Berufsakademie Mosbach Lohrtalweg 10 74821 Mosbach

Ganzheitliche Beratung im Firmenkundengeschäft mit dem SHT
MittelstandsDialog – dargestellt am Beispiel der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr. eG
Bachelorarbeit
für die Prüfung zum Bachelor of Arts
an der DHBW Mosbach
Lohrtalweg 10, 74821 Mosbach
von
Philipp Röhr
Peter-Philippi-Weg 8, 91541 Rothenburg o. d. Tbr.
geb. am 12.06.1986 in Würzburg
Matrikel-Nummer 173272
Studiengang: Bank
Studienjahrgang: 2007
Betreuender Dozent: Herr Dr. Argjent Demiri
Ausbildungsfirma: VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
Bahnhofstraße 7
91541 Rothenburg o. d. Tbr.
Datum der Einreichung: 30.09.2010

Inhaltsverzeichnis Seite
Abkürzungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis IV
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung 2
1.3 Vorgehensweise und Themenabgrenzung 3
2. Das Firmenkundengeschäft 3
2.1 Begriffsabgrenzung 3
2.2 Bedeutung und Entwicklung des Firmenkundengeschäfts 7
3. Das Firmenkundengeschäft in den Volksbanken Raiffeisenbanken 11
3.1 Die Volksbanken Raiffeisenbanken als Partner des Mittelstands 11
3.2 Das Firmenkundengeschäft – ein Wertvernichter 13
3.3 Unerkannter Kundenbedarf im Firmenkundengeschäft 15
3.4 Beurteilung 16
4. Ganzheitliche Beratung und strategische Partnerschaft im
Firmenkundengeschäft 18
4.1 Definition und Zusammenhang 18
4.2 Notwendige Voraussetzungen für ganzheitliche Beratungsansätze 19
4.2.1 Kundensegmentierung 20
4.2.2 Kundenbetreuung und Vertriebsprozesse 23
4.2.3 Anforderungen an den Firmenkundenbetreuer 26
4.3 Ganzheitliche Beratung als Kundenbindungsinstrument 28
4.4 Ressourcenbedarf 29
4.5 Vor- und Nachteile ganzheitlicher Beratung 31
4.6 Konzepte zur Ganzheitlichen Beratung im Firmenkundengeschäft 33
4.6.1 Der VR-FinanzPlan Mittelstand 33
4.6.2 Das Sparkassen-Finanzkonzept 40
II

5. Der SHT-MittelstandsDialog als vetriebsorientierte Umsetzung des
VR-FinanzPlan Mittelstand 41
5.1 Grundlagen 41
5.2 Aufbau des SHT-MittelstandsDialogs 43
5.3. Ablauf des ZukunfsDialogs Mittelstand 46
5.3.1 Das Idealbild Zukunft 47
5.3.2 Die Erfolgsfaktoren 48
5.3.3 Der PrivatDialog 50
5.3.4 Der ErgebnisDialog 50
5.4 Varianten des SHT-MittelstandsDialogs 51
6. Einsatz des SHT-MittelstandsDialogs in der Firmenkundenberatung
der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG 52
6.1 Schaffung der notwendigen Voraussetzungen 52
6.1.1 Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG 52
6.1.2 Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG 53
6.1.3 Personelle Ausstattung 54
6.1.4 Schulungen, Coachings und Reporting 55
6.2 Einsatz des SHT-MittelstandsDialogs 56
6.3 Kundenfeedback 56
6.4 Auswirkungen auf den Geschäftserfolg 59
6.5 Eigene Erfahrungen mit dem MittelstandsDialog 61
6.6 Weiterentwicklungsmöglichkeiten 62
7. Fazit 65
Anhang 67
Literaturverzeichnis 99
Ehrenwörtliche Erklärung 103
III

Abkürzungsverzeichnis
BVR: Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
FK: Firmenkunde
SHT: Schwäbisch Hall Training GmbH
Abbildungsverzeichnis Seite
Abbildung 1: KMU-Kriterien der Europäischen Union 4
Abbildung 2: Aufteilung der deutschen Unternehmen nach Umsatz 5
Abbildung 3: Charakteristik der Firmenkunden 7
Abbildung 4: Entwicklung des Kreditgeschäfts der Kreditinstitute 8
Abbildung 5: Entwicklung des FK-Kreditgeschäfts in den einzelnen
Bankengruppen 9
Abbildung 6: Kundensegmentierung einer mittelgroßen
Genossenschaftsbank 21
Abbildung 7: Firmenkunden-Portfolio 23
Abbildung 8: Zeitaufwand der ganzheitlichen Beratung 30
Abbildung 9: Ablaufschema des VR-FinanzPlans Mittelstand 35
Abbildung 10: Regelkreis der Kundenbetreuung 36
Abbildung 11: Bausteine des VR-FinanzPlans Mittelstand 36
Abbildung 12: Bestandteile des StrategieGesprächs mit
UnternehmensExposé 38
Abbildung 13: Gesamtkonzeption des VR-FinanzPlans Mittelstand 39
Abbildung 14: Aufbau des Sparkassen-Finanzkonzepts 40
Abbildung 15: Die 4 Eckpunkte des KAUFEN LASSEN® 43
Abbildung 16: Grundkonzeption des SHT-MittelstandsDialogs 43
Abbildung 17: Ablaufschritte des SHT-MittelstandsDialogs 46
Abbildung 18: Kundensegmentierung der VR-Bank Rothenburg 53
Abbildung 19: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg 54
Abbildung 20: Auswertung der Feedback-Bögen 57
Abbildung 21: Geschäftsentwicklung der VR-Bank Rothenburg 60
IV

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
„Der Mittelstand ist das Herz der deutschen Wirtschaft und der Motor für Wachstum
und Beschäftigung. Über vier Millionen Selbstständige und mittelständige
Unternehmerinnen und Unternehmer in der Industrie, im Handwerk, Handel,
Tourismus, den Freien Berufen und weiteren Dienstleistungen engagieren sich
für ihre Kunden im In- und Ausland. Sie übernehmen Verantwortung und sorgen
für dauerhafte Arbeitsplätze, sie schaffen Werte und sorgen mit Kreativität und
Innovationen für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft.“ 1 Mit diesen
Worten beschreibt das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
in einem Neun-Punkte-Programm für den Mittelstand am 21.01.2010 die Rolle
des Mittelstandes als Rückgrat der deutschen Wirtschaft.
Auch die deutschen Kreditinstitute haben die Bedeutung und das Potential mittelständischer
Firmenkunden erkannt. So betrug der Forderungsbestand der
deutschen Kreditinstitute gegenüber Nichtbanken zum Ende des ersten Quar-
tals diesen Jahres 3.921.265 Mio. Euro. Allein an inländische Unternehmen und
Selbstständige waren zum selben Zeitpunkt 1.320.751 Mio. Euro, also etwa ein
Drittel der gesamten Forderungen gegenüber Nichtbanken, als Kredite ausge-
reicht. 2
Diese Zahlen zeigen auf, dass das Firmenkundengeschäft für die geschäftspoli-
tische Bedeutung eines Kreditinstitutes von hoher Bedeutung ist. Denn das
Firmenkundengeschäft stellt eine wesentliche Ertragsquelle für Kreditinstitute
dar. Gewöhnlich sind im Firmenkundengeschäft die Forderungen einer Bank
gegenüber einem einzelnen Kreditnehmer höher als im Privatkundengeschäft,
gleichzeitig sind die der Bank entstehenden Stückkosten je Kredit nahezu identisch.
Daraus resultiert ein deutlich höherer Ertrag pro ausgereichtem Kredit,
der je nach Kostenstruktur der einzelnen Banken unterschiedlich hoch ausfällt.
Weiterhin weisen mittelständische Unternehmen meist eine personenbezogene
Organisationsstruktur aus. Daher bieten sich gerade bei der Kreditvergabe an
mittelständische Unternehmen für die Banken interessante Cross-Selling-
1 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010), S. 1
2 Vgl. Deutsche Bundesbank (2010), S. 20 ff.
1

Möglichkeiten. So können beispielsweise die privaten Vermögensverhältnisse
des Unternehmers, die Altersvorsorge oder eine fehlende Risikoabsicherung
einen geeigneten Ansatzpunkt für Folgegeschäfte darstellen. 3
Somit ist es nicht verwunderlich, dass die Kreditinstitute im Firmenkundengeschäft
heutzutage verschiedene professionelle Marktbearbeitungsstrategien
einsetzen, um eine ganzheitliche, bedarfs- und zielgruppenorientierte Betreuung
ihrer Firmenkunden zu gewährleisten. 4
Um das Geschäft der Genossenschaftsbanken mit mittelständischen Firmenkunden
weiter auszubauen wurde vom Bundesverband der Deutschen Volksbanken
und Raiffeisenbanken (BVR) der VR-FinanzPlan Mittelstand entwickelt.
Hierunter verbirgt sich ein ganzheitlicher Beratungsansatz, der speziell
auf das Firmenkundengeschäft ausgerichtet ist und inzwischen von vielen Genossenschaftsbanken
umgesetzt wird. Eine vertriebsorientierte Umsetzung in
der Bankpraxis liefert der MittelstandsDialog von Schwäbisch Hall Training
(SHT).
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die aktuelle Situation des Firmenkundengeschäftes
in den Volksbanken Raiffeisenbanken zu geben, sowie die
ganzheitliche Beratung im Firmenkundengeschäft als neuen Trend im Bankensektor
vorzustellen. Weiterhin soll der VR-FinanzPlan Mittestand als ein Bei-
spiel für einen ganzheitlichen Beratungsansatz sowie die praktische und vertriebsorientierte
Umsetzung mit dem SHT-MittelstandsDialog ausführlich dargestellt
werden. Im Rahmen eines Erfahrungsberichtes über den Einsatz des
SHT-MittelstandsDialogs in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG sollen die
sich ergebenden Veränderungen, das Kundenfeedback sowie mögliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten
aufgezeigt werden.
3 Vgl. Schiller, B./Tytko, D. (2001), S. 12 f.
4 ebenda
2

1.3 Vorgehensweise und Themenabgrenzung
In dem folgenden Teil meiner Arbeit werde ich zuerst eine Analyse der Bedeutung
des Firmenkundengeschäftes für die Geschäftsstrategie und den Geschäftserfolg
der Volksbanken Raiffeisenbanken vornehmen. Darauf aufbauend
werden ganzheitliche Beratungsansätze als neuer Trend in der Firmenkundenberatung
aufgezeigt und detailliert erläutert. Dabei werden in erster Linie der
VR-FinanzPlan Mittelstand und der SHT-MittelstandsDialog im Fokus dieser
Arbeit stehen. Abschließend werden in einem Praxisbericht die Umsetzung des
SHT-MittelstandsDialogs in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG dargestellt
und mögliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten von diesem aufgezeigt.
Zu den klassischen Firmenkunden der meist regional verwurzelten Genossenschaftsbanken
zählen Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere
Unternehmen, die sich unter dem Begriff Mittelstand subsumieren lassen. Wie
der Name schon zeigt, wurden auch der VR-FinanzPlan Mittelstand und der
SHT-MittelstandsDialog speziell für dieses Kundenklientel entwickelt. Deshalb
werden auch primär diese Kundengruppen im Rahmen dieser Arbeit beleuchtet.
Da Konzepte zur ganzheitlichen Beratung von Firmenkunden bei Genossenschaftsbanken
Thema dieser Arbeit sind, finden Betreuungskonzepte anderer
Bankengruppen bei dieser Arbeit kaum Beachtung. Um aufzuzeigen, dass auch
andere Bankengruppen ganzheitliche Beratungskonzepte entwickelt haben,
wird aber kurz auf das Sparkassen-Finanzkonzept Bezug genommen.
2. Das Firmenkundengeschäft
2.1 Begriffsabgrenzung
Wie der Name schon sagt, lassen sich unter dem Begriff „Firmenkundengeschäft“
alle Geschäfte, die ein Firmenkunde mit einem Kreditinstitut tätigt, zusammenfassen.
Dazu zählen neben dem Kreditgeschäft auch das Anlagegeschäft,
der Zahlungsverkehr und das Dienstleistungs- bzw. Vermittlungsgeschäft.
3

Wie eingangs bereits erwähnt, stellt der Mittelstand das Rückgrat der deutschen
Wirtschaft dar. Über vier Millionen Selbstständige und Unternehmen gehören
dem Mittelstand an und tragen mit ihrer Arbeitsleistung zur Steigerung des
deutschen Bruttoinlandsprodukts und der allgemeinen Wohlfahrt bei. 5
Doch wie lassen sich mittelständische Unternehmungen klassifizieren? Eine
Antwort auf diese Frage liefern die von der Europäischen Union eingeführten
Kriterien für Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Demnach werden mittelständische
Unternehmen nach der Betriebsgröße, also nach der Mitarbeiterzahl, der
Bilanzsumme oder dem Umsatz, bemessen. 6
Kategorie Mitarbeiter Umsatz Bilanzsumme
Mittlere Unternehmen < 250 �������������� ��������������
Kleine Unternehmen < 50 �������������� ��������������
Kleinstunternehmen < 10 ������������� �������������
Abbildung 1: KMU-Abgrenzungskriterien der Europäischen Union 7
Zur Einteilung müssen von diesen Kriterien neben der Mitarbeiterzahl die ent-
sprechende Umsatzgröße oder die Bilanzsumme erfüllt sein. Kleinstunternehmen
sind folglich Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern und einem
Jahresumsatz oder einer Bilanzsumme von weniger als zwei Millionen Euro.
Kleinunternehmen zeichnen hingegen weniger als 50 Mitarbeiter und eine Bilanzsumme
oder einen Umsatz von höchstens 10 Millionen Euro aus. Von mittleren
Unternehmen spricht man, wenn das Unternehmen maximal 250 Mitarbeiter
besitzt und die Bilanzsumme maximal 43 Millionen Euro oder der Umsatz
maximal 50 Millionen Euro beträgt. 8
In Deutschland existierten 2008 gemäß der Umsatzsteuerstatisik des Statistischen
Bundesamtes insgesamt 3.186.878 Unternehmen. Hiervon entfallen
94,08 % der Unternehmen auf die sog. Kleinstunternehmen. Der Anteil aller
mittelständischen Unternehmen, also der Unternehmen mit bis zu 50 Mio. Euro
Umsatz pro Jahr, beträgt sogar 99,66 %. 9
5
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010), S. 1
6
Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 3
7
in Anlehnung an: Schmoll, A. (2009), S. 3
8
Vgl. Binzer, Dr. M. (2007). S. 7
9
Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2010)
4

Abbildung 2: Aufteilung der deutschen Unternehmen nach Umsatz 10
Allein 98,56 % aller deutschen Unternehmen sind Kleinstunternehmen und kleine
Unternehmen. Zu diesen zählen neben Handwerksbetrieben, Gewerbetreibenden,
Industrieunternehmen und Einzelhandel auch die freien Berufe. In den
meisten Fällen handelt es sich hierbei um selbstständige Unternehmer, die das
jeweilige Unternehmen oftmals in langjähriger Familientradition führen, sodass
Geschäftsführung und Gesellschafter dieser Unternehmen identisch sind. Dies
spiegelt sich in einem hohen Verantwortungsbewusstsein des Unternehmers
gegenüber dem Unternehmen wider, was sich auch in der oftmals persönlichen
und meist unbegrenzten Haftung für das Unternehmen zeigt. Weiterhin wirkt bei
Kleinstunternehmen und kleinen Unternehmen die Geschäftsführung unmittel-
bar auf alle strategisch bedeutsamen Vorgänge ein und besitzt somit die Verantwortung
für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen. 11
Der Unternehmer ist bei den Kleinstunternehmen und kleinen Unternehmen als
zentrale Figur zu sehen. Der Unternehmer repräsentiert selbst sein Unternehmen
nach außen und ihm allein obliegt auch die letzte Entscheidung über das
Tätigen von Bankgeschäften. Er ist somit der wichtigste Ansprechpartner für
den Firmenkundenbetreuer. Das Verhalten des Unternehmers ist neben ökonomischen
Gesichtspunkten stark von der Persönlichkeit des Unternehmers,
also von dessen Einstellungen und Wertvorstellungen, geprägt. Auch persönliche
Zielvorstellungen, Risikobereitschaft und Kreditmentalität wirken auf das
Finanzverhalten des Unternehmers ein. 12
10 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2010)
11 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 7 f.
12 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 4 f.
5

Die Persönlichkeit und das Finanzverhalten des Unternehmers beeinflussen
wiederum die Beziehung zwischen Kunde und Bank. Dieses Kunde-Bank-
Verhältnis ist bei mittelständischen Firmenkunden gänzlich anders ausgeprägt
als bei Großkunden. In der Bankpraxis ist es ein deutlicher Unterschied, ob es
sich beim Gesprächspartner um einen angestellten Finanzmanager eines
Großbetriebs handelt oder um den Eigentümer eines mittelständischen Unternehmens.
So besteht bei mittelständischen Unternehmen nicht nur aufgrund
der oftmals persönlichen Haftung des Unternehmers eine enge Verbindung zu
den privaten Vermögensverhältnissen des Unternehmers. Vielmehr stellt das
jeweilige Unternehmen die Einkommensquelle und das Lebenswerk des Unternehmers
dar. Die Betreuung der mittelständischen Firmenkunden besitzt somit
neben einer rationalen Komponente auch eine stark ausgeprägte emotionale
Komponente, sodass in die Beziehung zwischen Unternehmer und Firmenkundenbetreuer
sowohl fachliche als auch menschliche Stärken und Schwächen
des Unternehmers mit einfließen. Die Kundenbetreuung bei mittelständischen
Unternehmen stellt daher nichts anderes als eine systematische Betreuung des
Unternehmers dar. Der Unternehmer soll nicht nur als Geschäftspartner, sondern
auch als Mensch und als Persönlichkeit betreut und angesprochen wer-
den. 13
Weiterhin unterscheiden sich auch die Betreuungsintensität und das Ertragspo-
tenzial der einzelnen mittelständischen Firmenkunden. Während ein Kleinstunternehmen
schon fast wie ein Privatkunde zu sehen ist und eine geringere Be-
treuungsintensität aufweist, ist bei einem kleinen Unternehmen eine aktive Betreuung
erforderlich, damit bei diesem auch ein guter Deckungsbeitrag für die
Bank erwirtschaftet werden kann. Die mittleren Unternehmen erwarten eine aktive
Betreuung und Firmenbesuche. Aufgrund der Betreuungsintensität und der
oftmals komplexen Finanzthemen erscheint hier das Hinzuziehen von Spezialisten
sinnvoll. Für eine Bank liefert das Geschäft mit mittleren Unternehmen zudem
einen hohen Deckungsbeitrag. 14
Eine Zusammenfassung über die Eigenschaften der mittelständischen Unternehmen
unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen für die
13 ebenda
14 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 7
6

Kundenbetreuung liefert Anton Schmoll in seinem Buch „Die Praxis der Firmenkundenbetreuung“
(s. Abb. 3).
Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen
� Einzelunternehmer �
Allgemeine Charakteristik
Familienbetriebe
� kompliziertere Firmen-
� guter, gehobener Gewerstruktur, überwiegend jube-/Handelsbetriebristische
Personen
� Auslandsgeschäfte (Import,
Export)
Unternehmer- bzw. Managementverhalten
� Unternehmer arbeitet
meist manuell
� gute handwerkliche Fähigkeiten,
kaufmännisch selten
versiert
� kein ausgebautes Rechnungswesen
� eingeschränkter Kommerz-Produktbedarf
� Privatvermögen für die
Bonität entscheidend
� geringes Konditionsbewusstsein
� hohe Banktreue
� Kunde kommt von sich
aus auf die Bank zu
� eher Privatkunde;
� geringerer Betreuungsaufwand
� geringerer Deckungsbeitrag
� Aufgabenteilung im Unternehmen
� Unternehmer macht nicht
mehr alles selbst, trifft aber
die Entscheidungen
� kaufmännisch versiert
� bilanzierende Betriebe
Finanz- bzw. Bankverhalten
� intensivere Nutzung der
Bankangebote
� anonymer Veranlagungsbereich
� kosten- und konditionsbewusst
� Gefahr der Abwanderung
Betreuungsintensität/Ertrags-Potenzial
� aktive Ansprache und
Betreuung erforderlich
� Kontaktaufbau auch zum
Steuerberater der Firma
wichtig
� bei aktiver Betreuung ist
guter DB möglich
Abbildung 3: Charakteristik der Firmenkunden 15
� Firmenleiter ist in erster
Linie (selbstbewusster)
Manager
� flexibel, innovativ, international
� für wichtige Unternehmensbereiche
gibt es eigene
Abteilungen (z.B.
Rechnungswesen)
� gehobener, komplexer
Finanzierungsbedarf
� anonymes und legitimiertes
Geschäft oftmals in
verschiedene Institutionen
getrennt
� gezielter Konditionsvergleich,
sehr gut informiert
� mehrere Bankverbindungen,
von vielen Banken
umworben
� erwartet Firmenbesuch
� sehr betreuungsintensiv
� Hinzuziehen von Spezialisten
sinnvoll
� DB-starke Gruppe
2.2 Bedeutung und Entwicklung des Firmenkundengeschäfts
Im klassischen Verständnis des Firmenkundengeschäfts liegt das Augenmerk
auf dem Firmenkundenkreditgeschäft. Grundsätzlich bestehen für Firmenkunden
zwei Arten der Unternehmensfinanzierung. Diese kann erstens durch eine
15 in Anlehnung an: Schmoll, A. (2009), S. 7
7

Innenfinanzierung, also durch Gewinnthesaurierung, erfolgen. Die zweite Möglichkeit
der Unternehmensfinanzierung stellt die Außenfinanzierung dar, bei der
dem Unternehmen Finanzierungsmittel von außen zugeführt werden. Die Möglichkeiten
einer Außenfinanzierung sind bei den meisten mittelständischen Firmenkunden
jedoch eher beschränkt. So kann eine Geldaufnahme am freien
Kapitalmarkt aufgrund der Unternehmensgröße meistens ausgeschlossen werden.
Die Außenfinanzierung erfolgt vielmehr über die Aufnahme weiterer Gesellschafter
oder die Aufstockung aus privaten Mitteln. Die am weitesten verbreitete
Möglichkeit der Außenfinanzierung ist jedoch eine Kreditfinanzierung
durch eine Bank. Rund zwei Drittel aller in Anspruch genommenen Finanzierungsformen
entfallen auf eine Bankfinanzierung. 16
Die Bedeutung der Bankfinanzierung als häufigstes Mittel der Außenfinanzie-
rung spiegelt sich auch in der Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank wider.
Zwar waren vor allem im dritten und vierten Quartal 2009 sowohl das Kre-
ditvolumen gegenüber Nichtbanken als auch das Kreditvolumen gegenüber Unternehmen
und Selbstständige rückläufig. So ist der Anteil des Firmenkunden-
kreditgeschäfts am gesamten Kreditgeschäft gegenüber Nichtbanken von 34,23
% im ersten Quartal 2009 um 55 Prozentpunkte auf 33,68 % im ersten Quartal
2010 gesunken. Jedoch zeigen diese Zahlen auch, dass der Anteil des Firmenkundenkreditgeschäftes
relativ konstant bei etwa einem Drittel des gesamten
Kreditgeschäfts liegt, was die Bedeutung des Firmenkundengeschäfts für den
Gesamterfolg einer Bank unterstreicht. 17
Abbildung 4: Entwicklung des Kreditgeschäfts der Kreditinstitute 18
16 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 5 f.
17 Vgl. Deutsche Bundesbank (2010), S. 20 ff.
18 ebenda
8

Betrachtet man die Entwicklung des Firmenkundenkreditgeschäfts bei den
Großbanken, den Sparkassen und Landesbanken sowie den Genossenschaftsbanken
mit den genossenschaftlichen Zentralbanken, so erkennt man
eine unterschiedliche Entwicklung.
Abbildung 5: Entwicklung des FK-Kreditgeschäfts in den einzelnen Bankengruppen 19
Während das Kreditvolumen im Firmenkundengeschäft insgesamt im ersten
Quartal 2010 im Vergleich zum ersten Quartal 2009 um 3,11 % gesunken ist, ist
im selben Zeitraum das Kreditvolumen im Firmenkundengeschäft bei den
Großbanken um 5,79 % gesunken. Bei den Genossenschaftsbanken und genossenschaftlichen
Zentralbanken ist hingegen ein Anstieg von 3,44 % in die-
sem Zeitraum zu verzeichnen. Auch im Sparkassensektor ist ein leichter Rückgang
um 0,87 % zu verzeichnen. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass
dieser Rückgang auf einen deutlichen Einbruch des Firmenkundenkreditgeschäfts
bei den Landesbanken zurück zu führen ist. Bei den Sparkassen allein
ist ein Anstieg von 3,28 % zu verzeichnen, während bei den Landesbanken der
Rückgang 5,73 % beträgt. 20
Ein weiterer Aspekt bei der Entwicklung des Firmenkundengeschäfts ist die aktuelle
konjunkturelle Lage. Während in Rezessionsphasen tendenziell die Nachfrage
nach Krediten eher abnimmt, steigt in Aufschwung- und Boom-Phasen die
Kreditnachfrage deutlich an. Auch eine weiter fortschreitende Globalisierung
spielt bei der Entwicklung im Firmenkundengeschäft eine Rolle. So können sich
19 Vgl. Deutsche Bundesbank (2010), S. 34 ff.
20 ebenda
9

zum einen durch die Globalisierung für Firmenkunden neue Absatzmärkte öffnen,
für deren Erschließung er Investitionsmittel benötigt. Zum anderen bringt
eine fortschreitende Globalisierung auch eine Verschärfung im internationalen
Wettbewerb mit sich. Folglich müssen sich etablierte Unternehmen auf dem
heimischen Markt gegen neue Anbieter aus dem Ausland behaupten. Auch
ökologische und technologische Herausforderungen können Investitionsbedarf
bei dem Firmenkunden mit sich bringen. 21
Darüber hinaus beeinflussen auch im Bankenumfeld einige Faktoren die Entwicklung
des Firmenkundengeschäfts. So waren die Kreditinstitute in den vergangenen
Jahren nicht nur mit steigenden Risikokosten aufgrund erhöhter Insolvenzrisiken
der Firmenkunden und den damit verbundenen Abschreibungen
auf Forderungen aus Krediten konfrontiert. Auch rückläufige Zinsmargen wirken
sich negativ auf die Bankbilanz und die Entwicklung des Firmenkundengeschäfts
aus. Grund hierfür ist zum einen die Tatsache, dass viele Firmenkunden
in den vergangenen Jahren sehr preisbewusst geworden sind und dementsprechend
die Konditionen der einzelnen Banken genau vergleichen. 22 Ein weiterer
Aspekt ist der verschärfte Wettbewerb im Firmenkundengeschäft. So waren die
vergangenen Jahre nicht nur durch einen Konzentrationsprozess in der deutschen
Bankenlandschaft geprägt. Der Ausbau des europäischen Binnenmarktes
brachte neben der Freiheit des Kapitalverkehrs die Dienstleistungs- und
Niederlassungsfreiheit für Kreditinstitute mit sich, sodass das Bankwesen heute
dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt ist. Darüber hinaus drohen den
Banken mit den sog. Near-banks und Non-banks weitere Konkurrenten. Versicherungs-,
Beteiligungs-, Leasing- und Factoring-Gesellschaften sind nur Beispiele
für neue Konkurrenten im Bankenwesen. Auch die von großen Industrieund
Handelsunternehmen gegründeten Tochterbanken, die den bereits vorhanden
Vertriebsweg der Mutterunternehmen nutzen können, gewinnen im Bankwesen
immer mehr an Bedeutung. 23
Auch Veränderungen hinsichtlich der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen
für das Finanzwesen wirken sich auf die Gestaltung des Firmenkundenge-
21 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 13
22 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 16
23 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 12 f.
10

schäfts aus. Seit 2007 löst Basel II die bislang einheitliche Eigenkapitalhinterlegung
von Kreditrisiken ab. Diese ermöglichte vielfach eine Quersubventionierung
von Kreditnehmern mit schlechten Bonitäten durch Kreditnehmer mit guten
Bonitäten. Basel II verlangt nun eine differenzierte Eigenkapitalhinterlegung,
welche sich anhand der Bonität des Kreditnehmers bemisst. Hierfür ist ein Bonitätsrating
zur Risikomessung verpflichtend anzuwenden, womit höhere Anforderungen
an das Risikomanagement einer Bank gestellt werden. Gleichzeitig führt
die risikoadäquate Eigenkapitalhinterlegung dazu, dass das Eigenkapital bei
Banken nun einen Engpassfaktor darstellt, der gezielt gesteuert werden muss.
Denn die Höhe des Eigenkapitals bestimmt nun das Kreditvolumen, das die
Banken an mittelständische Unternehmen vergeben können. 24
Zusammenfassend kann man festhalten, dass die Entwicklung des Firmenkun-
dengeschäfts nicht nur von der allgemeinen konjunkturellen Entwicklung abhängig
ist. Vielmehr existieren im Bankenumfeld einige Faktoren, die großen
Einfluss auf die geschäftspolitische Ausrichtung einer Bank haben. Hierbei sind
vor allem die Basel-II-Regelungen zur risikoadäquaten Eigenkapitalunterlegung
von Kreditrisiken zu nennen. Die aktuellen Zahlen der deutschen Bundesbank
belegen zudem, dass die Kreditinstitute, die im Zuge der weltweiten Finanzkrise
hohe Abschreibungen auf Wertpapiere wie bspw. forderungsbesicherte Wertpapiere
zu Lasten ihres Eigenkapitals vornehmen mussten, bei der Kreditver-
gabe an Firmenkunden aktuell einen deutlichen Rückgang ausweisen.
3. Das Firmenkundengeschäft in den Volksbanken Raiffei-
senbanken
3.1 Die Volksbanken Raiffeisenbanken als Partner des Mittelstandes
„Bei den Volksbanken Raiffeisenbanken handelt es sich in der Regel um kleine
Institute, die in einer begrenzten Region oft stark filialisiert sind“. 25 Aufgrund der
Institutsgröße und der regionalen Ausrichtung ist es nicht weiter verwunderlich,
24 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 14 f.
25 Vgl. Alexander/Bohl (2000), S. 463
11

dass eine typische Genossenschaftsbank im Firmenkundengeschäft nicht mit
nationalen und internationalen Großkonzernen zusammen arbeitet. Vielmehr
zählen Selbstständige, Landwirte, Freiberufler und mittelständige, regionale
Unternehmen zu der klassischen Kundenklientel im Firmenkundengeschäft der
Volksbanken Raiffeisenbanken. So nennt auch der Deutsche Genossenschaftsund
Raiffeisenverband e. V. die „Nähe zum Kunden, Verantwortung in der Region
und Partner des Mittelstandes“ 26 als die wesentlichen Merkmale der deutschen
Volksbanken Raiffeisenbanken.
Die Partnerschaft zum Mittelstand zeigt sich einerseits in der Spezialisierung
auf das Einlage- und Kreditgeschäft mit Nichtbanken. Andererseits besitzen die
Genossenschaftsbanken nach den Sparkassen das größte Filialnetz in
Deutschland, woraus eine tiefe Marktdurchdringung und eine große Nähe zum
Kunden resultieren. 27
Die Kundennähe und Partnerschaft zum Mittelstand spiegelt sich zudem in der
Entwicklung des Kreditgeschäfts der Genossenschaftsbanken wider. Der For-
derungsbestand der deutschen Kreditinstitute gegenüber Nichtbanken betrug
im ersten Quartal diesen Jahres 3.921.265 Mio. Euro, der Anteil der Genossen-
schaftsbanken und genossenschaftlichen Zentralbanken hieran lag bei 13,22
%. Wie schon erwähnt wurden an inländische Unternehmen und Selbstständige
im ersten Quartal 2010 insgesamt 1.320.751 Mio. Euro, also etwa ein Drittel der
gesamten Kreditvergabe gegenüber Nichtbanken, ausgereicht. Gegenüber dem
ersten Quartal 2009 bedeutet dies einen leichten Rückgang um 3,11 %. Bei den
Genossenschaftsbanken und genossenschaftlichen Zentralbanken ist hingegen
eine deutliche Zunahme bei den Krediten gegenüber Unternehmen und Selbstständigen
zu erkennen. Der Genossenschaftssektor vergab im ersten Quartal
2010 insgesamt 194.670 Mio. Euro an inländische Unternehmen und Selbstständige.
Hingegen wurden im Vorjahresquartal nur 188.201 Mio. Euro ausgereicht,
sodass ein Anstieg von 3,44 % zu verzeichnen ist. Auch gegenüber dem
vierten Quartal 2009 bedeutet dies eine Steigerung von über 2 Mio. Euro. 28
26 Vgl. Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisenverband e. V. (2010)
27 Vgl. Alexander/Bohl (2000), S. 463
28 Vgl. Deutsche Bundesbank (2010), S. 20 ff.
12

Somit kann man resümieren, dass die Volksbanken Raiffeisenbanken ihrer Rolle
als Partner des Mittelstandes gerecht werden. Sie versorgen selbst dann,
wenn die Kreditvergabe an Unternehmen und Selbstständige insgesamt tendenziell
rückläufig ist, den Mittelstand weiterhin nicht nur mit Krediten, sondern
steigern Kreditvergabe sogar noch.
3.2 Das Firmenkundengeschäft – ein Wertvernichter?
Gerade das traditionelle Firmenkundengeschäft in den Sparkassen und Genossenschaftsbanken
war lange auf das klassische Kreditgeschäft mit Firmenkunden
ausgerichtet. Da der Geschäftserfolg in den meisten Fällen am Volumenszuwachs
gemessen wurde, erwirtschafteten manche Kreditinstitute den größten
Teil ihres Gesamtertrages im Kreditgeschäft mit Firmenkunden. Dennoch arbeitete
in vielen Fällen die Sparte „Firmenkundengeschäft“ vor allem aufgrund der
gestiegenen Risikokosten und der sinkenden Zinsmargen nicht kostendeckend.
Durch die reine Konzentration auf das Kreditgeschäft konnten keine weiteren
Erträge durch lukrative Zusatzgeschäfte erzielt werden. Dieses Dilemma offen-
bart die oftmals gravierenden Ertragsprobleme im traditionellen Firmenkundengeschäft.
So ist es nicht verwunderlich, dass in den vergangenen Jahren immer
öfter die Frage aufkam, ob das Firmenkundengeschäft nicht vielmehr ein Wertvernichter
statt einer Ertragsquelle sei. 29
Im Sinne einer rentabilitätsorientierten Gesamtbanksteuerung muss somit untersucht
werden, welchen Beitrag jedes einzelne strategische Geschäftsfeld
einer Bank zum Gesamterfolg der Bank beiträgt. Notwendige Voraussetzung
hierfür ist eine eindeutige, bereichsbezogene Zuordnung aller Erträge und die
kostenrechnerische Erfassung der Inanspruchnahme der Ressourcen. Für das
Geschäftsfeld Firmenkunden ergibt sich das Geschäftsbereichsergebnis somit
aus der Differenz zwischen sämtlichen Erlösen und Kosten. Es zeigt auf, was
mit der Kundengruppe „Firmenkunden“ erwirtschaftet wurde. Für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
des Geschäftsfelds Firmenkunden sind jedoch nicht nur die
Zins- und Provisionsaufwendungen sowie die Betriebs- und Risikokosten entscheidend.
Vor allem die Eigenkapitalkosten haben im Zuge der risikoadäqua-
29 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 19
13

ten Eigenkapitalunterlegung der Kreditrisiken nach Basel II an Bedeutung gewonnen.
Bei der Zuordnung des Eigenkapitals auf die verschiedenen Geschäftsfelder
einer Bank wird deutlich, dass im Firmenkundengeschäft aufgrund
der höheren Kreditrisiken deutlich mehr Eigenkapital gebunden ist als bei anderen
Geschäftseinheiten einer Bank. 30
So kann man zu dem Schluss kommen, dass das traditionelle Firmenkundengeschäft
mit einer Konzentration auf das Kreditgeschäft nur eine geringe Rentabilität
gemessen an dem dort gebundenen Eigenkapital aufweist, was zudem
auch weit unter den geschäftspolitischen Erfordernissen liegt. 31
Aufgrund der geringen Profitabilität haben sich vor allem Großbanken in der
Vergangenheit komplett oder teilweise aus dem Firmenkundenkreditgeschäft
zurückgezogen Jedoch ist auch hier in den vergangenen Jahren eine Trendumkehr
bemerkbar. Für die regional tätigen Genossenschaftsbanken und Spar-
kassen war ein Ausstieg aus dem Firmenkundengeschäft nie eine realistische
Option. Da ihr Geschäftsgebiet auf eine bestimmte Region begrenzt ist, haben
diese eine enge Verbindung zu der örtlichen Wirtschaft. Dies zeigt sich auch in
dem hohen Stellenwert, den das mit der mittelständischen Wirtschaft erzielte
Geschäftsvolumen und die daraus resultierenden Erträge in den Bilanzen der
Genossenschaftsbanken und Sparkassen einnehmen. Nicht zu vernachlässigen
ist zudem die Tatsache, dass mittelständische Unternehmer oftmals wichtige
Multiplikatoren und Meinungsbildner in einer Region sind. 32
Somit zählt das Firmenkundengeschäft auch weiterhin zum Kerngeschäft der
Genossenschaftsbanken und Sparkassen. Doch die oben genannte Ertragsproblematik
zeigt, dass die bisherige Fortführung der Geschäftsstrategie, nämlich
die Konzentration auf das Firmenkundengeschäft, nicht mehr fortgeführt
werden kann. Vielmehr gilt es, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich
nicht nur an Risiko- und Ertragszielen orientiert sondern auch die Rentabilität im
Firmenkundengeschäft signifikant steigern und somit das Firmenkundengeschäft
vom Wertvernichter zum Werttreiber transformiert. 33
30
Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 19 f.
31
ebenda
32
ebenda
33
Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 21
14

3.3 Unerkannter Kundenbedarf im Firmenkundengeschäft
Aufgrund der regionalen Verwurzelung und einer im Gegensatz zu den Großbanken
meist deutlich niedrigeren Mitarbeiterfluktuation besitzen die Volksbanken
Raiffeisenbanken zwei für mittelständische Unternehmen wichtige Eigenschaften:
Kontinuität und Zuverlässigkeit. Die Tatsache, dass ein Drittel des
Kundenbedarfs im Firmenkundengeschäft unerkannt bleibt, zeigt jedoch, dass
die Genossenschaftsbanken diesen Vorteil kaum nutzen. 34
Eine repräsentative Befragung von fast 200 mittelständischen Kunden mit genossenschaftlicher
Bankverbindung, die im Rahmen einer Studie der Universität
Münster, der BMS Consulting Düsseldorf und der WGZ Bank durchgeführt wurde,
hat gezeigt, dass viele Berater die Bedürfnisse ihrer mittelständischen Kunden
nur unzureichend kennen und sich bislang bei der Kundenberatung zu sehr
auf einen eingeschränkten Ausschnitt der Produktpalette fokussiert haben. Auf-
fallend bei dieser Studie ist die Tatsache, dass der Kundenbedarf von den Beratern
extrem unterschätzt wurde. Die im Rahmen der Studie befragten Unter-
nehmen haben im Durchschnitt 19 Finanzprodukte in Anspruch genommen. Die
Berater der Volksbanken Raiffeisenbanken haben hierbei jedoch nur die Nach-
frage nach zwölf Finanzprodukten erkannt. Ein Drittel des Kundenbedarfs wurde
demnach gar nicht erkannt und sich bietende Cross-Selling-Möglichkeiten
nur unzureichend ausgeschöpft. Diese mangelnde Bedarfserkennung erstreckt
sich über die gesamte Produktpalette der Volksbanken Raiffeisenbanken. Wäh-
rend Investitionskredite immerhin 79 % der befragten Unternehmen bei Volksbanken
Raiffeisenbanken in Anspruch nahmen, war die geringe Potentialaus-
schöpfung vor allem bei Leasing, betrieblicher Altersvorsorge und Versicherungsprodukten
erkennbar. So nahmen rund zwei Drittel der befragten Unternehmen
Leasingdienstleistungen in Anspruch, davon jedoch nicht einmal 25 %
über den genossenschaftlichen Finanzverbund. Die Möglichkeiten der betrieblichen
Altersvorsorge nutzen 85 % der befragten Unternehmen. Auch hier haben
weniger als zehn Prozent der Unternehmen die Angebote der Volksbanken
Raiffeisenbanken genutzt. Am deutlichsten ist die mangelnde Potentialausschöpfung
jedoch im Versicherungsgeschäft. So haben gerade einmal fünf Pro-
34 Vgl. Berghaus, U. (2009)
15

zent der befragten Unternehmen ihren Fuhrpark über die Volksbanken Raiffeisenbank
versichert. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei Lebensversicherungen
und den betrieblichen Absicherungsmöglichkeiten. 35
Auch hat diese Untersuchung gezeigt, dass Unternehmen mit steigendem Umsatz
auch einen höheren Produktbedarf ausweisen. Bisher partizipieren die
Volksbanken Raiffeisenbanken jedoch nicht an diesem steigenden Bedarf. 36
Die Ursache für diese Tatsachen liegt zum einen darin, dass der genossenschaftliche
Finanzverbund von vielen Kunden nicht als Allfinanzanbieter wahrgenommen
wird. Vielen Kunden ist es nicht bewusst, dass sie bei ihrer regionalen
Genossenschaftsbank neben Krediten und Bausparverträgen auch Versicherungen,
Factoring- oder Leasingverträge abschließen können. Eine weitere
Ursache ist auch darin begründet, dass die Firmenkundenberater in den Genossenschaftsbanken
bislang ihre Kunden zu wenig aktiv auf das breite Angebot
des genossenschaftlichen Finanzverbundes angesprochen haben. 37
3.4 Beurteilung
Im Firmenkundengeschäft der Volksbanken Raiffeisenbanken steckt ein großes
Potenzial. So sind die Volksbanken Raiffeisenbanken aufgrund ihrer Geschichte
und ihrer regionalen Verbundenheit als der klassische Partner des deutschen
Mittelstands zu sehen.
Die bisherige Entwicklung des Firmenkundengeschäfts in vielen Volksbanken
Raiffeisenbanken hat gezeigt, dass dort unter dem Begriff Firmenkundengeschäft
nur das klassische Kreditgeschäft verstanden wurde. Mittelständische
Firmenkunden haben jedoch auch darüber hinaus Bedürfnisse nach Finanzlösungen,
die bislang oft unerkannt blieben. Vorhandene Cross-Selling-Chancen
wurden nicht genutzt und den Mitbewerbern überlassen. Somit ist ein Umdenken
im Firmenkundengeschäft zwingend notwendig, um dieses für die Zukunft
ertragreich und profitabel zu gestalten. Darüber hinaus „muss der Firmenkunde
35
Vgl. Berghaus, U. (2009)
36
ebenda
37
ebenda
16

mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen an die Bank“ 38 im Mittelpunkt aller
strategischer Neuausrichtung stehen.
Als erstes gilt es daher, die Position der Volksbanken Raiffeisenbanken als Allfinanzanbieter
zu verdeutlichen und im Bewusstsein der Kunden zu verankern.
Firmenkunden wenden bei vielen Bankprodukten nur wenig Zeit für Vergleiche
auf. Daher ist es notwendig, in den Gesprächen mit Firmenkunden die Rolle der
Genossenschaftsbanken als Problemlöser in allen Finanzfragen darzustellen. 39
Da die Ressourcen im Vertrieb knapp sind, gilt es, diese nach besten Möglichkeiten
einzusetzen. Mit Hilfe einer Kundensegmentierung ist es möglich, für bestimmte
Kundengruppen zu bilden und für diese konkrete Produktbündel bereit
zu stellen. So kann bspw. für Existenzgründer ein Paket mit Zahlungsverkehrsdienstleistungen,
Kreditlinie, Betriebshaftpflichtversicherung, Firmenkreditkarte
und Kfz-Versicherung zusammengestellt werden und jedem Existenzgründer
angeboten werden. 40
Ebenfalls ist es wichtig, den aktiven Vertrieb voranzutreiben. Dazu müssen die
Informationen des Kunden, die einen Produktbedarf erkennen lassen, systema-
tisch erfasst und abgerufen werden. Die Informationserhebung muss effizient
und zielsetzungsgerichtet erfolgen. So macht es bspw. keinen Sinn, wenn ein
Firmenkundenberater jede einzelne bestehende Versicherung eines Kunden
abfragt. Wichtiger ist es, die Affinität und Handlungsbereitschaft des Kunden zu
diesem Thema zu erkennen. 41
Und letztlich muss durch den gesamten Beratungs- und Betreuungsprozess
eine nachhaltige Begeisterung bei dem Kunden ausgelöst werden, was durch
dialoggestützte Beratungsansätze und eine hochwertige Ergebnispräsentation
gefördert wird. 42 Es gilt also, aus dem Kunden einen „Fan“ zu machen.
38
Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 17
39
Vgl. Berghaus, U. (2009)
40
ebenda
41
ebenda
42
ebenda
17

4. Ganzheitliche Beratung und strategische Partnerschaft
im Firmenkundengeschäft
4.1 Definition und Zusammenhang
Allgemein unterstützen ganzheitliche Beratungskonzepte „die Banken, ein professionelles
Kundenmanagement zu implementieren, das gleichzeitig zur Ausschöpfung
der Ertragspotenziale beiträgt, aber auch langfristige Kundenzufriedenheit
und damit Kundenbindung sicherstellt“. 43 In den meisten Retailbanken
in Westeuropa kommen solche Konzepte zu einer ganzheitlichen Kundenberatung
zum Einsatz. Im Grundsatz sind all diese Konzepte gleich, der Kunde soll
bei seiner Bank alles aus einer Hand bekommen. Die Kreditinstitute positionieren
sich somit als Allfinanz-Dienstleister, der seinen Kunden bei allen finanziellen
Angelegenheiten Lösungsmöglichkeiten anbieten kann. Die wesentlichen
Ziele, die eine Bank mit ganzheitlichen Beratungskonzepten erreichen will, sind
zum einen eine stärkere Kundenbindung und zum anderen eine Ertragssteige-
rung durch Ausnutzung von Cross-Selling-Chancen. Weiterhin soll eine ganzheitliche
Beratung für den Kunden keinen kurzfristigen Mehrwert darstellen,
sondern nachhaltig die Kundenloyalität fördern. 44
Ganzheitliche Beratung im Firmenkundengeschäft bedeutet im Wesentlichen,
dass neben der betrieblichen Finanzberatung auch die private Seite des Unternehmers
im Fokus des Firmenkundenbetreuers steht. 45
Einhergehend mit ganzheitlichen Beratungskonzepten ist auch die strategische
Partnerschaft im Firmenkundengeschäft. Dr. Maximilian Binzer, Vorstandsmitglied
der der Volksbank Herrenberg-Rothenburg, beschreibt in seiner Veröffentlichung
zum Thema „Erfolgreiche Betreuung mittelständischer Unternehmen“ die
strategische Partnerschaft im Firmenkundengeschäft „als eine auf Dauer angelegte
Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Bank, ähnlich einer Ehe, ausgerichtet
möglichst auf eine Laufzeit von der Existenzgründung bis zur Unternehmensnachfolge.
Auf der Grundlage einer von Vertrauen geprägten Geschäftskultur
soll im beiderseitigen Nuten eine optimale Kundenbeziehung ent-
43 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 54
44 Vgl. Wildner, G. (2006), S. 106
45 Vgl. BVR (2006 a), S, 1
18

stehen. Dazu zählen die regelmäßige Betreuung und Intensivierung der Geschäftsverbindung
zu den Firmenkunden, die planmäßige und gezielte Neukundenakquisition,
die Beobachtung und Analyse der Kreditengagements im Hinblick
auf entstehende und vorhandene Risiken sowie die Koordination der Aktivitäten
mit anderen Bankbereichen.“46
Diese Definition macht deutlich, dass ganzheitliche Beratung und strategische
Partnerschaft im Firmenkundengeschäft in engem Zusammenhang stehen. Bei
beidem steht eine möglichst hohe Kundenbindung und Kundenloyalität als ein
Hauptziel im Fokus. Eine hohe Kundenbindung wird erreicht, wenn alle finanziellen
Angelegenheiten des Firmenkunden, also auch die privaten finanziellen
Bedürfnisse, vom Firmenkundenbetreuer erkannt werden und entsprechende
Lösungsmöglichkeiten angeboten werden. Auch bietet eine strategische Part-
nerschaft Möglichkeiten der Ertragssteigerung. So eröffnen sich der Bank interessante
Cross-Selling-Möglichkeiten. Weiterhin können durch eine intensive
Betreuung der Firmenkunden entstehende Risiken in deren Kreditengagements
frühzeitig erkannt und dementsprechend ein möglicher Verlust für die Bank ab-
gemildert werden. Auch die Koordination mit anderen Bankbereichen wie beispielsweise
der Versicherungsvermittlung bietet lukrative Cross-Selling-
Chancen und Ertragspotenziale.
Zusammenfassend kann man also sagen, dass ein ganzheitliches Beratungs-
konzept im Firmenkundengeschäft auf eine strategische Partnerschaft zwischen
Bank und Firmenkunden ausgelegt ist und diese nach sich zieht. Umgekehrt
bedingt eine strategische Partnerschaft automatisch eine ganzheitliche Beratung.
4.2 Notwendige Voraussetzungen für ganzheitliche Beratungsansätze
Für die erfolgreiche Umsetzung eines ganzheitlichen Beratungsansatzes sind
einige Voraussetzungen notwendig. Einen Überblick über diese allgemeinen
Voraussetzungen sollen die nachfolgenden Punkte liefern.
46 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 24
19

4.2.1 Kundensegmentierung
„Verkaufen, Beraten und Betreuen wird immer teurer. Die personellen und
zeitlichen Ressourcen sind daher auf die ertragsmäßig interessanten Kundenbeziehungen
zu fokussieren. Dazu bedarf es einer Kundensegmentierung, die
sich neben dem bisherigen Geschäftsumfang in erster Linie an den Ertragspotenzialen
orientiert.“ 47
Um den Firmenkundenmarkt mit systematischen Marktstrategien differenzierter
und zielorientierter zu bearbeiten, ist eine Kundensegmentierung zwingend erforderlich.
48 In der Praxis gibt es mehrere Verfahren zur Kundensegmentierung.
Für den optimalen Einsatz der Ressourcen im Firmenkundengeschäft ist der
Einsatz einer ABC-Analyse empfehlenswert. Hierbei wird im Rahmen einer
Kundenstrukturanalyse untersucht, welchen Beitrag ein einzelner Firmenkunde
zum Geschäftsvolumen und/oder zum Geschäftserfolg liefert. Aus der ABC-
Analyse erfolgt die weit verbreitete Einteilung in A-, B- und C-Kunden. A-
Kunden tragen überdurchschnittlich zum Geschäftsvolumen bzw. Geschäftserfolg
bei, wohingegen der Beitrag der C-Kunden nur unterdurchschnittlich ist.
Hierbei gilt auch die sogenannte „20:80-Regel“. Diese besagt, dass nur mit rund
20 % der Firmenkunden rund 80 % der gesamten Erträge der Bank erwirtschaftet
werden. In der Bankpraxis geht es somit bei der Kundensegmentierung um
die Fragen, wer die wichtigsten Firmenkunden sind, welche Firmenkunden besonders
intensiv betreut werden sollten und welche Segmentierungskriterien
zum Einsatz kommen sollen. 49
Zur Segmentierung kann man beliebige Kriterien wählen. Einzige Voraussetzung
ist, dass diese erfassbar und messbar sein müssen. 50 Weiterhin sollen
keine Segmentierungskriterien gewählt werden, die nur schwer zu beschaffen
oder nur langwierig zu aktualisieren sind. Vielmehr sollen die einzelnen Segmentierungskriterien
für den Firmenkundenberater verständlich, nachvollziehbar
47 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 32
48 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 17
49 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 125 f.
50 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 25
20

und leicht anwendbar sein. Auch sollen die verwendeten Segmentierungskriterien
eine zeitliche Stabilität aufweisen, sodass diese auch über einen längeren
Zeitraum ihre Aussagekraft behalten. Und letztlich sollen die verwendeten Kriterien
auch darauf ausgerichtet sein, dass entsprechend große Kundensegmente
gebildet werden, für die eine differenzierte und wirtschaftliche Marktbearbeitung
möglich ist. 51
Ein häufiges Kriterium für eine Segmentierung ist die Umsatzgröße eines Unternehmens.
Aus dem Umsatz lassen sich mögliche Geschäftspotentiale ableiten.
Es wird unterstellt, dass sich mit steigendem Umsatz mehr Ansatzpunkte
für Finanzierungslösungen und Dienstleistungsangebote bieten. Weiterhin können
auch das Kreditvolumen, die Bonität und die Betreuungsintensität weitere
Kriterien für eine Segmentierung sein. Auch die Branche, die Produktnutzung,
der aktuelle Deckungsbeitrag oder eine Einteilung nach Stammkunden, Nebenbankkunden
und Nichtkunden eignen sich als Segmentierungskriterien. 52
In vielen Genossenschaftsbanken wird die Umsatzgröße zur Kundensegmentie-
rung herangezogen. Anhand der Umsatzgröße erfolgt die Einteilung in A-, B-
und C-Kunden. Je nach Unternehmensform findet oftmals noch eine weitere
Differenzierung statt. So wird ein Freiberufler schon mit einem deutlich niedrigeren
Jahresumsatz als A-Kunde eingestuft als ein Handelsunternehmen. 53
Handelsunternehmen
(Umsatz in Euro)
sonstige
Unternehmen
(Umsatz in Euro)
Freiberufler
(Umsatz in Euro)
C-Kunden < 0,5 Mio. < 0,25 Mio. < 0,25 Mio.
B-Kunden 0,5 – 2,5 Mio. 0,25 – 1 Mio. 0,25 – 0,5 Mio.
A-Kunden > 2,5 Mio. > 1 Mio. > 0,5 Mio.
Abbildung 6: Kundensegmentierung einer mittelgroßen Genossenschaftsbank 54
Da eine Kundensegmentierung nur anhand eines Kriteriums eher grob ausfällt
und oftmals auf rein subjektiven Einschätzungen basiert, ist es auch möglich,
mehrere Kriterien heranzuziehen. Werden mehrere Kriterien herangezogen, so
muss beachtet werden, dass diese auch unterschiedliche Dimensionen betreffen.
Beispielsweise kann man neben quantitativen Kriterien wie dem Unterneh-
51 Vgl. Schmoll, A. (2009); S. 127
52 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 25
53 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 25
54 in Anlehnung an: Binzer, Dr. M. (2007), S. 25
21

mensumsatz auch qualitative Kriterien wie die Multiplikatorfunktion des Kunden
heranziehen. Ebenso können bankspezifische Kriterien wie der Kundendeckungsbeitrag
mit unternehmensspezifischen Kriterien wie der Mitarbeiteranazahl
kombiniert werden. 55
Als Höchstform der Kundensegmentierung ist eine potentialorientierte Segmentierung
zu sehen. Diese basiert auf dem Portfolio-Fenster der Boston Consulting
Group. Anstelle der dort verwendeten Kriterien „Marktanteil“ und „Marktwachstum“,
wird bei einer potentialorientierten Kundensegmentierung das „gegenwärtige
Geschäftsergebnis“ und das „ausschöpfbare Erlöspotential“ verwendet.
Es muss also im ersten Schritt der Ist-Zustand, das gegenwärtige Geschäftsergebnis,
erfasst werden. Hauptkriterium hierbei ist der erzielte Deckunsgbeitrag
pro Jahr. Als weitere Kriterien dienen u. a. die Kontoumsätze pro
Jahr, des Geschäftsvolumen pro Jahr und das durchschnittliche Passivvolumen
des Kunden. Es geht primär darum, die Attraktivität der Kundenbeziehung zu
beurteilen. In einem zweiten Schritt erfolgt anschließend die Beurteilung des
zukünftigen Geschäftspotenzials. Hierbei können neben dem zukünftigen Deckungsbeitrag
u. a. der geplante Firmenumsatz, die Zukunftschancen der Branche
oder die Marktposition des Unternehmens innerhalb der Branche herangezogen
werden. 56
Als Ergebnis der potentialorientierten Kundensegmentierung ergibt sich eine
Portfolio-Matrix. Hierbei wird der Kundenbestand nach der Attraktivität der Kun-
denbeziehung aufgegliedert. Sie ermöglicht eine Segmentierung des gesamten
Firmenkundengeschäftsjedes Firmenkunden in die Betreuungskategorie A-, B-
oder C-Kunden. 57
55 Vgl. Schmoll, A. (2009). S. 128
56 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 130 f.
57 ebenda
22

Abbildung 7: Firmenkunden-Portfolio 58
Die Bankenberatungsgesellschaft zeb/rolfes.schierenbeck.associates hat in
einer Firmenkundenstudie, an der über 170 Banken aus Deutschland und Österreich
teilgenommen haben, gezeigt, dass sich die Kundensegmentierung bei
den befragten Banken überwiegend am bei der Bank nachgefragten Aktivvolu-
men, am Umsatz oder am Passivvolumen orientiert. Eine Kundensegmentierung
nach Deckungsbeiträgen war lediglich bei sieben Prozent der befragten
Banken im Einsatz. Diese wird vor allem bei Großbanken verwendet. Auffallend
bei der Firmenkundenstudie war, dass eine potenzialorientierte Kundensegmentierung
bei den befragten Banken weitgehend fehlte. 59
4.2.2 Kundenbetreuung und Vertriebsprozesse
Eine effiziente Gestaltung der Kundenbetreuung und Vertriebsorganisation ist
für eine erfolgreiche Ausrichtung des Firmenkundengeschäfts unerlässlich. Es
existiert jedoch keine allgemein gültige, ideale Vertriebsorganisation. Vielmehr
müssen hierbei institutsspezifische und regionale Besonderheiten beachtet
werden. 60
58 Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 133
59 Vgl. Schneider, M./Silberbauer-Weismann (2008), S. 15, 26
60 Vgl. Schneider, M./Silberbauer-Weismann (2010), S. 37
23

Die Organisation der Kundenbetreuung soll auf die einzelnen Kundensegmente
zugeschnitten sein. Firmenkunden mit hohem Potenzial sollen dementsprechend
auch durch entsprechend qualifizierte Firmenkundenberater betreut werden.
Bei Firmenkunden mit weniger Geschäftspotenzial steht hingegen eine
kostenoptimale Betreuung im Vordergrund. Die Betreuung von diesen kann in
aller Regel durch eine Geschäftsstelle erfolgen. Bei speziellem Produkt- oder
Beratungsbedarf dieser Firmenkunden kann jedoch ein Firmenkundenbetreuer
als Fachmann hinzugezogen werden. 61
In der Bankpraxis kann für eine gezielte Betreuung von Firmenkunden mit hohem
Potenzial die Einrichtung eines eigenen Betreuungs- oder Kompetenzcenter
sinnvoll sein. Dies ist vor allem bei großen Instituten der Fall, bei denen sich
dadurch auch ein großes Geschäftsgebiet in regionale Teilmärkte aufgliedern
lässt. Die Betreuung der Firmenkunden erfolgt dann nicht mehr über die einzelnen
Geschäftsstellen, sondern zentral über das Betreuungscenter. Vor allem
bei kleineren, regionalen Kreditinstituten wie Genossenschaftsbanken oder
kleineren Sparkassen ist die Errichtung eines eigenen Betreuungscenters für
Firmenkunden jedoch nicht rentabel. Hier hat sich eine Betreuung der Firmenkunden
durch die jeweilige Geschäftsstelle, i. d. R. mit Unterstützung durch in
der Hauptstelle ansässige Firmenkundenbetreuer, bewährt. 62
Für den langfristigen Erfolg im Firmenkundengeschäft muss eine Vertriebsstrategie
implementiert werden, mit der die Verkaufspotenziale systematisch und
frühzeitig erkannt und genutzt werden. Als Schlüssel zum Erfolg gilt hierbei ein
ganzheitlicher und strukturierter Vertriebsprozess. 63
„Grundlage für eine zielorientierte Marktbearbeitung ist ein Vertriebsprozess,
der durch einen methodisch geordneten und strukturieren Ablauf gekennzeichnet
ist. Mit klar definierten und aufeinander abgestimmten Schritten soll ein systematisches
Vorgehen sichergestellt werden“ 64 , womit zudem gewährleistet ist
dass alle Prozessschritte vom Erkennen der Kundenbedürfnisse bis hin zum
Geschäftsabschluss lückenlos abgeschlossen werden. Mit einem festen, in der
61
Vgl. Schneider, M./Silberbauer-Weismann (2010), S. 37 f.
62
ebenda
63
Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 227
64 ebenda
24

Grundkonzeption immer gleichen Ablaufschema aller Verkaufsmaßnahmen,
wird auch der Konzeptionsaufwand reduziert. Bei Veränderung der Rahmenbedingungen
oder bei Verkaufsaktionen müssen keine neuen Prozesse erstellt
werden, sondern lediglich die vorhandene Grundkonzeption entsprechend angepasst
werden. Auch wird der Erfahrungsaustausch unter den Kundenbetreuern
durch eine Einheitlichkeit der Vertriebsprozesse ermöglicht, was bei
diesem auch einen Lerneffekt ermöglicht. 65
Ein solcher strukturierter Beratungsprozess ist durch eine bestimmte Art von
Kundengesprächen gekennzeichnet. Man unterscheidet dabei zwischen dem
Grundsatzgespräch und dem Verkaufsgespräch. Im Grundsatzgespräch geht
es in erster Linie darum, die Position der Bank als strategischer Partner für alle
finanziellen Angelegenheiten herauszustellen. Hierbei wird dem Kunden das
gesamte Leistungsspektrum der Bank näher gebracht. Aufgabe des Firmenkundenbetreuers
ist es, aus dem Grundsatzgespräch Vertriebsansätze zu ak-
tuellen und künftigen Kundenthemen sowie zur weiteren Zusammenarbeit abzuleiten.
Daher sollen im Grundsatzgespräch sowohl die geschäftliche finanzielle
Situation als auch die private Vermögensseite des Kunden bewusst mit einbezogen
werden um ein ganzheitliches Finanzkonzept für den Kunden zu erarbei-
ten. Hiermit wird dem Kunden der Mehrwert einer ganzheitlichen Beratung verdeutlicht.
Abschließend sollte in einer Reflexion des Grundsatzgesprächs die
Kundenzufriedenheit erfragt werden. Ist der Firmenkunde mit dem Gespräch
zufrieden gewesen, kann der Firmenkundenbetreuer dies als Ansatz für Emp-
fehlungsmarketing nutzen. Wichtig ist es auch, am Ende eines Grundsatzgesprächs
Folgetermine zu Verkaufsgesprächen oder zu Gesprächen mit Spezialisten
direkt zu fixieren. 66
Das Verkaufsgespräch dient in erster Linie dazu, den Produktbedarf in strukturierter
Weise zu einem Abschluss zu lenken. Ziel ist es, die im Grundsatzgespräch
identifizierten Bedürfnisse in konkrete Produktnutzung umzusetzen. Ein
strukturiertes Verkaufsgespräch kann auch dann Anwendung finden, wenn der
Firmenkunde im Rahmen von Vertriebskampagnen gezielt oder zur laufenden
Engagementpflege, bspw. bei Fälligkeiten, angesprochen werden soll. Inhalt
65 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 227 f.
66 Vgl. Schneider, M./Silberbauer-Weismann, S. (2010), S. 39 ff.
25

des Verkaufsgespräches sind typischerweise die Vorstellung von Produkten
und Lösungsansätzen, die Abgabe von Angeboten, ggf. die Anforderung von
weiteren Unterlagen und der Produktabschluss. Weiterhin ist die Ansprache von
Cross-Selling-Produkten elementarer Bestandteil des Verkaufsgesprächs. 67
4.2.3 Anforderungen an den Kundenberater
Aufgrund des stärkeren Wettbewerbes wird es für eine Bank immer schwerer,
sich im Firmenkundengeschäft gegenüber der Konkurrenz abzugrenzen. Prinzipiell
kann eine Abgrenzung auf drei Ebenen erfolgen. Auf der sachlichen Ebene
kann das Image der Bank durch Werbebotschaften, Öffentlichkeitsarbeit oder
die Zweigstelleneinrichtung beeinflusst werden. Die leistungsspezifische Ebene
beinhaltet neben der Produktpolitik auch die Preispolitik sowie die rasche und
zuverlässige Auftragserledigung. Bei der menschlichen Ebene dreht sich hingegen
alles um die zwischenmenschliche Beziehung zwischen dem Kunden und
dem Kundenbetreuer. 68
Diese drei Ebenen stehen in engem Zusammenhang. So hat bspw. das Fachwissen
des Kundenbetreuers sowohl Einfluss auf die menschliche Ebene als
auch auf die leistungsspezifische Ebene. Je mehr sich jedoch die einzelnen
Banken durch austauschbare Produktangebote und austauschbare Werbebotschaften
gleichen, desto wichtiger wird die menschliche Ebene um sich im Firmenkundengeschäft
wirkungsvoll gegenüber den Mitbewerbern abzugrenzen. 69
Der Werbeslogan einer amerikanischen Bank „The difference in money is people“
unterstreicht, dass die Rolle des Firmenkundenbetreuers immer mehr an
Bedeutung gewinnt und dieser letztlich der entscheidende Erfolgsfaktor einer
Bank ist. 70 Denn „jedes Firmenkundenbetreuungskonzept ist nur so gut wie die
Firmenkundenbreuer der Bank“. 71
67
Vgl. Schneider, M./Silberbauer-Weismann, S. (2010), S. 41
68
Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 49
69
ebenda
70
Vgl. Schmoll, A. (2009), S. 50
71 ebenda
26

Der moderne Firmenkundenbetreuer hat eine Vielzahl von Aufgaben inne. So
ist er nicht nur für die Akquisition der Geschäftsbeziehung zuständig, sondern
auch für deren Entwicklung unter qualitativen und quantitativen Aspekten. Neben
einer Umsatz- und Volumensverantwortung besitzt er auch eine Ertragsverantwortung
und eine Risikoverantwortung. Doch diese drei Ziele sind nicht
immer in Einklang zu bringen. Oftmals besteht ein Zielkonflikt zwischen dem
Ertragsziel und dem Ziel der Risikominimierung. Neben diesen geschäftspolitischen
Zielen der Bank gilt es auch, die Kundeninteressen zu wahren. Denn
entscheidend für den dauerhaften Erfolg einer Bank im Firmenkundengeschäft
ist es, die Bedürfnisse und Erwartungen des Firmenkunden dauerhaft zu erkennen
und zu erfüllen. 72
Somit muss ein Firmenkundenbetreuer eine Vielzahl von Anforderungen erfül-
len. Neben einem ausgeprägten verkäuferischen Geschick muss er vor allem
rhetorische und analytische Fähigkeiten aufweisen können. Weiterhin sollte er
für eine effiziente Gesprächsvor- und Gesprächsnachbereitung über die nötige
Selbstorganisation verfügen. Die für das Firmenkundengeschäft nötige Fachkompetenz
erwirbt ein Firmenkundenbetreuer entweder durch ein betriebswirtschaftliches
Studium oder durch eine Bankkaufmannslehre ergänzt mit entspre-
chenden Weiterbildungsmaßnahmen. Darüber hinaus ist eine vertiefende Einarbeitungsphase
in der Kreditabteilung sinnvoll. Ergänzend zu der Fachkompetenz
müssen Kenntnisse bezüglich Präsentation und Visualisierung vorhanden
sein. Ebenso sind Kontaktfreudigkeit, Selbstbewusstsein, Engagement und
Eigeninitiative nötige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Firmenkundenbetreuer.
All diese Anforderungen müssen mit Hilfe regelmäßiger Schulungsmaßnahmen
durch externe Berater und die Führungskraft vertieft und gefestigt
werden. 73
Im Alltagsgeschäft gilt es, gegenüber dem Firmenkunden eine vertrauensvolle
Geschäftsbasis zu schaffen. Der Firmenkundenbetreuer muss sich ausreichend
Zeit nehmen, den Firmenkunden nach seinen geschäftlichen und privaten Zielen
zu fragen und die Beratungsprozesse auf eine ganzheitliche Beratung auszurichten.
Durch unaufgeforderte Vorschläge und Angebote bekommt der Fir-
72 Vgl. Schmoll, A. (2009). S. 50 f.
73 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 34 f.
27

menkunde das Gefühl, dass sich der Firmenkundenbetreuer um ihn bemüht.
Um mehr Zeit für die aktive Kundenbetreuung zur Verfügung zu haben, muss
der Firmenkundenbetreuer durch eine interne Umstrukturierung von möglichst
vielen administrativen Aufgaben entbunden werden. 74
Zusammenfassend kann man sagen, dass nur der Firmenkundenbetreuer erfolgreich
sein wird, „der sich vom Kreditspezialisten zum Manager der Kundenbeziehung
wandelt, den Bedarf des Kunden richtig erkennt, konsequent die
Spezialisten einbindet und abschlussorientiert koordiniert.“ 75
4.3 Ganzheitliche Beratung als Kundenbindungsinstrument
Ziel der ganzheitlichen Beratung im Firmenkundengeschäft ist es, möglichst
viele loyale und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Dies wird durch
eine kundenorientierte Unternehmenskultur erreicht, denn die strategische Ausrichtung
des Firmenkundengeschäfts soll sich an den Bedürfnissen und Wünschen
des Firmenkunden orientieren. 76
Um die Bedeutung der ganzheitlichen Beratung als Kundenbindungsinstrument
darzustellen, ist eine differenzierte Betrachtung der Kundenloyalität erforderlich.
Denn Kundenloyalität kann in Form von zwei Arten vorliegen, nämlich in Form
der rationalen Loyalität und in Form der emotionalen Loyalität. Von rationaler
Loyalität spricht man, wenn eine Kundenbindung aufgrund von Preisvorteilen
oder Zeitersparnis vorliegt. Emotionale Loyalität entsteht hingegen durch
Mensch-zu-Mensch-Beziehungen. Kundenbindung aufgrund emotionaler Loyalität
ist weitaus wirkungsvoller als rationale Loyalität. Denn für emotionale Loyalität
ist der persönliche Austausch von Werten, Einstellungen und Verhalten erforderlich.
Dabei entstehen Sympathie und Vertrauen, also starke positive Emotionen.
Daher kann man eine emotionale Loyalität auch als freiwillige Loyalität
bezeichnen. Denn der Kunde geht hier aufgrund von Sympathie und positiver
Erfahrung von sich aus auf seinen Kundenbetreuer zu. 77
74 ebenda
75 ebenda
76 Vgl. Hanreich, Dr. W. (2006), S. 203
77 ebenda, S. 206 ff.
28

Ganzheitliche Beratungskonzepte verfolgen oft eine Kostenreduktion und Effizienzsteigerung
als Ziel. Dies allein trägt jedoch nur zur Steigerung der rationalen
Loyalität bei. Ganzheitliche Beratungskonzepte würden hier langfristig keinen
Wettbewerbsvorteil darstellen. 78
Gerade im Bankenwesen, wo die einzelnen Produkte und Dienstleistungen nahezu
austauchbar sind, kann nur durch den Aufbau von emotionaler Loyalität
eine nachhaltige Kundenbindung erreicht werden. Dies erfordert den Aufbau
einer bestimmten Unternehmensphilosophie. Die dort verankerten Werte, Einstellungen
und Verhaltensweisen müssen auch von den Mitarbeitern kommuniziert
und gelebt werden. Erst damit wird der Austausch von Wertvorstellungen
zwischen Kunden und Bankberater möglich und es kann eine emotionale Bindung
zwischen dem Kunden und der Bank entstehen. Ganzheitliche Bera-
tungsprozesse stellen hierbei ein Hilfsmittel dar, denn ausführliche Grundsatzgespräche
ermöglichen den Austausch von Wertvorstellungen und damit den
Aufbau einer emotionalen Bindung. 79
4.4 Ressourcenbedarf
Die Ansatzpunkte der ganzheitlichen Beratung stellen im Grunde keine wesent-
liche Neuerung dar. Allfinanzkonzepte oder auch das Family Office im Private
Banking bauen ebenfalls auf einer Kundenbetreuung in allen finanziellen Ange-
legenheiten auf. Auch wird ein ganzheitlicher Beratungsansatz schon lange Zeit
erfolgreich im Strukturvertrieb von bspw. MLP oder AWD eingesetzt. Hier hat
sich die ganzheitliche Beratung der Kunden als entscheidendes Alleinstellungsmerkmal
gegenüber den traditionellen Kreditinstituten erwiesen. 80
Der Einsatz eines ganzheitlichen Beratungsansatzes in traditionellen Kreditinstituten
erfordert dort eine massive Umgestaltung der bereits vorhandenen Strukturen.
So muss nicht nur die Verkaufssystematik von einem reinen Produktverkauf
zu einem kundenorientierten Bedarfsansatz weiter entwickelt werden.
Auch die Zielplanung und das Controlling müssen dabei mehr auf die Kunden-
78
Vgl. Hanreich, Dr. W. (2006), S. 206 ff.
79
ebenda
80
Vgl. Holböck, Dr. J. (2006), S. 170
29

ziele statt auf reine Produktziele ausgerichtet werden. Darüber hinaus müssen
im Rahmen der Verkaufsunterstützung bessere Beratungsprogramme und Beratungsunterstützungsvorlagen
zur Verfügung gestellt werden. 81
Damit wird deutlich, dass eine ganzheitliche Beratung wesentlich kostenintensiver
ist als der klassische Produktverkauf. Auch werden für eine erfolgreiche
Umsetzung von ganzheitlichen Beratungskonzepten deutlich mehr Ressourcen
benötigt. So kann man sagen, dass der Zeitaufwand für eine ganzheitliche Beratung
je nach Kundensegment zwischen vier bis acht Stunden pro Kunden beträgt.
Hinzu kommt noch der Zeitaufwand für jährliche Folgetermine, die wichtig
sind um die erarbeiteten Finanzkonzepte an veränderte Rahmenbedingungen
oder Kundenwünsche anzupassen. 82
Erstgespräch
Analyse
Planung
Strategiegespräch
Umsetzung
Tätigkeit Aufwand in Stunden Zuständig
1 – 2
0,5 – 1
0,5 – 1
1,5 – 2,5
1
Berater
Backoffice
Berater, Backoffice
Berater
Berater
Aufwand der Erstberatung 4,5 – 7,5
Jährliche Folgebetreuung 1 – 2 Berater, Backoffice
Abbildung 8: Zeitaufwand der ganzheitlichen Beratung 83
Anhand dieses Kalkulationsschemas wird deutlich, welcher Ressourcen für eine
erfolgreiche Umsetzung der ganzheitlichen Beratung notwendig sind. Hinzu
kommen noch die die Kosten der ganzheitlichen Beratung. Pro Erstgespräch
sind mindestens 300,00 Euro an Personalkosten und 100,00 – 200,00 Euro an
Sachkosten für IT und Infrastruktur anzusetzen. Diese Zahlen zeigen, dass eine
ganzheitliche Beratung bei Kundensegmenten mit einem niedrigen Ertragspotenzial
nicht kostendeckend ist. 84
Weiterhin stellt die ganzheitliche Beratung hohe Anforderungen an den Berater.
So muss dieser nicht nur ein umfassendes Produktwissen haben und auf die
Kundenziele eingehen können, sondern auch ein gewisses Maß an Abschluss-
81
Vgl. Holböck, Dr. J. (2006), S. 170
82
ebenda, S. 171
83
ebenda
84
ebenda
30

orientierung besitzen. 85 Hinzu kommen regelmäßige Coachings und Schulungsmaßnahmen,
welche ebenfalls Kosten für die Bank darstellen. 86 Auch darf
man nicht außer Acht lassen, dass Berater, die in der ganzheitlichen Beratung
Erfahrung haben, auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind. Es ist somit auch mit
einer gewissen Mitarbeiterfluktuation zu rechnen, die ebenfalls Kosten verursacht.
Die hohe Ressourcenbindung bei der ganzheitlichen Beratung erfordert daher
ein detailliertes Management der Vertriebsressourcen. Dabei müssen nicht nur
die Art und das Ausmaß der ganzheitlichen Beratung festgelegt, werden. Es
müssen auch die Kunden, die für eine ganzheitliche Beratung in Frage kommen,
bestimmt werden. Nach einer Kundensegmentierung muss also ein Betreuungsstandard
für die Bank festgelegt werden, welcher den Betreuungsauf-
wand und die Kontaktfrequenz für die einzelnen Zielgruppen definiert. Dies hat
zudem den Vorteil, dass eine für alle Berater gültige Vorgabe für die Kundenbe-
treuung und den dafür nötigen Zeitaufwand geschaffen wird. Hiermit wird auch
eine ressourcenorientierte Personalplanung ermöglicht, da eine optimale Kundenanzahl
pro Berater ermittelt werden kann. Somit werden Über- bzw. Unterauslastungen
rechtzeitig erkannt und können beseitigt werden. Damit können
die hohen Kosten der ganzheitlichen Beratung kompensiert und ein für die Bank
langfristig erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt werden. 87
4.5 Vor- und Nachteile der ganzheitlichen Beratung
Sowohl aus Kunden- als auch aus Banksicht ergeben sich durch eine ganzheitliche
Beratung Vor- und Nachteile. Für den Kunden stellt eine ganzheitliche Beratung
eine gewisse Ordnungsfunktion dar. Die meisten Kunden nutzen Finanzangebote
bei verschiedenen Banken und Versicherungen. Zudem werden
Finanzangebote für viele Kunden immer komplexer und nur noch schwer zu
durchschauen. Durch eine ganzheitliche Beratung wird dem Kunden ein genauer
Überblick über seine finanziellen Angelegenheiten ermöglicht. Der Bera-
85 Vgl. Holböck, Dr. J. (2006), S. 195
86 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 34 f.
87 Vgl. Holböck, Dr. J. (2006), S. 195 ff.
31

ter erhält einen Einblick in die vom Kunden genutzten Finanzangebote bei anderen
Anbietern. Er kann diese gemeinsam mit dem Kunden näher beleuchten,
eventuelle Alternativen aus dem eigenen Haus aufzeigen und dem Kunden Einsparpotenziale
darlegen. Zudem wird durch eine Bündelung der in Anspruch
genommenen Finanzdienstleistungen bei nur einer Bank ein geschlossenes
Modell geschaffen. Dieses kann bei Veränderungen im Privatleben des Kunden
frühzeitig und schnell angepasst werden. Eine Bündelung der in Anspruch genommenen
Finanzdienstleistungen bei nur einer Bank ermöglicht es dem Berater
zudem, im Preiskampf gegenüber den Direktbanken besser zu agieren.
Nutzt ein Kunde möglichst viele Produkte bei derselben Bank, dann kann der
Berater diesem Kunden leichter eine Sonderkondition gewähren, da dieser
Kunde aus Banksicht als wesentlicher Potenzialkunde anzusehen ist. 88
Da alle Finanzdienstleistungen mit Geld zu tun haben und Geld neben der Gesundheit
zu den intimsten und wichtigsten Lebensgrundlagen des Kunden zählt,
bringt der Kunde seinem Bankberater also ein großes Vertrauen entgegen,
wenn er diesen in Finanzangelegenheiten konsultiert. Dies zeigt sich auch dar-
in, dass viele Kunden nur einen Ansprechpartner für ihre finanziellen Angelegenheiten
bevorzugen. Eine ganzheitliche Beratung unterstützt diesen Wunsch,
denn der Bankberater ist der Manager der Kundenbeziehung und entwickelt für
den Kunden ein individuelles Absicherungs- und Finanzkonzept. Dies bringt für
den Kunden auch eine Kostenoptimierung und eine Verbesserung der Vermögensstruktur
mit sich. Der Berater bleibt der erste Ansprechpartner für den
Kunden und zieht bei Bedarf entsprechende Versicherungs-, Finanzierungsoder
Anlagespezialisten hinzu. 89
Allerdings kann bei dem Kunden jedoch auch der Eindruck entstehen, dass er
in gewisser Weise von seinem Berater und dessen Qualität abhängig ist. Denn
oftmals bevorzugen Berater die Produkte, über die sie am meisten Fachkenntnisse
besitzen oder für deren Verkauf sie die höchsten Provisionen erhalten.
Auch werden in der Praxis oftmals bankeigene Produkte bevorzugt und dem
Kunden nur ein verzerrtes Bild über Alternativprodukte aufgezeigt. Es stehen
hierbei also nicht die Bedürfnissen und Wünsche des Kunden, sondern die per-
88 Vgl. Wildner, G. (2006), S. 108
89 ebenda
32

sönlichen Kenntnisse und Vorlieben des Beraters im Vordergrund. Da die
Transparenz und die Konkurrenzsituation in der Bankenbranche immer größer
werden, ist ein solches Vorgehen einer der Hauptgründe, warum Kunden ihre
Bank wechseln. Aufgrund des Wettbewerbsdrucks kann sich eine Bank diese
Vorgehensweise immer weniger leisten. 90
Aus Bankensicht lassen sich die Vor- und Nachteile der ganzheitlichen Beratung
gut zusammenfassen. Die ganzheitliche Beratung erfordert aufgrund des
Ressourcenbedarfs hohe Investitionen und qualifizierte Berater. Der Erfolg stellt
sich selten kurzfristig, sondern in der Regel langfristig ein. Dagegen werden
durch die hohe Kundenorientierung eine hohe Kundenbindung und gute Cross-
Selling-Chancen geschaffen. 91 Darüber hinaus ist der detaillierte Überblick über
die finanzielle Situation des Kunden ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber
anderen Banken. So ist es möglich, schnell und frühzeitig auf Bedürfnisse
des Kunden zu reagieren, sodass der Kunde auch das Gefühl bekommt,
dass die Bank die beste Lösung zur richtigen Zeit bietet. Durch eine ganzheitliche
Beratung steigt auch die Beratungsqualität, da sich der Berater mit den Be-
dürfnissen des Kunden auseinander setzt und einen für den Kunden optimalen
Lösungsansatz entwickelt. Damit werden die Kundenloyalität und das Vertrauen
gegenüber der Bank gefördert. 92 Die Finanzkrise hat gerade gezeigt, dass dies
ein entscheidender Vorteil gegenüber Direktbanken sein kann.
4.6 Konzepte zur ganzheitlichen Beratung im Firmenkundengeschäft
4.6.1 Der VR-FinanzPlan Mittelstand
Als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen im Firmenkundengeschäft
hat der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
(BVR) zum 01.07.2006 den VR-FinanzPlan Mittelstand als Vertriebs- und
Betreuungskonzepts zur Neustrukturierung des Geschäftsfeldes Firmenkunden
gestartet. Hinter dem VR-FinanzPlan Mittelstand steckt jedoch mehr als eine
neue Vertriebsphilosophie. Um im Firmenkundengeschäft auch künftig erfolg-
90 Vgl. Wildner, G. (2006), S. 108 f.
91 Vgl. Ott, M. (2006), S. 71
92 Vgl. Wildner, G. (2006), S. 109
33

eich zu sein beinhaltet dieser die Einleitung von Veränderungsprozessen in der
Unternehmenskultur, bei der Organisation, bei den Prozessen sowie bei der
Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter. 93
Bereits im Vorfeld haben einige Primärinstitute mit neuen Vertriebs- und Betreuungskonzepten
eine erfolgreiche Neustrukturierung des Firmenkundengeschäfts
unter Beweis gestellt. So wurde bspw. der SHT-MittelstandsDialog bereits
2003 entwickelt und in über 100 Banken erfolgreich umgesetzt. 94
Mit dem VR-FinanzPlan Mittelstand wurde erstmals in der Geschichte der Volksbanken
Raiffeisenbanken ein bundesweites Vertriebskonzept entwickelt. Im
Fokus dieses Konzeptes steht neben der Steigerung der Marktanteile und Erträge
auch eine Verbesserung der Beratungsqualität durch eine ganzheitliche
Beratung. Bisher haben verschiedene Vertriebskonzepte der einzelnen Genossenschaftsbanken
dafür gesorgt, dass im Firmenkundengeschäft der Volksban-
ken Raiffeisenbanken in der Vergangenheit ein heterogener Markenauftritt entstanden
ist. Darüber hinaus haben diese verschiedenen Konzepte bei der not-
wendigen Aktualisierung und Optimierung neben erheblichen Kosten auch viel
Zeit in Anspruch genommen, was zu Lasten der aktiven Marktbearbeitung ging.
Diese Umstände werden durch das aufeinander aufbauende Beratungs- und
Vertriebskonzept des VR-FinanzPlans Mittelstand, in das auch die verschiede-
nen Verbundpartner konkret eingebunden werden, beseitigt. Das modulare
Konzept macht es auch möglich, dass Volksbanken Raiffeisenbanken je nach
Geschäftsausrichtung und Kundenklientel die Möglichkeit haben, frei zu entscheiden,
welche Module und Bausteine des Konzeptes sie nutzen möchte. 95
Da die klassischen Firmenkunden einer Genossenschaftsbank in der Regel
Gewerbekunden und mittelständische Unternehmen mit bis zu fünf Millionen
Euro Umsatz pro Jahr sind, wurde der VR-FinanzPlan Mittelstand in erster Linie
für diese Kundengruppen konzipiert. Dabei liegt der Fokus auf potenzialstarken
Kunden mit überdurchschnittlicher Cross-Selling-Quote. Damit soll ein nachhaltiger
zukünftiger Erfolg sichergestellt werden. Da jedoch gerade bei den größeren
Unternehmen hohe Erträge generiert werden können, wurde ab 2007 auch
93 Vgl. BVR (2006 a), S. 1
94 Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 280
95 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 53 f.
34

dieses Kundensegment in die Zielgruppe des VR-FinanzPlans Mittelstand mit
aufgenommen. 96
Der VR-FinanzPlan Mittelstand unterstützt den Wandel des Firmenkundenbetreuers
vom reinen Kreditberater zum Manager der Kundenbeziehung. Im
Rahmen einer ganzheitlichen Beratung sollen nicht nur die betrieblichen, sondern
auch die privaten finanziellen Angelegenheiten des Kunden im Mittelpunkt
stehen. Aufgrund des draus resultierenden Zeitbedarfs für die ganzheitliche Beratung
bietet es sich an, die verschiedenen Ansatzpunkte des VR-FinanzPlans
Mittelstand in verschiedenen, aufeinander aufbauenden Gesprächen zu thematisieren.
Damit wird auch die Einbindung von Spezialisten, z.B. bei Versicherungsangelegenheiten,
erleichtert. Darüber hinaus ist eine systematische
Nachbetreuung durch jährliche Folgegespräche oder Einladung zu bestimmten
Veranstaltungen für die Festigung der Kundenbindung notwendig. 97
Abbildung 9: Ablaufschema des VR-FinanzPlans Mittelstand 98
Als Philosophie des VR-FinanzPlans Mittelstand ist die Begleitung des Kunden
in allen betrieblichen und privaten Phasen zu verstehen. Es gilt also, die Beratung
an den privaten und beruflichen Lebensphasen des Unternehmers auszurichten.
Mit Hilfe einer ganzheitlichen Beratung soll es gelingen, mit dem Kunden
im Dialog zu bleiben. Der Firmenkundenbetreuer als Manager der Kunden-
96 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 54
97 ebenda, S. 55 f.
98 ebenda, S. 56
35

eziehung soll eine dauerhafte und nachhaltige Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
schaffen. 99
Abbildung 10: Regelkreis der Kundenbetreuung 100
Aus dem Kundenbedarf wurden die Bedarfsfelder und Schwerpunktthemen des
VR-FinanzPlans Mittelstand abgeleitet und definiert. Zu den Schwerpunktthemen
zählen Liquidität und Zahlungsverkehr, Investition und Finanzierung, Risiko
und Absicherung, Vermögensanlage des Unternehmens sowie die betriebli-
che Altersvorsorge. Zusätzliche Schwerpunkte bilden die Bereiche private Finanzplanung
des Unternehmers, Existenzgründung, Unternehmensnachfolge
und Unternehmensmanagement. Je nach Kundenbedarf können entweder alle
Themenfelder oder nur selektiv einzelne Themen im Kundengespräch behandelt
werden. 101
Abbildung 11: Bausteine des VR-FinanzPlans Mittelstand 102
Für die Umsetzung des VR-FinanzPlans stehen den Volksbanken Raiffeisenbanken
zahlreiche Hilfsmittel zur Verfügung. In einem umfangreichen Projekthandbuch
für die Führungsebene werden nicht nur der VR-FinanzPlan Mittelstand
detailliert erläutert, sondern auch die dafür notwendigen Voraussetzungen
99 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 57 f.
100 ebenda, S. 57
101 ebenda, S. 59
102 Vgl. BVR (2006 b), S. 2
36

innerhalb der Bank dargelegt. Mit dem Projekthandbuch erhalten die Banken
zudem eine Produktmatrix, in der die Produkte für die einzelnen Bedarfsfelder,
der jeweilige Produktlieferant und der Nutzen aufgeführt sind. Um eine aktive
Ansprache der Zielkunden zu ermöglichen, stellen die genossenschaftlichen
Zentralbanken den Volksbanken Raiffeisenbanken aussagekräftige Marktpotenzialanalysen
zur Verfügung. Für die Firmenkundenbetreuer wird in einer Beraterbroschüre
der VR-FinanzPlan Mittelstand in komprimierter Form erläutert
und Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Zur Vorbereitung auf das Kundengespräch
stehen dem Firmenkundenbetreuer internetbasierte Gesprächsleitfäden
zur Verfügung, die neben fachlichen Hintergrundinformationen auch Argumentationshilfen
liefern. Im Beratungsprozess unterstützen Rechentools wie bspw.
ein Skonto-Rechner oder ein Cashflow-Rechner den Firmenkundenbetreuer. 103
Das Herzstück des Beratungsprozesses im Sinne des VR-FinanzPlans Mittelstand
ist das StrategieGespräch. Dieses führt der Firmenkundenbetreuer mit
dem Kunden anhand von Gesprächsbögen entweder in Papierform oder EDVgestützt
durch. Dieses Grundsatzgespräch umfasst die betrieblichen und priva-
ten Bereiche des Unternehmers. Die einzelnen Bedarfsfelder werden gemeinsam
mit dem Kunden mit themenbezogenen Gesprächsbögen thematisiert und
analysiert. Zudem enthalten die Gesprächsbögen für das StrategieGespräch
einen Feedbackbogen des Kunden sowie eine Vereinbarung zur künftigen Be-
treuung. Im Rahmen des StrategieGesprächs ist es wichtig, dass alle Aspekte
der Kundenbeziehung beachtet werden um eine effiziente, ganzheitliche Bera-
tung in allen betrieblichen und privaten Finanz- und Vermögensangelegenheiten
des Firmenkunden zu gewährleisten. In der Vergangenheit wurde die private
Finanz- und Vermögensseite des Firmenkunden oftmals vernachlässigt, so
dass sich hier künftig neue Potenziale für die Bank ergeben. 104
Das StrategieGespräch hat für den Firmenkundenbetreuer den Vorteil, dass er
mit Hilfe der Analysebögen das Beratungsgespräch strukturiert führen kann.
Hierbei sind auch die vorformulierten Fragestellungen eine große Hilfe. Auf den
Analysebögen können Informationen zu dem Kunden direkt festgehalten werden,
was bei der Entwicklung eines Maßnahmenplans hilfreich ist. Das Strate-
103 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 60 f.
104 ebenda, S. 61 f.
37

gieGespräch unterstützt den Firmenkundenbetreuer bei einer ganzheitlichen
Beratung des Firmenkunden, da in den Analysebögen alle Bedarfsfelder des
Kunden berücksichtigt sind. Mit Hilfe der Betreuungsvereinbarung können Folgetermine
direkt festgehalten werden und die integrierten Kundenfeedback-
Bögen geben dem Betreuer eine Rückmeldung aus Kundensicht. 105
Als zweiter Baustein des VR-FinanzPlans Mittelstand findet aufbauend auf das
StrategieGespräch das StrategieGespräch mit UnternehmensExposé statt.
Hierbei stehen die Analyse der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens,
die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die zukünftigen Pläne
des Unternehmens im Fokus. Typischerweise erfolgt das StrategieGespräch mit
UnternehmensExposé mit EDV-Unterstützung. Hierbei werden die Ist-Situation
des Unternehmens, der Scorewert aus dem VR-Rating, die Zukunftsplanung
unter derzeitigen Rahmenbedingungen, die Investitionsplanung, die Risikoabsicherung
sowie Vereinbarungen und Absprachen erfragt und grafisch aufbereitet.
Als Ergebnis des Gesprächs erhält der Kunde mit dem UnternehmensExposé
eine Auswertung. Dieses stellt ein Stärken-Schwächen-Profil dar, in das
nicht nur die aktuellen Vermögens-, Finanz- und Ertragskennzahlen des Unternehmens,
sondern auch die Markt- und Wettbewerbssituation, die Qualität der
internen Planungs- und Kontrollsysteme und mögliche Risiken sowie deren Absicherung
einfließt. Zudem wird auf dieser Basis der individuelle, prioritätsgewichtete
Handlungsbedarf dargelegt. 106
Abbildung 12: Bestandteile des StrategieGesprächs mit UnternehmensExposé 107
Zusammenfassend unterstützt der VR-FinanzPlan Mittelstand die Volksbanken
Raiffeisenbank beim aktiven Vertrieb im Firmenkundengeschäft. Angesichts des
105 Vgl. Dehne, Th. (2008), S. 61 f.
106 ebenda, S. 63
107 ebenda, S. 64
38

Drucks auf die Gewinnmarge ist es notwendig, zusätzliche Erträge und Deckungsbeiträge
durch Nutzung von Cross-Selling-Chancen zu generieren. Die
strukturierten, ganzheitlichen Beratungsgespräche tragen dazu bei, dass auch
die private Vermögensseite des Firmenkunden nicht außer Acht gelassen wird
und die sich daraus ergebenden Cross-Selling-Möglichkeiten genutzt werden.
„Mit der konsequenten Umsetzung des VR-FinanzPlans Mittelstand können sich
die Volksbanken Raiffeisenbanken in Zukunft noch erfolgreicher positionieren.
(…) Es liegt in der Hand jeder einzelnen Volksbank Raiffeisenbank, welche Module
und Angebote des VR-FinanzPlans Mittelstand sie in welcher Form nutzen
will. Entscheidend für den Vertriebserfolg im Firmenkundengeschäft wird dabei
auch die Konsequenz und Nachhaltigkeit der Umsetzung sein“ 108
Abbildung 13: Gesamtkonzeption des VR-FinanzPlan Mittelstand 109
108 Vgl. Dehne, Th., S. 66
109 ebenda S. 67
39

4.6.2 Das Sparkassen-Finanzkonzept
Ähnlich wie im Genossenschaftssektor wurde auch in der Sparkassen Finanzgruppe
ein Konzept zur ganzheitlichen Beratung von Firmenkunden entwickelt.
Je nach Umsatzvolumen des Firmenkunden kommt hierbei entweder das stark
vorstrukturierte „Sparkassen-Finanzkonzept Geschäftskunden“ oder das „Sparkassen-Finanzkonzept
Firmenkunden“ zum Einsatz. Wie der VR-FinanzPlan
Mittelstand ist das Sparkassen-Finanzkonzept auf eine ganzheitliche Beratung
ausgerichtet und hat deshalb die geschäftlichen und privaten finanziellen Bedürfnisse
des Firmenkunden im Fokus. Kernstück des Sparkassen-
Finanzkonzepts stellt der Finanzcheck als Grundsatzgespräch dar, in dem das
Fundament für die weitere Kundenbetreuung gelegt wird. Im Finanzcheck wird
die gesamte Versorgungs- und Finanzsituation des Firmenkunden in beruflicher
und privater Hinsicht ermittelt. Der Firmenkundenbetreuer erhält dabei einen
Einblick in die genutzten Produkte bei Fremdbanken sowie in bestehende Produktlücken,
welche ein wichtiger Anhaltspunkt für konkrete Produktvorschläge
in Folgegesprächen sind. Aufbauend auf den Finanzcheck können als Folgeaktivität
Detailanalysen zur systematischen Analyse einzelner unternehmerischer
Bedarfsfelder, bspw. zur Unternehmensnachfolge oder Investitionsplanung,
stattfinden. In Rahmen jährlicher Folgegespräche kann ggf. bei einer Veränderung
im Umfeld des Firmenkunden ein Basisgespräch-Update durchgeführt
werden, bei dem die bislang gesammelten Daten aktualisiert werden. Grundlage
hierfür ist immer der Finanzcheck. 110
Abbildung 14: Aufbau des Sparkassen-Finanzkonzepts 111
110 Vgl. v. Hammel, Th. (2010), S. 67 ff.
111 Vgl. Wemhöner, M./Grunwald, Th. (2008), S. 45
40

5. Der SHT-MittelstandsDialog als vertriebsorientierte Um-
setzung des VR-Finanzplans Mittelstand
5.1 Grundlagen
Der SHT-MittelstandsDialog wurde 2003, also lange vor dem VR-FinanzPlan
Mittestand, von der Schwäbisch Hall Training GmbH (SHT) entwickelt. Im Januar
2007 hatten bereits rund 750 Firmenkundenberater in 70 Genossenschaftsbanken
am Training zum SHT-MittelstandsDialog teilgenommen. Gemeinsam
mit den SHT-Trainern wurden dabei über 3.000 Gespräche mit Unternehmern
im Rahmen eines Training-on-the-Job durchgeführt. Dabei konnten
alleine mehr als vier neue Vertriebsansätze für Folgegeschäfte bei den Bestandkunden
gewonnen werden. 112
Aufgrund dieser Ergebnisse ist es nicht verwunderlich, dass der SHT-
MittelstandsDialog als StrategieGespräch in den VR-FinanzPlan Mittelstand
aufgenommen wurde. Seitdem trainieren die SHT-Trainer mit dem SHT-
MittelstandsDialog eine praktische und vertriebsorientierte Umsetzung des VR-
FinanzPlans Mittelstand. 113
Der SHT-MittelstandsDialog beinhaltet im Wesentlichen drei Grundmodule.
Zum einen den ZukunftsDialog, der dem StrategieGespräch des VR-
FinanzPlans Mittelstand entspricht. Als weiterer Baustein kommt ein privater
VR-FinanzPlan, der PrivatDialog hinzu. Im letzten Baustein, dem ErgebnisDialog,
werden dem Kunden die Ergebnisse aus den beiden vorangegangenen
Bausteinen präsentiert sowie mögliche Handlungsfelder aufgezeigt. 114
Die Besonderheit am SHT-MittelstandsDialog steckt in der Philosophie des
KAUFEN LASSEN®. Dahinter verbirgt sich die Kunst, im Kopf des Unternehmers
ein so erstrebenswertes emotionales Zielbild entstehen zu lassen, dass
der Kunde den Firmenkundenberater damit beauftragt, ihn auf dem Weg dorthin
zu begleiten. Auf dem Weg zu diesem Zielbild wird der Unternehmer im Gegen-
112 Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2007), S. 54
113 Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 280
114 ebenda
41

zug alle zum Erreichen des Ziels notwendigen Finanzprodukte bei dem Firmenkundenbetreuer
abschließen. 115
KAUFFEN LASSEN® ist also als Antwort auf die Veränderungen im Konsumverhalten
der Kunden zu sehen. Denn kein Kunde möchte gerne etwas verkauft
bekommen, sondern lieber selbst für sich eine klare Kaufentscheidung treffen.
Die Strategie des KAUFEN LASSEN® hat sich in den vergangenen Jahren vielfach
im Firmenkundengeschäft erfolgreich bewährt. Mit KAUFEN LASSEN®
wird ein deutlicher Mehrwert für den Kunden geschaffen. Denn der Kunde bekommt
nichts verkauft, sondern trifft aus freien Stücken die Kaufentscheidung.
Im Gegenzug für die strategische Begleitung auf dem Weg zur Zielerreichung
schließt der Kunde die notwendigen Finanzprodukte bei der Bank ab. Somit
kann die Bank aus dem Kundenmehrwert des KAUFEN LASSEN® wiederrum
dauerhaft Erträge für das Bankgeschäft generieren. 116
Die Strategie des KAUFEN LASSENS® besteht im Prinzip aus vier wesentlichen
Eckpunkten. So müssen dem Firmenkundenbetreuer die eigenen Stärken,
Werte und Fähigkeiten, mit denen er für den Erfolg des Kunden beitragen kann,
bekannt sein. Er muss diese konkret nennen und beziffern können, damit er
diese dem Kunden aktiv anbieten kann. Als zweiten Punkt muss der Firmenkundenbetreuer
den Kunden zur strategischen Partnerschaft einladen und der
Kunde muss diese Einladung annehmen. Darüber hinaus benötigt der Firmenkundenbetreuer
ein klares, detailliertes und emotionales Zielbild, wo der Kunde
z. B. in fünf Jahren im Idealfall stehen will. Denn nur so weiß der Firmenkundenbetreuer,
wo er für den Kunden hinarbeiten muss. Zu guter Letzt müssen
die Spielregeln zur Erreichung dieses Idealziels gemeinsamen vom Kunden und
dem Firmenkundenbetreuer geklärt werden. Denn sonst kann es passieren,
dass der Kunde die zur Zielerreichung notwendigen Finanzprodukte bei anderen
Anbietern abschließt. Über alledem muss der Firmenkundenbetreuer authentisch
sein und sich nachhaltig und kontinuierlich um das Wunschziel des
Kunden bemühen. Er muss sich mit den Kollegen aus der Bank und dem Finanzverbund
vernetzen und diese bei Bedarf hinzuziehen. 117
115 Vgl. SHT GmbH (a), S. 7
116 ebenda, S. 8
117 ebenda, S. 9
42

Abbildung 15: Die 4 Eckpunkte des KAUFEN LASSEN® 118
5.2 Aufbau und Ablauf des SHT-MittelstandsDialogs
Im Grundkonzept verläuft der SHT-MittelstandsDialog in sieben Schritten ab.
1. Klarheit schaffen � eigene Werte für Kunden klären
� Analogien zum Kunden finden
� Gesprächsziel festlegen, Gesprächsverlauf planen
2. Partnerschaft bieten � Ablauf ankündigen
� Einladung annehmen lassen
3. Zukunft entdecken � Ideales Zukunftsbild beschreiben lassen
� Mandat für gemeinsames Zielbild erteilen lassen
� Verbindliche Spielregeln klären
4. Wege entwickeln � Kundensituation durchleuchten
� Lösungspaket entwickeln
5. KAUFEN LASSEN® � Dauer-Mandat einholen
� Entscheidungsklarheit schaffen
6. Empfohlen werden � Feedback einholen
� Mehrwert auch andere erleben lassen
7. Wege sichern � regelmäßig Fortschritt prüfen
� zielgerichtet nachkaufen lassen
Abbildung 16: Grundkonzeption des SHT-MittelstandsDialogs 119
118 Vgl. SHT GmbH (a), S. 9
119 in Anlehnung an: ebenda, S. 10
43

Im ersten Schritt geht es darum, dass der Berater sich mental auf das bevorstehende
Kundengespräch vorbereitet. Neben einer Planung des Gesprächsablaufs
und der Gesprächsziele muss sich der Berater über seine eigenen Werte
für den Kunden bewusst werden. Hierzu zählt nicht nur die Frage, wie er den
Firmenkunden bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen und welchen Beitrag
er für die Zukunft des Firmenkunden leisten kann, sondern auch, welches
Wunschimage der Kunde vom Berater haben soll. Im Idealfall kann sich der
Firmenkundenbetreuer bei dem Kunden als Marke profilieren und so eine Vertrauensbasis
schaffen. Gemeinsamkeiten zwischen Firmenkundenbetreuer und
Kunden tragen zudem dazu bei, dem Kunden möglichst nahe zukommen. Daher
ist es hilfreich, im ersten Schritt Analogien zu schaffen und diese im Gespräch
zu nutzen. Auch eine grundlegende Gesprächsvorbereitung anhand der
bereits vorliegenden Erkenntnisse und Unterlagen zu dem Kunden findet in diesem
Schritt statt. 120
Im zweiten Schritt findet der Gesprächseinstieg statt. Hier gilt es, dem Kunden
die strategische Partnerschaft anzubieten. Damit der Kunde diese auch an-
nimmt, muss der Kundennutzen aus dieser Partnerschaft klar erkennbar sein.
Grundsätzlich ist beim Gesprächseinstieg zwischen zwei Varianten des SHT-
MittelstandsDialogs zu unterscheiden. Der ZukunftsDialog Mittelstand steht für
das klassische Holgeschäft, bei dem der Firmenkundenbetreuer den Kunden zu
einem Gespräch einlädt und dementsprechend die Initiative ergriffen hat. Hier
kann ein Gesprächseinstieg bspw. über das Zitat von John D. Rockefeller „Lie-
ber einmal eine Stunde über Geld nachdenken, als ein Jahr umsonst zu arbeiten“
geschehen. Ebenso ist ein Werbeblock des Firmenkundenbetreuers als
Gesprächseinstieg denkbar, in dem er sich als engagierten Berater, der dem
Kunden dabei helfen will, noch erfolgreicher zu sein, vorstellt. Auch ein Gesprächseinstieg
über gemeinsame Analogien zwischen Firmenkundenbetreuer
und Kunden ist möglich. Daneben wurde für das Bringgeschäft, also für die Fälle,
bei denen der Kunde mit einer konkreten Finanzierungsanfrage auf seinen
Firmenkundenbetreuer zu geht, der ZukunftsDialog Finanzierung entwickelt. In
diesem Fall hat es sich bewährt, wenn der Firmenkunde beim Gesprächseinstieg
vor die Wahl gestellt wird, ob er entweder nur über Konditionen reden
120 Vgl. SHT GmbH (a), S. 12 ff.
44

möchte oder nicht doch gemeinsam mit dem Firmenkundenbetreuer überlegen
will, wie gemeinsam langfristig das meiste für den Firmenkunden und sein Unternehmen
erreicht werden kann. Egal welche Form des Einstieges man wählt,
wichtig ist, dass man dem Kunden eine Partnerschaft anbietet und den Kunden
die Entscheidung treffen lässt, ob er diese annehmen will 121
Beim dritten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden das ideale
Zielbild seiner Zukunft entstehen zu lassen. Ziel ist es, dass beim Kunden durch
das Beschreiben seines Zielbildes Emotionen geweckt werden und er einen
konkreten Zeithorizont für die Erreichung des Zielbildes definiert. Hieraus gilt
es, sich das Mandat für eine strategische Partnerschaft zur Erreichung dieses
Zielbildes erteilen zu lassen und mit ihm konkrete Schritte sowie feste Spielregeln
zu vereinbaren. 122 Der detaillierte Gesprächsablauf des ZukunftsDialogs
wird im Punkt 5.3. separat beleuchtet.
Im vierten Schritt werden anhand der im Analysegespräch gewonnen Informationen
Lösungspakete für den Kunden entwickelt. Dazu wird die gesamte Kundensituation
durchleuchtet und Stärken und Schwächen des Unternehmens
analysiert. Es gilt, dass Lösungspaket für den Kunden mit einem emotionalen
Nutzen zu kombinieren, sodass der Kunde dies letztlich nicht ablehnen kann
und als Mehrwert ansieht. 123 Teil der vierten Stufe ist auch der ErgebnisDialog,
der im Folgenden in Punkt 5.3.4 detailliert erläutert wird.
Der fünfte Schritt des SHT-MittelstandsDialogs befasst sich mit dem bereits er-
wähnten KAUFEN LASSEN®. Hierbei gilt es, sich vom Kunden das Dauer-
Mandat zur strategischen Partnerschaft geben zu lassen. 124
Um eine Rückmeldung über die Kundenzufriedenheit zu erhalten, gilt es im
sechsten Schritt, sich vom Kunden ein Feedback über das Betreuungskonzept
und den erlebten Mehrwert geben zu lassen. Zu diesem Schritt gehört auch die
121 Vgl. SHT GmbH (a), S. 22 ff.
122 ebenda, S. 39 ff.
123 Vgl. SHT GmbH (b), 2 ff.
124 Vgl. SHT GmbH (a), S. 10
45

Frage, ob auch andere Unternehmen diesen Mehrwert erleben sollten, was letztlich
eine Form des Empfehlungsmarketings darstellt. 125
Im Rahmen des siebten Schrittes gilt es, die gemeinsam mit dem Kunden entwickelten
Wege zu sichern und den Fortschritt bei der Erreichung des Zielbildes
zu überprüfen. Hierbei zeigt sich ggf., dass das entwickelte Konzept angepasst
werden muss. In diesem Fall gilt es, den Kunden zum Nachkaufen zu animie-
ren. 126
5.3 Ablauf des ZukunftDialogs Mittelstand
Nach dem Gesprächseinstieg beginnt das eigentliche Kundengespräch. Hier
wird zunächst das Zielbild Zukunft des Unternehmers festgelegt. Daran anschließend
werden die Erfolgsfaktoren des Unternehmens wie bspw. das Un-
ternehmenskonzept und der betriebswirtschaftliche Erfolg beleuchtet. Im darauf
folgenden PrivatDialog werden die private finanzielle Zukunft des Unternehmers
sowie der Weg dorthin festgelegt. Die gesamten Ergebnisse werden im abschließenden
ErgebnisDialog zusammengestellt und dem Firmenkunden mit
konkreten Produktlösungsangeboten vorgestellt. 127
Abbildung 17: Ablaufschritte des SHT-MittelstandsDialogs 128
125 ebenda
126 Vgl. SHT GmbH (a), S. 10
127 Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 280 f.
128 Vgl. SHT GmbH (a), S. 33
46

5.3.1 Das Idealbild Zukunft
Als erster Schritt im ZukunftsDialog Mittelstand gilt es, das ideale Zukunftsbild
des Firmenkunden entstehen zu lassen. Da die moderne Gehirnforschung
zeigt, dass Entscheidungen immer zuerst emotional getroffen und anschließend
rational begründet werden, ist der SHT-MittelstandsDialog genauso aufgebaut.
Daher soll das ideale Zukunftsbild des Firmenkunden zuerst mit Emotionen gefüllt
entstehen. Erst wenn das Bild klar ist, muss der Firmenkundenbetreuer
versuchen, dieses durch verschiedene Fragen zum Idealbild mit Wunschzeiten
und Zahlen zu präzisieren. Hierbei soll der Kunde auf keinen Fall nach bisherigen
Produkten befragt werden oder mit Suggestivfragen beeinflusst werden. 129
Im weiteren Verlauf des Dialogs wird das Idealbild Zukunft des Firmenkunden
durch weitere Fragen zu den finanziellen Auswirkungen, den möglichen Hemmnissen,
der Unternehmensnachfolge bzw. -fortführung und den Auswirkungen
auf die private Zukunft konkretisiert. Wichtig ist, dass am Ende ein mit Emotionen
gefülltes Zielbild des Firmenkunden feststeht. Hierbei haben sich Fragen
wie „Wenn wir in 5 Jahren mit einem Hubschrauber über Ihr Unternehmen fliegen
würden, was möchten Sie idealerweise dann sehen?" 130 bewährt. So ist es
dem Firmenkundenbetreuer möglich, herauszufinden, was den Unternehmer
persönlich antreibt. 131
Anhand dieses Idealbilds wird das gemeinsame Zielbild, das Mandat zur strategischen
Partnerschaft festgelegt. Hierbei fasst der Firmenkundenbetreuer das
Idealbild des Kunden präzise zusammen und notiert dieses mitsamt allen Bildern
und Zahlen. Dieses gemeinsame Zielbild ist die Grundlage für nahezu alle
künftigen Lösungsideen und Produktabschlüsse. 132
Daran anschließend werden die gemeinsamen Spielregeln für die strategische
Partnerschaft zwischen Firmenkundenbetreuer und Firmenkunden festgelegt.
Zunächst fragt der Berater den Kunden hierbei, welche Unterstützung dieser
von seiner Hausbank zum Erreichen seiner Ziele erwartet. Neben Punkten, die
der Kunde von sich aus nennt, kann der Berater auch auf vorformulierte Spiel-
129 Vgl. SHT GmbH (a), S. 39
130 ebenda, S. 43
131 ebenda, S. 39 ff.
132 ebenda, S. 44
47

egeln wie bspw. die Unterstützung der Bank in guten und in schlechten Zeiten
zurückgreifen. Anschließend erfragt der Berater, was der Unternehmer im Gegenzug
bereit ist zu tun, damit die Bank ihre Aufgaben erfüllen kann. Auch hier
besteht die Möglichkeit neben freiformulierten Spielregeln auf vorformulierte
Bausteine wie die Erwartung der Bank, dass der Kunde Cross-Selling-Produkte
auch bei der Bank abschließt, zurückzugreifen. 133
Darüber hinaus zielt die letzte Spielregel auf den Kerngedanken einer Genossenschaftsbank,
nämlich auf die Förderung der Mitglieder und der Region, ab.
Die Frage an den Firmenkunden hierzu lautet, ob es ihm die Förderung der regionalen
Wirtschaft durch eine kapitalstarke Genossenschaftsbank sehr wichtig
ist. Bejaht der Kunde dies, so bietet sich eine hervorragende Cross-Selling-
Chance für eine Mitgliedschaft bei der Bank an. 134
Als letzter Schritt werden im Rahmen der Festlegung des Idealbilds Zukunft die
Aufgaben des Firmenkundenkundenbetreuers und die nächsten Schritte festgelegt.
Hier bietet sich die Möglichkeit, dem Kunden im Sinne des gemeinsamen
Zielbildes einen ratingrelevanten Risikocheck der bestehenden Versicherungen
anzubieten, um sicher zu gehen, dass eventuelle Risiken auf dem Weg zur Erreichung
des Zielbilds abgedeckt sind. Gleichzeitig bieten sich auch hierbei
Cross-Selling-Chancen, falls bei diesem Versicherungscheck Versicherungslücken
aufgedeckt werden. 135
5.3.2 Die Erfolgsfaktoren
Nach der Festlegung des gemeinsamen Zielbildes und der Erteilung des Mandats
zur strategischen Partnerschaft werden nun die Erfolgsfaktoren des Unternehmens
näher beleuchtet.
133
Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 282
134
Vgl. SHT GmbH (a), S. 48
135
ebenda, S. 40 f.
48

Im Rahmen des Unternehmenskonzepts werden die Punkte Innovation und Investition,
aktuelle und künftige Preispolitik sowie Wettbewerb und Marktstellung
des Unternehmens erörtert. 136
Im nächsten Schritt wird der Markt des Unternehmens analysiert. Hierbei stehen
die Zielgruppen, der Gesamtumsatz, das Alter der Forderungen, der Forderungsbestand
und –ausfall, die Kundenanzahl, das Vertriebs- und Einkaufskonzept,
das Einkaufsvolumen, die Skontierung, der Liquiditätsbedarf, Einkaufsund
Rohstoffmärkte sowie Einkaufsländer und Währungen im Fokus. 137
Bei der Analyse der Unternehmensstrukturen werden die Rechtsform, die Gesellschafter
sowie die Familienmitglieder im Unternehmen und weitere wichtige
externe Schlüsselpersonen des Unternehmers erfragt. Darüber hinaus werden
notwendige betriebliche Veränderungen bezüglich Gebäuden, Einrichtung, Maschinen,
der aktuelle und künftige Fuhrpark und vorhandene Engpassfaktoren
im Unternehmen abgehandelt. 138
Im weiteren Verlauf werden die Mitarbeiter im Unternehmen einer genaueren
Betrachtung unterzogen. So wird nicht nur auf die Unternehmenskultur und den
Führungsstil eingegangen, auch eine evtl. vorhandene Geschäftsführung und
zweite Führungsebene sowie die Mitarbeiterzahl und Altersstruktur der Mitarbeiter
werden thematisiert. Nicht zuletzt werden auch die Bereiche zu erfolgsab-
hängigen Vergütungssystemen im Unternehmen und eine Optimierung der
Lohnnebenkosten als Ansatzpunkt für betriebliche Altersvorsorgemaßnahmen
besprochen. Zudem besteht die Möglichkeit, die Mitarbeiter des Unternehmers
auf Veranlassung des Unternehmers hin zu einem privaten Beratungsgespräch,
dem VR-FinanzPlan, einzuladen. 139
Im Bereich der Unternehmensrisiken liegt der Fokus vor allem auf den Bereichen
Controlling, IT-Anlagen sowie Datensicherung und Notfallplanung. Zudem
werden die Risiko-Einschätzung des Unternehmers und vorhandene Absicherungsmaßnahmen
geklärt und nochmals der Hinweis auf einen Risikocheck
durch die Bank an den Kunden weiter gegeben. Bei der Analyse des wirtschaft-
136
Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 a), S. 12
137
ebenda, S. 13 f.
138
ebenda, S. 15, 17
139
ebenda, S. 18 f.
49

lichen Erfolgs werden darüber hinaus die aktuelle Unternehmensentwicklung,
die bestehenden und künftigen Kreditlinien sowie die evtl. vorhandenen Anlagekonten
des Unternehmens erfasst. 140
5.3.3 Der PrivatDialog
Als weiterer Baustein des SHT-MittelstandsDialogs wird der PrivatDialog ergänzend
zu dem ZukunftsDialog durchgeführt. Denn wenn der Firmenkunde den
emotionalen Mehrwert des ZukunftsDialogs für sein Unternehmen erlebt hat,
dann wird er diesen auch für seine privaten finanziellen Angelegenheiten nutzen
wollen. Daher ist der Firmenkundenbetreuer gefragt, der dem Unternehmer
die Schnittstelle zwischen der betrieblichen und privaten Finanzseite aufzeigt.
Der PrivatDialog entspricht dem privaten VR-FinanzPlan des BVR. Aufgrund
der Informationsfülle und des Zeitbedarfs des ZukunftsDialogs bietet es sich an,
den PrivatDialog zu einem separaten Termin mit dem Firmenkunden durchzu-
führen. Auch ist es ggf. sinnvoll, bei diesem Gespräch Spezialisten wie bspw.
einen Vermögensberater oder einen Versicherungsfachmann hinzuzuziehen. 141
5.3.4 Der ErgebnisDialog
Als letzter Baustein des SHT-MittelstandsDialogs findet eine Ergebnispräsenta-
tion im Rahmen des ErgebnisDialogs statt. Die gewonnenen Informationen aus
dem ZukunftsDialog werden ausgewertet, die Bilanz des Unternehmens wird
analysiert und in ein Rating überführt. Alles in allem entsteht ein Stärken-und-
Schwächen-Profil des Unternehmers bei der Erreichung seines Idealbildes Zukunft.
Neben den Ergebnissen aus der Bilanzanalyse und dem Rating-Ergebnis
wird dieses Stärken-Schwächen-Profil dem Kunden im ErgebnisDialog vorgestellt.
Daraus abgeleitet werden Lösungspakete zum Erreichen seiner Ziele dargelegt.
In der Praxis werden dem Kunden drei Lösungspakete vorgestellt: die
Minimal-Lösung, die Normal-Lösung und die Optimal-Lösung. Diese sollen nicht
nur zielgerichtet sein, sondern auch einen emotionalen Nutzen für den Unter-
140 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 a), S. 20 ff.
141 Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 283
50

nehmer haben. Statt dem Unternehmer nur mit fachlichen Informationen zu
überschüttet und Produkte zu verkaufen, soll der Firmenkundenbetreuer dem
Kunden die Lösungspakete zum Erreichen seiner Ziele kaufen lassen. Die
Kaufentscheidung und das Erreichen des eigenen Ziels liegen somit in der
Hand des Kunden. Grundlage für die Lösungspakete ist der klar formulierte
Suchauftrag aus dem ZukunftsDialog und die vereinbarten Spielregeln. So ist
die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde mit den erarbeiteten Lösungspaketen
zu einem anderen Anbieter geht und diese dort abschließt sehr gering. 142
5.4 Varianten des SHT-MittelstandsDialogs
Wie bereits erwähnt ist der der ZukunftsDialog Mittelstand für das typische
„Holgeschäft“ konzipiert. In diesem Falle lädt der Firmenkundenbetreuer den
Kunden von sich aus zu dem Gesprächstermin ein, der Firmenkundenbetreuer
agiert in diesem Fall also aktiv. Im Gegensatz dazu wurde für das „Bringge-
schäft“, bei dem der Firmenkunde mit einer konkreten Finanzierungsanfrage auf
den Firmenkundenbetreuer zukommt, der ZukunftsDialog Finanzierung entwi-
ckelt. Der wesentliche Unterschied zum ZukunftsDialog Mittelstand liegt im Umfang
des Beratungsgesprächs. Der ZukunftsDialog beinhaltet neben der Frage
nach dem Idealbild Zukunft, der Festlegung der strategischen Partnerschaft und
der Festlegung der Spielregeln, noch die Frage, wo der Kunde nach Realisierung
seines Projektes mit seinem Unternehmen stehen möchte. Damit kann der
Firmenkundenbetreuer das große Bild hinter dem aktuellen Vorhaben besser
verstehen und das Risiko besser einschätzen können. Die Erfolgsfaktoren des
Unternehmens werden im ZukunftsDialog Finanzierung nicht abgehandelt. 143
Darüber hinaus wurden für spezielle Berufsgruppen weitere ZukunfsDialoge wie
der ZukunftsDialog Agrar, der ZukunftsDialog Freie Berufe, der ZukunftsDialog
Gewerbekunden und der ZukunftsDialog Oberer Mittelstand entwickelt, die die
speziellen Branchenbedürfnisse berücksichtigen. 144
142
Vgl. Biermann, U./Zimmermann, U. (2008), S. 283
143
Vgl. SHT GmbH (a), S. 30 f., 40 ff.
144
ebenda, S. 57
51

6. Einsatz des SHT-MittelstandsDialogs in der Firmenkun-
denberatung der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
6.1 Schaffung der notwendigen Voraussetzungen
In der Firmenkundenberatung der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG wird der
SHT-MittelstandsDialog zur ganzheitlichen Beratung der Firmenkunden eingesetzt.
Für die erfolgreiche Umsetzung des SHT-MittelstandsDialogs und der
ganzheitlichen Beratung war zunächst die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen
erforderlich.
6.1.1 Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
Da Umsetzung einer ganzheitlichen Beratung sehr kosten- und zeitintensiv ist,
ist eine entsprechende Kundensegmentierung erforderlich. Denn es macht aus
betriebswirtschaftlicher Sicht kaum Sinn, auch potentialschwache Kunden mit
geringen Deckungsbeiträgen genauso umfassend zu beraten wie potentialstarke
Firmenkunden mit hohen Deckungsbeiträgen. Daher ist eine Kundensegmentierung
im Firmenkundengeschäft erforderlich.
Die Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. richtet sich
nach den quantitativen Kriterien Kreditvolumen, Bilanzsumme, Umsatz oder
dem akkumulierten Habenumsatz. Ergänzt werden diese Segmentierungskriterien
noch durch einen Potentialeinstufung. Mit dieser wird festgelegt, ob für den
Firmenkunden eine Betreuung angedacht ist oder nicht. Die Ersteinstufung sowie
die jährliche Kontrolle der Richtigkeit der Einstufung erfolgt jedoch nach
objektiver Einschätzung durch den Firmenkundenbetreuer. Darüber hinaus wird
die Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG noch durch
das Segment „Landwirte“ ergänzt, da ein sehr großer Teil der Firmenkunden
dem landwirtschaftlichen Sektor zuzurechnen sind, sodass ein eigenes Segment
für diese gerechtfertigt ist. 145
Somit ergeben sich für das Firmenkundengeschäft der VR-Bank Rothenburg o.
d. Tbr. folgende Kundensegmente mit den jeweiligen Eigenschaften:
145 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2009 a)
52

Kundensegment Einstufungskriterien
A-Firmenkunde
Mittelstand, Top-Gewerbekunden/Freiberufler
B-Firmenkunde
Gewerbekunde, Freiberufler
CA-Firmenkunde
Kleinfirmen, Gewerbekunden, Freiberufler mit
Betreuung
CB-Firmenkunde
Kleinfirmen, Gewerbekunden, Freiberufler
ohne Betreuung
- Bilanzsumme/Umsatz/akk. Habenumsatz
ab 1 Mio. Euro
- Kreditvolumen ��������� Euro
- Bilanzsumme/Umsatz/akk. Habenumsatz
0,25 – 1 Mio. Euro
- Kreditvolumen ��150.000 Euro
- Bilanzsumme/Umsatz/akk. Habenumsatz
60.000 – 250.000 Euro
- Kreditvolumen 25.000 – 150.000 Euro
- Bilanzsumme/Umsatz/akk. Habenumsatz
< 60.000 Euro
- Kreditvolumen < 25.000 Euro
Landwirt - Landwirte mit Betreuung
Abbildung 18: Kundensegmentierung der VR-Bank Rothenburg 146
6.1.2 Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
Aus den einzelnen Kundensegmenten wurde für die VR-Bank Rothenburg o. d.
Tbr. eG ein Kundenbetreuungskonzept abgeleitet. Das Kundenbetreuungskonzept
beinhaltet die Kontaktfrequenz und die Betreuungsintensität für die einzel-
nen Kundensegmente im Firmenkundengeschäft. Es gilt als eine Richtlinie für
den im Rahmen der Kundenbetreuung aufzuwendenden Zeitbedarf pro Firmen-
kunde.
Grundsätzlich wird im Kundenbetreuungskonzept zwischen persönlicher Betreuung,
telefonischer Betreuung und qualitativer Betreuung unterscheiden. Zur
persönlichen Betreuung zählen neben den MittenstandDialoge alle weiteren
Beratungsgespräche, aber auch persönliche Geburtstagsgratulationen oder
persönliche Einladungen zu Kundenveranstaltungen. Eine telefonische Betreuung
findet in der Regel bei Geburtstagsgratulationen, zur Terminvereinbarung,
bei Prolongationen oder bei Rückfragen zur Kontoführung statt. Und die qualitative
Beratung umfasst letztlich alle Tätigkeiten im Rahmen der Vor- und Nachbereitung
der Beratungs- und Betreuungsgespräche. 147
Der aufzuwendende Zeitbedarf unterscheidet sich bei den einzelnen Kundensegmenten
zum Teil erheblich. Während der durchschnittliche Betreuungsauf-
146 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2009 a)
147 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 b)
53

wand für die persönliche Beratung bei einem A-Firmenkunden, zu dem mittelständische
Unternehmen sowie die umsatzstärksten Gewerbekunden und Freiberufler
gehören, neun Stunden pro Jahr beträgt, beträgt dieser bei einem CA-
Firmenkunden nur 3,7 Stunden pro Jahr, also knapp ein Drittel. Insgesamt beträgt
der Betreuungsaufwand pro Jahr für die A-Firmenkunden 20 Stunden pro
Kunde, für die B-Firmenkunden 12 Stunden pro Kunde, für die CA-
Firmenkunden und die Landwirte zehn Stunden pro Kunde sowie für die CB-
Firmenkunden fünf Stunden pro Kunde. 148
A-
Firmenkunde
B-
Firmenkunde
CA-
Firmenkunde
CB-
Firmenkunde Landwirt
Persönliche Beratung: 9,00 4,25 3,70 2,25 3,70
MittelstandsDialog:
ZukunftsDialog Finanzie-
2,00 1,50 1,50 0,00 1,50
rung: 1,50 1,00 1,00 0,00 1,00
Bilanzbesprechung: 2,00 1,00 0,45 0,00 0,45
Anlassgespräch: 3,00 0,50 0,50 2,00 0,50
Geburtstag, Jubiläum: 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25
Telefonische Beratung: 1,80 1,00 1,00 0,80 1,00
Gratulation: 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
Prolongation: 0,40 0,20 0,20 0,20 0,20
Kontoführung: 0,40 0,20 0,20 0,20 0,20
Einladungen: 0,40 0,20 0,20 0,00 0,20
Infos zu Neuerungen: 0,40 0,20 0,20 0,20 0,20
Qualitative Betreuung: 9,20 6,75 5,30 1,95 5,30
Aktennotizen, Checklisten: 0,90 0,45 0,45 0,15 0,45
Vor-/Nachbereitung: 2,40 2,00 1,50 0,00 1,50
Kreditanträge: 3,00 2,00 1,50 0,50 1,50
Angebote: 2,40 2,00 1,55 1,00 1,55
Auswertung von Bilanzen: 0,50 0,30 0,30 0,30 0,30
Gesamtsumme der
Tätigkeiten (in Std.)
20,00 12,00 10,00 5,00 10,00
Abbildung 19: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg 149
6.1.3 Personelle Ausstattung
Da die erfolgreiche Umsetzung eines ganzheitlichen Beratungskonzepts sowohl
zeit- als auch personalintensiv ist, wurde die Firmenkundenabteilung der VR-
Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG in den vergangenen Jahren kontinuierlich aus-
148 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 b)
149 ebenda
54

gebaut. Aktuell betreuen fünf Firmenkundenbetreuer insgesamt mehr als 750
Firmenkundeneinheiten. Hiervon entfallen mehr als 650 Kundeneinheiten auf
die Kundensegmente mit Betreuung. 150 Um die Firmenkundenbetreuer von
möglichst vielen administrativen Aufgaben zu entlasten, wird das Team durch
einen der Marktseite zugewandten Firmenkundenassistenten unterstützt. Zudem
verstärkt seit dem 01.07.2010 ein Vermögensberater das Firmenkundenbetreuerteam.
Hiermit soll die Betreuung der privaten Vermögensseite der Firmenkunden
weiter gefestigt werden. Alle Firmenkundenbetreuer besitzen eine
Ausbildung zum Bankkaufmann mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen
oder haben ein duales betriebswirtschaftliches Studium mit dem Schwerpunkt
Bank absolviert. Das Team besteht sowohl aus Firmenkundenbetreuern
mit langjähriger Berufserfahrung, als auch aus Berufseinsteigern. Somit ist nicht
nur die notwendige Fachkompetenz für die Betreuung anspruchsvoller Firmenkunden
gewährleistet, sondern auch die erfolgreiche Einarbeitung und Weiter-
entwicklung von jungen Firmenkundenbetreuern für die Zukunft gesichert.
6.1.4 Schulungen, Coaching und Reporting
Um den SHT-MittelstandDialog in der Praxis erfolgreich umzusetzen, werden
für die Firmenkundenbetreuer der VR-Bank Rothenburg regelmäßige Schulungen
und Coaching-Maßnahmen organisiert. Neben klassischen Weiterentwicklungsmaßnahmen
an der Akademie Bayerischer Genossenschaften, bei denen
in erster Linie das berufliche Fachwissen vertieft wird, finden in regelmäßigen
Abständen vertriebsorientierte Coachings durch Trainer der SHT statt. Bei diesen
Trainings werden die einzelnen Bestandteile des MittelstandsDialogs nicht
nur in der Praxis vorgestellt, sondern in anschließenden Trainings-on-the-Job
direkt unter Beobachtung eines SHT Trainers am Kunden umgesetzt.
Bei der Jahreszielplanung wird für jeden Firmenkundenbetreuer individuell eine
Zielgröße für ganzheitliche Beratungen mit dem MittelstandsDialog festgelegt.
Für die Jahreszielerreichung, die wesentliche Messgröße der individuellen erfolgsorientierten
Vergütung ist, tragen MittelstandsDialoge im Vergleich zu normalen
Verkaufsgesprächen mit doppelter Gewichtung bei. Ein Defizit bei den
150 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2009 b)
55

geführten MittelstandsDialogen kann nur mit einer deutlichen Zielübererfüllung
bei anderen Verkaufsgesprächen kompensiert werden. 151
Jeder geführte MittelstandsDialog wird wie jedes Beratungs- und Verkaufsgespräch
im Reporting-System der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG festgehalten.
In wöchentlichen Reporting-Berichten werden sowohl das anteilige Zeitziel
für MittelstandsDialoge als auch die tatsächlich geführten MittelstandsDialoge
erfasst. Bei wöchentlichen Führungsgesprächen, Quartalsgesprächen und
Teamsitzungen ist ein aktueller Soll-Ist-Vergleich fester Tagesordnungspunkt.
6.2 Einsatz des SHT-MittelstandsDialogs
Nach Schaffung der notwendigen personellen und organisatorischen Voraussetzungen
ist der SHT-MittelstandsDialog als vertriebsorientierte Umsetzung
des VR-FinanzPlans Mittelstand seit dem 01.10.2009 im Firmenkundengeschäft
der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG im Einsatz. Bislang werden in der Bera-
tungspraxis der ZukunftsDialog Mittelstand und der ZukunftsDialog Agrar im
Rahmen des Holgeschäfts sowie der ZukunftsDialog Finanzierung im Rahmen
des Bringgeschäftes praktiziert. Der ErgebnisDialog wurde bislang kaum umgesetzt,
da das hierfür vorgesehene Coaching durch Trainer der SHT erst Anfang
Oktober 2010 stattfinden wird. Der PrivatDialog findet i. d. R. aus Zeitgründen in
einem separaten Gespräch, i. d. R. mit einem Privatkundenbetreuer oder Ver-
mögensberater, statt.
Die Analysegespräche werden mit Hilfe der jeweiligen Gesprächsbögen in Papierform
mit dem Kunden geführt. Auf den Gesprächsbögen werden die wesentlichen
Kundenaussagen zu den behandelten Punkten festgehalten.
6.3 Kundenfeedback
Bestandteil eines jeden Gesprächsbogen zum MittelstandsDialog ist ein Feedback-Fragebogen,
mit dem der Kunde dem Berater eine Rückmeldung über das
geführte Gespräch geben soll.
151 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 c)
56

Der Feedback-Bogen ist bei allen drei in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
eingesetzten Analysegesprächsbögen identisch aufgebaut. Dem Kunden werden
dabei folgende Fragen gestellt: 152
1.) Wie hat Ihnen der erste Teil des Beratungsprozesses VR-FinanzPlan
Mittelstand, der ZukunftsDialog gefallen?
2.) In wieweit sind Ihre Erwartungen an diesen Beratungsanspruch erfüllt
worden?
3.) Ihr Nutzen? Ihre Erkenntnisse?
4.) In welchen Abständen halten Sie Check-Up Gespräche für sinnvoll?
5.) Wenn wir in der Zeit zwischen den Gesprächen aktuelle Informationen
bekommen, von denen wir denken, dass sie sehr gut zu Ihren Zielen,
Plänen und Wünschen passen, möchten Sie diese dann jeweils bekommen?
6.) Sollen auch andere Unternehmer vom Nutzen dieser Art von Beratung
profitieren?
Aktuell wird dieser Feedback-Fragebogen bei weitem noch nicht bei allen geführten
Gesprächen konsequent eingesetzt. Oftmals werden diese aus Zeit-
gründen weggelassen. Aus den 12 bislang ausgefüllten Feedback-Bögen lässt
sich dennoch folgendes Bild ableiten:
� 83,33 % der Kunden hat das Beratungsgespräch gut gefallen.
� 58,33 % der Kunden geben an, dass ihre Erwartungen an das Gespräch
gut erfüllt wurden. Bei 16,67 % wurden diese sogar sehr gut erfüllt, bei
ebenfalls 16,67 % war die Erwartungserfüllung befriedigend.
� Die Hälfte der Kunden sehen die aus dem Beratungsgespräch gezogenen
Erkenntnisse und den Nutzen des Gesprächs als gut an, 16,67 %
der Kunden sogar als sehr gut. Immerhin ein Drittel der Kunden sehen
den Nutzen nur als befriedigend an oder geben keine Antwort auf diese
Frage.
� 83,33 % der Kunden wünschen sich einen jährlichen Check-Up des Ge-
sprächs.
� Ebenfalls 83,33 % der Kunden möchten von der Bank mit wichtigen In-
formationen versorgt werden.
152 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 a)
57

� Nur 33,33 % sehen diese Form des Beratungsgesprächs als nützlich für
andere Unternehmen an. Die restlichen befragten Kunden haben hierzu
keine Angaben gemacht. Lediglich ein Kunde hat einen Geschäftspartner
namentlich genannt, für den aus seiner Sicht ein solches Beratungsgespräch
sinnvoll ist.
Wie gefallen?
Ihr Nutzen? Ihre Erkenntnisse?
Wichtige Informationen zwischen Gesprächsterminen?
Abbildung 20: Auswertung der Feedback-Bögen
Erwartungen erfüllt?
Check-Up Intervalle?
Diesen Nutzen auch für andere Unternehmer/Landwirte?
Auf den ersten Blick spiegeln diese Zahlen teilweise einen eher ernüchternden
Blick auf den Sinn und Zweck dieser Form der ganzheitlichen Beratung im Fir-
58

menkundengeschäft wider. Vor allem die Tatsache, dass zwei Drittel der befragten
Kunden auf die Frage, ob aus ihrer Sicht diese Art von Beratungsgesprächen
auch für andere Unternehmer oder Landwirte sinnvoll ist, keine Antwort
gegeben haben, wirft die Frage auf, ob in der Bankpraxis der weitere, doch
recht ressourcenintensive Einsatz des MittelstandsDialogs überhaupt sinnvoll
ist. Diese Frage lässt sich anhand der vorliegenden Feedback-Fragebögen jedoch
nicht abschließend beantworten. Insgesamt wurde nur bei 12 Kundengesprächen
ein Feedback-Bogen ausgefüllt. In der Firmenkundenberatung der
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG wurden in 2009 insgesamt 24 ganzheitliche
Beratungen mit dem MittelstandsDialog durchgeführt. Allein bis zum 05.09.2010
wurden 68 weitere ganzheitliche Beratungen durchgeführt. Somit sind die 12
vorliegenden Feedback-Bögen nur bedingt als repräsentativer Durchschnitt zu
betrachten und die Aussagefähigkeit als relativ gering anzusehen.
6.4 Auswirkungen auf den Geschäftserfolg
Wie bereits erwähnt, werden die geführten ganzheitlichen Beratungen mit dem
MittelstandsDialog im Reporting-System der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
festgehalten. Momentan kann jedoch noch kein abschließendes Urteil über die
Auswirkung des Einsatzes der MittelstandsDialog im Firmenkundengeschäft auf
den Geschäftserfolg getroffen werden. Denn aktuell wird der MittelstandsDialog
noch nicht in vollständiger Form in der Firmenkundenberatung umgesetzt. In-
sbesondere der ErgebnisDialog wird bislang kaum eingesetzt. Hintergrund hierfür
ist, dass das SHT-Training für den ErgebnisDialog erst im Oktober 2010 für
die Firmenkundenbetreuer der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG stattfinden
wird. Produktabschlüsse, die aus Folgeterminen generiert werden konnten,
wurden demnach bislang nicht bei den ganzheitlichen Beratungsgesprächen,
sondern bei gewöhnlichen Beratungs- und Verkaufsgesprächen erfasst.
Trotzdem lassen sich bereits jetzt schon positive Veränderungen im Firmenkundengeschäft
feststellen. Im Reporting-System der VR-Bank Rothenburg o.
d. Tbr. eG werden die künftigen Erträge aus den abgeschlossenen Geschäfte
auf den Tag des Geschäftsabschlusses abgezinst und als Barwert des jeweiligen
Geschäfts ausgewiesen. Somit ist für jeden Bankmitarbeiter ersichtlich,
59

welchen Barwert er mit dem jeweiligen Geschäftsabschluss für die Bank erwirtschaftet
hat. In den wöchentlichen Reporting-Auswertungen werden neben den
kumulierten Barwerten der Gesamtbank auch die kumulierten Barwerte der einzelnen
Abteilungen und Berater sowie die Cross-Selling-Quote auf Gesamtbank-
und Teilbankebene dargestellt.
Stand:
kumulierte Barwerte Cross-Selling-Quote
Gesamtbank Firmenkundenbank Gesamtbank Firmenkundenbank
28.12.2008 4.074.299 1.268.973 1,3 1,1
31.12.2009 4.213.692 1.156.353 1,3 1,0
04.07.2010 2.714.298 1.126.703 1,3 1,3
05.09.2010 3.497.859 1.494.223 1,2 1,2
Abbildung 21: Geschäftsentwicklung der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG 153
Bei der Betrachtung dieser Werte zeigt sich durchweg eine positive Entwicklung.
Während zum 31.12.2009 27,44 % der gesamten kumulierten Barwerte
auf die Firmenkundenbank entfielen, waren es in 2010 zum 04.07.2010 bereits
41,51 %. Im selben Zeitraum verbesserte sich die Cross-Selling-Quote in der
Firmenkundenbank von 1,0 auf 1,3, wohingegen die Cross-Selling-Quote auf
Gesamtbankebene unverändert blieb. Auch die aktuellen Reporting-Werte von
05.09.2010 bestätigen den positiven Entwicklungstrend. So stieg zum
05.09.2010 der Anteil der kumulierten Barwerte der Firmenkundenbank noch-
mals leicht auf 42,72 %. Die Cross-Selling-Quote sank zwar um 0,1, liegt jedoch
weiterhin auf Gesamtbankniveau. Auch muss dabei erwähnt werden, dass die
positive Entwicklung des Barwertes im Firmenkundengeschäft nicht zu Lasten
der Geschäftsfelder Privatkundenbank, Individualkundenbank und Vermögensbetreuer
ging. Auch hier sind in 2010 im Vergleich zum Vorjahreswert leichte
Steigerungen zu verzeichnen.
Während in 2009 insgesamt nur 24 MittelstandsDialoge geführt wurden, waren
es in 2010 bis zum 05.09.2010 bereits 68 MittelstandsDialoge. Auch wenn bislang
in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG der ErgebnisDialog noch nicht
angewendet wird, ist eine Zunahme der Produktabschlüsse und ein deutlicher
Anstieg der Cross-Selling-Quote zu verzeichnen. Es kann also die versprochene
positive Ertragsentwicklung und Steigerung der Cross-Selling-Quote durch
Einsatz des MittelstandsDialogs anhand der vorliegenden Zahlen bestätigt wer-
153 Vgl. VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2008), (2009 c), (2010 d), (2010 e)
60

den. Es ist davon auszugehen, dass sich mit Einsatz des ErgebnisDialogs sich
die Geschäftsentwicklung noch weiter verbessern wird.
6.5 Eigene Erfahrungen mit dem MittelstandsDialog
Während der Einarbeitungsphase im Firmenkundenteam der VR-Bank Rothenburg
o. d. Tbr. eG hatte ich nicht nur die Möglichkeit, als Zuhörer bei verschiedenen
MittelstandsDialogen teilzunehmen, sondern konnte auch selbst erste
MittelstandsDialoge mit Kunden durchführen. Besonders auffallend war bei jedem
MittelstandsDialog die Tatsache, dass sich die Redeanteile des Kunden
beim Gespräch im Vergleich zu anderen Verkaufsgesprächen deutlich erhöht
haben. Aufgrund der offenen vorformulierten Fragen in den Gesprächsbögen
wird der Kunde dazu angeregt, mehr von sich und seinem Unternehmen zu er-
zählen. Da der Berater sich auf den Analysebögen zu dem Gesagten des Kunden
Notizen macht und somit dem Kunden aktiv zuhört, fühlt sich der Kunde
verstanden und ernst genommen. Dies trägt weiterhin dazu bei, dass der Kunde
mehr von sich preisgibt und schafft eine Vertrauensbasis zwischen Berater und
Kunden. So ist es in einem Analysegespräch auch vorgekommen, dass der
Kunde mir gegenüber über Expansionspläne von seinem Unternehmen berichtet
hat, die er bis dahin eigentlich noch nicht öffentlich preisgeben wollte und die
er auch noch keinem anderen Bankberater gegenüber offenbart hat.
Weiterhin war bei den geführten Gesprächen auffallend, dass insbesondere die
Themen Risikoabsicherung und Fortführung des Unternehmens im Notfall die
Firmenkunden nachdenklich gestimmt haben. Viele Kunden haben beim Gespräch
zugegeben, dass sie sich bislang noch keinerlei Gedanken zu diesen
Themen gemacht haben. Gleichwohl haben die Kunden diese Thematik als
sehr wichtig empfunden.
Zudem hat sich gezeigt, dass sich viele Kunden im Vorfeld eine Information
über das anstehende, doch recht ausführliche Grundsatzgespräch des SHT-
MittelstandsDialogs wünschen. Denn manche Unternehmer fühlen sich angesichts
der teilweise sehr detaillierten Fragen zu ihrem Unternehmen verunsichert,
wenn sie diese nicht ad hoc beantworten können.
61

Ein eher gemischtes Bild zeigte sich bei den Gesprächen, wenn die Sprache
auf den von der Bank angebotenen Versicherungscheck kam. Ein Teil der Kunden
hat hierauf sofort ablehnend und eher reserviert reagiert. Teilweise kam
auch der leise Vorwurf, dass die Bank damit nur Geld verdienen möchte. Der
andere Teil der Kunden hat dieses Angebot sofort positiv aufgenommen. Im
Gegensatz zur ersten Gruppe waren diese begeistert, dass sich die Experten
der Versicherungsabteilung einmal die Mühe machen und alle bestehenden
Versicherungsverträge auf Deckungslücken oder Vorsorgelücken überprüfen.
Auffallend war auch, dass sich bei MittelstandsDialogen mit Kunden, die noch
keine Mitgliedschaft bei der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG gezeichnet haben,
eine sehr gute Cross-Selling-Chance für das Thema Mitgliedschaft bietet.
Im Rahmen der Festlegung der gemeinsamen Spielregeln wird in den Analyse-
bögen bereits die Frage gestellt, wie wichtig es dem Kunden ist, dass eine gesunde,
kapitalstarke Genossenschaftsbank die regionale Wirtschaft dauerhaft
mit Kreditmitteln fördern kann. In der Regel antwortet der Firmenkunde hierauf,
dass ihm dies sehr wichtig ist. Denn schließlich hat er selbst großes Interesse
daran, dass die regionale Wirtschaft mit finanziellen Mitteln gut versorgt wird.
Damit bietet sich für den Berater eine einmalige Chance, den Kunden aktiv auf
eine Mitgliedschaft bei der Bank anzusprechen.
6.6 Weiterentwicklungsmöglichkeiten
Als erste Weiterentwicklungsmöglichkeit bietet es sich an, dass die Kunden
künftig im Vorfeld besser über das anstehende Beratungsgespräch informiert
werden. So können sich diese im Vorfeld auf das Gespräch vorbereiten und mit
den notwendigen Informationen vertraut machen.
Zum Zweiten könnte eine stärkere Standardisierung der Analysebögen in Betracht
gezogen werden. Bei einigen Fragen wie bspw. der Frage nach der
Rechtsform des Unternehmens bietet es sich an, verschiedene Auswahlmöglichkeiten
vorzugeben, die dann vom Berater nur noch angekreuzt werden müssen.
Mit einer Standardisierung könnte der Zeitbedarf für ein Analysegespräch
deutlich verkürzt werden.
62

Darüber hinaus könnten die verschiedenen Gesprächsbögen noch besser an
die Kundenstruktur der Bank angepasst werden. So sind einige Themenpunkte
in den Gesprächsbögen für den Großteil der Firmenkunden in der VR Bank Rothenburg
o. d. Tbr. eG nicht relevant.
Da die VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG über eine sehr gute technische Ausstattung
verfügt und zumindest in der Hauptstelle in jedem Beratungszimmer
ein Beamer oder LCD-TV für Präsentationen vorhanden ist, könnte drittens der
gesamte Gesprächsablauf für den Kunden besser visualisiert werden. Statt dem
Kunden die einzelnen Gesprächsbögen nacheinander vorzulegen, sodass er
die vorformulierten Fragen letztlich auch selbst ablesen kann, wäre es auch
möglich, den Gesprächsablauf für den Kunden mit Hilfe einer PowerPoint-
Präsentation darzustellen. Hierbei bietet es sich an, einige Punkte des Dialogs
mit Bildern oder Musik zu visualisieren und mit Emotionen zu verbinden. So
könnte bspw. bei der Frage nach dem Zielbild des Unternehmers auf die aktuel-
le Werbekampagne des BVR Bezug genommen werden. Unter dem Motto „Jeder
Mensch hat etwas, das ihn antreibt“ beschreiben hier verschiedene Men-
schen ihr persönliches Lebensziel. Einzelne Sequenzen und Filme könnten
demnach dem Kunden vorgestellt werden, bevor diesem die Frage gestellt wird,
was ihn denn persönlich antreibt.
Weiterhin werden in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG die Feedback-
Fragebögen viel zu selten eingesetzt. Es ist anhand der wenigen ausgefüllten
Bögen kaum möglich, eine repräsentative Kundenmeinung zu den bisher geführten
Gesprächen zu gewinnen. Hier bietet sich als vierte Weiterentwick-
lungsmöglichkeit an, nach Vorbild anderer Genossenschaftsbanken, die ein
ähnliches Betreuungskonzept anwenden, sog. „Service-Calls“ nach dem Gespräch
durch das Telefon-Service-Team der Bank durchführen zu lassen. Anhand
eines standarisierten Fragebogens werden dabei die Kunden nach ihrer
Kundenzufriedenheit und ihrer Meinung zu dem Beratungsgespräch befragt. 154
Ein telefonisches Interview einige Wochen nach dem Gespräch hat zudem den
Vorteil, dass hierbei gleichzeitig Folgetermine vereinbart bzw. bestätigt werden
154 Vgl. Binzer, Dr. M. (2007), S. 70 f.
63

können oder der Kunde an noch einzureichende Unterlagen erinnert werden
kann.
Fünftens kann die Möglichkeit des Empfehlungsmarketings, die sich mit dem
MittelstandsDialog bietet, noch verstärkt genutzt werden. Im Rahmen des
Feedback-Fragebogens taucht die Frage auf, ob aus Sicht des Kunden diese
Art des Beratungsgespräches auch für andere Kunden interessant ist. Hier hat
der Kunde die Möglichkeit, direkt einen Geschäftspartner, Bekannten oder Verwandten,
egal ob dieser bereits Kunde ist oder nicht, namentlich zu nennen.
Somit hat der Berater einen weiteren potentiellen Kunden, mit dem er ein ausführliches
Analysegespräch im Sinne des MittelstandsDialogs führen kann. Diese
Art des Empfehlungsmarketings ist eine sehr effektive und relativ günstige
Möglichkeit, weitere Geschäftskontakte zu knüpfen und Neukunden zu gewin-
nen. Bislang wurde lediglich bei einem geführten ZukunftsDialog ein konkreter
Name an den Berater weiter gegeben.
Ein wesentlicher Bestandteil des MittelstandsDialogs ist zudem eine Analyse
der wirtschaftlichen Zahlen des jeweiligen Unternehmers, die dann im ErgebnisDialog
dem Kunden erläutert werden sollen. Basis hierfür ist eine Analyse
des letzten Jahresabschlusses sowie ein aktuelles Rating. Einige andere Volksbanken
Raiffeisenbanken haben an dieser Stelle Mitarbeiter der Marktfolge in
den Beratungsprozess mit eingebunden. Hier ist bei den Bilanzgesprächen
auch der Marktfolgemitarbeiter, der die Bilanz ausgewertet hat, mit anwesend
und legt dem Kunden die einzelnen Punkte der Bilanz aus Sicht der Bank dar.
Hierfür wurde ein spezielles Training der Marktfolgemitarbeiter zum Umgang mit
den Kunden durchgeführt. 155 Ein solches Vorgehen ist auch in der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr. eG denkbar, wenn der ErgebnisDialog ab Herbst 2010
konsequent umgesetzt wird.
155 Vgl. SHT GmbH (2010), Newsletter 12
64

7. Fazit
Das Firmenkundengeschäft der Volksbanken Raiffeisenbanken befindet sich
derzeit in einer starken Umbruchphase. Höherer Wettbewerbsdruck und neue
aufsichtsrechtliche Bestimmungen wie Basel II sind nur einzelne Faktoren, die
die aktuelle Entwicklung im Firmenkundengeschäft beeinflussen. Vor allem die
Tatsache, dass die Volksbanken Raiffeisenbanken aufgrund einer Konzentration
auf das reine Firmenkundenkreditgeschäft von vielen Firmenkunden nicht
als Allfinanz-Dienstleister wahrgenommen werden, macht ein Umdenken in der
geschäftspolitischen Ausrichtung einer Genossenschaftsbank notwendig.
Um als Allfinanz-Dienstleister stärker wahrgenommen zu werden, erfordert dieses
Umdenken vor allem die Entwicklung neuer Betreuungs- und Beratungskonzepte
im Firmenkundengeschäft. Will man vermeiden, dass wichtige finanzielle
Bedürfnisse des Kunden unerkannt bleiben, wird es deshalb in Zukunft
von Bedeutung sein, neben der betrieblichen auch die private Finanzseite eines
Firmenkunden verstärkt in den Fokus des Firmenkundenbetreuers zu rücken.
Durch eine so interpretierte ganzheitliche Beratung können dann verstärkt
Cross-Selling-Chancen erkannt und somit weitere Erträge generiert werden.
Nicht zuletzt kann eine solche ganzheitliche Beratung eine erwünschte Verstär-
kung der Kundenbindung zur Folge haben.
Im genossenschaftlichen Finanzverbund wurde mit dem in dieser Arbeit vorgestellten
VR-FinanzPlan Mittelstand ein solches ganzheitliches Beratungskonzept
für Firmenkunden entwickelt. Dessen vertriebsorientierte Umsetzung stellt der
ebenfalls beschriebene SHT-MittelstandsDialog dar. Sein konsequenter Einsatz
kann eine Win-Win-Situation für die Bank und den Kunden herbeiführen: Einerseits
lassen sich die Erträge der Bank im Firmenkundengeschäft deutlich steigern,
andererseits wird dem Kunden ein Mehrwert in Form einer Unternehmensberatung
und einer strategischen Partnerschaft geboten.
Die bisherigen Erfahrungswerte des SHT-MittelstandsDialoges erscheinen viel
versprechend und zeigen, dass das dahinter stehende Beratungskonzept ein
erfolgreicher Weg hin zur Wahrnehmung der Genossenschaftsbanken als Allfinanzdienstleister
sein kann. Allerdings hat sich dabei auch gezeigt, dass die
einzelnen Genossenschaftsbanken im Sinne einer Optimierung die vorgestell-
65

ten Konzepte auf ihre speziellen Verhältnisse vor Ort und ihre regionale Kundenstruktur
weiterentwickeln müssen. Einige Möglichkeiten dazu wurden, bezogen
auf die VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG, auch im Rahmen dieser Arbeit
aufgezeigt.
66

Anhang
Anhang 1: Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg
o. d. Tbr. eG………………………………………….. 68
Anhang 2: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr. eG………………………………………….. 69
Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr eG……………………………….. 72
67

Anhang 1: Kundensegmentierung in der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
68

Anhang 2: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
69

Anhang 2: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
70

Anhang 2: Kundenbetreuungskonzept der VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG
71

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Termin:
� Kunde:
� Berater:
� Beobachter:
Checkliste
ZukunftsDialog
Mittelstand
Vorbereitung
ZukunftsDialog
aktiv geholter
Gesprächstermin
1.Teil: Vorbereitung
2.Teil: DialogBogen
3.Teil: Nachbereitung
72

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
Vorbereitung
ZukunftsDialog
� Welchen Beitrag hat die Bank/ habe ich als Berater bisher zum Erfolg des Unternehmers beigetragen?
� Wie viel jährliches Einkommen/ wie viel Vermögen konnte der Unternehmer aus seinem Fleiß, seinem
Engagement kombiniert mit UNSEREM Fremdkapital bisher aufbauen?
(Jahreseinkommen, Gesamteinkommen bis zum Ruhestand, Gesamtvermögen,
Finanzierungsgrad, Zeit bis zur Entschuldung etc )
Mein bisheriger Wert für den Erfolg des Kunden
� Welchen weiteren Beiträge hat die Bank/ habe ich als Berater bisher zum Erfolg des Unternehmers
geleistet? (Existenzgründung, Krisenzeiten, Tipps, Verbindungen, Netzwerke, Beziehungen etc.)
� Welchen Beitrag haben denn andere bisher zum Erfolg des Unternehmers beigetragen?
(Steuerberater, Unternehmensberater, IHK, HWK, Freunde, Versicherungs-Agenturen/ Makler,
Anlagenberater)
� Wie viel Honorare haben diese dafür bekommen? Wie viel Geld haben diese bisher pro Jahr
entnommen? Wie viel werden sie noch entnehmen?
� In wie weit haben diese denn bisher auch Risiken mitgetragen?
bisheriger Wert anderer für den Erfolg des Kunden
� Welchen Stellenwert habe ich denn tatsächlich beim Unternehmer?
(gelegentlicher Kreditlieferant, Partner für Erfolg, Strategischer Partner, Augenhöhe?
� Welchen Beitrag zum Erfolg wird mir mein Kunde denn tatsächlich zugestehen? In wie weit erkennt er
das? Wie weit anerkennt er meinen bisherigen Beitrag zu seinem Erfolg?
Mein tatsächlicher Stellenwert in den Augen des Kunden
73

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Wie will ich mich im Gespräch positionieren?
� Was ist mein 3-5 Sec. Werbeblock bzw. mein Leistungsversprechen?
� Wie und wo im Gespräch will ich meinen Werbeblock/ mein Wunschimage absetzen?
Eigene Positionierung/ Mein Wunschimage Mein Werbeblock
Vorbereitung
ZukunftsDialog
� Welche Parallelen sehe ich zwischen der Vorgehensweise meines Kunden mit dessen Kunden bzw.
dessen Prozessabläufen und meiner Vorgehensweise im ZukunftsDialog ErgebnisDialog?
� Auf welche ähnlichen Qualitätsansprüche kann ich Bezug nehmen?
� Welche Begriffe prägen seine und unsere Vorgehensweise? (z.B. Inspektion/ Finanz-TÜV/ Wartung)?
� Welche Hobbys hat er? Welche Anknüfungspunkte/ Parallelen gibt es hier?
Parallelen/ Analogien zwischen Kunde und Bank
� Jeder hat etwas, das ihn antreibt. Was treibt meinen Kunden an?
� Was ist mein Kunde für ein Typ? (z.B. eher Schorsch oder eher Käpt´n)?
Antrieb/ Typ
� Welche Zukunfts-Potenziale sehe ich bei meinem Kunden für dessen Geschäfte?
� Welche Chancen ergeben sich daraus für uns als Bank?
� Welche Risiken sehe ich für das Geschäft meines Kunden?
� Welche Risiken sehe ich da für uns?
� Was gefällt mir an diesem Kunden? Was missfällt mir denn an meinem Kunden?
Kunden Potenziale-Chancen-Risiken
74

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Welche Ansatzpunkte aus der Bilanz/ BWA will ich besprechen?
� Welche aus der Kontoführung?
� Welche Ansätze hat mir die Marktfolge noch eingestellt? Welche Unterlagen fehlen noch?
Besprechungspunkte aus Konto/ JA/ BWA/ MFA?
� Wie verlässlich/ worttreu war er bisher?
Verlässlichkeit
Vorbereitung
ZukunftsDialog
� Welche Ziele habe ich für das anstehende Gespräch?
(eigenen Positionierung? Verkäuferische Vorgehensweise? fachliche Themen? Produktansätze?)
� Minimalziel? Was will ich mindestens erreichen?
� Optimalziel? Was wäre toll?
Meine Gesprächsziele
� Mit welchen Killerargumenten rechne ich?
� Welche Wettbewerber können/ werden auftauchen?
� Wie will ich damit umgehen? Wie evtl. aus dem Gespräch aussteigen?
Notfallplan/ Reaktion auf Killerkriterien/ Wettbewerber
� Wie soll sich mein Beobachter im Gespräch verhalten? (still, aktiv, nur im Notfall, gleichberechtigt?)
� Wann wie ggfs einschalten?
� Wie will ich meinen Beobachter vorstellen?
Rollenverteilung bei begleiteten Gesprächen
75

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
VR-FinanzPlan Mittelstand Mittelstand
1.
1.
ZukunftsDialog
ZukunftsDialog
2.
2.
PrivatDialog
PrivatDialog
3.
1. 3.
ErgebnisDialog
ZukunftsDialog
ErgebnisDialog
2. PrivatDialog
3. ErgebnisDialog
VR-FinanzPlan Mittelstand
ZukunftsDialog Mittelstand
Besprechungspunkte:
� Ihre Ideale Zukunft
� ErfolgsFaktoren
� Spielregeln/
gegenseitige Erwartungen
� ToDo-Liste
� Nächste Schritte
Unternehmen _______________________
Berater _______________________
Datum _______________________
76

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
1. gegenseitigen Wert
und
gemeinsame Werte
4. Klare Spielregeln
auf dem Weg zum
gemeinsamen Ziel
Unser Selbstverständnis
Ihr Nutzen
Jeder hat etwas, das ihn antreibt - Wir machen den Weg frei
Die 4 Eckpunkte für eine dauerhafte strategische Partnerschaft
2. Hausbank als
strategischer
Partner
3. Engagement für
ideale Zukunft statt
ZukunftsAussichten
Welche Vorteile haben Sie vom VR-FinanzPlan Mittelstand?
� Sie bekommen einen „neutralen“ FinanzCheck als „360-Grad-Rund-um-Blick“
für Ihr Unternehmen.
� Dabei checken wir gemeinsam die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens zum
Erreichen Ihrer „Ideal“-Zukunft.
Sie bekommen aus Banksicht dazu konkrete Rückmeldungen.
� Die Bank als „Sparrings-Partner“: Sie bekommen durch den regelmäßigen
Dialog ein zusätzliches Instrument für Ihre Unternehmensführung.
� Sie optimieren Ihre betrieblichen und privaten Finanzen aus einer Hand.
� Sie kennen Ihre Rating-Bewertung, erhalten Ansatzpunkte, um ungenutzte
Potenziale zu heben und bekommen entscheidungsfähige Lösungsansätze
hierzu.
� Sie nutzen die gesetzlichen Bestimmungen (Basel II), kennen durch den
regelmäßigen Check Ihre Bonität und sichern damit Ihre Wachstumsfähigkeit.
77

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
Die Schritte des
VR-FinanzPlan Mittelstand
„Wie wichtig ist es Ihnen, mit einem engagierten Partner
regelmäßig die Erfolgsfaktoren für Ihre Zukunft auf den
Prüfstand zu stellen?“
Ihre
private Zukunft
im PrivatDialog
Ihr betriebswirtschaftlicher
Erfolg
3. Ihr
Ergebnis-
Dialog
Ihre
Risiken
1. Ihr
Ideal Zielbild
Zukunft
Die ideale
Zukunft
Ihres
Unternehmens
e
Ihre
Unternehmenssteuerung
Ihr
Unternehmenskonzept
Ihre
Mitarbeiter
Ihr Markt
Ihr
Unternehmen
„Lieber einmal eine Stunde über Geld nachdenken,
als ein Jahr umsonst arbeiten.“ John D. Rockefeller
„Die beste Art die Zukunft vorauszusagen ist,
sie zu gestalten.“ unbekannt
78

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Wo möchten Sie mit Ihrem Unternehmen in 3-5-10 Jahren stehen?
� Wie sieht Ihr Idealbild dazu aus? Bitte beschreiben Sie einmal Ihr Unternehmen als Ideal/ Wunschbild
Zielfoto Zukunft – das Idealbild
Wenn vorhanden: Unternehmens-Strategie Papier, bitte beifügen
� Wie viel Geld möchten Sie auf Dauer mit Ihrem Unternehmen verdienen?
Welchen Gewinn streben Sie auf Dauer an?
� Welche Kostenentwicklungen und welche Kosteneinsparpotenziale sehen Sie?
� Welche Investitionen sind zum Erreichen Ihrer IdealZukunft nötig?
Finanzielle Auswirkungen
� Was könnte Sie am Erreichen des Idealbilds hindern? Welche Hemmnisse sehen Sie innerhalb Ihres
Unternehmens?
� Welche außerhalb? (Politik, Konjunktur, Märkte, Trends..)
� Wie werden Sie mit diesen Hemmnissen umgehen?
Mögliche Hemmnisse
79

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Wie sieht im Idealfall Ihre Nachfolgeregelung aus? Für wann ist die geplant?
Wie soll sie geregelt werden? �(Nachfolge geregelt?)
� Angenommen das Schlimmste passiert, was möchten Sie für diesen Notfall jetzt schon geregelt wissen?
Unternehmensnachfolge/ Unternehmensfortführung
� Was soll im Idealfall diese geschäftliche Zukunft für Sie privat bedeuten?
Wo möchten Sie privat in 3-5-10 Jahren stehen?
� Wie viel Geld möchten Sie idealerweise jetzt und später privat monatlich zur Verfügung haben?
� Welche Auswirkungen wird diese IdealZukunft auf Ihre Familie haben?
� In weit möchten Sie das Erreichte vor fremden Zugriff schützen?
(Abgeltungssteuer, Erbschaftssteuer, Pflege, Konkursfall)
Zielfoto: ideale private Auswirkung der Unternehmens-Zukunft
80

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
Firma:
Zusammenfassend aus der geschäftlichen und privaten IdealZukunft: An welchem gemeinsamen
idealen Zielbild (in Bildern und Zahlen) wollen wir gemeinsam als strategische Partner arbeiten?
Was genau soll im Jahr 201X erreicht sein?
Gemeinsames Zielbild - Mandat zur strategischen Partnerschaft
Was sind die nächsten Schritte in Richtung des gemeinsamem Zielbildes ?
Nächste Schritte/ Ansatzpunkte zum Erreichen des Zielbildes
ToDo´s: Was konkret ist zu tun? Wer macht es? Bis wann?
Check der Risiken:
Versicherungs-Expertise oder
ratingrelevanter RisikoCheck durch Bank und R+V
LohnnebenkostenCheck/ Lohnliste 31.12.Vorjahr
Terminhorizont ErgebnisDialog ca.
Wer sollte dabei sein?
81

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Warum sollten Kunden gerade bei Ihnen Kunde sein? Was macht Ihr Unternehmen besonders?
Worin sehen Sie - gegenüber Ihren Wettbewerbern - die besonderen Stärken Ihres Unternehmens?
Was können Sie deutlich besser als Ihre Wettbewerber?
� Welche Stärken sind zum Erreichen Ihrer IdealZukunft essentiell erforderlich?
� Welche Schwächen müssen dazu eliminiert werden?
� Was werden Sie dazu investieren?
Besondere bzw. strategische Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens
� Mit welchen Produkten/ Dienstleistungen erreichen Sie aktuell Ihren Erfolg? �(Anzahl Produkte?)
� In welcher Phase des Produktlebenszyklus sind aktuell Ihre Leistungsbringer?
(Nach BostonConsulting z.B.: Stars, CashCows, QuestionsMarks, PoorDogs?)
Aktuelles Produkt- und Dienstleistungsangebot
� Mit welchen Produkten/ Dienstleistungen werden Sie in Zukunft Ihre Erfolge erreichen?
�(aktive Produkt-Neu- und Weiterententwicklung?)
� Was werden Ihre zukünftigen Ertragsbringer sein?
� Welche Trends zeichnen sich in Ihren Märkten ab? Was wird in Zukunft interessant sein?
� Wie werden Sie Ihr Produkt- und Dienstleistungs-Angebot auf Dauer verändern?
Zukünftige Produkt- und Dienstleistungsangebote
82

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Was tun Sie für diese Innovationen/ Veränderungen?
(z.B. Produktneu- und Produktweiterentwicklung/ Vertrieb/ Dienstleistungen etc.)?
� Wie viel werden Sie dort investieren? Wie viel ist nötig?
Innovation + Investition
� Wie ist Ihre aktuelle Preispolitik?
� Wie ist die Ihrer Wettbewerber? Wie agieren/ reagieren Sie auf die Preispolitik Ihrer Wettbewerber?
� Wie setzen Sie Ihre Preise im Markt durch?
� Welche Preispolitik führt Sie auf Dauer zu Ihren Zielen? Was werden Sie wie ändern?
Preispolitik aktuell und zukünftig
� Wie viele direkte Konkurrenten hat Ihr Unternehmen in Ihrem Markt? �(Anzahl Wettbewerber?)
Wie beurteilen Sie Ihre Wettbewerber? Wie werden sich diese entwickeln? Wie werden Sie (re)agieren?
� Wie sehen Sie aktuell Ihre Marktstellung? �(Top10?)
Welche Markstellung streben Sie an? Regional? National? International? Was werden Sie dafür tun?
Wettbewerber und Marktstellung
83

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Bei welchen Kunden erzielen Sie aktuell den größten Erfolg?
� Mit welchen wollen künftig Sie Ihre Ziele erreichen? Mit welchen Ergebnissen?
Kunden-/ Zielgruppen - aktuell und zukünftig
Zielgruppen/ Kunden
�(Anzahl Kunden?)
Prozent des
Gesamtumsatzes
�(50% mit __Kunden?)
aktuell
Prozent des
Ertrags
Prozent des
Gesamtumsatzes
Wie viel Umsatz machen Sie insgesamt?
aktuell
Gesamtumsatz
Wie schnell schreiben Sie Ihre Rechnungen?
€ €
Zeit bis Rechnung �(Zeit bis Rechnung____?)
Wie hoch ist Ihr aktueller Forderungsbestand?
Tage: Tage:
Forderungsbestand
Wie alt sind Ihre Forderungsbestände?
Wie viele werden Sie noch bekommen?
€ €
Alter der Forderungen
Wie vielen Forderungsausfällen rechnen Sie pro Jahr?
Tage: Tage:
Forderungsausfall
Wie viele Kunden haben Sie? �(Anzahl Kunden?)
€ €
Kundenanzahl ? ?
zukünftig
� Wie sieht aktuell Ihr Vertriebskonzept aus? Wie ist Ihre „Vertriebsphilosophie“?
� Wie viele Vertriebsmitarbeiter haben Sie? Wie sind diese gesteuert/ motiviert?
� Wie wird zukünftig Ihre Vertriebskonzeption aussehen?
� Wie kommen Sie an neue Kunden? Welche Ziele wollen Sie im Vertrieb erreichen?
� In wie weit sind Ihre Vertriebsmitarbeiter am Erfolg beteiligt? Wie soll es auf Dauer sein?
� Wie viel mehr könnten Sie verkaufen, wenn Sie Finanzierungsmöglichkeiten mit anbieten?
Vertriebskonzept – aktuell und zukünftig
Prozent des
Ertrags?
zukünftig
84

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Was ist Ihnen generell bei der Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten wichtig?
� Wie ist Ihre „Einkaufsphilosophie“?
� Welche Unterstützung zum Erreichen Ihrer Ziele erwarten Sie von Ihren Lieferanten? Welche konkreten
Anforderungen müssen Ihre Lieferanten auf Dauer erfüllen? (Produkt oder Systemlieferant?)
� Wie viele Lieferanten haben Sie? �(1. Anzahl, 2. 50% des Einkaufs bei wie vielen Lieferanten)
� Welche Abhängigkeiten sehen Sie auf Lieferantenseite? Wie werden Sie auf Dauer damit umgehen?
Einkaufskonzept - Anforderungen an Ihre Lieferanten
Wie hoch ist Ihr Netto-Einkaufsvolumen im Jahr?
Einkaufsvolumen € €
Wie viel % Ihrer Lieferanten-Rechnungen werden skontiert?
Skontierung % %
Welchen KK-Rahmen brauchen Sie, um optimal
einkaufen und mit Skonto zahlen zu können?
Liquiditätsbedarf
� Welche Einkaufs- bzw. Rohstoff-Märkte/ welche Länder beeinflussen Ihren Einkauf?
� Welche Entwicklungen sehen Sie dort auf Dauer?
� Welche Chancen/ welche Risiken ergeben sich daraus für Sie?
� Wie wichtig ist es Ihnen, diese für Ihren dauerhaften Erfolg aktiv zu Nutzen?
Einkaufs- und Rohstoffmärkte - aktuell und zukünftig
Branche/ Rohstoffe
Gesamteinkaufsvolumen
p.a.: �(%?)
Gesamtverkaufsvolumen
p.a.:
Prozent des
Wareneinsatzes
Wie viel in €
Prozent des Prozent des
Prozent des
Ertrags
Wareneinsatzes Ertrags?
aktuell zukünftig
� Welche Länder/ Welche Währungen beeinflussen Ihren Einkauf? �(% Währungsanteil? > 25%: abgesichert?)
� Welche Entwicklungen sehen Sie dort auf Dauer?
� Welche Chancen/ welche Risiken ergeben sich daraus für Sie? � Wie sind diese abgesichert?
� Wie wichtig ist es Ihnen, diese für Ihren dauerhaften Erfolg aktiv zu Nutzen?
Länder und Währungen - aktuell und zukünftig
aktuell
€ €
Wie viel in anderen
Währungen Wie viel in €
aktuell zukünftig
zu welchem Anteil sind diese
Währungsrisiken Währungsrisiken abgesichert ? X X
zukünftig
Wie viel in anderen
Währungen
85

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Welche Rechtsform hat Ihr Unternehmen aktuell?
� Welche Rechtsform wird Ihre unternehmerischen Ziele in Zukunft am Besten unterstützen?
Rechtsform – aktuell und zukünftig
� Wer ist zur Zeit Gesellschafter und welchen Anteil hat er? Welche Veränderungen sind geplant?
� Welche Kapitalstruktur ist auf Dauer sinnvoll?
� Wie haben Sie im Gesellschaftervertrag den Fortbestand des Unternehmens beim Ausscheiden (z.B. Tod)
eines Gesellschafters geschützt? Wie sollte es geregelt sein?
� An welchen Gesellschaften ist Ihr Unternehmen beteiligt?
Gesellschafter/ Kapital/ Gesellschaftsvertrag/ Beteiligungen
Name, Vorname / Gesellschaft
Ratingfragen:
� Wer soll Sie auf dem Weg in Ihre Ideal-Zukunft unterstützen? Welche externen Berater brauchen Sie dazu?
� Welche konkrete Unterstützung erwarten Sie von ihnen zum Erreichen Ihrer Ziele? In wie weit wird Ihre
Erwartung an Unterstützung zum Erfolg hier erfüllt?
� Wie viel investieren Sie hier jährlich?
Externe Schlüsselpartner für Ihren Erfolg
Funktion Name Erwartung an Unterstützung für die IdealZukunft
Steuerberater
Wirtschaftsprüfer
Unternehmensberater
IT-Berater
Anteil am Kapital in %
�(Insolvenzverfahren? J/ N Eidestattliche Versicherung? J/ N
Betriebsw.Ausbildg J/ N Techn. Ausbildg J/ N Jahre in GF__?
Jahre in Branche___?
�(Insolvenzverfahren? J/ N Eidestattliche Versicherung? J/ N
Betriebsw.Ausbildg J/ N Techn. Ausbildg J/ N Jahre in GF__?
Jahre in Branche___?
aktuell zukünftig
�(Jahr der Unternehmensgründung_____? Alter der Gesellschaft____?
Wechsel der GF in letzten 3 Jahren J/ N Dauer der Geschäftsbeziehung zur Bank ___?)
� Welche Familienmitglieder arbeiten auch im Unternehmen mit und sind nicht Gesellschafter?
Familienmitglieder im Unternehmen
86

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
Welche Unterstützung hätten Sie gerne von Ihrer Bank dauerhaft zum Erreichen Ihrer zukünftigen
Erfolge? Vielen Unternehmen ist z.B. wichtig, dass … …
� …dass die Bank Sie in guten UND schlechten Zeiten unterstützt?
� …dass sie alles aus einer Hand bekommen? Bank als Systemlieferant für Erfolg inkl. Airbags?
� …dass sie aktiv Tipps und Hinweise zur Optimierung Ihres Unternehmens bekommen?
� …dass sie regelmäßig die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens aus Banksicht checken?
� …dass ihnen die Bank an der Schnittstelle Firma-Privat hilft, lieber Vermögen aufzubauen statt unnötig
Steuern zu zahlen?
� …dass sie schnell und gut mit Liquidität versorgt werden?
� …dass wir fair und offen miteinander umgehen?
Wie wichtig ist Ihnen denn, dass…
Ihre Bank als Unterstützer für Ihren Erfolg
Was wäre aus Ihrer Sicht fair/ angemessen, was wir im Gegenzug von Ihnen bekommen sollten, um
Ihre Erwartungen an die Bank dauerhaft und partnerschaftlich erfüllen zu können?
Mit vielen Unternehmern haben wir z.B. vereinbart, dass sie….
�…in guten Zeiten auch die guten Geschäfte bei uns machen und sie auftauchende Schwierigkeiten
frühzeitig ankündigen, damit wir in schlechten Zeiten bessere Chancen haben, helfen zu können.
�...Investitionen inklusive integrierter Risikoabsicherung bei uns machen, um alles aus einer Hand zu
haben und im Schadens-/ Krisen-Fall uns mit der gleichen Interessenslage an der Seite zu haben.
�…sie die von uns eingebrachten Ideen bei uns umsetzen, wenn wir sie aktiv mit Tipps und
Hinweise zur Optimierung ihrer Firma versorgen - und nicht mit unseren Ideen zur anderen gehen.
�…sie für das regelmäßige Checken der Erfolgsfaktoren keine Honorare zahlen, sondern die sie sich
ergebenden Optimierungsansätze bei uns abschließen.
�…sie sich auch mit ihren privaten Finanzen öffnen und die private Vermögensoptimierung abgestimmt auf
die geschäftlichen Ziele mit uns umsetzen, um lieber Vermögen aufzubauen statt unnötig
Steuern zu zahlen.
�…sie -im Sinne der Solidargemeinschaft einer eG - um schnell, gut und dauerhaft mit Liquidität versorgt zu
werden, zum Einen immer zeitnah aussagekräftige Unterlagen zu Verfügung stellen und zum Anderen
auch die Anlagegeschäfte mit uns machen und so dauerhaft zur Kreditversorgung aller beitragen.
�…sie uns im Sinne eines fairen und offenen Miteinanders frühzeitig in Entscheidungen einbinden
Können wir beide uns auch so vereinbaren?
faire Gegenerwartung der Bank an den Unternehmer
� Wie wichtig ist es Ihnen, dass eine gesunde, kapitalstarke Genossenschaftsbank die regionale Wirtschaft
dauerhaft mit Kreditmitteln fördern kann? (jede 1T€ Eigenkapital ermöglichen 12,5T€ Kreditvolumen)
� Wie wichtig ist Ihnen, dass das Geld in der Region bleibt und hier Arbeitsplätze, Wohlstand etc. schafft?
Förderung der regionalen Wirtschaft/ Mitgliedschaft
87

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� Welche Veränderungen an Ihrem Standort, Ihren Gebäuden, Ihrem Lager, Ihrem Maschinenpark, Ihrem
Fuhrpark usw. sind zur Erreichung Ihrer idealen Unternehmenszukunft sinnvoll oder erforderlich?
� Wie bereiten Sie sich auf diese Veränderungen vor?
� Wie wichtig ist Ihnen bei Veränderung, diese bilanz- steuer- und kostenoptimiert durchzuführen?
Notwendige Veränderungen in Richtung Ihrer idealen Zukunft
Geschäftsräume
Immobilien
Standort Standort
Niederlassung
Lager
Maschinen
Geräte Geräte
EDV/ EDV/ IT-Anlage
aktuell
zukünftig
� Welchen Fuhrpark unterhalten Sie aktuell? Wann und welche Veränderungen stehen an?
Fahrzeugpark
PKW
LKW/
Transporter
Anhänger
Gabelstapler
Anzahl
gesamt
Kf Kfz mit it
privater
Nutzung
aktuell
Kfz mit
Vollkasko finanziert geleast
Anzahl
gesamt
Kfz mit
privater
Nutzung
zukünftig
Kfz mit
Vollkasko finanziert
geleast
� An welchen dieser Maschinen, Fahrzeuge etc. hängt ganz elementar Ihr Geschäftsablauf?
� Welche Folgen hätte es für Ihr Unternehmen, wenn gerade diese Maschine/ dieses Gerät plötzlich ausfiele?
� Wie schnell können Sie adäquaten Ersatz beschaffen und den Betrieb wieder voll aufnehmen?
� Welchen Schaden würde ein Komplett-Ausfall verursachen?
Engpassfaktor
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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� Wie beschreiben Sie aktuell Ihre Unternehmenskultur?
� Welche Veränderungen möchten Sie zum Erreichen Ihrer Ziele bewirken?
Unternehmenskultur und Führung
� Wer ist Geschäftsführer und für was verantwortlich?
� Welche Veränderungen sind auf Dauer geplant?
Geschäftsführer
Name, Vorname Beschäftigt g seit Verantwortungsbereich g Verantwortungsbereich
aktuell zukünftig
� Wer sind die Führungskräfte auf der zweiten Führungsebene und für was verantwortlich?
� Welche Änderungen sind hier in Zukunft vorgesehen?
2. Führungsebene
Name, Vorname Beschäftigt seit Verantwortungsbereich Verantwortungsbereich
aktuell zukünftig
� Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?
� Wie ist Ihre aktuelle Altersstruktur? Wie sollte sie auf Dauer sein?
� Welche Mitarbeiterstruktur unterstützt Ihre Ziele am besten?
Mitarbeiter und Altersstruktur
Angestellte
Arbeiter
Auszubildende
Anzahl davon Teilzeit Anzahl
davon Teilzeit
aktuell t zukünftig ü
89

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
� In wieweit denken Sie über eine erfolgsabhängige Vergütung Ihre Mitarbeiter nach? Welche Varianten
wollen Sie vorsehen?
� Wie wichtig ist Ihnen dabei, dass diese Vergütung flexibel und steuer- und nebenkostenoptimiert wäre?
Erfolgsabhängige Vergütung
� In wieweit differieren tatsächliche Arbeitstunden und Urlaubswochen von den eigentlich vereinbarten?
Wie gleichen Sie diese aus?
� Wie wichtig ist es Ihnen dann, diese Abweichungen steuer- und abgabenoptimiert auszugleichen?
Abweichung von vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit
� Wie wichtig ist Ihnen, alle steuerlich optimierten Möglichkeiten entscheidungsfähig zu kennen, die Ihnen
helfen können, im Unternehmen und bei den Mitarbeitern Lohnnebenkosten und Steuerbelastungen zu
senken?
Optimierung der Lohnnebenkosten
� In wie weit rechnen Sie bei steigendem Alter der Mitarbeiter mit krankheitsbedingt längeren Ausfällen?
� Welche finanziellen Hürden müssten Sie dadurch bewältigen? Wie wichtig ist Ihnen, für Unternehmer und
Mitarbeiter frühzeitig Lösungen hierfür zu haben?
Vermeidung von altersbedingten Ausfällen
� Wie wichtig ist es Ihnen, dass Ihre Mitarbeiter
- finanziell den Kopf frei haben?
- ihre Finanzen, Steuern und Förderungen optimieren?
- finanzielle Vorteile über besondere Gestaltungen mit Ihrer Hausbank bekommen?
Vorteile für Mitarbeiter und deren private Finanzen
Finanz-Check
Gutscheine
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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� Wie und mit welchen Tools gestalten Sie aktuell Ihr Controlling?
� Welche Stellen/ Funktionen gibt es hier? �(Leiter Finanzen J/ N? Controlling/ Interne Revision J/ N?)
Controlling/ Steuerung
� Wie wichtig ist es Ihnen zusätzlich zu Ihrem Steuerberater auch aus Banksicht von Ihrer Bank- als
strategischem Partner – regelmäßig Rückmeldungen zu Ihrer Finanzierungsstruktur, zur Bilanzauswertung
und Ihren Erfolgsfaktoren zum Erreichen Ihrer Ziele zu bekommen?
Bank als strategischer Sparringspartner
� Welche IT-Strategie haben Sie aktuell?
� Wie wird sich Ihre IT(-Struktur) verändern müssen, um Sie auch in Zukunft bei der Erreichung Ihrer Ziele
optimal zu unterstützen?
IT-Anlagen/ IT-Struktur
� Wie und wie oft sichern Sie Ihre Daten und Programme?
� Wie oft testen Sie, ob das Rücksichern Ihrer Datensicherung funktioniert und exakt die gewünschten Daten
enthält?
� Wie oft testen Sie, ob und wie schnell Sie bei einem Totalausfall Ihre IT-Anlage wieder in den
Normalbetrieb aufnehmen können?
� Wie schützen Sie Ihren Daten und Ihr IT-System vor fremden Zugriffen? Wie vor unberechtigten Dritten?
Wie vor Hackern, Viren, Trojanern etc.?
� Welche Auswirkung hätte es auf Ihr Unternehmen, wenn bestimmte Daten plötzlich nicht mehr verfügbar
wären? Oder in die Hände Dritter gelangen
Datensicherung/ Notfallplan/ Auswirkungen von Datenverlust
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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� In Richtung Ihrer IdealZukunft geschaut:
Was sollte besser nie passieren? Wenn es passierte, was sollte dann geregelt sein?
Risiko-Einschätzung
� Welche betrieblichen Risiken können die Zukunft Ihres Unternehmens schwerwiegend gefährden?
� Wie lassen sich diese Risiken vermindern/ verlagern?
Absicherbare betriebliche Risiken ToDo´s
Liquiditätsrisiken
Währungsrisiken
Zinsrisiken
Gesetzes/ Verordnungsrisiken
Unternehmer Komplett-Ausfallrisiko
Mitarbeiterrisiken
Eigenkapitalrisiken
IT-Anlagen/ Strategie/ Sicherheitsrisiken
Controllingrisiken
Energiekostenrisiken
Auf dem Weg in die gemeinsame ideale Zukunft ist es sinnvoll, dass Sie als Unternehmer und Ihre Bank als
strategischer Partner beidseitig regelmäßig Klarheit über die versicherbaren Risiken haben. 1. wegen der
gemeinsamen Verantwortung und 2. wegen der Optimierung Ihres Ratings. Dazu gibt es zwei Möglichkeiten
1. eine detaillierte Versicherungs-Expertise vom Unternehmer 2. ein RisikoCheck durch die Bank.
Bitte wählen Sie:
Versicherbare betriebliche Risiken Wer? Bis wann?
� Versicherungs-Expertise Unternehmer/ Versicherer
� RisikoCheck �(ausr.Vers.Schutz J/ N) Bank/ RuV
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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� Wie stellt sich die aktuelle Entwicklung des Unternehmens in diesem Jahr dar?
Aktuelle Entwicklung
Aktuelle BWA´s, JAe, §18 etc.?
Was fehlt noch?
� Welche Kredit-Linien stehen Ihnen aktuell zur Verfügung? Welche werden Sie zukünftig brauchen?
� Wie viele Bankverbindungen haben Sie? �(Anzahl Bankverbindungen?)
� Welche Kreditlinien stehen Ihnen in Summe zur Verfügung? �(Linien?)
Kredit-Linien
Bank KK-Linie / Darlehen T€ Zinssatz
Zinsbindung
bis MM/ JJ Sicherheiten
aktuell zukünftig aktuell
� Welche Anlagekonten haben Sie aktuell? Welche werden Sie brauchen?
Anlage-Konten
Bank Anlagen/ g Reserven in € Zinssatz Zinsbindung g bis MM/ JJ
aktuell zukünftig
aktuell
� Was haben wir in Bezug auf Ihre Zukunft noch nicht bedacht?
� Wo - über den aktuellen Stand hinaus - kann Ihnen die Bank weiterhelfen?
� Wo gibt es aktuell ungelöste Probleme, bei denen die Bank Sie unterstützen könnte?
Und wie können wir Sie bei der Lösung unterstützen? (z.B. Betriebsaufspaltung/ Vollmachten etc.)
Richtung Zukunft – an alles gedacht?
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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So können wir Sie unterstützen:
Betriebswirtschaftliche/ strategische Beratung
� Bilanzanalyse � Datenbankdienste
� Leasing/ Kauf � Existenzgründung
� Rating � Öffentliche Fördermittel
� Finanz- und Erfolgsplanung � Factoring
� Absatzfinanzierungen � Vorhandene Finanzier-
� VR-FinanzPlan Mittelstand ungen überprüfen
inkl. Exposé der Erfolgsfaktoren
und Kennzahlen
Risikomanagement
� RisikoCheck � Rating-relevante Risiken
� Produkthaftungsrisiken � Umweltrisiken
� Warenkreditrisiken (In-, Ausland) � Personalabhängigkeiten
� Zinsänderungsrisiken � Währungsrisiken
Investitionen
� Fördermittelberatung � Leasing von Maschinen
� Betriebsmittel Fahrzeugen, Gebäuden,
� Bau-Erweiterungen EDV/ Technik
� Übernahmen � Filialgründungen
� Internet/ eCommerce � Flottenmanagement
Rund ums Konto
� Zahlungsabwicklung � eBanking
� Auslandsgeschäft � Kundenforderungen
� Lieferantenverbindlichkeiten � Liquidität
� POS-Systeme (auch mobile Stationen)
� Kreditkarten
Private Vermögensbildung/ Vermögensanalyse
� Vermögensstrategien � Anschaffungen
� für‘s Alter vorsorgen � Versorgungsbilanz
� persönlicher Risikoschutz � Schutz der Familie
� Kinder unterstützen � Nachfolge regeln
� Regelmäßiger Privater FinanzCheck, � Immobilien
VR-FinanzPlan und Vorsorge-Status eigengenutzt/ vermietet
� Beteiligungen/
steuerbegünstigte Anlagen
Spezial Dienstleistungen für Mitglieder
� VR-Mehrwertprogramm � Netzwerke
� Bankauskünfte über Kunden und � MitgliederKonditionen
Lieferanten bei der RuV
� Veranstaltungen, Seminare für
Ihre Kunden, Mitarbeiter etc.
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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Firma:
Feedback
Ich hatte Sie zum VR-FinanzPlan Mittelstand eingeladen. Im Sinne unseres Anspruchs als strategischer
Partner für den dauerhaften Erfolg „Wir machen den Weg frei“ hatte ich angeboten, Ihnen zu helfen,
nachhaltig Ihre Ziele besser zu erreichen. Diese Einladung haben Sie angenommen.
Bitte geben Sie mir Ihre Bewertung für diese Beratung. Schulnoten Skala 1-6. Am Besten gleich mit
konkreten Verbesserungsideen.
� Wie hat Ihnen der erste Teil des Beratungsprozess VR-FinanzPlan Mittelstand,
der ZukunftsDialog gefallen?
Wir machen den Weg frei – Wie gefallen?
� In wie weit sind Ihre Erwartungen an diesen Beratungsanspruch erfüllt worden?
Erwartung erfüllt?
� Was konkret hat Ihnen der ZukunftsDialog heute schon an Erkenntnissen gebracht?
� Was hätten Sie sich noch gewünscht?
Ihr Nutzen? Ihre Erkenntnisse?
1 2 3 4 5 6
������
� Jetzt haben wir gemeinsam den Weg als strategische Partner in Richtung Ihrer IdealZukunft gestartet.
Wollen Sie diese Betreuung dauerhaft für sich regelmäßig nutzen?
� In welchen Abständen halten Sie Check-up Gespräch hieraus für sinnvoll?
Check-Up Intervalle?
�� halbjährlich �� jährlich �� alle 2 Jahre .................
� Wenn wir in der Zeit zwischen den Gesprächen aktuelle Informationen bekommen, von denen wir denken,
dass sie sehr gut zu ihren Zielen, Plänen und Wünsche passen, möchten Sie diese dann jeweils bekommen?
Wichtige Informationen
�� ja �� nein �................. �.................
1 2 3 4 5 6
������
1 2 3 4 5 6
������
Welche Unternehmer aus Ihrem Umfeld werden denn wahrscheinlich auch an dem Nutzen interessiert sein,
den Sie durch den VR-FinanzPlan Mittelstand bekommen haben? Wenn Sie möchten, können Sie uns dort
gerne weiterempfehlen? Wir können diese auch gerne aktiv auf Ihre Empfehlung zu uns zum VR-FinanzPlan
einladen. Was ist für Sie angemessener?
Diesen Nutzen auch für andere Unternehmer?
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
eigene Reflexion/ Feedback:
� Habe ich den Kunden KAUFEN LASSEN®?
Nachbereitung
ZukunftsDialog
1.Eigener Wert?
In wie weit konnte ich mir in der Vorbereitung meinen Wert für den Erfolg des Kunden klar machen?
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
2. Einladung annehmen lassen?
In wie weit konnte ich meinen Kunden zu einer strategischen Partnerschaft auf dem Weg zu seinen Zielen
einladen? Hat er den dauerhaften Nutzen/ den möglichen Mehrwert für sich erkannt?
Hat er nur zugestimmt oder die Einladung wirklich angenommen?
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
3. Ideale Zukunft: Klares Mandat für das gemeinsame Zielbild und
strategische Partnerschaft?
In wie weit konnte ich im Kopf meines Kunden sein IdealZukunftsBild entstehen lassen? Mit Zielzahlen und
Zeiträumen präzisieren? Habe ich ein klares Mandat für die nächsten Jahre, gemeinsam mit ihm in
Richtung dieses gemeinsamem Zielbildes zu arbeiten?
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
4. Klare Spielregeln auf dem Weg vereinbart?:
In wie weit konnte ich die Unterstützung auf dem Weg zum Ziel des Kunden mit klaren fairen beidseitig
verbindlichen Spielregeln klären? Ist nun klar, welche Unterstützung der Unternehmer von mir auf dem Weg
zum Ziel erwarten kann? Und welche Dinge ich im Gegenzug fairerweise von ihm bekommen, damit ich
mich für ihn engagieren kann?
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
96

Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
Rothenburg o. d. Tbr.
Nachbereitung
ZukunftsDialog
In wie weit konnte ich meine Gesprächsziele erreichen? Welche Ziele habe ich erreicht? Welche Ziele habe
mehr als erreicht? Welche Ziele habe ich nicht erreicht? Warum ist das so?
Meine Ziele? Minimal - Optimal
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
Welche neue Ansatzpunkte habe ich herausarbeiten können, um für meinen Kunden, meine Bank und mich
MehrWerte auf dem Weg zu seinen Zielen zu genieren?
Neue Ansatzpunkte? Neue Erkenntnisse?
� Was ist mir gut gelungen? � Was könnte ich optimieren?
Was habe ich für mich und meine weiteren Gespräche erkannt?
Erkenntnisse
An welchen 1 bis max.3 Punkten werde ich im nächsten Gespräch arbeiten?
Vorhaben Ansatzpunkte
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Anhang 3: Beratungsbogen „ZukunftsDialog Mittelstand“ der VR-Bank
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ToDo´s - Nach dem geführten ZukunftsDialog
Nachbereiten des geführten Gespräches
� Gemeinsames Zielbild zeitnah und genau formulieren
(Was will der Kunde 201X erreicht haben? Bilder+Zahlen+Zeiträume
(Schorsch+Käptn). Warum will er das? Was treibt ihn? Was ist sein
eigentliches Motiv?
� Struktur in die Aufgaben/ ToDo-Liste bringen
� Gemeinsames Zielbild und weitere Informationen in IT-System einpflegen
� Gemeinsames Zielbild+Spielregeln kopieren und an die Verbundpartner
weiterleiten (persönliche Weiterleitung oder per Mail)
Risikocheck
Versicherbare Risiken
an R+V leiten mit Bitte um Terminvereinbarung innerhalb von drei Wochen.
(War im Gespräch definitiv geklärt, dass nicht adäquat abgesicherte
Risiken dann bei uns versichert werden?)
Absicherbare Risiken
(Zinsen, Liquidität, EK-Quote etc.) selbst checken bzw.
an BSH, DZ BANK etc. leiten.
LohnnebenkostenCheck
Lohnzettel 31.12.Vorjahr + die Aktuellen an R+V weiterleiten
(Neben bAV, auch an Rürup, Riester, LAZ, U-Kasse, Erfolgsrente etc.
denken lassen!)
(Auch an AG-Darlehen, Betriebswagen Leasing, Soz.Vers.Befreiung, etc.
denken. Checklisten befinden sich im Ordner mit den Teilnehmer-
Unterlagen.)
Elektronische Wiedervorlage
in IT-System einstellen
Zeitfenster
mit den Verbundpartnern festlegen
Marktfolge
mit Bilanzauswertung und Ratinganalyse in Richtung Zielbild beauftragen
Bestätigungsschreiben
inkl. Gemeinsames Zielbild + Spielregeln + ToDo´s an Kunden senden
(agree/ MinD.banker dazu nutzen)
ErgebnisDialog Bogen
� Vom Unternehmer genannte eigenen Schwächen bereits in den
Ergebnisdialog übernehmen
� Erste Überlegungen anstellen, welche Ansatzpunkte zum Erfolg des
Kunden beitragen können. Engpässe auf dem Weg zum Idealziel?
Lösungsideen dazu? Sinnvollerweise diese mit 1-2 Kollegen zusammen
erarbeiten
Nachbereitung
ZukunftsDialog
Delegiert an/ Erledigt am �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
__________/ __________ �
98

Literaturverzeichnis
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VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2009 c): Reporting 2009 KW 53
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 a): Gesprächsbogen zum ZukunftsDialog
Mittelstand
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 b): Kontaktfrequenzen und Betreuungsintensität
Firmenkundenbank
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 c): Ampelauswertungen 2. Quartal
2010
VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 d): Reporting 2010 KW 26
101

VR-Bank Rothenburg o. d. Tbr. eG (2010 e): Reporting 2010 KW 35
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102

Ehrenwörtliche Erklärung
Ich versichere hiermit, dass ich diese Bachelorarbeit selbstständig verfasst und
keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.
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Ort, Datum Philipp Röhr
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