Gesunde Beschäftigte Gesunde Betriebe Gesunde ... - DNBGF

DNBGF Konferenz 2010 

Gesunde Beschäftigte 

Gesunde Betriebe 

Gesunde Gesellschaft 

Impulsdialog 

„Gesunde Beschäftigte, 

gesunde Betriebe, gesunde 

Gesellschaft – wo stehen 

wir heute?“ 

Dr. Eleftheria Lehmann 

„Arbeitsmärkte in krisenhaften 

Zeiten – Chancen 

und Risiken für gesunde 

Arbeit?“ 

Sarah Mümken 

Workshops 

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit 

Betrieblicher Gesundheitsförderung 

Entgrenzte Arbeit, psychische 

Gesundheit und nachhaltige 

Präventionspolitik 

Betriebliches Gesundheitsmanagement 

in Großunternehmen 

Restrukturierungsprozesse in 

öffentlichen Verwaltungen 

und Betriebliches Gesundheitsmanagement 

Mehr Gesundheit wagen: 

Betriebliche Gesundheitsförderung 

in Einrichtungen des 

Gesundheitswesens 

Deutsches Netzwerk 

für Betriebliche 

Gesundheitsförderung 

Älter werden im Betrieb – Ein 

Beispiel guter Praxis 

Beschäftigungsfähigkeit von 

(Langzeit-) Arbeitslosen. 

Ergebnisse einer internationalen 

Studie 

Arbeiten wie verrückt: Psychische 

Gesundheit in KMU 

Nachhaltige Verankerung von 

BGM-Aktivitäten am Beispiel 

der Stadt München 

psyGA – Psychische Gesundheit 

in der Arbeitswelt 

fördern – eine Initiative von 

DNBGF und anderen im Rahmen 

der Initiative Neue Qualität 

der Arbeit INQA 

Organisationen im 

demographischen Wandel 

Gesundheitsorientierung 

in der Grundsicherung 

Gute gesunde Lehrkräfte – 

Lehrergesundheit in der guten 

gesunden Schule 

PRAGDIS – Gesundheitsförderung 

für Beschäftigte 

mit diskontinuierlichen 

Erwerbsverläufen 

Plenum 

„Die ,Dritte Kultur’ im 

Management: HR-Konzepte 

für die Zukunft“ 

Prof. Holger Rust 

1 

Das Deutsche Netzwerk für Betriebliche 

Gesundheitsförderung (DNBGF) ist Teil der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA)

„Gesunde Beschäftigte, gesunde Betriebe, 

gesunde Gesellschaft – wo stehen wir heute?“ 

Auf die Frage nach Erfolgen und Schwächen der betrieblichen 

Gesundheitsförderung gibt es je nach persönlicher Perspektive 

sehr unterschiedliche Antworten: Gesundheitsförderer, die 

grade ein erfolgreiches Projekt betreuen, werden eine positive 

Entwicklung sehen, Strategen, die das theoretisch Machbare 

im Blick haben, klagen womöglich über die Mühen des „dicke 

Bretter Bohrens“ und mangelnde Verbreitung. Vor diesem 

Hintergrund war der Einleitungsvortrag von Dr. Eleftheria 

Lehmann, Präsidentin des Landesinstituts für Gesundheit und 

Arbeit des Landes Nordrhein-Westfalen (LIGA) eine wertvolle, 

weil sachliche Bestandsaufnahme zur Frage „Wo stehen wir 

heute?“ 

Positive Botschaft Ihres Fazits: An Nutzen und Erfolg von BGF 

und BGM gibt es keine Zweifel. Schon mit dem bisherigen „alten 

Wissen“ kann man erfolgreich arbeiten, wenn es gelingt „robuste 

Werkzeuge“ für den Praxiseinsatz verfügbar zu machen. Denn 

auch am Bedarf an BGF gibt es keinen Zweifel. 

Nachgewiesen ist, so Dr. Lehmann eingangs Ihres Vortrags, dass 

sich der Zustand von Gesellschaften wie von Organisationen 

am Gesundheitszustand ablesen, Gesundheit die Wechselbeziehungen 

zwischen Individuen, Betrieben und Gesellschaft sichtbar 

macht. Auf Grundlage wissenschaftlicher Untersuchungen und für 

NRW vorliegenden Daten aus Gesundheitsberichten und Befragungen 

ergibt sich ein zwiespältiges Bild, wie es um die Gesellschaft 

bestellt ist. 

Einerseits ist die gesunde Lebenserwartung der Menschen im letzten 

Jahrzehnt deutlich angestiegen, andererseits gibt es objektiv 

wie subjektiv deutliche gesundheitliche Ungleichheiten zwischen 

verschiedenen Schichten. Je älter die Menschen und je niedriger 

ihre Schicht, desto schlechter ist ihr Gesundheitszustand. Das trifft 

auch auf die Gruppe der Arbeitnehmer zu: Je länger Beschäftigte 

im Berufsleben stehen, desto seltener glauben Sie, bis zum Rentenalter 

weiter arbeiten zu können – und je höher die berufliche 

Zusammenfassung des Vortrags von Dr. Eleftheria Lehmann, 

Landesinstitut für Gesundheit und Arbeit des Landes NRW 

2 

Position, desto höher wird die gesundheitsabhängige persönliche 

Arbeitsfähigkeit eingeschätzt. 

Auch auf die Frage, wie und wodurch Arbeitnehmer bei ihrer 

Arbeitsausübung belastet sind, gibt es kein einheitliches Bild. Das 

Belastungsgeschehen, so Dr. Lehmann, hat sich in den letzten 

Jahren „auf hohem Niveau stabilisiert“, aber vor allem die psychosozialen 

Belastungen haben in den letzten Jahren – nicht zuletzt 

wegen der zunehmenden Arbeitsmenge und dem größeren Zeitdruck 

– stetig zugenommen. Das hat Folgen: Während die absolute 

Zahl der Frühverrentungen abgenommen hat, ist die Anteil der 

durch psychische Erkrankungen verursachten Frühverrentungen 

im Zeitraum 2000 bis 2008 von 23 auf 38 Prozent gewachsen. 

Fragt man die Beschäftigten, helfen die Betriebe bislang unzureichend 

beim Umgang mit Belastungen. So werden die – oft verordneten 

– technischen Schutzmaßnahmen zwar überwiegend als 

„eher gut“ beurteilt, aber nur 36 Prozent der Beschäftigten geben 

ihrem Betrieb diese Note, wenn es um das Engagement in BGF 

geht. Eine Situation, die offenbar ein problematisches Verhalten 

zur Folge hat bzw. es zumindest nicht verhindern kann: 40 Prozent 

der Befragten, so Dr. Lehmann, nennen bei der Frage nach individuellen 

Verarbeitungsstrategien „Alkoholgenuss“. 

Vor diesem Hintergrund zeichnete die LIGA-Präsidentin auch bei 

der Frage „wo steht die BGF heute“ ein differenziertes Bild: 

Auf „Anbieterseite“ verfügen BGF und BGM heute, nicht zuletzt 

vorangetrieben durch europäische Initiativen, über eine gute 

Wissensbasis wie funktionierende Infrastruktur: Kranken- und 

Unfallversicherung arbeiten zusammen, neue Netzwerke und 

Institutionen wurden aufgebaut, die Forschung intensiviert und 

das Beratungsangebot verbreitert. 

Zugleich aber – und obwohl Rentabilität wie Gesundheitseffekte 

von BGF „solide belegt“ sind – setzen noch zu wenige Betriebe 

auf BGF oder gar betriebliches Gesundheitsmanagement. Zu viele

Unternehmen konzentrieren sich auf Einzelmaßnahmen, belassen 

es bei der Diagnose und verzichten gerade bei „einfachen“ Maßnahmen 

auf Qualitätssicherung und Evaluation. 

Das aber liegt nach Auffassung von Dr. Lehmann nicht daran, dass 

Gesundheitsförderer ihre Konzepte zu wenig verbreiten. Selbst 

für kleine und mittelständische Unternehmen gelte: die Informationen, 

die sie wollen und brauchen, holen sie sich selbst. Und 

Informationen, Ansätze gibt es offenbar genug, es liegt an den 

Unternehmen, sie zu nutzen. Es könne kein Ziel der BGF sein, der 

Komplexität betrieblicher Wirklichkeit durch genauso komplexe 

Ansätze von BGF und BGM zu begegnen. 

Auch wenn es so nicht ausgesprochen wurde, konnte man aus 

dem „Blick nach vorn“ der Referentin einen Appell zu mehr 

Pragmatismus und eine Warnung vor „Over-Engineering“ heraushören: 

Bei Evaluation und Qualitätssicherung solle man sich 

3 

auf Mindeststandards einigen. Gebraucht werden praxisnahe 

Werkzeuge, die die betriebliche Handlungsfähigkeit stärken, und 

zumindest die Praktiker sollten nicht auf immer neue Erkenntnisse 

der Wissenschaft hoffen. Es sei jetzt an der Zeit, die nachhaltige 

Umsetzung von BGF und BGM zu fördern. „Die Forschung“, so 

ihr Schlusswort, „ist immer langsamer als die Wirklichkeit, lassen 

Sie uns mit allem Wissen arbeiten.“

„Arbeitsmärkte in krisenhaften Zeiten – 

Chancen und Risiken für gesunde Arbeit?“ 

Seit fast einen Vierteljahrhundert ist BGF ein Thema für die 

Krankenversicherungen, und naturgemäß konzentrierte man 

sich bei der Entwicklung von Maßnahmen wie bei Forschungsvorhaben 

auf die damalige Situation. Die war gekennzeichnet 

von vergleichsweise sicheren, auf Dauer angelegten Vollzeitarbeitsverhältnisse. 

Seitdem hat sich die Arbeitsmarktlage 

stark verändert, Teilzeit, Leiharbeit Minijobs haben enorm 

an Bedeutung gewonnen, und spätestens mit den Krisen der 

letzten zehn Jahre sind unsichere Beschäftigungsverhältnisse 

für immer mehr Menschen zur Normalität geworden. Sarah 

Mümken vom Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der 

Universität Duisburg-Essen hat bei der DNBGF-Konferenz 

beschrieben, was das für die betriebliche Gesundheitsförderung 

bedeutet. 

Es ist ein oft beklagtes Dilemma der Primärprävention, dass z. B. 

mit den Angeboten von Krankenkassen in erster Linie Personengruppen 

mit vergleichsweise hohem Gesundheitsbewusstsein 

erreicht werden. In der BGF relativiert sich dieses Problem zumindest 

theoretisch, weil durch das Setting Betrieb ungelernte Arbeiter 

genau so angesprochen werden können wie Top-Führungskräfte, 

Personen mit Risikoverhalten genauso wie diejenigen, die sich 

aktiv um ihre Gesundheit kümmern. 

Doch gute Praxis der BGF und des BGM, das machte Sarah Mümken 

auf der DNBGF Konferenz deutlich, konzentriert sich - wie 

auch die Forschung - auf das so genannte männliche „Normalarbeitsverhältnis“. 

Damit wird die große Gruppe der Beschäftigten 

in unsicheren Arbeitsverhältnissen nicht erreicht, was aus zwei 

Gründen problematisch ist: Diese Gruppe mit sehr hohem Frauenanteil 

ist besonders hohen gesundheitlichen Risiken unterworfen 

– und sie ist in den letzten 20 Jahren ständig gewachsen, ohne 

dass ein Ende dieses Trends vorausgesagt werden kann. 

Nach den von Mümken vorgestellten Daten hat sowohl die Zahl 

der Teilzeitbeschäftigten wie die der Arbeitnehmer mit befristeten 

Verträgen zugenommen. Auch der Anteil der im Niedriglohnsektor 

arbeitenden Menschen ist gewachsen und tendiert langsam gegen 

Sarah Mümken, Institut Arbeit und Qualifikation 

an der Universität Duisburg/Essen 

4 

25 Prozent. In allen drei Gruppen ist die Zahl der Frauen zum Teil 

deutlich höher als die der Männer. Dabei wies die Referentin 

darauf hin, dass diese als atypische Beschäftigung bezeichneten 

Arbeitsverhältnisse nicht mit den „prekären“ gleichzusetzen sind, 

denn auch manche „Normalarbeitsverhältnisse“ wiesen prekäre 

Bedingungen auf. 

Prekarität, so Sarah Mümken, wird heute unscharf und unterschiedlich 

definiert. Sie selbst spricht von einer „unfreiwillig 

eingegangenen Unsicherheit, die nicht kompensiert wird“. Diese 

Unsicherheit hängt, außer an der persönlichen Lebenssituation, 

an verschiedenen arbeitsbezogenen Faktoren, z. B. an den materiellen 

Bedingungen, der (arbeits-) rechtlichen Situation, aber auch 

an Arbeitsqualität, Arbeitsplatzsicherheit und an der stark vom 

individuellen Gesundheitszustand bestimmten Beschäftigungsfähigkeit. 

Allerdings sei „Unsicherheit“ offenbar eine Kategorie, die nicht 

als Problem erkannt werde, weil es sich um ein „diffuses Gefühl“ 

handele. Deshalb illustrierte Sarah Mümken die Folgen anhand 

der Daten einer Befragung von weiblichen Reinigungskräften, bei 

denen die meisten der genannten Indikatoren auf „Unsicherheit“ 

stehen. 

Diese Frauen verdienen wenig, aber das Wenige stellt gleichwohl 

40 Prozent des Haushaltseinkommens; sie können ihren Lohn 

nicht selbständig durch Mehr- oder Minderarbeit beeinflussen; 

Ort und Dauer der Arbeit wechselt häufig und wird überwiegend 

durch die Interessen des Arbeitgebers bestimmt, weshalb es für 

die Betroffenen keine Planungssicherheit gibt, was natürlich die 

Abstimmung zwischen Beruf und Familienleben erschwert. 

Ihre Rechte als Arbeitnehmer kennen sie oft nicht oder verzichten 

darauf, sie einzufordern: Neun von zehn der befragten Frauen 

gehen trotz gesundheitlicher Beschwerden zu Arbeit, jede Zehnte 

glaubt gar, dass sie keinen Anspruch auf bezahlten Urlaub hat – 

und zwei Drittel werden oder fühlen sich durch Personal- oder 

Betriebsräte nicht bzw. schlecht vertreten. Wenig überraschend,

dass sie, wie wissenschaftlich schon im Gratifikationskrisenmodell 

von Prof. Siegrist für Personen mit Ungleichgewicht beschrieben, 

ihre Gesundheit subjektiv teils deutlich schlechter einschätzen, als 

die weibliche Gesamtbevölkerung. 

Anhand weiter Daten wies Sarah Mümken nach, dass sich (Arbeitsplatz-) 

Unsicherheit grundsätzlich im Gesundheitszustand niederschlägt; 

und zwar nicht nur bei der persönlichen Einschätzung des 

Gesundheitszustands, sondern auch beim Auftreten konkreter 

Beschwerden. Ob Herz-Kreislauf-Pprobleme, Rückenschmerzen, 

Verdauungsbeschwerden usw.: Alle weit verbreiteten Krankheitsbilder 

sind umso stärker ausgeprägt, je höher die Unsicherheit 

ist. Und die betrifft nicht nur den Niedriglohnsektor, sondern ist 

verbreitet auch bei Beschäftigten mit befristeter Beschäftigung 

oder in Leiharbeitsverhältnissen. 

Dabei wären nach Mümkens Erkenntnissen die ersten Schritte zur 

Reduzierung der Unsicherheit recht einfach: Positive Effekte seien 

schon festzustellen, wenn Vorgesetze frühzeitig über wichtige 

Entwicklungen sprechen und es funktionierende Personalvertre- 

5 

tungen gibt. Deshalb ist die Verringerung der Auswirkungen von 

Unsicherheit nach Meinung Sarah Mümkens nur eine Herausforderung 

für Praxis und Forschung. Die Unsicherheit selbst müsse 

verringert werden, es brauche z.B. Weiterbildungsangebote, die 

den Zugang zu anderen Arbeitfelder erleichtern, und nicht zuletzt 

müssten sich Arbeitschutz und Prävention verstärkt auf Arbeitnehmer 

ohne die so genannte „Normalbeschäftigung“ ausrichten. 

Immerhin: Dass das zunehmend geschieht, wurde in verschiedenen 

Workshops der DNBGF Konferenz deutlich.

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit 

Betrieblicher Gesundheitsförderung 

In Gesprächen der Konferenzteilnehmer wurde immer wieder 

diskutiert, ob und wie detailliert Unternehmen der finanzielle 

Nutzen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) 

vorgerechnet werden müsse. Angesichts der Prognosen zur 

sinkenden Zahl der Erwerbstätigen sollten Unternehmen 

erkannt haben, wie wichtig es ist, Menschen länger und 

gesund in Arbeit zu halten, sagen die einen. Aber, so das 

Gegenargument, immer noch entscheiden Unternehmen aufgrund 

betriebswirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Rechnungen 

über Investitionen – also müssten Gesundheitsförderer auch 

Zahlen liefern. Die Botschaft des Workshops „Wirksamkeit 

und Wirtschaftlichkeit betrieblicher Gesundheitsförderung“ 

relativiert das Problem: Zahlen zum wirtschaftlichen Ertrag 

können geliefert werden, und wer „wissen“ will, ob BGM 

das Kernleistungsversprechen „mehr Gesundheit“ erfüllt, 

bekommt ebenfalls wissenschaftlich haltbare Informationen. 

Beides ist offenbar notwendig, denn Einstellungen und Verhaltensweisen 

von Betrieben ergeben kein homogenes Bild. Aber auch 

unter den Fachleuten, für die die größere Verbreitung von BGM ein 

unumstrittenes Ziel ist, gibt es unterschiedliche Positionen. Auf 

der einen Seite forderte z. B. Prof. Holger Rust in seinem Beitrag 

den Abschied von der Kultur der kennzahldominierten Formalisten, 

die jede Zukunft verlässlich berechnen möchten. Das kommt 

der Einstellung mancher Teilnehmer entgegen, die meinen, das 

Unternehmen BGM angesichts von Bevölkerungsentwicklung und 

Produktivitätszielen als alternativlos erkennen müssten. Auf der 

anderen Seite berichteten Praktiker auf der DNBGF-Tagung davon, 

dass die Frage „Was kostet das, was bringt das“ immer noch eine 

entscheidende Hürde darstellt. 

Tatsächlich, so Ina Kramer vom BKK Bundesverband in ihrem 

Vortrag für den Workshop mit Verweis auf Daten der Initiative 

Gesundheit und Arbeit (iga), ist der Preis von Gesundheitsförderung 

für 34 Prozent der Unternehmen eine wichtige Hürde, bei 

Mittelständlern von 200 bis 499 Mitarbeitern sagen das sogar 48 

Prozent. Doch zum Teil deutlich höher ist der Wunsch nach über- 

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit sind bewiesen 

Daten zeigen: Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und 

Prävention wirkt und erzielt betriebswirtschaftliche Effekte 

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tragbaren Beispielen guter Praxis und nach Informationen zum 

Nutzen sowie nach persönlicher Unterstützung durch Fachleute 

der Sozialversicherungsträger. 

Ein Schwerpunkt des Vortrags lag daher auf Beispielen für die 

Wirksamkeit von BGF bzw. zunächst auf der Erklärung, auf welcher 

Grundlage wissenschaftlich begründete Aussagen zur Wirksamkeit 

gemacht werden können. Wie Ina Kramer mit Verweis auf 

den iga-Report 13 verdeutlichte, geht es dabei um die Methode, 

das Konzept der evidenzbasierten Medizin auf BGF und BGM zu 

übertragen. Dabei stellt sich die Frage nach der Evidenz von Maßnahmen, 

d.h. dem verlässlichen Wissensstand darüber, ob durch 

bestimmte Maßnahmen tatsächlich die erhofften Ziele erreichbar 

sind. Für den iga-Report wurde der methodische Ansatz eines 

„Reviews von Reviews“ gewählt. 

Auf dieser Grundlage konnten die Autoren des Reports bei den 

präsentierten Beispielen mehrheitlich immerhin „begrenzte“ Evidenz 

für den Erfolg von Maßnahmen erkennen, bei einer Reihe 

von Interventionen sogar eine starke Evidenz. Bei einzelnen 

Maßnahmen konnte kein Effekt ermittelt werden, für manche 

Aussagen fehlt es auch an klaren Daten, um verlässliche Angaben 

machen zu können. Einige Beispiele: Klare Aussagen zitierte Ina 

Kramer beim Thema Raucherprävention. Dass aufgrund von Gruppenentwöhnung 

wie durch individuelle Beratungen die Aufhörrate 

sinkt und die Zahl der Raucher abnimmt, ist stark evident und kann 

somit als belegt gelten. Anleitungen zur Selbsthilfe mithilfe von 

Medien zeigten dagegen keinen Effekt. Und während Rauchverbote 

nachweislich zu geringerem Konsum während der Arbeitszeit 

und zu besserer Luftqualität führen, könne man diesbezüglich 

keine Aussagen hinsichtlich der Raucherprävalenz oder Aufhörrate 

treffen. Anreize für einen Rauchstopp führen zwar zu guten Teilnahmeraten 

an Programmen zur Nikotinentwöhnung, haben aber 

offenbar keine Auswirkung auf die tatsächlichen Aufhörraten. 

Durchweg überzeugend sind auch die Erkenntnisse für dauerhafte 

angebotene Bewegungsprogramme zur Prävention muskoskelettaler 

Krankheiten: Sowohl für einen Rückgang der Beschwerden

wie der Fehlzeiten und der Schmerzstärke gibt es aufgrund der 

Studienauswertungen starke Evidenz. Vorhanden, aber nicht ganz 

so überzeugend belegt sind positive Auswirkungen von Stressmanagement-Techniken 

auf psychische Ressourcen, stressbedingte 

Beschwerden und die Qualität des Arbeitslebens. 

Das gleiche gilt für verschiedene Methoden, um Beschäftigte 

in Bewegung zu bringen oder für eine gesündere Ernährung zu 

gewinnen. Und wenn ein Betrieb verschiedene Maßnahmen 

kombiniert, um z. B. das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen 

zu verringern, kann er damit rechnen, dass nicht nur das Erkrankungsrisiko 

sinkt, sondern sich zugleich der allgemeine Gesundheitszustand 

bessert. Ähnliche Ergebnisse liefert die Auswertung 

von Studien zu kombinierten Programmen beim Thema Ergonomie 

und Partizipation: Hier werden nicht nur physische Faktoren 

positiv beeinflusst, auch auf die psychische Gesundheit haben 

Mehrkomponentenprogramme einen positiven Einfluss. 

Dass solche Ergebnisse auch einen messbaren ökonomischen 

Nutzen mit sich bringen, konnte Ina Kramer ebenfalls anhand von 

Reviews und insbesondere durch eine Metaanalyse belegen. Bei 

der Untersuchung von 56 Studien zu kombinierten Programmen 

mit mindestens 12monatiger Dauer habe man herausgefunden, 

dass sowohl die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten wie 

die Höhe der Krankheitskosten um mehr als ein Viertel gesenkt 

werden konnten. Das führe zu einem durchschnittlichen „Return 

on Investment“ (ROI) von 1:6. Bis zu zehn Euro, so Ina Kramer, 

7 

könnten – laut wissenschaftlicher Studien - für jeden in BGF investierten 

Euro in das Unternehmen zurück fließen. 

Treffen Gesundheitsförderer auf Betriebe, denen solche Durchschnittsrechnungen, 

die zum Teil auf Daten ganz anderer Unternehmen 

(andere Branchen, Größen, Märkte) beruhen, nicht genügen, 

können sie schon in absehbarer Zeit eine eigene, individuelle 

Rechnung aufmachen. Weil auch die iga-Fachleute erkannt haben, 

dass die bestehenden, überwiegend US-amerikanischen, Modelle 

für den Einsatz in Deutschland nicht geeignet sind, haben sie ein 

eigenes, einfaches und bedarfsgerechtes Instrument entwickelt. 

Mithilfe des iga-Return-on-Investment-Kalkulators kann aufgezeigt 

werden, inwieweit sich ein gut strukturiertes und an die Bedarfe 

des Unternehmens ausgerichtetes Mehrkomponentenprogramm 

auf die Kosten von Absentismus, Präsentismus und Krankheitsbehandlungen 

auswirkt. Gleichzeitig wird ein potentieller Return 

on Investment berechnet. Damit, so Ina Kramer, könnten auch 

Skeptiker überzeugt und könnte deshalb BGF spürbar stärker 

verbreitet werden.

Entgrenzte Arbeit, psychische Gesundheit 

und nachhaltige Präventionspolitik 

Die Zunahme psychischer Erkrankungen ist wie die meisten 

medizinischen Phänomene nicht monokausal zu erklären. 

Konsequentere Diagnostik, neue Krankheitsbilder, eine wachsende 

Bereitschaft der Betroffenen, sich zu ihrer Krankheit zu 

bekennen oder veränderte Verhältnisse im außerbetrieblichen 

Raum können eine Rolle spielen. Eine zentrale Rolle spielen 

aber eindeutig auch die Veränderungen in der Arbeitswelt. 

Für die DNBGF Konferenz gab Arno Georg von der Sozialforschungsstelle 

TU Dortmund einen Überblick dazu, wie diese 

Veränderungen aussehen und welche gesundheitlichen Folgen 

erkennbar sind. 

Unter dem Titel „Entgrenzte Arbeit, psychische Gesundheit und 

nachhaltige Präventionspolitik“ wurde zunächst skizziert, woran 

sich die Veränderungen festmachen: Es wird liberalisiert und dereguliert, 

der Wettbewerb innerhalb der Unternehmen nimmt zu, die 

so genannten Normalarbeitsverhältnisse verlieren an Bedeutung, 

für die Erbringung von Arbeit gibt es keine festen Zeiten und 

Orte mehr und die Mitarbeiter bzw. Funktionsbereiche sollen sich 

zunehmend selbst organisieren. 

Wie schnell und wie stark sich die Arbeitwelt verändert, machte 

der Vortrag mit einem Blick über die Entwicklung der Arbeitszeitformen 

deutlich: Das Verhältnis von Vollzeit- zu Teilzeitbeschäftigten 

veränderte sich von 1989 zu 2005 von 85 zu 15 auf 75 zu 25, die 

Zahl der Beschäftigten mit regelmäßigem Schichtdienst stieg im 

gleichen Zeitraum um ein Drittel. Auch die Zahl der Wochenendarbeiter 

wuchs spürbar, genauso wie der Anteil der Beschäftigen, 

die regelmäßig Überstunden machen. 

Dabei, auch das wurde durch Zahlen belegt, ist diese „Mehrarbeit“ 

längst nicht immer durch vertragliche Vereinbarungen 

gedeckt. Daten der BAuA für 2005 zeigen: Rund 37 Prozent der 

Beschäftigten haben eine Wochenarbeitszeit von 25 bis 39,9 

Stunden vereinbart, aber nur 16 Prozent bewegen sich in diesem 

Rahmen. Dafür arbeiten gut 46 Prozent zwischen 40 und 47,9 

Stunden, obwohl nur 34 Prozent entsprechende Verträge haben 

– und bei Personen, die tatsächlich über 48 oder gar 60 Stunden 

arbeiten, ist die Diskrepanz noch deutlich größer. 

Entgrenzte Arbeit: Zahlen belegen Auswirkungen 

der veränderten Arbeitswelt auf die Gesundheit 

8 

Das schlägt sich offenbar in der Verteilung gesundheitlicher Belastungen 

nieder: Unter Nervosität leiden 24 Prozent der Menschen 

mit bis zu 40 Wochenstunden, bei Vielarbeitern mit 64 und mehr 

Stunden sind es 32 Prozent. Ähnlich sieht es aus bei Schlafstörungen 

(15 zu 25) und bei psychischer Erschöpfung (16 Prozent zu 

25 Prozent). Von hohen psychischen Belastungen berichten dann 

auch 28 Prozent der Arbeitnehmer mit einer 40 Stunden Woche 

oder weniger, 55 Prozent der bis 56 Stunden arbeitenden und 68 

Prozent der Beschäftigten mit über 60 Wochenstunden. 

Zusätzlich belastend ist augenscheinlich, dass mit Zunahme der 

Wochenarbeitszeit - wenig überraschend - das Privatleben leidet 

und die Erholungsfähigkeit sinkt. 80 Prozent der Personen mit 

„normaler“ Arbeitszeit erleben ein ausgewogenes Verhältnis von 

Privat- und Arbeitsleben, aber nur etwas mehr als jeder Zweite 

mit bis zu 56 Stunden tatsächlicher Wochenarbeitszeit. Von den 

immerhin 24 Prozent aller Arbeitnehmer, die 60 bis 100 Stunden 

arbeiten berichten gerade 39 Prozent von einer guten „work-Life- 

Balance“, und 54 Prozent dieser Gruppe sagen, sie seien unfähig, 

sich zu erholen. Bei den „Normalarbeitern“ klagt darüber „nur“ 

jeder Fünfte. 

Doch nicht nur die zeitliche Belastung, auch die Organisation der 

Arbeit ist relevant für die Gesundheit der Beschäftigten. Das wird 

erkennbar, wenn man gesundheitliche Probleme von „Projektarbeitern“ 

mit denen in „Normalarbeit“ betrachtet. Allein unter 

Rückenschmerzen leiden beide Gruppen gleich häufig (die „Normalen“ 

etwas mehr), alle anderen Symptome tauchen bei Projektarbeitern 

um ein Vielfaches häufiger auf. Sie leiden fast dreimal so 

häufig unter Schlafstörungen oder Nervosität und vier- bis fünfmal 

so häufig unter Müdigkeit. Und diese Beschwerden betreffen 

keine Minderheit: Kopf- und Magenschmerzen gehören für knapp 

ein Drittel der Projektarbeiter zum Alltag, unter Nervosität oder 

Müdigkeit klagen gar 68 bis ca. 72 Prozent.

Betriebliches Gesundheitsmanagement 

in Großunternehmen 

Die ZunahmeMit der Volkswagen AG und der REWE Gruppe 

präsentierten zwei der größten deutschen Unternehmen ihr 

Gesundheitsmanagement auf der DNBGF Konferenz. Das 

unmissverständliche Bekenntnis beider zu Notwendigkeit 

und Nutzen von BGM hat hohen Referenzwert, weil die Unternehmen 

außer beim Faktor Größe sehr unterschiedlich sind: 

Eine vornehmlich gewerbliche geprägte Belegschaft hier, die 

Konzentration auf Dienstleistungen dort, eine Struktur mit 

wenigen Standorten und sehr hohen Mitarbeiterzahlen bei 

Volkswagen, eine sehr dezentrale Organisation mit tausenden 

von teils sehr unterschiedlichen Geschäftseinheiten bei 

REWE; und auf der einen Seite eine Arbeitswelt, bei der die 

Arbeitsbedingungen schon seit Jahrzehnte systematisch analysiert 

werden, während es vor allem im Handel trotz vieler 

Fortschritte noch Nachholbedarf gibt. 

Trotz dieser Unterschiedlichkeit wird bei der Betrachtung der beiden 

BGM-Konzepte deutlich: Motive und Ziele des Handelns sind 

bei beiden Konzernen ähnlich, auch die großen Linien in der Arbeit 

laufen parallel: BGM ist in beiden Unternehmen institutionalisiert, 

die Trennung zwischen Arbeits- und Gesundheitsschutz ist aufgehoben, 

alle relevanten Gruppen und Fachbereiche werden einbezogen, 

und der Präventionsbegriff wird umfassend umgesetzt, ob 

es nun um die Kombination von Verhältnis- und Verhaltensprävention 

geht oder um die Kompetenzerweiterung und Verantwortung 

von Führungskräften. 

Gleichwohl gehen beide ihren eigenen Weg, der ganz auf die Situation 

und den Bedarf des Unternehmens und seiner Mitarbeiter 

ausgerichtet ist. Dabei haben sie Ansätze entwickelt bzw. realisieren 

Maßnahmen, die auch anderen Betrieben beim Aufbau ihres 

BGM als Vorbild dienen können. 

Beispielhaft ist unter anderem, wie die Rewe-Gruppe systematisch 

Handlungsfelder fürs Gesundheitsmanagement identifiziert. 

Aufgegriffen werden nicht Trends und Themen, die im Rahmen 

der Gesundheitsförderung gerade aktuell diskutiert werden. 

Gesundheitsmanagement in Großunternehmen: 

Individuell und Vorbild zugleich: 

Bei VW und REWE ist BGM längst Alltag 

9 

Gehandelt wird in den Bereichen, die auf Grundlage der Analyse 

aller dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationsund 

Datenquellen als wichtig erkannt werden. 

So wertet das Gesundheitsmanagement nicht nur den Gesundheitsbericht 

aus, nutzt die Daten der Unfallstatistik sowie Auswertungen 

und Berichte von Berufsgenossenschaften und Behörden. 

Auch Daten des Personalcontrollings werden zur Identifizierung 

von Handlungsfeldern herangezogen, und konkrete Probleme an 

den einzelnen Arbeitsplätzen werden mithilfe einer Marktbegehungsliste 

erfasst und zum Thema des BGM gemacht. 

Besonders nützlich und arbeitserleichternd ist aus Sicht des Leiters 

des REWE Gesundheitsmanagements Roland Kraemer die 

Tatsache, dass der Konzern auf einen kassenartenübergreifenden 

Gesundheitsbericht zurückgreifen kann. Aufgrund der – auch bei 

Gesundheitsförderung nicht immer selbstverständlichen – großen 

Kooperationsbereitschaft der Kassen können die Daten so mit 

vergleichsweise geringem Aufwand erfasst, anonymisiert und 

aufbereitet werden. 

Bei der Auswertung nutzt Rewe Dienstleistungen des Team 

Gesundheit und der BKK Gesundheit. Der Bericht selbst wird 

entsprechend der Organisation der Gruppe aufgebaut, zusätzlich 

erhalten die strategischen Geschäftseinheiten einen individuellen 

Detailbericht, der mit den jeweils für Gesundheit Verantwortlichen 

diskutiert wird. 

Bei Volkswagen ist herauszuheben, wie der Konzern mit einem 

aufgrund der Mitarbeiterzahlen gigantischen Programm – zunächst 

in Deutschland – daran arbeitet, die Verhaltensprävention der 

Belegschaften zu fördern. Zwar sei die Zunahme der dominierenden 

Erkrankungen, so VW Gesundheitsmanager Dr. Uwe Brandenburg, 

nicht primär arbeitsabhängig, wirke sich aber natürlich 

auf die Arbeitsfähigkeit und damit auf Unternehmen aus. 

Weil diese Krankheitsentwicklung durch Prävention verhindert 

oder zumindest gebremst werden kann, hat Volkswagen einen

„Allgemeinen Gesundheits-Check up“ eingeführt, an dem sich 

alle Mitarbeiter auf freiwilliger Basis beteiligen können. Mit ihm 

sollen der persönliche Gesundheitszustand und die Fitness der 

Mitarbeiter ermittelt und Grundlagen für den Erhalt oder die Förderung 

beider Faktoren gelegt werden. 

Im Rahmen des Check up wird zudem ein detailliertes Gesundheits- 

und Fitnessprofil des jeweiligen Mitarbeiters erstellt. Auf 

dieser Grundlage werden ihm dann Handlungsempfehlungen 

gegeben und unterstützende Angebote gemacht .Der Check up 

ist nicht nur systematisiert und konzernweit standardisiert, er wird 

auch regelmäßig angeboten: Unter 45 jährige können sich alle fünf 

Jahre durchchecken lassen, die Älteren alle drei Jahre. 

Vorbildlich – und unter dem Gesichtspunkt der demografischen 

Entwicklung besonders wichtig – erscheint auch das Integrationsmanagement 

des Konzerns. Beteiligt sind hier die Vorgesetzen, 

der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung, die Sozialabteilung 

und die Personalplanung, aber auch die zuständige Kran- 

10 

kenkasse wird einbezogen. Ziel: Unter Nutzung der Expertise und 

Ressourcen aller Beteiligten und medizinischen Befunde werden 

vom federführenden Werksarzt individuelle Rehabilitationspläne 

entwickelt. 

Die können zur zügigen Wiederaufnahme der bisherigen Arbeit 

führen, aber auch zur stufenweisen Wiedereingliederung, zur 

Umsetzung des Mitarbeiters oder zur Einleitung zusätzlicher 

Therapien – und letztlich auch zur Verrentung. Wichtig dabei ist 

vor allem, dass jeder Mitarbeiter tatsächlich entsprechend seines 

Gesundheitszustands mit allen verfügbaren Werkzeugen betreut 

wird, um die Beschäftigungsfähigkeit soweit eben möglich wieder 

herzustellen.

Restrukturierungsprozesse in öffentlichen 

Verwaltungen und Betriebliches 

Gesundheitsmanagement 

In Zeiten ständiger Veränderungen kann sich betriebliches 

Gesundheitsmanagement nicht darauf beschränken, bestehende 

Organisationen zu gesunden Unternehmen zu machen. 

Weil wettbewerbsorientierte Organisationen heute einem 

stetigen Veränderungsdruck ausgesetzt sind – dessen Folgen 

vom „sich neu Erfinden“ bis zum Verschwinden vom Markt 

reichen –, sind Vorbereitung, Begleitung und Mitsteuerung 

der Veränderungen eine Aufgabe von wachsender Bedeutung. 

Dass der Umbau von Organisationen heute eine ökonomische 

Selbstverständlichkeit ist, beschrieb Prof. Dr. Karl Kuhn in 

seinem Vortrag „Restrukturierungsprozesse in öffentlichen 

Verwaltungen und Betriebliches Gesundheitsmanagement“. 

Dazu führte er den Teilnehmern vor Augen, welche Folgen 

sich aus Restrukturierungen ergeben, und erläuterte, welche 

Interventionen Unternehmen und Gesundheitsförderern möglich 

sind. 

Zunächst dokumentierte Prof. Kuhn, dass Restrukturierungsmaßnahmen 

längst ein internationales und branchen- wie betriebsgrößenübergreifendes 

Phänomen sind - und dass sie fast immer mit 

Arbeitsplatzverlusten verbunden sind. Anlass ist dabei offenbar 

nur in den wenigsten Fällen die Schließung eines Unternehmens, 

fast 90 Prozent der Arbeitsplatzverluste sind die Folgen interner 

Restrukturierungsmaßnahmen oder von Fusionen. 

Deshalb überrascht es nicht, wenn, wie Prof. Kuhn konstatiert, 

Restrukturierungen in der Regel als Krise wahrgenommen werden, 

„bei der sowohl die momentanen Arbeitsbedingungen als auch die 

Beschäftigung selbst auf dem Spiel stehen“. Die Konsequenz 

daraus: Die Unsicherheit auf allen Ebenen der Organisation nimmt 

zu und viele Beteiligte sehen sich in einer Art „sozialem Krieg“, 

in dem sie dann eine Vielzahl von „Waffen“ bzw. Strategien einsetzen. 

Kuhn nannte beispielhaft unter anderem die Bildung von 

Machtbündnissen, das Ausarbeiten bestimmter Taktiken, das Finden 

von Sündenböcken, betrügerisches Verhalten, die Verbreitung 

falscher Informationen usw. Unsicherheit, kombiniert mit solchen 

Methoden, führt deshalb nahezu zwangsläufig dazu, dass organi- 

11 

satorischer Wandel immer ein Stressfaktor ist – und zwar nicht nur 

für die entlassenen oder von Entlassung bedrohten Mitarbeiter. 

Als eine Ursache für den Stress durch Veränderungsprozesse 

identifiziert Prof. Kuhn den Faktor „Angst“. Damit gemeint ist 

nicht nur die konkrete Angst, z. B. vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, 

sondern eine generelle Angst vor Veränderungen. Denn 

auch die Zuweisung einer neuen Aufgabe, die Veränderung des 

sozialen Status im Betrieb oder auch nur die Versetzung in eine 

andere Abteilung mit unbekannten Kollegen bedeutet Verlust von 

Bekanntem und zumindest scheinbar Bewährtem – und löst damit 

Unsicherheit aus. Und zwar umso mehr, je überraschender man 

mit der Perspektive „Veränderung“ konfrontiert wird und je weniger 

Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit und vor allem Gerechtigkeit des 

Prozesses kommuniziert werden. 

Da aber Arbeitsplatzunsicherheit empirisch nachweisbar ähnliche 

Folgen hat wie Arbeitslosigkeit – laut Kuhn unter anderem negative 

Auswirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit, 

Gefahr eines Burnout oder Misstrauen gegenüber 

der Organisation -, weil dadurch die subjektive Zukunft unvorhersehbar 

und unkontrollierbar wird, wird Gesundheitsmanagement 

zu einem unverzichtbaren Element jedes langfristig denkenden 

Arbeitgebers. Und weil Restrukturierung de facto ein Dauerzustand 

in einer wettbewerbsorientierten Weltwirtschaft ist, ist die 

Verhinderung, zumindest aber der Abbau von Unsicherheiten ein 

zentrales Ziel von BGM. 

Dem Vortrag von Prof. Kuhn kann man entnehmen, dass der 

Weg dorthin durch zwei sich ergänzende Strategien vorgegeben 

wird: Auf der einen Seite geht es darum, die Betroffenen in die 

Gestaltung des Veränderungsprozesses einzubeziehen. Denn 

subjektiv erfahrene Gerechtigkeit, so Kuhn, erhöht die Akzeptanz 

für die Prozesse und erleichtert die Bewältigung der Veränderungen. 

Gerechtigkeit erleben die Menschen, wenn z. B. die 

Auswahlkriterien bei Entlassungen als gerechtfertigt gesehen 

werden und wenn die geplanten Maßnahmen nachvollziehbar

sind und der gesamte Prozess durch früh ansetzende, offene und 

„gerechte“ Kommunikation begleitet wird. Im Idealfall wird dann 

das Ziel erreicht, das die Bundesregierung in einem Leitfaden des 

Bundesinnenministeriums definiert hat, dass nämlich „die Betroffenen 

die Veränderungen wollen, richtig finden, gerne umsetzen 

und auch gut können.“ 

Deshalb sei es notwendig, einen „sozialen Geleitschutz“ zu 

entwickeln, der aber nicht nur ein Standardangebot der Beratung 

für Umbruchsituationen, nachhaltige Strategien zum Thema 

„Beschäftigungsfähigkeit“, mehr Qualität und Qualitätskontrolle 

bei Beratungen und Interventionen sichert. Ein Schlüsselelement 

ist auch die „Ausdehnung von Unternehmensverantwortung jenseits 

der aktuellen Beschäftigung“, wie es Prof. Kuhn formuliert. 

Diese breiter definierte Unternehmensverantwortung mündet 

idealerweise in die zweite Strategie zur Verringerung von Unsicherheit: 

Die Gründe für die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes 

oder auch vor neuen Aufgaben an anderer Stelle durch 

konkrete Angebote zu bekämpfen. Dazu gehört es, „überflüssigen“ 

Mitarbeitern direkt eine neue Beschäftigung zu vermitteln 

oder ihnen durch individuell zugeschnittene Fortbildungen und 

neue bzw. zusätzliche Qualifikationen neue berufliche Perspektiven 

zu eröffnen, die dann am besten ein Beschäftigungsangebot 

enthalten. 

Als Beispiel aus der Praxis nannte Karl Kuhn die Umsetzung des 

Beschäftigungsbündnisses bei der Deutschen Bahn, mit dem 

seit fast 15 Jahren die weitreichenden Änderungen des Konzerns 

(nicht nur) im Interesse der Mitarbeiter begleitet werden – und 

das offenbar funktioniert, weil es einen internen Arbeitsmarkt, 

eine Institution zu Weiter- oder Neuqualifizierung und gezieltes 

Insourcing miteinander kombiniert. 

Laut Prof. Kuhn konnten z. B. 2008 75 Prozent der Bahnmitarbeiter, 

deren Arbeitsplatz wegfiel direkt in andere Stellen des Konzerns 

vermittelt werden. Die restlichen 25 Prozent wurden bei um 

12 

15 – 20 Prozent verringertem Einkommen vom DB JobService so 

fit gemacht für neue Aufgaben, dass ca. zwei Drittel dieser Gruppe 

anschließend weiter im Konzern beschäftigt werden konnten. 

Was aber nur möglich ist, weil die Deutsche Bahn über ein eigenes 

„Zeitarbeit-Unternehmen“ verfügt, das mit Aufgaben betraut 

wird, die ansonsten an externe Anbieter „outgesourct“ würden 

oder schon „outgesourct“ worden waren. 

Für Konzerne mit sechsstelligen Mitarbeiterzahlen kann das Vorgehen 

der DB ein interessantes Modell sein. Mittelständler und 

kleinere Unternehmen dürften dagegen nur selten so große Dispositionsmöglichkeiten 

haben. Ob das durch regionale oder branchenbezogene 

Netzwerke zu kompensieren ist, wäre zweifellos 

einen Versuch wert. Einfach nichts zu tun oder sich in Einzelmaßnahmen 

zu verlieren, wäre jedenfalls die schlechtere Alternative, 

gerade auch aus ökonomischer Sicht. 

Denn wenn Restrukturierungen scheitern oder große Probleme 

erzeugen, wie es ja gerade bei Fusionen häufig zu erleben war, 

liegt das selten an einer falschen unternehmerischen Strategie. 

Ein entscheidender Fehler der Manager liege darin, so Kuhn, dass 

sie die Bedeutung von Menschen nicht verstehen und auch nicht 

verstehen, dass Menschen unterschiedlich auf Wandel reagieren. 

Denn „nicht die Strategie, sondern die menschliche Dimension 

war für 60-75 % der Fehler bei allen Restrukturierungen verantwortlich.“

Mehr Gesundheit wagen: Betriebliche Gesundheitsförderung 

in Einrichtungen des Gesundheitswesens 

Das Krankenhauswesen ist vielleicht mehr noch als andere 

Versorgungsbereiche eine Dauerbaustelle des Gesundheitssystems. 

Dabei bewegt es sich im Spannungsfeld des Strebens 

nach immer besserer Versorgungsqualität und seiner Rolle 

als Kostenfaktor, der bei Reformbemühungen meist in Mittelpunkt 

steht. Den Preis dafür zahlen nicht zuletzt die Mitarbeiter: 

Das Gesundheitswesen weist regelmäßig den höchsten 

Krankenstand auf, und auf die Belegschaften von Kliniken 

und Pflegeeinrichtungen entfallen dabei die „Spitzenwerte“. 

Im Workshop “Mehr Gesundheit wagen“ erfuhren die Konferenzteilnehmer, 

wie dem durch BGM entgegengewirkt 

werden kann. Zudem erfuhren sie, dass Kliniken durchaus 

auf gängige Leistungen – und damit Umsätze – verzichten, 

wenn sie medizinisch nicht notwendig sind, wie das Projekt 

„Natürliche Geburt im Krankenhaus“ des Universitätsklinikums 

Bonn zeigt. 

Dass Engagement für betriebliches Gesundheitsmanagement in 

Krankenhäusern erfolgreich sein kann, hat zuletzt eine repräsentative 

Krankenhausbefragung zum Thema „Gesundheitsförderung 

und Qualitätsmanagement im Krankenhaus“ nachgewiesen. In 

der vom Deutschen Krankenhausinstitut (DKI), den Universitäten 

Hamburg und Düsseldorf und der Hans Böckler Stiftung durchgeführten 

Studie schnitten die Mitglieder im Deutschen Netz 

Gesundheitsfördernder Krankenhäuser in fast allen Befragungsbereichen 

besser ab als der Durchschnitt der Kliniken. 

Wie das zu erreichen ist, erläuterte Dr. Karsten Thren von der Klinik 

Niedersachsen in Bad Nenndorf auf der DNBGF-Konferenz. Wichtigste 

Erkenntnis: Bei Zielen und Grundlagen unterscheidet sich 

BGM im Krankenhaus nicht von den Konzepten anderer Branchen. 

Es geht um die Verbindung von Verhaltens- und Verhältnisprävention 

und um die Integration des BGM in die vorhandenen Strukturen. 

Außerdem, das wird angesichts der Präsentation des Bad Nenndorfer 

Beispiels klar, sind laufende Information und Einbindung der Mitarbeiter 

aller Bereiche der Krankenhäuser eine notwendige Voraussetzung 

für den Erfolg. Die Mitarbeiter spielen auf allen sieben von 

BGM in Krankenhäusern: Methoden und Instrumente 

des BGM funktionieren auch in Kliniken 

13 

Dr. Thren vorgestellten Stufen auf dem Weg zum funktionierenden 

BGM eine nennenswerte und meist aktive Rolle. 

Dass BGM im Hochleistungsbetrieb Krankenhaus noch weniger 

als in anderen Branchen nach dem Motto „Beschlossen, verkündet 

und vollzogen“ realisiert werden kann, macht ein Blick auf die 

Zeitachse des Projekts deutlich: Die ersten Überlegungen fanden 

im September 2007 statt; bis zur Erarbeitung von „abteilungsbezogenen 

Optimierungspotenzialen“ auf Grundlage der Evaluation 

einer Erprobungsphase vergingen über zweieinhalb Jahre. Die 

haben sich allerdings schon gelohnt, wie der Referent am Beispiel 

des besonders belasteten Pflegedienstes beschrieb. 

Bei der Auswertung einer Mitarbeiterbefragung sowie der vorhandenen 

Kennzahlen hatte sich herausgestellt, dass die Belastungen 

hier durch hohen Zeitdruck, ungeplante Patientenkontakte und 

Fehler bei der Übertragung von Informationen sowie seitens des 

externen Labors verursacht wurden. Die Konsequenz: Auch bei 

der auf den Stationen geleistete Arbeit war die Fehlerhäufigkeit 

hoch, die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Patienten nur mäßig 

– und die Personalplanung litt unter hoher Fluktuation und hohen 

Fehlzeiten. 

Mit wenigen und nicht sehr aufwändigen Maßnahmen – Planung 

von Patientenkontakten soweit wie möglich, Wechsel des 

Laboranbieters, besseres Patientenmanagement und veränderter 

Medikationspläne – wurde einiges erreicht: Die Zahl ungeplanter 

Patientenkontakte wie die Wartezeiten der Patienten wurde 

reduziert, die Prozesse verlaufen nun gleichmäßiger, die Zahl vermeidbarer 

Fehler sank und vor allem stieg die Zufriedenheit von 

Mitarbeitern und Patienten. 

Angesichts dieser Ergebnisse ist es Ziel in der Klinik Niedersachen, 

einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für das BGM zu etablieren. 

Eine Reihe von Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterqualifizierung 

und Mitarbeiterzufriedenheit ist für den Rest des 

Jahres 2010 dann auch schon geplant.

Eine Sonderstellung im Rahmen der DNBGF-Konferenz nahm das 

ebenfalls im Workshop vorgestellte Projekt des Bonner Universitätsklinikums 

ein, das auf die Einrichtung eines „Versorgungskonzepts 

Hebammenkreißsaal“ zielte. Hierbei handelt es sich also 

nicht um eine typische BGF- oder BGM Maßnahme. Eher könnte 

man vom systematischen Abbau einer über Jahre gewachsenen 

Überversorgung sprechen, durch die das natürliche Gesundheitsbewusstsein 

von ansonsten als Patientinnen behandelten Müttern 

gefördert wird. 

Das führt natürlich auch zu veränderten Prozessen und Anforderungen 

an die Belegschaft und ermöglicht gesunden Schwangeren 

eine natürliche Geburt, was wiederum nach den Ausführungen 

von Andreas Kocks, Krankenpfleger und Pflegewissenschaftler, 

die Zufriedenheit der „Patientinnen“ erhöht. Immerhin werden in 

Deutschland mittlerweile 97 Prozent aller Kinder im Krankenhaus 

geboren, 90 Prozent der Frauen erhalten während der Geburt 

medizinische Interventionen, fast jede dritte Frau bringt ihr Kind 

per Kaiserschnitt auf die Welt – ein erheblicher Eingriff, der längst 

nicht immer medizinisch indiziert ist. 

14 

Die Philosophie des neuen Versorgungskonzepts beruht dann 

auch auf der Erkenntnis: „Schwangerschaft, Geburt, Wochenbett 

und die Zeit danach sind primär natürliche Lebensvorgänge.“ Und 

für die Begleitung vor, während und nach der Geburt sind die Hebammen 

augenscheinlich die besten „Versorgerinnen“, zumindest 

wenn es sich nicht um Risikoschwangerschaften handelt. 

Darin liegt übrigens auch ein Aspekt betrieblicher Gesundheitsförderung: 

Denn für die Hebammen, die durch die Medizinisierung 

von Geburten oft in eine nachrangige Rolle gedrängt werden, 

bringt das die „eigenverantwortliche Organisation und selbständige 

Tätigkeit“. Weil zudem mit dem Neuen Versorgungsaspekt 

auch die neuen Prozesse unter Gesundheits- und Belastungsaspekten 

geplant werden können, kommen sozusagen nebenbei 

Erkenntnisse der betrieblichen Gesundheitsförderung zum Tragen.

Älter werden im Betrieb – 

Ein Beispiel guter Praxis 

Für viele Arbeitgeber ist die demografische Entwicklung bislang 

noch ein theoretisches Problem. Doch an vielen Stellen 

hat der Wettbewerb Talente und Fachkräfte schon begonnen. 

Neben Großunternehmen, die um Führungskräfte und 

-nachwuchs werben nehmen daran auch hoch spezialisierte 

mittelständische Unternehmen mit eher kleinen Belegschaften 

teil. Auch hier geht es um „Nachwuchs“, vor allem aber haben 

sie erkannt, wie problematisch es sein kann, wenn langjährige 

Mitarbeiter das Unternehmen aus gesundheitlichen Gründen 

frühzeitig verlassen – und damit Wissen und Kompetenz verloren 

gehen. Im Workshop „ Älter werden im Betrieb – Ein 

Beispiel guter Praxis“ wurden Theorie und Praxis des betrieblichen 

Gesundheitsmanagements angesichts der demografischen 

Entwicklung vorgestellt. 

Eine Analyse der Situation und daraus abgeleitete Handlungsoptionen 

waren das Thema von Dr. Michael Drupp vom AOK Institut 

für Gesundheitsconsulting. In seiner Bestandaufnahme verwies er 

einerseits auf positive Entwicklungen: Gesund älter werden und 

Demografie sind mittlerweile Trendthemen, die in Fachveranstaltungen 

und Netzwerken behandelt werden, zu denen es Beispiele 

guter Praxis gibt und die von renommierte Großunternehmen auf 

die Agenda genommen wurden. Andererseits identifizierte er verschiedene 

„Defizitbereiche“, zu denen beispielsweise der Trend 

zu Einzelmaßnahmen gehört, aber die mangelnde Evaluation von 

Projekten, die schwache Verbreitung im KMU- Bereich oder unzureichende 

Zusammenarbeit der beteiligten Träger. 

Anhand von AOK Daten belegte Dr. Drupp, dass die Zahl der 

Arbeitsunfähigkeiten bei den meisten verbreiteten Krankheitsarten 

sowie in den meisten Berufsgruppen ab Mitte des 20. Lebensjahre 

bis zum Rentenalter kontinuierlich steigt. Trotzdem stellt für ihn 

nicht nur die wachsende Zahl der Älteren ein Problem für die Unternehmen 

dar, sondern auch die sinkende Zahl der Jüngeren. Denn 

das führe zu Rekrutierungs- und Betriebsbindungsproblemen und 

damit zu einem „war for talents“, also zum harten Wettbewerb um 

Talente. Umso wichtiger wird die Aufgabe des Gesundheitsmanagements, 

die Älteren länger und gesund in den Betrieben zu halten. 

15 

Betriebliches Demografiemanagement 

funktioniert in Theorie und Praxis 

Um das zu erreichen, sollte auf zwei Ebenen gehandelt werden: Auf 

der einen Seite durch neue bzw. veränderte Ansätze bei der Konzeption 

von Maßnahmen und Projekten, auf der anderen Seite bei 

den organisatorischen Rahmenbedingungen. Wichtig, auch unter 

Kosten-/Nutzenaspekten, sei die „Vorrangigkeit der Primär- und der 

Sekundärprävention vor der Tertiärprävention“; dieses „je früher 

desto besser“ gilt schließlich für alle Aktivitäten von Gesundheitsförderung 

und Prävention. 

Zudem sollte man bei der Arbeit mit und für die Älteren weniger auf 

deren Schwächen, als auf ihre Stärken schauen, Dr. Drupp nennt 

dass „vom Defizitansatz zum Potenzialansatz“ zu wechseln. Denn 

zweifellos nähmen manche Fähigkeiten mit dem Alter ab, aber 

Intelligenz, Kreativität, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit 

u.a. änderten sich nur unwesentlich. Bei Faktoren wie z. B. betriebsspezifischem 

Wissen, Betriebstreue, Urteilsfähigkeit und Qualitätsbewusstsein 

seien mit zunehmendem Alter sogar Verbesserungen 

festzustellen. 

Im Hinblick auf organisatorische Änderungen riet der Referent 

dazu, das Themenfeld Gesundheit und Altern systematisch in alle 

Managementprozesse einzubeziehen und auch das Eingliederungsmanagement 

weiter zu professionalisieren. Und weil insbesondere 

KMU auf „einfache und kostengünstige“ Lösungen angewiesen 

sind, gelte es hier, die schon existierenden Netzwerke und intermediären 

Strukturen weiter auszubauen. 

Wie sinnvoll das ist, erfuhren die Teilnehmer des Workshops durch 

die Präsentation von Thomas Spersveslage von der Wurst-Stahlbau 

GmbH im niedersächsischen Bersenbrück. Es handelt sich um 

einen Familienbetrieb mit rund 170 Mitarbeitern, dessen außergewöhnliche 

Qualitätsphilosophie ihm z. B. Aufträge bei der Errichtung 

der deutschen Antarktisstation oder dem Umbau des Bremer 

Weserstadions einbrachte. 

Schon 2005 wurde bei Wurst mit dem Aufbau von BGM begonnen, 

wobei der Mittelständler von der Zusammenarbeit mit dem 

INQUA-Kompetenznetzwerk profitierte. Ein sinnvoller wie letztlich

notwendiger Schritt, denn so mussten die Niedersachsen das Rad 

nicht neu erfinden, wenn es um Aufgaben wie Führung und Kommunikation, 

Benchmarking, Nachhaltigkeit und natürlich Demographie 

50+ ging. 

Die vielfältigen, auf Basis von Mitarbeiterbefragungen realisierten – 

und überwiegend recht einfachen - Maßnahmen schlagen sich bei 

Wurst messbar nieder: Krankenstand und Krankenkosten sanken 

genauso wie die Zahl der Arbeitsunfälle, vor allem wurde die Mitarbeitermotivation 

erhöht und führte zu höherer Produktivität. Einfach 

klingen auch die Maßnahmen, über die aus der Alterstruktur der 

Belegschaft das Beste für Unternehmen und Mitarbeiter herausgeholt 

werden soll. 

So lernen in altergemischten Teams alt und jung voneinander, ein 

systematisches Fortbildungsmanagement erleichtert das lebenslange 

Lernen und erlaubt Mitarbeitern jeden Alters, sich weiter zu 

entwickeln. Durch die Anschaffung technischer Hilfsmittel werden 

Belastungen verringert, die gerade den Älteren zu schaffen 

machen. 

16 

Tatsächlich unterstreicht das Beispiel aus Bersenbrück die von Dr. 

Drupp vorgestellten Erkenntnisse: Viele für den Betrieb wichtigen 

Fähigkeiten und Eigenschaften wie soziale und kommunikative 

Kompetenzen, Problemlösungsfähigkeiten, Sorgfalt u.a. nehmen 

mit dem Alter zu. Nur in einem Punkt fallen die Mitarbeiter von 

Wurst aus dem von Dr. Drupp skizzierten Muster: Sie sind nicht 

öfter krank, als ihre jüngeren Kollegen. Was den Schluss erlaubt, 

dass nicht Arbeit im Alter krank macht, sondern das Fehlen von 

alter(n)sgerechten Arbeitsbedingungen.

Beschäftigungsfähigkeit von (Langzeit-) 

Arbeitslosen. Ergebnisse einer internationalen Studie 

Dass Langzeitarbeitslosigkeit mit einem wachsenden Erkrankungsrisiko 

einhergeht, ist gut dokumentiert und erschwert 

naturgemäß die Vermittlung. Im Workshop Beschäftigungsfähigkeit 

von (Langzeit-) Arbeitslosen gab die Diplom-Psychologin 

Barbara Gawlik-Chmiel vom Werkstatt Frankfurt e.V. in 

Frankfurt am Main Einblick in die Ergebnisse einer internationalen 

Studie, die auf ein zusätzliches Problem hindeuten. 

Offenbar verlieren Menschen mit zunehmender Dauer der 

Arbeitslosigkeit auch den Glauben an ihre Arbeitsfähigkeit 

bzw. ihre tatsächliche Arbeitsfähigkeit. 

In der Studie von Barbara Gawlik-Chmiel wurde untersucht, wie 

dieser Personenkreis seine Arbeitsfähigkeit subjektiv bewertet. Als 

Instrument dafür wurde der Work Ability Score verwendet, mit dem 

das Verhältnis der gegenwärtigen Arbeitsfähigkeit mit der bestmöglichen 

bestimmt wird. Die Selbsteinschätzung von Langzeitarbeitslosen 

zeigt danach, dass sie ihre aktuelle Beschäftigungsfähigkeit 

(Employability) im Vergleich zur besten je erreichten Arbeitsfähigkeit 

mit wachsender Dauer der Arbeitslosigkeit niedriger bewerten. 

Da die Studie erst in diesem Herbst in einer wissenschaftlichen 

Publikation veröffentlicht wird, konnten Detailergebnisse an dieser 

Stelle nicht präsentiert werden. Immerhin: Das Abstract zeigt, dass 

es sich um kein spezifisch deutsches Problem handelt. Denn die 

Wer keine Arbeit hat, 

verliert den Glauben an seine Arbeitsfähigkeit 

17 

Schlussfolgerung, „dass sich die Verweildauer in der Langzeitarbeitslosigkeit 

auf das Erleben der Arbeitsfähigkeit negativ auswirken 

wird“, basiert auf der Befragung von insgesamt 644 Personen aus 

Frankfurt am Main, Warschau und Graz. 

Befragt wurden Personen, die sich „in temporären sozialen Beschäftigungsformen 

oder in gesundheitsfördernden bzw. arbeitsmarktintegrativen 

Kompetenzaufbauenden Maßnahmen“ befanden und 

durch die alle relevanten Subgruppen (nach Geschlecht, Alter, Dauer 

der Arbeitslosigkeit, gesundheitlichen Beeinträchtigungen und 

Lebensräumen) vertreten waren.

Arbeiten wie verrückt: 

Psychische Gesundheit in KMU 

Das Thema psychische Gesundheit am Arbeitplatz ist für 

die BGF – und erst recht in der öffentlichen Diskussion – 

noch relativ neu. Trotzdem könnten Außenstehende durch 

die Berichterstattung den Eindruck gewinnen, als sei das 

Problem wenn nicht das einzige, so doch das wichtigste 

der BGF; zugleich tun eifrige Dienstleister so, als wäre es 

längst erfasst und könne mit bekannten Instrumenten und 

Methoden bekämpft werden. Beide Positionen sind aus 

Sicht von Dr. Peter Bärenz von der Berufsgenossenschaft 

Nahrungsmittel und Gaststätten (BGN) 

problematisch, wie er in seinem Vortrag „Arbeiten wie verrückt 

– Psychische Gesundheit in KMU“ erläuterte. Weder 

sei es richtig, BGF zu sehr auf „psychische Gesundheit“ zu 

konzentrieren, noch könne man Ergebnisse der Ursachenforschung 

und erfolgreiche Ansätze aus Großunternehmen 

auf kleine und mittelständische Betriebe übertragen. 

Wer die psychische Gesundheit im Betrieb zum Thema machen 

wolle, so seine Eingangsthese, dürfe nicht nur die Folgen 

arbeitsbedingten Stresses betrachten. Man müsse auch im Blick 

behalten, inwieweit psychische Störungen von Mitarbeitern die 

Ausgangssituation bestimmen. Und man dürfe nicht allein die 

psychische Situation als Indikator nehmen, es ist, so Bärenz, 

„auch die somatische Komorbidität zu beachten“ und bei Diagnosen 

und Interventionen zu berücksichtigen. 

Zugleich kritisierte Dr. Bärenz die Tendenz, aus allgemeinen 

epidemiologischen Daten auf Handlungsfelder der BGF zu 

schließen. Sein Urteil ist eindeutig: „Die Großepidemiologie 

ist für eine Beurteilung des betrieblichen Problems nicht zu 

gebrauchen.“ Er stellt zwar nicht in frage, dass psychische 

Probleme vermehrt wahrgenommen oder als behandlungsbedürftig 

eingestuft werden. Doch bezweifelt Peter Bärenz, dass 

es sich dabei um eine tatsächliche Zunahme der Fälle handelt. 

Vielmehr vermutet er, dass die Menschen heute vermehrt 

zu ihren psychischen Problemen stehen, z. B., weil die Stigmatisierung 

nachgelassen hat; oder dass heute Probleme als 

behandlungsbedürftig gesehen werden, die früher womöglich 

als Stimmungs- oder Befindlichkeitsstörungen abgetan wurden 

(auch weil neue Krankheitsbilder definiert wurden). 

Anhand einer Studie der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel 

und Gaststätten belegte er außerdem, dass es bei psychischen 

Belastungen, anders als bei physischen, keine zwangsläufigen 

Kausalitäten gibt. Beispiele aus Gastronomie und Hotellerie 

zeigen, dass selbst dauerhaft hoher zeitlicher Arbeitsaufwand 

mit zu kurzen Ruhephasen und privatlebenfeindlichen Arbeitszeiten 

eben nicht alle Menschen krank machen. Offenbar, so 

Dr. Bärenz, spielen die individuelle „Ausstattung“, persönliche 

Bewältigungsmechanismen und individuelle Ressourcen eine 

wichtige Rolle. 

Die Studie ergab beispielsweise, dass die Mitarbeiter von 

kleineren gastronomischen Betrieben (10 oder weniger Mitarbeiter) 

immerhin durchschnittlich 66 Stunden die Woche arbeiten, 

60 Prozent davon sogar ohne Ruhetag. Aber: Die meisten 

Befragten fühlen sich dabei recht gesund. Sie bewerteten ihren 

Gesundheitszustand im Durchschnitt mit der Note 2,1 auf einer 

fünfstufigen Skala. Auch die Arbeitsfähigkeit scheint unter der 

hohen Belastung nicht zu leiden, 75 Prozent der Befragten ordnen 

sie auf einer 10-stufigen Skala höher als 7 ein. 

Deshalb, so erläutert Dr. Bärenz, helfe es KMU wenig, Konzepte 

aus Großbetrieben zu übertragen, mit denen spezifische und 

in großen Organisationen zweifellos immer vorhandene Probleme 

angegangen werden sollen. BGF in KMU sollte sich an 

der tatsächlichen Gesundheitssituation möglichst der einzelnen 

Mitarbeiter orientieren bzw. die Folgen bestimmter betrieblicher 

Bedingungen oder Veränderungen aufgreifen. Deshalb sei es 

notwendig, ihnen variable und vor allem einfach zu nutzende 

Instrumente und Materialien zur Verfügung zu stellen. 

Unter anderem sieht er Bedarf für einen wirklich einfachen 

Selbstcheck oder für ein Stufenmodell, das Diagnosen und Interventionen 

unterschiedlicher Komplexität erlaubt. Bei Information 

und Aufklärung der Unternehmen gehe es weniger um fachlich 

18 

BGF in KMU darf sich nicht nur 

auf Stressfolgen konzentrieren

schlüssige Papiere als um Verständlichkeit – und um eine Form der 

Darstellung, die nicht nur nackte Fakten präsentiert, sondern die 

„emotionale Erfahrung“ der Adressaten berücksichtigt. 

Für Peter Bärenz macht das deutlich: „Der Zugang zu den Betrieben 

muss diskutiert werden.“ Denn was für Großbetriebe oder aktive 

große Mittelständler eine rational nachvollziehbare unternehmerische 

Aufgabe ist, ist für KMU oft eine ganz neue Welt, die auf den 

ersten Blick gar nicht mit ihren eigentlichen Aufgaben zu tun hat. 

Sie sehen den Aufwand, die Kosten und fürchten womöglich die 

Fremdsteuerung durch externe Experten. Was sie brauchen, sind 

konkrete Lösungen für konkrete, oft individuelle Probleme. 

Anders ausgedrückt: Wenn der Chef eines KMU hört, es sei 

enorm wichtig, die psychische Gesundheit seiner Mitarbeiter zu 

verbessern, ist das womöglich ein zu abstrakter Anspruch. Bietet 

man aber beispielsweise an zu überprüfen, wie Veränderungen 

19 

im Betrieb sich auf die Mitarbeiter auswirken können und wie sie 

gesundheitsverträglich zu organisieren sind, oder greift auf, welche 

Folgen Doppelbelastungen haben und wie man die Erholungsfähigkeit 

Einzelner erkennen bzw. fördern kann, ist das näher an der 

betrieblichen Wirklichkeit und am Denken der Unternehmer – und 

dürfte den BGF-Experten eher die Türen öffnen.

Nachhaltige Verankerung von 

BGM-Aktivitäten am Beispiel der Stadt München 

Landeshauptstadt meldet „Vollzug“: 

In München ist BGM dauerhaft in die Verwaltungskultur integriert 

Obwohl immer mehr Unternehmen sich für BGF und BGM interessieren, 

klafft weiterhin eine Lücke zwischen Erkenntnisstand 

und Umsetzungsgrad. Im Einführungsvortag zu Konferenz hatte 

Dr. Eleftheria Lehmann festgestellt, dass BGF-Aktivitäten 

häufig nur bis zur Diagnosephase reichen und Unternehmen 

sich zu häufig mit Einzelmaßnahmen begnügen. Umso wichtiger 

sind Beispiele wie das der Stadt München. Deutschlands 

größter kommunaler Arbeitgeber konnte auf der DNBGF 

Tagung vermelden „die Verankerung von BGM als integraler 

Bestandteil der Verwaltungskultur ist abgeschlossen.“ 

Sabine Can, BGM-Fachfrau der Stadt, skizzierte im Workshop 9 die 

Ausgangslage, den Weg des „Münchener Modells“ und bisherige 

Ergebnisse. Dabei bestätigte sie auch die Erkenntnisse der „Theoretiker“, 

z. B. dass BGM nur als dauerhafter Prozess funktioniert, in 

bestehende Strukturen eingebaut werden muss, Zeit braucht und 

vor allem eine „originäre Führungsaufgabe“ ist. 

Bemerkenswert ist das Münchener Beispiel auch, weil das Unternehmen 

Landehauptstadt aufgrund seiner komplexen Strukturen 

kein einfaches Feld für die Implementierung eines BGM ist. Die insgesamt 

rund 30.000 Beschäftigten arbeiten an hunderten Standorten 

mit sehr unterschiedlichen Aufgaben in einer großen Vielfalt von 

Berufsbildern, es gibt verschiedene Arten von Beschäftigungsverhältnissen, 

und nicht zuletzt ist die Stadtverwaltung wie alle öffentlichen 

Verwaltungen von Hierarchien und Entscheidungsprozessen 

geprägt, die manche Veränderungen schwieriger machen, als das 

in gut aufgestellten privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen 

der Fall ist. 

Dass Gesundheitsförderung zum Thema werden müsse, wurde in 

München schon Anfang des letzten Jahrzehnts erkannt. Die Auswertung 

der AU-Daten der damals rund 12.500 AOK-Versicherten 

brachte beispielsweise zutage, dass die Belegschaft überdurch- 

20 

schnittlich alt war (und ist) und zu einem großen Teil in „Schwerarbeitsberufen“ 

beschäftigt ist. Weil das mit überdurchschnittlichen 

Ausfallzeiten einherging, gab der Rat der Stadt im Frühjahr 2003 

grünes Licht für das Projekt „Betriebliche Gesundheitsförderung“. 

Von Beginn an wurde dabei ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt, der 

eindeutig mehr war als ein modisches Etikett. Um das zentrale Ziel 

zu erreichen, Ressourcen und Anforderungen bei jedem Mitarbeiter 

in Balance zu bringen, wurde eine Strategie formuliert, die später 

auch unmissverständlich in einer Dienstvereinbarung „Betriebliches 

Gesundheitsmanagement“ festgeschrieben wurde: BGM ist 

danach die „bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen 

Prozesse [und Strukturen] mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung 

der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten und 

damit einer optimalen Arbeitsfähigkeit“. 

Um zu illustrieren welche Aufgabenfelder bei einem ganzheitlichen 

Ansatz berücksichtigt werden müssen, bedienen sich die Münchner 

des vom Finnen Juhani Ilmarinen entwickelten Modells eines 

„Hauses der Arbeitsfähigkeit“. Ilmarinen dazu: „Es verdeutlicht, 

welche Faktoren beteiligt sind und wie sie aufeinander wirken. Es 

besteht aus vier Stockwerken: Sie heißen Gesundheit, Qualifikation, 

Werte und Arbeit. (…) Das vierte Stockwerk des Hauses ist 

das größte und schwerste - es ist die Arbeit selbst. Und weil es 

das oberste Stockwerk ist, drückt es mit seinem Gewicht auf die 

unteren - alles, was hier passiert, hat deutliche Auswirkungen auf 

alle vorher genannten Stockwerke.“ 

Die im 4. Stock zu erledigenden Aufgaben (Führung, Management, 

Arbeitsumfeld, -organisation, -umgebung und -inhalte bzw. -anforderungen) 

gehören gemäß den Vorgaben des Arbeitschutzgesetzes 

zu den Pflichtaufgaben eines Arbeitgebers. Weil aber nicht nur 

die Last des Faktors Arbeit, um in Ilmarinens Bild zu bleiben, die 

unteren Stockwerke beeinflusst, sondern z. B. die im Erdgeschoss

angesiedelte physische und psychische Gesundheit wie ein Fundament 

wirkt, dessen Zustand bis in die oberen Etagen hineinwirkt, 

gehört es zur Ganzheitlichkeit, auf allen vier Stockwerken aktiv zu 

werden. 

Bei der Beschreibung des „wie“ stellte Sabine Can vier methodische 

Elemente besonders heraus: 

Konsequent verfolgt wurde das Prinzip „vom Projekt in die Linie“. 

In verschiedenen Organisationseinheiten wurden Projekte konzipiert 

und durchgeführt, die Erkenntnisse lieferten für die breite, 

gleichwohl organisationsspezifische Umsetzung auch in anderen 

Bereichen. 

Angesichts der unstrittigen Tatsache, dass Einführung wie 

Umsetzung von BGM insbesondere engagierte und befähigte Führungskräfte 

benötigt, wurde eine ganze Reihe von Veranstaltungen 

und Fortbildungen für diese Schlüsselzielgruppe aufgelegt. 

BGM wird zudem intensiv bei den Aufgaben der Personalent- 

wicklung beteiligt: Von der übergreifenden Aufgabe der Entwicklung 

eines Demografie-Konzeptes bis zur Gestaltung von Mitarbeitergesprächen, 

überall fließen Aspekte des Gesundheitsmanagements 

ein. 

Schließlich wird besonderer Wert gelegt auf die „intrakommunale 

Vernetzung“: Vertreter aller übergeordneten Organisationseinheiten 

der Stadtverwaltung treffen sich regelmäßig zum Thema Betriebliches 

Gesundheitsmanagement. 

Sieben Jahre nach dem erwähnten Ratsbeschluss betrachtet die 

Stadtverwaltung das Ziel „BGM-Integration in die Verwaltungskultur“ 

als erreicht, „die Projektphase ist abgeschlossen“, so Sabine 

Can. Und fügt an, dass damit kein zeitloses, unveränderbares 

21 

Modell geschaffen wurde, sondern die Grundlage für einen unternehmensweiten 

Prozess der ständigen Verbesserung; also eine 

sich an stetig ändernden Bedingungen orientierende Abfolge von 

Planung, Testlauf, Auswertung und Anwendung entsprechend dem 

pdca Zyklus. 

Doch nicht nur die Strukturen, auch, was letztlich wichtiger ist, die 

Ergebnisse können sich sehen lassen. Befragungen zeigen, dass 

in allen Arbeitsfeldern des BGM Verbesserungen wahrgenommen 

werden und Beschäftigte auf allen Ebenen von einer verbesserten 

Gesundheitskompetenz berichten. Wichtig für die „Vermarkter“ 

von BGM-Konzepten ist insbesondere die Einschätzung der Führungskräfte, 

dass Aufwand und Ertrag von BGM in einem aus ihrer 

Sicht positiven Verhältnis stehen. 

Besonders interessant unter dem Aspekt „Nachhaltigkeit“ ist eine 

weitere Erkenntnis der Münchner Gesundheitsförderer: Man muss 

die Mitarbeiter heute nicht mehr zum Jagen tragen. Sabine Can 

berichtete, dass einerseits das Interesse der „lokalen“ Hierarchie 

am Thema geweckt ist und die Referate nun eigene Ressourcen 

fürs BGM einfordern. Zweitens verzeichnet sie eine „steigende 

Nachfrage hinsichtlich der Durchführung konkreter Projekte zum 

Betrieblichen Gesundheitsmanagement vor Ort“. 

Das lässt vermuten: Operative Mitarbeiter wie die unteren Führungsebenen 

zeigen offenbar ähnliche Verhaltensmuster wie manche 

Unternehmen, die man von BGM überzeugen will. Argumente, 

Daten und Konzepte allein sind nicht handlungsauslösend. Erst 

wenn man Beispiele guter Praxis vor Augen hat, also sieht, wie 

BGM „nebenan“ funktioniert, wächst nicht nur der Bedarf, sondern 

auch die Motivation, selbst aktiv zu werden.

psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt 

fördern – ein Projekt des BKK Bundesverbandes mit 

Kooperationspartners des DNBGF und anderen im 

Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit. 

Umfragen zeigen: Mit der wachsenden Zahl von Arbeitsunfähigkeitszeiten 

und Frühverrentungen aufgrund psychischer 

Erkrankungen ist auch das Interesse der Arbeitgeber an diesem 

Thema gewachsen. Zugleich aber herrschen oftmals Unsicherheit 

bzw. Unwissenheit darüber, ob und wie man diesem 

Trend mit Betrieblicher Gesundheitsförderung begegnen kann 

und welche Hilfen dazu vorliegen. Im Workshop „Psychische 

Gesundheit in der Arbeitswelt fördern“ stellten Dr. Gregor 

Breucker vom BKK Bundesverband und Michaela Mißler von 

Team Gesundheit deshalb den Ansatz von BGF und zwei neu 

entwickelte Instrumente vor. 

Grundlage der Vorträge war in erster Linie das im Rahmen der 

Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) gestartete Projekt psyGa 

(psychische Gesundheit in der Arbeitswelt). psyGA soll den Wissenstransfer 

stärken „zur Verringerung psychischer Fehlbelastungen 

und Stärkung psycho-sozialer Ressourcen in der Arbeitswelt beitragen“, 

unter anderem durch die Entwicklung von geeigneten 

Instrumenten. 

Dr. Breucker gab in seinem Vortrag einen Überblick zu den Handlungsfeldern 

von BGF zum Thema: Er differenzierte zwischen dem 

Umgang mit arbeitsbedingtem oder arbeitsrelevantem Stress, den 

Möglichkeiten zur Förderung psychischer Gesundheit und den 

Ansätzen zur besseren Integration bzw. Reintegration von Menschen 

mit psychischen Erkrankungen. 

Das heißt konkret: Es geht darum, Fehlbelastungen zu vermeiden 

(Stressreduzierung), Ressourcen zu stärken (Förderung psychischer 

Gesundheit) und Betroffene zu unterstützen (Hilfen für psychisch 

Kranke). Die Krankenkassen, so Dr Breucker, unterstützen Unternehmen 

dabei, da sie mit Gesundheitszirkeln, Maßnahmen zur Förderung 

gesunder Lebensstile, Konzepten zur gesundheitsgerechten 

psyGa: Neue Instrumente für den ersten Schritt 

in Richtung „Förderung psychischer Gesundheit“ 

22 

Führung und natürlich Möglichkeiten zur Unterstützung Betroffener 

über Erfolg versprechende und bewährte Methoden verfügen. 

Doch vor dem Handeln steht die Bestandaufnahme, und für die 

mussten angesichts der Besonderheiten des Themas erst neue 

Kriterien und Instrumente entwickelt werden. Denn die Ursachen 

psychischer Belastungen sind physikalisch nicht zu messen (es sei 

denn, es handelt sich um Nebeneffekte physischer Belastungen 

wie Lärm), und bislang konnte man auch nicht auf akzeptierte 

Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im 

Bereich der psychischen Gesundheit zurückgreifen. 

Michaela Mißler beschrieb im Workshop deshalb zwei von psyGa 

entwickelte Produkte: Einerseits wurde ein Kriterienmodell entwickelt, 

das Qualitätsmerkmale für die Bereiche „Struktur und 

Organisation“ „Prozesse und Maßnahmen“ sowie „Ergebnisse“ 

liefert. Anderseits erläuterte sie das neu entwickelte Element 

zur Selbsteinschätzung von Unternehmen, das Praktiker bei der 

Beschreibung des Ist-Zustands bei der Förderung psychischer 

Gesundheit unterstützt. Damit könne man nicht nur, so Michaela 

Mißler, Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Situation erkennen. 

Es habe auch eine Motivationsfunktion, weil die Bestandsaufnahme 

die Bereitschaft von Investitionen in psychische Gesundheit erhöhen 

könne. 

Wichtig aus Sicht der Unternehmen ist zweifellos, dass die Instrumente 

auch ohne besondere Expertise verwendet werden können, 

die Unternehmen in Ihrer Wirklichkeit „abholen“ und auch keinen 

besonderen zeitlichen Aufwand erfordern. Sie zeichnen sich aus 

durch eine einfache Struktur und verständliche Sprache, was nicht 

zuletzt sicherstellt, dass die neuen Erkenntnisse zum Thema Psychische 

Gesundheit im Betrieb“ nicht durch zusätzlichen Stress der 

BGF-Akteure erkauft wird.

Organisationen im 

demographischen Wandel 

Grundlagenkompetenz statt umsetzbarer Routinen: Demografic Literacy 

als Basis und Age Cert alsInstrument zur Analyse von Altersmanagement 

Zwischen der Veröffentlichung wissenschaftlicher Erkenntnisse 

und angemessenen Reaktionen in der betrieblichen Wirklichkeit 

liegt oft eine lange Latenzzeit. Auch fundierte Hinweise 

auf mögliche Folgen der demografischen Entwicklung sind 

nicht neu, haben bis heute aber nur in einer Reihe flexibler und 

zukunftsorientierter Unternehmen zu Konsequenzen geführt. 

Doch dass muss und kann sich ändern: Im Workshop „Organisationen 

im demographischen Wandel“ erfuhren die Konferenzteilnehmer, 

welche neuen Schlüsselkompetenzen der 

Wandel erfordert und wie einfach es schon heute ist, den Status 

quo für jedes Unternehmen systematisch zu beschreiben. 

Wenn, wie Mitte Juli geschehen, der Hauptgeschäftsführer des 

Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) öffentlich 

die erleichterte Zuwanderung von Fachkräften fordert, müsste 

jeder Arbeitgeber erkennen, dass man einer alternden Erwerbsbevölkerung 

nicht mit einem „weiter so“ begegnen kann. Deshalb, 

so Dr. Mirko Sporket vom Max Planck Institut für Demografische 

Forschung werde „Demographic Literacy“ – verkürzt könnte man 

sagen: die Fähigkeit, die demografische Entwicklung zu verstehen 

und daraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen - zu einer Schlüsselkompetenz 

der Zukunft. Susann Kocura von der Marie-Luise 

und Ernst Becker Stiftung beschrieb ergänzend, wie Unternehmen 

mithilfe des Qualitätssiegels AGE CERT ihre Kompetenz im 

betrieblichen Demografiemanagement testen und testieren lassen 

können. 

Dass es sich bei der Alterung der Gesellschaft – und damit bei 

Alterung und Schrumpfung der erwerbstätigen Bevölkerung – nicht 

um ein vages Szenario, sondern um eine berechenbare Entwicklung 

handelt, dokumentierte Dr. Sporket zunächst anhand von verschiedenen 

Zahlen und Prognosen. Danach ist klar: Selbst wenn die 

Bevölkerung weniger schrumpft, als in manchen Szenarien angenommen, 

wird die Erwerbsbevölkerung auch alternativen Berechnungen 

zufolge bis 2050 von heute rund 50 Millionen Personen auf 

deutlich unter 40 Millionen sinken. 

Nach Einschätzungen der Demografieforscher stellt nicht allein 

diese sinkende Zahl die Arbeitgeber vor neue Aufgaben. Sie sehen 

23 

auch eine zusätzliche Verschärfung der Situation, weil zwar die 

„Anforderungen an Qualifikation und Kompetenzen“ wachsen, es 

aber zugleich eine „Bildungsstagnation“ gäbe. Ihr Fazit: Schon bald 

werden die über 50jährigen die bestausgebildeten Arbeitnehmer 

sein, deshalb müssen Unternehmen sich heute fragen, wie sie das 

Ausscheiden dieser großen Gruppe der „Babyboomer“ mit den 

Möglichkeiten der kleineren und weniger gut ausgebildeten der 

Folgegeneration kompensieren können. 

Wer als Antwort darauf den Verweis auf einen universell einsetzbaren 

Prozess des Alter(ns)management erwartet, wird zwangsläufig 

enttäuscht. Denn Organisationen sind zu unterschiedlich, als 

dass man einen für alle gangbaren goldenen Weg aufzeigen könnte. 

Die Auswirkungen der Bevölkerungsentwicklung, so Dr. Sporket, 

müssten vielmehr in alle strategischen Entscheidungen einbezogen 

werden, um bedarfs- und situationsgerechte Lösungen zu finden. 

Das wiederum, und hierin liegt die eigentliche Aufgabe zukunftsorientierter 

Organisationen, kann nur gelingen, wenn sie eine 

neue Schlüsselkompetenz erwerben. Dr. Sporket spricht hier von 

„Demographic Literacy“, also demografischer Bildung oder demografischen 

Kenntnissen, die z. B. Arbeitgeber befähigt, 

Informationen zum Thema Demografie zu erwerben, 

sie zu analysieren und mit anderen Daten zu verknüpfen 

sie zu verstehen und zu bewerten und 

auf dieser Grundlage Maßnahmen zu entwickeln und 

umzusetzen 

Diese vor allem auf systematischer Arbeit mit Daten beruhende 

Aufgabe, das wissen auch die Demografieforscher, stellt insbesondere 

für kleine und mittlere Unternehmen eine neue und nicht 

unerhebliche Hürde dar. Deshalb seien gerade die KMU auf Unterstützung 

angewiesen. Wie die aussehen kann, beschrieb Susann 

Kocura von der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung anhand des 

Qualitätssiegels AGE CERT. 

Hinter dem Siegel steht ein nach wissenschaftlichen Kriterien 

entwickeltes Instrument, das eine zuverlässige Beschreibung und

Bewertung altersgerechter Personalentwicklung ermöglicht - und 

damit auch Defizite und entsprechende Handlungsmöglichkeiten 

aufzeigt. Grundlage dafür – und erster Schritt zum Siegel – sind die 

Daten, die über einen frei zugänglichen Selbstcheck (www.age-cert. 

de) erfasst werden. 

Der Check wird umgehend ausgewertet und liefert den Teilnehmern 

Informationen zu Stärken und Verbesserungspotenzialen online ins 

Haus; oder sie erhalten den Vorschlag, eine Visitation durch Age 

Cert Experten durchführen zu lassen, damit diese die Situation vor 

Ort in Augenschein nehmen und eine unternehmensspezifische 

Befragung durchführen können. 

Interessant ist Age Cert wegen des unkomplizierten und kostenlosen 

Selbstchecks. Durch ihn erhalten KMU, die sich erstmals mit 

dem Thema Demografie beschäftigen, Basisinformationen über 

sich und ihre Möglichkeiten zum altersgerechten Personalmanagement. 

Aber auch die Teilnahme am eigentlichen Testierungsprozess 

ist nach Darstellung seiner Entwickler in jeder Hinsicht unaufwändig 

und in jedem Fall lohnenswert. 

Zeitlich unaufwändig ist der Prozess, weil sich die zertifizierten 

Visitatoren auf die Felder konzentrieren, auf denen nach der Auswertung 

des Selbstchecks Handlungsmöglichkeiten zu erkennen 

sind. So kann die eigentliche Begehung und Befragung des Betriebs 

auf einen halben Tag beschränkt werden. Finanziell unaufwändig 

dürfte das Leistungspaket auch aus Sicht kleinerer Unternehmen 

sein: Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern kostet der 

24 

Age Check – Testierungsverfahren, wissenschaftliche Begleitung, 

Markennutzungsrechte und Service bei Presse und Öffentlichkeitsarbeit 

– 2.000,- Euro netto, größere Unternehmen müssen einen 

Tausender mehr bezahlen. 

Lohnend ist Age Check nach Darstellung Susann Kocuras letztlich 

unabhängig vom Ergebnis des Verfahrens: Entweder das Unternehmen 

kann sofort mit dem Qualitätssiegel an die Öffentlichkeit 

gehen, oder es bekommt das Siegel zugesagt, vorausgesetzt es 

führt innerhalb einer bestimmten Frist notwendige Verbesserungen 

durch. Aber selbst wenn die Qualität „Altersgerechtheit“ nach Auffassung 

der Experten kurzfristig nicht erreicht werden kann, erhält 

das Unternehmen immerhin konkrete Hinweise und Empfehlungen 

für den Weg dorthin.

Gesundheitsorientierung 

in der Grundsicherung 

Die größte Aufgabe für die Betriebliche Gesundheitsförderung 

wartet außerhalb der Werkstore, und zwar quantitativ 

wie qualitativ: Es geht um Ansprache und Aktivierung von 

Arbeitslosen, insbesondere der Bezieher der Grundsicherung. 

Quantitativ bedeutsam ist sie, weil es um eine in Millionen zu 

zählende Zielgruppe geht. Erschwerend kommt hinzu, dass sie 

nicht über die üblichen Settings zu erreichen ist. Die qualitative 

Herausforderung ergibt sich aus der Tatsache, dass Arbeitslosigkeit 

mit hohen gesundheitlichen Belastungen und entsprechenden 

Erkrankungszahlen verbunden ist. Mittlerweile, das 

zeigte der Workshop „Gesundheitsorientierung in der Grundsicherung“, 

gibt es nicht nur gezielt für die Aufgabenstellung 

entwickelte Instrumente, auch die Arbeitsverwaltung hat das 

Thema weit oben auf ihre Agenda gesetzt. Trotzdem steht die 

BGF in diesem Bereich aus Sicht des Beobachters immer noch 

am Anfang eines langen Weges. 

Denn immerhin, so Andreas Staible von der Bundesagentur für 

Arbeit, haben 35% der Bezieher von Leistungen nach dem SGB 

II gesundheitliche Einschränkungen, bei einer Arbeitslosigkeit von 

mehr als zwei Jahren ist zudem das Sterblichkeitsrisiko um das 3,4 

fache erhöht. Allerdings, auch das machte Staible in seinem Vortrag 

unmissverständlich klar, ist eine Verbesserung dieser Werte kein originäres 

Ziel der Arbeitsverwaltung, sondern „nur“ eine notwendige 

Voraussetzung für den eigentlichen Auftrag, die Arbeitslosen wieder 

in Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. 

Die besondere Schwierigkeit dieser Aufgabe lässt sich durch einen 

Vergleich der Bedingungen „klassischer“ BGF und der Situation 

der Bundesagentur verdeutlichen: Im Betrieb kann bei Verhältnissen 

und Verhaltensweisen angesetzt werden, im Idealfall arbeiten 

Geschäftsleitung, Führungskräfte, Belegschaftsvertreter, Experten 

und Mitarbeiter zusammen. Es gibt den klaren Doppelnutzen 

„Mehr Gesundheit und größere Arbeitsplatzsicherheit“ und vor 

allem sichert das Setting Betrieb die tägliche Erreichbarkeit der 

Zielgruppe. 

Gesundheitsförderung für Arbeitslose legt den Schwerpunkt naturgemäß 

auf Verhaltensänderungen mit dem Ziel, Beschäftigungsfä- 

25 

BGF in der Grundsicherung: 

Am Anfang eines langen Weges 

higkeit und Leistungsfähigkeit zu verbessern. Der Arbeitslose erlebt 

sich dabei zunächst nicht als Teil einer Gruppe mit grundsätzlich 

gleichen Interessen, sondern als auf Unterstützung angewiesenes 

Individuum, das ja erklärtermaßen gefördert und gefordert werden 

soll. 

Wie das im Einzelfall gelingen kann, ist abhängig von Situation, 

Einstellungen und Möglichkeiten der Arbeitslosen, aber auch von 

den Ressourcen und der Motivation der Berater. So wie jeder 

Betrieb letztlich sein eigenes Konzept entwickeln und umsetzen 

muss, muss letztlich bei jedem „Kunden“ der Arbeitsagentur ein 

individuelles Vorgehen erarbeitet werden. Für die Bundesagentur 

bedeutet das: Es können nur grundsätzliche Verfahrensweisen und 

Instrumente bereitgestellt, Prozesse vorgegeben werden, keine 

Handlungsvorgaben für bestimmte „Kundentypen“ oder gar Einzelpersonen. 

In der Bundesagentur führte das laut Andreas Staible z. 

B. zur Entwicklung einer „Referenzstrategie für Gesundheitsorientierung“. 

Sie beschreibt drei aufeinander aufbauende Aufgabenbereiche mit 

insgesamt sieben Phasen, mit denen das Ziel einer „Realisierung 

der gesundheitlich angemessen Beschäftigung“ erreicht werden 

soll. In der ersten, bis zu dreieinhalb Monate dauernden Aufgabe, 

soll die Leistungsfähigkeit des Arbeitslosen festgestellt werden, 

was Grundlage für die „weitere Ausgestaltung der Integrationsstrategie“ 

ist. An zweiter Stelle folgt die Aufgabe „Leistungsfähigkeit 

fördern“. Zunächst geht es darum, Problembewusstsein und Motivation 

auf „Kundenseite“ zu fördern und die Arbeitslosen anzuregen, 

eigene Lösungsansätze zu entwickeln. 

Nach spätestens zwei Monaten steht dann die Steigerung der 

Leistungsfähigkeit an. Wie in allen Phasen spielt hier das „Mitmachen“ 

der „Kunden“ eine Schlüsselrolle, der Arbeitslose soll die 

vereinbarten Beratungsangebote und weitere Maßnahmen konsequent 

wahrnehmen, dabei wird er von der Agentur beraten, die 

auch Fördermaßnahmen oder Hilfsangebote initiiert bzw. vermittelt. 

Erst im dritten Schritt, der dann nochmals bis zu acht Monaten 

dauern kann, werden „Beschäftigungsoptionen“ identifiziert die der 

Arbeitslose akzeptiert. Sie bilden die Grundlage für die Suche nach 

entsprechenden Angebote auf dem Arbeitsmarkt.

Weil die Mitarbeiter der Agentur weder Gesundheits- noch Gesundheitsförderungsexperten 

sind und laut Staible auch nicht werden 

sollen, konzentrieren sich die Qualifizierungsmaßnahmen auf 

Grundlegendes. Dazu gehört die Vermittlung von Systemwissen 

wie der Fähigkeit, Probleme auf Kundenseite früh zu erkennen 

sowie natürlich die Sensibilisierung für die Aufgabe. Wie ein entsprechendes 

Qualifizierungsangebot aussieht, wurde am Beispiel 

„Sucht“ skizziert Zu diesem für die Beschäftigungsfähigkeit besonders 

problematischen Krankheitsbild hatte das Bundesministerium 

für Gesundheit 2009 Ergebnisse des Forschungsprojekts „Erhebung 

von Ansätzen guter Praxis zur Integration Suchtkranker ins 

Erwerbsleben im Rahmen des SGB II“ veröffentlicht. 

Das Qualifizierungsmodul Sucht soll den Integrationsfachkräften 

Grundlagenwissen zu Suchterkrankungen vermitteln, ihnen ihre 

Rolle im Beratungsprozess verdeutlichen und nicht zuletzt die 

Kenntnis der lokalen Infrastruktur verbessern, um die Angebote 

lokaler Netzwerkpartner auch nutzen zu können. Neben solchen 

Schulungsangeboten werden die Fachkräfte durch die Ergebnisse 

eines systematischen Wissensmanagements unterstützt, das 

externes wie BA internes Wissen bündelt und adressatengerecht 

aufbereitet. 

Es bewegt sich also einiges bei der BA, aber allein die Tatsache, 

dass der Referent beim Thema „nächste Schritte“ darauf hinweist, 

dass man nun den Handlungsbedarf beschreiben müsse, 

„Handlungsschwerpunkte“ identifizieren wolle und Vorschläge für 

gemeinsame Initiativen erarbeite, bestätigt den Eindruck, dass BGF 

in der Grundsicherung noch immer in der Konzeptionsphase ist. 

Immerhin, das zeigte der zweite Vortrag im Workshop, kann die 

BA dabei von mehrjährigen Vorarbeiten der Gesundheitsförderer 

profitieren. Denn das mittlerweile etablierte Projekt „JobFit“ ist ein 

Beispiel guter Praxis dafür, wie Gesundheitsförderung mit Maßnahmen 

der Arbeitsmarktpolitik verknüpft werden kann. 

JobFit, schon 2004 und wegen der damals beschlossenen Reform 

der Arbeitverwaltung eher neben als mit der BA entwickelt, nutzt 

die mit der Arbeitsvermittlung zusammenarbeitenden Beschäftigungs- 

und Qualifizierungsträger - und kommt damit der Situation 

eines betrieblichen Settings so nahe wie möglich. Nach knapp 

zweijähriger Erprobungsphase mit unterschiedlichen Partnern in 

NRW wird es seit 2006 implementiert. Mittlerweile wird es in den 

meisten Bundesländern von Kommunen und ARGEn, in Bildungszentren 

oder im Rahmen des Beschäftigungspakts 50+ eingesetzt, 

wie Barbara Hordt von der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung 

(G.I.B.) referierte. 

26 

JobFit kombiniert eine „individuelle Gesundheitskompetenzberatung“ 

mit einem speziell für die Zielgruppe entwickelten Präventionskurs. 

Die Beratung beginnt mit einem einstündiges Gespräch, in 

dessen Rahmen ein Gesundheitsprofil des Arbeitslosen erstellt und 

Gesundheitsziele vereinbart werden. Drei Stunden stehen für Folgeberatungen 

zur Verfügung, die dem Feedback, der zusätzlichen 

Motivierung oder auch der Vermittlung weiterer Unterstützungsangebote 

dienen. Der Präventionskurs, für dessen Durchführung 

eine Zertifizierung notwendig ist, ist auf neun Kurseinheiten à 90 

Minuten angelegt und thematisiert praxis- und zielgruppennah 

auch die zentralen Präventionsthemen Bewegung, Ernährung und 

Entspannung. 

Zahlreiche Beispiele stehen dafür, dass JobFit ein gutes, funktionales 

und weithin einsetzbares Konzept ist, um Gesundheit und 

damit Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitslosen zu verbessern. 

Trotzdem leidet es noch an dem letztlich BGF-typischen Problem 

„zu geringe Verbreitung“: Barbara Hordt konnte zwar auf die Schulung 

von 140 Personen verweisen, die nun JobFit-fähig sind, doch 

angesichts des „Kundenpotenzials“ in Millionenhöhe ist diese Zahl 

noch recht bescheiden. 

Auch das unterstreicht den Eindruck, dass Gesundheitsförderung 

für Arbeitlose noch lange nicht in der Breite und auf gutem Niveau 

etabliert ist. Einen Grund dafür kann man aus der Struktur des 

Vortrags von Barbara Hort folgern: Den größten Bereich der Präsentation 

nutzte sie zur Beschreibung der Finanzierungsregelung und 

für Zitate aus Dokumenten politischer Institutionen und der BA, die 

belegen, das – und mit welchen Zielen – Gesundheitsorientierung 

bei Eingliederungsmaßnahmen tatsächlich eine Pflichtaufgabe ist. 

Selbstverständlich ist dieses Wissen also bis heute offenbar nicht.

Gute gesunde Lehrkräfte – 

Lehrergesundheit in der guten gesunden Schule 

Nur zwei Foren des DNBGF beschäftigen sich explizit mit der 

Situation in bestimmten „Branchen“, zum einen „Gesundheitswesen 

und Wohlfahrtspflege“, zum anderen „Bildung 

und Erziehung.“ Zu den Gemeinsamkeiten gehört ihre große 

gesellschaftliche Bedeutung wie auch ein vergleichsweise großer 

Nachholbedarf beim Thema BGF. Ein großer Unterschied: 

Während die Situation der Mitarbeiter im Gesundheitswesen 

überwiegend Mitgefühl und den Ruf nach Verbesserungen 

erzeugt, werden Probleme von Lehrern gerne relativiert oder 

gar als selbst gemacht und vorgeschoben bewertet. Der im 

Workshop „Gute gesunde Lehrkräfte - Lehrergesundheit in der 

guten gesunden Schule“ präsentierte „Problemaufriss zum 

Thema Lehrergesundheit“ kann helfen, Vorurteilen mit Fakten 

zu begegnen. 

Die von Prof. Dr. Peter Paulus und Dr. Birgit Nieskens von der 

Leuphana Universität Lüneburg zusammengestellte Präsentation 

machte zunächst über Zitate und Zahlen deutlich, dass es in Schulen 

offenbar weder eine einheitliche Problemlage noch ein einheitliches 

Problemverständnis gibt. Die Unterschiede beim Problemverständnis 

wurden durch zwei Antworten auf die Frage „Was ist für Sie 

eine gesunde Lehrerin?“ illustriert: Ein Schulleiter zeigt sich „völlig 

überfragt“, gesund sei, wer nicht krank und in vernünftigem Maße 

belastbar ist; eine seiner Kolleginnen antwortet dagegen mit einer 

ausführlichen Definition, nach der sich Gesundheit in positiven Einstellungen 

und Verhalten gegenüber Beruf, Schülern aber auch im 

Privatleben zeigt. 

Noch auffälliger sind die Unterschiede, wenn man Lehrer verschiedener 

Schulen nach subjektiven Einschätzungen zu Stand und 

Folgen ihres „allgemeinen Gesundheitszustands“ befragt. Die Antworten 

von insgesamt 369 Lehrpersonen von acht Schulen geben 

einen Hinweis darauf, wie unterschiedlich die Arbeitswelt Schule 

aussehen kann bzw. auf die Lehrer wirkt: Während an einer Schule 

87 Prozent des Lehrkörpers ihren Gesundheitszustand als eher 

schlecht oder durchschnittlich bewerten, sagen Lehrer anderer 

Schulen zu rund zwei Dritteln, ihre Gesundheit sei eher gut oder 

sogar sehr gut. 

Kein einheitliches Bild der Lehrergesundheit – 

Gute, gesunde Schule als Ziel der BGF 

27 

Vergleicht man alle acht Schulen, so zeigt sich, dass bei der Hälfte 

die neutrale oder negative Einschätzung der eigenen Gesundheit 

überwiegt, bei der anderen Hälfte die Gesunden und sehr gesunden 

eindeutig in der Mehrheit sind. Sehr schlecht fühlen sich danach 

übrigens nur wenige Lehrer, auffällig dabei: Diese Antwort-Option 

wird häufiger an Schulen gewählt, an denen die Mehrheit ihre 

Gesundheit positiv einschätzt. 

Die Unterschiede in der aktuellen Selbsteinschätzung schlagen sich 

offensichtlich auch in den Erwartungen nieder, ob man den Beruf 

bis ins Rentenalter ausüben könne. Dabei sieht man, dass einerseits 

nicht alle sehr oder eher gesunden glauben, dafür die notwendige 

„Kraft und Gesundheit“ zu haben, andererseits an einer Schule 

mit vergleichsweise wenigen Mitgliedern dieser Gruppe über 57 

Prozent der Lehrer – und damit der mit Abstand größte Anteil – das 

Erreichen des Pensionsalters als wahrscheinlich ansieht. 

Tatsache ist jedoch, dass ansonsten deutlich weniger – zwischen 9 

und 54,4 Prozent der Befragten davon ausgehen, so lange „durchzuhalten“. 

Zwischen rund 32 und über 65 Prozent sind sich unsicher, 

ob sie es schaffen, für 6,7 bis 26,1 Prozent ist schon heute klar, 

dass der Vorruhestand auf sie wartet. Dabei schneiden die Schulen 

mit „mehr Gesunden“ grundsätzlich deutlich besser ab. Trotzdem 

belegen die Zahlen, den Handlungsbedarf in Sachen BGF, denn mindestens 

ein Viertel bis weit über die Hälfte der Befragten rechnen 

definitiv oder mit hoher Wahrscheinlichkeit damit, in Zukunft unter 

„Befindensstörungen“ zu leiden. 

Diese Antwort lässt erahnen, dass die gesundheitlichen Probleme 

von Lehrern vor allem im psychischen Bereich zu finden sind. 

Das wird belegt durch eine Studie des Instituts für Arbeits- und 

Sozialmedizin der TU Dresden. Dort wurde aufgrund der Daten 

von über 5 500 Lehrern festgestellt, dass 50 Prozent des Morbiditätsgeschehens 

auf psychische bzw. Verhaltensstörungen fällt. 

Danben spielen auch physische Krankheitsbilder wie Muskel- und 

Skeletterkrankungen eine Rolle, deren Entwicklung nicht selten 

durch psychische Faktoren gefördert oder ausgelöst wird. So sind 

es auch Symptome wie Nacken- oder Rückenschmerzen, die mit

knapp unter 40 Prozent auf der Liste der „häufigsten aktuellen 

Beschwerden“ auftauchen, Begriffe wie Mattigkeit, innere Unruhe, 

Grübelei oder Reizbarkeit stehen hier ganz oben. 

Sowohl auf die Frage, warum es trotz dieser „Diagnose“ so schwer 

ist, die Akzeptanz für Gesundheitsförderung in den Schulen zu 

erhöhen wie auf die Frage, wie Erfolg versprechende Gesundheitsförderung 

in Schulen aussehen kann, wurden im DNBGF 

Forum „Bildung und Erziehung“ wie im Rahmen anderer Initiativen 

und Projekte schon Antworten gegeben. Das Ziel heißt heute die 

„gute, gesunde Schule“, bei der nicht gefragt wird, wie die Schule 

Gesundheit fördern kann, sondern wie durch Gesundheitsförderung 

das Kerngeschäft von Schule „Bildung und Erziehung“ unterstützt 

werden kann. Oder anders ausgedrückt: „Stand in der bisherigen 

Sichtweise Schule im Dienste der Gesundheit, geht es jetzt darum, 

Gesundheit in den Dienst der Schule zu stellen.“ 

Das führt angesichts der oben beschriebenen Situation dazu, dass 

Lehrergesundheit „an zentrale Stelle zur Förderung der Qualität von 

Schule“ rückt und „Motor, Katalysator, „Erleichterer“ der Schulentwicklung“ 

ist. Warum dieser Ansatz teils mühsam in die Schulen 

hineingetragen werden muss, hat Prof. Dr. Peter Paulus schon an 

anderer Stelle erklärt: „Die Gründe (für den mangelnden Rückgriff 

auf Erkenntnisse der schulischen GF, d.Red.) liegen tiefer. Sie haben 

hauptsächlich damit zu tun, dass der Ansatz der Gesundheitsfördernden 

Schule originär kein Ansatz ist, der aus der Schule selbst, 

d.h. aus ihren Entwicklungsnotwendigkeiten heraus, entwickelt 

28 

worden ist, sondern von außen, von außerschulischen bzw. –pädagogischen 

Interessen geleitet, an die Schule herangetragen worden 

ist und wird“. 

Gleichwohl ist für Paulus klar: „Die gute gesunde Schule stellt 

einen weiteren Meilenstein in der Entwicklung schulischer Gesundheitsförderung 

in Deutschland dar. (…) Die Konzentration auf das 

Kerngeschäft der Schule und das Angebot, Schule dort nachhaltig 

wirksam zu unterstützen, birgt große Chancen.“ Die Fragen, was 

für Lehrergesundheit entscheidend ist, was Schulen tun können, 

wie ein Qualitätsrahmen „Gesunde Schule“ aussehen kann und, 

ganz praktisch, wie die Stationen auf dem Weg zur gesunden Schule 

aussehen, sind beantwortet, zahlreiche Schulen haben diesen 

Weg auch schon eingeschlagen. 

Ein „aber“ ergibt sich aus dem oben zitierten Schulvergleich. Wenn 

sich gesundheitliche Situation und Perspektive der Lehrer von 

Schule zu Schule so stark unterscheiden, werden standardisierte 

Motivations- und Implementierungsstrategien von BGF hier noch 

weniger funktionieren als auf anderen Arbeitsfeldern. Angesichts 

der Zahl von über 900.000 allgemein- und berufsbildenden Schulen, 

die zudem im Rahmen der föderalen Kulturpolitik unterschiedlichen 

politischen Vorgaben unterworfen sind, könnte es noch dauern, bis 

die große Mehrheit von Lehrern und Schülern die „gute Gesunde 

Schule“ erleben kann.

PRAGDIS – Gesundheitsförderung für Beschäftigte mit 

diskontinuierlichen Erwerbsverläufen 

Alleinunternehmer als neue Zielgruppe der BGF: Mit der Zahl der 

„Freelancer“ wachsen Auch die gesundheitlichen Probleme 

Die Zahl der selbständig tätigen Alleinunternehmer nimmt seit 

Jahren stetig zu. Fast 2,5 Millionen Menschen arbeiteten Ende 

des letzten Jahrzehnts mit diesem Status auf eigene Rechnung 

und eigenes Risiko. Damit rückt diese spezielle Gruppe von 

Freiberuflern (oder „Freelancern)“ auch verstärkt in den Fokus 

der betrieblichen Gesundheitsförderer. 

Die stehen dabei vor zwei Hürden: Viele Unternehmen sehen es 

nicht als ihre Aufgabe, diese formal ja Selbständigen zu schützen, 

auch wenn sie sie regelmäßig beschäftigen; und für die BGF sind 

die selbstständigen Fachkräfte oft nur schwer zu erreichen, weil 

sie bestenfalls bedingt über das Setting Betrieb zu erreichen sind. 

Mit dem von Dr. Dagmar Siebecke vorgestellten Projekt pragdis 

(Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz in diskontinuierlichen 

Erwerbsverläufen) wird versucht, sich der Zielgruppe zu nähern und 

Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. 

Unter den Erwerbstätigen jenseits der so genannten „Normalarbeitsverhältnisse“ 

stellen die „neuen Selbständigen“ eine 

Besonderheit dar. Ähnlich wie klassische Freiberufler (Ärzte, 

Anwälte) sind sie meist gut ausgebildet und gebildet und arbeiten 

in angesehenen oder zumindest attraktiv erscheinenden Berufen. 

So hat sich laut Dr. Siebecke die Zahl der Soloselbständigen in der 

Software-Entwicklung von 1998 bis 2008 fast verdoppelt, aber 

auch in der Kommunikationsbranche und im Beratungsgeschäft 

zu unterschiedlichen Themen wächst die Zahl der Einzelkämpfer. 

Doch die sind in der Regel davon abhängig, von Unternehmen, 

engagiert zu werden, die ihre Leistungen für bestimmte Projekte 

oder Zeiträume buchen. 

Diese besondere Situation schlägt sich offenbar im Gesundheitszustand 

nieder. Auf die Frage, welche ihrer gesundheitlichen Probleme 

arbeitsbedingt sein könnten, nannten Freelancer fast alle 

Beschwerden teils deutlich häufiger, als abhängig Beschäftigte oder 

29 

Unternehmer mit eigenen Angestellten: Über 65 Prozent machten 

die Arbeit für Muskel- und Skelettbeschwerden, über 50 Prozent für 

psychische Probleme verantwortlich. 

Bei Arbeitnehmern sagten dies jeweils nur knapp über 40 Prozent, 

bei „klassischen Unternehmern“ verwiesen über 50 Prozent auf 

Muskel- und Skelettbeschwerden, unter 40 Prozent auf psychische 

Probleme. Auch bei Problemen mit dem Atmungs- sowie dem Herz- 

Kreislaufsystem sehen Freelancer am häufigsten arbeitsbedingte 

Ursachen, nur ihr Verdauungssystem scheint recht stabil zu sein: 

Über 40 Prozent der Unternehmer schlägt die Arbeit nach eigener 

Einschätzung auf den Magen, und auch abhängig Beschäftigte glauben 

das noch häufiger als die Freiberufler. 

Diese Situation spiegelt sich den Ausführungen Dr. Siebeckes 

zufolge in der Einschätzung zur Dauer der Arbeitsfähigkeit nieder. 

14 Prozent der im Schnitt Mitte 40jährigen befragten Alleinunternehmer 

meinen, sie müssten aufgrund der Belastungen „eigentlich 

schon jetzt aufhören zu arbeiten“, drei bis fünf Prozent mehr als bei 

Angehörigen der Vergleichsgruppen „abhängig Beschäftigte“ bzw. 

„Unternehmer“. Andererseits: Während zwei Drittel der Arbeitnehmer 

glauben, bis 50 oder 65 arbeiten zu können, rechnen auch 57 

Prozent der „Freien“ damit, aber nur 50 Prozent der Unternehmer 

mit Angestellten. Von denen glaubt fast ein Drittel, berufliche Belastungen 

nur bis zum 50. Lebensjahr ertragen zu können. 

Betrachtet man vor diesem Hintergrund Präventionsinteresse und 

Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen, sind die Aussichten für 

Freelancer bis heute eher düster. Die Arbeit mit „Normalbeschäftigten“ 

wird mittlerweile als notwendig anerkannt, hier warten die 

Arbeitgeber laut Dr. Siebecke auf entsprechende Konzepte. Auch 

befristet Beschäftigte werden zumindest in kurzfristige Maßnahmen 

integriert, und man könne Unternehmen ggf. auch davon 

überzeugen, sie mittelfristige mit einzubeziehen.

Alleinunternehmer als Honorarkräfte dagegen, so Dagmar Siebecke, 

würden auch bei kurzfristigen Projekten wenn überhaupt nur 

nach Überzeugungsarbeit einbezogen. Für kontinuierliche Gesundheitsförderung 

sieht die Expertin hier bislang keine Handlungsmöglichkeit, 

Unternehmen könnten oder würden einfach keinen Beitrag 

leisten. 

Das zeigt sich auch bei den Antworten auf die Frage nach der Verfügbarkeit 

von Angeboten: Knapp unter 30 Prozent der Arbeitnehmer 

sagen, sie könnten nicht uneingeschränkt an Präventionsangeboten 

teilnehmen, knapp über 40 Prozent wissen es einfach nicht. 

Die Freelancer sind sich da vergleichsweise sicher. Über 70 Prozent 

30 

wissen: Das wird nicht für mich gemacht. Und da beinahe ein weiteres 

Viertel darüber nichts zu sagen weiß, kann man schließen, 

dass BGF nur für eine geringe Anzahl dieser Alleinunternehmer 

angeboten wird.

„Die ‚Dritte Kultur’ im Management: 

HR-Konzepte für die Zukunft“ 

Zusammenfassung des Vortrags von Prof. Holger Rust, Leibnitz 

Universität Hannover, Institut für Soziologie und Sozialpsychologie 

Vordergründig wirkte der unterhaltsame – und frei vorgetragene 

– Abschlussvortrag des Soziologen Prof. Holger Rust 

wie eine leicht spöttische Abrechnung mit großen Teilen der 

wirtschaftlichen Elite. Zugleich aber lieferte seine Analyse 

der heutigen Führungs- und Beratungskulturen – auch wenn 

Prof Rust das nicht explizit ansprach - auch eine Erklärung, 

warum immer noch zu wenige Unternehmen auch Erkenntnisse 

und Möglichkeiten der Betrieblichen Gesundheitsförderung 

nutzen. Und er war geeignet, Gesundheitsförderer 

in ihren grundsätzlichen Positionen zu bestätigen, sind sie 

doch Elemente der von Prof. Rust geforderten “Dritten Kultur“ 

für das Management. 

Im Mittelpunkt seiner Kritik der heute dominierenden Managementkultur 

steht zunächst ein „kennzahlendominierter Formalismus“, 

durch den versucht werde, Zukunft anhand von Daten 

erfassbar, berechenbar und damit für Unternehmen planbar zu 

machen. Dabei steht das Management vor scheinbar widersprüchlichen 

Zielsetzungen: Einerseits soll es den Unternehmen 

durch stabile Strukturen Sicherheit, Verlässlichkeit und feste Aufgabenverteilungen 

geben, andererseits sollen diese Strukturen 

es ermöglichen, jederzeit und schnell auf neue Situationen, auf 

Veränderungen und unerwartete Herausforderungen zu reagieren. 

Das Problem liegt nun darin, dass Zukunft sich der Beschreibung 

durch Kennzahlen entzieht. Die Wirklichkeit ist zu komplex, wird 

von zu vielen Faktoren bestimmt, die auf einander einwirken, als 

dass man sie vorhersagen oder gar berechnen kann. Das sei den 

kennzahldominierten Formalisten auch irgendwie bewusst, aber 

statt, was eigentlich Aufgabe des Managements wäre, vor dem 

Hintergrund dieser Erkenntnis neue Ansätze und Lösungen zu 

entwickeln, lagert es diese Aufgabe aus. 

Davon profitiert die vergleichsweise neue Kaste der Trendund 

Zukunftsforscher, die sich den Kennzahlen entziehen und 

Wahrheiten über das Morgen verkaufen, wobei aber weder ihre 

Methoden noch ihre Ergebnisse der Empirie entziehen. Prof. 

Rust nutzte in diesem Zusammenhang Begriffe wie „statistisch 

invalide“, „fehleranfällig“ und „beruht auf individualistischen 

Perspektiven“. Die Trendforschung beanspruche eine Art religiöser 

Gefolgschaft, könne aber „allenfalls eine anekdotische 

Impression“ liefern. Erfolg hat sie laut Rust vor allem deshalb, 

weil sie den Chefs „Kommunikation, Inspiration, Vision, Ermutigung“ 

und andere angestrebte Fähigkeiten und Fertigkeiten 

versprechen und dabei Verkäuflichkeit und Marktgängigkeit vor 

Objektivität stellen. Einer Überprüfung ihrer Arbeit anhand von 

Indikatoren, mit denen man Erfolg – das eigentliche Ziel jeder 

Beratung – messen könnte, entziehen sie sich. 

Erfolg haben so nur die Trend- und Zukunftsforscher selbst, denn 

sie liefern den Unternehmen Signale, Trends und Weichenstellungen, 

die unvorhersehbare Herausforderungen – scheinbar – 

vorhersehbar machen. Mit Methoden, so Prof. Rust, bei denen 

es sich meist um nichts anders handelt, als „um eine kursorische 

Durchsicht von Zeitungen und Zeitschriften, gelegentliche 

Straßenbefragungen, anekdotische Beweisketten (…), deren 

Schwäche durch eine Kunstsprache, durch „exotische Neologismen“ 

kaschiert werde. 

Der Reiz an der Zusammenarbeit mit „Agenturen“ und „Think 

Tanks“, „Büros“ und „Institute“, „Scouts“, „Coolhunter“, 

„Futurists“ und „Forschungsteams“, die Informationen über 

Trends und Zukünfte anbieten, liegt für die Manager nicht zuletzt 

darin, dass man sich weiter in bewährten und altbekannten 

„Habituszirkeln“ bewegen kann, eigentlich nichts – und erst 

recht nicht sich selbst – verändern muss. Stattdessen würden 

sie von den Beratern dafür noch als kreative Klasse definiert. In 

Wirklichkeit aber seien Sie „Galaxien“ von der Kultur „des normalen 

Alltags und mithin des Marktgeschehens entfernt“. 

Benötigt werde aber, so der Soziologe, „ein Führungstypus, 

der auf den Beitrag einer intellektuellen Wertschöpfung mit der 

geistigen Hilfe aller Mitarbeiter setzt.“ Weil sie Repräsentanten 

der Alltagskultur sind „aus der die Märkte für ihre Produkte und 

Dienstleistungen entstehen.“ Über das Wissen darum – und 

31

die entsprechenden Fähigkeiten – verfügen nach Rusts Untersuchungen 

sehr viele der potentiellen Führungskräfte von morgen. 

Doch zugleich sehen die in den Führungsetagen, dass es erhebliche 

Defizite insbesondere bei mitarbeiterorientierten Handlungsoptionen 

- Rust nennt z. B. Inspiration, Ermutigung, Kommunikation, 

Lernbereitschaft – gibt. 

Die Konsequenz: Diese für die Führung von morgen geeigneten 

Kräfte wenden sich ab und suchen sich andere Arbeits- und 

Lebensfelder. Denn sie sind zwar bereit, die für den Erfolg notwendigen 

Anforderungen zu erfüllen, erkennen aber das Defizit an geistig 

offener, inspirierender kooperativer und ermutigender Führung. 

Das Problem: Auch wenn die Vertreter dieser zweiten Kultur die 

Mehrheit des Nachwuchses ausmachen, gibt es genug junge Männer 

und Frauen, die dem bisher verbreiteten Habitus entsprechen 

und ihn annehmen – und die werden heute rekrutiert, schreiben 

also den Status quo fort. Rust: „Somit steht wieder alles auf Anfang 

und die Fortdauer des klassischen Systems aus beschränktem Rationalismus 

und unbeschränktem Illusionismus ist gesichert.“ 

Die Dritte Kultur müsste sich nach Auffassung von Prof. Rust an 

der Erkenntnis orientierten, dass wirtschaftliches Wissen „das 

Ergebnis einer vieldimensionalen Betrachtung der Wirklichkeit, die 

Beschreibung des Alltags und seiner Geschichte“ ist. Sie frage 

nach kurzfristigen Reaktionen auf Veränderungen in der Alltagskultur 

mit langfristigen Konsequenzen dieser kurzfristigen Veränderungen. 

Voraussetzung dafür, dies in der unternehmerischen Praxis 

32 

umzusetzen, sei „eben jene Kommunikationskultur, die jeder will, 

die aber aus geheimnisvollen Gründen nur selten entsteht“. 

Denn eigentlich bedeute Innovation nur, mit „revolutionären Mitteln 

alles beim Alten zu lassen“. Dafür müsse man auch die schwachen 

Zeichen für mögliche Veränderungen sehen, die könne man bei den 

eigenen Mitarbeitern als Repräsentanten der Alltagskultur erkennen. 

Dazu brauche es Mut und die Bereitschaft, ungeschriebene 

Vorschriften zu lockern und die Intelligenz der Mitarbeiter zu nutzen. 

Doch das ist nach Prof. Rust nur möglich „in einer kommunikativen 

Vertrauenskultur, in der die Entscheidungen der Führung auf der 

Basis einer breiten intellektuellen Wertschöpfung durch die Vernetzung 

vieler unterschiedlicher Geister bewirkt wird.“

Gesunde Beschäftigte Gesunde Betriebe Gesunde ... - DNBGF

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