Kostenmanagement - Expense Reduction Analysts

In dieser Ausgabe:
- Kunden-Interview uhlsport: „Es ist für mich wichtig, schon vor Abschluss des Beraterauftrags die künftigen Projektmitarbeiter gesehen
und gesprochen zu haben.“, S. 2
- Experten-Interview Zeitarbeit: „Es wird immer unterschätzt, wie viel Unternehmen sparen könnten, wenn sie ihre Auswahl besser
spezifizieren würden.“, S. 3
- Buch Gemeinkosten: Effektives Gemeinkostenmanagement. Best-Practice-Beispiele erfolgreicher Unternehmen, S. 3
- Kunden-Interview KONSUM DRESDEN eG: „Ein externes Unternehmen kann uns über die Bildung von Benchmarks eine
objektive Einschätzung geben.“, S. 4
- Case Study: Kraft-Wärme-Kopplung – Effektive Ausnutzung von Primärenergie, S. 4
- Case Study: Hadimec AG senkt Kosten bei Fracht, Telekommunikation und Reinigung deutlich, S. 4
Barometer Kostenmanagement: Öffentliche Hand hat
deutlichen Nachholbedarf beim Thema Kostenmanagement
Fehlende Strukturen und personelle Ressourcen Grund für nicht genutzte Potenziale in Unternehmen
U
nternehmen der öffentlichen
Hand haben im
Bereich Kostenmanagement
deutlichen Nachholbedarf.
Dies ist ein Ergebnis
des von Expense Reduction
Analysts und der EBS Business
School erstellten Barometers
Kostenmanagement, an dem sich
185 Unternehmen beteiligt haben.
Während bei Branchen wie
Transport, Dienstleistungen und
Automotive-Industrie Maßnahmen
zum Kostenmanagement in
nahezu allen Unternehmen angewendet
werden, sind es bei Unternehmen
der öffentlichen Hand
nur 57 Prozent. Zudem weisen öffentliche
Unternehmen die niedrigsten
Werte bei der Nutzung von
Kennzahlen, Zugang zu externen
Informationen, Anwendung von
Beschaffungs- und Controllinginstrumenten
sowie Weiterbildungsmöglichkeiten
auf.
Gute Informationsgrundlage als
wichtiger Erfolgsfaktor
Insgesamt weist das Barometer
Kostenmanagement einen Wert
von 63 von 100 möglichen Punkten
auf. Der relativ niedrige Wert
zeigt, dass viele Unternehmen
noch große ungenutzte Optimierungspotenziale
im Bereich Kos-
Unternehmen schlecht auf Energiewende vorbereitet
U
nternehmen haben aktuellenHandlungsbedarf
beim Energiemanagement.
Dies hat das
Barometer Kostenmanagement
von Expense Reduction Analysts
und der EBS Business School ergeben.
Bisher haben nur 28,1 Prozent
der 185 befragten Unternehmen
ein Energiemanagement- oder
Umweltmanagementsystem (EM-/
UM-System) eingeführt und zertifiziert.
Bei gut 23 Prozent ist es im
Aufbau und bei 9 Prozent in der
Planung. Ab 2013 ist in Deutschland
der Spitzenausgleich im Rahmen
der Stromsteuer an ein zertifiziertes
EM-/UM-System gekoppelt.
Viele Unternehmen laufen damit
tenmanagement haben. Laut den
Resultaten des Barometers nutzen
sehr gut aufgestellte Unternehmen
prozessorientierte und
aktualisierte Kennzahlen sowie
spezialisierte Beschaffungs- und
Controllinginstrumente weit überdurchschnittlich.
Zudem legen
diese Unternehmen für Kennzahlen
klar definierte Zielwerte fest.
Die Bereiche Kennzahlen bzw. Informationen
und die Anwendung
der geeigneten Instrumente hatten
im Barometer Kostenmanagement
den größten Einfluss auf
die Kosteneffizienz von Unternehmen.
Die unterdurchschnittlich
niedrigen Werte von 61 bzw. 55
Punkten zeigen, dass Unternehmen
Handlungsbedarf haben.
Fehlendes Personal und unspezifische
Zeitpläne
Das Barometer Kostenmanagement
zeigt auch, dass mehr als 9
von 10 Unternehmen in den vergangenen
3 Jahren die eigenen
Ausgaben überprüft haben und
dieses als Aufgabe des Topmanagements
ansehen. Allerdings
ist nur knapp die Hälfte der Unternehmen
mit den Resultaten
zufrieden. Die Ergebnisse des
Barometers Kostenmanagement
deuten darauf hin, dass es in vie-
len Unternehmen an Strukturen
und personellen Ressourcen fehlt.
Laut dem Barometer verfügt nur
ein Drittel der Unternehmen über
ausreichend Personal und genaue
Zeitpläne. Weiterbildungsmaßnah-
men werden nur in 30 Prozent der
Unternehmen angeboten.
Je differenzierter angewendeten
Instrumente, desto zufriedenstellender
die Resultate
Um die eigenen Kosten im Griff
zu behalten, nutzen die meisten
Unternehmen Instrumente wie
Verhandlungen (79,2%) und Kos-
Schwerpunktthema Energie des Barometers Kostenmanagement zeigt Nachholbedarf auf
Gefahr, bisher genutzte Befreiungsmöglichkeiten
nicht mehr in
Anspruch nehmen zu können.
Selbst stromintensive Unternehmen
mit Stromkosten von über 10
Prozent der Bruttowertschöpfung
haben bisher nur zu 45,5 Prozent
EM-/UM-Systeme implementiert
oder zertifiziert. Weitere gut 27
Prozent der Unternehmen sind in
der Planung oder im Aufbau eines
EM-/UM-Systems. Bei 27,3 Prozent
gibt es bisher keine Überlegungen,
diese Systeme einzuführen.
Speziell stromintensive Unternehmen
müssen hier schnell handeln,
um die Steuervorteile weiter nutzen
zu können.
Aktivitäts- und Umsetzungsgrad im Kostenmanagement
© Expense Reduction Analysts
Erfolgsfaktoren Kostenmanagement
Kultur
Kostenmanagement als
Führungsaufgabe
Interne Kommunikation
Implementierung
individueller Anreize
Barometer
Kostenmanagement
Das Barometer Kostenmanagement
zeigt, dass sich Unternehmen
mit zunehmendem Strom-
Organisation
Einbezug aller relevanten
Unternehmensbereiche
Definition von Prozessen
Bewertung der Prozesse
Genaue Zeitpläne für
Maßnahmen
Strategie
verbrauch intensiver mit der
Thematik auseinandersetzen.
Obwohl laut dem Barometer Kos-
Ableitung der Kostenziele
aus der Unternehmenstrategie
Langfristige Planung
Kontinuierliche Umfeldanalyse
Belegung der Haupt-
kostenträger mit Zielen
Information
tencontrolling (75%). Am effektivsten
sind laut dem Barometer
Kostenmanagement allerdings
spezialisierte Instrumente wie
Life Cicle Costing, Benchmarking,
Gemeinkostenwertanalyse sowie
Prozesskostenrechnungen.
© Expense Reduction Analysts
Implementierung von EM-/UM-Systemen
Nein
Ja, bereits implementiert
Klare Ziel- / Planwerte
für Kennzahlen
Nutzungsprozess-
orientierte Kennzahlen
Regelmäßige Anpassung
der Kennzahlen an
neue Anforderungen
Ist im Aufbau
Ist in Planung
9,0
tenmanagement Energie einer
der wichtigsten Kategorie war,
erfüllen nur knapp ein Drittel der
Bedeutung für Kosteneffizienz
Das Barometer Kostenmanagement
wird jährlich durchgeführt.
Anmeldungen unter info-germany
@expensereduction.com.
23,6
28,1
Expense Reduction
Analysts kurz erklärt
Instrumente
Einsatz unterschiedlicher
Instrumente
Ausarbeitung detaillierter
Korrekturmaßnahmen
Auswahl effizienter
Instrumente
39,3
n = 185, Angaben in %
Unternehmen die aktuellen Zertifizierungsrichtlinien.

Kunden-Interview uhlsport:
„Für mich ist wichtig, schon vor Abschluss des Beraterauftrags
die künftigen Projektmitarbeiter gesehen und gesprochen zu
haben.“
D
ie uhlsport GmbH steht
mit ihren 3 Marken
„uhlsport“ für Fußball,
„Kempa“ für Handball
und „Spalding“ für Basketball für
Teamsport pur. Insbesondere im
Bereich Torwarthandschuhe und
Torwartausrüstungen ist uhlsport
eines der führenden Unternehmen
weltweit. Für den Balinger
Sportartikelhersteller arbeiten gut
200 Mitarbeiter europaweit, die
einen Jahresumsatz von knapp 60
Millionen Euro erwirtschaften. Die
uhlsport GmbH wird bei Expense
Reduction Analysts vom Kundenmanager
Andreas Ermantraut
betreut.
Kostenmanager: Sehr geehrter
Herr Kuhl, welche
Rolle spielt für Sie das Thema
Beschaffung und wie
sind Sie in diesem Bereich
personell aufgestellt?
Kuhl: Da wir selbst keine eigeneFertigunghaben,
lassen
wir – wie
u n s e r e
ganz großenWettbewerber
auch
– nahezu alle
Produkte in Asien
fertigen. Dies geschieht
in ausgewählten
Herstellerbetrieben
nach unseren Designs und
Qualitätsvorgaben. In den
letzten Jahren hat der Preisdruck
besonders im Teamsportgeschäft
durch stetig steigende
Rabatterwartungen und preisaggressive
Direktanbieter deutlich
zugenommen, andererseits sind
die Ansprüche hinsichtlich social
compliance und die gesetzlichen
Vorgaben bezüglich Gefahrenstoffen
(„reach“) gestiegen. Dies sind
die zusätzlichen Herausforderungen,
denen sich unser Einkauf
stellen muß. Nun ist uhlsport seit
über 60 Jahren in diesem Umfeld
tätig und mit einigen dieser Hersteller
arbeiten wir seit über 20
Jahren zusammen. Es ist also Erfahrung
im Haus, was sich auch
bei den handelnden Personen widerspiegelt.
Unser Leiter Einkauf
ist seit über 20 Jahren bei uns
und in diesem Metier tätig und
auch der Logistikleiter hat über
20 Jahre Berufserfahrung. Die
Einkaufsmannschaft wird darüber
hinaus von einem „QS-Team“ mit
5 Mitarbeiterinnen hier am Standort
in Balingen und 4 Inspektoren
in Asien unterstützt. Alle Berei-
che sind getrennt und direkt der
Geschäftsführung unterstellt. Das
Thema Beschaffung im allgemeinen
und speziell die Einkaufspreise
und Eingangsfrachten spielen
bei uns eine existentielle Rolle.
KM: Die meisten Unternehmen
führen Kostensenkungsprogramme
sehr regelmäßig durch.
In welchen Abständen setzen
Sie die eigene Kostenstruktur
auf den Prüfstand und wie zufrieden
sind Sie bisher mit den
Resultaten?
Kuhl: Aufgrund nicht zufriedenstellender
Ergebnisse haben wir
in den letzten Jahren laufend
alle Kostenblöcke
hinterfragt und
sind mit zahlreichen
Maßnahmen
auch weit gekommen.
So ist es uns
in den letzten 4
Jahren gelungen,
einen Großteil der
Fixkosten deutlich
zu senken, andererseits
mußten
wir die personellen
Ressourcen ausbauen,
um das hohe
Umsatzwachstum
der letzten beiden
Jahre zu bewältigen.
Ein großer Kostenblock
in unserer Branche ist
typischerweise Marketing/Sponsoring.
Da ist
die Diskussion über Sinn
und richtige Gesamthöhe
naturgemäß schwieriger als
in anderen Bereichen. Aber
auch hier haben wir das Controlling
deutlich ausgebaut
und können zumindest in
Teilbereichen sagen, ob
das Geld gut investiert ist.
In vielen anderen Bereichen
machen wir selbst
halbjährlich Ausschreibungen
oder holen uns externe
Unterstützung dazu.
KM: Eine Studie von Expense
Reduction Analysts und der EBS
Business School zeigt, dass die
Ausgaben für IT, Energie, Instandhaltung,
Marketing und
Fuhrpark zu den wichtigsten
Kategorien gehören. Was sind
in Ihrem Unternehmen die
wichtigen Kostenkategorien?
Kuhl: Durch unsere Unternehmensstruktur
mit Auftragsfertigung
in Asien und einem Zentrallager
in Deutschland, von dem aus
auch die Kunden unserer Tochtergesellschaften
in Frankreich,
Spanien und Schweden beliefert
werden, sind die Frachtkosten für
Wareneingang und Warenausgang
nach den Aufwendungen für Marketing
und Sponsoring ein ganz
großes Thema. Da wir u n s e r e
Umsätze zu 2/3
im Ausland realisieren,
trifft
uns das Thema
Frachtkosten
noch mehr
als unsere
direkten
Wettbewerber.
Erst mit
großem Abstand folgen dann
die Kosten für IT, Fuhrpark oder
die Energiekosten.
KM: Um die Ausgaben im
Frachtbereich nachhaltig zu
senken, haben Sie auf externe
Unterstützung zurückgegriffen.
Wieso haben Sie sich für diesen
Schritt entschieden und welche
Vorteile hat die externe Unterstützung
im Vergleich zu einer
internen Lösung?
Kuhl: Wir waren im 2. Quartal
2012 einem völlig unerwarteten
Anstieg der Seefrachten gegenübergestellt.
Es ging dabei um (ungeplante)
Kostensteigerungen im
Seefrachtbereich von über 40 %,
die uns gerade am Beginn unserer
Hauptsaison sehr schmerzlich
getroffen haben. Aufgrund der
Entwicklung der Weltwirtschaft
und der damit zusammenhängenden
Frachtaufkommen hatten
wir eigentlich eher eine weitere
Entspannung erwartet. Es musste
also schnell eine Lösung her. Und
das nicht nur im kosmetischen
Bereich sondern es ging darum,
mehrere hunderttausend Euro
einzusparen. Das hat mich letztendlich
bewogen, auf externe
Hilfe zurückzugreifen. Wir waren
damals mitten in der Hauptsaison
und hatten für eine schnelle
Ausschreibung in größerem Umfang
kaum die Zeit. Zum zweiten
sind wir bei unseren Anfragen
an verschiedene Dienstleister in
dieser Marktlage nicht wirklich
zu den gewünschten Ergebnissen
gekommen. Nachdem mir zusätzlich
einige Logistikleiter anderer
Unternehmen von zum Teil noch
höheren Preissteigerungen
im Seefrachtbereich berichtet
haben, war
ich so weit.
Die Vor-
teile sehe
ich in unserem Fall somit in einer
höheren „Marktmacht“, einer
zeitlichen Entlastung für die eigene
Mannschaft und einer
extern erstellten umfassen-
den Analyse der Ausgangssituation,
die im Leistungsumfang der
Berater enthalten war.
Was würden
Sie mit 19.7%
Einsparungen
machen?
Zur Person Peter Kuhl:
KM: Aus Ihrer Erfahrung: Was
sind die wichtigsten Punkte, um
die Zusammenarbeit mit einem
externen Beratungshaus erfolgreich
zu gestalten?
Kuhl: Eine tiefgehende Analyse
der Ausgangssituation und ein
gemeinsames Verständnis des
Anforderungsprofils nach dem
Motto: „Was braucht der Kunden
wirklich“ sind für mich die
Grundvoraussetzungen. Ich bekomme
fast jede Woche Angebote
zur externen Unterstützung
bei Kosteneinsparungen. Viele
versprechen sogar – ohne die
Details zu kennen – von vornherein
verlockende Einsparungen.
Das ist in den meisten Fällen
aber unseriös. Daneben halte ich
eine klare Honorarvereinbarung
auf Basis messbarer Leistungsdaten
für wichtig, um so spätere
Streits zu vermeiden. Das ist bei
erfolgsabhängigen Beraterhonoraren
nicht immer ganz einfach.
Und drittens ist es für mich wichtig,
auch schon vor Abschluss
des Beraterauftrags die später
handelnden Fachleute gesehen
und gesprochen zu haben. Es
hilft nichts, wenn sie bis zum Vertragsabschluss
einem Fachmann
und Verkaufsprofi gegenübersitzen
und das Projekt
wird später
dann von den
Erstjahres-
assistenten
„durchgezogen.“
Peter Kuhl ist seit 2008 bei uhlsport und dort als Geschäftsführer
für die Bereiche Finanzen, Einkauf, Logistik, QS und IT
zuständig. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften
hat er im Bankensektor und bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
gearbeitet, wo er die Prüfung zum Steuerberater
abgelegt hat. Bis zu seinem Eintritt bei uhlsport war er bei verschiedenen
Unternehmen und Branchen als Geschäftsführer
bzw. Finanzvorstand tätig.

Experten-Interview Zeitarbeit:
„Es wird immer unterschätzt, wie viel Unternehmen
sparen könnten, wenn sie ihre Auswahl besser
spezifizieren würden.“
K
ostenmanager: Zeitarbeit
kommt in vielen
Unternehmen zum
Einsatz – genießt allerdings
nicht den besten Ruf.
Wo gibt es für Unternehmen
Einsparmöglichkeiten, die nicht
zu Lasten der Leiharbeiter gehen?
Simon: Zu Lasten der Mitarbeiter
geht es nie, wenn Kosten in diesem
Bereich gesenkt werden. Die
reinen Lohnkosten einschließlich
Nebenkosten betragen rund 75 %
der Gesamtkosten, die ein Leiharbeiter
ein Unternehmen kostet.
Es sind vielmehr die sogenannten
Thomas Beck war nach Ab-
schluss seines Studiums als Betriebswirt
(VWA) viele Jahre als
Bereichsleiter Personal- und
Sozialwesen tätig. Als Bereichsleiter
und Mitglied der Geschäftsleitung
hat er neben seiner
Tätigkeit als HR-Generalist
eine Vielzahl von Projekten im
Personalwesen und angrenzenden
Bereichen verantwortlich
durchgeführt.
Unterstützt Unternehmen,
Kosten zu senken und Gewinne
zu steigern – in über 30 Ländern.
find extra profit
Die Experten:
Regie- und Ablaufkosten, die wir
betrachten.
Beck: Es ist in der Tat so, dass
man die fixen Kosten, die das Zeitarbeitsunternehmen
hat – die Regiekosten
– senken kann. Zudem
können Unternehmen die Kosten
für die Auswahl der Zeitarbeiter
deutlich senken. Oftmals läuft der
Anfrageprozess vom Meister über
Abteilungsleitung und Geschäftsführung
zur Personalabteilung
und von dort zur Zeitarbeitsfirma.
Beim Auswahlprozess wird der
ausgewählte Arbeiter dann bei
allen Beteiligten vorstellig. Diesen
Robert Simon arbeitete nach
seinem Studium zum Dipl. Betriebswirt
(FH) mit dem Schwerpunkt
Rechnungswesen und
Controlling in Führungspositionen
im Personal- und Finanz-
bzw. Rechnungswesen. In seiner
anschließenden Selbständigkeit
baute er zwei Unternehmen auf,
eines im Bereich Erwachsenenbildung
/Training /Personalberatung
und später ein weiteres
im Bereich Arbeitnehmerüberlassung
und industrielle Lohnfertigung.
info-germany@expensereduction.com
www.expensereduction.com
Prozess kann man deutlich zusammenfassen
und damit Zeit und
Geld sparen.
KM: Neben der Organisation
des Auswahlprozesses – welche
weiteren Möglichkeiten haben
Unternehmen, Leiharbeiter effektiver
einzusetzen?
Simon: Es wird immer unterschätzt,
wie viele Ausgaben Unternehmen
senken könnten, wenn sie
ihre Auswahl besser spezifizieren
würden. Es macht zum Beispiel einen
großen Unterschied, ob man
für eine relativ einfache Arbeit
einen Facharbeiter oder Helfer
auswählt. Auch schicken Unternehmen
oftmals Leiharbeiter
durch etliche Abteilungen, damit
sie möglichst viel machen könnten.
Dadurch sind die Leiharbeiter
erst nach einiger Zeit in der Lage,
komplett selbstständig zu arbeiten.
Allerdings beträgt die durchschnittliche
Verweildauer von
Leiharbeitern im Unternehmen
weniger als sechs Monate. Dass
heißt, Unternehmen sollten die
Zeit der Leiharbeiter effektiver
nutzen.
Beck: Es gibt darüber noch einen
weiteren Aspekt. Ein großer
Kostenblock entsteht durch Fehlzeiten,
Krankheitstage und Ablösezahlungen.
Alle drei Bereiche
können Unternehmen mitunter
deutlich senken. Unternehmen
sollten sich daher sehr genau anschauen,
mit welchen Zeitarbeitsunternehmen
sie zusammenarbeiten
wollen.
KM: Es ist immer wieder in den
Medien zu lesen, dass es Tarifverträge
in der Leiharbeitsbranche
gibt. Was müssen Unternehmen
beachten und für
welche Bereiche gelten diese?
Simon: Zeitarbeitsunternehmen
müssen Tarifverträge anwenden,
wenn sie der Equal-Pay-Regelung,
Vorankündigung
Buch: Effektives Gemeinkostenmanagement
Best-Practice-Beispiele erfolgreicher Unternehmen
G
emeinkosten sind meistens
nicht im direkten
Fokus von Managern –
durchaus vorhandene
erhebliche Einsparpotenziale in
diesen Bereichen werden oftmals
übersehen. In diesem Fachbuch
beschreiben Experten aus Wissenschaft,
Unternehmenspraxis und
Beratung, wie Unternehmen ihre
Gemeinkosten effektiv steuern
und die Kostenstruktur nachhaltig
verbessern können. Dabei werden
u.a. erfolgreiche Praxisbeispiele
aus den Unternehmen Heidelberger
Druckmaschinen AG,
Otto Group, Commerzbank-Arena
Frankfurt und AVL Deutschland
GmbH vorgestellt.
Welche Faktoren beeinflussen
die Entwicklung von Gemeinkosten?
Was sind die Erfolgsfaktoren
einer effizienten Gemeinkostensteuerung?
Wie lassen sich Energie-, Logistik-
oder Reisekosten optimieren?
die das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
vorschreibt, entgehen
möchten. Hinzu kommen
aktuell Tarifverträge, die zu einer
gestaffelten Lohnangleichung zwischen
Leiharbeitern und Festangestellten
führen sollen. Diese
Branchentarifverträge sind ein
sehr schwer zu überblickendes
Feld. Oftmals sind sich selbst die
Experten nicht hundertprozentig
sicher, ob ein ausgehandelter
Branchentarifvertrag auch für
sie gilt, weil bestimmte Branchen
davon ausgenommen sind. Einige
Branchen sind aktuell noch nicht
betroffen, weil beispielsweise die
Verhandlungen noch laufen. Dennoch
wird ein Branchentarifvertrag
vom Zeitarbeitsunternehmen
genommen, um auf der sicheren
Seite zu sein. Bisher gibt es Tarifverträge
für die Branchen Metall-
und Elektroindustrie, Chemie,
Kunststoff und Eisenbahn, die
besagen, dass die Löhne der Leiharbeiter
gestaffelt bis maximal
zum Referenzlohn abzüglich 10 %
steigen. Der Referenzlohn ist der
Lohn, den ein im Kundenbetrieb
Wie kann mit Hilfe der Prozesskostenrechnung
Transparenz bei
der Kostenverursachung erreicht
werden?
Wie können betroffene Mitarbeiter
bei Kostensenkungsprojekten
eingebunden und zur
konstruktiven Mitarbeit motiviert
werden?
Wie kann man durch den Einsatz
elektronischer Tools die
Beschaffungskosten senken?
Herausgeber sind Dr. Ronald
Gleich von der EBS Business
School in Oestrich Winkel und
Fred Marfleet, Gründer und Vorsitzender
der Beschaffungs- und
Kostenmanagement-Beratung
Expense Reduction Analysts. Das
Buch erscheint im November 2012
im Haufe-Verlag.
fest angestellter vergleichbarer
Mitarbeiter verdient. Hier liegen
die Probleme: welcher Branchenzuschlagstarif
gilt und wie ermittle
ich rechtssicher den Referenzlohn?
KM: Neben der flexiblen Beschaffung
von Mitarbeitern,
welche weiteren Vorteile haben
Unternehmen, um auf Zeitarbeitsfirmen
zurückzugreifen?
Beck: Zeitarbeitsfirmen können
in der Regel nicht nur Zeitarbeiter,
sondern auch Facharbeiter in dauerhafteBeschäftigungsverhältnisse
vermitteln. Besonders in Zeiten
eines andauernden Fachkräftemangels
ist dies ein nicht zu unterschätzender
Vorteil. Unternehmen
können hierbei auf die HR-Expertise
der Zeitarbeitsunternehmen
zurückgreifen. Allerdings können
wir auch noch weitere Wege aufzeigen,
das Fachkräfteproblem zu
lösen.
KM: Gibt es neben Zeitarbeit
noch weitere Möglichkeiten,
wie sich Unternehmen personaltechnisch
flexibel auf sich
veränderte Rahmenbedingungen
und Auftragslagen einzustellen
können?
Simon: Eine Alternative zur Zeitarbeit,
über die Unternehmen
nachdenken könnten, ist die Auslagerung
von Prozessen auf Basis
von Werkverträgen. Allerdings
müssen Unternehmen dann etliche
strategische und rechtliche
Fallstricke beachten, die bei Nichtbeachtung
mitunter sehr teuer
sind und die eingesparten Gelder
um ein Vielfaches „auffressen“
würden. Um hier nur ein Beispiel
zu nennen: Die Arbeitnehmer über
Werkvertrag müssen klar und offensichtlich
erkennbar von der
Stammbelegschaft zu unterscheiden
und nicht in den Betriebsablauf
des Kundenbetriebs eingebunden
sein. Ansonsten besteht
die Gefahr, die zur rückdatierten
Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen
und weiteren arbeitsrechtlichen
Problemen führen
kann.

Kunden-Interview KONSUM DRESDEN eG:
„Ein externes Unternehmen kann uns über die Bildung von
Benchmarks eine objektive Einschätzung geben.“
S
eit 1888 bietet KONSUM
DRESDEN eG qualitativ
hochwertige Lebensmittel
an. Als Spezialist
für Essen & Trinken vertreibt die
Genossenschaft in über 36 Filialen
in Sachsen und Nordbayern
ihr Sortiment.
Kostenmanager: KONSUM ist
im Einzelhandel eine etablierte
Marke. Wie ist KONSUM im
Einkauf aufgestellt und welche
Rolle spielt der Einkauf bei Ihnen?
Ulrich Pold (Prokurist, Leiter Einkauf,
KONSUM DRESDEN eG): Der
Einkauf spielt natürlich eine zentrale
Rolle bei der KONSUM DRES-
DEN eG. Unter meiner Leitung
operieren mehrere Warengruppenmanager,
die sich auf diverse
Produktgruppen spezialisiert ha-
ben. Nur so können wir die besten
Produkte zu optimalen Preisen für
unsere Kunden einkaufen.
KM: Für die indirekten Einkaufsbereiche
wie Verpackung,
Entsorgung und Telekommunikation
haben Sie sich externe
Unterstützung ins Haus geholt.
Wieso haben Sie sich für diesen
Schritt entschlossen?
v.l.: Wolfgang Strauß (Leiter Immobilien KONSUM DRESDEN eG); Stephan Heldt (Vertriebsleiter KONSUM DRES-
DEN eG); Torsten Schütze (Partner Expense Reduction Analysts); Ines Mokrani (Vorstand Finanzen KONSUM
DRESDEN eG); Roger Ulke (Vorstandsvorsitzender KONSUM DRESDEN eG).
Kraft-Wärme-Kopplung –
Effektive Ausnutzung von
Primärenergie
D
ie CEWO-Wortmann
GmbH & Co. KG verarbeitet
Eier zu pasteurisierten
Eiprodukten
und beliefert ihre Kunden mit
flüssigem Vollei, Eigelb oder Eiweiß.
Claudia Hentze, Geschäftsführerin
des ostwestfälischen Familienunternehmens,
arbeitet seit
3 Jahren erfolgreich mit Expense
Reduction Analysts-Partner und
Energieexperten Andreas Brünger
zusammen. Signifikante Einsparungen
wurden bereits durch die
Einkaufsoptimierung von Strom
und Flüssiggas erzielt. Basierend
auf der guten Zusammenarbeit,
installierte CEWO-Wortmann mit
Expense Reduction Analysts ein
Blockheizkraftwerks (BHKW), um
die Energiekosten langfristig zu
senken.
Nach umfassender Analyse der
Produktionsanlagen und Berechnung
unterschiedlicher Szenarien
empfahl Expense Reduction
Analysts den Bau eines erdgasbetriebenen
BHKWs, obwohl dies zusätzlich
die Verlegung eines Erdgasanschlusses
bedeutete. Das
Flüssigei wird bei ca. 70°C pasteurisiert
und anschließend gekühlt.
Dieser Produktionsvorgang erfüllt
die kritischen Erfolgsfaktoren eines
BHKWs: Der kontinuierliche
Wärmebedarf wird durch die Abwärme
des Kraftwerks gedeckt
und der selbsterzeugte Strom
wird zeitgleich unter anderem für
die Kühlung der Eiprodukte verwendet.
Die Amortisationszeit liegt hier
bei unter 4 Jahren; dem anfänglichen
Investment von ca. 200.000
Euro stehen prognostizierte
Einsparungen von jährlich über
50.000 Euro gegenüber. Steigen
die Preise am Energiemarkt, erhöht
sich die Wirtschaftlichkeit
des BHKWs zusätzlich.
Neben der Planung und Projektsteuerung
war Expense Reduction
Analysts auch für die Auswahl
der Lieferanten und Dienstleister
verantwortlich. Zudem stellte
Expense Reduction Analysts den
Bauantrag, erwirkte staatliche
Förderungen und wird in den ersten
Betriebsjahren den Prozess
aktiv begleiten und so die Realisierung
der Einsparungen sicherstellen.
„Expense Reduction Analysts hat die gesamte Planung
und Projektsteuerung übernommen; für uns ein großer
finanzieller und zeitlicher Gewinn.“
Claudia Hentze, Geschäftsführerin, CEWO-Wortmann GmbH & Co KG
Pold: Die KONSUM DRESDEN eG
hat eine schlanke, effiziente Organisationsstruktur.
Für Bereiche
wie Telekommunikation oder Reinigung,
welche nur aller 2 Jahre
neu verhandelt werden müssen,
lohnt sich der Aufbau eigener
Kompetenzen nicht. Deshalb haben
wir uns für das Angebot von
Expense Reduction Analysts entschieden,
diese Bereiche für uns
zu optimieren.
KM: Wie läuft die Zusammenarbeit
ab und welche Vorteile sehen
Sie in der Zusammenarbeit
mit einem externen Berater?
Pold: Die Zusammenarbeit mit
dem Projektleiter sowie den eingesetzten
Kostenexperten läuft
gut. Wir haben eine regelmäßige
Kommunikation installiert, unsere
Wünsche als Mandant werden
sehr ernst genommen.
Ines Mokrani (Vorstand, KON-
SUM DRESDEN eG): Für die Geschäftsführung
ist es wichtig, dass
die KONSUM DRESDEN eG auch im
Vergleich zu anderen Unternehmen
aus der gleichen Branche
gesehen wird. Ein externes Unternehmen
wie Expense Reduction
Analysts kann uns hier über die
Bildung von Benchmarks eine objektive
Einschätzung geben.
KM: Nehmen wir als Beispiel
das Thema Verpackungen: Wie
wurde dieses Projekt angegan-
Hadimec AG senkt Kosten bei
Fracht, Telekommunikation
und Reinigung deutlich
H
adimec wurde 1987
gegründet. Das Unternehmen
entwickelte
sich schnell von einem
Handelsunternehmen für
Steckerverbindungen zu einem
Anbieter von Fertigungsdienstleistungen
für elektronische und
elektrotechnische Produkte. Die
Geschäftsbereiche Stecker, Kabel
und Leiterplattenbestückung wurden
nacheinander aufgebaut und
stetig weiterentwickelt. Anfangs
agierten die Bereiche unabhängig
voneinander, um dann später in
der Hadimec AG zusammengefasst
zu werden. Hadimec wird so
zu einem bedeutenden Unternehmen
im Bereich Electronic Ma-
nufacturing Service der Schweiz.
Die Neuausrichtung der Hadimec
zu einem One-Stop-Shop für die
Entwicklung und Fertigung elektronischer
Systeme gestaltet sich
erfolgreich. Mit einem erweiterten
Dienstleistungsangebot und
auf dem Fundament eines effizienten
Prozessmanagements entwickelt
und fertigt Hadimec nach
den Prinzipien von Lean Production
und stärkt seine Marktposi-
tion als führendes Unternehmen
für Fertigungsdienstleistungen.
Um auch weiterhin die Marktposition
zu behaupten und sich im
Bereich Kostenmanagement optimal
aufzustellen, beauftragte
das Unternehmen Andreas Bünter
von Expense Reduction Analysts,
die Bereiche Transport & Kurier-,
Express- und Paketdienste, Telekommunikation
sowie Reinigung
zu untersuchen.
Im Bereich Transport und KEP arbeitete
Hadimec mit einem Lieferanten
für nationale und internationale
Frachten zusammen. Um
das für Hadimec beste Resultat
zu erzielen, erarbeitete Expense
„Die erreichten Resultate haben uns überzeugt.“
Bennedickt Brenninkmeijer, CFO und Mitinhaber, Hadimec AG
gen und wie groß war der Aufwand,
den Sie in das Projekt
investieren mussten?
Ronald Mühle (Fachberater, KON-
SUM DRESDEN eG): Das Projekt
Verpackung enthielt eine sehr
große Anzahl verschiedenster
Verpackungsartikel, die nach den
strengen Richtlinien der Bedarfsgegenständeverordnung
der EU
und den konsumeigenen Qualitätsnormen
beschafft wurden.
Der eingesetzte Experte Eiko Fischer
verfügt über fundierte Branchenerfahrungen
und verstand
daher von Beginn an unsere Anforderungen
und setzte diese im
Projektverlauf um.
Unser Aufwand bestand in der
genauen Definition der oben genannten
Anforderungen, der Lieferung
von Daten aus dem Controlling
und einigen Gesprächen,
in denen wir Muster untersuchten
bzw. vorliegende Optionen für
neue Produkte genauestens prüften.
Gemessen am Ergebnis war
der Aufwand vertretbar.
KM: Über die vergangenen Jahre
haben Sie etliche Kostenkategorien
mit externer Hilfe untersucht.
Wie zufrieden sind Sie
mit den Resultaten?
Roger Ulke (Vorstandsvorsitzender,
KONSUM DRESDEN eG): Unsere
Erwartungen haben sich durch-
Reduction Analysts eine detaillierte
Auswertung der Verkehrsvolumina
und lud 21 Dienstleister
in die darauffolgende Ausschreibung
ein. Wichtig war dabei die
hohe Volatilität bei Frachtraten
und Zuschlägen zu beschränken.
Resultat der Ausschreibung: Einsparungen
von knapp 21 Prozent.
Für die Reinigung der Geschäftsräume
und Betriebstätten fielen
Herausgeber: Expense Reduction Analysts GmbH . Friesenstraße 72 . 50670 Köln
Erscheinungsweise: vierteljährlich
Redaktion: Thomas Löwer . Layout: okapidesign.com
Druck: Druckerei Köller +Nowak GmbH . Bublitzer Straße 32 . 40599 Düsseldorf
Bilder: uhlsport GmbH . KONSUM Dresden eG . CEWO-Wortmann GmbH & Co KG
Die Übernahme und Nutzung der im Kostenmanager publizierten Inhalte bedarf
der schriftlichen Zustimmung von Expense Reduction Analysts.
aus erfüllt. Aus diesem Grund
haben wir die Zusammenarbeit
mit Expense Reduction Analysts
auch auf andere Gebiete erweitert.
KM: Eine Frage zur persönlichen
Einschätzung: Liegt die
lange Zusammenarbeit mehr an
der Systematik des Beratungsunternehmens,
an der Persönlichkeit
der handelten Personen
oder an beiden Faktoren?
Roger Ulke: Beide Faktoren spielen
sicherlich keine unerhebliche
Rolle. Der Erfolg liegt natürlich an
der Systematik und einem professionellen
Projektablauf.
Darüber hinaus hat sich unser
Kundenmanger Torsten Schütze
als zuverlässiger und kompetenter
Ansprechpartner erwiesen. Über
die mehrjährige gute Zusammenarbeit
hat er unsere Anerkennung
und unser Vertrauen erworben.
Sehr geehrte Frau Mokrani, sehr
geehrter Herr Ulke, Herr Mühle
und Herr Pold. Vielen Dank für
Ihre Zeit und das Gespräch.
bei Hadimec monatlich fixe Kosten
an. Um diese zu analysieren
und zu optimieren, erstellte Expense
Reduction Analysts in einem
ersten Schritt ein aktuelles
Raumverzeichnis auf dessen Basis
die Dienstleistung neu ausgeschrieben
wurde. Resultat waren
Einsparungen von 35 Prozent.
Im Bereich mobile Telekommunikation
erarbeitete Expense Reduction
Analysts eine ausführliche
Gesprächskostenanalyse und
verhandelte auf dieser Basis die
Preise mit dem Bestandsdienstleister
neu. Die realisierten Einsparungen
beliefen sich auf 38
Prozent.
Bennedickt Brenninkmeijer, CFO
und Mitinhaber der Hadimec AG,
zeigte sich mit den erzielten Ergebnissen
sehr zufrieden: „Die
erreichten Resultate haben uns
überzeugt.“
Projektinformation
Branche: Produktion
Kostenkategorien:
Fracht: 21 Prozent
Reinigung: 35 Prozent
Telekommunikation: 38 Prozent