Schutzfaktoren einer gesundheitsbewussten ... - DGSv

W o r k i n g P a p e r 5
Studie: Arbeit und Leben in Organisationen 2011
Risikofaktoren für Arbeitsqualität und psychische Gesundheit
Schutzfaktoren einer
gesundheitsbewussten
Organisationskultur
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Sigmund-Freud-Institut
Johann Wolfgang Goethe-Universität Technische Universität Chemnitz
Jügelhaus Institut für Soziologie
Mertonstraße 17 Industrie- und Techniksoziologie
60325 Frankfurt/Main 09107 Chemnitz
Telefon 069-798-25518 Telefon 0371-531-34388
www.sigmund-freud-institut.de www.tuchemnitz.de/hsw/soziologie/institut/voss
post@sigmund-freud-institut.de angelika.georgi@soziologie.tu-chemnitz.de
Mai 2012
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Hintergrund
Die Arbeitswelt verändert sich, das ist Gegenstand in vielen gesellschaftlichen, politischen und fachlichen
Debatten und Anlass für zahlreiche Akteure, Handlungsoptionen zu entwickeln und Gestaltungsentscheidungen
zu treffen.
Supervisor/innen betreten als Berater/innen in Organisationen und Unternehmen deren „Hinterbühnen“
und nehmen durch ihre Beratungstätigkeit in besonderer Entwicklungen der Arbeitswelt wahr.
Dieser Wissens- und Wahrnehmungsfundus soll für eine wissenschaftliche Untersuchung genutzt werden,
die die Akteure in der Arbeitswelt bei ihren Debatten und Gestaltungsentscheidungen unterstützen
will.
Die dem vorliegenden Fachbeitrag zugrunde liegende Untersuchung ist die zweite wissenschaftliche
Studie, in der Supervisor/innen, die Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv)
sind, befragt wurden, wie sie aktuell die Arbeitsbedingungen in Profit- und Non-Profit-Organisationen
wahrnehmen – so wie sie diese Bedingungen von den Arbeitnehmern/innen beschrieben bekommen,
die sie beraten.
Bereits 2008/2009 konnten in einer ersten grundlegenden Studie die psychosozialen Auswirkungen der
vielfach beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt untersucht und einer breiteren Öffentlichkeit
zur Verfügung gestellt werden. 1
Die wissenschaftliche Verantwortung für die Untersuchung tragen Prof. Dr. Dr. Rolf Haubl vom Sigmund-Freud-Institut
in Frankfurt am Main und Prof. Dr. G. Günter Voß von der Technischen Universität
Chemnitz, die zusammen mit ihren Mitarbeitern/innen die Untersuchung konzipiert und durchgeführt
haben. In den Forschungsgruppen arbeiteten Dipl.-Soz. Nora Alsdorf, Saskia M. Fuchs, Dipl.-Päd.
Ullrich Beumer, Dr. Anke Kerschgens, Julian S. Fritsch und Dr. Bettina Daser (alle Sigmund-Freud-Institut)
sowie Christoph Handrich M.A., Dr. Frank Kleemann und Dipl.-Soz. Benjamin Kahlert (alle TU
Chemnitz) sowie Dr. Ingo Matuschek (heute: INAG / Friedrich-Schiller-Universität Jena) mit.
Die Durchführung der Studie wurde mit Mitteln der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv)
gefördert.
Der vorliegende Fachbeitrag gehört zu einer Reihe detaillierter Ergebnisdarstellungen des gesamten
Projekts. Voraussichtlich im Herbst 2012 wird eine Gesamtdarstellung in Form eines wissenschaftlichen
Bandes (erneut bei Vandenhoeck & Ruprecht) erscheinen. Bis zu diesem Zeitpunkt können alle Beiträge
aufgerufen werden unter http://www.dgsv.de/projekte-themen/arbeit-und-leben/
1 Vgl. Rolf Haubl/G. Günter Voß (Hg.)(2011): Riskante Arbeitswelt im Spiegel der Supervision. Psychosoziale Auswirkungen
spätmoderner Erwerbsarbeit. Kölner Reihe – Materialien zu Supervision und Beratung, hrsg. von der Deutschen
Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv) Band 1. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
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Rolf Haubl und Saskia M. Fuchs
Schutzfaktoren einer
gesundheitsbewussten
Organisationskultur
Auf dem Hintergrund unserer Untersuchung „Arbeit und Leben in Organisationen 2008“, in der die
befragten Supervisoren/innen eine hohe arbeitsplatzbedingte Überforderung vieler Arbeitnehmer/innen
beobachtet haben, sowie in Anbetracht einer ganzen Reihe von Untersuchungen anderer Forschergruppen,
die zeitlich vor uns, mit uns und nach uns zu demselben Ergebnis gekommen sind, haben wir
auch für 2011 nichts anderes erwartet. Hinzu kommt, dass die Datenerhebung unserer ersten Untersuchung
noch vor dem Gipfel der Finanz- und Wirtschaftskrise lag, so dass sich deren Auswirkungen noch
gar nicht in den Ergebnissen niederschlagen konnten. 2011 ist das anders. So haben Supervisoren/innen
in den qualitativen Interviews mehrfach davon berichtet, dass es ihrer Wahrnehmung nach keinen
Grund für Entwarnung gibt. Die Überforderung bestehe fort. Arbeiten im Ausnahmezustand sei Alltag
geworden und es gelinge den Beschäftigten nicht, sich daran zu „gewöhnen“. Folglich ging in unsere
Fragebogenbefragung die Annahme ein, nach wie vor auf überforderte Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
zu treffen.
Abb. 1
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Um dies zu prüfen, haben wir einen Index Überforderung gebildet, der aus 8 Items besteht und mit
Cronbach’s Alpha: .722 eine zufrieden stellende interne Konsistenz aufweist. Die Items dieses Indexes
lauten:
� Beschäftigte stehen unter dauerhaftem Leistungsdruck.
� Wie viele der Beschäftigten regelmäßig Überstunden leisten.
� Beschäftigte müssen Aufgaben übernehmen, für die sie nicht ausreichend fachlich qualifiziert sind.
� Den Beschäftigten fehlen ausreichende Ressourcen, um qualitativ hochwertig arbeiten zu können.
� Die Beschäftigten müssen in ihrer Arbeit ethische Prinzipien verletzen, um den Anforderungen der
Organisation zu genügen.
� Meine Supervisanden/innen klagen über zu hohen Zeitdruck.
� Meine Supervisanden/innen klagen über zu geringe Entscheidungsspielräume.
� Meine Supervisanden/innen klagen über zu wenige Erholungspausen.
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von keiner Belastung zu Überforderung aufsteigend) 3,64 (von maximal
5). Wobei wir ab dem Mittelwert 3 von Überforderung sprechen. Das heißt: Die Beschäftigten
werden von den Supervisoren/innen als in beträchtlichem Maße überfordert wahrgenommen.
Sind mit „Überforderung“ vor allem Arbeitsbedingungen fokussiert, so haben uns in erster Linie deren
subjektive Auswirkungen interessiert, wobei wir annehmen, dass Arbeitnehmer/innen dieselben objektiven
Arbeitsbedingungen subjektiv verschieden bewältigen. Folglich kann derselbe Grad an Überforderung
zu unterschiedlichen psychosozialen Belastungen führen. Diese Belastungen haben wir konzeptionell
in zwei Komponenten zerlegt: Erschöpfung und Demoralisierung, die hoch signifikant, aber nur
mittelmäßig miteinander korrelieren (r = .305).
Demoralisierung verstehen wir als Verlust des Gefühls, die Arbeitsbedingungen wirksam mit gestalten
zu können, was Beschäftigte ohnmächtig macht und ihre Arbeitsmotivation angreift. Dies trägt zweifellos
zu ihrer Erschöpfung bei, ob sie aber tatsächlich erschöpft und das heißt: mit ihren physischen
und psychischen Kräften am Ende sind, steht damit noch nicht fest. Insofern mag Demoralisierung eine
notwendige Bedingung sein, die aber keinesfalls hinreicht.
Wir haben einen Index „Demoralisierung“ gebildet. Er besteht aus 4 Items und weist eine zufrieden
stellende interne Kohärenz von Cronbach’s Alpha: .622 auf. Seine Items lauten:
� Sind meine Supervisanden/innen überfordert, machen sie ihre Arbeitsbedingungen dafür verantwortlich.
� Ich beobachte, dass meine Supervisanden/innen ihre vorhandenen Spielräume zu wenig nutzen.
� Ich beobachte, dass meine Supervisanden/innen die vorgefundenen Arbeitsbedingungen zu schnell
als gegeben hinnehmen.
� Meine Supervisanden/innen verstehen sich als Opfer von Arbeitsbedingungen, die sie nicht verändern
können.
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von fehlender zu vollständiger Demoralisierung aufsteigend) 3,58
(von maximal 5). Da heißt: Die Beschäftigten werden von den Supervisoren/innen als stark demoralisiert
wahrgenommen.
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Abb. 2:
Balkendiagramm des Demoralisierungsindexes:
Additiver Index: Summenscore [min. 4; max. 20.]
04 nicht demoralisiert
05-08 gering demoralisiert
09-12 bedeutsam demoralisiert
13-16 stark demoralisiert
17-20 sehr stark demoralisiert
Skalenwerte unter 7 kommen nicht vor. 50,2% der Skalenwerte sind 15 und höher. Folglich ist für etwa
die Hälfte der Beschäftigten mit einer hohen Demoralisierung zu rechnen.
Parallel dazu haben wir einen Index „Erschöpfung“ gebildet, der aus 5 Items mit einer zufrieden stellenden
internen Konsistenz von Cronbach’s Alpha: .637 besteht. Diese lauten:
� Psychophysische Belastungen haben zu-/abgenommen.
� In meinen Supervisionen habe ich es immer wieder mit Supervisanden/innen zu tun, die erschöpft
sind.
� Ich beobachte, dass meine Supervisanden/innen reizbar geworden sind.
� Ich beobachte, dass die Arbeitszufriedenheit meiner Supervisanden/innen (nicht) hoch ist. (Item ist
invertiert worden.)
� Die Arbeitszufriendenheit hat zu-/abgenommen.
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von keiner Erschöpfung zu sehr starker Erschöpfung aufsteigend)
3,81 (von maximal 5). Das heißt: Die Beschäftigten werden von den Supervisoren/innen als stark bis
sehr stark erschöpft wahrgenommen.
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Sieht man sich die Verteilung der Summenscores an, wirkt der Befund noch eindringlicher:
Abb. 3:
Balkendiagramm des Erschöpfungsindexes:
Additiver Index: Summenscore [min. 5; max. 25.]
05 nicht erschöpft
06-10 gering erschöpft
11-15 bedeutsam erschöpft
16-20 stark erschöpft
21-25 sehr stark erschöpft
Skalenwerte unter 10 kommen nicht vor. 45,6% der Skalenwerte sind 20 und höher. Folglich ist für knapp
die Hälfte der Beschäftigten mit einem hohen Erschöpfungszustand zu rechnen, der, wenn er andauert,
als Gesundheitsrisiko gelten darf (ohne bereits von Burnout sprechen zu wollen).
Die Produkt-Moment-Korrelation zwischen Überforderung und Erschöpfung beträgt r = .537, die zwischen
Überforderung und Demoralisierung r = .237. Folglich sind die Arbeitsbedingungen für das Ausmaß
der Erschöpfung gewichtiger als für das Ausmaß der Demoralisierung.
Da Korrelationen bekanntlich lineare Wechselbeziehungen, aber keine Kausalitäten abbilden, sei darauf
hingewiesen, dass auch die Annahme plausibel ist, dass Arbeitnehmer/innen, die (warum auch immer)
erschöpft und / oder demoralisiert sind, vermutlich dieselben Arbeitsbedingungen psychosozial belastender
erleben als ihre Kollegen/innnen, auf die das nicht zutrifft. Unseren Erkenntnisinteressen entsprechend,
interpunktieren wir die Kausalität aber von den Arbeitsbedingungen her, was Erschöpfung
und Demoralisierung zu abhängigen Variablen macht.
Die Korrelationen, die wir zwischen Überforderung und Erschöpfung sowie Demoralisierung gefunden
haben, lassen vermuten, dass es noch andere Variablen geben muss, die den linearen Zusammenhang
moderieren. In diesem Sinne interessiert uns, ob sich arbeitsrelevante Einflussfaktoren identifizieren lassen,
die – je nach Ausprägung – die psychosozialen Belastungen, die aufgrund von überfordernden Arbeitsbedingungen
entstehen können, steigern oder verringern. Genauer gesagt, interessieren uns Resilienzfaktoren,
wobei wir Resilienz als Schutz vor Erschöpfung und / oder Demoralisierung verstehen.
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Resilienz gibt es auf verschiedenen Ebenen: als individuelle, als inter-individuelle (interaktive bzw.
gruppendynamische) und als organisationsstrukturelle Präventionsstrategie. Uns interessieren Einflussfaktoren,
deren Gesamtheit eine Organisationskultur ausmacht, die man – vielleicht zu anspruchsvoll
formuliert – als salutogen bezeichnen könnte.
Nach Auswertung unserer qualitativen Interviews und einer anschließenden Literaturrecherche haben
wir uns für die Überprüfung von vier solcher potenzieller Resilienzfaktoren entschieden: Leistungsgerechtigkeit,
Anerkennung, Führungskompetenz und Kollegialität. Für jeden der Faktoren ist ein Index
gebildet worden, der nachfolgend vorgestellt wird:
Der Index „Leistungsgerechtigkeit“ besteht aus 3 Items, die eine akzeptable interne Konsistenz von
Cronbach’s Alpha: .567 aufweisen. Sie lauten:
� In den Organisationen besteht Leistungsgerechtigkeit.
� Meine Supervisanden/innen klagen (nicht) über zu wenig Leistungsgerechtigkeit. (Item ist invertiert
worden.)
� Leistungsgerechtigkeit ist in den Organisationen, in denen ich tätig bin, realisiert.
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von fehlender zu vollständig realisierter Leistungsgerechtigkeit aufsteigend)
2,42 (von 5). Das heißt: Die Supervisoren/innen nehmen in den Organisationen eine halbwegs
realisierte Leistungsgerechtigkeit hinsichtlich der Belohnung der Beschäftigten wahr.
Der Index „Anerkennung“ besteht aus 4 Items, die eine zufrieden stellende interne Konsistenz von
Cronbach‘s Alpha: .635 aufweisen. Sie lauten:
� Die berufliche Weiterentwicklung von Beschäftigten wird von den Organisationen angemessen gefördert.
� Die Beschäftigten können eigene professionelle Standards in ihrer Arbeit wahren.
� Die Beschäftigten machen die Erfahrung, dass ihre Arbeitsleistungen in der Organisation angemessen
anerkannt werden.
� Beschäftigte erhalten (keine) Wertschätzung für qualitativ gute Arbeitsleistungen. (Item ist invertiert
worden.)
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von fehlender zu vollständiger Anerkennung aufsteigend) 2,68 (von
maximal 5). Das heißt: Die Supervisoren/innen nehmen in den Organisationen eine halbwegs realisierte
Anerkennung der Beschäftigten wahr.
Der Index „Führungskompetenz“ besteht aus 5 Items, die eine zufrieden stellende interne Konsistenz
von Cronbach’s Alpha: .652 aufweisen. Sie lauten:
� Führungskräfte bieten den Beschäftigten ausreichend Halt und Orientierung.
� Vorgesetzte und Mitarbeiter respektieren einander.
� Wie viele der Beschäftigten (nicht) über unzulängliche Führung klagen. (Item ist invertiert worden.)
� Wie viele der Führungskräfte der Komplexität ihrer Aufgabe gewachsen sind.
� Die Führungskompetenz hat zu- bzw. abgenommen.
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von fehlender zu uneingeschränkter Führungskompetenz) 2,60 (von
maximal 5; genauer gesagt von maximal 4, da niemand den Skalenwert 5 gewählt hat). Das heißt: Die
Supervisoren und Supervisorinnen nehmen wahr, dass die Führungskräfte in den Organisationen halbwegs
kompetent sind.
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Der Index „Kollegialität“ besteht aus 4 Items, die eine zufrieden stellende interne Konsistenz von
Cronbach’s Alpha: .681 aufweisen. Sie lauten:
� Das Betriebsklima in Organisationen ist gut.
� Die soziale Anerkennung unter Kollegen ist hoch.
� Hilfe suchende Beschäftigte können auf kollegiale Unterstützung bauen.
� Unter den Beschäftigten gibt es (keine) offenen Feindseligkeiten. (Item ist invertiert worden.)
Der Mittelwert des Indexes beträgt (von fehlender zu vollständig realisierter Kollegialität aufsteigend)
3,04 (von maximal 5). Das heißt: Die Supervisoren/innen nehmen wahr, dass unter den Beschäftigten
eine bedeutsame Kollegialität besteht.
Leistungsgerechtigkeit .447
Führungskompetenz .545 .458
Anerkennung Leistungsgerechtigkeit Führungskompetenz
Kollegialität .428 .374 .514
Betrachtet man die Matrix der Interkorrelationen der vier Resilienzfaktoren, dann sind diese durchgehend
hoch signifikant und von mittlerer Höhe. Folglich wird man annehmen dürfen, dass sie alle Aspekte
eines gemeinsamen Zusammenhangs sind, den man als salutogene Organisationskultur bezeichnen
könnte.
OLS-Regression von Resilienzfaktoren auf Überforderung
Koeffizient Standardfehler
Leistungsgerechtigkeit -0.156 (-0.210)*** 0.026
Anerkennung -0.208 (-0.234)*** 0.033
Führungskompetenz -0.100 (-0.106)*** 0.037
Kollegialität -0.144 (-0.165)*** 0.031
r2=0.308 Anmerkungen: n= 780; *p

Abb. 4:
(Mittelwerte der Resilienzfaktoren)
Diese Interpretation macht die benevolente Annahme, dass Organisationen ein echtes Interesse daran
haben, eine salutogene Organisationskultur herzustellen. Das ist aber nicht selbstverständlich, da es sich
für den Arbeitgeber durchaus „rechnen“ kann, wenn Arbeitnehmer/innen ihre Gesundheit am Arbeitsplatz
riskieren.
Das Modell geht von den Arbeitsbedingungen aus und fragt nach Faktoren, die das Risiko vor Demoralisierung
und Erschöpfung verringern. Freilich darf nicht vergessen werden, dass der wahrscheinlich
gewichtigste Faktor dabei ausgespart bleibt: die Beseitigung von Arbeitsbedingungen, die überfordern.
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