Bachelor Thesis - OPUS-Datenbank

Bachelor Thesis 

Die Veränderung des Stellenwertes 

personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen in 

Verbindung mit den Chancen der Einführung eines 

Personalmanagement-tools bei der Firma Pabst 

Transport GmbH & Co. KG 

Vorgelegt am: 20.08.2012 

Von: Menzel Philipp 

An der Laushecke 6 

97456 Hambach 

Studiengang: Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik 

Studienrichtung: Wirtschaft 

Seminargruppe: SP09 

Matrikelnummer: 4090319 

Praxispartner: Pabst Transport GmbH & Co. KG 

Industriestraße 15 

97469 Gochsheim 

Gutachter: Dipl. - Kfm. Franz Klahold (Pabst Transport GmbH & Co. KG) 

Prof. Dr. phil. Annett Heinze (Berufsakademie Glauchau)

Freigabeerklärung 

Hiermit erklären wir uns einverstanden/nicht einverstanden*, dass die Bachelorthesis 

der/des Studenten/in 

Name, Vorname: Menzel, Philipp SG: SP 2009 

zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der 

Staatlichen Studienakademie Glauchau bereitgestellt wird. 

Thema der Arbeit: 

Die Veränderung des Stellenwertes personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen in 

Verbindung mit den Chancen der Einführung eines Personalmanagement-tools bei 

der Firma Pabst Transport GmbH & Co. KG 

Ort, Datum 

Unterschrift Student/in 

*) Nichtzutreffendes bitte streichen 

Stempel, Unterschrift Bildungsstätte 

Bachelorthesis Philipp Menzel II

Themenblatt Bachelorthesis 

Bachelorthesis Philipp Menzel III

Inhaltsverzeichnis 

Freigabeerklärung ................................................................................................................. II 

Themenblatt Bachelorthesis ..................................................................................................III 

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VI 

Abkürzungsverzeichnis........................................................................................................ VII 

Abstract .............................................................................................................................. VIII 

1. Einleitung ....................................................................................................................... 1 

1.1 Vorüberlegungen ........................................................................................................ 2 

1.2 Der theoretische Rahmen der Arbeit ........................................................................... 2 

1.3 Abgrenzung des Themas und Ableitung der Ziele ....................................................... 3 

1.4 Untersuchungsdesign ................................................................................................. 5 

2. Die theoretischen Grundlagen ........................................................................................ 7 

2.1 Die Personalwirtschaft ................................................................................................ 7 

2.2 Das Personalmanagement ......................................................................................... 7 

2.2.1 Geschichte des Personalmanagements ............................................................... 8 

2.2.2 Definition des Begriffes Personalmanagements ..................................................10 

2.2.3 Aufgaben des Personalmanagements ................................................................ 11 

2.2.4 Systematik des Personalmanagements ..............................................................16 

2.2.5 Ziele des Personalmanagements ........................................................................17 

2.3 Das Personalmanagement-tool ..................................................................................19 

2.3.1 Geschichtliche Entwicklung ................................................................................20 

2.3.2 Definition des Begriffes Personalmanagement-tool .............................................21 

2.3.3 Aufgaben von Personalmanagement-tools .........................................................21 

2.3.4 Ziele von Personalmanagement-tools .................................................................23 

2.3.5 Struktur eines Personalmanagement-tools .........................................................24 

2.3.6 Voraussetzungen für den Einsatz von Personalmanagement-tools .....................26 

3. Darstellung der Abläufe im Unternehmen Pabst ............................................................28 

3.1 Analyse der aktuellen Situation ..................................................................................28 

3.2 Das Unternehmen nimmt Fahrt auf ............................................................................29 

3.3 Die Personalabteilung ................................................................................................30 

3.4 Darstellung ausgewählter Prozesse im Personalbereich ............................................31 

3.4.1 Änderung von Stammdaten ................................................................................32 

3.4.2 Bewerbungseingang ...........................................................................................33 

Bachelorthesis Philipp Menzel IV

3.4.3 Verwaltung von mitarbeiterbezogenen Dokumenten bei Pabst ...........................35 

4. Chancen durch ein entsprechendes Personalmanagement-tool ...................................37 

4.1 Änderung von Stammdaten .......................................................................................37 

4.2 Eingang von Bewerbungen ........................................................................................38 

4.3 Verwaltung von mitarbeiterbezogenen Dokumenten ..................................................40 

5. Risiken/mögliche Schwierigkeiten ..................................................................................41 

5.1 Pabst muss sich einen Überblick über mögliche Partner verschaffen ........................41 

5.2 Gesamtprozesse sind noch nicht definiert..................................................................41 

5.3 Fehlendes Wissen muss kompensiert werden ...........................................................42 

5.4 Anforderungsprofil über ein Personalmanagement-tool fehlt ......................................42 

5.5 Fehlende Anbindung der IT-Struktur ..........................................................................43 

6. Lösungsansätze ............................................................................................................45 

6.1 Marktüberblick verschaffen ........................................................................................45 

6.2 Gesamtprozesse definieren .......................................................................................45 

6.3 Fehlendes Wissen durch Expertenwissen kompensieren ..........................................47 

6.4 Anforderungskatalog erstellen ...................................................................................48 

6.5 IT-Struktur anpassen .................................................................................................49 

7. Zusammenfassung der Ergebnisse ...............................................................................51 

7.1 Resümee der Arbeit ...................................................................................................51 

7.2 Ausblick über das Projekt nach Abgabe der Bachelorthesis .......................................52 

Literaturverzeichnis ..............................................................................................................54 

Anhangsverzeichnis .............................................................................................................58 

Ehrenwörtliche Erklärung .....................................................................................................61 

Thesen zur Bachelorarbeit ...................................................................................................62 

Bachelorthesis Philipp Menzel V

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Eingliederung der Bachelorthesis ..................................................................... 5 

Abbildung 2: Untersuchungsdesign der Bachelorthesis ......................................................... 6 

Abbildung 3: Die Veränderung des Personalmanagements ................................................... 8 

Abbildung 4: Personalmanagement im Wandel ....................................................................10 

Abbildung 5: Aufgaben des Personalmanagements ............................................................. 11 

Abbildung 6: Ziele des Aufgabenfeldes Personalförderung ...................................................14 

Abbildung 7: Direkter und indirekter Personalabbau im Vergleich .........................................15 

Abbildung 8: Systematik zum Personalmanagement ............................................................17 

Abbildung 9: Ziele des Personalmanagements .....................................................................19 

Abbildung 10: Personalspezifische Aufgaben eines PM-tools ...............................................22 

Abbildung 11: Struktur eines PM-tools ..................................................................................24 

Abbildung 12: Mitarbeiterentwicklung bei der Firma Pabst (1995 - 2012) .............................29 

Abbildung 13: Die Personalabteilung in der Firma Pabst ......................................................31 

Abbildung 14: Ablauf der Stammdatenänderung bei Pabst ...................................................33 

Abbildung 15: Prozessablauf einer Bewerbung bei Pabst .....................................................34 

Abbildung 16: Stammdatenänderung mit PM-tool .................................................................37 

Abbildung 17: Prozess Bewerbungseingang mit PM-tool ......................................................39 

Abbildung 18: Softwareverbund bei der Firma Pabst ............................................................44 

Abbildung 19: Zielorientierte Prozessoptimierung .................................................................47 

Abbildung 20: Anforderungsprofil an ein PM-tool bei Pabst ..................................................49 

Abbildung 21: Rationalisierung von Hauptprogrammen bei Pabst .......................................50 

Bachelorthesis Philipp Menzel VI

Abkürzungsverzeichnis 

IT Informationstechnik 

DMS Dokumentenmanagementsystem 

PM Personalmanagement 

PM-tool Personalmanagement-tool 

REWE Rechnungswesen 

TQM Total – Quality – Management 

UM Umweltmanagement 

QM Qualitätsmanagement 

Bachelorthesis Philipp Menzel VII

Abstract 

Der Titel der vorliegenden Thesis ist inhaltlich sehr umfangreich, daher bietet es sich 

an, das Thema in die zwei folgenden Halbthemen zu trennen: 

die Veränderung des Stellenwertes personalwirtschaftlicher Aufgabenstellun- 

gen und 

die Chancen der Einführung von einem Personalmanagementtool (PM-tool). 

Die gesamte Firma Pabst Transport (im folgenden Pabst), befindet sich in einer Art 

Aufbruchsstimmung. Der innovative Transport- und Logistikdienstleister deckt hierbei 

alle Teilbereiche innerhalb dieser Wertschöpfungskette ab. Von der Verladung, über 

die termingerechte Auslieferung, bis hin zu kundenspezifischen Qualitätssicherungs- 

programmen stehen weitere Dienstleistungen, wie System-, Linien-, und Expressver- 

kehr, sowie Projektgeschäfte im Direkt- und Großkundenbereich im Leistungsspekt- 

rum des Unternehmens. Umsatz und Mitarbeiterzahl konnten in den letzten Jahren 

überdurchschnittlich gesteigert werden. Heute beschäftigt das Unternehmen mit Sitz 

im unterfränkischen Gochsheim über 400 Mitarbeiter, davon 300 gewerbliche und 

100 kaufmännische. Der Anstieg bleibt jedoch nicht ohne Folgen und fordert auch 

eine neue Denkweise im Bereich von personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen. 

Bisher wurde die Verwaltung des Personals dezentral gesteuert. Das bedeutet, dass 

Personalmanagement (PM) in Insellösungen betrieben wurde. In Zukunft ist ange- 

dacht, die Verwaltung und Organisation der Belegschaft durch ein entsprechendes 

Softwaretool zentral zu gestalten. In diesem Zuge hatte man die Idee, ein PM-tool 

einzuführen. Hierunter hat man sich ein computergestütztes Programm vorzustellen, 

welches sich mit der Verwaltung und der Organisation des Personals beschäftigt. 

Doch in der Vergangenheit haben sich Probleme, gerade bei der Umsetzung von 

Projekten ergeben. Man erkennt zwar, dass man aus den Ergebnissen zusätzliches 

Wissen erlangt und das Unternehmen vorantreiben kann. Andererseits geht man 

diese Pläne oftmals falsch an, da das nötige Wissen über die genaue Durchführung 

fehlt. Angefertigte Konzepte haben sich dadurch meist im Sande verlaufen, da eine 

entspreche Informationsphase über die Thematik entweder zu kurz gehalten wurde, 

oder erst gar nicht stattgefunden hatte. Durch die anstehende Bachelorthesis soll 

nun die Zweckmäßigkeit eines entsprechenden PM-tools untersucht werden. Sie 

dient der Geschäftsleitung als eine gut strukturierte Handlungsempfehlung. 

Bachelorthesis Philipp Menzel VIII

1. Einleitung 

Die Aussage des Bayerischen Staatsministers Martin Zeil aus seiner Danksagungs- 

rede bei der Preisverleihung der Auszeichnung Bayern´s Best 50 spiegelt die derzei- 

tige Situation der Firma Pabst wieder: „Unbeeindruckt von der Finanz- und Eurokrise 

und den konjunkturellen Auf und Ab, tragen unsere Preisträger dazu bei, dass unser 

Wachstum im Freistaat dynamisch bleibt und die Arbeitslosigkeit auf historisch nied- 

rigem Stand ist. Die Bilanz unterstreicht eindrucksvoll, der Mittelstand ist und bleibt 

die Triebfeder des wirtschaftlichen Erfolges und des Wohlstands unseres Landes“ 1 . 

Eine Entwicklung, die es gilt, auch in Zukunft fortzusetzen. Dafür sind zwei Aspekte 

von großer Bedeutung. Zum einen die Kundenaufträge, die für das Bestehen des 

Unternehmens notwendig sind. Zum anderen gut funktionierende betriebsinterne 

Abläufe. Der rasante Anstieg des Personals fordert die Geschäftsleitung an diesem 

Punkt zu einem Umdenken hinsichtlich des PM. Heutzutage existiert in Unternehmen 

eine regelrechte Datenflut. Pabst stellt hierbei keine Ausnahme. So werden Informa- 

tionen häufig ohne System an versteckten Stellen im internen Laufwerk des Unter- 

nehmens abgespeichert. Dadurch entstehen vermehrt Wissensinseln. Die Sachbear- 

beiter verschwenden unnötige Zeit für die Suche relevanter Daten und stoßen oft auf 

veraltete Informationen. Diese Probleme erschweren die Personalarbeit. An diesem 

Punkt setzt die vorliegende Thesis an. Sie zeigt auf, welche Chancen sich hinsicht- 

lich der angesprochenen Schwierigkeiten ergeben könnten, wenn ein PM-tool einge- 

führt wird. Dazu ist es notwendig, ein grundlegendes Verständnis im Bereich des 

Personalwesens zu erhalten. Dem Leser sollen die Fragen 

Wie hat sich allgemein der Stellenwert personalwirtschaftlicher Aufgabenstel- 

lungen im Laufe der Zeit geändert? 

Hat sich dieser Stellenwert auch bei Pabst geändert? 

Welche Verbindung besteht zwischen dieser Veränderung und einem PM- 

tool? 

Welche Chancen/Risiken bestehen wenn man ein PM-tool einführt? 

Was gibt es für Lösungsansätze? 

beantwortet werden. 

In den folgenden Unterpunkten des Kapitels eins, wird der theoretische Rahmen der 

Arbeit aufgezeigt. Anschließend wird das Thema genau abgegrenzt und die Ziele 

abgeleitet. Das Kapitel schließt mit dem Untersuchungsdesign der Arbeit. 

1 Online: ZEIL, 2012, S. 3 

Bachelorthesis Philipp Menzel 1

1.1 Vorüberlegungen 

Einleitung 

Pabst erwägt die Einführung eines modernen Softwaretools für das zukünftige PM. 

Ein Projekt in dieser Größenordnung muss gründlich geplant und analysiert werden. 

Dabei kann es zu folgenden Schritten kommen: 

Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters, der das Projekt zum Erfolgt führt. 

Beauftragung eines externen Dienstleisters für ein PM-tool. 

Aufarbeitung des Projektes im Zuge der Bachelorthesis eines Studenten. 

Projekt starten und abwarten, Ziel und Ausgang sind dabei ungewiss. 

Die erste Möglichkeit ist dabei schwer zu realisieren, da durch die Komplexität des 

Projektes kaum ein neu eingestellter Mitarbeiter in der Lage sein wird, dieses umzu- 

setzen. Es ist ein Höchstmaß an firmeninternem Wissen notwendig. Auch kennt ein 

neuer Mitarbeiter die einzelnen Prozesse und Abläufe nicht. Eine Voraussetzung, die 

für die Einführung eines PM-tools von großer Bedeutung ist. Ferner müsste die neue 

Arbeitskraft ein sehr fundiertes Wissen über die bereits benutzten Softwareprogram- 

me im Unternehmen besitzen. Ein Minimalerfolg der Implementierung eines solchen 

Tools sollte zumindest die Reduzierung von Personal und damit Kosten sein. Dies 

soll nicht heißen, dass durch die Einführung Angestellte freigesetzt werden müssen. 

Vielmehr ist durch dieses Tool eine Aufstockung der Belegschaft möglicherweise 

nicht mehr nötig, da heutige und zukünftige Aufgaben in der Expansionsphase durch 

das Tool zu bewerkstelligen sind. 

Das Projekt ohne strukturierte Vorgehensweise „blind“ zu starten ist die voraussicht- 

lich ungünstigste Lösung. Das Vorhaben ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt. 

Somit bleiben die Varianten zwei und drei. Durch die Aufarbeitung des Themas im 

Zuge einer Bachelorarbeit, bleibt das erarbeitete Wissen in der Firma und kann die- 

ser zur Verfügung gestellt werden. Ferner besitzt der Student durch seine bereits 

abgeschlossene Berufsausbildung im Unternehmen ein fundiertes Grundwissen über 

die internen Prozesse und Abläufe. Die Vorgehensweise, festgelegte Ziele, sowie 

eine exakte Abgrenzung der Arbeit beschreiben die nächsten Kapitel. 

1.2 Der theoretische Rahmen der Arbeit 

Ein Ansatzpunkt des Projektes liegt in der Veränderung des Stellenwertes personal- 

wirtschaftlicher Aufgabenstellungen. Die Auseinandersetzung mit dem ersten theore- 

tischen Begriff liegt daher nahe, der Personalwirtschaft bzw. dem Personalmanage- 

ment. Diese befassen sich mit den arbeitenden Menschen in Unternehmen. In die- 

sem müssen die Menschen geführt werden. Der Abstract erwähnte bereits die Auf- 

bruchsstimmung in der sich die Firma befindet. Dieser ist im ganzen Unternehmen 

spürbar. Die kontinuierlich steigende Belegschaft zwingt dazu, dass Prozesse neu 


Einleitung 

definiert werden müssen. In diesem Zuge sind bereits neue Abteilungen (Personalab- 

teilung, Marketing) geschaffen worden. 

Aufgrund verschiedener spezifischer Anwendungssysteme in den einzelnen Abtei- 

lungen werden die Daten bei Pabst redundant, d. h. doppelt verwaltet. Des Weiteren 

werden nicht aktuelle Excel - Listen geführt, was das Problem der Unübersichtlichkeit 

weiter verstärkt. Es ist angedacht, sowohl die existierenden Listen, als auch die dop- 

pelte Verwaltung der Daten in Zukunft über ein zentral gesteuertes PM-tool abzude- 

cken. Weiterhin ist das Unternehmen daran interessiert, für zukünftige personalwirt- 

schaftliche Angelegenheiten gut aufgestellt zu sein. Auf Grund dessen liegt ein weite- 

rer Schwerpunkt der Arbeit im Bereich von PM-tools. Dieses sollte in der Lage sein, 

die Anforderungen der Firma zu erfüllen. 

Die theoretischen Gebiete sind sehr komplex und umfangreich. Sie werden deshalb 

nicht in ihrer vollen Breite und Tiefe erörtert. In einzelnen Stellen wird daher mehr 

und an anderen weniger auf die Sachverhalte eingegangen, je nachdem, ob das 

Wissen für die Arbeit nötig ist, oder nicht. 

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Bachelorthesis nur ein Teil eines komple- 

xen Unternehmensprojektes darstellt 2 . Es werden in diesem Zuge Folgearbeiten 

entstehen, die für eine endgültige Umsetzung und Einführung Sorge tragen müssten. 

Welche Ziele die Arbeit verfolgt, zeigt der nächste Abschnitt. 

1.3 Abgrenzung des Themas und Ableitung der Ziele 

Der Focus der Thesis liegt darin, der Geschäftsleitung eine Handlungsempfehlung zu 

geben. Eine Empfehlung darüber, ob im Zuge der Veränderung der personalwirt- 

schaftlichen Aufgabenstellungen in Verbindung mit der Entfaltung der Firma Pabst 

ein PM-tool eingeführt werden soll. Dabei soll aufgezeigt werden, was sich überhaupt 

hinter diesen modernen Softwares verbirgt. Der Geschäftsleitung soll eindeutig dar- 

gelegt werden, welche Abläufe im jetzigen Ist - Zustand optimiert werden können und 

ob es möglich ist, diese mit einem entsprechenden Softwaretool abzubilden. Dabei 

werden sowohl die Chancen solch einer Einführung, als auch die Probleme analy- 

siert und Lösungen dafür aufgezeigt. Die Thesis soll erreichen, dass 

der Geschäftsleitung ein fundiertes Basiswissen vermittelt wird. 

eine Analyse erstellt wird, welche Prozesse Potenzial zur Optimierung besit- 

zen. 

Lösungsansätze vorgeschlagen werden. 

2 Siehe Abbildung 1 


die Arbeit ein Basiswerk für weiterführende Projekte ist. 

Einleitung 

Die oben aufgezeigten Ziele stehen in keiner Konkurrenz zueinander. Sie bauen 

vielmehr aufeinander auf. So können die Lösungsansätze erst gegeben werden, 

wenn entsprechendes Wissen in diesen Gebieten erlangt und eine ausführliche Ist- 

Analyse ausgewählter Prozesse erstellt wurde. Auf Basis der Ergebnisse kann es 

somit zu folgenden Erkenntnissen kommen: 

Das Projekt wird kurzfristig realisiert. 

Das Projekt wird mittelfristig realisiert. 

Das Projekt wird langfristig realisiert. 

Das Projekt wird nicht realisiert. 

Pabst definiert aktuell interne Abläufe neu. So beschäftigen sich zurzeit zwei Studen- 

ten im Rahmen einer Projektarbeit mit den Abläufen in den Bereichen Abrechnung, 

Lademittel und Controlling und vorliegende Thesis mit entsprechenden Vorgehens- 

weisen in der Abteilung Personal. So sind Schnittstellen unter allen Bereichen zu 

prüfen und Verantwortlichkeiten zu kontrollieren, um wiederholende Arbeiten mög- 

lichst zu vermeiden. Auch das Thema Qualitätsmanagement (QM) und Umweltma- 

nagement (UM) wird zurzeit neu überdacht. Dies verdeutlicht den angesprochenen 

Umschwung, der sich gerade im Unternehmen vollzieht. Die Vision ist, langfristig ein 

sogenanntes Total Quality Management 3 (TQM) einzuführen. Die Bachelorarbeit 

liefert hierfür einen Baustein auf dem Weg zu einem TQM. Um dies zu erreichen, hat 

man sich dazu entschieden, Projektgruppen zu bilden. Jedes Team behandelt ein 

entsprechendes Thema. Folgende Abbildung (Abbildung 1) verdeutlicht die Stellung 

der Arbeit innerhalb dieses Prozesses in Form einer grafischen Darstellung: 

3 Total Quality Management (TQM): Managementmethode, die sich auf die Mitwirkung aller Mitglieder 

(Mitarbeiter) einer Organisation stützt. Sie stellt Qualität in den Vordergrund und zielt auf die Zufriedenheit 

des Kunden sowie auf den Nutzen der Mitglieder (Mitarbeiter) ab. Kurz gesagt, handelt es sich 

um ein umfassendes Qualitätsmanagement im gesamten Unternehmen. 


1.4 Untersuchungsdesign 

Einleitung 

Die Arbeit ist systematisch aufgebaut. Das bedeutet, dass mit dem folgenden Kapitel 

(Kapitel 2) zuerst die theoretischen Grundlagen des Themas Personalwirtschaft 

erläutert werden. Anschließend wird auf die Begriffe PM und PM-tools eingegangen. 

Die theoretischen Grundlagen werden mit Hilfe der dafür vorhanden Fachliteratur 

aufgearbeitet. Kapitel drei schließt eine Bestandsaufnahme ausgewählter Abläufe im 

Bereich Personalwesen an. Welche Voraussetzungen und Probleme bestehen, ein 

PM-tool einzuführen, wird ebenfalls in diesem Kapitel erörtert. Durch die vielen und 

umfangreichen Prozesse im Unternehmen ist anzumerken, dass die Arbeit sich an 

dieser Stelle auf die essentiellen Abläufe in diesem Bereich fokussiert. Die Analysen 

des Abschnittes drei bilden somit die Grundlage für die im Kapitel vier folgende Dar- 

stellung, welche Chancen für Pabst bestehen, wenn man ein PM-tool einführen wür- 

de. Welche Risiken bzw. Schwierigkeiten zu beachten sind, erläutert Abschnitt fünf. 

Anschließendes Kapitel (Kapitel sechs) gibt eine Antwort darauf, wie die genannten 

Schwierigkeiten gelöst werden können. 

Abbildung 1: Eingliederung der Bachelorthesis 

(eigene Darstellung) 


Einleitung 

Die Zusammenfassung im letzten Kapitel zeigt zum Schluss auf, ob die verfolgten 

Ziele der Arbeit erreicht wurden. Des Weiteren wird ein Ausblick über den Fortgang 

des Projektes nach Abgabe dieser Thesis vorgenommen. 

Die folgende Abbildung 2 gibt das beschriebene Untersuchungsdesign der Bachelor- 

thesis noch einmal grafisch wieder: 

Das Schaubild verdeutlicht den systematischen Aufbau und Zusammenhang der 

einzelnen Kapitel. 

Abbildung 2: Untersuchungsdesign der Bachelorthesis 



2. Die theoretischen Grundlagen 

Das vorliegende Kapitel unterteilt die Begriffe Personalwirtschaft, PM und PM-tool in 

verschiede Abschnitte. So veranschaulicht der erste Unterpunkt, was unter dem 

Thema der Personalwirtschaft zu verstehen ist. Der zweite beschäftigt sich mit dem 

Begriff des PM. Es werden Fragen über Gegenstand, Inhalt, Systematik und Zielset- 

zung beantwortet. Auf Basis dieses Gerüstes, wird im nächsten Abschnitt aufgezeigt, 

was generell unter einem PM-tool zu verstehen ist und wie es in bestehende Abläufe 

integriert werden kann. Das Kapitel geht dabei auf die Geschichte, Voraussetzungen, 

Ziele und die Strukturen solcher modernen Tools ein. 

2.1 Die Personalwirtschaft 

Dieser Begriff setzt sich aus zwei Wörtern zusammen, Personal und Wirtschaft. Bei- 

de Wörter lassen sich inhaltlich voneinander trennen. Das Personal beschreibt jeden 

Arbeitnehmer des Unternehmens. Der Begriff Wirtschaft hingegen umfasst alle Ein- 

richtungen und Vorgänge, die ihren Fokus auf eine Zielgröße festlegt, den Gewinn 4 . 

Dieser ist Grundvoraussetzung für das wichtigste strategische Ziel jeder Geschäfts- 

leitung, den Fortbestand des Unternehmens. Unternehmen haben erkannt, dass 

hierfür das Personal eine essentielle Rolle spielt. Es hat sich ein Wertewandel erge- 

ben, der eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit der Geschäftsleitung fordert 5 , 

um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Handlungsansätze, die 

sich mit dem Wirtschaften des Personals beschäftigen. Darunter sind alle Aufgaben 

zu verstehen, die sich mit der Gestaltung und Verwaltung bezüglich des Mitarbeiters 

befassen 6 . Diese Tätigkeiten stellen den Grundsatz der Personalwirtschaft dar. Heute 

spricht man von dem moderneren Begriff des PM. Der folgende Abschnitt geht näher 

auf diesen zeitgemäßen Begriff ein. 

2.2 Das Personalmanagement 

In der Literatur wird eine Vielzahl von Begriffen für das PM verwendet. So ist oftmals 

auch vom Personalwesen, der Personalwirtschaft oder dem eingedeutschten Begriff 

„Human - Ressources“ die Rede. 7 Es ist an dieser Stelle festzuhalten, dass für die 

Arbeit der Begriff Personalmanagement verwendet wird. 

Die folgenden Abschnitte geben einen Überblick über anschließende Leitfragen: 

4 Vgl. JUNG, 2011, S. 1 

5 Vgl. JUNG, 2011, S. 2 

6 Vgl. OLFERT, 2003, S. 24 

7 Vgl. HILB, 2008, S. 12 


Wie hat sich das Personalwesen im Laufe der Zeit verändert? 

Definition des PM? 

Welche Aufgaben zählen zum PM? 

Systematik des PM? 

Ziele des PM? 

2.2.1 Geschichte des Personalmanagements 

Die theoretischen Grundlagen 

Die historische Entwicklung des PM lässt sich in fünf Phasen verdeutlichen. Jede 

dieser Phasen ist durch unterschiedliche Philosophien geprägt. Abbildung 3 verdeut- 

licht dies: 

Abbildung 3: Die Veränderung des Personalmanagements 

(eigene Darstellung in Anlehnung an SPRINGER; STEMANN, 2006, S. 7) 

Im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte hat sich das Verständnis des PM grundle- 

gend gewandelt. In den Jahren bis ca. 1960 wurden unter personalwirtschaftlichen 

Aufgabenstellungen lediglich rein administrative Tätigkeiten verstanden. Der kauf- 

männische Leiter war für diesen Bereich zuständig. Die Hauptarbeit stellte die Ver- 

waltung von Personalakten dar. Ab ca. 1960 kam es vermehrt zu einer Institutionali- 

sierung vom PM, welches die Belegschaft an organisatorische Anforderungen an- 

passte. Die Verantwortlichkeit übernahm in dieser Zeit der Personalleiter. Sein Auf- 

gabengebiet erweiterte sich um die Einstellung und den Einsatz der Mitarbeiter, so- 

wie Fragen bezüglich der Entgeltzahlung. Anfang der 70-er Jahre war von der Hu- 

manisierung geprägt. Der Focus lag dabei auf der Anpassung der Angestellten an die 

Organisation. Aus- und Weiterbildung, Personalbetreuung und Mitarbeiterführung 

erhielten einen neuen Stellenwert in den Firmen. Verantwortlich zu dieser Zeit war 

die Geschäftsleitung bzw. das Personalressort. Durch die Ökonomisierung innerhalb 

der 80-er Jahre verstärkte sich dieser Trend weiter. Im Vordergrund dieser Phase 



stand, dass Unternehmen flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen und externe 

Umwelteinflüsse reagieren konnten. Zu den Hauptaufgaben zählten unter anderem 

die Flexibilisierung der Arbeitsplätze sowie die Bewertung des Arbeits- und Entwick- 

lungspotenzials der Angestellten. Die Geschäftsleitung und das Personalwesen 

überwachten die Prozesse. Spätestens seit den 90-er Jahren ist der Mitarbeiter die 

Wichtigste und Wertvollste Ressource jedes Unternehmens. Durch den Wandel hat 

sich bei Ihnen auch die Denkweise geändert. Analysen haben gezeigt, dass der 

Mensch dabei von psychischen und sozialen Faktoren gesteuert wird 8 . 

Diese Erkenntnisse waren: 

Beruf und Arbeitsbeziehungen sind zentraler Bestandteil jedes Einzelnen. Sie 

haben einen großen Anteil an der Lebensgestaltung. 

Der Lohn ist nicht mehr ausschlaggebendes Kriterium bei der Einstellung. Der 

Mensch trägt den Wunsch nach Anerkennung, Sicherheit und Zugehörigkeit. 

Der Arbeitnehmer will sich mit der übertragenen Arbeit identifizieren. 

Die Beziehungen innerhalb der Belegschaft nehmen eine immer wichtigere 

Rolle ein. Sie stärkt das Arbeitsklima und sorgt für eine innere Zufriedenheit 

jedes Mitarbeiters. 

Die Veränderung des Stellenwertes personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen war 

vollzogen. Unternehmen stellten sich diesem Wandel und legten den Focus gezielt 

auf den Mitarbeiter. So wurde beispielsweise die Betreuung und Weiterbildung der 

Angestellten automatisiert. 9 

Die Rede vom einstigen Produktionsfaktor Mensch ist Vergangenheit. Vielmehr trägt 

der Mitarbeiter heute das Prädikat „entscheidender Erfolgsfaktor zu sein“. 10 

Abbildung vier veranschaulicht die veränderten Rahmenbedingungen und Anforde- 

rungen des PM in Form einer grafischen Darstellung: 

8 Vgl. HERMANN & PIFKO, 2009, S. 12 

9 Vgl. STIEFEL, 2004, S. 2 

10 Vgl. SCHOLZ, 2011, S. 11 



Die aufgezeigten Veränderungen verlangen vom Unternehmer eine neue Qualität 

entlang des Denkens und Handelns im PM 11 . Die Geschäftsleitung muss mit gutem 

Beispiel vorangehen und die Personalpolitik verinnerlichen und leben. Das PM sollte 

Bestandteil der Unternehmensphilosophie 12 , -politik und -strategie sein 13 und dabei 

den Faktor Mensch und Arbeit berücksichtigen. 

2.2.2 Definition des Begriffes Personalmanagements 

Eine exakte Definition von PM zu geben ist schwierig. Die fachspezifische Literatur 

gibt zu diesem Thema unterschiedliche Interpretationen wieder. Interpretationen von 

Begriffen, die unterschiedliche Aspekte dieses Terminus aufzeigen. 

Doch die vielen Umschreibungsversuche gelangen im Kern immer auf das gleiche 

Ergebnis. Gemeinsamer Nenner sind stets der Mensch und seine Arbeit. 14 Im Fokus 

11 Vgl. HILB, 2008, S. 25 

12 Unternehmensphilosophie: beeinflusst maßgeblich die Strategien, Pläne und Ziele sowie die grundlegenden 

Überzeugungen, Prinzipien, Visionen und Werte der Organisation, oftmals ist auch von der 

Unternehmensvision- oder Leitbild die Rede. 

13 Vgl. KOLB, 2002, S. 12 

14 Vgl. KOLB, 2002, S. 12 

Abbildung 4: Personalmanagement im Wandel 

(HILB, 2008, S. 25) 



steht der wichtigste Faktor eines Unternehmens, der Mitarbeiter. 15 Die vorangegan- 

gene Definition wird als Grundlage dieser Thesis verstanden. In der Literatur sind 

weitaus kompliziertere Bezeichnungen des Begriffes PM zu finden. Für die Notwen- 

digkeit und das Ziel der Bachelorarbeit ist sie ausreichend. 

2.2.3 Aufgaben des Personalmanagements 

War früher noch die Rede vom Lohnbüro oder der Personalverwaltung, spricht man 

heute von Personalmanagement. Lange Zeit war die Personalarbeit nur ein Neben- 

produkt innerhalb der Geschäftsprozesse 16 . Heute umfasst dieser Bereich vier 

Hauptaufgaben. Die Personalgewinnung, -erhaltung, -förderung und - 

verabschiedung. Bereiche, die nicht singulär agieren. Jede Abteilung ist eng ver- 

knüpft mit der Anderen. Diese Abhängigkeit voneinander zeigt Abbildung fünf: 

Abbildung 5: Aufgaben des Personalmanagements 


15 Vgl. Grundlagen des Personalmanagements, 2011, S. 4 

16 Vgl. HERMANN; PIFKO, 2009, S. 12 



Durch den stetigen Wandel des PM, existieren in der Fachliteratur mittlerweile viele 

Unterfunktionen, wie z. B. das Arbeitszeitmanagement der Mitarbeiter oder das Per- 

sonalcontrolling 17 . 

Die Thesis beschränkt sich im Folgenden auf die theoretischen Grundlagen der vier 

genannten Hauptaufgaben. 

2.2.3.1 Personal gewinnen 

Zu den Aufgaben der Personalgewinnung zählen sämtliche Prozesse und Maßnah- 

men, die mit der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern zusammenhängen 18 . Mehr 

denn je ist es von besonderer Bedeutung, das richtige, gut aus- und weitergebildete 

Personal einzustellen. Dabei werden nur die Personen ausgewählt, deren Eignungs- 

profile den Anforderungsprofilen am Besten entsprechen 19 . Dies ist Voraussetzung, 

um die richtigen Mitarbeiter zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden. 

Moderne Personalabteilungen setzen auf Strategien in Form einer attraktiven Arbeit- 

gebermarke, das sogenannte „Employer Branding“ 20 . Eine attraktive Arbeitgebermar- 

ke ist sehr werbewirksam und kann zur erfolgreichen Einstellungen von geeigneten 

Mitarbeitern führen 21 . Diese Mitarbeiter unterteilt KNOBLAUCH in seinem Buch „die 

Personalfalle“ folgendermaßen 22 : 

A - Mitarbeiter (Top - Arbeitnehmer): 

o identifiziert sich mit dem Unternehmen. 

o strebt ein eigenverantwortliches und transparentes Arbeitsumfeld an. 

o erbringt Höchstleistungen. 

o benötigt Perspektiven und eine vertrauensvolle Beziehung. 

o will gestalten. 

o will neue Lösungen finden. 

B - Mitarbeiter: 

o erbringt die von ihm geforderte Leistung. 

C - Mitarbeiter: 

o „Leistungsverweigerer“. 

o unmotiviert. 

o wird vom Unternehmen mitgetragen. 

17 Vgl. BÜHNER, 2005, S. 28 

18 Vgl. PIFKO; ZÜGER, 2007, S. 20 

19 Vgl. HILB, 2008, S. 15 

20 Employer Branding: eine markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines 

Unternehmens als Arbeitgebermarke. 

21 Vgl. PFEIFFER, 2011, S. 10 

22 Vgl. KNOBLAUCH, 2010, S. 2 



Ziel eines jeden Unternehmens sollte es sein, so viele Top - Arbeitnehmer in seinen 

Reihen vorweisen zu können wie möglich, denn nur die „exzellenten Fachkräfte zieht 

es genau dort hin, wo die Besten arbeiten“ 23 . Mit diesen Angestellten sind Unterneh- 

men in der Lage erfolgreich zu agieren. Hat man das erreicht, ist ein fundamentales 

Grundgerüst geschaffen, um in Zeiten des demografischen Wandels 24 dem Fachkräf- 

temangel entgegenzuwirken. 

2.2.3.2 Personal erhalten 

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Bindung von Mitarbeitern. Das vorangegan- 

gene Kapitel zeigte auf, welche Bedürfnisse und Ziele diese besitzen und von der 

Geschäftsleitung beachtet werden müssen, um Arbeitnehmer an das Unternehmen 

zu binden. Ein weiterer Faktor, der beachtet werden muss, ist das steigende Selbst- 

bewusstsein des Personals. Dies hat zur Folge, dass Arbeitnehmer mittlerweile sehr 

wählerisch sind und zunehmend Werte wie z. B. einer entsprechenden „Work – Life - 

Balance“ 25 Beachtung schenken. 26 Attraktive Arbeitsbedingungen wie 

leistungsgerechte Löhne 

großzügige Sozialleistungen 

flexible Arbeitszeitregelungen sowie 

Mitbestimmung- und Mitwirkungsrechte 

tragen dazu bei, dass die Beschäftigten an das Unternehmen gebunden werden 

können. 27 

2.2.3.3 Personal fördern 

Diese Maßnahme beschreibt die planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodi- 

schen, sozialen und persönlichen Qualifikation 28 . Ähnlich der Personaleinstellung, 

verfolgt auch die Personalförderung wirtschaftliche und soziale Ziele gleicherma- 

ßen 2930 . Das Schaubild sechs veranschaulicht diese Absichten des Bereiches Perso- 

nalförderung und verdeutlicht die Notwendigkeit, bei jeder Hauptaufgabe des PM, die 

Anliegen gleichermaßen zu betrachten. 

23 

Vgl. KNOBLAUCH, 2010, S. 4 

24 

Demografischer Wandel: Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. 

25 

Work-Life-Balance: Zustand, indem Arbeits- und Privatleben im Einklang stehen. 

26 

Online: SICKING, 2011 

27 

Vgl. PIFKO; ZÜGER, 2007, S. 20 

28 

Vgl. BERTHEL; BECKER, 2003, S. 38, S.46, S. 56 

29 

Vgl. HENTZE, 2001, S.347 f. 

30 

Vgl. KOLB, 2002, S. 216 


2.2.3.4 Personal verabschieden/freisetzen 


Die letzte Hauptaufgabe und einer der schwierigsten im Bereich des PM stellt die 

Verabschiedung des Personals dar. Bestehende Arbeitsverhältnisse werden z. B. 

durch strategischen Personalabbau der Geschäftsführung oder durch Kündigungen 

und natürliche Abgänge aufgelöst. Entlassungen verursachen oftmals schwerwie- 

gende Einschnitte bei den betroffenen Arbeitnehmern. Vom Arbeitgeber sind dabei 

arbeitsrechtliche Bestimmungen jederzeit einzuhalten 3132 . Negativer Aspekt seitens 

des Unternehmens ist nicht zuletzt das abfließende Wissen durch die ausscheidende 

Fachkraft. 

Nicht zu den Hauptaufgaben des PM zählt die Personalfreisetzung. Sie ist eine 

Querschnittsfunktion. Dennoch muss sie von den Verantwortlichen des PM beachtet 

werden. Die Freisetzung ist dabei der Verabschiedung nicht gleichzusetzen. Die 

Freisetzung umfasst die indirekte Reduzierung der Ressource „Personal“ 33 . Ziel ist 

es, Mitarbeiter nicht vorzeitig entlassen zu müssen wie es bei der Verabschiedung 

der Fall ist. Vielmehr werden Maßnahmen (Kurzarbeit, Teilzeitarbeit) getroffen, die 

einem direkten Abbau vorbeugen. Schlagen diese Schritte fehl oder sind aussichtlos, 

so wird aus der Freisetzung eine Verabschiedung. Die beschriebenen Varianten 

unterscheiden sich nicht nur bezüglich der Veränderungen beim Personalbestand. 

Die Freisetzung ohne Verringerung des Personalbestandes ist für die Geschäftslei- 

31 arbeitsrechtliche Bestimmungen (im Sinne von Kündigungsfristen) werden nicht erläutert, da nicht 

zielbringend für die Arbeit. 

32 Vgl. PIFKO; ZÜGER, 2007, S. 21 

33 Vgl. WUNDERER; DICK, 2001, S.147 

Abbildung 6: Ziele des Aufgabenfeldes Personalförderung 




tung kurz- bis mittelfristig planbar. Man spricht hier von antizipativen Maßnahmen 34 , 

z. B. wenn ein befristeter Arbeitsvertrag nicht verlängert werden kann 35 . 

Von reaktiven Maßnahmen ist die Rede, wenn ein geringerer planerischer Aufwand 

entsteht und oftmals aus dem Bauch heraus entschieden werden muss. Kündi- 

gungswellen und Massenentlassungen schlagen sich negativ auf die Stimmungslage 

des Mitarbeiters. Folglich leidet das Betriebsklima. Folgende Abbildung (Abbildung 7) 

dient zum Verständnis der unterschiedlichen Begriffe Personalverabschiedung und 

Personalfreisetzung: 

Abbildung 7: Direkter und indirekter Personalabbau im Vergleich 

Welchen Anteil der Mensch an der Wertschöpfung jedes Unternehmens mittlerweile 

genießt wurde bereits mehrfach verdeutlicht. Mitarbeiter finden, Mitarbeiter binden 

haben sich zu Schlagwörtern der Unternehmen entwickelt. Firmen müssen auf sich 

34 Vgl. HOLTBRÜGGE, 2007, S. 132 

35 Vgl. HOLTBRÜGGE, 2007, S. 132 

(eigene Darstellung in Anlehnung an RKW, 1990, S. 206) 



aufmerksam machen und ein attraktiver Arbeitgeber sein 36 . Dadurch haben sie die 

Möglichkeit, das richtige fachkundige Personal an Land zu ziehen und dieses ent- 

sprechend zu halten. Diese Maßnahmen wirken gegen Kündigungen seitens des 

Arbeitnehmers vor. 

Die theoretischen Grundlagen des PM sind somit geschaffen. Das nächste Kapitel 

baut auf diesen Grundlagen auf. Die Systematik des PM wird veranschaulicht. Au- 

ßerdem erfolgt eine grafische Darstellung, in der die Beziehung zwischen den 

Hauptaufgaben und den Instrumenten dargestellt wird. 

2.2.4 Systematik des Personalmanagements 

Die Systematik des PM stellt die Aufgaben den Instrumenten gegenüber. Was für 

Tätigkeiten verfolgt werden, ist durch die vorangegangenen Kapitel bekannt. Dieser 

Abschnitt befasst sich mit der Frage, womit diese Aufgaben umgesetzt werden kön- 

nen und welche Systematik sich dahinter verbirgt. Es gibt verschiedene Möglichkei- 

ten, die Hautaufgaben des PM zu realisieren. Man spricht hier von Instrumenten. 

Dabei handelt es sich um Methoden, die in den Haupt- und Querschnittsfunktionen 

des PM eingesetzt werden. So kann z. B. durch ein attraktives Arbeitgeberimage 

Personal gewonnen werden und dazu beitragen, ein Alleinstellungsmerkmal zu erhal- 

ten und sich von der Konkurrenz abzuheben. Überwacht werden die Maßnahmen 

durch die Leiter des PM. Diese sind je nach Betriebsgröße unterschiedlich. In Klein- 

betrieben übernimmt z. B. die Unternehmensleitung selbst diese Verantwortung, mit 

zunehmender Größe verlagert sich diese mehr auf spezialisierte Funktionsberei- 

che 37 . Dennoch ist das PM Teilaufgabe jedes Einzelnen. Angefangen von der Ge- 

schäftsleitung, betrifft sie jede Führungskraft oder jeden Bereichsleiter. Sie sind die- 

jenigen, die die Ziele der Firma und grundlegende Strategien bzw. Entscheidungen in 

den einzelnen Bereichen umsetzten und vorleben. Abbildung acht veranschaulicht 

die Systematik in Form einer grafischen Darstellung: 

36 Lektor ZUKUNFTFESTES PERSONALMANAGEMENT, 2011 

37 Vgl. KLIMECKI; GMÜR, 2005, S. 431 


2.2.5 Ziele des Personalmanagements 


Die Konzentration liegt auf den Hauptzielen des PM. Sie unterscheiden sich in den 

wirtschaftlichen Absichten des Unternehmens (Gewinn, Umsatz) und den sozialen 

Vorstellungen des Mitarbeiters (Verwirklichung, Freiheit). Rechtliche und volkswirt- 

schaftliche Aspekte bilden dabei Nebenabsichten 38 und sind von sekundärer Bedeu- 

tung. 

Die wirtschaftlichen Ziele bilden das erste Hauptanliegen des PM. Darunter ist zu 

verstehen, dass der Bereich des PM einen wertschöpfenden Anteil am Unterneh- 

menserfolg leistet 39 . Voraussetzung hierfür ist eine Ausstattung des Unternehmens 

mit qualifiziertem Personal. Die Geschäftsleitung hat Prinzipien, wie die Entfaltung 

38 Vgl. BÖCK, 2002, S. 3 

39 Vgl. BÖCK, 2002, S. 5 

Abbildung 8: Systematik zum Personalmanagement 

(eigene Darstellung in Anlehnung an KOLB, 2004, S.16) 



der Kreativität bzw. Produktivität jedes Mitarbeiters zu beachten, sowie die richtige 

Anzahl an Bediensteten mit geeigneter Qualifikation einzustellen 4041 . Dies ist nötig, 

um das langfristige Ziel jeder Geschäftsleitung zu gewährleisten, der Fortbestand 

des Unternehmens. 

Die sozialen Ziele bilden das zweite Hauptziel des PM. Sie befassen sich mit der 

Interessenlage des einzelnen Mitarbeiters 42 , wie z. B. die individuellen Bedürfnisse 

und Wünsche (Karriereplanung oder regelmäßig stattfindende Feedbackgespräche). 

Die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter unterteilt man in sogenannte mittelbare 

und unmittelbare Faktoren 43 . Mittelbare Faktoren verbessern die Arbeitsumstände 

des Mitarbeiters. Dies wird beispielsweise durch gerechte Bezahlung oder einem 

sicheren Arbeitsplatz garantiert. Unmittelbare Faktoren bezeichnen dagegen die 

Situation, wenn sich der Arbeitnehmer in seinem Arbeitsumfeld wohl fühlt und er sich 

mit seinen Tätigkeiten und der Organisation identifizieren kann. Wo der Fokus jedes 

Einzelnen liegt, ist abhängig von der individuellen Situation, in der er sich befindet. 

So wird z. B. ein angehender Jurist eher auf ein hohes Gehalt achten, als ein Ar- 

beitssuchender. Für diesen ist ein sicherer Arbeitsplatz das Wichtigste. 

Kapitel 2.3.2 zeigte bereits auf, dass sich die sozialen Ziele der Gesellschaft im Lau- 

fe der Zeit geändert haben. Begriffe wie eine gerechte „Work-Life-Balance“ und Mit- 

spracherechte seitens der Angestellten nehmen immer mehr an Bedeutung zu. 

Durch diesen Wandel können die wirtschaftlichen und sozialen Visionen teilweise 

konträr zueinander stehen 44 . Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, beide Ziele ent- 

sprechend aufeinander anzupassen. Abbildung neun stellt die beiden Begriffe noch- 

mals gegenüber: 

40 

Vgl. DAUM; PETZOLD; PLETKE, 2007, S. 296 

41 

Vgl. LINDNER-LOHMANN; LOHMANN; SCHIRMER, 2008, S. 1 

42 

Vgl. KOLB, 2002, S. 31 

43 


44 




Der erste große theoretische Rahmen ist somit abgesteckt. Die Arbeit betrachtete die 

Geschichte, Definition, Hauptaufgaben, sowie die Systematik und die Ziele des PM. 

Dabei ist die Thesis immer soweit in die Tiefe gegangen, wie es für das Ergebnis der 

Arbeit notwendig war. Der nächste Absatz befasst sich mit dem Begriff PM-tool. 

2.3 Das Personalmanagement-tool 

In den nächsten Abschnitten werden folgende Fragen bezüglich dieses Begriffes 

geklärt: 

Geschichtliche Entwicklung 

Definition des Begriffes 

Aufgaben 

Ziele 

Struktur 

Voraussetzungen 

Abbildung 9: Ziele des Personalmanagements 



2.3.1 Geschichtliche Entwicklung 


Ein definierter Startschuss für solche Programme lässt sich aus der Literatur nicht 

entnehmen. Man geht davon aus, dass bereits Anfang der 60-er Jahre Programme 

erstellt wurden, die zur Unterstützung im Bereich des PM dienten. Festzuhalten ist, 

dass früher wie heute, bei der Beschäftigung von Arbeitspersonal an unterschiedli- 

chen Stellen Daten anfallen 45 . Daten, für die Einstellung von Mitarbeitern, die Entloh- 

nung oder die Versicherung. Die Dokumente mit den jeweiligen Informationen fielen 

dabei in Papierform an. Gesammelt wurden sie in Personalakten. Dies hatte zum 

Vorteil, dass alle relevanten Nachweise eines Mitarbeiters zusammengefasst waren. 

Heute werden die Personalakten durch sogenannte digitalen Akten 46 ersetzt. Seit fast 

einem halben Jahrhundert werden Informationstechniken im Bereich des PM einge- 

setzt 47 und entwickeln sich stets weiter. Nach JUNG unterteilt sich diese Entwicklung 

in vier verschiedene Phasen 48 : 

In Phase eins lag der Fokus darauf, die Lohn- und Gehaltsabrechnung in 

Form einer entsprechenden technischen Lösung zu unterstützen. Grund hier- 

für waren sehr große Datenmengen (vor allem Stammdaten 49 ) von Mitarbei- 

tern, die verwaltet werden mussten. 

Die nächste Phase wurde bereits für administrative Zwecke genutzt. Dies er- 

folgte durch den in Phase eins angelegten Stammdatensatz. 

Phase drei baute den Anwendungsbereich weiter aus. Dadurch war es mög- 

lich, Reisekosten der Angestellten abzurechnen. Auch konnte die Arbeitszeit 

der Belegschaft erfasst werden 50 . 

In der aktuellen Phase, Phase vier, wächst die Bedeutung der dispositiven 51 

Aufgaben. Der Fokus der PM-Tools liegt aber weiterhin im administrativen 52 

Bereich. 

Diese Softwarelösungen wurden in den vergangenen Jahren preiswerter. Gestützt 

durch diesen Preisverfall, liegt der Trend dahingehend, dass Unternehmen vermehrt 

solche Tools einführen. Der nächste Abschnitt veranschaulicht, was man heute unter 

diesem Begriff versteht. 

45 Vgl. HAUBRUCK, 2009, S. 216 

46 Wird in Kapitel 4.3 beschrieben 

47 Vgl. STROHMEIER, 2000, S. 90 f. 

48 Vgl. JUNG, 1995, S. 680 f. 

49 Stammdaten: z. B. Name, Vorname, Adresse, Geburtsdatum eines Angestellten. 

50 heutiger, modernerer Begriff: Zeitwirtschaft 

51 dispositiv: entscheidende, anordnende, anweisende Maßnahmen, wird in Kapitel 2.3.3 beschrieben. 

52 administrativ: Organisation, Verwaltung, wird in Kapitel 2.3.3 beschrieben. 


2.3.2 Definition des Begriffes Personalmanagement-tool 


Ein PM-tool ist eine computergestützte Software. Es unterstützt den Anwender bei 

der Verwaltung und Verarbeitung von Informationen. Beide Faktoren sind wichtig für 

ein erfolgreiches Unternehmen. Ein PM-tool hilft dabei, eine Vielzahl an Daten zu 

steuern und zu organisieren. Es besteht aus einer Hardware 53 , Datenbanken, einer 

Software, sowie aus den Daten und Anwendungen, die dazu notwendig sind, das 

Personal zu verwalten 54 . Ist in der Literatur oftmals noch von Personalinformations- 

systemen die Rede, so spricht man heute von einem moderneren Begriff, dem Begriff 

des Human Ressource Information Systems oder von PM-tools. Die Arbeit hat sich 

dabei auf den zeitgemäßen Terminus des PM-tools festgelegt. Diese helfen dem 

Anwender, Daten geordnet zu erfassten, zu speichern und umzuwandeln und alle 

relevanten Informationen zügig an die entsprechenden Personen auszugeben 55 . 

Dabei werden alle Prozesse entlang des PM erfasst. Von der Personalbeschaffung, - 

einsatz, -entwicklung, bis hin zur Verabschiedung. Ein PM-tool zeigt diese Prozesse 

klar und übersichtlich mit Hilfe seiner Bestandteile wie z. B. der 

Personalabrechnung 

Zeitermittlung 

Stammdatenverwaltung 

Administration 

Personalberichterstattung 

Personalplanung 

in übersichtlichen Masken 56 am Computer an. Dem Anwender fällt es somit leicht, 

wichtige Kennzahlen verlässlich und schnell abzurufen. Die Tools lassen sich dabei 

individuell auf jeden Betrieb zuschneiden und nachträglich aktualisieren. Bestandteil 

sind die oben genannten Module. Diese spezialisieren sich auf ihr jeweiliges Teilge- 

biet. Zusammen ergeben sie zum Schluss ein in sich geschlossenes PM-tool. Wel- 

che Aufgaben die Programme verfolgen, erläutert der nächste Abschnitt. 

2.3.3 Aufgaben von Personalmanagement-tools 

Ein PM-tool beschäftigt sich mit personalspezifischen Aufgaben. Die Tätigkeitsfelder 

unterscheiden sich dabei in administrative und dispositive Aufgaben, was Abbildung 

zehn verdeutlicht: 

53 

Hardware: Rechner oder Rechnerverbund 

54 

Vgl. SCHLESE, 2007, S. 2 

55 

Vgl. SCHRÖDER, 2009, S. 10 

56 

Siehe Anlage 1 - 3 



Der Begriff administrativ leitet sich aus dem lateinischen „administrare“, zu deutsch 

„verwalten“, ab. Damit sind häufig wiederkehrende Tätigkeiten wie die monatliche 

Lohn- und Gehaltserstellung gemeint. Aufgabe und Ziel von PM-tools ist es, an die- 

ser Stelle den organisatorischen Aufwand zu reduzieren, indem sie Daten und Infor- 

mationen schneller, aktueller und in gesteigerter Qualität zur Verfügung stellen 57 . 

Folglich kann sich der Mitarbeiter auf seine eigentlichen Tätigkeiten konzentrieren. 

Dispositive Aufgaben des PM dienen überwiegend der strategischen Entscheidungs- 

hilfe. Deshalb sind sie oft in geistigen – schöpferischen Bereichen zu finden. Es wer- 

den Daten aufbereitet, die eine verbesserte Informationsgrundlage und Entschei- 

dungshilfe liefern. Dadurch lassen sich zukünftige Probleme, wie z. B. die Planung 

des Personals, frühzeitig erkennen. Entsprechend zeitnah kann die Geschäftsleitung 

auf die Probleme reagieren und Gegenmaßnahmen einleiten. 

57 Vgl. SCHLESE, 2007, S. 9 

Abbildung 10: Personalspezifische Aufgaben eines PM-tools 



2.3.4 Ziele von Personalmanagement-tools 


Der Trend hin zu computergestützten Softwarelösungen im Bereich des PM steigt. 

Die Gründe solch ein Tool einzusetzen, können unterschiedlicher Art sein: 

Das Unternehmen möchte die Ressource Personal optimal nutzen. 

Das Unternehmen möchte die Leistung und das Verhalten des Arbeitnehmers 

kontrollieren. 

Das Unternehmen möchte doppelte Datenpflege reduzieren. 

Das Unternehmen möchte klar strukturierte Prozesse. 

Das PM-tool soll der Geschäftsleitung wichtige und aussagefähige Kennziffern 

liefern. 

Das PM-tool soll die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit unterstützen. 

Das PM-tool soll zu transparenten Vorgängen im Unternehmen führen. 

Je nachdem, welche Ziele ein Unternehmen hinsichtlich seines PM verfolgt, legt es 

bei der Auswahl seinen Schwerpunkt anders. Im Kern gelangen die oben genannten 

Ziele jedoch allesamt zu einem Hauptziel. PM-tools sollen mit Hilfe der zur Verfügung 

gestellten Daten zielorientiert das PM unterstützen 58 . Heute werden von potentiellen 

Bewerbern und Mitarbeitern wesentlich mehr Informationen benötigt als noch vor 

vielen Jahren. Eine Verwaltung von unzeitgemäßen Personalakten führt zu einem 

hohen administrativen Aufwand. Ein PM-tool kann im Vergleich hierzu, eine wesent- 

lich größere Anzahl an Daten abspeichern 59 . Um die Nachhaltigkeit zu gewährleisten, 

werden die ermittelten Daten analysiert, ausgewertet und an die entsprechenden 

Personen wie z. B. dem Personalleiter oder dem Geschäftsführer weitergeleitet. Bei 

diesen Auswertungen hat der Unternehmer sowohl die wirtschaftlichen Zielen, als 

auch die sozialen Ziele des Mitarbeiters zu beachten. Dies stellt viele Firmen in der 

Praxis vor ein Problem. Einerseits befürchten die Angestellten im Zuge der Einfüh- 

rung eines PM-tools den sogenannten „gläsernen Mitarbeiter“. Andererseits sind sie 

daran interessiert, bei Entscheidungen der Geschäftsleitung gleich behandelt zu 

werden. PM-tools sind in der Lage, diese Restriktionen zu beachten. Diese Situation 

führt zu einem Bedürfnisausgleich beider Parteien 60 . 

58 Vgl. BRANDL, 2002, S. 43 

59 Vgl. BÖCK, 2006, S. 235 

60 Vgl. BÖCK, 2006, S. 235 


2.3.5 Struktur eines Personalmanagement-tools 

Abbildung 11 gibt einen Überblick, wie ein PM-tool aufgebaut ist: 


Die einzelnen Funktionen und Aufgaben sind bereits im letzten Abschnitt beschrie- 

ben. Um diese zu erfüllen, greift das PM-tool auf eine Datenbank zurück. In dieser 

werden alle relevanten Informationen eingepflegt. Die Datenbank selbst enthält ver- 

schiedene Dateien. Zum einen die Personalstammdatei, zum anderen die Arbeits- 

platzstammdatei 61 . 

Die Personalstammdatei befasst sich mit personenbezogenen Daten, die im Interes- 

se des Unternehmens liegen. Diese Basis wird dafür benutzt, das Personal zu ver- 

walten. Bereits vor 18 Jahren umfasste der Mindest-stammdatenbestand im Regelfall 

100 bis 300 Datenfelder pro Mitarbeiter 62 . Die Arbeitsplatzstammdatei ist ähnlich 

aufgebaut wie die Personalstammdatei. Sie speichert aber keine personenbezoge- 

61 Vgl. OLFERT, 2003, S. 562 f. 

62 Vgl. MÜLDER, 1994, S. 156 

Abbildung 11: Struktur eines PM-tools 

(OECHSLER, 2006, S. 140) 



nen Daten ab, sondern Daten in Bezug auf den Arbeitsplatz, dem Tätigkeitsbereich 

oder der Position im Unternehmen. Dabei können folgende Attribute eine Rolle spie- 

len: 

allgemeine Kennzeichen um Personal und Arbeitsplatz zu bestimmen. 

Kenntnisstand des Mitarbeiters, der für einen benötigten Arbeitsplatz voraus- 

gesetzt wird. 

berufsspezifische Kriterien eines Arbeitsplatzes (erforderliche Bildungsvoraus- 

setzungen, benötigte Berufserfahrung, Spezialaufgaben). 

physische Merkmale eines Arbeitsplatzes (Arbeitsplatzanforderungen, Umge- 

bungseinflüsse). 

Beide Dateien können miteinander verknüpft werden. Somit lassen sich einerseits 

die Anforderung an einen Arbeitsplatz, als auch die hierfür benötigte fachliche Quali- 

fikation des Arbeitnehmers vergleichen. Verarbeitet und ausgewertet werden die 

einzelnen Datenbanken mit Hilfe von Berechnungsverfahren und Algorithmen 6364 . Die 

Ergebnisse werden anschließend in Methoden- und Modellbanken gespeichert. Hier- 

zu zählen z. B. 

Berechnungen 

Analyseverfahren 

Statistische Aufbereitungen 

Profilabgleiche 

Auswertungen 

Um die große Menge an vorhandenen Daten abzuspeichern, ist eine technische 

Unterstützung notwendig. Dies erfolgt in Form einer leistungsfähigen und auf das 

Unternehmen zugeschnittenen EDV-Anlage 6566 . 

Die Komponenten Datenbank, Methoden- und Modellbank und die EDV-Anlage stel- 

len das Grundgerüst von PM-tools. Sie legen den Grundstein, um Daten geeignet zu 

verarbeiten, auszuwerten oder miteinander zu verknüpfen 67 . Mit Hilfe dieser Elemen- 

te sind Tools in der Lage, die gesamte Kette entlang personalwirtschaftlicher Aufga- 

benstellungen abzudecken. 

Welche Bedingungen weiterhin geschaffen werden müssen, werden im folgenden 

Abschnitt näher betrachtet. 

63 

Algorithmus: eindeutige Handlungsvorschrift zur Lösung eines Problems 

64 

Vgl. OECHSLER, 2006, S. 198 

65 

EDV: Elektronische- Daten-Verarbeitung 

66 


67 




2.3.6 Voraussetzungen für den Einsatz von Personalmanage- 

ment-tools 

Der Einsatz von PM-tools bietet dem Unternehmen viele Möglichkeiten. So können 

Entscheidungen schnell und objektiv entschieden werden, um einen qualifizierten 

und ausreichenden Personalbestand aufzubauen oder zu sichern 68 . Neben den 

Hauptvoraussetzungen sind weitere Bedingungen notwendig, damit ein PM-tool 

sinnvoll im Unternehmen eingesetzt werden kann. Diese lassen sich in fünf Themen- 

gebiete unterscheiden 69 . 

Sicherheit: 

Integration: 

Flexibilität: 

Die Frage wer, was, wo und wie erfasst, muss geklärt sein. Sämtliche Daten- 

änderungen sind zu protokollieren. 

Daten sind täglich auf externen Speichermedien zu sichern um eventuellen 

Verlust vorzubeugen. 

Es muss gewährleistet sein, dass die Daten geschützt sind, d. h. unberechtig- 

ten Lesern muss durch Vergabe von Passwörtern und Zugangsberechtigun- 

gen der Einblick in sensible Daten verweigert werden 70 . 

Um ganze Vorgänge im Bereich des PM zu bearbeiten, muss das System de- 

zentral aufgestellt sein. Dies ist notwendig, damit mehrere Personen zur sel- 

ben Zeit einen kompletten Vorgang bearbeiten können. 

Die Module müssen in der Lage sein, sich stets auf die zukünftigen Verände- 

rungen anzupassen. Sie müssen zudem erweiterbar sein. 

Wirtschaftlichkeit: 

Für den Unternehmer muss und soll sich die Einführung eines solchen Tools 

rechnen. Folglich ist eine Break-Even-Analysen anzustellen. Diese bestimmt, 

welcher Umsatz erzielt werden muss, damit gerade die Kosten gedeckt sind. 

Wird diese Schwelle überschritten, so erzielt das Unternehmen ab diesem 

Zeitpunkt Gewinn. Für den Unternehmer stellt diese Größe ein wichtiges 

Werkzeug für die Planung von Investitionen dar. In diesem Zuge sind ebenfalls 

68 Vgl. JUNG, 2011, S. 707 

69 Vgl. OECHSLER, 2006, S. 198 

70 Vgl. MÜLDER, 2000, S. 102 



die Amortisationszeit 71 der Anschaffungskosten und die Effizienz 72 solcher 

Programme zu beachten. 

Benutzerfreundlichkeit: 

Die Benutzeroberfläche muss unkompliziert sein. Der Anwender sollte das 

System einfach erlernen können und bereits nach kurzer Zeit damit vertraut 

sein. Einfach gehaltene Handbücher erleichtern dem Anwender z. B. mögliche 

Startschwierigkeiten. 

Somit ist ein Grundverständnis geschaffen, wie PM-tools aufgebaut sind und welche 

Voraussetzungen beachtet werden müssen. 

Im nächsten Schritt soll untersucht werden, wie die derzeitigen Abläufe im Bereich 

des PM bei der Firma Pabst abgebildet sind. Nur so ist eine klare und strukturierte 

Handlungsempfehlung an die Geschäftsleitung zu geben, ob solch ein Tool die be- 

stehen Prozesse im Unternehmen abbilden kann. Es wird dabei aufgezeigt, welche 

Vorgänge Potenzial haben, optimiert zu werden. Diese Analyse ist von besonderer 

Bedeutung, da alleine die Verfügbarkeit von einem PM-tool noch keine Verbesserung 

darstellt. Ziel muss es sein, dass nicht veraltete, sondern optimierte Prozesse in ein 

Expertensystem integriert werden. 

71 Amortisationszeit: Zeit, in der das in einer Investition gebundene Kapital zurückgeflossen ist. 

72 Effizienz: Verhältnis zwischen einem definierten Nutzen und dem Aufwand, der zur Erreichung 

eines Ziels notwendig ist. 


3. Darstellung der Abläufe im Unternehmen 

Pabst 

Das folgende Kapitel umfasst zwei Schwerpunkte. Zunächst liegt der Fokus auf dem 

Unternehmen Pabst. Dabei wird die Firma in seinem Umfeld eingeordnet. Darauf 

aufbauend, werden die derzeitigen personalwirtschaftlichen Prozesse innerhalb der 

Personalabteilung analysiert. Die Thesis geht darauf ein, ob diese Vorgänge dabei 

durch ein PM-tool verbessert werden können. Dieser Schritt ist notwendig, da die 

Abläufe vor der Einführung solch einer Software strukturiert ablaufen müssen. Nur 

die bloße Verfügbarkeit eines PM-tools stellt noch lange keine Verbesserung. Auf 

Basis dieser Untersuchung, kann der Geschäftsleitung eine Handlungsempfehlung 

gegeben werden, ob solch ein Tool sinnvoll für zukünftige Aufgaben im Bereich des 

PM ist. 

3.1 Analyse der aktuellen Situation 

Die Firma Pabst Transport GmbH & Co. KG ist ein Transportunternehmen. Das 

Hauptgeschäft des mittelständischen Firmenbetriebes ist der Transport von Waren im 

Teil- und Komplettladungsverkehr. Durch die gute geografische Anbindung an gleich 

drei wichtige Autobahnen (BAB 7, BAB 70, BAB 71) in Deutschland ist der Familien- 

betrieb den schnellen und spezifischen Anforderungen und Wünschen der Kunden 

gewachsen. Das Unternehmen hat sich in dieser Branche zu einem der bekanntes- 

ten Frachtführer innerhalb der Bundesrepublik entwickelt. Es kann auf ein Fahrzeug- 

pool von mittlerweile 250 Fahrzeugen zurückgegriffen werden. Dieser besteht aus 

einer Vielfalt an unterschiedlichen Typen von Lastkraftwagen wie z. B. Hängerzügen, 

Wechselbrückenfahrzeugen oder Sattelzugmaschinen (unterschiedliche Kunden 

fordern unterschiedliches Equipment). Eine eigene Werkstatt, Betriebstankstelle und 

eine Lagerfläche von 25.000 qm 2 runden die Ausstattung ab. Die Firma beschäftigt 

heute 400 Mitarbeiter, 100 kaufmännische und 300 gewerbliche. Eine Zahl, die ne- 

ben dem Umsatz im Laufe der Jahre stets zugenommen hat. Der Anstieg des Um- 

satzes hat für diese Thesis aber keinen relevanten Stellenwert. Viel interessanter ist 

die Veränderung im Verlauf des Personalbestandes und welche Folgen sich im Zuge 

der Expansion der Firma für das PM ergeben haben. Folgender Abschnitt betrachtet 

dies genauer. 


3.2 Das Unternehmen nimmt Fahrt auf 

Darstellung der Abläufe im Unternehmen Pabst 

Dieser Unterpunkt nimmt Bezug auf das Wachstum der Firma Pabst. Wachstum lässt 

sich in verschiedene Quellen spalten z. B. der Zunahme an: 

Arbeitnehmern 

Umsatz 

Kapital 

Bildung 

Wissen 

technischem Fortschritt 

Für das Ziel der Arbeit ist es relevant, den Focus auf die zunehmenden Faktoren 

Personal, Bildung und Wissen zu legen. Bestandteile, wie die Entwicklung des Um- 

satzes und des Kapitals sind von sekundärer Bedeutung. An dieser Stelle sei er- 

wähnt, dass Pabst hier ein überdurchschnittliches Wachstum in den letzten Jahren 

verzeichnen konnte 73 . Ist die Gewinnung an Wissen und Bildung noch schwer in 

Zahlen auszudrücken, so kann der Anstieg an Mitarbeitern in Form der folgenden 

Abbildung (Abbildung 12) verdeutlicht werden. 

Abbildung 12: Mitarbeiterentwicklung bei der Firma Pabst (1995 - 2012) 

(PABST: Unternehmenspräsentation 2012) 

73 Pabst konnte seinen Umsatz in den letzten drei Jahren um 35 % steigern. 



Durch die Zunahme des Personals steigt auch die administrative Arbeit. Die Beleg- 

schaft muss betreut werden, Daten und wichtige Informationen sind auf dem aktuells- 

ten Stand zu halten. Es muss gewährleistet sein, dass der Geschäftsleitung schnelle 

und präzise Kennzahlen (z. B. Krankenstand der Mitarbeiter am Tag X) geliefert 

werden können. 

Die spätere Analyse beleuchtet die vorhandenen personalwirtschaftlichen Prozesse 

der Firma. Die Arbeit beschränkt sich dabei auf ausgewählte Abläufe der Personalab- 

teilung. Die Untersuchung soll aufzeigen, wie die verschiedenen Prozesse gestaltet 

sind und ob Potenzial zu Verbesserung besteht. Des Weiteren wird geklärt, ob die 

vorhandenen Abläufe mit Hilfe eines PM-tools verbessert und effizienter gestaltet 

werden können - eine Grundvoraussetzung für die mögliche Einführung eines PM- 

tools. 

3.3 Die Personalabteilung 

Die Untersuchung findet in der Personalabteilung statt. Eine Abteilung, die es in 

dieser Form bei Pabst noch nicht gab. Vielmehr wurde PM im Unternehmen in Insel- 

lösungen betrieben, d. h. die Organisation und Verwaltung wurde dezentral ausge- 

führt. In Folge des Anstiegs der Belegschaft musste nun auch die Frage nach der 

zukünftigen Organisation der Arbeitnehmer überdacht werden. Somit wurde Anfang 

2012 die Personalabteilung gegründet. Bereits ein halbes Jahr nach der Einführung 

nimmt sie einen hohen Stellenwert ein und regelt folgende Aufgaben: 

alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten und Aufgaben strukturieren und ver- 

walten. 

Aufgaben auf die Mitarbeiter verteilen und priorisieren. 

Bewerber betreuen. 

Gespräche mit den Mitarbeitern führen. 

den Krankenstand der Belegschaft verwalten. 

die Urlaubsplanung koordinieren. 

Befragungen durchführen. 

Kündigungen aussprechen. 

Gespräche bei der Wiedereingliederung von Langzeitkranken führen. 

Es bestehen Schnittstellen zu fast allen Abteilungen in der Firma. Dies zeigt, dass 

sich PM mit dem ganzen Unternehmen befasst und kein Selbstzweck darstellt. Fol- 

gende Abbildung (Abbildung 13) zeigt auf, wie die Personalabteilung bei Pabst ein- 

gegliedert ist und zu welchen Abteilungen direkte Verbindungen bestehen: 



Die grafische Darstellung veranschaulicht, dass die Personalabteilung direkt oder 

indirekt zu jeder Abteilung im Unternehmen Schnittstellen besitzt. Häufig benötigen 

die Mitarbeiter beispielsweise eine wichtige Information von einem Kraftfahrer oder 

möchten diesen zu einem Gespräch einladen. So braucht der Sachbearbeiter die 

Auskunft von einem Disponenten, wann dieser zu erreichen ist 74 . Dies ist wichtig, um 

den Fahrer nicht in seiner gesetzlich vorgeschriebenen Ruhepause zu stören oder 

aufzuwecken. Eine wichtige Schnittstelle besteht daher zur Disposition. Aber nicht 

nur zu diesem Bereich muss eine enge Verbindung vorhanden sein. Auch zu den 

Abteilungen Fuhrpark, Service, Rechnungswesen und den Leitungsebenen ist eine 

kontinuierliche Zusammenarbeit notwendig. Nur eine funktionierende Kommunikation 

zwischen den einzelnen Bereichen und strukturierte Vorgehensweisen gewährleisten 

einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen. Nächster Abschnitt betrachtet ausge- 

wählte Vorgänge innerhalb der Personalabteilung genauer. 

3.4 Darstellung ausgewählter Prozesse im Personalbe- 

reich 

Abbildung 13: Die Personalabteilung in der Firma Pabst 


Um aufzuzeigen, ob ein PM-tool bei zukünftigen Aufgaben in der Personalabteilung 

eine Hilfe darstellt, ist eine Analyse aufzustellen. Eine Analyse, die aufzeigt, wie die 

74 In der Praxis existieren verschiedene Touren für Berufskraftfahrer. Je nach Kundenanforderungen 

kann er am Tag oder in der Nacht fahren, deshalb halten die Fahrer auch zu unterschiedlichen Zeiten 

ihre gesetzlichen Ruhezeiten von neun bzw. elf Stunden ein. 



derzeitigen Vorgänge bearbeitet und bewerkstelligt werden. Durch das gewonnene 

Wissen über die Funktionalität solcher Tools, kann schließlich zu einem späteren 

Zeitpunkt eine fundierte Empfehlung gegeben werden, ob solch eine Einführung 

sinnvoll ist. Anschließend werden ausgewählte Abläufe genauer beschrieben. 

3.4.1 Änderung von Stammdaten 

Die Pflege von Stammdaten erfolgt bei Pabst sehr kompliziert. Die Datensätze wer- 

den aufgrund der unterschiedlichen Systeme in den Abteilungen doppelt verwaltet 

und gepflegt. Folgender Sachverhalt behandelt den Fall einer Stammdatenänderung 

am Beispiel einer Wohnsitzänderung eines Arbeitnehmers. Dieser informiert die Ab- 

teilung Rechnungswesen (REWE) über diesen Umstand. Das kann in Form eines 

Telefonats, per Post oder durch eine E-Mail geschehen. Die Daten werden von ei- 

nem Mitarbeiter des REWE aufgenommen und in das System Datev eingepflegt. 

Datev ist ein spezielles Programm für die Abrechnung der Löhne und Gehälter der 

Belegschaft. Es wird nur in der Abteilung REWE verwendet. Nach der Eintragung in 

das System, erfolgt der nächste Schritt. Die gleichen Informationen werden nun vom 

selben Sachbearbeiter in dem Programm ZMI registriert. Diese Software ist für die 

Zeitwirtschaft 75 im Unternehmen zuständig. Nachdem die Informationen erfolgreich 

eingetragen wurden, wird eine E-Mail mit den Änderungen des Angestellten an die 

zuständige Person im Bereich Fuhrpark gesendet. Sie ergänzt die Meldung in dem 

Programm Fleet. Ein System, was vorrangig von dem Bereich Fuhrpark genutzt wird 

und für die Organisation rund um diese Abteilung zuständig ist. Dieselbe Person 

übernimmt auch den letzten Schritt, die Eingabe der Daten in das Hauptprogramm, 

M3. Eine Speditionssoftware von Dr. Malek. Hierüber werden die meisten Prozesse 

in der Firma abgedeckt. So arbeitet die Disposition, der Service, die Abrechnung, die 

Lademittelabteilung oder auch das Controlling mit diesem Tool. 

Schaubild 14 veranschaulicht das beschriebene Beispiel: 

75 Das Programm ZMI ist eine Software, welches die An-/Abwesenheiten der Mitarbeiter in Form von 

Zeitterminals verfolgt. Die Angestellten erhalten dafür einen Transponder mit dem sie sich an diesen 

Terminals an-/abmelden. 



Abbildung 14: Ablauf der Stammdatenänderung bei Pabst 

Abbildung 14 verdeutlicht, dass insgesamt neun Schritte notwendig sind, bis der 

neue Datensatz in vier verschiedene Softwareprogramme eingepflegt ist. 

3.4.2 Bewerbungseingang 


Als einer der führenden Transportunternehmen in Deutschland hat Pabst eine große 

Anzahl an Bewerbungen zu bearbeiten. Arbeitnehmer aus der ganzen Bundesrepub- 

lik bewerben sich als Berufskraftfahrer, kaufmännische Angestellte oder möchten 

eine Berufsausbildung starten. Die Anwärter reichen ihre Unterlagen dabei zum größ- 

ten Teil in postalischer Form ein. Im Sekretariat der Firma angekommen, werden die 

Unterlagen den zuständigen Sachbearbeitern in der Personalabteilung zugewiesen. 

Die Bearbeitung erfolgt von zwei Angestellten. Eine klare Zuweisung, wer welche 

Anfragen bearbeitet, gibt es nicht. Vielmehr wird nach dem Zufallsprinzip gehandelt. 

Wer gerade freie Ressourcen besitzt, vertraut sich den Bewerbungsunterlagen an. 

Der Mitarbeiter begutachtet und prüft die Dokumente und pflegt danach die Daten 

der Kandidaten in Excel - Listen ein. Je nachdem, um welche Art es sich bei der 

Bewerbung handelt (kaufmännisch, gewerblich, Ausbildung), wird eine entsprechen- 

de Liste gepflegt (Liste “ kaufmännische Bewerbungen“, Liste „gewerbliche Bewer- 



bungen“, Liste „Bewerbungen Auszubildende“). Es existieren somit drei verschiedene 

Übersichten über die eingegangenen Unterlagen. Nachdem die zuständige Sachbe- 

arbeiterin der Personalleiterin Bericht erstattet hat, gibt diese ein entsprechendes 

Feedback, ob der Kandidat für das Unternehmen interessant ist. Kommt es zu einer 

Zusage, so wird die Person zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Von Fall zu 

Fall ist es möglich, dass der Geschäftsführer an diesen Gesprächen teilnimmt. Des- 

halb wird vorab ein kurzes Profil der Person erstellt, welches die wichtigsten Fakten 

des potenziellen Arbeitnehmers auflistet. Den genauen Ablauf veranschaulicht fol- 

gende grafische Darstellung (Abbildung 15): 

Abbildung 15: Prozessablauf einer Bewerbung bei Pabst 


Ein klares Konzept, wann der Geschäftsführer an diesen Gesprächen teilnimmt, ist 

nicht ersichtlich. Ein auftretendes Problem für die Abteilung Personal, da in manchen 

Fällen die Abarbeitung zügiger ablaufen könnte. Ist es zu einer Einstellung des Be- 

werbers gekommen, erfolgt der erste Arbeitstag. Es wird eine Vielzahl an Dokumen- 

ten vom Kandidaten benötigt. Wie redundant hierbei die Daten der Mitarbeiter geführt 

werden, zeigt der Prozess „Verwaltung von mitarbeiterbezogenen Dokumenten“, 

welcher im nächsten Abschnitt näher betrachtet wird. 



3.4.3 Verwaltung von mitarbeiterbezogenen Dokumenten bei 

Pabst 

Mitarbeiterbezogene Dokumente werden im Unternehmen unstrukturiert und unüber- 

sichtlich verwaltet. Viele Prozesse gestalten sich langwierig. Der Kandidat aus oben 

genanntem Beispiel hat sich als Berufskraftfahrer beworben und wurde eingestellt. 

Die Person aus der Personalabteilung, die sich den Unterlagen des Fahrers bei der 

Bewerbung angenommen hat, schickt nun eine angefertigte Personalakte per Haus- 

post an den Bereich Fuhrpark. Diese ist chronologisch aufgebaut und enthält die bis 

dato zugegangenen Dokumente des Bewerbers (Bewerbung, Lebenslauf, Zeugnis, 

Lichtbild, usw.). Im Fuhrpark erhält der Berufskraftfahrer eine Erstunterweisung. 

Inhalte sind z. B. die Arbeitssicherheit und generelle Vereinbarungen. Weiterhin wer- 

den der Personalakte Dokumente wie 

eine Empfangsbestätigung der Tankkarten für den Kraftfahrer 

Dokumente über Hinweise zur Lohnabrechnung 

eine Aufgabenbeschreibung und 

sonstige Vereinbarungen 

beigefügt. Diese Unterlagen sind alle in Papierform vorhanden. Anschließend werden 

weitere Daten und Informationen in das Hauptprogramm M3 und Fleet von der 

Sachbearbeiterin eingepflegt. Dies sind z. B.: 

die Personalnummer 

die Sozialversicherungsnummer 

Nachnahme und Vornahme des Bewerbers 

Anschrift 

Lediglich Dokumente wie der Führerschein oder der ADR-Schein 76 werden bereits 

eingescannt. Nachdem diese Punkte mit dem Fahrer besprochen sind, wird die voll- 

ständige Akte wieder per internen Postboten in den Bereich Personal gesendet 77 . 

Dort erfolgt die Ablage. Eine Schnittstelle besteht hier zu dem Bereich REWE. Do- 

kumente, die in der Personalabteilung anfallen (wie z. B. Protokolle über Gespräche 

mit den Kraftfahrern) werden in Kopie an das REWE gesendet. Somit besitzen beide 

Abteilungen oftmals identische Dokumente. Im REWE erfolgt schließlich die Ablage 

in der eigentlichen Personalakte. Gesammelt werden in dieser alle Dokumente, die 

76 

ADR-Schein: Europäisches Übereinkommen über die internationale Beförderung gefährlicher Güter 

auf der Straße. 

77 

Die Abteilungen teilen sich am Standort der Firma Pabst auf drei Gebäude auf. Trotz geografischer 

Nähe bilden sie eine räumliche Barriere. Diese muss im täglichen Geschäft überwunden werden. 

Manche Prozesse gestalten sich dadurch sehr lang, da die entsprechenden Dokumente erst per 

interner Hauspost an den Empfänger gelangen. 



etwas mit dem Angestellten zu tun haben. Jede Person im Unternehmen erhält sein 

eigenes Register und ist berechtigt, sich einen Einblick zu verschaffen. Zusätzlich zu 

der Personalakte besteht noch die Lohnakte. Sie führt hauptsächlich relevante Infor- 

mationen und Daten, die mit der Gehaltsabrechnung zu tun haben. 

Es ist zu erkennen, dass Pabst seine Daten rund um den Mitarbeiter doppelt verwal- 

tet. Das Problem liegt hauptsächlich darin, dass sich die Programme in den einzel- 

nen Bereichen nicht miteinander verknüpfen lassen. 


4. Chancen durch ein entsprechendes 

Personalmanagement-tool 

Diese Kapitel zeigt auf, wie ein PM-tool zukünftige personalwirtschaftliche Aufgaben- 

stellungen erleichtern könnte. Die Ergebnisse nehmen dabei Bezug auf die im Ab- 

schnitt zuvor beschriebenen Ist-Prozesse. 

4.1 Änderung von Stammdaten 

Die Abbildung 14 in Kapitel drei zeigt auf, wie viele Schritte bei Pabst benötigt wer- 

den, bis eine Änderung in den Stammdaten in allen Systemen erfolgt ist. Mit Hilfe 

eines PM-tools kann dieser Vorgang wesentlich vereinfacht und verkürzt werden. 

Diese Programme stellen eine einzige Datenbank zur Verfügung. Somit kann garan- 

tiert werden, dass Informationen über den Mitarbeiter nur einmal erfasst werden 

müssen und die gesamte Belegschaft auf dieses Expertensystem zurückgreift. Sich 

wiederholende Arbeit wird dadurch entgegengewirkt. Der Anwender hat die Möglich- 

keit, über die sehr einfachen und überschaubaren Masken dieser Programme alle 

relevanten Daten, wie die Qualifikations- oder die Aus- und Weiterbildungsdaten, 

einzusehen. Folglich erleichtern diese Softwares die gesamte Arbeit im Unterneh- 

men. Wie viele Schritte mit Hilfe eines PM-tools eingespart werden können, zeigt 

Abbildung 16: 

Abbildung 16: Stammdatenänderung mit PM-tool 



Chancen durch ein entsprechendes 


Das Schaubild verdeutlicht, dass nur noch drei Schritte benötigt werden, um die 

Informationen in die Datenbank des Expertensystems einzutragen. Weitere Vorteile 

sind nachfolgend aufgelistet: 

Zeitersparnis 

Mitarbeiter können sich ihren Hauptaufgaben widmen 

Sich wiederholende Arbeit wird vermieden 

Die Aktualität der Daten ist garantiert 

Flexibilität 

Schneller Zugriff auf relevante Daten und Informationen 

Grafische Darstellungen in Form von Tabellen oder Statistiken sind möglich 

Es ist deutlich zu erkennen, dass ein PM-tool eine hilfreiche Unterstützung für Pabst 

wäre, um der redundanten Datenpflege im Unternehmen entgegenzuwirken und den 

Prozess der Stammdatenänderung zu verbessern. 

4.2 Eingang von Bewerbungen 

Der Ablauf eines Bewerbungseinganges ist in Kapitel drei geschildert worden. Dabei 

geht die Bewerbung durch sehr viele Hände (Mitarbeiter im Sekretariat, Sachbearbei- 

ter in der Personalabteilung, Personalleiterin, evtl. Geschäftsführer). Eine klare Auf- 

gabenverteilung innerhalb der Abteilung scheint es bei diesem Prozess noch nicht zu 

geben, was den Ablauf langwierig und daher ineffizient erscheinen lässt. Dieser 

Vorgang könnte durch ein PM-tool in Zukunft effektiver und einfacher angegangen 

werden, indem eingehende Bewerbungen direkt eingescannt 78 werden. Durch vorher 

klar vereinbarte Strukturen, verringert sich der Wechsel der Sachbearbeiter. Eine 

Erfassung in verschieden Excel - Listen ist nicht mehr nötig, da die Benutzer die 

Daten einmalig in die übersichtliche Maske des Programmes einpflegen. Die zuvor 

gescannten Dokumente, werden per Workflow 79 an die nun digitale Akte 80 des Be- 

werbers angefügt. 

Die Erfassung der Daten erfolgt viel schneller und bildet somit keine Haupttätigkeit 

mehr, wie in der Vergangenheit. Folglich lässt sich auch dieser Prozess durch ein 

PM-tool wesentlich vereinfachen. Abbildung 17 verdeutlicht dies in Form einer grafi- 

schen Darstellung: 

78 Dies wäre problemlos durch den bereits vorhandenen Scanplatz im Unternehmen möglich. Dieser 

wurde im Zuge der Einführung eines Dokumentenmanagementsystems (DMS) von der Firma ELO 

eingeführt. Ein DMS ist ein Programm, welches Daten elektronisch verwaltet. 

79 Workflow: vordefinierte Abfolge von Arbeitsschritten 

80 Siehe Anlage 1 - 3 




Hat Pabst eine freie Stelle zu vergeben, so ist das PM-tool in der Lage, alle einge- 

henden Bewerbungen zu registrieren. Je nachdem ob diese Bewerbungen postalisch 

oder in Form einer E-Mail in das Unternehmen gelangen, werden automatisch Emp- 

fangsbestätigungen versandt. Dies gibt den Bewerber zumindest eine Vorinformati- 

on, dass seine Unterlagen geprüft werden und sie sich nicht im Sande verlaufen 

haben. Anhand des Qualifikationsprofils des Bewerbers werden mittels der PM-tools 

die Anforderungen, die die Stelle mit sich bringt, miteinander verglichen. Diese An- 

forderungen werden, wie in Kapitel 2.3.5 beschrieben, einmalig in die Arbeitsplatzda- 

tenbank eingepflegt. Deckt der Kandidat die Voraussetzungen ab, wird eine Einla- 

dung zu einem Vorstellungsgespräch verschickt. Andernfalls erfolgt eine Absage. Die 

Abbildung verdeutlicht die entstandene Effizienz des Prozesses, die durch die Nut- 

zung eines PM-tools entsteht. 

Abbildung 17: Prozess Bewerbungseingang mit PM-tool 





4.3 Verwaltung von mitarbeiterbezogenen Dokumenten 

Kapitel 3.4.1 zeigt auf, wie viele Dokumente von einem Mitarbeiter bei Pabst vorhan- 

den sein können. Weiterhin wird veranschaulicht, dass diese Informationen zum Teil 

in bis zu drei Bereichen (Personalabteilung, Fuhrpark, Rechnungswesen) verwaltet 

werden. Durch die räumliche Trennung der Abteilungen, verzögert sich der Prozess, 

da die Akte erst durch eine interne Hauspost an den jeweiligen Empfänger gelangen 

muss. Es ist zu erkennen, dass der Vorgang langwierig ist und bereits Benjamin 

Franklin wusste: „Zeit ist Geld“ 81 . 

Ein PM-tool schafft in dieser Situation Abhilfe in Form einer digitalen Akte der Beleg- 

schaft. Hierunter hat man sich einen Speicher vorzustellen, der alle relevanten Daten 

und Informationen der Belegschaft in elektronischer Form aufbewahrt. Die Daten 

werden zuvor mit Hilfe eines Scanners in elektronische Formate umgewandelt. Wie 

bei dem Prozess des Bewerbungseingangs kann mit Hilfe des neuen DMS von ELO 

an dieser Stelle der bereits vorhandene Scanner genutzt werden. Man muss keine 

Dokumente wie Unterweisungen, Zertifikate oder Zeugnisse mehr kopieren und in 

einem Ordner ablegen. Daraus ergeben sich folgende Vorteile: 

Der Papierbedarf reduziert sich 

Das Umweltbewusstsein steigt 

Zeitersparnis entsteht 

Klare Strukturen werden geschaffen 

Klare Berechtigungen werden festgelegt 

Die digitale Personalakte enthält alle relevanten Daten der Mitarbeiter. Jede Abtei- 

lung ist in der Lage, sich notwendige Information zu beschaffen. Zuvor festgelegte 

Strukturen garantieren, dass auch datenschutzrechtliche Bestimmungen eingehalten 

werden. So hat beispielsweise die Personalabteilung und das Rechnungswesen die 

Möglichkeit, Löhne und Gehälter einzusehen. Der Sachbearbeiter im Fuhrpark hin- 

gegen hat keinen Zugriff. Dies ist aber auch nicht nötig, da diese Information für 

seine Arbeit keine Bedeutung darstellt. 

Ein PM-tool reduziert bei diesem Prozess nicht nur den Zeit- und Papieraufwand, 

sondern legt auch klare Berechtigungen und Zugriffsrechte fest. Die Benutzer werden 

nicht mehr durch die Datenflut abgelenkt. Sie können sich auf ihre Arbeit konzentrie- 

ren, da ihnen durch ein PM-tool ohnehin nur die Informationen zur Verfügung stehen, 

die sie für ihre Tätigkeiten auch benötigen. 

81 Online: FRANKLIN, 1748 


5. Risiken/mögliche Schwierigkeiten 

Über die Möglichkeit, ein PM-tool einzuführen, wurde in der Vergangenheit bereits 

häufiger diskutiert. Welche Chancen sich dabei für ausgewählte Prozesse ergeben 

könnten, veranschaulichte der vorige Abschnitt. Dieses Kapitel zeigt Schwierigkeiten 

auf, die von Pabst beachtet werden müssen, bevor ein solches Tool eingeführt wird. 

5.1 Pabst muss sich einen Überblick über mögliche 

Partner verschaffen 

Pabst hat sich mit Themen moderner Softwarelösungen in der Vergangenheit eher 

bedeckt gehalten. Doch im Zuge der Aufbruchsstimmung öffnet sich die Firma ge- 

genüber Veränderungen. So wurde vor kurzer Zeit in das angesprochene DMS von 

ELO investiert. Der Gedanke über die Einführung eines PM-tools reifte, indem die 

Belegschaft stetig anstieg, sich das Bewusstsein der Mitarbeiter veränderte und eine 

neue Personalabteilung bei Pabst entstand. Über die Notwendigkeit, ein Mittel gegen 

die oftmals redundante Datenhaltung zu finden, ist man sich bewusst. Auch die feh- 

lende Verknüpfung der Programme innerhalb der Informationstechnik (IT) - Struktur 

ist bei Pabst bekannt. 

Den Grundstein für den Projektstart legte der kaufmännische Leiter des Unterneh- 

mens Pabst. Diesem waren die Chancen solcher Tools teilweise bekannt. Eine Aus- 

wahl an potenziellen Anbietern gab es jedoch nicht. Es war auch nicht möglich, da 

man sich mit diesem Thema in der Vergangenheit einfach nicht beschäftigt hatte. 

Der Markt bietet eine große Auswahl an modernen PM-tools. Jeder Anbieter preist 

sein System als das Bedienungsfreundlichste und Unkomplizierteste an. Hinzu 

kommt, dass Tools in der IT-Branche sehr schnelllebig sind und stets weiter entwi- 

ckelt werden. Ein Vergleich unter den einzelnen Anbietern ist sehr schwierig durchzu- 

führen. So legt ein Hersteller seinen Focus z. B. mehr auf das Thema Personalpla- 

nung, der andere mehr auf die Personalabrechnung. Viele Softwares bieten auch die 

gesamte Produktpalette an. Dadurch, dass sich Pabst in der Vergangenheit nicht mit 

potenziellen Tools und entsprechenden Anbietern auseinander gesetzt hat, fehlt die 

klare Übersicht über diesen Markt. 

5.2 Gesamtprozesse sind noch nicht definiert 

In welchem Aufschwung sich Pabst befindet verdeutlichten die vorangegangen Kapi- 

tel. Umsatz und Mitarbeiterwachstum stiegen die letzten Jahre überproportional an. 


Risiken/mögliche Schwierigkeiten 

Dieser Einsatz des Unternehmens wurde vor kurzem vom Bayerischen Staatsminis- 

ter mit der Auszeichnung des „Bayern´s Best 50“ Awards honoriert. Diese Ehrung 

würdigt Firmen im Freistaat Bayern, die ihren Umsatz und Mitarbeiterzahl gegenüber 

der Konkurrenz deutlich vergrößern konnten. Der neue Slogan der Firma, „Wir liefern 

Bestleistung“, soll auch in Zukunft gelebt und garantiert werden. Grundvorausset- 

zung sind neben den Aufträgen der Kunden eine stimmige Unternehmenskommuni- 

kation und klare Abläufe interner Prozesse. Wie eingangs erwähnt, werden diese 

Vorgänge gerade von Projektgruppen analysiert. Dies fordert seine Zeit, welche sich 

das Unternehmen auch nehmen muss und kann. 

5.3 Fehlendes Wissen muss kompensiert werden 

Projekte in dieser Größenordnung wurden in der Vergangenheit mehr oder weniger 

planlos durchgeführt. Durch die klare und strukturierte Vorgehensweise nach den 

Maßnahmen des Projektmanagements, schaffte es der erste Student bei der Firma 

Pabst, ein Umdenken im Unternehmen zu vollziehen. Er zeigte im Rahmen seiner 

Bachelorthesis auf, welche Schritte abzuarbeiten sind, um erfolgreich ein Dokumen- 

tenmanagementsystem einzuführen. Dieses wird in Kürze abgeschlossen sein. Dank 

des logischen Handelns des Studenten ist es auf dem Weg zur Implementierung des 

Tools zu keinerlei Komplikationen gekommen. Das Wissen, wie Projekte solcher 

Größenordnungen zu stemmen sind, ist aber dennoch sehr frisch und noch nicht 

fundiert. Außerdem besitzt nur eine Person das gesamte theoretische Wissen. Zwar 

ist das angesprochene Projekt kurz vor seinem erfolgreichen Abschluss, dennoch 

fehlt es dem Unternehmen hinsichtlich solcher Aufgaben an Erfahrung. Wie wichtig 

die Informationsphasen und die Aufbereitung der theoretischer Grundlagen für Auf- 

gaben dieser Größenordnung sind, ist Pabst heute aber bewusst. Im Rahmen dieser 

Bachelorthesis werden deshalb die Grundlagen geschaffen, um ein vorzeitiges 

Scheitern des Projektes von Anfang an zu verhindern. 

5.4 Anforderungsprofil über ein Personalmanagement- 

tool fehlt 

Personalarbeit ist auch immer Teil der Unternehmenskultur. Sie wird von der Ge- 

schäftsleitung vorgelebt und jeder Angestellte sollte sich mit der Philosophie des 

Arbeitgebers identifizieren. Pabst vollzog im letzten Jahr einen Imagewandel, verän- 



derte seinen Claim 82 und designte sein Logo neu. Aus „Pabst - Wir liefern punktge- 

nau…“, wurde „Pabst - Wir liefern Bestleistung“. Der neue Claim wurde geradezu 

penetriert und soll in den Köpfen der Belegschaft fest verankert werden. Man möchte 

in jedem Gebiet und in jedem Prozess „Bestleistung“ für den Kunden und den Mitar- 

beitern liefern. Diese Aufbruchsstimmung findet derzeit im ganzen Team statt. Man 

öffnet sich neuen Projekten und Vorgehensweisen. So überlegt man auch, ob ein 

PM-tool für die vor kurzem entstandene Personalabteilung eingeführt werden soll. An 

dieser Stelle darf Pabst aber nicht wieder in alte Verhaltensmuster fallen und Projek- 

te zu schnell angehen. Es muss eine verlängerte Informationsphase eingeräumt 

werden. In dieser hat sich die Firma vor allem Gedanken darüber zu machen, was für 

Anforderungen sie an ein PM-tool stellt. Diese Fragen wurden bisher nicht geklärt. 

5.5 Fehlende Anbindung der IT-Struktur 

Die Firma Pabst ist ein Transport- und Logistikdienstleister. Als Kernprogramm setzt 

das Unternehmen eine Speditionssoftware namens M3 ein. Eine Softwarelösung, die 

von Dr. Malek angeboten wird. Durch die schnelllebigen Veränderungen und Anfor- 

derungen in diesem Markt, ist M3 in der Lage, die Software mit Modulen wie einem 

Lager-tool, Lademittel-tool oder einem Schadensmanagement-tool zu erweitern. Der 

Bereich Fuhrpark verwendet als spezifische Software Fleet, ein von Hiepler und 

Partner entwickeltes Modul. Abbildung 18 zeigt weitere Programme wie ZMI, Datev, 

MS-Office, ZAArc und kleine Inselprogramme die im Unternehmen bestehen: 

82 Definition Claim (in Anlehnung an www.wikipedia.org): bezeichnet einen fest mit dem Unternehmens- 

oder Markennamen verbunden Satz oder Teilsatz, der untrennbarer Bestandteil des Unternehmenslogos 

oder Markenzeichens sein kann (z. B. „Freude am Fahren“). 


Abbildung 18: Softwareverbund bei der Firma Pabst 

(PABST: Schnittstellenplan Software) 


Schnittstellen zwischen den einzelnen Softwares sind bedingt vorhanden. Die unter- 

schiedlichen Programme wählt die Belegschaft über das Internet an 83 . Dort greifen 

sie auf einen virtuellen Desktop zurück und sind in der Lage, diese zu nutzen. 

Dadurch, dass verschiedene Systeme in den Bereichen verwendet werden, kommt 

es zu Redundanzen. Das bedeutet, dass Vorgänge doppelt ausgeführt werden, was 

einen erheblichen Mehraufwand nach sich zieht. 

83 Cloud-Computing: Gewährleistet, dass auch die Mitarbeiter im Außendient weltweiten Zugriff auf die 

Unternehmensdaten besitzen. Dazu wählen sie sich von einem beliebigen Standort auf einer Maske 

im Internet in das Pabst-Netzwerk ein. 


6. Lösungsansätze 

Auftretende Probleme bei der Einführung eines PM-tools sind nun bekannt. Folgen- 

der Abschnitt greift diese Schwierigkeiten auf und gibt Lösungsansätze vor. Dabei 

werden die beschriebenen Umstände in chronologische Reihenfolge zum vorange- 

gangenen Kapitel abgearbeitet. 

6.1 Marktüberblick verschaffen 

Die Informationsphase über potenzielle Anbieter von PM-tools ist lange zu gestalten. 

Das Angebot ist sehr vielfältig und unüberschaubar. Die Auswahl des richtigen Part- 

ners benötigt seine Zeit. Da sich Pabst mit diesem Thema in der Vergangenheit nicht 

beschäftigt hat, ist eine umso größere Zeitspanne für diese Informationsphase ein- 

zuplanen. Messen wie die „Personal-Süd“ in Stuttgart, die „Zukunft Personal“ in Köln 

oder die „Cebit“ in Hannover bieten einen guten Marktüberblick der verschiedenen 

Anbieter von PM-tools. Ein guter Zeitpunkt, um die ersten Kontakte aufzunehmen, 

Gespräche zu führen und vor Ort die Programme live zu sehen. Messen wie die 

„transportlogistic“ in München sind zwar für Pabst als ein Transportunternehmer 

interessant, im Hinblick auf personalwirtschaftliche Aufgabenstellungen aber eher 

von geringer Bedeutung, da die Hersteller nicht in der Bandbreite auftreten wie auf 

den angesprochenen Messen. Dennoch hat man hier die Möglichkeit, sich über die 

stets wandelnden Veränderungen in der Transportbranche zu informieren und einen 

weiteren Eindruck über moderne PM-tools zu gewinnen. Die Teilnahme an Referenz- 

besuchen oder Fachkongressen bietet eine zusätzliche Chance, sich über die Anbie- 

ter und ihrer Produkte zu informieren. Die Systeme werden vor Ort direkt vorgeführt 

und es kann gezielter auf die Fragen und Anregungen der teilnehmenden Personen 

eingegangen werden. Es können Kontakte zu anderen Unternehmen aufgenommen 

werden, die schon Erfahrung im Umgang mit PM-tools haben. Somit erhält man 

zusätzlich zu dem aus den Fachmessen gewonnen Wissen, hilfreiche Eindrücke von 

den Teilnehmern. Auf dieser Basis ist es möglich, zumindest zwischen den großen 

Herstellern, Branchenspezialisten und eher uninteressanten Anbietern zu differenzie- 

ren. Durch den direkten Kontakt auf den Fachmessen oder den Vertriebspersonen 

der Softwares lässt sich erkennen, welcher Partner am Besten zu Pabst passt. 

6.2 Gesamtprozesse definieren 

Der Weg zu einem TQM ist lang und mühselig. Trotz alledem, hat sich Pabst ent- 

schlossen, diesen Weg zu gehen. Zurzeit werden die Abläufe verschiedener Abtei- 

lungen (Controlling, Lademittel, Abrechnung) reorganisiert und optimiert. Dies stellt 


Lösungsansätze 

allerdings nur den Anfang eines komplexen Unternehmensprojektes dar. Weitere 

Analysen, wie die in den Abteilungen Service, Disposition, Fuhrpark, Sekretariat und 

Rechnungswesen müssen folgen. Auch das QM und UM sind in diesem Zuge zu 

überdenken 84 . Die Firma ist seit 2001 nach den aktuellen Richtlinien der DIN EN ISO 

9001 85 und der DIN EN ISO 14001 86 zertifiziert. Im Zuge dessen existieren viele 

Formulare (z. B. die Stellenbeschreibung eines Disponenten), weil es die Norm in 

ihren Richtlinien so vorgegeben hatte. Gelebt und aktualisiert werden diese aber nur 

selten. Folglich sind sie oftmals veraltet. Das Problem besteht darin, dass das Unter- 

nehmen in der Vergangenheit an die DIN-Norm 87 angepasst wurde und nicht die 

DIN-Norm an das Unternehmen 88 . Pabst war sich einfach nicht bewusst, was für das 

Unternehmen überhaupt wichtig ist und was zu beachten ist (Formulare wie oben 

genannte Stellenbeschreibung wurden erstellt, nur, weil es so in der entsprechenden 

Norm empfohlen wurde). Ob diese Dokumente letztendlich sinnvoll für einzelne Pro- 

zesse sind oder eher eine sekundäre Rolle spielen, wurde nicht hinterfragt. Ziel sollte 

zukünftig sein, sowohl QM, UM und PM im gleichen Maße zu verbinden und diese 

nicht in „Parallelwelten“ zu realisieren. 

Pabst ist ein Dienstleister in der Transport- und Logistikbranche. Die wichtigsten 

Prozesse im Betrieb laufen auf zwei Zielgrößen hinaus, den Mitarbeiter und den 

Kunden. Ohne die Angestellten kann keine Ware von A nach B gefahren werden oder 

Sendungen der Kunden eingelagert werden. Und ohne Kunden hat man keine Auf- 

träge, keinen Umsatz und folglich keinen Gewinn bzw. Deckungsbeitrag, um laufen- 

den Kosten des Unternehmens zu decken. Jeder Prozess sollte deshalb auf diese 

beiden essentiellen Größen abgestimmt sein. Dienen Vorgänge auf direktem Weg 

diesen Zielen, so spricht man von Hauptprozessen. Stellen die Vorgänge nur eine 

Unterfunktion dar, so ist von Nebenprozessen die Rede. Auf dem Weg zu einem 

TQM sollte die Firma Pabst auf diese Unterscheidung Rücksicht nehmen und Vor- 

gänge folgendermaßen prüfen: 

Was sind Hauptprozesse im Unternehmen? 

Was sind Nebenprozesse? 

Welche Vorgänge machen Sinn und müssen eventuell ausgebaut werden? 

Welche Prozesse machen keinen Sinn? 

84 

In diesem Zuge muss ein neuer Zertifizierer ausgewählt werden. Man befindet sich gerade auf der 

Suche nach geeigneten Partnern, um das neue Qualitätsmanagement und Umweltmanagement zu 

realisieren. 

85 

DIN EN ISO 9001: QM-Norm, die Anforderungen an ein Kunden- und Prozessorientiertes QM- 

System definiert 

86 

DIN EN ISO 14001: ermöglicht Unternehmen ihr UM zertifizieren zu lassen 

87 

DIN-Norm: vom deutschen Institut für Normung e.V. aufgestellte wirtschaftliche und technische 

Empfehlungen, deren Anwendung der Entscheidung des Einzelnen unterliegt. 


Erfolgt eine redundante Datenhaltung? 

Wo befinden sich Schnittstellen zu anderen Bereichen? 


Die Fragen können hierbei als eine Art Leitlinien für anstehende Untersuchungen 

dienen. 

Abbildung 19 veranschaulicht, wie wichtig es ist, nicht einfach nur Prozesse zu opti- 

mieren, sondern sie vielmehr zielorientiert zu verbessern. 

6.3 Fehlendes Wissen durch Expertenwissen kompen- 

sieren 

Abbildung 19: Zielorientierte Prozessoptimierung 


Um PM-tools in Unternehmen einsetzen zu können, erfordert es eine Grundlage an 

technischem Verständnis. Dieses ist bei Pabst nur bedingt vorhanden. 2008 ent- 

schloss man sich dazu, große Teile der IT outzusourcen. Im Falle der Einführung 

eines Tools muss aber gewährleistet sein, dass die Schnittstellen zu den Hauptpro- 

grammen (M3, Fleet) reibungslos funktionieren. Bei Pabst gibt es zwei IT- 

Koordinatoren. Sie kennen die technische Struktur im Unternehmen. Mit dem Anfor- 

derungsprofil eines PM-tools ist Pabst bisher nicht vertraut. Entscheidet sich das 

Unternehmen für die Einführung, so muss mindestens eine von diesen Personen als 

Experte in das zukünftige Projektteam aufgenommen werden. Zusammen mit dem 



Anbieter moderner Software kann so garantiert werden, dass die technischen Vo- 

raussetzungen solcher Programme mit der IT-Struktur des Unternehmens kompatibel 

sind. Pabst ist nicht die erste Firma, die verschiedene Expertensysteme benutzt und 

Schnittstellen untereinander ermöglicht werden müssen. Hersteller von PM-tools 

nehmen sich der Probleme an und sind in der Lage, die IT-Struktur anforderungs- 

genau anzupassen. Mithilfe eines ausgewählten Spezialisten steht der Pabst einem 

modernen PM nichts mehr im Wege. 

Natürlich besteht die Möglichkeit, dass einzelne Programme nicht miteinander ver- 

knüpft werden können. Dies gilt es herauszufinden, indem man Termine mit potentiel- 

len Partnern vereinbart. 

6.4 Anforderungskatalog erstellen 

Wie bereits erwähnt, stellt die bloße Verfügbarkeit eines modernen PM-tools noch 

keinen zählbaren Nutzen für das Unternehmen dar. In vielen Firmen sind diese hilf- 

reichen Systeme zwar eingeführt, in den wenigsten werden sie aber produktiv ge- 

nutzt. Die Folge ist, dass die Software zur Schrankware wird, die keiner nutzt. 89 . Es 

ist eine genaue Beschreibung festzulegen, was man für Ansprüche an ein PM-tool 

hat und welche Aufgaben es erfüllen soll. Dies ist notwendig, um potenziellen Anbie- 

tern klare Aussagen geben zu können. Die Zusammenarbeit kann so von Anfang an 

erleichtert werden. Abbildung 20 verdeutlicht, welche Anforderungen Pabst an ein 

modernes PM-tool haben sollte: 

89 Vgl. RINGLING, 2001, S. 18 ff. 


Abbildung 20: Anforderungsprofil an ein PM-tool bei Pabst 


Die allgemeinen Voraussetzungen sind durch das Kapitel 2.3.6 bereits bekannt. Die 

Abbildung verdeutlicht, welche speziellen Anforderungen Pabst an ein PM-tool hat. 

Folgeprojekte haben sich damit zu beschäftigen, welcher Anbieter zu Pabst passt 

und die Bedürfnisse abdecken kann. Einen Kostenrahmen gibt es vorerst nicht. 

6.5 IT-Struktur anpassen 


Dies ist einer der schwierigsten Aufgaben im Unternehmen. Gerade im Bereich des 

PM werden in den einzelnen Abteilungen Insellösungen praktiziert. Das Problem ist 

in der Firma bekannt. Es stellt sich die Frage, wie in Zukunft das Thema PM behan- 

delt werden soll und wie diese Insellösungen aufzubrechen sind. Ein Ansatz könnte 



sein, dass zukünftig personalwirtschaftliche Aufgabenstellungen nur noch von einem 

spezifischen Tool abgebildet werden. Dazu sind die Tools in der Lage. So greifen sie 

nur noch auf eine große Datenbank zurück und garantieren, dass die Daten schnell 

abgerufen werden können und aktuell sind. Dadurch wird vermieden, dass die Infor- 

mationen mehrmals in den verschiedenen Programmen der Abteilungen eingepflegt 

werden müssen. Moderne Tools sind sehr vielfältig und decken die Gesamtbreite im 

Bereich des PM ab. Ein entsprechendes Expertensystem könnte auch eingesetzt 

werden um z. B. die Arbeitszeiten der Belegschaft zu erfassen. Setzt man solch ein 

Tool zukünftig ein, ist es möglich, bestehende Softwares bei Pabst zu ersetzen. Das 

bisher benutzte Programm ZMI könnte somit ausgetauscht werden. Auch das vom 

REWE benutzte Datev ist zu überdenken, da PM-tools mittlerweile die Abrechnung 

von Lohn- und Gehalt übernehmen können. Die IT-Struktur würde sich somit um 

mindestens zwei bestehende Softwares reduzieren, was das vereinfachte Schaubild 

(Abbildung 21) verdeutlicht: 

Abbildung 21: Rationalisierung von Hauptprogrammen bei Pabst 



7. Zusammenfassung der Ergebnisse 

Dieses Kapitel gibt einen Rückblick auf die Arbeit. Der erste Abschnitt beschäftigt 

sich damit, inwieweit die geplanten Ziele erreicht wurden oder nicht erreicht werden 

konnten. Danach wird ein Ausblick darüber gegeben, wie das Projekt nach Abgabe 

dieser Bachelorthesis weiter verläuft. Den Abschluss bildet die Beantwortung der 

Frage, welchen Nutzen die Firma Pabst aus dieser Arbeit ziehen kann. 

7.1 Resümee der Arbeit 

Wie eingangs erwähnt, gab die Initialzündung für die vorliegende Bachelorthesis der 

kaufmännische Leiter von Pabst. Ein Unternehmen, welches sich in einer Aufbruchs- 

stimmung befindet. Durch die stetig wachsende Belegschaft bei Pabst war man sich 

einig, dass die Organisation des Personals überdacht werden musste. Die Abbildung 

12 in Kapitel 3.2 veranschaulicht diesen Anstieg der Belegschaft in Form einer grafi- 

schen Darstellung. Verschiedene Prozessanalysen brachten hervor, dass Daten und 

Dokumente im Unternehmen doppelt gepflegt werden. Das QM und das UM wird bei 

Pabst nicht mehr gelebt. In diesem Zuge hat sich das Unternehmen für einen neuen 

Auditor zu entscheiden. All diese Faktoren gaben dem kaufmännischen Leiter das 

Signal, dass in Zeiten des demografischen Wandels und des Employer Brandings 

personalwirtschaftliche Aufgabenstellungen überdacht werden müssen. Das Ziel 

eines TQM war geboren. Voraussetzung, um dieses Vorhaben zu realisieren, ist die 

zielorientierte Optimierung von internen Abläufen. Es wurden kleine Projektgruppen 

gebildet, um diese in unterschiedlichen Bereichen zu analysieren. Auch in der Perso- 

nalabteilung werden Daten oftmals doppelt verwaltet. Um diesen Aufwand zu redu- 

zieren und klare Kompetenzen sowie Berechtigungen zu schaffen, stieß Pabst auf 

den Begriff des PM-tools. Was darunter zu verstehen ist, war aber niemandem be- 

kannt. Folglich musste ein Projekt entstehen, welches sich mit diesem Thema be- 

fasst. Aufgearbeitet wurde es anstehend im Zuge der Bachelorthesis eines Studen- 

ten. 

In der Vergangenheit hat Pabst Projekte oftmals falsch angegangen. Informations- 

phasen über Vorhaben dieser Größenordnung fanden gar nicht erst statt oder wur- 

den viel zu kurz gehalten. Das Unternehmen befindet sich bei dem Thema PM-tool 

am Beginn. Es musste eine theoretische Basis geschaffen werden. Daher war es 

notwendig, die Begrifflichkeiten zu erläutern, die wichtig sind, um ein PM-tool zu 

verstehen. Das Kapitel zwei widmete sich daher der Personalwirtschaft und dem PM 

in ausreichendem Maße. Dabei ist die Thesis immer so weit in die Tiefe der Themen 

eingegangen, wie es für die Arbeit notwendig war. Neben den entsprechenden Defi- 


Zusammenfassung der Ergebnisse 

nitionen sind die Aufgaben, Ziele, Strukturen und Systematiken der Gebiete in die- 

sem Abschnitt erläutert worden. Der Begriff des PM-tools rundet dieses Kapitel und 

damit die theoretischen Grundlagen ab. Der Leser erhielt dadurch das nötige Hinter- 

grundwissen, welches die Voraussetzung für das anschließende Kapitel drei bildet. 

Dieser Abschnitt stellt in Form einer IST-Analyse ausgewählte Prozesse im Bereich 

des Personalwesens dar und schließt damit den Kreis zum vorangegangen Kapitel. 

Durch den Umfang der Arbeit konnte hierbei aber nicht jeder Prozess berücksichtigt 

werden. Es müssen weitere Projekte folgen, um alle Vorgehensweisen im Unterneh- 

men zu überprüfen und zu optimieren. Dies stellt einen wichtigen Schritt für die er- 

folgreiche Einführung eines PM-tools dar. 

Das erste Ziel, ein theoretisches Grundverständnis zu schaffen, ist durch diese Arbeit 

erreicht worden. Auf Basis dieses Wissen und den praktischen Untersuchungen aus 

Abschnitt drei, konnte das zweite Ziel erlangt werden. Die Thesis zeigt auf, welche 

Prozesse Potenzial haben, verbessert zu werden. Weiterhin sind die Chancen be- 

schrieben, die entstehen, wenn man ein entsprechendes PM-tool in Zukunft einset- 

zen würde. Aufgrund der Ergebnisse, kann der Geschäftsleitung abschließend fol- 

gende Handlungsempfehlung gegeben werden. 

Die Einführung eines neuen PM-tools ist sinnvoll. Die Vorteile einer solchen Software 

wurden verdeutlicht und an praktischen Beispielen aufgezeigt. Dennoch ist von einer 

kurzfristigen Implementierung abzuraten. Es ist eine mittelfristige Realisierung anzu- 

denken. Die Analyse aller Prozesse im Unternehmen fordert Zeit. Auch die Personal- 

abteilung besteht erst seit einem halben Jahr. Es würde zum jetzigen Zeitpunkt noch 

keinen Sinn machen, den Mitarbeitern einfach ein PM-tool vorzulegen. Die bloße 

Verfügbarkeit eines solchen Systems bedeutet noch keinen Vorteil. Bis alle Prozesse 

richtig definiert und strukturiert sind, dauert es mindestens noch ein halbes Jahr. Erst 

dann sollte über die Einführung eines PM-tool nachgedacht werden. 

Nächster Abschnitt zeigt einen Ausblick über den Fortgang des Projekts nach der 

Abgabe der Bachelorthesis. 

7.2 Ausblick über das Projekt nach Abgabe der Bache- 

lorthesis 

Die Arbeit enthält Ergebnisse, welche für Pabst in zweierlei Hinsicht wichtig sind. 

Zum einen ist nun das theoretische Grundgerüst geschaffen, um das Thema PM-tool 

zu verstehen. Das gewonnen Wissen dient als Hilfestellung für die entstehenden 

Folgeprojekte (Anpassung der IT-Struktur, Auswahl potenzieller Partner). Aufgabe ist 

es nun, unter Beachtung der gewonnenen Erkenntnisse, diese auch umzusetzen. Ist 


Zusammenfassung der Ergebnisse 

dies erreicht und Pabst hat den richtigen Partner gefunden, steht einem modernen 

PM nichts mehr im Wege. 

Zum anderen stellt diese Thesis eine weitere Form dar, auf welche Weise Vorhaben 

dieser Größenordnung zu bewerkstelligen sind. So wird das Projekt Schritt für Schritt 

angegangen, um ein Scheitern im Voraus zu verhindern. Dieses Wissen bleibt Pabst 

erhalten und wird auf diese Weise sogar erweitert. 


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Anhangsverzeichnis 

Anhang 1 


Anhang 2 


Anhang 3 


Ehrenwörtliche Erklärung 

"Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich", 

1. dass ich meine Bachelorthesis mit dem Thema 

„Die Veränderung des Stellenwertes personalwirtschaftlicher Aufgabenstellun- 

gen in Verbindung mit den Chancen der Einführung eines Personalmanage- 

ment-tools bei der Firma Pabst Transport GmbH & Co. KG“ 

ohne fremde Hilfe angefertigt habe, 

2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung 

der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb 

der Arbeit gekennzeichnet habe und 

3. dass ich meine Bachelorthesis bei keiner anderen Prüfung vorgelegt 

habe. 

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird. 

____________________________ ___________________________ 

Gochsheim, den 17.08.2012 Unterschrift 


Thesen zur Bachelorarbeit 

„ Die Veränderung des Stellenwertes personalwirtschaftlicher Auf- 

gabenstellungen in Verbindung mit den Chancen der Einführung 

eines Personalmanagement-tools bei der Firma Pabst Transport 

GmbH & Co. KG“ 

von Philipp Menzel 

1.) Der Stellenwert personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen hat sich geän- 

dert. 

2.) Eine neue Denkweise hinsichtlich des PM ist von Unternehmen gefordert. 

3.) PM-tools stellen eine hilfreiche Unterstützung im Bereich personalwirtschaftli- 

cher Aufgabenstellungen dar. 

4.) Risiken bei der Einführung von PM-tools sind dabei nicht außer Acht zu las- 

sen.

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