Entsendung und Auslandseinsatz - Schäffer-Poeschel Verlag GmbH

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz
Christine Wegerich *
E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 493
1 Neue Anforderungen durch internationale Themenstellungen
2 Entsendung und Auslandseinsatz von Expatriates
3 Ziele der Auslandsentsendung
3.1 Unternehmensziele
3.2 Mitarbeiterziele
4 Rahmenbedingungen für Auslandseinsätze von Mitarbeitern
4.1 Rechtliche Aspekte
4.1.1 Arbeitsrechtliche Fragestellungen
4.1.2 Sozialversicherungsrechtliche Fragestellungen
4.1.3 Steuerliche Fragestellungen
4.2 Vergütungsmodelle
4.3 Kritische Faktoren einer Auslandsentsendung
5 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung
5.1 Ermittlung des Personalbedarfs
5.2 Mitarbeiterauswahl
5.2.1 Auswahlkriterien
5.2.2 Auswahlinstrumente
5.3 Vorbereitungsphase für den Auslandseinsatz
5.3.1 Checkliste zur Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz
5.3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung
des Auslandseinsatzes
5.3.3 Auslandseinsätze als Bestandteil strategischer Personalentwicklungskonzepte
5.4 Auslandseinsatzphase
5.5 Wiedereingliederungs- und Reintegrationsphase
* Dr.-Ing. Christine Wegerich ist interne Beraterin Personal- und Organisationsentwicklung bei der Heidelberger
Druckmaschinen AG mit Lehraufträgen an der Hochschule Karlsruhe für Technik und Wirtschaft,
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, und an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg, Erziehungswissenschaftliches
Institut.

494 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
6 Möglichkeiten der Erfolgskontrolle
6.1 Refl exion für die Ergebnisse des Auslandseinsatzes
6.2 Transfer der Ergebnisse des Auslandseinsatzes
6.2.1 Fragestellungen für Transferfeedback nach dem Auslandseinsatz
6.2.2 Erfahrungsaustausch zwischen Expatriates
6.3 Erfassung von Kennzahlen
7 Zufriedenheit und Erfolge
Literatur

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 495
1 Neue Anforderungen durch internationale Themenstellungen
Standortverlagerungen, internationale Allianzen oder die Suche nach neuen Absatzmärkten
konfrontieren Unternehmen mit internationalen Themenstellungen. Daraus
ergeben sich für die Personalentwicklung neue Anforderungen: Mitarbeiter (auch
wenn im Folgenden die männliche Form verwandt wird, sollen Frauen gleichberechtigt
mit angesprochen sein) benötigen ein interkulturelles Verständnis für ihren
berufl ichen Einsatz außerhalb des Heimatlandes und müssen dazu befähigt werden,
mit unterschiedlichen Kulturen erfolgreich umzugehen.
Dafür sind Personalentwicklungskonzepte notwendig, die die globale Zusammenarbeit
und ein gemeinsames Verständnis bei Mitarbeitern und Unternehmen
schaffen. Die Auslandsentsendung ist ein geeignetes Instrument, um das Erreichen
der Unternehmensziele zu unterstützen. Umso erstaunlicher ist es, dass in der Praxis
Personalauswahlentscheidungen unter großem Zeitdruck getroffen werden (Wunderer/Dick
2002, S. 105) oder die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz (Becker 2002,
S. 261) nur unzureichend umgesetzt wird. Daher ist die Zielsetzung dieses Beitrags,
die Instrumente der Auslandsentsendung im Fokus der Personal(entwicklungs)arbeit
zu beleuchten und darzustellen, wie unterschiedliche Personalentwicklungsinstrumente
gezielt eingesetzt werden können, um einen Auslandsaufenthalt erfolgreich
zu gestalten. Rechtliche Rahmenbedingungen oder Vergütungsmodelle werden nur
kurz angerissen und mit einem Verweis auf weitergehende Quellen dargestellt.
2 Entsendung und Auslandseinsatz von Expatriates
Unter Entsendung ist ein im Voraus zeitlich begrenzter, beschäftigungsbedingter
Ortswechsel eines Mitarbeiters von einem Staat in einen anderen zu verstehen (Eser
2003, S. 38). Als Sammelbegriff bezeichnet Auslandseinsatz alle Formen der Arbeitstätigkeit
eines Mitarbeiters außerhalb des Landes, in dem er seinen Heimatwohnsitz
hat (Kühlmann 2004, S. 4 f.). Dieser Begriff betont die Perspektive des Stammhauses
bzw. der Muttergesellschaft (Kammel/Teichelmann 1994, S. 63). Den Begriffl ichkeiten
unterliegt keine Festlegung auf eine bestimmte Zielgruppe von Mitarbeitern.
Aufgrund der weitergehenden internationalen Ausrichtung von großen – aber auch
kleinen und mittleren Unternehmen – betrifft die Auslandstätigkeit heute nicht mehr
nur Spezialisten, sondern auch zunehmend Mitarbeiter aus allen Aufgabenbereichen
und Hierarchieebenen (Stahl/Mayrhofer/Kühlmann 2005, S. 9). Auch werden Formen
der Entsendung lokaler Mitarbeiter von Auslandsgesellschaften in das Stammhaus
in der Unternehmenspraxis häufi ger umgesetzt.
Unterscheidungsmerkmale liegen bei Auslandseinsätzen in der jeweiligen Dauer,
der arbeitsvertraglichen Gestaltung und der Bindung des Mitarbeiters an die beteiligten
Gesellschaften. Dabei werden befristet im Ausland eingesetzte Mitarbeiter
in der Praxis meist als Expatriates bezeichnet. Abb. 1 gibt einen Überblick über die
Besonderheiten einzelner Einsatzformen.

496 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
Bezeichnung Dauer Wohnsitz/
Weisungsrecht
Projektorientierter
Einsatz (z.B.
Traineeprogramm)
Dienst- bzw.
Geschäftsreise
(kurz- bis mittelfristige)
Entsendung
(mittel- bis langfristige)
Versetzung
(mittel- bis langfristige)
Versetzung
6 Wochen bis drei
Monate
Mehrere Tage bis
drei Monate
3 Monate bis
3 Jahre
Inland/
Stammhaus
Inland/
Stammhaus
Ausland/
Stammhaus
2 bis 5 Jahre Ausland/
aufnehmende
Gesellschaft.
Ggf. Rückrufrecht
des Stammhauses
2 bis 5 Jahre Ausland/
aufnehmende
Gesellschaft.
Ggf. Rückrufrecht
des Stammhauses
Arbeitsvertrag
Arbeitsvertrag mit
Stammhaus bleibt
unverändert bestehen.
Arbeitsvertrag mit
Stammhaus bleibt
unverändert bestehen.
Ab einem Monat
Auslandsaufenthalt
schriftlicher Nachweis.
(NachwG.)
Arbeitsvertrag
mit Stammhaus.
Entsendungsvertrag mit
Stammhaus regelt den
Auslandseinsatz.
Arbeitsvertrag mit dem
Stammhaus ruht. Ggf.
schriftliche Nebenabrede
über Rückkehr (z.B.
Wiedereinstellungs zusage)
ins Stammhaus. Lokaler
Anstellungsvertrag mit
aufnehmender Gesellschaft.
Arbeitsvertrag mit
Stammhaus ruht.
Konzernarbeitsvertrag regelt
Ruhen des Arbeitsvertrages
mit dem Stammhaus
sowie den Einsatz und die
Rechte und Pfl ichten der
Gesellschaften.
Vertragsparteien:
Stammhaus, aufnehmende
Gesellschaft und Mitarbeiter.
Übertritt unbefristet Ausland Beendigung des
Beschäftigungs verhältnisses
mit dem Stammhaus. Neuer
Anstellungsvertrag mit
aufnehmender Gesellschaft.
Abb. 1: Vertragliche Besonderheiten des Auslandseinsatzes nach unterschiedlicher
Dauer (Mastmann/Stark 2005, S. 1850)
Aus dem Entsendungsvertrag sollte sich klar und deutlich ergeben, welchem Stammhausmitarbeiter
der Expatriate disziplinarisch unterstellt wird und wie die hierarchischen
Berichtswege ausgestaltet sind.

3 Ziele der Auslandsentsendung
3.1 Unternehmensziele
E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 497
Aus Sicht des Unternehmens spricht eine Reihe von Gründen für eine Auslandsentsendung.
Konkrete Anlässe – etwa der Aufbau einer Tochtergesellschaft außerhalb des
Heimatbereiches, die Mitarbeit im Rahmen einer internationalen Kooperation oder die
Besetzung einer vakanten Position in einer Tochtergesellschaft – können einen Transfer
bedingen, im umgekehrten Fall aber auch die Gewinnung ausländischer Mitarbeiter
für Stammhauspositionen notwendig machen. Daneben können Auslandseinsätze
als Personalentwicklungsinstrumente zur Förderung internationaler Managementfähigkeiten
des Entsandten genutzt werden – etwa als Karriere-, Nachfolgeplanung oder
Entwicklungsförderung des Mitarbeiters. Auch kann die Weiterentwicklung der gesamten
Organisation angestrebt werden (Scholz 2000, S. 600). Unternehmen können eine einheitliche
Unternehmenskultur sicherstellen, in dem sie Führungskräfte an anderen
lokalen Standorten einsetzen, die die zentralen Grundwerte durch Kommunikation
und Handeln fördern (Kammel/Teichelmann 1994, S. 66). Durch die Bildung eines
internationalen Informationsnetzwerkes zum Managertransfer wird Technologie-
und Managementwissen ausgetauscht, zugleich aber auch die Zusammenarbeit von
Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen gefördert.
3.2 Mitarbeiterziele
Die Erhöhung der Sprachkompetenz oder eine persönliche Mobilitätsneigung können
zwei Gründe aus Mitarbeitersicht für einen Auslandseinsatz sein. Daneben sehen
Mitarbeiter durch einen Auslandseinsatz oft die Möglichkeit, größere Verantwortung
zu übernehmen oder einen Einkommens- und Statusgewinn zu realisieren (Kammel/Teichelmann
1994, S. 66).
Im Rahmen von strategischen Personalentwicklungskonzepten nutzen Mitarbeiter
Auslandseinsätze, um ihre berufl iche Karriere auszubauen. Die Einsätze erweitern die
Kompetenzen und Kenntnisse, Fähigkeiten und fachliches Wissen auf internationalem
Niveau. Die Bildung von internationalen Netzwerken fördert zudem aus Mitarbeitersicht
die innerbetriebliche Vernetzung zur Realisierung eigener Projekte.
4 Rahmenbedingungen für Auslandseinsätze von Mitarbeitern
4.1 Rechtliche Aspekte
4.1.1 Arbeitsrechtliche Fragestellungen
Mit Blick auf die Rahmenbedingungen bei Auslandseinsätzen ist es aus vertragsrechtlicher
Sicht ein großer Unterschied, ob es sich um eine Führungskraft oder um
einen hierarchisch niedriger angesiedelten Mitarbeiter handelt. In jedem Fall sollte

498 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
der Arbeitsvertrag insbesondere Entsendungsdauer, organisatorische Zuordnung,
Kündigungsregelungen sowie Urlaubs- und Heimfahrtenregelung enthalten (Pulte
2004, Heuser/Heidenreich/Förster 2003, S. 3 ff.). Auch sind Fragen der Fürsorgepfl icht
des Arbeitsgebers zu berücksichtigen, die im Einzelfall von Art, Dauer und Ziel des
Auslandseinsatzes abhängen (Schliemann 2001, S. 1304 ff.).
Als Nebenabrede zum Arbeitsvertrag kann eine Wiedereinstellungszusage vereinbart
werden. Mit diesem Instrument kann das Beschäftigungsverhältnis nach Ende des
Auslandsaufenthalts bereits zum Zeitpunkt der Entsendung klar geregelt werden.
Möglich sind folgende Formen:
� Rückkehr zu den Bedingungen der bisherigen Position,
� Rückkehrklausel unter Berücksichtigung der Erfahrungen des Auslandseinsatzes
und
� Rückkehrklausel mit konkreter Positionszusage.
Bei der Umsetzung der genannten Optionen können jedoch Schwierigkeiten entstehen,
wenn etwa die defi nierte Übernahmeposition im Stammhaus zum geplanten
Rückkehrzeitpunkt nicht vakant ist. Andererseits hat bei einer allgemein gehaltenen
Wiedereinstellungszusage der rückkehrende Mitarbeiter häufi g so hohe Erwartungen
an seine zukünftige Position im Stammhaus, dass diese von Seiten des Unternehmens
häufi g nicht erfüllt werden können.
4.1.2 Sozialversicherungsrechtliche Fragestellungen
Im Rahmen des Sozialversicherungsrechts gilt das Territorialprinzip. Danach
sind alle Gesetzesvorschriften zu beachten »hinsichtlich der Versicherungspfl
icht und der Versicherungsberechtigung für sämtliche Arbeitnehmer, die im
Inland beschäftigt werden, ungeachtet der Tatsache, ob es sich um Ausländer
oder Inländer handelt.« (Eser 2003, S. 146, Heuser/Heidenreich/Förster 2003,
S. 73 ff.)
4.1.3 Steuerliche Fragestellungen
Bei der Besteuerung des Arbeitsentgelts geht es um die Frage, welchem Staat das
Besteuerungsrecht zusteht. Das können in Einzelfall der Tätigkeitsstaat, der Wohnsitzstaat
oder beide Staaten sein. Hierbei steht aus Sicht des entsandten Mitarbeiters
die Vermeidung einer Doppelbesteuerung im Vordergrund (Eser 2003, S. 123 ff., Heuser/Heidenreich/Förster
2003, S. 149 ff.).
4.2 Vergütungsmodelle
Die Entlohnung schließt das Basisgehalt sowie die Nebenleistungen und Vergünstigungen,
etwa ein Dienstfahrzeug, mit ein (Speer 1998, S.175 ff.). Die Zulagen umfassen
Geld- und Sachleistungen, die neben dem Grundgehalt zur Sicherung und
Verbesserung der Lebensqualität beim Auslandseinsatz einmalig oder wiederholt
bezahlt werden (Kammel/Teichelmann 1994, S. 91 ff.).

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 499
Auslandszulagen sind beispielsweise:
� Auslandsprämie in Abhängigkeit vom Zielland,
� Lebensunterhaltskostenpauschale zum Ausgleich einer geringeren Kaufkraft und
zum Erhalt eines vergleichbaren Lebensstandards wie im Heimatland (Welge/
Holtbrügge 2003, S. 218 ff.),
� Unterkunftskostenpauschale, um eine Unterkunft auf vergleichbarem Niveau wie
im Heimatland sicher zu stellen,
� Länderzulage als Ausgleich für immaterielle Erschwernisse, etwa durch politisch
instabile Rahmenbedingungen im ausländischen Tätigkeitsstaat,
� Erstattung von Sonderkosten einmalige Kosten – etwa Flug-, Umzugskosten oder
Gebühren für Einreisevisa.
4.3 Kritische Faktoren im Rahmen der Auslandsentsendung
Aus Unternehmenssicht sind Auslandsentsendungen teuer und können sich bei einer
gescheiterten Entsendung des jeweiligen Mitarbeiters auf ein zwei- bis vierfaches
Jahresgehalt des Betreffenden beziffern (Wunderer/Dick 2002, S. 105). Daraus ergibt
sich für das entsendende Unternehmen ein erhebliches wirtschaftliches Risiko. Es ist
daher eine frühzeitige Bestimmung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs
sowie eine gezielte Vorbereitung notwendig, aber auch eine aktive Begleitung während
des Einsatzes und der Wiedereingliederungsphase des Mitarbeiters.
Zur Vorbereitung des Mitarbeiters haben sich in der Praxis Kurzreisen, so genannte
»Look-and-see-Trips«, mit dem Partner an den geplanten ausländischen Arbeitsort
als nützlich erwiesen. Dieser Informationsaufenthalt vor Ort kann die Gefahr eines
vorzeitigen Abbruchs aus familiären Gründen zumindest teilweise reduzieren. Der
erste Besuch im Zielland der geplanten Entsendung sollte nach einer sorgfältigen
Vorbereitung und Abstimmung mit möglichen Kontaktpersonen im Ausland zwischen
zwei und sechs Wochen dauern. Es besteht so die Möglichkeit, sowohl die berufl ichen
als auch die privaten Veränderungen am Einsatzort zu erleben. Der Mitarbeiter lernt
die örtlichen, wirtschaftlichen sowie rechtlichen Rahmenbedingungen kennen und
kann hilfreiche erste Kontakte in der Organisation der Tochtergesellschaft zu dem
zukünftigen Vorgesetzten und zu Kollegen knüpfen.
Die Ungewissheit der Karriereentwicklung nach der Rückkehr in das Stammhaus
ist aus Mitarbeitersicht einer der besonders kritischen Punkte. In der Praxis zeigt sich
häufi g, dass die erwarteten Karriereschritte nicht umgesetzt werden können, da der
Entsandte zu weit weg von den entscheidenden Beziehungsnetzen im Unternehmen
gewesen ist (Kammel/Teichelmann 1994, S. 68). Um dem entgegen zu wirken, lässt
sich das Personalentwicklungsinstrument einer organisierten Mentorenschaft erfolgreich
einsetzen (Punkt 5.3.3 dieses Beitrags, Kapitel D.7 dieses Buchs).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Planung eines Auslandsaufenthalts
insbesondere die Dauer und der Einsatzort die entscheidenden Punkte für
den Erfolg oder Misserfolg der Entsendung sind. Dabei hat sich gezeigt, dass sich
in einem Zeitrahmen von drei bis vier Jahren eine Reintegration relativ problemlos
umsetzen lässt. In der Praxis besteht heute ein Trend zu Kurzzeitentsendungen oder
internationaler Projektarbeit, da Unternehmen oft das fi nanzielle Risiko von Auslands-

500 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
einsätzen scheuen und Mitarbeiter heute eine zunehmend geringe Bereitschaft zur
Auslandsentsendung zeigen (Kühlmann 2004, S. 10).
5 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung
5.1 Ermittlung des Personalbedarfs
Die Basis einer geplanten Auslandsentsendung ist die mittel- bis langfristige Personalplanung
des entsendenden Unternehmens, denn daraus lässt sich ein zukünftiger
Personalbedarf beschreiben, der entweder durch einen Auslandseinsatz gedeckt werden
kann oder aber im Rahmen einer strategischen Personalentwicklung erfolgt. Die
Realität zeigt jedoch, wie schwierig dieser strategische Planungsansatz in der Praxis
anzuwenden ist (Becker 2005, S. 50).
5.2 Mitarbeiterauswahl
Durch die Personalauswahl soll das Eignungspotenzial von Mitarbeitern ermittelt
werden, die die Anforderungen für die Auslandsentsendung bestmöglich erfüllen.
Die Probleme liegen dabei in der Defi nition von Erfolgs- und Auswahlkriterien.
Erfolgskriterien legen fest, was in einer bestimmten Organisation unter erfolgreicher
Auslandstätigkeit verstanden wird. Diese Erfolgskriterien legen aber
ebenso die Merkmale der Personalbeurteilung fest. Es existieren jedoch in Wissenschaft
und Praxis kaum geprüfte Kriterien zur Messung erfolgreicher Auslandstätigkeiten;
für die Auswahlkriterien gilt dies entsprechend (Wunderer/Dick 2002,
S. 100).
5.2.1 Auswahlkriterien
Entscheidend für den Erfolg einer Auslandsentsendung ist, dass die Auswahl des
Mitarbeiters auf die zuvor defi nierte Planstelle im Ausland bestmöglich erfüllt wird
oder die Inhalte der Auslandstätigkeit im Rahmen einer strategischen Mitarbeiterentwicklung
die notwendigen Kompetenzen für eine bestimmte Zielposition unterstützen
( »Kompetenz-Mapping« nach Simon/Gathen 2002, S. 50 ff.).
Drei Kompetenzbereiche sind dabei zu unterscheiden:
� Persönliche Voraussetzungen: Unerlässlich wichtig sind in der Person des Mitarbeiters
Anpassungsfähigkeiten an die künftige geografi sche und soziokulturelle
Umwelt und eine verständnisvolle Toleranz gegenüber fremden Verhaltensmustern
am ausländischen Einsatzort. Voraussetzung ist daher ein ausgeprägtes Interesse
an der fremden Umwelt sowie die Fähigkeit, in ungewohnten Situationen
zu improvisieren und unerwartete Umwelteinfl üsse zu berücksichtigen. Neben
einer hohen Kommunikationsfähigkeit ist es notwendig, dass der Mitarbeiter gut
mit Stress, Entfremdung und Isolation umgehen kann sowie eine Offenheit und
Risikobereitschaft mitbringt.

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 501
� Fachbezogene Kriterien: Je nach Position ist es entscheidend, dass der Mitarbeiter in
der Lage ist, das Produktprogramm des Unternehmens zu vertreten oder Prozesse
weiter zu entwickeln. Um aus Unternehmenssicht den Einsatz wertschöpfend zu
gestalten, werden in der Praxis Mitarbeiter entsandt, die schon länger im Unternehmen
sind und die Produkte sowie die Unternehmenskultur gut kennen.
� Zusätzlich benötigen Führungskräfte eine spezielle Form der Führungskompetenz,
denn Führungskräfte, die in einer Tochtergesellschaft im Ausland Personalverantwortung
übernehmen, müssen eine ausgeprägte Entscheidungsfähigkeit im
Umgang mit fremden Kulturen haben. Das Delegieren von Aufgaben ist ein besonders
sensibler Bereich, der Fingerspitzengefühl sowie die Bereitschaft verlangt,
Kompromisse einzugehen und beständig zu lernen.
Die genannten Aspekte sollen zur Auswahl der Mitarbeiter vor der Entsendung von
Seiten des Stammhauses zum einen durch die Fachabteilung und gleichermaßen
durch die Personalabteilung ermittelt und überprüft werden. Ein Personalexperte für
Auslandstransfers begleitet den gesamten Prozess aus organisatorischer Sicht und
ist in der Praxis eine wichtige Kontaktperson zum Stammhaus.
5.2.2 Auswahlinstrumente
Um die Motivation, die Kompetenzen und Ziele des Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung
herauszufi nden, lassen sich eine Reihe von Instrumente einsetzen. Abb.
2 stellt die in der Unternehmenspraxis gängigen Instrumente im Überblick dar.
Gespräch
� Teilstrukturiertes
Interview
� Situatives
Interview
� Tiefenanalyse
� Stressinterview
Feedback
� Mitarbeiterbeurteilung
� Kundenzufriedenheit
� 360° Feedback
Fragebogen
� Persönlichkeitsfragebogen
� Intelligenztests
� Leistungstests Fallstudien
� Assessment Center
� Einzelassessment
Arbeitsanalyse
� Projekte
� Arbeitsproben
Abb. 2: Personalbeurteilungsinstrumente im Überblick
(in Anlehnung an Hummel/Jochmann 1998, S. 147)
� Unternehmensplanspiel

502 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
Fallstudien innerhalb eines Assessment Centers oder eine Arbeitsanalyse der Tätigkeit
des Mitarbeiters können dessen Kompetenzen beleuchten und auf die Übereinstimmung
mit der defi nierten Zielposition hin überprüfen. Entscheidend sind hier die
Vorgehensweise eines Mitarbeiters bei der Problemanalyse, die Lösungssuche und
Entscheidungsfi ndung in seinem konkreten Arbeitsalltag. Ergänzend können auch
Fragebogen genutzt werden, um die Entscheidung über eine Entsendung aus Unternehmenssicht
auf eine fundierte Grundlage zu stellen.
Zur Betrachtung der gesamten Persönlichkeit des zu Entsendenden empfi ehlt es
sich in jedem Fall, persönliche Gespräche von Seiten der Fach- und Personalabteilung
zu führen. Mitarbeiter aus der Personalabteilung und Experten aus den Fachabteilungen
können so die persönliche Motivation, das Interesse sowie die persönlichen
und fachlichen Ziele des Mitarbeiters, der im Ausland arbeiten möchte, analysieren.
Die Zusammenschau der geschilderten Maßnahmen führt zu einer sicheren Entscheidungsgrundlage
für das entsendende Unternehmen.
5.3 Vorbereitungsphase für den Auslandseinsatz
5.3.1 Checkliste zur Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz
Die Zusammenstellung in Abb. 3 gibt eine Übersicht über die relevanten Themenbereiche
für die Vorbereitung des Auslandseinsatzes. Vertragliche Aspekte müssen
separat und auf den Einzelfall bezogen geprüft werden (Punkt 4 dieses Beitrags).
5.3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung des Auslandseinsatzes
Mitarbeiter, die im Ausland arbeiten, sind erheblichen neuen Anforderungen ausgesetzt.
Sie werden mit fremden Kulturen konfrontiert und müssen sich daher ihrer
eigenen Wertvorstellungen bewusst werden. Die Betroffenen müssen ihr Tagesgeschäft
im Unternehmen weiterhin abwickeln, zugleich aber auch den Umzug planen und
sich auf die neue Aufgabe in kultureller, sprachlicher und fachlicher Sicht einstellen.
Dafür ist eine bedarfsorientierte Vorbereitung des Mitarbeiters zwingend erforderlich.
Die Basis hierfür ist eine klare Zielvereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und
dem Mitarbeiter mit messbaren Kriterien, die mit dem Vorgesetzten im Stammhaus
im Vorfeld defi niert werden müssen. Dazu können beispielhaft folgende Fragestellungen
sinnvoll sein:
� Welche Herausforderungen kommen auf den Mitarbeiter im Rahmen des Auslandseinsatzes
zu?
� Welche fachlichen und persönlichen Ziele hat der Mitarbeiter im Rahmen dieses
Einsatzes?
� Welchen Beitrag wird der Mitarbeiter zur Erreichung der Bereichs- und Unternehmensziele
im Rahmen seiner Auslandstätigkeit leisten? Wie kann das gemessen
werden?
� Welcher Bedarf an individueller Personalentwicklung zur Erreichung der beschriebenen
Ziele ist notwendig?

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 503
Ausreise
Ausweispapiere (z. B. Reisepass, internationaler Führerschein)
Visum, Arbeits-/Aufenthaltserlaubnis, Sozialversicherung, Impfpass, Gesundheitszeugnisse
Gültigkeit der bestehenden Versicherungen im Ausland
Medizinische Vorsorge
Tropenuntersuchung, Impfplan
Erforderliche Arztbesuche
Reise- bzw. Hausapotheke zusammenstellen
Wohnung
Mietvertrag kündigen, Haus/Wohnung im Inland verkaufen/vermieten
Versorgungsunternehmen informieren
Umzugsliste erstellen und Umzugswert errechnen
Einlagerung von Möbeln/Hausrat prüfen
Importbeschränkungen, Zölle ermitteln
Banken und Versicherungen
Eröffnung eines Auslandskontos
Einzugsermächtigungen, Daueraufträge, Sparverträge und Darlehen ändern/kündigen
Gültigkeit der bestehenden Versicherungen im Ausland klären und ggf. Versicherungsschutz
erweitern
Kraftfahrzeug
Internationalen Führerschein beantragen (wenn notwendig)
Auto ab- bzw. ummelden
Schadensfreiheitsrabatt durch die Versicherung bestätigen lassen
Importbeschränkungen ermitteln
Private Vorbereitung
Prüfen der persönlichen steuerlichen Situation (Stichwort: Vermeidung der Doppelbesteuerung)
Postnachsendeantrag
Behördliche Abmeldung im Heimatland
Infrastruktur im Entsendestaat/Zielland (Schulen für Kinder, Wohnung)
Arbeitsmöglichkeiten für den (Ehe-)Partner
Sicherheitsaspekte im Ausland klären
Mitgliedschaften in Vereinen oder Verbänden während der Entsendung kündigen oder ruhen
lassen
Zeitschriften/Zeitungen ab- oder ummelden
Abb. 3: Checkliste »Vorbereitung Auslandseinsatz«
� Welche weiteren berufl ichen Schritte strebt der Mitarbeiter nach Beendigung der
Entsendung an? Stehen diese berufl ichen Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen?
Bei einem längeren Auslandsaufenthalt sollte auch der neue Vorgesetzte im Zielland
in die Planungen einbezogen werden. Die Zielvereinbarung für den Auslandseinsatz
kann als Grundlage für die Gespräche am neuen Standort genutzt werden. Entscheidend
ist in jedem Fall ein Feedbackgespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem
Expatriate nach dessen Rückkehr über den Stand der Zielerreichung. Neben diesen
individuellen Zielen gibt es folgende Punkte, durch die Mitarbeiter anhand von Personalentwicklungsmaßnahmen
auf den Auslandseinsatz vorbereitet werden können.

504 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
Informationsorientierte Vorbereitung
Mitarbeiter sollten sich in einem Selbststudium, über Fachbücher oder das Internet,
ausführlich mit dem Zielland beschäftigen. Neben diesen Fachinformationen sind
auch Gespräche mit ehemaligen Expatriates sehr hilfreich und weiterführend.
Kommunikative Kompetenz
Der Einsatz im Zielland stellt besondere Herausforderungen an die Kommunikationsfähigkeiten
im internationalen Kontext für den entsandten Mitarbeiter: Dabei geht es
inhaltlich um einen Wissenstransfer, aber auch um Verhandlungs- oder Personalführung.
Dazu sind erweiterte Kenntnisse in der Landessprache erforderlich, die im Vorfeld
trainiert werden sollten. Vor Ort kann ein begleitendes Sprachtraining vertiefend
eingesetzt werden. Bei einer größeren Zahl von Auslandsentsandten können für die
Familienmitglieder Treffen organisiert werden, bei denen neben einem Sprachtraining
der Erfahrungsaustausch möglich ist, um die Eingliederung zu erleichtern und so
ein stabiles privates Umfeld für den Entsandten sicher zu stellen.
Interkulturelle Kompetenz
Mitarbeiter, die erfolgreich im Ausland arbeiten wollen, benötigen die Bereitschaft,
offen interkulturellen Kontakten zu begegnen (Bröckermann 2003, S. 168). Wichtig
ist die Fähigkeit des Perspektivenwechsels, um mögliche Wirkungen des eigenen
Verhaltens auf Gesprächspartner, Kollegen und Kunden mit anderem kulturellen Hintergrund
einschätzen zu können (Hofstede 2003) und sich zu vergegenwärtigen, dass
das eigene Verhalten unter Umständen in einem fremden Kulturkreis missverstanden
werden kann. Mitarbeiter benötigen daher ein Grundwissen über Gepfl ogenheiten
im Zielland. Hierzu zählen: Führungsstile, Kommunikationsformen, Tabuthemen
– die ganz erheblich abweichen können von denen in der Heimatgesellschaft – oder
Verhandlungsstile (Hentze/Kammel 2001, S. 502 f.).
Vor diesem Anforderungshintergrund können entweder interne oder externe
Personalentwicklungsmaßnahmen in Form von Trainings oder Seminaren genutzt
werden. Entscheidend ist hier der Abgleich
� der konkreten Zielsetzung der Veranstaltung im Zusammenhang mit
� den persönlichen Lernfeldern des Teilnehmers.
Diese Einzelmaßnahmen können jedoch immer nur einen begrenzten Lern- und
Vorbereitungswert für die Teilnehmer haben. Insgesamt lässt sich sagen, dass eine
solche interne oder externe Personalentwicklung nur erfolgreich sein kann, wenn die
Teilnehmer selbst Fragestellungen zu ihrer persönlichen Situation einbringen und
bearbeiten können (Wirth 1998, S. 157).
5.3.3 Auslandseinsätze als Bestandteil strategischer Personalentwicklungskonzepte
Im Vorfeld eines Auslandseinsatzes sollten individuelle Ziele der Entsendung aus
Unternehmens- und Mitarbeitersicht festgelegt werden. Diese qualitativen Überlegungen
zu einer Zielsetzung beziehen sich auf den Wertschöpfungsbeitrag, den der
Mitarbeiter durch die Kompetenzerweiterung im Rahmen des Auslandeinsatzes für

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 505
das Unternehmen leisten kann. Dieser Beitrag ist wiederum abhängig von der Unternehmensgröße,
-struktur und den -zielen (Wunderer/Jaritz 2002, S. 181 f.).
Generell steht für das Unternehmen eine Erhöhung der Arbeits- und Einsatzfähigkeit
der Mitarbeiter im Vordergrund. Je nach Bedarf können qualifi zierte Mitarbeiter
in unterschiedlichen Positionen im Unternehmen eingesetzt werden. Gleichzeitig
kann durch eine strategische Personalplanung leistungsfähiges und qualifi ziertes
Personal für das Unternehmen gewonnen werden. Um geeignete Kandidaten für
die Besetzung von Schlüsselfunktionen zu identifi zieren und zu fördern, werden in
der Praxis Personalentwicklungsprogramme genutzt, bei denen ein Mitarbeiter für
einen befristeten Einsatz ein defi niertes Projekt in einer ausländischen Tochtergesellschaft
umsetzt.
Laufbahn-/Karriereplanung
Bezogen auf die Entwicklung innerhalb eines Unternehmens werden durch eine
Laufbahn- oder Karriereplanung einzelne individuelle Entwicklungsmöglichkeiten für
Mitarbeiter aufgezeigt und geplant. Diese individuelle Planung stellt für Mitarbeiter
einen persönlichen Anreiz dar, um insbesondere auch im Interesse der persönlichen
berufl ichen Entwicklung umfassende und verantwortungsvollere Aufgaben innerhalb
des Unternehmens zu übernehmen.
Diesen Zusammenhang verdeutlicht ein Beispiel aus der Praxis: Im Rahmen eines
Konzeptes für eine internationale Karriereentwicklung können Verkäufer mit mindestens
fünf Jahren Berufserfahrung aus unterschiedlichen Standorten für jeweils zwei
Jahre am Hauptstandort des Unternehmens eingesetzt werden. Dort können diese
Mitarbeiter gezielt die Führungen von Kundengruppen aus den jeweiligen Ländern
übernehmen. Diese Mitarbeiter können so ein persönliches Netzwerk im Stammhaus
aufbauen, ihre Sprachkompetenz ausbauen, interkulturelle Fähigkeiten lernen und
zugleich Kunden in ihrer Landessprache über Produkte des Unternehmens informieren.
Das Unternehmen profi tiert unmittelbar von dieser Wechselbeziehung.
Wird dieses Konzept von Unternehmensseite weiter geführt, kann die gezielte
Förderung von Mitarbeitern mit einem Nachfolgekonzept für Schlüsselpositionen
im Unternehmen kombiniert werden. Damit kann den Anforderungen strategischer
Personalentwicklung konkret Rechnung getragen werden.
Personalentwicklungsprogramme
Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter, die persönliches Entwicklungspotenzial
mitbringen, so genannte Potenzialträger, bieten Unternehmen die Möglichkeit einer
strategisch ausgerichteten Personalentwicklungsarbeit. Ziel ist es, Mitarbeiter so für die
Übernahme von verschiedenen Positionen zu qualifi zieren; eine bestimmte Position
innerhalb des Unternehmens sollte nicht im Fokus stehen. Entsprechende Konzepte
für die Zielgruppe der Nachwuchskräfte sind Traineeprogramme, Programme für
die erste Führungsebene (als Nachfolgeplanung) oder die Förderung von Fach- und
Führungskräften, um diesen Kandidatenkreis auf Aufgaben mit größerer Verantwortung
innerhalb des Unternehmens vorzubereiten. Wesentlicher Bestandteil, auf den
in der Praxis fast alle strategisch ausgerichteten Entwicklungsprogramme aufgebaut
sind, ist die Projektarbeit an wichtigen, übergreifenden Unternehmensfragen oder an
abteilungsübergreifenden Problemstellungen zur Erhöhung der Kompetenzen des

506 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
einzelnen Mitarbeiters (Ulrich/Zenger/Smallwood 2000, S. 284). Diese Projekte können
– je nach Entwicklungsziel – durch Auslandseinsätze in Form von »Job Rotation« für
einen festgelegten Zeitrahmen umgesetzt werden (Gaier 2005, S. 46 f.).
Der Einsatz von strategischen Personalentwicklungskonzepten hat in der Praxis
den Vorteil, dass Unternehmen eine Auswahl von möglichen Kandidaten haben und
gleichzeitig die Mitarbeiter durch eine langfristige Planung stärker an das Unternehmen
binden. Dabei hat sich der Einsatz von so genannten Mentoren als hilfreich
erwiesen. Darunter versteht man den Einsatz von Managern aus dem Unternehmen,
die mit der Erfahrung ihrer langjährigen Unternehmenszugehörigkeit den Entsandten
als Experten beratend zur Seite stehen und insbesondere auch in der Wiedereingliederungsphase
im Stammhaus Kontakte knüpfen können. Eine entscheidende Rolle
können hier auch Personalleiter des Stammhauses als Berater für die Potenzialträger
im Unternehmen übernehmen, die somit einen Auslandseinsatz aktiv begleiten.
5.4 Auslandseinsatzphase
Die strategische Bedeutung von Auslandseinsätzen verlangt nach einem durchgängigen
und klaren Konzept für die Betreuung des Mitarbeiters, um den Prozess optimal zu
gestalten und die persönliche Entwicklung des Expatriates zu begleiten. Auch während
des Einsatzes können die Entsandten durch den Vorgesetzten im Stammhaus oder
den Mentor begleitet werden. Aber auch der Personalentwickler oder der Experte für
Entsendungen aus der Personalabteilung kann eine aktive Rolle übernehmen. Sinnvoll
ist es, im Vorfeld zeitlich fi xierte Regeltermine für gemeinsame Gespräche zu
vereinbaren. Diese Termine können sowohl zum Informationsaustausch als auch zur
frühzeitigen Planung der Wiedereingliederung des Mitarbeiters genutzt werden.
Daneben kann der Vorgesetzte der aufnehmenden Gesellschaft einen Integrationsplan
erstellen, der dem Entsandten die Einarbeitungszeit im Zielland erleichtert.
Wesentlich sind dafür organisierte Gespräche mit wichtigen Kontaktpersonen, wie
etwa Kollegen oder Managern aus dem Unternehmen und Kunden sowie ein Integrationsgespräch,
bei dem der Vorgesetzte der ausländischen Gesellschaft über die
Besonderheiten am Standort informiert.
5.5 Wiedereingliederungs- und Reintegrationsphase
Die Rückkehr eines Entsandten sollte mindestens ein Jahr im Voraus geplant werden.
Hierbei kommt der Personalabteilung, die die internationalen Transfers betreut, die
entscheidende Rolle für das Gelingen des Prozesses zu. Von dort aus können Fachabteilungen
im Unternehmen kontaktiert und es kann nach offenen internen Stellen
für den rückkehrenden Mitarbeiter gesucht werden.
Wenn sich die aufgezeigten Perspektiven nicht oder nur zeitlich verzögert realisieren
lassen, treten Enttäuschung und Demotivation bei dem betroffenen Mitarbeiter auf.
Dabei können Gründe dafür, dass die angestrebte Position im Unternehmen nicht
erreicht wird, sowohl in der Person als auch im organisatorischen Bereich liegen.
Werden Positionen im Unternehmen über eine innerbetriebliche Stellenausschreibung

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 507
veröffentlicht, steht der Bewerber in Konkurrenz mit anderen internen Mitarbeitern.
Durch die gezielte Laufbahn- oder Karriereplanung und begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen
ist der Mitarbeiter im internen Bewerbervergleich sehr gut
vorbereitet. Bei einer Ablehnung ist dann jedoch auch die Frustration umso größer,
da die Erwartungen nicht zuletzt durch die Tätigkeit im Ausland selbst gestiegen sind
(Kammel/Teichelmann 1994, S. 100).
Auch bei der Wiedereingliederung kann der Mentor als Ansprechpartner daher für
den entsandten Mitarbeiter eine wichtige Funktion übernehmen. So ist es erforderlich,
dass der Mentor oder die Fachabteilung des geplanten Rückkehrbereichs den
Entsandten regelmäßig über Vorgänge und Entwicklungen im Heimatunternehmen
informiert. So kann der Entsandte ein realistisches Bild von den Veränderungen bekommen.
Häufi g haben Unternehmen auch ein fi rmenübergreifendes »Job-Portal«
im Intranet, über das sich alle Mitarbeiter weltweit über offene Positionen im Unternehmen
informieren können. Unabhängig davon werden Mitarbeiter durch eine
aktive Informationsweitergabe stärker an das Unternehmen gebunden.
Eine aktive Betreuung bei der Reintegration des Mitarbeiters ist wichtig, da Entsandte
bei ihrer Rückkehr im Unternehmen in der Regel andere Umfeldbedingungen
vorfi nden als bei ihrer Abreise. Untersuchungen zeigen, dass die Fluktuationsrate
von Rückkehrern gering gehalten werden kann, wenn den im Ausland erworbenen
Kenntnissen im neuen Aufgabenbereich im Stammhaus nach Rückkehr Rechnung
getragen wird (Kühlmann 2004, S. 91 f.).
6 Möglichkeiten der Erfolgskontrolle
6.1 Refl exion über die Ergebnisse des Auslandseinsatzes
In der Wissenschaft und Praxis existieren kaum geprüfte Kriterien zur Erfolgsmessung
von Auslandstätigkeiten (Wunderer/Dick 2002, S. 100). Jedoch können die zuvor
dargestellten Methoden zur Personalbeurteilung eingesetzt werden. Dabei hat sich in
der Unternehmenspraxis gezeigt, dass insbesondere dem persönlichen Mitarbeitergespräch
mit dem Vorgesetzten eine entscheidende Rolle zukommt, um die für das
Unternehmen maßgebliche Wertschöpfung des Mitarbeiters, sein Leistungsverhalten
und seine Arbeitsergebnisse zu messen (Wunderer/Jaritz 2002, S. 132).
Ist der Vorgesetzte nach Ablauf der Entsendung nicht dieselbe Person, da sich
Unternehmensstrukturen geändert haben oder sich aus anderen Gründen Stellenbesetzungen
verändert haben, kann auch der zukünftige Vorgesetze in einem Gespräch
die vor der Entsendung vereinbarten Ziele aufgreifen und diese als Anlass für ein
erstes gemeinsames Mitarbeitergespräch mit dem Rückkehrer nutzen. Aber auch ein
Austausch mit der Personalabteilung oder dem Mentor innerhalb des Unternehmens
bieten einen Rahmen für eine Refl exion des Entsandten.

508 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
6.2 Transfer der Ergebnisse des Auslandseinsatzes
6.2.1 Fragestellungen für Transferfeedback nach dem Auslandseinsatz
Neben der Refl exion des Auslandseinsatzes ist auch ein Transfer, also ein bewusster
Einsatz der gewonnenen Kompetenzen und Fähigkeiten des Mitarbeiters, für die
Nutzung der Erfahrungen aus dem Auslandseinsatz von besonderer Bedeutung.
Dieser Transfer kann durch einen Austausch mit dem Vorgesetzten im Stammhaus
nach der Rückkehr wie folgt gestaltet sein:
� Welche Fähigkeiten und Kompetenzen konnten durch den Auslandsaufenthalt
gewonnen werden?
� Was waren rückblickend die größten Herausforderungen im Ausland? Wie war
der Umgang des Mitarbeiters damit?
� Wie setzt der Betroffene diese Ressourcen in seiner jetzigen Aufgabe im Unternehmen
ein?
6.2.2 Erfahrungsaustausch zwischen Expatriates
Unternehmen können zusätzlich zu den geschilderten Maßnahmen einen Erfahrungsaustausch
zwischen Mitarbeitern koordinieren, die Auslandseinsätze absolviert
haben. So können etwa Mitarbeiter, die vor ihrer Entsendung ins Ausland stehen,
konkret auf erfahrene Kollegen zugehen und im persönlichen Gespräch ihre Fragen
klären und sich über Besonderheiten im Hinblick auf die bevorstehende Aufgabe
im Ausland austauschen. Diese individuelle Vorbereitung kann auch auf die betroffenen
Familien ausgeweitet werden, die sich privat austauschen und treffen können.
Wichtig ist hier, als Unternehmen eine Transparenz zu schaffen und interessierten
Mitarbeitern Kontakte zu vermitteln.
6.3 Erfassung von Kennzahlen
Der Erfolg von Auslandseinsätzen kann über qualitative Faktoren – etwa Zufriedenheit
des Rückkehrers oder der von ihm betreuten Kunden, Verhandlungsabschlüsse oder
verbesserte Kommunikation – beschrieben werden. Mit Hilfe von Kennzahlen und
Kostenstrukturanalysen (Jung 2003, S. 936) kann zudem der Versuch unternommen
werden, Auslandseinsätze quantitativ einzuschätzen und Korrekturmaßnahmen über
den zeitlichen Verlauf vorzunehmen.
Beispiele sind:
� Erfassung der dem Unternehmen entstandenen Entsendungskosten,
� Anteil der Fortbildungskosten an der Auslandsentsendung,
� Anzahl der Mitarbeiter, die nach dem Auslandseinsatz im Stammhaus tätig
sind,
� Erfolgreiche Besetzung von Nachfolgepositionen im Unternehmen sowie
� Veränderung der Position/Karriereentwicklung der Expatriates im entsendenden
Unternehmen.

E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 509
Die Kennzahl der Rückkehrquote (Kammel/Teichelmann 1994, S. 106) kann in Bezug
auf die Effi zienz und in Soll-Ist-Vergleichen herangezogen werden.
Rückkehrquote in % =
Anzahl der vorzeitig aus dem Ausland zurückgekehrten Mitarbeiter x 100
Gesamtzahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter
7 Zufriedenheit und Erfolge
Empirische Untersuchungen (Becker 2002, S. 261) zeigen, dass Führungskräfte in
der Praxis nur unzureichend auf internationale Herausforderungen im jeweiligen
Zielland vorbereitet werden. Die vorstehend genannten Maßnahmen können vor
diesem Hintergrund eine sehr gute Basis für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und
den Erfolg des Auslandseinsatzes für das Unternehmen bilden.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Auslandseinsatz erfolgreich gestaltet
werden kann, wenn Mitarbeiter eine umfassende Vorbereitung mit Blick auf das
Entsendungsland und dessen kulturellen Besonderheiten bekommen. Dabei sollte
die Familie des entsendenden Mitarbeiters sowohl bei der Entscheidungsfi ndung und
bei der Umsetzung mit eingebunden sein. Neben dieser kulturellen Vorbereitung hat
sich in der Praxis gezeigt, dass nur durch einen gezielten Einsatz von verschiedenen
Personalentwicklungsinstrumenten die Auslandsentsendung eines Mitarbeiters positiv
begleitet werden kann und ein Erfolg sowohl für das Unternehmen als auch für
den Mitarbeiter möglich ist. Abb. 4 zeigt abschließend die Instrumente, die in den
unterschiedlichen Phasen des Auslandseinsatzes eingesetzt werden können.
Personalbedarf
Personalauswahl
Mitarbeitergespräch
Zieldefinition
Integration
Personalvorbereitung
Karriereplanung
Auslandseinsatz
Review
Wiedereingliederung
Mitarbeitergespräch
Abb. 4: Personalentwicklungsinstrumente zur gezielten Steuerung
eines Auslandseinsatzes
Erfolgskontrolle

510 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung
Sinnvoll ist es, begleitend zu den genannten Instrumenten, durch einen Personalleiter
oder einen Mentor innerhalb des Unternehmens aktiv den Kontakt zum Entsandten zu
halten. Diese Kontaktperson hat dabei auch die Aufgabe, sich für den Entsandten um
mögliche Positionen nach dessen Auslandsaufenthalt im Stammhaus zu kümmern.
Dazu ist ein vereinbarter regelmäßiger Austausch zu empfehlen.
Der in der Praxis wichtige unternehmensinterne Netzwerkaufbau durch den entsandten
Mitarbeiter kann seitens der Personalabteilung durch zusätzliche Maßnahmen
(etwa einen organisierten Austausch von ehemaligen Entsandten zu interessierten
Kandidaten oder auch im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen) gefördert
werden, um so den Austausch von zukünftigen Mitarbeitern und Rückkehrern zu
organisieren. Ausschlaggebend für den Erfolg einer Auslandsentsendung aus Sicht
des Unternehmens und des Mitarbeiters ist, dass die zuvor geschilderten Instrumente
der Personalentwicklung und -betreuung als Maßnahmenpaket in den verschiedenen
Phasen des Auslandeinsatzes jeweils zutreffen und konsequent eingesetzt werden.
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E.9 Entsendung und Auslandseinsatz 511
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