Innovatives Bankmarketing - KOBRA - Universität Kassel

Innovatives Bankmarketing
- Erfolgsstrategien im Direct Banking -
Michael Raabe

Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität
Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts-
und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.) angenommen.
Erster Gutachter: Prof. Dr. Gerd-Michael Hellstern
Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Rainer Stöttner
Tag der mündlichen Prüfung 02. April 2008

Verzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnisse Seite
Abbildungsverzeichnis _________________________________________________________________________ XIII
Abkürzungsverzeichnis________________________________________________________________________ XVII
Gliederung
I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft _______________________________________ 1
1. Einleitung ___________________________________________________________________________________ 1
2. Bestandsaufnahme des klassischen Bankgeschäfts ___________________________________________________ 1
2.1. Bedarfsstruktur der Privatkunden _____________________________________________________________ 1
2.2. Traditionelle Vertriebswegestruktur im Privatkundengeschäft _______________________________________ 2
2.2.1. Stationärer Vertrieb ___________________________________________________________________ 2
2.2.2. Mobiler Vertrieb _____________________________________________________________________ 3
2.2.3. Direkter Vertrieb _____________________________________________________________________ 3
2.2.4. Vertrieb über unabhängige Vermittler _____________________________________________________ 4
2.3. Ergebnis_________________________________________________________________________________ 4
3. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit_________________________________________________________ 5
II. Grundlagen des Direct Banking ________________________________________________________________ 6
4. Einordnung des Direct Banking __________________________________________________________________ 6
4.1. Analyse des Direct Banking _________________________________________________________________ 6
4.1.1. Verständnis und Festlegung des Begriffs „direkt“ vor dem Hintergrund des Direct Banking __________ 6
4.1.2. Bedeutung und Verständnis des Direct Banking aus Sicht der Verbraucher ________________________ 6
4.2. Charakterisierung des Direct Banking _________________________________________________________ 7
4.2.1 Die konstitutiven Merkmale des Direct Banking _____________________________________________ 8
4.2.2. Abschließende Definition des Direct Banking_______________________________________________ 9
4.2.3. Formen des Direct Banking____________________________________________________________ 10
4.2.4. Weitere Begriffsbestimmungen _________________________________________________________ 10
4.2.4.1. Direktbank___________________________________________________________________ 10
4.2.4.2. Discount Broker ______________________________________________________________ 11
4.2.5. Zur Begriffsvielfalt im Direktbankgeschäft _______________________________________________ 12
4.2.6. Abgrenzung des Direct Banking von verwandten Begriffen___________________________________ 13
4.2.6.1. Der Bezug zum Telefon Banking _________________________________________________ 13
4.2.6.2. Der Bezug zum Discount Broking ________________________________________________ 13
4.2.6.3. Der Bezug zum Electronic Banking _______________________________________________ 14
4.2.6.4. Der Bezug zum Filial Banking ___________________________________________________ 14
III

Verzeichnis
4.2.6.5. Der Bezug zum Self Banking ____________________________________________________ 14
4.2.6.6. Der Bezug zum Virtual Banking__________________________________________________ 15
5. Bedeutung des Direct Banking __________________________________________________________________ 15
5.1. Veränderte Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen in der Bankpraxis als Herausforderung für
das Direct Banking _______________________________________________________________________ 15
5.1.1. Ökonomische Veränderungen __________________________________________________________ 16
5.1.2. Soziokulturelle Veränderungen _________________________________________________________ 18
5.1.2.1. Veränderungen _______________________________________________________________ 18
5.1.2.2. Faktoren des Wertewandels _____________________________________________________ 18
5.1.2.3. Beeinflussung der Bank-Kunde-Beziehung _________________________________________ 19
5.1.3. Technologische Veränderungen _________________________________________________________ 20
5.1.3.1. Veränderungen _______________________________________________________________ 20
5.1.3.2. Ursachen ____________________________________________________________________ 20
5.1.3.3. Auswirkungen des Technologiesprungs ____________________________________________ 21
5.1.4. Rechtlich-politische Veränderungen _____________________________________________________ 21
5.2. Der Stellenwert des Direct Banking __________________________________________________________ 22
5.2.1. Der Stellenwert des Direct Banking in der wissenschaftlichen Diskussion _______________________ 23
5.2.2. Der Stellenwert des Direct Banking in der Bankpraxis_______________________________________ 23
5.3. Zukünftige Bedeutung des Direct Banking_____________________________________________________ 24
6. Historische Entwicklung des Direct Banking_______________________________________________________ 24
6.1. Entwicklung der Informationstechnologie in Kreditinstituten ______________________________________ 25
6.2. Historische Entwicklung der Direktbanken ____________________________________________________ 25
6.2.1. Erste Phase des Direct Banking_________________________________________________________ 25
6.2.2. Zweite Phase des Direct Banking _______________________________________________________ 26
6.2.3. Dritte Phase des Direct Banking ________________________________________________________ 27
7. Beweggründe für das Direct Banking_____________________________________________________________ 28
7.1. Motive der Verbraucher____________________________________________________________________ 28
7.2. Motive der Kreditinstitute __________________________________________________________________ 30
8. Anbieterstruktur _____________________________________________________________________________ 31
8.1. Organisatorische Gestaltungsformen des Direct Banking__________________________________________ 31
8.1.1. Eigenständiger Ansatz ________________________________________________________________ 31
8.1.1.1. Stand-alone-Konzept___________________________________________________________ 32
8.1.1.2. Tochterkonzept _______________________________________________________________ 32
8.1.2. Integrierter Ansatz ___________________________________________________________________ 34
8.2. Art der Geschäftstätigkeit __________________________________________________________________ 36
8.2.1. Vollbankverbindung__________________________________________________________________ 36
8.2.2. Nebenbankverbindung________________________________________________________________ 36
9. Zwischenergebnis ____________________________________________________________________________ 36
III. Erfolgsstrategien im Direct Banking __________________________________________________________ 38
10. Kritische Beurteilung des Direct Banking ________________________________________________________ 38
10.1. Risiken und Chancen des Direct Banking ____________________________________________________ 38
10.1.1. Chancen des Direct Banking ________________________________________________________ 39
10.1.2. Risiken des Direct Banking _________________________________________________________ 40
10.1.2.1. Branchen- und Unternehmensspezifische Risiken_________________________________ 41
10.1.2.2. Wirtschaftliche Risiken _____________________________________________________ 41
IV

Verzeichnis
10.1.2.3. Marktrisiken______________________________________________________________ 41
10.1.2.4. Investitionsrisiken _________________________________________________________ 42
10.1.2.5. Finanzrisiken _____________________________________________________________ 42
10.1.2.6. Rechtliche Risiken _________________________________________________________ 42
10.1.2.7. Informelle Risiken _________________________________________________________ 43
10.1.2.8. Operationelle Risiken ______________________________________________________ 43
10.1.3. Schlussfolgerungen _______________________________________________________________ 44
10.2. Strategische Erfolgsfaktoren im Direct Banking _______________________________________________ 44
10.2.1. Kunden- und Serviceorientierung ____________________________________________________ 45
10.2.1.1. Bequemlichkeit der Abwicklung ______________________________________________ 46
10.2.1.2. Schnelligkeit der Bedienung und Geschäftsabwicklung ____________________________ 47
10.2.1.3. Attraktive Preis- und Konditionengestaltung_____________________________________ 49
10.2.1.4. Leicht verständliche Produkte ________________________________________________ 49
10.2.1.5. Erweiterte Öffnungszeiten ___________________________________________________ 51
10.2.1.6. Umfassender Informationsservice _____________________________________________ 52
10.2.2. Organisationskultur und –struktur ____________________________________________________ 54
10.2.2.1. Organisationskultur ________________________________________________________ 54
10.2.2.2. Organisationsstruktur_______________________________________________________ 54
10.2.2.2.1. Aufbauorganisation _______________________________________________ 54
10.2.2.2.2. Ablauforganisation ________________________________________________ 55
10.2.3. Personelles Engagement____________________________________________________________ 55
10.2.3.1. Zeitgerechter Führungsstil ___________________________________________________ 56
10.2.3.2. Übertragung von Verantwortung ______________________________________________ 56
10.2.3.3. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung _____________________________________ 57
10.2.3.4. Einbezug bei der Formulierung des Unternehmensleitbilds _________________________ 57
10.2.3.5. Flexibilisierung der Arbeitszeit _______________________________________________ 57
10.2.3.6. Philosophie der Inhouse-Besetzung von Führungspositionen________________________ 57
10.2.3.7. Gesicherte Weiterbildung____________________________________________________ 58
10.2.4. Konsequente Nutzung innovativer Technik _____________________________________________ 58
10.2.5. Effizientes Zielgruppenmarketing ____________________________________________________ 59
10.2.5.1. Teilbereiche des Direktmarketing _____________________________________________ 60
10.2.5.1.1. Katalog- und Direktwerbung ________________________________________ 60
10.2.5.1.2. Fax- und Telefon-Marketing ________________________________________ 60
10.2.5.1.3. Online-Marketing_________________________________________________ 61
10.2.5.1.4. Direct-Response-Marketing _________________________________________ 61
10.2.5.1.5. Database-Marketing _______________________________________________ 61
10.2.5.2. Werbeerfolgskontrolle ______________________________________________________ 63
10.2.6. Ständige Optimierung und Pflege des Produktsortiments __________________________________ 64
10.2.7. Professionelles Wissensmanagement __________________________________________________ 65
10.3. Vorbehalte gegenüber dem Direct Banking ___________________________________________________ 65
10.3.1. Sicherheitsbedenken_______________________________________________________________ 66
10.3.2. Fehlende Seriosität und Vertrauenswürdigkeit___________________________________________ 67
10.3.3. Fehlender persönlich visueller Kontakt ________________________________________________ 67
10.3.4. Fehlender Ansprechpartner__________________________________________________________ 67
10.3.5. Umständlichkeit der Geschäftsanbahnung ______________________________________________ 68
10.3.6. Komplizierte Preismodelle __________________________________________________________ 69
10.3.7. Versperrte Zugangswege ___________________________________________________________ 69
V

Verzeichnis
10.3.8. Fehlender Beratungsanspruch _______________________________________________________ 69
10.3.9. Vermeintliche Unseriosität __________________________________________________________ 69
10.3.10. Datenschutzgesichtspunkte_________________________________________________________ 70
10.4. Problemfelder des Direct Banking __________________________________________________________ 70
10.4.1. Erschwerte Kundenbindung _________________________________________________________ 71
10.4.1.1. Kritik ___________________________________________________________________ 71
10.4.1.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 71
10.4.1.3. Lösungsansätze ___________________________________________________________ 74
10.4.2. Vorwurf der Missachtung bestehender Bankgesetze ______________________________________ 77
10.4.2.1. Kritik ___________________________________________________________________ 77
10.4.2.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 78
10.4.2.3. Lösungsansätze ___________________________________________________________ 79
10.4.3. Förderung eines neuen Bankverständnisses _____________________________________________ 80
10.4.3.1. Kritik ___________________________________________________________________ 80
10.4.3.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 80
10.4.4. Soziale Bedenken _________________________________________________________________ 81
10.4.4.1. Kritik ___________________________________________________________________ 81
10.4.4.1.1. Psychische Belastungen am Arbeitsplatz_______________________________ 81
10.4.4.1.2. Drohende soziale Isolation__________________________________________ 82
10.4.4.1.3. Ungeschütztes Beschäftigungsverhältnis_______________________________ 82
10.4.4.1.4. Schlechte Karrieremöglichkeiten_____________________________________ 82
10.4.4.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 82
10.4.4.3. Lösungsansätze ___________________________________________________________ 83
10.4.5. Die Gefahr einer unzureichend gelungenen Positionierung_________________________________ 84
10.4.5.1. Kritik ___________________________________________________________________ 84
10.4.5.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 85
10.4.6. Das Problem der bundesweiten Bargeldversorgung_______________________________________ 86
10.4.6.1. Kritik ___________________________________________________________________ 86
10.4.6.2. Stellungnahme ____________________________________________________________ 86
10.4.6.3. Lösungsansätze ___________________________________________________________ 87
10.5. Ergebnis ______________________________________________________________________________ 88
10.6. Folgerungen ___________________________________________________________________________ 88
11. Vertrauensbildende Maßnahmen________________________________________________________________ 89
11.1. Die strategische Dimension des Sicherheitsaspektes im Direct Banking ____________________________ 90
11.1.1. Grundbegriffe ____________________________________________________________________ 90
11.1.2. Sicherheitsrisiken _________________________________________________________________ 91
11.1.3. Sicherheitsmaßnahmen_____________________________________________________________ 92
11.1.3.1. Bewusstseinsbildung bei den Kunden __________________________________________ 92
11.1.3.2. Bewusstseinsbildung bei den Mitarbeitern ______________________________________ 93
11.1.3.3. Technische Maßnahmen_____________________________________________________ 93
11.1.4. Sicherheitsstandard________________________________________________________________ 94
11.1.4.1. Basissicherheiten __________________________________________________________ 94
11.1.4.2. Zusatzsicherheiten _________________________________________________________ 95
11.1.4.3. Ausfallsicherheiten_________________________________________________________ 96
11.1.4.4. Zugriffssicherheiten _______________________________________________________ 96
11.1.5. Ausgestaltung des Sicherheitskonzepts nach Vertriebswegen _______________________________ 97
VI

Verzeichnis
11.1.6. Sicherheitsverfahren _______________________________________________________________ 98
11.1.6.1. PIN / TAN-Verfahren _______________________________________________________ 98
11.1.6.2. Home Banking Common Interface (HBCI)______________________________________ 98
11.1.6.3. Asymmetrische Verfahren ___________________________________________________ 98
11.1.6.4. Public-Key-Infrastructure (PKI) ______________________________________________ 99
11.1.7. Sicherheitslücken _________________________________________________________________ 99
11.1.8. Schäden________________________________________________________________________ 100
11.1.9. Haftung ________________________________________________________________________ 100
11.1.10. Stellungnahme _________________________________________________________________ 101
11.2. Datenschutzgesichtspunkte ______________________________________________________________ 103
11.3. Seriosität_____________________________________________________________________________ 104
12. Der Ansatz einer ganzheitlichen Direct Banking Strategie___________________________________________ 106
12.1. Ziele und Richtungen des Ansatzes ________________________________________________________ 106
12.2. Zur Notwendigkeit der Einteilung in Phasen _________________________________________________ 107
12.3. Planungs- und Organisationsphase („Designphase“)___________________________________________ 109
12.3.1. Leitbild des Unternehmens_________________________________________________________ 111
12.3.1.1. Grundphilosophien des Direktbankgeschäft ____________________________________ 111
12.3.1.1.1. Hausbank-Prinzip________________________________________________ 112
12.3.1.1.2. Nebenbank-Prinzip_______________________________________________ 113
12.3.1.1.3. Zielgruppen-Prinzip ______________________________________________ 113
12.3.1.1.4. Beratungs-Prinzip________________________________________________ 113
12.3.1.1.5. Multi-Channel-Prinzip ____________________________________________ 113
12.3.1.1.6. Online-Only-Prinzip______________________________________________ 114
12.3.1.1.7. Umwelt-Philosophie______________________________________________ 115
12.3.1.2. Die strategische Bedeutung des Unternehmensleitbilds ___________________________ 115
12.3.2. Die Grundfragen des Direct Banking_________________________________________________ 116
12.3.2.1. Organisatorische Gestaltung ________________________________________________ 116
12.3.2.1.1. Die Wahl der „richtigen Lösung“____________________________________ 116
12.3.2.1.2. Kritik an der These der Vergleichbarkeit ______________________________ 117
12.3.2.1.3. Zusammenfassung und eigene Stellungnahme _________________________ 118
12.3.2.1.4. Ausblick _______________________________________________________ 119
12.3.2.2. Strategisches Geschäftsmodell ______________________________________________ 120
12.3.2.2.1. Strategische Geschäftsmodelle für Direktbanken _______________________ 120
a) Full Service Provider ___________________________________________ 120
b) Needs Specialist_______________________________________________ 121
c) Deep Discounter ______________________________________________ 121
12.3.2.2.2. Strategische Wahlentscheidung _____________________________________ 122
12.3.2.2.3. Erfolgswirkung einzelner Direktbankstrategien ________________________ 123
12.3.2.2.4. Die gewählte Strategiekombination __________________________________ 123
12.3.2.2.5. Wie sieht eine schlagkräftige Direct Banking-Strategie aus? ______________ 124
12.3.2.2.6. Ausblick _______________________________________________________ 125
12.3.3. Analysefelder ___________________________________________________________________ 125
12.3.3.1. Kundenanalyse___________________________________________________________ 125
12.3.3.1.1. Produkt- und Servicepräferenzen____________________________________ 126
12.3.3.1.2. Beratungspräferenzen_____________________________________________ 128
12.3.3.2. Interne Unternehmensanalyse _______________________________________________ 129
VII

Verzeichnis
12.3.3.3. Analyse des Umfelds („Branchenanalyse“)_____________________________________ 130
12.3.3.3.1. Externe Einflussfaktoren des Direct Banking __________________________ 130
a) Trend zur Internetnutzung _______________________________________ 130
b) Verändertes Informationsverhalten ________________________________ 132
c) Zunehmende Verbreitung von Mobiltelefonen _______________________ 133
d) M-Commerce_________________________________________________ 134
e) Mobile Payment_______________________________________________ 135
f) Smart Cards __________________________________________________ 135
g) Fundamentale Trendwende zu lukrativeren Anlageformen______________ 135
h) Entwicklung einer Aktienkultur___________________________________ 136
i) Übergang zu einer Fondskultur ___________________________________ 138
j) Neuemissionen ________________________________________________ 139
k) Erbengeneration_______________________________________________ 140
12.3.3.3.2. Teilbereiche der Direktbankbranche _________________________________ 141
a) Direct Banking________________________________________________ 141
b) Internet Banking ______________________________________________ 146
c) Online Banking _______________________________________________ 147
d) Online Brokerage______________________________________________ 148
e) Mobile Banking _______________________________________________ 151
f) Television Banking_____________________________________________ 153
g) Multi-Channel-Bank ___________________________________________ 153
12.3.3.4. Benchmarking ___________________________________________________________ 155
12.3.4. Zielgruppenauswahl _____________________________________________________________ 156
12.3.4.1. Überblick über die verschiedenen Kundenprofile der Direktbanken__________________ 157
12.3.4.1.1. Kundenprofil einer Direktbank _____________________________________ 157
12.3.4.1.2. Kundenprofil eines Discount Brokers ________________________________ 158
12.3.4.2. Betrachtung der Charakteristika von Direktbankkunden___________________________ 158
12.3.4.2.1. Direktbankkunden _______________________________________________ 158
12.3.4.2.2. Discount Broker-Kunden __________________________________________ 161
12.3.4.3. Bewertung von Interessenten und Kunden _____________________________________ 163
12.3.4.3.1. Die Kosten der Kundenakquisition und –pflege ________________________ 163
12.3.4.3.2. Die Betrachtung einer Kundenverbindung unter Rentabilitätsaspekten ______ 164
12.3.4.3.3. Customer Value Management ______________________________________ 164
12.3.4.3.4. Vergleich mit anderen Bankengruppen _______________________________ 165
12.3.4.4. Zielgruppenbestimmung ___________________________________________________ 166
12.3.4.4.1. Begründung für die vorläufige Konzentration auf bestimmte Zielgruppen____ 167
12.3.4.4.2. Erweiterung der Zielgruppe ________________________________________ 169
12.3.4.5. Zielgruppenbearbeitung____________________________________________________ 169
12.3.4.6. Stellungnahme ___________________________________________________________ 170
12.3.4.7. Ausblick ________________________________________________________________ 171
12.3.5. Festlegung von Differenzierungsmerkmalen ___________________________________________ 172
12.3.6. Strategische Positionierungen im Direktbankgeschäft____________________________________ 172
12.3.7. Marketing-Mix inklusive Direktmarketing ____________________________________________ 174
12.3.7.1. Preispolitik______________________________________________________________ 175
12.3.7.2. Produktpolitik ___________________________________________________________ 175
12.3.7.3. Kommunikationspolitik ____________________________________________________ 176
12.3.7.4. Vertriebspolitik___________________________________________________________ 177
VIII

Verzeichnis
12.3.8. Ganzheitliche Direct Banking-Strategie_______________________________________________ 179
12.4. Einführungs- und Start-Up-Phase _________________________________________________________ 180
12.4.1. Markteintrittsstrategien ___________________________________________________________ 181
12.4.2. Timingstrategien_________________________________________________________________ 181
12.4.2.1. First mover-Effekte _______________________________________________________ 182
12.4.2.1.1. Stärken und Schwächen von First-Strategien __________________________ 182
a) Stärken ______________________________________________________ 182
b) Schwächen___________________________________________________ 183
12.4.2.1.2. Stärken und Schwächen von Follower-Strategien _______________________ 183
a) Stärken ______________________________________________________ 183
b) Schwächen___________________________________________________ 184
12.4.2.2. Analyse_________________________________________________________________ 184
12.5. Wachstumsphase ______________________________________________________________________ 184
12.5.1. Push-Pull-Strategie_______________________________________________________________ 184
12.5.2. Qualitätsstrategie ________________________________________________________________ 185
12.5.2.1. Freundlichkeit und Serviceorientierung________________________________________ 186
12.5.2.1.1. Menschliche Dimension___________________________________________ 186
12.5.2.1.2. Fachliche Dimension_____________________________________________ 187
12.5.2.1.3. Technische Dimension ___________________________________________ 187
12.5.2.2. Ständige Erreichbarkeit ____________________________________________________ 187
12.5.2.3. Maßnahmen zur Erhöhung der Kontaktqualität _________________________________ 190
12.6. Reifephase ___________________________________________________________________________ 191
12.6.1. Preisstrategien __________________________________________________________________ 191
12.6.2. Gestaltungsmöglichkeiten und Ziele von Preismodellen __________________________________ 192
12.7. Sättigungsphase _______________________________________________________________________ 195
12.8. Degenerationsphase ____________________________________________________________________ 196
12.8.1. Fusionen und Übernahmen_________________________________________________________ 196
12.8.2. Konsolidierungsprozess ___________________________________________________________ 198
12.8.2.1. Geschäftsaufgabe nach Markteintritt__________________________________________ 199
12.8.2.1.1. Pulsiv.com _____________________________________________________ 199
12.8.2.1.2. Advance Bank __________________________________________________ 200
12.8.2.1.3. Moneyshelf_____________________________________________________ 201
12.8.2.1.4. „first-e the internet bank“ (First-e)___________________________________ 202
12.8.2.1.5. SEBdirect ______________________________________________________ 203
12.8.2.1.6. Patagon________________________________________________________ 203
12.8.2.1.7. Systracom______________________________________________________ 204
12.8.2.1.8. eQ Online ______________________________________________________ 205
12.8.2.2. Geschäftsaufgabe vor Markteintritt ___________________________________________ 205
12.8.2.2.1. Mobilbank _____________________________________________________ 205
12.8.2.2.2. Avanza ________________________________________________________ 206
12.8.2.2.3. HSBC Holdings Plc und Merrill Lynch & Co __________________________ 206
12.8.2.2.4. Y-O-U_________________________________________________________ 207
13. Strategische Maßnahmen ____________________________________________________________________ 207
13.1. Ausbau des Geschäftsmodells ____________________________________________________________ 208
13.1.1. Positionierung als Lösungsanbieter __________________________________________________ 208
13.1.2. Positionierung als Programmanbieter ________________________________________________ 212
IX

Verzeichnis
13.2. Erhöhung der Flexibilität durch ein Partnerschaftsnetzwerk _____________________________________ 213
13.2.1. Produktpalette___________________________________________________________________ 213
13.2.2. Technologien ___________________________________________________________________ 214
13.2.3. Vertriebswege ___________________________________________________________________ 214
13.3. Verbesserung der Effizienz und Kostenstruktur _______________________________________________ 214
13.3.1. Effizienzsteigerungen _____________________________________________________________ 214
13.3.2. Ausgeprägtes Kostenbewusstsein____________________________________________________ 216
13.3.2.1. Geringe Fixkostenbelastung ________________________________________________ 216
13.3.2.1.1. Zentralisierte Leistungserstellung ___________________________________ 217
13.3.2.1.2. Geringe Betriebsgröße ____________________________________________ 217
13.3.2.1.3. Zweckmäßige Ausstattung der Räumlichkeiten_________________________ 217
13.3.2.1.4. Kostengünstige Standorte _________________________________________ 217
13.3.2.2. Personalkostenvorteile_____________________________________________________ 218
13.3.2.2.1. Verzicht auf hochqualifizierte Bankspezialisten ________________________ 219
13.3.2.2.2. Verzicht auf den üblichen Bankentarif________________________________ 219
13.3.2.2.3. Geringer Personalbestand _________________________________________ 220
13.3.2.2.4. Optimierte Ressourcennutzung _____________________________________ 220
13.3.2.2.5. Personalbeschaffung mittels Internet _________________________________ 220
13.3.2.3. Nutzen von Kostenvorteilen durch innovative Techniken__________________________ 220
13.3.2.4. Vertriebsweginduzierte Kostenvorteile ________________________________________ 221
13.3.2.5. Economies of Scale _______________________________________________________ 222
13.3.2.6. Unterproportionale Kostensteigerungen bei Expansion ___________________________ 222
13.3.2.7. Vermeidung von Komplexitätskosten _________________________________________ 222
13.3.2.8. Standardisierung _________________________________________________________ 222
13.3.2.9. De-Marketing____________________________________________________________ 222
13.4. Ausrichtung auf Wachstumsmärkte ________________________________________________________ 222
13.4.1. Märkte ________________________________________________________________________ 223
13.4.1.1. USA ___________________________________________________________________ 223
13.4.1.2. Europa _________________________________________________________________ 223
13.4.2. Expansionsstrategien _____________________________________________________________ 227
13.4.2.1. Grad der Offensivität der Expansionsstrategie __________________________________ 227
13.4.2.2. Operationalisierung einer europaweiten Expansionsstrategie _______________________ 228
13.4.2.3. Problemfelder bei länderübergreifender Marktbearbeitung_________________________ 229
13.4.2.4. Einflussfaktoren __________________________________________________________ 231
13.4.2.5. Entwicklungsphasen ______________________________________________________ 232
13.5. Stärkung der Innovationskraft ____________________________________________________________ 233
13.5.1. Website Rating __________________________________________________________________ 233
13.5.1.1. Kundenbedürfnisse _______________________________________________________ 234
13.5.1.2. Analyse der Websites von Direktbanken _______________________________________ 235
13.5.1.2.1. Stärken ________________________________________________________ 235
13.5.1.2.2. Schwächen _____________________________________________________ 236
13.5.1.3. Vergleich mit traditionellen Filialbanken_______________________________________ 238
13.5.1.4. Problemstellung __________________________________________________________ 238
13.5.1.4.1. Lösungsansätze _________________________________________________ 239
13.5.1.4.2. Ausblick _______________________________________________________ 240
13.5.2. Customer Contact Center __________________________________________________________ 241
X

Verzeichnis
13.5.3. E-Service-Tools _________________________________________________________________ 242
13.5.3.1. Webbasierter Self-Service („WBSS“) _________________________________________ 242
13.5.3.2. Webbasierte Live-Agent-Help-Systeme _______________________________________ 243
13.5.3.3. Avatare (virtuelle Berater) __________________________________________________ 244
13.5.4. Biometrische Verfahren ___________________________________________________________ 244
13.5.5. Mobile Banking _________________________________________________________________ 246
13.5.6. Television Banking_______________________________________________________________ 247
13.5.7. Ausblick _______________________________________________________________________ 247
14. Stellungnahme_____________________________________________________________________________ 248
14.1. Erste Erfolge zu verzeichnen _____________________________________________________________ 248
14.2. Kritikpunkte im Direct Banking___________________________________________________________ 249
14.2.1 Zu starke Innenorientierung ________________________________________________________ 249
14.2.2. Häufige Strategiewechsel __________________________________________________________ 251
14.2.3. Mangelnde Sensibilität im Kundenkontakt ____________________________________________ 252
14.2.4. Unzureichende Erfüllung der strategischen Erfolgsfaktoren _______________________________ 254
14.2.5. Mangelnde Konsequenz ___________________________________________________________ 255
14.2.6. Mangelnde Auskunftsbereitschaft ___________________________________________________ 256
14.2.7. Zu enge Informationsbasis _________________________________________________________ 256
14.2.8. Negative Grundeinstellung_________________________________________________________ 257
IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft ______________________________________________ 259
15. Notwendiger Anpassungsprozess im Filial Banking _______________________________________________ 259
15.1. Untragbare Filialdichte__________________________________________________________________ 259
15.2. Europaweiter Trend der Konsolidierung des Bankensektors _____________________________________ 261
15.2.1. Fusionen und Kooperationen _______________________________________________________ 261
15.2.2. Ausdünnung des Geschäftsstellennetzes ______________________________________________ 262
15.2.3. Massiver Personalabbau ___________________________________________________________ 263
16. Strategische Herausforderungen im Filial Banking ________________________________________________ 264
16.1. Maßnahmen zur Kundengewinnung und -bindung ____________________________________________ 265
16.1.1. Gesteigerte Beratungskompetenz ____________________________________________________ 266
16.1.1.1. Problemstellung __________________________________________________________ 266
16.1.1.2. Lösungsansätze __________________________________________________________ 266
16.1.2. Durchführung eines Erlebnis Banking ________________________________________________ 267
16.1.3. Einführung einer Verkaufskultur ____________________________________________________ 267
16.1.4. Individuellere Produktausrichtung ___________________________________________________ 268
16.1.5. Erweiterte Öffnungszeiten _________________________________________________________ 268
16.2. Maßnahmen zur Kostensenkung __________________________________________________________ 268
16.3. Aktives Eingehen strategischer Partnerschaften ______________________________________________ 270
16.4. Forcierung eines One-to-One-Marketing____________________________________________________ 271
V. Zukunftsaspekte des Direct Banking __________________________________________________________ 272
17. Zusammenfassende Thesen __________________________________________________________________ 272
18. Zusammenfassung und Ausblick ______________________________________________________________ 277
18.1. Zusammenfassung _____________________________________________________________________ 277
18.2. Ausblick _____________________________________________________________________________ 278
XI

Verzeichnis
Anhang
Fußnoten ____________________________________________________________________________________ 283
Finanzglossar ________________________________________________________________________________ 311
Technikglossar _______________________________________________________________________________ 313
Literaturverzeichnis ___________________________________________________________________________ 318
XII

Verzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Kapitel I.
Abbildung 1-1: Systematisierung der Vertriebskanäle im Banking _________________________________________ 2
Abbildung 1-2: Vertriebsvarianten im Privatkundengeschäft______________________________________________ 4
Kapitel II.
Abbildung 2-1: Die konstitutiven Merkmale des Direct Banking abgeleitet vom Begriff direkt __________________ 9
Abbildung 2-2: Übersicht über die Formen des Direct Banking __________________________________________ 10
Abbildung 2-3: Vom Leistungspaket zur Spezialisierung________________________________________________ 11
Abbildung 2-4: Begriffsvielfalt im Direktbankgeschäft _________________________________________________ 12
Abbildung 2-5: Vergleich zwischen Direct Banking und Filial Banking ____________________________________ 14
Abbildung 2-6: Veränderte Rahmenbedingungen im Kreditgewerbe_______________________________________ 15
Abbildung 2-7: Wettbewerb durch Non- und Near-Banks _______________________________________________ 17
Abbildung 2-8: Rationalisierungsinvestitionen in alternative Vertriebswege ________________________________ 17
Abbildung 2-9: Zukünftige Produktpalette für Direktbanken ____________________________________________ 22
Abbildung 2-10: Entwicklung der Informationstechnologie in Kreditinstituten ______________________________ 25
Abbildung 2-11: Historische Entwicklung der Direktbanken_____________________________________________ 27
Abbildung 2-12: Anbieterstruktur im Direct Banking __________________________________________________ 31
Abbildung 2-13: Ausgewählte europäische Großbanken und ihre Direktbanktöchter __________________________ 32
Kapitel III.
Abbildung 3-1: Risiken im Direct Banking __________________________________________________________ 44
Abbildung 3-2: Grobstruktur des Call Centers einer Direktbank __________________________________________ 48
Abbildung 3-3: Übersicht über die Servicezeiten ausgewählter Direktbanken _______________________________ 51
Abbildung 3-4: Komponenten der Data-Base im Direct Banking _________________________________________ 62
Abbildung 3-5: Überblick über die Online-Dienstleistungen der Kreditinstitute______________________________ 64
Abbildung 3-6: Entwicklung der Sicherheitsbedenken im Online Banking in Deutschland _____________________ 66
Abbildung 3-7: Problemfelder im Direct Banking _____________________________________________________ 70
Abbildung 3-8: Effektive Kundenansprache _________________________________________________________ 73
Abbildung 3-9: Ziele und Maßnahmen zur Kundenbindung _____________________________________________ 77
Abbildung 3-10: Lösungsansatz des Problems der Bargeldversorgung _____________________________________ 88
Abbildung 3-11: Sicherheitsmaßnahmen für das Internet Banking am Beispiel maxblue_______________________ 94
Abbildung 3-12: Funktionsweise des Public-Key-Verfahrens ____________________________________________ 99
Abbildung 3-13: Möglichkeiten der Haftungsübernahme im Direct Banking _______________________________ 101
Abbildung 3-14: Sicherheits- und Beweislastgestaltung verschiedener Direktbanken ________________________ 102
Abbildung 3-15: Wettbewerbsphasen im Direktbankgeschäft ___________________________________________ 107
XIII

Verzeichnis
Abbildung 3-16: Entwicklung einer ganzheitlichen Direct Banking-Strategie ______________________________ 110
Abbildung 3-17: Ablaufschema Strategieformulierung im Direktbankgeschäft _____________________________ 110
Abbildung 3-18: Grundphilosophien des Direktbankgeschäfts __________________________________________ 112
Abbildung 3-19: Multi-Channel-Prinzip am Beispiel der Deutschen Bank _________________________________ 114
Abbildung 3-20: Zusammenhang zwischen Grundphilosophie und Anbieterstruktur im Direct Banking__________ 115
Abbildung 3-21: Organisatorische Gestaltungsalternativen im Direct Banking _____________________________ 116
Abbildung 3-22: Geschäftsmodelle für Direktbanken _________________________________________________ 122
Abbildung 3-23: Anzahl der ING-DiBa-Baufinanzierungen Januar/Februar im Überblick_____________________ 127
Abbildung 3-24: Entwicklung der Internetzugänge in Deutschland_______________________________________ 131
Abbildung 3-25: Überblick über das Informationsverhalten der Deutschen ________________________________ 133
Abbildung 3-26: Aktienbesitz im internationalen Vergleich_____________________________________________ 137
Abbildung 3-27: Entwicklung der Anzahl der Aktionäre und Fondsbesitzer in Deutschland ___________________ 138
Abbildung 3-28: Vergleich Pro-Kopf-Fondsvermögen in Europa und den USA _____________________________ 139
Abbildung 3-29: Entwicklung des deutschen und europäischen Marktes für Börsengänge ____________________ 140
Abbildung 3-30: Übersicht verschiedener Teilbereiche des Multi-Channel-Banking _________________________ 141
Abbildung 3-31: Entwicklung des Kundeneinlagevolumens und der Bilanzsumme der ING-DiBa ______________ 143
Abbildung 3-32: Entwicklung des Einlagevolumens und der Kundenzahl der Volkswagen Bank direct __________ 143
Abbildung 3-33: Überblick über die Vertriebsanteile beim Absatz von Publikumsfonds ______________________ 145
Abbildung 3-34: Entwicklung der Online-Konten in Deutschland _______________________________________ 147
Abbildung 3-35: Führende Discount Broker in Deutschland ____________________________________________ 149
Abbildung 3-36: Führende Discount Broker in Europa ________________________________________________ 149
Abbildung 3-37: Führende Discount Broker in den USA_______________________________________________ 150
Abbildung 3-38: Künftige Angebote über mobile Endgeräte____________________________________________ 152
Abbildung 3-39: Zukünftige Bedeutung der Multi-Channel-Nutzung _____________________________________ 154
Abbildung 3-40: Übersicht über die bedeutendsten Vertriebskanäle im Privatkundengeschäft__________________ 155
Abbildung 3-41: Kundenprofil einer Direktbank _____________________________________________________ 157
Abbildung 3-42: Charakterisierung und Bewertung von Direktbankkunden________________________________ 160
Abbildung 3-43: Segmentierungskriterien im Discount Brokerage _______________________________________ 161
Abbildung 3-44: Marktsegmente des Discount Brokerage______________________________________________ 163
Abbildung 3-45: Überblick über die Kundenstruktur der DAB bank______________________________________ 165
Abbildung 3-46: Erhöhte Profitabilität der Discount Brokerage-Kunden __________________________________ 166
Abbildung 3-47: Faktoren der Zielgruppenbestimmung _______________________________________________ 167
Abbildung 3-48: Positionierung der Direktbanken im Retailbankenmarkt _________________________________ 169
Abbildung 3-49: Online Brokerage: Die zweite Welle_________________________________________________ 171
Abbildung 3-50: Positionierung ausgewählter Direktbanken auf dem deutschen Markt_______________________ 173
Abbildung 3-51: Wo liegt die zukünftige Positionierung erfolgreicher Direktbanken ? _______________________ 173
Abbildung 3-52: Marktpolitische Instrumente im Direct Banking________________________________________ 174
Abbildung 3-53: Geschäftsanbahnung im Direct Banking______________________________________________ 177
Abbildung 3-54: Kontoeröffnungsanträge bei der ING-DiBa nach Zugangswegen __________________________ 178
Abbildung 3-55: Orderdurchführung bei CortalConsors nach Zugangswegen ______________________________ 178
XIV

Verzeichnis
Abbildung 3-56: Das Umsetzungskonzept der Direktbanken ___________________________________________ 179
Abbildung 3-57: Angreifer und Verteidiger im Direct Banking __________________________________________ 180
Abbildung 3-58: Anforderungsprofil eines Direktbank-Mitarbeiters ______________________________________ 186
Abbildung 3-59: Überblick über eine mögliche Tagesverteilung von Kundengespräche ______________________ 188
Abbildung 3-60: Überblick über eine mögliche Wochenverteilung von Kundengespräche ____________________ 189
Abbildung 3-61: Preismodell der CortalConsors-Anlageberatung________________________________________ 191
Abbildung 3-62: Übersicht über das Fondsangebot ausgewählter Direktbanken_____________________________ 192
Abbildung 3-63: Gestaltungsmöglichkeiten und Ziele von Preismodellen _________________________________ 193
Abbildung 3-64: Möglichkeiten der Kostenreduktion _________________________________________________ 195
Abbildung 3-65: Konzentrationsprozess in der Direktbankbranche_______________________________________ 199
Abbildung 3-66: Strategiekonzept im Direct Banking _________________________________________________ 208
Abbildung 3-67: Strategien zur Entwicklung der Kundenbasis im Online Brokerage_________________________ 209
Abbildung 3-68: Analyse-Tools ausgewählter Direktbanken im Vergleich _________________________________ 210
Abbildung 3-69: Modulares Wahlangebot __________________________________________________________ 211
Abbildung 3-70: Die virtuelle Direktbank am Beispiel der ING-DiBa ____________________________________ 215
Abbildung 3-71: Standorte ausgewählter Direktbanken________________________________________________ 218
Abbildung 3-72: Marktattraktivität für Direktbankgeschäfte in Europa ___________________________________ 224
Abbildung 3-73: Überblick über das verwaltete Kundenvermögen der ING Direct __________________________ 228
Abbildung 3-74: Problemfelder bei länderübergreifender Marktbearbeitung _______________________________ 231
Abbildung 3-75: Positionierung ausgewählter europäischer Direktbanken _________________________________ 233
Abbildung 3-76: Überblick über die Präsenzdauer und -ort verschiedener Direktbanken im Internet ____________ 234
Abbildung 3-77: Visueller Auftritt verschiedener Direktbanken im Internet ________________________________ 236
Abbildung 3-78: Entwicklungspfad der Informationsmöglichkeiten im Direct Banking ______________________ 242
Abbildung 3-79: Marktanteile biometrischer Identifikationsverfahren ____________________________________ 244
Abbildung 3-80: Übersicht über die Kostenentwicklung der DAB bank___________________________________ 248
Abbildung 3-81: Praxisbeispiel einer Kunde-Bank-Kommunikation______________________________________ 252
Abbildung 3-82: Praxisbeispiel einer Bank-Kunde-Kommunikation______________________________________ 253
Abbildung 3-83: Wettbewerbsstrategische Vorteile im Hinblick auf den Unternehmungskontext _______________ 254
Kapitel IV.
Abbildung 4-1: Anzahl der Bankgeschäftsstellen im europäischen Vergleich _______________________________ 260
Abbildung 4-2: Auswirkungen einer Reduktion der Geschäftsstellen um 20 % und Optimierung der Standorte ____ 260
Abbildung 4-3: Eigenkapitalrendite im Vergleich ____________________________________________________ 262
Abbildung 4-4: Aufwand-Ertrags-Relation im Vergleich _______________________________________________ 262
Abbildung 4-5: Entwicklung der Banken- und Zweigstellenanzahl in Deutschland __________________________ 263
Abbildung 4-6: Arbeitsplatzabbau deutscher Banken im Zeitraum 2001 bis 2003 ___________________________ 263
Abbildung 4-7: Deutsche Großbanken im Überblick __________________________________________________ 264
Abbildung 4-8: Kunde-Bank-Beziehung im Umbruch_________________________________________________ 265
Abbildung 4-9: Banken im Umbruch ______________________________________________________________ 270
XV

Verzeichnis
Kapitel V.
Abbildung 5-1: Zukünftige Bedeutung bankbetrieblicher Vertriebskanäle im Jahr 2006 ______________________ 279
Abbildung 5-2: Entwicklung zum interaktiven Virtual Banking _________________________________________ 280
Abbildung 5-3: Direct Banking – „Zusammenbruch und Erholung“ ______________________________________ 282
XVI

Verzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
ACD - Automatic Call Distribution
AGB - Allgemeine Geschäftsbedingungen
BGH - Bundesgerichtshof
BdB - Bundesverband deutscher Banken
BIP - Bruttoinlandsprodukt
BPR - Business Process Reengineering
BSI - Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
B-to-B - Business-to-Business
Btx - Bildschirmtext
BVI - Bundesverbandes Deutscher Investment- und Vermögensverwaltungs-Gesellschaften e.V.
CCC - Customer Contact Center
CERT - Computer Emergency Response Team
CRM - Customer Relationship Management
CTI - Computer Telephony Integration
DAI - Deutsche Aktieninstitut e.V. (Frankfurt)
d.h. - das heißt
DV - Datenverarbeitung
eCommerce - electronic Commerce
EDV - Elektronische Datenverarbeitung
ETF - Exchange Traded Fund
EWWU - Europäische Währungs- und Wirtschaftsunion
FAZ - Frankfurter Allgemeine Zeitung
FTD - Financial Times Deutschland
GAA - Geldausgabeautomat
GfK - Gesellschaft für Konsumentenforschung
GPRS - General Package Radio System
HBCI - Home Banking Common Interface
HNA - Hessisch Niedersächsische Allgemeine
Hrsg. - Herausgeber
IAA-Variante - Intelligent-Agent-Aided-Variante
i.d.R. - in der Regel
IMG - Information Managment Group
XVII

Verzeichnis
IP - Internet Protocol
IPO - Initial Public Offering
ipos - Institut für praxisorientierte Sozialforschung
ISDN - Integrated Services Digital Network
IT - Informationstechnologie
iTV - interaktives Fernsehen
IVR - Interaktive Sprachverarbeitung
LSE - Londoner Stock Exchange
KAD - Kontoauszugsdrucker
KWG - Kreditwesengesetzes
M-Commerce - Mobile-Commerce
MMS - Multimedia Messaging Systeme
MORI - Market & Opinion Research International
NYSE - New Yorker Stock Exchange
o.V. - ohne Verfasser
PC - Personal Computer
PIN - Persönliche Identifikationsnummer
PKI - Public-Key-Infrastructure
POS - Point of Sale
SMS - Short Message Service
SSL - Secure Socket Layer
TAN - Transaktionsnummer
TCC - Total Customer Care
UMTS - Universale Mobile Telecommunication Systems
VMS - Value Management System
VoIP - Voice-over-Internet-Protocol
VRU - Voice Response Unit
WAP - Wireless Application Protocol
WBSS - Webbasierter Self-Service
WLAN - Wireless Local Area Network
WpHG - Wertpapierhandelsgesetz
WWW - World Wide Web
XVIII

I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
1. Einleitung
Anlass dieser Arbeit sind die Aktivitäten der neu gegründeten Direktbanken, die allesamt
versuchen, sich mit innovativen Geschäftsmodellen, Produkten und Serviceleistungen am
Markt zu positionieren.
Die unter den Markennamen DAB bank, CortalConsors, Santander Direkt Bank, comdirect
bank, S-Broker, maxblue, Advance Bank und neuestens ING-DiBa 1 bekannt gewordenen
Institute, haben eine lebhafte Reaktion in der Literatur hervorgerufen. 2 Dabei wurde meist
betont, dass die in den Neugründungen erkennbare Bankentwicklung eine Reduzierung des
bisherigen Zweigstellennetzes zur Folge habe.
Der Direktvertrieb von Finanzdienstleistungen ist grundsätzlich anerkannt, wenn auch die
konkrete Ausgestaltung und die Zukunftschancen umstritten sind. Einig ist man sich jedoch
bezüglich des grundsätzlichen Verhältnisses des direkten zum stationären Bankvertrieb:
Letzterer dient in erster Linie als Stätte der Beratung und der persönlichen Begegnung;
demgegenüber stellt der direkte Vertrieb einen auf Beratung und traditionellen persönlichen
Kontakt verzichtenden Service dar. Trotzdem besteht für den Direktvertrieb augenscheinlich
ein entsprechendes Bedürfnis in der Praxis, wie sich aus dem wachsenden Angebot an Direktbankleistungen
und einem unübersehbaren Trend zur Gründung von Direktbanken ergibt.
Es besteht also ein Bedürfnis, sich des Direct Banking zu bedienen, zwar nicht als Ersatz,
aber doch als Ergänzung zum stationären Vertrieb. Ein Blick auf das klassische Bankgeschäft
verdeutlicht dies und macht gleichzeitig bestehende Defizite erkennbar.
2. Bestandsaufnahme des klassischen Bankgeschäfts
2.1. Bedarfsstruktur der Privatkunden
Die Bestandsaufnahme orientiert sich an der Bedarfsstruktur des Privatkunden. Diese Vorgehensweise
hat den Vorteil, dass bestehende Angebotsdefizite am ehesten dargestellt werden
können, weil der Kunde stets ein Interesse an einem umfassenden Angebot haben wird.
Aus Sicht des Bankkunden gibt es vier 3 grundsätzliche Bedürfnisse 4 , deren Befriedigung er
hohe Beachtung schenkt: 5
► Zeitliche Flexibilität (z.B. Banking „rund um die Uhr“),
► Räumliche Flexibilität (z.B. Banking auch von unterwegs),
► Schnelligkeit der Geschäftsabwicklung (z.B. schnelle Orderausführung),
► Bequemlichkeit der Leistungsabnahme (z.B. einfache Verfügbarkeit der Leistungen).
1

I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
2.2. Traditionelle Vertriebswegestruktur im Privatkundengeschäft
Im Privatkundengeschäft können im Prinzip drei Formen von Vertriebswegen unterschieden
werden:
2.2.1. Stationärer Vertrieb
Der stationäre Vertrieb ist für große Teile der Bevölkerung noch immer der bedeutendste
Absatzweg von Bankprodukten. 6 Ein wesentliches Charakteristikum des stationären Vertriebs
ist die örtliche Gebundenheit, d.h. der Kunde muss seine Bankgeschäfte auf dem persönlichphysischen
7 Weg abwickeln. Dabei kann er i.d.R. auf ein vollständiges Angebot an Bank- und
Finanzdienstleistungen zurückgreifen. Die zeitliche Verfügbarkeit des Angebots ist jedoch
durch die banküblichen Öffnungszeiten stark eingeschränkt. Zwar bieten die Filialbanken
zusätzlich Beratungstermine außerhalb ihrer Öffnungszeiten an, 8 doch ist diese Form der
Betreuung nur in Ausnahmefällen möglich. 9
Die soeben angesprochene Einschränkung der Filialöffnungszeiten im Finanzdienstleistungsbereich
leitet über zur Kundenselbstbedienung auf Basis der Eurocheque-Karte. 10
Geldausgabeautomaten, kundenbediente Terminals und Kontoauszugsdrucker haben
inzwischen eine hohe Akzeptanz erreicht. Die elektronische Kundenselbstbedienung ist in
das Filialgeschäft integriert und deshalb in erster Linie als ein zusätzliches Serviceangebot
der Filialen aufzufassen. Sie bewirkt eine gewisse Entlastung der Filiale von erlösarmen
Routinetätigkeiten (Geldausgabe und Kontostandsabfrage). 11
2

I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
2.2.2. Mobiler Vertrieb
Ein zweiter Vertriebsweg der Kreditinstitute im Privatkundengeschäft besteht im mobilen
Vertrieb, dem jedoch gegenüber dem stationären Vertrieb ein deutlich geringerer Stellenwert
zuwächst. 12 Allgemein betrachtet, handelt es sich hierbei um eine Vertriebsmethode, bei
der die Kundschaft auf Wunsch im häuslichen Bereich aufgesucht wird. 13 Insbesondere durch
verstärkten Einsatz des Bankaußendienstes soll die lukrative Zielgruppe der vermögenden
Privatkunden betreut werden. Kundenseitig fokussiert sich somit der Mobile Vertrieb auf
beratungsintensive Kundensegmente. 14
2.2.3. Direkter Vertrieb
Als weiterer Vertriebsweg entwickelte sich in den Jahren die Auftragsübermittlung mittels
Medieneinsatz („Direkter Vertrieb“). Kennzeichnend für diesen Vertriebsweg ist, dass
Interessenten und Kunden eigeninitiativ unter Zuhilfenahme verschiedener Kommunikationsmedien
auf spezielle, von Kreditinstituten eingerichtete Organisationseinheiten zurückgreifen
können. Der direkte Vertrieb ist jedoch eher als Serviceerweiterung zu sehen als dass es
sich hierbei um einen vom Filialvertrieb separierten Vertriebsweg handelt. Er wird von Filialinstituten
hauptsächlich zur Ausweitung ihrer Servicezeiten genutzt. Die Kunden können
somit ihre Bankgeschäfte von zu Hause oder vom Arbeitsplatz aus durchführen. Damit
entfällt die Notwendigkeit des Aufsuchens einer Geschäftsstelle. Die Kunden können auch
außerhalb der Öffnungszeiten mit Hilfe von Sprachcomputern Aufträge erteilen und Informationen
abrufen. 15
Während bei Bankgeschäften per Computer einige Kreditinstitute mit Preisnachlässen bei
der Kontoführung werben, ist bei bedienten Telefon Banking-Lösungen eine zusätzliche
Servicegebühr eingepreist. Auch kann die deutliche Mehrheit der Bankkunden bis heute noch
nicht auf ein entsprechend zufriedenstellendes Telefon Banking-Angebot zurückgreifen. So
dient Telefon Banking in vielen Fällen lediglich der Kontostands- bzw. der Umsatzabfrage. 16
In dieses Bild passt auch ein oftmals schwach ausgebautes Online-Angebot der klassischen
Banken: 17
► So werden Basisleistungen, wie der Abruf von Kontoständen und die Möglichkeit
der Erteilung von Überweisungsaufträgen zwar von nahezu allen Kreditinstituten
angeboten.
► Bei speziellen Dienstleistungen wie der Abwicklung von Daueraufträgen oder Lastschriften
gibt es jedoch bereits erhebliche Unterschiede im Angebot.
► Beratungsintensive Spezialgebiete, wie etwa Geldanlage- und Kreditgeschäft,
werden dagegen zumeist völlig ausgegrenzt.
3

I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
2.2.4. Vertrieb über unabhängige Vermittler
Eine untergeordnete Rolle spielt im Bankenmarkt der Vertrieb von Finanzdienstleistungen
über unabhängige Vermittler, wie zum Beispiel über Versicherungs- oder sonstige Kooperationspartner
sowie in Form von Strukturvertrieben und bedarf deshalb in diesem Zusammenhang
keiner weiteren Betrachtung.
2.3. Ergebnis
Die Bestandsaufnahme zeigt, dass das traditionelle Vertriebssystem den marktlichen
Erfordernissen nicht mehr gerecht wird, da es weder den Kunden- noch den Bankbedürfnissen
entspricht.
Die Erwartungen der Kunden an den Service der Banken, insbesondere im Hinblick auf eine
schnelle Abwicklung der Bankgeschäfte sowie eine gute zeitliche und örtliche Verfügbarkeit
des Leistungsangebots sind nur zum Teil befriedigt. Unter anderem lässt sich dies an
der weit verbreiteten Unzufriedenheit der Verbraucher mit den bisherigen klassischen Filialöffnungszeiten
der Kreditinstitute erkennen, die im Durchschnitt lediglich 35 Stunden pro
Woche betragen. 18
Was den Leistungsumfang angeht, so zeigt sich, dass innerhalb der klassischen Öffnungszeiten
der Geldinstitute Bankkunden in sehr weitgehendem Umfang bedient werden. Außer-
4

I. Direct Banking als neue Entwicklungsstufe im Bankgeschäft
halb dieses Bereichs bietet sich ein gänzlich anderes Bild. Eine über die normalen Öffnungszeiten
hinausgehende stationäre Betreuung kann nur von einem kleinen und exklusiven Kreis
wohlhabender Kunden in Anspruch genommen werden. 19 Eine Voraussetzung, der nur wenige
Privatkunden gerecht werden. Das gleiche gilt bei der Nutzung des mobilen Außendienstes.
Auch hierbei kann der Bankkunde eine umfassende Betreuung nur dann erwarten, wenn er
einer gewissen lukrativen Zielgruppe angehört. Die Nutzung der elektronischen Vertriebswege
scheitert dagegen oftmals am Fehlen eines umfassenden Dienstleistungsangebots.
Nach bisheriger Ansicht der Literatur wird auch dem Bedürfnis des Kunden nach attraktiven
Preisen nicht entsprochen. Obwohl die Preispolitik im traditionellen Privatkundengeschäft
insgesamt als „fair“ einzustufen ist, gibt es noch einige Hürden zu überwinden. So zahlen
Anleger, die genau wissen, welche Wertpapiere sie kaufen oder verkaufen wollen, für die
Orderausführung genau die gleichen Preise, wie sie die Banken für Transaktionen verlangen,
denen eine intensive Beratung vorausgeht. Manche Privatinvestoren erreichen durch
Verhandeln zwar einen Nachlass, richtig zufrieden sind sie damit allerdings noch nicht.
3. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Die neue Entwicklungsstufe „Direct Banking“ geht nun über die ehemals so
monotone Vertriebsstruktur des deutschen Kreditgewerbes 20 hinaus und schließt bestehende
Servicelücken, indem Finanzdienstleistungen mittels moderner Kommunikationsmedien
unabhängiger von Ort und Zeit angeboten werden, als bislang gewohnt.
Auf den ersten Blick knüpft die neue Entwicklungsstufe „Direct Banking“ damit an das ebenfalls
mit Hilfe moderner Kommunikationsmedien bereitgestellte Home Banking an, das regelmäßig
unter dem Stichwort des „Electronic Banking“ oder „Telefon Banking“ in der Literatur
behandelt wird. Der in Deutschland mit der DAB bank begonnene Trend zum Direct Banking
hat jedoch, wie ein Rückblick auf die Bankentwicklung bestätigen wird, einen erweiterten
Inhalt. Dies gilt vor allem im Hinblick auf das bereitgestellte Leistungsangebot. Wie zu
zeigen sein wird, werden im Direktbankgeschäft heute schon Transaktionen verschiedenster
Geschäftsbereiche (Zahlungsverkehr, Geldanlage, Wertpapier- und Depotgeschäft etc.) rund
um die Uhr angeboten. 21 Darüber hinaus bekommen die Kunden von den Direktbanken nur
diejenigen Kosten in Rechnung gestellt, die sie auch tatsächlich verursachen. 22 Mit der Ausweitung
des Direct Banking auf der Grundlage moderner Kommunikationsmedien ist eine
„gravierende Änderung“ der Bankentwicklung verbunden.
Trotz vielfältiger Ansätze im Einzelnen ist zu konstatieren, dass systematisch erarbeitete
Erfolgsstrategien im Direct Banking noch die Ausnahme darstellen. 23 Bei sich insgesamt
eher verengenden Märkten und zunehmender Wettbewerbsintensität dürften sich diese jedoch
auch für Direktbanken als immer unverzichtbarer erweisen. Zur Lösung dieses Problems soll
die vorliegende Arbeit einen Beitrag leisten.
5

II. Grundlagen des Direct Banking
II. Grundlagen des Direct Banking
4. Einordnung des Direct Banking
Das Auftreten von Direktbanken auf dem europäischen Markt verlangt eine Einordnung
des Direktbankgeschäfts. Hieraus ergibt sich, dass der Begriff Direct Banking sowohl einer
Analyse als auch einer Charakterisierung bedarf.
4.1. Analyse des Direct Banking
4.1.1. Verständnis und Festlegung des Begriffs „direkt” vor dem Hintergrund des
Direct Banking
Dem Begriff „direkt“ kommt ein zunehmend branchenübergreifendes Interesse zu. Und
auch im Bankbereich finden sich immer häufiger Schlagworte wie Direktvertrieb, Direktbankgeschäft,
Direktbanking, Direktbroker etc. Allerdings wird das Wort „direkt“ oftmals
gebraucht, ohne sich über die Bedeutung des Wortes im Klaren zu sein. In der Regel wird es
ohne reifliche Überlegung, mehr oder weniger intuitiv verwendet. Zunächst ist festzustellen,
dass es die allgemein anerkannte und universell verwendbare Definition des Wortes „direkt“
nicht gibt, folglich wird der Begriff auch nicht übereinstimmend verwendet. Die Vielfalt der
möglichen Bedeutungen „direkten“ Handelns spricht gegen eine undifferenzierte Verwendung
dieses Ausdrucks. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es deshalb erforderlich, sich
darüber im Klaren zu sein, wofür man den Begriff „direkt“ verwendet. Das Wort „direkt“ wie
es begrifflich in der vorliegenden Arbeit gefasst wird, steht mit folgenden Assoziationen in
Verbindung: 24
• Ohne Verzögerung | unverzüglich | unmittelbar | sofort --> Zeitliche Dimension
• Ohne Umweg | geradewegs | aus unmittelbarer Nähe --> Räumliche Dimension
• Ohne Vermittlung bzw. Vermittler | persönlich | eigenhändig --> Autonome Dimension
• Ohne Zusatz | in Reinform | unverändert | schlicht --> Puristische Dimension
4.1.2. Bedeutung und Verständnis des Direct Banking aus Sicht der Verbraucher
Welche Penetration hat der Begriff Direct Banking zwischenzeitlich erreicht? Wie hoch ist
der Bekanntheitsgrad einzelner Anbieter? Diese und weitere Fragen wurden im Rahmen
verschiedener Studien untersucht. Aus diesem Grund wird zunächst bewusst auf eine
Definitionsvorgabe des Direct Banking verzichtet, um ohne Einschränkung auszuloten, was
die befragten Personen mit dieser Vertriebsform verbinden. Ausgewählte Ergebnisse dieser
verschiedenartigen Studien werden im Folgenden vorgestellt.
Um den Bekanntheitsgrad des Direct Banking in der Öffentlichkeit festzustellen, führte
das Emnid-Institut im Jahr 1995 eine repräsentative Studie durch. Auf die damalige Frage
6

II. Grundlagen des Direct Banking
„Was verstehen Sie unter einer Direktbank?“ vertraten die mit Abstand meisten der Befragten
(19 Prozent) die Meinung, Direct Banking sei gleichzusetzen mit Telefon Banking. Andere
Formen des Direct Banking waren zu diesem Zeitpunkt weitaus weniger bekannt: Beispielsweise
brachten nur sechs Prozent der Auskunftspersonen die Option, Bankgeschäfte
computergestützt abzuwickeln, explizit mit dem Begriff „Direct Banking“ in Verbindung.
Mehr als die Hälfte der Befragungsteilnehmer wussten mit dem Wort Direktbank entweder
gar nichts oder nichts genaues anzufangen. 25 Laut „Soll und Haben 4“, der Fortschreibung
des bundesdeutschen Geld- und Anlageverhaltens im Auftrag des Spiegel-Verlags, weist der
Begriff „Direct Banking“ insbesondere bei den 14- bis 29jährigen einen überdurchschnittlichen
Bekanntheitsgrad (76 Prozent) auf. 26
Mittlerweile haben Direktbanken einen hohen Bekanntheitsgrad erreicht. Bedingt durch
breit angelegte Berichterstattung in den Medien sowie intensive Werbekampagnen, hat sich
der Bekanntheitsgrad einzelner Anbieter binnen kürzester Zeit signifikant erhöht. 27 So
konnte sich beispielsweise einer Untersuchung der Niko Media Research GmbH, Frankfurt,
zufolge die heutige ING-DiBa erstaunlich schnell als Marke etablieren. Die gestützte Markenbekanntheit
der Bank unter ihrem Kürzel „DiBa“ betrug im Juni 2000 bereits 18 Prozent,
während die ungestützte Markenbekanntheit (ohne ausdrückliche Nennung des Namens) bei
acht Prozent lag. Den höchsten Bekanntheitsgrad erreichte allerdings die Advance Bank mit
einer gestützten Markenbekanntheit von 55 Prozent. 28
In einer Untersuchung der Endmark AG, Köln, wurde dagegen die Zuordnungsfähigkeit
von Markennamen zu entsprechenden Produkten bzw. Unternehmen untersucht. Gewertet
wurden dabei nur die Antworten derjenigen Auskunftspersonen, die angaben, den betreffenden
Namen bereits gehört zu haben. Im Rahmen der Befragung konnte die Namensmarke
„Maxblue“ ungestützt von 75 Prozent der Befragten zugeordnet werden. 29 Auffällig ist, dass
Direktbanken sich insbesondere über eine hohe Bekanntheit innerhalb der Internet-Gemeinde
erfreuen. Mehr als 90 Prozent der Anwender ist mindestens der Name eines Anbieters
bekannt. Einen wesentlichen Beitrag zu dieser Entwicklung leistet der hohe Werbedruck der
Direktbanken in den Offline- und Online-Medien. Darüber hinaus hat die positive Mund-zu-
Mund-Propaganda von Freunden und Bekannten noch einen deutlichen Einfluss auf die hohe
Bekanntheit der Direktanbieter in Deutschland. 30
4.2. Charakterisierung des Direct Banking
Nachfolgend wird eine begriffliche Charakterisierung des Direktbankgeschäfts vorgenommen.
Zunächst folgt die Erläuterung des Zusammenwirkens der konstitutiven Merkmale des Direct
Banking. Anschließend wird als Extrakt, im Sinne einer Fokussierung der bis dorthin gereiften
Überlegungen, die Aufarbeitung des Direct Banking mit einer Definition abgeschlossen, an
der sich die weiteren Ausführungen orientieren.
7

II. Grundlagen des Direct Banking
4.2.1. Die konstitutiven Merkmale des Direct Banking
Gewisse Standardisierungstendenzen im Begriffsumfeld der Banken und Sparkassen weisen
darauf hin, dass Direct Banking an der Schnittstelle der Bank zum Kunden verwendet wird
und demnach eine neue Art der Beziehungsgestaltung zwischen Bank und Kunde bezeichnet.
Es gibt jedoch noch kein Einverständnis über die wesentlichen konstituierenden Elemente des
Direct Banking. Dieser Arbeit liegen die folgenden konstitutiven Merkmale zugrunde:
„Kostengünstig”
Die Basis des Direct Banking-Konzepts bildet die Bereitschaft der Kunden, auf ein Übermaß an
Leistungen zugunsten günstiger und fairer Preise zu verzichten. Preisargumente im Zusammenhang
mit dem Direktbankgeschäft werden deshalb im Verkehr dahin verstanden, dass die Preise, die eine
Direktbank allgemein fordert, niedriger sind als die sonst im traditionellen Bankgeschäft geforderten
Preise. Die Preisstellung der Direktbanken muss daher tatsächlich günstiger sein. Wird allgemein
mit „Direktbankpreisen“ geworben, so wird der Bankkunde annehmen, dass zwar nicht alle Leistungen,
aber doch der größte Teil von ihnen billiger angeboten wird. Ein Preisniveau, bei dem allgemein
höhere oder nur leicht niedrigere Preise geboten werden, ist mit einer pauschalen Direktbankwerbung
unvereinbar.
„Schnell”
Ferner verbindet sich mit dem Begriff „Direct Banking“ meist die Vorstellung von einer hohen Servicebereitschaft
im Sinne einer schnellen Bedienung des Kunden. Dem Begriff „Direct Banking“ haftet
nicht unbedingt die Vorstellung von einer beispiellosen Schnelligkeit der Geschäftsabwicklung an.
Wohl aber werden die Direct Banking-Interessierten gewöhnlich davon ausgehen, dass Bankgeschäfte
mit hoher Bearbeitungsgeschwindigkeit abgewickelt werden können. Zumindest werden sie erwarten,
dass die Auftragsdurchlaufzeit bei Direktbanken nur noch maximal zwei Tage beträgt, weil die
traditionellen Banken das auch in dieser Zeit schaffen. 31
„Einfach”
Das Merkmal „einfach“ ist ebenfalls aus der Sicht der angesprochenen Kundenkreise zu sehen. Kundenbefragungen
weisen darauf hin, dass das Merkmal „einfach“ nicht bedeutet, dass die Direktbanken bei
der Bereitstellung von Bankdienstleistungen völlig neue Maßstäbe setzen müssen. Es kommt im Direct
Banking nur darauf an, dass sich die klassischen Bankgeschäfte problemlos abwickeln lassen.
Die Einfachheit bei der Abwicklung von Bankdienstleistungen kann sich dabei aus einer Vielzahl von
Umständen ergeben, etwa aus wenig erklärungsbedürftigen Produkten oder aus benutzerfreundlichen
Zugangswegen.
Die drei konstitutiven Merkmale „einfach, schnell und kostengünstig“ ergeben ein untereinander
verknüpftes Dreieck (siehe Abbildung 2-1), welches die Rahmenbedingungen
der Ausgestaltung für die Bank-Kunde-Beziehung vorgibt und die Grundlage für die
Bereitstellung von Direct Banking-Angeboten bildet. Es liegt ein komplexes, in drei Wesensbestandteile
gegliedertes Gebilde vor. Diese Teile hängen eng miteinander zusammen, wobei
sie nur zusammen ein Ganzes ergeben. Für die Anbieter von Direktbankgeschäften besteht
8

II. Grundlagen des Direct Banking
folgende Gestaltungsanforderung: Das Direct Banking ist so auszugestalten, dass die verschiedenen
Komponenten gleichwertig und zu einer sinnvollen Einheit kombiniert werden. Eine
bestimmte Anbieterstruktur wird dadurch allerdings nicht festgelegt. Denn die konstitutiven
Merkmale des Direct Banking schreiben weder eine bestimmte Art der Geschäftstätigkeit
noch eine bestimmte organisatorischen Gestaltung vor. Sie stecken aber den Gesamtrahmen
für eine Direct Banking-Konzeption ab, die auf den Prinzipien „einfach, schnell und kostengünstig“
beruht. Insoweit liegt eine wegweisende Grundkonzeption vor, die den jeweiligen
Direktanbieter bindet.
4.2.2. Abschließende Definition des Direct Banking
Der Begriff „Direct Banking“ ist zwar allseits bekannt, eine genaue, allgemein akzeptierte
Definition ist jedoch in der Literatur noch nicht zu finden. Vielmehr wird darunter häufig alles
verstanden, was auch nur im weitesten Sinne mit Bank und verkürzten Vertriebswegen bzw.
direkter Ansprache des Kunden in Zusammenhang gebracht werden kann. 32 Daher ist Direct
Banking je nach Forschungsziel ein in zahlreicher Richtung interpretierbarer Begriff. Dies ist
einerseits auf seine noch junge Tradition zurückzuführen, andererseits auf die verschiedenen
Interessenlagen der jeweiligen Benutzer.
Im Sinne einer Zusammenfassung der bisherigen Ausführungen wird Direct Banking wie
folgt definiert: Unter Direkt Banking können alle Medien wie Brief, Telefon, Telefax oder
Personalcomputer zusammengefasst werden, die der Kontaktaufnahme mit dem Kreditinstitut
dienen, ohne dass der Kunde seine Bank persönlich aufsuchen muss. Aus Bankensicht wird
unter Direct Banking eine Vertriebsform verstanden, bei der eine klar strukturierte und
transparente Produktpalette unter konsequentem Einsatz von Methoden des Direktmarketing
vermarktet wird. Die Gewinnung und Betreuung der Kunden, die Kontaktaufnahme und
9

II. Grundlagen des Direct Banking
Orderabwicklung erfolgen mittels elektronischer Medien oder konventionell per Brief. 33 Ein
Teil des vertriebsweginduzierten Kostenvorteils wird an die Kunden in Form von niedrigeren
Bankgebühren und günstigen Konditionen weitergegeben. Je nach strategischer Zielsetzung
kann das Direct Banking dabei ein eigenständiger Vertriebsweg sein oder als Zusatzservice
des Vertriebsnetzes eingesetzt werden.
Die Auslegung eines Begriffs ist nicht auf den Sinngehalt beschränkt, den er zu seiner
Entstehungszeit hatte. Er kann sich wandeln. Das trifft auch für den Begriff Direct Banking
zu. War unter Direct Banking bislang eher ein Sammelbegriff für Geldverkehr ohne unmittelbaren
Kontakt von Kunden und Bankangestellten zu verstehen, so haben mittlerweile einige
Direktbanken den persönlichen Kundenkontakt über sogenannte Servicecenter gesucht und
damit dem Begriff Direct Banking zu einer inhaltlichen Erweiterung verholfen.
4.2.3. Formen des Direct Banking
Direct Banking tritt in verschiedenen Formen auf. Es kann z.B. in der Wohnung des Bankkunden
(heimbasiertes Direct Banking) oder auch unterwegs (mobiles Direct Banking)
vollzogen werden. Ebenso setzen manche Banken ihre Mitarbeiter bei ihren Kunden ein,
wobei die gesamte Ausstattung, mit der diese arbeiten, dem jeweiligen Anbieter gehört
(On-Site-Direct Banking). Schließlich kann Direct Banking auch ausgeführt werden, indem
Zugangsmedien in Servicecentern bereitgestellt werden.
4.2.4. Weitere Begriffsbestimmungen
4.2.4.1. Direktbank
Im Wesentlichen zeichnet sich eine Direktbank durch ihre fehlende oder stark eingeschränkte
Beratung und ihre leichte Erreichbarkeit für die Kunden aus. So ermöglichen Direktbanken
10

II. Grundlagen des Direct Banking
ihren Kunden, Bankdienstleistungen unabhängig von den üblichen Geschäftszeiten bzw. ohne
zeitliche Restriktionen abzuwickeln.
Nach der Definition von Raab 34 versteht man darunter „eine filiallose Vollbank im Sinne
des Kreditwesengesetzes (KWG). Sie betreibt ihre Geschäfte vom Firmensitz aus, bedient
sich dabei vor allem des Telefons und des Personalcomputers und ist ständig erreichbar. Sie
verfügt über rationelle Geschäftsstrukturen, arbeitet sehr effizient und gibt Kostenvorteile
an die Kunden weiter.“ So überlegt diese Definition auch ist, erscheint sie in Anbetracht
der bekannten Direktbankgründungen als zu eng. Beispielhaft ist dabei an die DAB bank zu
denken, die lediglich eine Nebenbankphilosophie anstrebt. Trotzdem wird sie als Direktbank
angesehen. Richtigerweise verwendet man den Begriff der Direktbank deshalb für eine
Bank, die anstelle des Filialnetzes ihre Dienstleistungen ausschließlich von einem zentralen
Ort aus anbietet und dabei die Mittel der Fernkommunikation wie Brief, Telefon, Telefax
oder Personalcomputer nutzt. 35 Die Direktbank als Vollbank umreißt also nur eine Erscheinungsform
von Direktbanken, wobei es sich jedoch wie die in Fußnote 36 genannten
Beispiele zeigen, um die künftig weitaus häufigste Form der Direktbanken handeln wird. 36
4.2.4.2. Discount Broker
Der Begriff „Discount Broker“ beschreibt im Allgemeinen Direktbanken, die sich primär
oder ausschließlich im Wertpapier- und Börsengeschäft engagieren. 37 Als banknahe Spezialinstitute
bieten sie beratungslose Servicekomponenten im Wertpapiersektor zu besonders
günstigen Konditionen an. 38 Reine Discount Broker üben lediglich eine Vermittlungsfunktion
zwischen den Markteilnehmern aus, indem sie sich auf die Vermittlung und Abwicklung
von Wertpapiertransaktionen fokussieren. Sie picken sich aus den Geschäftsfeldern und
Wertschöpfungsketten der etablierten Banken die Schlüsselelemente für ihr Direktgeschäft
heraus und fügen sie – unter Verzicht auf unproduktive Bausteine – zu neuen, schlankeren
Leistungsprozessen zusammen (siehe Abbildung 2-3).
11

II. Grundlagen des Direct Banking
4.2.5. Zur Begriffsvielfalt im Direktbankgeschäft
Neue Begriffe, die den direkten Zugriff auf die Bank mehr oder weniger in den Mittelpunkt
stellen, gibt es inzwischen in großer Zahl: Electronic Banking, Telefon Banking, Home
Banking, Internet Banking etc. sind nur einige Beispiele für die entstandene Vielfalt an
Begriffen (siehe Abbildung 2-4).
In diesem Zusammenhang fällt auf, dass sie im Allgemeinen Sprachgebrauch häufig synonym
verwendet werden. 39 Bei einer näheren Betrachtung der unterschiedlichen Begriffe wird
jedoch deutlich, dass sie eine jeweils spezifische Ausrichtung erkennen lassen:
► Electronic Banking: Alle Arten EDV-unterstützter Bankdienstleistungen, ohne
direkte Involvierung von Bankpersonal.
► Faceless Banking: Abwicklung von Bankgeschäften ohne unmittelbaren Sichtkontakt
zu einem Bankmitarbeiter.
► Home Banking: Abwicklung von Bankgeschäften von zu Hause (hauptsächlich
mittels Personalcomputer).
► Mobile Banking: Ortsunabhängige Abwicklung von Bankgeschäften über mobile
Endgeräte (z.B. Handys, Handhelds oder Palmtops).
► One-to-One Banking: Bankformat, bei dem die Kunden mittels datenbankgestützter
Systeme maßgeschneiderte Leistungsangebote erhalten.
► Online Banking: Onlinezugriff auf eigene Konten mittels Personalcomputer.
Entweder im Rahmen der Onlinedienste (T-Online, AOL, Microsoft Network) oder
direkt im Internet möglich. 40
12

II. Grundlagen des Direct Banking
► Remote Banking: Erledigen von Bankgeschäften über größere Entfernungen hinweg,
ohne örtliche oder zeitliche Beschränkungen. 41
► Telefon Banking: Abwicklung einfacher Bankdienstleistungen wie Kontostandsabfrage,
Überweisungen per Telefon.
► Television Banking: Abwicklung von Bankgeschäften über das digitale Fernsehen.
► Virtual Banking: Angebot von Bankprodukten im virtuellen Raum gemäß vorher
festgelegter Parameter.
4.2.6. Abgrenzung des Direct Banking von verwandten Begriffen
4.2.6.1. Der Bezug zum Telefon Banking
Telefon Banking gilt als Vorläufer des Direct Banking. 42 Der telefonische Vertriebsweg
wurde in erster Linie von Filialbanken eingeführt, mit der Zielsetzung, den kostenintensiven
Zahlungsverkehr zu entlasten. In bedienten Telefon Banking-Lösungen (Mensch-Mensch-
Dialog) konnten zwar grundsätzlich alle Bankgeschäfte angebahnt beziehungsweise
abgewickelt werden, 43 doch waren diese Verfahren organisatorisch aufwendig und personalintensiv.
Neu am Direct Banking ist ein hohes Maß an Standardisierung und Automatisierung
im Rahmen der Abwicklung telefonischer Orders. Erst hierdurch kommen neben
dem Serviceaspekt auch ganz erhebliche Rationalisierungseffekte zum Tragen. 44 Gegenüber
dem klassischen Telefon Banking unterscheidet sich das Leistungsspektrum der modernen
Direktbanken signifikant, denn es reicht von Zahlungsverkehrsleistungen über Geldanlagen
und Finanzierungen bis hin zur Wertpapierabwicklung. Auch ist hervorzuheben, dass das
Telefon im Direct Banking zwar eine zentrale Stellung als Kommunikationsinstrument
zwischen Kunde und Kreditinstitut einnimmt, aber nicht die alleinige. 45
4.2.6.2. Der Bezug zum Discount Broking
Unter Discount Broking versteht man die professionelle Wertpapierabwicklung ohne
Beratung und demnach zu vergleichsweise günstigen Konditionen, die sich vor allem an
den erfahrenen Anleger richtet. 46 Mit dem Discount Broking wird somit das herkömmliche
Wertpapiergeschäft um eine kosten- und preisgünstigere Alternative ergänzt. Das Wertpapiergeschäft
bestand bislang aus den Komponenten Beratung, Wertpapierhandel und
Depotgeschäft, die in einem Leistungspaket angeboten wurden. Beim Discount Broking
wird erstmals jede Beratungsleistung ausgeschlossen. Durch die Beschränkung auf die zwei
übrigen Komponenten entstehen den Anbietern Kostenvorteile, die sich im Pricing niederschlagen.
47 Wie die Bankpraxis zeigt, haben einige Direktbanken das Discount Broking in
ihr Dienstleistungsspektrum integriert. Andere Anbieter von Direktbankgeschäften - die
sog. „reinen“ Discount Broker - zeichnen sich durch ihre konsequente Spezialisierung auf
dieses Geschäftsfeld aus. Da jedoch Discount Broker ihre Produktpalette ausweiten und sie
demzufolge auch andere Bankgeschäfte anbieten, verwischen sich zusehends die Grenzen
zwischen dem Direct Banking und dem Discount Broking. 48
13

II. Grundlagen des Direct Banking
4.2.6.3. Der Bezug zum Electronic Banking
Von der benutzten Technik her wird Direct Banking häufig auch als Electronic Banking
(elektronisches Bankgeschäft) bezeichnet. Der Begriff „Electronic Banking“ greift jedoch zu
kurz, da preisliche Faktoren bewusst ausgeklammert werden. Im Direct Banking spielt die
Weitergabe des vertriebsweginduzierten Kostenvorteils in Form von niedrigen Bankgebühren
an den Kunden aber eine wesentliche Rolle und fließt somit unmittelbar in den Begriff mit
ein.
4.2.6.4. Der Bezug zum Filial Banking
Wie bereits erwähnt, werden im Direktbankgeschäft mittlerweile auch reale Anlaufstellen
angeboten. Im Filialbankgeschäft wird dagegen ebenfalls auf direkte Zugangswege gesetzt,
auch wenn der Schwerpunkt nach wie vor stärker auf den teuren Geschäftstellen liegt. Der
Tendenz nach nähern sich aber Direct Banking und Filial Banking einander an. Der wesentliche
Unterschied zwischen Direct Banking und Filial Banking geht somit aus entsprechenden
Differenzierungen von Sortiment und Preisen hervor. Während im Rahmen des Filial
Banking beispielsweise der Versuch unternommen wird, jedes finanzielle Problem für den
Kunden zu lösen, steht das Direct Banking eher für eine schnelle, einfache und kostengünstige
Abwicklung standardisierter Bankgeschäfte (siehe Abbildung 2-5). 49
4.2.6.5. Der Bezug zum Self Banking
Viele Kunden erwarten, dass Kreditinstitute ihnen den Zugang zum gesamten angebotenen
Leistungsspektrum selbst überlassen. Diesen Wunsch erfüllt das Direct Banking ebenso wie
das Self Banking. Daher wird der Begriff Self Banking häufig synonym verwendet. Während
das Direct Banking jedoch vertriebssystematisch sowohl Online Banking als auch Telefon
Banking erfasst, bezieht sich das Self Banking begrifflich auf die Inanspruchnahme sog.
Foyerlösungen (Banking Center), die in der Regel mit Geldausgabeautomaten (GAA),
14

II. Grundlagen des Direct Banking
Kontoauszugsdrucker (KAD), zunehmend aber auch mit sog. Multifunktions- sowie Info-
Terminals ausgestattet sind.
4.2.6.6. Der Bezug zum Virtual Banking
Im Zusammenhang mit dem Begriff „Direct Banking“ ist häufig die Rede von „Virtual Banking“.
Handelt es sich dabei lediglich um zwei verschiedene Begriffe für ein und denselben Sachverhalt
oder sind es doch zwei unterschiedliche Ansätze? Zwischen beiden aus dem englischen
Sprachschatz übernommenen Bezeichnungen gibt es ohne Frage Gemeinsamkeiten. So geht
es in beiden Fällen um eine gemeinsame Zielsetzung. Die Leistungen nach den Bedürfnissen
der Verbraucher auszurichten und die Kosten der Leistungserbringung zu senken. Der Unterschied
zwischen Direct Banking und Virtual Banking kann wie folgt definiert werden. Das
Direct Banking hat schwerpunktmäßig oder ausschließlich die Inanspruchnahme von Bankdienstleistungen
über Telefon und Computer zum Gegenstand. Die zukünftige Entwicklung
des Virtual Banking wird dagegen nicht von einzelnen Zugangsmedien bestimmt, sondern
von verschiedenen Zugangswegen, die einerseits multimediale Banking-Applikationen,
den personalisierten Zugriff auf alle relevanten Informationen, virtuelle Fachberatung
sowie Videokonferenzen über IP-Netze ermöglichen. 50
5. Bedeutung des Direct Banking
5.1. Veränderte Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen in
der Bankpraxis als Herausforderung für das Direct Banking
Die Aktualität, Bedeutung und Relevanz des Direct Banking ergibt sich aus einer Reihe
sozialer, technischer, rechtlicher und ökonomischer Veränderungen, die in ihren Grundlagen
dargestellt werden sollen. 51 Die vorstehende Übersicht 2-6 enthält – ohne Anspruch auf
Vollständigkeit zu erheben – die wichtigsten Herausforderungen für das Direct Banking,
sowie einige zusätzliche Faktoren, die ergänzend Gewicht erlangen können.
15

II. Grundlagen des Direct Banking
5.1.1. Ökonomische Veränderungen
Die Vertreter der deutschen Kreditwirtschaft haben es in der Vergangenheit – allen Widrigkeiten
zum Trotz – stets verstanden, ihre Geschäftsvolumina und Erträge kontinuierlich zu
steigern. Dieses stabile Geschäft hat ein Umdenken in der Vertriebspolitik nicht notwendig
gemacht. Gerade in den letzten Jahren setzte jedoch ein tiefgreifender struktureller
Veränderungsprozess bislang ungeahnten Ausmaßes ein. 52 Sichtbare Zeichen sind u. a.:
• die Verschlechterung der Ertragssituation bei den Bankinstituten im Vergleich zu den Vorjahren
• der Margen- und Gebührenverfall im klassischen Bankgeschäft
• die höheren Geldeinstandskosten für die Kreditinstitute
• der Aufbau von Überkapazitäten
• die steigende Kostenbelastung
• die erhebliche Verschärfung des Wettbewerbs
Die Ursachen hierfür liegen in grundlegenden Umfeldveränderungen, wie z.B.: 53
► Globalisierung und Liberalisierung der internationalen Finanzmärkte
Die gesamten europäischen Finanzmärkte befinden sich derzeit in einer Phase der
Deregulierung und Globalisierung. Dadurch ergibt sich mehr und mehr eine Loslösung
des Bankgeschäfts von den traditionellen Grenzen wie Raum und Zeit. 54
► Der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt
In den frühen 1970er Jahren konnte noch von einer Verkäufermarktsituation
gesprochen werden, denn die Kreditinstitute konnten damals noch großen Wert auf
solche Produkte legen, die ihren eigenen Interessen entsprachen. 55 Mittlerweile hat
sich der deutsche Markt für Finanzdienstleistungen immer mehr vom Verkäufer- zum
Käufermarkt entwickelt. 56
► Das Auftreten neuer Wettbewerber
Der ohnehin starke Wettbewerb hat sich noch dadurch verschärft, dass nicht nur
Finanzinstitute sondern zunehmend auch Anbieter aus dem Bereich der „near-“ und
„non-banks“, Telekommunikationsanbieter und große Softwareunternehmen in den
Bankenmarkt eingedrungen sind und sich bestimmte lukrative Bereiche und das
damit verbundene Geschäft sichern (siehe Abbildung 2-7). 58
► Wachsende Bedeutung alternativer Vertriebswege
Das typische deutsche Vertriebssystem der Banken war jahrzehntelang durch die eindeutige
Dominanz des stationären Vertriebswegs geprägt. Direkte Vertriebswege hingegen – sieht
man vom Briefverkehr ab – hatten eine völlig untergeordnete Bedeutung. Indem sich die
16

II. Grundlagen des Direct Banking
Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungs-, Hochtechnologie- und Wissensgesellschaft
veränderte, vollzog sich ein grundlegender Wandel in der Bankenlandschaft.
Als Reaktion auf die geänderten Rahmenbedingungen versuchen viele Banken und
Sparkassen, ihre Servicequalität und Effizienz durch moderne Managementmethoden und
verstärkten Technikeinsatz zu steigern. Gleichzeitig arbeiten sie intensiv daran, eine Steigerung
der Eigenkapitalrentabilität zu erzielen und die Leistungserstellung insgesamt produktiver zu
gestalten. Dabei sind konsequentes Outsourcing sowie hohe Rationalisierungsinvestitionen in
alternative Vertriebskanäle (z.B. Direct Banking) und in moderne Informationstechnologien
die am häufigsten zu beobachtenden Maßnahmen (siehe Abbildung 2-8). 59
17

II. Grundlagen des Direct Banking
5.1.2. Soziokulturelle Veränderungen
5.1.2.1. Veränderungen
Die Vergangenheit war geprägt von einer für Banken und Sparkassen beruhigenden
Konstellation. Die Vorfahren vererbten regelmäßig die Bankverbindung an ihre Nachkommen.
Vielfach kamen nur die etablierten Anbieter als Kreditinstitute in Betracht, weil sie aufgrund
des Images eines Marktführers über hervorragende Ausstrahlungseffekte verfügten. Das Bild
des Privatkunden hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend geändert. Die Kreditwirtschaft
sieht sich mittlerweile einem neuen Kundensegment gegenüber, dem „individualisierten
Verbraucher“. Es hat sich eine veränderte Anspruchsgesellschaft herausgebildet, die sich ihrer
lebenslang gültigen Handlungsmaximen und Verhaltensmuster entledigt hat. 60
5.1.2.2. Faktoren des Wertewandels
Das neue Selbstverständnis des Bankkunden wie des Verbrauchers generell ist auf folgende
Ursachen zurückzuführen:
► Höhere Bildungsgrad der Konsumenten
Es hat eine ganz erhebliche Niveauverschiebung des Bildungsgrades in der Bevölkerung
stattgefunden. 61 Immer mehr Bankkunden haben Abitur oder verfügen über
einen Hochschulabschluss.
► Zukünftige Erbengeneration
Die heranwachsende Kundengeneration verfügt zunehmend über ererbte und nicht
selbst geschaffene Vermögenswerte. 62 Aufgrund der allmählichen Verschiebung in
der Altersstruktur werden bereits heute oder in den nächsten zwei Jahren bundesweit
etwa 0,92 Billionen € durch Erbschaften an die jüngere Generation übertragen. 63 Dies
bedeutet eine durchschnittliche Vermögensverlagerung von 510.000 € je Erbfall. 64
► Verbesserte Informationsmöglichkeiten
Der Verbraucher wird schon heute und in den kommenden Jahren noch mehr, durch
ein umfangreiches und hochwertiges Informationsangebot immer besser ausgestattet
und kann so seine Grundkompetenz in Bankfragen entsprechend stärken. 65 Dies ist
nicht zuletzt auch ein Verdienst der Medien, deren unabhängige und neutrale Berichterstattung
rund um das Thema „Geld“ in den vergangenen Jahren eine erhebliche
Verbesserung erfahren hat. 66
► Verschiebung der Relation Arbeitszeit/Freizeit
Durch Einführung neuer Arbeitsformen ist es zu einer Verschiebung der Relation
Arbeitszeit/Freizeit gekommen. Immer mehr Menschen verbinden ein ausgeprägtes
Leistungsstreben mit einem gewissen Freizeitwert.
► Hohe Technologiefreundlichkeit
Letztendlich ist auch in technischer Hinsicht ein Entwicklungs- und Reifeprozess
erkennbar. Den modernen Bankkunden bereitet die Nutzung neuer Medien auf breiter
Front immer weniger Probleme. 67
18

II. Grundlagen des Direct Banking
5.1.2.3. Beeinflussung der Bank-Kunde-Beziehung
Vor diesem Hintergrund wird sich die Kunde-Bank-Beziehung grundlegend ändern. Die
Grundbedürfnisse der Kunden bleiben zwar im Wesentlichen dieselben, jedoch ist mit einer
veränderten Einstellung der Verbraucher zu Finanzdienstleistungen und Finanzdienstleistern
zu rechnen, die wie folgt zum Ausdruck kommt: 68
► Abnehmende Kundenloyalität
Die Kundenloyalität gegenüber Banken wird tendenziell abnehmen, die Bereitschaft
zum Wechsel der Bankverbindung dagegen steigen. Der emanzipierte Bankkunde
wird bereits einige wenige negative Erfahrungen zum Anlass nehmen, um die Bank
zu wechseln. 69 Auch werden Privatkunden zunehmend Geschäftsverbindungen zu
mehreren Kreditinstituten unterhalten. Der moderne Privatkunde wird künftig für
einzelne Bankgeschäfte vermehrt solche Unternehmen auswählen, die für ihn die
optimale Problemlösung anbieten. Dieses vagabundierende Käuferverhalten könnte
letztlich die Auflösung des traditionellen Hausbankprinzips bewirken. 70
► Forderung nach Transparenz und Offenheit
Auch werden die Kunden von den Kreditinstituten mehr Transparenz und Offenheit
fordern. 71 Früher war es beispielsweise oft nur gegen den Widerstand der Hausbank
möglich, konzernfremde Produkte zu kaufen. Heute fühlen sich immer mehr Banken
dazu verpflichtet, dem Bedürfnis nach Fremdprodukten nachzukommen. 72
► Individualisierungsstreben
Die Kunden werden sich außerdem immer mehr den Versuchen entziehen, sie in
Gruppen und Segmentierungen einzupassen. Ihr Bedarf an Produkten und Dienstleistungen
wird sich zunehmend individualisieren. So wird der Bankkunde künftig einerseits
Standardprodukte verlangen, wie zum Beispiel Girokonto oder Kreditkarten,
andererseits wird er hin und wieder persönliche Beratung erwarten, zum Beispiel
bei umfangreichen und komplexen Produkten im Kredit- und Anlagegeschäft, bei
Erbvorgängen oder auch bei Versicherungsfragen. 73
► Wachsendes Anspruchsniveau der Kunden
Der Bankkunde von heute entwickelt ein höheres Anspruchsniveau. Er wird künftig
nicht mehr einfach akzeptieren, welche Finanzdienstleistungen ihm angeboten
werden, sondern erwarten, dass das Angebot an seine individuellen Vorstellungen
angepasst wird. 74
► Streben nach Gleichberechtigung
Der Bankkunde möchte mit sämtlichen finanziellen Anliegen zur Bank kommen
dürfen, ohne dabei als Bittsteller angesehen zu werden. Im Gegenteil, sein Ziel wird
es sein, von den Kreditinstituten als gleichberechtigter und geachteter Marktpartner
anerkannt zu werden. 75
19

II. Grundlagen des Direct Banking
► Flexiblere Nachfrage von Öffnungs- bzw. Bereitschaftszeiten von Geldinstituten
Zugleich wird ein deutlich höherer Nachfragedruck von Kundenseite entstehen, Bankgeschäfte
jederzeit erledigen zu können. 76 Versperrte Zugangsmöglichkeiten werden
künftig nicht mehr stillschweigend hingenommen.
► Gestiegene Rationalität bei Anlage- und Kreditentscheidungen
Der Bankkunde wird tendenziell kritischer, was in einem ausgeprägten Zins-, Preis-
und Qualitätsbewusstsein zunehmend zum Ausdruck kommt. Die Bereitschaft des
Kunden, nur für tatsächlich beanspruchte Leistungen einen Preis zu bezahlen wird
steigen und auch die Privatkunden werden ohne Konkurrenzangebote einzuholen,
immer seltener Anlage- und Finanzierungsentscheidungen treffen. 77
In Fortsetzung obiger Argumentation wird Direct Banking für Banken immer interessanter.
Denn der moderne Bankkunde präferiert zunehmend die Eigenschaften: schnell, einfach,
zuverlässig, fair, sicher, günstig, bequem und damit typische Eigenschaften jener Anbieter,
die sich im Direktbankgeschäft positionieren. 78
5.1.3. Technologische Veränderungen
5.1.3.1. Veränderungen
Lange Zeit bestand praktisch die einzige Möglichkeit der personalisierten Kommunikation
mit Kunden, abgesehen vom direkten Verkaufsgespräch in der Bank und gelegentlichen
Telefonaten, im Dialog per Brief und verwandten Formen des Direct-Mails. Nun setzen sich
aber immer neue Medien durch, die eine direkte, zweiseitige Kommunikation ermöglichen.
Neue Anwendungen, deren Realisierung noch vor wenigen Jahren für unmöglich angesehen
wurden, sind bereits realisiert oder stehen unmittelbar bevor. 79
Unverkennbar ist, dass der technische Fortschritt bereits einen durchgreifenden Strukturwandel
80 im Privatkundengeschäft ausgelöst hat. 81 Ergänzt wird diese Entwicklung um
das Aufkommen elektronischer Medien und Kommunikationsnetze. Neueste Forschungsergebnisse
eröffnen hier völlig neue Horizonte für die interaktive Kommunikation mittels
Multimedia Messaging Systeme (MMS), interaktiven Fernsehens (iTV), Videoconferencing
oder Live-Text-Chat. 82
5.1.3.2. Ursachen
Es sind insbesondere vier Faktoren ursächlich für den Fortschritt in der Informations- und
Kommunikationstechnologie: Prozessor, Speicher, Kompression und Miniaturisierung.
Erst durch die Miniaturisierung von Bauteilen und Geräten sowie die Entwicklungssprünge
bei Chipkarten (smart cards) wurde beispielsweise der mobile Einsatz vollwertiger Computer
und Datenübertragungsgeräte möglich. Die immer raschere Entwicklung führte zu
einer sprunghaft ansteigenden Leistungsfähigkeit der Hardware bei gleichem oder sogar
fallendem Preisniveau. 83
20

II. Grundlagen des Direct Banking
5.1.3.3. Auswirkungen des Technologiesprungs
Ebenso wie die vorgenannten ökonomischen und soziokulturellen Veränderungen werden
diese technischen Entwicklungen wesentliche Auswirkungen auf das Bankgeschäft haben.
Im Einzelnen anzusprechen sind folgende Punkte:
► Räumliche Flexibilität
Durch moderne Technologien wird es dem Kunde möglich sein, praktisch von jedem
Ort aus direkt mit seiner Bank zu kommunizieren. 84 Beispielsweise wird es in naher
Zukunft zum Standard im Bankgeschäft gehören, mittels neuer Kommunikationsmedien
wie dem Internet Finanzdienstleistungen unabhängig von Landesgrenzen
anzubieten. 85
► Höhere Transparenz
Auch werden die neuen Kommunikationsmedien das Gebühren- und Provisionsgeschäft
transparenter gestalten. Insgesamt wird die Nutzung neuer Kommunikations-
und Telekommunikationstechniken zu einer größeren Marktübersicht des Bankkunden
führen. 86 Neue Medien und Kommunikationstechniken werden grundlegend andere,
effizientere Formen der Beschaffung benötigter Informationen ermöglichen. 87
► Trend zur stärker automatisierten Abwicklung von Bankdienstleistungen
Ferner wird es hinsichtlich des Angebots an Bankdienstleistungen einen erheblichen
Wandel geben. 88 Mit Hilfe neuer Technologien wird es gelingen, nicht nur den
Zahlungsverkehr, sondern auch jene Produkte und Dienstleistungen, die hochgradig
kompliziert sind, zu automatisieren. 89
► Neue Zugangswege
Außerdem wird der zunehmende Einsatz von Computer- und Telekommunikationstechnik
immer neue Zugangsmöglichkeiten zum Kunden ermöglichen. 90 Optionale
Zugangsmöglichkeiten bestehen bereits per Internet, Personal Digital Assistant
(PDA), WAP, SMS oder Telefon.
► Verbesserter Service
Immer häufiger werden im Bankgewerbe Kommunikationstechnologien eingesetzt,
die den Kundenservice qualitativ verbessern können. Um die dem Kunden gebotene
Dienstleistungsqualität weiter zu verbessern müssen Banken den technologischen
Entwicklungsstand fortlaufend beobachten. Nur so lassen sich Chancen und Trends
frühzeitig analysieren und aufgreifen.
5.1.4. Rechtlich-politische Veränderungen
In den vergangenen Jahren spielten die rechtlich-politischen Rahmenbedingungen eine große
Rolle im Bankgeschäft. Zwischenzeitlich gab es Situationen, wo dem Kreditgewerbe von
Gesetzgeber und Rechtsprechung eine Vielzahl von Mehrkosten aufgebürdet wurden.
Beispielhaft sind in diesem Zusammenhang die Einführung der Zinsabschlagsteuer sowie die
zahlreichen publizierten Urteile in Bezug auf die Beraterhaftung zu nennen. 91
21

II. Grundlagen des Direct Banking
Mittlerweile hat ein Umdenken stattgefunden, so dass manche Restriktionen nicht mehr so
groß sind wie früher. Zwar räumen Verbraucherschutzgesetzgebung und Rechtsprechung
dem Kunden zunehmend mehr Rechte gegenüber den Kreditinstituten ein, 92 gleichzeitig ist
aber bei allen Verantwortlichen die Absicht zu erkennen, den Entwicklungstrends im Bankgeschäft
nicht im Wege stehen zu wollen.
Als Beispiel für einen solchen Entwicklungstrend ist das Direct Banking zu nennen. Voraussetzung
hierfür war, dass zur Legitimation von Kundenaufträgen nicht mehr nur allein die
handschriftliche Unterschrift, sondern auch alternative Varianten zugelassen wurden. Da eine
persönliche Legitimation „face to face“ nicht länger nötig ist und die moderne Telekommunikation
auch eine Telelegitimation erlaubt, ist Direct Banking erst möglich geworden. 93
5.2. Der Stellenwert des Direct Banking
Der Begriff „Direct Banking“ gehört mittlerweile sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion
als auch in der Bankpraxis zum Standardrepertoire. 94 Das Direct Banking als eigenständiger
Vertriebsweg und als Zusatzservice zum Filialvertrieb ist ein Thema, das seit einiger Zeit die
Kreditinstitute, aber auch die Öffentlichkeit außerordentlich stark beschäftigt. Die Diskussion
über den Stellenwert des Direct Banking nimmt mehr und mehr zu, was auch darin zum Ausdruck
kommt, dass in der einschlägigen Fachpresse oder im Rahmen publikumswirksamer
Symposien zu diesem Thema innovative Konzepte dargestellt, adäquate Strategien erläutert
und visionäre Zukunftsperspektiven ausgearbeitet werden. Direct Banking ist allerdings
weniger als Revolution, sondern mehr als ein Schritt in Richtung orts- und zeitunabhängiger
Inanspruchnahme von Bankdienstleistungen durch den Kunden zu verstehen. 95 Abbildung 2-9
verdeutlicht den rasant wachsenden Stellenwert des Direct Banking, der insbesondere auch an
der stetigen Leistungsausweitung sichtbar wird.
22

II. Grundlagen des Direct Banking
5.2.1. Der Stellenwert des Direct Banking in der wissenschaftlichen Diskussion
Direktbanken sind kein neues Thema für die Medien. In ihrer jetzigen Form sind sie seit
Beginn der 1990er Jahre bekannt und spätestens seit 1994/95 ein vieldiskutiertes Thema in
der Wissenschaft. Bereits vor einigen Jahren wurden Direktbanken als „Modeerscheinung“
bezeichnet und manche „Experten“ hatten ein rasches Ende der Direct Banking-Welle vorhergesagt.
Dies hat sich nicht bewahrheitet. In diesem Sinne wurden ab Mitte der 1990er
Jahre, also mit dem verstärkten Aufkommen von Direktbanken in Deutschland, erstmalige
Lösungen für diese Vertriebsform entwickelt. Heute enthält die Literatur eine Fülle von
Hinweisen, wie Direct Banking erfolgreich betrieben werden kann. Diese stammen zumeist
von leitenden Mitarbeitern der Direktbanken und von Beratern, die seit einigen Jahren in
diesem Geschäftsfeld tätig sind. Praktische Hilfe seitens außenstehender Experten gibt es nur
bedingt.
5.2.2. Der Stellenwert des Direct Banking in der Bankpraxis
Immer mehr Bankkunden wollen einen von der Öffnungszeit unabhängigen Zugriff auf ihre
Bank, um jederzeit finanzielle Entscheidungen treffen und Transaktionen nach Belieben
durchführen zu können. Angesichts dieses veränderten Anspruchsverhaltens gewinnt das
Direct Banking einen besonderen Stellenwert in der Bankpraxis. Für die Kreditinstitute hat
dies folgende Auswirkungen: 96
Kreditinstitute ohne Zweigstellennetz
Das Direct Banking bietet sich insbesondere für ausländische Kreditinstitute als Gestaltungsalternative
an, in den vielfach als „overbanked“ bezeichneten deutschen Bankenmarkt einzutreten,
ohne einen Mitwettbewerber übernehmen oder einen zeitintensiven und vor allem kostspieligen Neuaufbau
eines flächendeckenden Filialnetzes vornehmen zu müssen. 97 Diesen Weg hat beispielsweise
die Banco Santander mit der Errichtung eines eigenständigen Direktbankinstituts in Form einer Tochtergesellschaft
beschritten.
Kreditinstitute mit sehr niedriger Zweigstellendichte
Das Direktbankgeschäft bietet auch Chancen für Spezialinstitute, die bisher unter einem Mangel an
Filialen litten. Wettbewerbern wie zum Beispiel aus dem Non- und Near-Bank-Bereich 98 eröffnet
sich die Möglichkeit über Direct Banking einen eigenständigen und kostengünstigen Vertriebsweg
aufzubauen und damit in angestammte Geschäftsfelder der Universalbanken einzudringen. So nutzt
etwa die CC-Bank die Akzeptanz und Attraktivität des Direct Banking für den gezielten Aufbau von
Zweitbankverbindungen.
Kreditinstitute mit regional gebundenem Wirkungskreis
Darüber hinaus kann das Direct Banking mitunter für Bankengruppen mit regional gebundenen
Wirkungskreis (z.B. Sparkassen) nachteilig sein. Mittels moderner Direktmarketing-Instrumente
können die regional ungebundenen Direktbanken mit vertretbarem Kostenaufwand effektiv gegen ihre
in der Fläche präsenten Mitwettbewerber vorgehen und deren Kunden abwerben. 102
23

II. Grundlagen des Direct Banking
Kreditinstitute mit eher regional begrenzter Zweigstellendichte
Auch für Finanzdienstleister, deren Filialnetz eher regional begrenzt ist, stellt die Errichtung einer
eigenständigen Direktbank in Form einer Tochtergesellschaft die einzige Gestaltungsmöglichkeit dar,
ihre geographische Randlage zu überwinden. So ist beispielsweise die HVB Group im Süden der
Bundesrepublik durch die HypoVereinsbank stark vertreten. Bundesweit existiert aber nur ein schwach
ausgebautes Filialnetz. Die geschickte Kombination von Filial Banking- und Direct Banking-
Angeboten hat die HVB Group zu einer deutschlandweit erreichbaren Bankengruppe werden
lassen.
Kreditinstitute mit hoher Zweigstellendichte
Direct Banking stellt insbesondere die Bankengruppen mit dichten Zweigstellennetzen vor besondere
Herausforderungen, denn die klassischen Markteintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern
(z.B. Standortvorteile) verlieren durch diese neue Vertriebsform zunehmend an Bedeutung. 99 Für
dezentral organisierte Finanzdienstleister wie die genossenschaftliche Bankengruppe besteht somit
die Gefahr, 100 dass der strategische Wettbewerbsvorteil der Kundennähe relativ geringer wird. 101
5.3. Zukünftige Bedeutung des Direct Banking
Zum Schluss noch ein Blick darauf, wie die verschiedenen Anspruchsgruppen die zukünftige
Bedeutung des Direct Banking einschätzen. Hinsichtlich der künftigen Bedeutung von Direct
Banking im Kreditgewerbe sind viele Bundesbürger der Überzeugung, dass sich diese Vertriebsform
im Laufe der Zeit durchsetzen wird. 103 Ihrem Verständnis nach wird dem Direct
Banking zukünftig eine wesentlich höhere Bedeutung als zurzeit eingeräumt. Zu einer
ähnlichen Einschätzung gelangen auch etliche Autoren, die sich mit der Entwicklung und
Bedeutung des Direct Banking auseinandersetzen. Insbesondere weisen sie darauf hin, dass
Direct Banking nicht ignoriert werden dürfe. Nicht wenige halten es sogar für wahrscheinlich,
dass Direct Banking zum „Bankformat der Zukunft“ avanciert. 104 Die Verantwortlichen
selbst beurteilen das Direct Banking als wichtigen Vertriebskanal zur Gewinnung neuer
Kunden und zur Stärkung bestehender Kundenbeziehungen. Die Ablösung bestehender Vertriebswege,
wie die traditionelle Zweigstelle, steht aber nicht im Vordergrund. 105 Vielmehr
liegt das Bestreben der Direct Banking-Anbieter darin, die heute noch getrennten Systembereiche
Telefon Banking und Electronic Banking mit dem Ziel der „menschengerechteren“
Kommunikation zum Virtual Banking zusammenzuführen. 106
6. Historische Entwicklung des Direct Banking
Etwas Neues ist Direct Banking wahrlich nicht. Schon seit Jahren wurden Bankleistungen
über direkte Vertriebskanäle abgesetzt. Aber erst in den 90er Jahren des zurückliegenden
Jahrhunderts begannen Unternehmensführer über Direct Banking zu sprechen. Da sich die
technologische Basis der Banken im Zeitablauf zunehmend verbessert hat, wurde der Zwang
größer, sich mit alternativen Vertriebswegen zu befassen.
24

II. Grundlagen des Direct Banking
6.1. Entwicklung der Informationstechnologie in Kreditinstituten
Die Entwicklung der Kreditinstitute hin zum Direct Banking vollzog sich in Deutschland
grundsätzlich in mehreren Schritten: Ausgehend vom Self Banking über Telefon
Banking und Home Banking bis hin zum Discount Broking, wurde im Laufe der Zeit ein
umfassendes Direktbankgeschäft etabliert. Am Anfang der Entwicklung stand die Installation
von Geldausgabeautomaten, die den Privatkunden erstmalig die Inanspruchnahme
von Bankleistungen außerhalb der banküblichen Schalteröffnungszeiten erlaubte. Mit der
flächendeckenden Verbreitung von Geldausgabeautomaten wurde deutlich, dass die Nutzung
moderner Informationstechnologien vor allem im Standardgeschäft der Banken nicht nur
erhebliches Rationalisierungspotential beinhaltet, sondern auch eine zunehmende räumliche
und zeitliche Unabhängigkeit für den Verbraucher bewirkt. Die Selbstbedienungsterminals
entwickelten sich so vom reinen Rationalisierungsinstrument zu einem Marketinginstrument.
Mit der Einführung von POS-Terminals, Btx-Homebanking und ersten Telefonbanking-
Engagements folgten weitere Schritte auf dem Weg zu einer bankstellenunabhängigen Ausführung
und Abwicklung von Bankleistungen. Spätestens seit dem Marktauftritt der ersten
Discount Brokern ist der Trend zur Schaffung eigenständiger Direct Banking-Vertriebswege
in der Bankenlandschaft als folgerichtige Antwort auf das veränderte Kundenbedürfnis
unübersehbar. 107
6.2. Historische Entwicklung der Direktbanken
6.2.1. Erste Phase des Direct Banking
Das Fundament für Direct Banking wurde in Deutschland bereits in den 1960er Jahren
gelegt. 108 Während die Großbanken damals der neuen Idee des Direct Banking eher abweisend
25

II. Grundlagen des Direct Banking
gegenüber standen, zeigten sich Kreditinstitute, die über ein ausgeprägtes Know-how im
Direktmarketing verfügen, äußerst aufgeschlossen. 109 Von grundlegender Bedeutung für die
fortschreitende Entwicklung waren die folgenden Anbieter:
ING-DiBa
Als Wegbereiter des Direct Banking erwies sich die ING-DiBa die unter ihrer damaligen Firmierung
„Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung AG“ (BSV) als erstes Institut Bankprodukte ohne ein
stationäres Geschäftsstellennetz vertrieben hat. So waren bereits 1965 die attraktiven Konditionen,
das maßgeschneiderte Angebot und der umfassende Service für viele Verbraucher Anreiz für einen
Wechsel zur damaligen Briefbank. 110
Volkswagen Bank direct
Die heutige Volkswagen Bank direct war der erste Finanzdienstleister bundesweit, der sichere Financial
Services per Telefon angeboten hat. Sie gehört damit zu den Direktbanken, die den Trend zum Direct
Banking frühzeitig erkannt und für sich genutzt haben. Der strukturelle Vorteil der Volkswagen Bank
direct lag darin, dass sie von Anfang an auf Filialen verzichtete.
Citibank
Aber erst nachdem die Citibank im Jahr 1989 als erste Universalbank das Telefon Banking einsetzte,
flankiert durch einen hohen Werbeaufwand, brachte dies den telekommunikativen Vertriebsweg in
aller Munde. Die große Resonanz der Citibank mit diesem Vertriebskonzept und die zunehmende
Aufgeschlossenheit der Privatkunden gegenüber modernen Informations- und Telekommunikationstechniken
gaben dem Direktgeschäft schließlich weitere Impulse. 111
6.2.2. Zweite Phase des Direct Banking
Zu Beginn der 1990er Jahre kam es zu einer ersten Gründungswelle von Direktbanken. Dies
hängt u.a. mit der Call Center-Technologie, die sehr komplex ist, oder mit der Liberalisierung
des Telefongeschäfts zusammen. Die Kreditinstitute hatten zwar vorher auch schon direkte
Vertriebswege, aber eben nicht primär über das Telefon und nicht über die elektronischen
Medien. Sie haben vor allem als Briefbanken gearbeitet. 112
Die neugegründeten Direktbanken konzentrierten sich allerdings vornehmlich auf den Teilbereich
des Discount Brokerage. Mitte 1994 wagte die Direkt Anlage Bank (heutige DAB
bank) den Markteintritt in das Direktbankgeschäft. Als eine Tochtergesellschaft der damaligen
Bayerischen Hypotheken-Wechselbank führte sie das bis dahin einzigartige zielgruppen- und
produktspezifische Discount Brokerage ein. Nur kurze Zeit später gründete die Schmidtbank
(Hof/Saale) ein Tochterunternehmen ConSors Discount Broker (heutige CortalConsors), das
sich zunächst auf Fax Broking spezialisiert hatte. 113
26

II. Grundlagen des Direct Banking
Nachdem die Discount Broker zunächst nur einen kleinen Ausschnitt aus der breiten Produktpalette
herkömmlicher Banken abdeckten, setzte darauf hin eine zweite Gründungswelle
weiterer Institute wie Bank 24 (heute maxblue) oder comdirect ein, die für sich zwischenzeitlich
auch eine „Erstbankfähigkeit“ reklamierten. 114
6.2.3. Dritte Phase des Direct Banking
Versteht man die Entwicklung im vorgenannten Sinn, so führte die Advance Bank mit einer
„objektiven” Vermögensberatung „die dritte Generation des Direktbanking” in Deutschland
ein. 115 Als damals einzige Direktbank bot sie eine qualifizierte Anlage- und Vermögensberatung
sowie bankfremde Serviceleistungen an. 116 Beinahe Zeitgleich traten Internet-Only-
Banken (z.B. NetBank oder first-e) in das Direktbankgeschäft ein, die sogar auf Call Center
verzichten. 117
Nach der Advance Bank und den Internet-Only-Direktbanken sind noch weitere Kreditinstitute
ins Direktbankgeschäft eingestiegen. Darunter sind auch einige namhafte Neugründungen
wie die Postbank Easytrade. Im Vergleich zu den Direktbank-Anbietern aus der privaten
Bankengruppe wurden die beiden Verbünde der Sparkassen und Genossenschaftsbanken
aufgrund notwendiger umfangreicher und zeitintensiver interner Abstimmungsprozesse erst
zu einem verhältnismäßig späten Zeitpunkt mit eigenen Direct Banking-Lösungen am Markt
aktiv. Diese Faktoren haben einige Großsparkassen dazu bewogen, mit einem eigenen Direct
Banking-Angebot zu starten. 118 Nach der letzten Neugründungswelle ist der Markt für
Direktbanken weitgehend belegt.
Abbildung 2-11 gibt einen Überblick über die historische Entwicklung der Direktbanken
im Zeitablauf. Wie aus dieser zu entnehmen ist, kam es erst seit Mitte der 1990er Jahren zu
27

II. Grundlagen des Direct Banking
einem konjunkturellen Gründungsboom im Direct Banking. Mit Ausnahme der ING-DiBa
(1965) und der Augsburger Aktienbank (1966) gehen alle Aus- oder Neugründungen der
„ersten Welle“ von Direktbanken auf die 1990er Jahre zurück. 119 Obwohl aber beide Anbieter
entwicklungsgeschichtlich zu den Pionieren im Direktbankgeschäft in Deutschland zählen,
konnte bis dato nur die ING-DiBa ihre Marktführerschaft im Direktbankgeschäft behaupten.
7. Beweggründe für das Direct Banking
7.1. Motive der Verbraucher
Bevor es Mitte der 1990er Jahre zu einem wahren Direct Banking-Boom gekommen ist,
hatten Markforschungsergebnisse eine öffentliche Grundsatzdiskussion über das Privatkundengeschäft
entfacht. Untersuchungen waren übereinstimmend zu dem Ergebnis
gelangt, dass der Anteil unzufriedener Bankkunden in erschreckendem Maße zunahm. Für
die Unzufriedenheit mit den traditionellen Geldinstituten und der daraus resultierenden
hohen Wechselbereitschaft zu den Direktbanken waren neben den spezifischen Vorteilen des
Direct Banking folgende Gründe verantwortlich: 120
• Schlechte Konditionen
• Unübersichtliches Angebot
• Schlechter Service
• Unfreundlichkeit der Bankmitarbeiter
• Begrenzte Öffnungszeiten
• Mangelhafte Beratung
Bei den traditionellen Filialbanken wird primär das schlechte Preis/Leistungsverhältnis
bemängelt. Die derzeitigen Konditionen sind nur bedingt zur Kundenbindung geeignet. Die
Preispolitik kann somit nur einen geringen Anteil der Kunden zur Beibehaltung ihrer Bankverbindung
bewegen. 121
Mitunter wird auch die Breite des Produktportfolios bei den Filialbanken negativ wahrgenommen.
Dem Bedürfnis nach einem überschaubaren Angebot an Finanzdienstleistungen
haben die Kreditinstitute über viele Jahre zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vielmehr
versuchten sie den Kunden durch ein möglichst breites und hochwertiges Leistungsspektrum
zu überzeugen und zu gewinnen. 122
Als Grund für einen Wechsel zu einer Direktbank wird häufig auch schlechter Service genannt.
So hat sich beispielsweise laut einer Studie des Instituts zur Förderung von Marketing und
Marktforschung bereits jeder zweite Kunde schon einmal über die langen Wartezeiten am
Bankschalter geärgert. 123
28

II. Grundlagen des Direct Banking
Daneben zeigen sich auch deutliche Schwächen in der persönlichen Betreuung der Kunden.
Das Auftreten der Kundenberater wird oft als distanziert, mitunter sogar als arrogant wahrgenommen.
Diese Tatsache steht dem generell starken Vertrauen in das Angebot von Filialbanken
negativ gegenüber. Wie das Institut zur Förderung von Marketing und Marktforschung
herausfand, ist für 80 Prozent derjenigen Kunden, die sich zu einem Bankwechsel entschlossen
haben, Unfreundlichkeit die Ursache dafür gewesen, die bisherige Bankverbindung aufzugeben.
Bereits jeder fünfte Kunde hat sich schon einmal über unfreundliches Auftreten der
Bankmitarbeiter geärgert. 124
Auffällig ist außerdem die Abneigung der Kunden gegen die stark eingeschränkten
Öffnungszeiten klassischer Filialbanken. 125 Die meisten Kreditinstitute haben sich für ein
einheitliches Öffnungszeitensystem entschieden, das dadurch gekennzeichnet ist, an einem
Tag in der Woche den Kundenverkehr zu verlängern und an den restlichen Wochentagen
einheitlich zu schließen. Manche Banken hingegen weisen je nach Wochentag ganz unterschiedliche
Öffnungszeiten auf. Dieses uneinheitliche Öffnungszeitensystem stellt sich zwar
als kundenfreundlicher, gleichzeitig aber auch als unübersichtlicher heraus. Anzumerken
ist auch, dass bei Kundengruppen, die ihre Mittagspause für Bankgeschäfte nutzen wollen,
eine Filialschließung zwischen 13 und 14 Uhr Verärgerung und Unverständnis hervorrufen
kann. 126
Ein weiterer Grund für den zunehmenden Erfolg der Direktbanken liegt in der stetig sich
verschlechternden Beratungsleistung der herkömmlichen Banken. Die folgenden Ergebnisse
mögen die teilweise unterdurchschnittliche Beratungsqualität im deutschen Kreditgewerbe
verdeutlichen.
In einer bereits 1995 vorgenommenen Untersuchung der Stiftung Warentest erhielten die Anlageberater
der Banken und Sparkassen schlechte Noten ausgestellt. Jedes dritte Beratungsgespräch
wurde damals als „mangelhaft“ oder „sehr mangelhaft“ eingestuft. 127
Aus einer von W. Staminski/H. Staminski zitierten Studie von 1997 geht dagegen hervor, dass bei 80
Prozent der Beratungsgespräche die erbrachte Dienstleistung als wenig kompetent und nicht bedarfsorientiert
bewertet wurde. 128
Die Stiftung Warentest kam in einer 1999 durchgeführten Studie zur Finanzierung eines Eigenheims
zu dem Ergebnis, dass insgesamt 35 Prozent der Einzelberatungen „mangelhaft“ oder „ausreichend“
waren. Lediglich vier Prozent der Beratungsgespräche konnten mit „sehr gut“ ausgezeichnet
werden. 129
29

II. Grundlagen des Direct Banking
Auch im Jahr 2000 bekamen die Testpersonen der Stiftung Warentest bei 25 untersuchten Kreditinstituten
oftmals eine unqualifizierte Anlageberatung geboten. Diesmal konnte sogar nur zweimal das
Qualitätsurteil „gut“ vergeben werden. Vier Kreditinstitute erreichten nur ein „befriedigendes“ Ergebnis
und lagen damit trotzdem noch über dem Durchschnitt. Denn 14 Kreditinstitute erreichten nur ein „Ausreichend“
und fünfmal musste die Beratungsqualität sogar als „mangelhaft“ eingestuft werden. 130
Dass die Qualität der Beratung häufig mangelhaft ist, hat verschiedene Ursachen: 131
► Viele Anlageberater sind damit überfordert, die für eine Anlageberatung vorliegenden
Kundendaten eingehend zu analysieren und daraus das persönliche
Anlageprofil des Kunden zu ermitteln.
► Häufig sind die Anlageberater zwar in der Lage die alternativen Produkte und Anlagemöglichkeiten
vorzustellen, scheuen aber vor konkreten Handlungsempfehlungen
zurück.
► Kaum ein Anlageberater zeigt sich daran interessiert, individuelle Problemlösungen
für den Kunden auszuarbeiten.
► Bei vielen Kundenberatern ruft es darüber hinaus Unverständnis hervor, wenn der
Kunde Rat zu hausfremden Produkten einholen möchte und beispielsweise nach
Fondssparplänen von Mitwettbewerbern fragt.
7.2. Motive der Kreditinstitute
Unabhängig vom Stellenwert der dem Direct Banking zugesprochen wird, ist in den verschiedenen
Ausführungen der Banken eine gemeinsame Zielsetzung anzutreffen: Durch ihr
zunehmendes Engagement im Direktbankgeschäft beabsichtigen die verschiedenen Institute,
zum einen neue Kunden zu gewinnen (Offensivstrategie) und zum anderen zu verhindern,
dass Stammkunden an Mitwettbewerber verloren gehen (Defensivstrategie). 132 Darüber
hinaus sprechen zumeist noch folgende Motive aus Sicht der Kreditinstitute für ein Direktbankangebot:
133
• Verstärkte Kunden- und Serviceorientierung
• Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch effiziente Geschäftsabwicklung
• Eintritt in neue Märkte bzw. Chance zur Erhöhung des eigenen Marktanteils
• Aufbau/Verbesserung eines Image als modernes und leistungsstarkes Kreditinstitut
• Verschlankung des Zweigstellennetzes
• Optimierung des Vertriebswegesystems
• Verbesserung der Kostensituation
30

II. Grundlagen des Direct Banking
8. Anbieterstruktur
Die in Deutschland tätigen Direktbanken können nach der Art ihrer Geschäftstätigkeit in
Voll- und Nebenbanken oder nach ihrer organisatorischen Gestaltung in Vertreter eines
eigenständigen und integrierten Ansatzes unterteilt werden. Ihre unterschiedlichen Zugangswege,
die in der Vergangenheit als weiteres Abgrenzungskriterium dienen konnten,
stellen hingegen heute kaum noch ein zuverlässiges Charakteristikum dar. Zwar bestehen
weiterhin Unterschiede zwischen reinen Direktbanken und Filialbanken, die zusätzlich Direct
Banking anbieten. Tatsächlich haben sich jedoch infolge des harten Bankenwettbewerbs die
Zugangswege der Direktbanken immer weiter angenähert, so dass es inzwischen schwer fällt,
gravierende Unterschiede in der Kundenansprache zwischen den einzelnen Direktbanken
wahrzunehmen. 134
8.1. Organisatorische Gestaltungsformen des Direct Banking
Bei der organisatorischen Gestaltung des Direktbankgeschäftes lassen sich prinzipiell zwei
unterschiedliche Ansätze unterscheiden. Entweder die Gründung einer eigenständigen Direktbank
oder die in den stationären Vertrieb integrierte Lösung. 135 Die obere Abbildung 2-12
zeigt auf, für welche organisatorische Gestaltungsvariante sich die am Markt befindlichen
Direktbanken entschieden haben.
8.1.1. Eigenständiger Ansatz
Üblicherweise wird Direct Banking von rechtlich eigenständigen Direktbanken angeboten. 136
Die Kunden eröffnen dabei beispielsweise ein neues Depot bei einem Discount Broker oder
einer Direktbank, bei der das Wertpapiergeschäft zu einem reduzierten Preis abgewickelt
wird. 137 Die selbständigen Direktbanken können hinsichtlich des Eigenständigkeitsgrads in
zwei Segmente unterschieden werden:
31

II. Grundlagen des Direct Banking
• Direktbanken, die ein Stand-alone-Konzept verfolgen und
• Direktbanken, die in Form des Tochterkonzeptes tätig sind
8.1.1.1. Stand-alone-Konzept
Die Besonderheit des Stand-alone-Konzepts besteht darin, dass hier die Direktbank ihre
Entscheidungen weitgehend unabhängig treffen kann, da sie weder organisatorisch in
einen Bankkonzern eingebunden ist noch als zusätzlicher Absatzweg neben dem stationären
Vertrieb fungiert. Die strategische Ausrichtung dieser Institute orientiert sich am klassischen
Direktbankprinzip, da auf ein Filialnetz explizit verzichtet wird. 138 Als Vertreter dieses
Organisationsmodells sei die Augsburger Aktienbank genannt.
8.1.1.2. Tochterkonzept
Charakteristisch für das Tochterkonzept ist, dass sich die Direktbanken zwar ebenfalls als
rechtlich selbständige Institute präsentieren, jedoch zwei wesentliche Unterschiede gegenüber
der Stand-alone-Lösung aufweisen: Zum einen agieren diese Direktbanken als Tochtergesellschaften
eines namhaften Bankkonzerns. Zum anderen stellen sie für diesen Bankkonzern
nicht den ausschließlichen Absatzweg von Finanzdienstleistungen dar, sondern ergänzen in
erster Linie das bisherige Vertriebskonzept. Kreditinstitute, die sich für das Tochterkonzept
entschieden haben, führen auf diese Weise eine organisatorische, für den Kunden wahrnehmbare
Differenzierung von moderner Direktbank und klassischer Filialbank herbei. 139
Die in Profit-Center-Form geführte Direktbanktochter ist bei der Ausübung ihrer Geschäftstätigkeit
von Weisungen des Mutterinstituts weitgehend unabhängig. Sie ist allerdings
32

II. Grundlagen des Direct Banking
verpflichtet, unter Wahrung ihrer Aufgaben die allgemeine Unternehmenspolitik des
Mutterinstituts zu unterstützen. Um die Zusammenarbeit zwischen Direktbanktochter und
Muttergesellschaft möglichst eng zu gestalten, findet zwischen beiden Instituten ein reger
Informationsaustausch statt.
Wie aus der Abbildung 2-13 hervorgeht, wird in der Bankpraxis eindeutig das Tochterkonzept
favorisiert. Zu den Vertretern dieses Organisationsmodells zählen beispielsweise
die comdirect bank und die DAB bank. In diesem Zusammenhang nehmen die Santander
Direkt Bank, ING-DiBa und CortalConsors gewissermaßen eine Sonderstellung ein, denn sie
sind allesamt in einen ausländischen Bankkonzern eingebunden. Aber auch die Alleingänge
einiger großer Institute aus dem Sparkassensektor können hierzu gezählt werden. So
hat beispielsweise die Frankfurter Sparkasse mit der 1822direkt eine eigene Direktbank
gegründet.
Betrachtet man die Stärken und Schwächen des Tochterkonzeptes, so zeigt sich, dass die
positiven Effekte überwiegen:
Stärken des Tochterkonzeptes 140
• Nutzung eines hohen Synergienpotentials innerhalb des Konzerns
• Hoher Freiheitsgrad für eine aggressive Werbegestaltung
• Schaffung überschneidungsfreier organisatorischer Abläufe
• Geringe Kannibalisierungs- und Mitnahmeeffekte
• Eindeutige Ergebnisermittlung für das Direktbankgeschäft
• Aufbau eines unabhängigen Direktbankprofils von der Muttergesellschaft bzw. Schärfung des
Imageprofils
• Problemlose Installation innovativer Technologien
• Hohe Servicequalität bei gleichzeitig geringer Kostenbelastung
• Vermeidung der Irritation bestehender Vertriebswege
• Kunden- und technikbezogene Ausrichtung des Unternehmens
• Durchsetzung einer verursachungsgerechten Niedrigkostenpolitik
• Geschärfte Transparenz unterschiedlicher Bankdienstleistungen
33

II. Grundlagen des Direct Banking
Schwächen des Tochterkonzeptes 141
• Große Abhängigkeiten von der Muttergesellschaft
• Hoher Gründungs- und Marketingaufwand
• Hohe Investitionen in die räumliche, technische und personelle Infrastruktur
8.1.2. Integrierter Ansatz
Eine Alternative für die Ausgliederung des Direct Banking besteht darin, Direktbank- und
Filialbankaktivitäten innerhalb eines Kreditinstituts zusammenzuführen. 142 Eine solche
Inhouse-Lösung ist durch einen einheitlichen Marktauftritt charakterisiert. Auch ist die Bank
in Form von Geschäftsstellen körperlich wahrnehmbar. 143
Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe von Anbietern, die neben ihrem Filial Banking auch
das Direct Banking betreiben und sich deshalb nicht als reine Direktbanken verstehen:
American Express Bank, CC-Bank, Citibank. Der Kunde kann zu diesen Instituten über
direkte Zugangswege Kontakt aufnehmen oder die stationären Vertriebs- und Beratungsstellen
aufsuchen. Da ein Filialbesuch keine Voraussetzung für eine Kontoeröffnung darstellt,
können diese Inhouse-Lösungen auch den Direktbanken zugeordnet werden. 144
Betrachtet man die Stärken und Schwächen des Integrationskonzeptes, so zeigt sich, dass
die negativen Effekte überwiegen:
Stärken des Integrationskonzeptes 145
• Erweiterung der Produktpalette ohne Veränderung der Bankverbindung
• Bequemlichkeit für den Kunden, d.h. Vermeidung der mit der Übertragung der Geschäftsverbindung
verbundenen Aktivitäten
• Preisdifferenzierung nach Vertriebswegen
• Zugriff auf bereits vorhandene organisatorische Strukturen
• Beschränkung der Werbemaßnahmen auf das neue Leistungsangebot
34

II. Grundlagen des Direct Banking
Schwächen des Integrationskonzeptes 146
• Schwierigkeiten bei der Abgrenzung der organisatorischen Abläufe
• Hoher Informationsbedarf bei den Mitarbeitern
• Beachtung etablierter Gehaltsstrukturen
• Berücksichtigung vorhandener Kommunikationsstrategien in der Werbung
• Probleme für die adäquate Ergebnisermittlung des Direct Banking
• Beeinträchtigung der Beratungsleistung durch Vermischung von traditionellen und neuartigen
Finanzdienstleistungen
• Hoher Implementierungsaufwand
• Großer Reorganisationsbedarf
Exkurs: Organisationskonzepte der Bankenverbünde
Der vorwiegend von den Kreditgenossenschaften und Sparkassen eingeschlagene Weg
zeichnet sich dadurch aus, dass Direktbankleistungen zusätzlich zu den traditionellen
Vertriebswegen unter einem Dach angeboten werden. 147 Genossenschaftsbanken und Sparkassen
wollen damit das Direktgeschäft zwar technisch zentral abwickeln, die filialbasierte
Kundenbindung aber möglichst beibehalten. So liefern Verband oder das Zentralinstitut die
technische Infrastruktur, verlagern aber die zugehörigen Personaldispositionen auf die
Geschäftsstellen vor Ort. 148
Der Sparkassen-Direktvertrieb wird unter der einheitlichen Dachmarke „S-Direkt“ vermarktet.
149 Im Genossenschaftssektor findet die koordinierte Vermarktung im Verbund unter
der bundesweiten Dachmarke „KontoDirekt“ statt. 150 Der Vorteil einer Dachmarkenstrategie
liegt im bundesweit einheitlichen Marktauftritt. Sie erlaubt Sparkassen wie Genossenschaftsbanken
einerseits ein einheitliches Basisangebot an Direct Banking-Leistungen, andererseits
verfügt jedes Institut aber auch noch über individuelle Gestaltungsmöglichkeiten. 151
Nachfolgend werden Motive, die aus Sicht der Verbünde gegen eine zentrale Direktbanklösung
anzuführen sind, genannt: 152
► die Erhaltung des persönlichen Kontakts zum Kunden vor Ort;
► das Problem der Zuordnung der gewonnen Neukunden auf die jeweiligen Institute;
35

II. Grundlagen des Direct Banking
► die mangelnde kosten- und ertragsmäßige Zurechenbarkeit des von der Direktbank
ausgewiesenen Erfolgs auf die einzelnen Basisinstitute;
► das Regionalprinzip, 153 welches das Geschäftsgebiet einer Sparkasse auf einen geographisch
verhältnismäßig eng definierten Raum begrenzt;
► die geringe Betriebsgröße von Kreditgenossenschaften und Sparkassen;
► die Beachtung dezentraler Strukturen, die Geschäftsentscheidungen den einzelnen
Instituten vor Ort überlässt.
Anzumerken ist jedoch, dass trotz der bisherigen Vertriebsphilosophie der Genossenschaftsbanken
und Sparkassen ein Festhalten am vorhandenen Filialnetz immer öfter in Frage
gestellt wird. 154
8.2. Art der Geschäftstätigkeit
Direktbanken können auch nach der Art ihrer Geschäftstätigkeit selektiert werden. Eigenständige
Direktbanken sind häufig Nischenanbieter, die Spezialprodukte anbieten und somit
als Nebenbankverbindung für den Kunden fungieren. Daneben gibt es Direktbanken, die als
Universalbank mit und ohne Beratungsansatz konzipiert sind und damit die Vollbank- oder
Erstbankverbindung mit den Kunden anstreben. 155
8.2.1. Vollbankverbindung
Der besondere Charakter des deutschen Direktbankgeschäfts ergibt sich im Vergleich zu den
meisten anderen europäischen Ländern aus der Dominanz universell tätiger Direktbanken.
Trotz aller Unterschiede hinsichtlich Rechtsform, Betriebsgröße, betrieblicher Organisation
und Geschäftsstruktur betreiben Direktbanken zunehmend alle denkbaren banküblichen
Geschäfte und fungieren somit als Vollbankverbindung für den Kunden.
8.2.2. Nebenbankverbindung
Neben den universell tätigen Direktbanken gibt es in Deutschland eine Vielzahl von Anbietern,
die sich im Direct Banking-Markt als Nebenbankverbindung zu positionieren versuchen,
indem sie nur in bestimmten Geschäftsbereichen tätig sind oder sich auf ganz spezifische
Kundenzielgruppen fokussieren. 156
9. Zwischenergebnis
Die neue Bankentwicklung beinhaltet vor allem zwei Problemkreise:
► das wachsende Angebot an Direktbankleistungen und die Gründung verschiedener
Direktbanken, als Folge veränderter Rahmenbedingungen;
► der mit dem wachsenden Angebot an Direktbankleistungen und der Gründung verschiedener
Direktbanken notwendig gewordene Wandel im Privatkundengeschäft
im Hinblick auf die veränderte Wettbewerbssituation.
36

II. Grundlagen des Direct Banking
Die mit dieser Ausweitung verbundenen Fragen lassen sich etwa wie folgt formulieren:
► Ist ein solches Direct Banking-Angebot überhaupt zu rechtfertigen, und lässt sich in
Deutschland ein genügend hohes Marktpotential für Direktbanken konstatieren?
► Sind die Sicherheitssysteme der Direktbanken den Sicherheitsbestimmungen der
klassischen Filialbank überhaupt ebenbürtig?
► Welche Zielgruppen werden durch Direct Banking angesprochen?
► Die zentrale Frage lautet jedoch: Welche Strategien steigern die Profitabilität im
Direktbankgeschäft, und auf welche Weise schaffen Direktbanken für ihre Kunden
einen Mehrwert?
37

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Bevor einzelne Erfolgsstrategien im Direct Banking angesprochen werden, ist es notwendig,
ein einheitliches Verständnis von dem Begriff „Strategie“ zu haben und diesen einheitlich
zu definieren. 157 „Unter Strategie versteht man Grundsatzpositionen, die ein Unternehmen
mittel- bis langfristig in seiner geschäftlichen Ausrichtung determiniert. Strategien geben
somit die Stoßrichtung einer Direktbank an und bilden den konkreten Handlungsrahmen.
Folglich sind sie das zentrale Bindeglied zwischen den Zielsetzungen einer Direktbank und
den laufenden operativen Maßnahmen.“ 158
Für die Direktbanken und Discount-Broker ist es unerlässlich, Strategien aufzustellen,
um auf unerwartete, d.h. vom ermittelten Trend abweichende negative Veränderungen des
Geschäftsvolumens und/oder der Margen, die auf Wettbewerber oder den Markt zurückzuführen
sind, reagieren zu können. Die Strategien können in Standardstrategien (z.B.
Marken-, Preis- und Expansionsstrategien) und in strategische Denkmodelle (z.B. die
Marktfeldstrategie von Ansoff) unterteilt werden. Während Standardstrategien lediglich
aus einer Dimension bestehen, orientieren sich strategische Denkmodelle an einer Vielzahl
von unterschiedlichen Dimensionen. Jedes Strategiefeld lässt sich durch verschiedene Ausprägungen
charakterisieren.
Die Direktbanken müssen sich hinsichtlich ihres Leistungsspektrums und des Zielmarktes
festlegen. Dabei steht es den Direktbanken offen, entweder nur ein Strategiefeld oder
mehrere Strategiefelder gleichzeitig zu belegen. Im Direktbankgeschäft gilt der Grundsatz,
dass, je länger ein Anbieter am Marktgeschehen teilnimmt, desto früher wird er in mehreren
Strategiefeldern vertreten sein. In der Vergangenheit war es jedoch für Direktbanken lebensnotwendig,
sich strategisch auf solche Felder zu konzentrieren, auf denen sie ihren Kunden
auch in schwierigen Zeiten echte Wettbewerbsvorteile bieten können. 159
10. Kritische Beurteilung des Direct Banking
Nachfolgend werden sowohl die strategischen Erfolgsfaktoren (Abschnitt 1.2.) wie die
Bedenken der Verbraucher (Abschnitt 1.3.), als auch mögliche Chancen und Risiken
(Abschnitt 1.1.) kritisch betrachtet. Ebenfalls werden einige Problemfelder (Abschnitt 1.4.)
wie die erschwerte Kundenbindung erläutert. Aus den Ergebnissen können die Direktbankanbieter
unmittelbaren strategischen Handlungsbedarf und zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten
(Abschnitte 3. und 4.) für ihr Unternehmen ableiten.
10.1. Risiken und Chancen des Direct Banking
Die Euphorie im Direktbankgeschäft ist angesichts des schwierigen Marktumfelds
allgemeinem Pessimismus gewichen. Eine objektive Einschätzung der Lage erfordert es aber,
den Status quo und die gegebenen Risken und Chancen gewissenhaft und unvoreingenommen
abzuwägen.
38

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.1.1. Chancen des Direct Banking
Das Direct Banking hat in der Bankpraxis vielfältige Aufgaben zu erfüllen. In der Literatur
werden deshalb regelmäßig zunächst die Chancen des Direct Banking dargestellt, um im
Anschluss daran auf einzelne Funktionen einzugehen.
Direct Banking hat nach Einschätzung der Experten enormes Potenzial und weitreichende
wirtschaftliche Auswirkungen. Die Gründe hierfür liegen in den attraktiven Vorteilen, die
Direct Banking bei richtiger Durchführung vielen Banken bietet. Die Erwartungen reichen
von Kostenreduzierungen etwa bei Personal oder Marketing über Einsparungen durch die
Verkürzung der Durchlauf- und Abwicklungszeiten, Absatzsteigerungen durch die Ansprache
neuer Kunden- und Marktsegmente bis hin zur Schaffung einer stärkeren Kundenorientierung
in Form von individualisierten Produkten und Dienstleistungen.
Anhand der Funktionen des Direct Banking wird deutlich, welche praktischen Möglichkeiten
sich dabei für die Kreditinstitute ergeben.
Kundenbindungsfunktion
Die Kundenbindungsfunktion hat die Aufgabe, zu verhindern, dass Bestandskunden an Mitwettbewerber
verloren gehen. Durch die Bereitstellung eines eigenen Angebots von Direktbankleistungen
wird der Versuch unternommen, die Kundenloyalität aufrecht zu erhalten oder zu steigern. Dahinter steckt
die Einsicht, dass sich die Akquisition eines Neukunden schwieriger und kostenintensiver gestaltet, als
den Jahresumsatz eines Stammkunden zu stabilisieren oder zu erhöhen. 160 So fallen beispielsweise im
Rahmen der Neukundengewinnung Verhandlungs-, Vertrags-, Änderungs- und Informationskosten an,
die bei der Intensivierung einer bestehenden Kundenbeziehung erspart bleiben. 161
Kundengewinnungsfunktion
Mit der Kundenbindungsfunktion eng verbunden ist die Kundengewinnungsfunktion. Nach ihr heißt die
Zielrichtung neue Kundenbeziehungen aufzubauen. 162 Dahinter verbirgt sich die Erkenntnis, dass
eine bloße Überführung von Filialbankkunden zur Direktbank (Umschichtung von Kunden) per saldo
kontraproduktiv ist. 163
Expansionsfunktion
Unter der Expansionsfunktion versteht man, dass das Direct Banking den grenzüberschreitenden
Wettbewerb im Finanzsektor begünstigt, da die Anbieter keine zusätzlichen stationären Vertriebsnetze
aufbauen müssen. Über direkte Vertriebskanäle erhalten die Finanzdienstleister die Möglichkeit, ihre
Dienste unabhängig von Landesgrenzen anzubieten, ohne in den verschiedenen Staaten physisch
präsent sein zu müssen. 164
39

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Service- und Dienstleistungsfunktion
Eines der vordergründigsten Argumente für das Direct Banking ist die Service- und Dienstleistungsfunktion.
Viele der Banken geben offen zu, mit der Einführung von Direct Banking den veränderten
Kundenbedürfnissen zu folgen. 165 Damit wollen die Kreditinstitute ihren Kunden vor allem zu flexiblen
Öffnungszeiten einen schnelleren Service anbieten.
Automatisierungsfunktion
Aus Kostengesichtspunkten dominiert hingegen die Automatisierungsfunktion des Direct Banking.
Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass sich nur durch eine weitere Automatisierung des Standardgeschäfts
die Kosten weiter senken lassen. Das Direktbankgeschäft lässt sich somit als ein Mittel
begreifen, mit dessen Hilfe knappe Ressourcen, die zur Bereitstellung von Finanzdienstleistungen bei
den Muttergesellschaften gebunden sind, effizienter genutzt werden. 166 So kann beispielsweise durch
Direct Banking vermieden werden, dass nicht unbeträchtliche Kapazitäten von vergleichsweise hochbezahlten
Filialarbeitern durch ineffiziente Routineaktivitäten gebunden werden. Insgesamt zielt die
Automatisierungsfunktion des Direct Banking darauf ab, das Beratungsgeschäft vom Standardgeschäft
ablauforganisatorisch zu trennen. 167
Differenzierungsfunktion
Eine eher bescheidene Rolle spielt hingegen die Differenzierungsfunktion, also das Hervorheben
gegenüber Konkurrenzunternehmen mittels eines innovativen Images. Banken, die sich im Direct
Banking engagieren, erhoffen sich damit einen gewissen Aufmerksamkeitsgrad in den Medien und der
Öffentlichkeit zu erreichen. Insbesondere klassische Filialbanken zeigen sich an einer Verbesserung
ihres Images als innovatives und leistungsfähiges Kreditinstitut interessiert.
Welche der genannten Funktionen eher für einen integrierten Ansatz sprechen, ist in der
Literatur umstritten. Dies gilt vor allem im Hinblick auf die Kundenbindungsfunktion.
Trotz aller Differenzen im Einzelnen wird die Hauptstoßrichtung der als Tochtergesellschaft
fungierenden Direktbanken im Bereich der Neukundengewinnung gesehen. 168 Sie war für
die Bankkonzerne Anlass, um überhaupt einen eigenständigen Direktanbieter am Markt zu
positionieren. Dies dürfte im Wesentlichen unbestritten sein.
10.1.2. Risiken des Direct Banking
Direktbanken sind einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt. Die sich immer schneller ändernden
Rahmenbedingungen bringen zahlreiche Risiken mit sich. Um mit diesen Risiken kontrolliert
umgehen zu können, müssen sie konkret identifiziert werden. Das Verstehen der Risiken ist
Voraussetzung, um die richtigen strategischen Entscheidungen treffen zu können. Nur so
können die Direktbanken mit Hilfe geeigneter Erfolgsstrategien ihre Zukunft sichern.
40

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.1.2.1. Branchen- und Unternehmensspezifische Risiken
Als besonderer Risikofaktor der Direktbanken ist deren Branchenzugehörigkeit bzw. Wettbewerbssituation
einzustufen. Die Direktbanken gehören einer Branche an, die relativ neu
ist und deren zukünftige Entwicklung sich nur sehr schwer abschätzen lässt. Die Intensität
und Entwicklungsdynamik der Wettbewerbskräfte führt zwangsläufig zu einem recht hohen
Unternehmensrisiko.
Auch zeichnet sich das Branchenumfeld der Direktbanken überwiegend durch niedrige
Markteintrittsbarrieren aus. 169 Diese Tatsache beruht insbesondere darauf, dass sich
gerade in der Direktbankbranche die innovativen Technologien überwiegend in einem noch
relativ frühen Entwicklungsstadium befinden und sich daher nur wenige Anbieter eine technologische
Vormachtstellung herausarbeiten können. So zeigt die Vielzahl neuer Geschäftsmodelle
im Direktbankgeschäft, dass viele noch unbearbeitete Marktnischen existieren, in
denen Quereinsteiger wie Autobanken und andere Konzern-Finanzdienstleister – zumindest
potentiell – Fuß fassen können.
Die Anbieter von Direktbankgeschäften durchlaufen verschiedene Wettbewerbsphasen. Dabei
ergeben sich in den einzelnen Phasen unterschiedliche Chancen und Risiken hinsichtlich der
Realisierung des Gewinnpotenzials. Schon jetzt ist aber zu beobachten, dass die Wettbewerbsphasen
im Direct Banking einer fortwährenden Verkürzung unterliegen. Dies bringt, sofern
die Durchführung von Anpassungsmaßnahmen unterbleibt, die Gefahr des Veraltens der technischen
Ausstattung mit sich. Darüber hinaus dürfte sich ein weit sprunghafterer Verlauf
als im klassischen Privatkundengeschäft ergeben. Schließlich ist höchst unsicher, ob sich die
Produkt- oder Verfahrensinnovationen auf Dauer am Markt überhaupt durchsetzen können,
woraus ein weiteres Unternehmensrisiko resultiert.
10.1.2.2. Wirtschaftliche Risiken
Viele Banken haben noch keine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für ihr Direct Banking-
Angebot erstellt. Das ernüchternde Ergebnis der bereits durchgeführten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
belegt: Direct Banking lässt nur bei gut der Hälfte der Banken eine positive
Geschäftsentwicklung erkennen. 170 Ein wesentlicher Grund für die wenig zufriedenstellende
Ergebnisentwicklung der letzten Jahre ist in der zunehmenden Verbreitung von Direct
Banking zu sehen. Der verschärfte Wettbewerb zieht weiter fallende Gebühren und sinkende
Margen nach sich. Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass auch in Zukunft nicht alle
Direktbanken befriedigende Ergebnisse werden erzielen können. In den kommenden Jahren
ist daher eine Konsolidierung unter den Wettbewerbern zu erwarten. Danach werden nur
wenige selbständige Direktbanken übrigbleiben. 171
10.1.2.3. Marktrisiken
Zahlreiche Direktbanken bieten nur einige wenige Produkte an. Die zukünftige Unternehmensentwicklung
hängt nahezu ausschließlich von deren Erfolg ab. Die zunehmende Wettbewerbsintensität,
der technologische Fortschritt oder ein verändertes Nachfrageverhalten
41

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
können daher ganz erhebliche Konsequenzen für die weitere Unternehmensentwicklung der
Direktbanken haben. Im Vergleich hierzu weisen die klassischen Banken regelmäßig eine
deutlich diversifiziertere Produktstruktur auf, so dass spürbar negative Entwicklungen auf
Teilmärkten leichter kompensiert werden können.
So hängt beispielsweise das Interesse der Kunden am Online Brokerage ganz entscheidend
von der weiteren Entwicklung der Aktienmärkte ab. Dabei können zwei Zukunftsszenarien
unterschieden werden: Zum einen eine weiterhin anhaltende Konsolidierungsphase und zum
anderen ein beginnender Marktanstieg. Im ersten Szenario dürfte sich die Zahl der Online-
Broker stark reduzieren. Steigt dagegen die konjunkturelle Zuversicht, wird sich dies auch in
einer steigenden Anbieterzahl niederschlagen. 172
10.1.2.4. Investitionsrisiken
Den Direktbanken ist gemeinsam, dass sie sowohl bei ihren Technologieinvestitionen als
auch im Rahmen ihrer Marketinganstrengungen auf eine erhebliche Kapitalbasis angewiesen
sind. Diesem sehr hohen Kapitalbedarf steht die Unsicherheit des Erfolgs dieser Maßnahmen
entgegen. So haben sich bei manchen Direktbanken die Marketingausgaben binnen eines
Jahres versechsfacht, 173 ohne dass gewährleistet ist, dass sich die damit verbundenen hohen
Investitionen unter der Prämisse einer positiven Akzeptanz seitens der Verbraucher mittelfristig
amortisieren.
10.1.2.5. Finanzrisiken
Das existierende Eigenkapital und der betriebliche Cashflow von Direktbanken genügen
unter Umständen nicht, um die erwarteten Investitionsausgaben und das erforderliche
Betriebskapital für die absehbare Zukunft zu decken. Es besteht die Möglichkeit, dass einzelne
Anbieter weitere Finanzmittel aus externen Quellen beschaffen müssen. Die Fähigkeit,
diese zusätzlichen Mittel aufzubringen, ist von wirtschaftlichen und anderen Faktoren
abhängig, auf die Direktbanken größtenteils keinen Einfluss haben. Bei Bedarf kann es sein,
dass den Direktbanken nicht immer ausreichende Mittel zu akzeptablen Bedingungen zur
Verfügung stehen. In diesem Fall müssten sie möglicherweise ihre Ausgaben für IT-Projekte
oder Marketing reduzieren. Dies könnte wesentliche nachteilige Folgen für die Geschäfts-,
Finanz- und Ertragslage sowie die Zukunftsaussichten der betroffenen Unternehmen haben.
Bisher ist es vor allem den börsennotierten Direktbanken gelungen, stets ausreichendes
Kapital für die weitere Finanzierung der eigenen Aktivitäten zu finden. Damit die Chancen
dafür auch in Zukunft gut sind, betreiben diese Anbieter intensive Investor Relations- und
Public Relations-Aktivitäten.
10.1.2.6. Rechtliche Risiken
Wie bei vielen Unternehmen in der Bankbranche wird auch den Direktbanken gegenüber
behauptet, dass sie ihre vertragliche Verpflichtung schuldhaft verletzen, Kundenaufträge
falsch bearbeiten oder gegen andere rechtliche Gegebenheiten verstoßen. 174 Ungeachtet der
42

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Erfolgsaussichten derartiger Ansprüche, können den Direktbanken im Zusammenhang mit
der Abwehr derartiger Ansprüche hohe Kosten entstehen. Die Direktbanken und Discount
Broker wehren sich in solchen Angelegenheiten energisch mit Unterstützung interner und
externer Experten.
10.1.2.7. Informelle Risiken
Direktbanken unterscheiden sich von den etablierten Filialbanken durch ihre vergleichsweise
kurze wirtschaftliche Existenz. Das heißt, sie befinden sich entweder noch in der
Wachstumsphase oder erst am Beginn der Reifephase. 175 Viele Anbieter standen bis vor
kurzem am Anfang ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit und konnten daher weder am Markt noch
in den internen Strukturen eine gefestigte Position erreichen. Neben diesem grundlegenden
Charakterzug zeichnen sich Direktbanken durch ihr Leistungsspektrum, die Marktstruktur
und das Kundenverhalten aus, die allesamt einer hohen Unsicherheit und permanenten Veränderung
unterliegen. So sind gerade die internen Organisationsstrukturen und das Controlling
erst im Aufbau begriffen und unterliegen dem Zwang, sich kontinuierlich an veränderte
Bedürfnisse anzupassen. 176
Die erst kurze wirtschaftliche Existenz der meisten Direktbanken wirkt sich dabei unmittelbar
auf deren Informationsbasis aus. Die Gegenüberstellung wichtiger Kennzahlen aus vorangegangenen
Abrechnungsperioden ist kaum möglich, da diese oftmals durch Sondereinflüsse,
wie beispielsweise den eigenen Börsengang oder den Aufbau von Tochtergesellschaften im
europäischen Ausland, stark verzerrt sind. Da diese Faktoren nicht regelmäßig, sondern eher
vereinzelt auftreten, können sie die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Direktbanken
erheblich negativ beeinflussen.
10.1.2.8. Operationelle Risiken
Abschließend seien noch die operationellen Risiken kurz skizziert. Unter dem Begriff
„operationelle Risiken“ werden alle Risiken aus betrieblichen Systemen oder Prozessen
zusammengefasst, die sich negativ auf die Geschäftsabwicklung der Direktbanken auswirken
können. Hierzu zählen beispielsweise menschliches oder technisches Versagen sowie
externe Einflüsse, die durch die Unternehmen nicht beherrschbar sind.
Die Direktbanken messen dieser Risikoart eine zentrale Bedeutung zu. Operative Risiken
lassen sich grundsätzlich sowohl organisatorisch als auch technisch begrenzen. Dies geschieht
einerseits über Organisationsanweisungen, laufende Mitarbeiterschulungen, Notfallprozesse
und ein Qualitätsmanagement-System. Andererseits sind Einschränkungen bei den EDV-
Zugriffsrechten, Notfallsysteme und permanente Investitionen in die EDV-Infrastruktur
genauso entscheidend.
Die nachfolgende Abbildung 3-1 dokumentiert noch einmal, welche Risiken aus Sicht der
Kreditinstitute beim Direct Banking gegeben sind.
43

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.1.3. Schlussfolgerungen
Die Analyse der Chancen und Risiken im Direct Banking ergibt, dass Direktbanken sich
auf Grund der sich ändernden Umweltbedingungen in einem ständigen, diskontinuierlichen
Veränderungsprozess befinden. 177 Sprunghafte Geschäftsverläufe führen dazu, dass sich die
Rahmenbedingungen in einem rasanten Tempo verändern. Diese Dynamik des Direktbankgeschäfts
ist mit überproportionalen Chancen und – wie insbesondere die jüngste Vergangenheit
lehrte – auch überdurchschnittlichen Risiken verbunden.
Um auf die Herausforderungen des Direktvertriebs zu reagieren, ist die stetige Überwachung
und Verbesserung sämtlicher Entscheidungsmechanismen erforderlich. Unternehmerischer
Erfolg bedeutet für die Direktbanken, Risiken auf sich zu nehmen und damit verantwortungsbewusst
umzugehen. Die meisten Anbieter von Direktbankgeschäften setzen daher
umfassende Risikomanagementsysteme ein, die flexibel an neue Situationen angepasst und
stetig verbessert werden. Außerdem wurden im Direct Banking organisatorische Sicherungsmaßnahmen
durch Funktionstrennung eingerichtet. Risikobehaftete Handlungen oder
Geschäftsvorfälle werden niemals nur von einem Mitarbeiter alleine durchgeführt. Für
die Entscheidungsfindung und Entscheidung sind grundsätzlich Komitees verantwortlich.
Standardisierte Arbeitsanweisungen und Arbeitsabläufe stellen sicher, dass Arbeitsschritte
einheitlich ausgeführt werden.
10.2. Strategische Erfolgsfaktoren im Direct Banking
Ein erfolgreiches Agieren am Markt setzt die Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren
des Direktbankgeschäfts im Rahmen der strategischen Planung voraus. 178 Dieses Kapitel
verfolgt deshalb das Ziel, jene Einflussfaktoren zu ermitteln, die den künftigen Markterfolg
des Direct Banking determinieren. Diese grundlegenden Einflussgrößen, die sowohl durch die
44

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbanken selbst gestaltet als auch durch deren Umwelt bestimmt sein können, bezeichnet
man - im weitesten Sinne - als Erfolgsfaktoren. 179 Sind diese Faktoren für den Erfolg des
Direct Banking von entscheidender Bedeutung, so stellen sie spezifische Erfolgsfaktoren
des Direktbankgeschäfts dar. Beeinflussen sie dagegen den Erfolg einzelner Entscheidungen,
so können sie als entscheidungsspezifische Erfolgsfaktoren angesehen werden. Da die letztgenannte
Kategorie von Erfolgsfaktoren annähernd so umfangreich ist wie die Gesamtheit der
Entscheidungen im Direktbankgeschäft, muss sie im Folgenden außer Betracht bleiben. Somit
stehen die spezifischen Erfolgsfaktoren des Direct Banking im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen.
Darüber hinaus sind in erster Linie jene Erfolgsfaktoren von Interesse, die von den
Anbietern des Direktbankgeschäfts (durch ihre Aktivitäten) selbst beeinflusst werden können.
Solche Aktionsparameter werden als „strategische Erfolgsfaktoren“ bezeichnet. 180
Die Vielzahl der Erfolgsfaktoren im Direct Banking erlaubt es nicht, alle strategischen Erfolgsfaktoren
darzustellen, was letztlich auch wenig ergiebig wäre, da einige Erfolgsfaktoren eher
temporären Charakter aufweisen. Statt dessen werden die in der wissenschaftlichen Literatur
und Bankpraxis häufiger genannten Erfolgsfaktoren aufgearbeitet. Dabei stimmen zahlreiche
Stimmen darin überein, dass die Kunden- und Serviceorientierung, die konsequente Nutzung
innovativer Technik, sowie das effiziente Zielgruppenmarketing zu den am häufigsten
genannten nachweisbaren Schlüsselfaktoren zählen, die im Direktbankgeschäft zum
Erfolg führen. Zu diesem Kreis sind auch noch so wichtige Erfolgspotentiale wie beispielsweise
ausgereiftes Sicherheitskonzept, professionelles Wissensmanagement sowie die
Motivation der Mitarbeiter zu rechnen. Auch die ständige Optimierung und Pflege des
Produktsortiments bildet einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Direktbankgeschäfts.
Anzumerken ist, dass die Bedeutung der Erfolgsfaktoren je nach strategischer Ausrichtung
und Ressourcenausstattung der verschiedenen Anbieter erheblich variiert.
10.2.1. Kunden- und Serviceorientierung
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Direktbanken ist ihre konsequente Kunden- und
Serviceorientierung. Dies bedeutet für Direktbanken vor allem Veränderung und den Bruch
mit gewachsenen Verhaltensmustern und Arbeitsweisen. Da letztlich der Kunde über
Erfolg oder Misserfolg der Anbieter entscheidet, muss jeder Kundenwunsch ernst genommen
werden. Nur wer dies beherzigt, hat eine Chance für die Zukunft.
In der Bankpraxis lässt die Kunden- und Serviceorientierung vor allem bei den traditionellen
Kreditinstituten noch zu wünschen übrig. Viele Anbieter gestalten ihre Aktivitäten immer
noch zu sehr aus Sicht des Unternehmens, anstatt diese aus der Perspektive des Kunden
zu sehen. Ein wesentlicher Grund für den Markterfolg der Direktbanken ist dagegen die
Schaffung von herausragendem Kundennutzen. Um gezielt auf die Wünsche, Bedürfnisse
und Ansprüche der Konsumenten eingehen zu können, werden genaue Informationen und
Erkenntnisse über die Kunden zusammengetragen. Eine leistungsfähige Marktforschung
liefert den Direktbanken diese Informationen. Einen besonderen Kundennutzen, mit großer
Relevanz für Direct Banking-Aktivitäten stellen zum Beispiel die zeitliche Flexibilität, ein
einfaches Produktangebot, Bequemlichkeitsaspekte und günstige Konditionen dar. 181
45

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.1.1. Bequemlichkeit der Abwicklung
Die Bequemlichkeit der Abwicklung von Bankgeschäften ist das zentrale Element der
konsequenten Kunden- und Serviceorientierung. Alle Anbieter von Direktgeschäften zeigen
großes Interesse daran, dass Kunden und Interessenten besonders bequem Zugang zu ihrer
Direktbank finden. Aus Umfragen wurde deutlich, dass der Verbraucher nur mit derjenigen
Bank eine Geschäftsverbindung aufnehmen möchte, die ihm bei einzelnen Bankleistungen
ein Höchstmaß an Convenience und einen „add value“ verspricht. 182 Die dominierende
Bedeutung der Bequemlichkeit kommt dadurch zum Ausdruck, dass die überwiegende Zahl
der Bankkunden bereit ist, für den Bereich „Convenience“ sogar Zugeständnisse bei wesentlichen
Produktmerkmalen, wie z.B. Qualität und Preis, zu machen. 183
Die von Bankkunden allseits geforderte Bequemlichkeit lässt sich im Direct Banking unter
Ausnutzung moderner Technik verwirklichen. 184 Convenience-Faktoren äußern sich wie
folgt:
► Räumliche Unabhängigkeit („Bring Service Home“)
Beim Direct Banking hat der Kunde den Vorteil, Finanzentscheidungen in seinem
privaten Umfeld ohne Zeitdruck, ungestört und unter Wahrung der Diskretion treffen
zu können. Auch die Möglichkeiten, sich einen Überblick über die Konditionen
unterschiedlicher Kreditinstitute zu verschaffen, sowie die Anonymität, in der sich
allgemein zugängliche Informationen beziehen lassen, kommen als zusätzlicher
Kundennutzen hinzu. 185
► Problemlose Erreichbarkeit der Bank
Durch verschiedene Zugangswege zur Direktbank, über die der Kunde i.d.R. frei
entscheiden kann, können Direktbanken dem Kundenbedürfnis nachkommen,
möglichst uneingeschränkt von Zeit und Ort Bankgeschäfte zu tätigen. 186 Große
Wettbewerbsvorteile werden beispielsweise von den Direktbanken erzielt, weil sie
ihren Kunden durch eine geeignete technische Infrastruktur einen problemlosen
Service im Internet bieten.
► Weg- und Zeitersparnis beim Erledigen von Bankgeschäften
Da der Kunde seine Finanzentscheidungen in der Regel zu Hause trifft, bleibt ihm eine
an viele Restriktionen (wie zum Beispiel Parkplatzproblemen) gebundene persönliche
Anwesenheit in der Zweigstelle erspart. Dies hat positive Auswirkungen auf seine
persönliche Zeiteinteilung.
► Vereinfachung der Geschäftsabwicklung
Direktbanken sind daran interessiert, dass der Aufwand sowohl für den Kunden, als
auch für die Bankmitarbeiter drastisch reduziert wird. So entfällt beispielsweise bei
den meisten Direktbanken die formale Aushändigung einer Sparurkunde. Der Kunde
bekommt lediglich mitgeteilt, dass die Direktbank ein entsprechendes Konto in der
vereinbarten Höhe angelegt hat. 187
46

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Benutzerfreundlichkeit der Oberflächen
Die Kommunikation zwischen Direktbank und Kunde erfolgt in steigendem Maße
über Bildschirme (PC, Smart Phone etc.). Durch entsprechende auf die Zielgruppe
zugeschnittene Oberflächen wird dabei die Bedienung und der Aufwand für die
Einarbeitung auf ein Minimum reduziert.
► Sachlich-technische Unterstützung
Direktbanken geben ihren Kunden regelmäßig Empfehlungen, wie sie mittels
zusätzlicher Software, Internet Banking noch komfortabler oder sicherer gestalten
können. Darüber hinaus haben einige Direktbanken in der Vergangenheit sogar die
Installationskosten von T-Online für ihre Kunden übernommen. 188
10.2.1.2. Schnelligkeit der Bedienung und Geschäftsabwicklung
Kunden schätzen am Direct Banking ferner die enorme Schnelligkeit der Bedienung und
Geschäftsabwicklung. Insbesondere wird die Handelsgeschwindigkeit und Zuverlässigkeit
der Orderausführung per Internet bzw. Online-Dienst geschätzt. Nach Vergabe eines
computergesteuerten Auftrags dauert es gewöhnlich nur wenige Sekunden, bis er an einem
gewünschten Börsenplatz eintrifft. 189 Auch bei telefonischen Kontakten wird versucht, die
„Wartezeit“ des Anrufers in der Leitung so gering wie möglich zu halten. Der Servicelevel
liegt mittlerweile bei weit über 90 Prozent. 190 Konkret bedeutet dies, dass ein eingehender
Kundenanruf im Regelfall innerhalb von 10 bis 20 Sekunden an einen Service-Mitarbeiter
zur Abwicklung weitergeleitet wird. 191 Durch Automatic Call Distribution (ACD) wird
gewährleistet, dass die eingehenden Anrufe nach Auslastungsgrad und Kompetenz der
einzelnen Service-Mitarbeiter verteilt werden können. 192 In aller Regel tritt der Anrufer nur
mit einem Agenten in Kontakt, der grundsätzlich als alleiniger Ansprechpartner fungiert
und die kundenseitig erteilten Aufträge dank umfangreicher Ausstattung elektronischer
vollständig und umfassend ausführt. 193
Um die sofortige Auskunftsfähigkeit des Call Center-Mitarbeiters zu allen den Kunden
betreffenden Bankangelegenheiten und eine schnelle Geschäftsabwicklung sicherstellen zu
können, legen Direktbanken großen Wert auf: 194
► Leistungsfähige Data-Warehouse-Systeme
Im Direktbankgeschäft werden zur Marktbearbeitung leistungsstarke Informationssysteme
auf Basis von Data-Warehouse-Systemen eingesetzt. Nur dadurch lässt
sich bei der Mensch-zu-Mensch-Kommunikation gewährleisten, dass dem Service-
Mitarbeiter während eines Telefonates auf seinem Bildschirm ausgewählte Informationen
in einer benutzergerechten und geschäftsbezogenen Terminologie zeitsparend
zur Verfügung stehen und Transaktionen sofort durchgeführt werden können. 195
► Umfangreiche elektronische Unterstützung
Im Direktbankgeschäft muss das umfassende Reportingsystem fortlaufend
aktualisiert werden, damit zu einem späteren Zeitpunkt die komplette Kunden- und
47

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Interessentenhistorie nachvollzogen werden kann. Mittels umfangreicher elektronischer
Unterstützung lässt sich jedoch 196 gewährleisten, dass die Service-Mitarbeiter
nur relativ wenige kundenbezogene Daten in das EDV-System eingeben müssen.
► Moderne Präsentationsmedien
Mit Hilfe von Flip-Charts oder Metaplan-Wänden können kurzfristig aktuelle
Konditionen, vertiefende Informationen zu ausgewählten Anlagemöglichkeiten, aber
auch ganze „Argumentationspläne“ für den telekommunikativen Bank-Kunden-
Kontakt entsprechend aufbereitet und dem Service-Mitarbeiter gegenüber visualisiert
werden. 197 Diese modernen Präsentationsmedien werden kontinuierlich ergänzt und
verbessert, um den sich laufend veränderten Informationsbedürfnissen der Kunden
Rechnung tragen zu können.
► Hohe Bedienerfreundlichkeit der technischen Ausstattung
Diese äußert sich beispielsweise darin, dass die Agenten überwiegend via Kopfhörer
mit integrierter Sprecheinheit in Kontakt zum Kunden treten. Damit wird sichergestellt,
dass die Mitarbeiter Freiräume für zusätzliche Tätigkeiten haben und sich
voll auf die anrufenden Kunden konzentrieren können.
► Computer-Telephon-Integration
Die Call Center der Direktbanken sind durch Computer-Telephon-Integration (CTI)
in der Lage, synchron Sprache und Daten weiterzuleiten. Im Bedarfsfall kann
beispielsweise ein Service-Mitarbeiter das Kundengespräch samt den dazugehörigen
Informationen zeitnah an einen anderen Servicebereich übertragen. 198 Dies ist
technisch möglich, weil zentrale Rechnereinheiten und dezentrale, an den jeweiligen
Arbeitsplätzen der Mitarbeiter installierte Personal Computer eng miteinander
vernetzt sind. 199
48

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.1.3. Attraktive Preis- und Konditionengestaltung
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor der Direktbanken liegt aus Kundensicht in der attraktiven
Preis- und Konditionengestaltung. 200 Insbesondere kritische und gut informierte Kunden
schätzen an Direct Banking-Angeboten die Weitergabe des vertriebsweginduzierten Kostenvorteils
der Bank, etwa durch geringere Gebühren oder höhere Verzinsung. Direktbanken
können gegenüber Filialbanken billiger arbeiten und deshalb auch mit günstigeren Preisen
akquirieren. Verglichen mit den Filialbankkonditionen liegt der Preisvorteil der Direktbanken
zwischen 20 und 50 Prozent bei den normalen Bankprodukten und bis zu 88 Prozent 201
bei Brokerage-Angeboten. 202 Nach einer Untersuchung der Zeitschrift „Finanztest“ liegt
das Einsparpotential bei etwa 150 € im Jahr. 203 Vor allem durch die für den Verbraucher
attraktiven Konditionen, die Filialbanken so nicht offerieren können, ist es den Direktbanken
möglich, zusätzliche Marktanteile auf sich zu ziehen. Dennoch sind es laut einer Infas-Studie
nicht die günstigen Konditionen, die im Mittelpunkt der Direktkundenerwartungen stehen.
Diese sind zwar bedeutsam, nehmen jedoch bei traditionellen Bankkunden einen wesentlich
höheren Stellenwert ein. 204
10.2.1.4. Leicht verständliche Produkte
Konsequente Kunden- und Serviceorientierung bedeutet auch, dass die Direktbanken einfache
205 , transparente und nachvollziehbare Produkte anbieten. Der häufig geäußerten Kritik
eines „kunterbunten Produktsortiments“ begegnen Direktbanken dadurch, dass sie sich
bei der Zusammenstellung des Leistungsangebots an den spezifischen Bedürfnissen der
Kunden orientieren. 206 Die noch vor einigen Jahren von den meisten Kreditinstituten praktizierte
Angebotsphilosophie „alle Produkte für alle Kunden überall“ anzubieten, wird somit
von Direktbanken rundum abgelehnt. Denn sie haben erkannt, dass sich der Kunde immer
seltener von der quantitativen Vielfalt des Dienstleistungsangebots beeindrucken lässt. Dies
schon deshalb nicht, weil ein Großteil der Produkte für ihn kaum in Frage kommt. 207
Insofern wirken Konsument und Direktbank bei der Erstellung des Leistungsangebots
zusammen. Die Direktbank wird damit zum „Prosumer“, sie versteht sich gleichzeitig als
Produzent und Konsument. Der Kunde nimmt an der Produktion von Dienstleistungen teil;
er bringt seine Vorstellungen in die Leistungserstellung ein und attestiert dem jeweiligen
Produkt damit die Marktfähigkeit. So kann die Rolle des Kunden auch als „Co-Producer“
der Direktbank verstanden werden. Dies macht jedoch ein möglichst kooperatives und vertrauensvolles
Zusammenwirken zwischen Bank und Kunde erforderlich. 208
Der Frage, welche Produkte sich über direkte Vertriebswege vertreiben lassen, haben
die Direktbanken von Anfang an eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet. In einem sich
entwickelnden Markt versuchten sie den Kunden durch ein möglichst überschaubares und
dennoch hochwertiges Angebot zu überzeugen und zu gewinnen. 209
Aus verschiedenen Studien geht recht deutlich hervor, dass viele Produkte scheinbar nicht für
Direct Banking geeignet sind: Produkte wie z.B. Zahlungsverkehr, Spareinlagen, Dispositionskredit,
Termineinlagen, Ratenkredit und Discount Brokerage lassen sich heute problemlos im
49

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbankgeschäft einsetzen. Demgegenüber kommen erklärungsbedürftige Produkte
tendenziell eher über den Filialvertrieb in Betracht. 210 Insbesondere Baufinanzierungen sind
scheinbar zu kompliziert und beratungsintensiv, da hier alle Eventualitäten abgedeckt werden
müssen und oftmals Rückfragen anfallen. 211 Aber auch der Vertrieb von Lebensversicherungen
hat sich mitunter als für das Direktbankgeschäft zu komplex herausgestellt.
Für direktbankfähige Leistungen müssen teilweise ganz andere Anforderungen als bei universalbanktypischen
Produkten erfüllt sein. Von großer Bedeutung ist es, dass die Bankleistungen
in hohem Maße selbsterklärend sind. 212 Angebotsvariationen sind nur insoweit zweckmäßig,
als sich die Unterschiede über direkte Telekommunikationswege ausreichend erläutern lassen
und der Nutzen dem Kunden deutlich wird. Ein leicht verständliches Produktangebot ist über
direkte Vertriebswege grundsätzlich einfacher zu vermarkten. 213 Da im Direktbankgeschäft
primär auf wenig erklärungsbedürftige Bankleistungen („low learning products“) 214 Wert
gelegt wird, besteht die Angebotspalette der Direktbanken im Regelfall aus einer relativ
überschaubaren Anzahl von Basisprodukten, die hochstandardisiert abwickelbar sind.
Zudem lassen sich die Produkte aufgrund ihres exakt definierten und vom Verbraucher auch
tatsächlich erkennbaren Nutzenprofils gut via Direktmarketing kommunizieren. 215
Zur besseren Übersicht werden die Kernelemente noch einmal gesondert herausgestellt:
► Relativ überschaubare Anzahl
Während herkömmliche Filialbanken ihren Kunden über 70 verschiedene Produkte
anbieten, 216 beschränken sich Direktbanken ganz bewusst auf eine überschaubare
Auswahl von Bankdienstleistungen. Denn der Kunde soll mit dem bereitgestellten
Angebot nicht überfordert werden. Alle Anbieter achten darauf, dass die Produktpalette
transparent und übersichtlich ist und auch bleibt. Schon aus Effizienzgründen
beschränkt sich das Direktbank-Sortiment auf diejenigen Leistungen, für die seitens
der spezifischen Zielgruppen eine hohe Nachfrage zu erwarten ist. 217
► Basisprodukte
Erkennbar ist auch, dass es sich bei den Direct Banking-Produkten nicht um
vollständig neue Produkte handelt, sondern lediglich das Packaging der Produkteigenschaften
(Pricing, Vertriebsform, Ordererteilung, Standardisierung der Aufträge)
einer Änderung unterzogen wurde. 218 So setzt sich die Produktpalette der
Direktbanken überwiegend aus einigen wenigen Basisprodukten zusammen, die dem
Kunden bereits von seiner bisherigen Bankverbindung bekannt sind und sich in der
wettbewerbsintensiven Praxis bewährt haben. 219
► Nutzenprofil
Um eine hohe Marktdurchdringung zu erreichen, weisen Direktbankleistungen ein
vom Kunden leicht erkennbares Nutzenprofil auf. Nur dadurch sind hohe Responsequoten
bei Direktwerbeaktionen zu erwarten. Bei Geldanlage-Produkten muss
beispielsweise auf deren tägliche Verfügbarkeit bei deutlich höherer Verzinsung
gegenüber Spareinlagen mit gesetzlicher Kündigungsfrist hingewiesen werden. 220
50

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.1.5. Erweiterte Öffnungszeiten
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor der Direktbanken ist ihre gegenüber klassischen Filialbanken
erheblich ausgeweitete Betriebsbereitschaft. Die Öffnungszeiten einer Direktbank
gehen weit über die traditionellen Schalterstunden hinaus. Einige Direktbanken sorgen sogar
dafür, dass eine jederzeitige Erreichbarkeit möglich ist. Direktbanken, die bis dato keine
zeitlich unbeschränkte Bedienung anbieten, verwenden zumeist Anrufbeantworter oder
Sprachcomputer, um auch außerhalb ihrer persönlichen Servicezeiten Kundenaufträge
entgegen nehmen zu können. 221 Die dahinter stehende Idee ist folgende: Wenn ein Kunde
seine Bankgeschäfte erledigen will, wird er sich kaum vorschreiben lassen, wann er seinen
Finanzdienstleister in Anspruch nehmen darf, sondern vielleicht eher das Leistungsangebot
eines Mitbewerbers wählen. Wie die nachstehende Abbildung zeigt, wird der Marktauftritt
der Direktbanken dem weit verbreiteten Kundeninteresse nach verlängerten Öffnungszeiten
in vollem Umfang gerecht. 222
Der Kunde einer Direktbank hat grundsätzlich mehrere Alternativen. Er kann mit einem
Service-Mitarbeiter kommunizieren oder seine Bankgeschäfte ganz oder teilweise über
einen computergestützten Sprachdialog (Voice Response Unit, „VRU“) abwickeln.
Darüber hinaus hat er die Möglichkeit, für einzelne Geschäftsvorfälle Informationen auf
Band zu sprechen. 223
Kennzeichnend für die Mensch-Mensch-Kommunikation ist, dass der Kunde eigeninitiativ
einen Service-Mitarbeiter kontaktiert, der seinen Auftragswunsch entgegennimmt und
abwickelt. Die menschliche Bedienungsform ist gegenüber Kunden nicht erklärungs- oder
gewöhnungsbedürftig, und gilt daher grundsätzlich als servicefreundlich. 224
Bei der Mensch-Maschine-Kommunikation, also der Entgegennahme der Anrufe durch
einen Sprachcomputer, kommen grundsätzlich drei verschiedene Verfahren zum Einsatz: 225
51

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Speech Recognition-Verfahren
Bei der ersten Variante handelt es sich im Regelfall um ein sprecherunabhängiges Spracherkennungssystem.
226 Es ermöglicht dem Anrufer, nach einer kurzen systematischen Begrüßung,
Daten in verbaler Form direkt in den Computer einzugeben. 227 Sprachdialogsysteme können
insbesondere nach dem Umfang des definierten Vokabulars unterschieden werden. Zum einen
befinden sich Verfahren im Einsatz, die einige wenige Worte gezielt aus einem sprachlichen Kontext
herausfiltern können. Zum anderen existieren Spracherkennungssysteme, deren Funktionalität auf
dem Prinzip der Einzelworterkennung basiert. 228 Basierend auf einem für den Kunde-Bank-Kontakt
notwendigen, aber eher geringem Wortschatz, der dem System bekannt ist, können gesprochene
Worte des Bankkunden mit hoher Zuverlässigkeit wiedererkannt werden. Dies ermöglicht dem Anrufer
zumindest eine eingeschränkte Dialogform. Grundsätzlich eignen sich Spracherkennungssysteme
für zwei Anwendungsgebiete: Einerseits für reine Abfragesituationen, die zu einer automatischen
Recherche in der zuständigen Datenbank führen. Andererseits können aber auch solche Transaktionen
abgeschlossen werden, die eine Veränderung des Datenbestandes bewirken. Bei den Direktbanken
werden über den vollautomatisierten Mensch-Maschine-Dialog neben Abfragen von Kontoständen
und -umsätzen 229 auch Wertpapiertransaktionen angeboten.
Touchtone-Verfahren
Bei der zweiten Variante nimmt der Kunde die Direkteingabe in den Sprachcomputer über die Tastatur
seines Telefons vor, welche allerdings einer Begrenzung auf numerische Daten unterliegt. Voraussetzung
hierfür ist, dass dem Kunde einerseits ein mehrfrequenzfähiges Telefon, zur Verfügung
steht, das die Aussendung von digitalisierten Signalen an den Sprachcomputer der Bank erlaubt. Zum
anderen müssen die entsprechenden Vermittlungsstellen des Telekommunikationsnetzes eine
digitale Übertragung gewährleisten. Durch Drücken der numerischen Telefontasten sowie der Stern-
und Rautetaste erzeugt der Kunde Multifrequenztöne, die den Sprachcomputer steuern können. 230
Tongeber-Verfahren
Die dritte Variante ist dem Touchtone-Verfahren vom Grundprinzip her sehr ähnlich. Beim Tongeber-
Verfahren geht es im Wesentlichen darum, dass Telefone, die nicht auf Mehrfrequenzwahl umschaltbar
sind (z.B. Telefone mit Wählscheibe), mit einem Zusatzgerät – dem Tongeber (sog. Dailer) nachgerüstet
werden. Damit können dann ebenfalls Multifrequenztöne erzeugt und übertragen werden. 231
10.2.1.6. Umfassender Informationsservice
Eine dominierende Rolle kommt dem umfassenden Informationsservice einer Direktbank
zu, der bedeutsame Wettbewerbsvorteile am Bankenmarkt erhoffen lässt. So besteht ein sehr
bedeutsames Ziel aus Sicht des modernen Bankkunden darin, gut und aktuell informiert
zu werden. 232 Der Kunde von heute wird durch eine Unmenge an Informationen, die ihm
prinzipiell durch Bücher, Zeitschriften, Werbung, Fernsehen etc. zur Verfügung stehen, überflutet.
Der Aufwand für die Auswahl relevanter Inhalte wird somit zunehmend umfangreicher
und schwieriger. Besonderen Wert – so zeigen Marktforschungsergebnisse – legt er deshalb
52

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
auf zielgenaue Informationen („Quality of Information“), da sie ihn in seiner finanziellen
Entscheidungsfindung unterstützen und somit für Erleichterung und vor allem Sicherheit
sorgen.
Aus dem verstärkten Informationsbedarf der Konsumenten eröffnen sich hervorragende
Perspektiven für das Direktbankgeschäft. Insbesondere für die Anbieter unter den Direktbanken,
die ihr Informationsangebot konsequent auf die Belange der Anleger ausrichten.
Die bereitgestellten Informationen werden vorab gefiltert und nur dann weitergegeben, wenn
sie für den Kunden von besonderer Relevanz sind. Die traditionellen Filialbanken stellen dem
Kunde dagegen üblicherweise nur während oder nach der Leistungserbringung Informationen
zur Verfügung. Es liegt somit häufig lediglich eine kommunikative Begleitung sowie im
Anschluss eine kommunikative Nachbetreuung des Konsumenten vor. 233
Insbesondere die im Bereich des Discount Brokerage engagierten Direktbanken bieten ihren
Kunden ein besonders umfassendes Angebot an Depotinformationen an, wie etwa: 234
• Monatlicher Finanzstatus mit Asset Allocation
• Bestätigung der Orderausführung telefonisch oder per Telefax
• Monatliche Depot- und Kontoauszüge
• Steuerbescheinigung
• Informationen über Freibeträge
Doch das Informationsangebot der Direktbanken und Discount Broker geht über die reine
Depotinformation weit hinaus. 235 So offerieren die Institute zusätzlich einen umfangreichen
Informationsservice, wie etwa: 236
• 3Sat-Börsentendenzen
• Risikohandbuch
• Hauseigene Kundenzeitschrift
• Informationen zu bestimmten Wertpapieren
• Chartinformation per Fax oder T-Online / Internet
• Börseninformationssystem über PC (Realtime), Telefon, T-Online, Internet
• Bereitstellung von Fachliteratur
53

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.2. Organisationskultur und –struktur
10.2.2.1. Organisationskultur
Die Praxis zeigt, dass auch marktorientierte Grundwerte als Identitätskomponenten für
den Unternehmenserfolg im Direktbankgeschäft mit verantwortlich sind. So verstehen sich
Direktbanken im Vergleich zu Filialinstituten in höherem Maße als kunden-, verkaufs- und
absatzorientiert.
10.2.2.2. Organisationsstruktur
Neben der Organisationskultur entscheidet auch die Organisationsstruktur über die operative
Effizienz und die Servicequalität eines Kreditinstitutes. 237 Die internen Geschäftsprozesse
sind für die Wertsteigerung im Unternehmen verantwortlich und leisten damit einen wesentlichen
Beitrag, um den Anforderungen der Kunden und der finanzwirtschaftlichen Ebene
gerecht zu werden.
Direktbanken zeichnen sich dadurch aus, dass sie ganz bewusst auf traditionelle Bankstrukturen
verzichten. 238 Um im Direct Banking Kundenbeziehungen optimal managen
zu können, kommen herkömmliche Unternehmensstrukturen nicht in Frage. 239 Diese
sind mit vielfältigen organisatorischen und personellen Problemen behaftet, die einen
bedarfsgerechten und produktiven Absatz von Finanzprodukten unmöglich machen oder
wenigstens erschweren. 240 Direktanbieter legen statt dessen besonderen Wert auf moderne
kundengruppenorientierte Organisationsstrukturen. Sie gestalten ihre Organisation
marktorientiert, quasi von außen nach innen und nutzen dabei die Möglichkeiten der
modernen Informationstechnologie. 241 Aufgrund der Tatsache, dass eigenständige Direktbanken
nicht in bereits bestehende Geschäftsprozesse eingebunden sind, besteht die Chance,
die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation 242 unter konsequenter Betrachtung des
Lean-Management-Gedankens vorzunehmen. 243
Wer im Direktbankgeschäft erfolgreich sein will, muss sich von klassischen Organisationsstrukturen
trennen. Diese können Erfolge im Direct Banking verhindern, weil sie den
angestrebten Zielen im Wege stehen und rasche Veränderungen nicht zulassen. Aus diesem
Grund empfiehlt sich eine radikale Reorganisation der Unternehmensstrukturen. Alle
großen Direktbanken betreiben inzwischen Business Process Reengineering (BPR). Das
bedeutet, dass die jeweiligen Anbieter sämtliche Prozesse dahingehend analysieren, ob sie
gegebenenfalls neu organisiert werden müssen. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt, eine
höhere Produktivität und mehr Zufriedenheit bei den Kunden zu erreichen.
10.2.2.2.1. Aufbauorganisation
Eine innovative Aufbauorganisation ist gekennzeichnet durch eine effiziente Aufgaben- und
Funktionsverteilung, eine leistungsfähige Teamkonzeption sowie flache Hierarchien. 244
Direktbanken zeichnen sich insbesondere durch ihre flachen Hierarchien aus. Alle Anbieter
von Direktbankgeschäften legen großen Wert darauf, dass kurze Entscheidungs- und Kommunikationswege
zu gehen sind und dadurch selbst strategische Entscheidungen innerhalb eines
engen Zeitrahmens getroffen werden können. 245 Aber die flachen Hierarchien 246 sollen nicht
54

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
nur die Flexibilität erhöhen, sondern auch die Kommunikation verbessern und Bürokratismus
weitgehend bis vollständig verhindern. Aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Betriebsgröße
können Direktbanken sehr flexibel auf veränderte Marktbedingungen reagieren. Denn
das Direct Banking ist die einzige Vertriebsform, die eine zeitnahe Anpassung der Kapazität
an extreme Nachfrageschwankungen erlaubt. Darüber hinaus sind Direktbanken im Vergleich
zu den traditionellen Filialbanken eher in der Lage, ihre Geschäftsaktivitäten voll auf den
Wertschöpfungsprozess auszurichten. 247
10.2.2.2.2. Ablauforganisation
Ein wichtiger Bestandteil jeder Direktbank ist zudem eine effiziente wie prozessorientierte
Ablauforganisation, die eine strategische Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten an den
Kundenbedürfnissen gewährleistet. 248 Grundlage einer solchen Ablauforganisation ist eine
straffe Workflow-Konzeption, ein leistungsfähiges Schnittstellen- bzw. Interaktions-
Management sowie ein hoher datentechnischer Unterstützungsgrad. 249 Die Implementierung
einer solchen Ablauforganisation bewirkt, dass die Direktbanken diejenigen Kernkompetenzen
in den Mittelpunkt ihrer strategischen Überlegungen stellen können, die für die
anvisierte Zielgruppe besonders bedeutsam sind. 250
Für standardisierte Produkte, die für bestimmte Zielgruppen konzipiert wurden, können
Direktanbieter unter Nutzung des Einsatzpotentials neuer Informationstechnologien oftmals
innovative Leistungsketten konstruieren, die traditionellen Prozessen deutlich überlegen
sind. Erst hierdurch kann eine bessere Ausschöpfung des Potentials neuer Produkte erreicht
werden. So konnten beispielsweise die hohen Erwartungen, die viele Universalbanken in ihre
Telefon-Banking-Aktivitäten gesetzt haben, bisher nicht erfüllt werden, weil die innovativen
Produkte über konventionelle Leistungsketten abgewickelt wurden. Dadurch kamen den
traditionellen Filialbanken telefonisch ausgeführte Überweisungen zwei- bis dreimal so teuer
wie beleggebundene Überweisungen. Am Beispiel der Direktbanken wird somit deutlich,
dass sich erst bei konsequenter Optimierung der Leistungsketten und dem zunehmenden
Einsatz von Informationstechnologien wie Spracherkennung und Touchtone-Verfahren,
entsprechende Produktivitäts- und Kostenvorteile erzielen lassen. 251
10.2.3. Personelles Engagement
Für den dauerhaften Markterfolg der Direktbanken ist auch die Motivation ihrer Arbeitskräfte
ausschlaggebend. So kann nur ein motivierter Mitarbeiter „kundenorientiert“ arbeiten. Folgerichtig
muss jede Direktbank nicht nur ihre Kunden zufrieden stellen, sondern auch für ein
positives Arbeitsklima im eigenen Unternehmen sorgen. Die Unternehmensstrategien im
Direct Banking können nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter, die sie umsetzen,
optimale Rahmenbedingungen vorfinden. Interessante Herausforderungen, persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten und eine entsprechende Anerkennung für die geleistete Arbeit
motivieren Mitarbeiter, sich zu engagieren und den Wandel der Direktbank zum Lösungsanbieter
aktiv mitzugestalten. Die Voraussetzungen hierfür zu schaffen und so ein erfolgreiches
Agieren am Markt zu unterstützen liegt in der Verantwortung des Personalmanagements. Um
55

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, greifen die Direktbanken auf folgende
Motivatoren zurück:
• Zeitgerechter Führungsstil ( z.B. Ziel- und ergebnisorientierte Führung)
• Übertragung von Verantwortung
• Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung
• Einbezug bei der Formulierung des Unternehmensleitbilds
• Flexibilisierung der Arbeitszeit
• Philosophie der Inhouse-Besetzung von Führungspositionen
• Gesicherte Weiterbildung
10.2.3.1.1. Zeitgerechter Führungsstil
Hohe Bedeutung wird im Direct Banking einem zeitgerechten Führungsstil beigemessen, der
die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, deren Eigeninitiative und Motivation fördert. 252
Direktbanken sind klar strukturierte Unternehmen mit kurzen Entscheidungswegen und
großem Gestaltungsspielraum für die Mitarbeiter. Innerhalb klar definierter Zielvereinbarungen
tragen sie Verantwortung für die effiziente Umsetzung ihrer Aufgaben sowie der
festgelegten Unternehmensziele. Eigeninitiative und Verbesserungsvorschläge sind dabei
ausdrücklich erwünscht. Ein kollegiales Arbeitsklima schlägt sich in besonders konstruktiver
Zusammenarbeit der oft international besetzten Service-Teams nieder. Im Direktbankgeschäft
sind die Call Center-Mitarbeiter üblicherweise gleichzeitig zwei Führungskräften unterstellt.
Einerseits steht je ein Teamleiter etwa 12-15 Mitarbeitern, in seiner Funktion als Fachvorgesetzter,
mit seinem bankfachlichen Know-how zur Seite. Andererseits führt ein Supervisor,
der insbesondere für die weitere Optimierung der Gesprächsführung verantwortlich ist,
eine Gruppe von 25-30 Mitarbeitern. 253
10.2.3.1.2. Übertragung von Verantwortung
Direktbanken fördern die Eigeninitiative und Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter
und stärken deren Identifikation mit dem Unternehmen. Sie fordern und fördern jeden
einzelnen ihrer Mitarbeiter entsprechend seinen individuellen Leistungen und Potentialen.
Direktbanken schaffen für jeden Mitarbeiter die Voraussetzungen, optimale Leistungen zu
erbringen. Unter Eigeninitiative verstehen die Direktbanken die selbständige Analyse und
Lösung von Problemen. Dabei ist es in Ausnahmesituationen wichtiger, dass ein Problem
schnell und effizient gelöst wird, als dass alle Hierarchien mit einbezogen werden. Neue
Call Center-Mitarbeiter werden teils in Schnellkursen teils in einem umfangreichen, mehrwöchigen
Ausbildungsprogramm intensiv auf ihr spezielles Aufgabengebiet vorbereitet. In
aller Regel nehmen sie an einem etwa vierwöchigen grundlegenden Einführungstraining teil.
56

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Dieser Grundausbildung folgt sodann eine Phase des „learning by doing“: Die Mitarbeiter
dürfen unter Aufsicht zunächst einfache Anweisungen, wie etwa Kontoservice ausführen.
Nach erfolgreichem Bestehen schließen sich als weitere Schritte Aufbauschulungen an, um
auch eine Qualifikation für andere Bereiche des Call Centers zu gewährleisten. 254
10.2.3.1.3. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung
Unter das herkömmliche Bezahlungssystem im Kreditgewerbe haben Direktbanken einen
Schlussstrich gezogen und erreichen in der Bewertung und Bezahlung mehr Markt- und
Leistungsorientierung sowie Zahlungsgerechtigkeit und Flexibilität. Faktoren wie Familienstand,
Lebensalter oder der Zugehörigkeit zur Bank haben kaum noch Auswirkungen auf die
Bezahlung. Es zählt allein die ausgeübte Funktion. Wo klassische Hierarchieebenen und
die an sie gekoppelten Bezahlungssysteme an Bedeutung verlieren, bedarf es moderner
Entlohnungs- und Anreizsysteme. Direktbanken und Discount Broker bauen die Vergütung
zunehmend zu einem strategischen Führungs- und Steuerungsinstrument aus und honorieren
auf diesem Weg das unternehmerische Handeln ihrer Mitarbeiter. Einige Anbieter arbeiten
bereits mit einem innovativen Ansatz und kombinieren fixe und variable Einkommensbestandteile.
Der variable Anteil orientiert sich an den Unternehmens- und individuellen
Zielen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Darüber hinaus setzten die börsennotierten Direktbanken
bewusst auf Aktienoptionen als Instrument der Mitarbeitermotivation und –bindung
und beteiligen ihre Mitarbeiter damit direkt am Unternehmenserfolg. Die ziel- und ergebnisorientierte
Vergütung motiviert die Mitarbeiter, kundenorientiert zu arbeiten. Das bedeutet
auch, die geforderte Qualität zu kennen und sie zu minimalen Kosten herzustellen. Nicht
zuletzt wird so Selbstbewusstsein und Vertrauen in die eigene Leistung erzeugt. 255
10.2.3.1.4. Einbezug bei der Formulierung des Unternehmensleitbilds
Zur Definition von gemeinsamen Zielen, Werten und Leitlinien haben die meisten Direktbanken
gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ein Unternehmensleitbild entwickelt und eingeführt.
Dies soll die Umsetzung gemeinsamer Aufgaben erleichtern und die Identifikation mit dem
eigenen Unternehmen stärken. Unternehmerische Werte spielen dabei ebenso eine Rolle wie
die Förderung persönlicher Stärken.
10.2.3.1.5. Flexibilisierung der Arbeitszeit
Ein besonderer Motivator für die Mitarbeiter ist auch die insgesamt hohe Flexibilisierung der
Arbeitszeit. Die Direktbanken legen großen Wert darauf, dass ihre Mitarbeiter weitgehend frei
über ihre Arbeitszeiteinteilung entscheiden können. Bei der Schichtplanung im Call Center
wird den persönlichen Interessen des einzelnen Mitarbeiters oberste Priorität eingeräumt.
Zum Ausdruck kommt dies beispielsweise in einer gut organisierten Tauschbörse, da die
Mitarbeiter im Bedarfsfall die Option zum Schichttausch nutzen können. 256
10.2.3.1.6. Philosophie der Inhouse-Besetzung von Führungspositionen
Ein weiterer Motivator für die Mitarbeiter ist die Philosophie der Inhouse-Besetzung von
Führungspositionen. Zwar sind die Anreizmöglichkeiten auf höhere Positionen durch leanbedingt
flache Organisationsstrukturen eher eingeschränkt, dennoch greifen Direktbanken
57

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in erster Linie auf den eigenen Mitarbeiterstamm
zurück. Karriere heißt bei Direktbanken im Regelfall, dass zum Beispiel ein Tele-Trader zum
Teamleiter aufsteigt oder das Angebot erhält, als Supervisor tätig zu werden.
10.2.3.1.7. Gesicherte Weiterbildung.
Durch die Teilnahme an gezielten Weiterbildungsmaßnahmen können aufbauendes Fachwissen
und persönliche Kompetenz erweitert werden. Um schneller als der Markt und
besser als die Mitwettbewerber zu sein, unterstützen Direktbanken ihre Mitarbeiter dabei,
als Unternehmer im Unternehmen zu denken und zu handeln. Direktbanken arbeiten gezielte
Weiterbildungsmöglichkeiten für alle Ebenen und alle Bereiche des Unternehmens aus.
Speziell den Call Center-Agenten werden von Anfang an zahlreiche berufsbegleitende Kurse
und Trainings angeboten. Erfahrene Teamleiter und Supervisoren agieren als „Mentoren“ und
geben Wissen und Erfahrung aus ihrer täglichen Arbeit weiter. Auf diese Weise bauen die
Direktbanken ein Netzwerk auf, von dem insbesondere junge Nachwuchskräfte profitieren.
Die Nachwuchskräfte werden ermutigt, sich regelmäßig mit der Führungsebene auszutauschen
und neue Ideen in das Unternehmen einzubringen.
Der Erfolg dieser Maßnahmen gibt den Direktbanken und Discount Brokern Recht: Mittlerweile
haben Direktbanken ihren Platz als beliebte Arbeitgeber gefestigt. Dieses Image
müssen sie weiter ausbauen – auch auf internationaler Ebene.
10.2.4. Konsequente Nutzung innovativer Technik
Ein entscheidender Wettbewerbsfaktor im Direct Banking ist auch die konsequente Nutzung
innovativer Technik in organisatorischer als auch administrativer Hinsicht. Nur durch den
Einsatz vernetzter Technologien lässt sich der Overhead im Back-Office minimieren. 257
Dabei ist ein hoher Technologiestand nicht nur eine notwendige Bedingung für effiziente
Abläufe und Organisationsstrukturen, sondern vor allem ein weiterer Schritt zur Optimierung
der Servicequalität. 258
Im klassischen Bankgeschäft verteilt sich die Verwaltung der Kundendaten oftmals noch
auf verschiedene Orte. Darüber hinaus fehlt es häufig an einer Integration leistungsfähiger
Datenbanken in die bankmäßigen Computersysteme. 259 Insgesamt ist der Einsatz intelligenter
Technik bei traditionellen Kreditinstituten heute noch viel zu schwach ausgeprägt. Einstweilen
wird nur ein Bruchteil der im Marktbereich der Banken und Sparkassen vorhandenen
Hard- und Software intensiv genutzt. Darüber hinaus können die meisten Softwareprogramme
durch ihre eher produkt- und nicht bedarfsorientierte Ausrichtung kaum überzeugen. 260
Der Anspruch der Direktbanken ist es jedoch, der technologischen Entwicklung einen
Schritt voraus zu sein. Insofern arbeiten alle Anbieter von Direktbankgeschäften intensiv
an der schnellen Umsetzung neuer Kommunikationstechnologien für qualitativ besseren
Kundenservice. Dahinter steckt der Gedanke, dass im Computerzeitalter eine Direktbank
ohne den Einsatz modernster Software-Technologien nicht mehr arbeitsfähig und damit
auch nicht länger marktfähig wäre. 261 Da die technologische Entwicklung insbesondere auf
dem Gebiet der Telekommunikations- und Informationstechnik von einer ungebremsten
58

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Dynamik geprägt ist, sind Direktbanken daran interessiert, stets auf dem neuesten Stand zu
sein. Software-Anwendungen stehen dabei als erfolgskritische Faktoren im Zentrum der
Geschäftstätigkeit. Von entscheidender Bedeutung ist, dass diese den individuellen Bedürfnissen
der Direktbanken gerecht werden und die Prozesse jederzeit zuverlässig, effizient
und komfortabel unterstützen. Zu diesem Zweck arbeiten die verschiedenen Anbieter nicht
nur daran, vorhandene Lösungen auf die eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden, sondern auch
daran, sie kontinuierlich zu aktualisieren, zu verbessern und zu erweitern.
Zu einer modernen IT- und TK-Infrastruktur zählen neben der automatischen Unterstützung
von Arbeitsabläufen (CTI etc.) auch effiziente Serverstrukturen (Voice Mail
etc.), ein leistungsstarkes Telekommunikationssystem, die Bereitstellung universeller
Kommunikationsplattformen (Internet etc.) sowie insbesondere eine multifunktionale ACD-
Anlage. 262 Vereinzelt kommen bei Direktanbietern auch neuronale Netze, d.h. selbstlernende
Expertensysteme, zum Einsatz. Beispielsweise nutzt die ING-DiBa ein neuronales Netz zur
Auswertung und Steuerung eines Publikumsfonds. Diese Innovation kann als eine wertvolle
Ergänzung zum klassischen Fondsmanagement betrachtet werden. Denn neuronale Netze
bieten die Möglichkeit, dass die Fondsmanager von subjektiven Empfindungen zunehmend
unabhängiger werden und bei ihrer Entscheidungsfindung zusätzliche technische Unterstützung
erhalten. 263
Damit die technische Infrastruktur einer Direktbank stets dem neuesten Stand der Technologie
entspricht, sollte sie leistungsstark und problemlos erweiterungsfähig sein hinsichtlich der
Aufnahme neuer Produkte, steigender Kundenzahlen und zusätzlicher Mitarbeiter. 264 Durch
ein modulares Konzept können objektorientierte Systeme einfach und kostengünstig in
bestehende DV-Umgebungen integriert werden. Sie lassen sich flexibel an die Präferenzen
der Anbieter anpassen, weil immer nur einzelne Komponenten modifiziert oder ausgetauscht
werden müssen.
10.2.5. Effizientes Zielgruppenmarketing
Insbesondere im Direktbankgeschäft ist ein effizientes Zielgruppenmarketing von großer
Bedeutung. Nur dieses Instrument erlaubt es, den Konsumenten gezielt anzusprechen und
ihm seinen individuellen Bedürfnissen entsprechende, maßgeschneiderte Produkte aktiv
anzubieten. Als grundlegendes Instrument zur Kundenakquisition im Direct Banking lässt sich
dabei das Direktmarketing anführen. Aus organisatorischen Gründen zählt Direktmarketing
zu den Kernkompetenzen jeder Direktbank, die hierauf wesentlich stärkeres Gewicht legen
müssen als Filialinstitute. 265 Unter Direktmarketing ist die Gesamtheit aller Maßnahmen
zu verstehen, die dazu dienen, bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Informationen
individuell anzubieten, die Kundenreaktionen auf das bereitgestellte Angebot zu erfassen,
um daraufhin eine höhere Individualisierung bei der weiteren Zielgruppenbearbeitung zu
erreichen. Dabei wird nicht unbedingt die Zielsetzung verfolgt, den sofortigen Absatz von
Bankprodukten zu steigern. Im Mittelpunkt der Direktmarketing-Bemühungen steht vielmehr
die Kundenbindung aufrechtzuerhalten und zu verstärken. 266
59

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.5.1. Teilbereiche des Direktmarketing
Das Instrumentarium des Direktmarketing ist sehr vielfältig. Es reicht von den klassischen
bis hin zu den neuen Medien und umfasst die gesamte Bandbreite individueller Kommunikationsmittel
wie etwa Werbebrief, Werbefax, Telefonanruf, Kupon-Anzeige, Service-E-Mail,
Service-SMS usw. Die Instrumente werden unterschiedlichen Teilbereichen des Direktmarketings
zugeordnet, die sich wie folgt aufgliedern lassen:
• Katalog- und Direktwerbung
• Fax- und Telefon-Marketing
• Online-Marketing
• Direct-Response-Marketing
• Data-Base-Marketing
10.2.5.1.1. Katalog- und Direktwerbung
Die Direktwerbung bzw. Direct Mail ist die ursprünglichste Form des Direktmarketing,
denn der Brief spielt in der Kundengewinnung und Kundeninformation eine wichtige
Rolle. Bei besonders umfangreichem Produkt- bzw. Informationsangebot werden zudem
auch Kataloge als Haupt- oder Nebenbeilage verwendet. So begannen die Direktbanken
Mitte der 1990er Jahre damit, den Bankenmarkt mit dem Katalog-Marketing zu erschließen.
Mittlerweile spielt das Katalog-Marketing bei den direkten Wegen zum Kunden jedoch nur
noch eine untergeordnete Rolle. Immer häufiger kommt das Neugeschäft inzwischen über
mobile Endgeräte und Internet herein. 267
Dem Brief, in seiner Funktion als „stummer Verkäufer“, hat diese Entwicklung bislang
jedoch wenig geschadet. Das Direct-Mailing bildet nach wie vor die Grundlage der Direktmarketing-Maßnahmen,
ohne das Direct Banking schwerlich auskommen würde. Aufgrund
dieser Einschätzung haben die Direktbanken gewissermaßen eine Führungsposition im
spürbar ansteigenden Direct Mailing-Geschäft eingenommen. 268
10.2.5.1.2. Fax- und Telefon-Marketing
Das Telefon zeichnet sich im Gegensatz zum Brief durch eine unmittelbare Gesprächsrückkopplung
mit dem Kommunikationspartner aus. Dem Telefon-Marketing kommt damit
ein anderer, aber ebenso wichtiger Stellenwert für das Direct Banking zu. Wie groß die
Bedeutung ist, wird daran ersichtlich, dass in den 1990er Jahren in Deutschland das Telefon
als Kommunikationsmittel mit Abstand im Direktbankgeschäft dominierte.
Dabei kommt dem Telefon-Marketing eher eine passive als aktive Komponente zu. Denn
beim aktiven Telefon-Marketing müssen per Gesetzgebung rechtliche Bestimmungen eingehalten
werden, da Erst- und Kaltanrufe im Privatbereich als Belästigung gelten. Mehrere
60

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
höchstrichterliche Entscheidungen haben in Deutschland wiederholt bestätigt, dass selbst die
vorherige Ankündigung eines Anrufes per vorausgehender Direct-Mail bei Privatpersonen
nicht erlaubt ist. Eine der wichtigsten Funktionen des Telefon-Marketings liegt somit in der
Pflege des aktiven Kundenbestands. Hierbei eröffnen sich für die Direktbanken grundsätzlich
mehrere Möglichkeiten:
► Einrichtung eines Servicetelefons,
► Einrichtung eines Faxabrufservices,
► Terminabstimmungen,
► Einladung zu Messen/Demonstrationen/Veranstaltungen,
► After-Sales-Service,
► Nachfassaktionen.
10.2.5.1.3. Online-Marketing
Das Online-Marketing bezieht sich insbesondere auf die Informations- und Kommunikationsformen
mittels Internet und E-Mail. Dabei zeichnen sich diese durch ihre spezifischen Vorteile
wie Interaktivität, Individualität, Aktualität und Omnipräsenz aus, die sich im Vergleich zu
anderen Instrumenten des Direktmarketing mit relativ geringem Aufwand realisieren lassen.
Direktbanken geben schon heute einen großen Teil ihrer Werbemittel für Online-Kampagnen
(z.B. Banner-Werbung) aus. Die zentrale Komponente des Online-Marketings von Direktbanken
stellt dabei deren Webseite dar, die zunehmend transaktions- und interaktionsorientierter
gestaltet wird. Als kundenbindungsstärkende Online-Marketing-Maßnahme
dürfte künftig insbesondere das E-Mail-Management an Bedeutung gewinnen.
10.2.5.1.4. Direct-Response-Marketing
Auch das Direct-Response-Marketing stellt ein umfassendes Instrumentarium bereit. So
werden zu diesem Teilbereich alle Instrumente gezählt, die ein Response-Element enthalten,
damit der Kunde mit dem Werbeadressat in Kontakt treten kann. Häufig verwendete Direct-
Response-Instrumente von Direktbanken sind insbesondere Anzeigen inkl. Antwortcoupon
in Tageszeitungen und Publikumszeitschriften sowie Radio- und Videotext-Response-
Aktionen. Bei dieser indirek ten Zielgruppenansprache resultiert die Individualität der
Kundenbearbeitung aus der Möglichkeit der Rückkopplung. Sie dient insbesondere der
Akquisition von Neukunden. 269
1.2.5.1.5. Database-Marketing
Als Basis zu einer zielgruppenadäquaten Kundenansprache ist ein umfassendes Database-
Marketing erforderlich. 270 Wie aus der folgenden Abbildung 3-4 hervorgeht, wird erst eine
61

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kombination aller verfügbaren Kundeninformationen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor
im Direktbankgeschäft. 271
Mittels Database-Marketing gelingt es den Direktbanken, den einzelnen Kunden zu „demaskieren“.
Dadurch lassen sich Streuverluste von Marketingaktionen minimieren bzw. ein
höherer Response auf Werbeaussendungen generieren. Das Database-Marketing der Direktbanken
basiert zum einen auf Adressbeständen eigener Kunden. Andererseits lassen sich zur
Akquisition neuer Kunden meist noch zusätzliche Adressen vom Markt kaufen oder mieten.
Direktbanken bedienen sich einer umfassenden eigenen und externen Marktforschung, um
ein feinkörniges und aktuelles Datenmaterial zu generieren. Diese wichtigen Informationen
stehen in einem konsistenten Datenpool jederzeit zur Verfügung. 272
Grundsätzlich verfügen die Direktbanken in ihrer Interessenten- und Kunden-Datenbank über
folgende Arten von Daten:
► Adressdaten (z.B. Name, Anschrift, Telefonnummer): Diese Daten erlauben die
Identifikation und persönliche Ansprache von Zielpersonen.
► Profildaten (z.B. Alter, Hobby, Beruf, Zahlungsverhalten): Sie ermöglichen durch
die Bildung von Kundengruppen eine bessere Segmentierung. Ferner lässt sich aus
diesen Daten ableiten, ob bestimmte Zielgruppen für innovative Produkte überhaupt
empfänglich sind.
► Aktions- und Reaktionsdaten (z.B. Art, Zeitpunkt und Ergebnis der bisherigen
Kontakte): Sie halten die Erkenntnisse aus den bisherigen Kundenkontakten
fest, die wiederum Vorhersagen in bezug auf das zukünftige Nachfrageverhalten
ermöglichen. 273
62

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Mittels moderner Datenbanktechnologie ist es heute möglich, einen Großteil dieser Informationen
nicht nur zu speichern, sondern auch miteinander zu verknüpfen. Damit lässt sich
im Zeitablauf aus scheinbar unbedeutenden Informationen ein genaues Bild über die
finanziellen Bedürfnisse, die Zahlungsgewohnheiten und die Lebenssituation jedes einzelnen
Kunden anfertigen. Die Verwendung des Database-Marketing-Instrumentariums ist vielfältig.
Es lassen sich damit die Voraussetzungen dafür schaffen, um mit den spezifischen Zielgruppen:
zum richtigen Zeitpunkt Kontakt aufzunehmen, mit dem richtigen Medienmix zu
kommunizieren, einen weniger anonymen Dialog zu führen sowie eine vertiefende Kunde-
Bank-Beziehung einzugehen. 274
Abschließend sei noch kurz skizziert, welche praktischen Möglichkeiten sich dabei für die
Direktbanken ergeben. 275
► Verbesserte Form der Kommunikationssteuerung
Durch Database-Marketing lässt sich die Kommunikation mit Bestandskunden
erheblich verbessern. Kunden können in regelmäßigen Abständen und mit hoher
Zuverlässigkeit kontaktiert werden, zusätzlich erhalten die Direktbanken idealerweise
durch das in der Datenbank gespeicherte Material jene Kundeninformationen, die von
hoher Bedeutung sind.
► Selektive Zielgruppenansprache
Durch den Einsatz des Database-Marketing-Instrumentariums lassen sich feinselektierte
Zielgruppen bestimmen, die bei relativ geringen Streuverlusten kostengünstig
angesprochen werden.
► Ausnutzen des Kundenpotentials
Durch die breite Informationsbasis in der Datenbank kann das vorhandene Kundenpotential
durch kontinuierliche Ansprache und Identifizierung von Cross-Selling-
Möglichkeiten besser ausgeschöpft werden.
► Kennen lernen der Kunden
Das Database Marketing ermöglicht es, dass die Direktbanken ihre Kunden besser
kennen lernen können.
► Möglichkeit der persönlicheren Dienstleistung
Zusätzlich liegt die große Chance des Database Marketing darin, dass die Direktanbieter
mehr auf die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden eingehen können.
10.2.5.2. Werbeerfolgskontrolle
Der besondere Vorteil von Direktmarketingaktionen liegt in der Möglichkeit, über die Kundenreaktionen
den Erfolg von Werbeaktionen messen zu können. So können beispielsweise in
relativ kurzer Zeit nach Durchführung einer Direct Mail-Aktion erste Interessentenanrufe bei
den Direktbanken beobachtet werden. Die Direktanbieter können somit den tatsächlichen
Erfolg einer Werbebrief-Aktion nicht nur einfach, sondern auch zeitnah messen. Aber auch
63

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
im Vorfeld einer intensiven Marketingkampagne lassen sich bereits realitätsnahe Tests durchführen,
mit deren Hilfe die Erfolgsaussichten relativ sicher eingeschätzt werden können. 276
10.2.6. Ständige Optimierung und Pflege des Produktsortiments
Die ständige Optimierung und Pflege des Produktsortiments ist ein weiterer maßgeblicher
Faktor für den Erfolg des Direct Banking. Das kann sowohl den Verzicht auf Produkte, für
die wenig Nachfrage besteht, bedeuten als auch eine Ausweitung des bisherigen Angebots.
Im Direktbankgeschäft reicht es nicht aus, das Leistungsspektrum vor dem Markteintritt
zusammenzustellen und dann über mehrere Jahre hinweg unverändert beizubehalten. Denn
das Leistungsangebot einer Direktbank, kann im Zeitablauf ganz erheblichen „Abnutzungseffekten“
unterliegen. So sehen sich selbst Institute mit weitgehend konstanter Kundschaft
gefordert, ihr Serviceangebot kontinuierlich auf Akzeptanz und Nutzen zu überprüfen
und dieses gegebenenfalls den Bedürfnissen der Kunden und den Erfordernissen des Marktes
anzupassen. 277
Direktbankfähige Produkte müssen häufig in einer überarbeiteten und optimierten Form als
Relaunch auf den Markt gebracht werden. Es kann aber auch vorkommen, dass sich die
Rahmenbedingungen einmal so erheblich ändern (zum Beispiel wenn mögliche Synergien mit
anderen Produkten nicht mehr bestehen), dass sogar eine Bereinigung des Produktsortiments
(Einstellung des betroffenen Produkts) erforderlich wird. In diesem speziellen Fall sind
Überlegungen in Richtung des Produktportfolios, der Qualitätssicherung und Rentabilität
anzustellen. 278 Auch gilt es für die Direktbanken, im Rahmen von Szenarien zu ergründen, ob
zum Beispiel die Erweiterung des Sortiments um ein weiteres Produkt nur zu Kannibalisierungen
der bereits angebotenen Produkte führt oder einen Nettoeffekt zeitigt. Und ob sich
dieser Nettoeffekt nur aus einer Marktverschiebung oder auch aus einer Markterweiterung
generieren lässt.
64

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.2.7. Professionelles Wissensmanagement
Ein weiterer wichtiger strategischer Erfolgsfaktor im Direct Banking ist die Nutzung des in
Unternehmen vorhandenen Wissens. Direktbanken und Discount Broker sind sich bewusst,
welchen Umfang und Wert das interne Wissen besitzt. Insofern setzen sie ihre Fähigkeiten
effizient und gezielt für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ein. Direktbanken gelingt
es aufgrund ihrer flachen Hierarchien vielfach besser als klassischen Banken, im Rahmen
des Wissensmanagements das implizite Wissen der Mitarbeiter in explizites Wissen der
gesamten Organisation zu verwandeln und somit unabhängig von einzelnen Schlüsselpersonen
zu nutzen. Das Wissen der Direktbankmitarbeiter wird entweder elektronisch
archiviert und abrufbar vorgehalten oder per Dialog weitervermittelt. Somit verfolgen die
Direktbanken grundsätzlich zwei Wissensmanagement-Strategien:
► Kodifizierungsstrategie, bei der spezifisches Fachwissen elektronisch gespeichert
wird und den Zugriffsberechtigten jeder Zeit zur Verfügung steht;
► Personifizierungsstrategie, bei der das Wissen im Besitz jedes einzelnen Mitarbeiters
verbleibt, die jedoch untereinander einen regen Informationsaustausch pflegen.
Wissen, das sich nicht kodifizieren lässt, kann in Brainstorming-Sitzungen oder Einzelgesprächen
weitervermittelt werden. Durch den regelmäßigen Informationsaustausch
kommen die Direktbankmitarbeiter zu einem tieferen Verständnis der Kernprobleme,
indem sie diese aus mehreren Blickwinkeln betrachten und gemeinsame Lösungsansätze
erstellen. Eine solche Personifizierungsstrategie funktioniert vor allem deshalb, weil die
Direktbanken erheblich in den Aufbau entsprechender Expertennetze investieren. So können
sie das bankinterne Wissen beispielsweise über E-Mail und Videoconferencing weitergeben.
Um Mitarbeiter positiv darin zu beeinflussen, ihr Wissen in den Dienst des Unternehmens zu
stellen, bietet die Unternehmensführung ihnen geeignete Anreize zur Wissensentwicklung,
-nutzung und -kommunikation. Solche „Pay-for-Knowlegde-Systeme“ erweisen sich für die
Umsetzung des Wissensmanagements als unerlässlich.
10.3. Vorbehalte gegenüber dem Direct Banking
Trotz der soeben dargestellten strategischen Erfolgsfaktoren gibt es in nahezu allen
Bevölkerungsschichten starke Vorbehalte gegen das Direct Banking. Die Einstellung
gegenüber dieser modernen Vertriebsform ist häufig durch negative Vorstellungen, wie z.B.
mangelnde Einhaltung von Datenschutzstandards, geprägt. Die Kritik der Verbraucher
zielt in erster Linie auf den im Direktbankgeschäft typischerweise fehlenden persönlichvisuellen
Kontakt zwischen Verbraucher und Bankmitarbeiter ab. Darüber hinaus misstrauen
Kunden vor allem der Sicherheit im Direct Banking. Zudem werden sowohl Stimmen laut,
die aus Furcht, nicht persönlich beraten zu werden, einen Wechsel zu einer Direktbank
für bedenklich halten, als auch solche, die im Direct Banking den Kontakt zu einem fest
zugeordneten Ansprechpartner vermissen. Neben diesen Kritikpunkten wird des öfteren
auf die Umständlichkeit des Direct Banking hingewiesen sowie die Seriosität der Anbieter in
65

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Frage gestellt. Nicht zuletzt ist aber auch die unzureichende Transparenz des Preisgefüges
– gerade im Wertpapiersektor – für einen Großteil der gegenüber Direktbanken gehegten
Vorbehalte verantwortlich.
10.3.1. Sicherheitsbedenken
Ein großes Thema stellen Sicherheitsaspekte im Internet dar. Eine Umfrage des BdB zeigt
zwar, dass sich der Anteil der Deutschen, der Online Banking als „sicher“ einschätzt, seit
1998 fast verdoppelt hat. So stieg die Zahl von ehemals 21 auf 41 Prozent an. Jedoch ist
andererseits eine Gegenbewegung, wenngleich in geringerem Maße, bei den Befragten zu
verzeichnen, die das Internet als „überhaupt nicht sicher“ begreifen. 279 So ist die Zahl von 12
im Jahr 2001 auf 15 Prozent angestiegen (siehe Abbildung 3-6).
Die geäußerten Sicherheitsbedenken bilden damit einen Ansatzpunkt, die Nutzung des Direct
Banking zu steigern. 280 Denn trotz der Vorteilhaftigkeit von Direktgeschäften schrecken zahlreiche
Kunden wegen befürchteter Sicherheitsprobleme noch immer davor zurück, ihr Konto
von der klassischen Filialbank zur Direktbank zu verlegen. 281 Viele Internet-Teilnehmer
nutzen zwar Informationsangebote oder den Abruf von Kontoständen und Umsätzen. Zu
Online-Transaktionen konnten sie sich aber bislang noch nicht durchringen. 282
Diesen Ansatz greift auch die „W3B-Studie Online-Finanzdienstleistungen“ von Fittkau &
Maaß auf. Hier lautet die Erkenntnis, dass eine direkte Abwicklung von Bankgeschäften
– etwa von Online Banking oder Internet Broking – für 90 Prozent der Befragten nur in
Frage käme, wenn die Sicherheit persönlicher Daten garantiert wäre. Vor allem der Online-
Übertragung von Kreditkartennummern stehen die Auskunftspersonen kritisch gegenüber;
rund 87 Prozent sehen hierin ein erhebliches Sicherheitsrisiko. 283 Laut einer im Oktober
2002 durchgeführten Umfrage des Marktforschungsinstitutes United Research würden
66

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
deshalb 17 Prozent der Interviewten niemals die Dienste eines Online-Anbieters in Anspruch
nehmen. 284
10.3.2. Fehlende Seriosität und Vertrauenswürdigkeit
Glaubt man einer Studie NFO Infratest GmbH & Co. KG, München, so kann sich knapp
die Hälfte aller Bankkunden die Abwicklung von Bankgeschäften über reine Direktbanken
nicht vorstellen. Als Grund dafür führt jeder Vierte der Befragten die fehlende Seriosität
und Vertrauenswürdigkeit der Unternehmen an. 285 Zu den aus Kundensicht zentralen
Nachteilen der Direktbanken gegenüber den Filialbanken zählt somit ein emotionales
Akzeptanzproblem. Denn im Hinblick auf Vertrauenswürdigkeit werden die Direktbanken
im Allgemeinen und die Discount Broker im Besonderen deutlich schlechter bewertet als die
Filialbanken. 286 Bereits im Jahr 1997 – einem noch sehr frühen Stadium im deutschen Direktbankgeschäft
- konnte in Erfahrung gebracht werden, dass Direct Banking mit Anonymität
und fehlender Zuverlässigkeit assoziiert wurde. Gleichzeitig wurden Zweifel an der Seriosität
der Direktbanken gehegt. 287
10.3.3. Fehlender persönlich visueller Kontakt
Aufgrund des fehlenden Geschäftsstellennetzes lassen sich im Direktbankgeschäft persönliche
Kontaktsituationen zwischen Kunde und Bankmitarbeiter nur schwerlich herstellen. 288 Dem
Transport von „soft facts“ der zwischenmenschlichen Kommunikation sind damit enge
Grenzen gesetzt. Die Möglichkeiten beschränken sich hierbei oftmals auf das Verhalten der
Service-Mitarbeiter am Telefon. 289 Viele potentielle Kunden müssen aber von den Vorteilen
des Direct Banking wie Informationsverfügbarkeit, Analyse-Tools und Echtzeittransaktion,
durch Auftreten, Mimik und Gesten der Bankmitarbeiter überzeugt werden. Der im Direktbankgeschäft
typischerweise fehlende persönlich-visuelle Kontakt erschwert somit nicht
nur den Aufbau einer zwischenmenschlich-sozialen Vertrauensbasis, die die Grundlage für
eine dauerhafte Geschäftsbeziehung bildet, er trägt mitunter sogar zur Ablehnung des Direct
Banking bei. So ergab eine Infratest-Studie, dass 72 Prozent der Verbraucher grundsätzliche
Bedenken gegen Direktbankangebote haben, weil sie ihren Gesprächspartner nicht sehen
können. 290
10.3.4. Fehlender Ansprechpartner
Der Kunde bekommt im Direktbankgeschäft grundsätzlich keinen festen Ansprechpartner
zugeordnet. Eingehende Kundenanrufe werden vom IT-System stets auf den nächsten freien
Mitarbeiterplatz weitergeschaltet. Die Verteilung der Anrufe nach dem Zufallsprinzip
wird allerdings von vielen Kunden und Interessenten bedauert, da sich so keine persönlichtelekommunikative
Beziehung zu einem speziellen Service-Mitarbeiter aufbauen lässt und
die Verbindung zur Direktbank weitestgehend anonym bleibt. 291 Dieses Problem verschärft
sich noch dadurch, dass in den Call Centern der Direktbanken die Mitarbeiterfluktuation
vergleichsweise hoch ist. Die negativen Folgen durch geringere persönliche Beziehungen sind
nicht nur eine schwächere Kundenloyalität, sondern auch eine daraus resultierende größere
Wechselbereitschaft der Kunden. 292
67

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.3.5. Umständlichkeit der Geschäftsanbahnung
Eine andere Gruppe, die das Direct Banking ablehnt, sind diejenigen, denen das Verfahren zu
umständlich oder zu kompliziert ist. Eben hieraus könnte sich ein Hemmnis für die weitere
Verbreitung des Direct Banking ergeben. 293 Für viele potentielle Kunden stellt bereits die
Kontoeröffnung bei einer Direktbank eine unüberwindliche Hürde dar. Für die Teilnahme
am Direct Banking ist der Abschluss eines schriftlichen Kontoeröffnungsvertrags notwendig.
Der Vertragsschluss erfolgt im Direct Banking grundsätzlich auf dem Postweg. 294 Hierbei
muss der Kunde zunächst die Kontoeröffnungsunterlagen anfordern, sie dann ausfüllen und
zurückschicken und sich schließlich durch eine beglaubigte Kopie des Personalausweis
oder durch eine Unterschrift, zum Beispiel in einem Postamt, der gesetzlich vorgeschrieben
Legitimationsprüfung unterziehen. 295 Die Direktbank übersendet dem Kunden daraufhin
die ec-Karte, persönliche Geheimzahl und für das Internet Banking gegebenenfalls noch eine
Liste mit Transaktionsnummern (TAN) per Einschreiben mit Rückschein und fordert ihn auf,
deren Empfang zu bestätigen. Der Zugang über elektronische Medien wird erst freigegeben,
nachdem der Kunde die Empfangsbestätigung mit seiner Unterschrift zurückgesandt und die
Direktbank die Ordnungsmäßigkeit der Unterschrift festgestellt hat. So kann es vorkommen,
dass die Kontoeröffnung bis zu vier Wochen in Anspruch nimmt. 296
Nicht zu vernachlässigen ist auch der nötige Einarbeitungsaufwand des Kunden in neue
Techniken. 297 Zwar wird die Bedienung der technischen Endgeräte, Computerprogramme
und Medien immer einfacher und benutzerfreundlicher, 298 doch gibt es noch immer Kunden,
die massive Probleme bei der Nutzung neuer Technologien haben. 299 Laut einer Untersuchung
von Datamonitor fühlt sich jeder zweite Verbraucher von modernen Technologien wie dem
Internet überfordert und ist beim Umgang damit auf Hilfe angewiesen. Erschwert wird das
Direktbankgeschäft darüber hinaus noch durch die komplizierten Vertragswerke zwischen
Kunden und Direktbank. Die Unterlagen sind nicht nur sehr umfangreich, sondern zum Teil
auch erheblich erklärungsbedürftig. 300 Außerdem muss sich der Kunde bei jeder Kontaktaufnahme
zur Direktbank autorisieren. Das Autorisierungsprocedere weist dabei – je nach
Abwicklungsform – gewisse technische Unterschiede auf. 301
Ferner wird das Argument einer umständlichen Parallelbeziehung 302 angeführt. Viele
Verbraucher kritisieren, dass das Leistungsprogramm der Direktbanken zwar den Grundbedarf
an Bankdienstleistungen abdeckt, jedoch i.d.R. keine vollständige Bankverbindung
ersetzt. Deshalb muss sich jeder potentielle Direktbank-Kunde zunächst entscheiden,
ob er auf eine Vollbankbeziehung verzichten möchte oder ob er, zusätzlich zu seiner
bestehenden Hausbankverbindung, eine Direktbank-Beziehung mit eigenen Kontonummern
und eigenen Karten unterhalten möchte. 303 Insbesondere ein Wechsel der Kontoverbindung
wird in diesem Zusammenhang als mühsam und aufwendig angesehen. Denn es ist ein
umfangreicher und zeitintensiver Prozess, sämtliche Daueraufträge zu ändern und Ämter,
Arbeitgeber oder Rentenrechnungsstelle von der neuen Kontoverbindung in Kenntnis
zu setzen. Besondere Schwierigkeiten ergeben sich auch, wenn der Kunde zusätzlich
einen Dispositionskredit beansprucht oder noch ein Wertpapierdepot bei seiner Hausbank
unterhält.
68

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.3.6. Komplizierte Preismodelle
Ein weiterer Kritikpunkt ist das Pricing im Direct Banking. Immer mehr Direktbanken
entwickeln komplizierte Preismodelle, die für den Verbraucher kaum nachvollziehbar sind.
In Paket- und Pauschalangeboten ist nicht nur der Giroservice enthalten, sondern auch
Kreditkarten, Versicherungen und andere Zusatzleistungen. Selbst für Experten ist es deshalb
ausgesprochen schwierig, die Angebote der verschiedenen Institute einem Preisvergleich zu
unterziehen. 304 Ohne einen tieferen Einblick ist kaum zu erkennen, welche Direktbank den
jeweiligen Anlegermentalitäten und -gewohnheiten am ehesten gerecht wird. Oft wird deshalb
die Meinung vertreten, dass Interessenten allein schon durch die komplexen Gebührenmodelle
der Direktanbieter abgeschreckt werden. 305
10.3.7. Versperrte Zugangswege
Ein weiteres Problemfeld im Direktbankgeschäft liegt darin, dass sich die Servicebereitschaft
bzw. die Erreichbarkeit für Kunden und Interessenten nicht immer einwandfrei gewährleisten
lässt. In stark frequentierten Zeiten, etwa nach Werbekampagnen in Printmedien oder
TV-Spots, kann es beschwerlich sein, in das Call Center zu gelangen, weil die telefonischen
Leitungen völlig überlastet sind. 306 Lange Wartezeiten sind daher im Direktbankgeschäft
keine Seltenheit. 307 Diese Schwachstelle bleibt jedoch nicht ohne Konsequenzen für den
Kunde. In hektischen Börsenzeiten können sich beachtliche Verlustpositionen aufbauen,
wenn Wertpapierorders nicht rechtzeitig – mangels Erreichbarkeit des Kundenbetreuers
– platziert werden können. 308 Auch blockierte Internetzugänge geben immer wieder Anlass
für Beschwerden. 309
10.3.8. Fehlender Beratungsanspruch
Im Direktbankgeschäft fehlt es häufig an einer intensiven Betreuung der Kunden, wie sie
beispielsweise in den Zweigstellen von Großbanken erfolgt. 310 Das bedeutet, dass die Direktbanken
üblicherweise auf Beratungsleistungen, Empfehlungen, Abwägungen oder sonstige
persönliche Wertungen des Marktes oder gar einzelner Anlagemöglichkeiten durch die
Bankmitarbeiter verzichten. Insofern sieht sich der Direktbankkunde mit dem Problem konfrontiert,
notwendige Aufgaben für die Erstellung von Bankdienstleistungen selbst übernehmen
zu müssen. Dies kann zum Beispiel die Informationssammlung und -bewertung beim
Discount Brokerage betreffen. 311 Marktforschungsergebnisse zeigen aber, dass zumindest ein
Teil der Direktbankkunden grundsätzlich Beratung in Anspruch nehmen möchte. 312
10.3.9. Vermeintliche Unseriosität
In der Bankwirtschaft ist die Auffassung weit verbreitet, dass Bankkunden als Geschäftspartner
Institute präferieren, von deren Seriosität sie überzeugt sind, weil sie von ihnen größere
Zuverlässigkeit in der Behandlung ihrer Vermögenssphäre betreffenden Angelegenheiten
erwarten. Größe und Alter eines Kreditinstituts, ein großer Kundenkreis oder ein hoher
Bekanntheitsgrad gelten allgemein als Kennzeichen solcher Seriosität. Marktforschungsergebnisse
haben aber gezeigt, dass Direktbanken im Wettbewerbsvergleich niedrige Werte in
69

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
den Kriterien „Bekanntheitsgrad“, „Sympathie“ und „Vertrauenswürdigkeit“ erreichen. Ihre
Kompetenz hinsichtlich von Finanzdienstleistungen wird allgemein angezweifelt. Gerade die
ältere Generation hat lediglich unterdurchschnittliches Zutrauen in die Leistungsfähigkeit
der Direktbanken. Aus diesen Gründen halten manche Verbraucher das Direktbankgeschäft
für generell unseriös. Gemäß einer 1992 durchgeführten Untersuchung von Infratest meinten
zur damaligen Zeit vier Prozent der Verbraucher, Direktbanken seien unseriöse Institute. 313
Im Jahr 1995 gaben dagegen bereits 30 Prozent der potentiellen Kunden zu verstehen, dass
sie Zweifel an der Seriosität der Direktbanken hegen. 314
10.3.10. Datenschutzgesichtspunkte
Ein weiteres Argument gegen Direct Banking aus Sicht der Verbraucher dreht sich um den
Themenbereich Datenschutz. Für einen Großteil potentieller Kunden ist es inakzeptabel, dass
Daten über ihren Lebensstil (Interessen, usw.) für Marketingzwecke abgespeichert werden.
Es wird befürchtet, die im Direct Banking übliche Erhebung und Speicherung von personenbezogenen
Daten führe zur Erstellung von kompletten Kundenprofilen und deren letztendlich
unkontrollierbaren Verwertung durch die Direktbanken.
Im Jahr 1998 befragte das Institut für praxisorientierte Sozialforschung (ipos), Mannheim,
1.020 Bundesbürger in ganz Deutschland nach ihrer Meinung zum Datenschutz. Als Ergebnis
der repräsentativen Umfrage lässt sich feststellen, dass beinahe die Hälfte aller Verbraucher
der Meinung ist, die Informationen über ihre finanziellen Verhältnisse würden bei Kreditinstituten
zuverlässig geheim gehalten. Negativ gewendet bedeutet dies aber, dass jeder
zweite Kunde den Banken und Sparkassen wenig Vertrauen beim Umgang mit seinen persönlichen
Daten entgegenbringt. 315
10.4. Problemfelder im Direct Banking
70

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Im Direct Banking bestehen derzeit noch einige Problemfelder die von allen Direktbank-
Anbietern geprüft werden müssen. Im Folgenden wird auf Abbildung 3-7 Bezug genommen
und auf die dort exemplarisch dargestellten Problemfelder und deren Lösungsansätze eingegangen.
10.4.1. Erschwerte Kundenbindung
10.4.1.1. Kritik
Nach Meinung der öffentlich-rechtlichen Sparkassen gelingt es den Anbietern von Direktbankgeschäften
aufgrund des fehlenden flächendeckenden Geschäftsstellennetzes nicht,
eine kundenbedarfsgerechte Dimension des Bankgeschäfts zu etablieren. 316 So seien Direktbanken
kaum in der Lage, eine dauerhafte Bank-Kunde-Beziehung aufzubauen, wie es für
Filialbanken möglich ist. 317 Vor diesem Hintergrund werde die Bindung zwischen Kunde
und Direktbank schwächer angesehen als die Bindung des Kunden an seine traditionelle
Hausbank. 318
10.4.1.2. Stellungnahme
Mit ihren Bemühungen um die Gewinnung von Neukunden sind Direktbanken zwar
äußerst erfolgreich, die Kundenbindung stellt sich dagegen tatsächlich bei nahezu allen
untersuchten Direktbanken als verbesserungswürdig heraus. 319 Die Ursache hierfür dürfte
vor allem in den fehlenden Geschäftsstellen zu suchen sein, die die Möglichkeit der
personalisierten Kontaktaufnahme mit den Kunden erschwert. Nachfolgend wird deshalb
die Kundenbindungswirkung im Direktbankgeschäft anhand der Zufriedenheitswerte
sowie der Wechselbereitschaft analysiert. Marktforschungsergebnisse zeigen, dass die
deutschen Privatkunden als sehr treue Kunden eingestuft werden können. So bleiben mehr
als 60 Prozent der Privatkunden ihrem Kreditinstitut länger als zehn Jahre treu. Aus einer
Befragung geht zudem hervor, dass sich über 80 Prozent der deutschen Privatkunden mit der
Wahl ihrer Hauptbankverbindung zufrieden oder sehr zufrieden zeigen. Nur sechs Prozent
sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Im europäischen Vergleich erzielen die deutschen
Kreditinstitute damit relativ hohe Kundenzufriedenheitswerte, die sich in einer sehr
geringen Wechselbereitschaft widerspiegeln. 320 Allerdings ist ebenso nachgewiesen, dass
der Anteil derjenigen Personen, die ohne Einschränkungen mit der eigenen Bank zufrieden
sind, seit Jahren rückläufig ist und bereits jeder fünfte Kunde höhere Ansprüche an die
Dienstleistungsqualität im Finanzsektor stellt als noch vor wenigen Jahren. 321 Außerdem ist
erkennbar, dass die in den vergangenen Jahren festzustellende Kundenfluktuation vor allem
mit zunehmenden monatlichen Haushaltsnettoeinkommen, der Ausbildungsqualität und mit
der wachsenden Internetaffinität signifikant ansteigt. 322
Für die Direktbanken ist somit der stetig steigende Anteil der Online-Kunden im Direct
Banking nur bedingt ein Grund zur Freude: 323 Denn Online-Kunden wechseln ihre Bankverbindung
wesentlich häufiger als Kunden mit einer Filiale vor Ort. Zu diesem Ergebnis
kam eine Studie des Marktforschungsinstituts Infratest Burke GmbH & Co., München.
Während nur fünf Prozent aller konventionellen Bankkunden ihr Konto wechseln oder die
71

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Geschäfte zwischen Erst- und Zweitbank verlagern, sind es bei den Online-Kunden mehr
als doppelt so viele. Am wechselfreudigsten sind finanziell bessergestellte Bankkunden
zwischen 40 und 45 Jahren. Besonders gering ist die Kundenbindung im Brokerage-Bereich.
Gründe für einen Bankwechsel sind hier in erster Linie enttäuschte Renditeerwartungen, aber
auch mangelnder Service, der bei 20 Prozent der Kündigungen ausschlaggebend war. 324 So ist
auch die Zahl derjenigen, die überlegen, ihren Online-Broker kurzfristig wieder zu wechseln,
im Laufe der Zeit kontinuierlich gestiegen. Mittlerweile zieht bereits jeder Vierte einen Bankwechsel
in Erwägung, so das Ergebnis einer im September/Oktober 2000 durchgeführten
Umfrage der Infratest Burke GmbH & Co., München. 325 Allerdings ist den Direktbanken
vorzuwerfen, dass sie die Aufgabe, ihre Kunden zu binden, nicht allzu gut gelöst haben. Die
sinkende Kundenbindungskraft ist somit vor allem eine Folge strategischen Fehlverhaltens.
Viele Online-Banken setzen seit Jahren auf die falsche Kundenbindungsstrategie und
laufen so Gefahr die mühsam gewonnenen Marktanteile wieder einzubüßen. So bleiben vor
allem Autobanken nach einer Studie der Mummert Consulting Unternehmensberatung bei der
Kundenbindung via Internet deutlich hinter ihren Möglichkeiten zurück. 326
Wie lassen sich diese doch ernüchternden Feststellungen entkräften? Zunächst ist zu
bemerken, dass weder die Kundenzufriedenheit noch die wirtschaftlich relevantere Kundenloyalität
aussagekräftige Indikatoren für das zukünftige Kundenverhalten sind. Eine
hohe Kundenzufriedenheit und -loyalität 327 verhindert nämlich keineswegs die Abwanderung
von Kunden zu den Mitwettbewerbern. Seit einiger Zeit richtet sich deshalb das Interesse
der Finanzdienstleister auf die Kundenbindung. Denn die Kundenbindung misst die
emotionale Ebene des Beziehungsgeflechts. Entscheidend ist also nicht, was die Kunden
sagen, sondern wie sie sich tatsächlich gegenüber den Direktbanken verhalten. Als objektive
Messgröße hierfür kommt die Kundenbindungsrate in Betracht. Durch sie wird ermittelt,
wie viel Prozent der Kunden zu Beginn eines Jahres am Jahresende immer noch Kunden des
Unternehmen sind. Bei der Kundenbindungsrate wiederum bleibt jedoch unberücksichtigt,
dass die bestehenden Geschäftsbeziehungen auch aus einem selektiven Nutzungsverhalten
der Kunden resultieren, dass beispielsweise nur ein einziges Produkt genutzt wird. 328
Auf das Direktbankgeschäft bezogen kann gesagt werden, dass es besonderer Anstrengungen
bedarf, um den modernen Kunde mit seiner Bereitschaft, zu mehreren Kreditinstituten
Geschäftsbeziehungen aufzubauen oder regelmäßig die gesamte Bankverbindung zu
wechseln, erfolgversprechend zu binden. Aber gerade in der optimalen Lösung für spezifische
Problemfelder liegt die Stärke der Direktbanken. Außerdem ist nicht jede Direktbank von der
schwachen Kundenbindung gleichermaßen betroffen. So liegen insbesondere bei Discount
Brokern durch die hohe Spezialisierung bereits langjährige Bankverbindungen vor, die zu
einer sehr persönlichen Kundenbeziehung geführt haben. Die Direktbank-Mitarbeiter können
auf ein ausgefeiltes Reportingsystem zurückgreifen, mit dem sie die komplette Kundenhistorie
verfolgen können. Infolgedessen kennen sie häufig das gesamte Nachfrageverhalten
ihrer Kundschaft. Es liegen damit wesentlich mehr Informationen vor als bei einer meist
anonymeren Kundenverbindung zu einer Großbank. Ein Teil dieser Informationen kann
berücksichtigt werden, um den Kunden gezielt anzusprechen und ihm seinen individuellen
72

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Bedürfnissen entsprechende, maßgeschneiderte Leistungen und Services zu unterbreiten.
Daraus entsteht ein Vertrauensverhältnis zwischen Direktbank und Kunde, welches beweist,
dass sich auch im Direct Banking Loyalitäten aufbauen lassen. 329
Im Direktbankgeschäft besteht die Chance, völlig neue Wege der Kundenbindung
beschreiten zu können, die darüber hinaus noch den Vorteil haben, dass sie von Wettbewerbern
nur schwer zu kopieren sind (siehe Abbildung 3-8). Die optimale Kundenbeziehung
im Direct Banking beginnt bei der ersten Kontaktaufnahme des Interessenten, geht über
die leichte und bedürfnisgerechte Information und Kommunikation, die wunschgemäße
Abwicklung aller Bankgeschäfte, die Nachbetreuung und führt zu einer dauerhaften Bindung
des Kunden an seine Direktbank. Marketingexperten sprechen in diesem Zusammenhang
von „Total Customer Care“ (TCC). Unter TCC ist die bedarfsgerechte, prozessorientierte
Gestaltung der Kundenbeziehung in jedem Abschnitt des Customer Buying Cycles mit Unterstützung
umfangreicher Informationstechnik zu verstehen. Die Zielsetzung muss lauten, die
Kundengewinnung und Kundenbindung nachhaltig zu verbessern.
Durch die weiter zunehmende Wechselbereitschaft werden Kundenbindungsstrategien
zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor im Direktbankgeschäft. Dies um so mehr, da die
Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen höhere Ertragspotenziale bietet als kostenintensive
Neuakquisitionen, die sich häufig nur über zusätzliche Preiszugeständnisse erreichen
lassen. 330 So zeigen einschlägige Untersuchungen der jüngsten Vergangenheit, dass eine enge
Korrelation zwischen der Dauer der Kundenverbindung und dem betriebswirtschaftlichen
Ergebnis pro Kunde besteht. 331 Ein weiterer Grund liegt in der Tatsache, dass die Gewinnung
von Neukunden im Bereich des Direct Banking sich als zunehmend schwieriger darstellt.
Somit wird es für Direktbanken wichtiger, bereits vorhandene Kunden zu binden.
73

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.4.1.3. Lösungsansätze
Allein schon das Angebot der Direktbanken und Discount Broker reicht oftmals nicht aus,
um Neukunden binden zu können. Das belegt ein kurzes Verweilen im Internet auf den
Websites von Vocatus.de oder Ciao.com. Unter diesen Internetadressen bieten die beiden
Marktforschungsunternehmen den Verbrauchern Diskussionsforen, um Unmut, Zufriedenheit
oder Begeisterung über sämtliche Produkte und Dienstleistungen in der Kreditwirtschaft zum
Ausdruck zu bringen. 332 Vor dem Hintergrund nahezu uneingeschränkter Markttransparenz
fällt es schwer, mittels produktpolitischer Maßnahmen eine Differenzierung von den
Mitwettbewerbern zu erreichen. 333 Das Ziel muss deshalb eine überschaubare Zahl von
Bankleistungen sein, wobei nur intelligente Produkte, die dem Kunden einen erkennbaren
Nutzen bieten, zur Kundenbindung beitragen. 334
Für Direktbanken besonders wichtig ist außerdem das Customer Relationship Management
(CRM). 335 Laut Untersuchungen der Mummert Consulting Unternehmensberatung sowie der
Marktforscher von Z-Punkt wird Bestandskunden noch immer eine Vielzahl von Angeboten
offeriert, ohne dass zuvor die entsprechende Kundenhistorie eingesehen wurde. 336 Um dem
Kunden eine optimale Betreuung zu gewährleisten, ist es jedoch unerlässlich, dass Kundeninformationen
erfasst, analysiert und zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung verwendet
werden. Nur wenn die Direktbanken den Dienst am Kunden ernst nehmen, werden sie die
Kundenbindung und die Kundenzufriedenheit erhöhen können.
Um Cross-Selling-Potenziale bestmöglich ausschöpfen zu können, müssen die Direktbankmitarbeiter
über jede einzelne Kundenverbindung informiert sein. Eine geeignete
Informationsgrundlage bieten ihnen dabei so genannte Data Warehouses. Hierunter sind
thematisch orientierte Datensammlungen zur Entscheidungsfindung zu verstehen, mit deren
Hilfe sich die Rentabilität einer Gesamtbankverbindung ermitteln lässt. Das Data Warehouse
bildet demnach einen strategischen Ansatz, der eine Vielzahl von entscheidungsrelevanten
Unternehmensdaten in einer einheitlichen IT-Systemlandschaft bereitstellt. Hieraus ergeben
sich beispielsweise größere Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter bei der Konditionenvergabe.
337
Kundendaten sind das wichtigste Asset, über das Direktbanken verfügen. Eine gut gepflegte
Kundendatenbank kann laut Experten bis zu 90 Prozent des Firmenwerts ausmachen. 338
Denn erst durch die Zusammenführung aller relevanten Kundeninformationen können
Verhaltensweisen bestehender sowie potenzieller Kunden erkannt und damit systematisch
gesteuert werden. Die genaue Kenntnis über die Strukturen im Kundenverhalten und deren
tiefergehende Analyse bilden die Grundlage für eine zielgerichtete Neuausrichtung der
Geschäftsstrategie. 339
Mit dem Ziel stärkerer Kundenbindung erscheint darüber hinaus ein bestimmtes Maß an
Kundendifferenzierung unvermeidlich. Die Direktbanken haben erkannt, dass sie aus
etwa einem Viertel ihrer Kundenbeziehungen rund 75 Prozent ihres operativen Gewinns
erzielen. Das bedeutet, dass nur 25 Prozent der Direktbankkunden einen Gewinnbeitrag
74

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
leisten, obwohl sie alle die gleiche Beratungsqualität und Betreuungsintensität fordern.
Durch geeignete Maßnahmen ist aber dafür zu sorgen, dass die Service-Mitarbeiter einem
ertragsstarken Kunden nicht durchschnittlich weniger Aufmerksamkeit widmen als einem
ertragsschwachen. 340 Besonders innovative Direktbanken offerieren deshalb nach Kundenwertigkeit
abgestufte Kontaktmöglichkeiten im Rahmen einer CRM-Strategie. 341 Je nach
ihrem aktuellen Status stehen Call Center-Mitarbeiter den verschiedenen Kundengruppen
unterschiedlich schnell und kompetent zur Verfügung. Der „Standard“-Kunde muss sich
umständlich mit Hilfe seines Touchtone-Telefons zu einem Service-Mitarbeiter navigieren.
Der „Executive Platinum“-Kunde verfügt dagegen über eine Direktwahl-Telefonnummer,
die ihm eine schnelle Verbindung mit einem persönlichen Kundenbetreuer ermöglicht. 342
Die Direktbanken müssen aber sorgsam darauf achten, dass diese „Ungleichbehandlung“
bevorzugter und benachteiligter Zielgruppen die Kundenbindung nicht insgesamt negativ
beeinträchtigt. 343
Darüber hinaus ist im Direktbankgeschäft ein professionelles ,,Loyalty-Based Management“
bzw. Beschwerdemanagement erforderlich. 344 Wollen die Direktbanken ihre Kunden
wirklich zufrieden stellen, müssen sie diese besser kennen lernen und ihre Wünsche
konsequenter erfüllen. Bei Beschwerden funktioniert das bisher kaum. Laut Kundenmonitor
waren im Jahr 2001 nur 35 Prozent der Bankkunden mit ihrer Beschwerdebearbeitung
vollkommen oder sehr zufrieden, 41 Prozent waren hingegen weniger zufrieden oder sogar
unzufrieden. 345 Dennoch beschweren sich Kunden über Direktbanken weniger häufig als über
klassische Filialbanken oder Finanzverbände wie Sparkassen sowie Genossenschaftsbanken.
Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des unabhängigen Verbraucherportals Vocatus AG,
München. Im Rahmen der Untersuchung äußerten 1.200 Bankkunden auf der Homepage
des Internet-Serviceforums ihre Meinung. Dabei standen folgende Themenbereiche im
Mittelpunkt: Pricing, Produktangebot, Customer Care, Kontaktmöglichkeiten, Service- und
Beratungsleistungen sowie persönliche Betreuung und Vertrieb. Den höchsten Beschwerdeanteil
wiesen CortalConsors (52,5 Prozent) und comdirect (54,2 Prozent) auf. Ganz oben
in der Zufriedenheitsskala rangierte dagegen die 1822direkt. Die Direktbanken weisen
überwiegend Probleme im technischen Bereich auf, während das Pricing vergleichsweise
wenig Anlass zur Beanstandung gibt. 346 In einer weiteren Umfrage der Vocatus AG wurde im
Jahr 2001 mit der DAB bank sogar ein Direktanbieter zur kundenfreundlichsten deutschen
Bank gewählt. Grundlage dieses Ergebnisses waren die über 100.000 seit März 2000 auf dem
deutschen Markt gesammelten Meinungen, Beschwerden und Verbesserungsvorschläge zu
verschiedenen Kreditinstituten gewesen.
Einer der größten Irrtümer im Direct Banking ist es, zu glauben, das Internet reiche als
Instrument zur Kundenbindung aus. Wichtig ist nach Einschätzung der Marktforscher die
Möglichkeit, neben dem Internet auch andere Vertriebskanäle für die Abwicklung von
Direktbankgeschäften bereitzustellen. 347 So dürften jene Direktbanken einen strategischen
Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern haben, die über einen zusätzlichen
stationären oder mobilen Vertrieb verfügen. 348 Eine Studie der Universität St. Gallen und
der Information Management Group (IMG) ergab, dass der persönliche Kontakt für die
75

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kundenbindung nach wie vor sehr bedeutsam ist. Auch die beste elektronische Beratung
wird das persönliche, vertrauensvolle Gespräch nicht ersetzen können. Aufgrund dieser
Einschätzung besteht das größte Potenzial im zielgerichteten, koordinierten Einsatz
verschiedener Vertriebskanäle. Nur damit wird es möglich sein, die Kundenerwartungen an
einen persönlichen Service bei gleichzeitiger Kostenkontrolle zu erfüllen. 349
Die Direktbanken haben damit begonnen, ihre Servicecenter zu schließen oder zu verkaufen.
Unter Kosten/Nutzen-Aspekten ist die Schließung von Servicecentern durchaus zu vertreten.
Die Lösung des Problems eines zu teuren Vertriebssystems besteht jedoch nicht allein in der
Schließung oder dem Verkauf von Servicecentern, sondern in einer totalen Neuausrichtung
der Vertriebsorganisation. Das Vertriebssystem der Direktbanken muss nach innen schlank
und nach außen differenziert sein. Dadurch lassen sich einerseits Kostensenkungspotenziale
nutzen und andererseits eine stärkere Orientierung an den Kundenbedürfnissen realisieren.
Die Schließung der Servicecenter führt zwar zur Kostenreduktion, zieht aber gleichzeitig
Kunden- und damit Umsatzverluste nach sich. Welcher Effekt überwiegt, hängt unter anderem
von der Anzahl der Servicecenter und den spezifischen Zielkunden ab.
Empirische Analysen belegen, dass reine Internetbanken keine ausreichende Akzeptanz
finden. Denn auch im digitalen Zeitalter ist der persönliche Kontakt entscheidend für den
Geschäftserfolg. Erst wenn bestehende Geschäftsbeziehungen intensiviert werden, verliert
die direkte Kommunikation an Bedeutung. 350 Somit stellt die physische Präsenz der Bank
im Umfeld des Kunden ein vertrauensbildendes Element dar. Nicht jeder Bankkunde, der
auf stationäre Einheiten Wert legt, sucht sie auch tatsächlich auf. Das dies im Bedarfsfall
jedoch möglich wäre, vermittelt ein beruhigendes Gefühl. Diese Erkenntnis dürfte nicht ohne
Konsequenzen für den Aufbau von Servicecentern bleiben. 351
Auch der mobile Vertrieb kann einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung leisten. Zum
mobilen Vertrieb können der Außendienst und mobile Zweigstellen gezählt werden. Den
Direktbanken bietet der mobile Vertriebsweg die Möglichkeit, ihre Geschäftstätigkeit gezielt
auszudehnen, zusätzliche Marktsegmente zu erschließen und in den Wettbewerb mit den
etablierten Filialbanken zu treten. Während das operative Geschäft weiterhin telefonisch
oder online durchgeführt wird, sind Erweiterungen in den Vermögensanlagebereich
über einen Außendienst durchaus vorstellbar. Kurzfristig würde sich der Fokus auf den
gehobenen Privatkunden richten, der aufgrund der hohen Anlagevolumina grundsätzlich
einer hohen Beratungsqualität bedarf. Aber auch Außendiensteinsätze im Massengeschäft
bzw. mittleren Segmenten könnten sich langfristig als sinnvoll erweisen. 352 In einer Befragung
gaben mehr als 25 Prozent der Privatkunden an, dass sie eine Beratung via Außendienst
wünschen. Diese Zahl verdeutlicht, dass bei den Privatkunden ein steigendes Bedürfnis an
persönlicher Betreuung vorliegt und die elektronischen Direktvertriebswege nicht in jedem
Fall erfolgversprechend erscheinen. 353
Die folgende Abbildung 3-9 gibt einen Überblick über die Ziele und Maßnahmen zur
Kundenbindung im Direct Banking.
76

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.4.2. Vorwurf der Missachtung bestehender Bankgesetze
10.4.2.1. Kritik
Eine Vielzahl von Bedenken gegen das Direktbankgeschäft lässt sich auf den Gedanken
zurückführen, dass dadurch die gesetzlichen Schranken der bestehenden Bankgesetze
missachtet würden. Insbesondere im Rahmen des Online-Brokerage müssten Kunden
abgeschnitten von einer umfassenden Beratung ihre Order platzieren, wodurch sich ein
erhebliches Gefahrenpotential aufbauen könne. Dadurch werde das bestehende Bankrecht
missachtet und in das Gegenteil verkehrt: das Interesse der Anleger trete hinter die Ziele der
Direktbanken und Discount Broker zurück, indem dass Risiko auf den Kunden übertragen
werde.
Diese Argumentation ist keineswegs neu. Sie wurde von Beginn an gegen das Online-
Brokerage eingewandt. Sie knüpft unmittelbar an die übliche Handlungspraxis der Discount
Broker an. Danach sind die Rechtsbeziehungen der Direktbanken zu ihren Kunden so
ausgestaltet, dass die konkrete Anlageberatung bei der einzelnen Kauf- und Verkaufsentscheidung
als vertragliche Hauptleistungspflicht nicht geschuldet wird. Auch eine
Haftung aus eventuell entstandenem Anlageschaden wird in den allgemeinen Geschäftsbedingungen
oder im Konto- bzw. Depoteröffnungsantrag ausgeschlossen. 354 Allerdings wird
die Gültigkeit dieses Haftungsausschlusses mit dem Hinweis auf die Entscheidung
des Bundesgerichtshofes (BGH, Urteil vom 6.7.1993 - XI ZR 12/93) 355 und mit Hinweis auf
das Wertpapierhandelsgesetz (WpHG), das am 1.1.1995 in Kraft getreten ist, angezweifelt.
Neben der allgemeinen Pflicht der Kreditinstitute, Dienstleistungen im Wertpapiergeschäft
mit der erforderlichen Sachkenntnis, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit zu erbringen (Art. 1
§ 31 Abs. 1 Nr. 1 WpHG), werden insbesondere die Verhaltensregeln für eine anleger- und
objektgerechte Beratung vorgegeben.
77

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Zur anlegergerechten Beratung heißt es in Art. 1 § 31 Abs. 2 WpHG: „Ein Wertpapierdienstleistungsunternehmen
ist ferner verpflichtet,
1. von seinen Kunden Angaben über ihre Erfahrungen oder Kenntnisse in Geschäften,
die Gegenstand von Wertpapierdienstleistungen sein sollen, über ihre mit den
Geschäften verfolgten Ziele und über ihre finanziellen Verhältnisse zu verlangen,
2. seinen Kunden alle zweckdienlichen Informationen mitzuteilen, soweit dies zur
Wahrung der Interessen der Kunden im Hinblick auf Art und Umfang der beabsichtigten
Geschäfte erforderlich ist.“
Zur objektgerechten Beratung steht in Art. 1 § 32 Abs. 1 WpHG festgeschrieben: „Einem
Wertpapierdienstleistungsunternehmen oder einem mit ihm verbundenen Unternehmen ist es
verboten,
1. Kunden des Wertpapierdienstleistungsunternehmens den Ankauf oder Verkauf von
Wertpapieren oder Derivaten zu empfehlen, wenn und soweit die Empfehlung nicht
mit den Interessen der Kunden übereinstimmt.“
Damit wird deutlich, dass auch Direktbanken auf Grundlage allgemeiner Schutzpflichten
gegenüber ihren Kunden informations- und aufklärungspflichtig sein können.
10.4.2.2. Stellungnahme
Auf den ersten Gesichtspunkt wird später ausführlich eingegangen. Die Notwendigkeit einer
Beratung besteht wegen der besonderen Zielgruppe im Direct Banking nicht oder allenfalls
eingeschränkt. Auch wenn mit dem Online-Brokerage eine besondere Gefahr verbunden
ist, benötigen Brokerage-Kunden, da sie sich in aller Regel als hinreichend informiert
präsentieren, keine intensive Beratung. Dementsprechend bestehen unter dem Aspekt der
Risikoverteilung keine tiefgreifenden Bedenken gegen die Bereitstellung eines Online-
Brokerage-Angebots.
Auch die von traditionellen Filialbanken bereitgestellte Beratungsqualität spricht
nicht gegen ein Online-Brokerage-Angebot. So ist anzumerken, dass es nicht zahlreiche
Gerichtsverfahren aufgrund mangelhafter Anlageempfehlungen gäbe, wenn die Beratung
fehlerlos wäre und unweigerlich zum finanziellen Erfolg des Kunden führen würde. 356 Um in
der Bankpraxis die Beratung kundenorientiert und anbieterunabhängig gestalten zu können,
müssten die Kreditinstitute ihre Einnahmen von der Performance des Depots und nicht vom
Verkauf der Produkte abhängig machen. 357 Darüber hinaus macht die Stiftung Warentest sowie
Finanzzeitschriften seit einiger Zeit nachhaltig auf schlechte 358 und unseriöse Beratung 359
aufmerksam. 360
78

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Des Weiteren wird den Direktbanken vorgehalten, dass sie sich durch den Ausschluss der
Beratungsleistung im Rahmen ihres Online-Brokerage-Angebots in einer juristischen
Grauzone bewegen. Dies habe eine nicht akzeptable Rechtsunsicherheit zur Folge, da
letztlich die Frage unbeantwortet bleibe, in welchem Umfang eine Direktbank beraten müsse
und wofür sie zur Haftung herangezogen werden könne. 361 Diese Kritik übersieht, dass
Probleme bei der Bestimmung des Rechtsinhalts und Schwierigkeiten bei der Abgrenzung
zu anderen Fallgruppen zunächst bei jeder juristischen Entwicklung festzustellen sind. Dies
ist kein Grund, die Weiterentwicklung des Online-Brokerage zu blockieren. Die derzeit noch
bestehende Rechtsunsicherheit im Direktbankgeschäft ist hinzunehmen.
Ein weiterer Aspekt spricht für das Online-Brokerage. Das Bankgeschehen ist ständigen
Neuerungen unterworfen und entwickelt sich fort. Im Rahmen dieser Fortentwicklung
ändern sich auch das Verhalten und die Methoden der Marktteilnehmer, so dass sich neue
Bedürfnisse entwickeln. Hier ist der Gesetzgeber aufgerufen, den rechtlichen Rahmen auf
ein verändertes Marktverhalten und festgestellte neue Schutzbedürfnisse einzustellen.
Nicht umsonst hat der Gesetzgeber bereits in der Vergangenheit anerkannt, dass ein Kunde,
der seiner Direktbank eine eindeutige Weisung darüber erteilt, welche Art von Wertpapier
er kaufen oder verkaufen möchte, nicht in gleichem Maße schutzbedürftig erscheint wie ein
Kunde, der regelmäßig die Beratung seiner Hausbank beansprucht.
10.4.2.3. Lösungsansätze
Um den Vorschriften des § 31 WpHG hinsichtlich der Beraterhaftung in vollem Umfang
Rechnung zu tragen, müssen die Kunden der Discount Broker und Direktbanken
nach ihren Kenntnissen und Erfahrungen im Wertpapiergeschäft befragt und in
verschiedene Erfahrungsklassen eingeteilt werden. Den verschiedenen Erfahrungsklassen
müssen wiederum entsprechende Wertpapieranlageformen zugeordnet werden, die sich
hinsichtlich Komplexität und Risikostruktur unterscheiden. Der Kauf von Wertpapieren
höherer Kategorien ist auszuschließen, jedoch muss die Möglichkeit bestehen, jederzeit in
eine höhere Erfahrungsklasse aufsteigen zu können.
Als Voraussetzung für die Abwicklung von Optionsschein-Aufträgen müssen Direktbanken
dagegen zusätzlich einen Nachweis der Börsengeschäftsfähigkeit des jeweiligen Anlegers
verlangen. 362 Zu diesem Zweck müssen die Kunden die Fragen eines gesonderten Erhebungsbogens
beantworten, der auf § 31 Absatz 2 des WpHG basiert. Es muss klar erkennbar sein,
dass der Anleger bereits einschlägige Erfahrungen im Umgang mit Warrants besitzt und das
damit verbundene Risikopotential einschätzen kann. 363
Die Kundenangaben bedürfen in angemessenen Zeitabständen einer Aktualisierung,
beispielsweise wenn neue Erkenntnisse über die Professionalität des Kunden und seine
Risikobereitschaft vorliegen. Eine erneute Befragung erscheint dringend erforderlich, wenn
ein Kunde, der sich bisher durch ein eher vorsichtiges Anlageverhalten ausgezeichnet hat,
dieses plötzlich aufgibt und sich risikoträchtigeren Produkten zuwendet.
79

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.4.3. Förderung eines neuen Bankverständnisses
10.4.3.1. Kritik
Weitere Einwände zielen darauf ab, dass sich durch Direct Banking ein neues Bankenverständnis
anbahnt. Technische und preisliche Faktoren gewinnen zunehmend an
Bedeutung gegenüber traditionellen Verhaltensweisen, die mit Begriffen wie „Kundentreue“
oder „persönliche Beziehung“ umschrieben werden. 364 Dies wiederum bedeutet, dass die
traditionelle Bankbeziehung nicht mehr als fest und unveränderlich gilt, sondern dass künftig
die Aufmerksamkeit jenem Anbieter von Finanzdienstleistungen zufällt, welcher für den
konkreten Einzelfall die preisgünstigste und technisch überzeugendste Lösung anbietet. Für
die Banken und Sparkassen wird damit das Problem offenbar, dass wegen der fehlenden
Unterscheidungs- und Profilierungsmöglichkeit im Technikzeitalter die jeweiligen Anbieter
hinter den technischen Anwendungen und komplexen Preismodellen nicht mehr erkennbar
sind und damit gleichsam unkenntlich werden. 365
Beklagt wird vor allem, dass die menschliche Interaktion im Vergleich mit dem automatisierten
Service zum Teil bereits als minderwertig empfunden wird und somit eine
Einstellungs- und Verhaltensänderung auf Kundenebene ausgelöst hat, die eine Lockerung
ehemals fester Kundenbeziehungen bewirkt. 366 So wird angeführt, dass durch Direct Banking
der bereits seit geraumer Zeit beobachtbare Trend zu Mehrfachbankverbindungen insgesamt
noch verstärkt wird. 367 Insbesondere beim Internet Banking als Teil des Direct Banking
sehen sich die Banken und Sparkassen der Gefahr ausgesetzt, dass sie aufgrund der institutsneutralen
Finanzsoftware, wie MS Money von Microsoft oder Quicken von Intuit, für den
Kunden immer austauschbarer werden. 368
10.4.3.2. Stellungnahme
Direct Banking ermöglicht es dem Kunden tatsächlich, sich von jedem Ort aus für eine
Vielzahl von Angeboten zu entscheiden. Mithin trägt das Direct Banking tatsächlich zu einer
Veränderung der Kunde-Bank-Beziehung bei. Trotzdem dürfte die Kritik am Direktbankgeschäft
letztlich nicht durchgreifen. Die Zahl derjenigen Kunden, die Wert auf technische
Fortschrittlichkeit und Preiszugeständnisse legen, dürfte zwar weiter angewachsen sein. Sie
dürfte andererseits aber nicht so hoch liegen, dass eine massive Gefährdung des Filialbankgeschäfts
zu befürchten wäre.
Entscheidender ist jedoch, dass die preislichen und technischen Faktoren im Direktbankgeschäft
nicht allein den Wechsel der Bankverbindung auslösen, sondern weitere Faktoren
hinzutreten müssen. Insoweit wird die Hürde des Bankwechsels zu den Direktbanken nicht
„spielend“ übersprungen. Vielmehr bedarf es von Kundenseite aus einer umfassenden
Abwägung im Einzelfall, bei der technische und preisliche Faktoren wichtige, aber nicht
alleinige Argumente der Entscheidungsfindung darstellen.
Darüber hinaus sollte durch den „Zwangskontakt“ in der Geschäftsstelle keine unlautere
Beeinflussung des Kunden ermöglicht werden. Liegt eine solche Beeinflussung vor, so muss
die Abwerbung des Kunden über ein breites Technik- und Preis/Leistungsangebot möglich
80

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
sein. Für die Annahme eines psychologischen „Kaufzwangs“ spricht es beispielsweise,
dass der Bankkunde beim Aufsuchen einer Zweigstelle i.d.R. nicht anonym bleibt und
dadurch leicht in eine Drucksituation gerät, die ihn zum Abschluss von Bankgeschäften
veranlasst. Dies dürfte vor allem der Fall sein, bei kleineren Geschäftsstellen mit persönlicher
Atmosphäre und individueller Bedienung, in denen der Kunde, wenn nicht ohnehin als
Stammkunde bekannt ist.
Als Fazit ergibt sich, dass im freien Wettbewerb niemand ein Recht auf Erhaltung seines
Kundenkreises und seiner Marktposition hat. Die Entscheidung über die vorzuziehende
und damit attraktivere Leistung obliegt dem Kunden, wobei unterstellt wird, dass er die
erforderliche Sachkunde für seine Unterscheidung besitzt. Das ist allerdings ein Wunschbild.
Der Bankkunde besitzt nicht immer die für die Auswahl der besseren Leistung erforderliche
Urteilsfähigkeit. Auch entscheidet er sich nicht allein aufgrund rationaler Erwägungen. Er
kann einem Finanzdienstleister den Vorzug geben, dem objektiv nicht der Vorzug gebührt.
Häufig handelt er gefühlsmäßig oder aus Bequemlichkeit. Einem Kreditinstitut können somit
Wettbewerbsvorteile zufließen, die ihren Grund in persönlichen Beziehungen, den erweiterten
Öffnungszeiten oder einer rein zufälligen Situation haben.
10.4.4. Soziale Bedenken
10.4.4.1. Kritik
Auch gegen die konsequente Anwendung des Direct Banking-Prinzips wurden in der Literatur
Bedenken laut. Dabei richtet sich die Kritik weniger gegen die mit dieser modernen Form
des Bankgeschäfts erzielten Ergebnisse, sondern es werden in erster Linie soziale Bedenken
geäußert.
10.4.4.1.1. Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
Das erste dieser Argumente bezieht sich darauf, dass Mitarbeiter im Rahmen ihrer telefonischen
Kundengespräche vom Vorgesetzten an dessen Telefon-Terminal jederzeit
abgehört werden können. So beinhalten moderne Telefonanlagen Steuerungs- und Kontrollinstrumente,
mit denen sich im Call Center sicherstellen lässt, dass die Teamleiter in den meist
telefonischen Kommunikationsprozess zwischen Mitarbeiter und Kunden eingebunden sind
(„Call-Monitoring-Verfahren“). 369 Durch das „Einklinken“ in die Kundengespräche geht es
vor allem darum, noch bestehende Servicedefizite zu erkennen und gegebenenfalls Schulungsmaßnahmen
für das Personal einzuleiten. Andererseits lässt sich die Gesprächstechnik des
Servicemitarbeiters am Telefon optimieren. Die „ständige Überwachung des einzelnen“ 370
ist somit in erster Linie als Hilfe gedacht. Diese Form der Hilfestellung kann jedoch von den
Mitarbeitern auch negativ aufgefasst werden, so dass Zweifel an einer humanen Arbeitsatmosphäre
bestehen können. 371
Neben der Überwachungsproblematik, stützen sich weitere Bedenken darauf, dass die
Beschäftigten im Direktbankgeschäft eine besondere Verletzlichkeit aufweisen, weil sie „hohen
physischen und psychischen Belastungen“ 372 ausgesetzt sind, oder, dass die Monotonie der
Arbeit zu Unzufriedenheit führt. Auch dürften sich die Lärm-, Licht- und Luftverhältnisse
81

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
in einem Großraumbüro negativ auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. 373 Darüber
hinaus erweisen sich die Teilzeitstruktur und der Rund-um-die-Uhr-Schichtbetrieb als
große Hindernisse, Betriebsversammlungen abzuhalten, da die Arbeitszeiten der Betriebsräte
und der Beschäftigten deutlich voneinander abweichen. 374
In einer Studie der hessischen Arbeitsschutzverwaltung wurde der Nachweis erbracht, dass die
Arbeitsbedingungen in Call Centern besonders hart sind und zu erhöhtem Stress führen.
Die Arbeitsplätze in Call Centern sind oft sehr beengt, für Pausen bleibt in hektischen Phasen
wenig Zeit und die Arbeit selbst ist wenig abwechslungsreich. Medizinische Untersuchungen
gelangten zu dem Ergebnis, dass die Produktion von Stresshormonen, die Blutfett- und Blutzuckerwerte
sowie die Herzfrequenz selbst in der Freizeit vergleichsweise hoch ausfallen. 375
10.4.4.1.2. Drohende soziale Isolation
Auch die Gefahr einer drohenden sozialen Isolation der Beschäftigten im Direktbankgeschäft
ist ein weiteres wesentliches Argument, welches gegen Direct Banking spricht. Die
Service-Mitarbeiter im Call Center sind zwar in kommunikationsfördernden Großraumbüros
untergebracht, jedoch grundsätzlich voneinander separiert. 376 Da die Mitarbeiter während der
Kommunikation mit Kunden überwiegend via Kopfhörer mit integrierten Sprecheinheiten
ausgestattet sind, bieten sich während der im Schichtbetrieb zu absolvierenden Arbeitszeit nur
wenig Kontaktmöglichkeiten untereinander.
10.4.4.1.3. Ungeschütztes Beschäftigungsverhältnis
Ein großer Vorteil von Direktbanken liegt darin, sehr flexibel auf die teilweise extremen
Nachfrageschwankungen der Finanzmärkte reagieren zu können Hierin liegt aber auch eine
Gefahr für die Mitarbeiter. Beispielsweise geht ein im Direktbankgeschäft zu beobachtender
Trend dahin, dass die Direktbanken ihren Personalbedarf im Rahmen von Dauerarbeitsverhältnissen
möglichst gering zu halten versuchen. Zunehmend sind Bemühungen erkennbar,
den Mitarbeitern befristete Arbeitsverträge anzubieten. Beispielsweise werden für den
telefonischen Kundenservice im Call Center bevorzugt Studierende akquiriert. 377 Die
Lockerung der Einstellungskriterien im Direct Banking kann demnach mit der Lockerung
des Beschäftigungsverhältnis gleichgesetzt werden. Bei der Einführung des Direct Banking
wurden neue Strukturen geschaffen. Daher ändert sich auch der Rechtstatus der Beschäftigten.
So gelten für die Beschäftigten bei einer Direktbank andere Rechts- und Schutzvorschriften,
die im Vergleich zum Arbeitsverhältnis bei einer Filialbank erheblich geringer sein können.
10.4.4.1.4. Schlechte Karrieremöglichkeiten
Bei vielen Direktbankmitarbeitern besteht außerdem die Befürchtung schlechter Karrieremöglichkeiten.
Dahinter steht der Gedanke, dass das Direct Banking gedanklich mit
Dequalifikation verbunden wird.
10.4.4.2. Stellungnahme
Dem Inhalt dieser Einwände ist durchaus zuzustimmen. Die hieraus gezogene Konsequenz,
dass Direct Banking deshalb abzulehnen, wäre jedoch falsch. Den sozialen Bedenken könnte
82

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
nämlich im Rahmen des Direktbankgeschäfts Rechnung getragen werden. So lassen sich
einige dieser Probleme durch eine veränderte Arbeitsplatzgestaltung sowie organisatorische
Veränderungen lösen, etwa durch eine strikte Einhaltung der Pausenzeiten. 378
10.4.4.3. Lösungsansätze
Zum Kritikpunkt „ständige Überwachung“ ist anzumerken, dass es sich bei dem „Einklinken“
in Telefongespräche lediglich um gezielte Stichproben handelt, die zudem fast ausschließlich
in der Einlernungsphase der Mitarbeiter Anwendung finden. Darüber hinaus gilt der
Teamleiter als fachlicher, nicht aber als disziplinarischer Vorgesetzter des gesamten Teams.
Besondere Beachtung verdient auch der Vorwurf einer „fehlenden humanen Arbeitsatmosphäre“.
Der Raum als Arbeitsplatz beeinflusst ganz erheblich die Motivation bzw.
den Leistungswillen der Bankmitarbeiter und wirkt sich überdies auf die Produktivität der
gesamten Leistungserstellung einer Direktbank aus. Deshalb müssen neben organisatorischen
und kostenmäßigen Aspekten arbeitsphysiologische, arbeitspsychologische und soziologische
Aspekte beim Großraumbüro Berücksichtigung finden. 379
Die Gefahr sozialer Vereinsamung bei der Arbeit in einem Call Center war zu Beginn der
1990er Jahre eine oft genannte Befürchtung, die durchaus berechtigt war und ist. Um einer
drohenden Vereinsamung vorzubeugen ist es im Direktbankgeschäft besonders wichtig,
dass die Kommunikation unter den Mitarbeitern gefördert wird. In der Praxis dürfte sich
die Einführung von Mitarbeitersitzungen als geeignetes Mittel zur Unterstützung sozialer
Kommunikation erweisen. Aber auch durch die Nutzung einer leistungsfähigeren Telekommunikationstechnik
könnte Isolationstendenzen entgegengewirkt werden. In Ergänzung
zu e-Mail und Telefon könnte der künftige Einsatz von Videokonferenzsystemen den
Kontakt zu Kollegen und Kunden wesentlich persönlicher gestalten. Außerdem könnten
Workshops durchführt werden, in denen über alle Hierarchieebenen hinweg die gemeinsame
Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen im Mittelpunkt steht. Eine andere Möglichkeit
wäre, in regelmäßigen Abständen eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern zum gemeinsamen
„business lunch“ mit der Geschäftsleitung einzuladen. 380
Zum Themenpunkt „ungeschütztes Beschäftigungsverhältnis“ bleibt anzumerken: Es muss
sowohl vom Arbeitnehmer als auch vom Arbeitgeber geprüft werden, welche unterschiedlichen
Interessen bestehen und mit welcher Beschäftigungsform sich diese Interessen in
Einklang bringen lassen.
Um schließlich die Befürchtung schlechterer Karrieremöglichkeiten gänzlich aus dem Wege
zu räumen, könnte man ein „Recht auf betriebliche Weiterbildung“ festlegen. Auch den
Direktbanken selbst muss an einer Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter gelegen sein, da sich
nur auf diesem Wege die hohen Produktivitätsvorteile des Direct Banking erhalten lassen. So
könnten beispielsweise den Call Center-Mitarbeitern genauso wie allen anderen Beschäftigten
Fernlehrgänge oder Intensivkurse angeboten werden. Außerdem ist darauf zu achten, dass das
Aufgabengebiet der Service-Mitarbeiter nicht unnötig auf monotone Arbeiten reduziert wird.
In der Praxis sollten sich Beispiele dafür finden lassen, wie eine Anreicherung der Tätigkeiten
83

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
zu erzielen wäre. Als positives Signal bietet sich auch die Erleichterung des Wiedereinstiegs
in den Beruf nach einer Kinderpause an.
10.4.5. Die Gefahr einer unzureichend gelungenen Positionierung
10.4.5.1. Kritik
Ein weiteres Argument gegen das Direktbankgeschäft bezieht sich auf die Gefahr einer
unzureichend gelungenen Positionierung von Direktbanktöchtern am Markt. Dadurch
könnten schädliche Auswirkungen für die jeweiligen Muttergesellschaften hervorgerufen
werden. 381 Die Kritik stützt sich dabei auf verschiedene Punkte:
► Im günstigsten Fall nimmt der Verbraucher die Konzernzugehörigkeit der Tochtergesellschaft
nicht wahr und empfindet eine Verbindung von Firmennamen, der
Gestaltung von Logo oder Anzeigen der Muttergesellschaft als rein zufällig.
► Es kann jedoch - wie häufig kritisiert wird - auch zu einem Transfer von schädlichen
Assoziationen kommen. Dies würde zu einer Verunsicherung des Verbrauchers
führen und gleichzeitig die Akzeptanz der Muttergesellschaft im Markt negativ
tangieren.
► Noch gefährlicher ist ein Rücktransfer von negativen Aspekten (z.B. fehlende
Seriosität) auf die Muttergesellschaft. Hier besteht die Gefahr einer „Markenerosion“,
d.h. die bekannte und mit einem guten Ruf versehene Muttergesellschaft verliert an
Glaubwürdigkeit. Gerade dann, wenn durch einen unzureichend abgestimmten Marktauftritt
zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zu verschiedene Kundengruppen
angesprochen werden, besteht die Gefahr, dass die Marke der Muttergesellschaft
nicht mehr akzeptiert wird, weil sich der Bankkunde der Zugehörigkeit zur Tochtergesellschaft
bewusst wird. Die früher bevorzugte Marke der Muttergesellschaft wird
für den bisherigen Kunde unattraktiv und führt im Endeffekt zu einem Wechsel der
Bankverbindung.
► Die dritte Gefahr einer misslungenen Positionierung ist die der „Kannibalisierung”
von Kunden der Muttergesellschaft. Von dieser Gefahr sind Finanzdienstleistungen
betroffen, die trotz der unterschiedlichen Vertriebswege substituierbar sind. Eine
unzureichend gelungene Positionierung kann in solchen Fällen dazu führen, dass
die Direktbank auf Kosten der Muttergesellschaft ihre Kundenzahlen erhöht.
Insbesondere ein zu sehr „aufeinander abgestimmter Marktauftritt birgt das Risiko
der Kannibalisierung von Kunden der Muttergesellschaft.“ 382 In diesem speziellen
Fall ist die Direktbank als Konkurrent im eigenen Konzern aufzufassen. Es ist
zu befürchten, dass das alternativ zur Verfügung stehende Direktbankangebot zu
Kannibalisierungseffekten innerhalb des Konzerns führt, denn eine hohe Zahl von
Bestandskunden könnte primär konditionenbedingt zur konzerneigenen, kostengünstigeren
Direktbank wechseln. 383
84

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
10.4.5.2. Stellungnahme
Auch diesen Argumenten kann nur zum Teil beigetreten werden. Richtig ist, dass mit dem
Vordringen der Tochtergesellschaften im Direct Banking durchaus ernst zu nehmende Folgen
für das herkömmliche Bankgeschäft der Muttergesellschaften verbunden sein können. Nicht
umsonst sind die Hinweise der Direktbanken auf die Zugehörigkeit zur jeweiligen Gruppe
relativ diskret gehalten. So hält beispielsweise die HypoVereinsbank den Auftritt ihrer
Direktbank-Tochter DAB bank durch verschiedene Maßnahmen vom eigenen Image fern.
Damit die Kunden das Preis/Leistungsverhältnis der DAB bank nicht zum Direktvergleich
mit dem herkömmlichen Filialbankgeschäft der HypoVereinsbank heranziehen, bekam die
Tochtergesellschaft eine Firmierung, bei der das bei anderen Hypo-Instituten typische „H“ im
Namen fehlt. Darüber hinaus bekam die DAB bank einen eigenen farblichen Anstrich und ein
eigenes Logo.
Ein misslungener Imagetransfer zwischen Direkt- und Filialbank dürfte somit nur in den
seltensten Fällen auftreten. Außerdem kann ein erfolgreich abgestimmter Marktauftritt
zahlreiche positive Auswirkungen haben. Sowohl die Muttergesellschaft als auch die neu
gegründete Direktbank können von einem solchen Imagetransfer profitieren. Primäres
Ziel ist dabei in aller Regel, die Akzeptanz der beiden Vertriebswege zu erhöhen. Für eine
als Tochtergesellschaft ausgelagerte Direktbank ist vor allem von Bedeutung, dass sie ein
beim Verbraucher bereits bekanntes und akzeptiertes Image für ihre Kommunikation
benutzen kann. Dadurch wird die Gefahr des Misslingens der Markteinführung ihres
Leistungsangebots, das in Anbetracht des stark gesättigten Marktes für Finanzdienstleistungen
sehr hoch ist, reduziert. Jedenfalls wird durch die Assoziation der Tochtergesellschaft mit der
Muttergesellschaft der Einsatz eigener finanzieller und zeitlicher Mittel, die für den Aufbau
eines eigenen Markennamen notwendig wären, geringer. 384 Die Muttergesellschaft wird ein
vergleichbares Ziel verfolgen. Durch einen gelungenen Imagetransfer lässt sich ein positives
Standing des Instituts und seines Dienstleistungsspektrums im Markt erzielen. 385
Auch ein Blick auf das befürchtete Ausmaß der möglichen Kannibalisierung im Filialgeschäft
stimmt zuversichtlich. Zu Beginn der Expansionsphase des Direct Banking haben die
verschiedenen Anbieter den Umfang der drohenden Kundenabwanderungen prognostiziert.
Dabei wurde sichtbar, dass maxblue (damals noch als Bank 24) mit bis zu 20 Prozent den mit
Abstand höchsten Kannibalisierungseffekt befürchtete. So wurden bei der comdirect bank
lediglich Bestandsverschiebungen innerhalb des Privatkundenstammes der Commerzbank
von rund 10 Prozent erwartet. Die DAB bank ging anlässlich ihres Markteintritts sogar davon
aus, dass nur ungefähr fünf Prozent der Neukunden aus der damaligen Hypobank-Klientel
stammen würden. Insgesamt rechnete man zum Zeitpunkt des Markteintritts in der Direktbankbranche
mit Kannibalisierungseffekten gegenüber dem eigenen Stationärvertrieb in Höhe
von ungefähr 15 Prozent, was von Bankexperten als vertretbar angesehen wurde. Direktbanken,
deren Mutterinstitut kein engmaschiges Filialnetz unterhält, haben verglichen mit
den Tochtergesellschaften der Großbanken den Vorteil der nahezu vollständigen Vermeidung
von Kannibalisierungseffekten. 386
85

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Die Frage, woher die Kundeneinlagen im Direct Banking stammen, kann am Beispiel von
maxblue (ehemals Bank 24) geklärt werden. Nach Angaben des Discount Brokers rekrutieren
sich die Kunden zu 65 Prozent aus dem Bereich der Sparkassen- und Genossenschaftsbanken,
zu 15 Prozent aus dem Deutsche Bankkonzern sowie zu 20 Prozent von anderen Kreditinstituten.
387 Dieses Ergebnis deckt sich auch mit den Erfahrungen anderer Direktbanken, bei
denen die Neukundengewinnung überwiegend zu Lasten der filialintensiven Mitwettbewerber,
insbesondere aus dem Bereich der Sparkassen und Kreditgenossenschaften, geht. 388
Als Fazit ergibt sich, dass das Direct Banking-Angebot in Form einer Tochtergesellschaft
keine Bedrohung für das Mutterinstitut darstellen dürfte, sondern im Gegenteil dabei
helfen kann, „eine Bank schnell und konsequent aus den bestehenden Strukturen zu lösen,
um die Wettbewerbsfähigkeit in den traditionellen Geschäftsfeldern zu stärken und erfolgversprechend
neue Geschäftsfelder zu erschließen“. 389 Auszugehen ist in diesem Zusammenhang
von einer Vertriebsstruktur, in der sich die mit einem gemeinsamen Image verbundenen
Leistungsangebote mithin gegenseitig stützen und durch ihr gemeinsames Auftreten die
Akzeptanz des gesamten Vertriebssystems beim Verbraucher erhöhen.
10.4.6. Das Problem der bundesweiten Bargeldversorgung
10.4.6.1. Kritik
In der Vergangenheit ist den Direktbanken auch entgegengehalten worden, sie würden
das Problem der Bargeldversorgung auf ihre Mitwettbewerber verlagern. Dieser Vorwurf
gründet sich darauf, dass einzelne Kreditinstitute überdurchschnittlich hohe Investitionen
in ihr Automatennetz geleistet hätten und dementsprechend ein großes Netz von Geldausgabeautomaten
unterhalten, während die Direktbanken diesem Erfordernis nur unzureichend
Rechnung getragen haben, statt dessen aber durch entsprechende Verhaltensweisen die
Geldausgabeautomaten der anderen Mitwettbewerber sozusagen „missbrauchen“. 390 Durch
die Marktoffensive der Direktbanken, ihre Girokonto-Kunden auf fremde Geldautomatennetze
zugreifen zu lassen, hätten sie erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielt. 391 Insbesondere
die Vertreter der Sparkassenorganisation ließen es sich deshalb nicht nehmen, die Direktbanken
offen als „Trittbrettfahrer“ zu titulieren. 392 Nachdem die Sparkassen eine Vielzahl
von Kunden an die Direktbanken verloren hatten, wurde von Seiten der Sparkassen sogar
laut über „Strafkonditionen“ für Automatenabhebungen von Fremdkunden nachgedacht. 393
Begründet wurde dieser Schritt damit, dass die Übernahme von Servicefunktionen für die
Direktbanken nicht im Interesse der Sparkassen liegen könne. 394
10.4.6.2. Stellungnahme
Nicht zu bestreiten ist, dass einige Anbieter von Direktbankgeschäften in der Vergangenheit
infolge fehlender eigener Infrastruktur eine flächendeckende Bargeldversorgung ihrer
Kundschaft meist nur unter Inanspruchnahme institutsfremder Geldautomatennetze
sicherstellen konnten. Angesichts dieses Verhaltens könnte der Gedanke aufkeimen, das
Direktbanken tatsächlich daran interessiert wären, sich Wettbewerbsvorteile unter Zuhilfenahme
unlauterer Methoden zu sichern. Um diesen Verdacht auszuräumen, bietet es sich an,
86

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
einige konkrete Lösungsansätze zu skizzieren, mit denen sich die Direktbanken dem Problem
der Bargeldversorgung ihrer Kunden stellen können.
10.4.6.3. Lösungsansätze
Für Direktbanken bestehen im Wesentlichen fünf interessante Lösungsansätze. 395
Nutzung des konzerneigenen Geldausgabeautomatennetzes
Um eine kostenlose Bargeldversorgung ihrer Kunden sicherzustellen, greifen die organisatorisch
als Tochterlösung konzipierten Direktbanken in erster Linie auf das konzerneigene Geldausgabeautomatennetz
zurück. So garantiert beispielsweise maxblue seinen Kunden die kostenlose Nutzung
aller Geldausgabeautomaten der Deutschen Bank. Darüber hinaus sind Ein- und Auszahlungen in
jeder der annähernd 1.050 Deutsche Bank-Filialen möglich. 396
Kooperation mit anderen Geschäftsbanken
Eine weitere Möglichkeit, den Gesamtbedarf der Privatkunden bundesweit zu decken, besteht in der
Kooperation mit anderen Geschäftsbanken. So haben sich einige Banken zu einer sog. „Cash Group“
zusammengeschlossen, um ihren Kunden noch mehr Service bieten zu können. Nachdem kürzlich die
Postbank der Cash Group beigetreten ist, hat sich die Anzahl der Geldausgabeautomaten auf bundesweit
7.600 erhöht. 397
Aufstellung eigener Geldausgabeautomaten
Ein ähnlich flächendeckendes Konzept bietet auch die ING-DiBa an. Ihre Kunden können bereits
an verschiedenen Aral- und Esso-Tankstellen 398 sowie in Einkaufszentren ohne zusätzliche Kosten
Bargeld an 1.200 eigens errichteten Geldausgabeautomaten ziehen.
Subventionierung von Verfügungen an institutsfremden Geldausgabeautomaten
Ein weiterer interessanter Lösungsansatz der ING-DiBa besteht in einer teilweisen preispolitischen
Subventionierung der Bargeldbeschaffung an Fremdautomaten. So ist für ING-DiBa-Kunden der
Bargeldbezug 12-mal pro Jahr kostenlos an denjenigen Geldautomaten, die VISA-Karten akzeptieren.
Verwenden von Kurierdiensten
Einen eher unpraktischen und teuren Lösungsansatz stellt das Verwenden von Kurierdiensten für die
Bargeldauszahlung dar, welches z.B. die American Express Bank zum Ausgleich anbietet. Hierbei
werden zumeist Geldbeträge ab 1.000 € von einem Kurier kostenlos ins Haus geliefert. 399
87

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Wie das Problem der Bargeldversorgung von den Direktbanken in der Praxis gelöst wird,
verdeutlicht die nachfolgende Abbildung:
10.5. Ergebnis
Es ließen sich noch eine Reihe weiterer kritischer Überlegungen zum Direct Banking anstellen,
auf die hier verzichtet werden soll. Insgesamt ist festzuhalten, dass sich einige Argumente sehr
positiv oder negativ auf die Akzeptanz dieser Vertriebsform auswirken können. Andererseits
ist auch darauf hinzuweisen, dass die Frage, ob Direct Banking grundsätzlich zweckmäßig
ist, in seiner praktischen Bedeutung nicht überschätzt werden darf. Wer Einwände gegen das
Direct Banking vorbringt, will diese Vertriebsform nicht „wegdenken“, wer Direct Banking
befürwortet, will keinesfalls jede damit verbundene Auswirkung gutheißen. Die genannten
Überlegungen zeigen aber, dass eher mehr Gründe für Direct Banking sprechen als
dagegen. Solange keine konkreten Untersuchungsergebnisse gegen die Erfolgsaussichten
des Direktbankgeschäfts sprechen, sollte deshalb vom Durchbruch des Direct Banking
ausgegangen werden. Eine Rolle spielt in diesem Zusammenhang auch, dass sich das mit
dem Direct Banking in Beziehung stehende Electronic Banking bereits in der Bankpraxis
etablieren konnte.
10.6. Folgerungen
Einige der von den Kritikern des Direktbankgeschäfts geäußerten Argumente lassen sich
nicht ohne weiteres von der Hand weisen. Dies dürfte in erster Linie in der Tatsache
begründet liegen, dass es sich beim Direct Banking um eine Vertriebsform handelt, welche
nicht der „gängigen Art“ im Bankgeschäft entspricht. Nach der hier vertretenen Ansicht ist
die Bereitstellung eines Direct Banking-Angebots mit Hilfe der modernen Kommunikationsmedien
- in erster Linie wegen der besonderen „Leistungsfähigkeit, Fortschrittlichkeit und
88

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Dynamik des Banking“ 400 - durchaus der richtige Weg. Mit dem Direct Banking können die
Banken und Sparkassen dem fortschreitenden Differenzierungsprozess im Bankgeschäft am
wirkungsvollsten entgegentreten. Das Direct Banking muss jedoch sorgsam in das bestehende
Vertriebssystem eingepasst werden, um der Gefahr der Beeinträchtigung des traditionellen
Bankgeschäfts Sorge zu tragen. Hierzu ist es notwendig, die für die Bereitstellung dieser
verhältnismäßig neuen Vertriebsform sprechenden Gründe zu systematisieren und den Verbrauchern
zu kommunizieren. Darüber hinaus sind geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um
den Konsumenten für das Direct Banking zu sensibilisieren und entsprechendes Vertrauen
aufzubauen. Auf diese Maßnahmen wird im Folgenden eingegangen werden.
11. Vertrauensbildende Maßnahmen
Wollen Direktbanken und Discount Broker die Loyalität ihrer Kunden erringen, müssen sie
zunächst deren Vertrauen gewinnen. Wenn Kunden ihrer Direktbank vertrauen, zeigen sie
sich auch eher bereit, persönliche Daten herauszugeben. Diese ermöglichen es wiederum
den Unternehmen, eine viel engere Beziehung aufzubauen. So können dem Kunden dann
auf dessen individuelle Präferenzen abgestimmte Produkte und Dienstleistungen angeboten
werden, was umgekehrt wieder eine höhere Loyalität bewirkt. Ein derartiger Regelkreis lässt
sich somit zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil ausbauen.
Die comdirect bank beispielsweise dominiert den Online-Finanzmarkt, weil sie die verlässlichste
und vertrauenswürdigste Website der Branche geschaffen hat. Die Attraktivität
ihrer Website wurde für comdirect zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wenn
comdirect-Kunden die Website, nicht rasch herunterladen und bequem nutzen könnten oder
inaktuelle Daten befürchten müssten, würden sie diese Website nicht regelmäßig aufsuchen,
und das Unternehmen würde rasch seine Vorzugsstellung verlieren. Die comdirect bank
begreift den Wert dieses Vertrauens sehr wohl. Als die Medien im Jahr 2003 aufdeckten,
dass der Relaunch ihres Online-Auftritts mehr als holprig verlaufen war, wurde sogleich über
Maßnahmen zur Schadensbegrenzung nachgedacht. Die comdirect bank wusste, dass sie
ihren wertvollsten Aktivposten aufs Spiel gesetzt hatte.
Ein anderes Musterunternehmen dafür, wie mit Vertrauen der Grundstein für Kundentreue
gelegt wurde, liefert die DAB bank. Anders als viele Wettbewerber preist die DAB bank ihre
Produkte und Dienstleistungen auf der Website nicht überschwänglich an. Stattdessen nutzt
sie die Online-Präsenz vornehmlich zur Kundeninformation und -aufklärung.
Besonders hohe Barrieren stellen die Sorge um den Schutz der Privatsphäre und das weit
verbreitete Misstrauen in die Sicherheitssysteme der Direktbanken dar. Wo es um Geld
und Anonymität geht, erweist sich Vertrauen jedoch als strategischer Wettbewerbsfaktor.
Der Entwicklung vertrauensschaffender Maßnahmen im Direct Banking ist deshalb
höchste Priorität einzuräumen. Als erfolgreich werden jene Direktbanken aus einem sich
verschärfenden Wettbewerb hervorgehen, die sich das Vertrauen des aufgeklärten Kunden
sichern und den hohen Ansprüchen auf Dauer gerecht werden.
89

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
11.1. Die strategische Dimension des Sicherheitsaspektes im Direct
Banking
Die bisherigen Überlegungen haben gezeigt, dass es sich beim Direct Banking um eine
grundsätzlich anerkannte Vertriebsform handelt. Diese wird jedoch nach Meinung zahlreicher
Verbraucher nicht umfassend gegen jede Möglichkeit der Beeinträchtigung geschützt.
Da bereits ein einziger Schadensfall in Form einer unautorisierten Verfügung oder Abfrage
zu schwerwiegenden Konsequenzen führen kann, ist die schon erreichte hohe Kundenakzeptanz
des Direct Banking und erst recht jede Ausweitung des Kundenkreises nur unter
Bereitstellung eines ausgereiften Sicherheitskonzeptes zu erreichen. 401 Dabei ist ein starres
System zur Lösung der Sicherheitsproblematik ungeeignet, weil den Besonderheiten des
Einzelfalles nicht ausreichend Rechnung getragen werden kann. Zur Lösung des Problems
bietet sich vielmehr die Anwendung eines flexiblen Sicherheitssystems im Sinne eines
mehrstufigen Security-Konzepts an. Wie die Praxis zeigt, haben mehrschichtige Systemlösungen
im Direktbankgeschäft eine große Bedeutung erlangt. So haben die Direktbanken
im Rahmen ihrer Entwicklung sowohl in der Frühphase, etwa beim Telefon Banking, als auch
in der jüngeren Zeit, wobei beispielhaft das Mobile Banking zu nennen wäre, solche extrem
anpassungsfähigen Sicherheitssysteme entwickelt, die sie zum Schutz vor Missbrauch
einsetzen. Im Folgenden werden die für die hier interessierende Problematik wichtigsten im
Direktbankgeschäft eingesetzten Sicherungselemente aufgezeigt.
11.1.1. Grundbegriffe
Um geeignete Sicherheitsmaßnahmen zur Steigerung der Nutzungsintensität des Direct
Banking ableiten zu können, müssen zunächst die wichtigsten Grundbegriffe definiert
werden:
► Datensicherheit bezeichnet den Grad des Schutzes von Daten vor unbefugter Ausspähung,
Vernichtung, Verfälschung oder vorübergehender Nichtverfügbarkeit.
► Unter Datenschutz versteht man hingegen das Verhindern von allgemein unberechtigtem
Zugriff auf personenbezogene Daten zwecks fremder Aneignung oder unkontrollierter
Weitergabe.
Die Datenschutz- und Sicherheitsaspekte im Direct Banking lassen sich in vier Kategorien
unterscheiden:
► Vertraulichkeit bedeutet, dass die im Direct Banking zu verarbeitenden Daten nur den
hierzu bestimmten Personen zugänglich sein dürfen. Ein Verlust der Vertraulichkeit
liegt bereits vor, wenn persönliche Daten nicht mit der notwendigen Sorgfaltspflicht
geheim gehalten werden.
► Die Integrität der verarbeiteten Daten bezeichnet den Umstand, dass eine
unberechtigte Änderung des Dokuments (bewusst oder unbewusst ausgeführt)
ausgeschlossen ist. Das Vertrauen auf die Integrität der Daten ist dann gewährleistet,
90

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
wenn der Empfänger einer Nachricht exakt die Informationen erhält, die der Absender
an ihn übertragen hat.
► Die Authentizität von Daten sieht vor, dass der tatsächliche Absender eines
Dokuments für den Empfänger ersichtlich ist. Ferner muss der Absender davon ausgehen
können, dass nur der berechtigte Empfänger Zugriff über die Daten erhält. Die
Authentizität von Informationen ist dann sichergestellt, wenn verhindert wird, dass
ein potenzieller Angreifer unter Vorgabe eines falschen Namens versucht, persönliche
Daten auszuspähen. Aus diesem Grund ist gewöhnlich eine Zugangsberechtigung
oder der Einsatz einer digitalen Unterschrift erforderlich.
► Die Verfügbarkeit von IT-Systemen bezeichnet den Tatbestand, dass die technischen
Zugangswege im Direct Banking permanent bzw. zu vorgegebenen Zeiten nutzbar
sind und die Funktionalitäten der IT-Systeme nicht beeinträchtigt sind.
11.1.2. Sicherheitsrisiken
Vertraulichkeit, Integrität, Authentizität und Verfügbarkeit sind durch unterschiedliche
Aspekte einer potentiellen Gefährdung ausgesetzt. Dabei werden fünf vorrangige Sicherheitsrisiken
genannt:
Hacker
Die meisten Banken in Deutschland fürchten Hacker als größtes Sicherheitsrisiko für ihr Computersystem.
Und die Angst der Unternehmen scheint berechtigt, da in den Medien immer häufiger vor
Hacker-Eingriffen in unternehmensweite Netze gewarnt wird. Dies zeigt, dass Hacker eine permanente
Gefahr für die Sicherheit fremder IT-Systeme darstellen. Denn oft handelt es sich bei diesen Personen
um Spezialisten, die sich sogar unbemerkt Zugang zu den Computersystemen Dritter verschaffen
können.
Computerviren
Ein weiteres großes Risikopotential können Virenattacken darstellen. Elektronisch übertragene
Daten weisen nicht immer nur den gewünschten Inhalt auf, sondern können schädliche Computerviren
enthalten. Dabei handelt es sich um sich selbst vervielfältigende Programme, die in der Regel
zerstörerische Fähigkeiten beinhalten. Von Virenbefall sind vor allem ausführbare Dateien betroffen,
aber auch solche Dokumente, die Makros enthalten.
Service-Mitarbeiter
Als weiterer Risikofaktor im Direct Banking ist auch der Service-Mitarbeiter einzustufen. Ohne
anforderungsgerechte Vorbereitung und Schulungsmaßnahmen kann es für unbefugte Personen relativ
einfach sein, die Autorisierungssperre zu überwinden und unautorisierte Zugriffe auf Kontobestände
und Depotvermögen vorzunehmen. 403
91

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kunden
Als Risikofaktor im Direct Banking muss auch der Kunde selbst eingestuft werden. Ein Sicherheitsrisiko
für den Bankkunden besteht nämlich darin, dass aufgrund des eigenen Fehlverhaltens sich nicht
berechtigte Personen kundenbezogene Daten beschaffen und über das Direktkonto verfügen können.
Beim Internet Banking kann die Gefährdung bereits in einer Zugangsmöglichkeit für mehrere Nutzer zu
einem PC bestehen, wenn Partner oder Kinder den PC nutzen. So besteht die Gefahr, dass der Bankkunde
seine PIN oder TAN auf die Festplatte seines PCs speichert und unbefugte Personen direkte
Zugriffsmöglichkeiten darauf haben (z.B. Mitbewohner einer Wohngemeinschaft, etc.). 402
Trickbetrüger
Einen weiteren Risikofaktor stellt auch das immer professionellere Verhalten von Trickbetrügern dar. Im
Ausland versuchten Trickbetrüger in den vergangenen Jahren durch E-Mails mit gefälschter Absenderadresse
(„SCAM E-Mails“) an persönliche Kundendaten zu gelangen. Entweder wurden ganz direkt
per E-Mail persönliche Informationen oder Zugangsdaten bei den Usern abgefragt oder ein Link in
der E-Mail führte nicht auf die Website des vermeintlichen Absenders, sondern auf eine täuschend
ähnliche Internetseite – nachgestellt von den Betrügern. Dort wurden Zugangscodes, Kennwörter und
Kontonummern abgefragt und an unberechtigte Personen weitergeleitet.
11.1.3. Sicherheitsmaßnahmen
Den vorgenannten Sicherheitsrisiken kann häufig bereits durch einfache organisatorische
Maßnahmen vorgebeugt werden. Im Zentrum dieser Maßnahmen steht dabei die Erkenntnis,
dass durch systematische und individuelle Risikoanalyse, gezielte Sicherheitslösungen und
routinemäßige Überprüfungen mit geringen Mitteln durchaus effektiver Schutz zu erreichen
ist. Die überwiegende Zahl der Experten hält eine Kombination aus technischen Maßnahmen
und Bewusstseinsbildung bei den Interaktionspartnern für den besten Schutz gegen
die oben genannten Sicherheitsrisiken.
11.1.3.1. Bewusstseinsbildung bei den Kunden
Im Zentrum der Bewusstseinsbildung beim Kunde steht der verantwortliche Umgang mit
Daten und EDV-Systemen. Um Missbrauch und Schäden vorzubeugen, müssen die Kunden
für mögliche Gefahren- und Missbrauchsquellen sensibilisiert werden. 404 Die Direktbanken
geben ihren Kunden deshalb bereits zu Beginn der Geschäftsbeziehung vielfältige Sicherheitshinweise.
Unter anderem wird dem Kunde empfohlen, dass er:
• sein Codewort oder seine Geheimzahl besonders sorgfältig aufbewahrt und geheim hält
• im Rahmen der telefonischen Kontaktaufnahme möglichst analoge oder digitalisierte Leitungen
benutzt, da das Abhörrisiko bei Mobiltelefonen vergleichsweise hoch ist
• nach jedem telefonischen Auftrag den Speicher der Wahlwiederholung löscht
92

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
• sein Kennwort in gewissen Zeitabständen ändert sowie bei begründeten Verdachtsmomenten
das Konto unverzüglich sperren lässt
• niemals auf Fax-Aufträgen seine Geheimzahlen vermerkt
• keine Passwörter oder Zahlenkombinationen aus seinem persönlichen Umfeld wählt, die für
Unbefugte recherchierbar oder kombinierbar sein könnten
• auf ein mögliches Telefon-Anzapfen achtet: Ungewöhnliche Störungen und plötzliche Leitungsbrüche
können Indizien dafür sein, dass sich ein Unbefugter zwischengeschaltet hat
• seine Geheimzahlen niemals auf der Festplatte seines Computers abspeichert, sondern diese erst
bei jedem Auftrag eintippt
• spezielle Verschlüsselungsprogramme verwendet
• Achtung vor E-Mails mit Link bewahrt
• regelmäßig alle Bewegungen auf dem eigenen Konto auf ihre Richtigkeit überprüft
11.1.3.2. Bewusstseinsbildung bei den Mitarbeitern
Daneben sehen Sicherheitsexperten in der mangelnden Wachsamkeit des Bankpersonals einen
großen Risikofaktor. Vorbeugung durch Aufklärung und Schulung der Mitarbeiter sind
deshalb die wichtigsten Maßnahmen für ein funktionierendes Sicherheitssystem im Direct
Banking. Um Gefahrenpotentiale so gering wie möglich zu halten, werden die persönlichen
Geheimzahlen meist automatisch per Zufallsprinzip vergeben. Bei jedem Kundenanruf
wählt der Bankcomputer dann drei beliebige Stellen des Geheimcodes aus, die der Kunde
richtig nennen muss. Weder der Service-Mitarbeiter noch ein zufälliger Mithörer erfahren so
jemals die vollständige Zahlenkombination. 405
11.1.3.3. Technische Maßnahmen
Die technischen Maßnahmen im Bereich Direct Banking umfassen ein außerordentlich
breites Spektrum, das hier nicht annähernd vollständig dargestellt werden kann. Es ist daher
sinnvoll, sich an dieser Stelle auf die Sicherheitsmaßnahmen für das Internet Banking zu
beschränken. In diesem Zusammenhang haben mehrstufige Firewall-Systeme und häufige
Tests der Sicherheitssysteme bislang dafür gesorgt, dass keine nennenswerten Schäden im
Direktbankgeschäft aufkamen.
Eine Firewall stellt eine Schwelle zwischen zwei Netzen dar, die unberechtigte Zugriffe
verhindert. Durch aktive Kontrollmechanismen (Zugriffskontrolle und Audit) sorgt die
Firewall dafür, dass Zugriffsberechtigungen laufend geprüft und Angriffe stets abgewehrt
werden. Eine Firewall analysiert permanent die Adressierungsmerkmale der zugreifenden
Benutzer und führt eine kontinuierliche Protokollierung aller gewonnen Daten durch.
93

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Diese Protokollierung ermöglicht eine spätere Analyse der Zugriffe. Wie die Abbildung
verdeutlicht, wird eine Firewall eingesetzt, um ein lokales Netzwerk gegen unberechtigte
Zugriffsversuche aus dem Internet zu schützen.
Als besonders wirksame Schutzmaßnahme werden auch externe Sicherheitschecks gewertet.
Die überwiegende Zahl der Direktbanken lässt ihre Computersysteme von Dritten, in aller
Regel von externen Spezialisten, überprüfen. Direktbanken empfehlen auch ihren Kunden die
Installation einer Sicherheits-Software, die externe Angriffe sofort erkennt. Darüber hinaus
kann durch den Einsatz von Virenschutzprogrammen, einer regelmäßigen Abspeicherung
der Daten und der Erstellung von Konfigurationslisten einem gravierenden Schadensfall
gut vorgebeugt werden.
11.1.4. Sicherheitsstandard
Die Direktbanken bieten ihren Kunden durch den Einsatz verschiedener Komponenten,
wie z.B. Basis-, Zusatz-, Ausfall- und Zugriffssicherheiten, einen umfassenden Sicherheitsstandard.
11.1.4.1. Basissicherheiten
Direktbanken verwenden als Basissicherheiten zur Identitätsprüfung des Kunden vorwiegend
kundenbezogene Daten. 406 Dies sind im Regelfall eine siebenstellige Kontonummer,
eine fünfstellige persönliche Identifikationsnummer (PIN), eine zweistellige Verfügungsberechtigungsnummer
407 sowie ein individuelles Kennwort. 408 Neben diesen Schutzmechanismen
erwarten Direktbanken für Online-Transaktionen, wie z.B. die Durchführung einer
Wertpapierorder, zusätzlich noch die Eingabe einer Transaktionsnummer (TAN). 409 Damit
kein Unbefugter die vertraulichen Kundendaten einsehen kann, setzen Direktbanken darüber
hinaus auf die Verschlüsselung nach dem SSL (Secure-Socket-Layer)-Protokoll. 410
94

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Nachfolgend werden die wichtigsten im Direktbankgeschäft eingesetzten Sicherungselemente
näher erläutert:
Persönliche Identifikationsnummer („PIN”)
Die größte Bedeutung kommt der PIN zu, da sich der Kunde bei jeder Auftragserteilung an die Direktbank
durch die grundsätzliche Verwendung dieser Kennzahl legitimieren muss. Fünf oder sechs Stellen
umfasst die PIN. 411 Jeder Kunde bekommt von seiner Bank eine vorläufige Geheimzahl, die nach dem
Zufallsprinzip ermittelt wird, zugesandt. Der Kunde erhält über elektronische Medien erst Zugang
zu seiner Bank, nachdem er die ihm zugesandte vorläufige PIN in seine persönliche Geheimzahl
abgeändert hat. Im Übrigen kann der Kunde seine Geheimzahl jederzeit ändern. Eine Sperrung der
persönlichen Geheimnummer ist bei allen Direktbanken telefonisch oder schriftlich möglich. 412
Transaktionsnummer („TAN”)
TAN sind sechsstellige, vom Computer nach dem Zufallsprinzip konzipierte Zahlenkombinationen, die
sich für jeden Auftrag ändern. Der Kunde erhält von seiner Bank eine Liste mit 50 TAN-Zahlen, von
denen jede nur für eine einzige Transaktion gültig 413 und mit dem Auftrag einzugeben ist. 414 Danach wird
sie vom Computer entwertet. Nach 50 Buchungen bekommt der Kunde eine neue Liste zugesandt. 415
Welche Nummer jeweils gefragt ist, verrät dem Kunde der persönliche TAN-Block.
Sperrung der elektronischen Zugangsmedien
Wie auch bei Geldausgabeautomaten üblich, wird der entsprechende elektronische Zugang von den
Direktbanken aus Sicherheitsgründen automatisch gesperrt, wenn die Geheimzahl dreimal hintereinander
falsch bzw. drei falsche TAN eingegeben wurden. Dadurch ist bereits eine wirkungsvolle
Schutzmaßnahme gegen Wiederholungsattacken implementiert. 416
Secure Socket Layer („SSL”)
Hierbei handelt es sich um ein von Netscape entwickeltes Verschlüsselungssystem, das bei Internet-
Bankgeschäften am weitesten verbreitet ist. Das Verfahren gilt als sehr sicher und arbeitet mit den
beiden Schlüsseln PIN und TAN. 417
11.1.4.2. Zusatzsicherheiten
Die meisten Anbieter von Direktbankgeschäften haben zum Schutz der Kunden und Konten
Zusatzsicherheiten eingebaut. Das Spektrum der zusätzlichen Sicherheitsmaßnahmen ist sehr
breit und umfasst regelmäßig folgende Komponenten: 418
• Wechselnde Zusatzfragen zu persönlichen Daten nach Aufforderung des Systems über einen
Zufallsgenerator (z.B. nach dem Vorname/Geburtsname/Geburtsdatum oder eines einzelnen Buchstabens
des Codewortes)
• Aufzeichnung 419 und elektronische Archivierung sämtlicher Telefongespräche
95

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
• Schriftliche Auftragsbestätigung
• Kontrollrückruf bei Überweisungen über hohe Beträge
• Überweisungsaufträge nur auf eigenes Referenzkonto
• Mithören und Überwachen der Telefongespräche durch Teamleiter
• Tägliche Verfügungshöchstsperren bei Kontoüberträgen an Dritte
• Vieraugenprinzip bei Korrektur von Falscheingaben des Bankmitarbeiters
• Fehlertolerante Software (d.h. System loggt Fehler in der Software mit)
Falsche Dispositionen, die durch einen Hörfehler bei einem Telefonat oder durch Versehen
eines Mitarbeiters erfolgen, werden bei den meisten Direktbanken innerhalb einer Acht-Tage-
Frist ohne Nachteil für den Kunden ausgeglichen. 420 Im Bedarfsfall können telefonische
Kundengespräche innerhalb der Drei-Monats-Frist abgerufen werden. 421 Auch können
Verfügungen, die einen vorher vereinbarten Höchstbetrag überschreiten, häufig nur schriftlich
erteilt werden.
11.1.4.3. Ausfallsicherheiten
Die vielfältigen Direktbankleistungen werden von fast allen Kunden ständig benötigt, können
aber - wie andere Verkehrsleistungen auch – nicht gespeichert oder gelagert 422 werden. Da
bereits ein vorübergehender Ausfall zu schwerwiegende Folgen führen würde, besteht ein
besonderes Interesse daran, dass der persönliche Service einer Direktbank störungsfrei
erbracht wird. Bei der Auswahl einer modernen Systemarchitektur haben die Direktbanken
deshalb vor allem auf eine hohe Ausfallsicherheit geachtet. 423 Alle Teile des IT-Systems,
die unverzichtbare Funktionen erfüllen, wurden doppelt ausgelegt, 424 so dass im Falle
technischer Probleme jederzeit ein gleichwertiger Ersatz verfügbar wäre. 425 Selbst wenn es
zu einem vollständigen Systemabsturz käme, bliebe dies vom Kunden unbemerkt, weil sofort
ein Back-up-Call Center zum Einsatz käme. 426
Beim Call Center der ING-DiBa in Hannover findet beispielsweise die Versorgung von der
Ortsvermittlungsstelle per Erdleitung statt, ein zweiter Kanal läuft per Satellitenverbindung
von einer alternativen Ortsvermittlungsstelle. Zwei voneinander unabhängige Telefonanlagen
erledigen die Schaltung der eingehenden Kundenaufträge auf jeweils die Hälfte des Call
Centers, und zwei ACD-Server, einer im aktiven und einer im Backup-Bereich, sichern die
Verteilung der Gespräche an die zuständigen Service-Mitarbeiter. Die Telefonanlage und die
leistungsfähigen Datenbanken sind darüber hinaus noch zusätzlich mit Batteriebetrieb und
einem Dieselaggregat gegen einen möglichen Stromausfall gesichert. 427
11.1.4.4. Zugriffssicherheiten
Schließlich sei noch auf die Zugriffssicherheiten hingewiesen, die einen zentralen Sicherheitsaspekt
erfüllen. Durch sie bleibt der unberechtigte Zugriff zum Großrechner der
96

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbanken gänzlich versperrt. Von außen kann ausschließlich mit einem Systemrechner
kommuniziert werden, auf dem in regelmäßigen Abständen die relevanten Kundendaten
überspielt werden.
11.1.5. Ausgestaltung des Sicherheitskonzepts nach Vertriebswegen
Bei den Direktbanken lassen sich gewisse Unterschiede in der Ausprägung ihres Sicherheitskonzeptes
beobachten, je nachdem, welche Endgeräte auf Kundenseite für die elektronische
Kommunikation Verwendung finden. 428
Fax Banking
Beim Fax Banking genügt zur Legitimation die Unterschrift auf dem Thermopapier. Da das
tatsächliche Informationsgut in kopierfähiger Form festgehalten wird, sind Verständigungsfehler
beim Einsatz von Faxgeräten weitgehend ausgeschlossen. Allerdings fallen bei Unvollständigkeit der
Auftragserteilung aufwendige und umständliche Rückfragen an. Auch besteht beim Kunde Ungewissheit
darüber, ob sein Fax auch wirklich bei der Bank angekommen ist.
Telefon Banking
Dagegen überprüft beim Telefon Banking entweder der Service-Mitarbeiter oder das Computersystem
die Kundendaten auf ihre Übereinstimmung mit den in der Datenbank gespeicherten Informationen. 429
Bei der Mensch-Mensch-Kommunikation sind prinzipiell drei Stufen notwendig: Um den
Kontozugriff des Kunden zu autorisieren, fragt der Service-Mitarbeiter diesen zunächst nach seinem
Namen, seiner Kontonummer sowie seinem PIN oder seinem persönlichen Kennwort. Bei der
Mensch-Maschine-Kommunikation ist lediglich ein zweistufiger Prozess zu verzeichnen: Je nach
sicherheitstechnischem Standard der Direktbank wird der Kunde vom IT-System verbal darum gebeten,
sich per Telefontastatur zu identifizieren. Im Anschluss daran erfolgt die Authentifikation des Anrufers
durch Eingabe eines Passwortes bzw. der persönlichen Geheimzahl sowie durch die Kontonummer.
Nach erfolgreicher Legitimation gibt der Sprachcomputer die gewünschte Auskunft oder sorgt für eine
automatische Abwicklung der Bankgeschäfte. 430
Mobile Banking
Im Allgemeinen sind die Schutzmechanismen beim Telefon Banking über analoge Telefonleitungen
weniger aufwendig als beim digitalen Mobile Banking. Um beim Mobile Banking so sicher wie möglich
zu gehen und die Vertraulichkeit der übertragenen Daten auf der Funkstrecke zu gewährleisten,
müssen sämtliche Daten verschlüsselt, abhörsicher übertragen und erst im Mobiltelefon wieder
dekodiert werden.
Internet Banking
Auch beim Internet Banking wird die Sicherheit gleichsam durch spezielle Sicherheitsmechanismen
garantiert. Während die PIN in Verbindung mit der Kontonummer den Zugang zum Online-Service
97

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
legitimiert, ermöglicht die TAN die Orderausführung. 431 Der Online-Kontakt läuft entweder über separat
gesicherte Netze von T-Online oder AOL, über das HBCI-Verfahren oder über die gesicherte
Homepage der Direktbank mit SSL-Datenverschlüsselung. Alle Varianten bieten die sichere
Verschlüsselung mit 1.280 Bit und mehr. Die Gewährleistung der Sicherheit an Banking-Anwendungen
in einem offenen Netz wie dem Internet unterliegt höchsten Anforderungen, da sich die Infrastruktur
nicht mit Hilfe eines einzelnen Rechners sichern lässt. Vielmehr lässt sich die Sicherheit nur durch die
Anwendung selbst garantieren. 432
11.1.6. Sicherheitsverfahren
Immer mehr alternative Sicherheitsverfahren für Online-Transaktionen drängen auf den
Markt: 433
• PIN/TAN-Verfahren
• Home Banking Common Interface (HBCI)
• Asymmetrische Verfahren
• Public-Key-Infrastructure (PKI)
11.1.6.1. PIN / TAN-Verfahren
Den höchsten Verbreitungsgrad im Online Banking weist nach wie vor das traditionelle
PIN/TAN-Verfahren auf. Die häufigste Nutzung findet es noch bei den Genossenschaftsbanken
(89 Prozent), am seltensten wird es bei den Sparkassen verwendet. Dennoch liegt
auch bei ihnen der Anteil noch bei 79 Prozent. 434
11.1.6.2. Home Banking Common Interface (HBCI)
Als Alternative bietet sich das relativ neue Verschlüsselungssystem HBCI an, das für mehr
Sicherheit im Internet Banking sorgen soll. 435 Dabei handelt es sich um einen einheitlichen
Standard, den die Verbände der Deutschen Kreditwirtschaft gemeinsam entwickelt haben. 436
Bei dem HBCI-Verfahren erhalten die Bankkunden einen individuellen digitalen Schlüssel
auf einer persönlichen Diskette oder Chipkarte zugesandt. Diese muss während des Bankings
in das Diskettenlaufwerk oder in einen Chipkartenleser eingeschoben werden. So lassen
sich alle Bankaufträge nach Eingabe des Passworts verschlüsseln.
11.1.6.3. Asymmetrische Verfahren
Im Internet wird die Datensicherheit durch eine Vielzahl unterschiedlicher Verschlüsselungsverfahren
gewährleistet. Generell gilt: Je länger der verwendete Schlüssel - gemessen in
Bit -, desto sicherer ist das Verfahren. Für die so genannten asymmetrischen Verfahren
hat das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) als Empfehlung 1.280
bis 2.048 Bit vorgegeben. Nach einer Untersuchung von Mummert Consulting werden in
98

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
der Bankpraxis allerdings häufig nur 1.024 Bit eingesetzt. Der Grund hierfür liegt in dem
höheren Rechenaufwand, den längere Schlüssel benötigen. Dies führt zu einer steigenden
Kostenbelastung. 437
11.1.6.4. Public-Key-Infrastructure (PKI)
„Public-Key“-Verfahren basieren auf der Idee, jeweils für einen Nutzer einen öffentlichen
Schlüssel („Public Key“) zu erzeugen, der hiermit alle Nachrichten verschlüsseln kann.
Diese Nachrichten lassen sich dann nur mit einem zu dem öffentlichen Schlüssel zugehörigen
privaten Schlüssel („Secret Key“) wieder entschlüsseln. Der private Schlüssel darf aus
Sicherheitsgründen den Herrschaftsbereich des jeweiligen Nutzers nicht verlassen und gilt
bei richtiger Anwendung als absolut geheim. Der Aufbau von Public-Key-Infrastrukturen ist
momentan eines der wichtigsten Themen im Bereich der Kryptographie. Als besondere
Herausforderung stellt sich dabei die Verbindung zum Internet und zum Mobilfunk heraus
(siehe Abbildung 3-12).
11.1.7. Sicherheitslücken
Das Computer Emergency Response Team (CERT) schätzt, dass die verschiedenen Netzwerke
der Welt insgesamt bis zu 1.820 Sicherheitslücken aufweisen, die immer häufiger genutzt
werden, um gezielte Angriffe auf potentielle Opfer durchzuführen. Zuverlässig belegen
99

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
lassen sich allein die zunehmenden Sicherheitslücken in Computerprogrammen und Netzwerkausrüstungen
sowie durch Anwenderfehler bei der Software. 438
Nach eingehender Prüfung hat die Mummert Consulting AG, Hamburg, festgestellt, dass
hinsichtlich der Datensicherheit von online übermittelten Kundendaten die Finanzdienstleister
ihren Kunden mehr versprechen als sie tatsächlich halten. Mehr als die Hälfte der untersuchten
Unternehmen geben auf ihrer Homepage zwar Verschlüsselungsstandards an. Nur
von jeder zweiten Gesellschaft werden die persönlichen Daten der Studie zufolge aber auch
wirklich verschlüsselt. Mitunter wird sogar anstatt des tatsächlich praktizierten ein weitaus
höherer Standard auf der Website angegeben. 439 Mangelndes Sicherheitsbewusstsein hat die
Mummert Consulting AG aber auch bei den Kunden selbst festgestellt. Ihre Hauptsorge beim
Thema Internet gilt weniger der Sicherheitsfrage, sondern vielmehr ihrem unzureichendem
Wissen und Kostengesichtspunkten. 440
11.1.8. Schäden
Das mangelnde Sicherheitsbewusstsein einzelner Unternehmen ist umso erstaunlicher, als in
den Medien immer wieder über Opfer von Hackern berichtet wird - und die Dunkelziffer groß
sein dürfte. Der Imageschaden beim Bekanntwerden einer Sicherheitsverletzung ist aber
ein nicht zu unterschätzender Faktor für die Kreditinstitute. Schäden, die durch unerwünschte
Eindringlinge oder Datenspionage mittels sogenannter „sniffing-tools“ entstehen, sind
wirtschaftlich und imageseitig kaum abzuschätzen und können vor allem Online-Banken
zum Verhängnis werden.
Das Verbrauchermagazin Stern will eigenen Angaben zufolge zusammen mit Hamburger
Software-Experten gravierende Sicherheitslücken beim Online Banking entdeckt haben.
Das Magazin behauptet sogar, erstmals die Home Banking-Technologie HBCI überlistet zu
haben. Die Software-Experten entwickelten im Auftrag des Stern eine Spionage-Software,
die mit Hilfe eines so genannten Trojaner-Programms ins World Wide Web geschleust wurde,
um persönliche Daten auf Seiten des Angegriffenen auszuspähen. Die Angreifer bekamen
so vollen Zugriff auf das Konto des Opfers, nachdem dessen persönliche Daten samt dem
zugehörigen Passwort an die Datenspione gemailt wurden. Bei ihrem Probe-Angriff konnten
die Computerexperten testweise einen geringfügigen Betrag an sich selbst überweisen.
11.1.9. Haftung
Den finanziellen Verlust erleidet im Schadensfall der Kunde, denn die allgemeinen Geschäftsbedingungen
sind zumeist so ausformuliert, dass nicht die Bank, sondern dem Kontobesitzer
die Schuld - und damit die Haftung zukommt. Für Missbrauch seiner Geheimzahl muss der
Kunde je nach Bank mit zehn bis 100 Prozent des Schadens haften. 441 Manche Direktbanken
haften für alle finanziellen Schäden ab dem Zeitpunkt, an dem der Kunde einen Sperrauftrag
erteilt hat. Bis dahin tragen sie 90 Prozent aller Schäden, die durch eine unsachgemäße oder
missbräuchliche Nutzung des Geheimcodes entstanden sind. Die verbleibende 10 Prozent-
Haftung des Kontoinhabers ist auf eine gewisse Summe – zum Beispiel maximal 250 €
– beschränkt (siehe Abbildung 3-13). 442
100

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
11.1.10. Stellungnahme
Eine wichtige Voraussetzung für das weitere Wachstumspotential des Direct Banking ist
das Vertrauen in die Sicherheit der direkten Vertriebskanäle. 443 Dabei stellt sich die Frage:
Hat der Direktbankkunde heutzutage überhaupt noch ein Sicherheitsrisiko zu tragen? Nach
Meinung vieler Experten ist das heftig diskutierte Sicherheitsproblem durch die am Markt
angebotenen Verschlüsselungsverfahren weitestgehend gelöst. 444 Selbst bei online getätigten
Transaktionen könne i.d.R. davon ausgegangen werden, dass die Sicherheit im Netz für den
Nutzer gewährleistet ist. Angesichts der potenziellen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten
ist es aber wenig verwunderlich, dass die meist enthusiastische Beurteilung des Sicherheitssystems
im Direct Banking auch von kritischen Meinungsäußerungen begleitet wird.
Um alle Zweifel der Sicherheit bei ihren Kunden auszuschließen, müssen die Anbieter von
Direktbankgeschäften ihre Kunden zusätzlich durch eine weitgehende Risikoübernahme
überzeugen. Sie müssen dem Beispiel der NetBank folgen, die für unberechtigte Transaktionen,
sofern dem Kunden kein Fehlverhalten nachzuweisen ist, die Haftung übernimmt
(siehe Abbildung 3-14). Der Bankkunde sollte nur für eine schuldhafte Verletzung seiner
Sorgfaltspflicht haften, etwa weil er seine Geheimzahl einer unbefugten Person mitgeteilt hat.
Die Bank muss ihm diese Pflichtverletzung aber nachweisen können.
Darüber hinaus müssen Direktbanken die Ängste ihrer Kunden hinsichtlich des Umgangs mit
persönlichen Daten ernster nehmen und die Sicherheitssysteme permanent verbessern. Die
für die Expansion vorgesehenen Investitionen sollten deshalb gezielt zum Abbau der Sicherheitsbedenken
und zur Weiterentwicklung der Sicherheitssysteme verwendet werden. Nur so
wird es den Direktbanken langfristig gelingen, den Kunden zum Direct Banking zu motivieren
und emotionale Hemmschwellen abzubauen. 445 In diesem Zusammenhang versprechen sich
die Direktbanken auch einiges von der zunehmenden Onlineerfahrung der Verbraucher, die
101

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Bedenken hinsichtlich mangelnder Sicherheit im Netz zerstreuen und Internet Banking zum
Durchbruch verhelfen könnte.
Wichtig ist die Erkenntnis, dass weder Missbrauch noch unerwünschter Kontenzugriff
jemals völlig ausgeschlossen werden können. 446 Bis heute sind jedoch keine nennenswerten
Schadensfälle in Form einer unautorisierten Transaktion oder Abfrage bekannt geworden. 447
Das Sicherheitsrisiko ist schon deshalb relativ gering, weil es sich beispielsweise bei einem
Aktienkauf immer um einen Aktivtausch handelt. Das bedeutet, dass monetäre Mittel in
Wertpapiere konvertiert werden oder umgekehrt. Bei Barabhebungen sind darüber hinaus
zusätzlich gesonderte Geheimzahlen von Scheck- und Kreditkarte erforderlich. 448
Mit einer kreativen Kommunikationspolitik, welche den Kunden über die getroffenen
Sicherheitsvorkehrungen informiert, können Direktbanken und Discount Broker Vertrauen
gewinnen und latente Sicherheitsbedenken abbauen. Erste wichtige Schritte in diese Richtung
sind einheitliche PIN, TAN und Codewörter für alle Internet-Endgeräte. 449 Die Sicherheitsbedenken
der Verbraucher mag man durch immer neue Vorkehrungen schließlich ausräumen.
Doch trägt jeder zusätzliche Aufwand, sei er nun mit der Authentifizierung mittels Chipkarte
oder der Installation einer speziellen Software verbunden, dazu bei, dass Direct Banking
zunehmend komplexer und damit weniger benutzerfreundlich wird. So könnten aus den
Skeptikern, die bisher die mangelnde Sicherheit als Hauptargument dafür angeführt haben,
sich dem Direct Banking zu verweigern, künftig Kritiker der Benutzerunfreundlichkeit
werden. 450 Den Direktbanken fällt somit die Aufgabe zu, das Kriterium der Benutzerfreundlichkeit
in ihre Sicherheitsplanungen einzubeziehen.
Technische Lösungsvorschläge für sichere Transaktionen gibt es zur Genüge. Doch die
Auswahl geeigneter Lösungen ist schwierig. Bei der Entscheidung für eine geeignete
Sicherheits-Infrastruktur sind Banken oft versucht, den kostengünstigsten Ansatz zu wählen.
102

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Die zentrale Aufgabe für die Direktbanken und Discount Broker wird es jedoch sein, IT-
Security nicht als Kostentreiber, sondern als notwendigen Erfolgsfaktor zu begreifen und
in den Führungsetagen als primären Themenschwerpunkt zu etablieren. Welche Bedeutung
Sicherheit bei der Bankauswahl und der Teilnahme am Internet Banking spielt, dürfte vielen
Direktbanken kaum bewusst sein. Gleichzeitig wird aber deutlich, dass auf diesem Gebiet
auch große Chancen liegen: Die IT-Security kann zum zentralen Differenzierungsfaktor im
Direct Banking avancieren.
11.2. Datenschutzgesichtspunkte
Direktbanken kennen ihre Kunden nicht persönlich. Damit lässt sich erklären, warum es im
Direktbankgeschäft unerlässlich ist, Kundeninformationen zu erfassen und abzuspeichern.
Die Erfassung und Speicherung von Kundendaten dient allerdings noch einem weiteren
Zweck: dem Marketing. 451 Die gewonnenen Informationen ermöglichen den Direktbanken,
ihre Angebote individuell auf den jeweiligen Kunden zuzuschneiden. So können beispielsweise
gezielt Geldanlagemöglichkeiten angeboten werden, die dem Risikoprofil des Anlegers
entsprechen.
Der dem Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung dienende Datenschutz
hat ausschließlich personenbezogene Daten zum Gegenstand. Sachbezogene oder
anonymisierte Daten, die konkreten Einzelpersonen nicht zugeordnet werden können, fallen
dagegen nicht unter den Datenschutz. Das Direktbankgeschäft trifft auf datenschutzrechtliche
Probleme also nur dort und soweit es personenbezogene Daten mit einbezieht. Dies wird
jedoch unvermeidbar sein, denn gerade für Direktbanken stellt sich die Herausforderung, eine
Vielzahl an Informationen über alle Aspekte einer Kundenbeziehung zu erhalten, zu bewerten
und zu nutzen.
Das gezielte namentliche Ansprechen von Kunden, die durch statistisch ermitteltes Verhalten
oder Merkmale charakterisiert sind, ist ein wesentlicher Anwendungsfall des Direct Banking-
Konzeptes. Das Direktbankgeschäft dürfte insofern auch, zumindest wo es um personenbezogene
Daten geht, auf weitergehende sensiblere Kundeninformationen, beispielsweise
über ihr charakteristisches Anlageverhalten, abzielen. In den Datenbanken der Direktbanken
werden sich somit neben bankbezogenen Informationen auch daraus abgeleitete Daten
befinden, die Rückschlüsse etwa auf die finanziellen und privaten Ziele, die Anlagementalität,
den Lebensstil, die Risikoneigung, die steuerliche Belastung und die Vermögenssituation des
Kunden zulassen. 452
Direktbanken sind demnach Unternehmen, die mit sensiblen Daten arbeiten. Bei jeder
Kontoeröffnung gibt der Kunde nicht allein seine Adresse, E-Mail und Bankverbindung preis,
sondern auch persönliche Angaben wie Alter, Beruf und Ausbildung. 453 Hier wird es für die
Direktbanken wichtig sein, behutsam mit den gewonnenen Informationen umzugehen, um
ein subjektiv erlebtes Eindringen in die Privatsphäre ihrer Kunden zu vermeiden. Besonders
entscheidend ist es, die Herkunft der Daten für den Kunden transparent zu machen. Dies
bedeutet eine Aufklärung des Betroffenen vor Abgabe der Einverständniserklärung darüber,
103

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
um welche persönlichen Daten es sich im Einzelnen handelt und zu welchen konkreten
Zwecken diese Daten gespeichert und verarbeitet werden.
Der Datenschutz ist eine der schwierigsten Hürden im Direct Banking. Die Anbieter von
Direktbankgeschäften werden sie nur nehmen können, wenn sie Datenschutz ernst nehmen
und seine besonderen Anforderungen beachten. Da vor allem Direktbanken personenbezogene
Informationen systematisch nutzen, 454 muss der Schutz dieser Daten zu jeder Zeit gewährleistet
sein. 455 Viele Bankkunden halten den Verkauf oder Austausch von persönlichen
Daten zwischen mehreren Unternehmen für eine Verletzung ihrer Persönlichkeitsrechte. 456
Hegt der Bankkunde Zweifel am korrekten Umgang mit seinen persönlichen Daten, so hat
er in Deutschland ein Recht auf Auskunft. Dem Kunde steht es auch zu, der Verwendung
seiner Daten zu widersprechen, beispielsweise für Werbung, Marktforschung und Meinungsumfragen.
Die Angst vor Datenmissbrauch hält nicht nur Web-Neueinsteiger, sondern auch erfahrene
Internet-Nutzer vom Direct Banking ab. 457 Interessant ist aber, dass die Mehrzahl der
Internet-User im Gegensatz zum Durchschnittskunde kein Problem damit hat, persönliche
Daten preiszugeben. Sie wollen lediglich darüber informiert sein, wie diese weiterverwendet
werden. In einer Umfrage unter 1.500 US-amerikanischen Internet-Nutzern stellte Cyber
Dialogue fest, dass 80 Prozent der Interviewten durchaus bereit sind, persönliche Angaben
zu machen, wenn sie dafür personalisierten Service erhalten. 458 Zu dieser Erkenntnis ist auch
die Mummert Consulting Unternehmensberatung gelangt. Laut einer Online-Umfrage unter
500 Internet-Nutzern sind vier von fünf Verbrauchern bereit, persönliche Daten preiszugeben,
wenn sie dafür im Gegenzug maßgeschneiderte Web-Inhalte bekommen. Allerdings wollen
sie sichergehen können, dass die Daten nicht unkontrolliert veräußert werden.
11.3. Seriosität
Es ist festzustellen, dass einige, vorwiegend in der Boomphase des Direct Banking gegründete
Direktbanken in der Vergangenheit wiederholt durch unseriöse Marketingkampagnen aufgefallen
sind. Dabei ging es ihnen offensichtlich nicht um das Wohl des Kunden, sondern um
hohe Bekanntheitsgrade. Die Praktiken führten zu erheblicher Unruhe in der Bankbranche,
die diese Aktionen als Störung empfand; dieses Verhalten diskreditierte darüber hinaus auch
das Ansehen der seriösen Direktbanken und ihre Tätigkeit. So wird des öfteren übersehen,
dass es viele seriöse Institute im Direktbankgeschäft gibt, die seit Jahren ihre Leistungen anbieten,
einen festen Kundenkreis erworben haben und ihr Vertriebssystem durch die Auswahl
geeigneter Mitarbeiter und deren laufende Beaufsichtigung von vornherein so organisiert
haben, dass grundsätzlich keine Missstände eintreten.
Viele Direktbanken müssen trotz ihrer bereits langjährigen Marktpräsenz erst noch lernen,
dass sich mittels unseriöser Praktiken unter Umständen zwar kurzfristig, aber nicht auf Dauer
eine funktionierende Bank-Kunde-Beziehung aufbauen lässt. Damit in der Direktbankbranche
104

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
ein Mehr an Seriosität erreicht werden kann, ist es erforderlich, eine Reihe von detaillierten
Anforderungen zu erfüllen:
► Verzicht auf aktive Vermarktung riskanter Kapitalmarktinstrumente
Im Rahmen des Discount Brokerage muss schon aus Risikoüberlegungen heraus auf
die aktive Vermarktung riskanter Kapitalmarktinstrumente verzichtet werden. 459
Insbesondere durch den weitest gehenden Verzicht, hochspekulative Investments in
exotische Optionsscheine zu fördern, besteht die Möglichkeit, beachtlichen Verlustpositionen
beim Kunden entgegenzuwirken. Schließlich hat die Praxis gezeigt, dass
sich der Anleger oftmals über das hohe Risiko seines Engagements trotz gesonderter
Aufklärung durch den Finanzdienstleister nicht bewusst ist.
► Vermeidung von Lockvogelangeboten
Die Direktbanken sollten dafür Sorge tragen, dass der Wettbewerb mit der Hauptleistung
(z.B. Qualität, Preis) gegenüber einem übersteigerten Nebenleistungswettbewerb
den ihm gebührenden Vorrang erhält und dass „Lockvogelangebote“
sowie dadurch bewirkte Aufmerksamkeitsgrade künftig vermieden werden.
► Bewahrung der Privatsphäre
Vor allem im Rahmen der telefonischen Auftragsabwicklung erscheint eine nicht
durch Nebengeräusche gestörte Bank-Kunden-Kommunikation besonders wichtig,
um dem Kunden auch akustisch ein sicheres Gefühl zu geben, dass seine finanziellen
Angelegenheiten einer vertraulichen Behandlung unterliegen. Damit der Anrufer
möglichst keine störenden Nebengeräusche wahrnimmt, wie etwa durch Kundengespräche
anderer Service-Mitarbeiter, müssen die einzelnen Arbeitsplätze im Call
Center durch schallschluckende Vorrichtungen voneinander getrennt werden. 460
► Berechenbares Verhalten
Alle Entscheidungen, Vorhaben und Änderungen, die den Kunden betreffen, sollten
nach einem für den Betroffenen berechenbaren Verhalten erfolgen. Viele Direktbankkunden
können beispielsweise nicht nachvollziehen, warum der Depotübertrag bei
einem Bankwechsel so viel Zeit in Anspruch nimmt. Schließlich werden alle Überträge
girosammelverwahrter Papiere gewöhnlich über eine zentrale Stelle abgewickelt. Die
Transaktion müsste sich demnach binnen weniger Minuten vollziehen lassen, denn es
handelt sich lediglich um eine Umbuchung, die zudem hochautomatisiert abwickelbar
ist.
► Kompetenz
Die Dauer einer Geschäftsbeziehung hängt unter anderem davon ab, inwieweit der
Kunde seiner Bank zutraut, mit den Anforderungen, die er zu Beginn und im Laufe
der Geschäftsbeziehung an das Institut stellt, fertig zu werden. Für die Direktbanken
geht es deshalb darum, dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, dass er immer dann,
wenn er sich an seine Bank wendet - quasi bei allen Standardproblemen im Finanzdienstleistungsbereich
- kompetente Hilfestellung erwarten kann.
105

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Klare und deutliche Mitteilungen bzw. Äußerungen
Auch wenn kurzfristig eine definitive Zusage oftmals nicht möglich ist (z.B. bei der
Kreditvergabe), ist bei der entsprechenden Formulierung darauf zu achten, dass sie
vom Kunden nicht doch als verbindlich ausgelegt werden kann. So gelingt es späteren
Missverständnissen vorzubeugen.
► Zusagen ernst nehmen
Insbesondere an scheinbar unwichtigen Versprechungen misst der Kunde seine
Direktbank. Werden schon einfache Zusagen nicht eingehalten, wird der Kunde erst
recht bei gewichtigeren Absprachen kein Vertrauen mehr in das Unternehmen haben.
Insbesondere die im Direktbankgeschäft gängige Praxis, Kunden bei komplexen
Anfragen den Rückruf anzubieten, dieses Versprechen aber nicht einzuhalten, ist zu
unterbinden.
► Glaubwürdigkeit
Glaubwürdigkeit resultiert aus Kompetenz, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit. Durch
transparente und zeitnahe Kommunikation nach innen und nach außen müssen
Direktbanken Vertrauen schaffen und sowohl Kunden als auch Mitarbeitern und
Partnerunternehmen gegenüber ein zuverlässiger Partner sein. Direktbanken sollten
sich gegenüber den Interessenten bzw. Kunden in höchstem Maße ehrlich verhalten.
Ehrlichkeit bedeutet aber auch, dass fehlerhaftes Verhalten oder eigene Schwächen
eingestanden werden. So haben beispielsweise die Discount Broker die Verzinsung
des Tagesgeldkontos aus Kostenüberlegungen in den letzten Jahren systematisch
heruntergefahren. Kunden, die ihren Broker darauf hinweisen, dass beispielsweise
die Autobanken eine erheblich bessere Verzinsung bei kurzfristigen Laufzeiten
bieten, stoßen bei ihrer Reklamation jedoch regelmäßig auf Unverständnis. Oft
wird der Versuch unternommen, die eigenen Schwächen noch irgendwie in Stärken
„umzumünzen“, statt dem Kunden beizupflichten und Besserung zu geloben.
Diese acht Schritte können bereits helfen, ein seriöses und koordiniertes Auftreten der
Direktbanken zu gewährleisten, welches kontraproduktive Reaktionen auf ein Minimum
beschränken kann. Nur wenn der Kunde das Gefühl hat, von seiner Direktbank seriös und zu
seiner Zufriedenheit betreut worden zu sein, wird er diese konkreten Erfahrungen in seinem
Bekanntenkreis weitergeben. Er wird damit zum wichtigsten Werbeträger und wirkt darüber
hinaus glaubwürdiger als jede Marketingkampagne. 461
12. Der Ansatz einer ganzheitlichen Direct Banking Strategie
12.1. Ziele und Richtungen des Ansatzes
Das vorherige Kapitel macht deutlich, dass die Verbraucher, trotz ausgeprägtem Interesse
am Direct Banking, diesem Vertriebsweg auch kritisch gegenüberstehen und Schwächen
erkennen. Das innovative Image strahlt also nicht auf sämtliche Leistungsdimensionen aus.
Zusätzlicher Profilierung bedarf es hier primär auf der Akzeptanzebene. So zeigt das schlechte
Abschneiden auf zentralen Leistungsdimensionen („Seriosität“, „Sicherheit“), dass es den
106

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbanken nicht gelungen ist, das ihnen von den Verbrauchern entgegengebrachte Interesse
für den Aufbau einer vertrauensvollen Kunde-Bank-Beziehung zu nutzen. Kritik müssen sich
die Direktbanken auch gefallen lassen, wenn es um qualitative Beratung und ein bedürfnisgerechtes
Produktangebot geht. Hingegen steht die preisliche Vorteilhaftigkeit der Direktbanken
sowohl für Kunden als auch für Nichtkunden außer Frage. Darüber hinaus sehen
die Konsumenten die Stärken der Direktbanken eindeutig im Service. Konsequenterweise
bewerben die Direktbanken selbst diesen Wettbewerbsvorteil in ihren Anzeigenkampagnen.
Die Kunden erkennen und honorieren somit in erster Linie deren Bemühungen um räumliche
und zeitliche Erreichbarkeit. Kein anderer Vertriebsweg bietet dem Verbraucher eine solche
uneingeschränkte Flexibilität.
Bei vielen Anbietern ist jedoch zu beobachten, dass Entscheidungen im Direktbankgeschäft
oftmals wenig zielgerichtet und nicht immer professionell getroffen werden. Voraussetzung
für ein professionell betriebenes Direct Banking ist jedoch ein systematisches Vorgehen. Als
Konsequenz aus dieser Erkenntnis ergibt sich für die Direktbanken die Notwendigkeit, eine
ganzheitliche Direct Banking-Strategie zu entwickeln und zu realisieren.
12.2. Zur Notwendigkeit der Einteilung in Phasen
Ein Erfolgsrezept für eine ganzheitliche Direct Banking-Strategie in wenigen Sätzen zu
umreißen, ist unmöglich. An dieser Stelle erscheint es sinnvoll, die wesentlichen Aufgabenfelder
zu skizzieren und ein Gefühl für die „Komplexität der Materie“ zu vermitteln.
Unter dem Aspekt der Zeitdimension entwickelt sich der Markt für Direktbankleistungen
in Phasen, die das wettbewerbliche Verhalten der Direktbanken bestimmen. Beispielsweise
ist zunächst aus strategischen Überlegungen heraus eine Kundenexpansion anzustreben. Ist
dann eine intensive Kundenbeziehung etabliert worden, können die Direktbanken gezielt
107

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
auf eine Verhaltensänderung der Kunden in Richtung Cross Selling hinwirken. 462 Eine Übersicht
über die Wettbewerbsphasen im Direktbankgeschäft gibt Abbildung 3-15 oben.
Die einzelnen Phasen besagen zwar noch nichts über konkrete Erfolgsstrategien, aber sie
deuten auf Art und Intensität des Wettbewerbs hin und erleichtern die Erfassung des
umfangreichen und ständig zunehmenden Stoffes. Entscheidend ist dabei die rasche Zunahme
der Wettbewerbsintensität mit einem verstärkten Präsenzwettbewerb, einem zielgruppenkonformen
Service- und Qualitätswettbewerb sowie einem intensiveren Preis- und Kostenwettbewerb.
Während in Abbildung 3-15 vier Wettbewerbsphasen betrachtet werden, ist für die
operative Bewältigung einer ganzheitlichen Direct Banking-Strategie ein Strategiekonzept
in sechs Phasen zu erarbeiten. Dies hat mit dem Lebenszykluskonzept zu tun. Direktbanken
und deren Produkte unterliegen während ihrer Marktpräsenz einem Lebenszyklus. Anhand
der Lebenszyklusanalyse können Gesetzmäßigkeiten im Zeitablauf identifiziert werden, die
Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung zulassen. In der Regel lassen sich dabei fünf
Stadien unterscheiden: Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase.
463 Da die Aufnahme der Marktbearbeitung jedoch intensiv geplant werden muss, ist
den einzelnen Wettbewerbsphasen eine Planungs- und Organisationsphase vorzuschalten.
Obgleich es problematisch ist, „typische“ Begleiterscheinungen der Phasen zu nennen, lassen
sich doch folgende Verhaltensmuster erkennen: 464
► Planungs- und Organisationsphase / „Designphase” (Abschnitt 3.3.)
In einer ersten Phase werden zunächst die organisatorischen und strategischen Voraussetzungen
für den Markteintritt geschaffen.
► Einführungs- und Start-Up-Phase / Präsenzwettbewerb (Abschnitt 3.4.)
Die zweite Phase zeichnet sich durch einen Präsenzwettbewerb aus. Allein durch
das Angebot innovativer Leistungen können im noch unverteilten Markt schnell
bedeutende Marktanteile erzielt werden. Ein deutlich sichtbares Zeichen für die
Auswirkungen des Präsenzwettbewerbs sind die zahlreichen Neugründungen von
Direktbanken und Discount Brokern.
► Wachstumsphase / Qualitätswettbewerb (Abschnitt 3.5.)
In der dritten Phase geht der Präsenzwettbewerb in einen Qualitätswettbewerb über.
Der Markt für Direktbankgeschäfte ist im Wesentlichen verteilt und Marktanteilsgewinne
lassen sich nur durch Verdrängung von Mitwettbewerbern erreichen. Als
erstes Anzeichen dieser frühen Form des Verdrängungswettbewerbs lässt sich eine
zunehmende Qualitäts- und Serviceorientierung bei den verschiedenen Anbietern
beobachten.
► Reifephase / Preiswettbewerb (Abschnitt 3.6.)
In der vierten Phase wird der Qualitätswettbewerb durch einen Preiswettbewerb
abgelöst. Auf einem hohen Leistungs- und Serviceniveau angelangt, ziehen weitere
108

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Verbesserungen und Neuerungen im Angebot nur noch unbedeutende Umsatzsteigerungen
nach sich. Zum weiteren Ausbau von Marktanteilen zeigen sich daher
einzelne Anbieter bereit, auf Teile der etablierten Ertragsspannen zu verzichten,
indem sie überdurchschnittliche Konditionen anbieten.
► Sättigungsphase / Kostenwettbewerb (Abschnitt 3.7.)
Nach dem Preiswettbewerb folgt in der fünften Phase ein Kostenwettbewerb. Aufgrund
der gesunkenen Ertragsmargen gelingt es nur noch den Anbietern mit den
günstigsten Kostenstrukturen, ihre Leistungen in rentabler Weise bereitzustellen.
► Degenerationsphase / Verdrängungswettbewerb (Abschnitt 3.8.)
Aufgrund der gesättigten Märkte entwickelt sich der Kostenwettbewerb schließlich in
der sechsten Phase zu einem Verdrängungswettbewerb.
Zur Einordnung der Direktbanken und Discount Broker in das Lebenszykluskonzept lässt sich
feststellen, dass die derzeitige Situation als Übergang von der Reifephase zur Sättigungsphase
des Direct Banking in Deutschland bezeichnet werden kann.
12.3. Planungs- und Organisationsphase („Designphase”)
Die erste relevante Phase für einen Direktbankanbieter stellt die Planungs- und Organisationsphase
(„Designphase“) dar, innerhalb derer zum einen das Leitbild des neuen Unternehmens
und zum anderen die daraus resultierende ganzheitliche Direct Banking-Strategie festgelegt
wird (siehe Abbildung 3-16). Die Direktbank ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht existent,
sondern befindet sich erst in der Gründung. Dieser Phase ist ein sehr hoher Stellenwert
beizumessen, da hier die Grundlagen und die Voraussetzungen für ein späteres erfolgreiches
Agieren am Markt geschaffen werden.
Als problematisch erweist sich in dieser Phase, dass die Marktchancen und die zukünftige
Akzeptanz der Produktpalette schwer im Voraus abschätzbar sind. Deshalb stellt sich
die Marktanalyse zur näheren Konkretisierung der vorhandenen Marktchancen als ein
unerlässliches Hilfsmittel heraus. Sie setzt sich zum Ziel, Daten insbesondere über potenzielle
Zielgruppen und Mitwettbewerber zu erfassen, sammeln, klassifizieren und zu analysieren.
Ein weiteres Problem der Designphase besteht in den hohen finanziellen Vorleistungen,
denen noch keine Erlöse gegenüberstehen. Hieraus kann ein finanzieller Engpass entstehen,
den es notfalls mittels Fremdkapitalbeschaffung zu überwinden gilt.
Der Erfolg einer ganzheitlichen Direct Banking-Strategie hängt entscheidend von einer
sorgfältigen Planung ab. Bei der Ablaufplanung der ganzheitlichen Strategie kommt dem
strategischen Geschäftsmodell eine Schlüsselbedeutung zu. In der Designphase wird die
strategische Vision operationalisiert. Während zu diesem Zeitpunkt etwa die Geschäftsfelder
der neuen Direktbank im Grundsatz entschieden sein dürften, stellen sich z.B.
Fragen nach der genauen Zielgruppenabgrenzung, der organisatorischen Gestaltung, der
Mitarbeiterausstattung, den Leistungen und Konditionen sowie den Eckpfeilern der künftigen
IT-Plattform. Die neue Direktbank braucht ein trennscharfes Profil und ein klares Leistungs-
109

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
versprechen. Dazu sind sämtliche Gestaltungsmöglichkeiten, wie Kundensegmentierung,
Produktangebot oder Vertriebssystem, zu hinterfragen. Zudem müssen die quantitativen
Ziele (Eigenkapitalrentabilität, Kostenquoten, Personalstärke) mit Produktivitätstreibern
(Marktanteil, Mitarbeiterproduktivität) verknüpft werden.
In der Designphase werden die strategischen Ziele der Direktbank bestimmt, alternative
Strategien zur Verwirklichung der strategischen Ziele entwickelt sowie die Strategieauswahl
getroffen. Zuerst muss eine geeignete Grundstrategie festgelegt werden. Anschließend erfolgt
die Abstimmung aller Einzelstrategien (siehe Abbildung 3-17).
110

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Eine wesentliche Grundlage für die Formulierung von Direct Banking-Zielen und Direct
Banking-Strategien ist die Bestimmung der eigenen Fähigkeiten. Dass diese Fähigkeiten
je nach Anbieter aufgrund unterschiedlicher strategischer Ausrichtungen und Ressourcenausstattungen
erheblich differieren, ist dabei unmittelbar einsichtig. Zur Festlegung des Zielsystems
der Direktbanken muss deshalb von den allgemeineren Zielen eines Kreditinstituts
ausgegangen werden. Grundlegend liegen die Ziele der Direktbanken zuerst in der Steigerung
der Effizienz, danach in der Verbesserung der Effektivität und damit letztlich in der Stärkung
der Wettbewerbsfähigkeit.
Direktbanken, die einen durchgreifenden Wandel im Bankgeschäft anstreben, stellen folgende
Ziele in den Mittelpunkt, deren Resultate vor allem von Mitbewerbern aufmerksam verfolgt
werden:
• Deutliche Steigerung des Gewinns
• Übernahme der Marktführerschaft
• Verbesserung des Aktienkurses
• Reduzierung der Kosten
12.3.1. Leitbild des Unternehmens
Der grundsätzliche Stellenwert des Direct Banking wird bereits im Leitbild festgelegt. So gibt
es Anbieter, deren gesamte Geschäftsstrategie im Wesentlichen auf Online-Medien aufgebaut
ist. Ein Beispiel hierfür ist die NetBank, deren Kunden ihre Geldangelegenheiten ausschließlich
über Internet regeln können. Ebenso haben sich eine Reihe anderer Online-Banken
dazu entschlossen, ihren Kunden die Leistungen direkt, ohne Außendienstorganisation
und ohne Geschäftsstellen anzubieten. Im Gegensatz dazu haben sich beispielsweise die
Genossenschaftsbanken für die nahtlose Integration der neuen elektronischen Medien in
das traditionelle Vertriebssystem entschieden. Sie setzen damit nach wie vor auf ein flächendeckendes
Filialnetz mit starker persönlicher Komponente und Serviceorientierung. Bei den
Volks- und Raiffeisenbanken zielt die Direct Banking-Strategie primär auf eine Intensivierung
der bestehenden Geschäftsbeziehungen und weniger auf die Neukundengewinnung ab. Dem
Direct Banking kommt bei dieser Zielsetzung eher eine flankierende und ergänzende Funktion
zur Unterstützung der klassischen Vertriebswege zu.
12.3.1.1. Grundphilosophien des Direktbankgeschäfts
Im Direct Banking sind in der gegenwärtigen Praxis die folgenden Leitbilder bzw. Grundphilosophien
verbreitet (Abbildung 3-18): 465
111

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.3.1.1.1. Hausbank-Prinzip
Institute, die eine Hausbankphilosophie verfolgen, kombinieren die typischen Vorteile einer
Direktbank, wie zum Beispiel günstige Konditionen und technisches Know-how, mit dem
Leistungsangebot einer Erstbankverbindung. 466 Im Spektrum möglicher Direktbank-Konzepte
verstehen sie sich daher nicht nur als erstbankfähige Anbieter, sondern auch als eine echte
Alternative zu den klassischen Filialbanken. 467 Wo in anderen europäischen Ländern derzeit
noch Vorbehalte gegenüber dem Vollbankprinzip bestehen, ist in Deutschland der Trend
zur Hausbankphilosophie unverkennbar. Als wichtigster Vorzug der Hausbankphilosophie
gegenüber der Nebenbankphilosophie ist die höhere Kundenbindungskraft zu betrachten.
Zudem bietet die interne Quersubventionierung die Möglichkeit, Leistungen kostengünstiger
anzubieten. Hinzu kommt, dass Direktbanken, die sich als Vollbank etablieren, dem Kunden
einen umfassenden Service aus einer Hand anbieten und aufgrund ihres umfassenden
Leistungsspektrums weniger stark dem Zwang ausgesetzt sind, strategische Partnerschaften
eingehen zu müssen.
Der Trend zur Hausbankphilosophie im Direktbankgeschäft ist ganz wesentlich darin
begründet, dass die Bankkunden auch im Technikzeitalter prinzipiell nicht Teillösungen
suchen, sondern Komplettangebote. Deswegen wird es für Direktbanken zunehmend
wichtiger, großen Wert auf eine Erstbankbeziehung zu legen. Anbieter, die bereits in der
Gründungsphase alle wesentlichen Funktionen einer Hausbank abdecken, erzielen gegenüber
Mitwettbewerbern erhebliche Wettbewerbsvorteile. Den Nachweis seiner Leistungsfähigkeit
hat die Hausbankphilosophie insbesondere in der Run-up-Phase erbracht. Direktbanken
wie die Bank 24 (heute maxblue) und die Advance Bank (heute Dresdner Bank) konnten
phasenweise die höchsten Zuwachsraten an neuen Kundenverbindungen erreichen. 468
Der Versuch dieser Anbieter, dem Direktvertrieb möglichst viel an individuellem Service
hinzuzufügen, fand großen Anklang. 469
112

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.3.1.1.2. Nebenbank-Prinzip
Direktbanken, die eine Nebenbank-Philosophie verfolgen, möchten im Gegensatz zu
universellen Anbietern ausschließlich als Zweitbankverbindung fungieren. 470 Daher
ist es nicht möglich, bei diesen Instituten den kompletten Zahlungsverkehr abzuwickeln
und beispielsweise Girokonten zu eröffnen. Die Vertreter der Nebenbank-Philosophie
sind überwiegend der Auffassung, dass sie mit der Einrichtung von Girokonten auch die
Bargeldversorgung für ihre Kunden sicherstellen müssten. Da die Institute aber häufig
nicht, wie etwa die Tochtergesellschaften von großen Bankkonzernen, auf ein bundesweites
Geldausgabeautomatennetz zurückgreifen können, wären hierfür enorme Investitionskosten
notwendig. 471 Es ist heute allgemeine Auffassung, dass eine spezialisierte Direktbank
flexibler, kostengünstiger und innovativer arbeiten kann. 472 Als Beispiel dafür kann an dieser
Stelle die Santander Direkt Bank genannt werden, die sich als Zweitbankverbindung 473 versteht
und sich bewusst auf spezielle Bank- und Kartendienstleistungen für den anspruchsvollen
Kunden konzentriert. 474
12.3.1.1.3. Zielgruppen-Prinzip
Zunehmende Verbreitung findet auch die Zielgruppenphilosophie vor allem bei Discount
Brokern, wie etwa der DAB bank oder comdirect bank. Diese Direktbanken sprechen
als Produktspezialisten spezifische Zielgruppe an. Üblicherweise sind deren Geschäftsbemühungen
auf den Bedarf des gut informierten Anlegers ausgerichtet. 475 Um das
spezifische Potenzial einer zielgruppengerechten und markenspezifischen Direktbankansprache
auszuschöpfen, sind Service- und Bedürfnisorientierung neben der Entwicklung
innovativer Produkte und der Preisgestaltung wichtige Strategie-Elemente.
12.3.1.1.4. Beratungs-Prinzip
Im Gegensatz dazu basiert die Beratungsphilosophie auf individuellem Expertenwissen. So
bieten die Vertreter des Beratungsprinzips ihrer Klientel eine Art von Beistand, der auf das
tiefere, implizite Wissen der Kundenbetreuer gestützt ist. Dieses Wissen bereitzustellen
kostet mehr Zeit und Geld und vollzieht sich langsam. Auch kann dieser Wissenstransfer
kaum systematisiert und dadurch effizienter gestaltet werden. Zudem ist es für diese Direktbanken
schwierig, kurzfristig viele neue Berater anzuheuern, da jeder von ihnen ein intensives
persönliches Training benötigt. Direktbanken, die eine Beratungsphilosophie verfolgen, fällt
es daher schwer, schnell zu wachsen, ohne ihr kundenspezifisches Vorgehen zu gefährden.
Dafür können sie aufgrund ihrer höchst kundenspezifischen Angebote am Markt höhere
Konditionen durchsetzen als Direktbanken, die eher standardisierte Beratungsleistungen
anbieten. Als Vertreter der Beratungsphilosophie lässt sich CortalConsors nennen. Diese
Direktbank bietet Wertpapierdepots bei Bedarf mit Beratung an und legt das Anlage-
Schwergewicht auf Fonds-Picking.
12.3.1.1.5. Multi-Channel-Prinzip
Die Multi-Channel-Philosophie zielt darauf ab, dem Kunden alle Kontakt- und Transaktionswege
zur freien Auswahl anzubieten. 476 Charakteristisch für diese Philosophie ist, dass die
Kunden unter einem Dach, d.h. bei einem Anbieter und mit einem Konto das Filialangebot,
113

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
das Direktbankangebot oder eine Mischung aus beiden nutzen können. Eine wichtige
Voraussetzung um auch als Multi-Channel-Anbieter im Direktbankservice wettbewerbsfähig
zu sein, ist, dass das Leistungsvermögen im Bereich Internet Banking und im Bereich des
Call Centers den Angeboten der eigenständigen Direktbanken entspricht. 477 Die Multi-
Channel-Philosophie stellt eine neue Dimension in der Vertriebspolitik der Kreditinstitute
dar, weil sie den veränderten Ansprüchen des modernen Bankkunden gerecht wird. 478 Als
problematisch ist jedoch die differenzierte Bepreisung der Zugangswege zu sehen, denn
viele Kunden wollen die Multikanalstrategie bei ihrer Bank nutzen, sind aber häufig nicht
bereit, den Mehraufwand zu bezahlen. 479 Der Trend zum Multi-Channel-Banking stellt somit
an die Unternehmenssteuerung von Banken und Sparkassen erhöhte Anforderungen. 480 Trotz
dieser besonderen Problematik präferieren immer mehr Anbieter diese Gestaltungsvariante,
darunter auch Großbanken wie die Deutsche Bank oder die Dresdner Bank.
12.3.1.1.6. Online-Only-Prinzip
Die Online-Philosophie findet bei den Direktbanken zunehmende Verbreitung. Ziel dieser
Institute ist es, sich primär auf Online-Medien zu fokussieren, andere Vertriebswege bieten
sie ihren Kunden nur in Ausnahmefällen an. Diese Philosophie besticht durch ihren Kostenvorteil.
Als Vertreter dieser Philosophie ist exemplarisch die NetBank zu nennen. Diese Bank
wurde 1998 von sieben Sparda-Banken als Internet-Only-Bank bzw. virtuelle Bank gegründet.
Sie will gezielt von den vorhandenen Marktpotenzialen des Online Banking profitieren
und Neukunden gewinnen. Um die Vorteile des Online Banking auch in vollem Umfang
ausschöpfen zu können betreibt sie ein konsequentes Outsourcing von Randfunktionen.
Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen weist die gesamte Bank nur eine vergleichsweise
geringe Betriebsgröße von einigen wenigen Mitarbeitern auf. Ein weiteres wichtiges
Unterscheidungsmerkmal ist die Implementierung eines One-to-One-Marketing. 481
114

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.3.1.1.7. Umwelt-Philosophie
Abschließend sei in diesem Zusammenhang noch auf die Umwelt-Philosophie hingewiesen,
Die Vertreter der Umwelt-Philosophie konzentrieren sich als filiallose Direktbanken auf die
ökologisch motivierte Geldanlage und investieren dabei vornehmlich in steueroptimierte
Kapitalanlagen wie Windparks. Obwohl das Produktangebot dieser Direktbanken einen
hohen Standardisierungsgrad aufweist, erbringen die Institute in gewissem Umfang
Beratungsleistungen. Im Kreditgeschäft finanzieren die verschiedenen Anbieter bundesweit
eine Vielzahl von Umweltprojekten. In der Vergangenheit waren diese Direktbanken auch als
emissionsbegleitende Institute tätig. So beteiligte sich die Anfang 1997 in Nürnberg gegründete
Umweltbank unter anderem an dem erfolgreichen Börsenstart von Umweltkontor. 482
12.3.1.2. Die strategische Bedeutung des Unternehmensleitbilds
Die Direktbanken haben sich das Unternehmensleitbild für die tägliche Arbeit geschaffen. Im
Allgemeinen wird dadurch die Philosophie der Wertschaffung und der Integration von Kunde,
Mitarbeiter und ökonomischer Verantwortlichkeit zum Ausdruck gebracht.
Anhand der vorstehenden Abbildung 3-20 wird deutlich, dass die im Unternehmensleitbild
festgelegte strategische Grundausrichtung die grundsätzlichen Rahmenbedingungen für
alle weiteren strategischen Entscheidungen vorgibt.
115

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.3.2. Die Grundfragen des Direct Banking
Alle Anbieter von Direktbankgeschäften müssen Grundsatzentscheidungen zur technischorganisatorischen
Leistungsfähigkeit und Produktgestaltung noch in der Designphase treffen.
Hierdurch wird die Grundausrichtung der Geschäftspolitik vorgegeben. 483 Wird Direct
Banking nicht exakt geplant, muss mit explodierenden Kosten, demotivierten Mitarbeitern
und unzufriedenen Kunden gerechnet werden. Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit
einer Direktbank drastisch einschränken können. Im Vorfeld der Markteinführung von Direct
Banking sind deshalb zwei Grundfragen zu klären:
► Ist es zweckmäßig Direct Banking in eine vom traditionellen Bankgeschäft geprägte
Organisationsstruktur zu integrieren?
► Welches Geschäftsmodell stellt für welchen Player die richtige strategische Ausrichtung
dar?
Zunächst soll auf die Zweckmäßigkeit der Integration des Direct Banking näher eingegangen
werden. In diesem Kontext gilt es zu überprüfen, ob die integrative Lösung der Ausgliederungslösung
vorzuziehen ist.
12.3.2.1. Organisatorische Gestaltung
12.3.2.1.1. Die Wahl der „richtigen Lösung”
Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass nach der von verschiedenen Bankengruppen
geäußerten Ansicht das Direct Banking gleichfalls in das bestehende traditionelle Bankgeschäft
integriert werden kann (siehe Abbildung 3-21). 484 Folgerichtig haben diese Anbieter
die integrative Lösung gewählt. Ein Teil der Literatur teilt diese Ansicht. So führt beispiels-
116

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
weise Platzek aus: „Die organisatorische „Inhouse-Lösung“ sollte den Komfortanforderungen
des Kunden entgegenkommen, denn sie befreit ihn von unnötigen administrativen
Zusatztätigkeiten. So benötigt er beispielsweise weiterhin nur einen Freistellungsauftrag,
eine Erträgnisaufstellung und eine Jahressteuerbescheinigung.“ 485
Platzek ist insoweit beizupflichten, als sich bei Integration des Direkt Banking in das
traditionelle Bankangebot für den Kunden ein tatsächlicher Flexibilitätsnutzen ergibt. 486 Eine
Integrationslösung erscheint aber nur zweckmäßig, wenn zwischen Direkt- und Filialvertrieb
eine vergleichbare Interessenlage festzustellen ist. Dies ist jedoch trotz bestehender
Ähnlichkeiten nicht der Fall.
12.3.2.1.2. Kritik an der These der Vergleichbarkeit
Als einer der ersten wandte sich Krupp gegen die Integration des Direct Banking in die
traditionellen Geschäftsstellen. Er führt aus: „Die traditionellen Geschäftsstellen als Stätte
der Beratung und persönlichen Begegnung und das Direct Banking als auf Beratung
und traditionellen persönlichen Kontakt verzichtender Service sind ganz und gar unterschiedliche
Angebote.“ 487
Ansatzpunkt für diese Feststellung sind folgende Überlegungen Krupps: Nach ihm ist die
Beratungsleistung der Mitarbeiter der Geschäftsstelle als eigenständiges Wertschöpfungselement
aus Kundensicht zu wertvoll, um durch Vermischung von traditionellen und
neuartigen Bankdienstleistungen beeinträchtigt zu werden. Anders sei die Lage aber bei
einer Separierung des Direct Banking. Diese hebe den Leistungsanspruch der Filiale als
professioneller Berater besonders hervor. Wenn nun die Kreditinstitute das Direct Banking
in den stationären Vertrieb integrieren würden, seien damit die beiden eigenständigen,
scharfen Profile der unterschiedlichen Ansätze verwischt. 488
An der mangelnden Vergleichbarkeit zwischen dem Direct Banking und dem Filial
Banking setzt auch die Kritik von Raab an. Dabei stützt sich dessen Kritik weniger auf die
Vermischung von traditionellen und neuartigen Bankdienstleistungen, sondern mehr auf
das Leistungspotential der unterschiedlichen Angebote. So steht er der integrativen Lösung
skeptisch gegenüber, weil sie seiner Auffassung nach niemals das Leistungsniveau der
eigenständigen Direktbanken erreichen würde. 489 Dieser Kritik schließt sich Burr an. Er
verdeutlicht nochmals, dass die beiden Ansätze verschieden seien, indem er ausführt: „Bei
einem neugegründeten Tochterunternehmen für elektronische Dienstleistungen (greenfield
investment) besteht die Chance, völlig neuartige, revolutionäre Unternehmensprozesse
und informationstechnische Lösungen zu verwirklichen, die bei bestehenden Organisationsstrukturen
nur gegen erhebliche Widerstände durchgesetzt werden könnten. Auch besteht
bei einer neugegründeten Tochtergesellschaft die Chance, von Beginn an Qualitätsbewusstsein
(Total Quality Management) und Kundenorientierung in den Unternehmensprozess zu
verankern.“ 490
Mit diesen Ausführungen deutet Burr gleichzeitig den eigentlich bedeutsamen Unterschied
zwischen dem Filialvertrieb und dem Direktvertrieb an. Trotz des Vorliegens von Parallelen
117

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
bei der Art und Weise der Leistungserstellung und der technischen Abwicklung liegt den
jeweiligen Ansätzen eine unterschiedliche Interessenlage zugrunde. Im Filial Banking
besteht ein Interesse des Kunden daran, dass auf seine Wünsche individuell und persönlich
eingegangen wird. Gleichzeitig besteht ein intensives Beratungs- und Betreuungsbedürfnis
in allen Bankfragen. Ein solches Interesse besteht im Direktbankgeschäft hingegen nicht.
Insbesondere beinhaltet das moderne Direct Banking keine traditionellen Wertevorstellungen.
Es ist deshalb auch konsequent, dass der Kunde, sofern er es will, seine finanziellen
Entscheidungen weitgehend selbständig trifft. Auch hierin zeigt sich deutlich die zu den
traditionellen Vertriebswegen differierende Interessenlage. Das fehlende Interesse im Direct
Banking an dem Festhalten von traditionellen Werten hat zur Folge, dass bei der Ausgliederungslösung
der Gedanke des Lean Banking wesentlich konsequenter in Betracht gezogen
werden kann. 491
Dies hat ansatzweise auch Krupp ausgeführt. In seiner Stellungnahme heißt es dazu: „Die
Ausgliederung als Tochtergesellschaft gibt der Initiative den notwendigen Freiheitsgrad
für einen eigenen und flexiblen Stil in Organisation und Führung. Für ein „Call-Center“
gelten z.B. ganz andere Erfolgsfaktoren hinsichtlich EDV-Unterstützung, Personaleinsatz
und Produktgestaltung als beim Vertrieb über das Filialnetz.“ 492
12.3.2.1.3. Zusammenfassung und eigene Stellungnahme
Das Direct Banking kann nicht ohne weiteres in die bestehende Organisationsstruktur einer
Bank integriert werden. Dies wäre nur möglich, wenn die Interessenlage des Direct Banking
und des Filial Banking insoweit miteinander vergleichbar wären. Dabei ist Krupp und Burr
zuzustimmen, dass sie die Integrationslösung ablehnen, da sie als Folge destabilisierende
Effekte befürchten müssen. Dem entspricht auch, dass bei der Integrationslösung zwar beide
Vertriebswege zusätzliches Cross-Selling-Potenzial gewinnen, aber im engeren Sinn keine
Kunden, denn die Frage, wer die Verfügungsgewalt über den Kunden hat, wird durch zwei
Vertriebswege immer umstritten bleiben.
Die unterschiedliche Interessenlage führt zu einer interessanten und wichtigen Differenzierung
zwischen dem Direktvertrieb und klassischen Vertriebswegen. Nicht nur die Nähe zur
Technik macht das Direct Banking zu einem Sonderfall, sondern in erster Linie die Tatsache,
dass diesem modernen Bankformat eine andere Kundenansprache anhaftet. Die beiden
Vertriebswege regeln die Kundenansprache demnach unter verschiedenen Aspekten. Im
Direktbankgeschäft geht es darum, dass bestimmte Zielgruppensegmente im Rahmen einer
Mengen-/Preisstrategie mit wenigen hochstandardisierten Produktangeboten, z.B. getreu dem
Motto „einfach, schnell und kostengünstig“ 493 umworben werden. Im Filialbankgeschäft geht
es dagegen um die individuelle und ganzheitliche Problemlösung breiter Konsumentenkreise.
Filialbanken bestechen somit durch den strategischen Vorteil der ausgeprägten Kundennähe
und der vertrauenswürdigen Kundenbeziehungen.
Trotz ihrer verschiedenen Kundenansprache stehen beide Vertriebswege in einem Funktionszusammenhang.
Dies folgt daraus, dass sie auf ein und dasselbe Phänomen, den Wettbewerb
bezogen sind und sich bei der Konditionsgestaltung wechselseitig beeinflussen. Formal
118

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
betrachtet ließe sich sagen, das Filialbankgeschäft sei restriktiv, weil es die Möglichkeit
von Preissenkungen einengt, das Direct Banking dagegen extensiv, weil es für den einzelnen
Kunde attraktive Konditionen ermöglicht. 494 Hieraus würde eine miteinander unvereinbare,
nicht jedoch korrelative Zielsetzung folgen. Einerseits braucht das Direktbankgeschäft den
notwendigen Spielraum und darf nicht durch ein restriktives Filialbankgeschäft über Gebühr
eingeengt werden, andererseits darf das Filial Banking nicht durch einen zu hohen Standardisierungsgrad
ausgehöhlt werden. Es besteht somit ein schmaler Grad. Werden die Anforderungen
an die Qualität und Individualität der Bankdienstleistung gesteigert und dadurch
der Bereich der persönlichen Kundenbetreuung ausgedehnt, so wird der Bereich des Direct
Banking eingeschränkt; wird umgekehrt der unpersönliche Kundenkontakt ungehemmt
zugelassen, so werden die traditionellen Wertevorstellungen herabgesetzt und der Handlungsspielraum
der Bankmitarbeiter begrenzt. Die Korrelation beider Vertriebswege ist somit
evident. Sie richtig zu bestimmen, ist die schwierige Aufgabe bei der Integrationslösung.
Das Direktbankgeschäft selbst setzt keine bestimmte organisatorische Gestaltung voraus. Es
ist neutral. Das bedeutet: Direktvertriebswege können der jeweils sachgemäß erscheinenden
Geschäftspolitik dienen, sofern dabei nur die konstitutiven Merkmale beachtet werden.
Unter diesem Vorbehalt können die Bankengruppen die ihnen richtig erscheinende Lösung
verfolgen, insbesondere sich für eine bestimmte organisatorische Gestaltungsvariante des
Direct Banking entscheiden und diese durch geeignete Maßnahmen umsetzen. Zwar stellt
im Falle der Integrationslösung das Direct Banking unter Umständen einen Fremdkörper
im traditionellen Bankgeschäft dar. Aber eine Integrationslösung ist zulässig, soweit
überwiegende Gründe dies rechtfertigen oder gar gebieten. Bei der konkreten Umsetzung
haben die Befürworter des integrierten Systems aber den Erfordernissen des Direct Banking-
Prinzips Rechnung zu tragen. Sie haben ihre strategischen Maßnahmen so zu treffen, dass der
ursprüngliche Gedanke des Direct Banking nicht verloren geht.
In der Art und Weise der Leistungserstellung und der technischen Abwicklung bestehen
zwischen dem Direct Banking eigenständiger Direktbanken und dem integrierten Ansatz
jedoch keine größeren Unterschiede. Deshalb haben die Entscheidungen der Bankengruppen
auch einen richtigen Kern: Die Integration des Direct Banking ist durchaus möglich, wenn
gleichzeitig bedacht wird, dass eine flexible Konditionsgestaltung als Instrument zur
Steuerung des Nachfrageverhaltens eher notwendig ist und dies im Einzelfall berücksichtigt
werden muss.
12.3.2.1.4. Ausblick
Die vorherigen Ausführungen sind sogleich wieder einzuschränken: Sie gelten ausnahmslos
nur dann, wenn für die Bankengruppen verstärkte Koordinationsprobleme entstehen, weil
sich kulturell sehr heterogene Geschäftsfelder vermischen. Nach herrschender Meinung wird
bei Integration des neuen Geschäftsfeldes eine abgestimmte Entwicklung zwischen dem
innovativen Geschäftsfeld Direct Banking und den sonstigen traditionellen Geschäftsfeldern
verhindert. Im Extremfall wäre ein Wettbewerb zwischen innovativen und traditionellen
Bankdienstleistungen derselben Bank die unausweichliche Folge. Nur eine Ausgliederung
des Direct Banking dient der getrennten Entwicklung beider Geschäftsbereiche, und wirkt
119

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kannibalisierungs-Effekten zwischen stationären und direktbankaffinen Kunden entgegen.
Aus diesem Grund wird die neu gegründete Tochtergesellschaft eine zu ihrem innovativen,
technologiebasierten Bankgeschäft passende eigene Unternehmenskultur entwickeln, die sich
mit der Unternehmenskultur der Muttergesellschaft kaum vereinbaren lässt. 495 Wenn jedoch
die Kreditinstitute Direct Banking als Anlass nehmen würden, „langfristig die gesamte
Konzernstruktur neu zu ordnen und die eigene Unternehmenskultur zu verändern“, 496
müsste erneut überprüft werden, ob die Integrationslösung nicht doch der Ausgliederung
vorzuziehen wäre.
12.3.2.2. Strategisches Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell einer Direktbank muss in erster Linie deren Überlebensfähigkeit,
aber auch eine überdurchschnittliche Gewinnsteigerung garantieren, um schnellstmöglich
strategische Wettbewerbsvorteile auf Produkt- und Finanzmärkten ausnutzen zu können. Im
Vergleich zum Filialbankgeschäft finden sich im Direktbankgeschäft eine Vielzahl neuartiger,
häufig technologiebasierter Geschäftsmodelle, die sich in der Regel innovativen Konzepten,
Produkten und Serviceleistungen zuordnen lassen. Der Grund hierfür liegt in dem hohen
Wettbewerbsdruck, welchem die Direktbanken ausgesetzt sind. Die Qualität und Ertragsstärke
eines Geschäftsmodells lässt sich erst bei einer langfristigen Betrachtung und dann
vielfach nur im Rückblick beurteilen. Bietet eine Direktbank etwa eine kostenlose Depotführung
an, so können die langfristigen Auswirkungen dieser Marketingmaßnahme nur mit
einer gewissen Unsicherheit ermittelt werden.
12.3.2.2.1. Strategische Geschäftsmodelle für Direktbanken
Bezogen auf das Produktangebot im Direktbankenmarkt, werden laut Roland Berger
Strategy Consultants drei differenzierte strategische Geschäftsmodelle in Zukunft den Markt
bestimmen:
• Full Service Provider
• Needs Specialist
• Deep Discounter 497
a) Full Service Provider
Das erste Segment repräsentieren die so genannten Full Service Provider unter den Direktbanken
mit vollständigem Produktspektrum und hoher Beratungs- und Serviceintensität.
Diese Direktbanken verstehen sich als echte Alternative zu klassischen Filialbanken und
streben an, die Hauptbankverbindung des Kunden zu werden. Kundenseitig fokussiert sich
der Full Service Provider auf Bankkunden mit hohem Geschäftsvolumen, um positive
Deckungsbeiträge erwirtschaften zu können. Nur durch die größere Finanzkraft zahlt sich das
hohe Leistungs- und Serviceniveau letztlich aus. Die Basis dieses Geschäftsmodells bildet
der relationship-orientierte und ganzheitliche Beratungsansatz. Die objektive Beratungsqualität
wird durch fest zugeordnete Ansprechpartner garantiert, die sich um alle finanziellen
Bedürfnisse des Kunden kümmern. Die Bestände auf den Kundenkonten und -depots werden
120

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
laufend überprüft und im Bedarfsfall wird der Kunde an Produktspezialisten weitergeleitet.
Das überlegene Produkt- und Beratungsangebot wird um vielfältige Serviceleistungen
(Kurierdienste, Reisearrangements, Ticketservices etc.) ergänzt. 498
Einen wesentlichen Erfolgsfaktor dieses Geschäftsmodells stellt der Kundenbetreuer dar.
Er muss als selbstbewusster und kompetenter Ansprechpartner auftreten, der die notwendigen
Kontakt- und Kommunikationsfähigkeiten besitzt, um Kundenbeziehungen nicht nur
aufzubauen, sondern auch optimal zu managen. 499 Dieses Geschäftsmodell wird in Zukunft
vertreten von national und europaweit agierenden Direktbanken sowie Add-on Retail
Services mit regionaler Ausrichtung. 500 Das Full-Service-Konzept bildet die Grundlage
für eine langfristige, profitable Kundenbeziehung und schöpft Cross-Selling-Potenziale aus.
Nachteilig erweist sich hingegen, dass das umfassende Leistungsangebot auch die Quersubventionierung
von weniger margenträchtigen Produkten wie dem Girokonto erfordert. Die
Fokussierung auf den vermögenden Privatkunden erschwert zudem das schnelle Erreichen
einer kritischen Kundengröße. 501
b) Needs Specialist
Im Unterschied zum Full Service Provider konzentriert sich der Needs Specialist auf eine
Nischenstrategie mit hoher Beratungsintensität und eingeschränktem Produktportfolio.
Die qualitative Differenzierung erfolgt über innovative Produktlinien und unabhängige
Beratung, um den reinen Preiswettbewerb zu vermeiden. Konsequent betreibt der Needs
Specialist die Konzentration auf ertragreiche Geschäftsfelder, wie etwa die Vergabe von
Konsumentenkrediten. Üblicherweise wird auch eine Produktpalette mit dem Schwerpunkt
auf Spar- und Geldanlage offeriert, die kontinuierlich erweitert wird. Zur Abrundung des
Leistungsspektrums dienen hauptsächlich Versicherungs- und Altersvorsorgeprodukte sowie
Brokerage Services. Mitunter werden auch noch Servicedienstleistungen rund um die Geldanlage
angeboten, um die Kundenbindung zu intensivieren. Zu denken ist hier vor allem an
umfassende Informationsservices. Zentrale Zielgruppen sind beratungsintensive und technikaffine
Kundensegmente. Im Gegensatz zum Full Service Provider können jedoch aufgrund
der Konzentration auf profitable Einzelprodukte breitere Kundenschichten angesprochen
werden.
Erfolgsfaktoren in diesem Geschäftsmodell sind vor allem innovative Produkteinführungen,
um in den Medien und der Öffentlichkeit gewisse Aufmerksamkeitsgrade als
Innovator zu erreichen. Weitere bedeutsame Erfolgsfaktoren sind die tiefergehende Analyse
der Kundenbedürfnisse sowie die Bereitschaft, massiv in Marketing und Produktentwicklung
zu investieren. Nicht zuletzt entscheidet aber auch die innovative Produkt- und
Fachberatung über den zukünftigen Erfolg in diesem strategischen Geschäftsmodell. Mit
Hilfe von unkonventionellen Angeboten kann sich der Needs Specialist dem Preiswettbewerb
weitgehend entziehen. Allerdings ist der angebotene Zusatznutzen kaum greifbar und damit
unter Marketinggesichtspunkten deutlich schwerer zu kommunizieren als Preisvorteile. 502
c) Deep Discounter
Ein ähnlicher Sachverhalt trifft auch für das dritte Segment der Deep Discounter bzw.
Discount Broker zu. Denn die Discount Broker stellen vorwiegend ebenfalls Nischenanbieter
121

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
dar. 503 Das Produktspektrum konzentriert sich bei diesem Geschäftsmodell jedoch auf das
Wertpapiergeschäft und umfasst neben Direktanlagen in Aktien, Optionen und Bonds auch
Fondsprodukte. Wobei sich der Deep Discounter auf die reine Abwicklungsfunktion
beschränkt, ohne entsprechende Beratungsleistungen anzubieten. Das Produktangebot
weist einen vergleichsweise hohen Standardisierungsgrad auf, um effiziente interne Prozesse
zu gewährleisten und eine Kostenführerschaft zu erreichen. 504 Zusätzlich wird ein umfangreiches
Informationsangebot auf den Websites bereitgestellt, um die Kunden bei ihrer
selbständigen Anlageentscheidung zu unterstützen.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Deep Discounter ist die laufende Optimierung der
Kostenstrukturen, welche sich über die Realisierung von Größen- und Verbundeffekten
erreichen lässt. Die Basis hierfür bildet wiederum eine moderne IT-Plattform, die nicht
nur eine schnelle, sondern auch effiziente Transaktionsabwicklung erlaubt. Einen weiteren
Erfolgsfaktor stellt das schnelle Erreichen der kritischen Masse zur Realisierung notwendiger
Skaleneffekte dar. So wirkt sich die Deep-Discounter-Strategie positiv auf die
Neukundengewinnung aus. 505 Aber auch durch das Insourcing von Abwicklungsdienstleistungen
anderer Finanzdienstleister werden Skaleneffekte in der Wertpapierabwicklung
schneller erzielbar. 506 Als zusätzliche Erfolgsfaktoren können schließlich noch eine aggressive
Preisgestaltung und immer ausgefeiltere Marketingmaßnahmen angeführt werden.
Allerdings ist zu berücksichtigen, dass sich bedingt durch den reinen Preiswettbewerb, nur
geringe Ertragsmargen erzielen lassen. Zudem erscheint die alleinige Differenzierung über
den Preis wenig erfolgversprechend, da die Kundenloyalität gering ausfallen dürfte. 507
12.3.2.2.2. Strategische Wahlentscheidung
Die Festlegung des Geschäftsmodells bildet die Grundvoraussetzung für alle weiteren strategischen
Überlegungen im Direktbankgeschäft. So ist mit der eingeschlagenen Strategie auch
das Produktportfolio zu bestimmen. Die Produktpalette des Full Service Providers muss
122

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
einem Erstbankangebot entsprechen, indes müssen sich die beiden Niche Player auf ein spezialisiertes
Produktspektrum konzentrieren. 508 Jedes dieser drei Geschäftsmodelle impliziert
aufgrund der unterschiedlichen strategischen Ausrichtung spezifische Vor- und Nachteile.
Doch ein allgemein gültiges strategisches Modell, das für Direktbanken jeglichen Zuschnitts
Erfolg versprechend wäre, existiert nicht. Welche strategische Ausrichtung zu welchem Player
passt, ergibt sich letztlich aus den verschiedenen Fähigkeiten und Kernkompetenzen der
einzelnen Unternehmen. Demnach stellen die vorgestellten Geschäftsmodelle mögliche Strategievarianten
dar, die individuelle organisatorische Anpassungen erforderlich machen. 509
Die relative Vorteilhaftigkeit alternativer Geschäftsmodelle bemisst sich einerseits danach,
inwieweit sie sich eignen, die kritischen Erfolgsfaktoren im Direktbankgeschäft zu
erschließen und zu nutzen. Andererseits sind auch die Entwicklungsmöglichkeiten der
jeweiligen Strategievariante einer umfassenden Analyse zu unterziehen. Zusätzlich üben
bankexterne Faktoren wie die Gesetzgebung und Rechtsprechung, Wettbewerberverhalten
sowie die Entwicklungen auf den internationalen Finanzmärkten großen Einfluss auf die Wahl
der Direktbankstrategie aus. Letztlich tragen auch die positiven wie negativen Erfahrungen
aus der Vergangenheit zur strategischen Wahlentscheidung des Managements bei. Im Verlauf
der letzten Jahre hat sich die „Full Service Bank“-Strategie als die vorherrschende Strategie
etabliert. Als mögliche Erklärung hierfür mag der Trend zur Diversifikation dienen.
12.3.2.2.3. Erfolgswirkung einzelner Direktbankstrategien
Die erfolgreiche Realisation der gewählten Direktbankstrategie hängt von strategieindividuellen
Erfolgsfaktoren ab. Im Falle einer Full Service-Strategie beispielsweise fördert insbesondere
die Führung eines Girokontos häufige Kontakte vom Kunden zu seiner Direktbank,
was sich aus Bankensicht positiv auf die Kundenbindung auswirkt. 510 Bei Bevorzugung einer
Niche Player-Strategie kann dagegen eine konsequente Marktsegmentierung und ein zielgruppengerechter
Marktauftritt erreicht werden. Durch die Beschränkung auf ein bestimmtes
Leistungsprogramm lassen sich Produktinnovationen zügig einführen und ein höheres
Serviceniveau aufrechterhalten. Die Spezialisierung auf bestimmte Wertschöpfungselemente
erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Geschäftsprozesse besonders leistungsfähig und für
Mitwettbewerber damit schwerer imitierbar sind. 511 Erst wenn es einer Direktbank gelingt,
solche strategiespezifischen Erfolgsbedingungen in ausreichendem Maße zu schaffen,
kann die entsprechende Direktbankstrategie in vollem Umfang zum Erfolg des Direct
Banking beitragen.
12.3.2.2.4. Die gewählte Strategiekombination
Aber nicht nur die konsequente Entscheidung für eines der drei Segmente des Direktbankenmarktes
verspricht einen erfolgreichen Marktauftritt. Eine besonders starke Kräftebündelung
kann auch durch eine Kombination der strategischen Stoßrichtungen entstehen. In der
Bankpraxis hat sich durch die Verfolgung derartiger Strategien bereits eine Vielfalt neuer
Banktypen am Markt herausgebildet. 512
Vor allem die neuere Bankpraxis scheint die Auffassung zu stützen, wonach für die Sicherung
des Geschäftserfolgs die Einzelstrategie von geringerer Bedeutung ist als die von einer
123

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbank gewählte Strategiekombination. Direktbanken, die sich auf die Verfolgung einer
oder weniger Strategien konzentrieren sind oft weniger erfolgreich als Direktbanken mit
einer vergleichsweise breiten strategischen Ausrichtung. So dürfte der nachhaltige Erfolg
im Direct Banking zunehmend von der Fähigkeit eines Anbieters bestimmt werden, einzelne
Strategien zu kombinieren, etwa dergestalt, dass es ihm gelingt, gleichzeitig die Kosten-,
Qualitäts- und Innovationsführerschaft im Direktbankgeschäft zu übernehmen. Der damit
angesprochene „Outpacing Strategie“-Ansatz muss jedoch konsequent verfolgt werden.
Denn eine unzureichende Konsequenz bei der strategischen Ausrichtung führt unweigerlich
zum »Stuck in the middle-Syndrom«. 513
12.3.2.2.5. Wie sieht eine schlagkräftige Direct Banking-Strategie aus?
Jeder Anbieter von Direktbankgeschäften muss begründen können, warum Kunden die
Produkte oder Serviceleistungen des eigenen Unternehmens den Angeboten der Mitwettbewerber
vorziehen sollten. Welchen Wert erwarten Kunden vom Unternehmen? Kann die
Führung einer Direktbank diese Frage nicht eindeutig beantworten, sollte sie nicht versuchen,
sich für eine bestimmte Direct Banking-Strategie zu entscheiden, weil sie leicht die falsche
Wahl treffen könnte. Steht die Wettbewerbsstrategie dagegen fest, muss sich die Führung
mit weiteren strategischen Fragen befassen, die dazu verhelfen können, die primäre Direct
Banking-Strategie zu unterstützen. Denn die Wettbewerbsstrategie bestimmt über alle
weiteren Strategien.
Im Rahmen der Fokussierung des Geschäftsmodells sind zwei zentrale Fragen zu beantworten:
► Bietet die Direktbank standardisierte oder maßgeschneiderte Produkte an?
Direktbanken, deren Strategie darauf abzielt, Standardprodukte anzubieten, unterscheiden
sich kaum voneinander. Selbst die Advance Bank, deren Leistungsspektrum
eine größere Variationsbreite als die üblichen Produkte für den Massenmarkt
aufwies, verkaufte letztlich standardisierte Produkte. Und zu Direktbanken, die ihr
Geschäft so anlegen, passt eine Full-Service-Strategie. Maßgeschneiderte Produkte
verkauft dagegen eine Direktbank, wenn der größte Teil ihres Leistungsangebots der
Befriedigung von einzigartigen Bedürfnissen spezifischer Kunden dient. Weil sich
diese Bedürfnisse sehr voneinander unterscheiden, ist ein hoher Standardisierungsgrad
kaum möglich. Direktbanken, die maßgeschneiderte Produkte anbieten wollen,
sollten die Wahl des Niche Player-Modells erwägen.
► Verfügt die Direktbank über ein ausgereiftes oder ein innovatives Produktspektrum?
Zu einer Geschäftsstrategie, die auf ausgereifte Produkte baut, passt am besten eine
Full-Service-Strategie. Eine auf Produktinnovation angelegte Strategie hingegen wird
am besten durch eine Nischenstrategie unterstützt.
So wichtig es im Direktbankgeschäft ist, keine Doppelstrategie zu verfolgen, so unklug wäre
es, sich ganz auf eine Strategie allein zu verlegen. Direktbanken, die vor allem mit dem
124

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Full-Service-Geschäftsmodell arbeiten, sollten auch über innovative Produkte verfügen.
In Unternehmen, die sich primär auf das Niche-Player-Modell stützen, sollten dagegen
Standardisierungsmöglichkeiten so weit wie möglich ausgeschöpft werden. Darüber hinaus
sollten diese Unternehmen strategische Partnerschaften anstreben, um Kunden bei Bedarf ein
erweitertes Sortiment bieten zu können.
Die Advance Bank stand mangels Erfolgsaussichten vor der Wahl: entweder ihre Direct
Banking-Strategie zu wechseln oder sich aus dem Direktbankgeschäft zurückziehen. Da
lange Zeit keine Entscheidung fiel, kam es zur Krise. Bei erfolgreichen Direktbanken bleibt
das strategische Geschäftsmodell auch dann das gleiche, wenn innovative Produkte und
Services ausreifen. Für Anbieter von Direktbankleistungen, die sich auf maßgeschneiderte
Angebote und kundengerechten Service konzentrieren, besteht der Kunstgriff darin, sich aus
Geschäftsfeldern zurückzuziehen, ehe diese Lösungen zur Massenware werden.
12.3.2.2.6. Ausblick
Im deutschen Direktbankenmarkt findet sich eine Vielzahl von Anbietern, die für einzelne
Produktgruppen oder Services besondere Kompetenz vereinigen. Ein übergreifender Markt-
oder Innovationsführer ist jedoch nicht in Sicht. Die Frage, wer die Spitzenposition unter den
bekannten Direktbanken einnimmt, muss somit offen bleiben. Diese führende Position bis
zum Jahr 2005 zu besetzen, dürfte das erklärte strategische Ziel der meisten Anbieter sein.
Die Experimentierfreude mit neuen Geschäftsmodellen hat signifikant nachgelassen. Nur
wenige Anbieter wollen neue Geschäftsmodelle ausprobieren. Die meisten Anbieter wollen
sich auf die Verbesserung ihrer bestehenden Geschäftsabläufe konzentrieren.
12.3.3. Analysefelder
12.3.3.1. Kundenanalyse
Die detaillierte Kenntnis aktueller und künftiger Kundenbedürfnisse spielt eine entscheidende
Rolle im Direktbankgeschäft. Der technologische Fortschritt und die neuen Lebensgewohnheiten
der Bankkunden haben zu einem deutlich veränderten Nachfrageverhalten
geführt. Um Bestandskunden binden und Neukunden akquirieren zu können, müssen die
Direktbanken ihre Unternehmens- und Marktpolitik daran ausrichten. 514 Die Gründe, warum
Kunden Direktbanken bevorzugen oder ablehnen sind vielfältig, ihre Kenntnis ist jedoch eine
wichtige Voraussetzung, um zukünftige Erfolgsstrategien im Direct Banking entwickeln zu
können. Zur Einschätzung der in- und ausländischen Marktentwicklung und der unternehmensindividuellen
Marktchancen ist es unabdingbar, aktuelle Trends im Verbraucherverhalten
frühzeitig zu identifizieren. Daher müssen alle relevanten Kundeninformationen analysiert
und ausgewertet werden. Nur eine genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse ermöglicht
zielgerichtete Produktkonzeptionen und Services. 515 Wichtig ist vor allem die konsequente
und permanente Analyse der Kundenbedürfnisse über regelmäßige Kundenbefragungen,
Fokusgruppen oder herkömmliche Marktforschung, um wertvolle Anregungen für die Produktentwicklung,
zum Pricing und für intensive Marketingkampagnen zu erhalten. 516
125

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Maßgebliche Gründe, sich für eine Direktbank zu entscheiden oder bei ihr zu bleiben, sind
eher klassische Kriterien wie Preisvorteile, die bestehende Gesamtkundenbeziehung oder
das Image des Finanzdienstleisters. Sicherheitsmaßnahmen, Beratungsqualität und Serviceleistungen
spielen ebenso eine wichtige Rolle. Aber auch die Gesamtzufriedenheit mit der
Website hat einen recht positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Die allgemeinen Vorzüge
des Mediums Internet wie Bequemlichkeit, Schnelligkeit und Kostenersparnis fallen ebenfalls
ins Gewicht. 517 Die Detailanalyse offenbart sowohl die kundenindividuellen Produkt- und
Servicepräferenzen als auch die Beratungspräferenzen.
12.3.3.1.1. Produkt- und Servicepräferenzen
Verschiedene Marktforschungs- und Beratungsunternehmen kommen in ihren Studien über
das Leistungsspektrum von Direktbanken zu dem Schluss, dass aus Kundensicht noch lange
nicht der Angebotsumfang bei Online-Geldinstituten herrscht, wie die Bankkunden es gerne
hätten. Die von einigen Branchenexperten vertretene Auffassung, dass Kunden von ihrer
Direktbank dieselben Produkte und Dienstleistungen erwarten wie von einer Filialbank,
bedarf jedoch einer Erläuterung.
Rein theoretisch befragt, geben Direktbankinteressenten zwar durchaus an, eine Vielzahl
von Finanzdienstleistungen über direkte Vertriebswege nutzen zu wollen. Doch klaffen
der so genannte Nutzungswunsch und die tatsächliche Nutzung oftmals weit auseinander.
Unterschieden werden muss demnach in diesem Zusammenhang zwischen Leistungen einer
Direktbank, die der Kunde bloß erwartet und solchen, die er tatsächlich nutzen würde. 518
Befragt hinsichtlich des Leistungsspektrums, geben die Verbraucher an, sie würden von einer
Direktbank sämtliche Standardprodukte einer Hausbankverbindung fordern. Dies bedeutet
jedoch nicht, dass jede Direktbank basierend auf einem Girokonto auch Geldanlagen,
Kredite bis hin zu Wertpapieren und Fonds anbieten müsste. Denn bei der Frage nach der
wahrscheinlichen Produktnutzungsquote bei einer Direktbank, werden von den Interessenten
insbesondere das Girokonto (78 Prozent) sowie das Sparbuch (78 Prozent) und Konten
zur kurzfristigen Geldanlage (66 Prozent) genannt. Die Nutzung von festverzinslichen Wertpapieren,
Prämiensparverträgen, Sparbriefen, Aktien und Fonds ist dagegen laut einer GfK-
Studie lediglich noch für die Hälfte der direktbankaffinen Personen interessant. 519
Welche Produkte bei den Kunden besonders gefragt sind, wurde auch in einer Studie der
Roland Berger Strategy Consultants, München, untersucht. So ermittelte das Forschungsinstitut
bei 40 Prozent der Internetnutzer ein Interesse daran, einen Kredit über das Internet zu
beantragen und innerhalb kürzester Zeit eine Kreditbestätigung zu bekommen. 520
Einer Umfrage des Instituts für Bankinformatik der Universität Regensburg (ibi) zufolge
möchten Bankkunden zunehmend auch komplexere Finanzprodukte, wie z.B. längerfristige
Geldanlagen, Lebensversicherungen oder Ratenkredite online abschließen. 521 Vor allem
im Wertpapierbereich zeigen sich nach Einschätzung der Lang & Schwarz AG informierte
Anleger immer seltener bereit, die von den Banken angebotenen Standardprodukte zu
erwerben. Stattdessen sind individuelle, zum Teil auch exotische Anlagen gefragt. 522
126

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Nach Angaben von NFO Infratest würde bereits jeder vierte Online Banking-Kunde in
Deutschland einen zusätzlichen Mehrwert in der Möglichkeit sehen, Versicherungen bei seiner
Direktbank online abschließen zu können. Darüber hinaus interessieren sich auch immer
mehr Kunden für Online-Baufinanzierungen. Im Jahr 2001 wurden zwar erst zwischen einem
und 1,5 Prozent aller Baufinanzierungen über das Internet abgewickelt. Für 2004 prognostizieren
die Branchenexperten von Forrester Research jedoch bereits einen Marktanteil der
Online-Kredite von 15 Prozent. 523 Der Erfolg der ING-DiBa in diesem Geschäftsfeld ist der
beste Beweis dafür, dass die Direktbanken mit dem Online-Angebot von Baufinanzierungen
dem hohen Anspruch des aufgeklärten Kunden auf Dauer gerecht werden können (siehe
Abbildung 3-23).
Die Analysten von Forrester Research empfehlen dagegen den Vertrieb von Drittprodukten,
um den veränderten Herausforderungen des Marktes begegnen zu können. Als „open
architecture“ wird dieser neue Trend bezeichnet, bankfremde Finanzdienstleistungen im
Internet anzubieten. 524
Zu der wachsenden Attraktivität von Konkurrenzprodukten kommen gestiegene Ansprüche
an Service und Erreichbarkeit. Denn Unzufriedenheit resultiert hauptsächlich aus dem
mangelnden persönlichen Service und individuellen Kontaktmöglichkeiten. So zählen Warteschleifen
am Telefon noch immer zu den Kernproblemen der Direktbanken. Nach Erkenntnissen
der Marktforscher von Skopos beträgt die durchschnittliche Wartezeit im Call Center
mehr als eine Minute. Und rund ein Drittel aller E-Mail-Anfragen bleibt unbeantwortet. 525 Ein
Umfrageergebnis der Mummert Consulting AG, Hamburg, wonach 40 Prozent aller deutschen
Internetnutzer sich virtuelle Assistenten („Avatare“) als Service-Leistung im weltweiten
Datennetz wünschen, erscheint deshalb kaum verwunderlich. 526
127

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Abschließend sei noch darauf hingewiesen, dass der Abruf marktaktueller Informationen
nach einer Untersuchung des Marktforschungsinstituts Forit bei Kunden von Direktbanken
die Anwendung mit den höchsten Zuwachsraten ist. 527
12.3.3.1.2. Beratungspräferenzen
Verschiedene Umfragen zeigen, dass auch viele Online-Bankkunden Wert auf eine individuelle
Beratung legen. So ist eine qualifizierte Beratung beim Aktienkauf für Privatanleger noch
immer einer der wichtigsten Gründe, einen Bankwechsel vorzunehmen. Ein Großteil der
Anleger erachtet konkrete Handlungsempfehlungen sogar für weitaus wichtiger als günstige
Konditionen. Zu diesem Ergebnis kommt die GfK in ihrer halbjährlichen Finanzmarktanalyse,
für die sie in regelmäßigen Abständen 20.000 Privathaushalte befragt. 528 Denn gerade nach
den oft sehr negativen Erfahrungen vieler Privatanleger mit falschen Selbsteinschätzungen
steigt der Beratungsbedarf wieder. Vor einer allzu großen Euphorie bezüglich einer
schnellen Renaissance der Beratung muss aber dennoch gewarnt werden, so lautet zumindest
das Ergebnis einer im Auftrag der Raiffeisenbank Liechtenstein AG, Schaan, durchgeführten
GfK-Studie. Denn ihr zufolge ist eine individuelle Anlageberatung nur bei jedem dritten
Kunde (35,5 Prozent) erwünscht. Weit mehr als die Hälfte der Privatanleger (59,4 Prozent)
hält dagegen eine solche Beratung für überflüssig. 529 Das Bedürfnis nach fundierter Hilfestellung
durch Berater darf folglich nicht überschätzt werden; denn zunehmend sind moderne
Kunden aufgrund ihres Know-hows und den wesentlich verbesserten Informationsmöglichkeiten,
in der Lage, auch komplexere Anlageentscheidungen ohne vorherige Beratung zu
treffen. 530
Nach einer Umfrage der NFO Infratest GmbH & Co. KG, München, wird zwar die persönliche
Beratung durch die neuen Medien bis auf weiteres nicht verdrängt, allerdings nutzt
bereits jeder fünfte Online-Kunde Kommunikationsformen via E-Mail oder Online-Chat
für die Beratung. Auch wenn die Mehrzahl der Online-Bankkunden nach wie vor die klassische
Beratung (z.B. Telefon, Filialbesuch) präferieren, so erfreut sich die elektronische
Kontaktaufnahme doch immer größerer Beliebtheit. Bei relativ einfachen Fragestellungen
wendet sich bereits jeder zweite Online-Kunde per E-Mail an seine Bank. 531
Einer repräsentativen Umfrage des Instituts für praxisorientierte Sozialforschung im Auftrag
des BdB zufolge stehen Privatkunden auch der Beratung in heimischer Atmosphäre
noch skeptisch gegenüber. So fänden es 69,5 Prozent der Befragten nicht gut, von einem
Bankmitarbeiter zu Hause bzw. im Büro beraten zu werden. Aufgeschlossenheit wird dagegen
von 27,7 Prozent signalisiert. Positiv gewendet bedeutet dies jedoch: Bereits jeder Vierte
wünscht das persönliche Gespräch mit mobilen Beratern. 532 Gefragt wurde auch nach der
Einstellung der Verbraucher zu aktiver telefonischer Beratung, die in Deutschland für den
Privatbereich jedoch verboten ist, sofern der Kunde nicht sein ausdrückliches Einverständnis
gegeben hat. Dabei zeigen sich einer Gfk-Befragung zufolge nur acht Prozent der Verbraucher
an einer telefonischen Beratung zu Anlagemöglichkeiten oder Versicherungsprodukten
interessiert. 533
128

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Aus Umfrageergebnissen geht hervor, dass die Verbraucher durchaus bereit sind, für qualifizierte
Beratung einen angemessenen Preis zu zahlen. 534 So konnte eine deutsche Großbank
gemeinsam mit der Universität Frankfurt den Nachweis erbringen, dass unter ihren Privatkunden
die Akzeptanz für ein Beratungshonorar überraschend hoch ist. Nahezu die Hälfte
aller Befragten gaben an, ein solches Honorar zu akzeptieren. Allerdings erwarten sie dafür
bestimmte Gegenleistungen. An erster Stelle steht dabei eine bessere, individuellere sowie
objektivere Beratungsleistung. 535 Bei den Internetnutzern liegt die Akzeptanzquote bereits bei
sieben Prozent, so das Ergebnis der 15. WWW-Benutzer Analyse W3B „Pay for Content“ der
Fittkau & Maaß Consulting GmbH, Hamburg. Das bedeutet, dass eine zunehmende Bereitschaft
erkennbar ist, für Online-Beratungsleistungen im Finanz- und Versicherungsbereich zu
bezahlen. 536
12.3.3.2. Interne Unternehmensanalyse
Die interne Unternehmensanalyse („Marktstellungsanalyse“) stellt die Ausgangsbasis zur
Bestimmung der eigenen Fähigkeiten einer Direktbank dar. Ihr Ziel besteht in der Identifizierung
der strategischen Erfolgspotenziale im Direct Banking, um in dem eigenen Kerngeschäft
einen hohen Marktanteil zu erreichen. Jeder Anbieter von Direktbankgeschäften muss
seine spezifischen Stärken- und Schwächen analysieren und ein eigenes Chancen- und
Risikoprofil entwickeln. Ein marktgerichtetes Handeln setzt voraus, dass die verschiedenen
Anbieter ihren Wettbewerbsvorteil kennen, den sie gegenüber dem Wettbewerb haben. Dieser
muss kontinuierlich ausgebaut werden.
Bei der Beurteilung der Marktposition einer Direktbank stehen quantitative und qualitative
Zielgrößen im Vordergrund, wobei oftmals der Marktanteil als das wichtigste Beurteilungskriterium
herangezogen wird. Ist dieser beachtlich, so kann er als bedeutend für die Weiterentwicklung
eingestuft werden, denn zwischen dem Marktanteil eines Unternehmens und dessen
Profitabilität besteht eine enge Korrelation. Dies lässt sich vor allem auf die Realisierung
von größenabhängigen Produktivitäts- und Kostenvorteilen zurückführen, die das operative
Ergebnis positiv beeinflussen.
Zwar ist der Marktanteil als Beurteilungsmaßstab sehr hoch einzustufen, vernachlässigen darf
man aber nicht die jeweilige Bezugsgröße. Bei Marktanteilsverschiebungen ist es beispielsweise
von besonderer Relevanz, ob die Verschiebung des Marktanteils sich auf den Gesamtmarkt
der Direktbanken oder nur auf einen Teilmarkt (z.B. den Discount Brokerage-Markt)
bezieht. Vor diesem Hintergrund müssen generelle Aussagen darüber, dass ein Anbieter die
Marktführerschaft in einem spezifischen Marktsegment übernommen hat, hinsichtlich der
Bezugsgröße kritisch hinterfragt werden.
Je enger ein Direktanbieter den Zielmarkt definiert, desto eher erreicht er dort auch die
Marktführerschaft. Dies kann im Extremfall dazu führen, dass jeder Anbieter von Direktbankgeschäften
in einem bestimmten Segment die Marktführerschaft erlangt, wenn er für
den relevanten Markt nur eine entsprechend enge und präzise Definition zu Grunde legt. Da
der Direktbankenmarkt einem diskontinuierlichen Veränderungsprozess unterliegt, besitzen
Momentaufnahmen des spezifischen Marktanteils einzelner Anbieter nur wenig Aus-
129

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
sagegehalt. Aus diesem Grund verdienen weitere Faktoren Beachtung, die Aufschluss über
die Marktstellung geben, wie beispielsweise die Markenreputation oder die Dominanz in
einzelnen Produktkategorien.
12.3.3.3. Analyse des Umfelds („Branchenanalyse”)
Direktbanken stehen in vielfältiger Weise in Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt.
Hierzu zählen eine Reihe von Partnern und Anspruchsgruppen, mit denen sich die verschiedenen
Anbieter auseinandersetzen müssen und die bei strategischen Entscheidungen mit zu
berücksichtigen sind. So setzt beispielsweise die Gesetzgebung und Rechtsprechung der
Legitimation über das Internet sehr enge Grenzen. Versuche, das Legitimationsverfahren im
Direktbankgeschäft wesentlich einfacher zu gestalten, scheitern bereits an den restriktiven
gesetzlichen Rahmenbedingungen. 537 Verstärkt wird diese Wirkung durch die Verbraucherschutzverbände,
die gelegentlich massive Kritik am Internet Banking äußern und auch
politischen Druck zugunsten des Verbraucherschutzes ausüben. 538 Auch die veränderten
Kundenpräferenzen haben unmittelbare Auswirkungen auf den Einsatz von Informations-
und Kommunikationstechnologien im Direct Banking. So wird die Aufgeschlossenheit
der Bankkunden für neue Zugangsmöglichkeiten zu ihrer Bank zunehmen. Die kritische
Einstellung gegenüber den klassischen Vertriebswegen wird sich dagegen verfestigen. Zu
berücksichtigen sind ferner die strategischen Kooperationspartner. Der Erfolg im Direct
Banking hängt dabei in hohem Maße davon ab, inwieweit sich die Ziele der Direktanbieter
mit den Ansprüchen einzelner Vertriebspartner vereinbaren lassen. 539
Die Branchenanalyse beinhaltet auch die Identifizierung der strukturellen Herausforderungen,
aus denen sich die Stärken und Schwächen der Direktbankbranche ableiten lassen.
Die Direktbanken sind in ihrem Umfeld einer Vielfalt von sozialen und ökonomischen
Kräften ausgesetzt, die Auswirkungen auf die Rentabilität innerhalb dieser Branche haben.
Um einen einschneidenden Strukturwandel im Direct Banking frühzeitig zu erkennen,
müssen die externen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die das unternehmerische
Handeln innerhalb der Direktbankbranche bestimmen, identifiziert werden. Ausschlaggebend
für den Erfolg einer Direktbank sind demnach die strategische Positionierung und die
Fähigkeit mit diesen externen Kräften umzugehen. Die Wettbewerbsintensität innerhalb der
Direktbankbranche wird durch verschiedene Einflussgrößen (z.B. Anzahl der Wettbewerber)
determiniert. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen langfristigen (z.B. gesellschaftliche
Megatrends) und kurzfristigen Faktoren, die sich binnen weniger Tage ändern können. Zu
letztgenannten Einflüssen zählen insbesondere extreme Nachfrageschwankungen.
12.3.3.3.1. Externe Einflussfaktoren des Direct Banking
Nachfolgend werden einige externe Einflussfaktoren näher erläutert, die für die Weiterentwicklung
des Direct Banking eine erhebliche Rolle spielen.
a) Trend zur Internetnutzung
Im Zeitraum September 2002 bis November 2003 stieg die Anzahl der Internetnutzer ab 18
Jahren von 49 auf 58 Prozent an (siehe Abbildung 3-24). Während von dieser Zahl nur rund
130

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
ein Viertel auf die Gruppe der über 60-Jährigen entfällt, nahm der Anteil bei den jüngeren
Nutzern auf Werte zwischen 70 und 86 Prozent zu. Da sich das Internet in Deutschland
einer wachsenden Beliebtheit, insbesondere bei der jüngeren Generation erfreut, ist bereits
heute abzusehen, dass allein mit dem Übergang der heranwachsenden Generation in höhere
Altersgruppen der Anteil der Internetnutzer auch künftig weiter zunehmen wird. Mittelfristig
ist daher ein Gesamtpotenzial der Internetnutzung von fast 70 Prozent der Bevölkerung
zu erwarten. 540
Das Internet ist und bleibt bei diesem Entwicklungstempo ein Wachstumsmarkt. In den
nächsten Jahren wird die Internet-Nutzung auch in Europa kontinuierlich steigen. Die Direktbanken
haben beste Voraussetzungen, um von diesem dynamischen 541 und – hinsichtlich
Struktur, Technologie und Ökonomie – „gereiften“ Markt zu profitieren. Denn mit der zunehmenden
Verbreitung des Internets steigt auch die Zahl der Nutzer, die ihre Bankgeschäfte
online abwickeln. So ist es beispielsweise für viele Internet-Nutzer nur eine Frage der Zeit,
bis sie das Medium für den Online-Kauf von Aktien nutzen. 542 Wie das Deutsche Aktieninstitut
(DAI) unter Berufung auf eine Infratest-Umfrage bekannt gab, nutzten bereits Ende
2000 fast 45 Prozent der Besitzer von Aktien oder Aktienfonds-Anteilen den Zugang zum
Internet. Mittlerweile dürfte bereits jeder Zweite Aktionär in Deutschland über einen Internet-
Zugang verfügen. Insbesondere für Direktbanken ist das Internet somit ein wesentlicher
strategischer Erfolgsfaktor, um weiteres Wachstumspotenzial zu erschließen. Darüber hinaus
eröffnet das Internet als „Marktplatz der Zukunft“ den Direktbanken neue Geschäftsmöglichkeiten,
die bisher ungenutzt blieben. 543
Laut Statistischem Bundesamt verfügten im 1. Quartal 2002 rund 16 Millionen deutsche Haushalte
über einen Internet-Zugang, was einem Anteil von 43 Prozent entspricht. Deutschland
lag damit bei der privaten Internetnutzung leicht über dem EU-Durchschnitt von 40 Prozent
(Juni 2002). Allerdings konnte Deutschland damit nicht den Verbreitungsgrad der führenden
131

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
EU-Länder wie etwa den Niederlanden, wo 66 Prozent aller privaten Haushalte bereits ans
Internet angebunden waren, erreichen. Auch bleibt Deutschland damit deutlich hinter dem
Niveau der USA und Kanada zurück, wo bereits im Jahr 2001 jeder zweite Haushalt einen
Internetzugang besaß. 544 Im Jahr 2000 wurde das Internet in Nordamerika und Europa
noch von etwa 150 Millionen Verbrauchern genutzt. 545 Eine Studie des Forschungsinstituts
eTForecast geht jedoch davon aus, dass sich die Zahl der Internet-Nutzer in den nächsten
zwei Jahren auf weltweit 1,17 Milliarden erhöhen wird. 546
Nach Angaben der Studie „E-Branding - Kernfusion in der Markenführung“, die das Wirtschaftsmagazin
Bizz gemeinsam mit der Unternehmensberatung Boston Consulting Group
(BCG) vorgelegt hat, benötigte das Internet nur fünf Jahre, um über 50 Millionen Nutzer
für sich zu gewinnen. Die einzigartige Geschwindigkeit des Internet zeigt sich insbesondere
im direkten Vergleich zu anderen Medien. Das Fernsehen benötigte noch 13 Jahre, um 50
Millionen Nutzer zu erreichen. Stellt man das Internet in Relation zum Radio, so ist das Internet
mit fünf zu 38 Jahren beim Reichweitenaufbau sogar fast acht Mal schneller gewesen. Die
Erfolgsstory des jungen Mediums lässt sich auch an der Entwicklung der Werbeeinnahmen
demonstrieren. In nur drei Jahren konnte das Internet ein Werbevolumen von über einer
Milliarde € vorweisen. Damit ist es auch hier beinahe vier Mal so schnell wie das Fernsehen,
das immerhin noch elf Jahre brauchte. Um dieses Werbevolumen zu erreichen, brauchte das
Radio sogar vierzig Jahre. Die Ergebnisse der Studie zeigen somit, dass sich die Innovationszyklen
neuer Kommunikationstechnologien nahezu exponentiell verkürzen. Das sieht man
auch in den USA. Dort brauchte das Telefon für die Erschließung von 10 Millionen Nutzern
noch 38 Jahre und das Telefax 22 Jahre. Das Handy schaffte diese Vorgabe in acht Jahren und
das Internet konnte bereits nach drei Jahren auf 10 Millionen User zurückblicken. 547
b) Verändertes Informationsverhalten
Mit dem zunehmenden Trend zum Internet hat sich auch das Informationsverhalten der
Bankkunden weitgehend verändert. Der moderne Privatkunde ist es mittlerweile gewohnt,
Produkte wie auch Konditionen verschiedener Finanzdienstleister miteinander zu vergleichen.
Mit Hilfe von Suchmaschinen kann er bundesweit die jeweils günstigsten Zinssätze
aufspüren. Da Direktbanken im Vergleich zu Filialbanken oft höhere Guthabenzinsen
anbieten, wirkt sich das veränderte Informationsverhalten der Verbraucher positiv auf deren
Neukundengewinnung aus. 548
Als Informationslieferant für die Bevölkerung steht das Fernsehen nach wie vor an vorderster
Stelle, so lautet das Ergebnis der Allensbacher Markt- und Werbeträgeranalyse 2002 (AWA
2002) des Instituts für Demoskopie Allensbach, Allensbach. Auf die Frage, wo und auf welche
Weise sich Verbraucher normalerweise informieren, wenn sie einmal etwas genauer wissen
wollen, verwiesen im Frühjahr 2002 rund 73 Prozent der Interviewten auf das Fernsehen; das
sind vier Prozentpunkte mehr als 1999. An zweiter Stelle auf der Rangliste der Informationsquellen
steht für 71 Prozent der Befragten das private Gespräch mit Verwandten, Freunden
und Bekannten. Auch Zeitungen und Zeitschriften konnten bisher nicht von ihren Plätzen
drei und vier verdrängt werden. Der Anteil derer, die sich in Zeitungen informieren, konnte
sogar gegenüber 1999 um drei Prozentpunkte zulegen. Dass Zeitungen und Zeitschriften als
132

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
besondere Informationsquellen weiterhin von großen Teilen der Bevölkerung genutzt werden,
ist vor allem deshalb interessant, weil in den letzten Jahren neben dem Fernsehen mit dem
Internet noch eine zusätzliche Informationsquelle immer wichtiger geworden ist. Auch hat
sich die Benutzung des Computers bei der Informationsbeschaffung in den letzten Jahren
rasant entwickelt. Noch 1999 verwiesen erst neun Prozent der Befragten auf das Internet
als den Ort, an dem sie sich normalerweise genauer über Themen informieren, für die sie
sich interessieren, so waren es im Frühjahr 2002 bereits 29 Prozent. In der Altersgruppe der
jungen Leute von 14 bis 17 Jahren berufen sich sogar 52 Prozent der Befragten auf das
Internet als Informationsquelle. Damit ist den Auskunftspersonen das Internet als Informationsquelle
mittlerweile fast ebenso wichtig wie das Radio, das 1999 noch von 26 Prozent
und 2002 von 32 Prozent als wichtig eingestuft wurde. Leichte Verluste mussten hingegen
Buchhandlungen (von 25 auf 22 Prozent) und Bibliotheken (von 17 auf 15 Prozent) zum
Erwerb bzw. der Ausleihe von Sachbüchern hinnehmen. 549
c) Zunehmende Verbreitung von Mobiltelefonen
Ein weiterer Grund für den Erfolg der Direktbanken liegt in der hohen Verbreitung von Mobiltelefonen,
die inzwischen in Deutschland 69 Prozent der Bevölkerung erreicht hat. 550 Ende
Februar 2001 wurden in den verschiedenen Mobilfunknetzen bereits 51,6 Millionen Kunden
gezählt. 551 Immer mehr Kunden können sich vorstellen, ihre Bankgeschäfte über mobile
Endgeräte abzuwickeln. Dass die Entwicklung in Deutschland von einer ungebremsten
Dynamik geprägt ist, geht aus folgenden Daten hervor:
► Im Jahr 1998 übertraf die Zahl der Mobilfunkkunden erstmals die Zahl der Internet-
Nutzer. 552
► Im Jahr 1999 wurden zum ersten Mal mehr mobile Endgeräte als Personalcomputer
verkauft. 553
133

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Im Jahr 2001 gab es bundesweit erstmals mehr Mobilfunkteilnehmer als Festnetzanschlüsse.
554
► Mittlerweile soll es Schätzungen von Bitkom zufolge in Deutschland mehr Mobiltelefone
geben als Einwohner. 555
Dass der Trend zu mobilen Endgeräten längst eine Massenbewegung ist, zeigt sich auch in
Europa. Europaweit besitzen mittlerweile 71 Prozent aller Verbraucher ein Mobiltelefon.
Zu diesem Ergebnis gelangt die Studie „Europe Benchmark“ von Forrester Research. 556
Mitte der 90er Jahre gingen Studien dagegen noch überwiegend davon aus, dass höchstens
20 Prozent der Bevölkerung eines Landes ein Mobiltelefon erwerben würden. 557
Während internetfähige Mobiltelefone in Europa eine hohe Verbreitung aufweisen, werden
in den USA noch immer Personalcomputer präferiert. 558 Die Marktdurchdringung beim
Mobilfunk liegt somit in den USA mit 40 Prozent deutlich hinter der in Europa zurück. 559
Nokia geht davon aus, dass es bereits weltweit mehr Mobiltelefone mit Internet-Zugang gibt
als Personalcomputer. 560 Als Zugangsweg zu Bankdienstleistungen sprechen Mobiltelefone
somit deutlich breitere Bevölkerungsschichten an als Personalcomputer. 561 Darüber hinaus
stehen mobilen Internetanwendungen mit der Einführung von GPRS und UMTS hohe Marktpotentiale
offen. 562
d) M-Commerce
Ein weiterer Wachstumstreiber für die Direktbanken sind M-Commerce-Transaktionsdienste.
Mit diesen Dienstleistungen bieten die Kreditinstitute Bankgeschäfte wie Brokerage,
Mobile Payment, Banking oder den Abschluss von Krediten und Versicherungen via Handy
an. Laut einer Umfrage von Mummert Consulting unter Banken und M-Commerce-Experten
gewinnen insbesondere die vorgenannten Bereiche im Finanzdienstleistungssektor an Bedeutung.
Daneben zeigen sich auch positive Entwicklungsmöglichkeiten beim mobilen Abschluss
von Krediten oder Versicherungen, allerdings in deutlich geringerem Maße. Bislang eignen
sich mobile Endgeräte eher für den Vertrieb von standardisierten Bankdienstleistungen. Der
Fokus liegt dabei eindeutig auf Zahlungsverkehrsdienstleistungen oder dem Wertpapiergeschäft.
Kredite sowie Versicherungen gelten dagegen gemeinhin als zu erklärungsbedürftig,
um sie per M-Commerce vermarkten zu können. Im Gegensatz zu den Transaktionsdiensten
können Informationsdienste schon heute auf deutliche Erfolge verweisen. Einen Spitzenplatz
unter den Informationsdiensten nehmen Börseninformationen per M-Commerce ein. 563
Insgesamt birgt der M-Commerce im Finanzdienstleistungsbereich noch erhebliches
Wachstumspotenzial. Nahmen im Jahr 2001 nur drei Prozent der Kunden mobile Bankdienstleistungen
in Anspruch, so soll es nach einer Prognose der Mummert + Partner AG,
Frankfurt, bis 2005 bereits fast jeder Vierte sein. Anfang 2002 hatten bereits mehr als die
Hälfte aller Kreditinstitute eigene mobile Services bereitgestellt, drei Prozent arbeiteten an
entsprechenden Projekten und 28 Prozent befanden sich noch im Planungsstadium. Zu den
bisher implementierten Services gehören in erster Linie Börseninformationen (70,6 Prozent)
sowie Banking- und Brokerage-Anwendungen. Kredite und Versicherungen werden dagegen
134

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
aufgrund der genannten Aspekte bisher von keinem der befragten Institute mobil angeboten.
Dafür werden aber bereits bankfremde Leistungen berücksichtigt. 564
e) Mobile Payment
Von neuen Breitband- und Mobilfunktechniken wie UMTS dürfte nach Einschätzung der
Telekommunikationsbranche vor allem der Bereich des Mobile Payment profitieren, der als
wichtigster mobiler Umsatzbringer angesehen wird. 565 Nach Ansicht von Kritikern kann es
jedoch noch Jahre dauern, bis sich Mobile Payment auf breiter Basis durchsetzt. So werden
wohl zunächst einmal innerhalb der nächsten drei Jahre einige mobile Bezahlsysteme
mangels Erfolg vom Markt genommen, prognostiziert Mummert Consulting. Vor allem
sogenannte Prepaid-Bezahlsysteme wie „E-Cash“ der Deutschen Bank konnten sich nicht am
Markt durchsetzen, weil die Kunden kein Geld im Voraus auf ein eigenes Online-Bezahlkonto
anlegen wollten. Ähnlich erging es Cybercash, CyberCoin und DigiCash, die ebenfalls aufgrund
mangelnder Akzeptanz eingestellt wurden. 566 Die Mehrzahl der Kunden setzt lieber auf
die herkömmlichen Zahlverfahren per Rechnung oder Nachnahme.
Die Etablierung neuer Bezahlsysteme stellt für Kreditinstitute zunehmend eine Preisfrage
dar. In den vergangenen Jahren haben viele Finanzdienstleister mobile Zahlungssysteme
nach ihren eigenen Vorstellungen entwickelt. Noch immer fehlt es jedoch an einem Mobile-
Payment-Standard-Angebot. Der Umsatzanteil, der momentan digital abgewickelt wird,
könnte mehr als verdoppelt werden, wenn Mobilfunkanbieter und Kreditinstitute sich auf
einen einheitlichen Bezahlstandard einigen könnten. 567 Die fehlende Zusammenarbeit
zwischen Banken und Mobilfunkbetreibern verhindert jedoch bislang den Durchbruch beim
Mobile Payment in Deutschland.
f) Smart Cards
Das Marktforschungsunternehmen Forrester Research sagt dagegen intelligenten Smart
Cards eine Boomphase voraus. Klassische Bezahlungsmethoden geraten dabei zunehmend
unter Druck. Innerhalb der nächsten zwei Jahre dürften Kreditkarten, Überweisungen und
Lastschriften zunehmend an Bedeutung verlieren. Schon heute haben Endkunden die Möglichkeit,
mittels Chipkarte Kaufverträge online abzuschließen sowie Bezahlungsvorgänge
auszulösen, indem sich Händler und Käufer elektronisch identifizieren. Die Unternehmensberatung
Frost & Sullivan stellte in einer Studie fest, dass im Jahr 2000 weltweit bereits
1,79 Milliarden Smart Cards im Einsatz waren. Laut dieser Analyse soll der Markt für Smart
Cards auch weiterhin stark an Volumen gewinnen. So dürfte die Zahl der genutzten Karten
mittlerweile bei 3,66 Milliarden liegen. Insbesondere durch das Zusammenwachsen von
Mobiltelefon und Internet eröffnet sich weiteres Wachstumspotenzial. 568
g) Fundamentale Trendwende zu lukrativeren Anlageformen
Der Trend zu lukrativeren Anlageformen, die Dynamik der Aktienmärkte und der wachsende
Verbraucherwohlstand schaffen für die Direktbanken und Discount Broker ein positives
Umfeld. Im Jahr 2002 verzeichnete das Geldvermögen der Deutschen zwar erstmals in
der Geschichte der Bundesrepublik einen Rückgang. 569 Ende 2002 fielen die Anlagen der
privaten Haushalte in Deutschland bei Banken, Versicherungen und in Wertpapieren mit
135

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
rund 3,7 Billionen € 570 aber immer noch recht stattlich aus. Darin inbegriffen sind neben den
klassischen Sparformen wie Wertpapiere, Termingelder, Sparbuch auch die Geldanlagen bei
Lebensversicherungen und Bausparkassen sowie Bargeld, Sichteinlagen und Ansprüche aus
betrieblichen Pensionszusagen. Keine Berücksichtigung findet in dieser Zahl dagegen das
Sachvermögen, wozu insbesondere Immobilien zählen. Bei einer Gesamtbetrachtung von
Immobilien, Geldvermögen sowie dem Besitz langlebiger Gebrauchsgüter käme man zu
einem erheblich höheren Ergebnis. Im statistischen Durchschnitt entfiel Ende 2002 auf jeden
Haushalt ein Geldvermögen von rund 94.300 €. 571
Die Abnahme des Geldvermögens lässt sich vor allem auf die Kursverluste an den Aktienmärkten
zurückführen. Massive Verkäufe und realisierte Kursverluste trugen zu einem
Rückgang des Aktienvermögens der privaten Haushalte bei. Insgesamt hat sich dadurch
die Vermögensstruktur stark verändert. So hat sich der Aktienanteil halbiert, während der
Anteil von risikolosen Bankeinlagen sowie Lebens- und Rentenversicherungen am gesamten
Geldvermögen deutlich zunahm. Denn die Erlöse aus den massiven Veräußerungen von
Dividendenpapieren flossen überwiegend in Bankeinlagen und Versicherungen. Investmentfonds
konnten ebenfalls nennenswerte Zugänge verbuchen. Gefragt waren vorwiegend sichere
Geldmarkt- und Immobilienfonds, während die Anleger bei Aktienfonds auf Distanz gingen.
Interessant ist, dass der weitaus größte Teil der liquiden Mittel in Sichteinlagen platziert
wurde. Viele Bürger transferierten ihre Ersparnisse dorthin, wo sie kurzfristig verfügbar sind.
Demnach erzielten attraktiv verzinste Tagesgelder im Jahr 2002 eine hohe Nachfrage.
Das Anlageverhalten der Privatkunden in Deutschland dürfte sich erst dann wieder ändern,
wenn eine steigende Zuversicht hinsichtlich der Konjunktur- und Börsenentwicklung aufkommt.
Nur wenn sich eine bessere Stimmung an den internationalen Finanzplätzen einstellt,
ist damit zu rechnen, dass die Privatanleger dazu übergehen, ihre kurzfristig eingerichteten
Kapitalparkplätze wie Geldmarktfonds und Sichteinlagen zu verlassen und mehr liquide
Mittel in riskantere, aber bei langfristiger Betrachtung ertragreichere Aktien und Investmentfonds
zu investieren. 572
Die fundamentale Trendwende zu lukrativeren Anlageformen bleibt jedoch intakt. Dies zeigt
sich daran, dass die Zinssensibilität und die Performance-Betrachtung der Privatkunden
kontinuierlich ansteigt. 573 Zudem belegen nationale und internationale Beobachtungen, dass
die Sparquote der privaten Haushalte seit Jahren rückläufig ist. Dabei zeigt sich, dass diese
Entwicklung auf ein geändertes Anlageverhalten zurückgeführt werden kann. Es wird zwar
weniger gespart, aber dafür mit mehr Risikobereitschaft und entsprechend höherer Rendite. 574
Die liquiden Mittel werden dabei immer seltener in klassische Anlageformen investiert. So
nimmt beispielsweise die Beliebtheit des Sparbuchs stetig ab. 575 Bereits im Jahr 1999 wurden
bundesweit Sparbuchguthaben im Wert von insgesamt 21 Milliarden € aufgelöst. 576
h) Entwicklung einer Aktienkultur
Die Kursexplosionen bis zum Frühjahr 2000 führten zu einer Börseneuphorie, die jegliches
Risikobewusstsein der Anleger nahezu völlig verdrängt hatte. Der massive Kurssturz seit
April 2000 hat dagegen bei vielen Aktionären für Ernüchterung gesorgt. Zahlreiche Aktien-
136

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
engagements am Neuen Markt erwiesen sich als Fehlinvestitionen. Intershop und EM.TV,
zwei ehemalige Aktienfavoriten von Analysten und Wirtschaftspresse, gelten mittlerweile
als prominente Negativbeispiele, die zu einer tiefen Erschütterung des Vertrauens in die
New Economy geführt haben. Eine Abkehr der Deutschen vom Börsengeschehen erscheint
dennoch eher unwahrscheinlich. Bei längerfristiger Betrachtung zeigt sich nämlich, dass
die Deutschen auf dem Weg sind, eine Aktienkultur zu entwickeln. Im Verlauf der 90er Jahre
hat sich die Börsenkapitalisierung, gemessen in Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP),
bereits annähernd verdreifacht. 577
Die Umschichtung vom traditionellen Sparbuch in höher verzinsliche, risikoreichere
Anlageformen wird weiter zunehmen. Der Aktienanlage wird dabei auch zukünftig eine
erhebliche Bedeutung zukommen. Ein entscheidender Treiber für eine schnelle Renaissance
der Aktienanlage werden medienwirksame Börsengänge sein. 578 Allerdings müssen
rasch Maßnahmen zur Stärkung der Integrität des Kapitalmarktes eingeleitet werden.
Um verloren gegangenes Vertrauen in die Kapitalmärkte wieder herzustellen, wird es
von entscheidender Bedeutung sein, unsauberes Verhalten von Marktteilnehmern wie
Bilanzfälschungen, Insiderhandel und fragwürdiges Analystenverhalten durch entsprechende
Sanktionen zu unterbinden.
Dass für die weitere Entwicklung der Aktienkultur in Deutschland noch Spielraum
vorhanden ist, zeigt der Blick ins Ausland. Denn in anderen Industrienationen haben Aktien
als Anlagealternative bereits einen weitaus höheren Stellenwert erreicht. Der Anteil der
Aktionäre an der Gesamtbevölkerung ist beispielsweise in den USA doppelt so hoch wie in
Deutschland, in der Schweiz sogar dreimal höher. Aber auch vergleichbare Volkswirtschaften
wie Großbritannien und Frankreich können höhere Aktionärszahlen vorweisen (siehe
Abbildung 3-26). 579
137

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
i) Übergang zu einer Fondskultur
Mehr und mehr entwickelt sich die neue „Aktienkultur“ in Deutschland jedoch zu einer
„Fondskultur“. 580 Vor allem die gesetzliche Verpflichtung zur privaten Altersvorsorge
ab 2002 stellt einen wesentlichen Grund für den starken Anstieg von Fondsprodukten dar.
Hinzu kommt, dass vom Aktienmarkt enttäuschte Anleger vermehrt auf den Fondsmarkt
drängen.
Bei immer mehr Bundesbürgern setzt sich die Erkenntnis durch, dass zusätzliche private
Altersvorsorge unerlässlich ist. Diesen Schluss legt der Vergleich zweier Studien des
Meinungsforschungsinstituts Emnid zum Sparverhalten der privaten Haushalte nahe. Hatten
1999 noch 36,4 Prozent der privaten Haushalte die Altersvorsorge als Sparmotiv genannt,
zeichnet eine Kundenbefragung aus dem Jahr 2001 ein ganz anderes Bild. In Deutschland
legten rund 57,7 Prozent der befragten Verbraucher Gelder für die Finanzierung der Altersvorsorge
zurück. 581
In den vergangenen Jahren ist in Europa der Anteil von Aktien- und Investmentfonds am
Geldvermögen bereits deutlich gestiegen, während der Anteil der Bankeinlagen kontinuierlich
zurückging. Dieser Wachstumstrend wird sich in nächster Zeit fortsetzen, da insbesondere
mit Aktien- und Investmentfonds langfristig eine hohe Rendite erzielbar ist. 582 Dafür
spricht auch die Entwicklung in den USA. Dort haben einer McKinsey-Untersuchung zufolge
Investmentfonds und Aktien bereits einen Anteil von mehr als 50 Prozent am gesamten Geldvermögen
583 , während Einlagen und Barvermögen lediglich 15 Prozent ausmachen.
Aufholpotenzial gegenüber den USA besteht auch im Hinblick auf die durchschnittliche Höhe
des Fondsvermögens. Während in Deutschland das Pro-Kopf-Fondsvermögen im Durchschnitt
bei 4.657 € liegt, beträgt es in den USA durchschnittlich 28.410 €. Andere europäische
Länder wie Frankreich und Italien können zwar höhere Durchschnittswerte als Deutschland
138

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
vorweisen, bleiben aber ebenfalls deutlich hinter den USA zurück. 584 Nach vorsichtigen
Schätzungen dürften deshalb Aktien- und Investmentfonds mit jährlichen Zuwachsraten von
bis zu 16 Prozent europaweit die am stärksten wachsenden Anlagen sein. 585
j) Neuemissionen
Der weitere Erfolg der Direktbanken hängt auch davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, ihr
Kundenwachstum mit erfolgversprechenden und vielen Neuemissionen zu beschleunigen.
So wurden in der Vergangenheit etliche Sparer von Großemissionen wie Infineon, T-Online,
comdirect bank sowie der Deutschen Telekom (dritte Tranche der Privatisierung) angelockt.
Jede größere Aktienemission löste einen neuen Kundenansturm auf die Direktbanken im
Allgemeinen und die Discount Broker im Besonderen aus. 586
Einer repräsentativen Umfrage des Meinungsforschungsinstitut Emnid im Auftrag der
Commerzbank zufolge hat sich bereits jeder dritte Deutsche schon einmal gewünscht, an
der Zeichnung von Neuemissionen teilzunehmen. Aus der Studie geht auch hervor, dass
55 Prozent der befragten Männer und 38 Prozent der Frauen an schnellen Zeichnungs-
oder Kursgewinnen interessiert sind. Da es sich bei Neuemissionen jedoch häufig um
junge Gesellschaften handelt, die noch nicht am Markt etabliert sind, steht den kurzfristigen
Gewinnchancen auch ein erhöhtes Risikopotential gegenüber. Seit Neuemissionen innerhalb
kürzester Zeit nicht mehr automatisch mindestens dreißig Prozent Kursgewinn einbringen,
hat das öffentliche Interesse an Erstplatzierungen jedoch erheblich nachgelassen. 587
Nach einer Untersuchung der Wertpapierexperten von Kirchhoff Consult platzierten die
Banken in den Boomjahren 1999 und 2000 die Aktien von 325 Unternehmen an deutschen
Börsen, allein 267 davon am Neuen Markt. 588 Mit der Baisse am Aktienmarkt ist die
Neuemissionsflut jedoch weltweit abgeebbt, in Deutschland ist sie beinahe zum Erliegen
139

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
gekommen. In den USA schafften im Jahr 2002 lediglich 92 Unternehmen den Sprung an die
Börse, in Japan nicht einmal halb so viele. Europa nimmt mit 174 IPOs zwar den Spitzenplatz
ein. Im Vergleich zum Vorjahr ist das jedoch eine Reduktion um 44 Prozent. Dabei kann die
Londoner Stock Exchange (LSE) mit 91 Börsengängen noch den größten Anteil am rückläufigen
Emissionsvolumen vorweisen. 589 Die sechs Börsengänge in Deutschland, davon ein
einziger (Repower Systems) 590 am Neuen Markt, sind kaum erwähnenswert. 591
Trotz anziehender Märkte bleiben Erstplatzierungen in Deutschland ein Tabuthema. So sehen
die Wagniskapitalgeber noch immer keine Möglichkeit, ihre Beteiligung über die Börse zu
verkaufen. Einen Grund dafür sehen Experten in der fehlenden IPO-Plattform. Nach der
Abschaffung des Neuen Markts fehlt es an etwas Vergleichbarem auf dem hiesigen Markt.
Die neue Struktur der Deutschen Börse bietet zwar eine neue Plattform für Technologie-
Werte, doch muss diese sich erst in der Praxis bewähren. Als Grund für die IPO-Flaute wird
häufig die schwierige Marktlage angeführt. Das Hauptproblem in Deutschland stellt jedoch
die fehlende Börsenreife vieler Unternehmen dar. 592 Hinzu kommt, dass die Aktienkultur
in Deutschland noch jung ist. So ist zu beobachten, dass Anleger in den USA weniger anfällig
auf Börsenschwankungen reagieren und besser mit Rückschlägen umgehen können. Dies
zeigt sich daran, dass die Bilanzierungsskandale in den USA keinen dauerhaften Schaden
anrichten konnten. 593
k) Erbengeneration
Für Deutschland dürfte in den nächsten Jahren ein erheblicher Anstieg des privaten
Geldvermögens zu erwarten sein. Laut einer Untersuchung des Marktforschungsinstituts
Datamonitor wächst insbesondere die Gruppe der jungen Hochverdiener, deren
Vermögen sich aus dem eigenen Haushaltsnettoeinkommen speist. Zwischen 1992 und 1999
140

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
stieg deren Liquidität durchschnittlich um 23 Prozent pro Jahr. 594 Gleichzeitig muss aufgrund
der Altersstruktur in der bundesdeutschen Bevölkerung mit Vermögensverlagerungen
durch Erbschaften in bislang ungeahnter Größenordnung gerechnet werden. 595 Hauptursache
für diesen Wachstumstrend ist der fortschreitende Übergang des nach dem Krieg
angesammelten Kapitals auf die zukünftige Erbengeneration. Heute entfallen etwa 40 Prozent
der vermögenden Privatkunden auf die ältere Generation, doch bereits jeder vierte Reiche
zählt zu den jungen Erben, mit steigender Tendenz. 596
12.3.3.3.2. Teilbereiche der Direktbankbranche
Um einen besseren Überblick über die Direktbankbranche zu gewinnen, bietet sich deren
Zerlegung und Strukturierung in einzelne Teilbereiche an. Beispielsweise kann in der
Direktbankbranche zwischen Anbietern, die sich auf das Online Banking fokussieren und
Anbietern, deren Geschäftsmodell schwerpunktmäßig auf die Abwicklung von Wertpapiergeschäften
über das Internet zielt, unterschieden werden. Für jede einzelne Teilbranche lässt
sich anschließend anhand branchenspezifischer Faktoren das zukünftige Marktpotenzial
bestimmen. Die Abschätzung dieses Marktpotenzials erlaubt dann Rückschlüsse auf das
zukünftige Branchenwachstum. Wie sich die verschiedenen Teilbereiche im Einzelnen aufgliedern
lassen, verdeutlicht Abbildung 3-30.
In der nachfolgenden Untersuchung werden nur die wichtigsten Teilbereiche angesprochen.
Diese Einschränkung macht durchaus Sinn, da bei den Direktbanken und Discount Brokern
das Internet bereits andere Transaktionskanäle wie Brief, Fax und Telefon deutlich verdrängt
hat.
a) Direct Banking
In Europa gehört Direct Banking mittlerweile zum Tagesgeschäft. Standen in der Vergangenheit
klassische Vertriebswege im Zentrum der Aufmerksamkeit, so werden mittlerweile die
141

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Potenziale des webbasierten Bankings erkannt. Der Markt für Direktbankgeschäfte in
Europa zählte zur Jahrtausendwende bereits 36 Millionen Kunden. 597 Das dabei vor allem
die deutschen Anbieter von Direktbankgeschäften zu den Marktführern zählen, kommt
nicht von ungefähr. 51 Prozent der europäischen Direktbankkunden entfielen im Jahr 2001
auf Deutschland. 598
Der Markt für Direct Banking ist aktuell deutlich größer und entwickelt sich auch deutlich
schneller als vielerorts erwartet. Die Ausstattung der Privathaushalte mit internetfähigen
Computern steigt rasant, die Zahl der Internet-Nutzer hat sich in den vergangenen Jahren
vervielfacht. Dementsprechend hat sich auch die Zahl der Direktbankkunden in letzter Zeit
sehr sprunghaft entwickelt. Interessierten sich Anfang der 90er Jahre noch wenige Kunden
für reine Direktbanken, so ist deren Zahl bis zur Jahrtausendwende auf rund vier Millionen
angewachsen. 599 Vor allem aufgrund der schnell wachsenden Affinität zugunsten neuer
Kommunikationstechniken entwickelt sich die Nutzung von Direktbanken sehr dynamisch:
1999 lag der Anteil der Direktbanknutzer bereits bei etwa fünf Prozent. Die durchschnittliche
Zuwachsrate liegt bei etwa ein Prozent p.a. und verdeutlicht, dass von einer kontinuierlichen
Marktentwicklung gesprochen werden kann. Die Bedeutung dieses Marktsegmentes ist
somit nicht zu unterschätzen.
Kreditinstitute können danach unterschieden werden, mit welchen Anteilen sie Haupt- oder
Nebenbankverbindung sind. 600 Direktbanken werden dabei von der Mehrzahl ihrer Kundschaft
eher selektiv genutzt. Sie dienen somit weniger als Erstbankverbindung. 601 Vielmehr
sind Direktbanken als Nebenbankverbindung aufzufassen. 602 Das bedeutet, dass Direktbankkunden
im Regelfall noch über eine weitere Bankverbindung bei einem klassischen Kreditinstitut
verfügen. Lediglich 12 Prozent der Kunden haben im Zuge ihres Vertragsabschlusses
bei einer Direktbank ihre bisherige Bankverbindung aufgelöst. 603 Die selektive Nutzung
bezieht sich auch auf die potenziellen Direktbankkunden. Gerade 25 Prozent der Interessenten
wären bereit, ihre gesamte Bankverbindung auf eine Direktbank zu übertragen.
Die Betrachtung der Hauptbankverbindungen in Deutschland zeigt ein eindeutiges Bild:
Die Sparkassengruppe dominiert die Erstbankverbindungen mit einem Anteil von ca.
51 Prozent in der Gesamtbevölkerung. Danach folgen die Genossenschaftsbanken mit
einem Marktanteil von rund 22 Prozent. Die Verbünde erreichen somit zusammengefasst
einen Marktanteil von 70 Prozent der Hauptbankverbindungen in Deutschland. Die vier
Großbanken liegen auf den hinteren Plätzen mit einer Spanne zwischen zwei und sechs
Prozent. 604
Auch unterscheiden sich die Kreditinstitute in der Art der Produktnutzung durch die Kunden.
Direktbanken können vor allem bei den Sichteinlagen auf deutliche Erfolge verweisen. 605
Einige Anbieter konnten mit attraktiven Zinsangeboten für Tagesgeldkonten, die deutlich
über den Festgeldsätzen liegen, beachtliche Marktanteile im Privatkundengeschäft gewinnen.
So erzielte die ING-DiBa im Jahr 2001 zunächst einen leichten Anstieg beim Kundeneinlagevolumen,
der sich im Jahr 2002 dann sprunghaft in Form einer Verdreifachung ausweitete.
Darin kommt zum Ausdruck, dass Tagesgeld heute eine sehr beliebte Anlageform ist – nicht
zuletzt wegen der negativen Börsenentwicklung (siehe Abbildungen 3-31). 606
142

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Ähnlich turbulent sieht die Entwicklung bei der Volkswagen Bank direct aus. Sie konnte
absolut gesehen in den letzten vier Jahren die höchsten Zuwachsraten im Einlagevolumen
seit ihrer Geschäftsgründung erzielen. So stieg das Volumen seit dem Jahr 2000 jährlich um
über eine Milliarde an (siehe Abbildungen 3-32).
Daneben sind die Direktbanken, ähnlich wie die Großbanken, stark im Wertpapiergeschäft
engagiert. 607 Immer häufiger werden Wertpapiergeschäfte in Deutschland über Direktbanken
und Discount Broker abgewickelt. Klassische Finanzinstitute haben dagegen immer häufiger
das Nachsehen. Vor allem im Online-Wertpapierhandel nehmen die beiden modernen
143

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Banktypen mittlerweile eine Marktführerposition ein. 44 Prozent aller online geführten Wertpapierdepots
werden derzeit bei Direktbanken und Discount Brokern verwaltet, 32 Prozent
bei den Universalbanken und 24 Prozent bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken. 608
Darüber hinaus haben die Direktbanken große Fortschritte im Geschäft mit Publikumsfonds
erzielt, dieser Erfolg stützt sich aber vor allem auf Umschichtungen bei Bestandskunden zu
Lasten anderer Einlagen und Wertpapiere.
Die Verbünde nehmen dagegen eine marktbeherrschende Position bei Giro- und Sparkonten
ein. Andere Wettbewerber wiederum wie die Sparda-Banken verdanken ihre Marktstellung
den günstigen Konditionen in der Baufinanzierung sowie dem kundengerechten Service. 609
Erst die Hälfte der Direktbankkunden verfügt bei ihrer Direktbank über ein Giro-/
Gehaltskonto. Etwa 20 Prozent der Kunden nutzen Direktbanken zur kurzfristigen Geldanlage;
17 Prozent besitzen bei ihrer Direktbank ein Sparbuch und 12 Prozent haben einen
Prämiensparvertrag bzw. Sparplan abgeschlossen. Daneben sind jeweils sieben Prozent der
Kunden über einen größeren Teil ihres Vermögens in Aktien und Fonds investiert. 610
Ein weiteres wichtiges Differenzierungsmerkmal stellt die unterschiedliche soziodemographische
Orientierung dar. Direktbanken bieten die zukunftsträchtige Technik des
modernen Stadtmenschen, die es erlaubt, per WAP-Handy Transaktionen durchzuführen.
Sparkassen und Genossenschaftsbanken betreiben dagegen intensive Marketingkampagnen
im Jugendbereich und sind daher eher die Institute der jüngeren Zielgruppe im Alter von 14
bis 25 Jahren. Aber auch bei den Senioren weisen die Verbünde signifikante Kundenanteile
auf. Genossenschaftsbanken und Sparkassen gelten darüber hinaus als primäre Anlaufstelle
für die auf dem Lande lebende Bevölkerung. 611
Der Entwicklungsstand unter den Direktanbietern ist sehr verschieden. Während einige
Direktbanken, wie die Advance Bank nie über die Investitionsphase hinaus kamen, waren die
börsenotierten Discount Broker, allen voran die DAB bank, CortalConsors und die comdirect
bank, zwischenzeitlich in der Gewinnzone. 612 Diesen Umstand erklären die Analysten mit
der unterschiedlichen Produktpalette, die online bereitgestellt wird. Herkömmliche Bankgeschäfte
bieten eine wesentlich geringere Profitabilität als der Wertpapierhandel. Somit wird
für die Discount Broker auch in Zukunft ein dynamischeres Wachstum erwartet.
Marktexperten sagen den Direktbanken ein erhebliches Wachstumspotenzial voraus. Allerdings
müssen die nachfolgend aufgeführten Prognosen vorsichtig interpretiert werden, da die
verschiedenen Anbieter dieses Potenzial erst ausschöpfen müssen. 613
► Nach einer Studie des britischen Analystenhauses Fox-Pitt Kelton werden die
deutschen Direktbanken und Discount Broker bis 2010 ihren Marktanteil erheblich
ausbauen können. Voraussichtlich wird sich die Kundenzahl der Direktanbieter auf
25 Millionen verfünffachen. Die Zahl der Depotinhaber bei den Discount Brokern
dürfte dagegen auf 10 Millionen anwachsen. 614
► Noch beherrschen die Filialen der Banken und Sparkassen den Vertrieb von Finanzprodukten
insbesondere Fonds. Aber neben einem zunehmenden Wettbewerb der
144

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Anbieter um Kunden wird auch der Wettbewerb um die erfolgreichsten Vertriebskanäle
härter. Gemäß einer Studie des Bundesverbandes Deutscher Investment- und
Vermögensverwaltungs-Gesellschaften e.V. (BVI) findet der Absatz von Investmentfonds
künftig verstärkt über unabhängige Vermittler, Direktbanken und Fondsgesellschaften
statt. Entfielen im Jahr 2000 noch fast zwei Drittel des Bruttoabsatzes von
Publikumsfonds auf Banken und Sparkassen, so wird für das Jahr 2010 ein Rückgang
dieses Anteils auf etwas mehr als die Hälfte erwartet. Den Fondsgesellschaften wird
ein Anstieg von 1,3 Prozent (in 2000) auf fünf Prozent (in 2010) prognostiziert. Dies
entspricht nahezu einer Steigerung um das Dreifache. Auch unabhängige Vermittler
(von 13,6 Prozent auf 18,8 Prozent) und Direktbanken (von 1,2 Prozent auf 4,0
Prozent) gewinnen an Bedeutung. Der Anteil des Versicherungsvertriebes am Absatz
wird voraussichtlich geringfügig von 17,7 Prozent auf 16,1 Prozent abnehmen (siehe
Abbildung 3-33). 615
Untersuchungen bescheinigen Direktbanken und Discount Brokern zwar ein stetig wachsendes
Kundenpotenzial, doch bei der Umwandlung dieses Potenzials tun sie sich noch
schwer. Das größte Problem der beiden modernen Banktypen liegt darin, dass sich die
Konsumenten trotz der weiter abnehmenden Kundenloyalität immer noch relativ schwer von
ihrer bisherigen Bankverbindung trennen. 616 Bei schriftlichen Befragungen von repräsentativ
ausgewählten deutschen Haushalten kommt wiederholt zum Ausdruck, dass für zwei
Drittel der Haushalte Direct Banking nicht in Frage kommt. Nur wenige Verbraucher können
sich die ausschließliche Nutzung von Direktanbietern vorstellen. Etwas mehr als ein Viertel
der Konsumenten bevorzugt das „Sowohl als auch“, was im Wesentlichen auf die Nutzung
von Inhouse-Lösungen der traditionellen Kreditinstitute und weniger auf die Nutzung der
separierten Direktbanken hinausläuft. 617
145

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Nach einer Untersuchung der NFO Infratest Finanzforschung GmbH, München, ist das Bild
bei den Discount Broker ähnlich. Nur etwa die Hälfte derjenigen Wertpapierkunden, die
ihre Transaktionen bevorzugt per Telefon oder in der Filiale, also nicht online ausführen,
kann sich vorstellen, künftig zu einem Discount Broker zu wechseln. Gegen das Online-
Brokerage-Angebot der eigenen Hausbank bestehen dagegen deutlich weniger Bedenken.
Auch die Tatsache, dass den Discount Brokern eine bessere Erreichbarkeit, Schnelligkeit und
günstigere Konditionen nachgesagt werden, kann an dieser Präferenz für die Hausbanken
wenig ändern. 618
Diese Konstellation lässt sich auch in den USA beobachten. Obwohl derzeit etwa ein Drittel
aller Haushalte in den USA über einen Internetanschluss verfügt, unterhält der größte Teil von
ihnen weiterhin eine Bankverbindung zu einem traditionellen Broker. 619 So entfallen nach
einer von Boston Consulting Group erstellten Studie in den USA rund 90 Prozent aller in der
Finanzdienstleistungsbranche generierten Umsätze auf Multikanal-Anbieter und lediglich
zehn Prozent auf reine Direktbanken. 620 Überspitzt formuliert lautet das Fazit somit: Direct
Banking und Discount Brokerage: „ja“ – Nutzung von reinen Direktbanken: eher „nein“. 621
b) Internet Banking
Die Bereitschaft zur Nutzung des Internets ist ungebrochen. In einem ebenso großen Maße
wie die Zahl der Internet-Nutzer steigt, nimmt auch der Anteil derjenigen Bevölkerungsschichten
zu, der seine Bankgeschäfte über Online-Kanäle ausführen möchte. Dies gilt
insbesondere für die jüngere Kundengeneration, die mit den neuen elektronischen Zugangswegen
aufwächst. 622
Bei der Nutzung von Finanzdienstleistungen im Internet zeigt sich jedoch, dass keineswegs
jede Finanzdienstleistung wie selbstverständlich über diesen modernen Vertriebskanal
vertrieben werden kann. Zu diesem Ergebnis kommt die Fittkau & Maaß GmbH, Hamburg,
in ihren „W3B-Reports“ Banking & Broking im Internet bzw. Versicherungen im Internet.
Während Online Banking (61,7 Prozent der Internet-Nutzer) und mit weitem Abstand das
Online Brokerage (16,7 bei Aktien und 9,7 Prozent bei Fonds) nennenswerte Nutzungsquoten
erreichen, konnten sich bislang alle anderen Angebote im Massenmarkt nicht durchsetzen.
Am schwierigsten stellt sich der Absatz von Finanzdienstleistungen rund um die Immobilie
im Internet dar. Lediglich 5,3 bzw. 4,8 Prozent der Internet-Nutzer können sich einen Online-
Abschluss von Bausparverträgen bzw. Baufinanzierungen vorstellen. Erfahrungen damit
können sogar nur 0,4 Prozent vorweisen. 623
Aber auch der Vertrieb von Versicherungsprodukten über das Internet wird als problematisch
angesehen. Zurückhaltend zeigen sich die Internet-Nutzer zudem beim Online-Erwerb
von Investmentfondsanteilen. So haben zwar 75 Prozent der Online-Brokerage-Nutzer ein
grundsätzliches Interesse daran, Aktien über das Internet zu ordern. Geht es jedoch um die
Investitionsbereitschaft in Fondsanteile, zeigt sich nur ein Viertel der finanzinteressierten
Internet-Nutzer für entsprechende Transaktionen über das Internet aufgeschlossen. Ferner
wird deutlich, dass die dominierenden Motive zur Nutzung des Internets die Themen
Kommunikation und Information darstellen. Während die Bereitschaft und der Wunsch,
146

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
sich im Internet selbständig zu informieren besonders ausgeprägt ist, hat die Mehrheit der
Internet-Nutzer nach wie vor Bedenken, Finanzgeschäfte über das Internet abzuwickeln.
Es ist somit ein Trend zu erkennen, dass Bankkunden sich zwar selbständig im Internet
informieren, den Abschluss gerade von als komplex empfundenen Finanzangeboten aber
nach wie vor in der traditionellen Filialbank ausführen. 624
c) Online Banking
Auch das Online Banking konnte in den vergangenen Jahren hohe Zuwachsraten erzielen
(siehe Abbildung 3-34). Der Anteil der Deutschen, die Online Banking nutzen, betrug im
Jahr 2000 lediglich 11 Prozent. Dagegen liegt der Wert heute schon bei 29 Prozent, was
bedeutet, dass fast jeder dritte Bundesbürger sein Girokonto online verwaltet. Diese
Zahl ist auch vor dem Hintergrund sehr aussagekräftig, da inzwischen rund die Hälfte
der Internetnutzer in Deutschland diesen komfortablen Weg der Kontoführung wählt.
Ferner ist davon auszugehen, dass Online Banking in absehbarer Zeit rund 40 Prozent der
erwachsenen Deutschen ansprechen wird. Von den unter 30-Jährigen nimmt bereits die Hälfte
der Deutschen (49 Prozent) am Online Banking teil. 625
Mit knapp 20 Millionen Kunden im Jahr 2001 verdeutlicht die nachfolgende Abbildung auch,
dass die deutschen Filialbanken europaweit die führende Position im Online Banking
einnehmen. Die Spitzeninstitute bedienen bereits mehr als zwanzig Prozent ihrer Kunden
online.
Europaweit gab es Ende 2001 über 42 Millionen Verbraucher, die ihre Bankgeschäfte
online ausführten. Die Entwicklung zum Online Banking wird sich in der nächsten Zeit
weiter fortsetzen. Dafür spricht die große Zahl an Menschen, die im Moment noch nicht
Online Banking praktizieren, aber sehr großes Interesse daran zeigen, zumindest einen Teil
ihrer Bankangelegenheiten und -geschäfte in Zukunft online zu erledigen. Aktuelle Studien
147

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
weisen darauf hin, dass das Potenzial für Online Banking in Europa bei weitem noch nicht ausgeschöpft
ist. In den kommenden Jahren wird die Zahl der vermögenden Haushalte und die
Nutzung des Internets in europäischen Haushalten stark zunehmen. Einer Studie des Marktforschungsunternehmens
Forrester Research zufolge könnte die Zahl der Online Banking-
Nutzer in Europa im Jahr 2005 bereits auf 110 Millionen ansteigen und damit mehr als die
Hälfte der europäischen Internet-Nutzer ausmachen. Sollte diese Prognose im vollen Umfang
eintreffen, dann würde Deutschland mit einer Zahl von 32 Millionen virtuellen Bank-Kunden
die führende Position in Europa einnehmen vor Großbritannien (17 Millionen in 2005) und
Italien (knapp 14 Millionen in 2005). 626
Die häufig prognostizierten jährlich 50 Prozent Wachstum des Marktes für Online Banking
müssen jedoch in Zweifel gezogen werden. Denn mehr als die Hälfte der Europäer
(53 Prozent) kann sich auch in Zukunft nicht vorstellen, Finanzgeschäfte online abzuwickeln.
So lautet zusammengefasst das Ergebnis einer Umfrage von Shandwick International
und des Meinungsforschungsinstituts Market & Opinion Research International (MORI).
An der Befragung von MORI nahmen 6.574 volljährige Europäer aus Deutschland,
Belgien, Frankreich, Großbritannien, Italien, den Niederlanden und Spanien teil. 627 Auch
die Unternehmensberatung Deloitte Consulting warnt davor, das Marktpotenzial für
Online Banking insgesamt zu überschätzen und falsche Prioritäten zu setzen. Die Vielfalt
onlinefähiger Produkte, deren technische Raffinesse oder ständige Verfügbarkeit sind für die
meisten Kunden weniger bedeutsam. Sie würden das Internet als modernen Vertriebsweg nur
dann akzeptieren, wenn auch hier der persönliche Service stimme. 628
d) Online Brokerage
Während die Attraktivität des Online Banking weltweit kontinuierlich angestiegen ist, hat
sich die Baisse an den Aktienmärkten negativ auf das Online Brokerage-Geschäft ausgewirkt.
Naturgemäß ist der Anteil derjenigen Internet-Nutzer, die auch ihre Wertpapiergeschäfte
online abwickeln, selbst bei einer Belebung an den Wertpapiermärkten niedriger. Dies
resultiert überwiegend aus der Tatsache, dass nicht jeder Anleger zu Gunsten niedrigerer
Gebühren beim Online-Brokerage bereit ist, auf Beratungsleistungen zu verzichten. 629
Im Gegensatz zum Online Banking, das mittlerweile 29 Prozent aller Deutschen nutzen,
bleibt der Online Brokerage-Markt mit vier Prozent somit eher ein Nischenmarkt. 630
Dennoch gibt es auch in diesem Markt Entwicklungen, die beachtet werden müssen. So
fließen in Deutschland immer größere Teile der verfügbaren Haushaltseinkommen in die
Wertpapieranlage. Für die Direktbanken ist dabei die Tatsache interessant, dass laut einer
Studie, die der Stern publizierte, bereits neun Prozent der Besitzer von Fondsanteilen ein
Online-Brokerage Angebot nutzen. 631
Zudem ist die Zahl der Online Brokerage-Anleger in Deutschland seit dem Start Mitte der 90er
Jahre kontinuierlich angestiegen. Zusammen mit ausländischen Anbietern zählen deutsche
Direktbanken bereits über fünf Millionen Kunden. Dabei bestimmen vor allem die etablierten
Anbieter das Geschehen auf dem deutschen Discount Brokerage-Markt, Neueinsteiger
haben es dagegen sehr schwer. Die Marktstruktur der Direktbanken hinsichtlich des
148

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kundenaufkommens lässt sich demnach in zwei Gruppen aufteilen: Drei Viertel der Depots
entfallen auf die fünf führenden Anbieter, der restliche Marktanteil verteilt sich auf eine
heterogene Gruppe in- und ausländischer Wettbewerber, die von Easytrade, S-Broker und
VR-NetWorld bis hin zur ING-DiBa reicht (siehe Abbildung 3-35). 632 Aufgrund noch vieler
weiterer kleiner Anbieter auf dem Deutschen Markt bedeutet dies ein relativ kleines Marktvolumen
pro Institut. 633
Die künftige Entwicklung des deutschen Online Brokerage-Markts wird von den Experten
nach wie vor sehr positiv gesehen. Trotz der aktuell erreichten fünf Millionen Kunden scheint
das Potenzial für Online-Finanzdienstleitungen jedoch ungleich größer. Die deutschen
Online-Broker verfügen auf dem Heimatmarkt noch über ein enormes Kundenpotenzial.
Zu diesem Schluss kommen gleich mehrere Studien. Zwar haben manche Experten ihre
Prognosen jüngst nach unten korrigiert, doch an der Grundtendenz der Wachstumsaussage
hat dies wenig geändert.
► Für das Jahr 2005 erwarten die Marktanalysten von BNP Paribas in Deutschland
sechs Millionen Online-Brokerage-Kunden. 634
► Forrester Research ist für den deutschen Markt sogar noch optimistischer und rechnet
für das kommende Jahr mit sieben Millionen Depots. 635
► Nach Schätzungen der West-LB werden bis zum Jahr 2010 etwa zehn Prozent der
bundesdeutschen Bevölkerung Online-Brokerage betreiben. 636
Auch europaweit nimmt die Zahl der Konsumenten deutlich zu, die beabsichtigen, ihre
Wertpapiergeschäfte online abzuwickeln. 637 Dabei nimmt Deutschland eine führende Position
149

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
ein, da hier jeden Tag im Internet etwa 1.200 neue Aktiendepots eröffnet werden. Auf Platz
zwei folgt Großbritannien mit einem durchschnittlichen Zuwachs von 690 Depots pro Tag.
Rund 4,8 Millionen Europäer nutzten bereits Ende 2001 Online-Brokerage. In Deutschland,
Spanien, Italien und Frankreich führten somit vor drei Jahren etwa 15 Prozent der Privatanleger
ihre Depots online. Mittlerweile, so die Analysten von JP Morgan, dürften es bereits
43 Prozent sein. Europaweit wickeln schätzungsweise etwa zehn Millionen Privatanleger
– die Hälfte davon allein in Deutschland – ihre Wertpapiergeschäfte im Internet ab. 638
Nach einer Untersuchung des Investmenthauses JP Morgan wurden im Jahr 2001 europaweit
über 120 Internetbroker gezählt. Seitdem sind noch weitere Direktbanken an den Start
gegangen. Doch eine marktbeherrschende Position in Europa können nur wenige Institute
vorweisen und die stammen überwiegend aus Deutschland. 639 Gemessen an der Depotanzahl
führt CortalConsors in Europa, gefolgt von comdirect und der DAB bank (siehe Abbildung
3-36 oben). Aktuelle Studien weisen außerdem darauf hin, dass das Potenzial für Online-
Brokerage in Europa bei weitem noch nicht ausgeschöpft ist. Für das Jahr 2005 erwarten
beispielsweise die Marktanalysten von BNP Paribas in den fünf Kernmärkten Deutschland,
Großbritannien, Frankreich, Italien und Spanien mehr als 17 Millionen Online Brokerage-
Depots. 640
Dass auch in den kommenden Jahren mit einem weiterhin rasanten Wachstum auf dem
deutschen und europäischen Markt zu rechnen ist, zeigt darüber hinaus ein Blick auf die
Marktverhältnisse in den USA. 641 Das Potenzial für das US-amerikanische Online-
Brokerage-Segment wurde im Jahr 2002 auf etwa 22 Millionen Depots geschätzt. Auch auf
dem US-amerikanischen Discount Brokerage-Markt teilen wenige etablierte Anbieter den
größten Teil der Kunden unter sich auf. Die Marktstruktur ist somit dem europäischen Markt
sehr ähnlich, was in Abbildung 3-37 zum Ausdruck kommt.
150

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
e) Mobile Banking
Obwohl bereits 60 Prozent der Kreditinstitute Angebote für mobile Endgeräte entwickelt
haben, sind die Bankkunden nicht sonderlich daran interessiert. 642 Eine Studie von E-Comes
hatte zum Ergebnis, dass nur fünf Prozent eine mobile Verbindung zum Internet benutzen. 643
Im Aufschwung befindet sich lediglich das SMS Banking. 644 Das Berliner Wirtschaftsforschungsunternehmen
Berlecon Research konnte im Rahmen einer Studie der mobilen
Dienste nachweisen, dass allein im Börsenboomjahr 2000 zwischen 12 und 14 Milliarden
SMS-Nachrichten gesendet worden sind. 645 Inzwischen kann sogar von zwei Milliarden SMS
pro Monat allein in deutschen Mobilfunknetzen ausgegangen werden. 646
Wenn man einigen in jüngster Zeit häufig publizierten Urteilen und Prognosen folgt, dann stellt
Mobile Banking dennoch den Vertriebsweg der Zukunft dar. 647 So gehen viele Experten
davon aus, dass mobile Bankkunden, die sich über WAP-Handys oder mobile Kleincomputer
ins Internet einwählen, in Zukunft den größten Teil der weltweiten Online-Nutzer ausmachen
werden. 648
► Folgt man den Marktforschungsergebnissen von Jupiter, so werden 2005 in den
USA rund 82 Millionen Nutzer mindestens einmal im Monat via Handheld E-Mails
abrufen, Kundendaten einsehen oder Aktienorders aufgeben. Dazu kommen weitere
190 Millionen Nutzer in Westeuropa. Die Nutzerzahlen aus Asien sind hier noch nicht
mal mit eingerechnet. 649
► Der britische Marktanalyst Datamonitor kam in einer Studie zu dem Ergebnis, dass
bereits im Jahr 2005 europaweit etwa 21,5 Millionen Kunden ihre Bankgeschäfte
per Handy abwickeln werden. Damit wird Mobile Banking via Handy den Personalcomputer
als Multimedia-Gerät Nummer eins ablösen und die Spitzenposition beim
Online Banking einnehmen. 650
► Auch die Marktforscher von Forrester Research prognostizieren einen Boom für
das Mobile Banking. Im Jahr 2005 sollen bereits 54 Prozent der europäischen Handybesitzer
auf mobile Internetservices zugreifen.
► Laut der Unternehmensberatung Frost & Sullivan sollen bis Ende 2006 die Nutzerzahlen
für derartige Angebote sogar auf 65 Prozent ansteigen.
► CortalConsors rechnet damit, dass künftig 60 Prozent aller Transaktionen im Bankgeschäft
über mobile Vertriebskanäle abgewickelt werden. 651
Als absolute Umsatzfavoriten kommen in Zukunft das mobile Bezahlen und Brokerage
(70 Prozent) in Betracht, so die Einschätzung der Experten der Mummert Consulting
Unternehmensberatung. Auf den ersten Blick lassen die aktuellen Nutzerzahlen auf
mangelndes Kundeninteresse schließen. Doch bei genauer Betrachtung ist das Gegenteil der
Fall. Viele Kunden wissen gar nicht, dass ihre Bank Mobile Banking-Anwendungen anbietet.
Dies liegt zum Teil auch daran, dass WAP-Dienste in Europa bisher schlecht vermarktet
151

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
werden. Die vergleichsweise geringe Ausschöpfung des vorhandenen Marktpotenzials kann
deshalb vor allem auf die große Zurückhaltung seitens der Kreditwirtschaft zurückgeführt
werden, die sich bislang mit mobilen Angeboten in erster Linie auf Imageaufbau und
Kundenbindung konzentriert hat. 652
Vor dem Hintergrund schwieriger Rahmenbedingungen hatten laut einer Studie des britischen
Marktforschungsinstituts Datamonitor, London, Investitionen in neue E-Banking-
Anwendungen für Banken keine Priorität. Projekte wie Mobile Banking, virtuelle Beratung
oder TV Banking wurden gegenüber der Kanal- und Prozessintegration einstweilen zurückgestellt.
Die primäre Zielsetzung war es, eine systematische Steuerung der Vertriebsaktivitäten
zu gewährleisten und die Effizienz der Arbeitsabläufe zu erhöhen. 653 Nur knapp 40 Prozent
der Kreditinstitute konnten einer Umfrage zufolge, bis Ende 2002 mit einer entsprechenden
Lösung für mobile Bankgeschäfte am Markt aufwarten. 654
Erschwerend kam hinzu, dass WAP in der Vergangenheit eher bezeichnend für das Scheitern
von mobilen Internetzugängen war. Die technischen Defizite stellten den Anwender durch
Langsamkeit und Unzuverlässigkeit auf die Probe. Da die Anwender von hohen Kosten
und mangelhaften Services ohnehin abgeschreckt worden wären, kann die Zurückhaltung
der Banken mit mobilen Diensten nachvollzogen werden. Durch enttäuschte Nutzer hätte in
der Öffentlichkeit leicht das Bild entstehen können, mobile Internetservices seien im Bankgeschäft
überflüssig.
Die Meinungen über die Erfolgsaussichten von Mobile Banking gehen auseinander. Während
einige Experten zumindest die WAP-Technologie ablehnen, sehen andere in ihr den Beginn
einer langanhaltenden und grundlegenden Veränderung des Marktes für Finanzdienstleistungen.
655 Insgesamt dürfte das Wachstum der WAP-Teilnehmerzahlen neben Inhalten und
Vermarktung vor allem vom Vorhandensein und der Inanspruchnahme von GPRS- und
152

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
UMTS-Netzen und entsprechenden benutzerfreundlichen mobilen Endgeräten mit Farbdisplays
abhängen. Als künftige Angebote über mobile Endgeräte kommen die in Abbildung
3-38 genannten Finanzdienstleistungen in Betracht.
f) Television Banking
Das Fernsehen ist eines der am stärksten genutzten Medien. Insofern kommt der weltweiten
Einführung des digitalen TV eine besondere Bedeutung zu. 656 Die innovative Technik
des digitalen Fernsehens eröffnet neue Vertriebsmöglichkeiten. Der Bankkunde kann
beispielsweise über das neue Verfahren Kontoauszüge auf den Bildschirm betrachten, Überweisungen
ausführen oder Daueraufträge einrichten. Auch Kreditkarten, Ratenkredite und
Baufinanzierungen können via TV Banking angeboten werden. 657
Folgt man den Marktforschungsergebnissen von Datamonitor, so werden bis zum Jahr 2005
europaweit 7,7 Millionen Verbraucher ihre Bankgeschäfte über interaktives Fernsehen
abwickeln, wovon auf Deutschland 1,2 Millionen TV-Banking-Kunden entfallen. Die
Experten von PricewaterhouseCoopers gehen sogar davon aus, dass in naher Zukunft mehr
elektronische Transaktionen über das interaktive Fernsehen als über den Personalcomputer
getätigt werden. Dafür sprechen die folgenden Zahlen: Rund 90 Prozent der Europäer
verfügen über ein TV-Gerät, während in manchen europäischen Ländern dagegen deutlich
weniger als 50 Prozent der Haushalte einen PC besitzen.
Der Vertriebsweg des TV Banking wird von Experten aber auch skeptisch betrachtet. Mit
einem Durchbruch des interaktiven Fernsehens ist bei pessimistischer Betrachtung nicht
vor 2006 zu rechnen. So haben verschiedene Banken im Jahr 2002 ihre Investitionen in
das interaktive Fernsehen merklich zurückgeschraubt. Ein Grund mag sein, dass dieser
Vertriebskanal die in ihn gesetzten Erwartungen bislang nicht erfüllen konnte. 658
g) Multi-Channel-Banking
Bei der Abwicklung von Bankgeschäften dominiert als Zugangsweg heute noch immer die
Filiale mit samt ihrer Infrastruktur, wozu auch die Selbstbedienungsterminals gezählt
werden müssen. Abbildung 3-39 zeigt sehr deutlich, dass im Jahr 1999 mit gut 85 Prozent
der überwiegende Teil der Bankkundschaft zur Gruppe der reinen Filialbanknutzer zählte.
Lediglich 15 Prozent aller Bankkunden nutzten dagegen die neuen Zugangsmöglichkeiten
wie Call Center oder Internet.
Dieser nach wie vor starke Trend zur Filialnutzung kommt auch in einer Untersuchung zum
Ausdruck, die das Meinungsforschungsinstitut Infratest Burke GmbH & Co., München im
Auftrag der LBBW angefertigt hat. Daraus geht hervor, dass der traditionellen Filiale als
Vertriebsweg seitens der Bankkunden eine weit höhere Bedeutung zukommt, als dies die
öffentliche Meinung vermuten lässt. Innovativen Vertriebs- und Kommunikationsformen
wie dem Mobile Banking und Online Brokerage wird zwar in der Zukunft eine stetig
zunehmende Marktbedeutung zugesprochen, dennoch liegen sie immer noch deutlich hinter
den klassischen Vertriebs- und Betreuungsformen zurück. Lediglich sechs Prozent aller
deutschen Privatkunden kommen heute völlig ohne den stationären Vertriebsweg aus. Auch
153

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
kehren nach teilweise erheblichem Misserfolg im beratungslosen Wertpapiergeschäft viele
Bankkunden zu den Filialbanken zurück. 659
Trotz der Vormachtsstellung des Filial Bankings bedarf es einer differenzierteren
Betrachtung, da der Bankenwelt gravierende Veränderungen bevorstehen. So gehen
Experten davon aus, dass künftig nur noch zwischen 10 bis 20 Prozent der Bankkunden ihre
Finanzgeschäfte ausschließlich über die Filialbank abwickeln werden. Ebenso viele werden
ausschließlich direkte Vertriebskanäle nutzen. Zukünftig besteht die Aufgabe nun darin,
die unterschiedlichen Vertriebskanäle – den stationären, mobilen und den direkten Vertrieb
– intelligent zum Multi-Channel-Banking zu verbinden. Ein wichtiges Element spielt dabei
die Fähigkeit, einen ausgewogenen und effizienten Vertriebskanalmix zu konzipieren, der
eine optimale Ausschöpfung des vorhandenen Marktpotenzials ermöglicht. Denn der
Kunde möchte zwar bei der Abwicklung von Geldgeschäften auf die persönliche Ansprache
in der Geschäftsstelle nicht verzichten, ist aber mit den Möglichkeiten, die sich durch den
Technologiewandel ergeben, mittlerweile gut vertraut. 660
Insbesondere bei jüngeren und einkommensstarken Kunden, die häufig hervorragend
informiert, renditeorientiert und servicebewusst sind, zeichnet sich deshalb bereits ein deutlich
verändertes Nachfrageverhalten ab. 661 Sie nutzen die neuen technologischen Möglichkeiten
für standardisierte Bankleistungen, suchen zur persönlichen Beratung den stationären Vertrieb
auf und empfangen bei komplexeren Fragestellungen der Vermögensanlage den mobilen
Berater in heimischer Atmosphäre. 662 An den Finanzdienstleister und seine Mitarbeiter
werden somit völlig neue Ansprüche gestellt. Es wird nicht nur eine hohe Produktkenntnis,
individuelle Kundenorientierung und Kommunikationsstärke verlangt, sondern auch der
sichere Umgang mit modernen Informations- und Telekommunikations-Technologien im
Multi-Channel-Banking. 663
154

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Nach Schätzungen der Unternehmensberatung Booz, Allen & Hamilton wird der Anteil
der Multikanalkunden, die mehrere Vertriebswege parallel nutzen, auf bis zu 80 Prozent
steigen. 664 Denn der Bankkunde der Zukunft versteht sich als Multi-Channel-User, der
aus den verschiedenen Zugangswegen denjenigen auswählt, der je nach Bedarf am besten
geeignet ist. 665 Das Kundenverhalten lässt sich somit wie folgt zusammenfassen: 25 Prozent
der heutigen Bankkontakte gelten der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen, 75 Prozent
zielen auf transaktionsorientierte Leistungen wie Banking und Brokerage ab. Wer als
vollwertiger Marktteilnehmer zu den führenden internationalen Finanzdienstleistern gehören
will, darf diese Trends nicht missachten. 666
Demnach ist absehbar, dass jene Kreditinstitute, die primär auf den stationären Vertriebsweg
setzen, den Wettbewerb um den Kunden verlieren werden. Ebenso wird es für die Direktbanken
und Dicount-Broker sein, die sich rein auf das Internet Banking konzentrieren. Denn
Abbildung 3-39 zeigt auch deutlich auf, dass Ende 1999 mehr Multikanalkunden gezählt
wurden als Nutzer von reinen Direktbanken. Langfristig werden sich deshalb nur zwei bis
drei reine Internet-Anbieter erfolgreich auf dem deutschen Markt für Direktbankgeschäfte
behaupten können. 667
Dass sich die Kreditinstitute auf die künftige Entwicklung schon gut vorbereitet zeigen,
verdeutlicht Abbildung 3-40. Das Kanalangebot der Banken führt das Internet mit 94 Prozent
bereits als den am häufigsten verwendeten Vertriebskanal an – noch vor der Filiale, die
lediglich zu 88 Prozent eingesetzt wird. 668
12.3.3.4. Benchmarking
Um feststellen zu können, ob das zu beurteilende Unternehmen besser oder schlechter ist
als der Wettbewerb, werden im Rahmen von Betriebsvergleichen realisierte Istgrößen ver-
155

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
schiedener Direktbanken gegenübergestellt. Die Untersuchung der Mitbewerber zielt darauf
ab, einen Überblick über das aktuelle Niveau der Direct Banking-Aktivitäten im Gesamtmarkt
zu erhalten. Die Zielsetzung lautet dabei, frühzeitige Ansatzpunkte zu finden, wie sich der
einzelne Anbieter wirkungsvoll und nachhaltig von den Mitbewerbern differenzieren kann.
Dabei ist es wichtig, diese Betrachtung aus Sicht der Kunden vorzunehmen. Dazu müssen
Kriterien identifiziert werden, die für den Verbraucher bei der Anbieterauswahl und Nutzung
von Finanzdienstleistungen relevant sind. Eine präferenzbeeinflussende Rolle im Direct
Banking können dabei zum Beispiel die telefonische Erreichbarkeit, die Bequemlichkeit der
Geschäftsabwicklung oder Preisvorteile sein. Ebenso wichtig ist eine hohe Servicequalität,
die aus individuellen Kommunikationsformen (z.B. Online-Chat) resultieren kann.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur dann erzielen, wenn das Unternehmen
sowohl im IT-Bereich als auch bei Produktentwicklungen eine Innovationsführerschaft
einnimmt. Durch die bloße, meist ideenlose Nachahmung bereits bekannter Produkte oder
Verfahren kann der Anbieter bestenfalls kurzfristig mit dem Innovator gleichziehen. Ein
bedeutender Wettbewerbsvorsprung und eine zumindest temporäre Alleinstellung im Markt
lässt sich dadurch nicht erreichen. 669 Ein Beispiel für einen innovativen Marktauftritt stellt
die ING-DiBa dar. Der ING-DiBa ist es gelungen, begleitet von einer aufwendigen Werbekampagne
breiten Konsumentenkreisen das Tagesgeld als beliebte Anlageform 670 schmackhaft
zu machen.
Bei einer näheren Betrachtung der Stärken und Schwächen eines Mitbewerbers sollte das
Augenmerk vor allem auf dessen Leistungsspektrum gelegt werden. Auf diese Weise lassen
sich frühzeitig Substitutions- und Standardisierungsmöglichkeiten aufdecken. 671 Es
muss im Rahmen des Benchmarking klar herausgearbeitet werden, über welche Fähigkeiten
und Kompetenzen die Mitwettbewerber aus welchen Gründen verfügen. Von Bedeutung sind
die Erfahrungen und Ergebnisse, die sich aus der strategischen Positionierung jedes einzelnen
Mitwettbewerbers für das eigene Unternehmen gewinnen lassen. Neben der Orientierung
an den jeweiligen Kernkompetenzen der Mitbewerber sind darüber hinaus auch deren
Expansionsmöglichkeiten hinsichtlich IT-Kapazitäten und insbesondere der Personalgewinnung
zu untersuchen. Daraus können Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung der
Mitbewerber gezogen und eventuelle Mängel zum eigenen Vorteil genutzt werden.
Im Gegensatz zu klassischen Filialbanken ist es für Direktbanken allerdings bedeutend
schwieriger, geeignete Vergleichsunternehmen zu finden. Denn im Direktbankgeschäft stehen
völlig heterogene Anbieter mit grundlegenden spezifischen Besonderheiten gegenüber, die
einen Vergleich oftmals nicht sinnvoll erscheinen lassen.
12.3.4. Zielgruppenauswahl
Im Vergleich zu den traditionellen Filialbanken, die auf eine breite Kundenbasis zurückgreifen
können, ist der Kundenkreis der Direktbanken grundsätzlich eingeschränkt. 672
Die vorwiegend multimedialen Vertriebskanäle zwingen die Direktbanken, ihre Ansprache
auf solche Kundensegmente im Privatkundengeschäft zu fokussieren, die über die
156

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
entsprechende Technik verfügen und den Kontakt via Telekommunikation als zeitgemäß
empfinden. 673 Dennoch besteht der Markt für Direktbankgeschäfte aus Kunden, die sich in
vielerlei Hinsicht voneinander unterscheiden. Der Kundenanalyse und Kundensegmentierung
kommt somit als Grundlage für die Ausgestaltung einer ganzheitlichen Direct Banking
Strategie eine besondere Bedeutung zu. Die Analyse und Segmentierung folgt der üblichen
Vorgehensweise:
• Überblick über die verschiedenen Kundenprofile der Direktbanken (siehe 12.3.4.1.)
• Betrachtung der Charakteristika von Direktbankkunden (siehe 12.3.4.2.)
• Bewertung von Interessenten und Kunden (siehe 12.3.4.3.)
• Zielgruppenbestimmung (siehe 12.3.4.4.)
• Zielgruppenbearbeitung (siehe 12.3.4.5.)
12.3.4.1. Überblick über die verschiedenen Kundenprofile der Direktbanken
12.3.4.1.1. Kundenprofil einer Direktbank
Kennzeichnend für Direktbankkunden ist deren Bereitschaft zur Nutzung von Online-Technologien
für ihre Bankgeschäfte. Auch sind sie bereit, bei Unzufriedenheit mit ihrer Hausbank
einen Anbieterwechsel vorzunehmen. Bei der Unterscheidung der Verbraucher nach
dem Alter gibt es eindeutige Präferenzen in der Gruppe zwischen 26 und 45 Jahren. Dabei ist
das Interesse bei Männern noch immer deutlich stärker ausgeprägt als bei Frauen.
157

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Der Großteil der Interessenten von Direktbankleistungen lebt in Privathaushalten mit zwei
bis vier Personen. Eng korreliert die Präferenz für das Direct Banking mit der Höhe des
Ausbildungsniveaus: Knapp 70 Prozent der Direktbankkunden haben Abitur oder verfügen
über einen Hochschulabschluss. Ebenso wächst die Direktbank-Affinität mit steigendem
Haushaltseinkommen. Je höher das monatliche Einkommen ausfällt, desto stärker ist das
Interesse am Direct Banking. 674
12.3.4.1.2. Kundenprofil eines Discount Brokers
Für die Zielgruppe, die dem Discount Brokerage aufgeschlossen gegenübersteht, treffen im
Prinzip die oben genannten Wesensmerkmale zu. Vor allem mit ihrem Brokerage-Angebot
sprechen die Kreditinstitute den nicht beratungsbedürftigen Kunden an, der sich eigeninitiativ
informiert sowie souverän, selbständig und überdurchschnittlich häufig sein Wertpapierdepot
umschichtet. Der Discount Brokerage-Kunde präsentiert sich als hinreichend aufgeklärter
und erfahrener Anleger und ist somit oftmals lediglich an einer schnellen Abwicklung seiner
Wertpapiertransaktionen interessiert. Neben der reinen Abwicklungsleistung gilt sein
Interesse vor allem der hohen zeitlichen Flexibilität, und den Kostenvorteilen, die mit dieser
Art von Direktbankgeschäft verbunden sind. Über 60 Prozent der Verbraucher, die sich dem
Discount Broker zuwenden, sind jünger als 45 Jahre, zum weit überwiegenden Teil (bis zu
90 Prozent) männlich und leben in oder nahe einer Großstadt. 675
12.3.4.2. Betrachtung der Charakteristika von Direktbankkunden
Da sich die von den Direktbanken und Discount Brokern anvisierten Zielgruppen
geringfügig unterscheiden, ist eine Charakterisierung der jeweiligen Kundenprofile
erforderlich. Dabei sei vorab bemerkt, dass die Charakterisierung der Kundenprofile in der
Praxis ständigen Veränderungen unterliegt. 676 Um eine sinnvolle und überschneidungsfreie
Definition strategischer Zielgruppen zu erhalten, bietet sich folgende Einteilung an, die
nach Direktbankkunden und Brokerage-Kunden unterscheidet.
12.3.4.2.1. Direktbankkunden
Manche Betreiber von Direktbankgeschäften sind der Auffassung, dass sich Neukunden in
sämtlichen Kundensegmenten der Filialbanken finden lassen. 677 Dementsprechend neigen sie
dazu, ein möglichst breites Marktspektrum anzusprechen. Dennoch müssen spezifische Zielgruppen
definiert werden, um Kunden gezielt ansprechen und Produkte für deren individuelle
Bedürfnisse entwickeln zu können. 678
Im Rahmen des Direct Banking bietet sich die Unterscheidung in folgende Kundentypologien
an:
Zielgruppe der Investoren
Eine erste Zielgruppe im Direct Banking stellen die Investoren dar. Der Begriff ersetzt neuerdings
die bislang übliche Bezeichnung „Kleinanleger“. Investoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie ein
158

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
simples, gut strukturiertes Basisangebot im Internet, aber weiterhin auch Zugangsmöglichkeiten zur
Filiale erwarten. 679 Sie wollen befähigt werden, eigenständig ihre Finanzentscheidungen zu treffen.
Und gleichzeitig wollen sie nicht darauf verzichten, sich bei Bedarf ausführlich und qualifiziert beraten
zu lassen. An diese eher konservativ eingestellten Investoren werden 680 vor allem Sparprodukte
verkauft. Die Aktienanlage wird nur als zusätzliche Altersvorsorge genutzt.
Zielgruppe des optimalen Service suchenden Kunden
Eine weitere Zielgruppe im Direct Banking stellt die anspruchsvolle Individualkundschaft dar, die ein
hohes Maß an Finanzkompetenz besitzt. Dieses Kundensegment zeigt kein Interesse an Standardprodukten,
sondern erwartet eine persönliche Betreuung und individuelle Services. 681 Ein weiteres
wesentliches Merkmal dieser Zielgruppe ist, dass sie ein besonderes Interesse für „steueroptimierte“
Anlageformen hat. Deswegen müssen die Kundenbetreuer die Nachsteuerrendite in ihre Anlageempfehlungen
einbeziehen. Diese Zielgruppe muss spezifisch serviceorientiert angesprochen
werden. 682
Zielgruppe der vorrangig konditionsbewussten Kunden
Grundkompetenz in Bankfragen und hohe Erwartungshaltung sind ebenfalls Kennzeichen des dritten
Kundentypus von Direktbanken, der Zielgruppe der vorrangig konditionsbewussten Kunden. Im Unterschied
zur Zielgruppe des optimalen Service suchenden Kunden zeigen sich die vorrangig konditionsbewussten
Kunden aber mit Standardprodukten zufrieden, 683 wenn sie dafür günstigere Konditionen
erhalten. Da von diesen Zielkunden deutlich signalisiert wird, dass sie nur dann als Kunden zu gewinnen
sind, wenn ihnen Preiszugeständnisse eingeräumt werden, müssen sie als Konditionenoptimierer
angesprochen werden. 684
Zielgruppe der sehr kritisch eingestellten Verbraucher
Eine wichtige, wenn auch kleine Zielgruppe sind die sehr kritisch eingestellten Verbraucher. Dieses
Kundensegment verschließt sich gegenüber innovativen Produkten, solange ihnen nicht ein Angebot
unterbreitet wird, das sämtliche Vorbehalte ausräumt. 686 Es handelt sich dabei größtenteils um
Kunden, die zwar grundsätzlich ihre Anlageentscheidungen eigenverantwortlich treffen, aber dennoch
an kompetentem Rat zur Fundierung und Überprüfung ihrer Dispositionen interessiert sind. 687 Diese
Zielgruppe muss man bedarfsorientiert ansprechen.
Zielgruppe der beratungsbedürftigen Kunden
Diese Zielgruppe ist sehr informationsorientiert ausgerichtet, so dass ein Direktbankangebot
detaillierte Produkt- und Leistungsinformationen offerieren muss, ohne aber den hohen Bedarf
an persönlicher Beratung der Kunden zu vernachlässigen. Den Kunden müssen speziell
zugeschnittene Lösungsansätze sowie eine persönliche Betreuung bezüglich der Finanzdienstleistungen
angeboten werden.
159

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Zielgruppe der Nutzer innovativer Produkte
Die Zielgruppe der Nutzer innovativer Produkte sowie neuer Medien und Techniken will bei den
neuesten Entwicklungen jeweils dabei sein. Allgemein handelt es sich hierbei primär um gut informierte
Bankkunden, die in der Lage sind, sich auf der Basis ihrer Bedürfnisse einen geldwerten Vorteil zu
verschaffen. 685 Diese Zielgruppe muss man als Innovationsführer ansprechen.
Zielgruppe der erfahrenen Anleger
Bei dieser Zielgruppe handelt es sich um Kunden, die einen professionellen Handels-, Abwicklungs-
und Verwahrservice zu sehr günstigen Konditionen nutzen möchten. Im Allgemeinen verfügen diese
Anleger über spezifische Wertpapierkenntnisse und sind über das damit verbundene Risikopotential
aufgeklärt. Sie fühlen sich im Rahmen ihrer Anlageinteressen ausreichend informiert und ziehen es
aus Kostengründen vor, auf eine individuelle Beratung zu verzichten. 688
Einige weitere Charakterisierungen und Bewertungen von Direktbankkunden sind in der
nachfolgenden Abbildung 3-42 zusammengefasst:
160

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.4.2.2. Discount Broker-Kunden
Aus den Spezifika der Direct Brokerage-Kunden ergeben sich im Wesentlichen vier Kundenzielgruppen:
► Informierte Anleger, die ihr profundes Wissen aus Finanzzeitungen und Börsenbriefen
beziehen und demnach keine zusätzliche Beratung benötigen,
► Preissensible Käufer, die an besonders kostengünstigen Bankleistungen interessiert
sind und nur eine schwache Bankloyalität aufweisen,
► Nutzer innovativer Produkte, die sich wünschen, auf dem neuesten Stand zu sein
und besonders aufgeschlossen gegenüber neuen Kapitalmarktinstrumenten sind,
► Vermögensberater/Investment Clubs/Institutionelle Anleger, die in aller Regel
eine Grundkompetenz in Bankfragen mitbringen und wissen, was sie von ihrer Bank
erwarten können. Dabei präferieren sie eine preiswerte Ausführung ihrer Wertpapierorders
sowie eine kostenlose Depotführung. 689 Ein weiteres gemeinsames Merkmal
dieser Gruppen ist, dass sie auch in schwierigen Börsenzeiten intensiv handeln. 690
In der Bankpraxis kommt es jedoch häufig zu einer Einteilung, die sich noch stärker am
Anlageverhalten und dem Beratungsbedarf der Kunden orientiert. In diesem Zusammenhang
können die folgenden Zielgruppen unterschieden werden:
161

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Zielgruppe der Easy Trader
Bei der Zielgruppe der so genannten Easy Trader handelt es sich um Wertpapierkunden, die nur
gelegentlich und unregelmäßig handeln. Der Anteil der Easy Trader, die nur ein- bis zweimal im
Jahr eine Wertpapiertransaktion durchführen, hat sich vor dem Hintergrund eines schwierigen
Aktienmarktumfeldes in den vergangenen Jahren drastisch erhöht. 691
Zielgruppe der Active Trader
Der typische Online-Broking-Kunde ist eher technikbegeistert und erfahren im Umgang mit Wertpapieren.
Die Zielgruppe der erfahrenen Kunden, die häufig Wertpapiere handeln, wird von der
großen Mehrheit der Discount Broker auch als „Active Trader“ bezeichnet. 692
Zielgruppe der Heavy Trader
Hierbei handelt es sich um Kunden, die situationsabhängig viele Transaktionen durchführen. Vor
allem in Hausse-Phasen sind sie besonders aktiv. In Baisse-Zeiten bleiben die Heavy Trader zwar auch
dabei, ziehen sich aber etwas zurück. Diese Kunden präferieren professionelle Handelsmöglichkeiten
und individuelle Betreuung. Sie benötigen schnelle Abwicklungssysteme, ein differenziertes Angebot
zum Handeln an Terminbörsen, Intraday und Short Selling. 693 Um die Zielgruppe der besonders
aktiven Trader anzulocken und zufrieden zu stellen, muss den Kunden vor allem eine hochqualitative
IT-Plattform geboten werden, die ihnen eine schnelle Reaktion auf eine günstige Marktchance
ermöglicht. Heavy Trader sind sehr anspruchsvolle Kunden, die Qualität der Handelsplattform ist
hier sogar noch entscheidender als das Pricing. Auf 120.000 Kunden wird die Zielgruppe der
hochaktiven Aktienanleger in Deutschland geschätzt (siehe hierzu auch Abbildung 3-44).
Zielgruppe der Day Trader
Day Trader (Daytrader) sind besonders aktive Wertpapierkunden, die auch innertäglich handeln
wollen. 694 Was für diese Zielgruppe zählt, sind vor allem niedrige Preise und die Schnelligkeit der
Online-Funktionalitäten. Das Marktpotential der Daytrader dürfte Schätzungen zufolge in Deutschland
allerdings erst bei etwa 3.000 Kunden liegen. 695
Zielgruppe der Smart Investors
Die so genannten Smart Investors sind Anleger, die zwar grundsätzlich Interesse an neuen Medien und
Wertpapieren haben, aber wenig Eigeninitiative zeigen und eher an einem langfristigen Vermögensaufbau
interessiert sind. Je nach Wissenstand und Anlageerfahrungen wünschen sie aktive Beratung
in Form von professionellen Internet-Tools oder persönlichen Ansprechpartnern. 696 Die Gruppe
der „Smart Investors“ zählt bisher nicht zur typischen Discount Brokerage-Klientel. 697 Als Anleger
der so genannten „zweiten Welle“ haben sie noch Vorbehalte gegenüber dem internetgestützten Bankgeschäft.
Ihr Renditebewusstsein ist nur wenig ausgeprägt. Unkompliziertes und preisgünstiges Ordern
steht bei dieser Zielgruppe nicht im Vordergrund.
162

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Aus der folgenden Abbildung 3-44 geht recht deutlich hervor, dass die bisherigen Hauptzielgruppen
der Discount Broker zum einen diejenigen Kunden sind, die über ein vergleichsweise
hohes Depotvolumen verfügen und überdurchschnittlich viele Wertpapiertransaktionen
im Jahr tätigen. 698
12.3.4.3. Bewertung von Interessenten und Kunden
Aufgrund der zum Teil enormen Akquisitionskosten im Zusammenhang mit der Bereitstellung
eines Direct Banking-Angebots ist eine sachgerechte Bewertung von Interessenten
und Kunden geboten. Dabei stellen sich mehrere Aufgaben: erstens sind die Kosten der
Kundenakquisition und -pflege aus Sicht der Direktbanken aufzudecken und die Kundenverbindung
in bezug auf ihre Rentabilität zu überprüfen, zweitens sind die Zielgruppen zu
identifizieren, gegeneinander abzuwägen und bei einer Kollision festzustellen, welcher der
Vorrang beizumessen ist. Analyse, Abwägung und Prüfung der verschiedenen Zielgruppen
und aller sonstigen Umstände reichen jedoch zur Beantwortung, ob eine bestimmte Zielgruppe
zu präferieren ist, nicht aus. Um Aktionen zur Kundenansprache gezielt steuern zu
können, müssen zudem die Kundenpräferenzen gründlich analysiert werden. Denn nur eine
umfassende Analyse der Bedürfnisse der Zielgruppe ermöglicht es den Direktbanken, sich auf
eine stetige Maximierung des Kundennutzens zu konzentrieren, die eine nachhaltige Kundenbindung
mit attraktivem Deckungsbeitrag und hohen Zufriedenheitswerten zur Folge hat. 699
12.3.4.3.1. Die Kosten der Kundenakquisition und –pflege
Was ein einzelner Kunde kostet, hängt unter anderem von folgenden Faktoren ab: 700
► Wie wird ein Kunde definiert? (Aktiv, passiv?)
► Wie wird akquiriert? (Im Bestand oder direkt am offenen Markt?)
163

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Welche Werbekanäle werden genutzt? (Direct Mail, Anzeige, TV?)
► Welche Produkte und Services werden angeboten?
► Welche Kosten werden verrechnet?
Gerade die Neukundengewinnung stellt sich als kostenintensiv heraus. 701 Die Ansätze der
Direktbanken sind dabei sehr unterschiedlich: Einige Direktbanken werben im offenen
Markt umfassend für das Direct Banking, was sehr hohe Akquisitionskosten bewirkt. Andere
Anbieter von Direktbankgeschäften wiederum stellen strategische Schlüsselprodukte in
den Vordergrund ihrer Kundenansprache und werben somit eher produkt- und konditionenorientiert.
702 Bei produktorientierter Akquisition kann davon ausgegangen werden, dass
die Gewinnung eines einzigen Neukunden durchschnittliche Kosten zwischen 250 und 350 €
verursacht. 703 Bei breiter Werbung können die Kosten dagegen bis zu 1.500 € betragen. 704
Im Internet ist der Aufwand für die Neukundengewinnung oft beträchtlich höher als auf den
traditionellen Vertriebswegen. So liegen die Investitionen bei einer reinen Internet-Bank etwa
um 20 bis 40 Prozent höher als bei einer Filialbank, die ihre Produkte und Dienstleistungen
sowohl über stationäre als auch über direkte Vertriebswege anbietet.
12.3.4.3.2. Die Betrachtung einer Kundenverbindung unter Rentabilitätsaspekten
Angesichts niederschmetternder Geschäftsergebnisse führender Online-Broker und der
anhaltenden Konsolidierung der Branche muss man sich inzwischen – gerade im Direktbankgeschäft
– vermehrt die Frage der Rentabilität einer Kundenbeziehung stellen. Die Akquisition
eines Kunden kostet im Durchschnitt etwa 300 €. Unter der Annahme, dass der Kunde auf
seinem Konto langfristig mindestens 15.000 € unterhält, sind die Akquisitionskosten bei einer
0,5 prozentigen Marge nach vier Jahren verdient. Deshalb streben die Direktbanken nach
etwa vier bis fünf Jahren das Erreichen des Break-even an. 705
12.3.4.3.3. Customer Value Management
Im Mittelpunkt eines Customer Value Management (CVM) muss die Anforderung stehen,
die unterschiedlichen Zielgruppen in ertragreiche und weniger lukrative Kunden zu
segmentieren, wobei auch den zukünftigen Entwicklungsmöglichten eine wesentliche
Bedeutung beizumessen ist. Die Zielgruppensegmentierung sollte nicht – wie bei den
traditionellen Banken üblich – nach Kriterien wie Depot- und Einlagevolumen, Haushaltsnettoeinkommen
oder Alter geschehen, sondern nach rein betriebswirtschaftlichen Aspekten
erfolgen. Im Direktbankgeschäft sind Anstrengungen zu unternehmen, um die Effizienz des
direkten Vertriebs zu verbessern. Beispielsweise ist bei der Neukundengewinnung eine neue
Denkweise dahingehend erforderlich, insgesamt weniger in Volumina zu denken. Statt dessen
sollten Ertragsgesichtspunkte stärker im Vordergrund stehen, wie etwa die Frage nach dem
Deckungsbeitragspotenzial einer Kundenbeziehung. Gerade bei Direktbankkunden mit ihrer
naturgemäß überdurchschnittlichen Zahl an Mehrfachbankverbindungen lohnt sich eine
Analyse des Deckungsbeitrages, den jeder einzelne Kunde zur Wertschöpfung des Unternehmens
beiträgt. Aber auch einen hohen Anteil an Exklusivkunden aufzuweisen, bedeutet
164

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
nicht zwangsläufig, eine ertragreiche Kundenverbindung zu unterhalten. Der entscheidende
Faktor ist in diesem Zusammenhang die jeweilige Geschäftsstruktur. Im Idealfall nimmt
der Kunde solche hochwertigen Dienstleistungen in Anspruch, die für die Bank eine höhere
Profitabilität versprechen, während er die weniger lukrativen Routinegeschäfte bei Mitwettbewerbern
abwickelt. 706
Discount Broker sind vor allem an Anlegern interessiert, die oft Wertpapiere kaufen und
verkaufen oder regelmäßig höhere Summen in Fondssparpläne investieren. Ungern gesehen
werden dagegen sogenannte „Schläfer-Konten“, auf denen kaum Bewegung stattfindet.
Bei einem anhaltend schwachen Börsenumfeld sind dagegen für die Discount Broker solche
Kunden am wertvollsten, die eher konservativ sind und sich von der jeweiligen Marktstimmung
wenig beeinflussen lassen.
Zurzeit besteht für die Direktbanken und Discount Broker eine historische Chance zum
Aufbau neuer Kundenbeziehungen mit hohem Ertragspotenzial. 707 Denn qualitativ sind die
Investoren, die die verschiedenen Anbieter heute neu gewinnen, höher einzuschätzen, als viele
jener, die im Boom-Jahr 2000 zu ihnen gekommen sind. Die Investoren sind besser informiert,
ihr Interesse gilt neben dem Trading auch der privaten Altersvorsorge und dem langfristigen
Vermögensaufbau. 708 Allerdings schichten Investoren ihr Depot nicht so häufig um wie
Active bzw. Top Trader. 709 Deshalb ist es fraglich, ob die starke Steigerung der Kundenzahl
durch Investoren nicht zu einer „Verwässerung“ der Attraktivität der Kundenstruktur,
zumindest bei den reinen Discount Brokern, führt (siehe Abbildung 3-45). 710
12.3.4.3.4. Vergleich mit anderen Bankengruppen
Wie die nachfolgende Abbildung 3-46 zeigt, verfügen Direktbanken und Discount Broker im
Vergleich zu den traditionellen Filialbanken über die attraktiveren Kundensegmente. 711
165

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Weil die elektronischen Vertriebswege eine wesentlich schnellere Reaktion auf die Entwicklung
der Finanzmärkte erlauben als konventionelle Wertpapierorders, konzentrieren sich die
wertpapieraffinen Privatkunden zunehmend auf Direktbanken. Das hat auch Auswirkungen
auf die Orderhäufigkeit. Direktbankkunden sind weitaus stärker am Börsengeschehen
beteiligt als herkömmliche Filialbankkunden. Konkrete Zahlen liefert die Stadtsparkasse
München. Ihre Wertpapierkunden erteilen den Kundenbetreuern durchschnittlich 7,5 Aufträge
pro Jahr. Bei den Teilnehmern am direkten Ordersystem hat sich diese Zahl dagegen
mit 13,5 Kauf- oder Verkaufsorders annähernd verdoppelt. 712 Vor allem aufgrund der
niedrigeren Transaktionsgebühren schichten Direktbankkunden ihre Wertpapierbestände
deutlich häufiger um als die Filialkunden. 713
Das Ertragspotenzial eines Online-Kunden fällt pro Jahr um etwa 50 € höher aus als
das einer Offline-Kundenbeziehung, hat die LBBW in einer internen Studie nachgewiesen.
Bei dieser Berechnungsmethode wurden sowohl die reduzierten Kosten als auch die höheren
Erlöse berücksichtigt. 714
12.3.4.4. Zielgruppenbestimmung
Im Rahmen der Zielgruppenbestimmung wird im Regelfall eine zweistufige Segmentierung
der Konsumenten angewandt: Zunächst werden diejenigen Kundengruppen identifiziert, die
durch eine positive Reaktion auf die verschiedenen Werbeaktionen aufgefallen sind. In einem
zweiten Schritt erfolgt sodann eine weitere Differenzierung der Zielgruppen, nach verschiedenen
Bedarfsprofilen, unterschiedlichen Service-Erwartungen, Erfahrungen und Kompetenzen
im Umgang mit Wertpapieren etc. Dieses systematische Vorgehen hilft, den Zielmarkt
in ertragreiche und weniger lukrative Kunden zu segmentieren. 715 Ein großes Problem
bei der Identifizierung von Zielgruppen besteht jedoch darin, dass es sich dabei immer nur
um eine statische Betrachtung handeln kann. So lässt sich immer nur das gegenwärtige
166

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kundenprofil analysieren und aufzeigen, nicht aber das zukünftige Potenzial, das sich
hinter einer Kundenverbindung verbirgt. Jeder Kunde verändert sich aber im Zeitablauf.
So kann beispielsweise das Haushaltsnettoeinkommen eines Kunden aufgrund beruflicher
Beförderung ansteigen, oder das Interesse an Fondssparplänen plötzlich verloren gehen. 716
Die Citibank und die ING-DiBa wenden sich recht eindeutig an die Zielgruppe des optimalen
Service suchenden Kunden. Bei maxblue, der comdirect bank, aber auch den beiden
Discount Brokern CortalConsors und DAB bank sind die Geschäftsbemühungen auf die
Zielgruppe der vorrangig konditionsbewussten Kunden ausgerichtet. Die American Express
Bank und die Santander Direkt Bank richten sich dagegen als typische Produktbanken je
nach Produkt und Markt an völlig verschiedene Zielsegmente aus. 717 Charles Schwab,
der größte US-amerikanische Online-Broker, zieht dagegen vor allem solche Anleger an,
die an einem One-Stop-Shopping 718 interessiert sind bzw. spezielle Zukunftssicherungspläne
und Anlageprodukte erwarten. 719 Dagegen werden Anbieter, die künftig noch allen
Kundengruppen alles anbieten wollen, scheitern. Zielgruppenorientierung ist vielmehr eine
unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg im Direct Banking. Das gilt sowohl für die
Direktbanken als auch für die Discount Broker. 720 In Abbildung 3-47 sind noch einmal die
Faktoren der Zielgruppenbestimmung dargestellt.
12.3.4.4.1. Begründung für die vorläufige Konzentration auf bestimmte Zielgruppen
Direktbanken sind überwiegend auf mittlere und höhere Einkommensbezieher ausgerichtet.
Als Indikator kann dazu unter anderem das durchschnittliche Einlagevolumen pro Kunde
dienen, das erheblich über dem Marktdurchschnitt liegt. Wenn sich Direktbanken jedoch
an vorwiegend wohlhabende Privatkunden wenden, warum dann nicht gleich an den
Gesamtmarkt? Die Begründung für die vorläufige Konzentration auf vergleichsweise
wenige Zielgruppen läuft auf vier Aspekte hinaus.
167

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► „Abnutzung”
Zum einen ist das Argument der „Abnutzung“ hervorzuheben. Die moderne Marketinglehre
vertritt die Auffassung, dass der Kontakt mit dem Kunden im richtigen Zeitpunkt
aufzunehmen ist. Dahinter steht der Gedanke, dass bestimmte Kundengruppen,
die vorab angesprochen werden, unter Umständen in Zukunft nicht mehr zur
Verfügung stehen. Eine genaue Zielgruppenansprache kann unter diesem Aspekt
daher als Verzicht auf kurzfristige Wachstumsmaximierung zugunsten einer
langfristigen Wachstumsmaximierung interpretiert werden.
► „Abstimmung”
Das zweite Argument für eine klare Zielgruppendefinition besteht darin, dass Marktsegment
und Leistungsspektrum aufeinander abgestimmt werden müssen. Je
breiter das Marktsegment definiert wird, desto flexibler muss das Leistungsspektrum
ausgestaltet werden. So konnte beispielsweise bei neugegründeten Direktbanken,
die mittelfristig eine relativ breite Produktpalette implementieren wollten, ein
stufenweises Vorgehen beobachtet werden. In der Markteintrittsphase strebten diese
Institute vorerst eine Zweitbankverbindung an und beschränkten ihr Angebot zunächst
auf einige Schlüsselprodukte, wie etwa ein Tagesgeldkonto. Zu einem späteren Zeitpunkt
wurde dann das Produktprogramm um ein Girokonto ergänzt und damit zur
Hausbankverbindung gewechselt. 721 Wer sich bemüht, allen alles zu bieten, der muss
auch allen Preisvorstellungen, allen Serviceanforderungen, sowie der zunehmenden
Komplexität von Beratungsthemen gerecht werden. Je breiter das Spektrum der
Kunden gerät, die eine Direktbank zu bedienen sucht, desto komplizierter wird
unausweichlich der Betreuungsaufwand. Umgekehrt können Direktbanken ihre
betriebliche Komplexität vermindern, indem sie nur in Angebote und Produkte
investieren, die für ihre Zielkunden interessant sind.
► „Ressourcen”
Schließlich kann die Zielgruppenauswahl durch die finanziellen Ressourcen
des Anbieters eingeschränkt sein. Auch in diesem Fall sind die Direktbanken
gezwungen, sich zumindest in der Markteintrittsphase erst einmal ihre vordringlichen
Zielgruppen aus dem Gesamtmarkt der Bankkunden herauszuschneiden.
So verfügte beispielsweise die ehemalige Bank GiroTel über einen vergleichsweise
geringen Werbeetat und konnte sich deshalb nicht an alle Kundengruppen wenden. 722
► „Rentabilität”
Wird bei der Neukundengewinnung undifferenziert verfahren, wirkt sich das
zudem negativ auf die Rentabilität aus. So zeigt sich, dass die meisten Direktbanken
ihre Kunden wenigstens drei bis vier Jahre lang binden müssen, um überhaupt rentabel
zu sein. Wie die Bankpraxis zeigt, springt ein großer Teil der Neukunden jedoch
schon wesentlich früher wieder ab. Jede Direktbank, die der Strategie folgt, in
möglichst kurzer Zeit möglichst viele Kunden zu akquirieren – ohne Rücksicht darauf,
ob sich mit ihnen langfristige Geschäftsbeziehungen knüpfen lassen –, muss demnach
mit unangenehmen Überraschungen rechnen. Direktbanken, die sich hochgradiger
168

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kundentreue erfreuen, wissen bereits, dass sie ihre Anstrengungen auf jene Kunden
richten müssen, denen sie kontinuierlich einen überragenden Wert liefern können.
12.3.4.4.2. Erweiterung der Zielgruppe
Die Direktbanken und Discount Broker sprechen zwar eine wirtschaftlich interessante, aber
zahlenmäßig doch eng begrenzte Zielgruppe an. Aufgrund strategischer Überlegungen
können diese daher gezwungen sein, ihre bisherige Geschäftspolitik zu überdenken. Obwohl
die unter Punkt 12.3.4.4.1. angeführten Gründe für eine vorläufige Konzentration auf
bestimmte Zielgruppen sprechen, erscheint bei langfristiger Betrachtung eine Erweiterung
der Zielgruppe durchaus sinnvoll bzw. unumgänglich. Die damit verbundene Ausweitung des
Angebotes an Bankdienstleistungen führt die Direktbanken und Discount Broker jedoch in
ein Dilemma, denn die Spezialisierung der verschiedenen Anbieter geht dadurch immer
mehr verloren. Schon jetzt haben viele Direktbanken ihre erstmals gefundene Zielgruppe
erweitert und sind damit in mehreren Kundensegmenten aktiv. Dennoch decken die meisten
Direktbanken bislang nur einen kleinen Ausschnitt aus dem Gesamtprivatkundensegment ab
(siehe Abbildung 3-48). 723
12.3.4.5. Zielgruppenbearbeitung
Direct Banking stellt völlig neue Anforderungen an die Kreditinstitute hinsichtlich der
Zielgruppenbearbeitung. Im Direktbankgeschäft ist eine wesentlich differenziertere
Marktbearbeitung erforderlich als im klassischen Bankgeschäft, d.h. basierend auf
einer Feinsegmentierung des Marktes muss eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der
Marketinginstrumente Leistungs-, Vertriebs-, Kommunikations- und Preispolitik realisiert
werden. Sobald die Identifizierung der Zielgruppe gelungen ist, sind gleichzeitig die Produkte
und Services auszuwählen, mit denen den identifizierten Kunden ein attraktives Leistungsspektrum
offeriert werden kann. 724
169

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Insbesondere bei ihren Internetaktivitäten müssen die Direktbanken sorgsam darauf achten,
dass ihr Kundenfokus nicht an Schärfe verliert. Die jeweiligen Websites müssen auf die
verschiedenen Bedürfnisse der einzelnen Kundensegmente zugeschnitten sein. Beispielsweise
dürfen Direktbanken nicht jedes noch so nützlich erscheinende Analysetool implementieren.
Der typische Direktbankkunde, der nur drei- oder viermal im Jahr eine Wertpapiertransaktion
tätigt, würde durch dieses interaktive Angebot eher irritiert als animiert.
12.3.4.6. Stellungnahme
In der Ertragsklemme bemühen sich Direktbanken verstärkt um die attraktiven Kundensegmente.
Im Direktbankgeschäft rückt dabei fast zwangsläufig der so genannte anspruchsvolle
Individualkunde in den Focus des Interesses. Eben dieser Ansatz ist jedoch falsch.
Zwar lassen sich mit dem obersten Segment die mit Abstand höchsten Bruttobeiträge erzielen.
Dieser Ertragsvorsprung wird jedoch durch den (unverzichtbaren) hohen Betreuungsaufwand
nahezu vollständig aufgezehrt. Auch ist damit zu rechnen, dass die traditionellen
Banken ihre Angebotspalette für diese attraktive Zielgruppe in den kommenden Jahren
wesentlich verbessern werden, um sie an sich zu binden. Anspruchsvolle Individualkunden
sind höher gebildet und vermögender im Vergleich zu Normalkunden; diese Kundengruppe
ist einfach zu wertvoll, um sie an die Direktbanken zu verlieren.
Die Großbanken haben sich im Internet Banking für vermögende Privatkunden schon jetzt
eine dominierende Stellung geschaffen. Der Kunde kann dort sämtliche Bankgeschäfte
online tätigen, ohne auf persönliche Betreuung und exklusive Serviceangebote verzichten
zu müssen. 725 In der Vergangenheit hat sich die Fokussierung der Direktbanken auf die
anspruchsvolle Individualkundschaft deshalb kaum gelohnt. Hierin kann auch der Grund
für das Scheitern der Advance Bank gesehen werden. Das hohe Serviceniveau hat offensichtlich
nicht so viele Kunden angelockt, wie es erwartet worden war. Als erfolgsversprechendes
Segment, das mehr Beachtung verdient, kann deshalb die Zielgruppe mit einem durchschnittlichen
Haushaltsnettoeinkommen zwischen 2.500 und 5.000 € angesehen werden.
Diese Kundengruppe macht ein rundes Drittel aller bundesdeutschen Privathaushalte aus.
Discount Broker kümmern sich in erster Linie um die Anliegen der Heavy Trader, diejenigen
Kunden also, die den meisten Umsatz bringen. Und übersehen dabei, dass diese Zielgruppe
kaum noch Entwicklungsmöglichkeiten bietet, ganz anders als die Easy Trader. Allein auf den
erfahrenen Anleger, der keine Beratung benötigt und sein Depot möglichst häufig umschichtet,
dürfen sich die Discount Broker aber schon deshalb nicht konzentrieren, weil der Markt der
erfahrenen Anleger bereits verteilt ist und in diesem attraktiven Kundensegment ein hoher
Wettbewerbs- und Kostendruck herrscht. Auch dürfte die Gruppe der besonders aktiven
Wertpapierkunden künftig nur einen geringen Prozentsatz der Wertpapierkunden insgesamt
ausmachen. 726
Finanzexperten der amerikanischen Investmentbank J.P. Morgan sehen deshalb für jene
Discount Broker die größten Wettbewerbsvorteile, die über ein möglichst breites Leistungsspektrum
verfügen. Sie werden nicht nur den Ansprüchen der Active Trader gerecht, sondern
170

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
bedienen ebenso die Wünsche der „zweiten Welle“ von Direkt-Anlegern. Hierzu halten sie
eine attraktive Produktpalette, umfangreiche Services, interaktive Informations- und Selbstberatungstools
bereit. Und auch dem Beratungsbedürfnis der anspruchsvollen Kunden, die
ihre Geldgeschäfte vornehmlich an unabhängige Vermögensverwalter übertragen, kommen
diese Marktteilnehmer nach. 727
12.3.4.7. Ausblick
Das Internet hat sich bereits zu einem Kommunikationsinstrument entwickelt, das so
selbstverständlich ist wie das Telefon. Aus diesem Grund werden sich in den nächsten
zehn Jahren zahlreiche direktbankaffine Kunden herausbilden. 728 Für die Direktbanken ist
dabei die Tatsache interessant, dass bereits heute ein Viertel aller Internet-Depots von
vermögenden Privatkunden geführt wird. Ihr Anteil dürfte in den kommenden Jahren noch
deutlich zunehmen. 729
Bisher konzentrieren sich die Discount Broker in Deutschland überwiegend auf das Segment
der Active Trader. Mit der zunehmenden Verbreitung des Discount Brokerage nimmt deren
Anteil an der Gesamtkundschaft allerdings rapide ab. Nur noch ein Fünftel aller Kunden
wird künftig nach Schätzung der DAB bank zu den beiden aktivsten und damit am heftigsten
umworbenen Zielgruppen gehören. 730 Anders die Anleger der so genannten „zweiten
Welle“, die nach einer Untersuchung der Mummert Consulting AG in den nächsten Jahren
verstärkt ins Internet-Broking einsteigen werden. Als Gewinner dieser Entwicklungen
könnten vor allem die Sparkassen und die Genossenschaftsbanken hervorgehen. Denn das
Marktwachstum im Online-Brokerage dürfte zu 60 Prozent von ihrer angestammten Privatkundschaft
getragen werden. 731
171

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Zu guter Letzt dürfte auch das B2B-Segment zunehmend an Bedeutung gewinnen. Eine
besondere Rolle kommt dabei den Finanzintermediären zu. Studien zufolge verfügt die
unabhängige Vermögensverwaltung und -beratung noch über großes Entwicklungspotenzial.
Mittlerweile ist in der Bevölkerung eine ganz erhebliche Verschiebung in der Altersstruktur
zu erkennen, was insbesondere die Nachfrage nach Konsumgütern und Dienstleistungen
über das Internet erheblich beeinflusst. Die Klientel der Direktbanken und namentlich der
Discount Broker rekrutiert sich längst nicht mehr nahezu vollständig aus den jugendlichen
Technik-Begeisterten. Immer mehr ältere Menschen führen ihre Bankgeschäfte online.
Besonders ausgeprägt ist die allmähliche Verschiebung in der Altersstruktur der Bankkunden
bei den Discount Brokern. Bei der DAB bank liegt das Schwergewicht mittlerweile bei den
beruflich engagierten Kunden zwischen 35 und 45 Jahren. 732
12.3.5. Festlegung von Differenzierungsmerkmalen
Aufgrund der immer größeren Informationsflut werden Bankprodukte für den Kunden
austauschbar. Die Differenzierung über einzelne Produkte wird damit immer schwieriger.
Die Akquisition von Neukunden darf deshalb nicht mehr vordringlich auf Produktmerkmalen
wie Qualität und Preis aufbauen, sondern muss sich auf die Befriedigung der spezifischen
Kundenbedürfnisse ausrichten. Die langfristige Kundenbindung mit einem ausgewogenen
Dienstleistungs- und Produktangebot ist wichtiger als der schnelle Verkauf von Produkten.
Direktbanken und Discount Broker befinden sich bei der Gestaltung ihres werblichen Auftritts
in einem Zwiespalt: Die richtige Mischung aus seriöser Information und der Erzielung
von hohen Aufmerksamkeitsgraden muss gefunden werden. Wer im Direktbankgeschäft
bestehen will, muss dem Kunden als Marke bekannt sein. Marketinginstrumente wie Direktmarketing,
Online-Marketing und Werbung sind hierfür unentbehrlich.
12.3.6. Strategische Positionierungen im Direktbankgeschäft
Mit dem Leistungsangebot unterlegen die Direktbanken und Discount Broker ihre (individuelle)
jeweilige strategische Ausrichtung. Allein die strategische Ausrichtung im Hinblick
auf mehr Fokussierung oder ein breites Produktspektrum ist aber kein Garant für einen
Geschäftserfolg der einzelnen Institute per se. Erst wenn sich die Anbieter auf eine stetige
Maximierung des Kundennutzens konzentrieren und dieser auch wahrgenommen wird,
steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die spezifischen Zielkunden eine Nebenbank- oder
Hauptbankverbindung eingehen. 733 Anbieter mit einem trennscharfen Profil zeigen sich auf
die so genannten Megatrends der Direktbankbranche besser vorbereitet und erzielen bereits
entsprechend positive Ergebnisse. Direktbanken, deren strategische Positionierung eher
dürftig ausfällt, weisen dagegen zum Teil sehr unausgewogene Strukturen auf.
Die strategische Positionierung muss sich auf Aktivitäten und Produkte stützen, die
überdurchschnittliches Potenzial haben. In Abbildung 3-50 sind einige ausgewählte
Direktbanken und Discount Broker aufgeführt, die sich durch eine ganz bestimmte Fokussierung
gezielt als Zweitbankverbindung bei ihren Kunden etabliert bzw. sich als Full Service
Provider als Erstbank im deutschen Gesamtmarkt positioniert haben.
172

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
In dem Wahrnehmungsraum drückt sich Ähnlichkeit in Nähe und Unähnlichkeit in
Distanz aus: Je näher zwei Wettbewerber beieinander liegen, desto ähnlicher erscheinen
ihre Positionen im Markt. Je weiter sie voneinander entfernt liegen, desto weniger Gemeinsamkeiten
weisen die Anbieter auf. Die strategische Positionierung am Markt gibt somit
wichtige Hinweise auf die Ähnlichkeit der Anbieter und letztlich auf Art und Umfang ihrer
Wettbewerbsbeziehungen. Dabei wird deutlich, dass es nur wenigen Anbietern gelungen ist,
ein positives eigenständiges Imageprofil aufzubauen.
Die Direktbank der Zukunft wird nur wenig mit den derzeit am Markt operierenden
traditionellen Online-Banken zu tun haben. Die zentrale Rolle in diesem Wandel spielen die
173

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
neuen technischen Zugangswege, allen voran das interaktive Fernsehen (iTV). In naher
Zukunft wird es möglich sein, dass Direktbankkunden qualifizierte Beratungsleistungen mit
Hilfe der Fernbedienung „einkaufen“ können. Demnach dürften Direktbanken langfristig
eine Value-Added-Marktpositionierung anstreben (siehe Abbildung 3-51).
12.3.7. Marketing-Mix inklusive Direktmarketing
Nachfolgend wird das marktpolitische Instrumentarium des Direct Banking dargestellt,
das den Direktbanken zur Verfügung steht. Auswahl und Einsatz dieser Instrumente
hängen insbesondere von der verfolgten Grundphilosophie ab. Eine eindeutige Zuordnung
der Instrumente ist oft nur schwer möglich. Sehr vereinfacht könnte im Direktbankgeschäft
zwischen produkt- und kommunikationspolitischen Instrumenten unterschieden
werden, wobei dann preispolitische Maßnahmen der Produktpolitik zuzurechnen wären.
Viele vertriebspolitische Aspekte wie z.B. der Betrieb eines Call Centers könnten der
Kommunikationspolitik zugeordnet werden. Andererseits wirken sich vertriebspolitische
Entscheidungen vor allem auf die Produktpolitik aus, so dass sich hier Überschneidungen
ergäben. Für die weitere Argumentation gilt es daher unter Zurückstellung systematischer
Bedenken eine Einteilung zu wählen, nach der zwischen produkt-, preis-, vertriebs- und
kommunikationspolitischen Instrumenten unterschieden wird.
Das marktpolitische Instrumentarium im Direktbankgeschäft umfasst ein außerordentlich
breites Spektrum, das hier nicht annähernd vollständig dargestellt werden kann. Es ist daher
sinnvoll, sich an dieser Stelle auf einige wenige Aspekte zu beschränken.
Als konstituierende Merkmale des Direct Banking wurden die Elemente: „einfach, schnell und
kostengünstig“ festgelegt. An diesen Vorgaben sind auch die marktpolitischen Instrumente
von Direktbanken auszurichten. Entsprechend müssen diese Kernelemente des Direct
174

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Banking Einfluss auf alle marketingpolitischen Instrumente nehmen. Dies bedeutet, dass
den am Direct Banking interessierten Kunden ein maßgeschneidertes Produkt (Produktpolitik)
mittels individuellem Dialog (Kommunikationspolitik) auf einfachem/schnellem Wege (Vertriebspolitik)
zu einem günstigen Preis (Preispolitik) angeboten wird (siehe Abbildung 3-52
oben). 734
12.3.7.1. Preispolitik
Unter Preispolitik verstehen Direktbanken alle geschäftspolitischen Entscheidungen
über Zinsen, Provisionen und sonstige Dienstleistungspreise. 735 In der Vergangenheit
war die Preispolitik das Instrument, das den Markterfolg des Direct Banking in hohem
Maße beeinflusst hat. 736 So konnten sich die etablierten Direktbanken und Discount Broker
bislang insbesondere aufgrund ihrer Niedrigpreispolitik erfolgreich gegenüber Filialbanken
behaupten. Dabei zeigt sich, dass die zunehmende Preissensibilität der Bankkunden den
Direktbankanbietern sehr entgegenkommt. Durch gezielten Einsatz innovativer Techniken,
weitgehenden Verzicht auf stationäre Einheiten und ein eingeschränktes Leistungsspektrum
lassen sich ganz erhebliche Kostendegressionseffekte realisieren. Diese Kostenvorteile
werden über entsprechende Niedrigpreise an den Kunden weitergegeben. 737
Innerhalb des Direct Banking-Wettbewerberfeldes sind keine extremen Abweichungen in
der Preispolitik feststellbar. Dies liegt vor allem daran, dass die direktbankaffinen Kunden
sich durch ein ausgeprägtes Preisbewusstsein auszeichnen, und die Preistransparenz im
Internet entsprechend hoch ist. 738 Deshalb weist die Preispolitik der untersuchten Direktbanken
erst bei näherer Betrachtung gewisse Unterschiede auf. So wird deutlich,
dass zwar die Preispolitik von allen Direktbanken als bevorzugtes Marketinginstrument
eingesetzt wird. 739 Allerdings stellen nicht alle Anbieter Preisvorteile in den Vordergrund
ihrer Kundenansprache. Einige Direktbanken berücksichtigen in ihrer Preisgestaltung ein
Mehrwertversprechen, mit dem sie den Kunden überzeugen wollen. Davon fühlen sich
insbesondere solche Kundensegmente angesprochen, die neben Preisvorteilen gegenüber
dem Filial Banking auch qualifizierte Beratung und besseren Service erwarten. Doch auch
Direktbanken, die versuchen höherpreisige Produkte abzusetzen, müssen die Gestaltung der
Konditionen vereinzelt zur Neukundengewinnung nutzen. 740
Insgesamt wird deutlich, dass von Direktbanken eine ganz andere Preisgestaltung verlangt
wird, als von Filialbanken. 741 Über den Preis eines Angebotes entscheiden die Geschäftsleitungen
der Direktbanken vor allem aufgrund der Nachfrager- und Konkurrenzreaktionen,
die im Zeitablauf erhebliche Unterschiede aufweisen können. Anbieter, die
vergleichsweise spät in das Direct Banking eingestiegen sind, mussten beispielsweise diesen
Rückstand über die Preispolitik wettmachen und dabei bewusst den Vergleich mit den Preisführern
aufnehmen. 742
12.3.7.2. Produktpolitik
Neben der Preisgestaltung stellt insbesondere die Produktpolitik für Direktbanken einen
entscheidenden Steuerungsparameter dar, um die Vertriebswegewahl des Kunden gezielt zu
175

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
beeinflussen. Im Rahmen ihrer Produktpolitik beschränken sich die Direktbanken, Discount
Broker und Autobanken auf einige wenige Bankdienstleistungen, die sich auf Grund ihrer
geringen Erklärungsbedürftigkeit einfach vermarkten lassen. 743 Betrachtet man die Produktpolitik
der Direktbanken in ihrer Gesamtheit, so wird deutlich, dass das derzeitige Leistungsangebot
an die im Zeitablauf erheblich veränderten Kundenbedürfnisse kontinuierlich
angepasst wurde. Auch für die Zukunft ist zu erwarten, dass die Direktbanken und Discount
Broker aktuelle Trends im Verbraucherverhalten frühzeitig identifizieren und hierauf ihre
Produktpalette entsprechend abstimmen. Innovative Direktbanken tragen beispielsweise dem
steigenden Bedürfnis der Kundschaft nach finanzieller Vorsorge dadurch Rechnung, dass sie
mittlerweile auch Versicherungsleistungen via Direktvertrieb anbieten. Trotz der wachsenden
Wettbewerbsintensität gleicht sich die Produktpalette der Direktbanken zusehends an. Die
Differenzierung und damit auch der Wettbewerbsvorteil entsteht somit regelmäßig durch die
Leistungen und Services, die zusätzlich zu den einzelnen Produkten angeboten werden.
Dabei kann es sich um eine qualifizierte Beratung oder eine kommunikative Nachbetreuung
des Kunden handeln. Direktbanken können Technologien wie Internet, Interactive Television,
Online Services, Kiosksysteme aber auch klassische Telefondienste nutzen, um den Kunden
ganzheitliche Services anzubieten.
12.3.7.3. Kommunikationspolitik
Einen wichtigen strategischen Ansatzpunkt zur Erzielung hoher Wachstumsraten im
Direct Banking repräsentiert auch die Kommunikationspolitik. Allein die Darstellung des
Leistungsversprechens hinsichtlich Leistung, Qualität und Preis genügt bei den vorliegenden
Marktgegebenheiten und Kundengewohnheiten nicht mehr, um ein erfolgreiches Bestehen im
Wettbewerb sicher zu stellen. Um Interessenten von den Vorteilen des Leistungsversprechens
zu überzeugen, müssen zahlreiche weitere Faktoren erfüllt sein. Unter diesen dürfte die
Kommunikationspolitik der weitaus wichtigste sein. Der Kommunikationspolitik kommt
für Direktbanken besondere Bedeutung zu, da Produkte und Dienstleistungen in der Kreditwirtschaft
immer austauschbarer werden und damit eine Profilierung durch die Grundleistung
zunehmend erschweren. 744
Seitdem die Direktbanken erkannt haben, dass ihr Bekanntheitsgrad einen wichtigen
Erfolgsfaktor darstellt, verfolgen sie einen gezielten Markenaufbau und eine kreative
Kommunikationspolitik. 745 Wichtigste Instrumente im Rahmen der Kommunikationspolitik
einer Direktbank sind die Werbung und die Öffentlichkeitsarbeit, weil sie das Leistungsversprechen
der Anbieter individualisieren und aus der Masse der angebotenen Finanzdienstleistungen
hervorheben. Als wichtigstes Akquisitionsinstrument einer Direktbank kann das
Direktmarketing betrachtet werden. Organisatorisch in den Call Center eingebunden, zählt
Direktmarketing zum Tagesgeschäft jeder Direktbank, die hierzu einen wesentlich stärkeren
Bezug haben als Filialinstitute. Nur dieses Instrument ermöglicht es den Direktbanken und
Discount Brokern, innovative Produktlinien neuen Kunden anzubieten. Als Basis einer zielgruppenadäquaten
Kundenansprache kommen modernste Data-Warehouse-Anwendungen
zum Einsatz. 746 Wie aus der folgenden Abbildung 3-53 hervorgeht, kommen zunächst die
klassischen Medien zum Einsatz, um die Aufmerksamkeit potenzieller Neukunden zu
176

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
erzeugen. Anschließend erfolgt eine schriftliche oder telefonische Ansprache, um den Interessenten
als Kunden zu gewinnen. 747
12.3.7.4. Vertriebspolitik
Ein weiteres wichtiges Marketinginstrument stellt die Vertriebspolitik dar. Direktbanken
bieten dem Kunden ein breites Spektrum an Vertriebskanälen an, aus denen dieser die für ihn
am besten geeigneten Kanäle auswählen kann. In der Anfangsphase wurden die Kontakte
zum Direktbankkonto primär über das Telefon hergestellt. Wie jedoch die folgende Abbildung
3-54 zeigt, präferieren die Verbraucher zunehmend die Online-Medien wie Internet und
Zugangsmedien (T-Online, AOL usw.). 748
Ganz gleich, um welche Leistungen es sich handelt, das Internet steht bei den Direktbankkunden
immer häufiger an erster Stelle. Zu diesem Ergebnis kommen zahlreiche Studien. Vor
allem bei allgemeinen Informationen wie dem Vergleich von Preisen und Konditionen oder
dem Sammeln von Produktinformationen dient dem Privatkunde das Internet als Rechercheplattform.
Aber auch komplexe Leistungen im Finanzdienstleistungsbereich werden über
die neuen Medien in Anspruch genommen: Das Einholen, Kalkulieren und schließlich den
Vertragsabschluss eines Angebotes regeln die modernen Bankkunden am liebsten online,
ebenso wie die Abwicklung privater Finanzgeschäfte (siehe Abbildung 3-55).
Für die Kontaktaufnahme hat jedoch auch der Postweg eine vergleichsweise hohe Bedeutung
– mehr als Fax Banking per Telefax. Obwohl gegenwärtig das Internet noch mit Abstand die
größte Bedeutung als Kommunikationsmedium im Direct Banking besitzt, ist zu vermuten,
dass zukünftig das interaktive Fernsehen die Hauptverbindung zwischen Verbraucher
und Geldinstitut darstellen wird. 749 Schon bald könnten die Direktbanken somit erheblich
veränderten Rahmenbedingungen gegenüberstehen, die insbesondere ein Umdenken in der
Vertriebspolitik erfordern.
177

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Abschließend bleibt festzustellen, dass im Direktbankgeschäft vielfach die ausdrückliche
Orientierung der Vertriebspolitik an spezifischen Zielgruppen gefordert wird. Maßgeblichen
Einfluss auf die vertriebspolitischen Entscheidungen der Direktbanken haben mittlerweile
vor allem die vermögenden Kunden der „zweiten Online-Welle“. Um den besonderen
Bedürfnissen dieser Zielgruppe zu entsprechen, haben sich in den vergangenen Jahren einige
Anbieter dazu entschlossen, sog. Servicecenter aufzubauen. Aus Kostengründen wurden
diese allerdings zum Teil wieder aufgegeben.
178

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.3.8. Ganzheitliche Direct Banking-Strategie
Die Entwicklung einer ganzheitlichen Direct Banking-Strategie beruht auf dem nahtlosen
Zusammenwirken zahlreicher Faktoren und Initiativen, die eher langfristiger als kurzfristiger
Natur sind. Die Transparenz hinsichtlich des Entwicklungsstands, der Initiativen und
gemeinsamer Ziele für alle Mitarbeiter ist dabei eine wesentliche Voraussetzung für eine
erfolgreiche Strategieentwicklung. Um die kundengerechte Positionierung des Unternehmens
sicherzustellen, scheint daher die Implementierung eines Zielcontrollings sinnvoll, das auf
einem geeigneten Zielsystem basiert. 750 Die im Zielsystem definierten Einzelziele lassen
sich anhand von Messgrößen quantifizieren. Im Rahmen der Erfolgsmessung werden für die
einzelnen Messgrößen ein Ausgangsniveau und ein zukünftig zu erreichendes Soll-Niveau
definiert. Durch regelmäßige Überprüfung des Ist-Zustands mit dem zuvor festgelegten
Soll-Zustand kann die Flexibilität des Marktauftritts deutlich erhöht und Fehlentwicklungen
gezielt entgegengewirkt werden.
Abbildung 3-56 verdeutlicht nochmals, dass die Direktbanken bei der Umsetzung ihrer ganzheitlichen
Direct Banking-Strategie vor allem auf die Übereinstimmung mit den Leitlinien und
Visionen des Unternehmens achten müssen. Wichtige strategische Entscheidungen, wie etwa
Beteiligungen an strategischen Allianzen oder der Aufbau eines internationalen Brandings,
müssen sich im Wesentlichen an den Gegebenheiten der obersten Ebene orientieren. Das
detaillierte Gesamtkonzept umfasst sowohl die Strategieformulierung als auch die zugehörige
Strategieumsetzung.
179

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Darüber hinaus müssen die Direktbanken bei der Ausarbeitung ihrer ganzheitlichen Direct
Banking-Strategie defensive wie auch offensive Strategien einbauen. Vor allem müssen
Sie Ihre Wertschöpfungskette und Ihre Erlösquellen kennen und dort Wettbewerbsbarrieren
aufbauen, wo sie den größten Gewinn erzielen. Für das eigene Abwehrverhalten ist es wichtig
zu wissen, welche Angreifer ihnen schaden können und welchen Wettbewerbsvorsprung sie
verteidigen müssen. Bei den Angreifern besteht Handlungsdruck im Kampf um wichtige
Zielsegmente. Sie starten weitestgehend „bei Null“ und haben damit zwar alle Freiheitsgrade,
aber gleichsam die Verpflichtung, den Rückstand zu den Marktführern schnell aufzuholen. Die
Verteidiger („Bestperformer“) müssen ihren Wettbewerbsvorsprung nutzen, die Verankerung
systematisieren und innovative Konzepte vorantreiben. Für die Weiterentwicklung sind
besonders das Customer Relationship Management zu berücksichtigen und bestehende
Schwächen der Multi-Channel-Architektur zu beseitigen. 751
12.4. Einführungs- und Start-Up-Phase
Innerhalb der „Start-up-Phase“ wird die Direktbank gegründet und das in der „Designphase“
entwickelte Leistungsspektrum auf die Markteinführung vorbereitet. Des Weiteren werden die
Produktionsvorbereitungen getroffen und detaillierte Marketingkonzepte entwickelt.
Die „Start-Up-Phase“ erlangt im Rahmen des Gründungsvorgangs einen besonderen Stellenwert,
da zu diesem Zeitpunkt die Finanzierungslücke trotz bereits einsetzender Rückflüsse
besonders groß ist.
In dieser Frühphase des Direct Banking heben die Direktbanken und Discount Broker eine
Erfolgsdeterminante besonders hervor: den Marktanteil. 752 Ein hohes Serviceniveau und die
Qualität der Leistungen sind in der Startphase weniger relevant, weil der Kunde diese Merkmale
wegen des Dienstleistungscharakters von Bankprodukten kaum aktiv wahrnehmen,
180

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
geschweige denn zuverlässig beurteilen kann. 753 Somit sind die anfänglichen Erfolgsstrategien
vordringlich auf das Erschließen eines möglichst großen Kundenkreises ausgerichtet. 754
12.4.1. Markteintrittsstrategien
Während bestehende Institute ihre Strategien auf den härteren Wettbewerb abstimmen, sind
einige Banken noch dabei, ihren Markteintritt in den deutschen Direct Banking Markt vorzubereiten.
Dabei können drei Markteintrittsstrategien unterschieden werden: 755
Eigengründungen von Tochtergesellschaften
Diese auch als „organisches Wachstum“ bezeichnete Markteintrittsstrategie wird über den Aufbau von
eigenständigen Direktbanken vollzogen. Ein Beispiel für die Wahl dieser Strategievariante bildet die
Commerzbank über die comdirect bank, die zu den Pionieren im deutschen Direct Banking zählt.
Kooperative Strategien
Mittels kooperativer Strategien treten Kreditinstitute über Minderheitsbeteiligungen, strategische
Allianzen sowie Joint Ventures in lukrative Zielmärkte ein. Immer häufiger kommt es vor, dass sich
Direct Banking durch einen Anbieter allein nicht mehr rentabel bzw. wettbewerbsfähig gestalten lässt.
Die Kapazitätsauslastung ist zu gering oder lohnt den hohen Aufwand nicht. Wo eine Bank oder eine
Bankengruppe alleine die nötigen finanziellen Mittel nicht aufbringen kann, lohnt sich die Suche nach
Kooperationspartnern für eine gemeinschaftliche Direct-Banking-Lösung. „Shared Services“ lautet
hier das Stichwort. Als moderne Form der Zusammenarbeit erlauben Shared Services-Konzepte vor
allem, knappe Ressourcen gemeinsam zu nutzen und dadurch eine optimale Wertschöpfung für alle
Beteiligten sicherzustellen. Dabei lässt sich dieses Modell nicht nur für Kreditinstitute innerhalb eines
Konzernverbundes realisieren, sondern zunehmend auch über die Konzerngrenzen hinweg anwenden.
Durch eine klare Abgrenzung des Kooperationsbereichs kommt es immer häufiger zur Zusammenarbeit
mit Mitwettbewerbern. Sie haben in vielen Bereichen ähnlichen Bedarf und verfolgen gleiche
Interessen. Nicht nur, dass durch die Aufgabenteilung eine erhebliche Kostenersparnis erzielt werden
kann: Kooperative Strategien erlauben darüber hinaus, zusätzliche Ertragsquellen zu erschließen.
Akquisitionsstrategien
Diese können in Akquisitionen und Fusionen verschiedenster Art unterteilt werden. Beispielsweise
verschaffte sich die Sparkassenorganisation durch die Übernahme von pulsiv.com den langersehnten
Zugang zum attraktiven deutschen Discount Brokerage-Markt.
12.4.2. Timingstrategien
Als Erfolgsfaktor für den Markteintritt der Direktbanken ist vor allem der richtige Zeitpunkt
zu nennen. Hinsichtlich des optimalen Zeitpunktes der Markteinführung des Direct
Banking können dabei folgende Timingstrategien unterschieden werden. 756
181

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
First-Strategien
Die Vertreter der First-Strategien („First mover“) sind an einem möglichst frühen Markteintritt in das
Direktbankgeschäft interessiert. Ziel ist es, als Innovatoren schnell einen bedeutenden Marktanteil
zu gewinnen, der fortan proportional mit dem Gesamtmarkt wachsen soll.
Follower-Strategien
Die Vertreter der Follower-Strategien („Fast followers“) sehen dagegen ein abwartendes Verhalten
gegenüber dem Direct Banking vor. Ziel ist es, Entwicklungsrisiken zu vermeiden und erst dann
in den Direktbankmarkt einzutreten oder in direktbankfähige Dienstleistungen und Produkte zu
757
investieren, wenn eine positive Entwicklung abzusehen ist.
12.4.2.1. First mover-Effekte.
Die Untersuchung der First mover-Effekte erfordert eine Abwägung der Vor- und Nachteile,
die aus einem frühen Markteintritt eines Direktanbieters resultieren. First mover, die mit
ihrem Leistungsspektrum frühzeitig in neue Märkte vordringen, sind oftmals relativ schnell in
der Lage, eine starke Marktposition zu erreichen und können über einen längeren Zeitraum
das Marktgeschehen bestimmen. Den Unternehmen der ersten Phase ist die Möglichkeit
gegeben, so genannte Markteintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber aufzubauen,
um diesen den Zugang zum Markt völlig zu versperren oder wenigstens zu erschweren.
Ein früher Markteintritt erweist sich jedoch als außerordentlich kostenintensiv und ist
zudem mit zahlreichen Risiken behaftet. So setzt sich beispielsweise der First mover der
Gefahr von Ressourcenvergeudungen aus. Auch kann es sein, dass sein Produktangebot
auf einem bislang unbekannten Terrain falsch positioniert ist. Es kann somit im Rahmen
des Markteintritts unter Umständen zweckmäßig sein, anderen den Vortritt zu überlassen,
um anschließend mit einer überlegenen Kostenposition, innovativen Technologien und/oder
einer hohen Produktqualität aufzutreten. Hierbei lassen sich unter Umständen so genannte
„Trittbrettfahrereffekte“ nutzen. 758
Wie die nachfolgende Detailanalyse zeigt, weist jede dieser beiden Strategien spezifische
Stärken und Schwächen auf.
12.4.2.1.1. Stärken und Schwächen von First-Strategien
a) Stärken
► Ein wichtiger Vorteil der First-Strategie besteht darin, dass bei einer positiven Marktentwicklung
innerhalb kurzer Zeit ein großer Marktanteil erreicht werden kann.
So lassen sich vor allem neue Kunden gewinnen. Die Neukundengewinnung bietet
die Chance, eine Kompensation des Preisverfalls im Direct Banking durch eine Ausweitung
des Geschäftsvolumens zu erreichen. 759
182

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Die Erwartung der First mover ist es außerdem, dass sie einen festen Kundenstamm
gewinnen können, der dann auch den Lockungen der Fast follower widersteht. 760
► Ein weiterer Vorteil der First-Strategie besteht in dem gegenüber Mitwettbewerbern
vergleichsweise hohem Wissensvorsprung. Strategische Erfolgspotentiale der First
mover liegen dabei primär in Bereichen wie etwa Direktmarketing, Aufbau und Pflege
einer Database, Neukundengewinnung, Kundenbindung und vor allem in der nachfragegerechten
Organisation eines Call Centers.
► First mover erreichen darüber hinaus einen gewissen Aufmerksamkeitsgrad in den
Medien und der Öffentlichkeit. 761 Ihre Bemühungen um einen frühen Markteintritt
dürften somit beim Verbraucher präferenzbildend wirken.
b) Schwächen
► Die Verfolgung einer First-Strategie verursacht zunächst hohe Entwicklungs- und
Implementierungskosten bis das Direct Banking zur Marktreife gebracht wird.
► Aufgrund mangelnder Erfahrungen können nach der Produkteinführung unabsehbare
Marktrisiken auftreten. Entwickelt sich der Direktbankmarkt nur unzureichend,
dann sind die eingesetzten finanziellen Mittel verloren.
► First-Strategien sind bedeutsam, sofern sich Produkt- oder Verfahrensinnovationen
gegen Nachahmung schützen lassen, damit die entstandenen Forschungs- und Entwicklungskosten
amortisiert sowie angemessene Gewinne innerhalb des geschützten Zeitraums
erwirtschaftet werden. Bei Neuentwicklungen im Finanzdienstleistungsbereich
bestehen diese Schutzmöglichkeiten aufgrund fehlender Patentierfähigkeit 762 nicht,
so dass die erreichbaren zeitlichen Wettbewerbsvorsprünge mitunter sehr gering ausfallen.
763
► First mover müssen unter Umständen erkennen, dass die Verteilung des Direktbankenmarktes
nicht schon in der Präsenzphase geschieht, sondern erst zu einem
wesentlich späteren Zeitpunkt entschieden wird.
12.4.2.1.2. Stärken und Schwächen von Follower-Strategien
a) Stärken
► Im Gegensatz zur First-Strategie lassen sich durch die zurückhaltende Strategie der
Fast follower Fehlinvestitionen vermeiden. Sofern der Direktbankmarkt sich nicht
mit einem tragfähigen Umsatzvolumen entwickelt, erscheint ein Engagement nicht
zwingend erforderlich. 764
► Stellt sich dagegen ein nachhaltiges Wachstum heraus, so können bei der Umsetzung
eigener Angebote die Erkenntnisse aus der Beobachtung der First mover berücksich-
183

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
tigt werden. 765 Die Newcomer im Direktbankgeschäft können somit an den positiven
wie negativen Erfahrungen ihrer Mitbewerber partizipieren, was in gewisser
Weise deutliche Kostensenkungen ermöglicht.
► Auch bedarf es im Direktbankgeschäft keiner langen Forschungsarbeiten und Testphasen,
um innovative Produkte in den Markt einzuführen. Sobald ein Innovator ein
neues Produkt kreiert, kann es innerhalb kürzester Zeit von den anderen Anbietern
kopiert werden. 766
► Schließlich partizipieren die Vertreter der Follower-Strategie auch am hohen Werbeaufwand,
den die First mover in der Startphase aufbringen müssen. Gewisse sich
einstellende Mitnahmeeffekte können nicht bestritten werden.
b) Schwächen
► Ein Markteintritt zu einem späteren Zeitpunkt bedeutet jedoch den Verzicht auf
anfänglich leichter realisierbare Marktanteile. Denn durch den verzögerten
Markteintritt gehen die besonders direktbankaffinen Zielgruppen widerstandslos
verloren. 767
► Sind die Marktanteile im Direktbankgeschäft zum Zeitpunkt des Markteintritts
bereits stark umkämpft oder sogar weitgehend verteilt, so sehen sich die Vertreter
der Follower-Strategie dazu gezwungen, notfalls auch mit hohen Verlusten eine
Führungsposition zu erkämpfen. 768
12.4.2.2. Analyse
Für die unterschiedlichen Einführungszeitpunkte des Direct Banking ist vor allem das
angebotene Produkt- und Leistungsspektrum maßgeblich, das jedoch erheblich auch von
der Betriebsgröße der jeweiligen Wettbewerber abhängt. Der Zielkonflikt zwischen einem
möglichst frühzeitigen Markteintritt mit daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen und
der Bereitstellung eines umfassenden Angebots an Finanzdienstleistungen wurde dabei von
den Direktbanken recht unterschiedlich gelöst. Während einige Direktbanken ihren Kunden
zunächst eine Zweitbankverbindung anboten, strebten andere Anbieter von vornherein an,
Kunden mit einer kompletten Erstbankverbindung zu überzeugen. 769
12.5. Wachstumsphase
In der Wachstumsphase sehen sich die verschiedenen Anbieter einem Qualitätswettbewerb
ausgesetzt. Der Markt für Direktbankgeschäfte ist zu diesem Zeitpunkt im Wesentlichen
verteilt und Marktanteilsgewinne lassen sich nur durch ein höheres Qualitäts- und Serviceniveau
erreichen. 770
12.5.1. Push-Pull-Strategie
In der Expansionsphase lässt sich des Weiteren eine Ausweitung der Produktpalette und
des Produktions- und Vertriebssystems sowie eine evtl. Ausdehnung der unternehmerischen
184

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Aktivitäten in das Ausland – sog. „cross-border-Geschäfte“ beobachten. Da jedoch die
Direktbanken in dieser Phase die Bedeutung des Qualitätsmanagements als zentrale unternehmenspolitische
Aufgabe erkannt haben, konzentrieren sich die weiteren Ausführungen
darauf. An dieser Stelle sei lediglich die Push-Pull-Strategie erwähnt, mit der die Direktbanken
(z.B. DAB bank, NetBank) die Produktnachfrage im elektronischen Vertrieb über das
Internet steuern. Während bei der Pull-Strategie dem Kunde die Kontaktaufnahme zur Bank
überlassen bleibt, nimmt bei der Push-Strategie die Direktbank eine aktive Rolle ein, indem
sie als „partnerorientierte Transaktionsbank“ auftritt.
12.5.2. Qualitätsstrategie
Mögliche Hindernisse für die Akzeptanz des Direct Banking sind mangelnde Zuverlässigkeit
und unbefriedigende Qualität. In Erwartung schneller und hoher Wachstumsraten haben viele
Anbieter den Aufwand für die Kundenbetreuung unterschätzt. Eine hohe Geschwindigkeit
bei der Auftragsabwicklung ist aber von zentraler Bedeutung. Der Kunde erwartet, dass die
Aufträge, die er per Mausklick erteilt, deutlich schneller ausgeführt werden. Lange oder
eingeschränkte Wartezeiten sind beim Direct Banking nicht akzeptabel. Ein bedeutender
Wettbewerbsvorteil für die Direktbanken entsteht nur dann, wenn alle Kanäle zwischen
Anbieter und Kunden integriert sind. Kundenbetreuer, Call Center, Online-Tools und Kataloge
müssen so weit vernetzt sein, dass überall der gleiche Informationsstand herrscht.
Eine kundenfreundliche Multi-Channel-Vertriebsstrategie hat sich noch lange nicht
überall entwickelt. Der Direktvertrieb von Finanzdienstleistungen wird sich im Markt nur
behaupten können, wenn er den Anforderungen einer deutlichen Qualitätsverbesserung
nachkommt. Ansonsten wird der Imageschaden, der von einzelnen Anbietern ausgeht, sich
weiter ausbreiten und auch auf den gesamten Bankensektor übergreifen. Die Direktbanken
und Discount Broker müssen deshalb spezialisierte Betreuungsorganisationen zur
Reklamationsbearbeitung aufbauen und versuchen, Beschwerden durch bessere Ausbildung
der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Diese mitunter erheblichen Investitionen werden sich
für die Direktbanken aber nur auszahlen, wenn es den Unternehmen gelingt, eine passende
Qualitätsstrategie zu identifizieren.
Unter einer auf die Bedürfnisse des Direct Banking zugeschnittenen Qualitätsstrategie
verstehen die Direktbanken, dafür zu sorgen, dass allen Kunden gleichermaßen eine hohe
Leistungsgüte geboten wird. Die Zukunft des Direct Banking muss ganz im Zeichen
der Qualität stehen. Das Ziel, die Qualität weiter signifikant zu steigern und zu einem
wettbewerbsdifferenzierenden Kriterium für die Direktbanken auszubauen, muss mit einer
konsequenten Qualitätsoffensive umgesetzt werden. Wichtige Qualitätsparameter sind
dabei die Freundlichkeit und Serviceorientierung sowie die Erreichbarkeit. Im Sinne
eines Total Quality Management sollte sichergestellt sein, dass Kunden jederzeit mit
einem gleichermaßen hohen Qualitätsniveau rechnen können. 771 Dazu werden von den
verschiedenen Anbietern Qualitätskennzahlen standardisiert und deren Einhaltung in
regelmäßigen Abständen überprüft.
185

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.5.2.1. Freundlichkeit und Serviceorientierung
Im Direktbankgeschäft gilt es zu beweisen, dass „faceless banking“ nicht zwangsläufig zu
einer „gesichtslosen Abfertigung“ führen muss. 772 Um ein Hohes Maß an Freundlichkeit
und Serviceorientierung zu gewährleisten, müssen auch Direktbanken Qualitätssicherung
betreiben. Speziell für die Direktbanken entwickelte Qualitätssicherungskonzepte gewährleisten
eine Gleichgewichtung der menschlichen, fachlichen und technischen Dimension. 773
12.5.2.1.1. Menschliche Dimension
Die menschliche Dimension ist im Direct Banking von entscheidender Bedeutung.
Aufgrund der geographischen Trennung zwischen Kunde und Service-Mitarbeiter ist ein
gewisses Maß an „human touch“ unerlässlich, wodurch die „menschliche Qualität“ 774
der Bankleistung zum Tragen kommt. So sollte der ideale Direktbankmitarbeiter über
Anpassungsvermögen, Eigeninitiative und Serviceorientierung verfügen, damit er mit
wechselnden Kundensituationen oder der Artikulation von Beschwerden zurechtkommt. Das
kommunikative Verhalten am Telefon muss fortlaufend trainiert werden. In Rollenspielen,
Simulationen und Rhetorikkursen müssen verschiedene Varianten von Kundengesprächen
analysiert und Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Großer Wert ist dabei auf das
„Lächeln“ des Mitarbeiters während der Übungen zu legen, denn Freundlichkeit und innere
Einstellung des Mitarbeiters kommen so besser zur Geltung.
Aufgrund der Tatsache, dass das praktizierte Kommunikationsverhalten des Service-
Mitarbeiters am Telefon einen dominierenden und für die Einstellung entscheidenden
Stellenwert einnimmt, verwundert es nicht, dass die Direktbanken überwiegend noch vor dem
persönlichen Vorstellungsgespräch eine telefonische Befragung des Bewerbers durchführen.
Dabei geht es nicht nur um die Stimme und Gesprächsführung der Person zu prüfen, sondern
auch darum, dessen kommunikative Kompetenz einschätzen zu können. 775
186

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.5.2.1.2. Fachliche Dimension
Zur fachlichen Dimension gehören nicht nur die Fachkenntnisse des einzelnen Mitarbeiters,
sondern auch allgemeine Fähigkeiten, wie z.B. Anpassungsfähigkeit, Teamgeist,
Engagement, Sorgfalt, Lernfähigkeit und selbständiges Arbeiten. Kundengespräche erfordern
häufig ein individuelles Eingehen auf kritische Anfragen, die es souverän zu bewältigen gilt.
Zudem müssen die Service-Mitarbeiter in der Lage sein, die angebotenen Produkte sowohl
überzeugend als auch in verständlichen Worten vermitteln zu können. Als abschließende
„fachliche“ Dimension wird von Call Center-Agenten eine hohe Versiertheit im Umgang mit
modernen Informations- und Telekommunikations-Technologien verlangt. Wie die Bankpraxis
zeigt, weist das Anforderungsprofil an die Fachkenntnisse der Direktbankmitarbeiter je
nach strategischer Zielsetzung des jeweiligen Anbieters große Unterschiede auf. 776
12.5.2.1.3. Technische Dimension
Abschließend sei noch auf die technische Dimension hingewiesen. Hierzu zählt die
technologische Leistungsfähigkeit, die dem vorwiegend telekommunikativen Kontakt
zwischen Direktbank und Kunde eine „persönlicher“ Note gibt. 777 So gibt es beispielsweise
die unterschiedlichen Service-Leistungen, die auf dem normalen Telefondienst aufbauen.
Sprachmehrwertdienste, Call Center und Techniken zur computerbasierten Spracherkennung
rücken gerade bei der permanenten Betreuung von Kunden immer stärker in den
Mittelpunkt. Ergänzende Service-Angebote via Internet, zusätzlich geschaltete Distributionskanäle
durch die WAP- oder Mobile-Technology, erweitern das Instrumentarium zur perfekten
Kundenbetreuung. Aber auch erste Ansätze für das digitale Fernsehen 778 , basierend auf einer
leistungsstarken Technik, sind im Direktbankgeschäft bereits vorhanden.
12.5.2.2. Ständige Erreichbarkeit
Die optimale Auslastung der Service-Mitarbeiter in den Call Centern stellt für die Direktbanken
eine gewaltige Herausforderung dar. Aufgrund der stark schwankenden Inanspruchnahme der
Leistungen durch die Direktbankkunden sind kurzfristige personelle Kapazitätsanpassungen
nur in sehr begrenztem Umfang möglich. Während bei zu geringer Auslastung Leerkosten
entstehen, bleiben in Spitzenzeiten Geschäftsmöglichkeiten ungenutzt. 779 Um im
Direktbankgeschäft jederzeit eine große Anzahl von Kundenanrufen entgegennehmen zu
können, gibt es folgende Lösungsansätze:
► Personalaufstockung / Flexibilität
Die ausgedehnten Servicezeiten der persönlichen Kundenbetreuung lassen
sich nur dadurch aufrechterhalten, dass ein ausreichender Personalstamm zur
Verfügung steht, der flexibel einsetzbar ist. Mit starren Arbeitszeitregelungen ist
die nachfragegerechte Organisation eines Call Centers unvereinbar. Nur durch eine
bedeutende Anzahl von abrufbaren Teilzeitmitarbeitern und einer hohen Bereitschaft
zu flexibler Arbeitszeiteinteilung lässt sich eine adäquate Auslastung des Call Centers
gewährleisten. 780
187

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Verbesserung der EDV-Systeme
Bei allen Direktbanken kommen leistungsfähige, als Nebenstellenanlagen konzipierte
Telefonanlagen zum Einsatz. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass gleichzeitig eine
Vielzahl von eingehenden Telefongesprächen entgegen genommen werden kann. 781
Außerdem arbeiten die Direktbanken mit Hochdruck daran, ihre EDV-Systeme
deutlich aufzuwerten. Damit das Call Center eine sehr hohe Verarbeitungskapazität
ermöglicht, bedienen sich die Direktbanken stets modernster Kommunikations- und
Informationstechnologien.
► Ständige Beobachtung des Anrufvolumens 782
Um mit dem Einsatz einer angemessenen Anzahl an Call Center-Agenten ein hohes
Serviceniveau sicherzustellen, antizipiert die Personaleinsatzplanung monatlich
die eingehenden Anrufe. 783 Dabei zeigt sich, dass die Verteilung der eingehenden
Anrufe im Tagesverlauf wie auch während der Woche teilweise ganz erheblichen
Schwankungen unterliegt. 784 Bei einer Gesamtbetrachtung des Anruferaufkommens
im Tagesverlauf wird deutlich, dass das Hauptgeschäft am Vormittag stattfindet, mit
Spitzenzeiten zwischen 11.00 und 12.30 Uhr. Danach ist ein plötzliches Absinken
des Anrufvolumens zu erkennen, das am Nachmittag seinen vorläufigen Tiefpunkt
erreicht, um danach wieder leicht anzusteigen. In den Abendstunden wird der Telefonservice
wieder vermehrt genutzt, 785 weil dann in der Regel diejenigen Verbraucher
aktiv werden, denen sich tagsüber am Arbeitsplatz keine Gelegenheit zum Direct
Banking geboten hat. Erst gegen 23 Uhr lässt sich eine abfallende Tendenz der telekommunikativen
Bank-Kunden-Kontakte feststellen. 786
Eine Analyse der Anrufverteilung im Wochenverlauf zeigt, dass Montag und Freitag
gemeinhin als die am stärksten frequentierten Tage gelten. Die übrigen Tage werden
bevorzugt von denjenigen Kunden in Anspruch genommen, denen zumeist aus beruf-
188

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
lichen Gründen während der Woche zu wenig Zeit bleibt, um ihre Bankgeschäfte erledigen
zu können. Vom Anrufvolumen entspricht das Wochenende im Wesentlichen
dem Niveau eines durchschnittlichen Wochentages (siehe Abbildung 3-60). 787
Bei den Direktbanken kommen moderne Kapazitätssteuerungssysteme zum Einsatz, um
auf die zum Teil extremen Nachfrageschwankungen angemessen reagieren zu können. 788
Die Personaleinsatzplanung orientiert sich an den Erfahrungswerten der Vergangenheit
bezüglich der Kundenfrequenz im Tages- wie auch Wochenverlauf. Die unterschiedlichen
Erfahrungen werden in Form einer lernenden Datenbank gespeichert und ermöglichen recht
zuverlässige Prognosen des künftigen Anruferverhaltens. 789
Der monatliche Kontoauszugsversand oder laufende Marketingkampagnen haben in der Regel
deutliche Auswirkungen auf das Anrufverhalten der Kunden und finden deshalb zusätzliche
Berücksichtigung. 790 Unwägbarkeiten, wie zum Beispiel plötzlich anziehende Börsenaktivitäten,
791 lassen sich mit Hilfe statistischer Methoden jedoch nur schwer erfassen. Daher haben
die Direktbanken verschiedene Notfallsysteme vorbereitet, um im Falle eines unerwartet
hohen Anruferaufkommens die notwendigen zusätzlichen Kapazitäten für die telefonische
Kundenbetreuung bereitstellen zu können. 792 Einerseits können überforderte Servicebereiche
durch Hinzuziehen anderer Bereiche entlastet werden. Andererseits besteht die Möglichkeit,
durch Rufbereitschaft weitere Mitarbeiter ebenfalls kurzfristig zu mobilisieren. 793
Intelligente Lösungsansätze sind auch für solche Spitzenzeiten des Anruferaufkommens
gefragt, die sich wider Erwarten kurzfristig nicht personell ausgleichen lassen. Um
Kunden in einer solchen Situation mit Rat und Tat zur Seite stehen zu können, sieht das
Warteschlangen-Management der Telekommunikations-Anlage den flexiblen Einsatz
verschiedener Module vor, die von einer Ansage der voraussichtlichen Wartezeit bis zu der
Möglichkeit reicht, aktuelle Informationen oder Börsennachrichten abzuspielen. 794
189

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.5.2.3. Maßnahmen zur Erhöhung der Kontaktqualität
Mensch-zu-Mensch-Kontakte sind gegenüber Kunden nicht erklärungsbedürftig oder
gewöhnungsbedürftig und werden damit dem Kommunikationsbedürfnis des Kunden
am Besten gerecht. Elektronische Kommunikationswege können dagegen immer nur
Teilsaspekte erfüllen. Am nächsten käme eine Kommunikationsform, bei der dem Vertriebskanal
Internet interaktive Videokonferenztechniken und eine individualisierte Kunde-
Berater-Beziehung zur Seite gestellt würden. Technisch wäre das Instrumentarium dazu
zwar vorhanden, um zur Marktreife zu gelangen, werden aller Voraussicht nach allerdings
noch zwei Generationswechsel in der Hard- und Software-Ausstattung von PCs vergehen.
Die Verbreitung des Bildtelefon wird in den kommenden Jahren dynamisch wachsen. 795
Allerdings haben Direktbanken schon heute mehrere Möglichkeiten, die Anonymität im
Direktbankgeschäft etwas zu mindern:
Vorselektion
Erstens könnte eine Vorselektion der eingehenden Anrufe z.B. nach Kriterien wie etwa Anfangsbuchstabe
des Nachnamens oder Anliegen des Kunden vorgenommen werden. So erhielten Kunden mit
der Zeit die Möglichkeit, einen direkten Ansprechpartner für ihre Belange zu finden. Durch den hohen
Wiedererkennungseffekt würde sich Vertrauen und Loyalität bei den Kunden aufbauen lassen. Da
diese Variante prinzipiell großes Augenmerk auf die Bedürfnisse des Bankkunden legt, dürfte sie trotz
zunehmend ausgedehnter Betriebsbereitschaft zweckmäßig sein. Auch lassen sich die mit der Vorselektion
verbundenen höheren Kosten sowie der zusätzliche Zeitaufwand durchaus rechtfertigen. 796
Einladung
Ein zweiter Lösungsansatz könnte darin bestehen, regelmäßig eine bestimmte Anzahl von Kunden
zu einem gemeinsamen Gespräch mit den Service-Mitarbeitern einzuladen. Diesen Weg beschreitet
beispielsweise die Santander Direkt Bank .
Wahlmöglichkeiten
Drittens wäre es möglich, dem Kunde bereits bei der Kontoeröffnung alternative Dialogformen
anzubieten. Dies hätte den Vorteil, dass er selbst entscheiden könnte, welche Form des Dialogs er
bevorzugt. Zur Auswahl stehen mehrere Optionen: Ein mehr oder weniger anonymer Dialog über ein
Service-Team, ein Dialog mit einem fest zugeordneten Ansprechpartner und schließlich ein Dialog mit
einem persönlichen Betreuer, der den Kunden aktiv über aktuelle Angebote informiert. Diese Form
der Kundenbetreuung über alternative Dialogformen wird seit längerem von der ING-DiBa erfolgreich
praktiziert. 797
Informationsmaterial
Und schließlich viertens könnte die Qualität der Mensch-Mensch-Kommunikation durch entsprechendes
Informationsmaterial der Direktbank verbessert werden, in dem sich Teamleiter und Kundenbetreuer
persönlich und mit Bild vorstellen. 798 Insbesondere durch ein persönlich gehaltenes Mailing an
ihre Kunden könnten die o.a. Schwäche weitgehend kompensiert werden. 799
190

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
12.6. Reifephase
In der Reifephase geht der Qualitätswettbewerb in einen Preiswettbewerb über.
Die Kostenvorteile, die sich für die Direktbanken durch die Nutzung von direkten
Vertriebskanälen ergeben, werden in Form von günstigeren Preisen an die Kunden
weitergegeben. Im bestehenden Preiswettbewerb führt dies zu sinkenden Margen.
12.6.1. Preisstrategien
Durch das Auftreten von Direktbanken ist es zu einer Belebung des Preiswettbewerbs in der
Kreditwirtschaft gekommen. Die neuen Anbieter von Direktbankgeschäften haben eine Vielzahl
von Ansätzen und Preismodellen etabliert. Neben Flat-Fee-Konzeptionen konnten sich
Volumenmodelle, Zeithonorare, Treuerabatte oder Erfolgsbeteiligungen durchsetzen.
Entsprechende Konzeptionen und Anreizsysteme zu Loyalitäts-Programmen und Bonussystemen
kommen in der modernen Preispolitik immer mehr zum Tragen. Die Beratungsleistung
und die dafür notwendige Beratungszeit stellen bereits eine bepreisbare Leistung
dar (siehe Abbildung 3-61). Hierzu war es notwendig, in Teilbereichen die Beratungsleistung
unabhängig vom jeweils angebotenen Produkt zu verselbständigen. Auch bei künftigen
Preisgestaltungen dürfte die Beachtung des Verursachungsprinzips und ein weitgehender
Abbau von Quersubventionen zu beobachten sein. 800
Die Direktbanken, Discount Broker und Autobanken versuchen derzeit die Neukundengewinnung
durch Sonder- und Jubiläumsaktionen zu forcieren. Damit setzen die Institute
an der richtigen Stelle an, denn Preiszugeständnisse sind für viele Bankkunden ein wichtiger
Beweggrund für einen Wechsel der Bankverbindung. Aber auch monetäre Mehrwert-
und Komplettangebote erzielen hohe Aufmerksamkeitsgrade. Vergünstigungen, die z.B.
aus der Zusammenarbeit mit Fondsgesellschaften, Versicherungen oder Serviceprovidern
191

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
resultieren, werden immer häufiger als Wechselgrund genannt. 801 Viele Bankkunden ordern
ihre Favoritenfonds bei den Direktbanken, denn sie vermitteln mittlerweile einen Großteil der
mehr als 6.000 Fonds mit Rabatten bis zu 50 Prozent (siehe Abbildung 3-62). 802
Bei der Berechnung der Transaktionsgebühren im Wertpapiergeschäft muss nach zwei
verschiedenen Anbietergruppen unterschieden werden: Direktbanken, die als Universalbank
mit und ohne Beratungsansatz konzipiert sind, haben im Regelfall komplizierte Preistabellen
konzipiert, an der sich die Gebührenabrechnung orientiert. Wesentlich transparenter sind im
Vergleich dazu die Gebührenmodelle der Discount Broker aufgebaut. Üblicherweise ist
die Art der Auftragserteilung für die Berechnung der Transaktionsgebühr von entscheidender
Bedeutung. Internet Banking, Mobile Banking und Telefon Banking per Sprachcomputer
werden bei der Abwicklung von Wertpapiergeschäften für viele Kunden immer beliebter
und nehmen in der Preisskala aller Direktbanken das niedrigste Niveau ein. Die Gebühren
können sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Anbieter bei Nutzung anderer Medien noch weiter
erhöhen. Telefon Banking, Fax Banking und Mailings sind im Allgemeinen mit höheren
Transaktionsgebühren verbunden. Bei Inhouse-Lösungen ist darüber hinaus die Abwicklung
über einen persönlichen Kundenberater möglich, hier ist jedoch mit einem erheblichen
Kostenanstieg zu rechnen. 803
12.6.2. Gestaltungsmöglichkeiten und Ziele von Preismodellen
Noch immer sehen Direktbanken eine vordringliche Aufgabe darin, die Möglichkeiten des
direkten Preisvergleiches mit Wettbewerbern zu umgehen. 804 In diesem Zusammenhang
spielen die Preismodelle eine wichtige Rolle. Mit Hilfe komplizierter und intransparenter
Preismodelle lassen sich gleichwertige Leistungsangebote differenzieren, und so die objektiven
Eigenschaften des Leistungsangebots in den Hintergrund drängen (siehe Abbildung
3-63). Damit tragen die Preismodelle häufig zu einer Minderung der Markttransparenz
bei. 805
192

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Dem Verbraucher soll die Möglichkeit eines direkten Preisvergleichs genommen werden,
so dass sich im „Idealfall“ bei ihm eine Orientierungslosigkeit einstellt, die dazu führt, dass
dieser das einmal akzeptierte Preisniveau nicht weiter hinterfragt und so ein dauerhafter
Absatzerfolg gesichert ist. Dabei können die Preismodelle modifiziert werden, etwa wenn
die Gefahr der Abwerbung durch Mitwettbewerber eine solche Änderung ratsam erscheinen
lässt oder wenn ein neues Produkt eingeführt werden soll. Die Fähigkeit der Direktbanken mit
ihren Preismodellen, solchermaßen auf Verbraucher einwirken zu können ist auch in der
Literatur allgemein anerkannt und wird meist unter dem Stichwort der „Package-Bildung“ 806
behandelt.
Daraus ergibt sich, dass die Preismodelle aus Kundensicht eher negativ zu bewerten sind
und ein Beibehalten dieser Modelle tatsächlich fragwürdig wäre. Diese negativen Auswirkungen
der Preismodelle sollten allerdings nicht überbewertet und zum Anlass genommen
werden, den entsprechenden Konzeptionen in jeder Form die Berechtigung abzusprechen.
Dagegen sprechen mehrere Gründe:
► Vermeidung von Monopolbildung
Erstens haben die Preismodelle aus gesamtwirtschaftlicher Sicht durchaus auch
positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Verbraucher, indem sie helfen, eine
Monopolbildung zu vermeiden. Vor allem kleinere Anbieter würden dem direkten
Preisvergleich nicht lange standhalten können. Als Folge davon könnten einige wenige
Anbieter den Markt nach Belieben unter sich aufteilen, was letztlich nicht im Interesse
des Konsumenten sein dürfte.
193

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Zunehmende Erfahrung
Zweitens dürfte der Verbraucher – jedenfalls auf Dauer – weitaus weniger Schwierigkeiten
mit der Vergleichbarkeit der Konditionen haben, als dies oftmals angenommen
wird. So dürfte diese Problematik zwar in der Einführungsphase des Direktbankgeschäfts
eine verhältnismäßig bedeutsame Rolle gespielt haben. Mittlerweile dürften
diese Unzulänglichkeiten jedoch aufgrund zunehmender Erfahrung bezüglich dieser
neuen Preismodelle weitgehend behoben sein.
► Berichterstattung in den Medien
Drittens erhält der Verbraucher zunehmend Unterstützung durch unabhängige und
neutrale Berichterstattung in den Medien. So werden seit geraumer Zeit regelmäßig
Untersuchungen und Ratschläge rund um das Thema „Geld“ veröffentlicht. Kompetente
Hilfestellung leisten auch die Verbraucherzentralen und von Kreditinstituten völlig
unabhängige Institutionen, wie z.B. die Stiftung Warentest. 807 Beispielsweise arbeitet
die Stiftung Warentest seit Jahren mit Modellkonten, um eine Vergleichbarkeit des
Leistungsangebots der Direktbanken mit dem Angebot von Filialbanken herbeizuführen.
Sie ermittelt die jeweiligen Jahrespreise für wenig, durchschnittlich und
intensiv genutzte Bankkonten und Wertpapierdepots. So können finanzinteressierte
Privatkunden – entsprechend ihren eigenen Zahlungsgewohnheiten – ein kostengünstiges
Institut einfach und ohne allzu großen Zeitaufwand herausfinden. 808
► Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologie
Und viertens wird insbesondere dem onlineaffinen Direktbankkunden zukünftig eine
immer bessere IT-Ausstattung zur Verfügung stehen, die eine bessere Marktübersicht
ermöglicht. Schon heute können Kunden unter Einsatz neuer Kommunikations- und
Telekommunikationstechniken die Konditionen verschiedener Anbieter jederzeit
abrufen. 809 Mit der fortlaufenden Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologie
werden sich den modernen Bankkunden vollkommen neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung
bieten. 810
Was die Preisstrategien der Direktbanken betrifft, so lässt sich feststellen, dass heute zwar
einige innovative Ansätze im Direct Banking existieren, diese jedoch falsch angewendet
werden. Die immer wieder aufflammende öffentliche Diskussion zum Pricing von
Direktbankleistungen macht deutlich, dass es den Direktanbietern bis zum heutigen Tag
nicht gelungen ist, dem gestiegenen Interesse nach transparenten Preisen gerecht zu
werden. Um im zunehmenden Wettbewerb bestehen zu können, gilt es, nicht nur innovative
Preissysteme zu implementieren, sondern auch für mehr Transparenz zu sorgen. 811 Erst
neuerdings scheinen sich die Direktbanken dieser Problematik ernsthaft zu stellen. So dürfte
der Werbewert eines im direkten Vergleich „transparenten Gebührenmodells“ zunehmend
an Bedeutung gewinnen. 812 Die ersten Anbieter von Direktbankgeschäften planen bereits der
Öffentlichkeit in Kürze ein neues Preis- und Leistungsangebot vorzustellen, mit dem den
dargestellten Herausforderungen umfassend Rechnung getragen wird.
194

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Auch hat sich gezeigt, dass einige Direktbanken in der Vergangenheit ihre Kunden vornehmlich
über ein Mehrwertversprechen zu überzeugen versuchten, Preisvorteile gegenüber
herkömmlichen Filialbanken wurden dabei kaum noch ersichtlich. 813 Um jedoch gegenüber
der Öffentlichkeit glaubwürdig zu bleiben, müssen die Direktbanken zumindest einen Teil
ihres vertriebsweginduzierten Kostenvorteils in Form von günstigen Konditionen an den
Kunden weitergeben. 814
Gleichzeitig muss jedoch vor einem ruinösen Preiswettbewerb gewarnt werden. Die
Analysegesellschaft Forrester Research stellt in einer Marktstudie fest: „Der Preis als
alleiniges Wettbewerbskriterium führt zu einem erbitterten Unterbietungskrieg zwischen
ansonsten gesichtslosen Anbietern. Bei den erreichten Preiskategorien bringen weitere Nachlässe
keinen großen Mehrwert für die Kunden.“ 815
12.7. Sättigungsphase
Nach dem Preiswettbewerb folgt in der Sättigungsphase ein Kostenwettbewerb. Kostenmanagement
und -controlling gewinnen vor dem Hintergrund sinkender Margen eine besondere
Bedeutung im Direktbankgeschäft. Insbesondere rückt die Kostentreiberanalyse als
Element der Prozesskostenrechnung dabei immer weiter in den Blickpunkt. Mit Hilfe einer
systematischen Analyse von Prozessen und der durch sie determinierten Kosten lassen sich
Hebel für Kostensenkungspotentiale in den verschiedenen Geschäftsbereichen ermitteln.
Um in der Sättigungsphase weitere Unternehmenswertsteigerungen zu induzieren, muss
das Umsatzwachstum in Gewinnwachstum überführt werden, etwa durch Reengeneering.
In Abbildung 3-64 sind weitere Möglichkeiten der Kostenreduktion in dieser Phase
beschrieben. Bei den Direktbanken hat diese Phase im Jahr 2001 begonnen.
195

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Einige Direktbanken haben bereits mehrere Kostensenkungsprogramme hinter sich,
trotzdem bleibt der Weg in die Gewinnzone versperrt. Radikale Lösungen sind erforderlich.
Andere Wettbewerber müssen erstmals Konsolidierungsmaßnahmen einleiten. Allein auf
Cost Cutting ausgerichtete Maßnahmenprogramme werden jedoch das Ziel der nachhaltigen
Effizienzsteigerung verfehlen. Marketingbudgets werden eingefroren, IT-Projekte gestoppt,
und unternehmensweit werden den spezialisierten Geschäftseinheiten Kostenreduktionen
als Zielvorgaben auferlegt. Dabei fehlt es häufig an einer strategischen Ausrichtung der
Maßnahmen. Damit können diese Lösungen das Problem sogar noch verschlimmern, da sie
die Kernfähigkeiten einer Direktbank einschränken. Dies bewirkt nicht nur einen Knowhow-Verlust,
sondern hat auch Kapazitätsengpässe in später folgenden Aufschwungphasen
zur Folge. Die Direktbanken und Discount Broker müssen deshalb ihre Anstrengungen zur
Effizienzsteigerung in den Kontext eines wertorientierten Managements einbetten und
notfalls den Umbau des Geschäftsmodells in Betracht ziehen. Denn jede Effizienzsteigerung
ist eng verknüpft mit der Fokussierung des Geschäftsmodells.
12.8. Degenerationsphase
Mit dem Eintritt in die Degenerationsphase geht der Kostenwettbewerb schließlich zu
einem Verdrängungswettbewerb über. Es kommt dabei zwangsläufig zu Fusionen und
Übernahmen. Während in der Einführungsphase des Direct Banking eindeutig das interne
Wachstum dominierte, steht mittlerweile bei den verschiedenen Anbietern das externe Unternehmenswachstum
klar im Vordergrund, da Direktbanken insbesondere auch in europäischer
Hinsicht sehr zügig expandieren müssen. Dabei zeigt sich ein wesentlicher Unterschied:
Das interne Wachstum vollzieht sich kontinuierlich und in relativ gleichmäßigen Wachstumsschüben.
Das externe Wachstum führt dagegen zu einer schlagartigen Veränderung des
Unternehmensleitbilds im Zeitpunkt des Unternehmenserwerbes.
12.8.1. Fusionen und Übernahmen
Die europäische Direktbankenlandschaft ist massiv in Bewegung geraten: Im Mai 2002
fusionierten Cortal und Consors zum größten europäischen Discount Broker. Vor einigen
Monaten gingen DiBa und Entrium Direct Bankers zusammen. Mit über vier Millionen
Kunden und einer Bilanzsumme von rund 30 Mrd. € entstand die größte Direktbank
Europas. 816 Da nimmt sich die zwischenzeitlich erfolgte Zusammenführung von Fimatex und
Self Trade zur zweitgrößten französischen Direktbank vergleichsweise bescheiden aus. Sogar
die DAB bank und comdirect bank haben über eine Fusion nachgedacht, auch wenn es nicht
zu einer Zusammenlegung gekommen ist.
Auch in den USA kommt es immer häufiger zu Fusions- und Übernahmeverhandlungen.
Im September 2002 gab der US-amerikanische Online-Broker AmeriTrade die Übernahme
des Konkurrenten Datek bekannt. AmeriTrade hatte den Kauf über die Ausgabe von 216
Millionen neuen Aktien finanziert und musste für das etwas kleinere Unternehmen rund 1,3
Milliarden US $ bezahlen. Der Kauf von Datek war der bislang größte Zusammenschluss in
der Geschichte der Online-Broker. Durch den Kauf von Datek erhofft sich AmeriTrade nicht
196

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
nur neue Konten und eine Ausweitung des Bekanntheitsgrades, sondern auch ein enormes
Einsparpotenzial. Durch den Zusammenschluss der Firmen ist der, gemessen an der Zahl
der täglich gehandelten Aktien, größte Online-Broker der Welt entstanden. Das neue Unternehmen
verwaltet rund 2,7 Millionen Kundenkonten mit Einlagen in Höhe von 43 Milliarden
US-$ und wickelt schätzungsweise 164.000 Transaktionen pro Tag ab.
Die jüngsten Fusionen und Übernahmen haben Signalwirkung, denn sie erzeugen subjektive
Handlungszwänge bei den übrigen Anbietern. Da mit jeder durchgeführten Fusion die
Anzahl verbleibender Alternativen kleiner wird, wächst der Druck auf kleinere und mittelgroße
Institute, die sich am Markt oft nur durch den innovativen Einsatz von neuen Informationstechnologien
behaupten können.
Durch Fusionen und Übernahmen sind folgende positive Effekte zu erwarten: 817
► Scale-Effekte wie z.B. die Erzielung von Kostendegressionseffekten und die
Sicherstellung langfristiger Rentabilitätserwartungen, zählen vom Charakter her
zu den „hart facts“. Um abschätzen zu können, ob der Integrationsaufwand und die
Akquisitionsprämien gerechtfertigt erscheinen, sind sie von zentraler Bedeutung.
► Scope-Effekte resultieren aus einer Erweiterung des Produktportfolios als auch aus der
erweiterten Marktabdeckung. Das Cross Selling-Potenzial bei den Zielkunden kann
möglichst weitgehend ausgeschöpft werden. Scope-Effekte zählen vom Charakter her
eher zu den „soft facts“. Dennoch stehen sie häufig im Vordergrund von Fusionen oder
Übernahmen.
► Skill-Effekte im Rahmen eines Zusammenschlusses können insbesondere durch
die Verknüpfung von Know-how bedingt sein, etwa indem bankweit fallbezogen die
jeweilige „best practice“ der Fusionspartner implementiert wird.
Allerdings führt jede Fusion oder Übernahme unweigerlich zu einem kritischen Integrationsprozess,
dessen Dauer und Ablauf von der konkret vorliegenden Situation abhängt.
Häufig gehen Fusionen mit einer Unterschätzung der Integrationskomplexität einher.
Die vollständige Zusammenführung zweier Direktbanken ist jedoch ein durchaus heikles
Unterfangen. Jede einzelne Entscheidung zur Gestaltung des künftigen Geschäftssystems
muss harmonisiert werden, z.B. Unternehmenskulturen, Organisationsstrukturen, Kundensegmentierungen
oder auch Gehaltsysteme. Zudem sind eine Vielzahl unpopulärer
Entscheidungen zu treffen (z.B. Entlassungen oder Hierarchieherabstufungen). Auch ist
damit zu rechnen, dass Mitwettbewerber den Moment der inneren Fokussierung bewusst
zur Abwerbung von Kunden nutzen. So können beispielsweise Servicedefizite und schlechte
Kommunikation in der Übergangsphase das Auftreten am Markt schwächen und eine
Verunsicherung der Kunden bewirken.
Auch ist jede Fusion mit Integrationsrisiken behaftet, die unter Umständen erst nach einigen
Monaten und Jahren offensichtlich werden. So lassen sich Synergieeffekte nicht immer so
197

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
realisieren, wie dies ursprünglich geplant wurde. Nicht selten macht der Unternehmenserwerb
eine weitere Neuordnung der Unternehmensstruktur erforderlich. Sowohl die Geschwindigkeit
des Unternehmenswachstums als auch die Konsequenzen aus dem mittlerweile bei Direktbanken
vorherrschenden externen Wachstum können sich nachteilig auf die internen
Strukturen auswirken.
Die wissenschaftliche Literatur bleibt eine Antwort auf die Frage nach dem Erfolg von
Fusionen schuldig, die Aussagen zahlreicher Studien über mögliche Synergieeffekte sind
widersprüchlich. Für die „jüngeren“ Fusionen im Direktbankgeschäft erscheint eine Erfolgsbeurteilung
verfrüht. Nach der hier vertretenen Auffassung erscheinen Fusionen zweckmäßig,
solange die geschäftssystembezogenen Vorteile aus Scale-, Scope- und Skill-Effekten die
genannten Nachteile überwiegen.
12.8.2. Konsolidierungsprozess
Im letzten Jahr hat sich der weltweite Konsolidierungsprozess in der Direktbankbranche
fortgesetzt. Neben zahlreichen Übernahmen und Fusionen, die aus den USA und Europa
gemeldet wurden, haben viele Unternehmen Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet.
Trotz der sich hieraus ergebenden verbesserten Rahmenbedingungen für Direktbanken
gehen Experten für das Jahr 2005 von einem Fortdauern der Konsolidierung aus. Dies wird
in besonderem Maße für die deutsche Direktbankbranche erwartet. Mögliche Profiteure
dieser Situation sind die Unternehmen, die bereits erfolgreich restrukturiert haben und mit
innovativen Produkten über eine zukunftsträchtige Position im Markt verfügen.
Auch die Konsolidierungstendenzen auf dem weiterhin hart umkämpften Direct Brokerage-
Markt in Deutschland und Europa werden sich fortsetzen und zu einer Konzentration auf
einige wenige Key Player innerhalb Europas führen. Die prognostizierten millionenschweren
Umsätze im Discount Brokerage haben eine Gründerwelle von Discount Brokern ausgelöst.
Die Folge ist eine nicht tragfähige Anbieterdichte. Die DAB bank AG (früher Direkt Anlage
Bank AG) hat im Jahr 1994 als erster Discount Broker in Deutschland ihre Tätigkeit aufgenommen.
Bereits sechs Jahre später wurden 26 Anbieter in diesem Marktsegment gezählt.
Diese hohe Wachstumsgeschwindigkeit des Discount Brokerage-Marktes setzte sich auch in
den Folgejahren fort. Zu Spitzenzeiten wurden 80 Internet-Broker in Europa gezählt. 818
Nach Einschätzung von Marktbeobachtern wird das Wachstum in diesem Jahr sein Ende
finden. Ab 2005 wird dann eine wachsende Übernahmewelle die Zahl der Direktbanken und
Discount Broker drastisch reduzieren. So gehen insbesondere die Marktführer im Online
Brokerage davon aus, dass es künftig nicht mehr als sechs bis acht Anbieter in Europa geben
wird. 819 Welche Unternehmen dies sein werden, ist schwer vorherzusehen. 820
Abbildung 3-65 unterstützt diese Aussage und vermittelt einen Eindruck über die Konsolidierungsdynamik
des Direktbankmarktes, der durch Zusammenschlüsse, Übernahmen,
Insolvenzen und Rückzüge aus dem Markt geprägt ist. Statt sich hier an Spekulationen darüber
198

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
zu beteiligen, welche Unternehmen letztendlich am Markt verbleiben werden, erscheint es
eher zweckmäßig, den Blick auf solche Unternehmen zu richten, die keine Perspektive hatten.
So kamen viele Projekte gar nicht erst zu ihrer Realisierung oder wurden kurz nach dem
Marktstart wieder beendet.
12.8.2.1. Geschäftsaufgabe nach Markteintritt
12.8.2.1.1. Pulsiv.com
Ende Juni 1999 hatte die HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA, Düsseldorf, die Gründung
einer Internet-Broking-Tochter angekündigt und beworben. Damit wollte das auf die
199

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
gehobene Firmen- und Privatkundschaft fokussierte Privatbankhaus neue Zielsegmente
ansprechen, um vom starken Wachstum des deutschen Discount Brokerage-Marktes zu
profitieren. Den Geschäftsbetrieb nahm der neue Internet Broker im April 2000 821 unter
der Firmierung „Pulsiv.com“ auf. Bis zum Jahr 2002 wurde ein Marktanteil von etwa vier
Prozent am Internet-Brokerage angestrebt. Ganz bewusst sollte die neue Tochtergesellschaft
kein „Discount Broker“ im Sinne einer aggressiven Preispolitik sein. Im Branchenvergleich
wollte man zwar zu den günstigsten Anbietern gehören. Wichtiger als der „Billigpreis“ sollte
jedoch ein hohes Serviceniveau sein. Pulsiv-Kunden sollten insbesondere von Neuemissionen
profitieren, die von HSBC Trinkaus & Burkhardt begleitet werden. 822 Pulsiv konnte mit
der Gewinnung von gut 17.000 Neukunden bis Jahresende 2000 erste Erfolge verzeichnen.
Allerdings blieb die Anzahl der Wertpapiertransaktionen pro Kunde deutlich hinter den
selbst gesetzten Zielen zurück. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs im
Online Brokerage und der angespannten Lage an den Börsen kündigte die Geschäftsleitung
an, sich aus dem Direktbankgeschäft zurückzuziehen. Durch den Rückzug des Düsseldorfer
Privatbankhauses HSBC Trinkaus & Burkhardt aus dem Internet Brokerage-Projekt
pulsiv.com bot sich der Sparkassen-Finanzgruppe die Möglichkeit, eine am Markt bewährte
IT-Plattform zu übernehmen. 823
12.8.2.1.2. Advance Bank
Als gescheitert kann auch die Advance Bank angesehen werden. So beschloss die Allianz
im Jahr 2003, sie vollständig in das Vertriebssystem aus Allianz-Versicherung und Dresdner
Bank zu integrieren. Abzüglich des Integrationsaufwands verspricht sich die Allianz dadurch
Kosteneinsparungen von rund 500 Millionen €. Die Advance Bank konnte die hochgesteckten
Erwartungen in der knapp achtjährigen Unternehmensgeschichte nie erreichen – weder
unter Führung der damaligen Bayerischen Vereinsbank noch unter dem Dach der Dresdner
Bank und auch nicht unter der Lenkung der Allianz-Versicherung. Zwar hatte ihr die Allianz
noch eine Schonfrist bis 2008 gewährt. Aufgrund veränderter Perspektiven innerhalb des
Konzerns wurde diese aber kurzfristig aufgehoben. Das Konzept der Advance Bank, die
im Gegensatz zu anderen Direktbanken immer schon Beratungsleistungen angeboten und
dadurch eine immense Fixkostenbelastung produziert hatte, konnte ebenso wenig überzeugen
wie der Aufbau einer speziellen Vertriebsorganisation über mobile Berater. 824
Der Allianz-Konzern rechnete noch mit jahrelangen Verlusten bei der Advance Bank
und dem Geschäft mit der Finanzplanung. Der neue Verbund aus der Direktbank und dem
Wachstumsfeld Finanzplanung hätte frühestens 2006 die Gewinnzone erreicht. Die Advance
Bank wäre dabei wegen der Neuausrichtung nach der Dresdner Bank-Übernahme durch die
Allianz erst 2004 profitabel gewesen. Bei der neuen Advance Finanzplanung AG rechnete
der Allianz-Konzern sogar erst 2008 mit dem Erreichen der Gewinnschwelle. Die Advance
Bank war relativ spät und mit einem Beratungskonzept gestartet. Das brauchte eine längere
Anlaufzeit als die reine Orderabwicklung mancher Mitwettbewerber. 825
Als besonderes Problem stellte sich die Neukundengewinnung heraus. Als die Advance
Bank im März 1996 als Tochter der damaligen Bayerischen Vereinsbank ihren Geschäftsbe-
200

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
trieb aufnahm, rechnete sie bis zum Ende des folgenden Jahres mit rund 70.000 Neukunden,
musste sich aber mit 40.000 Kunden zufrieden geben. 826 Es gab aber auch Erfolge zu vermelden.
Verglichen mit anderen Direktbanken konnte sich die Advance Bank im schwierigen
Börsenjahr 2001 besser behaupten. Mitwettbewerber wie die comdirect bank hatten für das
1. Quartal 2001 deutlich niedrigere Wachstumsraten bei der Neukundengewinnung vorgelegt.
Auch in anderen Bereichen konnte die Advance Bank durchaus überzeugen: So erreichte die
Advance Bank Ende 1999 einen Marktanteil von rund 14 Prozent des Mittelaufkommens
im Direktvertrieb von Investmentfonds. Bei den Dachfonds betrug der Marktanteil Ende
November 1999 rund neun Prozent, gemessen am Fondsvermögen. Und auch die Absatzerfolge
bei geschlossenen Fonds stimmten zuversichtlich. So konnten geschlossene Fonds im
Volumen von weit über 36 Millionen € platziert werden. 827 Die Dresdner Bank AG, Frankfurt,
plante zeitweilig sogar ihre Online-Tochter an die Börse zu bringen. An dem ursprünglich für
2002 geplanten Börsengang konnte das Institut allerdings nicht festhalten.
12.8.2.1.3. Moneyshelf
Auf die Positionierung als „First Mover“ in Sachen Internet legt die Deutsche Bank zwar
großen Wert. Die Übernahme der Vorreiterrolle in einem sich erst noch entwickelnden Markt
führte allerdings auch zu Fehlentscheidungen. Dazu muss beispielsweise die Installation
des europäischen Online-Finanzsupermarkts Moneyshelf.com gezählt werden, für den es in
Deutschland keinen Markt gab. Im Herbst 2001 wurde das Finanzportal deshalb nach rund
einem Jahr wieder aufgegeben und in das Online-Investment Center Maxblue und den
E-Banking-Ansatz Moneyshop integriert. 828 Mit Kooperationspartner La Caixa hatte sich
zuvor die größte Sparkasse Spaniens aus dem Joint-Venture zurückgezogen. Begründete
wurde der Ausstieg mit den zu geringen Wachstumschancen. 829
Das Finanzportal Moneyshelf.com war zum 1. September 2000 an den Start gegangen. Die
strategische Zielsetzung der Deutschen Bank lautete: Moneyshelf sollte der führende, bankenunabhängige
Marktplatz für Aktien, Fondssparpläne, Versicherungsleistungen und Baufinanzierungen
werden. Über Moneyshelf sollten Bank- und Versicherungsprodukte an Kunden
verkauft werden, die nicht unbedingt eine Kundenbeziehung zur Deutschen Bank benötigten.
Der Kunde sollte aus einer breiten Produktpalette unterschiedlicher Anbieter die gewünschte
Leistung auswählen können 830 und einen Überblick über sämtliche Finanzen haben. Die so
genannte „Account aggregation“, die Übersicht über Konten bei verschiedenen Kreditinstituten,
stammt ursprünglich aus den USA. Dabei teilt der Kunde dem Finanzportal alle seine
Bankverbindungen mit. Fortan nutzt er für Überweisungen, Aktienhandel oder Versicherungskäufe
ausschließlich diese Schnittstelle. In den USA zeigten sich Ende 2000 bereits mehr als
eine Million Kunden an dieser Geschäftsidee interessiert. Doch in Deutschland konnte sich
die Kontenaggregation bisher nicht durchsetzen.
Trotz millionenteurem Marketingaufwand zählte Moneyshelf Mitte 2001 nur 35.000 Nutzer
und etwas mehr als 1.000 zahlende Kunden. Die Deutsche Bank war aber in ihren Planungen
von 1,2 Millionen Nutzer bis spätestens 2003 ausgegangen. 831 Die fehlende Akzeptanz war
auch auf technische Gründe zurückzuführen. So konnten nur Girokonten in Verbindung mit
einem Internet-Zugang über T-Online eingesehen werden. Darüber hinaus blieb die Frage
201

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
unbeantwortet, ob ein Kunde fahrlässig handelt, wenn er dem Finanzportal seine persönlichen
Geheimnummern zur Verfügung stellt, um seine Konten einzusehen. Moneyshelf war Bestandteil
der Internet-Initiative „Global E“ der Deutschen Bank. Insgesamt sind 500 Millionen € im
Jahr 2000 in die groß angelegte Internetoffensive geflossen.
12.8.2.1.4. „first-e the internet bank” (first-e)
Anfang Oktober 2001 stellte die angeschlagene irisch-französische Online-Bank first-e ihren
Geschäftsbetrieb ein. Damit beendete die französische Muttergesellschaft Banque d´Escompte
nach knapp zwei Jahren ihre Internetaktivitäten. first-e hatte sich auf Tages- und Festgeldkonten
konzentriert. Die Banque d´Escompte stand vor der Entscheidung, das first-e-Geschäft
mit weiteren Investitionen auszubauen oder aber die Internetbank zu verkaufen. Angesichts
der schwierigen Börsenlage zog die Banque d´Escompte es vor, sich künftig wieder auf ihr
klassisches Endkundengeschäft in Frankreich zu fokussieren. 832
Ihren 80.000 aktiven Kunden in Deutschland und Großbritannien hatte first-e den Wechsel zur
DAB bank empfohlen Dies sah eine Exklusivvereinbarung vor, die beide Banken gemeinsam
getroffen hatten. Die DAB bank ging davon aus, dass etwa 10 bis 20 Prozent der first-e
Kunden diese Empfehlung annehmen würden. Insgesamt hoffte man auf diese Weise, 8.000
bis 16.000 neue Kunden gewinnen zu können. Laut Vertrag musste die DAB bank allerdings
nur für solche Kunden einen entsprechenden Betrag entrichten, die das Wechselangebot
tatsächlich annahmen. Damit war die Banque d´Escompte mit ihrem Versuch gescheitert,
ihre Online-Tochter noch komplett zu verkaufen. Kunden, die ihre Einlagen weder an die
DAB bank noch an eine andere Bank übertragen hatten, wurden auf Konten der Banque
d´Escompte transferiert. 833
First-e erlebte den Aufstieg und Niedergang in gerade mal zwei Jahren. Das Unternehmen
hatte die Zielsetzung verfolgt, führender global operierender „Supermarkt“ für Finanzdienstleistungen
zu werden. Gegründet wurde first-e mit Sitz in Dublin im Mai 1999. Im
September 1999 hatte first-e ihr Geschäft in Großbritannien aufgenommen und bis Anfang
Februar 2000 rund 50.000 Kunden auf dem britischen Markt gewonnen. Ab Mai 2000 bot die
Internet-Only-Bank ihre Produktpalette auch auf dem deutschen Markt an. 834 Sukzessive
sollten auch die Zielmärkte in Frankreich, Italien und Spanien erschlossen werden. 835 Bis
Jahresende 2000 wollte first-e in Europa rund 200.000 Kunden gewinnen. 836 In Deutschland
war die first-e Bank vor allem wegen ihrer guten Tagesgeld-Konditionen bekannt. 837 Mit einer
Guthabenverzinsung von sechs Prozent auf dem Geldmarktkonto konnte first-e über einen
längeren Zeitraum einen hohen Aufmerksamkeitswert im Markt schaffen. Die aufwendige
Werbekampagne brachte sogar mehr Erfolg, als die Bank bearbeiten konnte: Statt der
geplanten 750 eröffneten täglich 1.000 Kunden eine Kontoverbindung. 838 Innerhalb kurzer
Zeit hatte first-e rund 115.000 Kunden in Deutschland gewonnen und ein Einlagevolumen
von über 660 Millionen € betreut.
12.8.2.1.5. SEBdirect
Am 15. November 2000 startete mit der SEBdirect ein weiterer Online-Broker auf dem
deutschen Markt. 839 Eine der führenden Internetbanken Europas, die Skandinaviska Enskilda
202

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Banken (SEB), die zu diesem Zeitpunkt bereits in Europa, USA und Asien vertreten war,
hatte die Pforten ihrer Tochter SEBdirect für den deutschen Markt geöffnet. 840 Bei der Markteinführung
konnte sich SEBdirect auf die Erfahrungen der SEB und der BfG Bank im Bereich
e-Banking stützen. Der Start von SEBdirect wurde als ein weiterer Meilenstein auf dem Weg,
das Wachstum im Internet Banking in Deutschland und der SEB europaweit zu forcieren,
angesehen. Der neue Online-Broker sollte von der dynamischen Kundenentwicklung in
Deutschland profitieren und einen Marktanteil von drei Prozent an der definierten Zielgruppe
erreichen. 841 Im Mittelpunkt bei der Neukundengewinnung standen vor allem die so
genannten „Heavy Trader“, die besonders aktiv mit Wertpapieren handeln. Für diese wurde
ein zielgruppenadäquates Preismodell („Flat-Fee“) sowie ein in Kooperation mit anderen
Partnern erstelltes maßgeschneidertes Leistungsspektrum konzipiert. Nach rund einem Jahr
hat SEBdirect jedoch den deutschen Markt schon wieder verlassen.
12.8.2.1.6. Patagon
Auch Patagon war nur eine kurze Lebensdauer beschieden. 842 Die Santander Direkt Bank
stellte zum 30. September 2002 das Brokerage-Angebot und damit die erst im August 2001
eingeführte eigenständige Marke wieder ein. 843
Mit Patagon brachte die Santander Direkt Bank im Jahr 2001 eine eigenständige Online-Bank
an den Markt, die neben Aktienhandel vor allem Tagesgeldkonten mit attraktiven Zinsen
angeboten hatte. Ursprünglich war der Markteinstieg schon für Ende 2000 vorgesehen. 844 In
einem sehr unsicheren Marktumfeld, in dem knapp zwanzig Discount Broker um die Gunst
der Anleger warben, in denen Gerüchte um Fusionen nicht abrissen, hatte die Santander Direkt
Bank viel Mut bewiesen, mit einem solchen Angebot zu starten. 845 Die Santander Direkt
Bank war sich dieses Risikos bewusst. Patagon sollte deshalb kein weiterer Discount Broker,
sondern vor allem ein zusätzliches Angebot für die Bestandskunden sein. 846 Den Kunden
sollte ein Service geboten werden, der zum damaligen Zeitpunkt in dieser Form in Deutschland
noch nicht existierte. 847 Patagon sollte mit einer Mischung aus attraktiven Produkten und
verständlich aufbereiteten Wirtschafts- und Finanzinformationen überzeugen. 848 Da auch das
bisherige Anlagegeschäft der Santander Direkt Bank unter der neuen Marke geführt wurde,
verfügte Patagon bereits beim Start über eine Basis von 110.000 Kunden. Bis zum Jahresende
2001 erhoffte man sich, diese Zahl auf 160.000 steigern zu können. Mindestens die Hälfte
dieses Wachstums sollte durch gezielte Maßnahmen des Cross-Selling unter den bisherigen
Karten- und Kreditkunden erreicht werden. 849 In der mittel- bis langfristigen Betrachtung
wurde damit gerechnet, dass das Brokerage rund 15 bis 25 Prozent zum Ertrag beisteuern
würde. Auch rechneten die Verantwortlichen damit, dass Patagon, noch in 2001 profitabel
wirtschaften würde.
Die Erwartungen hatten sich angesichts des schwierigen Marktumfeldes nicht erfüllt.
Seit dem Start des Segments im August 2001 hatte sich die Zahl der Kunden mit knapp
10.000 Anlegern im Segment Brokerage nach Aussage der Santander Direkt Bank zwar
positiv entwickelt, das Geschäft war jedoch durch das mangelnde Vertrauen der Kunden
in den Börsenmarkt gehemmt worden. Schließlich wurde die DAB bank von der Santander
Direkt Bank ausgewählt, um den Patagon-Kunden ein exklusives Übernahmeangebot zu
203

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
unterbreiten. Die DAB bank zahlte der Santander Direkt Bank für jeden überführten Kunde
einen „höheren zweistelligen Euro-Betrag“. 850 Die Frage, welcher finanzielle Aufwand für
den Aufbau der Marke „Patagon“ und der dazugehörigen Infrastruktur nötig war, blieb
unbeantwortet. Allerdings wurden bereits bis zum Start im August 2001 Investitionen von
rund 25,6 Millionen € getätigt.
12.8.2.1.7. Systracom
Im April 2001 sorgte das Scheitern der Systracom Bank AG, Berlin, für Aufsehen in der
Direktbankbranche. Systracom war erst im September 2000 als erster konzernunabhängiger
Internet-Broker in Deutschland mit großen Ambitionen gestartet. Eine neue Ära des
Internet-Brokerage wollte die Bank einläuten. Hauptwettbewerbselement war die damals
unschlagbare Flat Fee von 9,95 €. Die Kursstürze an den Aktienmärkten ließen die Geschäftspläne
jedoch nicht aufgehen. Ursprünglich sollten bis Ende 2001 monatlich 150.000 bis
250.000 Kundentransaktionen erreicht werden, mit denen eigenen Angaben zufolge das
Erreichen der Gewinnschwelle verbunden gewesen wäre. In der Zeit vom Markteintritt bis
Ende Dezember 2000 wickelte Systracom aber gerade einmal 70.000 Transaktionen ab. Rein
rechnerisch waren dies rund 23.000 Transaktionen pro Monat. Demnach blieb bis zur Zielerfüllung
eine erhebliche Lücke.
Auch das Kundenwachstum blieb weit hinter den Erwartungen zurück. Die Kapazitäten
der Systracom Bank AG waren mit Aufnahme des operativen Geschäfts auf 500.000 Kunden
ausgelegt worden. So sollten bis Ende 2001 rund 100.000 Wertpapierkunden akquiriert sein
und damit die Gewinnzone erreicht werden. Flankiert wurde der Markteinstieg mit einer
10-Millionen-€-Werbekampagne. 851 In den widrigen Börsenzeiten ging das Kundenwachstum
jedoch dramatisch zurück; als Nachzügler hatte es Systracom dabei doppelt schwer.
Zudem hatte Systracom hauptsächlich auf das Preisargument gesetzt, in punkto Service
und Abwicklung der Orders kam es immer wieder zu Beschwerden, wenn auch zuletzt
mit Tendenzen der Besserung. Mehr als 10.000 Kunden konnte Systracom vor diesem
Hintergrund in den acht Monaten bis Mitte April 2001 nicht gewinnen. 852 Den hohen
Aufwendungen für Marketing, Technik und Personal standen mangels einer breiten Kundenbasis
nur geringe Erträge gegenüber. Die Insolvenz war eine logische Konsequenz der unternehmerischen
Entwicklung. 853 Systracom hatte zwar noch eine Investmentbank beauftragt,
Kooperationspartner oder Käufer im In- und Ausland zu finden. Letztlich stand die Bank aber
mit niemandem in Übernahme- oder Kooperationsverhandlungen. Das Bundesaufsichtsamt
für das Kreditwesen (BAKred) ordnete Mitte April 2001 wegen drohenden Kapitalverzehrs
und der Gefahr der Zahlungsunfähigkeit die Schließung der Systracom AG an.
Nach dem Insolvenzantrag der Systracom AG bemühten sich die Mitbewerber um deren
Kunden. 854 Consors warb in einer überregionalen Tageszeitung auf einer kompletten Seite
gleich mit einem Depotantrag. Die DAB bank hob ihrerseits in einer Pressemitteilung hervor,
204

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
dass Depotüberträge von Systracom zur DAB bank nur wenige Tage statt der sonst üblichen
vier Wochen dauerten, weil beide Unternehmen sich auf dieselbe Abwicklungsbank stützten.
Um die Systracom-Kunden zur Annahme des Angebots zu bewegen, wurden außerdem
Anreize wie eine bestimmte Anzahl kostenloser Transaktionen in Aussicht gestellt.
12.8.2.1.8. eQ Online
Ohne Erfolg blieb auch der Auftritt des finnischen Discount Brokers eQ Online auf dem
deutschen Markt. Im 1. Quartal 2001 war die Neukundengewinnung praktisch zum Erliegen
gekommen. Ende Juni 2001 führte eQ Online 2.613 Kunden, sechs Monate vorher waren es
allerdings noch 2.914. Daraufhin entschied sich die Geschäftsführung dafür, das unprofitable
Geschäftsfeld in Deutschland aufzugeben. 855 In Zukunft will sich das Unternehmen auf den
finnischen Markt fokussieren, wo es mit über 24.000 Kunden einen Marktanteil von knapp 10
Prozent hat. Mit Consors wurde eine Vereinbarung zur Überleitung der Kunden getroffen. Die
beiden Unternehmen hatten vereinbart, den Kunden kostenlose Depotübertragung und weitere
Sonderkonditionen anzubieten. Angaben zum Kaufpreis wurden jedoch nicht gemacht.
eQ Online agierte stets im Hintergrund und überließ die Öffentlichkeit den anderen
Discount Brokern. Mit diesen wollte sich das Unternehmen auch gar nicht messen, denn die
Geschäftsstrategie war klar auf die anspruchsvolle und aktive Zielgruppe der so genannten
Heavy Trader ausgerichtet. Auch wenn das Kundenwachstum nur unterdurchschnittlich
ausfiel, letztlich zählt bei Discount Brokern die Orderhäufigkeit des Einzelnen. Und in
dieser Kategorie lag eQ Online weit über dem Durchschnitt. Dennoch erwiesen sich 2.500
dieser aktiven Kunden als zu wenig. In Deutschland war das Unternehmen weit von der
Profitabilität entfernt. Die Entscheidung, den deutschen Geschäftsbetrieb zu schließen
wurde getroffen, da es äußerst unwahrscheinlich erschien, dass Profitabilität bei den damaligen
Marktbedingungen hätte erreicht werden können. Eine Reduktion der Kosten auf das Niveau
der Einnahmen sei kein gangbarer Weg zur Profitabilität gewesen, da dadurch das gewohnte
Serviceniveau gefährdet worden wäre. Der Vorstand des Konzerns sah bei den damaligen
Marktbedingungen keine Möglichkeit, den Break-even zu erreichen. Dem Vernehmen nach
hätte die Orderaktivität pro Kunde innerhalb kurzer Zeit um ein Vielfaches zulegen müssen,
um die Gewinnzone zu erreichen.
12.8.2.2. Geschäftsaufgabe vor Markteintritt
12.8.2.2.1. Mobilbank
Mitte 2001 sollte die Mobilbank, als Gemeinschaftsunternehmen der Landesbank
Baden-Württemberg (LBBW) und der Mobilcom AG, ihren Geschäftsbetrieb aufnehmen.
Zum geplanten Leistungsspektrum zählten die Abwicklung von Wertpapier- und Zahlungsverkehrtransaktionen
zunächst über SMS oder WAP und später über UMTS. Für die
banktechnische Abwicklung wäre die LBBW verantwortlich gewesen. 856 Zunächst wurde
der Start des Joint Ventures auf Anfang 2003 verschoben. Begründet wurde dieser Umstand
205

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
damit, dass die Website nochmals einer Überarbeitung bedurfte. 857 Anfang 2002 wurde das
Projekt der Gründung einer gemeinsamen Mobilbank jedoch für beendet erklärt. 858 Unter
betriebswirtschaftlichen Überlegungen mag die Einstellung des Projekts überraschend
gewesen sein, denn mit über fünf Millionen Festnetz- und Mobilfunkkunden hätte Mobilcom
schon zum Marktstart über die erforderliche potenzielle Marktmacht verfügt, um einer der
dominierenden Player der Branche zu werden. In dieser Größenordnung wäre die Mobilbank
selbst den etablierten Direktbanken überlegen gewesen.
12.8.2.2.2. Avanza
Mit Avanza wollte im Frühjahr 2001 ein schwedisches Unternehmen auf den deutschen Markt
drängen, das sich als drittgrößter Online-Broker in Skandinavien bezeichnet. Im Rahmen
der Europäisierung der Aktivitäten waren im Jahr 2000 bereits Repräsentanzen in Frankfurt,
London und Amsterdam eröffnet worden. Doch Avanza musste seine Expansionspläne
aufgrund der veränderten Marktbedingungen und einer abzusehenden Konsolidierung
anpassen. Das Neugeschäft hatte sich von 70 Prozent im Frühjahr 2000 auf nur noch neun
Prozent im 3. Quartal 2000 reduziert. 859 Damit war das Kundenwachstum zu gering,
um einen Markteintritt zu wagen. Unabhängig davon, welchen Anklang die Produkte und
Dienstleistungen von Avanza gefunden hätten, es wären sehr hohe Investitionen angefallen,
um zum damaligen Zeitpunkt ein gesundes Volumen zu erreichen. Avanza hatte sich deshalb
entschlossen, mit der Konzentration auf das Kerngeschäft in Schweden, die laufenden
Kosten gering zu halten. Die Avanza-Büros im Ausland wurden geschlossen.
12.8.2.2.3. HSBC Holdings Plc und Merrill Lynch & Co
Die beiden Großbanken HSBC Holdings Plc und Merrill Lynch & Co wollten im Jahr 2002
eine gemeinsame Online-Bank in Deutschland gründen. Nachdem sie Anfang 2001 bereits
gemeinsam in Großbritannien, Kanada und Australien Fuß gefasst hatten, sollte auch der
deutsche Markt erschlossen werden. Der Online-Auftakt in Deutschland sollte Teil einer
Kooperation sein, für die beide Großbanken innerhalb eines fest definierten Planungszeitraums
je 500 Millionen Pfund investieren wollten. Ein „klassischer Direktbroker“ war jedoch
nicht geplant. Im Gegensatz zu den bereits zahlreichen am Markt vertretenen Discount
Brokern wollte sich das Joint Venture insbesondere um die Zielgruppe der vermögenden
Privatkunden bemühen. Ein gutes Geschäft meinten Merrill Lynch und HSBC durch den
zunehmenden Anlagebedarf in Folge des Inkrafttretens der Rentenreform erkannt zu haben.
Eine Produktpalette speziell auf diese Nachfrage hin wurde bereits konzipiert. An einer
IT-Plattform für den neuen Online-Broker wurde ebenfalls gearbeitet. Als Basis sollte die
technologische Plattform der insolventen Systracom dienen. Auch ehemalige Systracom-
Mitarbeiter sollten künftig für den neuen Online-Broker arbeiten. 860 Doch dann wurde das
Projekt kurzfristig eingestellt.
12.8.2.2.4. Y-O-U
Im Oktober 2000 hatte die Schweizer Vontobel-Gruppe ihre geplante Internetbank unter
dem Namen „y-o-u, the evolution of Swiss Private Banking“ angekündigt. Das klassische
Geschäftsfeld Private Banking sollte mit modernster Informations- und Kommunikations-
206

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
technologie verbunden werden. 861 y-o-u sollte für die Evolution des Schweizer Private
Bankings stehen und seinen Kunden neben persönlicher Beratung eine graphisch unterstützte
Aufbereitung und Ermittlung von Finanzkompetenz bieten. Durch den gezielten Einsatz von
Internet-Technologie sollten die Kunden von y-o-u die Möglichkeit erhalten, eine bessere
Performance ihrer Anlagen zu erzielen. Neben dem schweizerischen Markt wollte y-o-u vor
allem auch Kunden aus dem übrigen deutschsprachigen Raum gewinnen. Doch offensichtlich
ging das Angebot des Privatbankhauses ein wenig an den Wünschen der Kunden vorbei. Ende
Februar 2001 wurde deshalb auch dieses Projekt eingestellt. 862
13. Strategische Maßnahmen
Es gibt kaum einen Markt, der so schnell gewachsen und so faszinierend ist wie der Direct
Banking-Markt. Es gibt aber auch kaum einen Markt, der sich so schnell verändert und so
großen Schwankungen unterliegt. Dies haben die Direktbanken in den vergangenen Jahren
schmerzlich erleben müssen. Wer auf diesem Markt erfolgreich sein will, muss beweglich
und schnell auf diesen Wandel reagieren können. Wie die bisherigen Ausführungen gezeigt
haben, sind Direktbanken entwicklungsstarke und innovative Unternehmen. Innovation
heißt für sie: Sie sind immer auf der Suche nach dem besseren Produkt, der besseren Lösung
und dem besseren System. Innovation heißt für Direktbanken aber auch: den praktischen
Nutzen für den Kunden zu erhöhen und gleichzeitig Kosten und Zeit zu sparen.
Das Interesse am Direct Banking wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Das ist auf
der einen Seite positiv zu werten, weil der Zielmarkt der Direktbanken kontinuierlich wächst.
Auf der anderen Seite erhöht dies jedoch das Innovationstempo sowie die Umstellungs- und
Entwicklungskosten. Diese Rahmenbedingungen aus Innovation, steigender Produktivität,
Kosten- und Preisdruck haben die erfolgreiche Entwicklung des Direct Banking-Marktes in
den vergangenen Jahren stark geprägt.
So haben die Direktbanken immer leistungsfähigere Abwicklungsplattformen entwickelt, die
neue Ordermöglichkeiten wie den außerbörslichen und den Intraday-Handel überhaupt erst
möglich gemacht haben. Eine neue technische Plattform galt lange Zeit als Schlüssel für
eine gelungene Kunde-Bank-Beziehung. Heute entscheiden nicht mehr allein Innovationen
und technische Parameter über die Akzeptanz und den wirtschaftlichen Erfolg im Direktbankgeschäft.
Anbieter wie die comdirect bank, DAB bank oder CortalConsors müssen
sich Gedanken darüber machen, welche Bedeutung die Kunden ihren Produkten beimessen,
welche Moden und Trends kommen und wieder gehen, mit welchen kulturellen Werten und
Botschaften die Produkte versehen werden.
Für das Innovationsmanagement von Direktbanken ergeben sich daraus wesentliche
Veränderungen. Direktbanken müssen nicht nur den technischen Fortschritt wie etwa das
Vordringen des Virtual Bankings meistern, sondern auch gleichzeitig neue Faktoren im
Innovationsprozess berücksichtigen. Sie müssen ihre Kunden von Anfang an in die Produktplanungs-
und Konzeptionsphase einbeziehen und sich von einem reinen Technik-Anbieter
und -Ausführer zu einem Lösungsanbieter („solution provider“) entwickeln, der den
Kunden in allen finanziellen Lebenslagen zur Seite steht. 863
207

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Dieser radikale Wandel wird nicht ohne Folgen für die Direktbanken bleiben. Es ist davon
auszugehen, dass sich die Zahl der Direktbanken verkleinern wird und sich am Ende nur
die Unternehmen am Markt halten können, die über die notwendige Finanz- und Innovationskraft
verfügen. Wer aus dem Konsolidierungsprozess als Sieger hervorgehen will,
muss nach intensiver Analyse des Direct Banking-Marktes und der Kundenbedürfnisse eine
ganzheitliche Strategie formulieren und sie zur Richtschnur seines Handelns machen.
Die Maßnahmen konzentrieren sich dabei auf fünf Schwerpunkte, die in Abbildung 3-66
dargestellt sind.
13.1. Ausbau des Geschäftsmodells
Einen wesentlichen Teil der ganzheitlichen Direct Banking-Strategie bildet der Ausbau des
Geschäftsmodells. Direktbanken erzielen damit zusätzlichen Umsatz, sind weniger abhängig
vom Preisdruck traditioneller Direct Banking-Produkte (z.B. Tagesgeldkonto) und etablieren
langfristige Partnerschaften mit ihren Kunden. Durch ein um Baufinanzierung und bankfremden
Services erweitertes Angebot unterliegen sie nicht mehr so stark den Schwankungen
des Kapitalmarkts.
13.1.1. Positionierung als Lösungsanbieter
Die Ansprüche der Direktbankkunden an innovative Produkte steigen: Klassische Ablaufszenarien
der Produktgestaltung reichen heute nicht mehr aus, um den Verbraucher des
21. Jahrhunderts von einem bestimmten Angebot zu überzeugen. Stattdessen fordern Direktbankkunden
praktische und einfach zu bedienende Produkte zur Verbesserung ihrer Lebensqualität.
Der Druck auf die Direktbanken und Discount Broker, innovativ, kundenorientiert
und gleichzeitig wirtschaftlich zu arbeiten, nimmt daher weiter zu. Die verschiedenen Anbieter
können sich nicht mehr auf ihren ursprünglichen Kernbereich beschränken. Da ihre Produkte
durch die Ansprüche der Kunden immer komplexer werden, müssen sie darüber hinaus ihr
208

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Know-how erweitern. Gleichzeitig stehen sie unter einem extremen Wettbewerbsdruck.
Besonders bei Bankprodukten werden die Innovationszyklen kürzer, Produkte gleichen sich
zunehmend an und neue Anbieter lösen zusätzlichen Preisdruck aus.
Vorausschauende Direktbanken haben diese Veränderungen frühzeitig erkannt und reagieren
darauf mit dem Ausbau ihres Fachwissens und mit der Vermarktung individueller Problemlösungen.
Bei ihrem Denken und Handeln orientieren sie sich vornehmlich an den konkreten
Geschäftsproblemen jedes einzelnen Kunden. Diese Handlungsweise führt zu einer stabilen
Kunde-Bank-Beziehung und Vorteilen auf beiden Seiten. Der Solution Provider hebt sich so
von seinen Mitbewerbern ab, etabliert eine langfristigere Partnerschaft mit dem Kunden
und verstetigt so die Einkünfte. Die Informationen und die Erkenntnisse, die Direktbanken
aus dem direkten und guten Kontakt mit ihren Kunden gewinnen, fließen wieder in ihre
Produkt- und Servicekonzeption zurück und verbessern damit auch ihr Geschäft, wovon
erneut ihre Kunden profitieren.
Die Direktbanken und Discount Broker stehen bei der Entwicklung zum Lösungsanbieter
zwar noch am Anfang. Doch haben sie bereits erste Problemlösungen erfolgreich am Markt
platzieren können (siehe Abbildung 3-67).
Besonders hervorzuheben sind die Vielzahl von Hilfs- und Berechnungs-Tools, die Direktbanken
ihren Kunden auf ihren Websites zur Verfügung stellen. Denn Analyse-Tools haben
den Vorteil, dass die Bankkunden von subjektiven Informationen zunehmend unabhängiger
werden und bei ihren Entscheidungen zusätzliche Unterstützung finden (siehe Abbildung
3-68).
209

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Jedoch wird in der Literatur ausführlich und vehement auf die Grenzen und Schwachstellen
der Analyse-Tools hingewiesen und damit ihr Stellenwert relativiert. So wird unter anderem
immer wieder kritisiert, dass:
► erfahrene Wertpapierberater in der Regel zu anderen Ergebnissen gelangen;
► sich die Verwendung der Analyse-Tools meist auf das Internet beschränkt. Für alternative
Vertriebskanäle kommen sie hingegen oftmals nicht in Betracht;
► die Analyse-Tools häufig lediglich zu einer hochstandardisierten Anlagestrukturempfehlung
auf der Ebene eines Asset Allocation-Vorschlags führen;
► konkrete Kauf- oder Verkaufsempfehlungen nicht zu erwarten sind;
► ein direkter Vergleich mit einer bereits bestehenden Depotstruktur unmöglich ist. 864
Jeder Bankkunde, der mit Analyse-Tools arbeitet, sollte sich dieser Grenzen bewusst sein,
denn ansonsten läuft er Gefahr, dass das scheinbar so leicht zu handhabende innovative
Analyseinstrumentarium nicht zu einer Hilfe wird, sondern zu Fehlbeurteilungen verleitet.
Die Ausarbeitung von persönlichen, kundenspezifischen Lösungen setzt voraus, dass alle Mitarbeiter
die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen. Ein Problem beim Kunden oder eine neue
Tendenz am Markt sollten sofort den Denkprozess in Gang setzen: „Wie kann ich dabei unseren
Kunden unterstützen?“ Wichtig ist also auch das Wissen darüber, welche Anforderungen
der Markt an Direktbankkunden selbst stellt. Deshalb müssen Direktbanken und Discount
Broker ihre Aktivitäten auf dem Gebiet der Marktbeobachtung sowie der Markt- und
210

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Trendforschung deutlich verstärken. Dieses Wissen müssen sie nutzen, um Entwicklungen
frühzeitig zu erkennen und ihren Kunden proaktiv Lösungen anzubieten. Viele Erkenntnisse
und Anregungen verdanken die Direktbanken den zahlreichen telefonischen Gesprächen mit
ihren Kunden. Auch haben einige Direktbanken beispielsweise über ihre Servicecenter die
Möglichkeit, mit den Kunden in unmittelbaren Kontakt zu treten. Auf diesem Weg findet ein
reger Erfahrungsaustausch statt, der es ihnen erleichtert, die Vorstellungen ihrer Kunden in
konkrete Produkte und Lösungen umzusetzen. Aus diesem Grund müssen die Direktbanken,
Discount Broker und Autobanken die Zusammenarbeit mit ihren Schlüsselkunden in allen
Geschäftsbereichen (z.B. Brokerage-Bereich) weiterhin intensivieren und ihr Wissen bei
allen relevanten Themengebieten weiter ausbauen.
Solution Provider haben den großen Vorteil eines im Vergleich zum Wettbewerb breiten
Produktportfolios. Ihr produkt- und branchenübergreifendes Know-how nutzen sie,
um Leistungen anzubieten, die den Bedürfnissen der Kunden entgegenkommen und
ihren Kenntnissen entsprechen. In Randgebieten ihres Geschäfts stützen sie sich auf das
Spezialwissen anderer Unternehmen und knüpfen Partnerschaftsnetzwerke. Zusätzlich zu
ihren Kernkompetenzen bauen sie ihr Customer Relations-Management (CRM) weiter
aus und bieten ihren Kunden in Zukunft ergänzende Services an. So überprüfen derzeit
verschiedene Direktanbieter, welche bestehenden Services ausgebaut, neu strukturiert oder
welche völlig neu entwickelt werden müssen, um so das eigene Angebot sinnvoll abzurunden
(Abbildung 3-69).
Unternehmen, die sich zu einer Weiterentwicklung in Richtung solution provider entschlossen
haben, sehen sich jedoch mit einer Reihe von Hemmnissen konfrontiert. So ist laut einer
Untersuchung von NFO Infratest beinahe jeder Zweite Online-Anleger davon überzeugt, dass
die Direktbanken und Discount-Broker in den vergangenen Jahren viel Vertrauen bei ihren
Kunden verspielt haben. Jeder Dritte Online-Anleger glaubt, gerade in Zeiten schlechter
211

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Börsenentwicklung bei einer Filialbank mit persönlicher Beratung besser aufgehoben zu sein
als bei einem Direktanbieter. Jeder Fünfte hält die Direktbanken und Discount-Broker sogar
verantwortlich für die Verluste vieler privater Anleger, da sie ihre Kunden nicht ausreichend
informiert hätten. Für die Betreiber von Direktbankgeschäften wird es deshalb in Zukunft
vor allem darum gehen, dem Vertrauensverlust bei den bestehenden Kunden entgegenzuwirken.
Besondere Bedeutung kommt dabei Maßnahmen im Bereich Online-Services
und Beratung zu, die den Kunden in seiner Entscheidungsfindung unterstützen und ihm das
Gefühl von Sicherheit vermitteln können. 865
13.1.2. Positionierung als Programmanbieter
Der konsequente Ausbau der Finanzportale im Internet und des Angebots hochwertiger Inhalte
trägt ebenfalls maßgeblich zur positiven unternehmerischen Entwicklung der Direktbanken
bei. Unter der Devise vom Portal zum Programm entwickeln sich immer mehr Direktbanken
und Discount Broker zum Programmanbieter im Netz und bauen sich dabei mit attraktiven
neuen Inhalte-Formaten eine eigene Programmkompetenz auf. Der zunehmende Einsatz
von Multimedia-Anwendungen im Direct Banking macht deutlich, wie weit die Direktbanken
auf diesem Weg bereits vorangeschritten sind. Zukünftig werden die jeweiligen Anbieter
ihre maßgeschneiderten Services für verschiedene Zielgruppen ausbauen. Zielgruppenspezifische
Inhalte und Services werden stärker zusammengefasst und über verschiedene
Verwertungskanäle (z.B. auch über mobile Endgeräte) an den Kunden distributiert. In Zukunft
dürfte sich allerdings der im World Wide Web kostenlos zur Verfügung gestellte Content
deutlich reduzieren. Um kostendeckend arbeiten zu können, werden die Finanzdienstleister
das Bereitstellen qualitativ hochwertiger Hintergrundinformation zum Markt- und Börsengeschehen
künftig in Rechnung stellen müssen. 866 Somit werden sich auch die Direktbanken
noch weiter von der Kostenlos-Kultur im Internet lösen müssen. Erste Erfahrungen mit
kostenpflichtigen Inhalten zeigen, dass die Kunden sehr wohl bereit sind, für hochwertige und
vielfach exklusive Serviceleistungen auch einen angemessenen Preis zu zahlen. Indem die
Direktbanken den Informations- und Unterhaltungswert ihrer Finanzportale für Interessenten
und Kunden erhöhen, steigern sie gleichzeitig auch die Attraktivität dieser Portale für ihre
strategischen Geschäftspartner als Plattform für Internet-Werbung und E-Commerce.
Nach Erkenntnissen des Marktforschungsinstituts Jupiter MMXI steigt der Anteil der
europäischen Internet-Nutzer, die regelmäßig Wirtschafts- und Finanzwebsites besuchen,
kontinuierlich an. Auch die durchschnittliche Nutzungsdauer dieser Angebote nimmt immer
weiter zu. Im Mai 2001 haben bereits über 20 Millionen Europäer Wirtschafts- und Finanzwebsites
im Internet genutzt. Besucht wurden vor allem Websites, die Angebote aus dem Bereich
Wirtschaft und Finanzen bereitstellen. 69,8 Prozent dieser User waren Männer, 30,2 Prozent
waren Frauen. In Deutschland ist die Reichweite von Wirtschafts- und Finanzwebsites im
Zeitablauf deutlich angestiegen. Während im Mai 2000 erst 30 Prozent aller deutschen Internet-
Nutzer Wirtschafts- und Finanzangebote im Netz besuchten, waren es im Mai 2001 bereits 35,7
Prozent (Nutzung von zu Hause aus). Im gleichen Betrachtungszeitraum haben die Deutschen
über eine Stunde (im Schnitt 61,3 Minuten pro Besucher im Monat) bei Finanzsites verbracht
und konnten damit alle anderen Europäer übertreffen. Angeführt wird hier die Top Ten der
212

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Websites von deutschen Direktbanken und Online-Brokern. Die monatliche Nutzungsdauer
konnten beinahe alle Anbieter dieser Sparte erhöhen. So verbringen deutsche Internet-Nutzer
relativ viel Zeit auf Websites wie comdirect.de (60,8 Minuten im Durchschnitt), Consors.de
(54,5 Minuten im Durchschnitt) oder Diraba.de (93,8 Minuten im Durchschnitt). Neben den
Direktanbietern wurden besonders die Websites traditioneller Finanzdienstleister aufgesucht.
Die Deutschebank24.de und das Online-Angebot der Postbank stehen im Ranking der
meistgenutzten Finanzsites ebenfalls weit vorne. Die Forschungsergebnisse zeigen auf, dass
Europäer ihre Finanzgeschäfte gerne online regeln. 867
13.2. Erhöhung der Flexibilität durch ein Partnerschaftsnetzwerk
Direktbanken, die Anschluss an die internationale Spitze finden wollen, müssen heute in
allen Geschäftsbereichen marktführend arbeiten. Bei steigendem Zeit- und Kostendruck,
zunehmendem Wettbewerb und vor allem wachsender Komplexität in jedem einzelnen
Geschäftsprozess, ist das aus eigener Kraft kaum noch zu schaffen. Immer mehr Direktbanken
konzentrieren sich deshalb verstärkt auf ihre Kernleistungsbereiche während sie sich
gleichzeitig um Kooperationen mit spezialisierten Partnerunternehmen bemühen.
Partnerschaften spielen mittlerweile eine zentrale Rolle in der Geschäftsstrategie von
Direktbanken. Mit Hilfe von Kooperationen können sie ihre Entwicklungskosten und
Investitionsrisiken teilen sowie die Kapazitäten schneller den Nachfrageschwankungen
anpassen. Dies ist die beste Antwort auf das ständige Auf und Ab des Kapitalmarktes und den
steigenden Investitionsbedarf. Kriterien für die Partnerauswahl sind neben der Qualität der
Leistung auch Faktoren wie Termintreue, Zuverlässigkeit und Flexibilität.
Vor allem Neukunden, so das Fazit vieler Direktbanken, lassen sich häufig nur über
Kooperationspartner gewinnen. 868 So hat sich beispielsweise die comdirect durch die langfristige
Kooperation mit T-Online strategisch geschickt positioniert. Zukünftig wird jeder
zweite Internet-Nutzer direkt auf ihr Angebot aufmerksam gemacht. Denn T-Online erreicht
immer mehr Internet-Nutzer in Deutschland. Die comdirect bank hat dadurch gute Chancen,
ihren Marktanteil in den nächsten Jahren deutlich zu steigern.
13.2.1. Produktpalette
Bei der Erweiterung der Produktpalette setzen nur wenige Direktbanken auf einen Alleingang,
die große Mehrheit jedoch auf Kooperationen. Dabei wird besonderer Wert auf
eine branchenübergreifende Zusammenarbeit gelegt. Insbesondere durch die Integration
sogenannter Transaktionsplattformen von Fremdanbietern erhalten die Kunden Zugriff auf
ein wesentlich breiteres Produktsortiment, das beispielsweise eine individuelle Beratung
ermöglicht. Aber auch im Rahmen der Bereitstellung bankfremder Serviceleistungen
erscheint es aus Wettbewerbsgründen unverzichtbar, strategische Allianzen mit branchenfremden
Anbietern zu schließen. 869 Die verstärkte Kundenorientierung zwingt auch die Autobanken,
nach geeigneten Kooperationspartnern zu suchen, um die künftigen Kundenwünsche
zu erkennen und sie in Lösungen umzusetzen, die weit über das derzeitige Finanzdienstleistungsangebot
hinausgehen.
213

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.2.2. Technologien
Die Direktbankbranche steht unter hohem Wettbewerbs- und Konsolidierungsdruck. Um
den Aufwand für die IT-Systeme zu senken und gleichzeitig deren Leistungsfähigkeit
zu optimieren, kooperieren die verschiedenen Direktanbieter mit Weltmarktführern wie
Microsoft und Siemens. Aber auch mit den neuen Technologieträgern müssen Direktbanken
Partnerschaften anstreben, um durch das Hinzuziehen von Spezialisten das vorhandene
Know-how weiter zu verstärken und jederzeit auf die aktuellsten Innovationen im Markt
zugreifen zu können. 870
Die IT-Infrastruktur zählt neben den Personalkosten zu den größten Kostenfaktoren im
Direct Banking. Sie verursacht nicht nur Wartungs- und Betriebsausgaben, sondern fordert
nachhaltige Investitionen in sich sprunghaft entwickelnde Hard- und Software-Technologie.
Wo eigene Anlagen und Systeme eine notwendige Umrüstung erschweren, kann die
Zusammenarbeit mit einem externen Partner Produktivität und Effizienz deutlich erhöhen.
13.2.3. Vertriebswege
Laut Marktuntersuchungen schätzt der Kunde bei der Kontoeröffnung den persönlichen
Kontakt. Deshalb arbeiten einige Direktbanken auch mit unabhängigen Finanzberatern
zusammen. 871 Die Autobanken beschäftigen sich dagegen intensiv mit der Aufgabe, Finanzdienstleistungen
in das Händlernetz zu integrieren. So wollen beispielsweise Anbieter wie
die Volkswagen Bank direct und die DaimlerChrysler Bank künftig den Absatz ihrer Bankprodukte
über die Autohäuser verstärken. 872
13.3. Verbesserung der Effizienz und Kostenstruktur
Um die Aufwandsseite möglichst gering zu halten und damit wettbewerbsfähig zu bleiben,
sind die Direktbanken zu einem effizienten Kostenmanagement gezwungen. Dazu ist es
erforderlich, die Kostenstruktur des jeweiligen Unternehmens detailliert aufzuschlüsseln und
je Kostenblock das Einsparpotenzial zu ermitteln. In diesem Kontext ist häufig die Rede von
„Lean Management“, „Lean Banking“ oder „Lean Production“. 873 Effizienz bedeutet
für Direktbanken einen verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen. Dabei werden alle
zur Verfügung stehenden Mittel so eingesetzt, dass sie einer langfristigen und nachhaltigen
Steigerung des Unternehmenswertes dienen.
13.3.1. Effizienzsteigerungen
Flexibilität und Effizienz sind entscheidende Voraussetzungen, um im harten Wettbewerb
und bei den sich schnell wandelnden Kundenbedürfnissen bestehen zu können. Deshalb
müssen Wandel und Verbesserung ein kontinuierlicher Prozess sein. Mit ihren Kostensenkungsprogrammen
haben die Direktbanken ihren Anstrengungen, die Strukturen schneller
und effizienter zu machen, eine feste Form gegeben. So identifizieren sie im internen Bereich
Arbeitsleistungen, die externe Dienstleister kostengünstiger erbringen können. Zusätzlich
versuchen sie, ihre Synergien besser auszunutzen. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenlegung
der DiBa-Call Center in Frankfurt, Hannover und Nürnberg zu einem virtuellen Leis-
214

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
tungsverbund (siehe Abbildung 3-70). Durch diese Maßnahme hat die DiBa ihre Prozesse
und Strukturen bei gleichzeitiger Kosteneinsparung flexibler und marktgerechter gestaltet.
Die Direktbanken können nur erfolgreich am Markt auftreten, solange es ihnen gelingt,
einen vorab definierten Kundennutzen mit höchstmöglicher Effizienz zu erreichen. Das
erfordert zwei Grundvoraussetzungen: bewusste Begrenzung der Komplexität des Angebots
und Konzentration auf die Kernkompetenzen in der Leistung. 874
► Begrenzung der Komplexität des Angebots
Die Produktpolitik der Direktbanken ist geprägt vom Gedanken des Lean Banking.
Verglichen mit der sehr umfangreichen Produktlinie von Universalbanken nehmen
Direktbanken eine gezielte Produktstraffung vor. 875 Sie beschränken ihre Produktpalette
aus Effizienzgründen prinzipiell auf solche Leistungen, die rationell produziert
werden können. Von großer Bedeutung ist es, dass es sich um Basisprodukte mit hohem
Standardisierungs- und Automatisierungsgrad handelt. Improvisationen - bedingt
durch etwaige Sonderwünsche der Kunden – sind weitestgehend auszuschließen. Nur
so lässt sich eine „Massenproduktion“ mit entsprechend geringen variablen Kosten
sicherstellen. 876
► Konzentration auf die Kernkompetenzen in der Leistung
Ein kennzeichnendes Merkmal der Direktbanken ist die Auslagerung, d.h. das
Outsourcing von betriebswirtschaftlichen Funktionen. So setzt CortalConsors seit
Anfang 2003 Business Process Outsourcing ein. Im Bereich Human Ressources muss
sich die Direktbank künftig nicht mehr um den Geschäftsprozess „Gehaltsabrechnung
der Mitarbeiter“ kümmern. Dieser wurde komplett an die TDS AG als externen IT-
Dienstleister ausgegliedert. 877 Outsourcing gilt somit als bequeme Strategie, sich von
215

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Nicht-Kerngeschäftsfeldern zu trennen. 878 Mit der Auslagerung an externe Spezialisten
sind ganz erhebliche Kostenersparnisse verbunden. So werden Direktbankleistungen
üblicherweise ohne nennenswerte Beratungskomponenten bereitgestellt, 879 da gerade
die Beratung einen erheblichen Kostenfaktor innerhalb der Wertschöpfungskette
darstellt. 880
13.3.2. Ausgeprägtes Kostenbewusstsein
Direktbanken weisen gegenüber etablierten Filialinstituten wesentlich vorteilhaftere
Kostenstrukturen auf, 881 die im Folgenden erörtert werden. Im Einzelnen anzusprechen
sind:
• Geringe Fixkostenbelastung
• Personalkostenvorteile
• Nutzen von Kostenvorteilen durch innovative Techniken
• Vertriebsweginduzierte Kostenvorteile
• Economies of Scale
• Unterproportionale Kostensteigerungen bei Expansion
• Vermeidung von Komplexitätskosten
13.3.2.1. Geringe Fixkostenbelastung
Gerade im Direct Banking stellen die vergleichsweise niedrigen Fixkosten zunehmend
einen Wettbewerbsvorteil dar. Zurückzuführen ist dieser Vorteil unter anderem auf folgende
Faktoren:
• Zentralisierte Leistungserstellung,
• Geringe Betriebsgröße,
• Zweckmäßige Ausstattung der Räumlichkeiten
• Auswahl kostengünstiger Standorte
13.3.2.1.1. Zentralisierte Leistungserstellung
Direct Banking erlaubt den Anbietern eine zentralisierte Leistungserstellung. Aufgrund der
überwiegend telekommunikativen und technologischen Geschäftsabwicklung findet eine
Konzentration aller erforderlichen sachlichen und personellen Kapazitäten an einem Ort statt.
216

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Untersuchungen von Direktbanken hinsichtlich ihrer Vertriebsstruktur haben ergeben, dass der
Betrieb eines Call Centers wesentlich geringere Kosten verursacht als ein weitverzweigtes
Geschäftsstellensystem. 882 Das der völlige Verzicht auf Geschäftsstellen ganz erhebliche
Kostenvorteile realisierbar macht, zeigt sich schon daran, dass allein die Raumkosten für das
gesamte Kreditgewerbe auf etwa 10,23 Milliarden € pro Jahr geschätzt werden. 883
13.3.2.1.2. Geringe Betriebsgröße
Im allgemeinen ist die Betriebsgröße Ausdruck der Leistungsfähigkeit einer Bank. Für
das Direktbankgeschäft hingegen gilt der Grundsatz, dass nicht die „Größe“, sondern die
technische Leistungsfähigkeit einer Bank über den künftigen Markterfolg entscheidet.
Dabei gelten EDV-Systeme und Kommunikationssoftware gemeinhin als die wichtigsten
Ressourcen im Direct Banking. Unstrittig ist, dass auch im Direktbankgeschäft eine gewisse
Mindestbetriebsgröße erforderlich ist. Sie ist notwendig, da auch Direktbanken regelmäßig
in den Aufbau der technisch-organisatorischen Infrastruktur investieren müssen. Die Bestimmung
der Betriebsgröße im Direktbankgeschäft hängt dabei insbesondere von der Beschäftigten-
und Kundenzahl ab. Repräsentative Bankgebäude verbunden mit einer entsprechend
hohen Fixkostenbelastung sind jedoch mit jeglicher Direktbank-Philosophie unvereinbar. 884
13.3.2.1.3. Zweckmäßige Ausstattung der Räumlichkeiten
Die Räumlichkeiten der Direktbanken wurden primär unter Kostengesichtspunkten ausgewählt.
Mitarbeiter von Direktbanken sind im Regelfall in Großraumbüros untergebracht,
weil repräsentativ und teuer ausgestattete Einzelbüros als zu kostenintensiv angesehen
werden. Die Funktion der Büroausstattung als Repräsentationsinstrument entfällt im Direktbankgeschäft,
da Kunden und Interessenten den Arbeitsplatz der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
ohnehin nicht visuell wahrnehmen können. Somit unterliegen die Direktbanken auch
nicht dem Zwang, den sonst im Bankgeschäft üblichen „Prestigeinvestitionen“ nachkommen
zu müssen. Die Arbeitsplätze in einer Direktbank vermitteln einen bankuntypisch eher
nüchternen Eindruck. Stark technikgeprägt umfassen sie stets neben einer hochmodernen
Telefonausstattung auch eine dem neuesten Stand entsprechende PC-Konfiguration.
Großer Wert wird darüber hinaus auf die Funktionalität der Büromöbel zur Unterstützung der
Technik des Direktbankgeschäfts gelegt. 885
13.3.2.1.4. Kostengünstige Standorte
Bei Direktbanken als filiallosen Instituten fällt auch der mit dem Standort verbundene
Kostenblock vergleichsweise gering ins Gewicht. Da Direktbanken keine physische
Kundennähe suchen, erscheint ein attraktiv gelegener Innenstadt-Standort mit hoher
Laufkundschaft, aber gleichzeitig auch hohen Mietkosten unzweckmäßig. Um den Fixkostenblock
zu minimieren, können sich Direktbanken für kostengünstigere Standorte entscheiden.
Wie die in Abbildung 3-71 genannten Standorte von einigen ausgewählten Direktbanken
zeigen, erscheinen gut erreichbare Randlagen abseits von Bankenvierteln und Finanzzentren
völlig ausreichend, um das Mietniveau niedrig zu halten und damit auch nach außen
hin ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein zu demonstrieren. 886
217

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Neben Kostengesichtspunkten sind für die Standortauswahl der Direktbanken folgende
Gesichtspunkte von Bedeutung: 887
► Verfügbarkeit einer modernen technisch-kommunikativen Infrastruktur;
► Ausreichend hohe Anzahl von Parkplätzen für die Mitarbeiter;
► Angrenzung öffentlicher Verkehrsmittel;
► Verfügbarkeit einer ausreichenden Personalstärke.
13.3.2.2. Personalkostenvorteile
Das Direct Banking eröffnet den Kreditinstituten vor allem beim Personal enorme Einsparmöglichkeiten.
Das ist umso bemerkenswerter, als der Personalaufwand mit einem Anteil
von rund drei Viertel am gesamten Verwaltungsaufwand den größten Kostenblock auf der
Aufwandsseite darstellt. 888 Die Personalkostenvorteile resultieren im Wesentlichen aus:
• Verzicht auf hochqualifizierte Bankspezialisten
• Verzicht auf den üblichen Bankentarif
• Geringem Personalbestand
• Optimierter Ressourcennutzung
• Personalbeschaffung mittels Internet
218

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.3.2.2.1. Verzicht auf hochqualifizierte Bankspezialisten
Im Direktbankgeschäft erscheinen hochqualifizierte und somit teure Bankspezialisten nicht
in jedem Falle zweckmäßig. Dies ergibt sich bereits aus der Tatsache, dass Direktbanken
eine möglichst kleine Anzahl von Produkten im Angebot haben, die darüber hinaus nur
wenig erklärungsbedürftig und daher leicht zu kommunizieren sind. 889 Untersuchungen im
Telefonvertrieb deuten darauf hin, dass sich selbst bei noch so qualifizierter Ausbildung der
Mitarbeiter nur eine unwesentlich höhere Abschlussstärke im Vertrieb von Bankleistungen
erzielen lässt. 890 Aufgrund der Tatsache, dass der vorhandenen fachlichen Qualifikation eines
Mitarbeiters bei vielen Direktbanken nicht die dominierende Bedeutung wie in anderen
Bereichen des Kreditgewerbes zukommt, ist es auch verständlich, warum einige Direktbanken
bei ihrer Personalauswahl sogar völlig auf spezifisches bankfachliches Wissen verzichten. 891
Andererseits ist aufgrund der nahezu beliebigen Austauschbarkeit von Bankprodukten zu
berücksichtigen, dass die Mitarbeiterqualität für die Direktbanken ein wesentliches Kundenbindungs-
und Differenzierungsinstrument darstellt. 892 So gesehen nehmen einige Anbieter
von Direktbankgeschäften durchaus eine Differenzierung des fachlichen Niveaus ihrer
Mitarbeiter je nach Einsatzgebiet vor: Für die allgemeine Kundenbetreuung, wie etwa im
Bereich Kontenservice, werden Mitarbeiter im Anschluss an eine relativ kurze Grundlagenausbildung
eingesetzt. Für die beratungsintensive Kundenbetreuung, wie etwa Geldanlage-
und Kreditgeschäft, kommen dagegen Mitarbeiter mit zumeist mehrjähriger Berufserfahrung
im Finanzdienstleistungssektor zum Einsatz. 893
13.3.2.2.2. Verzicht auf den üblichen Bankentarif
Weitere Kostenvorteile im Direktbankgeschäft ergeben sich aus der Tatsache, dass die überwiegende
Zahl der Anbieter bei der Festlegung der Gehaltsstrukturen frei von Tarifvorgaben
sind. Das ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass der ansonsten übliche Bankentarif
nicht automatisch auch für Mitarbeiter von organisatorisch als Tochterlösung konzipierte
Direktbanken gilt. Da Tochterunternehmen steuerrechtlich selbständige Unternehmen sind,
die nicht dem Bankentarif unterliegen, lässt sich ein eigener Haustarif vereinbaren, mit
dem sich teilweise ganz erhebliche Personalkostenvorteilen realisieren lassen. 894 Sofern der
private Bankentarif nicht zu berücksichtigen ist, liegt das im Direktbankgeschäft übliche
Vergütungsniveau im Durchschnitt etwa 30 Prozent niedriger, wodurch die Produktivität
der Direktbank beträchtlich ansteigt. Auch werden häufig weder ein 13. Monatsgehalt noch
Urlaubsgeld gezahlt. 895 Die Höhe der gezahlten Gehälter hängt jedoch auch davon ab, welches
Grundprinzip die einzelnen Direktbanken verfolgen. Sofern bankfachlich ausgebildete
Mitarbeiter zum Einsatz kommen, könnte dies ein ähnlich hohes Vergütungsniveau wie im
Filialbankgeschäft rechtfertigen. 896
13.3.2.2.3. Geringer Personalbestand
Mitverantwortlich für die relativ niedrige Kostenbelastung im Direct Banking ist darüber hinaus
der Verzicht, umfangreiche personelle Kapazitäten im Routine- sowie im Beratungsbereich
aufrechterhalten zu müssen. Untersuchungen von Direktbanken hinsichtlich der Höhe ihres
219

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Personalbestandes haben ergeben, dass beispielsweise die ING-DiBa ihre Spitzenposition im
europäischen Direktbankgeschäft nach wie vor mit nur einem Drittel des Personalbestandes
einer vom Geschäftsvolumen her vergleichbaren Filialbank behauptet. 897 Damit lässt sich
sowohl der Personalaufwand als auch der Verwaltungsapparat schlank halten, was einen
positiven Effekt auf die Profitabilität einer Direktbank hat. Die Schwierigkeit im Direktbankgeschäft
liegt jedoch oftmals darin, einen „optimalen“ Personalbedarf quantifizieren zu
können, da für die Festlegung der Personalstärke die Anzahl der Interessenten bzw. Kunden
heranzuziehen ist. 898
13.3.2.2.4. Optimierte Ressourcennutzung
Darüber hinaus verfügen Direktbanken auch über einen vergleichsweise hohen Gestaltungsspielraum
bei der zeitlichen Einteilung der Personalressourcen. So können Direktbanken
ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erheblich flexibler einsetzen und so zu vertretbaren
Kosten eine hohe Verfügbarkeit erreichen. 899 Aufgrund der teilweise extremen Ausweitung
ihrer Bereitschaftszeiten erzielen Direktbanken eine optimale Ressourcennutzung, indem
vorhandene Arbeitsplatzausstattungen im Tagesverlauf abwechselnd von verschiedenen
Mitarbeitern genutzt werden können. Die verhältnismäßig große Kapazitätsauslastung 900
setzt jedoch innovative Prozesse der Planung und Steuerung im Personalwesen voraus. 901
13.3.2.2.5. Personalbeschaffung mittels Internet
Vor dem Hintergrund des sich verschärfenden Wettbewerbs kann es sich keine Direktbank
erlauben, Möglichkeiten der Kostensenkung und Marktanteilssicherung durch den Einsatz
der neuen Medien außer Acht zu lassen. Die Personalbeschaffung via Internet könnte deshalb
ein weiterer Erfolg versprechender Weg im Rahmen einer Kostenführerschaftsstrategie sein.
Wie der Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung der Universität Duisburg in einer
Umfrage ermittelte, sind bisher erst wenige Direktbanken mit Personalseiten im Internet
vertreten. Die Direktbanken müssen der Personalrekrutierung via Internet jedoch künftig eine
größere Bedeutung beimessen, da sie dazu beitragen kann, die Kostenstrukturen positiv zu
beeinflussen. 902
13.3.2.3. Nutzen von Kostenvorteilen durch innovative Techniken
Das Nutzen von Kostenvorteilen durch den Einsatz innovativer Technologien ist Strategiefaktor
der Direktbanken von Beginn an. 903 Nur dadurch lassen sich unmittelbar wirksame
Kostendegressionseffekte im Direct Banking realisieren. So haben die Direktbanken in den
vergangenen Jahren massiv in moderne Informationstechnologien investiert und so einen
Großteil der Arbeitsplätze in den Call Centern einsparen können. Der rasche technologische
Fortschritt insbesondere auf dem Gebiet der Telekommunikations- und Informationstechnik
macht es aber aus Wettbewerbsgründen unvermeidbar, stets auf dem neuesten Stand zu sein.
Um die Kostenführerschaft im Direktbankgeschäft mittel- bis langfristig aufrechtzuerhalten,
müssen auch in Zukunft modernste Call Center-Technologien, wie etwa Sprachcomputer
oder Automatisierungstools, zum Einsatz kommen: 904
220

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Sprachcomputer
Durch Sprachcomputer können bereits große Teile der Standardtransaktionen übernommen werden.
Gleichzeitig sind die Call Center der neuen Generation in der Lage, verstärkt Anfragen aus dem Internet
automatisch abzuwickeln. Bislang werden lediglich einfache Anfragen durch Sprachcomputer abgewickelt.
In Zukunft steht den Direktbanken hier großes Einsparpotenzial offen.
Automatisierungstools
Eine Senkung der Transaktionskosten kann auch durch Selbstbedienungs- und Automatisierungstools
auf den Internetseiten der Direktbanken erreicht werden. Untersuchungen von Forrester Research
zeigen am Beispiel USA die Kostensenkungspotenziale sehr deutlich auf. So betragen die durchschnittlichen
Kosten für die Bearbeitung eines Anrufs 33 US $. Eine neue Gestaltungsalternative stellt
die Technologie von Artificial Life dar. Als Schnittstelle zwischen Call Center und Online-Kunde können
sogenannte Webguides installiert werden, die einen hohen Prozentsatz der Anfragen automatisch
„abfangen“ und sofort bearbeiten, und zwar zu deutlich reduzierten Kosten. Bei verbessertem Kundenservice
lässt sich somit eine Kostenersparnis von ca. drei US $ pro Antwort realisieren. 905
WAP-Technologie
Auch die WAP-Technologie eröffnet den Direktbanken nicht nur neue Geschäftsfelder, sondern ermöglicht
ihnen darüber hinaus eine Senkung der Transaktionskosten um mehr als 90 Prozent. Dies belegt
eine Untersuchung der Mummert Consulting Unternehmensberatung.
13.3.2.4. Vertriebsweginduzierte Kostenvorteile
Zudem lassen sich Kostensenkungspotentiale im Direktbankgeschäft realisieren, indem
Offline- in Online-Stammkunden konvertiert werden. Gelingt dies, können die Anbieter
zusätzliche Kosten einsparen und Effizienzsteigerungen erreichen, da Freiräume für
alternative Tätigkeiten der Mitarbeiter geschaffen werden können. 906 Insbesondere die
Marketing- und Kommunikationsabteilungen der Direktbanken sind gefordert, das Internet
als primäre Anlaufstelle für alle banküblichen Transaktionen zu positionieren.
Eine Untersuchung von Booz Allen & Hamilton hinsichtlich der Kosten von Banktransaktionen
kommt zu dem Ergebnis, dass die Transaktionskosten einer Überweisung, die über das Internet
abgewickelt wird, lediglich ein Hundertstel dessen betragen, was die Abwicklung in einer
traditionellen Filiale kostet. 907 Hierdurch sinkt die Kostenquote von knapp 60 Prozent auf nur
noch 15 bis 20 Prozent. Die Abwicklungskosten über das Internet sind sogar um die Hälfte
kostengünstiger als andere Direct Banking-Transaktionen, 908 weil die Daten unmittelbar nach
dem Erfassen in einem beleglosen Format vorliegen und demnach vollautomatisch ohne
Medienbruch geprüft und weiterverarbeitet werden können. 909
221

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.3.2.5. Economies of Scale
Damit die Direktbanken einen möglichst hohen Deckungsbeitrag erzielen können, sind sie
auf eine nachhaltige Steigerung der Transaktionszahlen angewiesen. 910 Erst durch eine
hohe Umschlags- und Nachfragehäufigkeit kommt die Kostendegression im Direct Banking
voll zum Tragen.
13.3.2.6. Unterproportionale Kostensteigerungen bei Expansion
Im Vergleich zu dem Filial Banking verursacht Direct Banking unterproportionale Kostensteigerungen
bei Expansion, da keine weiteren teuren Geschäftsstellen eröffnet werden
müssen. Die Direktbank hat einen festen Standort und benötigt bei steigender Kundenzahl
lediglich größere Räumlichkeiten und zusätzliche Computerplätze. Gleichzeitig muss der
Personalbestand aufgrund der hohen Technisierung und Automatisierung der Direktbank nur
unterproportional erweitert werden. Dies wirkt sich positiv auf die Produktivität aus. 911
13.3.2.7. Vermeidung von Komplexitätskosten
Im Gegensatz zur Inhouse-Lösung, bei der das Direct Banking als zusätzliche Vertriebsform
angeboten wird, vermeiden Direktbanken, die als eigene Tochtergesellschaft konzipiert
wurden, mit ihrer Konzentration auf direkte Vertriebswege Komplexitätskosten. 912
13.3.2.8. Standardisierung
Zielsetzung der Direktbanken ist es, die Kosten der Wertschöpfung durch schlanke
Strukturen und Abläufe zu minimieren. 913 Ein weiterer Kostenvorteil ergibt sich somit aus der
Straffung der Arbeitsabläufe unter konsequenter Nutzung technischer Möglichkeiten. Eine
Standardisierung ist im Direct Banking zwingend notwendig, um manuelle Tätigkeiten durch
Technik zu vereinfachen, zu verbessern und teilweise ersetzen zu können. Die Vorteile eines
standardisierten Ablaufs liegen in der Reduktion zeitaufwendiger Rückfragen zwischen
den verschiedenen Entscheidungsebenen. Dadurch werden Freiräume für neue Tätigkeiten
geschaffen. Schnellere Durchlaufzeiten bedeuten darüber hinaus besseren Kundenservice,
weil sie sich zum Beispiel bei der Kreditvergabe in kürzeren Bewilligungszeiten bemerkbar
machen. 914
13.3.2.9. De-Marketing
Auch bei der Zielgruppenauswahl geht es im Direct Banking darum, geeignete Strategien
zu einer sinnvollen Kostenreduktion zu ergreifen. Ein Beispiel bietet ING Direct, die ihren
Kunden nach mehr als einem Anruf im Monat die Kontoauflösung nahe legt und so zu einer
Senkung der Kostenbelastung beiträgt. Mit diesem Modell könnten künftig neue Maßstäbe in
der deutschen Bankenlandschaft gesetzt werden.
13.4. Ausrichtung auf Wachstumsmärkte
Damit die deutschen Direktbanken langfristig zur europäischen Spitze gehören, muss die
Marktposition vor allem in den Ländern ausgebaut werden, die nachweislich ein hohes
Wachstumspotenzial bieten. Dazu gehören Deutschland, Großbritannien, Frankreich,
222

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Spanien und auch Italien. Die Nähe zu den Kunden ist dabei der Schlüssel für zukünftige
Geschäfte. Ohne die genaue Kenntnis der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden können die
Direktbanken keine erfolgreichen Produkte entwickeln. Da diese Bedürfnisse und Wünsche
in den einzelnen Regionen sehr unterschiedlich sein können, ist die Präsenz auf den jeweiligen
Märkten so wichtig. Ziel der Direktbanken muss es sein, die Vorteile eines jeden Landes
und die Begabungen all ihrer Mitarbeiter optimal zu nutzen.
Auf dem heimischen Markt haben es die deutschen Direktbanken gut verstanden, die mit der
Veränderung der Anlagegewohnheiten einhergehende Nachfrage nach Wertpapierdienstleistungen
zu befriedigen und vor allem den Ansprüchen der jungen, internetaffinen Investoren
gerecht zu werden. Auf dem europäischen Gesamtmarkt sind sie jedoch auf erheblichen
Widerstand gestoßen. Obwohl die europaweite Expansion für die deutschen Direktanbieter
viele Chancen bietet, hat sich gezeigt, dass sie es bei der Eroberung ausländischer Märkte
nicht so einfach haben wie in Deutschland. Nicht zuletzt herrscht auf vielen der europäischen
Direktbank-Märkte eine hohe Wettbewerbsintensität, gegen die sich die deutschen Anbieter,
da sie zu einem späteren Zeitpunkt am Markt aktiv geworden sind, erst einmal durchsetzen
müssen.
13.4.1. Märkte
13.4.1.1. USA
In den USA ist das Direktbankgeschäft wesentlich weiter verbreitet, als hierzulande
angenommen wird. Umfangreiche Direct Banking-Aktivitäten sind insbesondere an der
West- und Ostküste Amerikas zu verzeichnen. Auffällig dabei ist, dass das Direktbankgeschäft
schwerpunktmäßig als ergänzender Service zum stationären Vertriebsweg erbracht wird. Die
Dominanz der US-amerikanischen Direktbanken hängt mit zwei Faktoren zusammen:
Zum einen finanzierten sich US-amerikanische Unternehmen schon früh über Kapitalmärkte
(Bonds oder Aktien). Zum anderen traten US-amerikanische Direktbanken bereits sehr
früh in den internationalen Markt ein. Im Bestreben, am stark wachsenden europäischen
Direktbankenmarkt teilzuhaben, wurde immer mehr Geschäft direkt mit und für europäische
Kunden gemacht.
13.4.1.2. Europa
Während die US-amerikanischen Direktbanken also direkt nach Europa expandierten und
damit rechtzeitig an der rechten Stelle waren, zeigten sich die europäischen Banken hingegen
von der gestiegenen Bedeutung des Direct Bankings und der Rolle der Amerikaner überrascht.
Gerade noch rechtzeitig vor dem Abschluss der globalen Konsolidierungswelle positionieren
sich ausgewählte europäische Anbieter auf der Basis einer starken „Heimatstellung“ als Big
Player. Dabei unterteilt sich das Feld in verschiedene Anbietergruppen: Kleinere und schwächere
Player scheiden aus dem Geschäft aus, die Großen werden noch größer.
Der Markt für Direktbankgeschäfte in Europa entwickelt sich sehr unterschiedlich. Zur
Ableitung alternativer Expansionsstrategien ist es notwendig, die einzelnen europäischen
223

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Märkte nach ihrer Marktattraktivität zu analysieren. Als Beurteilungsmaßstab können hierzu
grundsätzlich mehrere Kriterien herangezogen werden, wie z.B. das Marktwachstum oder die
Marktreife.
Nachfolgend werden die einzelnen europäischen Märkte für Direct Banking näher
erläutert. 915
► Deutschland
Deutschland zählte zur Jahrtausendwende mit rund 10 Millionen Direktbankkunden
zum drittgrößten Direktbankenmarkt in Europa. 916 Im Online Brokerage-
Markt belegte Deutschland im Jahre 2002 mit einer geschätzten Kundenzahl von
3,4 Millionen Kunden noch vor Großbritannien mit 2,4 Millionen Kunden gar den
ersten Platz.
Als künftige Wachstumstreiber im Direct Banking werden das Internet sowie
innovative Vertriebskanäle wie Mobiltelefone oder interaktives Fernsehen
gesehen. Zudem werden die weiterhin starke Verbreitung von Computern, fallende
Kommunikationskosten und eine erhöhte Akzeptanz von Online-Vertriebswegen
seitens der Kunden den deutschen Markt auf mehr als 22 Millionen Kunden in 2005
wachsen lassen. Insgesamt entspricht dies einer Wachstumsrate von jährlich 22 Prozent
für den deutschen Direktbankenmarkt.
224

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Besonders attraktiv macht den deutschen Markt darüber hinaus das im europäischen
Vergleich mit Abstand höchste Anlagevolumen im Retailsegment von rund 1.200
Milliarden US $. Ein weiterer Vorteil des deutschen Marktes liegt im hohen prognostizierten
Kundenpotenzial. Da die Deutschen im europäischen Vergleich weniger
in Aktien investiert sind als Niederländer, Briten oder Belgier, ist noch genügend
Entwicklungspotenzial am deutschen Markt vorhanden. 917
Das Direktbankgeschäft dürfte sich in Deutschland stärker als in anderen Ländern
entwickeln. Für dieses Wachstum sprechen sowohl die moderne Netzinfrastruktur
als auch die steigende Zahl der mobilen Internetnutzer. Zudem deuten verschiedene
Anzeichen auf einen erfolgreichen Ausbau des Internethandels hin. So entfallen derzeit
fast ein Viertel der weltweiten ISDN-Anschlüsse und Breitbandkabelanschlüsse
auf Deutschland. Das Telefonnetz ist vollständig digitalisiert und das Mobilfunknetz
zeichnet sich durch eine sehr hohe Dichte aus. 918
► Großbritannien
Großbritannien gilt als der am weitesten entwickelte Direktbankenmarkt in
Europa. Die Penetrationsrate des Direct Banking liegt bei über 30 Prozent. Dies
entspricht mehr als 12 Millionen Kunden. Dabei spielt das Telefon noch immer die
wichtigste Rolle für den Direktvertrieb. 919 Doch es wurden auch viele Internet Banken
gegründet, die mit modernster Technik ausgestattet sind. 920 Prognosen führender
Forschungsinstitute gehen davon aus, dass das Direktbankgeschäft in Großbritannien
eine Phase heftigen Wachstums erleben wird. In den nächsten Jahren werden das
Internet sowie dessen integrierte Verwendung mit dem Telefon den britischen Markt
auf mehr als 22 Millionen Kunden in 2005 wachsen lassen. Für den britischen Markt
spricht nicht nur die hohe prognostizierte Wachstumsrate, sondern auch das hohe
prognostizierte Anlagevolumen im Retailsegment von geschätzten 900 Milliarden
US $ für 2005. 921
► Frankreich
Ein weiterer interessanter Markt ist Frankreich. Der französische Direktbankenmarkt
zeichnete sich in den vergangenen Jahren durch eine hohe Marktdurchdringung aus.
Der Direktvertrieb ist weit verbreitet und verzeichnet mit 24 Prozent im europäischen
Vergleich die höchste Penetrationsrate für das Telefon Banking. In den nächsten
Jahren dürften das Internet sowie die Zugangsmedien für ein hohes Marktwachstum
im Online-Bereich sorgen. Der Grund für den wachsenden Online-Vertrieb von
Bankprodukten in Frankreich liegt im hohen Verbreitungsgrad von Minitel – der
französischen Form von T-Online – dessen Implementierung auf die 1980er Jahre
zurückgeht. Der französische Markt verzeichnete mit 14 Millionen Direktbankverbindungen
im Verhältnis zu den 46 Millionen Privatkunden bereits im Jahr 2000
eine hohe Marktdurchdringung. Mittlerweile ist der französische Direct Banking-
Markt gekennzeichnet durch eine starke Konzentrationswelle. Viele Direktbankanbieter
sind in den vergangenen Jahren entweder aufgekauft worden oder mussten
ihre Geschäftstätigkeit einstellen. Marktexperten rechnen damit, dass diese Tendenz
225

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
sich im nächsten Jahr fortsetzen wird. Besonders attraktiv macht den französischen
Markt die vergleichsweise geringe Wettbewerbsintensität in bestimmten Produktfeldern.
So waren zu Beginn der Jahrtausendwende erst wenige Nischenanbieter in
den Bereichen Discount Brokerage und Konsumentenkredite vertreten. 922
► Italien
Der italienische Markt für Direct Banking befindet sich noch in der Wachstumsphase.
Bis vor kurzem war der Markt durch geringe Penetrationsraten im Mobile Banking
und eine relativ geringe Anzahl aktiver Wettbewerber charakterisiert. Dennoch
zeugt auch hier mittlerweile die kontinuierlich ansteigende Kundenbasis und der
sukzessive Markteintritt neuer Wettbewerber von einer breiter werdenden Akzeptanz
des Direct Banking. 923
► Spanien und Portugal
Spanien gehört zu den Ländern, denen die höchste Marktattraktivität zugesprochen
wird. Dieses Kernland zeichnet sich durch ein hohes Wachstumspotenzial und
ein großes Kundenpotenzial aus. In den nächsten Jahren werden die innovativen
Vertriebsformen wie Internet Banking, Mobile Banking und interaktives Fernsehen die
Antriebskraft für ein überdurchschnittliches Wachstum in diesem Direktbankenmarkt
sein. 924 Im spanischen Markt hat sich die Wachstumsrate der Internet-Penetration in
den letzten Jahren wesentlich verlangsamt. Parallel dazu hat eine Konzentrationswelle
im Discount Brokerage-Segment den Markt geprägt. Obwohl sich diese Tendenz in
den nächsten Jahren höchstwahrscheinlich fortsetzen wird, ist mit weiterhin überdurchschnittlichen
Wachstumsraten zu rechnen. Portugal bleibt ebenfalls ein Markt
mit einem sehr hohen Wachstumspotenzial, da die Internet-Penetration dort im
Vergleich zu anderen europäischen Ländern sehr gering ist.
► Finnland und Schweden
Die skandinavischen Länder sind bereits weit entwickelte Direktbankenmärkte. 925
Die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes setzte in Skandinavien bereits
Anfang der 1990er Jahre ein. Das hatte Auswirkungen auf das Preisniveau und
letztendlich auf die Benutzerzahlen. In Finnland nutzten im Jahr 2001 bereits rund
65 Prozent der fünf Millionen Einwohner das World Wide Web, mehr als drei Viertel
besaßen zu diesem Zeitpunkt ein Mobiltelefon. Begründen lässt sich dieser Umstand
mit der Abgeschiedenheit des europäischen Nordens. So ist die Entwicklung zum
Hight-Tech-Land im Wesentlichen auf die dünne Besiedelung und die räumliche
Distanz der Bewohner zurückzuführen. 926
► Niederlande und Belgien
Belgien und die Niederlande sind ebenfalls weit fortgeschrittene Direktbankenmärkte.
Eine große Kundenzahl nutzt bereits die Finanzdienstleistungen und
Services der dort ansässigen Direktbanken. Die Folge ist, dass diesen Zielmärkten
ein vergleichsweise geringes zukünftiges Wachstumspotenzial vorhergesagt wird.
226

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Österreich und Schweiz
Im Gegensatz zum Trend in anderen europäischen Ländern konnten die Direktbanken
in Österreich und der Schweiz bisher nur wenig Erfolge verzeichnen. Dort beherrschen
weiterhin traditionelle Banken das Feld. In diesen beiden Ländern werden generell die
traditionellen Vertriebswege von Wertpapierdienstleistungen dem Direktvertrieb per
Internet oder Telefon vorgezogen. Deshalb erwartet man auch in Zukunft trotz hoher
Wachstumsraten nur eine geringe Anzahl von Direktbankkunden. Der Grund
dürfte in den Präferenzen der Bevölkerung liegen. Die Konsumenten sind einerseits
gegenüber modernen Technologien und innovativen Vertriebswegen bisher noch nicht
so aufgeschlossen und andererseits zeichnen sie sich durch eine hohe Kundentreue
aus. 927
13.4.2. Expansionsstrategien
Im Rahmen einer Expansionsstrategie kann zwischen einer Standardisierungs- und
Differenzierungsstrategie unterschieden werden. Während die Standardisierungsstrategie
durch einen international einheitlichen Marktauftritt gekennzeichnet ist, geht es bei der
Differenzierungsstrategie um die Entwicklung länderspezifischer Kommunikationskonzepte.
928 Ob eine Direktbank die eine oder die andere Strategie anwendet, ist keine Frage
des Beliebens. Vielmehr hängt es davon ab, auf welche Weise die Bank ihren Zielgruppen
dient, nach welchem Geschäftskonzept sie agiert und welche Mitarbeiter sie beschäftigt. Wie
einige Direktbanken und Discount Broker zu spüren bekamen, kann die falsche Strategie
oder der Versuch, beide Vorgehensweisen gleichzeitig zu praktizieren, schnell Gefahren
heraufbeschwören.
13.4.2.1. Grad der Offensivität der Expansionsstrategie
Einige Direktbanken zählen die internationale Expansion zu ihren wichtigsten Aufgaben.
Andere Anbieter schenken diesem Themengebiet weit weniger Aufmerksamkeit als etwa
Kostensenkung, Reorganisation oder Wissensmanagement. In diesen Unternehmen werden
Fragen zur internationalen Expansion – wenn überhaupt – nur in gelegentlichen Meetings
angesprochen. Doch solche Anbieter laufen Gefahr, die Vorteile eines frühzeitigen Markteintritts
zu verspielen, wenn sie dieses Thema derart isolieren. Vor allem die Direktbankmitarbeiter
sollten erfahren, wo die Prioritäten liegen. Sonst wird die Expansionsfrage
rasch zum Politikum, und die Mitarbeiter setzen sich für das Unternehmenswachstum ein,
ohne zu wissen, worauf es ankommt. Eine starke Führung gibt dem Unternehmen eine
eindeutige Richtung vor. Für den Erhalt der Mitarbeitermotivation und zur Verhinderung von
Verunsicherung ist es von großer Bedeutung, zeitnah und offen zu kommunizieren, welche
Zielmärkte erschlossen werden.
Der Grad der Offensivität der Expansionsstrategie zeigt, inwieweit ein Direktbankanbieter
über ein starkes europäisches Netzwerk verfügt. Vor diesem Hintergrund lassen sich heute
drei Expansionsgruppen europäischer Banken im Direct Banking identifizieren:
227

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Gruppe I: „Europäische Leader”
Der Kreis dieser echten europäischen Player ist klein: Nur die beiden Institute
deutschen Ursprungs CortalConsors und ING-DiBa sowie Maxblue können sich
in der europäischen Spitze behaupten. Die offensive Strategie dieser Anbieter zeigt
sich vor allem an ihrer aktiven Expansionen in die europäischen Direct-Banking
Kernmärkte. Heute werden sie nicht nur von den großen US-amerikanischen Direktbanken
bedrängt – ihnen folgen auch aufstrebende Europäer, die zur Spitzengruppe
aufschließen wollen.
► Gruppe II: „Aufstrebende Europäer”
Die zweite Gruppe der Direktbanken expandiert zwar auch innerhalb Europas. Dabei
ist jedoch auffällig, dass sie vielfach verstärkt dorthin expandieren, wo sie wegen ihrer
sprachlichen oder geografischen Nähe geringere Markteintrittsbarrieren wahrnehmen.
Hierzu können die DAB bank und die comdirect bank gezählt werden, die sich auf den
deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich und Schweiz) fokussieren.
► Gruppe III: „Lokale Nischenanbieter”
Die dritte Gruppe der Direktbanken ist sehr stark national, teilweise sogar lokal
orientiert. Sie passen ihre Produkte und Services sowie ihren Markenauftritt lediglich
den lokalen Gegebenheiten an. Als lokaler Nischenanbieter sei der S-Broker
genannt.
13.4.2.2. Operationalisierung einer europaweiten Expansionsstrategie
Zur Operationalisierung einer europaweiten Expansionsstrategie bieten sich grundsätzlich die
folgenden Optionen an: 929
228

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Zentrale Einheit
Der Aufbau einer zentralen Einheit für alle Zielmärkte Europas wird aus Kostengesichtspunkten als
die effizienteste Lösung angesehen. Durch den Aufbau einer zentralen Direktbankeneinheit in einer
europäischen Low Cost-Region können niedrigste europäische Infrastrukturkosten realisiert werden. In
der zentralen Einheit findet eine Bündelung aller Produktions-, Vertriebs- und Abwicklungsfunktionen
innerhalb Europas statt. Die einzelnen europäischen Märkte werden fortan durch landesspezifische
Skill Groups im In- und Outbound bearbeitet. Da es jedoch zweckmäßig erscheint, insbesondere bei
Outbound Calls Native Speaker für die landesspezifische Marktbearbeitung einzusetzen, ist darauf zu
achten, dass eine ausreichende Anzahl von Native Speakern nahe der gewählten europäischen Low
Cost-Region verfügbar ist.
Dezentrale, vernetzte Einheit
Ein weiterer Lösungsansatz besteht darin, einzelne dezentrale Direktbanken aufzubauen, die sich
durch eine datentechnische Vernetzung auszeichnen. Bei dieser Organisationsform wird in jedem
bearbeiteten Land eine separate Direktbank aufgebaut, die jeweils über das komplette Funktionsspektrum
verfügen und miteinander vernetzt sind. Synergie- und Rationalisierungseffekte könnten
realisiert werden. Besonderes Merkmal dieser Gestaltungsalternative ist, dass entweder die gesamten
Produktions- und Abwicklungsfunktionen an einem zentralen Standort innerhalb Europas gebündelt
oder produktspezifisch an mehreren Stützpunkten zusammengefasst werden. Um eine individuelle,
landesspezifische Marktbearbeitung zu gewährleisten, werden die Marketing- und Vertriebsfunktionen
allerdings dezentral in den einzelnen Märkten/Ländern vorgehalten.
Dezentrale, separate Einheit
Eine weitere Möglichkeit besteht im Aufbau dezentraler, separater Ländereinheiten in den einzelnen
europäischen Märkten. Diese Organisationsform erscheint vor dem Hintergrund zunehmender
Internationalisierung und steigender Wettbewerbsintensität kaum zweckmäßig. Hierbei lassen sich
mangels einer zentralen Abwicklung der Datenverarbeitung und fehlender Zentralisation der Back-
Office-Funktionen keine Synergie- und Rationalisierungseffekte realisieren.
13.4.2.3. Problemfelder bei länderübergreifender Marktbearbeitung
Unabhängig von der bevorzugten strategischen Option für eine Expansion in das europäische
Ausland bestehen kritische Erfolgsfaktoren, die vor einer Umsetzung intensiv geprüft
werden müssen. Im Folgenden wird exemplarisch auf einige wesentliche Faktoren
eingegangen (siehe auch Abbildung 3-74). 930
► Kompatibilität mit Fremdsystemen
Die Kompatibilität mit Fremdsystemen anderer Direktbanken, wie sie bei Vertriebskooperationen
oder Fusionen erforderlich werden, stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor
dar. Hier bildet eine Kombination aus Application und Integration Servern die
Grundlage für eine vernünftige Systemintegration, auf die Direktbanken und Discount
Broker zunehmend setzen müssen. Nicht kompatible EDV-Systeme sind ein häufiger
229

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Grund für das Scheitern von Firmenzusammenschlüssen im Direktbankgeschäft. In
vielen Fällen gibt es Probleme mit der Informationstechnologie. Sie kann somit die
Gesamtintegration massiv behindern. Die IT-Barrieren werden von den Verantwortlichen
oftmals vollkommen unterschätzt. Insbesondere die Anfangsphase nach der
Fusion kann sich als problematisch erweisen. Bezahlt macht sich in dieser Hinsicht
eine frühzeitige Zusammenarbeit zwischen den fusionswilligen Direktbanken.
► Strukturierte Vorgehensmodelle
Viele Direktbanken setzen keine strukturierten Vorgehensmodelle im Zuge ihrer
Expansionsstrategie ein. Die Projekte überschreiten Termin- und Kostenrahmen und
die spätere Kundengewinnung auf den Zielmärkten wird für die separaten Ländereinheiten
deutlich erschwert.
► Marktbeobachtung
Die eher als mäßig zu beurteilenden Expansionsversuche deutscher Direktbanken
können auch auf die mangelnde Marktbeobachtung in den Unternehmen zurückgeführt
werden. Die europäische Expansion hat heute für Direktbanken eine
strategische Bedeutung. Trotzdem nimmt das Management zu wenig Einfluss auf
die Expansionsstrategie, weil die Marktbeobachtung sehr schwierig ist und lieber
den Mitbewerbern überlassen wird. Für das Management geht es primär darum, bei
hohem Zeitdruck das Projekt rechtzeitig und im definierten Kostenrahmen fertig zu
stellen. Nicht immer ist allerdings die mangelhafte Marktbeobachtung der Zielmärkte
für den Erfolg der Expansionsstrategie verantwortlich.
► Berücksichtigung der Akquisitionskosten
Die Berücksichtigung der Akquisitionskosten stellt bei einer landesspezifischen
Marktbearbeitung einen weiteren kritischen Erfolgsfaktor dar. Da bisherige Untersuchungen
gezeigt haben, dass es sich bei Online-Kunden um besonders lukrative
Kunden handelt, werden mittlerweile für die Gewinnung eines Neukunden zwischen
400 und 500 US $ investiert. 931
► Berücksichtigung soziokultureller Unterschiede
Ferner müssen soziokulturelle Unterschiede beachtet werden. Die Erfahrungen im
Direct Banking zeigen, dass eine landesspezifische Marktbearbeitung nur unter
Berücksichtigung der soziokulturellen Rahmenbedingungen zweckmäßig erscheint.
Zum Einsatz kommen dabei entweder Native Speaker oder Trained Agents. Die
weitere unternehmensindividuelle Ausgestaltung ergibt sich aus den Dimensionen
Produkteigenschaft, Mitarbeiterqualifizierung und Art des Telefonkontaktes (Inbound
versus Outbound). Hierzu können verschiedene länderabhängige Lösungsansätze
unterschieden werden. 932
230

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.4.2.4. Einflussfaktoren
Unabhängig vom aktuellen landesspezifischen Entwicklungsstand wird der europäische
Direktbankenmarkt zeitlich von folgenden Einflussfaktoren tangiert: 933 Einerseits bewirkt die
EWWU-bedingte weitere Harmonisierung und Angleichung bankspezifischer Standards
einen zunehmenden Absatz von Finanzdienstleistungen über die innereuropäischen Landesgrenzen
hinaus. Andererseits ist bereits abzusehen, dass sich innovative Vertriebswege wie
das iTV zu einer strategischen Herausforderung entwickeln werden, da über solche neuen
Kommunikationsmedien wesentlich breiteren Bevölkerungsschichten Bankleistungen und
Services landesgrenzenunabhängig angeboten werden können. Deutsche Direktbanken stehen
hierbei jedoch in direktem Wettbewerb mit den führenden angelsächsischen Anbietern, die in
diese Zukunftstechnologie bereits erhebliche Investitionen geleistet haben. Experten erwarten
den Marktdurchbruch beim iTV allerdings erst für 2006. Bis dahin werden die Direktbanken
insbesondere das Internet gezielt zur Expansion ins europäische Ausland einsetzen. Derzeit
schicken sich einige „big player“ an, Europa direkt oder per Internet zu erobern - zum Teil
unterstützt durch eine sehr selektive Filialpräsenz.
Zudem befinden sich die am schnellsten wachsenden Märkte für Direct Banking (USA/
Großbritannien) bereits seit längerem in der Reifephase. Demzufolge haben erste Anbieter
aus dieser Region (z.B. E*Trade) den deutschen Markt mit einer Innovations- und/oder
Kostenführerschaftsstrategie angegriffen. Weitere Anbieter arbeiten intensiv an innovativen
231

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Konzepten, um in naher Zukunft ebenfalls in den kontinentaleuropäischen und insbesondere
den deutschen Markt einzutreten.
13.4.2.5. Entwicklungsphasen
Es lassen sich vier Entwicklungsphasen feststellen: In der ersten Phase wird der jeweilige
Markt geöffnet. Es werden eine große Zahl junger Unternehmen gegründet. In der zweiten
Phase sinkt die Zahl der Wettbewerber durch erste Übernahmen und Fusionen. Die
dritte Phase ist gekennzeichnet durch weniger Übernahmen und weniger Wachstum. Die
Anbieter versuchen, ihr Stammgeschäft auszubauen und Randfunktionen, die nicht zu ihren
Kernkompetenzen gehören, an Kooperationspartner auszulagern. In der vierten Phase bleiben
etwa fünf bis sieben Unternehmen übrig. Weitere Fusionen sind entweder kartellrechtlich
nicht möglich oder ökonomisch unzweckmäßig. Die Direktbanken befinden sich zurzeit im
Übergang von der zweiten zur dritten Phase.
Diese Entwicklung lässt sich vor allem in den USA beobachten. Der bestehende Margendruck
auf dem US-amerikanischen Direct Banking Markt förderte Übernahmen und Zusammenschlüsse,
da die jeweiligen Anbieter nur so die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung voll
ausschöpfen können. Anders als in den USA war das Geschehen auf dem europäischen
Direktbankenmarkt lange Zeit weniger von Zusammenschlüssen beherrscht als vielmehr
von einer Strategie der Kostensenkung. Dennoch ist es auch in Europa zu einer Phase der
Konsolidierung gekommen.
► In der ersten Phase fand der Konsolidierungsprozess trotz des gemeinsamen europäischen
Marktes noch überwiegend innerhalb der nationalen Märkte statt. Als
Beispiel für eine innerdeutsche Fusion kann die Übernahme der Bank GiroTel durch
die ING-DiBa genannt werden.
► Die zweite Phase im Direct Banking war geprägt durch erste grenznahe europäische
Fusionen. Die Übernahme des Discount Brokers Self Trade durch die DAB bank ist
ein Beispiel für eine derartige grenznahe Fusion.
► Die Direktbanken befinden sich zurzeit im Übergang von der zweiten zur dritten
Phase. Hierbei zeigt sich, dass diejenigen Direktbanken, die in ihren nationalen
Märkten an die Konsolidierungsgrenze stoßen, paneuropäische Fusionen forcieren.
Dabei ist bereits abzusehen, dass die großen, etablierten Wettbewerber mit einer
hohen Marktkapitalisierung deutliche Vorteile haben werden. Während das Synergiepotential
bei einem nationalen Zusammenschluss zwischen zehn und 20 Prozent der
gemeinsamen Kosten liegen dürfte, sind es bei grenzüberschreitenden Synergien
nur knapp fünf Prozent, wobei diese durch die steigenden Komplexitätskosten der
Transaktion möglicherweise einer vollständigen Aufzehrung unterliegen.
Abbildung 3-75 zeigt die Positionierung ausgewählter europäischer Direktbanken. Die
Marktposition im deutschen Wettbewerbervergleich ist Indikator für das Potenzial einer
232

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Direktbank, auch im europäischen Wettbewerb bestehen zu können. Entscheidend ist dabei
sowohl die Stellung im deutschen „Heimatmarkt“ als auch in Europa.
13.5. Stärkung der Innovationskraft
Innovationen bei Produkten und Technologien werden auch in Zukunft über den Erfolg
von Direktbanken entscheiden. Ihre in der Branche anerkannte Position als Kosten- und
Technologieführer haben sie maßgeblich dem vergleichsweise hohen Investitionsniveau zu
verdanken. Selbst in der anhaltenden Börsenkrise haben die Direktbanken an ihren hohen
Investitionen in neueste Technologien festgehalten. Um die steigenden Anforderungen an
Forschung und Entwicklung erfüllen zu können, müssen sie in Zukunft ihre Ressourcen noch
gezielter einsetzen. Dabei können oftmals nur solche Projekte weiterverfolgt werden, die ein
hohes Marktpotenzial erkennen lassen.
Nachfolgend wird untersucht, wie die Direktbank der Zukunft aussehen könnte. Dabei
stellt sich die konkrete Frage nach den banknahen technischen Entwicklungen in den Laboren
der einzelnen Anbieter, hier im Wesentlichen nach Internet-Technologien und Datensicherheit.
Wichtig dabei sind Stichworte wie Website Rating, Customer Contact Center, virtuelle
Berater und biometrische Verfahren. 934
13.5.1. Website Rating
In diesem Abschnitt geht es um die Internetauftritte der Direktbanken. Im Zentrum steht
die Frage, inwieweit die Direktbanken und Discount Broker einen gekonnten Marktauftritt im
Internet besitzen. Noch sind viele Direktbanken mit der Kundengewinnung und -bindung über
das Internet unzufrieden. Dies liegt aber nicht am Medium an sich, sondern an dessen falscher
Nutzung. Wenn es um einen gelungenen Marktauftritt im Internet geht, zeigt sich, dass dieser
bei fast allen untersuchten Direktbanken verbesserungswürdig ist. Daher stellt sich die Frage,
233

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
was den Erfolg einer Website ausmacht und wie ein Internet-Auftritt aufgebaut sein muss, um
die gewünschten Zielgruppen und eine effiziente Kundengewinnung zu erreichen.
13.5.1.1. Kundenbedürfnisse
Klassische Nutzungsschwerpunkte beim Internet Banking sind die Kontoführung, Überweisungen,
Kursabfragen und der Aktienhandel. Die Angebote zur Baufinanzierung und
zum Bausparen werden dagegen erst wenig in Anspruch genommen. Bei den Informationsangeboten
der Direktbanken konzentriert sich das Interesse auf Informationen und Angebote
zu Aktien, Börsentipps und Neuemissionen. Die Kundenwünsche differieren in den einzelnen
Gruppen und lassen sich wie folgt zusammenfassen: 935
• Gute Funktionalitäten
• Persönliche Ansprache
• Individuelles Produktangebot
• Möglichkeit einer personalisierten Website
• Ausführliche Darstellung des Unternehmens
• Hintergrundinformationen
• Konkrete Informationen zu Produkten, Preisen und Konditionen
• Tools
• Sicherheit der Verbindung
• Einfache Handhabung
234

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
• Bedienungsfreundlichkeit und Übersichtlichkeit
• Kontaktmöglichkeiten (E-Mail und Telefon)
• Schnelles und kompetentes Reagieren der Online-Banken auf Anfragen
• Hilfestellung bei technischen Problemen und Fragen
• Verständliche und einfache Produktbeschreibungen
• Interaktionen und Transaktionen durchführen
13.5.1.2. Analyse der Websites von Direktbanken
13.5.1.2.1. Stärken
Unter den Direktbanken finden sich keine „eIgnoranten“, also keine Unternehmen, die ihre
Website völlig vernachlässigen. Als moderne Unternehmen haben die Institute bereits in der
Startphase Vorkehrungen getroffen, um einen adäquaten Website-Auftritt präsentieren zu
können. 936
Zum Standard zählt heute der personalisierte Zugriff auf alle relevanten Bereiche. Außerdem
können als weitere Pluspunkte die Kontoeröffnung, das Führen mehrerer Konten und der
vorgefertigte Vertragsabschluss genannt werden. Zur Kundenbindung tragen mittlerweile
auch übersichtliche Tarifvergleiche, virtuelle Depots, personalisierte Oberflächen oder andere
Value Added Services bei. Produktspektrum, Personalisierung und Kundenservices sind die
drei Trendthemen vergangener Jahre, für die hohe Investitionen bereitgestellt wurden. Beim
Eröffnen wie Führen von Konten und Depots sowie bei der Kreditvergabe und Altersvorsorge
zeigen die Direktbanken durchweg gute Leistungen. Im Brokerage schneiden die Discount
Broker naturgemäß deutlich besser ab als andere Wettbewerber und bestätigen ihre Führungsposition
in diesem Bereich. Bei der Betrachtung der Direktbanken im reinen Anlagegeschäft
können auch Inhouse-Lösungen überzeugen. 937
Die Websites der Direktbanken weisen zunehmend Portalcharakter auf und werden
insgesamt transaktions- und interaktionsorientierter. Durch die Einrichtung von Portalen für
unterschiedliche Zielgruppen wird die Beratungskompetenz auch online abrufbar, z.B. in
Form von innovativen Analysetools. 938 Ein Blick auf die Internetseiten von Direktbanken
und Discount Brokern zeigt deutlich, dass die führenden Internetauftritte bereits seit längerem
entscheidungsrelevante Informationen für ihre Kunden liefern. Darüber hinaus werden nicht
nur Basisinformationen angeboten, sondern umfangreiche Informationen zu banknahen und
bankfremden Leistungen gegeben. 939 Beim Angebot an Marktinformationen liegen die Brokerage-orientierten
Direktbanken vorn. Die Anbieter stellen qualitativ hochwertige Hintergrundinformationen
zum Markt- und Börsengeschehen kundenfreundlich und umfassend zur
Verfügung. Kostenlose Realtime-Kurse werden mittlerweile von den meisten Direktbanken
angeboten. Ebenso Online-Lexika, Analysten-Know-how sowie umfangreiche Informationen
zu Unternehmenszielen und -strategien.
235

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.5.1.2.2. Schwächen
Die Ausrichtung der Internetauftritte der Direktbanken und Discount Broker geht dennoch
vielfach an den Bedürfnissen der Internetkunden vorbei. Es ist festzustellen, dass die Unternehmen
zwar ihre Internet-Auftritte kontinuierlich verbessert haben, jedoch weit davon
entfernt sind, das Internet für ihre Geschäfte optimal zu nutzen. So werden die Möglichkeiten
zu Online-Beratung, Interaktion und Multi Channel-Anbindung oftmals entweder gar nicht
oder völlig unzureichend ausgeschöpft. 940 Als weitere Kritikpunkte gelten:
► Anreize / Services
Einige Direktbanken fördern Internet Banking überhaupt nicht. Sie bieten ihren
Kunden zum Beispiel kaum Anreize, Internet-Lösungen in Anspruch zu nehmen.
Das mangelnde Förderungsdenken bei vielen Unternehmen ist umso erstaunlicher, als
bereits jeder zweite Befragte Internet Banking in Erwägung ziehen würde, wenn die
Bank diesen Schritt mit einer Gutschrift oder mit höheren Zinsen belohnen würde.
Andere Anbieter von Direktbankgeschäften wiederum, die diesen Weg gehen, sollten
nicht nur im Internet das Interesse am Online Banking wecken und die günstigeren
Preise kommunizieren.
► Usability
Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass zahlreiche Direktbanken zu sehr die
Entwicklung neuer Online- und sogenannter Mobile-Dienste (vor allem WAP) forciert
und dabei keine Rücksicht auf die Bedienerfreundlichkeit genommen haben. Sowohl
auf den eigenen Websites als auch bei den bereitgestellten mobilen Anwendungen
wurde die Nutzerführung sowie die Bedienerfreundlichkeit zum Teil erheblich
vernachlässigt. Noch immer gibt es Direktbanken, die keinen alternativen Zugriff auf
die Inhalte über Suchfunktionen und Sitemaps ermöglichen. Zu einem guten Service
236

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
im Internet muss auch die sachlich-technische Unterstützung bei Standardproblemen
gezählt werden. 941 Es ist erstaunlich, dass der Kunde über die Website häufig nur
wenig oder keine Hilfe zur Verfügung gestellt bekommt.
► Erreichbarkeit
Auch die Erreichbarkeit konnte im Betrachtungszeitraum bei weitem nicht überzeugen.
Bei manchen Auftritten war die Startseite für längere Zeit nicht zu erreichen.
Wenn die Website endlich hochfuhr, war dies in vielen Fällen mit erheblichen Wartezeiten
verbunden. 942 Als insgesamt mäßig muss somit die Geschwindigkeit des Seitenaufbaus
bewertet werden. 943
► Communities
Im Rahmen eigener Untersuchungen wurden die Websites von Direktbanken und
Discount Brokern in Deutschland zudem auf gängige Online-Kommunikationsformen
wie Austauschforen oder Communities hin untersucht. Dabei stellte sich unter
anderem heraus, das derzeit längst nicht alle Anbieter mit Community-Komponenten
arbeiten. 944 Vorreiter sind die Online-Broker. Einige Anbieter bieten statt Communities
andere Formen der Kundenkommunikation über den einfachen E-Mail-Kontakt
hinaus. Sie lassen beispielsweise eingehende Fragen durch intelligente Avatare
beantworten. 945
► Kommunikationsbereitschaft per E-Mail
Insbesondere die fehlende Kommunikationsbereitschaft per E-Mail der Direktbanken
muss bemängelt werden. Dass das Internet inzwischen wesentlich mehr ist als ein
Kanal zur bloßen Informationsbereitstellung, ist in den Strategien der Direktbanken
und Discount Broker verankert. Gleichwohl fehlt es noch immer an Kontaktmöglichkeiten.
Auf vielen Websites ist eine entsprechende Telefonnummer oder eine E-Mail-
Adresse nur schwer auffindbar. Das gilt auch für die Postanschrift der Unternehmen
sowie für eine Fax-Nummer. Darüber hinaus sind Call-Back-Buttons noch die große
Ausnahme. Zu den Kritikpunkten muss außerdem die kaum genutzte Möglichkeit
zur Individualisierung von Anfragen gezählt werden, also der Auswahl des zuständigen
Servicebereichs oder Ansprechpartners. Wenig ermutigend ist darüber hinaus
die fehlende direkte Aufforderung des Kunden zur Kontaktaufnahme. Den Hauptmangel
im Hinblick auf Interaktivität stellen jedoch die niedrigen Antwortquoten auf
E-Mail-Anfragen dar. Die wenigsten Direktbanken antworten nach zwei Werktagen.
Viele Anfragen bleiben sogar gänzlich unbeantwortet. 946 Bei den Direktbanken, die
schließlich über die Website kontaktiert werden können und die es schaffen umgehend
auf die Mails zu reagieren, fallen dagegen die Antworten regelmäßig wenig qualifiziert
aus. Selbst das Hotline-Personal ist in vielen Fällen von der Fragestellung überfordert
und somit wenig hilfreich.
► Informationen
Beim Informationsservice im Internet haben einige Direktbanken ebenfalls Nachholbedarf.
Während Basisinformationen fast überall bereitgestellt werden, fällt bei
237

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
genauerer Betrachtung so manches Defizit auf. Oftmals lässt sich Informationsmaterial
nicht downloaden oder die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) bleiben im
Verborgenen. Darüber hinaus stimmen die Informationen auf der Website häufig nicht
mit gedruckten oder in einem Beratungsgespräch vermittelten Informationen überein.
Auch lassen fehlende Hinweise auf das Datum der letzten Aktualisierung der Website
einen hohen Anteil längst überholter Informationen vermuten.
13.5.1.3. Vergleich mit traditionellen Filialbanken
Im Vergleich zu den Direktbank-Anbietern sind die traditionellen Banken aufgrund
notwendiger umfangreicher und zeitintensiver interner Abstimmungsprozesse erst zu einem
verhältnismäßig späten Zeitpunkt im Internet vertreten. Nach Studien des IT-Dienstleisters
Unisys und des Global Future Forum, einer internationalen Vereinigung von Zukunftsexperten,
verfügten 64 der 400 weltweiten Top-Banken im Jahr 2002 noch immer nicht oder
nur in beschränktem Maße über einen Internetauftritt. 947
13.5.1.4. Problemstellung
Die gefundenen Mängel, die oben aufgeführt wurden, müssen von den Direktbanken beseitigt
werden. 948 Die Online-Finanzdienstleister stehen in einem intensiven Wettbewerbsumfeld
und müssen ihre Website kontinuierlich verbessern. Permanent müssen sie versuchen,
ihre Websites den Kundenbedürfnissen noch besser anzupassen und leichter zugänglicher zu
machen.
Bei der Betrachtung der gegenwärtigen Wettbewerbssituation fällt auf, dass sich die Zahl der als
mäßig zu beurteilenden Websites der traditionellen Banken im Zeitablauf verringert hat. Viele
kleinere Filialbanken konnten ihre zuvor oft sehr schlechten Internetauftritte verbessern. Dies
trifft vor allem auf die Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu. Den Direktbanken fällt es
hingegen immer schwerer, den Qualitätsabstand zum größer werdenden Mittelfeld zu wahren.
Die Gruppe der Verfolger ergänzt ihren Webauftritt kontinuierlich mit innovativen Angeboten
und nimmt in immer kürzeren Zeitabständen einen kompletten Relaunch vor. Finanzportale
wie onvista.de, gatrixx-finanztreff.de, borse.de oder wallstreet.de bieten darüber hinaus ein
vergleichbares Informationsangebot zur Geldanlage. Insbesondere für Direktbanken und
Discount Broker besteht somit die große Gefahr, dass ihnen die Aufmerksamkeit der Kunden
verloren geht. „Überleben“ bzw. sich positiv entwickeln werden nur die Direktbanken, die
ihren Internetauftritt ernst nehmen und die Pflege ihrer wichtigsten Schnittstelle zum
Kunden als geschäftspolitische Notwendigkeit begreifen, da sich nur so das für eine erhöhte
Kundenbindung notwendige Zugehörigkeitsgefühl zum Institut vermitteln lässt. Andernfalls
entwickeln sich die Direktbanken zu reinen Transaktionsabwicklern, die vom Kunden
ausschließlich über ihr Pricing wahrgenommen und danach ausgewählt werden. 949
Nach einer Studie der NFO Infratest Finanzforschung sind bereits für zwei Drittel
der Online Banking-Kunden die Qualität des Online-Angebots einer Bank sogar mit
ausschlaggebend bei der Wahl ihrer Bankverbindung. Das ist umso bemerkenswerter, als ein
238

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Großteil der Kunden und Interessenten sich vor dem Bankwechsel im Internet informiert.
Die Direktbanken verschenken demnach wertvolle Wettbewerbsvorteile, denn der Mangel an
Online-Services und -Leistungen ist nicht nur eine ungenutzte Chance, um neue Kunden zu
gewinnen, sondern auch eine potentielle Gefahr, Kunden an Mitwettbewerber zu verlieren. 950
Einige Direktbanken haben die Gefahr erkannt und sehen sich gefordert, einen geeigneten
Websiteauftritt im Internet bereitzustellen, der ihre strategische Positionierung am Markt
unterstützt.
13.5.1.4.1. Lösungsansätze
So manche Hausaufgabe müssen die Direktbanken noch erledigen und gleichzeitig bereits
weitere Innovationen vorantreiben. Um einige Anregungen zu geben, bietet es sich an,
konkrete Lösungsansätze zu skizzieren, mit denen sich die Direktbanken den heutigen und
morgigen Herausforderungen im Internet Banking stellen können.
► Usability
Vermittelt die Website einen unübersichtlichen Eindruck, wird die eines Mitwettbewerbers
aufgerufen, ohne die Inhalte näher zu überprüfen. Das ergab die Online-
Studie des Kieler Marktforschungsinstituts Dr. Parge und Partner. Die wichtigen
Inhalte einer Seite müssen deshalb auf den ersten Blick wahrnehmbar sein, da sich
ein Großteil der Nutzer lediglich durch das Netz „zappt“. Empirische Studien zu
Wahrnehmungen von Web-Sites zeigen darüber hinaus, dass der durchschnittliche
Internet-Nutzer Textpassagen nicht detailliert, sondern extensiv liest. Er überfliegt
wortlastige Bereiche und bleibt nur bei markanten Stellen hängen. Dies lässt sich
dadurch erklären, dass das Lesen am Personalcomputer viel anstrengender ist als
beispielsweise das Lesen eines Buches. Je kürzer die Gestaltung der Internet-Texte
gehalten wird, um so höher ist der Nutzwert. 951 Zeichnet sich die Navigation durch
keine klare Orientierung aus, sind die Bankkunden auf die Suchfunktion angewiesen.
Hierbei erhalten sie unter Umständen falsche Resultate, so dass den Kunden oftmals
keine andere Wahl bleibt, als die Service-Mitarbeiter im Call Center anzurufen. Dies
führt im Endeffekt zu einer erhöhten Kostenbelastung der Anbieter.
► Erreichbarkeit
Die Inhaber einer Website dürfen auch den Vertrauensverlust nicht unterschätzen.
Wer auf einen Service im Internet nicht problemlos zugreifen kann, verliert Vertrauen
und wechselt die Bankverbindung. Dazu gehört auch, dass Nutzer wegen der Überlastung
eines Internet-Servers auf eine Website nicht oder nur schlecht zugreifen können.
Internet-Surfer verlassen Homepages immer noch aus denselben Gründen. Entweder
dauert der Seitendownload zu lange oder sie enthalten nutzlose Verlinkungen. Eine
Studie von IT-Research zum Content Management bestätigt das. 952 Um das Internet
Banking erfolgreich betreiben zu können, ist zunächst grundsätzlich darauf zu achten,
dass auf zahlreiche Popups und andere „technische Spielereien“ verzichtet wird, die
die Ladezeit der Website unnötig verlängern.
239

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
► Kommunikationsbereitschaft per E-Mail
Wenn Direktbanken und Discount Broker einen E-Mail-Service anbieten, muss der
Kunde auch kurzfristig fundierte Antworten dadurch erhalten können. Die E-Mails
sollten je nach Themengebiet an geeignete Ansprechpartner weitergeleitet werden.
Gegebenenfalls sollten die Direktbankmitarbeiter, die mit dem E-Mail-Service betraut
sind, Weiterbildungen erhalten. Außerdem müssen die Anfragen an die Service-
Mitarbeiter gleichmäßig verteilt werden, um Überlastungen zu vermeiden. Für die
mangelnde Servicebereitschaft in diesem Bereich dürfte insbesondere der hohe Zeitdruck
und der Drang zu Effizienzsteigerungen in den Unternehmen verantwortlich
sein. Den Direktbankmitarbeitern fehlt es an zeitlicher Flexibilität und sie sind
von der Angst geprägt, dem hohen Abwicklungstempo auf Dauer nicht gerecht zu
werden. Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen jedoch einsehen, dass ein
hohes Serviceniveau nicht mehr Kosten bedeutet, sondern sich langfristig finanziell
auszahlt.
► Informationen
Daneben findet sich weiteres Optimierungspotenzial in der Bereitstellung fachgerechter
Informationen. Nur wenn die Inhalte der Website die Zielgruppe fachgerecht
informieren, lassen sich Internet-Nutzer dazu verleiten wiederzukommen. 953 Um
Nutzen und Zuverlässigkeit ihrer Internetseiten zu erhöhen, müssen die Direktbanken
auch ihr Webdesign kontinuierlich verbessern. Anerkannte Web-Designstandards gilt
es stärker zu berücksichtigen. Auch sollten die Institute darauf achten, dass erfahrene
Internetnutzer an den Website-Auftritten von Banken interessiert bleiben. Am wichtigsten
ist jedoch eine fortlaufende Aktualisierung des bereitgestellten Inhalts, denn
nichts ist für Neuigkeiten suchende Internet-Nutzer so irritierend wie längst überholte
Informationen. 954
13.5.1.4.2. Ausblick
Ein kurzer Ausblick in die Zukunft stimmt optimistisch. Die meisten Direktbanken planen
oder sind gerade dabei, beim nächsten Relaunch ihre Website mit nützlichen Zusatzfunktionen
aufzuwerten. 955 Sobald jedoch irgendein Anbieter ein neues Feature auf seiner
Website implementiert, versuchen die Mitwettbewerber aus Marketing-Gründen, so schnell
als möglich das gleiche Feature für ihren Internet-Auftritt zu nutzen. Die innovativen Ideen,
die im Zeitablauf entstanden sind und Umsetzung fanden, wurden bereits systematisch
voneinander übernommen. Anbieter wie CortalConsors, DAB bank und comdirect bank
bieten nahezu deckungsgleiche Leistungen und Services. 956 Direktbanken müssen sich jedoch
stärker voneinander abheben und dürfen sich nicht durch das bloße Kopieren gängiger
Features auszeichnen. Sonst werden sie in Zukunft vor massiven Problemen stehen. 957
Wenn die Internet-Angebote für Finanzdienstleistungen zunehmend einheitlicher werden,
können sich die Direktbanken nur durch Zusatzangebote aus der Masse hervorheben. Dem
angebotenen Zusatznutzen kommt somit eine Schlüsselfunktion im Wettbewerb um den
240

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Kunden zu. 958 Allerdings ist dieser Zusatznutzen oftmals kaum greifbar und damit aus Marketinggesichtspunkten
nur sehr schwer zu kommunizieren. 959
Ein Beispiel für eine weitere Leistung, die echten Mehrwert stiftet, ist die aggregierte Konteneinsicht
über die Grenzen des eigenen Instituts hinaus. Denn erst wenn der Bankkunde
die Möglichkeit erhält, alle seine Depots und Finanzen – die er bei verschiedenen Anbietern
unterhält – auf einer einzigen Seite betrachten und analysieren zu können, gewinnt er einen
umfassenden Überblick über seine finanzielle Situation. Das umständliche Hantieren mit
verschiedenen PIN- und TAN-Nummern würde entfallen und dem Kunden die Abwicklung
seiner Finanzen erheblich erleichtern. Die ersten deutschen Anbieter, die ein solches
Angebot bereitstellen, könnten einen erheblichen Imagegewinn als innovative Bank und
Wettbewerbsvorsprünge gegenüber möglichen Mitwettbewerbern erzielen. 960 Mit Hilfe eines
neuen Finanztools vom Finanzsoftware-Spezialisten Buhl Data und dem deutschen Online-
Dienst Microsoft Network (MSN) von Microsoft lassen sich erstmals in Deutschland mehrere
Bankkonten auf einer Website abrufen. Kunden müssen nicht mehr umständlich die Websites
verschiedener Anbieter aufrufen. Unter www.letstrade.de und http://money.msn.de holt der
kostenlose Service alle Salden innerhalb kurzer Zeit auf den Bildschirm und ermöglicht so
einen umfassenden Überblick. 961
13.5.2. Customer Contact Center
Die Analysten von Datamonitor kamen in ihrer Studie „Der US-Markt für internetbasierten
Kundenservice“ zu dem Ergebnis, dass auf jede abgeschlossene Online-Transaktion fast
viermal so viele abgebrochene Transaktionen entfallen. Ein Großteil der Abbrüche stand in
keiner Verbindung mit mangelndem Kundenservice und hätte ohnehin nicht „gerettet“ werden
können. Andererseits ist aus der Studie zu entnehmen, dass 7,8 Prozent der abgebrochenen
Transaktionen noch abgeschlossenen worden wären, wenn der Kunde einen besseren Service
erhalten hätte. Auch die deutschen Discount Broker dürften in den vergangenen Jahren auf
diese Weise potenziellen Umsatz verloren haben. 962 Wertpapiertransaktionen kamen nicht zu
Stande, weil Kunden sich unzureichend betreut fühlten. Um entscheidend ins Marktgeschehen
eingreifen zu können und das Direct Banking zum Erfolg zu führen, müssen die Direktbanken
den Sprung zum internetbasierten Customer Contact Center (CCC) 963 schaffen.
Internetbasierte Customer Contact Center verbinden das Online Banking mit direkter
Kundenbetreuung. Erst durch eine Kombination aus persönlichem Kontakt zu einem Call-
Center-Mitarbeiter und ansprechender grafischer Gestaltung der aufgespielten Websites, wird
die Interaktivität und Individualität des Services gesteigert und damit die Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit erhöht.
Call Center wurden in erster Linie dafür konzipiert, dem Kunden eine Anlaufstelle zur
Abgabe von Orders bzw. Unterstützung bei technischen Problemen sowie zur Abwicklung
von Anfragen, Reklamationen usw. anzubieten. Die neue Generation der Customer Contact
Center verfügt über eine universelle Warteschlange, die Aufträge oder Anfragen unabhängig
vom Kontaktmedium an die Agenten verteilt: Das System sucht und findet automatisch
241

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
einen Service-Mitarbeiter, der über die benötigte Kompetenz verfügt, und checkt über die
„Expert Agent Selection“, ob er verfügbar ist. Dies führt zu einer Verkürzung der Wartezeiten.
Intelligente CCC-Lösungen bedienen sich moderner E-Service-Tools, der Computer Telephony
Integration (CTI) sowie der interaktiven Sprachverarbeitung (IVR). Ein intelligentes
Workflow-Management gewährleistet, dass die CRM-Prozesse im Customer Contact Center
wie im Front- und Backoffice stattfinden können: Die Systeme erlauben es, sowohl die
internen, abteilungsübergreifenden Prozesse als auch die Kundenbeziehungen aufeinander
abzustimmen und zu verwalten. Der Ausbau einer bestehenden Call Center-Lösung ist je nach
Ausgangslage und Zielsetzung mit relativ einfachen Ergänzungen möglich. 964
13.5.3. E-Service-Tools
Es gibt bereits erste Ansätze, die eine Verknüpfung von Call Center und Webseite ermöglichen,
beispielsweise durch Voice-over-IP oder einen Call-Back-Button. Diese neuen
E-Service-Tools im Direct Banking lassen sich in drei Kategorien gliedern: webbasierten
Self-Service (WBSS), E-Mail-Management-Systeme und webbasierte Live-Agent-Help.
Besonders innovative Direktbanken setzen alle drei Technologien gleichzeitig ein. 965
13.5.3.1. Webbasierter Self-Service (WBSS)
Unter Zuhilfenahme eines WBSS können Kunden ihre Fragen an Websites der jeweiligen
Anbieter richten. Sie bekommen ihre Antworten direkt aus einer angrenzenden Datenbank,
ohne dass ein Service-Mitarbeiter hinzugezogen werden muss. Dieser bekommt nur
dann die Anfrage via E-Mail-Management zugeleitet, wenn das WBSS keine entsprechende
Antwort auf die Frage parat hält oder der Kunde weiterführende Auskünfte wünscht. Jede neu
ausformulierte Antwort wird der Datenbank hinzugefügt – manuell oder rein automatisch. Bei
der nächsten Anfrage kann auf dieses neu gewonnene Wissen zugegriffen werden.
242

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
E-Mail-Management-Systeme
Diese Systeme sind dadurch charakterisiert, dass sie eingehende E-Mails meist zu einem Mitarbeiter
schicken und eher selten an eine Wissensdatenbank.
Intelligent-Agent-Aided-Variante („IAA-Variante”)
Bei dieser Variante durchsucht die Software eingehende E-Mails auf deren Inhalt und leitet sie dann
„intelligent“ an einen geeigneten Service-Mitarbeiter weiter. Bei einer erneuten Anfrage erkennt das
System bereits vorliegende Antworten.
Intelligent-Automatic-E-Mail
Diese Variante ist in der Lage, eingehende Mails zu scannen und aus einer angebundenen Wissensdatenbank
selbständig eine einfache Antwort zu konstruieren, ohne einen Repräsentanten einschalten
zu müssen. Die Grenzen zwischen IAA und Intelligent-Automatic-E-Mail verwischen sich
zunehmend. 966
13.5.3.2. Webbasierte Live-Agent-Help-Systeme
Webbasierte Live-Agent-Help-Systeme ermöglichen die direkte Interaktion zwischen
Kunde und Direktbankmitarbeiter in Form von Text-Chat, Webseiten-Collaboration oder
Voice-over-IP.
Der Text-Chat stellt die bislang gängigste Art und Weise der webbasierten Live-Hilfe dar. Allgemein
handelt es sich dabei um Chats, die zu bestimmten Finanzdienstleistungsthemen, aber auch mit Bezug
auf sonstige Fragestellungen angeboten werden.
Bei der Web-Collaboration, auch Shared Browsing genannt, erhält der Service-Mitarbeiter eine
teilweise oder völlige Kontrolle über den Browser des Kunden und ist somit in der Lage, diesen aktiv
in seinem Vorhaben zu unterstützen. Zur Kontaktaufnahme klickt der Kunde im Internet auf einen so
genannten Call-Back-Button und wird daraufhin direkt mit dem zuständigen Call Center-Mitarbeiter
über das Internet verbunden. Der Vorteil dieser Technik liegt darin, dass der Service-Mitarbeiter dem
Kunden relevante Websites direkt auf seinen PC aufrufen kann. Mit Hilfe entsprechender Software
kann er den Kunden dabei sogar mit dem Cursor auf bestimmte Details auf einer Website hinweisen.
Eine andere Neuentwicklung gibt dem Direct Banking einen qualitativen Schub: Über Voice-over-
Internet-Protocol („VoIP“) können Kunden via Internet eine Live-Konversation mit dem Call Center-
Mitarbeiter führen. 967 Technisch war Voice over IP zwar einer der Fehlstarter des Jahres 2000, aber in
Zukunft werden sich neue Anwendungsmöglichkeiten ergeben.
243

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.5.3.3. Avatare (virtuelle Berater)
Noch in der Entwicklung befindet sich derzeit der sprechende und Sprache verstehende
Computer. Die bereits existierenden Prototypen haben heute zwar immer noch nicht ganz die
Marktreife erlangt, aber in Zukunft werden sich neue interessante Möglichkeiten bieten. Einen
ersten Eindruck verschafft die Technologie von Artificial Life. Als Schnittstelle zwischen
Call Center und Online-Kunde können sogenannte Software-Agenten (SmartBots) einen
hohen Prozentsatz der Anfragen automatisch und sofort erledigen, und zwar bei wesentlich
geringeren Kosten. Ihre Programmierung erlaubt es ihnen, dass sie die in natürlicher Sprache
gegebenen Aufträge des Anwenders verstehen können, nicht nur schriftliche, sondern auch
mündliche Anweisungen.
Für den Benutzer arbeitet die Technik meist dezent im Hintergrund. Um die sichtbaren
Arbeitsschritte ganz natürlich wirken zu lassen, treten Software-Agenten häufig als so
genannte „Avatare“ auf. Darunter sind animierte Figuren zu verstehen, die es dem Anwender
durch ihr menschliches Aussehen mit Gestik und Mimik erleichtern sollen, mit ihnen zu
kommunizieren. Erkennt der SmartBot den User bei einem späteren Besuch der Website
wieder, erfolgt ein Zugriff auf die bereits gespeicherten Kundendaten. Der interaktive Kontakt
des Kunden mit dem SmartBot erhöht nicht nur die Verweildauer der Nutzer auf der Website,
sondern intensiviert darüber hinaus die Kundenbindung. Für den Fall, dass eine Anfrage den
Wissenshorizont der Internet-Agenten übersteigt, können SmartBots den Kunden auch an
Service-Mitarbeiter weiterleiten. 968
13.5.4. Biometrische Verfahren
Die weitere Entwicklung des Direct Banking hängt insbesondere davon ab, ob sich zukünftig
einheitliche Standards und Sicherheitslösungen durchsetzen können. Vor diesem Hintergrund
gewinnen biometrische Verfahren zunehmend an Bedeutung. 969
244

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Der Markt für Biometrik zeichnet sich durch eine hohe Wachstumsdynamik aus. Laut
International Biometrics Group wird ein Anstieg der Umsätze bis 2005 auf knapp zwei
Milliarden US-Dollar prognostiziert. Und dass Biometrie im Sicherheitsbereich zu einem
beherrschenden Thema avanciert, zeigt sich bereits daran, dass sich diese Technologie immer
weiter im Massenmarkt durchsetzt. 970 Das iX Magazin erkundete in einer ersten Online-
Umfrage die Akzeptanz von biometrischen Verfahren. Dabei akzeptierten bereits über 60
Prozent der 3.676 Befragten beispielsweise die Identifikation per Fingerabdruck.
Es gibt eine Reihe von Argumenten, die grundsätzlich für biometrische Verfahren sprechen:
Einer der wichtigsten Vorteile – im Gegensatz zu anderen Verfahren – ist, dass biometrische
Merkmale nicht übertragen werden können. Bei einer PIN kann die Kenntnis der Geheimzahl
weitergegeben werden und auch eine Chipkarte ist übertragbar. Zusätzlich liegt die
Speichertiefe einer vierstelligen PIN bei vier Byte. Bei der Biometrie liegt sie dagegen um
ein Vielfaches tiefer. 971
Die einzelnen biometrischen Verfahren lassen sich wie folgt kurz beschreiben:
► Das Fingerprint-Verfahren ist das derzeit wichtigste biometrische Verfahren (siehe
Abbildung 3-79). Diese Methode eignet sich besonders bei der Identifikation und
Authentifizierung. Fingerprint-Verfahren können das Internet Banking vereinfachen
und sicherer machen. Mehrere Banken entwickeln derzeit ein anonymes Verfahren,
das die traditionellen PINs und TAN-Listen ersetzen soll. Vorgesehen ist, dass die
Kreditinstitute ihren Kunden ein an jeden PC anschließbares Endgerät mit Fingerprint-Sensor
zur Verfügung stellen werden. Zur Bestätigung einer Transaktion muss
der Nutzer seinen Finger dann lediglich auf den Sensor legen. Die zur Identifizierung
notwendigen persönlichen Kundendaten können dann sicher verschlüsselt über das
Internet zum Kreditinstitut übertragen und von dort zu einem biometrischen Trust
Center, also einem unabhängigen Dienstleister, weiter geleitet werden. Dort sind die
entsprechenden Referenzdaten verschlüsselt hinterlegt. Somit lässt sich ähnlich wie
beim Home Banking-Standard HBCI ein anonymer Bezahlvorgang realisieren. 972
Experten stehen der Fingerprint-Methode allerdings noch kritisch gegenüber, weil sie
noch recht ungenau ist.
► Die Iris-Scan-Methode ist dagegen relativ kostenintensiv. 973 Auch bestehen gesundheitliche
Bedenken seitens der potentiellen Nutzer. Diese fürchten die Verursachung
von Augenschäden durch Iris-Scans.
► Eine weitere hinreichend sichere Gestaltungsalternative ist eine Authentifizierung
über die biometrischen Merkmale der persönlichen Unterschrift. Der Bankkunde
authentifiziert sich mittels seiner individuellen Signatur auf einem elektronischen
Unterschriften-Pad. Ein bedeutender Vorteil ergibt sich hierbei aus der hohen Affinität
zum normalen Leben. Der Bankkunde ist es ohnehin gewohnt zu unterschreiben und
muss sich seine persönliche Geheimzahl nicht einprägen. 974
245

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
13.5.5. Mobile Banking
Sinkende Einnahmen pro Kunde, der hohe Aufwand für die Kundengewinnung und die
steigende Kostenbelastung durch Umstrukturierungen und Investitionen zwingen Direktbanken
und Discount Broker zur Erschließung neuer Einnahmequellen. Hierbei könnten
mobile Datenangebote wie WAP und SMS Banking eine wichtige Rolle spielen. So könnte
Mobile Banking auf die Aktivität der Bankkunden einen nicht unerheblichen Einfluss haben.
Es ist zu erwarten, dass das orts- und zeitunabhängige Angebot von Finanzdienstleistungen
den Kunden dazu bewegen könnte, die Transaktionshäufigkeit zu steigern. Die ständige
Verfügbarkeit und Präsenz von entscheidungsrelevanten Finanzinformationen sowie Wertpapierkursen
könnte den Kunden beispielsweise zum Handel mit Wertpapieren anregen. 975
Wie wichtig das Thema Mobile Banking für die Direktbanken ist, sollen auch die folgenden
Vorteile verdeutlichen:
Finanzielle Vorteile
Zunächst einmal ermöglicht Mobile Banking den Direktbanken und Discount Brokern deutliche
Rationalisierungseffekte. Darüber hinaus ermöglicht es den Anbietern planbare Einnahmen bei den
Transaktionsgebühren sowie Provisionen. 976
Imagegewinn
Mobile Banking gewinnt aber auch noch aus einem anderen Grund an Bedeutung. Für die Direktbanken
und Discount Broker besteht die große Herausforderung darin, ihre Positionierung als Technical
Leader gegenüber klassischen Kreditinstituten zu verteidigen. 977 Durch zusätzliche Bereitstellung von
Produkten und Dienstleistungen über mobile Endgeräte besteht die Möglichkeit, diesem Image gerecht
zu werden.
Kundengewinnungs- bzw. Kundenbindungs-Instrument
Experten vertreten zudem die Meinung, dass Mobile Banking-Angebote einen wichtigen Beitrag zu einer
Intensivierung der Kundenbeziehungen leisten. Auch ist davon auszugehen, dass die Direktbanken
durch ihr Mobile Banking-Angebot Neukunden gewinnen können. Es ist sogar vorstellbar, dass sich
Interessenten nur deshalb für eine Direktbank entscheiden, wenn diese einen mobilen elektronischen
Vertriebskanal anbietet. 978 Die Tatsache, dass 62,5 beziehungsweise 49,3 Prozent der Interessenten
in einer Umfrage der E-Comes GmbH, Düsseldorf, vom Juni 2002 angaben, fürs Mobile Banking einen
Teilwechsel bzw. einen vollständigen Wechsel ihrer Bankverbindung in Betracht zu ziehen, mag den
Stellenwert dieses Vertriebsweges verdeutlichen. 979
Die genannten Vorteile machen deutlich, dass in Zukunft das Mobile Banking-Angebot für
Direktbanken ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein wird. Um jedoch die Akzeptanz
breiter Bevölkerungsschichten zu erreichen, müssen die Direktbanken neben technischer
Zuverlässigkeit und der einfachen Bedienbarkeit der Anwendungen bei ihren Mobile
Banking-Angeboten ein hohes Sicherheitsniveau anbieten. 980 Darüber hinaus müssen die
entsprechenden Angebote noch wirksamer vermarktet werden. 981 Auch beim mobilen Marktauftritt
ist ein starker Markenname, der früh kommuniziert wird, unerlässlich. 982
246

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Wichtig ist zudem, dass die Angebote der Direktbanken nicht an den Wünschen der Kunden
vorbeigehen. 983 Das mobile Internet unterscheidet sich ganz erheblich von dem gewohnten
Internet Banking am Personalcomputer, wenn es nach Kriterien wie Vielfalt, Zugang,
Darstellungsform und Benutzerfreundlichkeit geht. Dementsprechend sind es auch andere
Angebote, die sich für mobile Endgeräte eignen und die dem veränderten Nachfrageverhalten
gerecht werden.
13.5.6. Television Banking
Schon heute ist abzusehen, dass Interaktives Fernsehen zukünftig die TV- und Internettechnologie
verbindet (Konvergenz). Die anfängliche Zurückhaltung deutscher Direktbanken
beim Einsatz interaktiven TVs für Kundengeschäfte dürfte deshalb schon bald überwunden
sein. Bankexperten beurteilen das iTV als wichtigen Kanal zur Gewinnung neuer Kunden und
zur Stärkung bestehender Kundenbeziehungen. Die Ablösung bestehender Vertriebswege,
wie das Online Banking oder das Telefon Banking, dürfte aber nicht im Vordergrund stehen.
13.5.7. Ausblick
Es hat sich gezeigt, dass es den Direktbanken an visionären und dennoch praxisnahen
Projektideen nicht mangelt. Direktbanken wurden für wegweisende Entwicklungen mehrfach
ausgezeichnet und sie sind gefragte Kooperationspartner. Das zeigt, dass sie innerhalb
kurzer Zeit zum Taktgeber in der Bankbranche geworden sind, wenn es um zukunftsfähige
Technologien und innovative Produkte geht. Auch in den kommenden Jahren werden sie sich
auf die Entwicklung erfolgreicher Problemlösungen konzentrieren. Dabei haben sie bereits
die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden vor Augen – mit dem Ziel, das Privatkundengeschäft
der Zukunft zu prägen.
Erste Ansätze zu individualisierten Direktbankangeboten sind bereits vorhanden. So
können etwa basierend auf den individuellen Bedürfnissen des Kunden maßgeschneiderte
Finanzdienstleistungen über das Internet erworben werden. Die Digitalisierung von Bankprodukten,
die bisher ausschließlich als Standardware vertrieben wurden, wird allmählich in
Angriff genommen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt wird die Entwicklung dieser „Produkte
nach Maß“ („Customizing“) jedoch noch in ferner Zukunft gesehen. Wie die Bankpraxis
zeigt, braucht die Durchsetzung technologischer Neuerungen Zeit. Die Reform kann nur
in mehreren evolutorischen Schritten und ohne Hektik erfolgen. Direktbanken müssen
jedoch schon heute der Weiterentwicklung von Finanztools und der Individualisierung von
Produkten höchste Dringlichkeitsstufe beimessen. Wie lange wird es noch dauern, bis die
Direktbanken eine intelligente Website erstellen, auf der Bankkunden sich ihre Produktpalette
nach ihren eigenen Bedürfnissen zusammenstellen können? Oder auf der Bankkunden wählen
können, zwischen höheren Tagesgeldzinsen oder niedrigeren Depotgebühren? Rein technisch
betrachtet könnten ganze Produktsegmente aus dem Finanzbereich individualisiert werden.
Viele Innovationen im Direktbankgeschäft entstanden in der Vergangenheit eher durch
Zufall, sie müssen jedoch planbar und damit steuerbar sein. 984 Damit künftige Innovationen
keine Irrläufer oder Zufallsprodukte sind, müssen sie zielbewusst gefördert werden.
247

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
14. Stellungnahme
14.1. Erste Erfolge zu verzeichnen
Einige Direktbanken haben bereits Maßnahmen ergriffen, die die beschriebenen Ansätze
widerspiegeln. Bei einigen Vorhaben, die in Angriff genommen wurden, wie etwa Ausbau
des Geschäftsmodells brauchen die Direktbanken Geduld, bis sie die Früchte ernten können.
Andere Programme wie Kostensenkungsmaßnahmen haben bereits sichtbare Erfolge erzielt
(siehe Abbildung 3-80). Alle strategischen Maßnahmen zusammen werden die Position der
Direktbanken in Deutschland im Vergleich zum Wettbewerb deutlich stärken.
Das Erscheinungsbild der Direktbankbranche hat sich in einigen Bereichen erfreulich
verbessert. 985 Die Sicherheitsdiskussion ist so gut wie abgeklungen, die Branche hat das
Problem der Bargeldversorgung besser in den Griff bekommen und viele Neugründungen
oder Zusammenschlüsse von Direktbanken und Discount Brokern haben für Bewegung
und Abwechslung gesorgt. Gegenüber den Anfangsjahren des Direct Bankings hat sich
das Verhältnis der Bankwirtschaft zur Direktbankbranche etwas verbessert. Wechselseitige
Schuldzuweisungen am veränderten Kundenverhalten oder an Niveauverlusten sind
verbraucht.
Es ist üblich geworden, dass in zunehmendem Maße ausländische Direktbankanbieter nach
Deutschland kommen. Die meisten von ihnen haben sich nach relativ kurzer Zeit schon
wieder auf ihren Heimatmarkt zurückgezogen, aber es sind auch Anbieter dabei, die als
Trendsetter bezeichnet werden können. Neue Marktteilnehmer, nutzerfreundliche Technologien
und mehr Transparenz werden die Direktbanken zunehmend unter Druck setzen, ihre
Kundenbeziehungen neu zu überdenken. So bietet E*Trade (Germany) bereits heute seinen
Kunden eine One-Stop-Finanzdienstleistung. Dadurch können sie über das Internet jede
gewünschte Finanztransaktion mit einem einzigen Website-Besuch erledigen. 986 Darüber
248

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
hinaus braucht E*Trade für die Platzierung einer Wertpapierorder an der New York Stock
Exchange (NYSE) keinen fremden Partner, sondern kann diese direkt über das Mutterhaus
E*Trade in Amerika abwickeln. Da diese Faktoren aus Kundensicht in zunehmendem Maße
eine präferenzbeeinflussende Rolle spielen, kann davon ausgegangen werden, dass diese
Beispiele der Beginn einer langanhaltenden und grundlegenden Veränderung des Marktes für
Direktbankleistungen bedeuten.
Deutlich erkennbar wird auch, dass in jüngster Zeit die Direktbanken neue, äußerst ideenreiche
und sehr flexible Mitbewerber in ihren „angestammten“ Geschäftsfeldern erhalten,
die das Geschäft nicht unbedingt erleichtern. So ist es hochspezialisierten Nischenplayern
wie der Düsseldorfer sino AG gelungen, den Direktbanken besonders lukrative Kunden
abzuwerben. 987 Wann sich die geplanten Einsparungen und Investitionen im Direct Banking
auszahlen, ist deshalb fraglich. Es wird zunehmend sichtbar, dass sich auf Grund der großen
Trends im Direct Banking zwar überproportionale Chancen bieten, diese Potenziale jedoch
nur den Besten im Sinne eines „Survival of the fittest“ offenstehen.
14.2. Kritikpunkte im Direct Banking
Es gibt entscheidende Aspekte, welche am Ende die Gewinner von den Verlierern trennen.
Insgesamt lassen sich acht Kritikpunkte identifizieren, warum Direct Banking in Deutschland
noch nicht den erwarteten Durchbruch erzielt hat. Dabei sind die einzelnen Punkte als Chance
zur Profilierung im Direktbankgeschäft zu verstehen:
• Zu starke Innenorientierung
• Häufige Strategiewechsel
• Mangelnde Sensibilität im Kundenkontakt
• Unzureichende Erfüllung der strategischen Erfolgsfaktoren
• Mangelnde Konsequenz
• Mangelnde Auskunftsbereitschaft
• Zu enge Informationsbasis
• Negative Grundeinstellung
14.2.1. Zu starke Innenorientierung
Die vorherigen Ausführungen zeigen, dass Direktbanken mittelfristig erhebliche Einsparungen
realisieren und gleichzeitig die Leistungserstellung verbessern oder zumindest
in ihrer Qualität halten können, wenn sie konsequent Kostensenkungsmaßnahmen und
Innovationen miteinander verbinden. Für die Direktbanken und Discount Broker zählt
somit eine besondere Innovationskraft 988 zu den wichtigsten Voraussetzungen für ein
erfolgreiches Agieren am Markt. Die Steigerung der Innovationsfähigkeit ist entscheidend,
um zumindest einen temporären Wettbewerbsvorteil aufzubauen und stabile Gewinne zu
249

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
erzielen. Nur wenige Direktbanken können jedoch bislang mit der Qualität und dem Tempo
der eigenen Innovationen zufrieden sein. Noch immer dauert es zu lange, neue Produkte oder
Dienstleistungen für die Kernzielgruppen im Direct Banking zu entwickeln oder das eigene
Geschäftsmodell an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.
Um einen wirksamen und effizienten Innovationsfluss zu schaffen, müssen Direktbanken den
Dialog mit Außenstehenden suchen. Bislang sind Direktbanken zu sehr nach innen orientiert.
Ideen und Anregungen von außen stoßen regelmäßig auf Abwehr. Mit dieser Grundhaltung ist
das Potenzial externer Ideen noch keineswegs ausgeschöpft. Verstärkte Aktivitäten in diese
Richtung dürften sich auszahlen. Bessere Ergebnisse können die Direktbanken erreichen,
wenn sie auf der Suche nach kreativen Ideen des Öfteren über den Unternehmenszaun schauen
und zugleich eigene Neuentwicklungen dem Urteil der Außenwelt aussetzen. Erst wenn neue
Ideen von außen importiert werden, lässt sich der Innovationsprozess abkürzen, die Kostenquote
senken und die Innovationsqualität verbessern. Hinsichtlich der Zusammenarbeit mit
Außenstehenden ist zunächst an einen Austausch mit Marketingexperten zu denken, die
wertvolle Hinweise in Bezug auf den Lebenszyklus des Direktbankenmarktes und einzelner
Produkte liefern können. Gerade in diesem Bereich stehen die Direktbanken vor einer großen
Herausforderung.
Schon an den Restrukturierungen der vergangenen Jahre wird deutlich, das die Direktbanken
oftmals rein nach innen gerichtet sind und die Betrachtung der Kundenbedürfnisse vernachlässigt
wird. 989 Erst neuerdings findet das Schlagwort Kundenorientierung Eingang in viele
Unternehmensleitbilder und -strategien der verschiedenen Anbieter. So gehören beispielsweise
Kundenzufriedenheitsmessungen erst seit kurzem zum Tagesgeschäft der meisten
Direktbanken. Die Verknüpfung von Kundennutzen, Kundenbindung und Profitabilität muss
jedoch von den Direktbanken systematisch angegangen und in konkrete Maßnahmen überführt
werden. Kundenzufriedenheitsbefragungen müssen konkretisiert werden und dürfen
nicht routinemäßig eingesetzt werden. Die bisher eher mäßigen Rücklaufquoten sind durch
geeignete Anreize zu erhöhen.
Die Entwicklungen im Direktbankgeschäft wie Schließung der Servicecenter, Übergang zum
Virtual Banking und Hinlenkung auf Internet Banking dürften von den Kunden sehr negativ
wahrgenommen werden. Sie könnten die Veränderungen als Signal der Distanzierung
verstehen. Den Direktbanken scheint das Interesse an den Anliegen ihrer Kunden verlorengegangen
zu sein. Es könnte in den Augen der Verbraucher schnell der Eindruck entstehen,
dass die Direktbanken nur noch mit eigenen Problemen beschäftigt sind. Diese Erkenntnis
bestätigt sich insbesondere dadurch, dass immer wieder Fusionsspekulationen in der Branche
auftauchen. Die Distanzierungssignale der Direktbanken sind schon deshalb kritisch einzuschätzen,
weil sie zu einer Verunsicherung des Verbrauchers führen. Die Direktbanken
müssen aber von Zeit zu Zeit neue Vertrauenssignale setzen. Die Verbraucher sehen sich mit
signifikanten Problemen wie der Aufforderung zu privater Altersvorsorge konfrontiert. Da
müssten ihnen die Direktbanken eigentlich als starke Partner zur Seite stehen.
Den Direktbanken muss bewusst werden, dass sie auf ihre Kunden mehr und genauer hören
müssen. Sie müssen lernen, dass für bestimmte Entscheidungen deren Einverständnis genauso
250

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
wichtig ist wie die Meinung von Experten. Die Direktbanken müssen sich daran erinnern,
dass sie die eigene Größe und Stärke letzten Endes ihren Kunden verdanken. Aus dem Vertrauensverlust
der letzten Jahre werden die Direktbanken Konsequenzen ziehen und nach
Wegen suchen müssen, unterschiedliche gesellschaftliche Strömungen und Entwicklungen
über die Landesgrenzen hinaus wahrzunehmen und entsprechend zu berücksichtigen. Auch
wenn das Lernen manchmal schmerzt – nur wer lernt, hat Zukunft. Und Zukunft wollen die
Direktbanken haben.
14.2.2. Häufige Strategiewechsel
Ein Großteil der deutschen Direktbanken agiert ohne eine umfassende und klar definierte
Direct Banking-Strategie. Dies ist umso verwunderlicher, als sich eine ganzheitliche Strategie
als der zentrale Erfolgsfaktor im Direktbankgeschäft erweist. Der Grundstein für den Durchbruch
im Direct Banking wird bereits bei der Erarbeitung der Direktbank-Strategie gelegt:
Während die im Direct Banking erfolgreichen Unternehmen, die so genannten „Gewinner“,
meist über eine ganzheitliche Strategie verfügen, herrscht bei den weniger erfolgreichen, den
„Verlierern“, oftmals strategische Konzeptionslosigkeit. Eine mögliche Ursache für diesen
Zustand dürfte darin liegen, dass es den Verantwortlichen an Erfolgsmustern fehlt, an denen
sie sich orientieren können.
Zahlreiche Direktbanken nehmen die veränderten Marktbedingungen zum Anlass, um ihre
Strategien zu überprüfen. Viele Direktbanken haben ihr ursprüngliches Geschäftsmodell
bereits mehrmals geändert. 994 Die Vorstellungen, wie sich im Direktbankgeschäft dauerhaft
Gewinne erzielen lassen, könnten nicht unterschiedlicher sein. Einige Unternehmen
konzentrieren sich darauf, ihre Kosten und Gemeinkosten zu senken; andere setzen vermehrt
auf eine bessere Produktqualität. Wieder andere sind der Meinung, dass ein intensiveres
Marketing ihre Geschäftssituation verbessert
Insgesamt ist festzustellen, dass die Direktbanken trotz großer Marketingbemühungen weit
hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Noch immer ist bei vielen Direktbanken keine
klare strategische Ausrichtung erkennbar, sieht man einmal von den reinen Discount
Brokern ab. Die verschiedenen Anbieter wechseln von einer „Strategie“ zur anderen, um etwa
Kostenziele zu erreichen oder eine bestimmte Zielgruppe zu binden. Oft können einzelne
Mitarbeiter nicht einmal genau sagen, worin die aktuelle Strategie besteht, weil es in der
Vergangenheit so viele gab, dass keiner mehr den Überblick besitzt. Diesem ziellosen Hin und
Her muss ein Ende gesetzt werden. Die Grundlage jedes erfolgreich geführten Unternehmens
ist eine für jeden verständliche Strategie, verbunden mit einigen wenigen Messgrößen, die
regelmäßig kontrolliert werden.
Wer sich frühzeitig auf die Märkte von morgen vorbereiten will, muss seine strategischen
Geschäftsbereiche zwar permanent optimieren oder sogar völlig neu ausrichten. In diesem
Zusammenhang ist es für die Direktbanken jedoch unerlässlich, zukünftig die abrupten
Strategiewechsel der Vergangenheit zu vermeiden und statt dessen auf stetige Verbesserungen
zu setzen. Entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg im Direct Banking werden vor allem
251

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
gewachsene Strategien sein. Direktbanken, die zu den Gewinnern zählen bauen auf ihren
eigenen Stärken auf und entwickeln diese konsequent weiter.
14.2.3. Mangelnde Sensibilität im Kundenkontakt
Zu beklagen ist auch die mangelnde Sensibilität im Umgang mit Kunden- und
Interessentenanfragen. Es bedarf noch vieler Anstrengungen, bis die Direktbanken einen
hohen Qualitätsstandard erreicht haben. Das folgende Praxisbeispiel einer Kunde-Bank-
Kommunikation mag dies verdeutlichen (siehe Abbildungen 3-81 und 3-82).
252

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Das Praxisbeispiel zeigt, dass es den einzelnen Direktbanken immer schwerer fällt, den
Kunden von der Überlegenheit ihrer Finanzdienstleistungen zu überzeugen. Aus dem
Antwortschreiben geht hervor, dass die Musterbank AG (Name wurde anonymisiert) von
einer „fehlenden Traderstrategie“ oder gar einem Problem des Kunden nichts wissen will.
Die bloße Aufzählung der eigenen Stärken kann heute jedoch nicht mehr genügen. Wer den
gezielten Dialog mit den Kunden nicht zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit nutzt,
verschwendet entscheidende Potentiale. Denn die Kundenanfragen zeigen unmissverständlich,
welche Schwächen die von Direktbanken bereitgestellten Leistungen aufweisen. Deswegen
ist eine genaue Analyse der Kundenbedürfnisse angebracht, um die eigenen Angebote auf
ein höheres Qualitätsniveau zu bringen.
253

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
14.2.4. Unzureichende Erfüllung der strategischen Erfolgsfaktoren
An marktwirtschaftliche Unternehmen im Allgemeinen und die Direktbanken, Discount
Brokern und Autobanken im Besonderen werden heutzutage vielfältige Kontextbedingungen
gestellt. Um am Markt bestehen zu können, ist die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen
notwendig, die in besonderer Beziehung zu den Kontextfaktoren stehen. Wie die vorausgegangenen
Ausführungen gezeigt haben, werden einige strategische Erfolgsfaktoren von den
Direktanbietern nur unzureichend erfüllt. Abbildung 3-83 verdeutlicht, in welchen Bereichen
die Direktbanken noch erheblichen Nachholbedarf haben.
Es genügt heute nicht mehr, eine gute Leistung anzubieten, sondern es kommt darauf an,
gezielt besser zu sein als die Mitbewerber. Zunächst geht es darum, Wettbewerbsvorteile
zu schaffen, um sie anschließend zu verteidigen. Die Schwierigkeit besteht darin, anhand
von Schlüsselfaktoren die Lücke für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erkennen. 990
Der Erfolg oder Misserfolg des Direct Banking als gleichwertiger Vertriebskanal zu den
traditionellen Vertriebswegen steht und fällt mit der Zuverlässigkeit, dem Serviceangebot,
der Nutzerfreundlichkeit, den Kostenvorteilen usw. Viel zu oft bleibt das Streben nach
Perfektion auf einige wenige Kernleistungsbereiche beschränkt. So bleibt beispielsweise bei
vielen Anbietern das Serviceniveau – speziell im E-Mail-Management – weit hinter den selbst
gesteckten Ansprüchen zurück, und das obwohl ein hohes Serviceniveau im Wettbewerb die
entscheidende Differenz bedeuten kann.
254

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
Normalerweise profitiert der Direktbankkunde davon, dass die Service-Mitarbeiter im Call
Center über ein verlässliches, erstklassiges Informationssystem verfügen. Mitunter kommt
es jedoch vor, dass die Kundenbetreuer diese IT-Systeme dazu nutzen, um dem Kunde eine
Standardlösung zu verkaufen, auch wenn dieser eigens für eine maßgeschneiderte Beratungsleistung
bezahlen soll. Bleiben die möglichen Potenziale der IT-Systeme ungenutzt, schafft das
unzufriedene Kunden. Die Ratschläge der Advance Bank waren beispielsweise auf den ersten
Blick sehr einfühlsam und auf die besonderen Bedürfnisse ihrer anspruchsvollen Zielgruppe
abgestimmt. Doch immer mehr Kunden meinten zu erkennen, dass die Kundenbetreuer der
Advance Bank versuchten, ihnen Standardlösungen anzubieten. Obwohl einige Ratschläge
vielleicht nützlich waren, reichte das den Kunden offenbar nicht, zumal die Advance Bank
ihre Beratungshonorare nicht gesenkt hatte. 991
Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor der deutschen Direktbanken ist, an dem überproportional
wachsenden europäischen Direct Banking-Markt zu partizipieren. Zukünftig
müssen deshalb auch die Expansionsbemühungen der deutschen Direktbanken eine neue
Qualität erreichen. Um zur europäischen Spitzenklasse aufzuschließen bzw. zurückzukehren,
müssen sich deutsche Direktbanken strategisch klar positionieren und in der Marktbearbeitung
sowie der Kostenkontrolle deutliche Fortschritte erzielen. Nur so kann das Kerngeschäft
wieder auf eine profitable und kosteneffiziente Basis gestellt und ein erfolgreiches Wachstum
gewährleistet werden. Letztlich können sich deutsche Direktbanken nur mit ihren im Stammmarkt
erfolgreich erprobten Geschäftsmodellen auf ausgewählten internationalen Märkten
behaupten. Denn heimische Stärke ist die Basis für eine erfolgreiche Europaexpansion.
Um die Vertriebseffizienz insgesamt zu steigern, sollten die Direktbanken statt gleichartiger
Produktpaletten innovative und relevante „lead products“ entwickeln. Diese Produkte
können einem breiten Kundenstamm angeboten werden und bewirken eine Verankerung beim
Kunden. Die Volkswagen Bank direct betreibt dieses Modell bereits erfolgreich und konnte
damit die eigene Ertragssituation signifikant verbessern. 992
14.2.5. Mangelnde Konsequenz
Direktbanken haben ihre Marktposition durch Selbstsicherheit, Präzision und Einfallsreichtum
erlangt, dem müssen sie jetzt Entschlossenheit hinzufügen.
Eine zentrale Ursache für die derzeit schlechte Position der Direktbanken ist darin zu sehen,
dass die Institute ihre Strategien in den letzten Jahren zu wenig auf den eigenen Stärken
aufgebaut haben. Und dass die von den Direktbanken gewählten Strategien nicht immer mit
der notwendigen Konsequenz verfolgt wurden. 993 Dies liegt wiederum darin begründet, dass
die Visionen und Strategien der Direktbanken nicht ausreichend deutlich formuliert sind.
Das einmal gewählte Geschäftsmodell wird nicht konsequent genug umgesetzt. Wichtig für
die Zukunft ist deshalb ein an den eigenen Stärken orientiertes Gesamtstrategiekonzept, das
konsequent verfolgt und offen und stetig kommuniziert wird.
Ein rasches und konsequentes Handeln setzt voraus, das gesamte Unternehmensgeschehen
gleichzeitig überblicken zu können und eine klare Wertsteigerung zu verfolgen, und nicht
255

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
einzelne Schwachstellen zu lokalisieren. Hierzu müssen die Direktbanken ihre Strategien und
Geschäftskonzepte definieren und ergebnisorientiert umsetzen.
14.2.6. Mangelnde Auskunftsbereitschaft
In der Literatur zum Direct Banking wird einerseits immer wieder der hohe Stellenwert der
Direktbanken und Discount Broker herausgestellt. Andererseits wird aber ebenso häufig auf
ihre Grenzen hingewiesen. Bei der Beurteilung von Unternehmen, die sich im Direktbankgeschäft
engagieren, sieht sich der Analyst noch mit der mangelnden Auskunftsbereitschaft
dieser Anbieter konfrontiert. Die Erfahrungen zeigen, dass Direktbanken, Discount Broker
und Autobanken in aller Regel nicht bereit sind, vertiefende Informationen zur Marktausrichtung
und Geschäftpolitik auf freiwilliger Basis zu vermitteln. Vor diesem Hintergrund
muss die Feststellung getroffen werden, dass die bislang von Direktbanken veröffentlichten
Informationen (z.B. Geschäftsberichte) nicht ausreichend sind, um die einzelnen Anbieter
adäquat analysieren zu können. Es bedarf demnach zusätzlicher – insbesondere interner
– Informationen, die über das bisherige Ausmaß hinausgehen. Diese könnten durch eine
strategische Analyse des Geschäftsumfeldes und der Unternehmenstätigkeit angereichert
werden.
Um im Rahmen dieser Arbeit die Einschätzungen und geplanten Aktivitäten von Direktbanken
in Erfahrung zu bringen, war eine empirische Befragung von Führungskräften zu
den entscheidenden Themen des Direct Banking vorgesehen. Die telefonischen Interviews
sollten im Sommer 2001 erfolgen, einer Zeit also, in der die Konjunktur in Europa sich bereits
spürbar abkühlte und die Antworten der Befragungsteilnehmer entsprechend prägte. Denn
obwohl die Direktbanken der empirischen Untersuchung anfangs positiv gegenüber standen,
war die geplante Befragung nicht durchsetzbar. Sie war es deswegen nicht, weil zahlreiche
Direktbanken den ursprünglich genehmigten Fragenkatalog nicht mehr beantworten wollten.
Auch konnte in unzähligen Anbieter-Tests festgestellt werden, dass die Direktbanken bei der
Bitte um einen Ansprechpartner in vielen Fällen auf ihren Internet-Auftritt verwiesen, während
hier umgekehrt der Verweis erfolgt, sich bei tiefergehenden Fragen telefonisch an die Bank zu
wenden. Entsprechend müssen die Kommunikationsdefizite bei vielen Direktbanken derzeit
auf den vordersten Plätzen ihrer Aktionsliste stehen. Viele Direktbanken und Discount Broker
nennen auf Anfrage nicht einmal ihre Mitarbeiterzahlen. Einen Blick in den Call Center einer
Direktbank zu werfen, ist nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen möglich, da bei den
meisten Direktanbietern die EDV und Technik der absoluten Sicherheitsstufe unterliegt. 995
Erst wenn die Betreiber von Direktbankgeschäften den Mut aufbringen, offen und anregend
über Stärken, Schwächen und Perspektiven des Direct Banking in Deutschland und Europa
zu diskutieren, werden sie die notwendigen kreativen Anstöße erhalten, die Ideen und
Strategien, die das Überleben ermöglichen.
256

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
14.2.7. Zu enge Informationsbasis
Die Investitionen der deutschen Direktbanken in die Neukundengewinnung waren in den
vergangenen Jahren erheblich. Mit der These „Wachstum erzeugt Unternehmenswert“
wurden die hohen Investitionen gerechtfertigt. Tatsächlich aber konnte die Entwicklung
der operativen Eigenkapitalrendite bei weitem nicht überzeugen. Während die Pioniere im
Direktbankgeschäft positive Cash Flows erwirtschaften, stellt sich die Situation bei den
börsennotierten Direktbanken ganz anders dar. Denn hier werden häufig Jahresfehlbeträge
und sogar negative operative Cash Flows erzielt. Begründet wurden diese Ergebnisse von den
Verantwortlichen in der Vergangenheit damit, dass die Verluste auf Grund der Erschließung
strategisch wichtiger europäischer Märkte unumgänglich wären und sich schließlich in
langfristigen Erträgen widerspiegeln würden.
Mittlerweile stecken immer mehr Direktbanken in finanziellen Schwierigkeiten, weil sie die
nötigen Anlaufinvestitionen für die Markterschließung unterschätzt, sich im Wachstumsrausch
übernommen oder das Erlöspotenzial überschätzt haben. 996 Mit heutigem Wissen
hätten viele Direktbanken ihre Investitionsentscheidungen für ein kostenbewusstes Wachstum
anders getroffen. 997
Aufgrund unzureichender Informationen sehen sich Direktbanken bei strategischen
Entscheidungen häufig gezwungen, von der vergangenen Entwicklung auf die künftige zu
schließen. Da jedoch der Direktbankenmarkt ein sehr dynamischer Markt ist und sich das
Unternehmensumfeld entsprechend schnell ändert, ist bei diesem Vorgehen das Treffen von
Fehlentscheidungen vorprogrammiert. Angesichts der dargestellten Trends, wird von den
Direktbanken von heute auf morgen ein ganz anderer Marktauftritt verlangt. Es stellt sich daher
als grob fahrlässig heraus, von der Annahme auszugehen, dass sich die in der Vergangenheit
wirkenden Einflussgrößen auch in der Zukunft in gleicher Weise entfalten. Zwar liefert die
Vergangenheit im Allgemeinen unentbehrliche Hinweise für zukünftige Entscheidungen,
doch erweist sich die Zukunft nur selten als getreues Abbild der Vergangenheit. In den zurückliegenden
Krisenjahren hat es sich somit im Direktbankgeschäft als „waghalsige Prämisse“
erwiesen, Entwicklungen in der Vergangenheit als repräsentativ für die Zukunft anzusehen.
Da eine der größten Schwachstellen der Direktbanken in der zu engen Informationsbasis
liegt, ist diese zu erweitern. Neben einem verstärkten Zukunftsbezug müssen zunächst
unternehmensbezogene Daten bereitgestellt werden. Dies ermöglicht beispielsweise eine
qualitative Beurteilung des Managements, der Organisationsstruktur sowie der angebotenen
Produkte und Dienstleistungen. Sodann ist dass Unternehmensumfeld in die qualitative
Analyse mit einzubeziehen. Diese Analyse fragt auf der einen Seite nach den spezifischen
Stärken und Schwächen im Wettbewerb, und auf der anderen Seite nach den Risken und
Chancen, die sich durch Entwicklungen im Finanzmarkt ergeben. Sind all diese Analyseschritte
durchlaufen, dann kann für das einzelne Institut eine ganzheitliche Direct Banking-
Strategie festgelegt werden, an der sich alle weiteren strategischen Entscheidungen orientieren
können.
257

III. Erfolgsstrategien im Direct Banking
14.2.8. Negative Grundeinstellung
Für den Erfolg entscheidend ist ferner, dass die Direktbanken ihren Gründer- und Teamgeist
der ersten Stunde wiederentdecken. Nach der Einführung von Kurzarbeit und massiven
Entlassungen müssen sich die Direktbanken mit der Frage auseinandersetzen, wie sie ihre
Unternehmenskultur mehr auf Freude an der Arbeit und Aktivität hin ausrichten können und
wie das Vertrauen der Mitarbeiter wieder aufgebaut werden kann.
Die deutschen Direktbanken müssen sich im internationalen Wettbewerb nicht verstecken –
zumindest wenn es um den Dienst am Kunden geht. Auch im europäischen Ausland bekommt
der Kunde nicht immer einen exzellenten Service geboten. Was den deutschen Direktbanken
fehlt, ist jedoch die Freude an der Dienstleistung. Noch sehen sich die verschiedenen
Anbieter zu selten als Dienstleister. Noch nutzt die Direktbankbranche nicht die Chancen, die
sich bei richtiger Anwendung des Direct Banking-Prinzips ergeben. Hier gilt es aufzuholen
– dann haben die deutschen Anbieter gute Chancen im Wettbewerb bestehen zu können.
Direct Banking wird nur dann erfolgreich sein, wenn alle Beteiligten von der obersten
Führungsebene bis zum einzelnen Service-Mitarbeiter eine positive Grundeinstellung
gegenüber dem Direct Banking haben. Die bei manchen Anbietern noch häufig vertretene
Meinung, dass Direktbanken und Discount Broker ihre Marktposition einer aggressiven
Geschäftspolitik verdanken, ist keine gute Basis für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb.
Gefordert ist vielmehr eine Unternehmenskultur mit ausgeprägter Kundenorientierung,
mit dem vordringlichen Ziel, auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden
einzugehen.
Die Direktbanken werden ihre Vision, d.h. ihr Verständnis von einer optimalen Kundenbeziehung,
aber nur dann verwirklichen können, wenn sie über qualifizierte Mitarbeiter
verfügen, die in der Lage sind, konzeptionell und operativ Direct Banking-Strategien zu
entwickeln, umzusetzen und zu kontrollieren.
Zusätzlich erfordert ein professionell betriebenes Direct Banking auch die Qualifikation und
die Leistungsfähigkeit eines unternehmensinternen Informationssystems. Hierdurch wird
die Basis geschaffen, die sicherstellt, dass die bereichsübergreifenden Zielvorgaben auch in
der Zukunft realisiert werden können. Wenn die Direktbanken ihre Ziele erreichen wollen,
kann das derzeitige Informationssystem dem Druck des Marktes nicht standhalten. Da der
Druck von außen auf die Direktbanken zunehmen wird, führt das dazu, dass die einzelnen
Mitarbeiter ihrerseits von höheren Abteilungen Informationen in Echtzeit benötigen werden,
um Entscheidungen unverzüglich treffen zu können. Die Erfahrung zeigt, dass die heutigen
Direktbanken aber nicht in der Lage sind, ihren Mitarbeitern diese Art der Unterstützung
zukommen zu lassen. Entscheidungen könnten noch schneller getroffen und ebenso schnell
vollzogen werden. Informationen könnten allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.
258

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
Die traditionellen Filialbanken haben inzwischen die Gewissheit, dass die Direktbanken,
Discount Broker und Autobanken das Bankgeschäft nicht neu erfunden haben und dass allein
der Einsatz noch so moderner Informations- und Kommunikationstechniken den strategischen
Vorteil der ausgeprägten Kundennähe nicht ersetzen kann. Auch beginnen die Filialbanken
zu verstehen, dass sie gegenüber den modernen Direktbanken über entscheidende
Wettbewerbsvorteile verfügen: Nämlich eine breite Kundenbasis, gute Branchenkenntnisse
und eine diversifizierte Produktstruktur, um längere Krisenzeiten an den Kapitalmärkten zu
überstehen. Ihre Stärken mit den marktlichen Erfordernissen zu verbinden, ist die Herausforderung,
der sich neben den Direktbanken auch die Filialbanken stellen müssen.
Wie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken erkennen immer mehr etablierte Kreditinstitute,
dass die von der Cyberindustrie ausgehende Bedrohung ihnen die Chance bietet,
ihre Wertschöpfungsprozesse effizienter zu gestalten und damit ihre Kostenstrukturen nachhaltig
zu verbessern und neue Ertragspotenziale zu erschließen. Allerdings sind die besonderen
Fähigkeiten, die für ein erfolgreiches Engagement im Internet erforderlich sind, bei
den meisten deutschen Filialbanken noch zu schwach ausgeprägt. Am schwersten tun sich
die Filialbanken mit der Anpassung ihrer bestehenden Organisationsstrukturen, der Qualität
des Internetauftritts, dem Aufbau von strategischen Partnerschaften, der Erarbeitung eines
überzeugenden Geschäftsmodells und dem Aufbrechen ihrer Wertschöpfungskette. Nicht
schaden dürfte es auch, sich von der erfolgs- und teamorientierten Unternehmenskultur der
Direktbanken inspirieren zu lassen.
Letztlich dürfte neben einem bereits in der Umsetzungsphase befindlichen notwendigen
Anpassungsprozess im Filial Banking auch eine strategische Neuausrichtung des
traditionellen Bankgeschäftes unumgänglich sein.
15. Notwendiger Anpassungsprozess im Filial Banking
15.1. Untragbare Filialdichte
In Deutschland gibt es im europäischen Vergleich zu viele Kreditinstitute und Filialen.
Um heute jedoch im Bankgeschäft erfolgreich zu sein, ist eine hohe Filialdichte nicht mehr
zwingend erforderlich. Das bestätigen die Discount Broker und Direktbanken, indem sie auf
alternative Vertriebswege setzen. 998
Deutschland verfügt über eines der dichtesten Bankgeschäftsstellennetze Europas. 999 Im
Jahr 2002 kamen auf je eine Million Einwohner 831 Geschäftsstellen (siehe Abbildung 4-1).
Insgesamt haben die deutschen Banken zur Jahrtausendwende ein Zweigstellennetz mit rund
63.000 Geschäftsstellen betrieben. 1000 Eine Bankfiliale in Deutschland betreut mittlerweile
im Durchschnitt 1.450 Einwohner. Europaweit liegt dieser Wert bei 2.000, in Großbritannien
bei 3.850. 1001 Laut einer Statistik der Deutschen Bundesbank fällt der Unterschied allerdings
259

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
weniger groß aus, wenn man die Personalstärke betrachtet: In Deutschland kümmern sich
9,2 Bankmitarbeiter um 1.000 Einwohner, in Großbritannien sind es 8,3 und damit nur
unwesentlich weniger. 1002
Die nachfolgende Abbildung 4-2 verdeutlicht, dass eine 20-prozentige Reduktion der
Geschäftsstellen zwar zu einer Kostenersparnis, aber nicht zwangsläufig auch zu Kunden-
und damit zu Umsatzverlusten führen muss.
260

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
15.2. Europaweiter Trend der Konsolidierung des Bankensektors
Auf das europäische Kreditgewerbe bezogene Untersuchungen zeigen, dass zukünftig die
Bank-Kunde-Beziehung mehrheitlich nicht länger über stationäre Einheiten, sondern über
alternative Vertriebskanäle gepflegt wird. Diese Erkenntnis bleibt nicht ohne Konsequenzen
für die traditionellen Filialbanken. 1003 Ein Großteil der europäischen Banken wird in den
kommenden Jahren den Markt verlassen. Branchenfremde oder Spezialanbieter werden einen
Wettbewerb um den Kunden entfachen, auf den die wenigsten Kreditinstitute vorbereitet sind.
Vor allem kleinere Banken, denen keine Differenzierung gegenüber den großen Mitwettbewerbern
gelingt, werden vom Markt verschwinden.
Der Konzentrationsprozess im Bankgeschäft hat sich bereits stark beschleunigt. Dies geht
aus einer Untersuchung des europäischen Statistikamtes Eurostat hervor. Zwischen 1997 und
2002 ging die Zahl der Kreditinstitute in Europa durch Fusionen oder Geschäftsaufgabe
um 16,5 Prozent auf rund 8.000 zurück. In Deutschland ist die Zahl der Kreditinstitute
um 18,2 Prozent gesunken. Laut Eurostat sind die Rückgänge auf verschiedene Gründe
zurückzuführen: die Vollendung des europäischen Binnenmarktes für Bank- und Finanzdienstleistungen,
die zunehmende Privatisierung staatlicher Banken und die Einführung der
Gemeinschaftswährung. 1004
15.2.1. Fusionen und Kooperationen
Das deutsche Kreditgewerbe steht vor einer historischen Konzentrationswelle mit massiven
Filialschließungen. Vor allem auf Grund ihrer im europäischen Vergleich geringen Betriebsgröße,
zu hoher Verwaltungsaufwendungen und damit zu geringer Rentabilität stehen
deutsche Banken vor einer umfassenden Konsolidierung. Insbesondere die Sparkassen sind
gefordert, auf den verschärften Kostendruck mit Fusionen zu reagieren. Zwischen 1990 und
2001 ging die Zahl der Institute bereits um über 30 Prozent zurück. In absoluten Zahlen
ausgedrückt bedeutet dies, dass von 769 Sparkassen mittlerweile 232 Institute verschwanden.
Die verbleibenden 537 Sparkassen sind an neuen Wegen der Kundengewinnung und -bindung
interessiert. 1005 Vor dem Hintergrund der sich derzeit bereits positionierenden internationalen
Wettbewerber erscheint auch für die Genossenschaftsbanken dringender Handlungsbedarf
geboten. Denn die genossenschaftliche Bankengruppe unterhält nur knapp hinter den Sparkassen
das zweitgrößte Zweigstellennetz in Deutschland. 1006
Auch der Bundesverband der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken ist sich dieser besonderen
Problematik bewusst und erwartet bis 2008 einen Rückgang auf nur noch 800 Institute. Als
dominierende Motive für eine Fusion können die Erhöhung der Marktanteile im Firmen- und
Privatkundengeschäft und die Ausschöpfung von Kosteneinsparungspotenzialen genannt
werden. 1007 Denn allzu kleine Kreditinstitute weisen oftmals relativ hohe Verwaltungskosten
auf. 1008 Auch zeigen Untersuchungen der Roland Berger Strategy Consultants, dass größere
Institute höhere Eigenkapitalrenditen und deutlich bessere Cost-Income-Ratios 1009 vorweisen
können (siehe hierzu auch die Abbildungen 4-3 und 4-4). Eine Alternative besteht für die
Kreditinstitute darin, auf Kooperationen zu setzen. Denn dies würde weniger Kapazitäten
binden als Fusionen. Und aus der gemeinsamen Verwaltung oder der Einrichtung von
261

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
Kompetenzzentren lassen sich ebenfalls Kostenvorteile erzielen. 1010 Auch der Bundesverband
Deutscher Banken (BdB) hält die Bündelung von Geschäftsvolumina durch Fusionen und
Kooperationen angesichts des weiter steigenden Kostendrucks für einen zukunftsweisenden
Trend. Denn trotz zahlreicher Fusionen in den vergangenen Jahren weisen viele Kreditinstitute
noch immer keine optimale Betriebsgröße auf. 1011
15.2.2. Ausdünnung des Geschäftsstellennetzes
Im Zuge ihrer strategischen Neuausrichtung auf verschiedene Kundensegmente haben die
Filialbanken ihr Zweigstellennetz zunächst modernisiert 1012 , müssen es mittlerweile aber
aus Kostengründen immer weiter ausdünnen. 1013 Im Jahr 2002 zeichnete sich bei Finanzdienstleistern
mit hoher Zweigstellendichte ein klarer Trend ab, das Geschäftsstellennetz zu
reduzieren. Bei einer Umfrage der Mummert Consulting Unternehmensberatung gaben 67
Prozent der deutschen Banken an, entsprechende Maßnahmen zur Ausdünnung des Zweigstellennetzes
einzuleiten.
Schon im Jahr 2001 ist die Anzahl der Bankstellen in Deutschland deutlich um fünf Prozent
gesunken (siehe Abbildung 4-5) 1014 . Das geht aus der Bankenstatistik der Deutschen
Bundesbank hervor. Allein die Sparkassenorganisation, die noch immer über das dichteste
Filialnetz verfügt, reduzierte 2001 ihr Vertriebsnetz um rund 400 Zweigstellen. Die meisten
Standortschließungen gab es jedoch bei den genossenschaftlichen Instituten: Sie verfügten
2001 über 748 Filialen weniger als im Jahr zuvor. 1015 Der Hauptgrund dieser Konsolidierung
unter Genossenschaftsbanken sind Fusionen. Viele Kreditgenossenschaften weisen eine zu
geringe Betriebsgröße auf, so dass es ihnen schwer fällt, im Preis- und Qualitätswettbewerb
zu bestehen. 1016
262

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
Die Unternehmensberatung Ernst & Young geht davon aus, dass in fünf bis zehn Jahren nur
noch die Hälfte der bisherigen Zweigstellen vorhanden sein dürfte, denn die Zielgröße für
eine profitable Kundenbetreuung liegt bei etwa 3.800 Kunden pro Bankstelle. 1017 Während
es beispielsweise 2001 im Genossenschaftssektor noch etwa 1.600 Institute mit rund 16.200
Filialen gab, rechnet Ernst & Young bis 2005 mit einer Halbierung auf 800 Institute mit
14.300 Standorten. Auch der Sparkassensektor ist von diesem Veränderungsprozess betroffen.
So dürften von den 530 Sparkassen dann nur noch 400 Institute übrig bleiben.
15.2.3. Massiver Personalabbau
263

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
Die Bankenlandschaft wird sich gewaltig verändern. In den kommenden Jahren wird ein
Großteil aller Arbeitsplätze im Kreditgewerbe verloren gehen. 1018 Dies trifft vor allem wenig
ausgebildete Bankmitarbeiter. Hoch qualifizierte Fachkräfte, die eine anspruchsvolle und
individuelle Kundenberatung leisten, werden dagegen weiterhin stark nachgefragt sein. 1019
Auffällig hat sich bereits die Personalentwicklung beim Sparkassensektor verändert. Die
vier größten deutschen Sparkassen haben ihr Personal im Jahr 2001 um mehr als 10 Prozent
auf insgesamt gut 13.000 Mitarbeiter verringert. Allein bei den beiden führenden Sparkassen
wurde der Personalbestand um jeweils rund ein Siebtel reduziert. Zum Vergleich: Bei den
vier privaten Großbanken sank die Beschäftigung um drei Prozent auf knapp 254.000 Mitarbeiter
(siehe Abbildung 4-6). 1020
16. Strategische Herausforderungen im Filial Banking
Trotz der noch deutlichen Führung bei den Kundenzahlen (siehe Abbildung 4-7) haben
die traditionellen Banken in vielen Produktsparten Marktanteile an Direktanbieter
abgegeben, etwa in den Bereichen Direct Banking, Direct Brokerage sowie Autofinanzierung
und -leasing. Mit ihrer Kombination von kundenorientierten Services und elektronischen
Leistungen sind die Direktbanken den Universalbanken immer häufiger überlegen. Ebenfalls
schwer wiegt der Verlust der Marktanteile des herkömmlichen Bankvertriebs an diverse
Autobanken. 1021
Eine Studie des Marktforschungsinstitutes Forrester Research zeigt auf, dass der Anteil
der Sparkassen an den in Deutschland geführten Online-Konten zeitweilig um mindestens
sieben Prozent zurückgegangen ist. Zudem hat der verspätete Einstieg 1022 in das Online
Brokerage den Sparkassen allein im Jahr 2000 zehn Prozent Marktanteil im Wertpapiergeschäft
gekostet: Aufgrund des fehlenden oder unzureichenden Angebots ihres Institutes
haben sich viele Kunden zu einem Wechsel entschlossen. 1023 Aber auch im Genossenschafts-
264

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
sektor ist es zu erheblichen Kundenverlusten gekommen. In den Sparten Online Banking und
Online Brokerage mussten die Genossenschaftsbanken bedeutende Marktanteile an moderne
Direktbanken abgeben. Vor allem die jungen Internetnutzer haben die Direktanbieter mit
ihren Online-Angeboten für sich gewinnen können, da sie als innovativer, günstiger, schneller
und flexibler angesehen werden. 1024 Diese Kunden zurück zu gewinnen, dürfte schwierig
werden.
Um sich gegenüber den modernen Direktbanken erfolgreich und dauerhaft zu behaupten,
stehen die etablierten filialorientierten Finanzdienstleister vor vier strategischen Herausforderungen:
Erstens müssen die Filialinstitute Maßnahmen zur Kundengewinnung und
-bindung (Abschnitt 2.1.) ergreifen. Zweitens erfordert der sukzessive Markteintritt neuer
Wettbewerber ein noch strafferes Kostenmanagement (Abschnitt 2.2.). Drittens macht der
zunehmende Wettbewerbsdruck im Finanzdienstleistungsgewerbe ein aktives Eingehen
strategischer Partnerschaften (Abschnitt 2.3.) notwendig, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile
zu schaffen. Und schließlich viertens sind auch die Anforderungen an eine perfekte
Kundenansprache gestiegen, denen die Kreditwirtschaft durch ein One-to-One-Marketing
(Abschnitt 2.4.) begegnen muss.
16.1. Maßnahmen zur Kundengewinnung und –bindung
Die klassischen Filialbanken suchen nach Konzepten, um sich den wandelnden Bedürfnissen
der Kunden anzupassen. Mit zunehmender Kundenorientierung lösen sich die traditionellen
Kommunikationsstrukturen auf. Das Bankgeschäft ist auf dem Weg vom „Hol- zum Dialog-
Markt“ (siehe Abbildung 4-8).
Nachfolgend werden Maßnahmen zur Verbesserung des Stellenwertes der Filialen erläutert.
Dies beinhaltet solche Aktionen, die zu einer besseren Akzeptanz und Nutzung der Filialen
265

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
beitragen. 1025 Gesteigerte Beratungskompetenz, der Ausbau von Onlineangeboten und eine
Individualisierung des Produktangebots im Sinne des „Customizing“ sind nur einige wenige
Beispiele dafür, wie sich die traditionellen Filialbanken gegen die Online Broker und Direktbanken
behaupten können. 1026
16.1.1. Gesteigerte Beratungskompetenz
Wenn klassische Bankgeschäfte immer mehr über das Internet Banking abgewickelt werden,
müssen sich die traditionellen Filialbanken verstärkt zu Dienstleistungszentren mit ausgezeichneter
Beratungsqualität entwickeln. 1027 Insbesondere die Marketing- und Kommunikationsabteilungen
der Banken sind gefordert, die Bedeutung der Filiale als Beratungs- und
Betreuungszentrum zu unterstreichen.
16.1.1.1. Problemstellung
Der Ansatz der Banken und Sparkassen, im Privatkundengeschäft massiv in Beratungsqualität
und Betreuungsintensität zu investieren, hat sich jedoch bislang insbesondere im
Mengenkundengeschäft noch nicht ausgezahlt. Dies ist daran abzulesen, dass sich unterschiedliche
Beratungs- und Serviceintensitäten nicht in entsprechend höheren Erträgen pro
Kunde niederschlagen. Vielmehr verharren die erzielten Erträge stets in ähnlicher Größenordnung.
So kamen die Analysten von Booz Allen Hamilton zu dem Ergebnis, dass der
Durchschnittsertrag pro Kunde kaum variiert – ganz gleich auf wie viel Mitarbeiter sich die
Gesamtkundenzahl verteilt. Der Share-of-Wallet liegt somit weit von dem entfernt, was sich
die Finanzdienstleister an Ertrag erhoffen und in Service und Beratung investiert haben. Wie
groß das Ertragspotenzial der Großbanken im Privatkundengeschäft sein könnte, zeigt
der folgende Zahlenvergleich: Während es den Vertriebsmitarbeitern der Großbanken lediglich
gelingt, zwischen 15 und 20 Versicherungsverträge im Jahr zu verkaufen, verzeichnet der
deutsche Spitzenreiter Citibank rund 90 Vertragsabschlüsse. 1028
16.1.1.2. Lösungsansätze
Damit sich die traditionellen Filialbanken als kompetente Ansprechpartner in der Anlageberatung
profilieren können, müssen sie ihre Kräfte besser bündeln: 1029
► Customer Relationship Management (CRM)
Wichtig ist dabei vor allem die Bereitstellung einer leistungsfähigen CRM-
Infrastruktur, die den Beratern in den Filialen den Zugriff auf alle wesentlichen
Kunden- und Produktinformationen liefert. 1030 Durch die systematische Erfassung
und Auswertung von Kundendaten lässt sich der richtige Zeitpunkt feststellen,
um mit den Kunden in Kontakt zu treten. Die Kundenansprache kann durch eine
zentrale Datenanalyse gesteuert und optimiert werden, um Cross Selling-Potenziale
auszuschöpfen. 1031 Noch werden die Kundendaten überwiegend in den Rechenzentren
verwaltet und können damit nur wenig von dem Potenzial offenbaren, was in ihnen
steckt. 1032
266

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
► Entlastung der Mitarbeiter
Auch müssen die Filialbanken davon abkommen, ihre Vertriebsmitarbeiter mit dem
Umfang und der Komplexität des Produktspektrums zu überfordern.
► Einsatz von Avataren
Zudem haben Filialbanken die Möglichkeit, durch den Einsatz von elektronischen
Beratern auf eine sichere Grundlage zur Weiterentwicklung bzw. Optimierung der
Servicequalität in verschiedensten Anwendungen zurückzugreifen. Dabei sind jedoch
hohe Investitionen unumgänglich, denn der Kunde darf keinen Medienbruch zwischen
Internet-Aktivitäten, Call Center-Kontakten oder Bankbesuch erleben. 1033
16.1.2. Durchführung eines Erlebnis Banking
Der Stationärvertrieb gerät zunehmend in die Kritik. Marktforschungsergebnisse zeigen,
dass das klassische Vertriebssystem den Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht wird. Die
Kreditinstitute zeigen sich zwar um eine Neuausrichtung ihres Vertriebssystems in Form von
Geschäftsstellen mit unterschiedlichen Leistungsinhalten bemüht. Bislang wurde dieses
moderne Geschäftsstellensystem allerdings noch nicht in vollem Umfang 1034 in die Praxis
umgesetzt. Dabei gibt es eine ganze Reihe von innovativen Konzepten in der deutschen
Bankwirtschaft, die den Filialvertrieb attraktiver gestalten können. Die Beispiele reichen
von Finanzcentern bis hin zu Bankingshops in Supermärkten. Die Filialarchitektur ist
offen gestaltet, ohne trennende Banktresen. Es gibt Stehtische mit Multimediaterminals für
kurze Gesprächsvorgänge und Sitzmöglichkeiten für längere Beratungsgespräche. 1035 In
einem solchen modernen Geschäftsstellensystem müssen die Bankmitarbeiter vollständig auf
eine neue Verkaufsmentalität eingestimmt werden, damit das Filial Banking gegenüber dem
Virtual Banking an Attraktivität gewinnt. Der Bankbesuch muss für den Kunden durch unterschiedliche
Gestaltungsparameter zum Erlebnis werden. Die Bankfiliale der Zukunft muss
zu einer „Community of Interest“ ausgebaut werden, in der nicht nur Bankdienstleistungen
angeboten werden, sondern auch ein umfangreiches Angebot an Non-Banking-Leistungen
bereitgehalten wird. 1036
16.1.3. Einführung einer Verkaufskultur
Zu den grundlegenden Schwachstellen der deutschen Filialbanken zählt die mangelnde
Kundenorientierung. 1037 Die Bankmitarbeiter sehen sich zu wenig als Verkäufer, sondern
eher als Abwickler von Geschäften. Wesentlich für die Filialakzeptanz ist jedoch, dass die
Bankkunden auf zufriedene, motivierte Mitarbeiter mit hoher Einsatzbereitschaft treffen. Sie
müssen aktiv auf den Kunden zugehen, um ihn durch individuelle Serviceleistungen und
eine hohe Beratungsqualität zu überzeugen und über diesen Weg zu binden. 1038 Heute haben
die Kundenbetreuer in den Filialen nur wenig Anreiz, aktiv Produkte zu verkaufen. Abhilfe
könnte die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung schaffen. Die Filialbanken
könnten Vergütungsmodelle einführen, bei denen die Kundenbetreuer in Abhängigkeit vom
Ertrag bezahlt werden. Zusätzlich muss die Verkaufskultur der Mitarbeiter in Theorie und
Praxis geschult werden.
267

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
16.1.4. Individuellere Produktausrichtung
Auch eine individuellere Produktausrichtung der Filialbanken dürfte sich grundsätzlich positiv
auf die Verbraucherakzeptanz auswirken. So müssen die Kreditinstitute vermehrt erfolgreiche
Fremdprodukte, wie beispielsweise Fonds von „fremden“ Gesellschaften wie Fidelity und
Threadneedle in das Angebotsportfolio aufnehmen. 1039 Die Kreditinstitute könnten darüber
hinaus zunehmend auf personalisierte Dienstleistungen an Selbstbedienungsterminals setzen,
um Kunden dauerhaft zu binden. So könnte zum Beispiel bei einem hohen Guthabenstand auf
dem Girokonto gezielt Tagesgeld offeriert werden. Ebenso könnten Versicherungsleistungen,
Kreditkarten oder Wertpapiergeschäfte angeboten werden. Bislang werden an den Automaten
fast ausschließlich passive elektronische Dienste bereitgestellt, so dass die Selbstbedienungsterminals
nur einen unwesentlichen Beitrag zum Cross Selling leisten. 1040 Denkbar ist auch,
dass die klassischen Bankfilialen zur Akquisition eher konservativ eingestellter Kundensegmente
Internet-Terminals im Schalterbereich aufstellen, die den kostenlosen Zugang zum
Online-Brokerage ermöglichen. 1041
16.1.5. Erweiterte Öffnungszeiten
Einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung des Stellenwerts der Filialen könnten auch erweiterte
Öffnungszeiten leisten, die sich im Rahmen der personellen Kapazitätsplanung stärker an der
Kundenfrequenz orientieren. Dies wäre mit flexiblen Arbeitszeiten und abrufbaren Teilzeitmitarbeitern
zu erreichen. 1042 Dem Trend zum „all-around-the-clock“-Banking müssen
sich auch die Filialbanken stellen. Ansonsten werden sich die Kunden stärker denjenigen
Kreditinstituten zuwenden, die auch außerhalb der klassischen Filialöffnungszeiten Bankdienstleistungen
anbieten. Im Vergleich zu den Geschäftsstellen stehen die Serviceangebote
der Direktbanken dem Konsumenten nahezu die doppelte Zeit, wenn nicht sogar ohne zeitliche
Einschränkung zur Verfügung. 1043
16.2. Maßnahmen zur Kostensenkung
Zu den grundlegenden Schwachstellen im klassischen Bankgeschäft muss neben der mangelnden
Kundenorientierung auch die schlechte Kostenstruktur der deutschen Finanzinstitute
gezählt werden. 1044 Um international den Anschluss nicht zu verlieren und das Ziel von
Akquisitionen zu werden, müssen die deutschen Kreditinstitute enorme Anstrengungen auf
sich nehmen. Es muss Ihnen nicht nur gelingen, Größenvorteile zu erreichen, sondern auch
eine radikale Effizienzsteigerung ihrer Prozesse herbeizuführen. Als wesentlicher Treiber
kommt dabei die Technik in Betracht. Sie bietet die Basis dafür, Prozesse effizienter gestalten
zu können und ebnet den Weg für Rationalisierungserfolge. 1045 Die folgenden Maßnahmen
zur Kostensenkung müssen eingeleitet werden:
► Zunächst geht es für die traditionellen Banken darum, den Sprung in die neue
Software-Welt zu schaffen. Dies lässt sich am ehesten durch wandlungsfähige
Anwendungen erreichen, die auf einer stabilen Software-Architektur aufbauen. Einen
einheitlichen Standard wie ihn SAP für die Industrie entwickelt hat, gibt es bislang
in der Bankbranche nicht. Hier kommen überwiegend Eigenentwicklungen zum
Einsatz, die zum Teil veraltet sind, aber nicht einfach ersetzt werden können. Auf
268

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
die Hoffnung, ein großer IT-Dienstleister könnte hier kurzfristig für Abhilfe sorgen,
dürfen die Banken sich nicht verlassen. Vielmehr müssen sie sich nach geeigneten
IT-Partnern umsehen. 1046
► Hinzu kommen Investitionen in Technik und Automatisierung mit denen die
Banken Produktivitätssteigerungen erzielen können. 1047 Der Einsatz moderner Technik
bei Finanzdienstleistern ist heute noch viel zu gering. Bislang wird nur ein Bruchteil
der im Bankgeschäft vorhandenen Hardware intensiv genutzt. 1048 Finanzprodukte und
Vertriebswege müssen bei Banken und Sparkassen stärker automatisiert werden.
► Aufgrund des Kostendrucks müssen die filialintensiven Wettbewerber ihre Produkte
und Dienstleistungen massiv auf elektronische Vertriebskanäle verlagern. 1049 Vor
allem die Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen ihre bereits eingeleiteten
Strukturveränderungen weiterführen und die modernen Vertriebswege, insbesondere
im Mengengeschäft, weiter ausbauen. 1050
► Eine Reihe von Studien belegen, dass Bankmitarbeiter immer noch zu viel Zeit für
erlösarme Routinetätigkeiten in der Filiale aufwenden müssen. Nur etwa 20 Prozent
der Arbeitszeit können für Kundengespräche und Akquisitionen genutzt werden. Zu
einer gewissen Entlastung der Mitarbeiter vom Routinegeschäft tragen standardisierte
Selbstbedienungsservices bei. Notwendig ist ein weiteres Verschlanken der
Filialen derart, dass Verwaltungsarbeiten 1051 weitgehend ausgelagert werden. Das
Konzept der strikten Trennung von Geschäftsabwicklung und Kundenservice muss
von allen Banken konsequent vollzogen werden (siehe Abbildung 4-9). 1052 Zur erfolgreichen
Ausübung des Bankgeschäfts müssen Kreditinstitute künftig über Technik-,
Service- und Beratungs- und Betreuungsstellen mit eigenständiger Vertriebskultur
verfügen. Während die Geschäftsstellen zu reinen Vertriebs- und Servicestützpunkten
auszubauen sind, muss die Bearbeitung von Geschäftsvorfällen in „Bankfabriken“
erfolgen. 1053
► Zur Ertragsverbesserung gehört auch die Bankkunden konsequent zur Selbstbedienung
anzuleiten. Analysen zeigen, dass sich 50 Prozent der Kunden mit Anliegen an
ihre Bank wenden, die sie selbst am Automaten abwickeln können. 1054 Aus technologischer
Sicht wären heute bereits mehr als 50 Funktionen auf SB-Terminals übertragbar.
Somit könnten zirka 80 Prozent aller am Bankschalter ausgeführten Transaktionen
durch die Kunden selbst ausgeführt werden. 1055 So könnten die Kreditinstitute beispielsweise
zusätzliche Automaten zur Beantragung von Ratenkrediten aufstellen.
Durch eine automatische Kreditabwicklung wäre eine deutliche Kostenreduzierung
möglich. Insbesondere bei Kleinkrediten für Privatkunden lohnt sich eine persönliche
Beratung kaum noch. Die Margen fallen mittlerweile aufgrund der gestiegenen Personalkosten
viel zu gering aus.
► Um die Kostenstrukturen nachhaltig zu verbessern, denken viele Institute mittlerweile
auch über „Ein-Mann-Filialen” oder über die Teilung einer Filiale mit einem
Mitwettbewerber nach. 1056
269

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
16.3. Aktives Eingehen strategischer Partnerschaften
Klassische Filialbanken müssen sich von dem Gedanke verabschieden, alle Produkte und
Dienstleistungen für alle Kunden bereitstellen zu wollen. Mit der Zielsetzung, die gesamte
Wertschöpfungskette immer weiter zu vertiefen, sind viele Banken zunehmend überfordert.
Die klassischen Banken müssen heute die Bereitschaft erkennen lassen, strategische Partnerschaften
einzugehen.
Im modernen Bankgeschäft geht es heute im Wesentlichen darum, die immense Wertschöpfungstiefe
aufzubrechen und in ihre Elementarteile zu zerlegen. Die Direktbanken haben dies
vorgemacht mit ihrem weitverzweigten Netz an Partnerschaften, um die unterschiedlichsten
Kundenbedürfnisse abdecken zu können. Gleichwohl beschränken sie sich auf ihre Kernkompetenzen
wie den Vertrieb von Bankdienstleistungen. Den selben Weg müssen jetzt auch
die traditionellen Banken wählen. Sie müssen sich die Frage stellen, welche Marktnische
sie besetzen wollen, welche Aufstellung dafür erforderlich ist und wie der künftige Wertschöpfungsprozess
aussehen könnte. Hier sind Entscheidungen zum Geschäftsmodell auf
Basis umfangreicher Analysen zu treffen, die entsprechende Faktoren wie Organisation,
Beteiligungsstrategien, Prozessarchitekturen und Informationstechnologie gleichermaßen
berücksichtigen. Damit Business Process Outsourcing reibungslos funktioniert, müssen die
Prozesse derart gestaltet sein, dass sie über klare Schnittstellen verfügen. Das Stichwort lautet
in diesem Zusammenhang Rebundling an der Schnittstelle zum Kunden. Dem Verbraucher
wird ein klar abgegrenztes Leistungsbündel mit zusätzlichen Komponenten offeriert, die von
verschiedenen Erzeugern stammen. Die Produktionsarchitektur ist auf diesen Prozess abzustimmen.
Das bedeutet, der Bankkunde erhält die Möglichkeit, frei über die Kernleistungen
der Bank zu verfügen, und diese mit Leistungen von Drittanbietern oder Value Added-
Services zu kombinieren. 1057
270

IV. Auswirkungen auf das traditionelle Bankgeschäft
Von den Outsourcing-Bestrebungen der Banken dürften vor allem Transaktionsbanken
profitieren. Immer mehr Banken wollen ihre Prozesse auf Spezialisten übertragen. Es geht
darum, standardisierbare Arbeitsabläufe mit Hilfe von IT-Systemen zu automatisieren.
Besonders die Wertpapierabwicklung, Konsumentenkredite und Zahlungsverkehrsleistungen
lassen sich relativ einfach auslagern. Aber auch bei der Informationstechnologie und bei
Dienstleistungen an Geldausgabeautomaten erscheint die Verlagerung des Angebots auf einen
spezialisierten Dienstleister zweckmäßig. 1058
16.4. Forcierung eines One-to-One-Marketing
Seit einigen Jahren verfolgen die traditionellen Filialbanken im Privatkundengeschäft
eine gemeinsame Zielsetzung: Durch Segmentierung der Kunden nach Einkommens- und
Vermögensverhältnissen sollen signifikante Marktanteile gewonnen werden. 1059 Diese
klassische Kundensegmentierung muss jedoch als überholt angesehen werden. Sinnvoller
erscheint eine Einteilung, die sich am persönlichen Anlageverhalten der Kunden orientiert.
Mit Customer Relationship-Systemen eröffnen sich den Kreditinstituten heute völlig neue
Möglichkeiten. Darüber hinaus müsste auch eine stärkere Differenzierung in bezug auf das
Geschäftspotenzial und den Beratungsbedarf der Kunden erfolgen: Noch immer erfahren
nahezu alle Kunden eine Gleichbehandlung. Dies führt dazu, dass ein Großteil der Privatkunden,
mit denen sich vergleichsweise geringe Deckungsbeiträge erwirtschaften lassen,
„überbetreut“ wird. Für die Zukunft erscheint es jedoch zweckmäßig, auf die Bedürfnisse
der beratungsbedürftigen und lukrativen Kundenzielgruppe im Sinne eines One-to-One-
Marketing einzugehen. So müssen den 30 Prozent der Bankkunden, die hohe Deckungsbeiträge
erwirtschaften, Preisvorteile, mehr Beratungszeit und mehr Beratungsqualität
zugestanden werden. 1060
Gute Erfolge im Direktgeschäft sind durch konsequente Konzentration auf bestimmte Zielgruppen
erzielt worden. Dieser spezielle Erfolgsfaktor ist auf die traditionelle Bankbranche
nur sehr bedingt übertragbar. Dennoch wird es auch bei den traditionellen Filialbanken zu
geeigneten De-Marketingmaßnahmen bei nicht erfolgversprechenden Kunden kommen
müssen. 1061
271

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
17. Zusammenfassende Thesen
Die zentralen Gedanken zur erfolgreichen Ausübung des Direktbankgeschäfts sollen in
einigen abschließenden Thesen zusammengefasst werden.
These 1: Direktbanken sind zu einem gezielten Wissensmanagement gezwungen.
Die Bedeutung des Wissens als Wettbewerbsfaktor im Kreditgewerbe nimmt stetig
zu. Direktbanken und Discount Broker, die ihre Existenz nicht gefährden wollen,
sehen sich zu gezieltem Wissensmanagement gezwungen. Nur so lässt sich der
betriebsinterne Fluss von Kenntnissen und Informationen aufrecht erhalten.
These 2: Die Direktbanken können über lokale Repräsentanzen verstärkt
Kundennähe zeigen.
Den Direktbanken ist vom Verzicht auf Servicecenter abzuraten. Viele der traditionellen
Filialbanken bieten bereits Online Banking-Services an, so dass deren
Kunden nicht auf reine Direktbanken angewiesen sind. Mit den Servicecentern
kann den Kunden bei geschäftlichen Problemen eine physisch existierende
Anlaufstelle angeboten werden. Aus Kostengesichtspunkten ist es am vorteilhaftesten,
dass der Kundenkontakt ausschließlich über den Postweg oder mit Hilfe
der verschiedenen Telekommunikationsverfahren zustande kommt. Dennoch darf
die Hervorhebung des Kostenarguments nicht dazu führen, dass die für das Direct
Banking notwendige Flexibilität bei vertriebspolitischen Entscheidungen verloren
geht.
These 3: Das Thema Direct Banking steht und fällt mit dem Thema Sicherheit.
Das Thema Sicherheit ist ein zentraler Baustein des Geschäftserfolges im Direct
Banking und muss damit ein integrativer Bestandteil des Gesamtkonzepts der
Direktbanken und Discount Broker sein. Sicherheit bedeutet in diesem Kontext
Vertraulichkeit, Integrität, Authentizität und Verfügbarkeit von Informationen und
Anwendungen: Die übertragenen Daten müssen für unbefugte Dritte unlesbar
272

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
sein. Sie müssen den Empfänger unverfälscht erreichen. Die Identifikation der
Kommunikationspartner muss über den gesamten Interaktionsprozess eindeutig
gewährleistet bleiben. Potentiellen Angreifern darf es nicht gelingen, Dateien zu
löschen oder Dienste so zu verändern, dass sie nicht im Sinne der Anforderungen
funktionieren. Die Direktbanken müssen die Sicherheitsbedenken der Kunden
hinsichtlich eines Datenmissbrauchs ernst nehmen. Sie müssen sich stets an den
höchstmöglichen Sicherheitsstandard anpassen.
These 4: Bei einer Inhouse-Lösung wird die Profilierung einzelner Bereiche
erheblich erschwert.
Es ist verführerisch zu glauben, moderne und klassische Vertriebswege könnten
innerhalb einer Bank in verschiedenen Geschäftseinheiten koexistieren. Das mag
funktionieren, aber nur, wenn diese Geschäftseinheiten wie selbständige Unternehmen
auftreten können.
These 5: Direktbanken müssen sich kundenseitig fokussieren.
Viele Direktbanken halten es für überflüssig sich kundenseitig zu fokussieren.
Sie ziehen es statt dessen vor, so viele Kunden wie irgend möglich zu gewinnen.
Die Tatsache, dass sorgfältige Kundenauswahl eine wesentliche Grundlage für
den Geschäftserfolg im Direct Banking bildet, darf jedoch nicht völlig ignoriert
werden. Ein Mangel an Kundenfokus erschwert den Aufbau von Loyalitäten
erheblich.
These 6: Die Zukunft gehört Direktbanken, die eine ganzheitliche Direct Banking-Strategie
verfolgen.
Erfolgreiche Direktbanken arbeiten nicht mit Einzelmaßnahmen. Sie folgen einem
klaren Geschäftsmodell und einer integrierten, ganzheitlichen Direct Banking-
Strategie. Ihre Wettbewerbsstrategie basiert auf mehreren Grundpfeilern, wobei
der konsequenten Umsetzung des geplanten Geschäftsmodells eine zentrale
Bedeutung zukommt.
273

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
These 7: Direktbanken müssen Qualitätsnormen einführen.
Aus Sicht des Kunden wird es immer bedeutsamer, auch die Direktbanken zur
Qualitätssicherung anzuhalten und Qualitätsnormen durchzusetzen. Die Anforderung
wird um so wichtiger, als sich durch neue Wettbewerber das Marktumfeld
weiter verschärft. Kunden benötigen mehr Sicherheit, um nach dem Abschluss
vor negativen Überraschungen geschützt zu werden. Deswegen wird es im Direct
Banking notwendig werden, eventuell nach dem Vorbild aus anderen Branchen,
Qualitätsstandards zu etablieren.
These 8: Aufgrund der Fragmentierung im Direktbankgeschäft ist mit einer starken
Konsolidierung zu rechnen.
Der Direktbankenmarkt zeichnet sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität aus,
wodurch sich nicht bei allen Anbietern die Erwartungen erfüllen können. Für die
nahe Zukunft ist deshalb davon auszugehen, dass dem europäischen Direktbankenmarkt
eine Konsolidierungsphase bevorsteht. Besondere Impulse dürften dabei
von internationalen Wettbewerbern zu erwarten sein, die deutliche Größenvorteile
und Marktgewicht mitbringen.
These 9: Im Direktbankgeschäft ist eine länderübergreifende Fusionswelle zu
erwarten.
Die Fusionswelle im Direktbankgeschäft steht in Europa erst am Anfang. Es
gibt jedoch erste vorsichtige Anzeichen dafür, dass auf diesem Gebiet zunehmend
Handlungsbedarf besteht. Direktbanken sehen sich in vielfacher Hinsicht
wachsenden Mindestanforderungen hinsichtlich Größe, Leistungsspektrum,
geographischer Präsenz und Kundenbetreuung gegenüber. Ständig steigende
Investitionserfordernisse im IT-Bereich setzen kleinere und mittelgroße Institute
zunehmend unter Druck.
These 10: Zukunftsträchtige strategische Ansätze sind der Schlüssel zum Erfolg.
Für das Direktbankgeschäft wurden fünf zukunftsträchtige strategische Ansätze
identifiziert. Die Zukunft gehört innovativen Direktbanken, die über ein fundiertes
274

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
Geschäftsmodell mit klaren, schwer einholbaren Wettbewerbsvorteilen, über
günstige Kostenstrukturen und möglichst auch über ein dichtes Netzwerk an strategischen
Partnerschaften verfügen.
These 11: Erfolgreiche Direktbanken entwickeln sich zu Lösungsanbietern und
sichern dadurch nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.
Auf dem Weg zum Lösungsanbieter gibt es für die Direktbanken noch viel zu tun.
Doch können die Vorreiter davon überzeugt sein, dass sie mit ihrem Vorgehen die
richtige Antwort auf die sich wandelnden Kundenbedürfnisse gefunden haben.
These 12: Direktbanken müssen ihre Kernkompetenzen mit dem Know-how von
Partnerfirmen verknüpfen.
Direktbanken bieten einen maßgeschneiderten Mix von Produkten und Dienstleistungen,
basierend auf den Wünschen ihrer Kunden. Dafür müssen sie ihre Kernkompetenzen
mit dem Know-how von Partnerfirmen verknüpfen. In den letzten
Jahren wurde deutlich, dass Direct Banking zu intensiverer Zusammenarbeit mit
anderen Unternehmen, zahlreichen Allianzen und verstärktem Outsourcing führt.
So können Direktbanken und Discount Broker unter anderem Preiszugeständnisse
bei ausgelagerten Dienstleistungen gewähren und die Beziehung zum Kunden in
den Mittelpunkt des Handels stellen.
These 13: Die Expansionsstrategie einer Direktbank muss ihrer Wettbewerbsstrategie
entsprechen.
Die Expansionsstrategie ist untrennbar mit der gewählten Wettbewerbsstrategie
verbunden. Wachstumsstrategien für Direktbanken zu entwickeln, erfordert
Kenntnisse des örtlichen Marktes und der Produktlinien, gutes Branchenwissen
und reichlich kreatives Denken.
275

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
These 14: Im Direktbankensektor fehlt es häufig noch an wirklich überzeugenden
Website-Auftritten.
Auf die formalen und inhaltlichen Gestaltungsmerkmale ihrer Website müssen die
Direktbanken künftig größten Wert legen. In vielen Bereichen gibt es deutlichen
Nachholbedarf, z.B. hinsichtlich der Anwenderfreundlichkeit der Bedienerführung.
Um die Orientierung auf den Webseiten besonders anwenderfreundlich
zu gestalten, müssen verstärkt Navigationshilfen und Suchfunktionen eingesetzt
werden. Im Falle eines technischen Problems muss dem Kunden darüber hinaus
eine professionelle Unterstützung zur Verfügung stehen. Was die inhaltliche
Gestaltungsebene der Website angeht, sollten die Direktbanken darauf achten, dass
die bereitgestellten Angebote überschaubar und transparent bleiben. Auch sind die
Angebote auf die jeweiligen Zielsegmente abzustimmen. Online-Beratungsleistungen
via E-Mail und Direktkontakte über internetbasierte Customer Contact
Center werden in Zukunft verstärkt als besondere Serviceleistungen verstanden.
These 15: Um wieder in die europäische Spitzenklasse zurückzukehren, müssen
sich deutsche Direktbanken strategisch klar positionieren.
Der Weg der deutschen Direktbanken zurück an die europäische Spitze führt über
ihre spezifischen Stärken im Heimatmarkt und über eine daran ausgerichtete Strategie,
die über einen längeren Zeitraum konsequent verfolgt wird.
These 16: Eine tiefergehende Analyse zeigt, dass sich Grundlagen für eine Profilierung
der Direktbanken herausbilden lassen.
Viele Direktbanken müssen ihre Strukturen und ihr Selbstverständnis ändern.
Bevor der Markt sie dazu zwingt. Mit dem alten Selbstverständnis, sich im Rahmen
der Kundenorientierung von Kosten-Nutzen-Kalkülen leiten zu lassen, sind viele
Direktbanken dem Untergang geweiht. Die Bankpraxis zeigt, dass Direktbanken
und Discount-Broker auch in schwierigen Zeiten beachtliche Erfolge erzielen
können. Voraussetzung ist jedoch, dass Kundenorientierung nicht nur als ein
Finanzthema, sondern als Gestaltungsaufgabe aufgefasst und umgesetzt wird.
276

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
These 17: Die Direktbanken müssen Verkaufsschlager-Produkte entwickeln, mit
denen ihnen eine Differenzierung im Markt und eine Verankerung bei
den Kunden gelingt.
Um zu einer ernsthaften Konkurrenz für die traditionellen Filialbanken zu werden
bzw. Wettbewerbsvorteile ausbauen zu können, bedarf es neuer und innovativer
Produkte für den Kunden. Gewarnt wird jedoch vor dem Versuch sämtliche Leistungen
in Eigenregie anbieten zu wollen.
These 18: Direct Banking wird sich im Markt behaupten und sogar noch an Bedeutung
gewinnen.
Angesichts der rasanten Fortschritte in der Kommunikationstechnologie ist im
Kreditgewerbe abzusehen, dass der Direktvertrieb von Bankdienstleistungen in
Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen wird.
18. Zusammenfassung und Ausblick
18.1. Zusammenfassung
In den letzten Jahren hat sich die Kreditwirtschaft stark verändert. Basierend auf der Realisierung
des Informationshighways und Multimedia, führt das nunmehr begonnene „virtuelle
Zeitalter“ zur völligen Neuausrichtung aller bankbetrieblichen Bereiche. Höhere Qualitätsansprüche,
ein verändertes Kundenverhalten, gewandelte Produkt- und Servicepräferenzen
und nicht zuletzt innovative Kommunikationsstrukturen stellen immer neue Anforderungen
an das Betreiben von Bankgeschäften der Kreditinstitute. Dabei gewinnen zunehmend mobile
und direkte Vertriebswege an Gewicht und bekommen mittlerweile in etwa die gleiche
Bedeutung wie der stationäre Vertrieb.
Das Direktbankgeschäft ist gekennzeichnet durch eine hohe Zyklizität – d.h., dass sich
Perioden starken Wachstums mit Perioden starker Marktschrumpfungen abwechseln.
Marktschrumpfungen sind insbesondere gekennzeichnet durch Überkapazitäten, steigende
Wechselbereitschaft der Kunden sowie überdurchschnittlich sinkende Margen und rückläufige
Umsatzerlöse. Ergänzt wird diese Risikolage durch den sehr hohen Investitionsbedarf
zur Absicherung der Marktführerschaft sowie den außerordentlich schnellen technologischen
Wandel. Diesen hohen Risiken stehen im Direktbankgeschäft allerdings auch außergewöhnliche
Chancen gegenüber.
277

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
Die in dieser Dissertation dargestellten Entwicklungen im Direct Banking verdeutlichen
jedoch die Notwendigkeit einer konsequenten Kunden- und Serviceorientierung, um als
Direktbank im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Die derzeit tief greifenden
Veränderungen des Wettbewerbsumfelds erfordern darüber hinaus eine klare strategische
Positionierung im Markt. Die Technologisierung und die Europäisierung der Märkte, die
zunehmende Wettbewerbsintensität im Bankenmarkt und der Wandel des Kundenverhaltens
sind von umwälzender Bedeutung. Angesichts der vorgestellten Megatrends sind künftig
mehr denn je systematische Vorgehensweisen sowie die Fokussierung auf Kernkompetenzen
erforderlich.
Für Direktbanken liegt es nahe, die strategischen Vorteile der ausgeprägten Kundenorientierung
und hohen Servicequalität zu nutzen, um sich mit einer ganzheitlichen Direct Banking-Strategie
im Markt zu positionieren und sich hierüber im Wettbewerb zu differenzieren.
Durch eine kontinuierliche Verbesserung der Produkt- und Servicequalität sind der Kundennutzen
und die Kundenzufriedenheit zielgerichtet und nachhaltig zu erhöhen. Produkte und
Serviceleistungen sind den jeweiligen Kernzielgruppen mit hohen Qualitätsstandards auch
unter Einbeziehung klassischer Vertriebswege (Servicecenter, mobiler Außendienst) anzubieten.
Die erfolgreiche Umsetzung dieser ganzheitlichen Direct Banking-Strategie erfordert
ein klares Unternehmensleitbild, basierend auf einer zeitgemäßen Interpretation des Lean
Management-Gedankens, um über eine hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter
eine dauerhafte Beziehung zwischen Kunde und Direktbank zu gewährleisten.
Der Triebkraft der Informationstechnologie können sich auch die klassischen Kreditinstitute
nicht entziehen. Direct Banking und Virtual Banking haben bereits seit geraumer Zeit
ihren Einzug in das Privatkundengeschäft gehalten und werden in den nächsten Jahren zu
einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Vor diesem Hintergrund entwickeln sich die
Finanzdienstleister vom stationären „Vollsortimenter“ zur zielgruppengerechten „multioptionalen
Bank“. Dadurch entstehen hochautomatisierte Transaktionsbanken und neue
Vertriebskanäle.
18.2. Ausblick
Die Direktbankbranche steht in Zeiten schwankungsanfälliger Märkte bei gleichzeitigen
Marktstrukturveränderungen vor einem gewaltigen Umbruch. Dabei ist die gegenwärtige
Entwicklung von drei Grundtrends gekennzeichnet:
Erster Trend
Als Folge des Umbruchs in der Direktbankbranche kommen in vielen Unternehmen Strategien und
Konzepte auf den Prüfstand, an neuen Geschäftsmodellen wird mit Hochdruck gearbeitet. Es hat sich
gezeigt, dass es für unternehmerischen Erfolg im Direktbankgeschäft mehr bedarf als nur unkonventioneller
Ideen und innovativer Produkte. Auch im Direct Banking sind betriebswirtschaftliche
Rationalität und langfristige Orientierung entscheidend für den ökonomischen Erfolg. Bei genauerem
Hinsehen wird deutlich, dass sich die Krise der Direktbanken vorrangig im Brokerage-Bereich
abspielt. Hier haben sich viele Strategien und Geschäftsmodelle als unrealisierbar und die darin
gesetzten Hoffnungen als illusionär erwiesen.
278

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
Zweiter Trend
Die Chance der Direktbanken und Discount-Broker, sich in einem immer härter werdenden Wettbewerb
der Finanzdienstleister zu positionieren, liegt zweifellos in der Kundennähe. Die Interaktion mit dem
Kunden muss zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Direct Banking werden. Im Gegensatz zu den
klassischen Filialbanken verfügen Direktbanken über eher unpersönliche Kundenbeziehungen. Die
Tatsache, dass Direktbanken derzeit den Weg gehen, bundesweit Beratungszentren zu implementieren
1062
kann als erster Schritt verstanden werden, diese Schwäche zu kompensieren.
Dritter Trend
Im Direktbankgeschäft herrscht mittlerweile ein Zwang zur Größe. So zeichnet sich bereits ab,
dass insbesondere größere Unternehmen von den Vorteilen des Direct Banking profitieren. Solche
Organisationen können insbesondere im Marketing, Branding und bei Software-Investitionen beträchtliche
Größenvorteile erzielen. Durch die Steigerung der Effizienz und Flexibilität können sie zudem eine
Outpacing-Strategie verfolgen. 1063
Klassische Vertriebswege werden aber auch mit zunehmendem Erfolg des Direct Banking
nicht von der Bildfläche verschwinden. Eine größere Akzeptanz des direkten Vertriebsweges
wird nur dann gegeben sein, wenn alle Kanäle zwischen Anbieter und Kunde mittels eines
ausgefeilten Multi-Channel-Managements integriert sind. Dass sich das Nutzungsverhalten
diesbezüglich noch weiter stark verändern wird, zeigt Abbildung 5-1.
Sowohl im US-amerikanischen als auch europäischen Raum werden die Konsumenten dank
der Wahlmöglichkeiten sich jenes Kanals bedienen, der ihnen bei geringstem Aufwand
279

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
den größten Nutzen bringt. Dabei spielen geografisch gewachsene Gewohnheiten ebenso
eine Rolle wie die Bereitschaft, neue Zugangstechnologien nutzen zu wollen. Aus diesem
Spannungsfeld heraus entsteht eine große Herausforderung für die Direktbanken. Sie müssen
die Werte- und Bedürfnisdynamik der Kunden zum richtigen Zeitpunkt zielsicher einschätzen
können. Wie schwer die Verwirklichung dieser Anforderung ist, zeigt die Aussage,
dass sich in den kommenden fünf Jahren in der Bankenwirtschaft mehr verändern wird als
zuvor in den vergangenen dreißig Jahren.
Experten sind sich einig, dass der durch das Direct Banking initiierte Wandel im Privatkundengeschäft
noch am Anfang steht. Noch weitreichendere Veränderungsimpulse werden
unter dem Begriff „Virtual Banking“ von nachfolgenden technologischen Entwicklungen wie
mobilen Endgeräten, iTV und Desktop Conferences erwartet (siehe Abbildung 5-2). Doch die
Bereitschaft, in diese Technologien zu investieren, wird erst mit steigendem Reifegrad der
jeweiligen Technologie zunehmen.
Für die erfolgreiche Zukunftsentwicklung der Direktbanken wird es von entscheidender
Bedeutung sein, dass die gesamten Thesen in die Formulierung von Direct Banking-Zielen
und Direct Banking-Strategien einbezogen werden. Mögen in der Vergangenheit Strategieentwicklungen
ohne Systematik erfolgreich gewesen sein, so erfordert die Zukunft jedoch
eine klar strukturierte Vorgehensweise. Sonst laufen die Direktbanken Gefahr, in situationsbedingte
Einzelfallentscheidungen abzugleiten, die zu stimmungsabhängigen Zufallsergebnissen
führen. Angesichts immer komplexer werdender Strukturen im Finanzdienstleistungsmarkt
wird es für Direktbanken und Discount Broker zunehmend schwieriger, alle relevanten
Daten für die Entscheidungsfindung zu erfassen, zu steuern und sicher zu kontrollieren.
Einige Direktbanken haben in den vergangenen Jahren viel „Lehrgeld“ durch das Lernen
aus Misserfolgen, aus der Erprobung moderner Managementmethoden und neuer Organisa-
280

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
tionsstrukturen bezahlt. Andere Direktbanken wiederum haben heute die Möglichkeit, dieses
Wissen in die Tat umzusetzen.
Obwohl im Direct Banking der Planung von Optimierungsmaßnahmen auf der Basis von
strategischen Erfolgsfaktoren künftig stärkere Bedeutung zukommt, stehen der Ableitung
konkreter Handlungsempfehlungen, die sich an das Management einer bestimmten
Direktbank richten, erhebliche Schwierigkeiten entgegen. Zum einen ist es die Vielzahl
uneinheitlicher und teilweise widersprüchlicher Ergebnisse, welche eine Detailanalyse der
spezifischen Stärken und Schwächen erschwert. Zum anderen lassen sich die gefundenen
Verbesserungsvorschläge nicht verallgemeinern; denn die Aussagen, die für die Mehrzahl
der Direktbanken zutreffen, sind statistischer Art und können daher nicht zwingend auf einen
konkreten Einzelfall übertragen werden. Die Beurteilung eines Sachverhalts ändert sich meist,
sobald auch nur ein einzelnes Moment fehlt oder andere hinzutreten. Dies beruht einmal auf
der Eigenart von Wettbewerbshandlungen und der Komplexität der berührten Interessen, zum
anderen auf der fortlaufenden Veränderung des Unternehmensbildes und dem Wandel in den
Kommunikationswegen. Da die beschriebenen Direktbanken sich hinsichtlich Entwicklungsstufe
und Ursprung stark unterscheiden, werden sie trotz gleicher Rahmenbedingungen mit
teilweise sehr unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert.
Angesichts dieser Schwierigkeiten handelt es sich bei der vorliegenden Arbeit in erster Linie
um Richtlinien allgemeiner Art, die unter Berücksichtigung der besonderen Umstände des
Einzelfalls anzuwenden sind und nicht etwa um starre Verhaltensregeln. Jeder Schematismus
ist im Direct Banking unangebracht. Frühere strategische Entscheidungen müssen an Hand
neuer Erfahrungen geändert, ergänzt oder aufgehoben werden.
Es wird ganz entscheidend sein, zu erkennen, dass sich Direct Banking in einem permanenten
Veränderungsprozess befindet, der aus vielen Teilschritten besteht; die einzelnen Schritte
lassen sich dabei klar umreißen, nicht jedoch deren Abfolge. Beispielsweise werden Kostensenkungsmaßnahmen
für die Direktbanken immer notwendige Schritte sein, um ihre Märkte
effizient bearbeiten und Kunden gewinnen zu können. Ihre Abfolge muss jedoch im Einzelfall
anhand zukünftiger Anforderungen sowie nach Prioritätsvorgaben festgelegt werden. Auch
die Parameterisierung der Schritte hängt stark von den Gegebenheiten des Einzelfalls
ab. Hier spiegeln sich die Planungsparameter wider, also Fragen nach dem strategischen
Geschäftsmodell und der organisatorischen Gestaltung. Dies erfordert einen Ebenenwechsel
weg von den kurzfristigen Faktoren, die den Wettbewerb und die Rentabilität innerhalb dieser
Branche beeinflussen, und hin zu den der Planung zugrundeliegenden Strukturen.
Das Überdenken der bisherigen Geschäftspolitik lässt erkennen, wo die Direktbanken
und Discount Broker ihre Wurzeln haben und aus welchen Quellen sie ihre Ertragskraft
schöpfen. Die verschiedenen Anbieter müssen sich nach dem existenziellen Sinn der eigenen
Unternehmensgeschichte fragen. In die Frage müssen Erfolge und erreichte Ziele, Krisen und
Enttäuschungen einbezogen werden. Denn was nicht angemessen verarbeitet und bewältigt
ist, kommt immer wieder von Neuem auf die Direktbanken zu, bedrängt und belastet
zukünftige Entscheidungen. Letztlich muss sich jede Direktbank an den Anforderungen des
281

V. Zukunftsaspekte des Direct Banking
eigenen Geschäftsmodells und den damit verbundenen Kundenbedürfnissen ausrichten und
sich dabei auf die eigenen Stärken besinnen.
Irrwege, Fehlschläge oder Insolvenzen von Direktbanken und Discount Brokern in der
jüngsten Vergangenheit dürfen nicht dazu verleiten, die Wettbewerbskraft dieser modernen
Banktypen zu unterschätzen. Die revolutionäre Wende im Direktbankgeschäft hat gerade erst
begonnen. Denn der technische Fortschritt macht es möglich, komplette Geschäftsprozesse
effizienter und schlagkräftiger zu organisieren. Dadurch werden sich die Bedingungen und
Erfolgsfaktoren des Wettbewerbs erheblich verändern. Es ist davon auszugehen, dass die
Direktbankbranche nach einer Abschwächung auf hohem Niveau weiterhin auf solidem
Wachstumskurs bleibt. Nach der Desillusionierungsphase ist über die gesamte Breite der
Branche mit einer erneuten Belebung des Marktes und weiterhin solidem Wachstum zu
rechnen (siehe Abbildung 5-3).
Der Autor hält die derzeitige Ernüchterung im Direktbankgeschäft für durchaus produktiv.
Die Korrektur euphorischer, teils sogar übertriebener Erwartungen in das Direct Banking geht
mit einer Selektion tragfähiger Geschäftsmodelle einher und stellt somit eine evolutionäre
Wende in einem wettbewerbsintensiven Markt dar. Erfolgreiche Akteure im Direct Banking
denken modern, zukunftsorientiert und visionär.
282

Anhang
Fußnoten
1 Der Markenname „ING-DiBa“ entstand erst im Jahr 2004 durch den Zusammenschluss von DiBa und Entrium.
2 Bei den genannten Direktbanken handelt es sich nicht um eine vollständige Aufzählung.
3 Zu den weiteren Kundenbedürfnissen zählt eine hohe Aktualität der bereitgestellten Daten (z.B. Kontoauszugsinformatio-
nen). Darüber hinaus wünschen die Kunden - insbesondere bei beratungsintensiven Spezialgebieten - ergänzend eine
persönliche Beratung durch die Bankmitarbeiter. Vgl. Steinhaus, B. (1996), S. 27 f.
4 Dabei ist zu beachten, dass diese keineswegs homogen sind. Vielmehr können in Abhängigkeit von der Altersgruppe,
von der Einkommenssituation oder dem Vermögenstand unterschiedliche Bedarfsmuster identifiziert werden. Vgl.
Platzek, H.-J. (1995), S. 8.
5 Vgl. o.V. (1996/i), S. 23.
6 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 18.
7 Vgl. Rolfes, B. (1998), S. 54.
8 Vgl. Grohmann, H. (1998), S. 51; Buchholtz, U. (1998), S. 49.
9 Vgl. Slapnik, H. (1995), S. 32.
10 Vgl. Rodewald, B. (1996), S. 9.
11 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 716.
12 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 716 f.
13 Vgl. Buchholtz, U. (1998), S. 49; Rodewald, B. (1996), S. 9.
14 Vgl. Rodewald, B. (1996), S. 9.
15 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714 f.
16 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 12.
17 Vgl. Mahler, A. /Theileis, U. (1995), S. 6.
18 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 137.
19 Vgl. Grohmann, H. (1998), S. 51.
20 Vgl. Otto, K.-F. (1996), S. 4.
21 Zum Leistungsangebot der Direktbanken vgl. Meyer zu Selhausen, H. (2000), S. 460 f.
22 Vgl. Grohmann, H. (1997), S. 50.
23 Vgl. o.V. (1997/g), S. 18; Otto, K.-F. (1996), S. 4.
24 Duden (2003), S.382.
25 Vgl. o.V. (1996), S. 112.
26 Vgl. o.V. (1996/l), S. 4.
27 Vgl. Köcher, R. (1997), S. 4 ff.
28 Vgl. o.V. (2000/r), S. 8.
29 Vgl. o.V. (2001/hh), S. 40.
30 Vgl. Heck, K. (1999), S. 46.
31 So garantieren Direktbanken bei ihren Kreditprodukten im Regelfall eine Bearbeitungszeit von nur zwei Tagen bis zur
Entscheidung über die Kreditvergabe.
32 Vgl. Hellmann, N. (1995), o.S.
33 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 13; Wielens, H. (1995), 526; Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 133; o.V. (1996/i),
S. 34.
283

Anhang
34 o.V. (1996/j), S. 16.
35 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34; Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 133; Pischulti, H. (1997), S. 10.
36 Die meisten Direktbanken (z.B. ING-DiBa, Volkswagen Bank direct oder comdirect bank) sind mit einer Vollbanklizenz
ausgestattet. Die Vollbanklizenz gibt ihnen die Möglichkeit, innovative Produkte – wie Angebote für Versicherungen,
Hypothekendarlehen oder Fondssparpläne – schnell in die bestehende Palette zu integrieren.
37 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 19.
38 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34.
39 Vgl. Müller, R./Piel, H. (1996), S. 20.
40 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34.
41 Vgl. Weber, M. (1998), S. 75.
42 Diese Auffassung entwertet nicht das Telefon Banking, sondern verweist es nur auf dem ihm gebührenden Platz. Vgl.
o.V. (1996/i), S. 34.
43 Vgl. Eichhorn, F.-J. (1998), S. 12
44 Vgl. Steinhaus, B. (1996), S. 26 f.
45 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 12.
46 Vgl. Weiler, B. (1995), o.S.
47 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 101.
48 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 19 f.
49 Vgl. Otto, K.-F. (1995), S. 4
50 Vgl. Schubart, M. (2003), S. 16.
51 Vgl. Moormann, J./Möbus, D. (2004), S. 23 ff.
52 Vgl. Lehmann, M. (1999), S. 305.
53 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 25.
54 Vgl. Swoboda, U. (2000/a), S. 44.
55 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 24.
56 Vgl. Sarrazin, J. (1994), S. 139.
57 Vgl. Wohlschiess, J. (2000), S. 113.
58 Vgl. Weber, M. (1998), S. 76.
59 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10.
60 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 33.
61 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 10.
62 Vgl. Hansen, J. (1994), S. 23; Süchting, J. (1996), S. 263.
63 Vgl. Homberg, H.-D. (1996), S. 17.
64 Vgl. Heucke, P./Tern, S.M. (1995), S. 75.
65 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
66 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 7.
67 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 68.
68 Vgl. Wielens, H. (1995), 526.
69 Vgl. o.V. (1996/j), S. 16.
70 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 33 und 135.
71 Vgl. Wielens, H. (1995), 527.
284

Anhang
72 Vgl. Brandes, W./Watermann, B. (2002), S. 36.
73 Vgl. Bacher, U. (1996), S. 8 f.
74 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
75 Vgl. Ludwig, R. (1987), S. 26.
76 Vgl. Steinhaus, B. (1996), S. 27.
77 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10.
78 Vgl. Wielens, H. (1995), 526.
79 Vgl. Gloystein, P. (1998), S. 18.
80 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74 f.
81 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 132.
82 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 31.
83 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
84 Vgl. Wielens, H. (1995), 526.
85 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 70.
86 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 135.
87 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
88 Vgl. Heucke, P./Tern, S.M. (1995), S. 74.
89 Vgl. o.V. (1996/i), S. 23.
90 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10.
91 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 7.
92 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
93 Vgl. Weber, M. (1998), S. 75.
94 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 9.
95 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 14.
96 Vgl. Hies, M. (1996), S. 26.
97 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 25.
98 Vgl. Eichhorn, F.-J./Binsch, M./Frank, M. (1997), S. 412.
99 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 139.
100 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 10.
101 Vgl. Rodewald, B. (1998), S. 28.
102 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 105.
103 Vgl. o.V. (1996), S. 113.
104 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 20.
105 Vgl. o.V. (1997/f), S. 19.
106 Vgl. o.V. (1996/d), S. 11.
107 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 8.
108 Auch in Europa ist Direct Banking kein neues Phänomen. Bereits Anfang der 80er Jahre wurde in Frankreich die mittler-
weile in CortalConsors umfirmierte Cortal gegründet. In den USA existieren Discount Broker sogar bereits seit 1975.
Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 664; Grohmann, H. (1997), S. 50.
109 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 26.
110 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 23.
285

Anhang
111 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 24 f.; Pischulti, H. (1996), S. 13.
112 Vgl. Gloystein, P. (1998), S. 15.
113 Vgl. Weiler, B. (1995), o.S.
114 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 8.
115 Vgl. o.V. (1996/k), S. 80.
116 Vgl. o.V. (1996/b), S. 12; Schrick, K. (1997), S. 20.
117 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
118 Vgl. o.V. (1996/a), S. 4.
119 Vgl. Zernitz, P. (1998), S. 50.
120 Vgl. Zernitz, P. (1998), S. 50.
121 Vgl. o.V. (1999/b), S. 21.
122 Vgl. Platzek, H.-J. (1996), S. 12.
123 Vgl. o.V. (1999/b), S. 21.
124 Vgl. o.V. (1999/b), S. 21.
125 Vgl. o.V. (1996), S. 113.
126 Vgl. Krause, J.F./Schmengler, H.J. (1998), S. 21.
127 Vgl. o.V. (1995/d), S. 79 ff.
128 Vgl. Staminski, W./Staminski, H. (1999), S. 43.
129 Vgl. Swoboda, U. (2000/a), S. 52.
130 Vgl. o.V. (2000/b), S. 12 f.
131 Vgl. o.V. (2000/b), S. 13 f.
132 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 13; Meyer zu Selhausen, H. (2000), S. 468 f.
133 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 21.
134 Direktbanken mit der heutigen sehr stark internetbasierten Kundenansprache gibt es erst seit verhältnismäßig kurzer
Zeit. Die meisten Direktbanken wählten in der Gründungsphase das Telefon als primäres Instrument für die Kommunikation
zwischen Bank und Kunden. Zwar war bei meisten Anbietern bereits die Anforderung von Kontoeröffnungsunterlagen
via Internet möglich, allerdings wurden vorerst keine Bankgeschäfte online abgewickelt.
135 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 713.
136 Vgl. Wielens, H. (1995), 531.
137 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103.
138 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 94.
139 Vgl. Weiler, B. (1995/a), S. 11.
140 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 97 ff.
141 Vgl. Dahlhausen, V./Siebald, R. (1995), S. 32.
142 Vgl. Burr, W. (1996), S. 37.
143 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 713.
144 Vgl. o.V. (1996/i), S. 24.
145 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103 f.
146 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 104; Burr, W. (1996), S. 37.
147 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
148 Vgl. o.V. (1996/a), S. 4.
286

Anhang
149 Vgl. Heitmüller, H.-M. (1996/a), S. 14.
150 Vgl. Rodewald, B. (1996), S. 10.
151 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 120.
152 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 105 ff.
153 Vgl. o.V. (1997/a), S. 6.
154 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 10.
155 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136; Becker, H.P./Peppmeier, A. (2002), S. 108 f.
156 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 28.
157 Zur Abgrenzung von Strategie und Taktik vgl. etwa Becker, T. (1998), S. 143.
158 Swoboda, U. (2000/d), S. 172.
159 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 173 ff.
160 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 20.
161 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 22.
162 Vgl. o.V. (1997), S. 7.
163 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
164 Vgl. o.V. (1997/f), S. 19.
165 Vgl. Messner, W. (2001), S. 46.
166 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996/a), S. 30.
167 Vgl. Berner, C. (1993), S. 640.
168 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 102.
169 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 189.
170 Vgl. Messner, W. (2001), S. 46 f.
171 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
172 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 189.
173 Vgl. Jumpertz, N./Masuhr. J. (2000), S. 20.
174 Vgl. o.V. (2002/jj), S. 55.
175 Einige Anbieter befinden sich sogar noch in der Ingangsetzungs- und Aufbauphase des Geschäftsbetriebs.
176 Zum Fehlen eines aussagefähigen Controllings vgl. etwa Lützenrath, C./Peppmeier, K./Schuppener, J. (2003), S. 7.
177 Vgl. Arsnfeld, T/Gehrke, N. (2001), S. 492.
178 Vgl. Lehmann, M. (1999), S. 306.
179 Der wichtigste Erfolgsfaktor für die Direktbanken ist die Kundenakzeptanz.
180 „Insbesondere für Direktbanken dürfte das Internet der wohl wichtigste strategische Erfolgsfaktor sein, um weiteres
Wachstumspotenzial zu erschließen.“ Swoboda, U. (2000/b), S. 62.
181 Vgl. Wentlandt, A. (1995), S. 25.
182 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 32.
183 Vgl. Rolfes, B. (1996), S. B 3
184 Vgl. Wielens, H. (1995), 527.
185 Vgl. Rodewald, B. (1995), S. 11.
186 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136.
187 Vgl. o.V. (1996/i), S. 32.
188 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 64.
287

Anhang
189 Vgl. Grohmann, H. (1998), S. 51.
190 Bei der Santander Direkt Bank wurden in der Vergangenheit 97 Prozent aller Kundenanrufe, die zwischen 8 und 22
Uhr eingingen, sofort bearbeitet werden. Dies lässt auf ein hohes Serviceniveau schließen. Vgl. Pischulti, H. (1997),
S. 69.
191 Vgl. Benkelberg, S. (1998), S. 16.
192 Vgl. Hofmann, N. (1997), S. 39.
193 Vgl. Borghardt, J.F. (1997), S. 26.
194 Vgl. Schrick, K. (1997), S. 23.
195 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 68.
196 Vgl. Rossmann, U. (1997), S. 33.
197 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 56.
198 Vgl. Schrick, K. (1997), S. 23.
199 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 68.
200 Vgl. o.V. (1996/f), S. 6.
201 Vgl. o.V. (1995/a), S. 121.
202 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
203 Vgl. Biallo, H. (1996), S. 23.
204 Vgl. o.V. (1997/d), S. 9.
205 Vgl. o.V. (1997/d), S. 9.
206 Vgl. Slapnik, H. (1995), S. 32.
207 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 8.
208 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 134.
209 Vgl. Platzek, H.-J. (1996), S. 12.
210 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 124 f.
211 Vgl. Picot, A./Böhme, M. (1996), S. 35.
212 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 14 und 123.
213 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136.
214 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 20.
215 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 156.
216 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
217 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 13 f.
218 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 20.
219 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 10.
220 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 14 und 123.
221 Zur Betriebsbereitschaft der Direktbanken vgl. Meyer zu Selhausen, H. (2000), S. 459 ff.
222 Eine von Infratest angefertigte Studie zeigt, dass die Verbraucher den Wunsch nach einem von der Öffnungszeit unabhängigen
Zugriff auf ihre Bank hegen. Vgl. Holtrop, T. (1996), S. B 6.
223 Vgl. Steinhaus, B. (1996), S. 27.
224 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 104.
225 Vgl. hierzu und im Folgenden Pischulti, H. (1997), S. 57 ff.
226 Vgl. Schürmann, H. (1994), S. B 16.
288

Anhang
227 Zum technischen Prozedere vgl. Haug, H. (1994), S. B 11.
228 Vgl. Kuckelkorn, D. (1994), S. 44; Hauck, B. (1994), S. 33.
229 Vgl. Steinhaus, B. (1996), S. 27.
230 Vgl. Buchholz, A./Fuchs, H. (1993), S. 54.
231 Vgl. Birkelbach, J. (1995), S. 54.
232 Vgl. Hofmann, N. (1995), S. 172.
233 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 25.
234 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 132.
235 Vgl. Hofmann, N. (1995), S. 172 f.
236 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 132.
237 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 73.
238 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 156.
239 Vgl. Bothe-Fehl, I. (2002), S. 16.
240 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 11.
241 Vgl. Picot, A./Böhme, M. (1996), S. 30.
242 Zur Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation vgl. etwa Schierenbeck, H. (2003), S. 602 ff.
243 Vgl. o.V. (1996/i), S. 24.
244 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 73.
245 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 20.
246 In der Regel haben die Direktbanken mit ihren flachen Hierarchien nur drei Ebenen zwischen Geschäftsleitung und
Kunden.
247 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 66.
248 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 10.
249 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 73.
250 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 66.
251 Vgl. Picot, A./Böhme, M. (1996), S. 32.
252 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 66.
253 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 90.
254 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 89.
255 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 20.
256 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 91.
257 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 72.
258 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 73.
259 Vgl. Wunderlich, E. (1996), S. B 14.
260 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 13.
261 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 67.
262 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 73.
263 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 72 f.
264 Vgl. Ott, U. (2001), S. 34 f.
265 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 713.
266 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 472 ff.
289

Anhang
267 Vgl. o.V. (1999/j), S. 17.
268 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 139.
269 Zur Responseanalyse vgl. etwa Wohlschiess, J. (2000), S. 136.
270 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 474 f.
271 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 150.
272 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 146 ff.
273 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 150.
274 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 72 und 146.
275 Vgl. Swoboda, U. (2000), S. 18.
276 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 151.
277 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 16.
278 Vgl. Reichart, M. (1998), S. 29.
279 Vgl. Jung, C. (2004), S. 283.
280 Vgl. Wübker, G./Hardock, P. (2002), S. 376.
281 Vgl. von den Driesch, F. (2003), S. 77; Behr, M. (2001), S. 16.
282 Vgl. o.V. (2001/w), S. 38.
283 Vgl. o.V. (1999/d), S. 292.
284 Vgl. von den Driesch, F. (2003), S. 77.
285 Vgl. o.V. (2003/a), S. 14.
286 Vgl. o.V. (2002/d), S. 21.
287 Vgl. Massfeller, N. M. (2000), S. 257.
288 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 95.
289 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 135 f.
290 Vgl. o.V. (1996, S. 113.
291 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 77.
292 Vgl. Singer, J. (2000), S. 95.
293 Vgl. Benkelberg, S. (2000/c), S. 8.
294 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 64 f.
295 Vgl. Rezmer, A. (1998), S. 50; Buchholtz, U. (1998), S. 49.
296 Vgl. Rezmer, A. (1998), S. 50.
297 Vgl. Mahler, A. /Theileis, U. (1995), S. 8.
298 Vgl. Weber, M. (1998), S. 74.
299 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 68.
300 Vgl. Birkelbach, J. (1998), S. 12.
301 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 64.
302 Vgl. Rolfes, B. (1998), S. 54.
303 Vgl. Heitmüller, H.-M. (1996), S. B 3.
304 Vgl. Götz, A. (2003), S. 79.
305 Vgl. Haak, A. (1997), S. 12.
306 Vgl. Birkelbach, J. (1998), S. 13.
290

Anhang
307 Vgl. Rezmer, A. (1998), S. 50.
308 Vgl. Birkelbach, J. (1998), S. 13.
309 Vgl. Rezmer, A. (1998), S. 50.
310 Vgl. Haak, A. (1997), S. 12.
311 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 18.
312 Vgl. o.V. (1996/i), S. 33.
313 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 35.
314 Pischulti, H. (1997), S. 38 f.
315 Vgl. o.V. (1998/g), S. 570 f.
316 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 110.
317 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 69.
318 Vgl. Burr, W. (1996), S. 37.
319 Zur Problematik der Kundenbindung vgl. Kotler, P. (1999), S. 156 ff.
320 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 57 f.
321 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 18.
322 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 58.
323 Vgl. o.V. (1999/i), S. 20.
324 Vgl. o.V. (2000), S. 4 f.
325 Vgl. o.V. (2001/g), S. 18.
326 Getestet wurden die Online-Leistungsangebote der 19 größten Autobanken. Selbst Spitzenreiter BMW Financial Ser-
vices bietet nur 56 Prozent der Internetfunktionen und Services an. Vgl. o.V. (2001/n), S. 6.
327 Vgl. Kundenzufriedenheit ist nicht immer identisch mit Kundenloyalität. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage des
Marktforschungsunternehmens GfK AG, Nürnberg, unter 20.000 Haushalten. Denn obwohl 94 Prozent der befragten
Kunden sich mit ihrer Bank zufrieden oder sehr zufrieden erklärten, äußerten nur 79 Prozent die Absicht, zukünftig
wieder Leistungen des jeweiligen Instituts in Anspruch nehmen zu wollen. Vgl. o.V. (2000/a), S. 40.
328 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 376.
329 Vgl. Siems, S. (2002), S. 43.
330 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 18.
331 Vgl. Wübbenhorst, K. (2000), S. 33.
332 Vgl. Bothe-Fehl, I. (2002), S. 16.
333 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 26.
334 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 19.
335 Vgl. o.V. (2002/ff), S. 6.
336 Vgl. Bothe-Fehl, I. (2002), S. 16.
337 Vgl. Kobmann, W. (1999), S. 27.
338 Vgl. Löhr, J. (2001), S. 80.
339 Vgl. Schwanitz, J./Kipker, I./Levermann, V. (2002), S. 30.
340 Vgl. Kobmann, W. (1999), S. 30 f.
341 Zur Umsetzung einer CRM-Strategie vgl. etwa Bullinger, H.J./Bamberger, R./König, A. (2003), S. 20 f.
342 Vgl. Krafft, M. (2001), S. 31.
343 Vgl. Bühler, W. (2002), S. 31.
291

Anhang
344 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 18.
345 Vgl. Bothe-Fehl, I. (2002), S. 16.
346 Vgl. o.V. (2000/o), S. 16.
347 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
348 Vgl. Kröner, M. (2001), S. 792.
349 Vgl. Messner, W. (2001), S. 47.
350 Dies belegt der Aufbau von zentralen Servicestützpunkten z.B. von Charles Schwab in den USA. Der Online Broker
zeigte ursprünglich rein elektronisch und/oder über Call Center-Funktionen Marktpräsenz.
351 Vgl. o.V. (2001/b), S. 7.
352 Vgl. Krause, J.F./Schmengler, H.J. (1998), S. 20.
353 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 59.
354 Beispiel DAB bank: Bei der Eröffnung eines DAB Depotkontos bestätigt der Kunde mit seiner Unterschrift die folgende
Erklärung: „Ich bin mir bewusst, dass die DAB bank AG lediglich ihre gesetzliche Aufklärungs- und Erkundigungspflichten
erfüllt und meine Aufträge ausführt. Ich weiß, dass die DAB bank AG weder Empfehlungen für den Kauf oder
Verkauf von Wertpapieren gibt noch eine Beratung bietet.“
355 Bei diesem aufsehenerregenden BGH-Urteil wurde eine Volksbank wegen Verletzung von Beratungspflichten bei der
Empfehlung einer später insolventen DM-Auslandsanleihe zum Schadensersatz verpflichtet.
356 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 19.
357 Vgl. Severidt, K. (2002), S. 20.
358 Vgl. Eichhorn, F.-J./Binsch, M./Frank, M. (1997), S. 412.
359 Mangelnde Fachkompetenz im Verbund mit hohen Preisen zählten zu den häufigsten Gründen, die der DAB bank unaufgefordert
als Motiv für den Bankwechsel genannt wurden. Vgl. Kröner, M. (1995), S. 19 f.
360 Vgl. Wielens, H. (1995), 530.
361 Vgl. Grohmann, H. (1998), S. 54.
362 Vgl. o.V. (1998), S. 52.
363 Vgl. Grohmann, H. (1998), S. 54.
364 Vgl. Heucke, P./Tern, S.M. (1995), S. 75.
365 Vgl. Weber, M. (1998), S. 75.
366 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 31.
367 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 103.
368 Vgl. Mahler, A. /Theileis, U. (1995), S. 6.
369 Vgl. Oberlindober, H. (1996), S. 50.
370 Oberlindober, H. (1996), S. 50.
371 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 55.
372 Oberlindober, H. (1996), S. 50.
373 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 55.
374 Vgl. Oberlindober, H. (1996), S. 51.
375 Vgl. Wettlaufer-Pohl, P. (2002), S. 5.
376 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 77 und 55.
377 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 85.
378 Vgl. Wettlaufer-Pohl, P. (2002), S. 5.
379 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 54 f.
292

Anhang
380 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 56.
381 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 100.
382 Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 135.
383 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 102.
384 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 135.
385 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 151.
386 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 102 f.
387 Vgl. o.V. (1996/h), S. 700.
388 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 103.
389 Krupp, G. (1996/a), S. 718.
390 Vgl. Strothmann, H. (1997), S. 19.
391 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 130.
392 Vgl. Arnold, W. (1997), S. 26.
393 Vgl. o.V. (1997/b), S. 9.
394 Einige Sparkassen hatten ihre Geldausgabeautomaten sogar für Direktbankkunden gesperrt. Vgl. Adrian, R./Heidorn,
T. (2000), S. 51.
395 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 71.
396 Lamberti, H-J. (2002), S. 12.
397 Vgl. o.V. (2001/ii), S. 29.
398 Vgl. o.V. (1995/b, S. 33.
399 Vgl. Tiffe, A./Reifner, U. (1999), S. 76.
400 Pischulti, H. (1997), S. 151.
401 Vgl. Kral, F. (1998), S. 53.
402 Vgl. o.V. (1996/c), S. 19.
403 Vgl. Berner, C. (1993), S. 638.
404 So gibt beispielsweise der Bundesverband Deutscher Banken (BdB) eine Broschüre mit zehn Regeln für Sicherheit im
Online Banking heraus.
405 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
406 Die Abfrage eines Codes oder Kennworts und der Kontonummer sind die Regel. Mitunter wird auch noch der Name
oder eine zusätzliche Nummer abgefragt.
407 Zweistellige Verfügungsberechtigungsnummern werden nur bei Gemeinschaftskonten vergeben. o.V. (1996/i), S. 30.
408 Vgl. o.V. (1996/i), S. 22.
409 Vgl. o.V. (1996/c), S. 19; Kral, F. (1998), S. 53; Rath, K.P. (1997), S. 171.
410 Vgl. Weihs, A. (2001), S. 62.
411 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
412 Vgl. o.V. (1996/i), S. 30.
413 Vgl. Erlingheuser, B./Johannsen, W./Klein, M. (1996), S. 17.
414 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
415 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
416 Vgl. Erlingheuser, B./Johannsen, W./Klein, M. (1996), S. 17.
417 Vgl. Weihs, A. (2001), S. 62.
293

Anhang
418 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 75.
419 Die Aufzeichnung erfolgt mit dem Tele-Tradem.
420 Vgl. o.V. (1996/i), S. 26.
421 Vgl. Schüring, R. (1997), S. 30.
422 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 133.
423 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 77.
424 Vgl. Borghardt, J.F. (1997), S. 26.
425 Vgl. Rossmann, U. (1997), S. 33.
426 Vgl. Schrick, K. (1997), S. 23.
427 Vgl. Borghardt, J.F. (1997), S. 26.
428 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 74.
429 Vgl. Birkelbach, J. (1995), S. 54.
430 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 60 und 65.
431 Vgl. Schmidt, B. (1996), S. T1; Kral, F. (1998), S. 53.
432 Vgl. Erlingheuser, B./Johannsen, W./Klein, M. (1996), S. 14.
433 Vgl. von Stülpnagel, A./Krebs, T. (2004), S. 379.
434 Vgl. o.V. (2003/e), S. 9.
435 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 157.
436 Vgl. o.V. (2002/n), S. 436.
437 Vgl. o.V. (2001/aa), S. 10.
438 Vgl. Nagel, H. (2001), S. 17.
439 Vgl. o.V. (2003/e), S. 9.
440 Vgl. o.V. (2001/aa), S. 10.
441 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
442 Vgl. Kral, F. (1998), S. 53.
443 Vgl. o.V. (2002/n), S. 436.
444 Vgl. o.V. (1997/f), S. 19.
445 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 157.
446 Vgl. Hies, M. (1996), S. 28.
447 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 75.
448 Vgl. Rath, K.P. (1997), S. 171.
449 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 24.
450 Vgl. Benkelberg, S. (2000/c), S. 8.
451 Vgl. Löhr, J. (2001), S. 80.
452 Vgl. Bernet, B. (1995), S. 40.
453 Vgl. Löhr, J. (2001), S. 80.
454 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 149.
455 Vgl. Hies, M. (1996), S. 28.
456 Vgl. o.V. (2000/f), S. 55.
457 Vgl. Wübker, G./Hardock, P. (2002), S. 376.
294

Anhang
458 Vgl. o.V. (2000/f), S. 55.
459 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 10.
460 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 73.
461 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 8.
462 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 22.
463 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 170.
464 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 101.
465 Vgl. Swoboda, U. (2000), S. 26.
466 Vgl. Pischulti, H. (1996), S. 14.
467 Vgl. o.V. (1997/e), S. 22.
468 Vgl. o.V. (1997), S. 7.
469 Vgl. o.V. (1996/g), S. 6.
470 Die DAB bank ist sogar für mehr als 50 Prozent ihrer Kunden Dritt- oder Viertbank. Vgl. o.V. (1997/e), S. 22.
471 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 16.
472 Vgl. o.V. (1997/e), S. 22.
473 Auch die DaimlerChrysler Bank versteht sich als Zweitbank-Adresse. Vgl. o.V. (2002/p), S. 10.
474 Vgl. o.V. (1996/i), S. 33.
475 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 16.
476 Vgl. o.V. (2000/j), S. 17.
477 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 19.
478 Vgl. Singer, J. (2000), S. 103.
479 Vgl. Siems, S. (2002), S. 43.
480 Vgl. Schwanitz, J./Kipker, I./Levermann, V. (2002), S. 30.
481 Vgl. Swoboda, U. (2000), S. 26 f.
482 Vgl. o.V. (2001/r), S. 62; Pischulti, H. (1997), S. 17.
483 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 27.
484 Vgl. o.V. (1997/a), S. 6.
485 Platzek, H.-J. (1995), S. 14 f.
486 Vgl. Rodewald, B. (1996), S. 9; Lamberti, H.-F. (2001), S. 466.
487 Krupp, G. (1996), S. 14.
488 Vgl. Krupp, G. (1996), S. 14.
489 Vgl. Kutscher, G. (1997), S. 21.
490 Burr, W. (1996), S. 36.
491 Zur Bedeutung des Begriffs „Lean Banking“ vgl. etwa Adrian, R./Heidorn, T. (2000), S. 759 f.; Moormann, J./Möbus, D.
(2004), S. 145 ff.
492 Krupp, G. (1995), o.S.
493 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 110.
494 So ist es im traditionellen Filialbankgeschäft regelmäßig eher zu Preiserhöhungen als zu Preissenkungen gekommen.
495 Vgl. Burr, W. (1996), S. 36 f.
496 Burr, W. (1996), S. 38.
497 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 69 f.
295

Anhang
498 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 69 f.
499 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 667 f.
500 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 69.
501 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 667.
502 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 668.
503 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 70.
504 Zur Standardisierung der Produkpalette vgl. etwa Schierenbeck, H. (2003), S. 609 f.
505 So konnten beispielsweise Unternehmen wie E*Trade oder Cortal in weniger als drei Jahren über 500.000 Neukunden
gewinnen. Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 669.
506 So wickelt beispielsweise Charles Schwab für andere Finanzdienstleister die Back Office-Aktivitäten ab und konnte
damit 1998 einen Anteil von nahezu 20 Prozent an den Gesamteinnahmen erzielen. Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner,
A. (1999), S. 669.
507 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 668 f.
508 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
509 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 669.
510 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 127.
511 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10.
512 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10 f.
513 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
514 Vgl. Köckritz, H.G./Rathausky, U./Trautwein, F. (2003), S. 30.
515 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
516 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 668.
517 Vgl. o.V. (2003/f), S. 32.
518 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 123.
519 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 161.
520 Vgl. o.V. (2003), S. 8.
521 Vgl. Hafner, B. (2000), S. 418 f.
522 Vgl. Schmidt, K.M. (2000), S. 362.
523 Vgl. Müller, W. (2002), S. 66.
524 Vgl. Brandes, W./Watermann, B. (2002), S. 36.
525 Vgl. Mertgen, F. (2002), S. 98.
526 Vgl. o.V. (2001/m), S. 9; Rosenberg, M. (2001), S. 28.
527 Vgl. Balz, U. (2000), S. 39.
528 Vgl. Mertgen, F./Thienel, S. (2001), S. 119.
529 Vgl. o.V. (2002), S. 12.
530 Vgl. Wielens, H. (1995), S. 527.
531 Vgl. o.V. (2002/hh), S. 21.
532 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 570.
533 Vgl. o.V. (1999/c), S. 20.
534 Vgl. Morschhäuser, B. (2000), S. 7.
535 Vgl. Severidt, K. (2002), S. 22.
296

Anhang
536 Vgl. o.V. (2003/l), S. 26.
537 Vgl. Hartenstein, K./Britz-Averkamp, I. (1999), S. 31.
538 Vgl. o.V. (2001/c), S. 7.
539 Vgl. Wentlandt, A. (1995), S. 26.
540 Vgl. Jung, C. (2004), S.282.
541 Pro Woche vergrößert sich die Zahl der Internet-Nutzer in Deutschland um etwa 100.000 Personen. Vgl. o.V. (2001/a),
S. 7.
542 Vgl. o.V. (2000/n), S. 8.
543 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 62.
544 Vgl. o.V. (2001/ee), S. 8.
545 Vgl. Lamberti, H-J./Volland, T. (2000), S. 444.
546 Vgl. Buchner, M. (2001), S. 101.
547 Vgl. Knoblauch, J.P. (2000), S. 437.
548 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 64.
549 Vgl. o.V. (2002/u), S. 38.
550 Vgl. Herchenhein, S./Strathmann S.M./Seidel, C.J. (2002), S. 184.
551 Vgl. Hoffman, T./Bollgönn, C. (2001), S. 30.
552 Vgl. Lerner, T./Diederich, B. (2000), S. 187.
553 Vgl. Gag, J. (2000), S. 80.
554 Vgl. Schmidtutz, T./Schachinger, K. (2001), S. 26.
555 Vgl. o.V. (2001/cc), S. 89.
556 Die Studie von Forrester Research zeigt auch, dass europaweit bereits 20 Prozent aller Haushalte über mehrere Mo-
biltelefone verfügen.
557 Vgl. o.V. (2001/o), 92.
558 Vgl. Bieker, C. (2002), S. 18.
559 Vgl. Schuck, A. (2001), S. 33.
560 Vgl. Schmidtutz, T./Schachinger, K. (2001), S. 26.
561 Vgl. Benkelberg, S. (2000/a), S. 29.
562 Vgl. Lorenz, B. (2001), S. 68.
563 Vgl. o.V. (2001/v), S. 6.
564 Vgl. o.V. (2002/a), S. 32.
565 Vgl. o.V. (2002/a), S. 32.
566 Vgl. Lange, E. (2003), S. 40 f.
567 Vgl. Lange, E. (2003), S. 41.
568 Vgl. o.V. (2001/q), S. 6.
569 Zuvor ist das Geldvermögen der Deutschen über 25 Jahre kontinuierlich angestiegen. Dieser wachsende Trend spiegelt
sich auch in einer jährlichen Wachstumsrate von 7,2 Prozent wider. Vor allem der rasante Anstieg der Börsenkurse in
den 90er Jahren hat zu einer beachtlichen Erhöhung des Vermögens bewirkt. Vgl. o.V. (2002/c), S. 13.
570 Vgl. o.V. (2001/gg), S. 464.
571 Vgl. Lindner, H.G. (2003), S. 48.
572 Vgl. Lindner, H.G. (2003), S. 49.
297

Anhang
573 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 53
574 Dies lässt sich vor allem in den USA beobachten. Die konsumorientierten US-Bürger sparen nur etwa 1 Prozent ihres
Nettoeinkommens. Das Sparverhalten konzentriert sich dabei insbesondere auf die Aktienanlage. Vgl. o.V. (2002/c),
S. 14.
575 Marktexperten sehen die Ursache für diesen Mittelabfluss neben dem seit Jahren niedrigen Zinsniveau in der wachsenden
Attraktivität alternativer Finanzprodukte. Vgl. Groos, M. (2001), S. 41.
576 Vgl. o.V. (2002/c), S. 15.
577 Vgl. o.V. (2002/k), S. 220.
578 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 54.
579 Vgl. o.V. (1998d), S. 13.
580 Vgl. o.V. (2001/dd), S. 37.
581 Vgl. o.V. (2001/z), S. 71.
582 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 55.
583 US-amerikanische Marktforscher aus dem Bereich Vermögensmanagement haben jedoch herausgefunden, dass sich
die Zeitspanne, die private Investoren im Durchschnitt ihre Fonds halten, innerhalb der vergangenen 25 Jahre von 9,2
auf 2,7 Jahre reduziert hat. Vgl. Gürntke, K./Ziegler, N. (2002), S. 36 f.
584 Vgl. o.V. (2002/l), S. 65.
585 Vgl. Lamberti, H.-F. (2001), S. 468.
586 So wurde beispielsweise das Kundenwachstum im 1. Halbjahr 2000 maßgeblich von Anlegern getragen, die nahmhafte
Neuemissionen zeichnen wollten.
587 Vgl. Toller, A. (2001), S. 47.
588 Vgl. Castner, J. (2002), S. 20.
589 Vgl. Hagl, W./Ingerl, C. (2003), S. 24.
590 Mehrere Monate lang herrschte IPO-Stillstand am Neuen Markt. Bis Repower Systems im März 2002 für einen geglückten
Börsenstart sorgte. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt Windenergieanlagen. Vor Börsengang
wies die Aktie eine fünffache Überzeichnung auf. Interesse bekundeten vor allem institutionelle Investoren. Vgl. Gotta,
N. (2002), S. 29.
591 Weniger Neuemissionen als 2002 gab es in Deutschland zuletzt im Jahr 1982. Vgl. Castner, J. (2002), S. 20.
592 Vgl. Hagl, W./Ingerl, C. (2003), S. 25.
593 Vgl. Gotta, N. (2002), S. 28.
594 Vgl. o.V. (2000/e), S. 364.
595 Vgl. Heucke, P./Tern, S.M. (1995), S. 75.
596 Vgl. o.V. (2000/e), S. 364.
597 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 169.
598 Vgl. Lammers, B. (2002), S. 27.
599 Vgl. Massfeller, N. M. (2000), S. 247.
600 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 377.
601Üblicherweise können als Erstbank solche Institute identifiziert werden, bei denen die wichtigste Girokontoverbindung
besteht, weil diese die am intensivsten genutzte Bankverbindung darstellt Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000),
S. 378.
602 Anfang 1999 wurde die Anzahl der Verbraucher in Deutschland, die bereits ein Girokonto bei einer Direktbank eröffnet
haben, auf 3 Prozent geschätzt. Vgl. Tiffe, A./Reifner, U. (1999), S. 70.
603 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 154.
298

Anhang
604 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 56.
605 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
606 Vgl. Lindner, H.G. (2003), S. 48 f.
607 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 377.
608 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
609 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 378.
610 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 155.
611 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 377.
612 Vgl. o.V. (2000/c), S. 57.
613 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 66 f.
614 Vgl. o.V. (2000/c), S. 57.
615 Vgl. o.V. (2002/j), S. 16.
616 Vgl. Goedeke, L.J.W. (2000), S. 154.
617 Vgl. Szallies, R. (2000), S. 233.
618 Vgl. o.V. (2002/d), S. 21.
619 Vgl. Behr, M. (2001), S. 16.
620 Vgl. Köckritz, H.G./Rathausky, U./Trautwein, F. (2003), S. 32.
621 Vgl. Szallies, R. (2000), S. 233.
622 Vgl. Rodewald, B. (2000), S. 18.
623 Vgl. o.V. (2002/dd), S. 16.
624 Vgl. Drobnig, C./Sander, W. (2002), S. 30.
625 Vgl. Jung, C. (2004), S.282 f.
626 Zu diesem Ergebnis kommen die Experten von Forrester Research in ihrer Studie „Profiting from Europe‘s Internet
Banking“.
627 Vgl. o.V. (2001), S. 6.
628 Vgl. o.V. (2001/k), S. 333; o.V. (2001/d), S. 20; o.V. (2000/m), S. 228.
629 Vgl. o.V. (2000/k), S. 33.
630 Vgl. Jung, C. (2004), S. 282.
631 Vgl. Drobnig, C./Sander, W. (2002), S. 30.
632 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567 f.
633 Vgl. Szallies, R. (2000), S. 235.
634 Vgl. Möckel, A./Ehring, B. (2001), S. 270.
635 Vgl. Möckel, A./Ehring, B. (2001), S. 269.
636 Vgl. Watermann, B./Rappl, N. (2004), S. 18.
637 Vgl. Kleingarn, H. (2000), S. 39 f.
638 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 572.
639 Vgl. Wallstabe-Watermann, B. (2001), S. 118.
640 Vgl. Möckel, A./Ehring, B. (2001), S. 270.
641 Vgl. Schmidt, K.M. (2000), S. 369.
642 Ganz anders sieht die Situation in Japan aus. Dort hat NTT DoCoMOseit der Einführung des Internet-Zugangs per Han-
dy (i-mode) im Februar 1999 seinen Kundenstamm auf mehr als 18 Millionen zahlende Teilnehmer ausbauen können.
299

Anhang
Vgl. Schmidtutz, T./Schachinger, K. (2001), S. 27.
643 Vgl. o.V. (2002/s), S. 15.
644 Vgl. Bamberg, S. (2001/a), S. 26.
645 Vgl. Hoffman, T./Bollgönn, C. (2001), S. 30.
646 Vgl. o.V. (2001/o), 92.
647 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 24.
648 Vgl. Buchner, M. (2001), S. 101.
649 Vgl. Schmidtutz, T./Schachinger, K. (2001), S. 27.
650 Vgl. Bamberg, S. (2001), S. 34.
651 Vgl. o.V. (2001/u), S. 46.
652 Vgl. o.V. (2002/s), S. 15.
653 Vgl. o.V. (2002/cc), S. 40.
654 Vgl. Benkelberg, S. (2000/a), S. 29.
655 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 24.
656 Nach Schätzungen von Datamonitor dürften europaweit bereits 26 Millionen Haushalte mit digitalem Fernsehen ausge-
stattet sein. Vgl. Herchenhein, S./Strathmann S.M./Seidel, C.J. (2002), S. 184.
657 Vgl. o.V. (1999/h), S. 805.
658 Vgl. o.V. (2003/i), S. 15.
659 Vgl. o.V. (2002), S. 12.
660 Vgl. Judt, E./Aigner, B. (2003), S. 34.
661 Vgl. Heitmüller, H.-M. (1996/a), S. 12 f.
662 Vgl. Heydebreck, T. (1999), S. 446.
662 Vgl. Holtrop, T. (2000), S. 344.
663 Vgl. Judt, E./Aigner, B. (2003), S. 35.
664 Vgl. Judt, E./Aigner, B. (2003), S. 34 ; Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 10; Fleischer, K. (1997), S. 16.
665 Vgl. Von Heydebreck, T. (1999), S. 446.
666 Vgl. Lamberti, H-J. (2002), S. 10 f.
667 Vgl. o.V. (2001/f), S. 16.
668 Vgl. Messner, W. (2001), S. 46.
669 Vgl. Wentlandt, A. (1995), S. 27.
670 Vgl. Greil, R. (2003), S. 23.
671 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
672 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 96.
673 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 135.
674 Vgl. o.V. (1998/f), S. 27.
675 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 44.
676 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 41 f.
677 Vgl. Haak, A. (1996), S. 6.
678 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 668.
679 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
680 Vgl. Pfaffenritter, J. (2001), S. 42.
300

Anhang
681 Vgl. Schrick, K. (1997), S. 20.
682 Vgl. Gloystein, P. (1998), S. 16.
683 Vgl. Eichhorn, F.-J./Binsch, M./Frank, M. (1997), S. 413.
684 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
685 Vgl. Wielens, H. (1995), 530.
686 Vgl. Wielens, H. (1995), 530.
687 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 15.
688 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 14.
689 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 45.
690 Vgl. Schachinger, K. (2003), S. 17.
691 Vgl. Benkelberg, S. (2000/b), S. 9.
692 Vgl. o.V. (1999/e), S. 10.
693 Vgl. Schmidt, K.M./Rennebaum, T. (2002), S. 256.
694 Vgl. Behr, M. (2001), S. 17.
695 Vgl. o.V. (1999/g), S. 9.
696 Vgl. Schmidt, K.M./Rennebaum, T. (2002), S. 256.
697 Vgl. o.V. (2001/l), S. 8.
698 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
699 Vgl. Reichart, M. (1998), S. 28.
700 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34.
701 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 96.
702 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34.
703 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 716.
704 Vgl. o.V. (1996/i), S. 34.
705 Vgl. o.V. (1996/j), S. 16 ; o.V. (1996/d), S. 12.
706 Vgl. Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000), S. 376 f.
707 Vgl. Krause, R. H. (2000), S. 29.
708 Vgl. o.V. (2002/o), S. 8 f.
709 Vgl. Pfaffenritter, J. (2001), S. 42.
710 Vgl. Benkelberg, S. (2000/b), S. 9.
711 Vgl. o.V. (2001/i), S. 20.
712 Vgl. o.V. (1999), S. 19.
713 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 102.
714 Vgl. Brieger, S./Haas, H. (2002), S. 37.
715 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 148 f.
716 Vgl. Kobmann, W. (1999), S. 29.
717 Vgl. Zernitz, P. (1998), S. 50.
718 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2002), S. 617.
719 Vgl. Rudolphi, M. (2000):, S. 28.
720 Vgl. Platzek, H.-J. (1996), S. 12.
301

Anhang
721 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 16.
722 Vgl. Benkelberg, S. (1999), S. 6.
723 Vgl. Reichart, M. (1998), S. 27 f.
724 Vgl. Reichart, M. (1998), S. 28.
725 Vgl. o.V. (2001/jj), S. 99.
726 Vgl. o.V. (1999/e), S. 9.
727 Vgl. Kröner, M. (2001), S. 792.
728 Vgl. Swoboda, U. (2000/b), S. 63 f.
729 Vgl. o.V. (2001/jj), S. 99.
730 Vgl. Benkelberg, S. (1999/a), S. 11.
731 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
732 Vgl. Benkelberg, S. (2000/b), S. 9.
733 Vgl. Sondermann, A./Tilmes, R. (1998), S. 11.
734 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 135; Swoboda, U. (2001), S. 104 ff.
735 Vgl. Schempf, T. (2000), S. 291.
736 Zur Preispolitik der Direktbanken vgl. Meyer zu Selhausen, H. (2000), S. 462 ff.
737 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 157.
738 Vgl. Krause, R. H. (2000), S. 31.
739 Vgl. o.V. (1996/d), S. 10.
740 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 138.
741 Vgl. o.V. (1995), S. 44.
742 Vgl. o.V. (2000/l), S. 14.
743 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 11.
744 Vgl. Kummer, P./Scholz-Ligma, J. (1997), S. 15.
745 Vgl. Massfeller, N. M. (2000), S. 264.
746 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 146.
747 Vgl. o.V. (1996/d), S. 11.
748 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 171.
749 „Aus der Verschmelzung von Fernseher, PC und Kommunikationstechnik geht schließlich das interaktive Fernsehen
hervor.“ Priewasser, E. (2001), S. 385.
750 Zur Bedeutung eines aussagefähigen Controllings vgl. etwa Schierenbeck, H. (2003), S. 1 ff.
751 Vgl. Herchenhein, S./Strathmann S.M./Seidel, C.J. (2002), S. 187.
752 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
753 Vgl. Schneider, F. (1998), S. 24.
754 Vgl. Schween, O./Klein, S. (1996), S. 18.
755 Vgl. Lehmann, M. (1999), S. 308.
756 Zur Wahl des Markteintrittszeitpunktes vgl. Welge, M.K./ Holtbrügge, D. (2003), S. 126 ff.
757 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 102.
758 Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (2001), S. 588.
759 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 102 f.
760 Vgl. o.V. (1996/e), S. 11.
302

Anhang
761 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103.
762 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 32.
763 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 102.
764 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103.
765 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103.
766 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 27.
767 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 103.
768 Vgl. o.V. (1996/k), S. 80.
769 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 138.
770 Vgl. Schütt, H. (1995), S. 101.
771 Vgl. Maier, B. (2003), S. 822.
772 Vgl. Weber, M. (1998), S. 75.
773 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 89.
774 Hahn definiert die menschliche Qualität als „Kunst des Bedienens im Gegensatz zur Routine des Abfertigens“. Vgl.
Hahn, O. (1982), S. 57.
775 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 82 ff.
776 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 80 ff.
777 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 70.
778 Vgl. Herchenhein, S./Strathmann S.M./Seidel, C.J. (2002), S. 184 ff.
779 Vgl. Schüller, S./Riedl, M. (2000), S. 829.
780 Vgl. Schüring, R. (1997), S. 30.
781 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 68.
782 Vgl. Rossmann, U. (1997), S. 33.
783 Vgl. Schüring, R. (1997), S. 30.
784 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 78.
785 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 714.
786 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 78 f.
787 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 78.
788 Vgl. Schüller, S./Riedl, M. (2000), S. 829.
789 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 78 und 85.
790 Vgl. Gaertner, A. (1997), S. 25.
791 Vgl. Becker, T. (1997), S. 28.
792 Vgl. Schüring, R. (1997), S. 30.
793 Vgl. Becker, T. (1997), S. 28.
794 Vgl. Schüring, R. (1997), S. 30.
795 Vgl. Singer, J. (2000), S. 95.
796 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 68.
797 Vgl. Kurm-Engels, M. (1998), S. 56.
798 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 138.
799 Vgl. Singer, J. (2000), S. 95.
800 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 20.
303

Anhang
801 Vgl. o.V. (2002/y), S. 6.
802 Vgl. Groos, M./Hoffmann, M./Rüppel, W. (2002), S. 35.
803 Vgl. Ebel, B./Hofer M. B. (2001), S. 488.
804 Vgl. o.V. (1996/d), S. 12.
805 Vgl. Haak, A. (1997), S. 12.
806 Vgl. o.V. (1996/d), S. 12.
807 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 30.
808 Vgl. o.V. (1995/c), S. 14.
809 Vgl. o.V. (1997/c), S. 6.
810 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 13.
811 Vgl. Ebel, B./Hofer M. B. (2001), S. 487.
812 Vgl. Haak, A. (1997), S. 12.
813 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 138.
814 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 136.
815 Mertgen, F./Thienel, S. (2001), S. 123.
816 Vgl. Germann, U. (2003), S. 24.
817 Vgl. ausführlich Weimer, T./Wißkirchen, C. (1999), S. 758 ff.
818 Vgl. Fojut, S. (2000), S. 55.
819 Vgl. Fojut, S. (2000), S. 55.
820 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
821 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 572 f.
822 Vgl. o.V. (1999/f), S. 14.
823 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 572.
824 Vgl. Germann, U. (2003), S. 24 f.
825 Vgl. Kusitzky, A./Müller, V. (2001), S. 102.
826 Vgl. o.V. (1998/e), S. 6.
827 Vgl. Broschinski, G. (2000), S. 163.
828 Vgl. Benkelberg, S. (2002), S. 4; Lamberti, H-J. (2002), S. 10.
829 Vgl. o.V. (2001/p), S. 79.
830 Vgl. Lamberti, H-J./Volland, T. (2000), S. 446 f.
831 Vgl. o.V. (2001/p), S. 79.
832 Vgl. o.V. (2001/bb), S. 73.
833 Vgl. o.V. (2002/e), S. 8.
834 Vgl. Haro, D. (2000), S. 28 f.
835 Vgl. Benkelberg, S. (2000), S. 8.
836 Vgl. Haro, D. (2000), S. 29.
837 Vgl. o.V. (2002/e), S. 8.
838 Vgl. o.V. (2000/q), S. 10.
839 Vgl. o.V. (2000/h), S. 123.
840 Vgl. o.V. (2000/p), S. 101.
304

Anhang
841 Vgl. o.V. (2000/h), S. 123.
842 Vgl. Watermann, B. (2002), S. 59.
843 Vgl. o.V. (2002/t), S. 46.
844 Vgl. Mertgen, F. (2001/a), S. 10.
845 Vgl. Mutschler, R. (2001), S. 75.
846 Vgl. o.V. (2001/x), S. 14.
847 Vgl. Mutschler, R. (2001), S. 75.
848 Vgl. Müller, N. (2001), S. 83.
849 Vgl. Benkelberg, S. (2001), S. 7.
850 Vgl. Watermann, B. (2002), S. 59.
851 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
852 Vgl. Mertgen, F. (2001), S. 119.
853 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
854 Vgl. o.V. (2001/s), S. 46.
855 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
856 Vgl. o.V. (2001/e), S. 38.
857 Vgl. o.V. (2002/f), S. 8.
858 Vgl. o.V. (2002/i), S. 6 f.
859 Vgl. o.V. (2001/hh), S. 91.
860 Vgl. o.V. (2001/y), S. 19.
861 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
862 Vgl. Karsch, W. (2001), S. 567.
863 Vgl. Kröner, M. (2001/a), S. 184.
864 Vgl. Brochinski, G. (2002), S. 159.
865 Vgl. o.V. (2002/kk), S. 6.
866 Vgl. o.V. (2001/h), S. 6.
867 Vgl. o.V. (2001/h), S. 6.
868 Vgl. Benkelberg, S. (1999), S. 7.
869 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 133.
870 Vgl. Hies, M. (1996), S. 27.
871 Vgl. Dahlhausen, V./Siebald, R. (1995), S. 30.
872 Vgl. Germann, U. (2003/a), S. 39; o.V. (2002/q), S. 4.
873 Vgl. Slapnik, H. (1995), S. 29.
874 Vgl. Becker, T. (1997), S. 29.
875 Zu der Frage, welche Wirkungen die Reduzierung der Angebotsvielfalt mit sich bringt siehe Moormann, J./Möbus, D.
(2004), S. 170 ff.
876 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 14 f. und 123 f.; Picot, A./Böhme, M. (1996), S. 31.
877 Vgl. Eberhardt, M. (2004), S. 147.
878 Zum aktuellen Stand des Outsourcing im Bankgeschäft vgl. etwa Schierenbeck, H. (2003), S. 600 ff.
879 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 123.
880 Vgl. Platzek, H.-J. (1995), S. 14.
305

Anhang
881 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 22.
882 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 76.
883 Vgl. Krupp, G. (1996), S. 12.
884 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 95.
885 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 73.
886 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 95.
887 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 52 f.
888 Vgl. Borchert, M./Werner, M. (2002), S. 22.
889 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 81.
890 Vgl. Thießen, F. (1996), S. 18.
891 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 81 und 87.
892 Vgl. Borchert, M./Werner, M. (2002), S. 22.
893 Vgl. Haak, A. (1995), S. 12; Pischulti, H. (1997), S. 81.
894 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 100.
895 Vgl. Giersberg, G./Hank, R. (1996), S. 16.
896 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 85.
897 Vgl. o.V. (1995/a), S. 125.
898 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 84.
899 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136.
900 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 86 und 94.
901 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136.
902 Vgl. Borchert, M./Werner, M. (2002), S. 22.
903 Vgl. Holtrop, T. (1997), S. 32.
904 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 156.
905 Vgl. Gawron, R. (2001), S. 52.
906 Vgl. Krafft, M. (2001), S. 31.
907 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 136.
908 Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 715.
909 Vgl. Schubart, M. (2003), S. 15.
910 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 20.
911 Vgl. Kröner, M. (1995), S. 20.
912 Vgl. Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997), S. 136.
913 Vgl. Slapnik, H. (1995), S. 29.
914 Vgl. Slapnik, H. (1995), S. 32.
915 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 170.
916 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 171.
917 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 171 f.
918 Vgl. Knoblauch, J.P. (2000), S. 437.
919 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 665.
920 Vgl. Ballay, U. (2001), S. 17.
306

Anhang
921 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 171.
922 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 665; Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 170 f.
923 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 68.
924 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 169 f.
925 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 169.
926 Vgl. Weihs, A. (2001), S. 60.
927 Vgl. Swoboda, U. (2000/d), S. 169.
928 Vgl. Hermanns, A./Suckrow, C. (1995), S. 28.
929 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 70 f.
930 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 68 ff.
931 Vgl. Behr, M. (2001), S. 18.
932 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
933 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 68.
934 Vgl. o.V. (2003/c), S. 19.
935 Vgl. o.V. (2003/f), S. 32.
936 Vgl. o.V. (2002/b), S. 16.
937 Vgl. Schulz, E. (2003), S. 10 f.
938 Vgl. Moser, F./Klotzbach, M. (2001), S. 14.
939 Vgl. Balz, U. (2000), S. 39.
940 Vgl. Schulz, E. (2003), S. 12.
941 Vgl. o.V. (2002/z), S. 6.
942 Vgl. Schulz, E. (2002), S. 11.
943 Vgl. o.V. (2000/g), S. 35.
944 Vor allem Autobanken verzichten bislang auf Online-Kommunikationsformen. Vgl. o.V. (2001/n), S. 6.
945 Vgl. Duchrow, M. (2000), S. 64.
946 Vgl. o.V. (2002/ee), S. 13.
947 Vgl. Bothe-Fehl, I. (2002), S. 16.
948 Vgl. Zwick, V. (2003), S. 40.
949 Vgl. Bartmann, D./Fuchs, A./Tauschek, P. (2002), S. 23.
950 Vgl. o.V. (2001/n), S. 6.
951 Vgl. Knoblauch, J.P. (2000), S. 439.
952 Vgl. Schuster, E. (2001), S. 56.
953 Vgl. Schuster, E. (2001), S. 56.
954 Vgl. o.V. (1998/c), S. 23.
955 Vgl. Duchrow, M. (2000), S. 64.
956 Vgl. o.V. (2002/b), S. 16.
957 Vgl. o.V. (2002/b), S. 16.
958 Vgl. Bartmann, D./Tauschek, P. (2000), S. 22 ff.
959 Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 669.
960 Vgl. o.V. (2002/b), S. 19.
307

Anhang
961 Vgl. Pabst, S./Schickling, T. (2002), S. 97.
962 Vgl. Ziegler, C. (2001), S. 28.
963 Vgl. Laxy, A. (2001), S. 46 f.
964 Vgl. Laxy, A. (2001), S. 47.
965 Vgl. Ziegler, C. (2001), S. 28.
966 Vgl. Ziegler, C. (2001), S. 28 f.
967 Vgl. Ziegler, C. (2001), S. 29.
968 Vgl. Gawron, R. (2001), S. 52.
969 Vgl. o.V.: o.V. (1998/b),, S. 12 ff; von Stülpnagel, A./Krebs, T. (2004), S. 380 f.
970 Vgl. o.V. (2002/h), S. 13.
971 Vgl. o.V. (2002/h), S. 16.
972 Vgl. o.V. (2002/h), S. 14.
973 Vgl. o.V. (2002/h), S. 16.
974 Vgl. o.V. (2002/h), S. 16.
975 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 26.
976 Vgl. Hoffman, T./Bollgönn, C. (2001), S. 30.
977 Vgl. Bamberg, S. (2001), S. 34.
978 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 26.
979 Vgl. o.V. (2002/s), S. 15.
980 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 24.
981 Vgl. o.V. (2002/s), S. 15.
982 Vgl. Wohlfahrt, J. (2001), S. 24.
983 Vgl. o.V. (2002/s), S. 15.
984 Vgl. Schulz, E. (2002), S. 10 ff.
985 Der äußere und innere Zustand der Direktbankbranche ist ablesbar an der alljährlichen Selbstdarstellung der börsenno-
tierten Anbieter comdirect bank und DAB bank auf ihren Hauptversammlungen in Hamburg und München.
986 Vgl. Weber, O. (1999), S. 74.
987 Vgl. Mutschler, R. (2001), S. 75.
988 Auch bislang auf dem deutschen Direktbankenmarkt unbekannte ausländische Anbieter können sich relativ schnell
etablieren, wenn sie sich durch den Ruf besonderer Innovationskraft profilieren.
989 Vgl. Rüppel, W. (2002), S. 20 f.
990 Vgl. Krause, J.F./Schmengler, H.J. (1998), S. 19.
991 Vgl. o.V. (2002/ll), S. 20 ff.
992 Vgl. Massfeller, N. M. (2000), S. 259.
993 „Konsequenz ist und bleibt der entscheidende Erfolgsfaktor in der Realisierung von Strategien. Halbherzig verfolgte
Strategien sind zum Scheitern verurteilt.“ Rogg, H. (1998), S. 73.
994 Vgl. o.V. (2003/k), S. 33 f.
995 Vgl. Brandes, W./Watermann, B.(2002/a), S. 53.
996 So haben viele Direktbanken die Anstrengungen unterschätzt, die für den Aufbau einer bekannten Marke und eines
treuen Kundenstamms notwendig sind.
997 Vgl. Wallstabe-Watermann, B. (2002), S. 16.
308

Anhang
998 Vgl. Hoffman, T./Bollgönn, C. (2001), S. 30.
999 Vgl. Engelke, J./Lauszus, D. (2002), S. 265.
1000 Vgl. Hiller von Gaertringen, C. (2000), S. 66.
1001 Vgl. Pfadenhauer, R./Schmidtutz, T. (2002), S. 17.
1002 Vgl. o.V. (2001/t), S. 465.
1003 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 145.
1004 Vgl. o.V. (2002/g), S. 4.
1005 Vgl. Behrens, S. (2002), S. 8.
1006 Vgl. o.V. (1999/a), S. 38.
1007 Vgl. o.V. (2000/d), S. 364.
1008 Vgl. o.V. (1999/a), S. 38.
1009 Vgl. Franke, D. (2002), S. 586.
1010 Vgl. Behrens, S. (2002), S. 8.
1011 Vgl. o.V. (2002/gg), S. 508.
1012 Das Geschäftsstellennetz wurde in Standard-, Fullservice- und Automaten-Zweigstellen umorganisiert. Vgl. Schuster,
L. (1995), S. 921.
1013 Vgl. Hoock, R./Ulrich, J. (2003), S. 45.
1014 Vgl. Bacher, U. (2002), S. 14.
1015 Vgl. o.V. (2002/r), S. 51.
1016 Vgl. o.V. (2001/t), S. 465.
1017 Vgl. o.V. (2003/g), S. 49; Gadermann, R./Pabst, S. (2002), S. 100.
1018 Vgl. Burgmaier, S. (1993), S. 108.
1019 Vgl. Weber, M. (1998), S. 76.
1020 Vgl. o.V. (2002/m), S. 497.
1021 Vgl. Hoock, R./Ulrich, J. (2003), S. 44.
1022 Vor allem die bürokratischen Strukturen im Sparkassenverband haben ein zeitnahes Reagieren auf sich ändernde
Marktverhältnisse erschwert. Vgl. o.V. (2001/j), S. 101.
1023 Zu Spitzenzeiten verließen 1.000 Kunden täglich den Sparkassensektor und nahmen eine Geschäftsbeziehung zu den
Direktbanken auf. Vgl. Schöniger, K. (2002), S. 21.
1024 Vgl. o.V. (1998/f), S. 27.
1025 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 23.
1026 Vgl. o.V. (2000/e), S. 364.
1027 Vgl. o.V. (2003/c), S. 19.
1028 Vgl. Hoock, R./Ulrich, J. (2003), S. 45.
1029 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
1030 Vgl. o.V. (2003/i), S. 15.
1031 Vgl. o.V. (2003/j), S. 4.
1032 Eine Studie von Mercator Software belegt allerdings, dass 53 Prozent der Kreditinstitute CRM als einen kritischen
Erfolgsfaktor der eigenen IT-Strategie ansehen. Vgl. Schulz, E. (2002), S. 11.
1033 Vgl. o.V. (2003/c), S. 18.
1034 Nach Schätzungen von Datamonitor haben die europäischen Kreditinstitute 790 Millionen US-$ im Jahr 2002 in den
309

Anhang
Umbau des Zweigstellennetzes investiert. Bis 2005 dürften sich diese Investitionen sogar noch um rund 9,6 Prozent
pro Jahr erhöhen. Vgl. o.V. (2003/i), S. 15.
1035 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 23 f.
1036 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 22.
1037 Vgl. Schulz, E. (2003), S. 10.
1038 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 24.
1039 Vgl. Schulz, E. (2002), S. 13.
1040 Zu diesem Ergebnis gelangt die Studie „Branchenkompass Kreditinstitute“ von der Unternehmensberatung Mummert
Consulting. Vgl. o.V. (2003/j), S. 4.
1041 Vgl. o.V. (2000/i), S. 45.
1042 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 23.
1043 Vgl. Pischulti, H. (1997), S. 138.
1044 Vgl. Schulz, E. (2003), S. 10.
1045 Vgl. o.V. (2003/c), S. 18.
1046 Vgl. o.V. (2003/c), S. 18.
1047 Vgl. Hoock, R./Ulrich, J. (2003), S. 45.
1048 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 13.
1049 Vgl. o.V. (2003/c), S. 19.
1050 Vgl. Disselbeck, K. (1999/a), S. 12.
1051 Durch Verwaltungsarbeiten werden erhebliche Personalkapazitäten gebunden, nach internen Schätzungen mehr als
50 Prozent. Dies hat entsprechend negative Auswirkungen auf die Kostenseite. Vgl. Krupp, G. (1996/a), S. 716.
1052 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 24.
1053 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 21.
1054 Vgl. Keine, F-M. (1999), S. 23.
1055 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 12.
1056 Vgl. o.V. (2002/gg), S. 508.
1057 Vgl. o.V. (2003/c), S. 18.
1058 Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung von Mummert Consulting, dem F.A.Z-Institut und dem „manager magazin“
im „Managementkompass Kosteneffizienz“. Vgl. o.V. (2003/b), S. 4.
1059 Vgl. Hoock, R./Ulrich, J. (2003), S. 44.
1060 Vgl. Betsch, O. (1996), S. 12.
1061 Vgl. Betsch, O. (1999), S. 18.
1062 Vgl. Watermann, B./Rappl, N. (2004), S. 20.
1063 Vgl. Rogg, H. (1998), S. 72.
310

Anhang
Finanzglossar
Aktie - Ein Wertpapier, das einen Anteil an einer Aktiengesellschaft verbrieft.
Aktiefonds - Bei diesen Fonds wird ausschließlich in Aktien investiert; um das Risiko zu
reduzieren legen die Fondsmanager Kapital in verschiedenen Titeln an.
Anleihe - Festverzinsliches Wertpapier, bei dem der Anleger dem Staat, einem Unternehmen
etc. Geld leiht und im Gegenzug dafür Zinsen erhält.
Aufwand-Ertrags-Relation - Bezugsgröße, die den Anteil der Kosten an den Erträgen zeigt. Sie dient als Kennzahl
zur Einschätzung der Profitabilität eines Unternehmens.
Außerbörslicher Handel - Bezeichnet den Handel außerhalb des Parketts direkt mit einem Handelspartner.
Baisse - Aus dem Französischen stammende Bezeichnung für fallende Börsenkurse. Dabei
handelt es sich um einen längerfristigen Trend, der eine allgemeine Abschwächung
an der Börse herbeiführt.
Bonds - Das ist der englische Ausdruck für Anleihen.
Cash Flow - Zeigt die Herkunft und Verwendung der Geldströme in den Berichtsperioden.
Ihm kommt damit eine zentrale Bedeutung für die Beurteilung der Finanzlage der
Gesellschaft zu.
Chart - Grafik, die den Kursverlauf einer Aktie oder eines Index nachbildet.
Cost-Income-Ratio - Verhältnis zwischen den Verwaltungsaufwendungen und der Summe aus Zinsüberschuss,
Provisionsüberschuss, Handelsergebnis und Saldo sonstiger betrieblicher
Erfolg; eine niedrige Cost-Income-Ratio ist Ausdruck einer hohen Produktivität.
Eigenkapitalrendite - Auch Return On Equity (ROE). Kennzahl für den finanziellen Erfolg eines
Unternehmens, die den Jahresüberschuss im Verhältnis zum durchschnittlich
eingesetzten Eigenkapital eines Betrachtungszeitraums darstellt. Gibt an, wie sich
das von dem Unternehmen bzw. den Eigentümern eingesetzte Kapital verzinst
hat.
EUREX - Weltgrößte Derivatenbörse, die von der Deutschen Börse AG in Frankfurt
betrieben wird.
EWWU - [Europäische Wirtschafts- und Währungsunion] Verbund europäischer Staaten zur
Realisierung eines einheitlichen Wirtschafts- und Währungsraums in Europa.
Fonds - Auch Investmentfonds. Hier geben viele Anleger ihr Geld in einen Topf,
streuen dadurch das Risiko und profitieren von einem professionellen Anlagemanagement.
Intraday Handel - Bezeichnung für den Handel von Anlegern, die kurzzeitige Schwankungen an
den Börsen nutzen wollen, indem Sie den Kauf und Verkauf am gleichen Tag
durchführen.
IPO - [Initial Public Offering] Englische Bezeichnung für die Einführung einer Aktie in
den Börsenhandel.
Neuemission - Die Ausgabe neuer Aktien im Rahmen eines Börsengangs oder einer Kapitalerhöhung.
Neuer Markt - [NEMAX] Dieses Börsensegment umfasst wachstumsstarke Aktien aus Wachstumsmärkten
und High-Tech-Branchen wie z.B. Biotechnologie, Internet und
Telekommunikation.
311

Anhang
Optionsschein - Verbrieftes Recht in Form eines Wertpapiers, einen bestimmten Basiswert zu
einem bestimmten Preis innerhalb eines festgelegten Zeitraums oder zu einem
festgelegten Zeitpunkt zu beziehen.
Realtime-Kurse - Zeitgenauer Kurs eines Wertpapiers.
Rendite - Bezeichnet den Gesamtertrag einer Geldanlage.
312

Anhang
Technikglossar
ACD - Automated Call Distribution. Ein Programm, das eintreffende Nachrichten individuell
verteilt, verwaltet und deren Eingang meldet.
AOL - [American Online] Größter Online-Dienst weltweit.
Authentifikation - Nachweis der Identität gegenüber dem Kommunikationspartner.
Bit/s - Abkürzung für Bits pro Sekunde auch: BPS. Maßeinheit für die Übertragungsgeschwindigkeit,
etwa eines Modems. Acht Bits/s entsprechen einem Zeichen
(Byte) pro Sekunde.
Breitband-ISDN - Breitband-ISDN ist der groß angelegte Versuch, ein weltweit einheitlich aufgebautes
Hochgeschwindigkeitsnetz anstelle der Vielzahl von existierenden
Netzwerken für die verschiedenen Anwendungen zu schaffen.
Browser - Als Browser werden Programme bezeichnet, mit denen man durch das WWW
navigieren kann. Bekannte Browser sind z.B. der Netscape Navigator oder Microsofts
Internet Explorer.
Business-to-Business - Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen oder Händlern untereinander.
Business-to-Consumer - Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Endverbraucher.
Chat - Online-Gespräch in Echtzeit zwischen zwei oder mehreren Benutzern.
Community - Gemeinschaft von Konsumenten/Kunden im Internet mit gemeinsamen Interessen/
Zielen.
Content - Der von Struktur und Technik unabhängige informative Inhalt einer Website.
Data-Warehouse - Informationssystem, das gezielt aus unternehmensweit verfügbaren Daten höherwertige
Informationen bereitstellt, um Geschäfte besser managen und Kunden
noch individueller zu bedienen.
Download - engl. Für „Herunterladen“. Gemeint ist hier das Laden (Lesen) von Daten auf
einem anderen Computer, so z.B. bei der Datenfernübertragung. Die Vorsilbe
„Down“ deutet darauf hin, dass meist von einem größeren Computer (Host,
Großrechner) auf einen kleineren heruntergeladen wird.
Digitale Signatur - Verfahren, um mittels kryptographischer Methoden die Authentifizierung des
Absenders einer Nachricht sicherzustellen.
E-Commerce - Electronic Commerce. Die Gesamtheit des elektronischen Austausches in Verbindung
mit kaufmännischen Aktivitäten: Informationsflüsse und Transaktionen mit
Produkten oder Dienstleistungen.
Einloggen - Das Anmelden und das Authentisieren eines Anwenders in einem Netzwerk oder
einem anderen Kommunikationssystem wie einem Online-Dienst: Die Login-
Prozedur umfasst dabei den gesamten Vorgang vom Wählen der Telefonnummer
des Online-Dienstes oder Internet-Providers über diverse Passwort-Abfragen bis
hin zum geschlossenen Verbindungsaufbau.
E-Mail - Kurzform für Electronic Mail; übersetzt: „Elektronische Post“; die meistgenutzte
Funktion des Internet. Elektronische Briefe sind in der Regel Textmitteilungen,
die innerhalb eines Kommunikationsverbundes (Online-Dienst, Firmennetz oder
Internet) von einem Teilnehmer zu anderen geschickt werden können. Es müssen
hierfür nicht beide Teilnehmer gleichzeitig mit dem Netz verbunden sein; der
Absender muss lediglich die e-Mail-Adresse des Empfängers kennen und schickt
die Nachricht an dessen Postfach.
313

Anhang
Festplatte - Massenspeicher, der zur magnetischen Speicherung von Daten dient und i.d.R.
fest in den Computer integriert ist. Festplatten haben im Vergleich zu Disketten
eine wesentlich höhere Kapazität und ermöglichen einen schnelleren Zugriff auf
Daten.
Firewall - System in einem Netzwerk mit dessen Hilfe Bereiche auf einem Computer gegen
den unauthorisierten Zugriff geschützt sind. Firewalls kontrollieren alle Datenpakete,
die zwischen dem internen Netz und dem Internet ausgetauscht werden.
GPRS - [General Packet Radio Service] GPRS-Netze sollen ab Herbst 2000 die Datenübertragungsrate
bei Mobilfunknetzen auf bis zu 115 200 Bit/s steigern.
Hardware - Alle Bauteile und mechanischen Komponenten eines Computers sowie die daran
angeschlossenen Geräte (also z.B. Tastatur, Bildschirm, Gehäuse, Festplatte,
Drucker).
HBCI - [Home Banking Computer Interface] Kommunikationsprotokoll für das Home
Banking, das den auf das BTX-System zugeschnittenen ZKA-Dialog als Standard
für die Datenübertragung von Bankdienstleistungen zwischen dem PC des Kunden
und dem Bankrechner ablöst.
Home Banking - Dienstleistungsangebot, durch das Kunden Bankgeschäfte von Zuhause aus durchführen
können, ohne persönlich in der Geschäftsstelle erscheinen zu müssen.
Homepage - Start- oder Indexseite einer Website oder die WWW-Seite einer Person.
Hotline - „Hotline“ bedeutet soviel wie „heißer Draht“ und steht für eine Telefonnummer,
unter der ein Käufer sich Rat einholen kann, wenn Fragen oder Probleme bzgl. des
erworbenen Produktes auftauchen.
HTTP - [Hypertext-Transfer-Protokoll] Protokoll für die Übertragung von Daten zwischen
web-server und web-client. HTTP zeichnet sich vor allem durch Einfachheit und
Geschwindigkeit aus.
HTML - [Hypertext Markup Language] Dateiformat für WWW-Seiten. HTML ist eine
Auszeichnungssprache. Sie hat die Aufgabe, die logischen Bestandteile eines
Dokuments zu beschreiben. Der Internet Browser schließlich interpretiert den
Quelltext und stellt die Webseite dar. Wichtigste Eigenschaft von HTML sind
die Hyperlinks, über die per Anklicken andere Dokumente oder Websites geladen
werden.
Internet - Weltweites nicht kommerzielles Netz von Rechnern und Rechnernetzen, die von
verschiedenen Organisationen unterhalten werden. Es bietet seinen Nutzern die
Möglichkeit, Informationen abzurufen, anzubieten und auszutauschen. Mit der
Einführung des World Wide Web erlangte es die heutige Popularität.
Internet-Provider - Bezeichnung für den Anbieter eines Internet-Zugangs. Ein Provider bietet üblicherweise
Einwahlmöglichkeiten über Modem sowie ISDN-Verbindungen ins Internet
an und verlangt dafür entweder einen monatlichen Pauschalbetrag oder/und zeit-
oder datentransferabhängige Nutzungsgebühren. Auch einige Online-Dienste, wie
etwa AOL, Compuserve und T-Online, fungieren als Internet-Provider.
Internetseite - Jeder (Informations-)Anbieter im Internet präsentiert sich auf eigenen Internetseiten,
auf welchen andere Teilnehmer durch Anwahl der entsprechenden Adresse
zugreifen können.
ISDN - Kurzform für „Integrated Services Digital Network“, was wörtlich „dienstintegriertes
Digitalnetz“ bedeutet. ISDN ist also die Bezeichnung für ein digitales
Fernsprechnetz, das für normale Telefongespräche, DFÜ, Fax und weitere Dienste,
wie zum Beispiel Videokonferenzen, konzipiert worden ist. ISDN bietet dabei eine
weit höhere Leistungsfähigkeit als das herkömmliche analoge Fernsprechnetz.
ISDN ist ein internationaler Standard auf den alle bisherigen und künftigen
Netze überstellt werden. Die ISDN-Leitung besteht aus zwei Basiskanälen, über
314

Anhang
315
welche jeweils 64 KB/s übertragen werden können, sowie einem Steuerkanal der
mit 16 KB/s die Steuerdaten übermittelt. Während im normalen Telefonverkehr
Sprache in analoge elektrische Schwingungen umgewandelt und über den Draht
geschickt wird, zerlegt ISDN die Schwingungen in exakt definierte Abschnitte und
überträgt diese digital. Um sich per ISDN mit einem Online-Dienst oder einem
Internet-Provider verbinden zu können, muss dieser einen entsprechenden Zugang
bereitstellen.
iTV - [Interaktives Fernsehen] Im Unterschied zum Broadcast TV gibt es hier einen
Rückkanal, über den die Zuschauer mittels Settop-Box den Verlauf einer Sendung
steuern oder ein individuelles Programm anfordern können.
Java - Plattformunabhängige, objektorientierte Programmiersprache, die von Sun Microsystems
speziell für Internet Applikationen entwickelt wurde. Java Programme
lassen sich als Applets wie Media-Dateien in eine Website integrieren.
Kryptographie - Methoden zur Verschlüsselung von Informationen und Authentisierung von
Personen und Informationen.
LAN - [Local Area Network] Lokales Netzwerk, mittels dessen mehrere Rechner die
gleichen Peripheriegeräte benutzen können.
Laptop - Tragbarer Computer.
Link - Kurzform von Hyperlink, der HTML-technisch als Verknüpfung dient und durch
den per Anklicken andere Dokumente oder Websites geladen werden.
Mailbox - Mailboxen sind automatische Nachrichtensysteme, die einen oder mehrere
Anschlüsse an das Telefonnetz und/oder an das DATEX-P-Netz und/oder ISDN
haben.
Modem - Der Modem (Modulator-Demodulator) wandelt in digitaler Form vorliegende
Signale in analoge Signale und umgekehrt. Nur so konnten in der Vergangenheit
digitale PC-Daten über das Telefonnetz übertragen werden.
MSN - [Microsoft Network] Online-Dienst und Portalseite der Firma Microsoft.
Multimedia - Bezeichnet die Integration und Kombination von Informationen aus verschiedenen
Medien – z.B. Texte, Bilder, Filme, Tonaufnahmen. Wichtigstes Merkmal
ist die Interaktivität, d.h. die Möglichkeit von Aktion und Reaktion.
Newsgroup - Bezeichnung für eine Diskussionsgruppe oder ein Forum zu einem bestimmten
Thema im Usenet, über das sich die Anwender öffentlich austauschen können.
Im Unterschied zur e-Mail werden Beiträge nicht direkt an die Adresse eines
bestimmten Telnehmers geschickt, sondern alle Teilnehmer können sie bei Bedarf
abrufen. Newsgroups sind also die Schwarzen Bretter des Internet.
Newsletter - Elektronisches Mitteilungsblatt, das per E-Mail verschickt wird. Effektives
Instrument im Marketing.
Offline - Bedeutet wörtlich „aktive Leitung“ und ist das Gegenteil von Offline; das heißt,
die Verbindung zu einem Online-Dienst oder dem Internet besteht.
Online - Bedeutet wörtlich „aktive Leitung“ und ist das Gegenteil von Offline; das heißt,
die Verbindung zu einem Online-Dienst oder dem Internet besteht.
Online-Dienst - Kommerzielle Datennetzwerke mit strukturierten, leicht auffindbaren Inhalten.
Neben Informationen bieten sie auch Software, Kommunikationsforen und einen
Internetzugang an. Bekannte Online-Dienste sind z.B. T-Online, CompuServe,
AOL, MSN.

Anhang
Online Brokerage - Handel mit Aktien auf elektronischem Wege. Traditionelle Banken werden bei
diesem verfahren nicht benötigt; die Kunden kontrollieren den Aktienhandel am
Computer.
Prozessor - Der Prozessor ist eine Funktionseinheit die nach vorgegebenen Programmen
andere Einheiten steuert. In Computern wird sie CPU (Central Process Unit)
genannt, da ihr die zentrale Bedeutung zukommt. Beim Zusammenfassen aller
unmittelbar zu dieser Funktionseinheit gehörenden Bauteile auf einem einzigen
Chip spricht man auch von einem Mikroprozessor.
Public Key Verfahren - Kryptographie-Verfahren. Die Public Key Verfahren beruhen auf der Idee, dass
jeder Teilnehmer sich ein Schlüsselpaar bestehend aus einem geheimen und
einem dazu passenden öffentlichen Schlüssel erzeugt. Den geheimen Schlüssel
behält der Teilnehmer für sich und muss dafür sorgen, dass nur er den geheimen
Schlüssel lesen und benutzen darf. Der öffentliche Schlüssel wird allen anderen
Teilnehmern bekannt gemacht.
PDA - [Personal Digital Assistant] Minirechner für Adressen, Terminverwaltung und
andere weniger speicheraufwendige Anwendungen, der über eine Schnittstelle
zum Desktop Rechner verfügt.
PIN - [Personal Identifikation Number] Mehrstellige Geheimzahl, die ähnlich einem
Passwort zunächst eingegeben werden muss, bevor der Zugang zu einem Dienst
freigeschaltet wird.
Portal - Website, die als Einstiegsseite ins Internet von möglichst vielen Besuchern
genutzt werden soll. Ein Portal bietet verschiedene Funktionen: Suchmaschine,
Email, Börsen- und Währungskurse, aktuelle Nachrichten u.a.
Server - Rechner in einem Netzwerk, der verschiedene Dienste für Benutzer bereitstellt.
Smart Card - „Intelligente Karte“. Smart Cards verfügen über einen Prozessorchip, so dass die
Dateien direkt auf der Karte verarbeitet werden können.
Software - Im Gegensatz zu Hardware ist Software alles, was nicht physikalisch, also nicht
greifbar ist, wie z.B. Programme, Betriebssysteme oder Treiber.
Sprachcomputer - Möglichkeit, mittels Spracherkennung und Tasteneingabe Konto- und Depotinformationen
abzurufen und Wertpapierorders zu platzieren.
SSL - [Secure Socket Layer] Allgemeines Sicherungsprotokoll von Netscape insbesondere
zur Kommunikation von WWW-Browsern mit WWW-Servern.
TAN - [Transaktionsnummer] Mehrstellige Geheimzahl, die neben der PIN einen zusätzlichen
Schutz für Geldtransfer bietet. Im Geldtransfer muss jeder Transaktion
eine neue Geheimzahl aus einer Liste beigefügt sein, die im Sinne eines „shared
secrets“ nur der Bank und dem Kontoinhaber bekannt sein darf. TANs sollen verhindern,
dass die Daten einer Transaktion kopiert und erneut verwendet werden
(Replay-Attacke); selbst wenn die Ausspähung einer PIN bei einem Lauschangriff
gelungen sein sollte, müsste sich der Angreifer zusätzlich in den Besitz einer
gültigen TAN der Liste bringen, um der Bank einen authentischen Vorgang vorzuspiegeln.
T-Online - Größter deutscher Online-Dienst.
Trojanische Pferde - Programme, die unbemerkt vom Nutzer sicherheitskritische Funktionen, wie zum
Beispiel das Abfangen von Passworten, durchführen.
UMTS - [Universal Mobile Telecommunications System] Mit einer Übertragungsrate von
maximal 2 Megabit pro Sekunde, soll es ab 2003 die bisherigen Mobilfunknetze
(GSM und GPRS) ablösen.
316

Anhang
User - [Benutzer(in)] In der Regel die Bezeichnung für diejenige Person, die bestimmte
Programme, einen Computer oder das Internet benutzt .
Verschlüsselung - [Encryption] Die gezielte Übersetzung von Informationen durch Kommunikationspartner
in eine für Außenstehende unverständliche Form zwecks Schutz
vertraulicher Daten und Fakten.
Videokonferenz - Durchführen einer Konferenz mittels digitaler Videokonferenztechnologie.
Viren - Programme, die sich selbständig verbreiten bzw. über E-Mails im Internet versandt
werden und Schäden auf dem PC anrichten können.
WAP - [Wireless Application Protokoll] Erlaubt den direkten Zugriff von Internet-
Inhalten vom Handy aus. Es benutzt als Codesprache WML (Wireless Markup
Language) statt HTML. Grafiken werden über das Format WBMP (Wireless
Bitmap) dargestellt. Der Benutzer eines WAP-fähigen Mobiltelefons kann von
(fast) jedem Ort Informationen abrufen.
Web-Seite - Ein HTML-Dokument im WWW, das Texte, Grafiken und mehr enthalten kann.
Eine Web-Seite kann mit Hilfe eines Web-Browsers eingesehen werden.
WLAN - [Wireless Local Area Network] Dies ist eine Funktechnik, die fünffach höhere
Übertragungsraten als UMTS erlaubt. Obwohl es zudem erheblich kostengünstiger
zu installieren ist, liegen die Beschränkungen in einer begrenzten Reichweite von
maximalen 150 Metern sowie dem bisher unzureichenden Verschlüsselungsstandard.
Die von Mobilfunkbetreibern angebotenen WLAN Dienste werden
hauptsächlich an so genannten Hotspots, wie Flughäfen, Universitäten, Hotels,
Cafés oder Firmengeländen offeriert.
WWW - Das WWW (Abkürzung für „World Wide Web“) ist ein „Unternetz“ des Internet,
das von Servern gebildet wird, die Daten im HTML-Format zum Abruf bereitstellen.
Im Gegensatz zur früheren reinen Textdarstellung im Internet bietet das
WWW die Möglichkeit, Textinformationen, Grafiken, sogar Töne, Animationen
und Videos im Internet zu übertragen. Eine weitere Kernfunktion ist der Einsatz
von Links, die das schnelle Springen zu verwandten Informationen im WWW
erlauben. Um sich im WWW zu bewegen ist außer der Internet-Verbindung ein
Web-Browser notwendig.
Würmer - Programme, die sich selbständig verbreiten bzw. über E-Mails im Internet versandt
werden und Schäden auf dem PC anrichten können.
317

Anhang
Literaturverzeichnis
Adrian, R./Heidorn, T. (2000): Der Bankbetrieb – Lehrbuch und Aufgaben, begründet von Hagenmüller,
K.F./Diepen, G., 15., überarbeitete Aufl., Wiesbaden 2000.
Arnold, W. (1997): Geldautomatenpreise – eine Entgegnung der privaten Banken, in: bank und markt 9/1997,
S. 25-26.
Arsnfeld, T/Gehrke, N. (2001): Unternehmenswertsteuerung in dynamischen Lebenszyklen von Banken, in:
Die Bank 7/2001, S. 492-496.
Bacher, U. (1996): Produktstraffung und Kontodirekt: Alternative zur Direktbank?, in: bank und markt 5/
1996, S. 8-12.
Bacher, U. (2002): Bankfilialen: Kundennähe neu definieren, in: bank und markt 07/2002, S. 14-18.
Ballay, U. (2001): Plötzlicher Angriff aus der Cyberwelt, in: Bank Magazin 8/2001, S. 16-18.
Balz, U. (2000): Die Konkurrenz im Internet, in: Bank Magazin 7/2000, S. 38-39.
Bamberg, S. (2001): Die Bank macht mobil, in: eBanker 2/2001, S. 34-35.
Bamberg, S. (2001/a): Die tragbare Filiale in der Westentasche, in: Bank Magazin 3/2001, S. 26-28.
Bartmann, D./Fuchs, A./Tauschek, P. (2002): Über 1000 Kreditinstitute im Online-Test, in: Bank Magazin
02/2002, S. 22-25.
Bartmann, D./Tauschek, P. (2000): Dabei sein ist nicht alles, in: Bank Magazin 1/2000, S. 22-25.
Becker, H.P./Peppmeier, A. (2002): Bankbetriebslehre, 5., völlig neue Aufl., Ludwigshafen 2002.
Becker, T. (1998): Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998.
Becker, T. (1997): Reicht ein Standort aus?, in: bank und markt 10/1997, S. 27-29.
Behr, M. (2001): Amerika handelt online, in: Bank Magazin 1/2001, S. 16-18.
Behrens, S. (2002): Sparkassen auf der Kippe, in: Euro am Sonntag, 21.07.2002, S. 8 (Nr. 29).
Benkelberg, S. (1998): Comdirect: Mit Discount Broking zu schwarzen Zahlen, in: bank und markt 6/1998,
S. 16.
Benkelberg, S. (1999): Bank Girotel: Neukunden nur über Kooperationen, in: bank und markt 5/1999, S.
6-7.
Benkelberg, S. (1999/a): Direkt Anlage Bank: Neue Liebe zu den Kleinen, in: bank und markt 12/1999, S.
11-12.
Benkelberg, S. (2000): Internet-Bank mit Outsourcing-Angebot für Filialinstitute, in: bank und markt 3/
2000, S. 8.
Benkelberg, S. (2000/a): Handy-Banking: SMS oder WAP?, in: bank und markt 4/2000, S. 29-30.
Benkelberg, S. (2000/b): Discount Broking-Kunden werden älter, in: bank und markt 5/2000, S. 9-10.
Benkelberg, S. (2000/c): E-Banking im Teufelskreis, in: bank und markt 11/2000, S. 8.
Benkelberg, S. (2001): Santander Direkt: Zwei-Markenstrategie mit Brokerage, in: bank und markt 8/2001,
S. 7.
Benkelberg, S. (2002): Eiertänze im Internet?, in: bank und markt 01/2002, S. 4.
Berner, C. (1993): Boomsignale für das Tele Banking, in: Die Bank 11/1993, S. 637-641.
Bernet, B. (1995): Es lebe der Retail-Kunde!, in: Bank Magazin 5 oder 6/1995, S. 38-42.
Betsch, O. (1996): Vertrieb der Zukunft: ohne den Banktresen?, in: bank und markt 3/1996, S. 10-14.
318

Anhang
Betsch, O. (1999): Irrtümer und Wahrheiten zum Retailbanking, in: bank und markt 4/1999, S. 18-24.
Biallo, H. (1996): Preiswert rund um die Uhr, in: HNA v. 22.09.1996, S. 23.
Bieker, C. (2002): Duell der Giganten, in: Focus-Money 51/2002, S. 16-18.
Birkelbach, J. (1995): Geschäfte mit der virtuellen Bank, in: Bank Magazin 3/1995, S. 52-61.
Birkelbach, J. (1998): Frische Brise, in: C’t special Geld Online Sonderheft 10/1998, S. 12-19.
Blank, R. (2001): Volkswagen Bank direct: mit Kooperationen zur Vertriebsbank, in: bank und markt 7/
2001, S. 34-37.
Borchert, M./Werner, M. (2002): Personalsuche übers Internet: Direktbanken als Schlusslichter, in: bank
und markt 08/2002, S. 22-26.
Borghardt, J.F. (1997): Externe Dienstleister erzielen keine Kundenbindung, in: bank und markt 10/1997,
S. 25-26.
Bothe-Fehl, I. (2002): Eine Frage der Einstellung, in: Bank Magazin 08/2002, S. 14-20.
Brandes, W./Watermann, B. (2002): Die neue Offenheit der Banken, in: Börse Online 51/2002, S. 36-38.
Brandes, W./Watermann, B.(2002/a): US-Märkte ohne Umwege, in: Börse Online 2/2002, S. 52-53
Brieger, S./Haas, H. (2002): Online-Banking versus Filiale: Was ist ein Online-Kunde wert?, in: bank und
markt 10/2002, S. 37-41.
Brochinski, G. (2002): Konsistente Wertpapierberatung im Multi Channel Banking, in: Die Bank 3/2002, S.
158-163.
Buchholz, A./Fuchs, H. (1993): Von null bis neun, in: Wirtschaftswoche 35/1993, S. 54-55.
Buchholtz, U. (1998): Ein Pfad durch den Dschungel der neuen Angebote, in: Handelsblatt v. 16.3.1998, S.
49.
Buchner, M. (2001): Heim ins Netz, in: Die Telebörse 12/2001, S. 100-103.
Bühler, W. (2002): Kundensegmentierung: Abschied vom Zielgruppen-Denken, in: bank und markt 07/2002,
S. 31-35.
Bullinger, H.J./Bamberger, R./König, A. (2003): Customer Care Center professionell managen –
Strategien, Erfolgsfaktoren, Praxisbeispiele, 1. Aufl., Wiesbaden 2003.
Burchard, U. (1997): Kompetenz-Netzwerk versus Universalbank, in: Die Bank 1/1997, S. 4-7.
Burgmaier, S. (1993): Tief in die Tasche, in: Wirtschaftswoche 46/1993, S. 108-120.
Burr, W. (1996): Electronic Banking: Integrieren oder ausgliedern, in: bank und markt 12/1996, S. 36-40.
Castner, J. (2002): Die kranken Banken, in: Euro am Sonntag, Nr. 50, 15.12.2002, S. 20.
Dahlhausen, V./Siebald, R. (1995): Discount-Broking in den USA und Deutschland, in: bank und markt
4/1995, S. 28-33.
Deutsche Bundesbank (2002): Statistik – Anzahl der Banken und ihrer Zweigstellen, o.S..
Disselbeck, K. (1999): Direktbanken im WWW: Ohne Java geht nichts mehr!, in: bank und markt 3/1999, S.
15-21.
Disselbeck, K. (1999/a): Nur Mut!, in: bank und markt 6/1999, S. 12.
Dorsch, K.D./Döring, F. (2002): Zielgerechte Information statt Werbung, in: Bank Magazin 3/2002, S. 46-
47.
Drobnig, C./Sander, W. (2002): Fondsgesellschaften im Internet: Was ist gefragt?, in: bank und markt 01/
2002, S. 28-31.
Duchrow, M. (2000): Mit zusätzlichem Nutzen, in: Bank Magazin 11/2000, S. 62.
319

Anhang
Duden (2003): Deutsches Universalwörterbuch, 5., überarbeitete Aufl., Mannheim/Leipzig/Wien/Zürich
2003, S. 382.
Duisenberg, W.F. (2001): E-Economy: Brauchen wir künftig noch Banken?, in: bank und markt 5/2001, S.
12-15.
Ebel, B./Hofer M. B. (2001): Wertpapiergeschäft: Die Preisstrukturen brechen auf, in: Die Bank 7/2001, S.
487-491.
Eberhardt, M. (2004): Business Process Outsourcing (BPO) am Beispiel von HR, in: Gründer, T. (Hrsg.),
IT-Outsourcing in der Praxis – Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit, Berlin 2004, S. 141-
149.
Eichhorn, F.-J./Binsch, M./Frank, M. (1997): Discount Brokerage: Die Akzeptanz bei jungen Anlegern, in:
Die Bank 7/1997, S. 410-413.
Eichhorn, F.-J. (1998): Discount Broker: Erreicht das Marketing die richtigen Zielgruppen?, in: bank und
markt 2/1998, S.12-14.
Engelhart, U. (2000): Service auf allen Kanälen, in: eBanker 5/2000, S. 25-28.
Engelke, J./Lauszus, D. (2002): Optimierte Geschäftsstellennetze für Banken, in: Die Bank 4/2002, S. 265-
269.
Erlingheuser, B./Johannsen, W./Klein, M. (1996): Banking auf dem elektronischen Marktplatz, in: bank
und markt 11/1996, S. 12-17.
Fleischer, K. (1997): T-Online und Internet-Banking - zukunftsweisend, in: bank und markt 12/1997, S. 16-
20.
Fojut, S. (2000): Aufsteiger im Kreuzverhör, in: Bank Magazin 6/2000, S. 54-55.
Franke, D. (2002): Die größten Banken der Welt: Im Rückwärtsgang, in: Die Bank 9/2002, S. 584-587.
Gadermann, R./Pabst, S. (2002): Die Finanzmanager, in: Focus-Money 04/2002, S. 100-101.
Gaertner, A. (1997): Beratung in allen Finanzfragen, in: bank und markt 10/1997, S. 23-25.
Gag, J. (2000): „WAP braucht Banking“, in: Bank Magazin 5/2000, S. 80.
Gawron, R. (2001): Virtuelle Kundenberater, in: eBanker 2/2001, S. 50-53.
Germann, U. (2003): Kampf ums Überleben, in: Bank Magazin 05/2003, S. 24-25.
Germann, U. (2003/a): Dem allgemeinen Trend trotzen, in: Bank Magazin 07/2003, S. 38-39.
Gerth, N. (2000): Bedeutung des Online Marketing für die Distributionspolitik, in: Link, J. (Hrsg.):
Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing – Die Strategischen Perspektiven elektronischer Märkte,
2. Aufl., Berlin / Heidelberg 2000, S. 149-195.
Giersberg, G./Hank, R. (1996): Schmerzhafter Abschied vom starren Einheitslohn, in: FAZ v. 19.6.1996, S.
16.
Gloystein, P. (1998): Neue Wege zum privaten Kunden, in: bank und markt 4/1998, S. 12-18.
Goedeke, L.J.W. (2000): GfK Finanzmarktpanel zur Optimierung der Kundenbindung, in: Swoboda, U.
(Hrsg.): Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S.
143-166.
Gotta, N. (2002): Ende des Baby-Booms, in: Wertpapier, 18/2002, S. 28-29.
Götz, A. (2003): Schwierige Partnerwahl, in: Focus-Money 7/2003, S. 78-81.
Greil, R. (2003): Captain Kist auf dem Weg in neue Galaxien, in: Börse Online 35/2003, S. 22-24.
Grohmann, H. (1997): Discount-Broker: Wertpapiere zum Billigtarif, in: Mein Geld 10/1997, S. 50-53.
Grohmann, H. (1998): Neues vom Discounter, in: Mein Geld 6/1998, S. 50-55.
320

Anhang
Groos, M. (2001): Das Beste für Ihr Geld, in: Focus-Money 15/2001, S. 40-41.
Groos, M./Hoffmann, M./Rüppel, W. (2002): Mehr Transparenz, in: Focus-Money 8/2002, S. 34-37.
Gürntke, K./Ziegler, N. (2002): Kunden überzeugen: Die Macht der Marke, in: Bank Magazin 11/2002, S.
36-40.
Haak, A. (1995): GiroTel: Die Direktbank für die Motorisierten?, in: bank und markt 12/1995, S. 12.
Haak, A. (1996): Die ganze Bank direkt, in: bank und markt 12/1996, S. 6.
Haak, A. (1997): Gebührenmodelle im direkten Wertpapiergeschäft: Verkaufsargument für die Filialbanken?,
in: bank und markt 9/1997, S. 12-13.
Hafner, B. (2000): Die Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor des Direktbank-Pioniers, in:
Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren,
Wiesbaden 2000 S. 415-430.
Hagl, W./Ingerl, C. (2003): Erfolgreiche Debüts – nur Deutschland zögert, in: Börse Online 28/2003, S. 24-
25.
Hahn, O. (1982): Die Bedeutung der menschlichen Qualität innerhalb der Bankleistung, in: Die Bank 2/
1982, S. 56-62.
Hansen, J. (1994): Kommunikation mit Kunden: Wie wandeln sich Präferenzen und Interessen?, in: bank
und markt 8/1994, S. 19-26.
Haro, D. (2000): „Wir teilen uns die Welt“, in: Bank Magazin 5/2000, S. 28-29.
Hartenstein, K./Britz-Averkamp, I. (1999): Aufträge in Sekundenschnelle an die Börse: die
Arbeitsplattform beim Discount-Broker ConSors, in: bank und markt 10/1999, S. 31-33.
Hauck, B. (1994): Neue Vertriebswege statt Zweigstellen, in: Bankinformation 12/1994, S. 31-34.
Haug, H. (1994): Nun gehorcht der Rechner auch aufs Wort, in: Handelsblatt v. 9.3.1994, S. B 11.
Heck, K. (1999): Verbindung von Service und Nutzwert schaffen, in: Bank Magazin 7/1999, S. 46-48.
Heitmüller, H.-M. (1996): Erlebbare Kundennähe, in: FAZ v. 6.2.1996, S. B 3.
Heitmüller, H.-M. (1996/a): Direktvertrieb im Sparkassenverbund – ein strategisches Doppel, in: bank und
markt 10/1996, S. 12 und 14.
Hellmann, N. (1995): Nullsummenspiel Direktbanking, in: Börsen-Zeitung, 10.1.1995, o.S.
Herchenhein, S./Strathmann S.M./Seidel, C.J. (2002): Interaktives TV: Innovativer Vertriebskanal für
Finanzdienstleister, in: Die Bank 3/2002, S. 184-187.
Hermanns, A./Suckrow, C. (1995): Trends in der Marketing-Kommunikation für Bankdienste, in: bank und
markt 12/1995, S. 25-34.
Heucke, P./Tern, S.M. (1995): Zukunftsmarkt Private Banking von anderen Märkten lernen, in: Die Bank
2/1995, S. 74-79.
Hies, M. (1996): Banken und Multimedia: schrittweise Annäherung, in: bank und markt 3/1996, S. 25-28.
Hiller von Gaertringen, C. (2000): Grenze erreicht, in: Wirtschaftswoche v. 10.2.2000, S. 66.
Hoffman, T./Bollgönn, C. (2001): Das Geldgeschäft macht mobil, in: Bank Magazin 11/2001, S. 30-31.
Hofmann, N. (1995): Direktbanken – Menschliche Nähe, in: Wirtschaftswoche v. 26.10.1995, S. 168-174.
Hofmann, N. (1997): Call Center im Direktbankgeschäft – ein Marktüberblick, in: bank und markt 10/1997,
S. 39-40.
Holtrop, T. (1996): „Schnellboote unter Großtankern“, in: FAZ v. 6.2.1996, S. B 6.
Holtrop, T. (1997): Markenprofilierung mit dem Internet-Banking, in: bank und markt 12/1997, S. 31-34.
321

Anhang
Holtrop, T. (2000): Bankdienstleistungen in der virtuellen Welt, in: Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking
– Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 339-354.
Homberg, H.-D. (1996): Taunus: ein Beispiel für veränderte Ersparnisbildung, in: bank und markt 2/1996,
S. 14-18.
Hoock, R./Ulrich, J. (2003): Strategiewechsel im Privatkundengeschäft deutscher Banken, in: Die Bank
1/2003, S. 44-46.
Judt, E./Aigner, B. (2003): Was ist „Multi Channel Banking“?, in: bank und markt 04/2003, S. 34-35.
Jumpertz, N./Masuhr. J. (2000): Schwierige Expansion, in: Focus-Money 51/2000, S. 18-20.
Jung, C. (2004): Internet und Online Banking: Warum „Offliner“ Offliner sind, in: Die Bank 4/2004, S. 282-
283.
Karsch, W. (2001): Direct Brokerage – die zweite Welle, in: Die Bank 8/2001, S. 566-573.
Keine, F-M. (1999): „Die Zweigstelle ist kein Mühlstein um den Hals des Bankgewerbes“, in: bank und
markt 2/1999, S. 18-24.
Keller, B./Lerch, S./Matzke, S. (2000): Umfrage: Kundenbindung und Wechselbereitschaft, in: Die Bank
6/2000, S. 376-381.
Klein, E. (2002): Sparpotenziale richtig nutzen, in: Bank Magazin 01/2002, S. 32-33.
Kleingarn, H. (2000): Das Online-Brokerage der Zukunft: europaweite Plattformen und WAP, in: bank und
markt 2/2000, S. 39-40.
Kobmann, W. (1999): Wie rentabel ist ein Kunde? Data Warehouses sagen es, in: bank und markt 3/1999, S.
27-31.
Köcher, R. (1997): Zur aktuellen Attraktivität der Direktbanken, in: Bankinformation 2/1997, S. 4-6.
Köckritz, H.G./Rathausky, U./Trautwein, F. (2003): Von Electronic- zu Emotional-Banking, in: Bank
Magazin 02/2003, S. 30-32.
Kotler, P. (1999): Marketing – Märkte schaffen, erobern und beherrschen, München 1999.
Kotler, P. /Bliemel, F. (2001): Marketing Management – Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl.,
Stuttgart 2001.
Krafft, M. (2001): Kundenbindung im E-Business: „Webmiles“ erziehen zur Untreue, in: bank und markt
8/2001, S. 29-34.
Knoblauch, J.P. (2000): Aspekte der Kommunikationsstrategie einer Direktbank, in: Swoboda, U. (Hrsg.),
Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 431-445.
Kral, F. (1998): Vorsicht das beste Mittel gegen Schäden, in: Handelsblatt v. 16.3.1998, S. 53.
Krause, J.F./Schmengler, H.J. (1998): Wettbewerbsvorteile durch erweiterte Öffnungszeiten und
Außendienst, in: bank und markt 4/1998, S. 19-22.
Krause, R. H. (2000): Trinkaus startet Internet Brokerage – Marketingstrategie, Produktphilosophie,
Preispolitik, in: Die Bank 1/2000, S. 28-31.
Kröner, M. (1995): Discount Broker sitzen sicher im Sattel, in: Anlage Praxis 7/1995, S. 18-20.
Kröner, M. (2001): Direct Banking als Erfolgsfaktor für Vermögensverwalter und deren Kunden, in: Die
Bank 11/2001, S. 790-794.
Kröner, M. (2001): Direct Banking als Erfolgsfaktor für Vermögensverwalter und deren Kunden, in: Die
Bank 11/2001, S. 790-794.
Kröner, M. (2001/a): Online meets Offline, in: Die Bank 3/2001, S. 182-185.
Krupp, G. (1995): Pressemitteilung zur Pressekonferenz „Bank 24“ am 25.09.1995, Bonn.
322

Anhang
Krupp, G. (1996): Schatzsuche im Privatkundengeschäft: Schürfrechte zu vergeben, in: bank und markt
4/1996, S. 9-15.
Krupp, G. (1996/a): Erfolgsstrategien für parallele Vertriebskanäle im Privatkundengeschäft, in: Die Bank
12/1996, S. 712-718.
Kuckelkorn, D. (1994): Home Banking als Hauptvertriebsweg der Zukunft?, in: bank und markt 6/1994, S.
42-45.
Kühn, U. (2003): Perfekte Mischung, in: Focus-Money 12/2003, S. 80-81.
Kummer, P./Scholz-Ligma, J. (1997): Bankwerbung zwischen Emotion und Information, in: bank und
markt 2/1997, S. 13-18.
Kurm-Engels, M. (1998): Massiver Angriff auf das etablierte Bankgeschäft in Deutschland, in: Handelsblatt
v. 16.3.1998, S. 56.
Kusitzky, A./Müller, V. (2001): „Wir sind vorzeigbar“, in: Die Telebörse 04/2001, S. 102-103.
Kutscher, G. (1997): Direktbank strebt Alleinstellung an, in: Handelsblatt v. 21./22.11.1997, S. 21.
Lamberti, H-J./Volland, T. (2000): Entwicklung einer E-Commerce-Strategie am Beispiel einer Großbank,
in: Die Bank 7/2000, S. 444-449.
Lamberti, H.-F. (2001): Europa-Expansion im Personal Banking, in: Die Bank 7/2001, S. 466-468.
Lamberti, H-J. (2002): Die Deutsche Bank im Internet: Integration statt „Online pur“, in: bank und markt
01/2002, S. 10-13.
Lammers, B. (2002): Harte Auslese, in: Focus-Money 16/2002, S. 26-28.
Lange, E. (2003): Bankgeschäfte immer und überall, in: Bank Magazin 04/2003, S. 40-41.
Laxy, A. (2001): Kommunikation auf allen Ebenen, in: e-commerce Magazin 7/2001, S. 46-47.
Lehmann, M. (1999): Strategieformulierung im Bankgeschäft, in: Die Bank 5/1999, S. 305-309.
Lerner, T./Diederich, B. (2000): Mit dem Handy ins Internet – mobile Zeiten für Banken, in: Die Bank 3/
2000, S. 186-190.
Lindner, D. (2002): Keine Chance für virtuelle Bankräuber, in: Börse Online 9/2002, S. 66-67.
Lindner, H.G. (2003): Armes Deutschland – der Reichtum schwindet, in: Börse Online 28/2003, S. 48-49.
Link, J. (1996): Führungssysteme – Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und
Personalwesen, München 1996.
Löhr, J. (2001): Kunden gegen Kohle, in: Die Telebörse 38/2001, S. 80.
Lorenz, B. (2001): WAP geht die Post, in: e-commerce Magazin 5/2001, S. 68-70.
Ludwig, R. (1987): Kooperations-Instrumente der R+V-Versicherung, in: Bankinformation 12/1987, S. 26-
27.
Lützenrath, C./Peppmeier, K./Schuppener, J. (2003): Bankstrategien für Unternehmenssanierungen, 1.
Aufl., Wiesbaden 2003.
Mahler, A. /Theileis, U. (1995): BTX im Privatkundengeschäft – Ein aktueller Marktüberblick, in: bank und
markt 3/1995, S. 5-9.
Maier, B. (2003): Qualitätsmanagement, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.), Kompendium Management in
Banking & Finance, 2., überarbeitete Aufl., Frankfurt am Main 2003, S. 759-840.
Mang, F. (2002): Die Wege aus der Kostenfalle, in: Bank Magazin 01/2002, S. 29-32.
Massfeller, N. M. (2000): Vom Pionier zum Player unter den Direktbanken: Der Aufbau der Marke
Volkswagen Bank direct, in: Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute das
Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 247-265.
323

Anhang
Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing – Grundlagen, Konzepte, Methoden, 4.,
vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2003.
Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2002): Markenmanagement – Grundfragen der identitätsorientierten
Markenführung, 1. Aufl., Wiesbaden 2002.
Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999): Direct Banking in Europa, in: Die Bank 10/1999, S. 664-669.
Mertgen, F./Thienel, S. (2001): Die beste Bank für Sie, in: Focus-Money 15/2001, S. 119-125.
Mertgen, F. (2001): Handelssperre, in: Focus-Money 18/2001, S. 119.
Mertgen, F. (2001/a): Spätzünder, in: Focus-Money 30/2001, S. 10.
Mertgen, F. (2002): Neue Energie für ihr Konto, in: Focus-Money 14/2002, S. 96-103.
Messner, W./Vehling, C. (2001): Die Strategie muss stimmen, in: eBanker 1/2001, S. 38-42.
Messner, W. (2001): Die Mischung macht’s, in: eBanker 3/2001, S. 46-47.
Meyer zu Selhausen, H. (2000): Bank-Informationssysteme – Eine Bankbetriebswirtschaftslehre mit IT-
Schwerpunkt, Stuttgart 2000.
Möckel, A./Ehring, B. (2001): E-Finance – Innovative Konzepte im Investment Banking, in: Die Bank 4/
2001, S. 269-275.
Moormann, J./Möbus, D. (2004): Wertschöpfungsmanagement in Banken, 1. Aufl, Frankfurt am Main
2004.
Morschhäuser, B. (2000): Konditionenvergleiche leicht gemacht?, in: bank und markt 11/2000, S. 6-8.
Moser, F./Klotzbach, M. (2001): Ende des eCommerce?, in: eBanker 2/2001, S. 12-14.
Müller, I. (2002): Ackermann pflügt kräftig um, in: Wertpapier, 18/2002, S. 22-24.
Müller, I. (2003): Sichere Bankaktien, in: Wertpapier, 14/2003, S. 12-16.
Müller, N. (2001): Normalkunde gefragt, in: Die Telebörse 26/2001, S. 83.
Müller, R./Piel, H. (1996): „KontoDirekt“: Viele Freiräume unter einer Dachmarke, in: Bank Magazin 5/
1996, S. 20-22.
Müller, W. (2002): Hochstimmung im Zinstief, in: Börse Online 5/2002, S. 66-68.
Mutschler, R. (2001): Patagon – gestartet, um zu verlieren?, in: Die Telebörse 45/2001, S. 75.
Nagel, H. (2001): Diffusses Phänomen, in: internet world 12/2001, S. 16-17.
Nölke, U. (2000): Die Freunde im Netz, in: Bank Magazin 5/2000, S. 58-60.
Oberlindober, H. (1996): „McJobs“ im Bankgewerbe, in: Die Mitbestimmung 12/1996, S. 49-51.
Ott, U. (2001): Standortpolitik bei Direktbanken: Richtschnur sind die Mitarbeiter, in: bank und markt 11/
2001, S. 33-35.
Otto, K.-F. (1995): Vertrieb auf allen Wegen, in: bank und markt 12/1995, S. 4.
Otto, K.-F. (1996): Freier Weg für freie Kunden, in: bank und markt 12/1996, S. 4.
Otto, K.-F. (1999): Pfadfinder im Multi Channel, in: bank und markt 4/1999, S. 4.
o.V. (1995): Direktbanken: Zum Nachteil der Verbünde, in: bank und markt 1/1995, S. 44.
o.V. (1995/a): Heißer Draht, in: Der Spiegel 17/1995, S. 121-125.
o.V. (1995/b): Gut verbunden, in: Finanztest 6/1995, S. 32-33.
o.V. (1995/c): Girokonten, in: Finanztest Spezial 10/1995, S. 14-15.
o.V. (1995/d): Stunde der Ladenhüter, in: Finanztest Spezial 10/1995, S. 79-84.
324

Anhang
o.V. (1996): Direktbanking: pro und contra, in: Die Bank 2/1996, S. 112-113.
o.V. (1996/a): Direkt-Banking: Mit dem Strom oder dagegen?, in: bank und markt 3/1996, S. 4.
o.V. (1996/b): Von der Spezialität zur Universalität?, in: bank und markt 5/1996, S. 12.
o.V. (1996/c): Auf Nummer Sicher, in: Finanztest 6/1996, S. 19.
o.V. (1996/d): Direktbankgeschäft: Kein besseres Argument als die Preise?, in: bank und markt 9/1996, S.
9-12.
o.V. (1996/e): Dresdner Bank - Grasnarben, in: bank und markt 9/1996, S. 11.
o.V. (1996/f): Neue Offenheit, in: bank und markt 9/1996, S. 6.
o.V. (1996/g): „Direkte Abflüsse“, in: bank und markt 11/1996, S. 6.
o.V. (1996/h): Direktbanken: Kundenprofil, in: Die Bank 11/1996, S. 700.
o.V. (1996/i): Direktbanken im Vergleich, in: Mein Geld 12/1996, S. 22-36.
o.V. (1996/j): Harter Wettbewerb der Direktbanken, in: Handelsblatt v. 12.12.1996, S. 16.
o.V. (1996/k): Ansprüche unterschätzt, in: Der Spiegel 34/1996, S. 80.
o.V. (1996/l): Damit der ganze Haushalt läuft, in: bank und markt 4/1996, S. 4.
o.V. (1997): Nix ohne Blau?, in: bank und markt 2/1997, S. 7.
o.V. (1997/a): Freunde der Integration, in: bank und markt 3/1997, S. 6.
o.V. (1997/b): Direkte Antwort, in: bank und markt 4/1997, S. 9.
o.V. (1997/c): Im direkten Vergleich, in: bank und markt 5/1997, S. 6.
o.V. (1997/d): Doch nicht nur über den Preis?, in: bank und markt 6/1997, S. 9.
o.V. (1997/e): Hypo-Tochter bleibt Discount Broker, in: Handelsblatt v. 6./7.6.1997, S. 22.
o.V. (1997/f): Internet-Banking stärkt die Kundenbeziehung, in: Handelsblatt v. 1.7.1997, S. 19.
o.V. (1997/g): Hafner sieht für die Branche gute Zukunftsperspektiven, in: Handelsblatt v. 1.12.1997, S. 18.
o.V. (1998): Warrants werden vor allem zu Spekulationszwecken eingesetzt, in: Handelsblatt v. 16.3.1998, S.
52.
o.V. (1998/a): Persönliche Beratung für Versicherungskunden weiterhin wichtig, in: bank und markt 5/1998,
S. 23.
o.V. (1998/b): Verschlüsselung im Internet, in: HNA v. 10.05.1998, S. 42.
o.V. (1998/c): Persönliche Beratung für Versicherungskunden weiterhin wichtig, in: bank und markt 5/1998,
S. 23.
o.V. (1998/e): Weiter Weg in die Gewinnzone, in: HNA v. 18.07.1998, S. 6.
o.V. (1998/f): „Großes Wachstumspotential für Direktbanken“, in: bank und markt 9/1998, S. 27.
o.V. (1998/g): Zufriedene Bankkunden, in: Die Bank 9/1998, S. 570-571.
o.V. (1999): Direkt-Kunden im Wertpapiergeschäft aktiver, in: bank und markt 2/1999, S. 19.
o.V. (1999/a): DG Bank rät: Weiter fusionieren, in: bank und markt 3/1999, S. 38.
o.V. (1999/b): Die Freundlichkeit entscheidet, in: bank und markt 3/1999, S. 21.
o.V. (1999/c): Telefonakquisition unbeliebt, in: bank und markt 4/1999, S. 20.
o.V. (1999/d): Wertpapiergeschäfte gefragt, in: Die Bank 5/1999, S. 292.
o.V. (1999/e): Direkt Anlage Bank will nicht nur Discount Broker sein, in: bank und markt 9/1999, S. 9-10.
325

Anhang
o.V. (1999/f): Internet-Brokerage: der Markt wird jetzt verteilt, in: bank und markt 9/1999, S. 13-15.
o.V. (1999/g): comdirect: Realtime-Kurse „für Zocker“, in: bank und markt 12/1999, S. 9-10.
o.V. (1999/h): In Großbritannien gefragt, in: Die Bank 12/1999, S. 805.
o.V. (1999/i): Wechselfreudige Online-Kunden, in: bank und markt 12/1999, S. 20.
o.V. (1999/j): Direktbanken: Wohin nur mit dem schönen Geld?, in: bank und markt 6/1999, S. 16-17.
o.V. (2000): Häufiger Wechsel, in: Die Bank 1/2000, S. 4-5.
o.V. (2000/a): Kundenloyalität: bei Genossen und Postbank am höchsten, in: bank und markt 2/2000, S. 40.
o.V. (2000/b): Völlig verschnitten, in: Finanztest 5/2000, S. 12-15.
o.V. (2000/c): Discountbroker in der Gewinnzone, in: Bank Magazin 6/2000, S. 57.
o.V. (2000/d): Fusionen in Sicht, in: Die Bank 6/2000, S. 364.
o.V. (2000/e): Immer mehr Reiche, in: Die Bank 6/2000, S. 364.
o.V. (2000/f): Herausgabe von persönlichen Daten, in: Bank Magazin 8/2000, S. 55.
o.V. (2000/g): Website-Test: Kaum Allfinanz im Internet, in: bank und markt 9/2000, S. 35.
o.V. (2000/h): Bank für Cosmo No.1, in: Die Telebörse 45/2000, S. 123.
o.V. (2000/i): Online-Brokerage: Marktanteilsgewinne für die Verbünde?, in: bank und markt 5/2000, S. 45.
o.V. (2000/j): Frage an Joannes M. W. Verbunt: Was wird aus Entrium?, in: bank und markt 8/2000, S. 17.
o.V. (2000/k): Online Brokerage noch wenig verbreitet, in: bank und markt 8/2000, S. 33.
o.V. (2000/l): Citibank: Preiswettbewerb mit den Discount Brokern?, in: bank und markt 11/2000, S. 14-16.
o.V. (2000/m): Bankkunden legen wenig Wert auf Onlineangebote, in: Wirtschaftswoche v. 9.11.2000, S.
228.
o.V. (2000/n): Immer mehr handeln online mit Wertpapieren, in: HNA v. 11.11.2000, S. 8.
o.V. (2000/o): Führende Direktbanken, in: Die Telebörse 48/2000, S. 16.
o.V. (2000/p): Neuer Discount-Broker: SEBdirect, in: Börse NOW 12/2000, S. 101.
o.V. (2000/q): Drunter und drüber, in: Börse Online 52/2000, S. 10.
o.V. (2000/r): Direktbank-Marken: Entrium als Schlusslicht, in: bank und markt 9/2000, S. 8.
o.V. (2001): Bricks statt Clicks: Europäer zurückhaltend beim Online-Banking, in: eBanker 1/2001, S. 6.
o.V. (2001/a): Einkaufen per Mausklick, in: HNA v. 14.01.2001, S. 7.
o.V. (2001/b): Hausbesuch von der Direktbank, in: bank und markt 1/2001, S. 7-8.
o.V. (2001/c): Cyber-Kaufhaus für Siebenjährige, in: HNA v. 09.02.2001, S. 7.
o.V. (2001/d): Service wichtiger als Online-Angebote, in: bank und markt 2/2001, S. 20.
o.V. (2001/e): E-Banking-Chronik, in: bank und markt 2/2001, S. 38.
o.V. (2001/f): Online-Broker: bald überflüssig?, in: bank und markt 3/2001, S. 16.
o.V. (2001/g): Online-Broker: Jeder vierte Kunde wechselbereit, in: bank und markt 3/2001, S. 18.
o.V. (2001/h): Bankgeschäfte der Europäer im Web, in: eBanker 4/2001, S. 6.
o.V. (2001/i): Internet-Banking: Direktbankkunden am zufriedensten, in: bank und markt 4/2001, S. 20.
o.V. (2001/j): Sparkassen schlafen, in: Die Telebörse 04/2001, S. 101.
o.V. (2001/k): Online ist nicht alles, in: Die Bank 5/2001, S. 333.
326

Anhang
o.V. (2001/l): Consors: Vom „Heavy Trader“ zum Fondssparer, in: bank und markt 5/2001, S. 6-8.
o.V. (2001/m): Virtuelle Emotionen, in: bank und markt 5/2001, S. 9.
o.V. (2001/n): Web-Potenzial noch nicht ausgereizt, in: eBanker 5/2001, S. 6.
o.V. (2001/o): Viele Würfe, wenige Treffer, in: Die Telebörse 23/2001, S. 92-93.
o.V. (2001/p): Moneyshelf verliert Partner Caixa, in: Die Telebörse 26/2001, S. 79.
o.V. (2001/q): Clever und Card, in: eBanker 6/2001, S. 6.
o.V. (2001/r): Umweltbank gibt Börsendebüt, in: Die Telebörse 06/2001, S. 62.
o.V. (2001/s): E-Banking-Chronik, in: bank und markt 6/2001, S. 46.
o.V. (2001/t): Das Netz wird dünner, in: Die Bank 7/2001, S. 465.
o.V. (2001/u): E-Banking-Chronik, in: bank und markt 7/2001, S. 47.
o.V. (2001/v): Exklusiv-Umfrage: Bankgeschäft mit Handy im Kommen, in: Bank Magazin 8/2001, S. 6.
o.V. (2001/w): Internetbanking: Nur jeder zweite Teilnehmer ist aktiv, in: bank und markt 8/2001, S. 38.
o.V. (2001/x): Patagon geht Online, in: Bank Magazin 8/2001, S. 14.
o.V. (2001/y): Merrill Lynch und HSBC planen Online-Broker, in: Süddeutsche Zeitung v. 25./26.08.2001, S.
19.
o.V. (2001/z): Bundesbürger sparen vorrangig für die Altersvorsorge, in: Börse Online 23/2001, S. 71.
o.V. (2001/aa): E-Banking: Sicherheit zu wenig beachtet, in: bank und markt 9/2001, S. 10.
o.V. (2001/bb): First-e gibt Geschäft auf, in: Die Telebörse 38/2001, S. 73.
o.V. (2001/cc): Kein Ende des Handybooms, in: Börse Online 10/2001, S. 89.
o.V. (2001/dd): Ostdeutschland: Jeder fünfte Aktionär ist ausgestiegen, in: bank und markt 10/2001, S. 37.
o.V. (2001/ee): Mehr PC in den USA, in: Die Steuerberatung 11/2001, S. 8.
o.V. (2001ff): Back Office, in: bank und markt 11/2001, S. 39.
o.V. (2001/gg): Immer mehr Reiche, in: Die Bank 7/2001, S. 464-465.
o.V. (2001/hh): Marken-Namen: Warnung vor Abkürzungen, in: bank und markt 7/2001, S. 40.
o.V. (2001/ii): Kostenlos Bargeld abheben – jetzt an 7.600 Geldautomaten, in: Focus-Money 18/2001, S. 29.
o.V. (2001/jj): Internet-Zeitalter verschlafen, in: Die Telebörse 12/2001, S. 99.
o.V. (2001/hh): Rückzug statt Vorstoß, in: Die Telebörse 03/2001, S. 91.
o.V. (2002): Anlageberatung: nur bei jedem Dritten erwünscht, in: bank und markt 01/2002, S. 12.
o.V. (2002/a): Banken und M-Commerce: mehr als Bankdienstleistungen, in: bank und markt 01/2002, S. 32.
o.V. (2002/b): Copy & Paste, in: eBanker 1/2002, S. 16-19.
o.V. (2002/c): Die Deutschen und ihr Geld, in: Der Vermögensberater 1/2002, S. 10-17.
o.V. (2002/d): Discount Broker: Akzeptanzproblem bei Kunden der „zweiten Welle“, in: bank und markt
01/2002, S. 21.
o.V. (2002/e): First-e schliesst, in: Banking Online 1/2002, S. 8.
o.V. (2002/f): Mobilbank startet doch nicht diesen Herbst, in: Banking Online 1/2002, S. 8.
o.V. (2002/g): Weniger Banken, in: Bank Magazin 02/2002, S. 4.
o.V. (2002/h): Der Mensch als Schlüssel, in: eBanker 3/2002, S. 12-17.
327

Anhang
o.V. (2002/i): Mobilbank: Gründung überflüssig, in: bank und markt 03/2002, S. 6-7.
o.V. (2002/j): Fondsvertrieb: Filialbanken verlieren Marktanteile, in: bank und markt 04/2002, S. 16.
o.V. (2002/k): Globaler Trend zur Aktie, in: Die Bank 04/2002, S. 220.
o.V. (2002/l): Großes Gefälle beim Fondsbesitz, in: Börse Online 17/2002, S. 65.
o.V. (2002/m): Die Top 100 der deutschen Kreditwirtschaft, in: Die Bank 7/2002, S. 496-498.
o.V. (2002/n): Dynamik hält an, in: Die Bank 7/2002, S. 436.
o.V. (2002/o): „Neukunden sind besser informiert“, in: Know How 07/2002, S. 8-9.
o.V. (2002/p): Autobanken: Zusammenarbeit mit den Händlern unzureichend?, in: bank und markt 08/2002,
S. 10-11.
o.V. (2002/q): Exklusiv: Für Autobanken ist das Internet von großer Bedeutung, in: Bank Magazin 08/2002,
S. 4.
o.V. (2002/r): Schrumpfkur bei Deutschlands Banken, in: Börse Online 35/2002, S. 51.
o.V. (2002/s): Mobile Banking: Zu schlecht vermarktet?, in: bank und markt 08/2002, S. 15.
o.V. (2002/t): E-Banking-Chronik, in: bank und markt 09/2002, S. 46.
o.V. (2002/u): AWA 2002: Printmedien als Informationsquelle weiterhin vor dem Internet, in: bank und
markt 10/2002, S. 38.
o.V. (2002/v): ING Direct: knapp unter der Zielmarke, in: bank und markt 04/2002, S. 34.
o.V. (2002/w): DiBa: „Opfer des eigenen Erfolgs“, in: bank und markt 06/2002, S. 6.
o.V. (2002/y): Autobanken: Günstige Konditionen locken wechselbereite Kunden, in: Bank Magazin 11/
2002, S. 6.
o.V. (2002/z): Autobanken: Keine Antwort ist auch eine Antwort, in: Bank Magazin 12/2002, S. 6.
o.V. (2002/aa): Neuer Marktführer, in: Der Aktionär 50/2002, S. 22-23.
o.V. (2002/bb): Selbstbedienung: Banken und Handel verschmelzen, in: bank und markt 04/2002, S. 36-39.
o.V. (2002/cc): E-Banking: Wachstum trotz Investitionsbremse, in: bank und markt 12/2002, S. 40.
o.V. (2002/dd): Versicherung im Internet: nur Theorie?, in: bank und markt 12/2002, S. 16.
o.V. (2002/ee): Kundenservice im Internet: Banken als Schlusslicht, in: bank und markt 06/2002, S. 13.
o.V. (2002/ff): Internetbanken forcieren ihre Kundenorientierung, in: Bank Magazin 07/2002, S. 6.
o.V. (2002/gg): Filialen verlieren zusehends an Bedeutung, in: Die Bank 8/2002, S. 508.
o.V. (2002/hh): Online-Beratung kaum genutzt, in: bank und markt 02/2002, S. 21.
o.V. (2002/ii): bm-Blickpunkte, in: bank und markt 04/2002, S. 6.
o.V. (2002/jj): Geld für tote Leitung, in: Börse Online 37/2002, S. 55.
o.V. (2002/kk): „Emotionale Krise“ für die Broker, in: bank und markt 12/2002, S. 6.
o.V. (2002/ll): Niedergang an vielen Stellen, in: Performance 04/2002, S. 20-22.
o.V. (2003): Tücken der Statistik, in: bank und markt 01/2003, S. 8.
o.V. (2003/a): Online-Broker: Akzeptanz sinkt, in: bank und markt 02/2003, S. 14.
o.V. (2003/b): Transaktionsbanken profitieren von Outsourcingbestrebungen der Banken, in: Bank Magazin
02/2003, S. 4.
o.V. (2003/c): Von der Industrie lernen, in: eBanker 2/2003, S. 18-19.
328

Anhang
o.V. (2003/d): Problemfall Mengengeschäft, in: bank und markt 3/2003, S. 12.
o.V. (2003/e): Datensicherheit: Zu viel versprochen, in: bank und markt 03/2003, S. 9.
o.V. (2003/f): Finanzdienstleister im Internet: Inhalt zweitrangig, in: bank und markt 03/2003, S. 32.
o.V. (2003/g): Weg zur Bank wird weiter, in: Euro am Sonntag, 23.03.2003, S. 49.
o.V. (2003/h): Abwärtstrend der Aktionärszahlen gestoppt, in: Börse Online 4/2003, S. 45.
o.V. (2003/i): Mobile Banking: nicht rentabel, in: bank und markt 04/2003, S. 15.
o.V. (2003/j): SB-Terminals sollen zunehmend personalisiert werden, in: Bank Magazin 04/2003, S. 4.
o.V. (2003/k): DiBa: Das Tagesgeld wird nicht subventioniert, in: bank und markt 07/2003, S. 30-34.
o.V. (2003/l): Finanzberatung im Internet: auch gegen Bezahlung?, in: bank und markt 04/2003, S. 26.
Pabst, S./Schickling, T. (2002): Konto-Kontrolle, in: Focus-Money 23/2002, S. 96-97.
Pfadenhauer, R./Schmidtutz, T. (2002): Der Fall der Giganten, in: Euro am Sonntag, 06.10.2002, S. 16-17.
Pfaffenritter, J. (2001): Kleinanleger willkommen, in: Euro am Sonntag Nr. 2, 14.01.2001, S. 42.
Picot, A./Böhme, M. (1996): Multispezialist im Bankgeschäft, in: Die Bank 1/1996, S. 30-36.
Pischulti, H. (1996): Produktpolitik bei Direktbanken – ein systematischer Überblick, in: bank und markt
5/1996, S. 13-16.
Pischulti, H. (1997): Direktbankgeschäft, Frankfurt/M. 1997.
Platzek, H.-J. (1995): Die Rolle des Wertpapiers im Privatkundengeschäft, in: bank und markt 4/1995, S.
5-15.
Platzek, H.-J. (1996): Perspektiven des Vertriebs von Finanzdienstleistungen, in: bank und markt 2/1996, S.
10-13.
Priewasser, E. (2001): Bankbetriebslehre, 7., erweiterte und vollständig überarbeitete Aufl., München/Wien
2001.
Rath, K.P. (1997): Direktbanken: Bei Anruf Geld, in: Focus 7/1997, S. 168-171.
Reichart, M. (1998): Produktmanagement bei Direktbanken: auf die Zielgruppe ausrichten, in: bank und
markt 8/1998, S. 25-29.
Reimers-Mortensen, S./Disterer, G. (1997): Strategische Optionen für Direktbanken, in: Die Bank 3/1997,
S. 132-139.
Rezmer, A. (1998): Der Kostenteufel zeigt sich bei Girokonten erst im Detail, in: Handelsblatt v. 16.3.1998,
S. 50.
Rodewald, B. (1995): „Direct“ und „Discount“: Positionen und Umsetzung in der Genossenschaftsorganisati
on, in: bank und markt 10/1995, S. 8-14.
Rodewald, B. (1996): Direkt Banking und Verbundstrukturen – allen Gefahren begegnet?, in: bank und
markt 10/1996, S. 8-10.
Rodewald, B. (1998): Die Genossen im Wettbewerb: den Direktbanken überlegen?, in: bank und markt 6/
1998, S. 26-31.
Rodewald, B. (2000): Die Genossen im Internet-Zeitalter: mit Portalen fit für den Wettbewerb?, in: bank und
markt 11/2000, S. 18-22.
Rogg, H. (1998): Europastrategien für Direktbanken, in: Die Bank 2/1998, S. 68-73.
Rolfes, B. (1996): Schwierige Zukunft für Deutschlands Banken, in: FAZ v. 6.2.1996, S. B 3.
Rolfes, B. (1998): Die „isolierte Direktbank“ hat wenig Überlebenschancen, in: Handelsblatt v. 16.3.1998, S.
54.
329

Anhang
Rosenberg, M. (2001): Werbung für die Riester-Rente: mehr als Verkaufsförderung, in: bank und markt 9/
2001, S. 27-29.
Rossmann, U. (1997): Aktives Telefonmarketing wird ausgebaut, in: bank und markt 10/1997, S. 31-33.
Rudolphi, M. (2000): Auf der Suche nach neuen Kunden, in: Bank Magazin 10/2000, S. 26-28.
Rüppel, W. (2002): Nur Gewinne zählen, in: Focus-Money 38/2002, S. 20-22.
Sarrazin, J. (1994): Universalbanken – Anker in der Krise, in: Die Bank 3/1994, S. 137-139.
Schachinger, K. (2003): Durch sparen überlebt, in: Euro am Sonntag, 08.06.2003, S. 16-17.
Schempf, T. (2000): Preisstrategien der modernen Direktbanken, in: Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking
– Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 289-305.
Schierenbeck, H. (2003): Ertragsorientiertes Bankmanagement – Band 1: Grundlagen, Marktzinsmethode
und Rentabilitäts-Controlling, 8. Aufl., Wiesbaden 2003.
Schmidt, B. (1996): Es droht der Informations-Overkill oder Wo surfen sie denn?, in: FAZ v. 30.1.1996, S.
T1.
Schmidt, K.M./Rennebaum, T. (2002): Online Banking: Telefonische Anlageberatung mit neuem
Preismodell, in: Die Bank 04/2002, S. 256-259.
Schmidt, K.M. (2000): Der Online-Vertriebsweg und Wertpapiergeschäfte ohne Beratung, in: Swoboda, U.
(Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S.
355-372.
Schmidtutz, T./Schachinger, K. (2001): Web-Futter für PC-Zwerge, in: Euro am Sonntag Nr. 2, 14.01.2001,
S. 26-27.
Schneider, F. (1998): Bankpreise als Marketinginstrument: die Datenbasis fehlt, in: bank und markt 9/1998,
S. 24-29.
Schöniger, K. (2002): Der S-Broker im Verbund: kein Kannibale, in: bank und markt 01/2002, S. 20-23.
Schrick, K. (1997): Call Center mit Beratungsansatz, in: bank und markt 10/1997, S. 20-23.
Schubart, M. (2003): Auftritt mit vielen Facetten, in: eBanker 2/2003, S. 14-16.
Schuck, A. (2001): Lässt Telefone und Kassen klingeln, in: Börse Online 42/2001, S. 32-33.
Schüller, S./Riedl, M. (2000): Multi Channel Management – die Vertriebsherausforderung im Retail
Banking, in: Die Bank 12/2000, S. 828-832.
Schüring, R. (1997): Nachfragegerechte Organisation mit Teilzeitkräften, in: bank und markt 10/1997, S.
29-31.
Schürmann, H. (1994): Beim Telefonbanking sind Schalter länger geöffnet, in: Handelsblatt v. 9.3.1994, S.
B 16.
Schütt, H. (1995): Discount-Broking: Die neue Konkurrenz, in: Die Bank 2/1995, S. 101-105.
Schulz, E. (2002): Zündende Impulse?, in: eBanker 6/2002, S. 10-13.
Schulz, E. (2003): Meist Masse, kaum Klasse, in: eBanker 2/2003, S. 10-12.
Schuster, E. (2001): Keine Kunden ohne Content, in: e-commerce Magazin 7/2001, S. 56.
Schuster, L. (1995): Trends im deutschen Bankwesen, in: Kreditwesen 18/1995, S. 918-923.
Schwanitz, J./Kipker, I./Levermann, V. (2002): Vertriebssteuerung und Kostenmanagement, in: Bank
Magazin 07/2002, S. 30-32.
Schween, O./Klein, S. (1996): Strategisches Controlling bei Direktbanken, in: bank und markt 5/1996, S.
18-22.
330

Anhang
Schween, O./Klein, S. (1996/a): Discount-Brokerage: Wo liegt der Break-Even?, in: bank und markt 6/1996,
S. 27-30.
Severidt, K. (2002): Neue Möglichkeiten der Preisgestaltung, in: Bank Magazin 05/2002, S. 20-22.
Siems, S. (2002): Outsourcing mit Konsequenz, in: Bank Magazin 08/2002, S. 42-43.
Singer, J. (2000): Hat das Direct Banking in Deutschland eine Zukunft?, in: Swoboda, U. (Hrsg.): Direct
Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 91-109.
Slapnik, H. (1995): Grenzen der Wertanalyse – Lean Banking als Ansatz im Marktbereich?, in: bank und
markt 11/1995, S. 29-32.
Sondermann, A./Tilmes, R. (1998): Auch Spezialbanken brauchen einen Fokus, in: Die Bank 1/1998, S. 8-
12.
Staminski, W./Staminski, H. (1999): Kunden honorieren Ehrlichkeit, in: Banken & Sparkassen 1/1999, S.
42-45.
Steinhaus, B. (1996): Telefonbanking und Homebanking, in: Bankinformation 11/1996, S. 26-31.
Strothmann, H. (1997): Geldautomatenpreise: eine andere Sicht, in: bank und markt 10/1997, S. 18-19.
Stühff, A. (2000): Die Luft ist raus, in: BIZZ 11/2000, S. 137-138.
Süchting, J. (1996): Strategische Positionierung von privaten Banken: Relationship-Banking als
Marketingansatz, in: Kreditwesen 6/1996, S. 263-267.
Swoboda, U. (2000): Typologie der Direktbanken, in: Swoboda, U.(Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle
Institute das Bankgeschäft revolutionieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 13-39.
Swoboda, U. (2000/a): Quantensprung in der deutschen Kreditwirtschaft, in: Swoboda, U.(Hrsg.), Direct
Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 43-52.
Swoboda, U. (2000/b): Die finanziellen und IT-Bedürfnisse der Privatkundschaft, in: Swoboda, U.(Hrsg.),
Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutionieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S.
53-68.
Swoboda, U. (2000/c): Die historische Entwicklung der Direktbanken und die zukünftigen
Entwicklungsmöglich-keiten, in: Swoboda, U.(Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute das
Bankgeschäft revolutionieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 81-89.
Swoboda, U. (2000/d): Strategien der Direktbanken, in: Swoboda, U.(Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle
Institute das Bankgeschäft revolutionieren, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 169-190.
Swoboda, U. (2001): Retail-Banking und Private Banking – Zukunftsorientierte Strategien im
Privatkundengeschäft, 1. Aufl., Frankfurt am Main 2001.
Szallies, R. (2000): Brand Status – Evaluation und Diagnose des Markenerfolgs einer Direktbank aus
Verbrauchersicht, in: Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft
revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 231-246.
Thießen, F. (1996): Positionen zur Zukunft des Privatkundengeschäfts, in: bank und markt 3/1996, S. 15-18.
Tiffe, A./Reifner, U. (1999): Direkt-Banking – Wie Sie mit Telefon und PC Bankgeschäfte vorteilhaft
erledigen, Reinbek 1999.
Toller, A. (2001): Klasse statt Masse, in: Die Telebörse 06/2001, S. 47-50.
von den Driesch, F. (2003): Direkter Draht zur Börse, in: Wertpapier, 9/2003, S. 76-77.
Von Heydebreck, T. (1999): Aufbruch in eine neue Bankenwelt, in: Die Bank 7/1999, S. 444-448.
von Stülpnagel, A./Krebs, T. (2004): Sicherheit in der elektronischen Geschäftsabwicklung, in: Moormann,
J./Fischer, T. (Hrsg.), Handbuch Informationstechnologie in Banken, 2., vollständig erneuerte und
erweiterte Aufl., Wiesbaden 2004, S. 375-394.
331

Anhang
Voss, M. (2003): Fliegende Holländer, in: Focus-Money 8/2003, S. 20-21.
Voss, M. (2003/a): Gewaltiger Hebel, in: Focus-Money 22/2003, S. 16-18.
Wallstabe-Watermann, B. (2001): Ein Kampf mit harten Bandagen, in: Börse Online Special 1/2001, S.
118-122.
Wallstabe-Watermann, B. (2002): Test the Best, in: Börse Online 7/2002, S. 14-21.
Watermann, B. (2002): Brokerage ade, in: Börse Online 33/2002, S. 59.
Watermann, B./Rappl, N. (2004): 10 Jahre Börse für alle, in: Börse Online 21/2004, S. 16-23.
Weber, M. (1998): Herausforderungen im Retail Banking, in: Die Bank 2/1998, S. 74-77.
Weber, O. (1999): Grenzenlos ordern rund um den Globus, in: Börse Online 28/1999, S. 72-74.
Weihs, A. (2001): Schnell, sicher, transparent, in: Bank Magazin 2/2001, S. 60-62.
Weiler, B. (1995): Die Discount-Banken buhlen um Kunden, in: FAZ v. 9.12.1995, o.S..
Weiler, B. (1995/a): Anruf genügt, in: FAZ v. 26.8.1995, S. 11.
Welge, M.K./ Holtbrügge, D. (2003): Internationales Management – Theorien, Funktionen, Fallstudien, 3.
Aufl., Stuttgart 2003.
Wentlandt, A. (1995): Direktmarketing: neue Medien – neue Chancen, in: bank und markt 8/1995, S. 24-27.
Wettlaufer-Pohl, P. (2002): Größter Stress in Call-Centern, in: HNA v. 12.03.2002, S. 5.
Wielens, H. (1995): Direkt-Bausparen – Neues Angebot, begrenzter Markt, in: Die Bank 9/1995, S. 526-531.
Weimer, T./Wißkirchen, C. (1999): Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, in: Die Bank 11/
1999, S. 758-764
Wohlfahrt, J. (2001): Trends im WAP-Banking, in: Bank Magazin 1/2001, S. 24-26.
Wohlschiess, J. (2000): Einsatz von Data Warehouse und Data Mining zur Kundenanalyse und
Kundenbewer-tung im Direktbanking, in: Swoboda, U. (Hrsg.), Direct Banking – Wie virtuelle Institute
das Bankgeschäft revolutionieren, Wiesbaden 2000 S. 113-142.
Wübbenhorst, K. (2000): Kundenbindung im IT-Zeitalter: Das Markenbewusstsein nimmt ab, in: bank und
markt 1/2000, S. 29-33.
Wübker, G./Hardock, P. (2002): Online Banking: Weit verbreitet, doch kaum genutzt?, in: Die Bank 6/
2002, S. 376-378.
Wunderlich, E. (1996): Untersuchung unter 24 Banken: Telefon-Banking erfüllt alle Erwartungen, in:
Handelsblatt v. 21.5.1996, S. B 14.
Zernitz, P. (1998): Über den Erfolg entscheidet die „richtige“ Strategie, in: Handelsblatt v. 16.3.1998, S. 50.
Ziegler, C. (2001): Service in den Kinderschuhen, in: e-commerce Magazin 7/2001, S. 28-29.
Zwick, V. (2003): Internetauftritte im Test (Teil 3), in: Bank Magazin 02/2003, S. 40-43.
332