Herausforderung eines integrierten strategischen ...

Herausforderung eines
integrierten strategischen
Lieferantenmanagements
im Einkauf
1

Nutzenpotenzial
strategisches
Lieferantenmanagement
Die Einkaufsorganisationen führender Unternehmen haben sich der Aufgabe angenommen,
ein erfolgreiches Management von Lieferantennetzwerken umzusetzen. Nach den Einkaufskostenreduzierungen
in den vergangenen Jahren gilt es, neue Potenziale im Einkauf aufzuzeigen,
um Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen zu generieren.
Das strategische Lieferantenmanagement basiert vielfach noch auf teiloptimierten Prozessen
und historisch gewachsenen IT-Lösungen, die den zukünftigen Anforderungen des modernen
integrierten Einkaufs nicht entsprechen.
Das Ziel ist es, standardisierte und durchgängige Prozesse mit maximaler Transparenz zu
modellieren und zu implementieren.
Dies war ein wesentlicher Grund für die BearingPoint GmbH, eine der führenden Management-
und Technologieberatungen, die vorliegende Lieferantenmanagement Studie durchzuführen.
Die Studie untersucht die Prozessreife und den Nutzungsgrad von IT-Lösungen im strategischen
Lieferantenmanagementprozess europäischer Unternehmen.
3

Strategisches Lieferanten-
management umfasst die
Prozesse der Lieferanten -
registrierung und -qualifizierung
über die Lieferantenbewertung
bis hin zur Lieferantenentwicklung.
Lieferantenmanagement verbindet den
strategischen Einkauf mit der operativen
Bestell-, Lieferungs- und Leistungabwicklung.
1. Lieferantenregistrierung trägt Wissen
über potenzielle Lieferanten und deren
Liefer fähigkeit und Produktportfolio
durch Datensammlung in einem System
zusammen.
2. Lieferantenqualifizierung ist der Prozess
für die Zulassung von Lieferanten,
abhängig von Produktportfolio, strategischer
Bedeutung des Lieferanten und zu
erfüllenden Zulassungskriterien.
3. Lieferantenbewertung bezieht sich auf die
warengruppen- und phasenbezogene Be-
wertung entlang des Beschaffungsprozesses
mit Erfassung quantitativer (logistische
Kennzahlen) sowie qualitativer
Daten (beantworteter Fragebogen des
Einkäufers, Bedarfsträgers etc.) und dient
als Basis für die Lieferantenentwicklung.
4. Lieferantenentwicklung bezeichnet die
Steuerung der Lieferantenbeziehung
durch aktive Maßnahmenplanung und
-verfolgung mit der Zielsetzung eines
optimalen Lieferantenportfolios.
Der strategische Lieferantenmanagementprozess
ist als ganzheitlicher Prozess zu verstehen.
So ist z. B. der Lieferantenqualifizierungsprozess
mit dem Ausschreibungsprozess
und die Bestellabwicklung stark mit der
Lieferantenbewertung verknüpft. Eine IT-
Lösung, die den Ansprüchen des strategischen
Lieferantenmanagements gerecht
wird, sollte die Informationstransparenz für
alle Prozesse im Einkauf sicherstellen.
5

Studiendesign
Abbildung 1: Der strategische Lieferantenmanagementprozess
Neue Lieferanten
Lieferanten ausphasen
4
Entwicklung
1
Registrierung
3
Bewertung
2
Qualifizierung
Ziel war es, die Prozessreife des strategischen
Lieferantenmanagements und den Nutzungsgrad
von SRM-Lösungen (Supplier Relationship
Management) zu untersuchen.
Insgesamt nahmen 45 europäische Unternehmen
an dieser anonymen Studie teil, die
von November 2010 bis Februar 2011 durchgeführt
wurde.
Die Studie analysiert den strategischen
Lieferantenmanagementprozess hinsichtlich
der vier Prozessschritte: Registrierung,
Qualifizierung, Bewertung und Entwicklung.
Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sind diese
Prozessschritte als ganzheitlicher Prozess zu
verstehen.
Zunächst wird der Status quo der Prozessreife
im Lieferantenmanagementprozess näher
Abbildung 2: Verteilung der teilnehmenden Branchen
8%
8%
13%
8%
4%
13%
25%
21%
untersucht. Im Anschluss daran wird der
Nutzungsgrad betrachtet und anschließend
werden bestehende SRM-Lösungen reflektiert
und deren Wertbeitrag für den Einkauf analysiert.
Abschließend werden die Haupthinderungsgründe
für den Einsatz von Standardsoftware
aus Sicht der befragten Unternehmen
dargelegt.
Zur besseren Einordnung der Resultate erfolgte
eine Clusterung der Unternehmen auf
Basis von Einkaufsvolumen und Branche,
zudem wurde die Position des Teilnehmers
innerhalb des Unternehmens ermittelt. Die
meisten Unternehmen kommen aus der
Chemie- und Pharmabranche, gefolgt von
Handel & Dienst leistungen, Finanzdienstleistern
und der Metall-, Elektro- und Bauindustrie.
Chemie, Pharma
Handel, Dienstleistungen
Metall-, Elektro- und Bauindustrie
Finanzdienstleister
Automobilindustrie
Sonstige
Maschinenbau
Energie, Versorgung
7

Wie bewerten die Unternehmen
ihre aktuelle Prozessreife für
Registrierung, Qualifizierung,
Bewertung und Entwicklung?
Anhand der 4er Skala aus Abbildung 3
wurde die Prozessreife auf Basis der korrespondierenden
IT-Unterstützung für die vier
strategischen Lieferantenmanagementprozesse
bewertet und analysiert.
Übergreifend wird verdeutlicht, dass Prozessreife
und Systemunterstützung in den betrachteten
Teilprozessen der Lieferantenregistrierung,
-qualifizierung, -bewertung
und -entwicklung als eher gering einzustufen
sind. Die Prozesse im strategischen Lieferantenmanagement
sind häufig weder durchgängig
modelliert noch hinreichend standardisiert.
Eine nähere Betrachtung führt zu folgenden
Ergebnissen:
1) Die Prozessreife für die Lieferantenregistrierung,
die die Basis für verbundene
Prozesse wie beispielsweise Risiko- und
Compliance Management darstellt, ist
eher gering. Gemäß den Antworten der
Teilnehmer haben nur neun Prozent diesbezüglich
eine „sehr gute“ Prozessreife.
Für die Antwortoption „sehr gut“ wird
die Verwendung von systemgestützten,
warengruppenabhängigen Fragbögen
(RFI) und eine Datenerfassung im System
seitens des Lieferanten vorausgesetzt.
Abbildung 3: Selbsteinschätzung bzgl. Prozessreife im strategischen Lieferanten-
managementprozess
Registrierung
Qualifizierung
Bewertung
9%
Entwicklung 5%
18%
0% 10%
25%
35% 29% 27%
41% 32% 27%
48% 27% 7%
41% 29%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
Sehr gut Gut Schwach Sehr schwach
9

„Sehr schwach“ wählten die Unternehmen,
wenn keine automatisierte Datenerfassung
sowie eine geringe übergreifende
Standardisierung der Beschaffungssegmente
besteht.
2) Die Analyse für den Lieferantenqualifizierungsprozess
zeigt in Relation zum
Lieferantenregistrierungsprozess ein
vergleichbares Ergebnis. Etwa 60 Prozent
der Teilnehmer bewerten diesen
Prozessschritt mit „schwach“ oder „sehr
schwach“. Dies zeigt, dass keine oder nur
eine geringe Systemunterstützung vorliegt
und die relevanten Zulassungskriterien für
Lieferanten meist nicht systemintegriert
und unstrukturiert erfasst werden. Diese
fehlende Prozessstandardisierung und
Systemunterstützung, z. B. für die Dokumentation
von durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen,
schränkt die Möglichkeit
der Nachverfolgung ein und schließt
eine automatische Erfolgsmessung
größtenteils aus.
3) Der Lieferantenbewertungsprozess zeigt
hingegen eine vergleichsweise hohe Prozessreife.
Die Ergebnisse der Lieferantenbewertung
sind für die Unternehmen
Grundlage für ein systembasiertes Controlling
der Lieferanten und besitzen daher
eine gut ausgeprägte IT-Unterstützung.
Der aus Unternehmenssicht wichtigste
und dringendste Prozessschritt wird von
zwei Drittel der Teilnehmer mit „gut“ oder
„sehr gut“ bewertet.
4) Die Theorie der konzeptionellen Verbindung
von Lieferantenbewertung und
-entwicklung wird von den Studienergebnissen
nicht reflektiert. Anhand der
Antworten wird deutlich, dass die nachfolgende
Lieferantenentwicklung meist
nicht durch ein System gestützt wird.
Sieben von zehn Unternehmen haben
nach eigenen Angaben keine Lieferantenentwicklung,
die eine aktive systemgestützte
Steuerung der Lieferantenbeziehung
und eine gemeinsame Optimierung
der Geschäftsprozesse aufgrund
einer Maßnahmenplanung und -steuerung
unterstützt.
Die Ergebnisse hinsichtlich der Lieferantenentwicklung
unterstreichen den Fokus der
Unternehmen auf kurz- und mittelfristige
Verbesserungen. Die Untersuchung zeigt,
dass ein ganzheitlicher Prozess bisher
größtenteils nicht als strategisches Ziel
definiert oder realisiert wurde.
Optimierungen erfolgen vorwiegend für
isoliert betrachtete Prozesse des strategischen
Lieferantenmanagements. Hierdurch
kommt es zu Insellösungen, die den Gesamtprozess
in den Hintergrund stellen und zu
unnötiger Intransparenz führen.
11

Wie hoch ist der Anteil an
Lieferanten, die durch ein
SRM-System organisiert
werden?
Wie aus der vorangegangenen Betrachtung
hervorgeht, sind die Prozesse im strate gischen
Lieferantenmanagement meist teiloptimiert
und eine gesamtheitliche Betrachtung findet
nur unzureichend Berücksichtigung. Die vorhandenen
IT-Lösungen der unterschiedlichen
strategischen Lieferantenmanagementprozesse
sollten daher den aktuellen Nutzungsgrad
widerspiegeln.
Zur Auswertung erfolgte eine Clusterung in
vier Kategorien. Im ersten Cluster befinden
sich jene Unternehmen, die eine SRM-Lösung
für weniger als zehn Prozent der Lieferantenbasis
im betrachteten Prozessschritt etabliert
haben, nachfolgend „Pilot“ genannt.
Das zweite Cluster beschreibt Unternehmen
mit einer Umsetzung von mehr als zehn und
weniger als 40 Prozent der Lieferantenbasis.
Diesen Unternehmen wird das Prädikat
„geübt“ zugeordnet. „Implementiert“ kategorisiert
jene Unternehmen, die eine Umsetzung
von mehr als 40 Prozent und weniger
als 80 Prozent vorweisen. Schließlich existieren
Unternehmen mit einem Einsatzgrad
von mindestens 80 Prozent, die dem Cluster
„Best Practice“ zugeordnet werden.
Abbildung 4: Aktueller Einsatz von SRM-Lösungen in den einzelnen Prozessschritten
Entwicklung
Bewertung
Qualifizierung
& Registrierung
0% 10%
32%
47%
65%
15% 15% 38%
20% 12% 3%
20% 12% 21%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pilot Geübt Implementiert Best Practice
Basis: Anteil systemgestützter Lieferanten an der Gesamtlieferantenbasis
13

In der Gesamtbetrachtung entspricht der
Nutzungsgrad in den meisten Fällen dem
Cluster „Pilot“. Unterschiede zeigen sich,
sobald die Bewertung auf Basis einzelner
Prozesse des strategischen Lieferantenmanagements
vorgenommen wird.
40 Prozent der Unternehmen sind im Bereich
der Lieferantenbewertung im Cluster Best
Practice zu finden, weil sie für mehr als 80
Prozent der Lieferantenbasis ein SRM-System
anwenden. Das größte Handlungsfeld ist
die Lieferantenentwicklung. 65 Prozent der
Unternehmen geben an, dass die SRM-Unterstützung
für diesen Prozess bei weniger als
zehn Prozent liegt. Obwohl der Lieferantenbewertung
eine höhere Aufmerksamkeit
zukommt, ist der Nutzungsgrad von SRM-
Abbildung 5: Angewendetes System für SRM
15%
19% Kundenentwicklung
17 %
7 %
31%
11%
Lösungen in der gesamtheitlichen Betrachtung
auf Basis der Studienergebnisse
deutlich zu gering. Der unterschiedliche
Nutzungsgrad und die Prozessreife betonen
den Handlungsbedarf im strategischen
Lieferantenmanagementprozess.
Welche Softwarelösung verwenden die
Unternehmen für den strategischen Lieferantenmanagementprozess
vorwiegend?
Die Teilnehmer geben eine klare Antwort.
Fast ein Drittel der Unternehmen nutzt ein
eigenentwickeltes System, das auf Basis
spezifischer Kundenanforderungen entwickelt
wurde. Eine durch gängige
Standardisierung liegt demnach nicht im
Fokus der Unternehmen. Nur 18 Prozent
der Unternehmen setzen bereits Standardsysteme
wie z. B. SAP SRM oder Xcitec ein.
SAP SRM
Xcitec
Andere
Kein System, Einsatz geplant in 2 Jahren
Kein System, kein Einsatz geplant
15

Welchen Nutzen konnten
Unternehmen aus einer SRM-
Implementierung ziehen?
Abbildung 6: Prozesskosten nach SRM-Einführung
26%
11%
22%
41%
geringerer Aufwand
Mehraufwand < 10%
Mehraufwand < 5%
Mehraufwand < 2%
Die Ergebnisse der Studie lassen Rückschlüsse
auf den Wertbeitrag einer Einführung zu. Bei
41 Prozent der Unternehmen, die ein solches
System implementiert haben, hat sich der
Prozessaufwand verringert und Prozesskostenpotenziale
wurden realisiert. Dies
trifft auf jene Unternehmen zu, die ihre
Prozesse weitestgehend standardisierten
und neue organisatorische Verantwortungen
definierten. Sechs von zehn Unternehmen
waren jedoch nicht in der Lage, ihren Aufwand
zu verringern. Stattdessen erhöhte
sich der Aufwand, weil die Modellierung
standardisierter und gleichzeitig anforderungsgerechter
Prozesse in der Konzeptionsphase
nicht ausreichend berücksichtigt
wurde. Wichtig für Wertbeitrag und Erfolg
einer SRM-Implementierung ist der Fokus auf
den ganzheitlichen Prozess, ein effizientes
Prozessdesign, die Standardisierung von Pro-
Abbildung 7: Kostenreduzierung durch SRM-Einführung
48%
4%
15%
15%
7%
11%
zessen, die Definition neuer organisatorischer
Verantwortungen und das Change Management
in der Einkaufsorganisation.
Die vorliegende Studie analysierte ebenfalls
mögliche Kostenreduzierungen, die die
Unternehmen, bezogen auf das Einkaufsvolumen,
durch Optimierung des strategischen
Lieferantenmanagements realisieren
konnten (siehe Abbildung 7). Es zeigt sich,
dass ca. 48 Prozent der Unternehmen Einsparungen
erzielten.
15 Prozent der Unternehmen realisierten
sogar signifikante Einsparungen zwischen
5 Prozent bis unter 10 Prozent, gemessen am
Einkaufsvolumen.
Die verbesserte Transparenz und Informationstiefe
im Lieferantenportfolio kann demnach
vom strategischen Einkauf genutzt werden,
um den Wertbeitrag des Einkaufs zu steigern.
Reduzierung < 10%
Reduzierung < 5%
Reduzierung < 2%
Reduzierung < 1%
Geringe Kostenreduzierung
Keine Angabe
17

Welche Hindernisse für den
Einsatz von Standardsoftware
bestehen aus Sicht der
Unternehmen?
Die größten Hindernisse für eine erfolgreiche
Konzeption und Implementierung von Standardsoftware
sind: Technische Komplexität,
komplexe Schnittstellen zu anderen Systemen
und die fehlende Abbildung von
unternehmensspezifischen Prozessen (siehe
Abbildung 8). Diese Punkte sind teilweise
überraschend, weil etablierte Prozess standards
wie z. B. DUNS-Nummer und eCl@ss
eingesetzt werden könnten, zur Realisierung
einer verbesserten Prozesssteuerung. Zudem
zeigen Best Practice-Projekte, dass Möglichkeiten
bestehen, die unternehmensspezifische
Komplexität mit einer Standard software,
wie z. B. SAP SRM, abzubilden. Hierfür
sind ein tiefergehendes Prozess verständnis
und die Definition unterstützender Standardprozesse
im Sinne aller Beteiligten notwendig.
Abbildung 8 demonstriert, dass Unternehmen
davon überzeugt sind, den versprochenen
Nutzen der Standardsoftware auch
erzielen zu können. Die Kooperation mit
Lieferanten wird ebenfalls nicht als Problem
angesehen. 65 Prozent der Unternehmen
geben zudem an, dass die Stammdaten
die notwendige Qualität besitzen und die
Implementierung einer SRM-Lösung nicht
beeinträchtigen.
Abbildung 8: Hinderungsgründe für den Einsatz von Standardsoftware im Rahmen von SRM
Techn. Komplexität
Komplexe Schnittstellen
Spezielle Prozesse
Fehlende Standards
Aufwand Prozessdesign
Mitarbeiterakzeptanz
Fehlerhafte Stammdaten
Lieferantenkooperation
Nutzen wird nicht erreicht
4% 50% 33%
13%
17% 29% 37%
17%
17% 25% 41%
17%
13%
17%
17%
17%
25%
13% 33% 29%
25% 41% 21%
21% 41% 21%
12% 46% 25%
70% 13%
8% 8% 46% 38%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Trifft voll zu Trifft größtenteils zu Trifft teilweise zu Trifft nicht zu
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Ausblick
Bedingt durch die Finanzkrise waren die vergangenen zwei Jahre sehr stark durch das Thema
Kostenreduzierung geprägt. Der Einkauf war für die Unterstützung von finanziell in Schwierigkeiten
geratenen Lieferanten verantwortlich und verhinderte in manchen Fällen, dass das
eigene Unternehmen ein ähnliches Schicksal erlitt.
Generell hat sich die Rolle des Einkaufs grundlegend gewandelt. Der Einkauf ist heute ein
wichtiger strategischer Unternehmensteil und hat das Image des internen Bestellabwicklers
abgelegt. Der Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung mit korrespondierenden
organisatorischen Anpassungen und nicht zuletzt Veränderungen auf Prozess- und Systemebene:
Veränderungen, die in vielen Unternehmen jedoch noch nicht ausreichend in der
Prozess- und IT-Landschaft berücksichtigt wurden, insbesondere im strategischen Lieferantenmanagementprozess.
Im Idealfall sollten erforderliche Informationen auf Knopfdruck verfügbar sein. Insbesondere
die Performance der Lieferanten und die Lieferantenentwicklung werden als strategische
Aufgaben des Einkaufs angesehen. Jedoch sind die passenden Controlling- und Bewertungsinstrumente
nicht in einem integrierten System verfügbar. Teiloptimierte Lösungen wurden in
den letzten Jahren meist nicht angepasst und verhindern einen transparenten und effizienten
Gesamtprozess.
Nach der Analyse des strategischen Lieferantenmanagementprozesses aus unterschiedlichen
Blickwinkeln wird der Handlungsbedarf für Lieferantenmanagementprojekte deutlich.
• Ganzheitliche Prozessbetrachtung und -modellierung
• Konzeption einer durchgängigen und integrierten IT-Bebauung
• Einsatz von verfügbaren Prozessstandards wie z. B. eCl@ss und DUNS-Nummer
• Definition einer wertorientierten SRM-Roadmap als Grundlage für Implementierungsprojekte
21

Kontakt
Matthias Görtzen
Partner
+49 69 13022 1336
matthias.goertzen@bearingpointconsulting.com
Ralf Dillmann
Senior Manager
+49 69 13022 4506
ralf.dillmann@bearingpointconsulting.com
Case Study: SRM Best Practice
Ausgangssituation und Ziele
Die Erfahrung aus unseren Projekten und
dem hier genannten Unternehmensbeispiel
zeigt häufig eine lückenhafte und
uneinheitliche Prozess- und Systemlandschaft
in der Einkaufsfunktion. Bei dem
betrachteten Unternehmen bestanden je
Beschaffungssegment unterschiedliche,
Abbildung 9: Lieferantenmanagement als kontinuierlicher Prozess
Neue Lieferanten
Lieferantenmanagement
als kontinuierlicher Prozess
Aktualisieren und Fortschreiben
der Lieferantendaten
Lieferanten ausphasen
4
Lieferantenentwicklung
teils divergierende Prozesse. Es gab keine
bereichsübergreifende einheitliche Logik
und keinen einheitlichen Prozessablauf,
sondern eine Vielzahl individueller Insellösungen,
die mehr oder weniger systemgestützt
waren.
1
Lieferantenregistrierung
Risikomanagement
3
Lieferantenbewertung
2
Lieferantenqualifizierung

Umsetzung
Im Zuge der Umsetzung der Prozess- und
IT-Strategie dieses Unternehmens sollte
der Lieferantenmanagementprozess für
die Beschaffung durchgehend durch eine
standardisierte IT-Lösung unterstützt
werden.
Das Lieferantenmanagement wird als gesamtheitlicher
Regelprozess verstanden,
der aus vier Teilphasen besteht:
1. Lieferantenregistrierung
2. Lieferantenqualifizierung
3. Lieferantenbewertung
4. Lieferantenentwicklung
Zu Beginn erfolgte eine Ist-Aufnahme und
Überprüfung der Prozessabläufe, um ein
klares Bild der Prozesse und der eingesetzten
Systeme zu erlangen und davon
ausgehend eine konzernweite Schwachstellenanalyse
durchzuführen. Die Herausforderung
bestand im Folgenden in der
Modellierung und im Aufbau eines unternehmensweiten
ganzheitlichen Lieferantenmanagementprozesses.
Aufbauend
auf den Anforderungen in jeder Prozessstufe
wurde eine Gap-Analyse durchge-
führt und die Abdeckung der Anforderungen
durch Standard-IT-Lösungen
evaluiert. Um die neue Lösung in die
bestehende SAP-Systemlandschaft bestmöglich
einzubinden, wurde mit SAP SRM
eine IT-Standard lösung ausgewählt, die
eine durchgängige Prozessunterstützung
gewährleistet. Abschließend wurde der
im Projekt entwickelte Ansatz in einen
Standardprozess überführt:
• Bei der Registrierung der Lieferanten
im System werden die allgemeinen
Lieferantendaten vom Lieferanten
gepflegt
• Die Qualifizierungsfragebögen werden,
abhängig von der Produktkategorie
und der Risikoklasse, online zur
Verfügung gestellt
• Nach Auswertung der Fragebögen
durch den strategischen Einkäufer
können die Lieferantenstammdaten
in die taktischen/operativen Einkaufsprozesse
übernommen werden
• Lieferantenbewertungscockpit im SRM
mit Integration in die operative SAP
ERP-Bestell abwicklung mit Nutzung
einheitlicher Stammdaten
• Automatische Erzeugung von Lieferantenbewertungsereignissen
aus
Bestellungen und Wareneingängen,
abhängig vom Wert der Bestellung
und der Risikoklasse des Lieferanten
• Hohe Prozesseffizienz durch vollständig
automatische Aussteuerung der Bewertungsfragebögen
an unterschiedliche
Zielgruppen (Einkäufer, Anwender etc.)
• Mahnwesen für ausstehende Antworten
der Zielgruppe
• Zentrales Berichtswesen durch Integration
mit SAP Business Intelligence
Fazit
Bereits in der konzeptionellen Phase des
Projekts wurden Strategie, Prozesse und
IT ganzheitlich betrachtet, wodurch ein
erheblicher Komplexitätsabbau erreicht
wurde, ohne dabei Anforderungen an die
Prozessdurchgängigkeit und Granularität
der Information zu vernachlässigen.
Folgende Ergebnisse konnten realisiert
werden:
• Kenntnis über potenzielle Lieferanten
und deren Lieferfähigkeit und Produktportfolio
• Prozesssicherheit und Compliance
durch standardisierten Zulassungsprozess
der Lieferanten
• Reduzierung der manuellen Informationssammlung
für die phasen- und
warengruppenbezogenen Aussagen
zur Leistung eines Lieferanten
• Transparente Bewertungsergebnisse
durch integriertes Reporting
• Kurzfristige, zielgerichtete Kommunikation
bzgl. Qualität und Lieferperformance
• Kontinuierliche Lieferantenbewertung
ermöglicht eine aktive Steuerung der
Lieferantenentwicklung

To get there. Together.
Wir helfen unseren Kunden,
messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen
BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial
Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger
partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele
und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet
die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg – und eine außergewöhnliche
Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out
ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Management-
und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund 3.200
Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global.
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