ABWL IV Organisation und Projektmanagement Exzerpt/Abstract

Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim
Studiengang BWL –
Spedition, Transport und Logistik
ABWL IV
Organisation und Projektmanagement
Exzerpt/Abstract
WOLF, Joachim (2011):
Organisation, Management, Unternehmensführung
Einblicke und grundlegende Kenntnisse
der OMU-Theorien
Bernd Dewitz
Berater, Coach &
Dipl.VermögensManager (DIA)

1. Theorien 3
1.1 Aspekte von Theorien 3
1.1.1 Stufen der Theoriebildung 3
1.1.2 Mindestanforderungen an Theorien 4
1.1.3 Erklärende vs. verstehende Wissenschaft 5
1.1.4 Paradigmen 6
1.1.5 Denkschulen 7
1.2. Begriff und Inhalt von Organisation-Management- 8
Unternehmensführungs-Theorien (OMU)
1.2.1 Begriff Organisation/Management/System 8
1.2.2 Gründe für die Vielzahl an Theorien 9
1.3. Fundamente der OMU-Theorien 10
1.3.1 Administrationstheorie 10
1.3.1.1 Max Webers Bürokratiemodell 10
1.3.1.2 Frederick Taylors Scientific Management (Taylorismus) 14
1.3.1.3 Henri Fayols Administrationstheorie 18
1.3.1.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Klassiker 24
1.3.2 Präskriptive Entscheidungstheorie 26
1.3.3 Systemtheorie 27
1.3.3.1 Der Systembegriff 27
1.3.3.2 Historische Entwicklung 28
1.3.3.3 OMU-relevante Grundaussagen 29
1.3.3.4 Betriebswirtschaftliche Varianten der Systemtheorie 32
1.3.3.5 Abgrenzung zu den Klassikern der OMU-Theorien 33
1.3.3.6 Kritische Würdigung 33
1.3.4 Situations- und Interaktionstheorie 34
1.3.4.1 Herkunft und Bedeutungsgewinn 34
1.3.4.2. Erklärungsanliegen, Grundkonzeption und zentrale Forschungsfragen 35
1.3.4.3 Vergleich mit den Klassikern der OMU-Theorien 36
1.3.4.4 Kritische Würdigung 36
1.3.4.5 Interaktionstheorie 37
1.3.5 Verhaltenswissenschaftliche Theorie 38
1.3.6 Macht- und Ressourcenabhängigkeitstheorie 39
1.4. Aktuelle Entwicklungen der OMU-Theorien 40
1.4.1 Informationsverarbeitungsansatz 40
1.4.2 Neue Institutionenökonomische Theorie 40
1.4.3 Evolutionstheorie 41
1.4.4. Selbstorganisationstheorie 42
1.4.5 Gestaltansatz 42
1.4.6 Interpretationsansatz 43
1.4.7 Institutionalistischer Ansatz 43
1.4.8. Ressourcenbasierter Ansatz 44
1.4.9. Pfadabhängigkeitstheorie 44
1.4.9.1 Grundgedanke 44
1.4.9.2 Definitionsmerkmale 45
1.4.9.3 Zwei weitere Kernaspekte 45
1.4.9.4 Ursachen der Pfadabhängigkeit 46
1.4.9.5 Identifikation und Unterbrechung ineffizienter Pfade 47
1.4.9.6 Abgrenzungen der Pfadabhängigkeitstheorie 47
1.4.9.7 Kritische Würdigung 47
1.5 Literaturverzeichnis 49
Wenn im Nachfolgenden die männliche oder weibliche Form verwandt wird, so ist selbstverständlich das jeweils andere Geschlechtlich
eingeschlossen.
�
2�

1. Theorien
Ugs: Theoretiker = fern der Praxis, weltfremd
=> negativ besetzt
wiss.: Theorien = übergeordnete, grundsätzliche, in sich konsistente
Aussagensysteme,
=> positiv besetzt: Fähigkeit zum Erkennen von wesentlichen
Bestandteilen der Realität
1.1 Aspekte von Theorien
Acht Aspekte von Theorien:
�
• Begriffsapparate (Klärung des Verständnisses der verwendeten Begriffe)
• Bündel von Wenn-Dann-Aussagen
• Modelle (Theorien als Modell, weil formal-logisch unbestreitbare Schlüsse abgeleitet werden
können)
• Systeme nomologischer Aussagen (Lehre von Denkgesetzen, universelle Aussagen)
• System von Hypothesen (Vermutungen über die Realität)
• Systeme von Gesetzesaussagen (universelle Gültigkeit und empirische Bewährung
aufweisend)
• Ergebnisse geistiger Tätigkeiten (Theorien - auf dem Wege eines gezielten, systematisch
vollzogenen Nachdenkens geschaffen)
• Hauptinformationsträger wissenschaftlicher Erkenntnisbemühungen ()
(s. vertiefend WOLF, 3 ff.)
1.1.1 Stufen der Theoriebildung
Stufen (oder Ziele, Zweck, Reichweiten) von Theorien, die aufeinander aufbauen:
Stufe 1: Begriffsbildung/Begriffsbestimmung
durch Ermittlung begriffskonstituierender Merkmale.
Bsp.:
Personalführung gekennzeichnet durch Merkmale „Beeinflussung“, „Zielgerichtetheit“, „Asymmetrie
der Interaktionsbeziehung“ und „Gruppenphänomen“.
Stufe 2: Beschreibung
den Zustand/die Ausprägung der charakterisierten Phänomene darzulegen (deskriptive
Wissenschaft)
Bsp.:
1992 - Unternehmen mit flexibler Arbeitszeit: 40 %, in 2002 waren es 56 %; Anteil der
Alleinerziehenden hat sich verdoppelt.
Stufe 3: Erklärung
Suche nach Gründen für Ausprägungen und Veränderungen der untersuchten Variablen
(explanatorische Wissenschaft). Die Beziehungen zwischen den betrachteten Größen wird erklärt.
Bsp:
Die flexible Arbeitszeit hat sich erhöht, weil sich der Anteil der Alleinerziehenden erhöht hat.
3�

Stufe 4: die Prognose
Im Unterschied zur erklärenden Wissenschaft liegt hier eine Ausrichtung in die Zukunft vor (welche
Entwicklung ist wahrscheinlich?). Basis hierfür sind die erklärenden Aussagen.
(Wäre dies nicht der Fall, so entstünden Prophezeiungen.)
Erarbeitung prognostischer Aussagen:
1. bekannt ist, dass und warum in der Vergangenheit die untersuchte Größe von der/den Variablen
abhing. Vermutung, dass dieser Zusammenhang in der Zukunft genau so sein wird. Zeitstabilität
des Zusammenhangs.
2. zukünftige Ausprägung wird aus der zu untersuchenden Größe selbst abgeleitet, ohne
erklärende Größe(n). Zeitstabilität des Trends.
Prognostizierende Wissenschaft zeigt auf, warum sich Untersuchungsgegenstand ändert (passiv
beschreibend). Keine Ansätze, was gegen diese Änderung getan werden kann.
Stufe 5: Gestaltungsvorschläge
Weg von deskriptiven hin zu präskriptive Aussagen wie: was können wir tun, um ...?
Erklärung, welche Maßnahmen bei welchen Zielsetzungen und welchen Rahmenbedingungen
angezeigt sind.
1.1.2 Mindestanforderungen an Theorien
Theorien beinhalten Teilaussagen mit unterschiedlichen Konkretisierungs- und
Begründetheitsgrad.
�
Axiome Theoreme Hypothesen
Axiom: unmittelbar einleuchtende Aussage
Theorem: erste, jedoch noch allgemein gehaltene Konkretisierungen der Axiome
Die nachfolgenden acht Mindestanforderungen betreffen idealtypische Theorien.
1. Ökonomiepostulat
Sparsamer Gebrauch von Axiomen und Theoremen –
eine gute Theorie ruht auf sehr wenigen Axiomen. Die Zahl nachgelagerter Aussagen
(Theoreme mittleren und niedrigeren Niveaus) sind aus wenigen Axiomen ableitbar.
2. Unabhängigkeitspostulat
Wenn eine Theorie auf mehreren Axiomen beruht, so sollen diese inhaltlich voneinander
unabhängig sein.
3. Konsistenzpostulat
Das Aussagensystem muss frei von Widersprüchen sein. Sowohl auf der Ebene der
Axiome, also auch auf der Ebene der (von Axiomen abgeleiteten) materiell-inhaltlichen
Aussagen.
Die Praxis zeigt, dass diese Widerspruchsfreiheit schwierig ist.
4. Vollständigkeitspostulat
Idealerweise erfassen Theorien alle wesentlich beeinflussenden Faktoren hinsichtlich
des Untersuchungsbereiches und der Variablen. In der Praxis ist dies aufgrund des
hohen Komplexitätsgrades von Organisationen kaum möglich.
5. Allgemeingültigkeitspostulat
Gültigkeit nicht nur für einen Sonderfall, sondern für weiteren Kreis von Fällen, z.B. die
Bedürfnispyramide nach Maslow.
Je spezifischer die Wenn-Komponente, desto geringer ist die Allgemeingültigkeit der
Theorie.
4�

�
6. Bestimmtheitspostulat
Umfasst die Forderung nach genauer Angaben der Konsequenzen von Einflussfaktoren
(Was geschieht bei Vorliegen eines best. Sachverhaltes?)
Je exakter die Dann-Komponente, desto höher ist der Bestimmtheitsgrad der Aussage.
7. Falsifizierbarkeitspostulat
Theorien und deren Aussagen müssen empirisch überprüfbar sein. Falsifizierbarkeit setzt
voraus, dass die Konstrukte und Variablen klar operationalisiert (messbar) sowie die Art
und Richtung des Zusammenhangs eindeutig spezifiziert (bestimmt) sind.
8. Postulat der Gesetzesartigkeit
Theorien sollen deterministisch angelegte Aussagen enthalten – die Dann-Komponente
sollte zwangsläufig bei Vorliegen der Wenn-Komponente eintreten.
1.1.3 Erklärende vs. verstehende Wissenschaft
Seit den 80er kontroverse Diskussion in der Sozialwissenschaften/Betriebswirtschaft um die
Mindestanforderungen (s. 1.1.2), insbesondere das Allgemeingültigkeitspostulat und das Postulat
der Gesetzesartigkeit.
Zwei Grundpositionen:
1. Erklärende Wissenschaft
- Annahme: die Welt ist objektiv erfassbar; zwischen den Elementen der Welt bestehen
Einzelfallübergreifende Beziehungen, die von Wissenschaftlern empirisch ermittelt werden
können.
- Alle Wissenschaften haben gleichartigen Mindestanforderungen/Gütekriterien zu
genügen. Dazu gehören die acht Mindestanforderungen der Theoriebildung.
- Es muss um ein möglichst präzises Ausmessen der in der Realität vorherrschenden
Verhältnisse gehen.
2. Verstehende Wissenschaft
- Im Bereich sozial geprägter Systeme weisen objektiv erfassbare Phänomene keine
Prägekraft auf und es gibt keine/sehr wenige deterministische Variablen-Zusammenhänge.
- Ereignisse sind nicht nur durch die thematisierten, sondern auch durch andere Faktoren
verursacht.
- Hermeneutik:
Forschungen müssen beim Erkenntnisgewinn von sozialen Systemen das durch
subjektiven Sinn bestimmte Handeln von Individuen berücksichtigen. Absichten, Werte,
Ideen und Wahrnehmungen steuern individuelles Handeln erheblich.
Forscher können nicht aus einer Außenperspektive kommend, soziale Systeme einfach
ausmessen. Diese müssen mit ihren Akteuren und deren Verhaltensweisen verstanden
bzw. ganzheitlich erfasst werden.
Vertreter sind Edmund Husserl, Wilhelm Dilthey, Hans-Georg Gadamer.
Vergleichende Beurteilung:
Kein Position ist der anderen überlegen, beide haben ihre Schwächen
(s. vertiefend WOLF S. 25).
5�

1.1.4 Paradigmen
KUHN (1962) stellte eine neue Sichtweise über die Entwicklung von Wissen und Wissenschaft vor
– entgegen der bisherigen Ansicht:
Wissenschaft sei eine kumulative, sich ergänzende Anhäufung von Wissensbausteinen.
Er zeigte, dass Paradigmen im Wissenschaftsbetrieb eine sehr große Rolle spielen.
Definition Paradigma (nach KUHN):
Grundlegende, übergeordnete Sichtweise hinsichtlich eines Wissenschaftsgebietes.
Präsentiert, als endliche Zahl grundlegender Annahmen,
- die ein bestimmtes Universum wissenschaftlicher Fragestellungen beschreiben und
- dabei sowohl die Art der Begriffe und Konzepte festlegen, die als legitim angesehen
werden,
- als auch die Methoden, die verwendet werden, um Informationen zu sammeln und zu
interpretieren.
Ein Paradigma ist somit mehr als eine einzelne Theorie oder eine singuläre Hypothese. Sie
präsentiert sich als Metatheorie von großer Reichweite, ja sogar als eine bestimmte Weltsicht.
Betriebswirtschaftliches Bsp.:
- Gewerkschaftsinteressen betonende „Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre“:
=> Arbeitnehmerziele sollen die primären Orientierungsgrößen für Unternehmen darstellen.
- Neues Institutionenorientiertes Paradigma:
=> Transaktionskosten sind in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen.
- Ökologieorientiertes volkswirtschaftliches Konzept:
=> Schutz/Erhaltung der natürlichen Ressourcen als zentraler Bezugspunkt
ökonomischer Analysen.
Drei Funktionen von Paradigmen
Der soziale Aspekt eines Paradigmas zeigt sich darin, dass es Gruppen/Gemeinschaften von
Wissenschaftlern zusammenschweißen, aber auch trennen kann.
�
• Kognitive Funktion:
Bestimmt, was der Wissenschaftler sieht bzw. nicht sieht.
• Normative Funktion:
Beeinflusst den Wissenschaftler, wie wichtig er bestimmte Dinge des Erkenntnisbereiches
nimmt.
• Soziale Funktion:
Regelt, wie gut oder schlecht das Verstehen mit anderen Wissenschaftlern ist.
Paradigmenwechsel
Ein Paradigmenwechsel erfolgt, wenn gesicherten Modellen keine Lösungskraft (mehr)
zugeschrieben wird. Andere Wissenschaftler entwickeln ein zeitgerechteres, plausibleres Weltbild.
Paradigmenwechsel sind demnach die Antwort der Wissenschaft auf Krisensituationen, bei denen
es zum Bruch zwischen altem und neuem Weltbild kommt.
Bsp:
Die Ablösung der Administrationstheorie durch die Situationstheorie ( s. S. 34).
Aktuell: der Verlust in die Selbstheilungskräfte des Marktes in der letzten Wirtschaftskrise.
6�

1.1.5 Denkschulen
Stärker als das Paradigma-Phänomen ist die Lehrer-Schüler-Beziehung ausgeprägt. Der
wissenschaftliche Austausch ist intensiv, Standpunkte werden angeglichen – es kommt zu
Forscher-Dynastien. Innerhalb einer Wissenschaftsdisziplin kommt es zu Subgruppen, Zirkeln,
Netzwerken.
Lit.:
KLEIN-BLENKERS (1992) hat ein Nachschlagwerk über die deutsche BWL zusammengestellt.
�
Verständnisfragen:
1. Vergleichen Sie den alltagssprachlichen mit dem im Wissenschaftsbereich
vorherrschenden Theoriebegriff.
2. Anhand welcher acht Aspekte lassen sich Theorien charakterisieren?
3. Erläutern Sie die Stufen der Theoriebildung.
4. Worin liegt der Unterschied zwischen einer Prognose und einer Prophezeiung?
5. Was versteht man unter Zeitstabilitätsprämisse?
6. Welche Mindestanforderungen sind an Theorien zu richten?
7. Was versteht man unter Axiomen und Theoremen?
8. Was ist ein Paradigma (Definition /Beispiel)?
9. Welche Funktionen weisen Paradigmen auf?
10. Auf welche Weise vollzieht sich ein Paradigmenwechsel?
11. Was ist eine Denkschule?
1.2. Begriff und Inhalt von
Organisation-Management-Unternehmensführungs-Theorien (OMU)
1.2.1 Begriff Organisation/Management/Unternehmensführung
Organisation
MACHARZINA, K. (1993) listet Definitionen von Organisation auf als:
• eine bewusste Lebenseinheit aus bewussten Teilen. D.h. klar, dass Organisation etwas
Geistiges ist und das es stets auf die innere Seele ankommt (nach Plegge 1919),
• ein zielgerichtetes Sozialsystem, das Informationen gewinnt und verarbeitet (nach Heinen
1968),
• ein zielorientiertes, psychosoziales und technologisches System (Kast/Rosenzweig 1970),
• die planmäßige Zusammenfassung von Menschen und Sachen im Hinblick auf ein
bestimmtes Ziel (Hoffmann 1973),
• ein System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der Unternehmung zielgerichtet und
dauerhaft ordnet (Grochla 1978),
• die Tätigkeit der zielorientierten Steuerung der Aktivitäten in einem sozialen System mit
mehreren Mitgliedern (funktionaler Organisationsbegriff) als auch das soziale Gebilde selbst
(institutioneller Organisationsbegriff) (Laux/Liermann 1987),
• ein Ordnungsrahmen für das betriebliche Geschehen (Refa 1991).
Der Inhalt des Organisationsbegriffes ist nicht eindeutig erfasst.
Eine Unterscheidung wird getroffen:
das System hat eine Organisation (instrumentell) / das System ist eine Organisation (institutionell).
7�

Management
MACHARZINA, K. (1993) listet Definitionen von Management auf:
�
• prévoir, organiser, commander, coordoner et contrôler (n. Fayol 1916),
• the art of working through other peoples (n. Owen 1958),
• eine komplexe Aufgabe: es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen,
Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden (n. Ansoff 1966),
• die schöpferischste aller Künste, denn sein Medium ist das menschliche Talent selbst
(n. McNamara 1968),
• die Verarbeitung von Informationen und ihre Verwendung zur zielorientiertes Steuerung
von Menschen und Prozessen (n. Wild 1971)
• two very basic functions: decision making and influence (Anthony 1981),
• ein System von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung
in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen (n. Steinmann/Schreyögg 2000).
instrumentell: angesprochen ist hier die Führung und Leitung von Sozialsystemen.
institutionell: Gruppe der Personen, der die Führung und Leitung der Sozialsysteme obliegt.
Unternehmensführung
MACHARZINA, K. (1993) listet Definitionen von Unternehmensführung auf als:
• ein auch durch systembezogene Merkmale charakterisiertes Phänomen (n. Bayer 1970),
• jene Gesamtheit von Problemen (Aufgaben), die gelöst werden muss, wenn das Verhalten
der Gesamtunternehmung bestimmt wird (n. Rühli 1988),
• die Gesamtheit derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure, welche die Gestaltung
und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt-Interaktion im Rahmen des
Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand haben und diesen grundlegend beeinflussen
(MACHARZINA 1993).
Der Organisationsbegriff ist allgemeiner als der des Managements (da dieser ein Teilaspekt von
Organisationen ist – eben deren Führung und Leitung).
Management ist weiter gefasst als Unternehmensführung, da letzterer sich auf die Führungs- und
Leitungsaufgaben der Hierarchiespitze eines bestimmten Typs von Organisationen konzentriert.
Gemeinsame Theoriebasis
Bei nachfolgend angeführten Theorien wird davon ausgegangen, dass sich die Theorien von
Organisation, Management und Unternehmensführung stark überschneiden, so dass nicht weiter
differenziert wird.
Weil:
• Ausrichtung auf Organisationen
alle drei setzen sich grundlegend mit Sozialsystemen und Institutionen auseinander und
untersuchen die von diesen genutzten Ordnungsrahmen und Regelungen.
• Ausrichtung auf Gestalthandeln
die vollzogenen Gestaltungshandlungen werden jeweils in den Vordergrund gestellt. (d.h.
Einwirkungsformen von Akteuren, die eine erfolgsorientierte Gestaltung des jeweiligen
Sozialsystems/Institution/Organisation zum Ziel haben)
• Ausrichtung auf strategische Aspekte
alle drei diskutieren übergeordnete, gesamtinstitutionenbezogene, grundsätzliche,
längerfristig bedeutsame, schlecht-strukturierte, wertbeladene, innovative (usw.)
Fragestellungen
8�

1.2.2 Gründe für die Vielzahl an Theorien
a) Abstraktheit
Die drei Begriffe OMU weisen einen hohen Abstraktionsgrad auf. Sie sind nicht sinnlich
wahrnehmbar, z.B. das „Unternehmen“ oder den „Fußballverein“. Nur die Symbole wie
Werkshallen Stadien, Logos, Produkte, Räume, Konferenzzimmer etc. lassen sich erkennen.
b) Mehrdeutigkeit
OMU – in hohem Maße interpretationsbedürftig. Was wichtig ist und wie die
Wirkungszusammenhänge sind, entscheidet der Betrachter.
c) Komplexität
OMU – setzen sich aus einer Vielzahl inhaltlich verwobener Teilprobleme zusammen.
Z.B. Orga-Lehre: Unterscheidung zw. makroorganisatorischen (gesamtunternehmens-bezogenen)
und mikroorganistorischen (gruppenbezogenen) Fragestellungen, zw. denen zahlreiche
Wechselwirkungen bestehen.
Zu behandeln sind demnach Individual-, Gruppen- und Gesamtorganisationsprobleme sowie die
Beziehungen zwischen Individuum und Gruppe, Individuum und Organisation, sowie zwischen
Gruppe und Organisation.
Bei der M+U-Lehre: strategisch-taktisch-operativ, Zielsetzung, Strategieformulierung, Planung,
Planrealisation, Kontrolle, usw. ...
d) Interdisziplinarität
Wissenschaftler unterschiedlicher Disziplintraditionen treffen aufeinander: Betriebswirte,
Soziologen, Psychologen, Politologen u.a. Dementsprechend finden sich unterschiedliche
Auffassungen, Denkschulen etc.
Theorievielfalt als Chance sehen z.B. wegen der Abstraktheit und Komplexität.
Einzelne wissenschaftliche Arbeiten sollten dagegen von einer (oder wenigen) Theorie(n) getragen
sein.
�
Verständnisfragen:
1. Kontrastieren Sie die Begriffe „Organisation“, „Management“ und „Unternehmensführung“
anhand frei gewählter Vergleichskriterien.
2. Welches der zitierten Verständnisse des
a) Organisationsbegriffs
b) Managementbegriffs
c) Unternehmensführungsbegriffs
bevorzugen Sie? Warum?
3. Was versteht man unter institutionellem und instrumentellem Organisationsverständnis?
9�

1.3. Fundamente der OMU-Theorien
Vorgestellt werden zwei Hauptgruppen von Theorien:
die klassischen, die trotz ihrer frühen Entstehung keineswegs überholt sind sowie die
aktuellen Entwicklungslinien der OMU-Lehre.
1.3.1 Administrationstheorie
Die „Klassiker“ von Max Weber, Frederick Taylor und Henri
Fayol werden als sog. betriebswirtschaftlich-pragmatische
Ansätze behandelt. Sie stellen stärker gestaltbezogene
Aussagen bereit, sind in starkem Maß aufgabenorientiert,
bodenständiger.
1.3.1.1 Max Webers Bürokratiemodell
Max Weber (1865 - 1920), Urvater der deutschen Soziologie
entwickelte Ende des 19./Anfang des 20. Jhd. sein
Bürokratiemodell (Primärliteratur: WEBER, Max (1922)
Wirtschaft und Gesellschaft).
�
10
Max Weber 1894
Forschungsgegenstand und Untersuchungsziele:
Spezifische Strukturform und Funktionsweise der preußischen Staatsverwaltung.
• Identifikation von Ursachen der hohen Leistung der preußischen Staatsverwaltung
• Vergleich der Effizienz unterschiedlicher Herrschaftsformen
Fünf Aspekte des Bürokratiemodells
1. Zentrale Begriffe
Bürokratie: Weber verzichtete auf eine Definition. In Webers Verständnis:
• eine mit Verwaltungstätigkeit befasste Körperschaft ernannter Beamter (n. Albrow 1972),
• eine spezifisch zweckrationale Form der Organisierung menschlicher Arbeit und der
Beherrschung von Menschen (n. Bosetzky 1982),
• eine formal rationale Form der Herrschaftsausübung (n. Albrow 1972)
=> abweichend zum heutigen Verständnis von Bürokratie:
-> schwerfällige, ineffiziente Einheit und negative Auswüchse.
Herrschaft:
WEBER: „jede Chance, durch irgendeine Einwirkung bei einer Person oder einer Gruppe von
Personen eine Verhaltensweise auszulösen, die sie ohne diese Einwirkung nicht zeigen würde“
bzw.
„die Chance, ..., für spezifische Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam
zu finden.“
Leitidee:
Rationalisierung von Institutionen:
Bürokratie und Herrschaftsformen gewinnen in den Organisationen an Gewicht, deren
Handlungssituationen durch Wachstumsprozesse unüberschaubar geworden sind.

2. Thematisierte Schlüsselfragen
• Kernmerkmale eines leistungsfähigen Verwaltungssystems spezifizieren
• Verstehen des Aufkommens und Funktionierens großer Organisationen
• Darstellung und Analyse des Prozess der Rationalisierung
• Diskussion alternativer Legitimationsgrundlagen von Herrschaft
• Prüfen, welche Faktoren Organisationen stabil halten/stabil werden lassen
3. Bestehende Herrschaftsformen
Drei Formen:
• charismatische
Führungsperson gilt als gottgesandt, auserwählt, mit besonderen Fähigkeiten.
Keine ausdifferenzierten Organisationsstrukturen bzw. –systeme.
Bsp: Mahatma Ghandi
�
• traditionelle
althergebrachte Ordnungen und Regeln. Führungspersonen nicht an rationale Regeln
gebunden, sondern folgen den Vorgaben der Vergangenheit. Führungszirkel besteht aus
dem Kreis eng mit dem Führenden verbundenen.
Bsp: Feudalherrschaft im Mittelalter
• legale
Interaktionsprozesse beruhen auf gesatzten, formalen Recht, dem auch die Führungsperson
unterworfen ist. Legale Herrschaft wird von einem Verwaltungsapparat getragen, der nach
fest vorgegebenen Verfahrensrichtlinien arbeitet und personenunabhängig funktioniert
Überlegenheit der legalen Herrschaft
Keine Fachkompetenz bei charismatischer und traditioneller Herrschaft, Mangel an allg.
Kalkulierbarkeit, Einzelentscheidungen – Gefahr der willkürlichen Entscheidungen.
11

Kriterien Legale
Traditionale
Charismatische
Herrschaft
Herrschaft
Herrschaft
Legitimierung des Kraft Satzung Kraft Glaubens an die Kraft affektueller
Herrschenden
Heiligkeit der von jeher Hingabe an die Person
vorhandenen Ordnung des Herrn und ihre
und Herrengewalt Gnadegaben, insb.
magische Fähigkeiten,
Heldentum, Macht des
Geistes und der Rede
Reinster Typ Bürokratie Patriarchalische oder Herrschaft des
patrimoniale
- Propheten
Herrschaft, ständische - Kriegshelden
Herrschaft
- großen Demagogen
Typus des
Befehlenden
Vorgesetzte „Herr“ Führer
Typus des
Verbandsmitglieder, Untertanen Jünger, Gefolgschaft
Gehorchenden Bürger
Typus des
Ernannte Beamte Hausangehörige, Gemeinde (irrational
Verwaltungsstabs
Diener
vom Führer
ausgelesen nach
Charisma und
persönlicher Hingabe)
Basis des
Betriebsdisziplin, die Treue bzw. Pietät: Charisma: gehorcht
Gehorsamspflicht Gehorsamspflicht ist gehorcht wird der wird dem Führer kraft
abgestuft in die Person kraft ihres seiner persönlichen
Hierarchie von Ämtern Herkommens durch Qualitäten und
und geregeltem geheiligte Eigenwürde Bewährung, durch
Beschwerdeverfahren
Wunder, Erfolge,
Wohlergehen der
Gesellschaft
Nachfolge Durch Wahl oder Durch Familienrang - durch Orakel, Los
Ernennung
- durch Führer selbst
a) Nachfolgerdesignation
b) Sohn durch
Erbschema oder
Aufsuchung des
„Neuen“ nach
Merkmalen der
charismatischen
Qualifikation
Beispiel Stadtverwaltung Sippenchef, König Napoleon, Jesus
�
Abb. 1: Webersche Herrschaftsformen (Quelle: WOLF, S. 65)
12

4. Elf konstitutive Merkmale des bürokratischen Verwaltungssystems
Die ersten sechs (notwendigen) Merkmale beschreiben den Amtsbetrieb, die weiteren fünf
(hinreichenden) den Amtsträger.
a) Regelgebundener Amtsbetrieb
System abstrakter Regeln und Verfahrensweisen, diese sind
- genereller Art ,
- abstrakt gefasst,
- mehr oder minder zeitstabil
- relativ erschöpfend bzw. vollständig
- von beamten erlernbar.
Diese Regeln garantieren, dass der Amtsbetrieb standardisiert, formalisiert und kontinuierlich
abläuft. Bsp. finden sich in Organisationshandbüchern.
Bsp.: Melitta => Anhang 1
b) Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung
Jeder Beamte besitzt einen sachlich abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten sowie die
notwendige Befehlsgewalt (Autorität) und Weisungsbefugnis (auch Sanktionen).
c) Amtshierarchie
Streng vertikaler Aufbau des Verwaltungsapparates.
Einliniensystem: Instanzenzug (von oben nach unten) und Dienstweg (von unten nach oben;
Regelung, wer mit wem reden darf) sind einzuhalten.
d) Aktenmäßigkeit
Aufgabenerledigung basiert auf Schriftstücken – Möglichkeit der internen und externen Kontrolle.
e) Expropriationsgrundsatz
Strikte Trennung der Beamten von den sachlichen Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln.
(Untersagt, dass Beamte von Geldern und Mitteln Privatbesitz ergreifen.)
f) Trennung von Amt und Person
Klare Trennung von Privatsphäre und dienstlicher Sphäre sowie Privat-/Dienstkorrespondenz.
g) Vertragsangestellter
Auf Basis eines Arbeitsvertrages: hauptamtlich tätig; ernannt (und nicht gewählt); auf Lebenszeit
angestellt.
h) Eingehende Schulung
Fachlich eingehend auf die Qualifikationserfordernisse der Stelle geschult.
(Für WEBER ist die ganze Entwicklungsgeschichte des modernen Staates identisch mit der
Entwicklung des Fachbeamtentums.)
i) Festgehalt
WEBER S.555:
„Das Gehalt ist der lohnartigen Abmessung nach der Leistung im Prinzip entzogen.“
Gehalt richtet sich nach hierarchischem Rang sowie Dauer der Dienstzeit. Auf niedrigem Niveau,
dafür langfristige Zukunftssicherung = Unabhängigkeit des Beamten.
Kompensiert mit einer „spezifisch gehobenen, ständisch sozialen Schätzung.“
j) Fixierte Laufbahn
Existenz von Laufbahnordnungen. Beförderungen anhand objektiver Kriterien (v.a. Dienst- und
Lebensalter)
k) Amtsdisziplin und Kontrolle
Beamter ist strenger Amtsdisziplin und Kontrolle unterworfen.
�
13

5. Kritische Würdigung
Stärken:
• Mehr als eine zeitpunktbezogene Beschreibung der Ausprägung der preußischen
Staatsverwaltung,
• Intensive Untersuchungen der vor- und frühbürokratischen Formen der patrimonalen
Herrschaft,
• Zum Entstehungszeitpunkt: erstmalige Versachlichung von Organisations- und
Führungsprozessen,
• Umfassender Ansatz zur Analyse von Verwaltungsformen,
• Kriterien, die zur inhaltlichen Charakterisierung von Organisationen dienen können,
• Bürokratiemodell als eines der ersten Vorläufer zur gestaltorientierten Theorie.
Schwächen:
• Unnötige Verwirrung im terminologischen Bereich (Begriff Bürokratie vs. elf Kriterien),
• Unglücklich, dem als Idealtyp gedachten Modell einen negativ besetzten Namen zu geben,
• Wirklichkeit wird durch ein Modell verzerrt – real bestehende Vielfalt an Verwaltungsformen
ignorierend (vs. Vergleiche Webers von Verwaltungsformen in anderen Regionen),
• Inhaltlich nichts Neues – bereits 2000 v.Chr. gab es in China Verwaltungsformen des
Idealtyps,
• Mangel an zwischenmenschlichen/informellen Elementen. Modell geht davon aus, dass
Verwaltung ein mechanischer Apparat und Beamte nur technische Funktionäre sind,
• Unbelegt: in der Betonung von Autorität und Herrschaft schwingt die preußische
Begeisterung für Militärorganisationen mit,
• Das Modell ist unmenschlich: die Menschen werden von der Organisation dominiert, können
sich nicht wehren,
• Organisationsziele und Organisationskontext werden nicht betrachtet,
• Keine Antwort auf die Frage, ob der Erfolg der Bürokratie aus ihren Einzelmerkmalen oder
aus der Zusammenfügung der Merkmale komme,
• Zweifel daran, dass der Regelungsgrad bürokratischer Organisationen im Zeitablauf stetig
zunimmt,
Fazit:
Alle Führungsmodelle des 20. Jhd. können als Weiterentwicklung des Bürokratiemodells begriffen
werden
1.3.1.2 Frederick Taylors Scientific Management (Taylorismus)
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) – ein weiterer Urvater der OMU-
Theorie. (Primärliteratur: TAYLOR, F. (1911): The principles of Scientific
Management)
Sein ganzes Werk von der Idee beseelt, dass in den aufkommenden
Industriebetrieben in hohem Maß menschliche Arbeitskraft vergeudet wird;
dass die Arbeiter nur 30% ihrer Leistung erzielen.
Taylors Grundorientierungen spiegeln die allg. wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen der damaligen Zeit wider; die amerikanische
Industrie am Ende des 19. Jhd.
�
14
Frederick Taylor 1856-1915

Einzelmerkmale
�
• Sekundärer Sektor in den USA überflügelt den primären Sektor => neue Herausforderungen
• Industrielle Produktion löst (wie in Europa) handwerkliche Produktion ab,
• Industrielle Produktion bereits erheblich mechanisiert,
• qualifizierte Handwerker durch un- und angelernte Arbeiter abgelöst; monotone arbeiten,
• Mechanisierung und Betriebswachstum ohne hinreichen Organisation;
oft Addition kleiner Einheiten zu einem nicht mehr funktionierenden Gesamtbetrieb,
• Produktionszuwachs ggü. Handwerk – jedoch bei weitem nicht optimal,
• Erste Unternehmer/Manager hatten kein produktionstechnisches KnowHow, weil Kaufleute,
• Entstandene Industriebetriebe waren nicht in der Lage, die US-Binnenmärkte mit einer
hinreichenden Produktqualität zu bedienen,
• Ausgeprägter Arbeiterüberschuss vorhanden => geringes Lohnniveau,
• Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse dominierten bei Arbeitern; geringe
Unternehmensbindung.
1. Sechs übergeordnete Leitgedanken zu Taylors Scientific Management
(Fabrikmanagement-Konzept)
a) Systemintegration
Oberstes Ziel: Entwicklung eines Produktionssystems, das die Arbeitskraft von Menschen und
Maschinen bestmöglich integriert und genauso leistungsfähig ist, wie eine perfekte Maschine.
b) Transparenz
Konzeptentwicklung zur Transformation von Betrieben in transparente, kontrollierbare und
steuerbare Gebilde.
c) Experimente
Alle Empfehlungen sollten auf wissenschaftlichen Untersuchungen (= Experimenten) beruhen.
Damit Verminderung der Abhängigkeit der Unternehmen vom Erfahrungswissen einzelner
Arbeiter.
d) Pragmatismus
Entwicklung eines Systems von Aussagen an gestaltorientierten, pragmatischen – direkt von der
Unternehmenspraxis umsetzbaren – Vorschlägen.
e) Universalismus
Das zu entwerfende Aussagensystem sollte universalistisch angelegt sein (= allgemeingültige
Verhaltensregeln für erfolgreiche Produktionssteuerung.)
f) Extremausprägung
Die zugrunde liegenden Gestaltungsprinzipien (Arbeitsteilung, Arbeitsprozessstudium,
Leistungsentlohnung) sollten in Reinform und mit äußerster Konsequenz verfolgt werden.
2. Einzelbausteine des Konzeptes
Bündelung nachfolgender Wissenschaftler, nicht durch Taylor selbst.
a) Zeit und Bewegungsstudien
Analytisch angelegte Studien als Hilfsmittel des Fabrikmanagements. Ziel: Unternehmen vom
reichhaltigen Erfahrungswissen der Arbeiter unabhängig zu machen; faire Leistungserwartung des
Unternehmens an die Arbeiter.
Zuerst starker Bezug auf die Maschinen, später auf die Arbeitsabläufe der Arbeiter.
15

Ablaufanalyse
- Arbeitsabläufe in Elementarbewegungen aufgliedern
- überflüssige Bewegungen ermitteln
- Optimierung der notwendigen Elementarbewegungen
- Zeitnahme der optimalen Bewegung
- Optimale Bewegung beschreiben, dokumentieren, klassifizieren
- Angemessene Zeitzuschläge für Störungen, Verzögerungen, Unterbrechungen
- Angemessene Zeitzuschläge für Einarbeitungen festlegen
- Angemessene Zeitzuschläge für Erholungszeiten berücksichtigen
Synthese
- Standard –Kombination von Elementarbewegungen, die oft in gleicher Reihenfolge
durchgeführt werden
- inhaltliche Beschreibung dieser Bewegungskombinationen
- Gesamtzeiten ermitteln (Addition von Bewegungszeit und Zeitzuschlägen)
- Bewegungskombination inhaltlich dokumentieren
b) Vertikale und horizontale Formen der Arbeitsteilung
Vertikale Arbeitsteilung:
Sowohl auf der ausführenden als auch der dispositiven (Leitungs-)Ebene.
Trennung von Hand- und Kopfarbeit, um Drückebergerei zu reduzieren !
Begründung der vertikalen Arbeitsteilung: im chronischen Facharbeitermangel.
Einsatz Gering-Qualifizierter wurde möglich.
Horizontale Arbeitsteilung
auf Arbeiter- wie Meisterebene -> starke Spezialisierung, vermeiden von Fehlern durch
Minimierung von Ermessensspielräumen, stärkere Unabhängigkeit vom einzelnen Arbeiter.
c) Einrichtung von Leitungseinheiten im Fertigungsbereich
Teil-Leitungsprozesse aufteilen und im Arbeitsbüro bündeln:
- Arbeitsverteiler
- Unterweisungsbeamter
- Zeit- und Kostenbeamter
Unterstützung durch Funktionsmeister in der Werkstatt:
- Rottenführer
- Geschwindigkeitsmesse
- Prüfmeister
- Instandhaltungsmeister
- Aufsichtsbeamter
Taylorsches Leistungssystem = Funktionsmeistersystem, mehrliniges Leistungssystem (acht Mstr).
d) Einsatz leistungsorientierter Anreizsysteme
Taylor: nur monetäre Anreize (Stundenlohn) motivieren Arbeiter nicht.
Pensum- (angemessene Arbeitsleistung) und Prämienlohn (Leistungskomponente in Form des
Stücklohns)
Dieses Lohnsystem war für Unternehmen risikoarm, für Arbeiter extrem intellektuell anspannend.
Voriges Lohnsystem wurde herabgesetzt – nur wer Höchstleistung erbrachte, verdiente wir zuvor.
�
16

e) Wohlüberlegte Normierung von Fertigungshilfsmitteln
Optimierung und Standardisierung von technischen Hilfsmitteln (Vereinheitlichung von
Werkzeugen und Werkstoffen sowie deren ordnungsgemäße Lagerung und Verteilung;
prozessgerecht Auswahl, Einrichtung und Wartung von Maschinen; Verbesserung der
Beleuchtung und der klimatischen Verhältnisse in Werkshallen.
Erholungspausen für Arbeiter; ergonomische Gestaltung von Maschinen.
f) Sorgfältige Auswahl und Qualifizierung der Arbeiter
Vor Taylor: Arbeiter auf Verdacht eingestellt – try and error.
Dann: systematischer Einsatz von Testverfahren zur verwendungsorientierten Auswahl, orientiert
an Maximalleistung des Best-Arbeiters.
Qualifizierung von Arbeitern als Kernaufgabe des Unternehmens.
g) Harmonieorientierter Interessenausgleich Arbeiter-Unternehmensleitung
Kein Klassenkampfmodell sondern Versöhnungspotenzial zwischen AN-AG.
=> Naiver Win-Win-Glaube von Taylor.
Die Einzelbausteine beziehen sich sowohl auf
• das methodische Vorgehen der Fabrikleitung hinsichtlich der effizienten Organisation von
Fertigungsprozessen als auch
• die inhaltliche Ausprägung der Fabrikorganisation
Das Scientific Management würde seine Wirkung am besten entfalten, wenn die Bausteine
„systemisch“ aufeinander abgestimmt seien.
3. Menschenbild im Modell
Arbeiter
=> negatives Menschenbild (leistungsscheu, kalkulierend, leicht verführbar)
=> Billiger Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse
Führungskräfte:
schlecht skizzierbar, insb. die motivationale Seite
Informationsverarbeitungskapazität sei gering, daher vielgliedrige Arbeitsteilung (s.o)
4. Relevanz des Modells
Starke Beachtung in den letzten 100 Jahren,
Modell ist Gegenteil von gutem Management, Taylorismus (wie andere „imus“) ist negativ besetzt,
Zeit- und Bewegungsstudien haben überdauert (REFA-Verband, RKW leben davon),
Erhebliche Arbeitsteilungen noch heute vorhanden,
Leistungsorientierte Anreizsysteme, insb. im Management weit verbreitet,
Standardisierte Hilfsmittel werde heute stark genutzt,
Funktionsmeistersystem in der Organisationslehre ein feststehender Begriff (Mehrliniensystem),
5. Kritische Würdigung
Stärken
• Auslöser einer weltweiten Rationalisierungsbewegung, die bis heute anhält,
mit bedeutenden Kosteneinsparungen (Scientific Management = Rationalisierung)
• Einführung des Experimentes in die Managementlehre, damit Vorstufe einer soliden
wissenschaftlichen Betrachtung von unternehmerischen Gestaltungsprozessen,
• Positive Elemente wie: Beleuchtungsverhältnisse, Qualifizierungen, Pausenregelungen,
„Erfinder“ der Zeitzuschläge bei Ermüdung/Einarbeitung von Arbeitern,
�
17

Schwächen:
• Kein neues Konzept (allerdings spezifischer)
• Unausgewogenheit der verfolgten Ziele (Effizienzziel ggü. sozialen Zielen überbetont),
• Vorwurf der Unwissenschaftlichkeit
• Unrealistische Annahmen insb. im Menschenbild (AN haben sehr wohl Bedürfnisse ...)
• Einzelbausteine: Starke Arbeitsteilung ist inhuman – Menschen streben zur Ganzheitlichkeit,
• Funktionsmeistersystem bläht das mittlere Management auf,
• Produktivitäts- und Effizienzgewinne nicht erreicht: AN überanstrengen sich, schädigen die
Gesundheit, werden unzufrieden, verfügbares Qualifikationsniveau geht zurück,
• Interessenausgleich AN-AG ist naiv,
• das Konzept ist zu starr – es kennt nur eine - die extremste - Ausprägung,
• Kein Modell für das Gesamtunternehmen, sondern nur für den Funktionsbereich
„Produktivwirtschaft“,
1.3.1.3 Henri Fayols Administrationstheorie
(Primärliteratur:
FAYOL, Henry (1916), Administration Industrielle et Générale)
Fayols (1841-1925) Konzept ist mit Administrationstheorie unglücklich
übersetzt. Weniger eine „spröde Verwaltung“ als vielmehr das Modell
eines „geschmeidiges Managements“ wollte er vorlegen.
Ebenso wenig ist es eine Theorie im wissenschaftlichen Sinne, da er
keine empirischen Untersuchungen durchgeführt hat, sondern in sich
und sein Unternehmen „hineinhörte“.
Er wollte ein an Führungskräfte gerichtetes normatives Konzept
vorlegen.
1. Kontextueller Rahmen
Fayol hat zur gleichen Zeit gewirkt wie Taylor:
• Rascher technologischer Wandel mit verzögerter Anpassung der Menschen.
• Unterschied: als Generaldirektor eines Bergbauunternehmens für das Gesamtunternehmen -
nicht nur für einen Funktionsbereich – verantwortlich.
Unternehmen haben sechs übergeordnete Funktionen:
a) technische Funktion
Erzeugung/Herstellung/Umformung von Marktleistungen (heute: Produktion).
b) kaufmännische Funktion
Einkauf, Verkauf und Tausch von Leistungen.
c) Finanzfunktion
Sorgt für angemessene Kapitalbeschaffung und –verwendung.
d) Rechnungswesen
Inventur, Bilanzerstellung, Selbstkostenermittlung, Erarbeitung von Statistiken als Aufgabe.
e) Sicherheitsfunktion
Schutz von Personen und des Vermögens des Unternehmens.
f) Verwaltungs- und Administrationsfunktion
Sorgt für das Management bzw. die Führung und Organisation des Unternehmens.
�
18

Fayol geht davon aus, dass diese übergeordneten Funktionen auch für andere Institutionentypen
gültig sind. Er sieht sie in einem systemischen Gesamtverbund – sie können nicht unabhängig
voneinander existieren. (vgl. Systemtheorie S. 34)
Die übergeordneten Funktionen sind je nach Tätigkeit unterschiedlich gewichtet.
�
Abb. 2: Bedeutung der sechs übergeordneten Funktionen in Abhängigkeit
von der hierarchischen Eingliederung einer Stelle (Quelle: WOLF, S. 99)
Fayolsches Gesetz:
Qualifikationsschwerpunkte untergeordneter Mitarbeiter (MA) liegen im fachlichen Bereich,
die der Führungskräfte (FK) vorrangig in verwaltungsbezogenen Fähigkeiten.
Fayol untersuchte weiterhin den Einfluss der Unternehmensgröße auf die Bedeutung der
Verwaltungsfunktionen: mit zunehmender Größe steigt der Einfluss.
Abb. 3: Bedeutung der sechs übergeordneten Funktionen in Abhängigkeit
von der Institutionengröße (Quelle: WOLF, S. 100)
Forderung nach Spezialisierung
Aufgrund der Unternehmensgröße und der Position in der Hierarchie sowie der Bedeutung der
sechs übergeordneten Funktionen postuliert Fayol, dass nicht jeder MA alles können muss.
Darüber hinaus betont er, dass die Verwaltungsfunktion nicht nur eine Angelegenheit der
Unternehmen-/Institutionsspitze sei. Sämtliche Mitglieder des Unternehmens sind für ihn Träger
der Verwaltungsfunktion und damit Manager.
19

�
Abb. 4: Bedeutung der sechs übergeordneten Funktionen in Abhängigkeit
von der horizontalen Positionierung einer Stelle (Quelle: WOLF, S. 101)
Fayol stellte fest, das in der damalige „BWL“ zuwenig über die Administrationsfunktion bekannt sei.
So findet sich in seinen Schriften vieles über diese, weniger über die anderen fünf übergeordneten
Funktionen.
2. Normative Aussagen des Konzeptes
Fünf Teilfunktionen der Verwaltungs- und Managementfunktionen sowie
14 Prinzipien als Richtschnur für FK bei der Erfüllung der Teilfunktionen
I) Fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion
Ablaufbezogene Teilschritte im Managementprozess, die (im Ideal) inhaltlich und zeitlich
aufeinanderfolgen.
a) Vorausschau und Planung
Vorbereiten des Unternehmens auf eine ungewisse Zukunft. Schwierigste Aufgabe und zugleich
effektivste Maßnahme zur Verbesserung der Verwaltungsfunktion.
Teilaspekte:
• Zukunftsprognose (passiv-beobachtend)
• Erstellung Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung (aktiv-gestaltend)
Planung muss fortwährend, gleitend erfolgen (heute: flexible Planung).
20

) Organisation
Planung (übergeordneter Zukunftsentwurf) und Organisation (ein “sich rüsten“) bereiten das
eigentliche Handeln vor.
Autoritäts- und Verantwortungslinien sind ein Kernelement der Organisationsfunktion.
Eine damals hochaktuelle Frage war: wie viele MA kann eine FK führen?
Fayol will darauf eine Antwort darauf finden:
1. Entfaltung seiner Kontrollspannentheorie
2. Überlegungen zur Organgliederung von Unternehmen
3. Einrichtung von Leitungshilfestellungen
Er spricht sich gegen eine einheitliche, auf allen Hierarchieebenen und Funktionsfeldern gleich
groß ausgeprägte Kontrollspanne aus.
Organisation als soziales Phänomen
Unternehmen enthalten sowohl materielle als auch soziale Komponenten.
Fayol wendet sich damit gegen ein am Bild einer Maschine ausgerichtetes
Organisationsverständnis.
c) Leitung bzw. Anweisung (Commandement)
Nicht „kommandieren/befehlen“ vielmehr ein „In-Gang-Setzen“ der Planumsetzung.
Ziel: die MA vom Zustand der Bereitschaft in denjenigen der Aktion zu bringen (= Motivation)
Übergeordnet spricht man heute von Personalführung.
Diese schwierige Aufgabe erleichtert die Einhaltung von Führungsgrundsätzen:
• die Mitarbeiter sehr gut kennen,
• die Übereinkünfte zw. MA und Unternehmen kennen,
• ein gutes Beispiel geben,
• die Betriebsgemeinschaft regelmäßig inspizieren,
• sich um die Motivation der MA kümmern,
• sich nicht in Einzelheiten verlieren.
d) Koordination
Damit ist die Abstimmung von Aktivitäten im Verlauf des Handlungsprozesses gemeint.
Unterschiedliche Ressourcen und Teiltätigkeiten zeitlich, örtlich und sachlich in Einklang bringen.
Mittel hierzu: Abteilungsleiterkonferenzen
e) Kontrolle
Vergleich der Handlungsergebnisse mit der ursprünglichen Zielsetzung um den Handlungserfolg
festzustellen.
• Kontrollen sind zwecks Schadenbegrenzung frühzeitig einzubauen,
• Sie sind auf alle unternehmerischen Teilfunktionen bezogen,
• Ggf. mit Sanktionen verbunden,
• Rückkopplung an die Planung (um Lernprozesse zu ermöglichen),
• Präzise Zuweisung von Kontrollkompetenzen an Personen/Einheiten
�
21

II) 14 Managementprinzipen
Sie dienen der Ausgestaltung der fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion
Eine an Prinzipien ausgerichtete Führung sei in allen Institutionen notwendig.
Eine starre Handhabung der Prinzipien ist nicht wünschenswert.
Nach dem Unschärfeprinzip abgefasst, ermöglichen sie Anpassungen an veränderte
Rahmenbedingungen (= ansatzweise Offenheit für situatives Denken).
Kein Vollständigkeitsanspruch seitens Fayols.
a) Arbeitsteilung
Arbeitsteilung in Form der Spezialisierung um Rationalisierungseffekte zu erzielen, die wiederum
Leistungssteigerungen bewirken. Unterschied zu Taylor: wenn richtiges Maß überschritten wird,
geht der Blick für das ganze verloren.
b) Einheit der Auftragerteilung
Zwei Einzelforderungen
• Hierarchisch nachgelagerte Einheit soll nur von einer übergeordneten Instanz Weisungen
erhalten
• Weisungs- und Informationslinien sollen sich entlang des Instanzenwegs erstrecken
Weisungen von oben nach unten, Informationslinien von unten nach oben.
Nichtbefolgen führt zu Autoritätsverlust des Vorgesetzen, zerstört die Ordnung, gefährdet die
Stabilität des Unternehmens.
Nachteil ggü. Taylor: Universell Vorgesetzte weist nicht die gleiche Kompetenzvielfalt auf wie das
Funktionsmeisterprinzip.
Um diesen Nachteil auszugleichen – Einsatz von Stäben zu den Instanzen (Stab-Linien-System)
c) Autorität und Verantwortung
Autorität = das Recht, Anweisungen zu erteilen und Macht, Gehorsam zu verlangen.
• statutarische Autorität: per Hierarchie (= Webers legale Herrschaft)
• persönliche Autorität: per Intelligenz, Erfahrung, Charakter
(=Webers charismatische Herrschaft)
Erfolgreicher Vorgesetzter muss beide haben.
Autorität verlangt Verantwortung – was bis heute auf sich warten lässt.
„Die Übernahme von Verantwortung ist genauso sehr gefürchtet, wie der Besitz an Autorität
angestrebt wird.
d) Disziplin
Wünschenswerte Eigenschaften wie gehorsam, Dienstbeflissenheit, gute Manieren, Respekt.
Notwendig für den Unternehmenserfolg.
Mangelnde Disziplin durch Unfähigkeit des Vorgesetzten.
Vorbildfunktion
Hohes Maß an Disziplin, wenn auf allen Positionen geeignete FK, gerechte Arbeitsverträge, klare
Dienstordnung, fair eingesetzte Sanktionen.
e) Einheit der Leitung
Eine bestimmte Zuordnung von Sachaufgaben und Personen (eine Person und ein Plan für ein
bestimmtes Ziel.
�
22

f) Unterordnung von Einzelinteressen
Ausgeprägte Solidarität zw. Unternehmen und MA – indem sich Einzelinteressen dem
Gesamtunternehmensinteresse unterordnen.
g) Entlohnung des Personals
Löhne als Preise der von MA geleisteten Dienste – muss angemessen und fair sein. Sonst können
MA nicht zufrieden und motiviert sein. Auseinandersetzung mit verschiedenen Lohnformen
(Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn) und Gewinnbeteiligungssystemen – keine Empfehlung.
h) Zentralisation und Dezentralisation
Zentralisation zwecks Einheit der Führung, jedoch Delegation an MA, wenn diese die Arbeit
genauso gut erfüllen können. Optimaler Grad am Zentralisation stets situations- und
unternehmensspezifisch.
i) Hierarchie bzw. Dienstweg / Skalare Kette
Skalare Kette = Instanzenzug, beginnend mit der höchsten Autorität bis zur untersten
Führungsebene. Sämtliche Informationen sollen entlang der Rangordnung verlaufen.
Allerdings – s. staatl. Institutionen – führt dies zu langsamen Entscheidungsprozessen.
Passerelle
Wenn es auf Schnelligkeit ankommt: direkte horizontale Verbindung zwischen nachgelagerten
Instanzen unterschiedlicher Hierarchiezweige für möglich und nötig => viel zitierter Fayolsche
Brückenschlag. (Anmerk. Dewitz: kurzer Dienstweg).
j) Ordnung
Materielle und soziale Ordnung
„Jedem Mitarbeiter und jedem Ding seinen Platz und alles auf seinem Platz“
k) Billigkeit
Nicht alles kann vertraglich festgehalten werden (Gerechtigkeit). Daher: Reservoir aus
Freundlichkeit, Vertrauen, Willigkeit und Wohlwollen sämtlicher Betriebsangehöriger nötig.
Gerechtigkeit und Reservoir = Billigkeit.
l) Stabilität des Personals
Personal = Schlüsselressource des Unternehmens. Bestand ist stetig zu halten,
Personalfluktuation aus Kostengründen zu vermeiden.
�
=> Personalauswahl und –entwicklung als wichtigste Tätigkeit der Unternehmensleitung
m) Initiative
Kraft seitens der MA, einen Plan zu entwerfen und dessen Ziel umzusetzen
Essenziell weil:
• gem. humanistischem Menschenbild: Selbstverwirklichung ist die größte Erfüllung reifer
Menschen,
• Initiative als die Quelle der Unternehmensstärke
=> Jedem MA die Möglichkeit zur Initiative geben.
n) Gemeinschaftsgeist
Harmonie und Einigkeit der MA = Urquell der Unternehmensstärke => Aufgabe der
Unternehmensleitung.
Fayol als Vorläufer des Vertreters der Unternehmenskultur.
Bsp.: Google => Anhang 2
Die Kriterien sind als Orientierungshilfen und nicht als absolute Verhaltensmaxime zu sehen.
23

3. Kritische Würdigung
Stärken
• Wissenschaftliche Behandlung von Fragen des Managements ist angemessen,
• Fayols Konzept weitaus umfassender als das von Taylor,
• Humane Züge in der Managementdoktrin,
• Hoher Innovationsgehalt des Konzeptes
- erste systematische Konzeptualisierung der Managementfunktionen,
- erster Entwurf einer Managementlehre,
- erstes Konzept der organisationswissenschaftlichen Grundfunktionen „Spezialisierung“
und „Koordination“,
- zentrale Bedeutung der personellen Ressourcen für Unternehmen erkannt
• Prozessdenken als interessante Sichtweise,
• Suche nach Prinzipien des Managements,
• Fayols Konzept noch heute sehr modern.
Schwächen
• geringe statistisch-empirische Absicherung der Aussagen,
• Einige der Prinzipien widersprechen sich (z.B. Zentralisation-Initiative),
• Die Prinzipien seien unspezifisch – Binsenweisheiten,
• Das Konzept sei unzulässigerweise universell angelegt,
• Im Konzept hat die Umwelt keinen Platz gefunden,
• Fayol habe sich auf die formalen Aspekte von Management beschränkt,
• Das Thema Konflikte in Unternehmen ist ausgeblendet,
•
1.3.1.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Klassiker
Zeitüberdauernde Gültigkeit
Zahlreiche Elemente sind noch heute voll gültig, wie:
�
• gezielte Nutzung von Spezialisierungsvorteilen,
• funktionale Ausdifferenzierung der Managementfunktion,
• Bemühungen um Standardisierung und Routine von Handlungsprozessen,
• Streben nach einer legalen Fundierung von Herrschaftsprozessen.
Gemeinsamkeiten
• Bemühen um Regelhaftigkeit und Präzision,
• Betrachtung von Organisationen als zweckrationale Gebilde,
• Problemlösen nicht über den Menschen und dessen Handlungen und Interaktionen
sondern über die Aufgaben der Organisation,
• Bewährte Praxis als Ausgangspunkt der Konzeptentwürfe,
• Aufzeigen, dass Organisationen unterschiedlichen Typs gewisse gleichartige
Strukturmerkmale aufweisen,
• Erfolg der untersuchten Institution ist auf ganzheitliche Abstimmung von bestimmten
Ausprägungen der Einzelmerkmale zurückzuführen,
• Bereitgestellte Leitbilder sind einfach gehalten.
24

Unterschiede
Vergleichkriterien Bürokratie- Scientific Administrations-
Modell Management theorie
Untersuchter Staat Unternehmen Unternehmen
Institutionentyp
Untersuchte alle niedrige(re) alle, Schwerpunkt
hierarchische Hierarchie- Hierarchie- Top-Management
Ebene Ebenen Ebenen
Untersuchter kein spezieller Produktions- Verwaltungs-
Funktionsbereich Bereich bereich bereich
Art der empirischen verstehend orthodox (soweit überhaupt
Fundierung des erklärend vorhanden: eher
Konzeptes erklärend)
Universalität der sehr hoch, ebenfalls s. hoch geringer als bei
bereitgestellten entworfene Regeln da jedoch methoden- Weber und Taylor,
Aussagen sind absolut bezogene Empfehlg: da Prinzipien elastisch
etwas geringer als formuliert
bei Weber
Bedeutung der relativ relativ relativ
Methodenaussagen gering hoch gering
innerhalb der
Konzeptelemente
Präferiertes Einlinien- Mehrlinien- Einliniensystem
organisatorisches System System jedoch: Stab-Linien-
Leitungssystem System
Präferierte legale legale legale und persönliche
Herrschafts- bzw. Herrschaft Herrschaft Herrschaft
Autoritätsform
Berücksichtigung nicht nicht vorhanden
informaler Aspekte vorhanden vorhanden
im Konzept
Vorgeschlagener keine von unten von oben
Ausgangspunkt Aussage (der Werkstatt (der Hierarchie-
der Rationalisierungs- möglich aus) spitze aus)
bemühungen
Ort der größten Hochschulen Praxis Hochschulen
Resonanz/Weiter- (und Praxis)
entwicklung des
Konzeptes
�
25

�
Verständnisfragen:
1. Was versteht Weber unter Herrschaft und welche Herrschaftsformen differenziert er aus?
2. Welche Kritik wird am Bürokratiemodell geübt?
3. Welche übergeordneten Leitgedanken stellt Taylor in seinem Scientific Management an?
4. Welche Einzelbausteine prägen das Konzept von Taylor?
5. Welche Elemente der Taylorschen Aussagen sind heute noch in Unternehmen präsent?
6. Erläutern Sie die von Fayol identifizierten sechs übergeordneten Unternehmensfunktionen.
7. Welche Bedeutung schreibt er diesen allgemein Funktionen zu und warum setzt er sich vertieft
mit der sechsten Funktion auseinander?
8. Beschreiben Sie die fünf Teilfunktionen und zeigen Sie, wie diese aufeinander aufbauen?
9. Welche Kritik wurde an der Administrationstheorie geübt?
1.3.2 Präskriptive Entscheidungstheorie
Präskriptive Entscheidungstheorie
Ältere Form, auch Entscheidungslogik, formale oder normative Entscheidungstheorie.
Versucht, Vorschläge für ein idealtypisches Verhalten von Entscheidungsträgern bereitzustellen.
Sieht in der Rationalität das Besondere im Menschen.
Deskriptive Entscheidungstheorie
Untersucht das tatsächliche Verhalten von Akteuren in Entscheidungssituationen.
Scientific Management als Grundlage.
Acht generelle Merkmale
• Entscheidungen im Mittelpunkt
• Konzentration auf den Entscheidungsakt
• Berücksichtigung des Kontexts
• Rationales Handeln: Homo oeconomicus
• Normatives Anliegen
• Formale Problembehandlung
• Untersuchung formaler Organisationsbestandteile
• Vereinfachende Annahmen
Entscheidungssituationen sind aus drei Komponenten zusammengesetzt:
1. Die möglichen Handlungsalternativen
2. Die möglichen Umweltzustände
3. Die Konsequenzen bei Realisierung einer Handlungsalternative
im Falle eines bestimmten Umweltzustandes.
Varianten finden sich in der Teamtheorie und der Spieltheorie.
26

1.3.3 Systemtheorie
Vertreter wollen eine allgemeine Theorie über (soziale) Systeme bereitstellen. Angestrebt werden
Aussagen über Gemeinsamkeiten/verbindende Elemente der Objektbereiche (Systeme)
unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen.
1.3.3.1 Der Systembegriff
Alltagssprachlich kann sich fast jeder eine Vorstellung von System machen.
Begriffliche Unklarheit
z.B. diejenige von WILKE ... „der Systembegriff der neueren Systemtheorie nicht mehr nur ein
Netz von Beziehungen bezeichnet, welches Teile zu einem Ganzen zusammenordnet; vielmehr
wird unter System ein Netz zusammengehöriger Operationen verstanden, die sich von nichtdazugehörenden
Operationen abgrenzen lassen.“ (in: WOLF, S. 159)
Sehr bekannt Bertalanffys Umschreibung:
Ein System ist „eine Menge von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder
hergestellt werden können.“ (in: WOLF, S. 159).
=> bis heute kein einheitliches Verständnis dieses zentralen Begriffes vorhanden
Charakterisierung des Begriffes anhand von fünf Kernmerkmalen
a) Elemente
Systeme bestehen aus Elementen (oder Merkmalen), die bestimmte Eigenschaften aufweisen.
Diese sind elementtypisch; ermöglichen die Angrenzung zu anderen Systemen.
Bsp. Unternehmen:
Elemente sind: Abteilungen, Funktionsbereiche, MA, Werke, Maschinen, Auslandsgesellschaften,
Verfahrensweisen, etc.
Die Eigenschaft einer Auslandsgesellschaft ist z.B. ihr Standort, die dortige Führungskompetenz,
die Finanzmittelausstattung oder die Sozialstruktur der MA.
b) Beziehungsvielfalt
Zwischen den Elementen, Subsystemen etc. von Systemen findet sich eine große Zahl an
vielfältigen Beziehungen, z.B.
�
• Ergonomie = Beziehung zw. Element Mensch(gerecht) und Maschine
• Versetzung eines MA bestimmt die Beziehungen zw. Elementen und Subsystemen (Abtlg.)
neu
Die Beziehungen können den Austausch von Energie, Materie oder Informationen zum
Gegenstand haben.
c) Hierarchische Gliederung
Innerhalb der Systemelemente besteht eine hierarchische Gliederung. Allerdings sind nicht alle
über- oder untergeordnet; viele liegen auf derselben Ebene:
• MA und Maschinen als kleinste Analyseeinheit
• Werke oder Auslandsgesellschaften hoch aggregierte Verbindungen
Wegen der hierarchischen Unterschiede ist es nötig, zwischen Elementen, Subsystemen, System,
Supersystem, Super-Supersystem zu differenzieren, ohne das sich immer festlegen lässt, was als
was anzusprechen ist.
27

d) Systemzustände
Elemente, Subsystemen etc. sowie deren Beziehungen bestimmen die Zustände und
Verhaltensweisen des Systems.
D.h.
• Systeme sind als Ganzheit zu begreifen, sind aber nicht ganzheitlich ausgeprägt.
• die Systemzustände und –verhaltensweisen sind aufgrund der Veränderlichkeit der
Elemente, Subsystem etc. und deren Beziehungen einem Wandel unterworfen.
(z.B. kann das Ausscheiden eines MA eine Verhaltensänderung der Gruppe bewirken.)
e) Systemstruktur
Die Systemstruktur ist das Beziehungsgefüge zwischen den Elementen, Subsystemen etc.
Die Beziehungen sind zwar nicht völlig zeitstabil, doch verfallen sie auch nicht gleich nach ihrem
entstehen.
In Systemen ist also nicht alles im Fluss, weshalb in Systemen eine gewisse Ordnung existiert,
z.B. MA bleiben längere zeit in einer Abtlg, Kunden wissen bei Reklamationen wen sie anrufen
müssen etc.
Systeme mit diesen fünf Merkmalen existieren überall und nicht nur dort, wo eine bewusste
formale Regelung von Strukturen und Prozessen vorliegt.
1.3.3.2 Historische Entwicklung
Wurzeln der Systemtheorie bis zum Beginn des wissenschaftlichen Denkens.
Abendländische Philosophie vermutete eine komplexe Ordnung und plädierte für eine
ganzheitliche Weltsicht (Holismus):
Aristoteles: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“
Heraklit: „Aus Allem wird Eines und aus Einem wird Alles.“
d.h.:
• Ganzheiten besitzen eine Qualität, die nicht auf der Ebene und in den Begriffen von
Einzelheiten analysierbar/verstehbar ist,
• Prozess, Form und Beziehung sind das Wichtigste von Ganzheiten,
• Phänomene können nur unter Berücksichtigung ihres Kontextes verstanden werden.
Die holistische Weltsicht blieb über viele Jahrhunderte unspezifisch. Es fehlten geeignete
Methoden für eine Konkretisierung der Systemidee.
Atomismus als Gegenbewegung zum Holismus
Demokrit erkannte nur Materie und Bewegung als real an; das Ganze ist die Summe seiner Teile,
lebende Systeme reduziert auf organische Materie.
Aufleben der Systemtheorie im 20. Jhd
Die Hauptvertreter bemühten sich – im Ggs. zum Altertum – um die Entwicklung einer formalen
mathematischen Fundierung des systemischen Denkens.
Wichtige Vertreter sind neben BARTALANFFY (Schlüsselpublikation 1968, 1972), BARNARD
(1938), WIENER (1948, Urvater der Kybernetik), PARSONS (1960, 1964), LUHMANN sowie
ULRICH (1968, St. Galler Modell)
Zwei Schwerpunkte:
General Systems Theory und Kybernetik (experimentelle Erkenntnistheorie, anwendungsbezogen
und stärker mathematisiert).
Probleme zu Beginn des 20. Jhd. aufgrund der Komplexität nicht mit einfachen Konzepten lösbar.
Z.B. zunehmende Größe und Heterogenität von Unternehmen oder der Wandel von Verkäufer zu
Käufermärkten.
�
28

1.3.3.3. OMU-relevante Grundaussagen
Die fünf Kernmerkmale charakterisieren Systeme. Für die Theorien im betriebswirtschaftlichen
Bereich werden zehn Grundaussagen der Systemtheorie übernommen.
Zehn Grundaussagen
a) Systemoffenheit
Die moderne Systemtheorie beschäftigt sich mit „offenen Systemen“. Sie definieren sich nach
einem „Innen“ (Insystem) und „Außen“ (Umsystem, Umwelt) und pflegen zwischen diesen einen
intensiven Austausch materieller und immaterieller Ressourcen.
z.B. Ressourcenaustausch im Unternehmen: personelle Fähigkeiten oder Roh- und Hilfsstoffe.
Handlungen verfolgen nicht einseitige Ziele wie z.B. die der Kapitaleigner, sondern auch
ökologische, ethische, politische, technologische u.a. Ziele anderer Interessengruppen.
Systeminterne wie systemexterne Beziehungen werden in die Analysen einbezogen, weil die
Komplexität eines Systems entscheiden von der Außenorientierung abhängt. Daher ist eine
differenzierte Umweltbetrachtung nötig.
Systemgrenzen
Systemgrenzen kommen zwangsläufig bei der Beschäftigung mit offenen Systemen. Elemente,
Teileinheiten etc. sind durch Mitgliedschaft in mehreren Systemen gekennzeichnet.
Für die Bestimmung der Systemgrenze empfiehlt sich die Untersuchung der Interaktionsdichte.
Einem System werden die Elemente etc. zugewiesen, die im Vergleich zu anderen eine höhere
Interaktionsdichte aufweisen.
b) Systemkomplexität
Komplexität als dominante Eigenschaft von Systemen; besonders in sozialen Systemen
allgegenwärtig und daher zentraler Punkt der gesamten Theoriebildung.
Drei Merkmale von Komplexität
• Vielschichtigkeit:
Niveau an funktionaler Differenzierung des Systems.
• Vernetzung:
Art und Ausmaß wechselseitiger Abhängigkeiten zwischen Systemteilen, den Teilen und
dem Ganzen sowie zwischen System-Systemteilen-Umwelt.
Abhängig von Vielschichtigkeit = je höher die funkt. Differenzierung, desto höher die
wechselseitigen Abhängigkeiten.
• Folgelastigkeit:
Anzahl und Gewicht, der durch eine bestimmte Handlung in Gang gesetzten Kausalketten
und Folgeprozesse inner- und außerhalb des Systems.
c) Ganzheitlichkeit
Ganzheitliches Denken, da isolierte Betrachtung einzelner Teile, Fakten, Phänomene und
Merkmale von Systemen wenig hilfreich erscheint. Angemessener ist die Untersuchung des
Gesamtspektrums der
• Ursachen und Bedingungen, die die Phänomene und Merkmale hervorgebracht haben,
• Konsequenzen, die durch diese bedingt sind.
Begründung: jedes Systemteil ist nur in seiner Funktion für das Ganze verständlich.
�
29

d) Systemspezifische Kontingenz (prinzipielle Offenheit und Ungewissheit menschlicher Lebenserfahrungen)
D.h., es ist nicht möglich, einzelfallübergreifende Wirkungsmuster zwischen Kontexten
Gestaltungsformen und Wirkungen zu identifizieren.
Unwahrscheinlich auch,
• gleichförmige Verbindungen zw. Variablen (allenfalls in ein und demselben Unternehmen),
• Existenz gleichartiger Wirkungsstrukturen aufgrund der in Unternehmen bestehenden
Freiheitsgrade in der Entscheidungsfindung,
• das die Art von Wirkungszusammenhängen über die Zeit stabil bleibt.
Fazit:
Die innerhalb und außerhalb von Systemen bestehenden Wechselbeziehungen lassen sich nur im
Hinblick auf das jeweilige System und die jeweilige Situation formulieren = spezifisch.
In diese Einschätzung liegt der wesentliche Unterschied zur Situationstheorie (s. S. 34).
e) Subsystembildung
Subsystembildung als Möglichkeit von Systemen, Komplexität und Ungewissheit zu beherrschen.
(Neben anderen Möglichkeiten wie Standardisierung/Institutionalisierung von Wahrnehmungs- und
Verhaltensweisen, jedoch geringere Bedeutung.)
Law of requisite variety
Angemessenes Ausmaß an Subsystembildung (n. ASHBY):
Danach sind jene Systeme überlebensfähig, deren Ausmaß an Eigenkomplexität (interner Varietät
und Interdependenz) der Komplexität der sie umgebenden Umwelt entspricht.
Daher wird vermutet, dass soziale Systeme ihre Eigenkomplexität verändern und an die
Fremdkomplexität ihrer Umwelt anpassen können.
Bsp.: Siemens/E-Plus => Anhang 3
Konzept der lose gekoppelten Systeme
Kernmerkmale:
• modular aus mehreren Teilsystemen (Systemelementen) aufgebaut, zwischen denen
• eine eingeschränkte Verbundenheit besteht,
• die Handlungsprogramme der Teilsysteme sind relativ unabhängig voneinander.
�
= > Teilsysteme verhalten sich eigenbestimmt, mit spontanen Veränderungen.
Nur ein System, das sowohl als Ganzes reaktionsfähig, als auch in seinen Elementen einzigartig
und klar unterscheidbar ist, wird als lose gekoppeltes System bezeichnet.
Vorteile lose gekoppelter Systeme:
• Verminderung der Wahrscheinlichkeit, dass das gesamte System auf kleinste
Umweltänderungen in der Gesamtheit und damit überzogen und ressourcenverschwenderisch
reagiert. Veränderungen federt der Mikrokosmos ab,
• Ausgeprägte Anpassungsfähigkeit an spezifische Teilsystemumwelten,
• Hohe Wahrnehmungsfähigkeit für die Systemumwelten,
• Potential, größere Anzahl von neuen Lösungen, Innovationen und Improvisationen zu
generieren und vorzuhalten,
• Störungen sind im Bereich des Teilsystems lösbar und gefährden nicht das Gesamtsystem,
• Den Systemmitgliedern bleibt viel Raum zur Selbstgestaltung,
Förderung des Gefühls hoher Wirksamkeit,
• Reduktion des Koordinationsbedarfs im Gesamtsystem.
30

f) Symbolische Strukturen und Sinn
Mit der Bildung symbolischer Strukturen und Sinn wird in menschenzentrierten sozialen Systemen
die Beherrschung von Komplexität und Ungewissheit genutzt.
Verständigung auf die systemtragenden Werte, Ideale, Ideen, Präferenzen etc.
Durch gegenseitig verstehbareres Handeln entsteht ein übergeordneter Zusammenhalt.
Sinn ermöglicht für die Beteiligten die Orientierung in komplexes Systemen und Umwelten.
Viele Unternehmen bestimmen sorgfältig die Werte in der Unternehmenskultur mit dem Ziel, dass
sich möglichst viele MA wiederfinden.
g) Wandel im Zeitablauf
Die Austauschbeziehungen zwischen System und Umwelt sind im Zeitablauf einem Wandel
unterzogen, der i.d.R. eine Anpassung der systeminternen Prozesse erfordert.
Menschenzentrierte soziale Systeme zeichnen sich durch Strukturveränderung oder –anpassung
an neue Umweltbedingungen aus.
Mit Simulationsverfahren oder System-Dynamic-Methoden wird die Veränderung der
Austauschbeziehungen zw. System und Umwelt untersucht.
Bsp.:
Ersetzen von Produktionsfaktoren, Wechsel von Lieferanten, Aufteilung von Zuständigkeiten etc.
Fliesgleichgewicht
Offene Systeme sind in der Lage, ein „Fließgleichgewicht“ zu erreichen und zu bewahren.
D.h.:
• Systeme haben die Fähigkeit, bei Störungen in einen Gleichgewichtszustand
zurückzukehren,
• bestimmte grundlegende Systembeziehungen bleiben bei Systemänderungen stabil,
• die aus dem System ein- und ausfließenden Größen bauen sich nicht durch den Austausch
ab,
• Strömungsgrößen im System, zwischen System und Umwelt sind nicht gleich Null,
jedoch die Stromgrößenveränderung in der Zeit ist gleich Null.
Bsp.: TUI => Anhang 4
h) Entropie
Maßgröße zur Bestimmung der bestehenden Unordnung in Systemen.
Je geringer der Ordnungsgrad, desto höher die Entropie.
Offene, fließgleichgewichtete Systeme zeichnen sich durch ein Halten bzw. den Abbau der
Entropie (im Vgl. zu geschlossenen Systemen) sowie einer geringeren Systementropie ggü. der
Umwelt aus.
Bsp.: Stausee – trotz Zu- und Abfluss bleibt Wasserspiegel gleich.
Zwei Formen zum Erreichen des Fließgleichgewichts:
�
• Steuerung:
Einflussnahme im Störfall auf einen Prozess, ohne das Verhältnis von Ausgangs- und
Zielgröße zu berücksichtigen. Handeln auf Verdacht.
• Regelung:
Einwirken mittels Durchführung einer Serie von Soll-Ist-Vergleichen.
Nicht auf Verdacht, sondern durch zielannähernde Prozesse.
Bei der Steuerung, nicht jedoch bei der Regelung, müssen (1) die Störungen als auch (2) die
Zuordnung von Steuerungsmaßnahmen zu Störungen bekannt sein.
Bsp.: Südzucker => Anhang 5
31

i) Praxisnähe
Systemtheoretiker plädieren für eine große Praxisnähe und eine gestaltungsorientierte Ausrichtung
der OMU-Wissenschaft. Verständnis als Mittler zw. Theorie und Praxis.
Praxisnähe, weil:
• Ausprägung von Systemen und ihren Elementen, Teilbereichen etc. durch eine Vielzahl
von Verursachungsfaktoren begründet sind,
• die Beziehungen zw. Elementen, Teileinheiten etc. von System zu System variieren
j) Interdisziplinarität
OMU-Fragen sollen durch Forschergruppen bearbeitet werden, weil viele Sachprobleme der
Gegenwart disziplinübergreifend sind.
1.3.3.4 Betriebswirtschaftliche Varianten der Systemtheorie
Dargestellt werden je eine amerikanische und eine deutsche Variante
1.) Chester Barnards Funktionen von Führungskräften
Bernard (1886-1961) begründete die beherrschende amerikanische systemische Konzeption mit
seinem Werk „The Functions of the Executives“ (1938).
Im Mittelpunkt sieht er die (Spitzen)Führungskraft, weil diese mittels dreier Funktionen den Erfolg
von Unternehmen beeinflussen kann.
Drei Managerfunktionen
• Kommunikation:
Kurze Kommunikationswege zw. Unternehmensteilen; Neue Organisationstheorie die
die Organisationsstrukturen als Kommunikationsnetze bzw. –systeme auffasst.
Hohe Bedeutung informeller Kommunikationskanäle.
• Personal:
Vorgesetzte genießen Autorität insoweit, wie MA bereit sind, diese zu akzeptieren.
Erfolgreich sind also jene Unternehmen, deren FK einen Interessenausgleich bewirken und
ihren Individuen/Gruppen hinreichende Kooperationsanreize gewähren.
• Motivation:
FK sollen
- nicht Quelle von Anweisungen, sonder Vordenker von Werthaltungen bzw.
eines „general purpose“ des Unternehmens sein.
- die zw. Individuen und Gruppen bestehenden Beziehungen pflegen.
2.) Ulrichs Unternehmen als produktives soziales System
Hans Ulrich (1919-1997) veröffentlichte 1968 sein Standardwerk „ Die Unternehmung als
produktives soziales System“ als Grundlage einer allgemeinen Unternehmenslehre.
Unternehmen sind
- produktiv, weil sie ohne leistungswirtschaftliche Ziele nicht denkbar sind,
- sozial, weil Menschen die Hauptakteure des Geschehens sind.
St. Galler Management Modell
Ordnungsgerüst für ganzheitliche Erfassung und Integration von Aspekten und Problemen der
Unternehmensführung. Im Zentrum steht die FK als Handlungsträger, eingebettet in einen
komplexen Kontext.
�
32

Die Komplexität des Systems resultiert aus drei Komponenten:
�
• Umwelt:
Unternehmen sind mehr als Wirtschaftssubjekte; sind Teil der Gesellschaft.
Sie haben für die Gesellschaft bestimmte Zwecke zu erfüllen und nutzen zu stiften.
Unternehmensführung setzt daher sorgfältige Umweltanalyse voraus.
• Unternehmen:
Im Unternehmenskonzept werden die, auf den gesellschaftliche Zweck abgestimmten
Unternehmensziele festgelegt. Teilkonzepte definieren Teilziele in leistungswirtschaftlichen,
finanzwirtschaftlichen und sozialen Gesichtpunkten.
• Führung:
Führungskonzept hat mehrer Teilaspekte der Unternehmensführung zum Gegenstand
(Führungstechniken, Organisation und FK).
Unternehmensführung ist mehr als Menschenführung - erforderlich ist insb. eine Steuerung
des Systems an sich.
Beurteilung
Stärken des Modells weniger im Innovationsgehalt als mehr in der ausgeprägten
Systematisierungsleistung.
Weniger neuartig als Barnards Werk und Übermenge an Teilkontexten uns Sphären
-> wirkt eher analytisch als integrierend.
1.3.3.5 Abgrenzung zu den Klassikern der OMU-Theorien
Beträchtliche Unterschiede der Systemtheorie zu den Klassikern von Weber, Taylor und Fayol.
• Universalität:
Systemtheoretiker erkennen die Unmöglichkeit, universell gültige Prinzipien abzuleiten
(wegen der komplexen Interdependenz von Systemen, ihren Teilen und ihrer Umwelt).
Materiell-Inhaltliche Aussagen über die in Systemen bestehenden Wirkungsstrukturen
sind immer auf den Einzelfall bezogen (-> Differenz zu den Klassikern).
• Begrenzte Rationalität
Ein im Systemkontext Tätiger kann nicht dasselbe Rationalitätsniveau erreichen, wie es
bei den Klassikern vermutet wurde.
Dies liegt an der Vielschichtigkeit der im System bestehenden Wirkungsbeziehungen und
der von Systemikern vermuteten Zielpluralität. Beim Anstreben mehrerer übergeordneter
Ziele ist ein Abwägen erforderlich, für das keine Referenzpunkte mehr zur Verfügung stehen.
Das Abwägen erfolgt nach den Wertvorstellungen des Akteurs.
1.3.3.6 Kritische Würdigung
Stärken:
• Universalität des Ansatzes / Fundamentales Bezugsproblem der Komplexität,
• Nicht untersuchungsfeldspezifisch bzw. disziplinär gebunden,
• Akzent auf Multikausalität und Vernetztheit von Ereignisfolgen,
• Vermutung, dass Ursachen wie Wirkungen auf unterschiedlichen Ebenen
(ökonomisch, technisch, rechtlich, sozial) angelagert sein können.
• Hinweis auf die hohe Bedeutung der Unternehmensumwelt,
• Hinweis auf die Systemdynamik und die Frage nach der Anpassungsfähigkeit
von Unternehmen,
• Gestaltungsformen im OMU-Bereich sind nur z.T. Ergebnis eines rationalen
geplanten Handelns.
33

Schwächen:
• Abstraktheit der Systemtheorie wird beklagt,
Aussagen seien unspezifiziert, keine Hinweise auf Adaptions- und Verbesserungsfähigkeit
• Systemtheorie sei schwierig, kompliziert bis unverständlich und frustrierend,
• Formulierte Systemziele sind äußerst vage (Systemerhaltung/Systemüberleben),
• Armut an empirischen Untersuchungen mangels unzureichendem Methodenapparat,
• Mangel an sozialwissenschaftlicher/ökonomischer Fundierung,
• Zu geringe strukturelle Gleichartigkeit von natürlichen Systemen (Erkenntnisquelle) mit
gesellschaftlichen und ökonomischen Systemen,
• Systemtheoretische Arbeiten sind inhaltlich nicht ergiebig
�
Verständnisfragen:
1. Erläutern Sie die fünf Kernmerkmale des Systembegriffs.
2. Erläutern Sie die zehn Grundaussagen der Systemtheorie.
3. Erläutern Sie Ashbys „law of reguisitevariety“.
4. Beschreiben Sie die Vorteile loser Kopplungen.
5. Was versteht man unter einem Fließgleichgewicht?
6. Welche Stärken/Schwächen weist die Systemtheorie auf?
1.3.4 Situations- und Interaktionstheorie
Situationstheorie am weitesten verbreitet – zugleich die umstrittenste Theorie.
Interaktionstheorie als Weiterentwicklung.
1.3.4.1 Herkunft und Bedeutungsgewinn
Entstehung Ende der 50er Jahre des 20. Jhd. Differenziert ausgelegte Aussagensysteme kamen
(durch WOODWARD, STINCHCOMBE, UDY) in die Organisationstheorie, in deren Rahmen nicht
universelle, sondern konditionale (von bestimmten Fällen abhängige) Aussagen bereitgestellt
wurden.
Entstehungsgründe
• Veränderungen in der damaligen Unternehmenswelt wurden als Notwendigkeit verstanden:
Ein immer breiteres Spektrum an Unternehmen, in immer stärker voneinander abweichenden
Kontexten hat immer vielfältigere Spektren an Führungs- und Organisationsformen
eingesetzt.
Diese Vielfalt war mit den „alten“ Theorien nicht erklärbar/verstehbar.
• Die Entwicklungen der BWL hatten den Charakter von Notwendigkeiten, da eine Vielzahl
universalistisch angelegter Konzepte vorgestellt wurden, die voneinander abweichende,
widersprüchliche Gestaltungsempfehlungen enthielten (Fayol – Einlinien-, Taylor – Mehr-
Linien-System).
Zu erklären war, welche der Konzepte am angemessensten ist und ob die Konzepte für
unterschiedliche Situationen geeignet sind.
OMU-Theorie entwickelte sich, weil sich mehr und mehr Vertreter mit den Methoden der
empirischen Sozialforschung vertraut gemacht hatten. Es war nun möglich, zusammenhangsbezogene
Hypothesen zu formulieren und zu testen.
34

Meilenstein der Situationstheorie in Deutschland:
Veröffentlichung von KUBICEK und WELTER (1985) „Die Messung der Organisationsstruktur“,
deren Hauptziel es war, den situativ-empirischen Arbeiten der OMU-Forschern einen Katalog
abgesicherter Instrumente zur Messung häufig auftretender Organisationsphänomene an die Hand
zu geben.
1.3.4.2. Erklärungsanliegen, Grundkonzeption und zentrale Forschungsfragen
Alternative zum Universalismus
Bis in die 40er Jahre des 20 Jhd. herrschten universalistische Anliegen vor, die um generelle
Gestaltungsprinzipien bemüht waren.
1) Kontext als Bezugsrahmen
Der aus internen/externen Gegebenheiten bestehende Kontext der Unternehmen ist bei der
Gestaltung der genutzten/ablaufenden Strukturen, Instrumenten oder Prozessen zu
berücksichtigen.
Je nach Ausprägung dieses Kontexts sind unterschiedliche Verhaltensweisen bzw.
Gestaltungsformen empfehlenswert.
Situationstheorie = konditionales Konzept.
Bsp.:
Weniger fähige und motivierte MA sind in diktierender Form, sehr fähige und motivierte MA sind in
delegativer Form zu führen.
Wenig differenzierte Unternehmen präferieren die Funktionalstruktur, stark differenzierte die
Produktsparten- und Matrixstrukturen.
Fundamentales Paradigma
Situationstheorie ist ein fundamentales Paradigma der BWL (evtl. der gesamten Sozialwissenschaft)
und kann für jedweden Typ betriebswirtschaftlichen Wissen herangezogen werden
(Strategie, Organisation, Marketing, Personal, Verhandlungsführung etc.).
Vielfach empirische Fundierung
weil viele Anhänger empirisch forschen.
2) Suche nach Zusammenhang
Forschungsziel: Zusammenhänge zwischen Kontext und Gestaltung bzw. zwischen Gestaltung
und Erfolg ermitteln (im Hinblick auf alle Unternehmen bzw. einem bestimmten Unternehmenstyp).
Nicht die Universalität der Ausprägung von Verhaltensweisen und Gestaltungsformen, sondern die
Universalität von Beziehungen zwischen diesen wird vermutet.
3) Drei übergeordnete Forschungsfragen
• Welche Kontextfaktoren erklären die Existenz und Ausprägung unterschiedlicher
Gestaltungsformen von Organisationen?
Wie hängen die identifizierten Kontextfaktoren jeweils mit den Gestaltungsformen
zusammen?
• Auf welche Weise können die Kontextfaktoren sowie die Gestaltungsformen messbar
gemacht werden?
• Inwieweit wirken sich die unterschiedlichen Gestaltungsformen auf den Erfolg von
Organisationen aus?
Inwieweit unterscheiden sich unterschiedliche Situations-Gestaltungs-Konstellationen
voneinander?
�
35

4) Varianten der Situationstheorie
Nachfolgend einige Varianten, die nicht gleichzeitig realisiert werden können.
�
• kontextdeterministische und kontextoffene
• monokausale und multikausale
• zeitpunktbezogene und zeitraumbezogene
• differentfinalen und äquifinalen
• großzahligen und kleinzahligen
• handlungsorientierte und analytische
(Erläuterungen in WOLF, S. 204 ff)
1.3.4.3 Vergleich mit den Klassikern der OMU-Theorien
• die Arbeiten der drei Klassiker werden durch die Situationstheorie eher relativiert,
als inhaltlich unterstützt,
• Situationstheorie steht nicht für absolute, sondern für kontextbezogene Gestaltungsformen.
Zur Systemtheorie:
• beide unterstreichen Existenz und Bedeutung zahlreicher intensiver Wechselwirkungen
zw. Unternehmen und Umwelt,
• Situationstheorie nimmt dagegen die Möglichkeit an, einzelfallübergreifende Aussagen
hinsichtlich der Art der Wechselwirkung zu formulieren,
• Situationstheorie betrachtet den Kontext analytisch, die Systemtheorie ganzheitlich.
Zur Verhaltenswissenschaftlichen Theorie
• beide weisen auf Bedeutung von Personalmerkmalen in Entscheidungsprozessen hin.
1.3.4.4 Kritische Würdigung
Zählt zu den umstrittensten OMU-Theorien, daher zahlreiche Einwände.
Stärken:
• Grundlegender Denkansatz in hohem Maße plausibel,
• Forschungskonzeption, mit der manche widersprüchlichen Befunde
der Klassiker erklärbar sind,
• hat zur Steigerung des geringen Spezifikationsgrades systemtheoretischer
Arbeiten beigetragen,
• Vielfalt als Kernelement,
• extrem weitläufige Verbreitung.
Schwächen:
(von den 21 in WOLF, S. 219 ff aufgeführten Schwächen werden nur einige nachfolgend genannt)
• nicht mehr als ein formalanalytisches Grundgerüst
(keine Konzeptualisierungsleistung, geringer intellektueller Gehalt, keine Ideenentfaltung, wie
Zusammenhänge auszusehen haben, keine materiell-inhaltliche Theorie - lediglich ein
übergeordnetes Formalraster),
• Dataismusvorwurf (Überbetonung des Begründungszusammenhangs zu Lasten des
Entdeckungszusammenhangs)
=> spricht gegen einige Fälle der Anwendung
• Geringe Anschlußfähigkeit (mangelhafte Anbindung an die Vorwelt, Bezugsrahmen werden
„zusammengenagelt“)
=> betrifft die Anwendung der Theorie
• Vernachlässigung von Erfolgsanalysen der erforschten Gestaltungsformen,
=> Kritik fraglich
36

�
• Zu wenig mit der Interdependenz der Kontextvariablen auseinandergesetzt,
die fast immer vorhanden sind,
• Ausblenden von Entscheidern in vielen situationstheoretisch fundierten Arbeiten,
denn Entscheider haben erheblichen Ermessensspielraum,
• Ignoranz von Interpretationen, die in Organisationen üblicherweise ablaufen,
• Trivialbefunde durch wenig spannende und intellektuell reizlose Forschungsfragen
wie z.B.: das Feuern eines Topmanagers in erfolglosen Unternehmen ist
wahrscheinlicher als in erfolgreichen.
=> letztlich bestimmt der Forscher die Untersuchungsfrage, nicht die Theorie,
• Lediglich Querschnittsstudien – Situationsveränderungen und deren Ursachen
bleiben unberücksichtigt; kaum Längsschnittstudien,
• Überbetonung des durchschnittlichen Falles, da nur durchschnittliche Gestaltungsformen
und mittlere (normale) Variablenzusammenhänge interessieren. Vom Mittelmaß lässt sich
jedoch weniger lernen als vom positiv herausragenden Einzelfall,
• Einseitige Vermutung linearer Beziehungen, weil linear ausgerichtete statistische
Zusammenhangsanalysetechniken genutzt werden.
Viele nicht-lineare Zusammenhänge werden nicht aufgedeckt und somit als
Nichtzusammenhang deklariert,
• Mangelhafte Variablenoperationalisierung – den verwendeten empirischen Maßen wird
Gültigkeit, Zuverlässigkeit und Vergleichbarkeit abgesprochen.
1.3.4.5 Interaktionstheorie
Übergeordnetes sozialwissenschaftliches Konzept.
Durch MACHARZINA (1970) begründet auf die Determinismusvorwurf an der Situationstheorie.
Bezug zur Systemtheorie: Wechselseitige Beziehungen zw. System und Umwelt.
Sieben Merkmale der Interaktionstheorie
• Interaktionen stehen im Mittelpunkt (= zielgerichtete wechselseitige Beziehung zwischen
bzw. gegenseitige Beeinflussung von Akteuren),
• Akteure/Interaktionen beeinflussen sich gegenseitig, so dass ihre Handlungen zu
Empfindungen führen, die wiederum andere Interaktionen auslösen,
• Individuen gestalten ihr Handeln nach eigenen Plänen und Absichten sowie den Plänen,
Absichten und Reaktionen anderer Personen und Gruppen,
• Zu Beginn der Interaktionsprozesses sind die Einflussbeziehungen gleichwertig,
• Asymmetrien in der Interaktionstruktur bilden sich erst im Lauf der Interaktionsbeziehung
aufgrund der unterschiedlichen Beeinflussungspotentiale,
• Zw. den Beteiligten finden vielfältige Beeinflussungsprozesse statt,
Untersuchungszusammenhang wird dadurch komplex, die empirische Prüfung erschwert,
• nicht nur der objektive Entscheidungskontext sondern weitere entscheidungsprägenden
Elemente wie persönliche Eigenschaften von FK/MA sind zu berücksichtigen.
Vergleich zur Situationstheorie
Unterschied darin, dass bei der Interaktionstheorie
• die Wechselseitigkeit der Beziehungen zwischen Kontext und Gestaltung sowie
• die Merkmale der Entscheidungsträger
noch stärker in den Mittelpunkt rücken.
37

Kritische Würdigung
Stärken:
• Grundsätzliche Denkweise ist zweckmäßig,
• Sichtweise, dass der Kontext von Unternehmen (partiell) gestaltbar ist,
• Gleichrangigkeit personaler und situativer Bedingungen für die Erklärung organisationaler
Gestaltungsprozesse und –ergebnisse.
Schwächen:
• keine eigenständige Theorie,
• reines Formalgerüst ohne materiell-inhaltlichen Kern,
• mangelnde Operationalisierung der Variablen und Wirkungsstrukturen,
�
Verständnisfragen:
1. Beschreiben Sie den Grundgedanken der Situationstheorie in einem Satz.
2. Warum ist die Situationstheorie aufgekommen?
3. Mit welchen übergeordneten Forschungsfragen beschäftigt sich die Situationstheorie?
4. Welches ist der bedeutendste Unterschied der Situationstheorie zu den drei Klassikern der
OMU-Theorien?
5. Ziehen Sie einen Vergleich zwischen Situationstheorie und Systemtheorie.
6. Nennen Sie je drei Stärken und Schwächen der Situationstheorie.
7. Worin liegt der Unterschied zwischen Situationstheorie und Interaktionstheorie?
�
1.3.5 Verhaltenswissenschaftliche Theorie
Explizit und vorrangig wird das Verhalten von Menschen in Organisationen/Unternehmen
untersucht.
Der Begriff Verhalten schließt die Gesamtheit aller möglichen Aktivitäten von Systemen ein.
Fünf Kernmerkmale der verhaltenswissenschaftlichen Theorie
1. Verhalten der Organisations- bzw. Unternehmensmitglieder als Ausgangspunkt
jeglicher Studien,
2. Unterscheidung von Verhalten von Organisationen und Verhalten in Organisationen,
3. deskriptiv-realanalytischer Untersuchungsansatz bevorzugt,
4. Berücksichtigung der motivationalen, emotionalen und kognitiven Strukturen der
Individuen sowie deren soziale Eingebettetheit,
5. Einbeziehen informaler Erscheinungen
38

1.3.6 Macht- und Ressourcenabhängigkeitstheorie
1) Machttheorie
Gewisses Schattendasein. Der Machtbegriff ist bisher ein mehrdeutiger Term. LUKES
kommentiert: „In der Erörterung der Macht, so hat es den Anschein, anything goes.“
Sieben Aspekte des Machtbegriffes
• Allgegenwärtigkeit
• Personengebundenheit
• Relationales Moment
• Struktureller Aspekt
• Relative Stabilität
• Nutzenasymmetrie
• Wertneutralität
Fünf Machtbasen/Machtquellen
• Belohnung und Bestrafung
• Legitimation
• Identifikation
• Sachkenntnis
• Information
Sieben Hauptgruppen von Machtstrategien
• Zwang
• Belohnung
• Beziehungen
• Argumentieren
• Koalitionen
• Anziehungskraft
• Ideologisierung (u.a.m. in WOLF)
Empirischer Befund: rationales Argumentieren, Schmeichelei und Heuchelei sowie Koalitionen
sind die drei am häufigsten genutzten Machttaktiken. Bsp.: DB/GdL => Anhang 6
2) Ressourcenabhängigkeitstheorie
Ableger der Machttheorie, Mitte 1970er,
Untersuchungsanliegen
Die Theorie will nicht nur Unternehmen, sondern Organisationen unterschiedlichen Typs
erklären/verstehen helfen.
Drei übergeordnete Fragenkomplexe
1. Woraus ergibt sich die Abhängigkeit von Organisationen von internen und externen Akteuren?
2. Welche Ressourcen stiften in welchem Maße eine Abhängigkeit der Organisation
von diesen Akteuren?
3. Wie gehen Organisationen aufgrund potentieller Instabilität von ressourcenzu- und –
abflüssen mit dieser Abhängigkeitssituation um? Welche Beeinflussungsstrategien wählen
Sie?
Acht Kernaussagen:
• Unsicherheit und Überleben abbauen,
• Überlebenswichtige Ressourcen sicherstellen,
• Ausmaß der Abhängigkeit der Organisationen,
• Strategien zur Abhängigkeitsdämpfung,
• Innerhalb der Kooperationsstrategie zwei Möglichkeiten,
• Subjektives Kalkül,
• Anwendbarkeit auf Interne Einheiten,
• Handeln auf „Märkten für Einfluss“.
�
39

1.4. Aktuelle Entwicklungen der OMU-Theorie
Seit den 1970er zunehmende Theoriedynamik, hoher Grad inhaltlicher Überschneidungen.
1.4.1 Informationsverarbeitungsansatz
Schwerwiegendster Mangel der Situationstheorie: ihr Grundkonzept stellt keine materiellinhaltlichen
Aussagen über bestehende Wirkungszusammenhänge bereit. Sie ist lediglich eine
übergeordnete Denkhaltung.
Der Informationsverarbeitungsansatz will dies beseitigen.
Fünf Merkmale
• die beobachteten Systeme werden als Informationsverarbeitungseinheiten begriffen,
• das Informationsverarbeitungsverhalten von Systemen wird nur soweit untersucht,
wie es für das Treffen von Entscheidungen bedeutend ist,
• Rational-verursachungsbezogene Analyse des Verhaltens von Systemen,
• Prozessuale Betrachtung der in Systemen ablaufenden Informationsverarbeitung,
• Wahrnehmungen als Grundlage.
1.4.2 Neue Institutionenökonomische Theorie
Wurzeln in USA (1930er), jahrzehntelang ignoriert, Wiederentdeckung in den 1970ern.
Ausgangspunkt Neoklassik: diese konnte Entwicklung von Institutionen nur im Ansatz erklären.
Zwei übergeordnete Erkenntnisziele
1. Denkmodell der Neoklassik (Adam Smith – neoklassische Nationalökonomie) erweitern:
Übergeordnetes Aussagensystem, mit dem Entstehung, Ausprägung und
Ausdifferenzierung von Institutionen/Organisationen (bei wirtschaftlichen Aktivitäten
unterschiedlichster Art) erklärbar sind.
2. Beurteilung der ökonomischen Effizienz von Institutionen bzw. der in ihrem Rahmen
verlaufenden Arrangements.
Zwei konkrete Forschungsfragen
• Welche (alternativen) Institutionen weisen bei welchen Arten ökonomischer
Aktivitäten die relativ geringstem Koordinationskosten auf?
• Wie wirken sich die Koordinationsprobleme, die Kosten und die Effizienz von
Austauschbeziehungen auf die Gestaltung und den Wandel von Institutionen aus?
Vier Merkmale
• Institutionen stellen Ersatzlösungen für einen nicht immer vollkommen
funktionierenden Markt dar,
• Konzentration auf Analyse der ökonomischen Effizienz von Institutionen bzw. Märkten
(Unterschied Institutionalistischer Ansatz (s. S. 43): betrachtet zusätzlich die soziale Effizienz
sowie die gesellschaftliche Legitimation des Handelns von u. in Institutionen,
• Kosten- und Nutzenbetrachtungen stehen im Vordergrund,
• Verbindung volkswirtschaftlicher Mikroökonomie, der betriebswirtschaftlichen
Organisationstheorie sowie der Rechtswissenschaft => übergeordnetes Aussagesystem
Zehn Grundannahmen:
analog Neoklassik
• Knappheit von Ressourcen
• Individuen sind frei in Entscheidungen – damit Grundlage von Analysen
• Akteure streben nach individueller Nutzenmaximierung
• Stabilität der Nutzenfunktion bei Akteuren
�
40

Gegensatz zur Neoklassik
• Ungleichverteilung von Information, Wissen und Fähigkeiten durch Spezialisierung und
Tausch bewältigen,
• Ausgang von Untersuchungen ist die Informationsstruktur,
• Reibungsverluste existieren im Wirtschaftsprozess,
• Zahlreiche Interdependenzen durch Spezialisierungs- und Tauschprozesse,
• Besitz und Austausch von Gütern setzt Regeln voraus,
• Jede Analyse ökonomischer Aktivitäten hat auf der Ebene von Institutionen anzusetzen.
Varianten
• Verfügungsrechtetheorie
• Transaktionskostentheorie
• Agenturkostentheorie
1.4.3 Evolutionstheorie
Mittelpunkt der Theorie:
Führungs- und organisationsbezogene Entscheidungen tragen Unsicherheit mit sich, sind durch
mögliches Fehlverhalten gekennzeichnet.
Fragestellung:
Auf welche Weise können Verantwortliche dann ihr Gestaltungshandeln vorbereiten und
durchführen?
Evolutionsbegriff
Dt.: Entwicklung – eine aus zahlreichen kleinsten Einzelschritten zusammengesetzten
Veränderung und damit Gegenteil des Konzepts des revolutionären Wandels.
Acht Grundgedanken
• Betrachtung der Veränderungen von Organisationen über die Zeit hinweg,
• Analogie zur Natur (Biologie): vermutet werden strukturgleiche Entwicklungsmuster und
Wirkungsprinzipien,
• Wie in der Natur sind mit Genotypus (Entwicklungsbasis von Organisationen) und
Phänotypus (reale Gestalt der Organisation) zwei Analyseebenen zu unterscheiden,
• Veränderungsprozesse von Systemen und Organisationen als Abfolgen von Variations-,
Selektions- und Retentionsprozessen aufgefasst,
• Entwicklungsprozesse von Systemen und Organisationen sind Versuch- und Irrtumprozesse,
• Konservierungsmechanismen gewährleisten Stabilität, Kontinuität und Funktionalität des
Systems,
• historizierende-pfadabhängige Erkenntniselemente = Form und Merkmale von
Organisationen sind nicht nur durch den Kontext, sondern wesentlich durch die Vorwelt und
deren bisherigen Handlungsmustern bestimmt (s. Pfadabhängigkeitstheorie),
• Systeme und Organisationen durchlaufen einen Prozess der generellen Höherentwicklung
�
41
Bsp.: McDonald => Anhang 7

1.4.4 Selbstorganisationstheorie
Seit den 190ern äußerst populär,
Nicht nur eine Variante der Systemtheorie, sondern ein neues Paradigma der Systemtheorie und
Kybernetik,
Fundamentales Paradigma
Selbstorganisationstheorie abstrahiert von Einzelproblemen und thematisiert fundamentale,
ökonomische und gesellschaftliche Fragestellungen. Frage: müssen (Teil)Systeme gelenkt werden
oder ist es besser, auf die vorhandenen Gestaltungskräfte der Teil-/Systeme zu vertrauen?
Sieben These für Unternehmen als selbstorganisierende Systeme
• Gestaltetheit der Handlungssituation,
• Systemkonstituierende Funktion von Kommunikationsprozessen.
Im Mittelpunkt Informationen mit einem ausgeprägten symbolischen Gehalt
(besser face-to-face als über Handy kommunizieren),
• Operational geschlossen, reagieren auf eigene Zustände,
nehmen die Umwelt nur selektiv wahr,
• Äquifinalität – unterschiedliche Eingangsbedingungen/Handlungsweisen können zu
gleichartigen Ergebnissen führen,
• Multifinalität – gleiche Strategien können unterschiedliche Ergebnisse hinsichtlich
unterschiedlicher Interessengruppen bewirken,
• Überfluss von Potenzialen und funktionalen Beziehungen,
• Stark differenzierte und dezentralisierte Systeme als Mittel zur Komplexitätshandhabung
1.4.5 Gestaltansatz
Intensive Auseinandersetzung mit dem Gestaltansatz seit den 1990ern.
Mängel situationstheoretischer Forschungsarbeiten führten zur ganzheitlichen, gestaltorientierten
Analyse von Phänomenen.
Grundgedanken
Organisationen sind komplexe Ganzheiten. Die Multidimensionalität wird durch Ursache-Wirkungs-
Strukturen (bestehend aus vielfältigen Kontextfaktoren, zahlreichen Gestaltungsformen und
facettenreichen Wirkungen) zum Ausdruck gebracht.
�
• es gibt Eigenschaften in Organisationen, die nicht aus der Summe der Teile stammen.
• Ganzheit trägt einen Sinn in sich, die die Teile für sich nicht transportieren können.
Der zentrale Erfolgsfaktor des Organisationsmanagements liegt in einer komplexen Abgestimmtheit
der organisationalen Variablen – Streben nach interner und externer Stimmigkeit.
• Stimmigkeit als Wettbewerbsvorteil
Vier Einzelbausteine des komplexen Aussagensystems des Gestaltansatzes
• Fit-Konzept: Erfolg bei Passung von mind. zwei Variablen,
• Äquifinalität: In Systemen besteht kein eindeutiger Zusammenhang zw. Anfang- und
Endzustand, Bsp.: Air Berlin/Ryan Air => Anhang 8
• Begrenzte Anzahl von Gestalten in der Realität,
• Quantensprünge – Weiterentwicklungen über die Zeit hinweg.
42

1.4.6 Interpretationsansatz
Eine der ganz großen, grundsätzlichen Strömungen, übergeordnetes Paradigma.
Grundgedanke
Die für Akteure und deren Entscheidungen relevanten Rahmenbedingungen sind nicht objektiv
und eindeutig vorgegeben, sondern von diesen sozial konstruiert.
Übergeordnete Grundaussagen
• Im Mittelpunkt der Theoriebildung stehen Verlauf und Ergebnis menschlicher Interpretationsprozesse
(Auslegungen, Deutungen bzw. Erklärungen von Zuständen),
• Überwiegender Teil der für das Leben bedeutsamen Phänomen ist mehrdeutig (Bsp. WOLF 496),
• Interpretationen sind an Individuen bzw. deren Wahrnehmung gebunden,
Wirklichkeit wird stets personspezifisch konstruiert,
• Die Art einer Wahrnehmung/Interpretation wird durch die Vorgeschichte d. Person bestimmt,
• Individuen tendieren zu Deutungen, die mit bisherigen Deutungen übereinstimmen,
• Unbewusst vorhandene, kognitive Landkarten als Wahrnehmungsfilter (Bsp.WOLF 502),
• Konstruktivismus: Vermutung einer sozialen Konstruiertheit der Wirklichkeit, Verlauf von
Interpretationsprozessen stark durch vorausgehende soziale Austauschprozesse definiert,
• Handeln, im Ggs. zum verhalten, hat eine Absicht im Kopf.
1.4.7 Institutionalistischer Ansatz
Wurzeln in der Bildungssoziologie, 1970er Jahre,
Übergeordneter Kerngedanke
Organisationengestalten ihre Verhaltensweisen entsprechend der Erwartungen ihre sozialen
Umwelt, um sich somit Legitimität zu verschaffen (= Streben nach Rechtmäßigkeit)
Zwölf Merkmale
• Institutionen sind im Mittelpunkt der Beobachtungen (die Dauerhaftigkeit von Ordnung wirkt
sich grundlegend auf Verhaltensweisen von Organisationen aus.)
• Eingebettetheit von Organisationen (vielschichtige Verankerung der Organisationen und
deren Verhaltensmustern im institutionellen Umfeld),
• Hohe Bedeutung von Sozialkapital, schwache Verbindungen und strukturelle Löcher
(Ressource Sozialkapital -> Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken), (Bsp. WOLF 534)
• Relativierung der (technischen und ökonomischen) Effizienzorientierung.
Akteuren in Organisationen ist es nicht möglich, Verhaltensweisen eindeutig und stringent
auf technische/ökonomische Effizienzkriterien auszurichten,
• Existenz von Rationalitätsmythen. Jeder lebensweltliche Bereich hat seine eigene Logik über
die „richtigen“ Organisationsziel und Ziel-Mittel-Ketten (Bsp. WOLF 540 ),
• Erwartungsgetriebenes Verhalten (Bsp. WOLF 545)
Interne/externe Erwartungen werden als Bezugspunkte für Verhaltensweisen angenommen,
Auch ineffiziente Verhaltensweisen/Managementformen können überleben,
• Legitimitätsstreben der Organisationsmitglieder
In Organisationen dominieren Verhaltensweisen, die von den Akteuren geduldet und als
akzeptabel anerkannt sind,
• Normen u. Symbole als Bezugspunkte sowie Institutionalisierung organisationalen Verhaltens
• Hohe Bedeutung von Regeln
Die Dauerhaftigkeit von Ordnung wird oft durch den Rückgriff auf Regeln sichergestellt,
• Agieren in Feldern
Organisationen agieren in Feldern (mit anderen Organisationen gemeinsam geteilter
Kontext, z.B. gleiche Branche)
• Sozial geprägtes Ähnlichwerden
In bestimmten Feld eingebetteten Organisationen werden im Zeitverlauf immer ähnlicher -
insbesondere mit Blick auf Strategien, Strukturen und Kulturen,
• Pfadabhängigkeit der Entwicklung
Bestehende Merkmalsausprägungen von Organisationen sind hauptsächlich durch deren
Zustände in der Vergangenheit bestimmt (s. Pfadabhängigkeitstheorie 1.4.9).
�
43

1.4.8 Ressourcenbasierter Ansatz
Seit 1990er, Macharzina: völlig neuartige Denkrichtung
Konzeptioneller Grundgedanke
• Stiften von ökonomischem Erfolg (Renten), begründet in Wettbewerbsvorteilen,
• Unternehmensinterne Faktoren als primäre Verursacher von Wettbewerbsvorteilen und
nachhaltigen Unternehmensrenten,
Focus auf Faktormärkte und deren Unvollkommenheit,
• Unternehmen haben unterschiedliche Ausprägungen hinsichtlich bestimmter Ressourcen.
OMU besteht somit
• im Aufspüren hochspezifischer Ressourcen-Fit (Fit = Passung zweier Variablen,
s. Gestaltansatz) und nicht im Anpassen an Branchenverhältnisse,
• in einer Kultivierung bzw. Pflege von Unterschiedlichkeit und Einzigartigkeit des
eigenen Unternehmens und seiner Teile.
Ressourcenbegriff
In der BWL nicht einheitlich bestimmt,
Als Ressource kann gelten, was
1. in die Wertschöpfung von Unternehmen eingeht,
2. wertvoll ist,
3. als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden kann, und
4. ihm Wettbewerbsvorteile einbringt.
Spezielle Ressourcen, die einen starken Einfluss auf die Bildung und Erhaltung von
Wettbewerbsvorteile haben:
• wertvoll/werthaltig:
befähigen Unternehmen, Strategien zu verfolgen, die die Effizienz und Effektivität erhöhen,
• strategisch relevant(z.B. Unterscheidung vom Wettbewerb),
• nachhaltig – d.h. dauerhaften Schutz ggü. Wettbewerbern,
• immobil – d.h. mit begrenzter Mobilität, Transferierbarkeit oder Handelbarkeit,
• nicht oder kaum imitierbare,
• nicht ersetzbar sind,
• Möglichkeiten bieten, Zugang zu einem breiteren Spektrum an Märkten zu erlangen.
1.4.9 Pfadabhängigkeitstheorie
1.4.9.1 Grundgedanke
Vorweg die Situationstheorie: OMU-Akteure stimmen ihre Gestaltungen mit internen/externen
Rahmenbedingungen ihrer Einheiten ab. Passung gegenwärtiger mit zukünftigen Bedgg. wird
angestrebt. Bei Veränderungen können Akteure ihre Gestaltung ändern, die besser mit den dann
geltenden Bedingungen harmonieren.
Pfadabhängigkeitstheorie:
Zweifel, dass das, was ist, die optimale Ausgestaltung dessen ist, was sein kann.
In der menschgestalteten Welt können dysfunktionale Gestaltungsformen entstehen und
fortwähren.
�
=> die Entwicklung des Gestaltungsbereichs (die Vorwelt) entfaltet eine erhebliche
Prägekraft, die nicht ignoriert werden darf.
44

1.4.9.2 Definitionsmerkmale
Kernbegriff
Vergangenheitsdeterminierter Prozess relativ kontinuierlicher Entwicklungen, bei dem die jeweils
erreichten Zustände kollektiv ineffizient oder suboptimal sein können.
Drei Teil-Phänomene
�
1. Positive Rückkopplungen
- Die Zunahme (Abnahme) einer Variablen führt zu einer weiteren Zunahme
(Abnahme) der gleichen Variablen.
D.h. es existieren Prozesse der Selbstverstärkung.
- Ursachen: u.a. adaptive Erwartungen, Lern- oder Koordinationseffekte, begrenzte
Rationalität der Entscheidungsträger, asymmetrische Machtverteilung zw. Akteuren.
2. Nonergodizität (mehrer Ergebnisse sind möglich)
Pfadabhängige Prozesse haben die Möglichkeit zu multiplen Gleichgewichten - d.h.
relative Stabilität über die Zeit.
Handlungsrelevanter Kontext toleriert mehrere Ausprägungen des betrachteten Systems -
das Ergebnis ist dann von dem Pfad abhängig, der zuvor eingeschlagen wurde.
3. Verlaufsabhängigkeit
Ein Ergebnis, das sich einstellt, resultiert daraus, welche zeitliche Entwicklung
der Prozess einnimmt.
Der zeitlich-inhaltliche Prozessverlauf bestimmt wiederum den sich in der Zukunft
abzeichnenden Pfad und das eintretende Gleichgewicht.
(Bsp: Japan-Manager in Südamerika einsetzen)
Für pfadabhängige Prozesse ist typisch, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmter Pfad
verfolgt wird, mit jedem Schritt entlang des Pfades steigt.
Prinzipielles Ausscheren ist bei zunehmenden Kosten möglich.
Vergangenheitsbezogene, zeitliche Komponente als zusätzliche Betrachtungsdimension.
Drei Folgen pfadabhängiger Prozesse
1. Nichtvorhersehbarkeit
d.h. keine ex ante Prognose für den Verlauf und das Ergebnis pfadabhängiger Prozesse.
2. Inflexibilität
d.h. pfadabhängige Prozesse verlassen nicht von alleine ein erreichtes Gleichgewicht.
3. Potentielle Ineffizienz
d.h. sich im Prozessverlauf herausbildende Systemzustände/-gestaltungen im jeweiligen
Kontext führen nicht notwendigerweise zu positiven Ergebnissen.
Anders: Ungewünschte Tatsachen sind möglich und können von Dauer sein.
1.4.9.3 Zwei weitere Kernaspekte
• small historic events:
Pfadabhängige Prozesse verändern sich an Schlüssel-/Gabelungspunkten.
Entscheidungsträger treffen unbewusst große/strategische Entscheidungen,
die sie für Zufälle oder „small historic events“ halten – allerdings gilt an diesen
Punkten: kleine Ursache, große Wirkung.
• lock-in:
Zustand totaler Inflexibilität bzw. festhalten am Pfad.
Bsp.: FK, die aufgrund zwanghaften Gruppendenkens keine strategische Beweglichkeit
mehr haben.
45

�
Abb. 5: Konstitution und Entwicklung von Pfaden (Quelle: WOLF, S. 609)
Berliner Pfad-“Modell“
Vorphase: Systemverhalten ist breit gestreut; folgt keinem Muster.
Keine Entwicklungspfade wegen großer Variationsbreite.
Pfadausbildung: Ab dem Gabelpunkt (critical juncture) geht die Verhaltensvielfalt zurück,
es bildet sich ein begrenztes Ordnungsmuster des Verhaltens aus.
Log-in: Ab hier ist geht bestehende Verhaltensvielfalt völlig zurück;
das Verhalten ist gänzlich vereinheitlicht.
Bsp.: Polaroid => Anhang 9
1.4.9.4 Ursachen von Pfadabhängigkeit
• Skalenerträge
Bei technologischer oder institutioneller Pfadabhängigkeit.
- statische: beinhalten einfache Fixkostendegressionseffekte:
d.h. hohe Kosten können auf hohe Stückzahlen verteilt werden.
- dynamische: Entstehen, da mit zunehmender kumulierter Ausbringungsmenge
die Produktionsabläufe effizienter gestaltet werden können.
Führen tendenziell zu positiver, effizienter Pfandabhängigkeit, weil durch die Beibehaltung
einer Gestaltungsform die positiven Kosteneffekte größer werden und damit nicht vom Pfad
abgewichen wird.
• Netzwerk-Externalität
Der anwenderseitige Nutzen steigt mit der Verbreitung der Technik/der Organisationsform.
• Lerneffekte und Quasi-Irreversibilität
Anwender einer Technologie/Gestaltung kommen im Lauf der ihrer Anwendung immer
besser zurecht – zunehmend schwerer fällt die Umstellung auf Anderes.
-> Neigung im Alten zu verharren.
• Komplementaritäts- und Koordinationseffekte
Mit zunehmender Ausbreitung von Technologien/Gestaltungsformen wird es attraktiver
komplementäre/kompatible Produkte herzustellen. Diese wiederum bewirken, dass die
Technologie/Gestaltungsform noch attraktiver wird.
• Macht, Normen und Traditionen
Die Entwicklung im bisherigen Pfad erfolgt, weil dies Interessen, Normen und Traditionen der
dominierenden Akteure dient. Die Beibehaltung stärkt wiederum deren Machtposition.
• Kognitive Prozesse
Die für Wahrnehmung und Reflexion vorausgehende Selektionsnotwendigkeit hat sich
verfestigt.
• Adaptive Erwartungen
Bei Anwendern einer Technologie/Gestaltungsform besteht die Erwartung, dass sich diese
weiter ausbreitet.
46

1.4.9.5 Identifikation und Unterbrechung ineffizienter Pfade
Pfadabhängigkeit kann effizient wie ineffizient sein.
„Interventionsstrategien“ sind möglich, weil Pfadabhängigkeiten keine Naturgesetze, sonder
kulturelle Artefakte sind.
Pfadmonitoring
Zu untersuchen ist, ob die Systementwicklung auf Selbstverstärkungsprozessen beruht.
Insbesondere, ob die etablierten Erfolgsfaktoren weiterhin Gültigkeit haben oder sie wegen
veränderter Bedingungen dysfunktional werden.
Pfadbrechung
Hat die Wiederherstellung einer Wahlmöglichkeit zum Ziel.
Vier Ansätze stehen zur Wahl:
�
• diskursiver Ansatz
Pfadabhängigkeit/Pfadbrechungsmöglichkeiten kommen auf die Agenda von Meetings
und Konferenzen und werden diskutiert.
Aktuelle Problemlösungen werden in Frage gestellt, Argumente für neue Alternativen
gesucht.
=> Pfadöffnung durch Einsicht.
• verhaltensbezogener Ansatz
Pfadabhängigkeiten beruhen auf emotionalen sich selbst verstärkenden Effekten.
=> Pfadöffnung durch Auflösen emotionaler Sperren.
• systemischer Ansatz
Nicht Individuen und deren Verhalten stehen im Vordergrund, sondern die Systemstrukturen
und deren Reproduktion durch die Systemmitglieder.
=> Pfadlösung durch paradoxe Intervention.
• ressourcenbezogener Ansatz
Gezielte Umlenkung von Ressourcen wird zur Pfadbrechung genutzt.
(dem alten Pfad Ressourcen entziehen, dem neuen hinzufügen.
• Pfadkreation
Kein Zurückdrängen festgefahrener Pfade, sondern bewusstes Abweichen und
Neuschaffung eines Pfades
1.4.9.6 Abgrenzungen der Pfadabhängigkeitstheorie
Zur Situationstheorie
Wesentlicher Unterschied, dass die Situationstheorie die Ausprägung einer Organisation primär
mit deren Rahmenbedingungen und die Pfadabhängigkeitstheorie dies mit früheren Ausprägungen
und Entwicklungen erklärt.
1.4.9.7 Kritische Würdigung
Stärken
• Berücksichtigung der Geschichtlichkeit sozialer Phänomen,
• Neuartiger Blick auf die Kausalität,
• Interessant für die Untersuchung ökonomischer Sachverhalte, weil die Märkte unvollkommen
und mit Transaktionskosten behaftet sind. Beides bewirkt, dass es keine perfekte Selektion
geeigneter Handlungen durch den Kontext gibt, wodurch sich Organisationen pfadabhängig
entwickeln können,
• Hilft, Ursachen für die Trägheit von Organisationen zu klären. Liefert Beiträge zur Erklärung
von auftretenden Widerständen in Organisationen,
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Schwächen
• Begriff der Pfadabhängigkeit nicht exakt spezifiziert, um Analysen betreiben zu können,
• Mittlerweile inflationäre Verwendung des Pfadabhängigkeitsbegriffs,
• Die Wirksamkeit der herausgestellten Verursachungsfaktoren wird angezweifelt,
• Diskussion darum, mit welcher Absolutheit im wirtschaftlichen Handeln Log-in’s auftreten,
• Weitreichende Pfadabweichungen/Pfadwechsel werden als Ausnahme angesehen,
• Grundlegende Veränderungen werden (fälschlicherweise) als Folge außergewöhnlicher
Verursachungszusammenhänge gesehen. Damit geht der Blick weg von bestehenden
Kontextbedingungen,
• Erbringt nur den trivialen Hinweis, dass gegenwärtige Aktionen zum Teil von in der
Vergangenheit erbrachten Handlungen abhängig sind.
�
Verständnisfragen:
1. Was versteht man unter Pfadabhängigkeit und welches sind die Definitionsmerkmale?
2. Was versteht man unter „critical junctures“ bzw. „log-in“?
3. Diskutieren Sie die Ursachen der Pfadabhängigkeit?
4. Beschreiben Sie die Folgen Pfadabhängiger Prozesse.
5. Nennen und beschreiben Sie die zur Verfügung stehenden Ansätze, um ineffiziente
Pfade zu durchbrechen?
6. Grenzen Sie die Pfadabhängigkeitstheorie zur Situationstheorie ab.
7. Welche Kritik ist am Konzept der Pfadabhängigkeit zu üben?
�
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1.5 Literaturverzeichnis
BARNARD, Chester (1938)
The Functions of the Executives, Camebridge
BARTALANFFY, Ludwig von (1968)
General System Theorie – Foundation, Development, Applications, New York
FAYOL, Henry (1916), Administration Industrielle et Générale, Paris
KLEIN-BLENKERS (1992)
Gesamtübersicht über die Hochschullehrer der Betriebswirtschaftslehre 1898 – 1955,
Wirtschaftsverlag Bachem Köln, 2. Auflage, ISBN 3891722192
KUBICEK, H. / WELTER, G. (1985)
Die Messung der Organisationsstruktur – eine Dokumentation von Instrumenten zur quantitativen
Erfassung von Organisationsstrukturen, Stuttgart
KUHN, T.S. (1962)
The Structure of Scientific Revolutions, Chicago
MACHARZINA, K. (1970)
Interaktion und Organisation – Versuch einer Modellanalyse, Dissertation, Ludwig-Maximilians-
Universität München
MACHARZINA, K. (1993)
Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen – Konzepte, Methoden, Praxis,
Wiesbaden
MALIK, Fredmund (2006)
Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt am Main :
Campus Verlag; Auflage: 1 , 400 Seiten, ISBN 978-3593382319
TAYLOR, F. (1911)
The principles of Scientific Management, New York
ULRICH, Hans (1968)
Die Unternehmung als produktives soziales System – Grundlagen einer allgemeinen
Unternehmenslehre, Bern-Stuttgart
WEBER, Max (1922)
Wirtschaft und Gesellschaft – Grundriß einer verstehenden Soziologie, Tübingen
WIENER, Norbert (1948)
Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine, Camebridge
WOLF, Joachim (2011):
Organisation, Management, Unternehmensführung – Theorien, Praxisbeispiele und Kritik, Gabler
Verlag Wiesbaden, 4. Auflage, 712 Seiten, ISBN 978-3-8349-2628-9
�
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