Prof. Dr. Norbert Thom - Semestra

Weitere Files findest du auf www.semestra.ch/files
DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN.
DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

Organisation 1
Eine Vorlesung von
Prof. Dr. Norbert Thom
Institut für Organisation und Personal
Universität Bern
WS 00/01
Diese Zusammenfassung wurde erstellt für Hertie’s Sauhaufen, dem Internetarchiv für
Betriebswirtschaftler
http://surf.to/hertie

Organisation I WS 00/01
Modul 1: Einführung
1. Abgrenzung des Organisationsbegriffes
Informale Organisation
� ungeschriebene Regeln, die sich mit der Zeit eingebürgert haben. In den neuen Organisationstheorien wird die
informale Organisation häufig als Korrektiv zu disfunktionalen Wirkungen formaler Organisationen verstanden.
Modul 2: Überblick über die Organisationstheorie
3. Stufen der Theorieentwicklung nach Grochla
1) Begriffliche Aussagen
Festlegung eines wissenschaftlichen Sprachgebrauchs durch die Setzung terminologischer Konventionen
2) Deskriptive Aussagen
Die entwickelten Begriffe werden verwendet, um den Gegenstandsbereich zu beschreiben.
3) Explanatorische Aussagen
Beziehungen zwischen den in den Bezugsrahmen enthaltenen Grössen
4) Praxeologische Aussagen
Entwicklung unmittelbarer Hilfestellungen für praxisbezogene Problemlösungen.
http://surf.to/hertie 2 / 15

Organisation I WS 00/01
4. Objekte der Organisationstheorie und ihre Zusammenhänge
System-
spezifikatoren
Externe
Bedingungen
Interne
Bedingungen
4.1 Aufgaben
Effizienzkriterien Effizienzgrad
Die Gesamtaufgabe einer Unternehmung beinhaltet:
- die Marktaufgabe
- die daraus abzuleitenden Teilaufgaben
4.2 Bedingungen
- externe Bedingungen (z.B. ökonomische, politische, rechtliche, technische)
- interne Bedingungen (z.B. Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur)
4.3 Organisatorische Regeln
System von Verhaltens- und Funktionserwartungen, das die Aufgabenerfüllungsprozesse der personellen
und maschinellen Aktionsträger steuern soll.
Daraus ergibt sich ein „Organisatorisches Dilemma“ � Stabilität vs. Flexibilität
4.4 Aufgabenerfüllungsprozesse
...guess what...
System-
stabilisatoren
System-
realisatoren
Aufgaben Aufgabenerfül-
lungsprozesse
durch
Aktionsträger
(mentale und
korporale Arbeit)
Organisatorische
Regeln
Effizienz
4.5 Effizienz
Eine Organisationsstruktur kann nach Effizienzdimensionen bewertet werden, z.B. bezogen auf technischökonomische,
individual-sozial und flexibilitätsorientierten Dimensionen.
5. Funktionen der Organisationstheorie
- erklärende Funktion (interne Beziehungen durchleuchten)
- praktische Funktion (unternehmerisches Handeln unterstützen und leiten)
6. Vielfalt und Uneinheitlichkeit der organisationstheoretischen Ansätze
Mit den eingesetzten Methoden werden nur bestimmte Aspekte von Organisationen erfasst.
Makrotheorie: Beziehungen zwischen Organisationen
Mesotheorie: Verhalten ganzer Organisationen und ihrer Strukturen
Mikrotheorie: Verhalten und Handeln der Organisationsmitglieder
http://surf.to/hertie 3 / 15

Organisation I WS 00/01
7. Organisationstheoretische Ansätze
A) Klassische Ansätze
1. Bürokratie-Ansatz
2. Administrativer Ansatz
3. Arbeitswissenschaftlicher Ansatz
B) Neoklassische Ansätze
1. Human-Realations-Ansatz
2. Anreiz-Beitrags-Theorie
C) Moderne Ansätze
1. Human-Ressourcen-Ansatz
2. Organisatorische Entscheidungsforschung
3. Mikroökonomische Organisationsanalyse
4. Systemtheoretische Ansätze
A) Klassische Ansätze
Gemeinsamkeiten:
- Vertrauen in die Organisation als zentrales Steuerungsmodell
- Regelabweichungen sind Störungen, die zu minimieren sind
- Die Arbeitsbedingungen sind stabil
- Befehl und Gehorsam ist das dominante Beziehungsmuster
1. Bürokratie-Ansatz nach Weber (Verwaltung)
- Kontinuierlicher und regelgebundener Amtsbetrieb
- Klar fixierte Kompetenzen
- Amtshierarchie: Über- und Unterordnung
- Fixierte Verfahrensregeln bei der Aufgabenerfüllung
- Aktenmässige Fixierung aller geschäftsrelevanten Kommunikationsprozesse
Würdigung und Kritik:
Der Bürokratieansatz war aus damaliger Sicht absolut sinnvoll. Wird er auch heute oft als Schimpfwort
verwendet, so muss klar sein, dass es sich hierbei um die Anfänge von empirischer
Organisationsforschung handelt.
2. Administrativer Ansatz nach Fayol (Kirche)
- Aufgabengliederung (Abteilungsbildung)
- Koordination der gesamten Unternehmung
- Prinzip der Einheit der Leitung und Einheit der Aufgabenbildung (� Es kann nur einen Obermotz
geben keine Doppelunterstellung)
- Prinzip der Kongruenz von Autorität und Verantwortung
- Prinzip der Notwendigkeit von Stabsspezialisten
Würdigung und Kritik:
Unzureichender praxeologischer Aussagengehalt
3. Arbeitswissenschaftlicher Ansatz nach Taylor
- Möglichst zweckmässige Aufgabenteilung
- Systematische Steigerung der menschlichen (v.a. körperlichen Arbeitsleistung)
- Akkordlohn
- hohe Spezialisierung
- Funktionsmeistersystem (im Gegensatz zu Fayol)
Würdigung und Kritik:
Einseitige Betrachtung des Menschen als Maschine, Vernachlässigung der sozialen Dimension. Die
letztlich bewirkte Überspezialisierung führt zur Entfremdung von der Arbeit. Hat jedoch weltweit zu
Lohnerhöhungen geführt.
http://surf.to/hertie 4 / 15

Organisation I WS 00/01
A) Neoklassische Ansätze
1. Human-Relations-Ansatz nach Mayo / Roethlisberger
- Betonung der Selbstbestimmung (Arbeitszeit, Arbeitsbedingungen, usw.)
- eher Führungstheorie ( Arbeitsmotivation und Zufriedenheit)
- informale Organisation ist wichtig
- Gruppenziel kann wichtiger sein als das Ziel des Vorgesetzten
Kritik:
Sogenannter „Hawthorne-Effekt“
2. Anreiz-Beitrag-Theorie
- Gleichgewicht zwischen formalen du informalen Beziehungen in Organisationen
- Gleichgewicht zwischen internen und externen Ansprüchen an die Organisation
- Existenz von Organisationen hängt von der Bereitschaft der einzelnen Mitglieder ab, ihre Beiträge zu
leisten und damit einen Kooperationsverbund zu bilden. Diesen Beiträgen muss die Organisation
Gegenleistungen in Form von Anreizen anbieten.
- eher Führungstheorie
Kritik:
Keine konkreten Gestaltungsempfehlungen, schwierige Abgrenzung zwischen intern und extern.
C) Moderne Ansätze
1. Human-Ressourcen-Ansatz
- Wesentliche Weiterentwicklung der Human-Relations-Bewegung. Im Gegensatz zu dieser zieht aber
der Human-Ressourcen-Ansatz die formale Organisation mit ein.
- Motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse
- Kritik am blinden Regelgehorsam, der die vorhandenen Ressourcen der Mitglieder einer Organisation
nicht ausschöpft.
- Versuch, die Organisation so zu gestalten, dass über Erreichung der Individualziele zugleich die
Organisationsziele erfüllt werden können.
2. Organisatorische Entscheidungsforschung
Entscheidungslogisch-orientierte Beiträge (Schmalenbach � Theorie der Lenkpreise)
Mit welchen Preisen sollen innerbetrieblich transferierte Güter und Dienstleistungen bewertet werden,
damit trotz dezentraler Entscheidung in einem Unternehmen eine optimale Zielerreichung gewährleistet
wird? � Verrechnungspreise � sehr komplex
Entscheidungsverhaltens-orientierte Beiträge (Witte � Promotorenmodell)
Identifikation von Personen, die sich durch aktive und intensive Förderung des Innovationsprozesses
auszeichnen. � Machtpromotor, Fachpromotor und Prozesspromotor
Kritik:
Fragliche Generalisierbarkeit der Ergebnisse sowie Reliabilitätsprobleme.
3. Mikroökonomische Organisationsanalyse (Institutionenökonomische Theorien der Organisation)
1. Property Rights Theorie
Analyse der Verhaltenswirkungen unterschiedlicher Eigentumsformen und Unternehmensverfassungen
2. Principal Agency Theorie
Untersuchung der vertraglichen Gestaltung zwischen Auftraggeber („Principal“) und Auftragnehmer
(„Agency“) unter Bedingungen ungleicher Informationsverteilung und Unsicherheit sowie unter
Berücksichtigung der Risikoverteilung.
3. Transaction Cost Economics
4. Systemtheoretische Ansätze
- Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!
- Kybernetik
http://surf.to/hertie 5 / 15

Organisation I WS 00/01
Modul 3: Organisation als Führungsinstrument
1. Organisation und Umwelt
Grenzproblem: Was gehört zur Unternehmung und was nicht?
Relevanzproblem: Bestimmung der für eine Unternehmung relevante Umwelt.
Scannen s. 78
2. Der Begriff der Führung
3. Führungsinstrumente
Klassischer Fünferkanon von Managementfunktionen:
1. Planung
2. Organisation
3. Personaleinsatz
4. Führung im engeren Sinn
5. Kontrolle
3.2 Planung
Planung ist die Primärfunktion, da alle anderen Funktionen ihre Bestimmung aus der Planung erfahren, sich
dem Primat der Planung sozusagen „unterwerfen“ müssen.
Strategische (langfristige) Planung: Unternehmensstrategie, Leitbild, usw.
Operative (mittelfristige) Planung: Budget, Personalplan, Marketingplan, usw.
Dispositive (kurzfristige) Planung : Tagespläne, usw.
3.3 Organisation
erstellt ein Handlungsgefüge, welches alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so miteinander verknüpft,
dass die Realisierung der Pläne gewährleistet ist.
- Schaffung von Aufgabeneinheiten
- Zuweisung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
- Horizontale und vertikale Verknüpfung der Aufgabeneinheiten
- Einrichten eines Kommunikationssystems
3.4 Personaleinsatz
3.5 Führung im engeren Sinne
3.6 Kontrolle
Kontrolle als logische Folge des ganzen Prozesses, da sie die erreichten Ergebnisse (IST) mit den Plandaten
(SOLL) vergleicht. � Ohne Planung keine Kontrolle, ohne Kontrolle kein neuer Planungszyklus
5. Bezugsrahmen
Scannen s. 90
Modul 4: Grundelemente der Organisation
1. Aufgabenorganisatorische Grundelemente
� Scannen S. 94
1.2 Stellen und Stellenbildung
Stelle:
. ein versachlichter Komplex (nicht auf die ausführende Person bezogen) von Verrichtungen
- kann zu einem oder mehreren Aktionsträger zugeordnet werden
Zweck der Stellenbildung ist die Schaffung organisatorischer Regeln.
� Erstellen von Anforderungsprofilen
� Festlegung von Verantwortung und Kompetenzen
http://surf.to/hertie 6 / 15

Organisation I WS 00/01
1.3 Stellenarten
A) Instanzen
- Anordnungskompetenz
- Entscheidungskompetenz
B) Stabsstellen
- KEIN Weisungsrecht
- Leitungsassistenz
- Entscheidungsvorbereitung
- Kontrolle der Entscheidungsdurchführung
Arten:
- generalisierte
- adjunktive
- spezialisierte
C) Dienstleistungsstelle
- Informationsbeschaffung und –transformation
- können gegenüber Instanzen und Stabsstellen Dienste leisten
- sind meistens mehreren Instanzen unterstellt
- z.B. Informatik, Ausbildung
D) Kollegien
- zeitlich begrenzt
- Koordinierungsfunktion
Arten:
- Informationskollegium
- Beratungskollegium (z.B. Expertenkommission, Wissenschaftsrat)
- Entscheidungskollegium (z.B. Verwaltungsrat, Bundesrat)
1.4 Abteilungen
Abteilungen sind auf nicht absehbare Dauer eingerichtete, in der regulären Dienstzeit ständig tätige
Zwischensysteme.
Arten der Abteilungsbildung:
- Naturwüchsige � langfristiger Prozess. Die firmenhistorisch älteren Abteilungen sind die höheren.
- Heuristische � Trial-and-Error
- Algorithmische
Bezugspunkte für Abteilungsbildung:
- aufgabenorientiert
- personenorientiert
- sachmittelorientiert
1.5 Das Kongruenzprinzip
Aufgeben, Verantwortung und Kompetenzen müssen aufeinander abgestimmt sein. Keine Varantwortung
ohne entsprechende Kompetenzen!
Eigenverantwortung:
Bindung der Rechenschaftspflicht an die eigene Aufgabe. Eine Führungskraft hat nachzuweisen, dass sie
alle auf der Führungsaufgabe erwachsenen Pflichten erfüllt hat.
Die Eigenverantwortung folgt dem Kongruenzprinzip.
http://surf.to/hertie 7 / 15

Organisation I WS 00/01
Fremdverantwortung:
Fremdverantwortung trägt eine Führungskraft nicht nur für ihr eigenes Tun, sondern auch für das Handeln
der ihr unterstellten Mitarbeiter.
Die Fremdverantwortung folgt nicht dem Kongruenzprinzip.
3. Ablauforganisatorische Grundelemente
Unterscheidung zwischen „Ablauf physischer Prozesse“ und „Ablauf geistiger Prozesse“
Ablauforganisation ist die Ordnung von Arbeitsprozessen. Die Gestaltung von räumlichen und zeitlichen
Beziehungen zwischen Subjekten, Objekten und Verrichtungen gilt allgemein als Kernproblem das
Ablauforganisation.
3.1 Ziele der Ablauforganisatorischen Gestaltung
1. Objektorientierte Ziele:
- Minimierung der Durchlaufzeit
- Optimierung der Objektfolge
- Optimierung der Objektgruppengrösse
2. Aufgabenträger- und Sachmittelbezogene Ziele
- Maximierung der Kapazitätsauslastung
- Gleichmässige Kapazitätsauslastung
3.4 Ablauforganisation von informationellen Prozessen
Die Arbeitsverteilung:
Die analysierten Prozesselemente werden zu informationellen Arbeitsgängen zusammengefasst und auf
Arbeitsträger übertragen.
Die Gruppierung informationeller Objekte:
Strukturierungsfragen, wenn Informationen zu ihrer Verarbeitung oder Speicherung zusammengefasst
werden.
Die Strukturierung der Reihenfolgebeziehungen bei Informationsbeziehungen
Welche verschiedenen Arbeitsgänge sind zur Ermittlung einer bestimmten Information in welcher
Reihenfolge vorzunehmen?
Die Strukturierung informationeller Transportbeziehungen
Bestimmung der Übermittlungsvorgänge zwischen mehreren Personen, zwischen Personen und
Anlagen sowie zwischen informationsverarbeitenden Anlagen.
Komplexe geistige Arbeit entzieht sich einer genauen Regelung und kann lediglich in weiten Grenzen
geordnet werden. � genaue Leistungsabstimmung ist nur bei einfachen und klar strukturierten
Informationsprozessen vorzunehmen.
4. Das neue Denken in Prozessen
Der traditionelle Denkansatz ging meist davon aus, dass die Prozessregelung abhängig von der
vorgelagerten Strukturregelung liegt. Zukünftig ist anzunehmen, dass die Unternehmungen ihre Struktur den
Prozessen anpassen. Dies hat mehrere Gründe:
- Intensivierter Zeitwettbewerb
- Fähigkeit zur schnellen Reaktion
- Verkürzung von Innovationszyklen
- Schnittstellenmanagement
Ansätze:
1) Geschäftsprozessoptimierung
Flankierende Bereinigung tradierter Abläufe um redundante Aktivitäten
Weitgehend unveränderte funktionale Strukturen in der Unternehmung, aber elektronischer Abbau von
Schnittstellen.
� Es lassen sich hohe Effizienzverbesserungen realisieren, jedoch kaum hohe Effektivitäts- und
Flexibilitätsverbesserungen.
2) Reengineering
Weite Teile der althergebrachten Aufbauorganisation werden durch die Definition von Idealprozessen,
die aus unternehmungs-strategisch neu definierten Zielen abgeleitet werden, in Frage gestellt.
3) Prozessorganisation
http://surf.to/hertie 8 / 15

Organisation I WS 00/01
Prozesse werden als eigener Unternehmungsbereich (Profit- oder Cost-Center) organisatiert, oder aber
zumindest als eigenständige Abteilung geführt.
Modul 5: Organisatorische Aktionsparameter und Strukturen
1. Aktionsparameter der organisatorischen Gestaltung
Als Aktionsparameter werden jene unmittelbar disponiblen Grössen bezeichnet, deren sich Organisierende
bedienen können, um die definierten Gestaltungsziele zu erreichen.
- Regelung der Arbeitsteilung
- Regelung der Koordination
- Regelung der Konfiguration
1.2 Regelung der Arbeitsteilung
Formen:
- Verrichtungsgliederung � 2. Gliederungsebene als funktionale Organisation
- Objektgliederung � 2. Gliederungsebene als divisionale Organisation
- Mehrdimensionale Gliederung � Matrix- oder Tensororganisation
Ressorts:
- Mitglieder der obersten Führungsgremien sind gleichzeitig Vorgesetzte eines Teilbereiches
- Mitglieder der obersten Führungsgremien sind nicht unmittelbar auch Leiter von Teilbereichen
1.3 Regelung der Koordination
� Die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung der Teilbereiche auf die Ziele der Unternehmung ausrichten und
aufeinander abstimmen.
Merkmale:
- Kompetenzverteilung
- Verteilen von Entscheidungsbefugnissen in der Hierarchie
- Verteilen von Entscheidungsbefugnissen auf eine oder mehrere Personen
- Verteilen von Weisungsbefugnissen
- Regelung der Aufgabenerfüllungsprozesse
- Programmierung von Aufgabenerfüllungsprozessen
- Dokumentation von Aufgabenerfüllungsprozessen
- Spezielle Steuerungsinstrumente
1.4 Regelung der Konfiguration
� Unter Konfiguration einer Organisation ist die individuelle Art ihrer horizontalen und vertikalen
Gliederung zu verstehen.
Merkmale:
- Zahl der hierarchischen Ebenen (Gliederungstiefe)
- Leitungsspannen (Gliederungsbreite)
- Verteilung von Aktionsträgern auf die verschiedenen strukturellen Einheiten
- Verhältnisgrössen (z.B. Zahl der Instanzen im Verhältnis zu den Stäben)
2. Grundmodelle der Rahmenstruktur
Siehe Script „BWL 1: Führungslehre“
- Funktionale Organisationsform
- Arbeitsteilung: auf der zweiten Hierarchiestufe nach Verrichtung
- Koordination: - Tendenz zur Entscheidungszentralisation
- Verteilung der Weisungsbefugnissen gemäss dem Einliniensystem
- Tendenz zur Standardisierung
- Divisionale Organisationsform
- Arbeitsteilung: auf der zweiten Hierarchiestufe nach Objekten (Produkte / Kundengruppen/ Regionen)
- Koordination: - Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation („Autonomie“ der Divisionen)
- Einliniensystem
- Zentralbereiche oberhalb der Divisionen
http://surf.to/hertie 9 / 15

Organisation I WS 00/01
- Matrix-Organisation
- Arbeitsteilung: Gleichzeitige Verwirklichung der Verrichtungs- und Objektgliederung
- Koordination: - Mehrliniensystem
- Zentrale Bedeutung von Kompetenzzuordnung und – abgrenzung
3. Neue Organisationsformen
3.2 Netzwerkorganisation
Netzwerke basieren auf einer grossen Anzahl von Organisationen, die zueinander in symbiotischer
Beziehung stehen. Die Besonderheit liegt darin, dass sie komplex sind aber dennoch kollektive Strategien
entwickeln.
Merkmale:
- Verfolgung eines gemeinsamen Ziels
- Freie Wahl der Koordinationspartner
- Selbst- bzw. Spontankoordination
- intensive informelle Kommunikation
Internes Netzwerk
- Leistungsverrechnung zwischen den Netzwerkteilnehmern zu Marktpreisen.
- Jedes Netzwerkmitglied ist alleiniger Spezialist für die Tätigkeit im Verbund
- Management motiviert die einzelnen Einheiten, netzwerksexetrne Abnehmer für ihre Produkte und
Leistungen zu finden.
� scannen s. 160
Stabiles Netzwerk
Partielle Funktionsausgliederung aus der Unternehmung und sehr enge Zusammenarbeit mit Zuliefern oder
Distributoren.
� scannen s. 161
Dynamisches Netzwerk
Erhöhter Externalisierungsgrad:
- Spezialisierung der Unternehmung auf einen Teil in der Wertschöpfungskette
- Übernahme von Koordinationsaufgaben gegenüber anderen Netzwerksmitgliedern
hoch niedrig
Internal
Network
Organisatorische Steuerbarkeit
(Kopplungsintensität)
niedrig hoch
Stable
Network
Organisatorische Flexibilität
Dynamic
Network
3.3 Virtuelle Organisation
Eine virtuelle Organisation sprengt die klassischen Unternehmungsgrenzen in räumlicher, zeitlicher und
rechtlicher Sicht. Sie ist sowohl in ihren Teilen, wie auch im Ganzen flüchtig, d.h. sie wird nach der
Problemlösung eventuell wieder völlig aufgelöst.
Das Vier-Merkmale-Schema der Virtualität auf die virtuelle Organisation angewandt:
1. Konstituierende Charakteristika
- Einheitliches Auftreten gegenüber dem Kunden
- Gesamtoptimierung der ganzen Wertschöpfungskette
http://surf.to/hertie 10 / 15

Organisation I WS 00/01
2. Physikalische Attribute
- Kein gemeinsames juristisches Dach
- Keine gemeinsam geteilte Verwaltung
3. Spezielle Zusatzspezifikationen
- Ausgereifte Informationstechnologie zur Verbindung der einzelnen Einheiten
- Gefühl des absoluten gegenseitigen Vertrauens zwischen den Akteuren
4. Nutzeneffekte
- Vorhandensein von individuellen Kompetenzen
- Synergetische Kombinierbarkeit der Kompetenzen, also keine Konkurrenzsituation
Typische Aspekte:
- Konturloses Gebilde ohne Hierarchie aber mit Autonomie der Partner
- gemeinsame Nutzung von Wissen
- Aufteilung von Kosten und Risiken
- hoch Flexibel
- Überbetriebliches Netzwerk von Kompetenzen zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden
- Vertrauen ersetzt Formalisierung
Die virtuelle Organisation kann als Variante eines dynamischen Netzwerkes verstanden werden.
4. Organisatorische Lösungen zur Erfolgs- und Strategieausrichtung
4.1 Das Profit-Center
Ein Profit-Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgaben nach dem Objektprinzip
gebildet werden und dessen Verantwortlichkeit am Erfolg gemessen wird.
Voraussetzungen:
- Objektorientierte Aufgabensynthese
- Objektbezogene Aufspaltung des Unternehmungserfolgs
- klare Abgrenzung der individuellen Verantwortlichkeit, Ausstattung mit den notwendigen
Kompetenzen.
Merkmale:
- PC wird wie eine eigene kleine Unternehmung geführt (eigene Erfolgsrechnung)
- weitgehend autonome Führung durch PC-Leiter
- Messung der Leistung der PC-Leiter am Zielerfüllungsgrad
- funktionale oder divisionale Gliederung der Teilaufgaben innerhalb des PC
Pro: unterstützt die Ausrichtung aller Tätigkeitsbereiche der Unternehmung auf die Absatzmärkte,
Produkte und Produktgruppen
Pro: unterstützt die wirtschaftliche Planung und Steuerung der Unternehmung über dezentrale
Erfolgsbereiche
Pro: höhere Anpassungsfähigkeit, Übersichtlichkeit und Führbarkeit on Konzernen
Pro: heranbildung von unternehmerisch denkenden „Sub-Unternehmer“
Contra: übergreifende Koordinationsmassnahmen zur Sicherstellung, dass das kurzfristige Erfolgsdenken
der PC’s das langfristige Erfolgspotential der Unternehmung nicht gefährdet.
4.2 Abgrenzung von Cost- und Budgetcentern
Cost-Center:
PC-Variante, die nach dem restriktiveren Steuerungskonzept der Kostenverantwortlichkeit funktioniert,
d.h. für die vom Center verursachten Kosten verantwortlich ist.
Budegt-Center:
PC-Variante, die nach dem restriktiveren Steuerungskonzept der Ausgabenverantwortlichkeit
funktioniert
4.3 Strategische Geschäftseinheiten als „Quasi-Organisationsformen“
http://surf.to/hertie 11 / 15

Organisation I WS 00/01
Modul 6: Die organisatorische Gestaltung und die Organisierenden
1. Organisatorische Gestaltung als mehrdimensionales Problem
Detailliert-
spezielle
Ebene
Global-
prinzipielle
Ebene
Detail-
struktur
Rahmen
struktur
Organisationsstruktur
Rahmenstruktur:
Die Unternehmung in ihrer Gesamtheit (z.B. divisionale Organisation)
Detilstruktur:
Organisatorische Teilbereiche (z.B. Organisation des Absatzbereiches)
Gestaltungsstrategie:
- Gestaltung des organisatorischen Gestaltungsprozesses
- Global-prinzipielle Regeln, Grundsätze für das generelle Vorgehen in Gestaltungsprojekten
Gestaltungstaktik:
- Detaillierte Regelungen
- Stets im Hinblick auf ein konkretes Gestaltungsprojekt
Logisch-sachliche Dimension
Gestaltungs-
taktik
Gestaltungs-
strategie
Organisationsprozess
Politische
Dimension
Logischsachliche
Dimension
Politische Dimension
Organisatorische Gestaltung als konfliktträchtiger, von Machtausübung und Beeinflussung
durchzogener Prozess (Legitimierte Macht, Expertenmacht, Identifikationsmacht, Sanktionsmacht)
2. Phasen der organisatorischen Gestaltung
1. Problemerkennung
2. Initiierung und Förderung der Gestaltung
Chancen und Risiken eines Reorganisationsprozesses abwägen. Falls positiv muss man die Leute dazu
bringen, dass sie einsehen, dass der Status Quo schädlich für alle ist.
3. Aufnahme und Analyse des Problemfeldes
4. Problemdiagnose und Vorgabe von Gestaltungszielen
5. Generierung von Gestaltungsalternativen
6. Bewertung und Auswahl der Gestaltungsalternativen
7. Einführung und Durchsetzung der gewählten Alternative
8. Kontrolle und Weiterentwicklung der eingeführten Organisation
http://surf.to/hertie 12 / 15

Organisation I WS 00/01
3. Bezugsrahmen für die Gestaltung von Organisationsstrukturen
1. Ziele
- Sachziele
- Formalziele
2. Bedingungen
- Unternehmensstrategien
- Externe Bedingungen
- Interne Bedingungen
3. Aktionsparameter
- Regelung der Arbeitsteilung
- Regelung der Koordination
- Regelung der Konfiguration
3.2 Ziele
Sachziel: „Was soll erreicht werden?“
Formalziel: „Wie soll es erreicht werden?“
3.3 Bedingungen
Unternehmensstrategien:
„Structure follows Strategy“!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1. Bestimmung der Märkte und der Produkte
2. Auswahl und Zuteilung der Ressourcen
3. Richtungsfestlegung der Strategie
4. Konstitutive Entscheidungen
Externe Bedingungen
1. Wirtschaftliche Umwelt
2. Rechtlich-politische Umwelt
3. Sozio-kulturelle Umwelt
Interne Bedingungen
1. Unternehmensgrösse
2. Einstellungen der Manager
� Organisationsphilosophien
� Menschenbilder
� Führungsstile
3. Fähigkeiten und Motivation des Managements und der Mitarbeiter
� Fähigkeitspotential
� Motivation
4. Die Organisierenden
Modul 7: Bewertung und Auswahl einer effizienten Rahmenstruktur
1. Ableitung und Präzisierung von Effizienzkriterien
1. Unmittelbare Ableitung der Effizienzkriterien aus dem Zielsystem des sozio-technischen Systems
2. Unternehmensziele genügen nicht für die Ermittlung der Leistungswirksamkeit der Organisationsformen
3. Zurechnungsproblem: Zur Erreichung der obersten Unternehmungsziele tragen zahlreiche Instrumente
bei. Die Organisation ist nur ein Instrument, das die Gesamteffizienz verbessern kann.
4. Die Auswahl der Organisationsform gehört zu den bedeutendsten organisationspolitischen
Entscheidungen
http://surf.to/hertie 13 / 15

Organisation I WS 00/01
1.3 Bezugsrahmen für die Auswahl einer Organisationsform
Umsystemmerkmale
Systemmerkmale Aufgabenmerkmale
Aufgabenträgermerkmale
Ziele und
Strategien
Ermittlung relevanter
Auswahlkriterien (AK)
Präferenzstrukturermittlung
Gewichtung der AK
Intensitätsklassen der AK
Vergleichende Bewertung
der Organisationsformen
1.4 Ableitung und Erläuterung von Effizienzkriterien
Ökonomisch- Technische Konzepte
1. Zielorientierung
2. Führbarkeit / Koordinationskosten
3. Schnelle und ausgewogene Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse
Flexibilitäts-orientierte Kategorie
4. Anpassungs- und Innovationsfähigkeit (Flexibilität)
5. Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit
Individual-soziale Kategorie
6. Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit
1. Zielorientierung der Organisation
- Eindeutiger Zielbezug aller Stellenaufgaben
- Klarheit der Übereinstimmung von Aufgaben- Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzungen
2. Führbarkeit / Koordinationskosten
- Zahl der vertikalen Ebenen � Führbarkeit
- Zahl der direkt unterstellten Mitarbeiter (Leitungsspanne) � Koordination
3. Schnelle und ausgewogene Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse
- Zahl der einzubeziehenden Stellen bei Entscheidungsprozessen
Motivations- und
Bedürfnisstruktur
4. Anpassungs- und Innovationsfähigkeit (Flexibilität)
- Fähigkeit auf qualitative und quantitative Änderungen in der Umwelt schnell und wirksam zu
reagieren und strukturelle Anpassungen friktionsarm und mit geringstmöglichem Leistungsverlust zu
verwirklichen
http://surf.to/hertie 14 / 15

Organisation I WS 00/01
- Offenheit der Primärstruktur für Sekundär- und temporäre Ergänzungsstrukturen (z.B.
Projektorganisation zusätzlich zu einer Matrixorganisation
5. Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit
- Moglichkeit zu Ebenen- Bereichs und Funktionsübergreifenden Kommunikation und zu persönlichen
Kontakten
- Durchlässigkeit der Strukturen
6. Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit
- Arbeitszufriedenheit
- Leistungsmotivation
- Entfaltung der Leistungspotentiale
- Kompetenz- und Verantwortungsspielräume mit hoher Fehlertoleranz
Modul 8: Konzernorganisation
1.1 Zweck einer Konzernorganisation
- Risikobegrenzung
- Einflussnahme auf Tochtergesellschaft
- finanzielle Überlegungen
- rechtliche Überlegungen
- synergierealisation
1.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen eines Konzerns
Konfiguration:
- Spitzeneinheit
- Zwischeneinheit
- Grundeinheit
Arbeitsteilung
- Funktional
- Divisional
- Mehrdimensional
- Kombinationen
Koordination
- Finanzhoheit
- Personalunion
- vertragliche Abkommen
1.3.2 Konfiguration
- Der segregierte Konzerntyp
Muttergesellschaft bestehend aus Konzernleitung und Stammhaus hat eine dominante Position
gegenüber den rechtlich selbständigen oder unselbständigen Tochterunternehmen. �
Konzernorganisation nach dem Stammhausprinzip
- Der integrierte Konzerntyp
Die Spitzeneinheit ist nur noch Konzernleitung. Die ehemaligen Geschäfte der Muttergesellschaft
werden gleichgewichtig in den Konzernaufbau integriert. Grundeinheiten meist rechtlich selbständig. �
Konzernorganisation nach dem Holdingprinzip.
1.3.3 Arbeitsteilung
Bei einem komplexen Gebilde wie einem Konzern ist eine funktionale Organisation meist unzweckmässig.
http://surf.to/hertie 15 / 15