Diplomarbeit Christen Feuerpeil SVB.pdf - Erfolg in der ...

„VR-FinanzPlan Mittelstand- eine neue Betreuungsphilosophie in
einer Genossenschaftsbank.“
- Diplomarbeit -
Vorgelegt am 28.04.2008
Ausbildungsbereich: Wirtschaft
Fachrichtung: Bank
Studienjahrgang: 2005
Studienhalbjahr: 6. Semester
Von:
Christin Feuerfeil
Ausbildungsstätte: Berufsakademie Stuttgart:
Stuttgarter Volksbank AG Betreuender Dozent:
Werner Lochscheider Prof. Dr. Manfred Goeke
Leiter Firmenkundenbereich
Börsenstraße 3
70174 Stuttgart

Vorwort
II
Aufgrund meines mehrmaligen Einsatzes im Firmenkundengeschäft der Stuttgarter
Volksbank AG (SVB), während meiner Praxisphasen im BA-Studium, habe ich viele
Themenbereiche der Firmenkundenbetreuer kennen gelernt. Zudem konnte ich die Betreuer
und die Assistentinnen in vielen Tätigkeiten durch verantwortungsbewusste und
selbstständige Arbeiten unterstützen. Während der aktiven Aufgabenerfüllung weckten die
Inhalte des Firmenkundenbereiches zunehmendes Interesse bei mir. In dieser
Vertiefungsphase konnte ich mich kontinuierlich mit dem Bereich identifizieren und meine
Stärken ausbauen.
Da ich ebenfalls die Implementierungsphase des neuen Betreuungskonzeptes VR-
FinanzPlan Mittelstand begleitet habe und mir meinen zukünftigen Tätigkeitsbereich nach
dem BA-Studium im Firmenkundenbereich vorstellen kann, entstand die Motivation für
dieses Thema.
Danken möchte ich Herrn Rainer Kattinger, Herrn Siegfried Schön und Herrn Thomas
Weismann für die Ermöglichung dieser Diplomarbeit. Dem Firmenkundenleiter Herrn Werner
Lochscheider und dem Teamleiter der Mittelstandskunden Herrn Thomas Waldner danke ich
für die Betreuung und Unterstützung der Arbeit im Hause der SVB.
Für die gute Zusammenarbeit und die Teilnahme an den zahlreichen Kundengesprächen im
Sinne der ganzheitlichen Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand möchte ich mich
bei allen Kolleginnen und Kollegen des Firmenkundenbereiches der SVB bedanken. Für die
kritische Durchsicht einzelner Kapitel sei gesondert Nicole Stadach und Andreas Kreb
gedankt.
Weiterer Dank gilt meinen Eltern für die dauerhafte Unterstützung während meines Studiums
an der Berufsakademie Stuttgart.
Stuttgart, 28. April 2008
Christin Feuerfeil

III
Inhaltsverzeichnis Seite
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................V
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................VI
Tabellenverzeichnis ............................................................................................VII
1. Einleitung.................................................................................................... 1
1.1 Problemstellung...................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung............................................................................................................. 1
1.3 Vorgehensweise und Themenabgrenzung ............................................................. 1
2. Das Firmenkundengeschäft in Volksbanken Raiffeisenbanken ............ 2
2.1 Begriffliche Abgrenzung ......................................................................................... 2
2.1.1 Definition Firmenkundengeschäft.................................................................... 2
2.1.2 Definition Mittelstand ...................................................................................... 3
2.2 Die Positionierung der Volksbanken Raiffeisenbanken im Firmenkundengeschäft . 4
2.2.1 Markt- und Wettbewerbsumfeld der Genossenschaftsbanken im
Firmenkundensegment................................................................................... 4
2.2.2 Inhalt und Umfang des Firmenkundengeschäftes in Volksbanken
Raiffeisenbanken............................................................................................. 6
2.2.3 Statistische Betrachtung des Firmenkundengeschäftes in Deutschland.......... 7
2.3 Stärken- Schwächen/ Chancen- Risiken- Analyse der Genossenschaftsbanken.... 8
2.4 Zukünftige Markttrends des Firmenkundengeschäftes im genossenschaftlichen
Bankensektor....................................................................................................... 10
2.4.1 Trends aus der globalen Umwelt .................................................................. 11
2.4.2 Trends im spezifischen Wettbewerbsumfeld................................................. 12
2.5 Das Firmenkundengeschäft in der SVB................................................................ 13
2.5.1 Die Firmenkundenstruktur der SVB .............................................................. 13
2.5.2 Die Wettbewerbssituation der SVB............................................................... 15
2.5.3 Spezifische Schwächen und Stärken der SVB.............................................. 15
3. Die Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand....................... 17
3.1 Allgemeine Überlegungen .................................................................................... 17
3.2 Kernelemente des VR-FinanzPlans Mittelstand.................................................... 18
3.2.1 Die Philosophie............................................................................................. 18
3.2.2 Die Systematik.............................................................................................. 19
3.2.3 Der Inhalt...................................................................................................... 20
3.3 Die Umsetzung des VR-FinanzPlans Mittelstand in der Vertriebsphilosophie der
SVB ..................................................................................................................... 21
3.3.1 ZukunftsDialog.............................................................................................. 21
3.3.1.1 Der Gesprächseinstieg.......................................................................... 21
3.3.1.2 Ihre Unternehmens-Zukunft .................................................................. 23
3.3.1.3 Weitere Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ....................................... 24
3.3.2 ErgebnisDialog ............................................................................................. 29
3.3.3 Das Unternehmerexposé.............................................................................. 32
3.3.4 Die technische Umsetzung durch MinD.banker ............................................ 33
3.3.5 PrivatDialog .................................................................................................. 35
3.4 Ziele des VR-FinanzPlans Mittelstand.................................................................. 36
3.5 Vorteile des VR-FinanzPlans Mittelstand.............................................................. 37
3.5.1 Nutzen für den Kunden................................................................................. 37
3.5.2 Vorteile für die SVB ...................................................................................... 39

IV
4. Die Problematik des VR-FinanzPlans Mittelstand................................. 42
4.1 Die Herausforderung der geänderten Gesprächsführung ..................................... 42
4.2 Die Voraussetzungen für die Umsetzung der Betreuungsphilosophie................... 43
4.3 Lösungsvorschläge für eine erfolgreiche Anwendung des VR-FinanzPlans
Mittelstand ........................................................................................................... 44
4.3.1 Mehrwerte bieten.......................................................................................... 44
4.3.2 Die strukturierte Gesprächsvorbereitung....................................................... 45
4.3.3 Die Qualifizierung des Firmenkundenbetreuers ............................................ 46
4.3.4 Die Unterstützung durch die Führungskraft................................................... 48
4.3.5 Kaufen lassen statt verkaufen müssen ......................................................... 49
4.3.6 Steigerung der Wertschöpfung durch Transparenz....................................... 50
5. Fazit........................................................................................................... 52
Literaturverzeichnis................................................................................................ 53

Abkürzungsverzeichnis
V
AWD Allgemeiner Wirtschaftsdienst – Gesellschaft für Wirtschaftsberatung
und Finanzbetreuung mbH
BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und
Raiffeisenbanken e.V.
BWA betriebswirtschaftliche Auswertung
DZ-Bank AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank
EU Europäische Union
FAG Fiducia IT AG
FMDS Finanzmarkt-Datenservice
GAD Gesellschaft für automatische Datenverarbeitung
GuV Gewinn- und Verlustrechnung
KWG Kreditwesengesetz
MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft
MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement
MinD Managementinstrumente und Dialog
SVB Stuttgarter Volksbank AG
WGZ-Bank AG Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank

VI
Abbildungsverzeichnis Seite
Abbildung 1: Trendentwicklungen in den Rahmenbedingungen 11
Abbildung 2: Die Kernelemente des VR-FinanzPlans Mittelstand 18
Abbildung 3: Die Bedarfsfelder und Schwerpunktthemen des VR-FinanzPlans
Mittelstand 20
Abbildung 4: Der Gesamtablauf des ZukunftsDialogs 21
Abbildung 5: Das Bedarfsfeld: Ihre Unternehmens-Zukunft 23
Abbildung 6: Das Bedarfsfeld: Ihr Unternehmens-Konzept 24
Abbildung 7: Das Bedarfsfeld: Ihr Markt 25
Abbildung 8: Das Bedarfsfeld: Ihr Unternehmen 25
Abbildung 9: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Ihre Mitarbeiter 27
Abbildung 10: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Unternehmenssteuerung 28
Abbildung 11: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Risiken 28
Abbildung 12: Das Bedarfsfeld: Ihr betriebswirtschaftlicher Erfolg 29
Abbildung 13: Der Gesamtablauf des ErgebnisDialogs 29
Abbildung 14: Die Themenfelder des PrivatDialogs 35

VII
Tabellenverzeichnis Seite
Tabelle 1: Unternehmensgrößen und Umsatzstruktur nach Umsatzgrößenklassen 8
Tabelle 2: Auszug der Kundensegment-Matrix der SVB 13
Tabelle 3: Entwicklung der Kundenanzahl im Firmenkundengeschäft der SVB 14

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1
„Ein leistungsfähiger Mittelstand ist die beste Garantie für den Fortbestand einer
freiheitlichen Wirtschaftsordnung und damit Eckpfeiler unserer freien und demokratischen
Gesellschaft“. 1 So heißt es bereits 1976 in der Einleitung der Mittelstandsfibel vom
Bundesministerium für Wirtschaft. Folglich nimmt der Mittelstand eine Schlüsselposition in
der deutschen Volkswirtschaft ein. Analog beeinflusst das Firmenkundengeschäft die
Genossenschaftsbanken. Dieses Rückgrat ist in den letzten Jahren einem massiven
Veränderungsdruck ausgesetzt. 2 „Die ehemalige ‚Königsdisziplin' Firmenkundengeschäft
entwickelte sich in der Vergangenheit stellenweise zu einem existenzbedrohenden
Wertevernichter.“ 3 Jedoch liegt im Firmenkundengeschäft ein enormes Vertriebspotenzial.
Die SVB hat die Bedeutung bereits wieder erkannt und sich folglich entschieden diesen
strategischen Bereich zukünftig zu einem ertragsstarken Geschäftsfeld zu generieren. Ihre
Ambition ist es, sich durch eine proaktive Betreuung als Sparringspartner der Firmenkunden
zu verstehen. Um dieses Ziel erreichen zu können und den Anforderungen der
Firmenkunden gerecht zu werden, führte die SVB eine neue ganzheitliche
Betreuungsphilosophie, den VR-FinanzPlan Mittelstand ein.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die aktuelle Situation des
Firmenkundengeschäftes in Genossenschaftsbanken zu geben und eine detaillierte
Vorstellung des VR-FinanzPlans Mittelstand. Dabei sollen die Probleme des
Betreuungskonzeptes bezüglich der veränderten Gesprächsführung aufgezeigt werden und
mit Hilfe von Lösungen einen Anreiz für eine effektive und effiziente Betreuungsphilosophie
in der SVB schaffen.
1.3 Vorgehensweise und Themenabgrenzung
Nachfolgend werden begriffliche Abgrenzungen und eine umfassende Analyse des
Firmenkundengeschäftes in Volks- und Raiffeisenbanken vorgenommen. Darauf aufbauend
wird die Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand erläutert und auf die Abläufe des
Zukunfts-, Ergebnis- und PrivatDialogs sowie auf Ziele und Vorteile für den Kunden und die
1 Bundesministerium für Wirtschaft (1976), S. 5
2 Vgl. Dehne, T. (2005), S. 21
3 DG-Verlag eG (2006a), S. 2

2
SVB eingegangen. Abschließend werden die Anforderungen der neuen Gesprächsführung
und Lösungsansätze erarbeitet.
Die Arbeit befasst sich ausschließlich mit der Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan
Mittelstand, andere Unternehmenskonzepte finden im Rahmen dieser Arbeit keine
Betrachtung. Ferner werden besonders der Zukunfts- und ErgebnisDialog analysiert sowie
der PrivatDialog eher kürzer vorgestellt. Gegenstand dieser Arbeit sind speziell die Firmen-
und Mittelstandskunden gemäß dem Kundenbetreuungskonzept der SVB, da diese die
Kundenstruktur der Bank prägen.
2. Das Firmenkundengeschäft in Volksbanken Raiffeisenbanken
2.1 Begriffliche Abgrenzung
Der Ausdruck Firmenkundengeschäft ist äußerst mnemonisch geprägt, aus den einzelnen
Wortbestandteilen lässt sich bereits durch unmittelbares Begreifen die Bedeutung und der
Kontext erschließen. Kreditinstitute erfassen hierunter das Geschäft mit denjenigen Kunden,
die sich in dem Bereich der Firmen subsumieren lassen. 4
2.1.1 Definition Firmenkundengeschäft
Der Begriff Geschäft steht als Synonym für alle Bankdienstleistungen. Die Definition
Bankdienstleistung resultiert aus einer Anknüpfung an den marktmäßigen Absatz und nicht
ausschließlich aus betriebsbezogener Perspektive. 5 Bei personeller oder sachlich-
technischer Darstellung, wie zum Beispiel die Kreditabwicklung, fallen die Teilleistungen als
Stückleistung an. Wenn aus wertmäßiger oder geldbezogener Sichtweise betrachtet wird,
beispielsweise der Umfang des Effektengeschäftes, liegen diese als Wertleistung vor. Bindet
sich eine Bank aktiv in die Konzeption und Entwicklung eines Geschäftes ein, so vergrößert
sich diese herkömmliche Trennung um eine Strukturierungsleistung, die gesondert oder
gemeinsam mit Stück- und Wertleistungen am Markt angepriesen werden kann. 6
Der Baustein Firmenkunden erweist sich als komplexe Größe und erfordert differenziert
analysiert zu werden. Nur die Abspaltung vom Privatkundensegment ist für die
Charakterisierung dieser Zielgruppe nicht hinreichend. Branche, Örtlichkeit beziehungsweise
Größe oder Personenbezogenheit werden als gängige Unterscheidungsfaktoren
herangezogen. Bei einer Einteilung nach dem Kriterium Größe lassen sich
Großunternehmen von mittelständischen und kleinen Unternehmen abgrenzen. Meist
werden dafür quantitative Kennzahlen wie Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Bilanzvolumen
4 Vgl. Decker, C. / Ziese, M. (2005), S. 240
5 Vgl. Büschgen, H.E. / Börner, C.J. (2003), S. 307
6 Vgl. Börner, C.J. / Maser, H. / Schulz, T.C. (2005), S. 24

3
verwendet. 7 Durch Untergliederung über die Personenbezogenheit kann zwischen Familien-
oder Inhaberunternehmen sowie Publikumsgesellschaften differenziert werden. Erfolgt eine
Gewichtung nach Branchen, so werden die Firmenkunden in finanzierenden Instituten, wie
Versicherungen oder Kapitalanlagegesellschaften sowie von Banken und sonstigen
Finanzintermediären wie Leasing- oder Factoringgesellschaften segmentiert. Daraufhin
gelangen Unternehmen aus den Bereichen des produzierenden Gewerbes, des Handels, der
Dienstleistungen und des Handwerks in den Blickwinkel. 8 Eine geographische
Unterscheidung gestattet eine Gliederung in in- und ausländische Firmenkunden, wobei
zusätzliche Aspekte beispielsweise Kontinente, Nationalstaaten oder Regionen einfließen
können. Für den Baustein Firmenkunden ist es notwendig, einzelne oder kombinierbare
Kriterien für seine Definition heranzuziehen, im Sinne der strategischen Marktbearbeitung. 9
2.1.2 Definition Mittelstand
Die Mittestandsfibel der Bundesregierung, unterschiedliche Forschungsanstalten und
zahlreiche Veröffentlichungen aus Wissenschaft und Praxis haben sich in einer Vielzahl von
Ansätzen ausprobiert, ohne zu einem verallgemeinernden Resultat zu gelangen. 10 Das
Institut für Mittelstandsforschung in Bonn teilt kleine und mittlere Unternehmen bei Umsätzen
bis zu 1 Million Euro beziehungsweise zwischen 1 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Die
Kreditanstalt für Wiederaufbau definiert antragsberechtigte Unternehmen für eine
Mittelstandsförderung so, dass sie einen Jahresumsatz von 500 Millionen nicht
überschreiten. 11 In der EU werden die Merkmale zusammengefasst, die die
Beschäftigtenanzahl, Umsatz, Bilanzsumme und Unabhängigkeit des Unternehmens
einbeziehen. 12 Darüber hinaus zählen zu ihnen mittlere und mittelgroße Betriebe. Aus der
Betrachtung werden angehörige Angestellte des Mittelstandes, Freiberufler und
Kleinunternehmen einerseits sowie Großunternehmen andererseits ausgeschlossen. 13 In der
SVB zählen die Kunden zum Mittelstandsegment, die einen Jahresumsatz bis zu 5 Millionen
Euro oder ein gewerbliches Aktivvolumen bis 250.000 Euro aufzeigen.
7 Vgl. Krimphove, D. / Tytko, D. (2002), S. 3ff.
8 Vgl. Hölzer, K. (2004), S. 818ff.
9 Vgl. Decker, C. / Ziese, M. (2005), S. 241
10 Vgl. Juncker, K. / Priewasser, E. (2002), S. 18
11 Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau, online (2007)
12 Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2003), S. 68
13 Vgl. Währisch, M. (2003), S. 67

2.2 Die Positionierung der Volksbanken Raiffeisenbanken im Firmenkundengeschäft
4
2.2.1 Markt- und Wettbewerbsumfeld der Genossenschaftsbanken im
Firmenkundensegment
„Traditionell dem Mittelstand verpflichtet – so präsentieren sich die Volksbanken
Raiffeisenbanken in der Regel.“ 14 Welche Position nehmen die genossenschaftlichen
Kreditinstitute heute im Firmenkundengeschäft faktisch ein? Die Ausrichtung einer
Genossenschaftsbank in ihrem Markt wird beträchtlich durch das Firmenkundengeschäft
bestimmt. Firmenkunden sind repräsentative Multiplikatoren im beruflichen und öffentlichen
Bereich. Zum einen handelt es sich hier um strukturelle Gründe, verbunden mit regionaler
Verantwortung. Denn sie weisen spezielle Vorzüge für bestimmte Gruppen von
Kreditinstituten auf. So legen sie ihr Augenmerk bei der Wahl einer Genossenschaftsbank
oder einer Sparkasse als Hausbank auf die örtliche Nähe der Bankfiliale mit schneller und
unkomplizierter Geschäftsabwicklung. Außerdem rücken Kunden von
Genossenschaftsbanken den genossenschaftlichen Förderauftrag sowie faire
Kreditkonditionen und eine entgegenkommende Kreditgewährung in den Mittelpunkt. 15 Des
Weiteren zählen Ertragschancen im Firmenkundengeschäft und zusätzliche
Absatzpotentiale, die Cross-Selling-Produkte, zu weiteren Bankmotiven.
An vorderster Stelle im Markt- und Wettbewerbsumfeld ist die noch immer schwierige
konjunkturelle Lage aufzuführen, die zahlreiche Insolvenzen in Handwerk und Handel sowie
im Dienstleistungsbereich zur Folge haben. Dazu zählen die neuen rechtlichen Bedingungen
wie MaK, MaRisk oder Basel II. Diese Faktoren bewirken, dass die Kreditvergabe sehr viel
vorsichtiger als zuvor gehandelt wird. Verstärkt wird dieses durch die teilweise fehlende
Transparenz der Firmenkunden. Das Firmenkundengeschäft der Volks- und
Raiffeisenbanken ist in letzter Zeit stark unter Druck geraten. 16 Während sich viele
Großbanken ausschließlich mit der Finanzierung von rentablen Projekten befassen, ist bei
einigen Genossenschaftsbanken eine Tendenz zur Inaktivität erkennbar, die anscheinend als
Reaktion auf Angst vor zu großen Risiken zu beurteilen ist.
Das Problem der Wettbewerbsfähigkeit der Genossenschaftsbanken im
Firmenkundengeschäft wird durch den sich schnell verändernden Markt verschärft.
Ansteigende Produktgleichheit wie auch das Entstehen völlig neuer Kategorien zum Beispiel
MobileBanking bekräftigen diesen Wettbewerb untereinander. Universal-, Direkt-,
Handelsbanken und unterschiedliche Finanzdienstleister sind dem täglichen Kampf um
14 DG-Verlag eG (2006a), S. 8
15 Vgl. Dahmen, A. / Jacobi, P. / Rossbach, P. (2003), S. 24
16 Vgl. Dehne T. (2006a), S. 2

5
Privat- wie Firmenkunden ausgesetzt. 17 Die modernen Kommunikationsarten eröffnen
Möglichkeiten, die neben dem Auftreten von Internet-Anbietern auch ausländischen Banken
neue Chancen sowie vielfältige Wege der intensiven und aktiven Kundenansprachen bieten.
Die Marktdurchdringung der Volks- und Raiffeisenbanken weist in diesem Segment noch
erhebliche Reserven auf. 18
Das Firmenkundengeschäft bietet nach wie vor großes Potential für die
Genossenschaftsbanken. Die genossenschaftliche Bankengruppe nimmt im Vergleich zu
anderen Kreditinstituten im Firmenkundengeschäft bisher einen geringen Marktanteil von nur
8,7 Prozent ein. Damit befinden sie sich eindeutig hinter dem Wettbewerber Sparkasse,
deren Marktanteil 21,4 Prozent beträgt. Aus diesem Grund logieren die Sparkassen hinter
den Landesbanken auf Platz zwei. Dagegen müssen sich die Volks- und Raiffeisenbanken
noch hinter den großen Privatbanken und regionalen Banken mit dem fünften Platz im
Hinblick auf die Marktdurchdringung zufrieden geben. In der Anlage 1 im Anlagenband sind
die Marktanteile im Firmenkundengeschäft der einzelnen Kreditinstitute nochmals in einer
Grafik, die auf Informationen der Deutschen Bundesbank beruht, veranschaulicht. 19 Dabei
stellt gerade das Kreditgeschäft mit Firmenkunden in der Genossenschaftsbank eine
Vorreiterrolle dar, denn vergleichsweise sind sie wesentlich kreditlastiger als ihre
Konkurrenten. Mit 74,3 Prozent machen die Erträge aus dem Kreditgeschäft bei den
Genossenschaftsbanken einen besonders großen Teil am Gesamtertrag aus, dem
gegenüber steht der Sparkassenanteil bei nur 69,7 Prozent. Somit ist für das
Firmenkundengeschäft zu beachten, dass für beide Vertragspartner sowohl für den
Unternehmer als auch für die Bank rund die Hälfte der Kreditvergaben mit einem höheren
Risiko behaftet ist. 20 Der Gesamtertrag der einzelnen Banken, aufgegliedert nach den
jeweiligen Produktfeldern beziehungsweise nach den Ertragsarten, wird in einem Diagramm
in der Anlage 2 aufgeführt. Der darüber hinaus signifikante Produktivitätsnachteil der Volks-
und Raiffeisenbanken von 15 Prozent gegenüber den Sparkassen zeigt ein Defizit der
genossenschaftlichen Bankengruppe auf. Im Anlagenband der Anlage 3 wird dieser
Produktivitätsunterschied noch einmal grafisch dargestellt.
Auch bei der Gegenüberstellung der Leistungserfüllung durch die Firmenkundenbetreuer der
Volks- und Raiffeisenbanken und der Sparkassen zeigen sich Differenzen zu Ungunsten der
Genossenschaftsbanken. Laut Untersuchungsergebnis der FMDS schneiden sie positiv ab,
wenn es um die Diskretion von Unternehmensschwierigkeiten geht. Zwischen Anforderung
und Leistungserfüllung sind noch beträchtliche Lücken bei der vertrauten Behandlung von
17 Vgl. Wurst, W. (2006), S. 2
18 Vgl. Bielefeld, C. (2007), S. 4
19 Vgl. Birnbaum T. (2006), S. 2
20 Vgl. ebenda (2006), S. 2

6
Fragen oder beim ehrlichen Geschäftsverkehr vorhanden. Das Untersuchungsergebnis
‚Anforderungsprofil und Leistungserfüllung’ der FDMS ist in der Anlage 4 aufgezeigt. 21
Im Firmenkundengeschäft ist das Veränderungspotential besonders groß, weil die
genossenschaftlichen Institute erkannt haben, dass es von hoher Bedeutung ist eine duale
Beziehung zu ihren Firmenkunden aufzubauen. Dies äußert sich darin, dass Banken als
Partner der Unternehmen agieren und gleichzeitig die private Betreuung der Finanzen und
Vorsorge übernehmen müssen. 22 Als einer der größten Bankengruppen in Zusammenarbeit
mit dem Mittelstand besitzen sie gewiss genügend Potential. Wichtig ist jetzt vor allem dieses
zu erfassen und effektiv zu nutzen. Generell kann festgestellt werden, dass die
Genossenschaftsbanken sowohl bei der Strukturierung des Kreditgeschäftes als auch in den
Kundenbeziehungen zu den möglichen Kreditnehmern eine Optimierung vornehmen
müssen, mit dem Ziel ein erfolgreiches Firmenkundengeschäft in der Zukunft zu realisieren. 23
2.2.2 Inhalt und Umfang des Firmenkundengeschäftes in Volksbanken Raiffeisenbanken
Das Firmenkundengeschäft ist ein Kerngeschäft der Genossenschaftsbanken und geht weit
über das Kreditgeschäft hinaus. Zudem ist es der Bereich, in dem sich die Strategiekrise der
genossenschaftlichen Bank am ehesten erkennen lässt, weil strukturelle Veränderungen auf
Seiten der Firmenkunden und konjunkturelle Einflüsse die Bedeutung der strategischen
Durchführung steigern. 24 Beim Gebrauch des Begriffes Firmenkundengeschäft ist das
gewerbliche Kreditgeschäft vorrangig. Denn meist begrenzt sich der Blick bei Firmenkunden
auf die Bilanzanalyse und die Sicherheitenbewertung, wobei eine dynamische Benotung des
Engagements häufig unangetastet bleibt. Für eine ganzheitliche Betreuung liegen essentielle
Informationen nur beschränkt vor und werden selten angewandt. Bedeutsam ist jedoch, dass
es nicht nur ein Geschäftsfeld von einem Teil des Personals der Banken ist, sondern es
betrifft unter anderem die Einbeziehung des Vertriebes, alle im Markt tätigen
Organisationseinheiten des Unternehmens und funktioniert als kennzeichnende Größe der
Unternehmenskultur. 25
Neben der Kreditvergabe schließt das Firmenkundengeschäft das Auslandsgeschäft, das
Einlagen- sowie das Wertpapiergeschäft mit ein. Oft überschneiden sich die
Geschäftsbereiche wie beispielsweise bei den Auslandsfinanzierungen. Zu den
Produktmöglichkeiten im Auslandsgeschäft gehören zum Beispiel der dokumentäre und nicht
dokumentäre Zahlungsverkehr, die verschiedenen Arten der Garantien, kurzfristige
21 Vgl. FDMS, online (2004)
22 Vgl. Wiedmann, K.-P. / Heckemüller, C. (2003), S. 78f.
23 Vgl. DG-Verlag eG (2006b), S. 2
24 Vgl. Börner, C.J. / Maser, H. / Schulz, T.C. (2005), S. 5ff.
25 Vgl. Dahmen, A. / Jacobi, P. / Rossbach, P. (2003), S. 13f.

7
Finanzierungen, mittel- und langfristige Exportfinanzierungen, Derivate und der Devisen- und
Geldhandel. 26
Darüber hinaus haben die Elektronik-Banking-Produkte im Firmenkundengeschäft
mittlerweile an Bedeutung zunehmend gewonnen. Sie umfassen alle Bankleistungen, durch
die mit Hilfe von EDV Informationen zur Verfügung gestellt und Finanztransaktionen
abgewickelt werden. Die Nutzung der Elektronik-Banking-Leistungen dehnt sich von der PC-
Steuerung beziehungsweise –Kommunikation über den Zahlungsverkehr im In- und Ausland,
die Finanzbuchhaltung, die -disposition und -planung bis hin zum Auskunftswesen der Bank
aus und umfasst die Personalabrechnung. Des Weiteren arbeiten viele Firmenkunden mit
Cash-Management-Systemen, die zur Information und Disposition von Bankkonten dienen
und zur Steuerung, Planung sowie zur Kontrolle des kurz-, mittel- und langfristigen
Finanzbedarfs beitragen. 27
Für Firmenkunden kommen geldmarktorientierte Passivgeschäfte wie Tagesgelder,
Währungseinlagen und kapitalmarktorientierte Passivgeschäfte, zum Beispiel Aktien oder
festverzinsliche Wertpapiere aus dem Einlagen- und Wertpapiergeschäft zum Einsatz. 28
Corporate Finance, ein neues Geschäftsfeld im Firmenkundenbereich, zudem alle
Finanzdienstleistungen zählen, die eine Entscheidung der Eigentums- und Kapitalstrukturen
ausmachen. Beispielsweise gehören Beratungen und Hilfsleistungen bei
Nachfolgeregelungen, Projektfinanzierungen, Venture-Capital-Finanzierungen, Mergers &
Acquisitions und Emissionsgeschäfte in diesen Bereich. 29 In den vielen genannten
Geschäftsfeldern arbeiten die Volksbanken Raiffeisenbanken mit ihrem
genossenschaftlichen Zentralinstitut, der DZ-Bank beziehungsweise der WGZ-Bank
zusammen. Zusätzlich kooperieren sie mit den Partnern aus dem genossenschaftlichen
Verbund beispielsweise der R+V Versicherung, Schwäbisch Hall oder VR-Leasing.
Das Firmenkundengeschäft in Genossenschaftsbanken ist somit nicht bei den traditionellen
Bankleistungen abgeschlossen.
2.2.3 Statistische Betrachtung des Firmenkundengeschäftes in Deutschland
Gewerbetreibende, Freiberufler und Unternehmenskunden sind die Gruppierungen der
Firmenkunden. In Deutschland gibt es ungefähr 3 Millionen Unternehmen und Selbständige,
wobei die Rechtsform und Größe keine Beachtung finden. Sie sind mit einem Anteil von 57
Prozent an der Bruttowertschöpfung, 46 Prozent der getätigten Bruttoinvestitionen und 70
Prozent der Beschäftigten der Träger der deutschen Wirtschaft. Die nachstehende Tabelle
26 Vgl. Nitsch, R. (1999), S. 11ff.
27 Vgl. Picot, A. / Neuburger, R. (2000), S. 15
28 Vgl. Nitsch, R. (1999), S. 11ff.
29 Vgl. Padberg, C. / Padberg, T. (2006), S. 5f.

8
stellt den Zusammenhang zwischen dem Anteil aller Unternehmen an entsprechenden
Umsatzgrößenklassen dar:
Umsatzgrößenklasse
in EUR
Kleine Unternehmen
15.500 – 50.000
50.000 – 250.000
250.000 – 500.000
Mittlere Unternehmen
500.000 – 2,5 Mio.
2,5 Mio. – 12,5 Mio.
12,5 Mio. – 50 Mio.
Große Unternehmen
50 Mio. und mehr
Auf die Größenklasse
entfallender Anteil der
Unternehmen
27,3 %
41,8 %
12,3 %
14,2 %
3,5 %
0,7 %
0,2 %
Auf die Größenklasse
entfallender Anteil des
Umsatzes
0,6 %
3,9 %
3,4 %
11,7 %
14,1 %
13,2 %
52,9 %
Tabelle 1: Unternehmensgrößen und Umsatzstruktur nach Umsatzgrößenklassen 30
Die Basis für die Zuordnung der Unternehmen und Selbstständigen laut amtlicher Statistiken
ist die Anzahl der Beschäftigten. Es besteht in der Regel eine enge Beziehung zwischen den
Beschäftigten auf der einen Seite und den Umsatzerlösen andererseits, die für das
Firmenkundengeschäft wesentlich ist. Diese wird jedoch durch die Technologisierung
verstärkt gehemmt. 31 Wie in Anlage 5 zu erkennen ist, werden vermehrt mittelständische
Unternehmen nach Zahl der Beschäftigten sowie des Umsatzes eingruppiert. Auf diese
Weise wird sichtbar, dass in der Bundesrepublik Deutschland über 97 Prozent der
Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet werden. Im Gegensatz zu den obigen
Einteilungen legen die meisten Banken das klassische Firmenkundengeschäft über eine
Klassifizierung der Umsatzzahlen fest. Wenn die untere Grenze der Umsatzgröße bei 2,5
Millionen Euro statt 500.000 Euro pro Jahr gesetzt wird, zählen lediglich noch etwa 4,4
Prozent der statistisch erfassten Unternehmen zu dieser Zielgruppe. 32
2.3 Stärken- Schwächen/ Chancen- Risiken- Analyse der Genossenschaftsbanken
Im Markt- und Wettbewerbsumfeld zeigt das Firmenkundengeschäft ein beachtliches
Potential auf. Eine aktuelle Stärken- und Schwächenanalyse der Volks- und
Raiffeisenbanken findet ihre Notwendigkeit darin begründet, dass konkrete Risiken
gegenüber möglichen Chancen und zu geringe Erträge vorhanden sind. Um das bestehende
Potential auszuschöpfen, sind die eigenen Stärken sichtbar zu machen und aktiv zu
30 Mit Änderungen übernommen aus: Bundesverband Deutscher Banken (2003)
31 Vgl. Dahmen, A. / Jacobi, P. / Rossbach, P. (2003), S. 18f.
32 Vgl. Ebbing, H. (2007), S. 6

9
gebrauchen. Zu diesen zählen zum einen die regionale Verwurzelung auf der Grundlage des
genossenschaftlichen Förderauftrages und der damit verbundenen Anwesenheit vor Ort. 33
Aus dieser traditionellen Denkweise entsteht die geografische und psychologische Nähe zu
den Kunden. Folglich entwickelt sich zum einen häufig ein enger persönlicher Kontakt
beziehungsweise die Möglichkeit jene aufzubauen, die es anschließend langfristig zu pflegen
heißt. Zum anderen ist die Kenntnis über diesen Markt und die Kunden eine weitere Stärke. 34
Darüber hinaus gehören sie dem genossenschaftlichen FinanzVerbund an und arbeiten mit
vielen führenden Spezialisten für Bausparen, Versicherungen, Fonds-Produkte und
Immobilen-Kredite zusammen. Dadurch können sie beispielsweise ihren Kunden mit
speziellem Know-How und einem umfassenden Leistungs- und Produktangebot in ihrer
Finanzplanung als Ansprechpartner alles aus einer Hand anbieten. Das umfangreiche
Angebot an hochwertigen Finanzprodukten ist positiv auf die Einbeziehung in den
FinanzVerbund zu betrachten. Dadurch bieten die Genossenschaftsbanken markt- und
wettbewerbsfähige Leistungen an. Diese Vorzüge werden vor allem von kleineren
Gewerbetreibenden und Freiberuflern erkannt. Des Weiteren kann die Kooperation zwischen
der Zentralbank, der DZ- oder WGZ-Bank und den Genossenschaftsbanken ausgebaut
werden, sodass ein Imagevorteil gegenüber Mitbewerbern vorhanden ist. 35
Neben der geringen Nutzung der eigenen Stärken ist auch eine Reihe von Schwächen für
das ungenügende Potential bei Firmenkunden verantwortlich. Auf das
Firmenkundengeschäft wirkt sich die Vertriebskultur schwächend aus, weil sie noch nicht
hinreichend entwickelt ist sowie deren Ausrichtung und Steuerung in dieser Bankengruppe.
Dies ist als eine Ursache dafür zu benennen, dass beispielsweise das Cross-Selling-
Potential nur im geringen Umfang verwendet wird oder ein Produktivitätsnachteil gegenüber
den Sparkassen in Höhe von 15 Prozent entsteht. Allgemein werden sehr viele Kapazitäten
in eher potentialschwachen Bereichen gebündelt. In der Risikoprävention, welche
unzureichend geführt wird, sind Schwächen zu beobachten. Einerseits treten Defizite in der
Vermeidung von Kreditrisiken auf und andererseits in der wenig zielgenauen Durchführung,
welche ein aktives Neugeschäft bei der Kreditvergabe erschweren. 36
Daher benötigt das Firmenkundengeschäft eine Prävention, die auf enger Zusammenarbeit
von Finanzpartner und Kunde basiert, indem sie Risiken benennt, Chancen erkennt und
Maßnahmen trifft. Die genossenschaftliche Markt- und Kundennähe und die daraus
resultierende Kenntnis des Wirtschaftsumfeldes geben ihnen die Chance durch vertriebliche
Nutzung das Firmenkundenpotential zu erfassen und durch Kundenreichweite die
Geschäftsbeziehungen zu intensivieren. Des Weiteren sind Unternehmer Geschäftsleute,
Mitarbeiter, als auch Privatkunden. Jedoch ist die Anzahl derer gering, die sowohl privat als
33 Vgl. Dehne T. (2006a), S. 5
34 Vgl. ebenda (2005), S. 21
35 Vgl. Dexheimer, U. (2006), S. 27
36 Vgl. Wurst, W. (2006), S. 2

10
auch eine geschäftliche Verbindung zur Genossenschaftsbank unterhalten. Hier sollten die
Volks- und Raiffeisenbanken ihre Chancen sehen, indem sie die Initiative ergreifen und nicht
nur ein Finanzpartner des Unternehmens sondern auch in privaten Angelegenheiten sind. 37
Jedoch gilt es neben den Chancen, die Risiken nicht außer Acht zu lassen. Zum Beispiel
können weitere Produktivitätsnachteile durch unklare und uneffiziente Prozessstrukturen
entstehen. Aufgrund von negativen Erfahrungen bei der Kreditvergabe wirkt sich dies auf
eine zukünftige restriktive und beschränkte Tätigkeit im Kreditgeschäft aus. Das sind nur
zwei von vielen Risiken. Grundsätzlich gilt es sie zu erkennen und durch Maßnahmen zu
minimieren. In der Anlage 6 sind die Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und
Risiken in tabellarischer Form gegenübergestellt. 38
Ein unbefriedigender Wettbewerb, der auffällige Ertragsschwäche oder mangelndes Risiko
aufweist ist die Folge der negativen Ursachen. Dabei besitzen Genossenschaftsbanken
grundlegende Stärken, um Erfolgsfaktoren marktgerecht einzusetzen. Der Erfolg stellt sich
nur ein, wenn sie aktiv genutzt und Schwächen abgebaut werden. 39
2.4 Zukünftige Markttrends des Firmenkundengeschäftes im genossenschaftlichen
Bankensektor
Der Markt des klassischen Firmenkundengeschäftes in Genossenschaftsbanken ist durch
einen verschärften europäischen Wettbewerb, sinkenden Margen, steigenden Risikokosten
sowie erhöhter Produktsubstituierbarkeit markiert. Dabei steht das Ankerprodukt
Unternehmenskredit im Zentrum. 40 Für die zukünftige Gestaltung des
Firmenkundengeschäftes erweisen sich die Trends in den Rahmenbedingungen als
bedeutsame Größen. Diese werden ständig Veränderungen ausgesetzt sein. Dazu zählen
die möglichen Auswirkungen der veränderten Eigenkapitalunterlegung des Kreditgeschäftes
nach Basel II, technologische Innovationen, die globale Vernetzung der Wirtschaft, die
Vorschrift der Funktionstrennung durch Einführung der MaK und MaRisk und der Wechsel
der herkömmlichen Kreditbetrachtung zur ganzheitlichen Kundenbeziehung. 41 Diese
Aussagen basieren auf dem Resultat einer Studie von Priewasser, in der Spezialisten aus
allen Banksektoren in Deutschland und Österreich befragt wurden. 42 Die Standpunkte der
Befragten zu der Entwicklung sind im folgenden Schaubild abgebildet:
37 Vgl. Kurka, H. (2006), S. 6
38 Vgl. Zimmermann, Y. (2007b), S. 7
39 Vgl. ebenda (2007b), S. 8
40 Vgl. Benölken, H. (2002), S. 135
41 Vgl. ebenda (2002), S. 11f.
42 Vgl. Juncker, K. / Priewasser, E. (2002), S. 20ff.

11
Abbildung 1: Trendentwicklungen in den Rahmenbedingungen 43
2.4.1 Trends aus der globalen Umwelt
Allgemein können bei den Trends zwei Einteilungen vorgenommen werden. Zum einen
Trends aus der globalen Umwelt, zum anderen im spezifischen Wettbewerbsumfeld. Dabei
erhalten die Entwicklungen aus der globalen Umwelt für das künftige Firmenkundengeschäft
der Genossenschaftsbanken zunehmende Priorität. An erster Position reiht sich hierbei die
Verflechtung in der globalen Wirtschaft ein. Unternehmen sind in verstärktem Maße global
tätig und suchen nach geeigneten Bankpartnern, die sie bei ihrer gesamten Strategie
fachkundig unterstützen. Das hat zur Folge, dass sich die Volks- und Raiffeisenbanken
vermehrt weltweit positionieren müssen. Durch verstärkte internationale Präsenz der
genossenschaftlichen Zentralbank und einiger größerer Volksbanken Raiffeisenbanken
kommt dies sichtbar zum Ausdruck. Beispielsweise durch Fusionen und Kooperationen
sowie die Ausweitung der Aufgabenfelder versuchen sie die Bedürfnisse der Firmenkunden
zu befriedigen. 44
Mit dem Internet ist das Tempo der technologischen Innovationen enorm gestiegen. Die
Technologisierung des Bankgeschäftes entwickelte sich zu einem entscheidenden
Wettbewerbsfaktor der Genossenschaftsbanken. Das spiegelt sich einerseits in Strategien
für die Produktoptimierung und die Kostendegression wider. Andererseits bieten sie die
innovativen Techniken, zum Beispiel E-Commerce an, um das Leistungssortiment für
Firmenkunden auf neue Produkte und Dienstleistungen zu vergrößern. In den kommenden
Jahren dürfte die Geschwindigkeit der Innovationen eher zu- als abnehmen.
Ausschlaggebend für die Marktpositionierung der Volks- und Raiffeisenbanken werden die
schnelle, effektive Einführung und die Umsetzung dieser modernen Technologien sein. 45
43 Entnommen aus: Priewasser, E. (2000), S. 65
44 Vgl. Wieandt, A. / Miller, A. (2001), S. 8ff.
45 Vgl. Börner, C.J. / Maser, H. / Schulz, T.C. (2005), S. 67f.

12
Die zunehmende Regulierungsdichte stellt einen weiteren Aspekt der Trends aus der
globalen Umwelt für die genossenschaftliche Bankengruppe dar. Sie betrifft die
anspruchsvollere Durchführung des Kreditgeschäftes und die Bankgeschäfte außerhalb der
Bilanz mittels nationaler Bankgesetze. Als Anhaltspunkte sind hier Basel II und die
Großkreditregelungen nach §18 KWG zu erwähnen. Beim internationalen Vergleich besitzen
die mittelständischen Unternehmen in Deutschland mit 15 bis 25 Prozent eine sehr geringe
Eigenkapitalquote. 46 Da sich die Bedingungen der Eigenkapitalausstattung für Firmenkredite
seit dem 1. Januar 2008 an dem wirklichen Ausfallrisiko orientieren, wird eine
Differenzierung der Kreditkonditionen nach der Unternehmensbonität die Folge sein. 47
Weitere bankenaufsichtsrechtliche Regelungen zum Beispiel MaK und MaRisk optimieren
den gesetzlichen Erfüllungsaufwand für das Firmenkundengeschäft zukünftig. Eine
steuerliche Änderung für die Firmenkunden ergibt sich ebenso durch die diesjährige
Unternehmenssteuerreform in Deutschland. 48 Deswegen müssen sich die
Genossenschaftsbanken der Herausforderung stellen, für diese Neuregelungen als
informativer und kompetenter Partner aufzutreten.
Der ökologischen Sensibilisierung wird eine langsam steigende Bedeutung zugeschrieben.
Investitionen in ökologische Konzepte und Risiken bezüglich der Verwertung von
Sicherheiten finden in den Banken wie auch in der Bevölkerung erhöhtes Interesse.
2.4.2 Trends im spezifischen Wettbewerbsumfeld
Die zweite Kategorie der Trendentwicklung des Firmenkundengeschäftes im
genossenschaftlichen Bankbereich bezieht sich auf das spezifische Wettbewerbsumfeld.
Dem Hauptaspekt kommt der verstärkte Non- und Near-Bank-Wettbewerb zu. Es werden
Produkte und Dienstleistungen des Investment Banking von Brokern,
Investmentgesellschaften und Versicherungen in wachsendem Maße angeboten. 49 AWD, ein
Vertreter der Near-Banks, hat neben einer Finanzplanung und Anlagenberatung weitere
banktypische Produkte und Dienstleistungen im Angebot. Die Non- und Near-Banks nutzen
diese Nachfrageverschiebungen im Firmenkundengeschäft, welcher zur Disintermediation,
dem Bedeutungsverlust der Banken im klassischen Zinsgeschäft führt. Zum Beispiel
finanzieren sich in den USA die Unternehmen gegenwärtig zu über 50 Prozent direkt am
Kapitalmarkt. Ebenfalls stellen die Non- und Near-Banks im Zahlungsverkehr und Internet
Banking eine Konkurrenz dar und drängen die genossenschaftlichen Banken in den
Hintergrund. 50
46 Vgl. Gude, H. (2007), S. 72f.
47 Vgl. Hofmann, G. (2002), S. 83f.
48 Vgl. Bundesfinanzministerium, online (2008)
49 Vgl. Dahmen, A. / Jacobi, P. / Rossbach, P. (2003), S. 27f.
50 Vgl. Picot, A. / Neuburger, R. (2000), S. 13f

2.5 Das Firmenkundengeschäft in der SVB
2.5.1 Die Firmenkundenstruktur der SVB
13
Die SVB ist eine genossenschaftliche Aktiengesellschaft (AG) und gehört zu den größten
Volksbanken in Süddeutschland. Im Mittelpunkt des Geschäftsmodells steht die persönliche
und intensive Beziehung zwischen Bank und Kunde. 51 Der Auftrag der SVB besteht darin,
ein moderner und leistungsfähiger Finanzdienstleister zu sein, der mit wettbewerbsfähigen
Produkten und Dienstleistungen zur Wertschöpfung seiner Aktionäre und Kunden beiträgt.
Die Aufbauorganisation der SVB ist in Betrieb und Vertrieb strukturiert: Dem Bereich Betrieb
sind die Steuerungs- und Produktionsbank sowie drei Stabstellen angegliedert. Der zweiten
Säule, der Aufbauorganisation, ist die Vertriebsbank zugehörig. Sie gliedert sich in drei
Regionalmärkte, die Betreuungs- und Vermögenskunden, den Firmenkundenbereich und
das Marktmanagement. Das Organigramm in der Anlage 7 stellt die Aufbauorganisation der
SVB grafisch dar. Um die Basis für eine optimale Betreuung der Firmenkunden zu legen,
wurde im Rahmen der Fusion mit der VR-Bank Stuttgart eG im Jahr 2006 der
Firmenkundenbereich neu strukturiert, ein Betreuungskonzept festgelegt und die
Kundensegmentierung durchgeführt. Damit ist dieser Bereich in die Mittelstands- und
Firmenkunden gruppiert. Die Gewerbekunden werden nicht direkt dem
Firmenkundenbereich, sondern den drei Regionalmärkten zugeordnet. Die Kriterien für die
jeweiligen Segmentierungsbereiche stellen das gewerbliche Aktivvolumen und den Umsatz
dar. In der nachstehenden Grafik werden die Segmentierungskriterien der SVB tabellarisch
in einer Matrix aufgeschlüsselt:
Tabelle 2: Auszug der Kundensegment-Matrix der SVB 52
Zu den Gewerbekunden zählen die Kunden mit einem Umsatz bis 250.000 Euro oder einem
gewerblichen Aktivvolumen bis 50.000 Euro. In diesem Segment werden rund 530 bis 570
Kunden betreut. Dem Mittelstandskundenbereich werden die Kunden mit einem Umsatz bis
5 Millionen Euro oder einem gewerblichen Aktivvolumen bis 250.000 Euro zugeordnet. Die
51 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007b), S. 4f.
52 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2006a), S. 2

14
Betreuungsspanne je Betreuer liegt hier zwischen 260 und 290 mittelständischen Kunden.
Die Kunden mit einem Umsatz ab 5 Millionen Euro oder einem gewerblichen Aktivvolumen
über 250.000 Euro gehören dem Firmenkundensegment an. Dieser Bereich hat die geringste
Betreuungsspanne je Betreuer von 120 bis 140 Kunden, dennoch kann mit dieser der größte
Deckungsbeitrag (DB1b) aufgrund von hohen Umsätzen und Aktivvolumen generiert
werden. 53 Am Ende des Jahres 2006 hatte die SVB rund 4303 Gewerbekunden, 2626
Kunden im Mittelstandssegment und 2777 Firmenkunden. Darüber hinaus sind ein Jahr
später sowohl im Gewerbe- als auch im Mittelstandssegment Zuwächse zu verzeichnen. Die
Firmenkundenanzahl hat sich jedoch auf 2430 reduziert. Dieser Rückgang ist durch die
Fusion mit der VR-Bank Stuttgart eG entstanden. Es kam vermehrt zu Umschichtungen und
Überschneidungen in den drei Firmenkundenbereichen, aufgrund der neuen
Segmentierungskriterien und durch Verbindungen beider Fusionsbanken zu Doppelkunden.
Jedoch hat die SVB in der Betrachtung der Gesamtanzahl, vergleichsweise im Jahr 2007
etwa 220 Neukunden im Firmenkundenbereich gewinnen können. Die nachfolgende
Abbildung stellt die Entwicklung des Firmenkundengeschäftes in der SVB noch einmal
tabellarisch dar:
Firmenkunden- 12/2006 12/2007 Differenz Kontaktfrequenz
Segmente SVB
zum Vorjahr
Gewerbekunden 4303 4860 + 557 1 persönlicher Kontakt pro Jahr
Mittelstandskunden 2626 2637 + 11 2 persönliche Kontakte, davon 1
VR-FinanzPlan Mittelstand
Firmenkunden 2777 2430 - 347 2 persönliche Kontakte, davon 1
Gesamt 9706 9927 221
VR-FinanzPlan Mittelstand
Tabelle 3: Entwicklung der Kundenanzahl im Firmenkundengeschäft der SVB 54
Im Betreuungskonzept sind neben den Segmentierungskriterien, der Betreuungsspanne
ebenfalls die Kontakthäufigkeiten, sprich Mindestkontakte pro Kunde im Jahr, für jedes
Segment festgehalten. Es wird in der SVB mindestens ein jährlicher Kontakt bei den
Gewerbekunden vorausgesetzt, bei den Mittelstands- und Firmenkunden mindestens zwei
persönliche Beratungsgespräche. Neben dem Jahresgespräch sollte hier ein Weiteres den
VR-FinanzPlan Mittelstand beinhalten. Auf der Basis der Betreuungsspannen wurden zudem
die täglich durchschnittlichen Beratungsgespräche pro Mitarbeiter vereinbart. Während bei
den Gewerbekunden drei Gespräche pro Tag stattfinden sollen, sind die Zielvorgaben bei
den Mittelstandskunden zwei und bei den Firmenkunden eineinhalb Beratungen im
Durchschnitt pro Tag.
53 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2006a), S. 2
54 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2006a), S. 2

2.5.2 Die Wettbewerbssituation der SVB
15
Stuttgart, die Landeshauptstadt Baden-Württembergs, gehört nach Frankfurt und München
zu den bedeutendsten Finanzplätzen Deutschlands mit einem dynamischen Markt für
Finanzdienstleister. Neben der größten Landesbank haben insbesondere im Versicherungs-
und Bausparsektor sowie im Leasingbereich führende Institute ihren Sitz in Stuttgart.
Außerdem ist es nicht nur ein beachtlicher Bankenplatz, zudem befindet sich in Stuttgart die
zweitgrößte Börse Deutschlands. 55 Mit einer Bilanzsumme von 873 Milliarden Euro
verdeutlichen die 340 Banken und Sparkassen in Baden-Württemberg, ohne die
Niederlassungen der großen Geschäftsbanken zu betrachten, den verschärften
Wettbewerbskampf untereinander. Die Landesbank Baden-Württemberg tritt als die
Ertragsstärkste unter allen Landesbanken der Bundesrepublik Deutschland auf. Der
Sparkassenverband, als zweitgrößter regionaler Verband von Deutschland, wird durch 56
Sparkassen verkörpert. Weiterhin gehört die L-Bank zu den größten europäischen
Förderbanken, die Bürgschaftsbank und Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-
Württembergs nehmen auf Bundesebene eine deutliche Vorreiterrolle in ihrem Gebiet ein.
Darüber hinaus ist der genossenschaftliche Bankensektor mit 250 Genossenschaftsbanken
gut positioniert. 56 Zusammen mit den Niederlassungen der Geschäfts- und Privatbanken
zählt Stuttgart, beim Vergleich der Kernstädte als auch im Umlandsvergleich in Relation zur
Einwohnerzahl, als die zweitgrößte Bankenregion. 57 Deswegen stellt es für die SVB eine
Herausforderung dar, sich in diesem renommierten Bankenmarkt behaupten zu können. Im
Geschäftsgebiet der SVB, dem Großraum Stuttgart, gibt es circa 26.000 gewerbliche
Kunden. Mit rund 9.927 Firmenkunden nimmt sie einen Anteil von 39 Prozent ein. 58
2.5.3 Spezifische Schwächen und Stärken der SVB
Die unter Punkt 2.3 aufgeführten Schwächen und Stärken sowie Chancen und Risiken,
betreffen nicht nur die Genossenschaftsbanken allgemein, sondern finden analog Geltung für
die SVB. Darüber hinaus wurden in einer Firmenkundenstudie im Jahr 2007, die zeb/Rolfes
durchführte, weitere Schwächen und Stärken der SVB herausgearbeitet.
Generell sind die durchschnittlichen Nettomarktzeiten der Firmenkundenbetreuung bei allen
171 befragten Kreditinstituten niedrig. Jedoch ergab die Firmenkundenstudie, dass die SVB
hinsichtlich ihrer Nettomarktzeit, der Anteil der Arbeitszeit zur Vor-, Nachbereitung und
Durchführung von Kundengesprächen einen unterdurchschnittlichen Wert ausweist. Das
Ergebnis der Untersuchung zeigt deutlich den wichtigen Zusammenhang zwischen
55 Vgl. Stuttgart Financial, online (o.J.)
56 Vgl. Oettinger, G.H. (2007), S. 2
57 Vgl. IHK, online (2007)
58 Vgl. Ebbing, H. (2007), S. 10

16
Nettomarktzeit und Ertrag je Kunde auf. Denn die ertragstärksten Kreditinstitute generieren
den Großteil ihrer Erträge pro Firmenkunde bei Nettomarktzeiten weitaus über 40 Prozent
und vernachlässigen den Kundenanteil mit rund 33 Prozent bei Nettomarktzeiten unter 40
Prozent. Die ertragschwachen Kreditinstitute erwirtschaften im Verhältnis zu den
ertragstärkeren Banken relativ wenig, da sie bei niedrigeren Nettomarktzeiten mit 71 Prozent
einen großen Firmenkundenanteil haben. Die SVB mit rund 41 Prozent ihrer Erträge, bei
Nettomarktzeiten von 30 bis 40 Prozent, gehört folglich zu den ertragschwächeren
Kreditinstituten im Firmenkundengeschäft. Gründe dafür sind unter anderem die starke
Einbindung der Firmenkundenbetreuer in Nicht-Vertriebs-Prozesse und in die Erstellung von
Kreditbeschlüssen, fehlende Unterstützung durch andere Vertriebsmitarbeiter sowie
Telefonate, die nicht zur Kundenberatung dienen. Diese Schwachstelle gilt es zu beseitigen,
indem standardisierte Instrumente zur Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen
eingesetzt, die Betreuungsprozesse durch die Firmenkundenassistentinnen der SVB
unterstützt werden und durch gesteigerte Aktivitäten im Geschäftskontakt. Hinzu kommt,
dass sich die Marktbearbeitung der SVB auf eine Steigerung der mit den Kunden
erwirtschafteten Deckungsbeiträgen (DB III) konzentrieren muss. Die
Untersuchungsergebnisse der Firmenkundenstudie sind in der Anlage 8 analytisch
aufgezeigt.
Eine wesentliche Stärke der SVB ist die regionale Verwurzelung und ihr hoher
Bekanntheitsgrad. Denn seit ihrer Gründung 1913 ist sie die Bank des gewerblichen und
privaten Mittelstandes und fühlt sich eng mit den Menschen verbunden. Aus dieser fast 100-
jährigen genossenschaftlichen Überlieferung bekennt sie sich als die Bank der Stuttgarter. 59
Für sie sind die mittelständischen Gewerbetreibenden, Unternehmen und Angehörige der
freien Berufe, inhabergeführte Personen- und Kapitalgesellschaften in der Region Stuttgart
eine bedeutsame Kernzielgruppe. 60 Durch ihr engverflochtenes Netz mit rund 35 Filialen
umspannt sie den Raum Stuttgart, von Echterdingen bis Zuffenhausen, von Botnang bis Bad
Cannstatt. Diese Stärke heißt es zu nutzen, um Marktanteile erschließen, Neukunden
akquirieren und Wettbewerbsvorsprünge erzielen zu können.
Zudem gehört die SVB zu einigen wenigen Genossenschaftsbanken Deutschlands mit der
Rechtsform einer AG. Dieses Alleinstellungsmerkmal und die Vorteile der Teilhaberschaft mit
dem Erwerb von SVB Aktien, zum Beispiel die Teilnahme an der Jahreshauptversammlung,
das Mitspracherecht und die Dividendenzahlung bekräftigen ihre Stärke. Denn die
Teilhaberschaft in Verbindung mit dem Förderauftrag der SVB sind Grundelemente, welche
stabilen Erfolg versprechen. 61 Sie muss sich im Wettbewerb um die Firmenkunden ihrer
Stärken und Schwächen bewusst werden und sich auf jene Kundensegmente,
Dienstleistungen und Regionen konzentrieren, in denen sie Besonderes leistet.
59 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG, online (2006b)
60 Vgl. ebenda (2007b), S. 4f.
61 Vgl. Krüger, M. / Zuchiatti, T. (2007), S. 10

3. Die Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand
3.1 Allgemeine Überlegungen
17
„Lieber einmal eine Stunde intensiv über Geld nachdenken, als ein Jahr umsonst arbeiten.“ 62
Dieses Zitat stammt von John Davison Rockefeller und steht als Leistungsversprechen am
Anfang jedes ZukunftDialogs im VR-FinanzPlan Mittelstand.
Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg im Firmenkundengeschäft liegt in der Organisation
der Vertriebsgestaltung, orientierend am spezifischen Bedarf des Firmenkunden. Die
Abschottung im Wettbewerb erfolgt durch den qualitativen Anspruch und das
Leistungsversprechen der ganzheitlichen Beratung. Hiermit beweist sich die
Betreuungsphilosophie nach Kundenwertmanagement, Zielgruppen und Vertriebswegen im
Privat- und Firmenkundengeschäft als zentrale Rolle. 63 Demzufolge wurde im Frühjahr 2006
in Kooperation der Regionalverbände mit dem BVR auf kollektiver Basis des bayrischen VR-
CheckUp Business der VR-FinanzPlan Mittelstand ausgearbeitet. Er beinhaltet das
Kernstück einer umfangreichen Vertriebskonzeption, der verschiedene Bedarfsfelder
einschließt und bereits greifbare Medien optimal anpasst. 64
Der VR-FinanzPlan Mittelstand fundiert auf ganzheitlicher und bedarfsorientierter Beratung
von Firmenkunden unter Einbindung der Zentralbanken und der Verbundpartner. 65 Somit
bekommt der Firmenkundenbetreuer ein Instrument, um komplizierte, betriebswirtschaftliche
Thematiken umfassend zu strukturieren und die Bedarfssituation des Kunden schlüssig zu
analysieren. Deshalb ist dieses Konzept modular aufgebaut, wobei es sich auf Bedarfsfelder
und Schwerpunktthemen je nach Zielgruppe stützt und den Einsatz als Ganzes aber auch
eine partielle Nutzung erlaubt. Wertvolle Beihilfe leistet er, um ein qualifiziertes
Kundenmanagement aufzubauen und zu verwirklichen. 66
Warum entschied sich die SVB diese neue Betreuungsphilosophie einzuführen? Das ergab
sich aus der Strategie der SVB, denn die Mittelstands- und Firmenkunden sind eine
Kernzielgruppe der Bank. Ihr Anspruch ist, sowohl in privaten als auch in unternehmerischen
Vermögensfragen, neben der Funktion als Bank auch als langfristiger Finanzpartner des
Firmenkunden zu agieren. 67 Durch die Realisierung des VR-FinanzPlans Mittelstand
verspricht sich die SVB zukünftig ein ergebnisreiches Engagement im
Firmenkundengeschäft. Mit der Fokussierung ihres Geschäftsbereiches aus
unterschiedlichen Blickwinkeln werden Hilfestellungen für die Beratung und Betreuung dieser
62 Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
63 Vgl. Zimmermann, Y. (2007a), S. 8ff.
64 Vgl. Dehne, T. (2006b), S. 27
65 Vgl. DG-Verlag eG (2006b), S. 3
66 Vgl. Biermann, U. / Zimmermann U. (2007), S. 54ff.
67 Vgl. Wasserberg, R. (2006), S. 33

18
wichtigen Zielgruppe offenbart. 68 Gemäß dem Kundenbetreuungskonzept der SVB sind mit
den Firmenkundenbetreuern bestimmte Ziele vereinbart worden. Generell ist festgelegt, dass
das Betreuungskonzept bei den Mittelstands- und Firmenkunden aufgrund der vielfältigen
Beratungsansätze angewendet wird. Der Firmenkundenbetreuer hat sich zum Ziel gesetzt,
mit jedem seiner Kunden ein Jahresgespräch durchzuführen. Zusätzlich sind jährlich 50
Gespräche im Sinne des VR-FinanzPlans Mittelstand zu realisieren.
3.2 Kernelemente des VR-FinanzPlans Mittelstand
Das Betreuungskonzept VR-FinanzPlan Mittelstand besteht aus drei Grundelementen:
Philosophie, Systematik und Inhalte. Zusammen bilden sie die Basis für den ganzheitlichen
Beratungsansatz. 69 In der nachstehenden Abbildung 2 sind die drei Kernelemente zur
Veranschaulichung dargestellt:
3.2.1 Die Philosophie
Abbildung 2: Die Kernelemente des VR-FinanzPlans Mittelstand 70
Unter dem ersten Baustein ‚Philosophie’ verbirgt sich die Betreuung in allen
unternehmerischen und privaten Lebensphasen. Generell bezieht der VR-FinanzPlan
Mittelstand als ganzheitlich ausgerichtetes Konzept alle erheblichen Phasen, Begebenheiten
und Konstellationen ein. Dies betrifft besonders den Lebenszyklus von Unternehmen.
Darüber hinaus werden ebenso die privaten Lebensabschnitte durch das ganzheitliche
Betreuungskonzept beleuchtet. 71 Die Grafik in der Anlage 9 zum Lebenszyklus eines
Beispielunternehmens lässt die Verknüpfung zwischen den einzelnen Entwicklungsphasen
des Unternehmens und dem Kundenbedarf erkennen. In den abgebildeten Stadien und
zusätzlich möglichen Phasen, welche nicht aufgeführt sind, kann ein ganzheitlich informierter
und regelmäßig zur Verfügung stehender Finanzpartner hilfreiche Unterstützung leisten. Mit
dem VR-FinanzPlan Mittelstand kann dieses besser als bisher bewältigt werden. 72
68 Vgl. Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 21f.
69 Vgl. ebenda (2006), S. 19
70 Entnommen aus: Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 19
71 Vgl. Galka, R. / Bader, T. (2003), S. 28f.
72 Vgl. DG-Verlag eG (2006a), S. 14

19
Beispielsweise benötigt das Unternehmen in der Gründungsphase genügend Kapital, damit
es überhaupt zur Entstehung kommen kann. Des Weiteren ist ein entsprechendes Know-
how für die Existenzgründung notwendig.
Das Konzept der Lebensphasen auf privater Ebene mit allen finanziellen Wünschen und
Bedürfnissen richtet sich vor allem nach der Anzahl der Lebensjahre. 73 Je nach Lebensjahr
und verschiedenen Altersgruppen treten unterschiedliche Ansprüche auf. Für die
Entwicklung des Finanzkonzeptes ist das Alter der Kunden nicht allein ausschlaggebend. Die
Aufgabe der Firmenkundenbetreuer besteht darin, unter Beachtung der Lebensphase die
Betreuung und Beratung aktiv zu führen und dabei die Wünsche, Ziele und Chancen des
Einzelnen zu integrieren. Die Darstellung in der Anlage 10 zeigt die verschiedenen
Lebensphasen einer Privatperson verknüpft mit den unterschiedlichen Bedürfnissen. Parallel
tritt durch eine Gegenüberstellung der Lebensphasen des Unternehmens und des
Individuums zum Vorschein, dass jeder Unternehmer auch eine Privatperson mit
individuellen Wünschen und Zielen ist, die teilweise im engen Verhältnis mit der
Unternehmenslage steht. 74
3.2.2 Die Systematik
Die Systematik ist das zweite Kernelement, welches den Regelkreis der Kundenbetreuung
näher beleuchtet. Die Beratung und Betreuung in allen Lebensabschnitten beinhaltet den
systematischen Aspekt der Ganzheitlichkeit des VR-FinanzPlans Mittelstand. Grundlage für
den in der Anlage 11 abgebildeten Regelkreislauf der Kundenbetreuung bildet das
Fundament des Beratungs- und Vertriebsansatzes. 75 Die Form des Kreislaufes verdeutlicht,
dass die Kundenbetreuung aus Sichtweise der Bank keineswegs endgültig beendet ist.
Vielmehr ist es ein Leitfaden der kontinuierlichen Betreuung, denn die Wünsche und Ziele
des Firmenkunden unterliegen Neuerungen. Somit ist immer etwas in Bewegung, dass stets
umstrukturiert werden muss, besonders wenn der gesamte finanzielle Zustand des Kunden
langfristig beurteilt werden soll. 76 Auf diesem Weg begleitet ihn sein Firmenkundenbetreuer
durch kompetente, engagierte und aktive Beratung. Die Ziele der Konzeption, mit dem
Kunden regelmäßig in Dialog zu treten und der Aspekt der Ganzheitlichkeit werden durch die
Illustration als Kreislauf zum Ausdruck gebracht. Im Rahmen dieser strategischen Gespräche
finden aufgrund der Betreueraktivität alle gewichtigen Bedarfsfelder erneut Ansprache. Dabei
nimmt er zugleich wertvolle Kundeninformationen auf, die in neue Lösungskonzepte
einfließen können. Die Qualität der Lösungskonzepte wird wiederum durch die Vielzahl von
Produkten aus dem genossenschaftlichen FinanzVerbund gewährleistet. Der
73 Vgl. Wurst, W. (2006), S. 17
74 Vgl. Birnbaum T. (2006), S. 10
75 Vgl. Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 19
76 Vgl. DG-Verlag eG (2006a), S. 14

20
Firmenkundenbetreuer ist im Stande, durch den regelmäßigen Kontakt veränderte
Rahmenbedingungen zu thematisieren und die finanziellen Sachverhalte zu optimieren. 77 Die
Anzahl der Dialoge ist abhängig vom Kundenwert sowie vom Umfang des Engagements. 78
Wo kann der Beginn der Betreuung angesetzt werden? Zum Beispiel die Fälligkeit einer
Anlage oder eine Produktneuheit sind greifbare Motive dafür. Auch in dieser Situation wird er
den Beratungsprozess am Kundennutzen und an den Erfolgsfaktoren aufbauen und nicht
das neue Produkt in den Mittelpunkt rücken. 79
3.2.3 Der Inhalt
Das letzte Element des Betreuungskonzeptes bildet der Inhalt, das heißt die
bedeutungsvollen Beratungsthemen entsprechen den Kundenbedürfnissen. Aus den
finanzwirtschaftlichen Absichten des Firmenkunden wurden für den VR-FinanzPlan
Mittelstand Bedarfsfelder und Schwerpunktthemen hergeleitet. 80 Diese sind
zusammengefasst und in einem Finanzhaus vereint, dass in Abbildung 3 aufgezeigt wird. Die
Basis, grafisch dargestellt das Fundament, bildet das Unternehmensmanagement. Denn
ohne ein gut funktionierendes Management ist das Überleben des Unternehmens gefährdet.
Die Außenwände, Existenzgründung und Unternehmensnachfolge, geben dem Finanzhaus
den nötigen Halt. Gefüllt ist es durch die Bereiche der betrieblichen Altersvorsorge, Risiko
und Absicherung, Vermögensanlage sowie Liquidität und Zahlungsverkehr, ergänzt durch
die private Finanzplanung. Das Dach, unter dem sich alle Bedarfsfelder befinden, bildet der
VR-FinanzPlan Mittelstand. Je nach Bedarf werden alle oder einzelne Themen oder
Teilbereiche darin behandelt. 81 Außerdem sind die privaten Bedürfnisse, die in den
Lebensphasen entstehen, zu berücksichtigen und finanzielle Lösungen zu realisieren. 82
Abbildung 3: Die Bedarfsfelder und Schwerpunktthemen des VR-FinanzPlans Mittelstand 83
77 Vgl. Galka, R. / Bader, T. (2003), S. 28f.
78 Vgl. Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 19
79 Vgl. Kurka, H. (2006), S. 11
80 Vgl. DG-Verlag eG (2006b), S. 4
81 Vgl. Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 20
82 Vgl. Zimmermann, U. (2006), S. 13
83 Entnommen aus: DG-Verlag eG (2006a), S. 14

21
3.3 Die Umsetzung des VR-FinanzPlans Mittelstand in der Vertriebsphilosophie der SVB
3.3.1 ZukunftsDialog
Der VR-FinanzPlan Mittelstand setzt sich aus 3 Dialogen zusammen, dem Zukunfts-, dem
Ergebnis- und dem PrivatDialog, die anschließend eine detaillierte Betrachtung am Beispiel
der SVB finden. Anhand des folgenden Regelkreislaufes ist die Betreuungsphilosophie VR-
FinanzPlan Mittelstand in der Gesprächsdurchführung der SVB veranschaulicht:
5.
Feedback
3.3.1.1 Der Gesprächseinstieg
Abbildung 4: Der Gesamtablauf des ZukunftsDialogs
Der VR-FinanzPlan Mittelstand beginnt mit dem ZukunftsDialog, einem Strategiegespräch
über die ideale Zukunft des Unternehmens. Grundsätzlich finden alle relevanten
Themenfelder einer ganzheitlichen finanzwirtschaftlichen Beratung Berücksichtigung. Durch
den variablen Gebrauch der themenspezifischen Analysebögen können diese modular,
entsprechend den Kundenprioritäten, eingesetzt werden. Anhand der vorformulierten
Fragestellungen auf den vorgefertigten Analysebögen kann eine gut strukturierte Führung
des Beratungsgespräches geschaffen werden. Zudem gibt es ausreichende
Dokumentationsmöglichkeiten für die aussagekräftigen Informationen des Firmenkunden. 84
Der zeitliche Umfang des ZukunftsDialogs beträgt etwa zwei Stunden. In Vorbereitung auf
84 Vgl. Genobuy, online (2006)
1.
Eröffnung
ZukunftsDialog
Vorstellung
SVB+Betreuer
Ablauf des
ZukunftsDialogs
4.
Durchleuchtung
weiterer
Erfolgsfaktoren
2.
Betrachtung
der idealen
Zukunft des
Unternehmens
3.
Einführung des
Suchauftrages

22
diesen arbeitet jeder Firmenkundenbetreuer wie folgt: er geht bereits alle Fragen im Vorfeld
durch und versucht mittels schon vorhandener Kundeninformationen, Aktennotizen,
Bilanzanalysen, Kreditakten oder Internetrecherchen sich ein Unternehmensbild zu machen.
Außerdem wird dem Firmenkunden signalisiert, dass der Firmenkundenbetreuer sich mit ihm
auseinandergesetzt hat, sich für sein Unternehmen interessiert und gut vorbereitet ist.
Zu Beginn des ZukunftsDialogs wird jeder Gesprächseinstieg individuell für den Kunden
formuliert. Vorteilhaft ist es durch Fragen in den Dialog einzusteigen, zum Beispiel: Sie
fragen sich möglicherweise, warum bietet die SVB dem Kunden einen solchen Dialog an?
Auf die Antwort des Unternehmers kann der Firmenkundenbetreuer positiv im Sinne der SVB
werben. Demzufolge bringt er hervor, dass sie sich als strategischer Partner für den Erfolg
des Mittelstandes in der Region Stuttgart verpflichtet fühlt und deshalb ihren Kunden
anbietet, gemeinsam mit ihr in die Zukunft zu schauen. Durch die Positionierung mit dem
„Werbeblock“ kann entweder Zustimmung oder Widerstand beim Kunden erreicht werden,
gegebenenfalls wird beim Kunden Neugier geweckt. 85
Nachdem der Einstieg geschaffen wurde, ist es wichtig, dem Unternehmer ein
Leistungsversprechen zu formulieren, das den konkreten Kundennutzen des
ZukunftsDialogs und die dauerhafte Zusammenarbeit mit der SVB beinhalten muss. Hierbei
soll das Selbstverständnis der SVB und des Betreuers klar zum Ausdruck kommen. Im
Anschluss werden dem Kunden die Vorteile kurz und prägnant aufgezeigt. Die Vorteile durch
den VR-FinanzPlan Mittelstand werden im Anschluss analysiert. In der Anlage 12a sind
mögliche Kundenvorteile und das Selbstverständnis der SVB abgebildet. 86
Anschließend werden dem Kunden anhand einer Grafik, die in der Anlage 12b aufgeführt ist,
die Schritte des VR-FinanzPlans Mittelstand aufgezeigt und ihm der Ablauf des
ZukunftsDialogs verständlich gemacht. Dieser beinhaltet als zentrales Thema die Analyse
der idealen Zukunft und die Überprüfung der Ist-Situation des Unternehmens. In zwei
separaten Gesprächen folgt der ErgebnisDialog und sofern der Kunde es wünscht, der
PrivatDialog. Diese Grafik sollte während des gesamten Strategiegespräches für den
Firmenkunden sichtbar sein. Dadurch kann der Firmenkundenbetreuer jederzeit darauf
hinweisen, an welcher Gesprächsposition sie sich befinden und den Dialog positiv fortführen.
Wenn der Nutzen und der systematische Ablauf der Betreuung dargestellt wurden, kennt der
Kunde die Vorgehensweise. An dieser Stelle ist der erste Vertrauenstest gefordert, denn am
Ende muss dem Kunden eine klare Einladung zu diesem ZukunftsDialog und den folgenden
ausgesprochen werden, damit das Strategiegespräch tatsächlich stattfindet. 87 Bekommt der
Firmenkundenbetreuer eine eindeutige Zustimmung von ihm, kann er sich ständig darauf
beziehen, eine gemeinsame Aufgabe zu haben, die die Suche nach Optimierungsansätzen
85 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 15
86 Vgl. ebenda (2007a), S. 18ff.
87 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3

23
des Unternehmens beinhaltet. Nimmt der Kunde dagegen die Einladung nicht an, so sollte
der Firmenkundenbetreuer noch einmal grundsätzlich klären, was die beidseitigen
Erwartungen auf Dauer bedeuten. In diesen ersten drei bis fünf Minuten muss der
Firmenkundenbetreuer versuchen die Basis für das Strategiegespräch zu legen, indem er
den Nutzen des Kunden in den Mittelpunkt stellt und die Position der SVB festigt. 88
3.3.1.2 Ihre Unternehmens-Zukunft
Ihre
Unternehmens-
Zukunft
Abbildung 5: Das Bedarfsfeld: Ihre Unternehmens-Zukunft 89
Sofern der Kunde seine Zustimmung gegeben hat, kann der Firmenkundenbetreuer in den
VR-FinanzPlan Mittelstand einsteigen und mit der Analyse der idealen Zukunft beginnen. Der
Inhalt der ersten Frage befasst sich damit, wo sich der Kunde mit seinem Unternehmen in
fünf bis zehn Jahren sieht. Über die Festlegung des Zeithorizontes entscheidet der Kunde
selbst, entsprechend seinen unternehmerischen Vorstellungen seiner idealen Zukunft.
Besonders in diesem Punkt ist der Unternehmer gefragt, denn er sollte so gut wie möglich
das Idealbild seiner Zukunft beschreiben. Hilfreich ist es, ihn über ein fiktives Bild an die
Frage heranzuführen. 90 Beispielsweise könnte der Betreuer folgende Situation konstruieren:
In der Stuttgarter Zeitung wird im Jahr 2018 über ihr Unternehmen berichtet. Welcher Inhalt
wäre für sie wünschenswert? Hier sind vor allem Vorstellungen, Emotionen und Pläne des
Firmenkunden von hoher Bedeutung. Wenn das Idealbild klar genug geworden ist, folgen
weitere Fragen zu den finanziellen Auswirkungen. Zuerst sollten Zielzahlen wie Umsatz,
Kosten und Erträge diskutiert werden, um danach auf die dazu notwendigen Investitionen
eingehen zu können, wie zum Beispiel: Was bedeutet diese ideale Zukunft finanziell?
Welche Investitionen sind dazu nötig? Der nächste logische Schritt ist ein Gegenbild zu
schaffen. 91 Der Firmenkunde und die SVB, als engagierter Partner des Unternehmens auf
dem Weg zu seinem Erfolg, sollten offen über die möglichen Hemmnisse beim Erzielen
seiner idealen Zukunft reden. Nach der Öffnung über die Zukunft können ferner die
sensibleren Probleme, wie die Unternehmensnachfolge oder private Auswirkungen
angesprochen werden. Spätestens hier sollte jedem Unternehmer deutlich werden, dass
eine isolierte Betrachtung der geschäftlichen und privaten Finanzen wenig sinnvoll ist und
88 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 21
89 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
90 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 23
91 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3

24
infolgedessen verknüpft der VR-FinanzPlan Mittelstand eine ganzheitlich geschäftliche und
private Betreuung. In der Anlage 12c sind die Analyseschwerpunkte des Bedarfsfeldes
Unternehmens-Zukunft dargestellt.
Sind während der Zukunftsfragen Anregungen oder Ansatzpunkte zum Ausdruck
gekommen, dann ist es die Aufgabe des Firmenkundenbetreuers, diese auf dem
vorgefertigten Analysebogen ‚Suchauftrag’ zu formulieren. Der Suchauftrag soll eine
verbindliche Vereinbarung zwischen dem Firmenkunden und dem -betreuer festhalten.
Dieser zeigt auf einen Blick die Ziele der idealen Zukunft des Unternehmens. Hierbei sollte
das Ziel einer intensiven Zusammenarbeit mit der SVB in kurzen und prägnanten
Stichpunkten beschrieben werden. 92 Ebenfalls zählt zu diesem Punkt neben der
geschäftlichen auch die private Zukunft. Darüber hinaus werden ToDo’s, die entsprechend
dem Firmenkundenbetreuer oder dem -kunden zugeordnet sind, notiert. Im weiteren Verlauf
des Strategiegespräches vermerkt der Betreuer alle Aufgaben, die durch den Kunden oder
die SVB zu erfüllen sind und steckt den Zeithorizont der Bearbeitung ab. Am Ende des
ZukunftsDialogs erhält der Firmenkunde eine Kopie des Suchauftrages. 93 Ein Blankoformular
des Suchauftrages ist in der Anlage 12d aufgeführt.
3.3.1.3 Weitere Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
Ihr
Unternehmens-
Konzept
Abbildung 6: Das Bedarfsfeld: Ihr Unternehmens-Konzept 94
Nach Abschluss dieses Themenfeldes folgt ‚Ihr Unternehmens-Konzept’. Zuerst wird das
Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens angesprochen, das bedeutet, wie differenziert er
sich von seinen Wettbewerbern. Anschließend findet eine Stärken- und Schwächen-Analyse
statt sowie das derzeitige und zukünftige Produkt- und Dienstleistungsangebot und die
bevorstehenden Innovationen und Investitionen werden thematisiert. 95 Ganz bewusst sollen
diese Aspekte separat betrachtet werden, um herauszukristallisieren wie viel Dynamik und
Potenzial für die Zukunft vorhanden ist. So können frühzeitig Veränderungen, Chancen und
Risiken erkannt und die notwendigen Handlungen beispielsweise neuer Kapitalbedarf oder
Risikoprävention vorbereitet werden. 96 Der abschließende Punkt konzentriert sich auf die
aktuelle und zukünftige Preispolitik. Die Aufgabe des Kunden ist es, eine Stellungnahme zu
92 Vgl. Genobuy, online (2006)
93 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 26ff.
94 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
95 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 7f.
96 Vgl. Matschke, M. J. / Hering, T. / Klingelhöfer, H. E. (2002), S. 95f.

25
geben, wie er bezüglich der Preispolitik seiner Wettbewerber reagiert und welche ihn zu
seinem Ziel führt. 97 Die Themengebiete zum Unternehmens-Konzept sind unter der Anlage
12e zu finden.
Ihr
Markt
Abbildung 7: Das Bedarfsfeld: Ihr Markt 98
Darauf folgt das nächste Schwerpunktthema des VR-FinanzPlans Mittelstand ‚Ihr Markt’,
welcher sich nochmals in den Vertrieb und Einkauf untergliedert. Zum einen werden im
Bereich Vertrieb Kundenzielgruppen, Gesamtumsatz, Forderungsbestand und –alter sowie
Kundenanzahlen jeweils aktuell und zukünftig analysiert. Weiterhin spielen das zukünftige
Vertriebskonzept des Unternehmens, seine derzeitige Marktstellung und die Wettbewerber
eine zentrale Rolle. 99 Hierbei kann die SVB den Firmenkunden unterstützen, seinen Vertrieb
zu verbessern, der sich von der Ansatzfinanzierung über die Risikominimierung von
Zahlungsausfällen und das Aufnehmen von Kontakten in und außerhalb der Bank, bis hin zur
Optimierung seiner Kostenstrukturen erstrecken kann. Im zweiten Bereich wird auf das
Einkaufskonzept und die Lieferantenstruktur näher eingegangen. Analog beschreibt er, wie
transparent seine Einkaufsseite ist und welche Anforderungen er an seine Lieferanten stellt.
Daneben werden Einkaufsvolumen, Skontierung und eventuelle Einkäufe im Ausland
zahlenmäßig erfasst. 100 Die Analysebögen in der Anlage 12f und 12g enthalten die
Darstellungen zum Thema Markt.
Ihr
Unternehmen
Abbildung 8: Das Bedarfsfeld: Ihr Unternehmen 101
Als nächstes schließt sich der vierte Themenbereich ‚Ihr Unternehmen’ an. Dieser beinhaltet
drei Unterpunkte: rechtliche Angelegenheiten und Partnerschaften, Banken für die Zukunft
und der Standort, Immobilien und Mobilien. Im ersten Punkt setzt sich der
Firmenkundenbetreuer mit dem Kunden über die Rechtsform seines Unternehmens
97
Vgl. Meffert, H. (2006), S. 210
98
Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
99
Vgl. Meffert, H. (2006), S. 76
100
Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 32f.
101
Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3

26
auseinander. Er befragt ihn nach der Zufriedenheit der aktuellen Rechtsform sowie über
einen beabsichtigten Rechtsformwechsel. Ferner werden Angaben zu Gesellschaftern und
Familienmitgliedern gemacht, inwieweit sie im Unternehmen involviert sind und deren
Kapitalanteile. Des Weiteren informiert er sich beim Firmenkunden über externe
Schlüsselpartner zum Beispiel Wirtschaftsprüfer, Unternehmens-, Steuer- oder IT-Berater
und schlussfolgert in welchem Umfang Beratungsbedarf besteht. Der Firmenkundenbetreuer
notiert gegebenenfalls Namen der Personen und die Kundenanforderungen an diese
Partner. Dabei fragt der Firmenkundenbetreuer beim Unternehmer an, welche Unterstützung
er von der SVB erwartet und welche Kernkompetenz sie für ihn haben muss, um sie sich
auch als Partner vorstellen zu können. 102 Das ist eine der wichtigsten Sequenzen für den
Firmenkundenbetreuer, den Gesprächsbogen zum zweiten Unterpunkt zu spannen. Weil
dieser Unterpunkt ‚Banken für die Zukunft’ eine bedeutende Stellung einnimmt, soll ein
Commitment zwischen SVB und Unternehmer getroffen werden. Gleichzeitig werden
Spielregeln zwischen dem Firmenkunden und der Bank festgelegt. Wichtig ist hier, den
Kunden in seinen Äußerungen zu bestätigen und eine emotionale Basis für die zukünftige
Zusammenarbeit zu schaffen. Um den Förderauftrag der genossenschaftlichen Banken zu
unterstreichen, ermöglicht sich ein Exkurs zum Thema Mitgliedschaft- beziehungsweise
Teilhaberschaft. Eine Diskussion über Vorteile einer Teilhaberschaft bei der SVB und die
damit verbundene Förderung der regionalen Wirtschaft lässt sich durch viele Argumente
untermauern. Nachdem der Unternehmer seine Erwartungshaltung gegenüber seiner Bank
geäußert hat, erläutert der Firmenkundenbetreuer gleichfalls die der SVB. 103 Vorteilhaft wäre
es, den Firmenkunden zuerst antworten zu lassen, um zu erfahren, welche
Erwartungshaltung die SVB von ihm vermutet. Der Betreuer sollte nicht die positive
Konstellation verpassen, alle Erwartungen, die sie an den Unternehmer stellen,
anzusprechen. Der Kunde sollte ihm die Worte bestätigen, weil sie eben eine beidseitige
Vereinbarung geschlossen haben, auf die man sich jederzeit berufen kann. In den zwei
abschließenden Punkten zur Thematik Banken werden alle Kredit-Linien und Anlage-Konten
behandelt. Bei dieser Gelegenheit setzt der wirkliche Praxistest ein, denn die
Gesprächspartner haben eine Absprache über ihre Erwartungshaltungen wie Ehrlichkeit,
Zuverlässigkeit, Geben und Nehmen getroffen. Der Firmenkundenbetreuer bemerkt sofort,
inwieweit der Unternehmer sich daran hält und seine Kredite und Anlagen bei anderen
Banken ihm gegenüber offen legt. Auch bieten sich hier viele Chancen, den Firmenkunden
von anderen Banken zur SVB abzuwerben. Der Bereich ‚Standort, Immobilien und Mobilien’
kann anhand der tabellarischen Darstellung zügig abgearbeitet werden, denn neben
Standortveränderungen, werden die Geschäftsräume, Niederlassungen, Immobilen, Lager,
102 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 12ff.
103 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 37ff.

27
Maschinen und Geräte sowie der Fuhrpark aktuell und zukünftig fixiert. Dieser
Themenbereich ‚Ihr Unternehmen’ wird in den Anlagen 12h, 12i und 12j aufgezeigt.
Ihr
Management/IhreMitarbeiter
Abbildung 9: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Ihre Mitarbeiter 104
Das fünfte Bedarfsfeld im ZukunftsDialog beschäftigt sich mit dem Management und den
Mitarbeitern. Der Einstieg in diese Thematik beginnt wiederum mit einer emotionalen Frage,
welche sich auf die Unternehmenskultur und die –führung bezieht. Es sollte daraufhin
erläutert werden, wie die derzeitige Unternehmenskultur aussieht und welche
Veränderungen notwenig sind, um seine ideale Zukunft zu erreichen. Des Weiteren werden
die Namen, Funktionen, Qualifikationen und Anzahl der Mitarbeiter zusammengetragen.
Danach folgen Anfragen über erfolgsabhängige Vergütung und Optimierung der
Einkommenssteuer bei der Unternehmensleitung und bei den Mitarbeitern. 105 Hierbei
kommunizieren der Kunde und der Betreuer beispielsweise darüber, in welchem Umfang die
tatsächlichen Arbeitsstunden und Urlaubswochen von den eigentlich vereinbarten
differenzieren, wie der Ausgleich dessen funktioniert und wie viel Wert der Unternehmer auf
einen steuer- und abgabenoptimierten Ausgleich dieser Abweichungen legt. 106 Die letzten
drei Gesichtspunkte zum Bereich Management und Mitarbeiter konzentrieren sich auf die
Senkung von Lohnsteuern sowie –nebenkosten, auf die Vermeidung von altersbedingten
Ausfällen und auf Vorteile des Mitarbeiters bezüglich seiner privaten Finanzen. Analog zu
diesen Fragen unterbreitet die SVB dem Unternehmer ein Angebot, den Lohnnebenkosten-
Check sowie einen privaten FinanzCheck für alle Beschäftigten des Unternehmens.
Schließlich ist bewiesen, dass Menschen die finanziell unter Druck stehen den Kopf nicht frei
haben für Arbeit. Hinzu kommt, dass staatliche Gelder oder nicht zu zahlende steuerliche
Belastungen, finanzielle Freiräume schaffen, teure Lohnnebenkosten ersparen und damit
verbundenen Kostendruck verringern. 107 Die Bögen zum Thema ‚Ihr Management und Ihre
Mitarbeiter’ sind in der Anlage 12k einzusehen.
104 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
105 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 15f.
106 Vgl. Florian, F.-H. (09/2005), S. 49ff.
107 Vgl. ebenda (04/2005), S. 52ff.

Management/Unternehmenssteuerung
Abbildung 10: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Unternehmenssteuerung 108
28
Im sechsten Punkt holt sich der Firmenkundenbetreuer Informationen zur
Unternehmenssteuerung, sprich Controlling ein. In diesem Zusammenhang werden die
Thematiken IT-Anlagen und IT-Struktur, die Datensicherung und -sicherheit diskutiert.
Zudem ist wichtig, sich mit dem Kunden über einen eventuell vorhandenen Notfallplan und
die Auswirkungen eines Datenverlustes im Unternehmen auszutauschen. 109 In der Anlage
12l kann das Bedarfsfeld ‚Unternehmenssteuerung’ nachvollzogen werden.
Ihr Management
/Risiken
Abbildung 11: Das Bedarfsfeld: Ihr Management/ Risiken 110
Im vorletzten Feld wird das bedeutsame Problem ‚Risiken’ betrachtet. Ziel dieses
Themenfeldes ist es, einen separaten Termin für einen gemeinsamen RisikoCheck mit der
R+V Versicherung und dem Firmenkunden zu vereinbaren. Anzustreben ist in der Regel den
RisikoCheck vor dem ErgebnisDialog zu machen, denn es wirkt überzeugender, wenn dieser
als Rating relevant angegeben wird. Dazu brauchen nicht alle Punkte, wie
Risikoeinschätzung, fundamentale betriebliche und private oder absicherbare und
versicherbare Risiken besprochen werden. Das ist nützlich, um die Komplexität der Risiken
aufzuzeigen. Darüber hinaus haben diese einen bedeutenden Einfluss auf das Rating des
Kunden. Zum einen, je klarer die SVB die Risiken analysiert und einschätzt, desto besser ist
dies für das Kundenrating und demzufolge für seine Kredit-Konditionen. Zum anderen,
schaut der Unternehmer und sein Betreuer in Richtung gewünschter Zukunft, sollte auch hier
ein verantwortlicher Umgang mit möglichen Risiken von beidseitigem Interesse sein. 111 Die
Anlage 12m enthält die Analyseunterlagen zum Themenfeld ‚Risiken’.
108
Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
109
Vgl. Mensch, G. (2001), 18ff.
110
Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
111
Vgl. Veit, T. / Walz, H. / Gramlich, D. (2004), S. 31ff.

Ihr
betriebswirtschaftlicher
Erfolg
29
Abbildung 12: Das Bedarfsfeld: Ihr betriebswirtschaftlicher Erfolg 112
Zum Abschluss des Strategiegespräches wird auf die aktuelle Entwicklung des
Unternehmens eingegangen. Gleichzeitig werden hierbei aktuelle Bilanzen und BWA’s
angefordert, sofern sie noch nicht vorliegen. Zu diesem Zeitpunkt kann das Rating des
Firmenkunden anhand der drei vorgefertigten Ratingbögen, siehe Anlage 12o, durchgeführt
werden. Des Weiteren erfragt der Firmenkundenbetreuer hinsichtlich der idealen Zukunft, ob
alles angesprochen wurde oder noch andere Probleme vorhanden sind, wobei ihn die SVB
unterstützen kann. 113 Der Anlagebogen 12n beinhaltet das letzte Bedarfsfeld des
ZukunftsDialogs. Zuletzt erhält der Unternehmer eine Übersicht zur Leistungspalette der
SVB, nachzuschlagen in Anlage 12p sowie eine Kopie des Suchauftrages ausgehändigt,
worauf der Firmenkundenbetreuer nochmals auf das Ende des ZukunftsDialogs und die
kommenden Dialoge verweist. Um einen ergebnisorientierten Ausstieg aus dem
Strategiegespräch zu erzielen und die Chance für Weiterempfehlungen durch den
Unternehmer zu nutzen, holt sich der Firmenkundenbetreuer der SVB ein konkretes
Feedback des Kunden ein. Das Feedback ist in der Anlage 12q zur Veranschaulichung
abgebildet.
3.3.2 ErgebnisDialog
1. Einführung in den ErgebnisDialog
Auftritt der SVB/ Betreuer
2. Resümee der verkäuferisch
wichtigen Aspekte/ ZukunftsDialog
3. Ratingeinstufung
4. Mandat, Aufbau Spannungsbogen,
Stärken/ Schwächenanalyse
5. Präsentation der Lösungspakete +
Auswahl einer Lösung
6. Unterschrift/ Verbindlichkeit,
Vertragsabschluss
7. Notfallordner
8. Bilanzauswertung zur Information +
als Unterstützung der Argumentation
9. Feedback
Abbildung 13: Der Gesamtablauf des ErgebnisDialogs
112 Mit Änderungen entnommen aus: Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 3
113 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 54ff.

30
„Weiter kommen, als man denkt“. 114 Der Unternehmer wartet jetzt darauf, was der
Firmenkundenbetreuer aus Sicht der SVB zu den Erfolgsfaktoren seines Unternehmens
beitragen kann. Im ersten Teil des VR-FinanzPlans Mittelstand, dem ZukunftsDialog, wurde
eine hohe Erwartungshaltung hervorgerufen und die SVB hat sich als strategischer Partner
zur Zielerreichung des Firmenkunden positioniert. Nun gilt es diesen Qualitätsanspruch
vollständig zu erfüllen und somit einen spürbaren Nutzen, eine so genannte Win-Win-
Situation, sowohl für den Unternehmer als auch für die SVB zu gewinnen. 115
Im ErgebnisDialog präsentiert der Firmenkundenbetreuer der SVB das RatingErgebnis, zeigt
aus Banksicht die Stärken und Schwächen auf und stellt entscheidungsreif passende
Optimierungsansätze vor. In Vorbereitung auf den ErgebnisDialog nimmt sich der
Firmenkundenbetreuer nochmals den Suchauftrag und prüft in Verbindung mit den
Dokumentationen des ZukunftsDialogs, der Bilanzauswertung mithilfe des Programmes
GenoFBS, der Kontoführung, dem Tagesverhalten des Unternehmers in der SVB und dem
Branchenvergleich, um an geeignete Lösungen zu gelangen.
Um einen gelungenen Einstieg in den ErgebnisDialog zu schaffen, zieht der
Firmenkundenbetreuer ein Resümee der idealen Zukunft des Unternehmens. Dabei sollte er
so real wie möglich sein, unterstützend durch Bilder und Emotionen sowie tatsächliche
Zahlen einfließen lassen. Ziel ist es, den Firmenkunden anhand seiner eigenen Bilder und
Zahlen emotional anzusprechen. Darauf folgt die Besprechung der aktuellen Lage. Hierbei
wird gemeinsam ergründet, welche ToDo’s vom Suchauftrag bereits erledigt sind, wie zum
Beispiel die Einreichung fehlender Unterlagen. Der zweite Teil konzentriert sich auf die
Bonitätseinstufung des Firmenkunden durch die SVB. Bevor ihm das RatingErgebnis gezeigt
wird, sollte sich der Unternehmer zunächst selbst einschätzen. Daraufhin wird ihm die
Tabelle mit den 20 Rating-Stufen vorgelegt und seine Aufgabe ist es, sich einem Rating
zuzuordnen. Nach der Selbsteinschätzung bekommt der Unternehmer die Bonitätsstufe der
SVB mitgeteilt und wird gleichzeitig über die Folgen seines Ratings informiert. 116 Hat der
Unternehmer beispielsweise ein Rating von 2d oder besser, so bedeutet dies, es ist eine
weitere Kreditausweitung für ihn möglich. Anschließend kommuniziert der Betreuer mit dem
Firmenkunden über das zukünftige Rating und dessen zeitlichen Rahmen. Danach folgt die
erfahrungsgemäß schwierigste Aufgabe, das Mandat des Kunden einzuholen. Nun gilt es
aus den bisher erarbeiteten Hinweisen im ZukunftsDialog den klaren Auftrag an die SVB zu
erteilen, den Unternehmer dauerhaft zu begleiten. Als eine Art ‚Anwalt des Firmenkunden’
kennt der Betreuer dessen Ziele, seine Vergangenheit und Gegenwart. 117 Deshalb kann die
SVB anhand dieser Informationen beurteilen, ob sie den Unternehmer begleitet und wie viel
Aufwand dafür benötigt wird, um ihn auf dem bisherigen Niveau zu halten oder seine ideale
114 Ramin, J. (2003), S. 40
115 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007b), S. 2
116 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2008a), S. 12ff.
117 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007b), S. 10f.

31
Zukunft zu verwirklichen. Ein Anwalt geht dabei wie folgt vor: Er wägt die Wahrscheinlichkeit
eines positiven Erfolges ab, lässt sich vom Kunden mandatieren und stellt ab dann
Honorarrechnungen aus. Die SVB lebt von getätigten neuen und laufenden Geschäften und
sendet normalerweise keine Rechnung. Deswegen ist es wichtig, ein Mandat einzuholen, mit
der Zusicherung zukünftig alle Finanzgeschäfte gemeinsam mit dem Unternehmer abwickeln
zu können. Dann stellt sich die Win-Win-Situation für den Unternehmer und die SVB, als
Sparringspartner mit Mandat, ein. 118
Aus der Bilanzanalyse, dem Branchenvergleich, dem Tagesverhalten, der Kontoführung und
dem ZukunftsDialog hat der Firmenkundenbetreuer aus Bankbetrachtung eine klare
Vorstellung über den Unternehmer und seine aktuellen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, mit
denen er seine ideale Zukunft erreicht oder nicht. Es steht nicht im Vordergrund das Rating
zu verbessern, sondern die Erfolgsfaktoren zu optimieren. Denn das Rating wird sich als
Folge ohnehin positiv entwickeln. Es ist lediglich eine messbare Größe, an der sich die SVB
orientieren kann. Daraufhin werden dem Unternehmer im vierten Schritt die Stärken und
Schwächen anhand einer tabellarischen Analyse vorgestellt. Um einen Spannungsbogen
aufzubauen, wird dem Unternehmer ein leeres Blatt vorgelegt. Er sollte hier ganz gezielt
beschreiben, wie er seine Erfolgsfaktoren anhand der Stärken- und Schwächenliste
bestmöglich gestalten will. Oftmals weiß der Unternehmer keine Punkte und dann hat der
Firmenkundenbetreuer die Chance alle Stärken- und Schwächenansätze aus Banksicht zu
äußern. Hierbei kann es sich zum Beispiel von der Eigenkapitalquote, über Planlosigkeit bis
zu geringen Margen oder hohe Privatentnahme bis hin zu allen Produkten oder Lösungen
der SVB handeln. Nachdem er die Möglichkeiten präsentiert hat, gilt es nun klare
Entscheidungen herbeizuführen. 119 Die Lösungsansätze werden dabei in drei Paketen
vorgestellt. Dahinter verbirgt sich die Erfahrung, dass Menschen es bevorzugen eine
Auswahl zu treffen. Demnach kommen drei verschiedene Lösungspakete zum Einsatz, weil
eine oder zwei Lösungsvarianten emotional wenig Wahl lassen. Erstens die Minimal-Lösung,
bezieht sich darauf, was der Kunde mindestens benötigt. Zweitens die Normal-Lösung, sie
beinhaltet was für den Kunden unter den gegebenen Umständen gebräuchlich ist. Und
drittens die Optimal-Lösung, welche die aktuell bestmöglichste Lösung für den Kunden
darstellt. 120 So hat der Unternehmer die Gelegenheit, sich für eines der drei Pakete zu
entscheiden, ist nicht mit einer großen Anzahl von Produkten überfordert und kann die Logik
problemlos nachvollziehen. Bevor der Firmenkunde ein ja oder nein ausspricht, diskutiert der
Firmenkundenbetreuer mit ihm die entsprechenden Lösungsvorschläge, inwieweit er mit
diesen seinem Ziel näher kommt und was ihm am meisten zusagt. Über diese
Kommunikation wird frühzeitig aktiv für Klarheit gesorgt. Hat sich der Unternehmer für eine
Lösungsalternative entschieden, so wird diese von ihm unterschrieben und stellt folglich eine
118 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007b), S. 11f.
119 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2008a), S. 13ff.
120 Vgl. ebenda (2008a), S. 17ff.

32
Verbindlichkeit dar. Ferner können nun Verträge abgeschlossen oder auf dem Papier
Vereinbarungen festgehalten werden. 121 Darunter zählen zum Beispiel ein nächster Termin
mit dem Firmenkundenbetreuer und weiteren Spezialisten oder ein unternehmensinterner
Termin für Entscheidungs- oder Umsetzungsvereinbarung. Zusätzlich kann der Unternehmer
einen Notfallordner für ein Entgelt von 20 Euro erwerben. Dieser wurde in Zusammenarbeit
mit anderen Banken erarbeitet, um Unternehmen zu helfen, sich auf Notfälle vorzubereiten
und sich vor Schaden zu bewahren. Im vorletzten Handlungsschritt besprechen beide
Gesprächspartner komprimiert die Bilanzauswertung. Abschließend gibt der Firmenkunde
sein Feedback zum Leistungsversprechen, welches der Firmenkundenbetreuer am Beginn
des ZukunftsDialogs gegeben hat. Ferner besteht die Möglichkeit für die SVB
Empfehlungsadressen einzuholen. In der Anlage 13 kann ein Beispiel für einen
ErgebnisDialog am Unternehmen X eingesehen werden.
3.3.3 Das Unternehmerexposé
Während global tätige Großunternehmen seit 1998 per Gesetz die Verpflichtung haben, eine
planmäßige Risikovorsorge und –früherkennung durchzuführen, mangelt es bei kleinen und
mittelständischen Betrieben fast völlig an Managementsystemen zur Absicherung von
Risiken. Hier muss die SVB mehr als nur ein Geldlieferant sein, weil die Zeiten, in denen der
Firmenkunde nur im täglichen Geschäft verwaltet wird, längst der Vergangenheit
angehören. 122 Demnach bietet die SVB ihren Firmenkunden an, ein zusätzliches Instrument
‚das Unternehmerexposé’ mithilfe der Softwarelösung MinD.banker zu erstellen. Der
Firmenkundenbetreuer kann das Exposé beispielsweise parallel zum ErgebnisDialog oder
auch im Jahresgespräch mit dem Unternehmer einsetzen. Dieses stellt sich den
Anforderungen einer intensiven Kundenbeziehung und baut den Allfinanzgedanken sowohl
für den Firmenkunden, als auch für die SVB aus. 123 Obwohl dieses Betreuungswerkzeug
ursprünglich von der R+V Versicherung konzipiert wurde, geht es im Unternehmerexposé
nicht primär um den Verkauf von Versicherungsprodukten. Sondern vielmehr um die
partnerschaftliche Zusammenarbeit der SVB mit ihren Verbundpartnern, um eine
ganzheitliche und langfristig angelegte Betreuung des Firmenkunden zu erzielen. 124
Allerdings ist das Exposé ideal für alle Firmenkunden, die einen Bezug zu kaufmännischem
Denken haben. Bei rein gewerblich-handwerklich denkenden Kunden wäre es vorteilhafter,
dieses wegzulassen und sich auf die greifbaren Stärken und Schwächen zu konzentrieren.
Beim Erstellen des Exposés wird das Unternehmen bis ins kleinste Detail durchleuchtet und
viele Unternehmensbereiche kritisch betrachtet. Abgesehen von der akkuraten
121 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007b), S. 5
122 Vgl. Krüger, M. (05/2006), S. 23
123 Vgl. Genobuy, online (2006)
124 Vgl. Krüger, M. (05/2006), S. 23

33
Bestandsaufnahme werden die einzelnen Scorewerte aus dem BVR-II-Ratingsystem und die
Risikoabsicherung des Unternehmens auf den Prüfstand gestellt. Jedoch sollte dabei immer
die Zukunft des Unternehmens im Vordergrund stehen, denn der Ist-Zustand dient nur als
Abgleich zum Soll. 125 Als Ergebnis erhält der Firmenkunde ein individuelles Stärken- und
Schwächen-Profil, das anhand einer grafischen Aufbereitung über eine Ampelsystematik
einen Überblick über alle Stärken und Schwachstellen gibt. Befindet sich die Ampel
beispielsweise auf grün, dann kann dem dargestellten Faktor ein positiver Einfluss
beigemessen werden. Hat die Ampel die Farbe gelb eingenommen, so ist es notwendig sich
näher mit der Situation auseinander zusetzen. Dagegen sind bei roter Ampel ein akuter
Handlungsbedarf des Managements und ein Lösungsvorschlag seitens der SVB gefragt. 126
In allen Bereichen des Exposés sind freie Textfelder eingefügt. Diese können für ergänzende
Informationen genutzt werden. Der Mitarbeiter spürt erst, dass sich der Aufwand für die
Exposéerstellung lohnt, wenn die ersten Produktlösungen vorgestellt werden. Aufgrund des
neuen Charakterbildes der Firmenkundenbetreuung ist es die Aufgabe des Betreuers, zuerst
einschneidend zu beraten, dann gemeinsam mit dem Kunden Lösungen zu erarbeiten und
schließlich maßgeschneiderte Produkte anzubieten. 127 Zusätzlich kann sich die SVB durch
das Unternehmerexposé am Markt positiv gegenüber Wettbewerbern positionieren und mit
der Funktion als Akquiseinstrument für Neukundengewinnung eingesetzt werden.
3.3.4 Die technische Umsetzung durch MinD.banker
Die von der BMS Consulting GmbH kooperativ mit der GAD eG im Herbst 2006 entwickelte
Software MinD.banker liefert den Volksbanken Raiffeisenbanken die technische Komponente
für den VR-FinanzPlan Mittelstand. 128 Dabei ist die SVB die erste Bank im gesamten
Fiduciagebiet, dem IT-Dienstleister des genossenschaftlichen FinanzVerbunds in
Deutschland, welche die Softwarelösung MinD.banker zur Unterstützung des Beratungs- und
Verkaufsprozesses im Firmenkundengeschäft einsetzt. So kann die SVB ihre Marktpotentiale
wirkungsvoll heben, da der systematische und strukturierte Vorgang der Marktbearbeitung
optimiert wird. 129 In der Anlage 14 wird das Geschäftsgebiet der GAD und FAG in
Deutschland definiert.
Dieses Programm ergänzt die MinD-Produktfamilie und leistet einen erheblichen Beitrag zur
verbesserten Kommunikation zwischen den Firmenkundenbetreuern, den Unternehmern und
deren externen Beratern. Ihren Ursprung findet die Produktfamilie durch die Kooperation der
WGZ Bank mit der BMS Consulting GmbH, sowie dem Lehrstuhl für Controlling der
125 Vgl. Piel, H. / Zimmermann, Y. (2006), S. 2ff.
126 Vgl. Krüger, M. (05/2006), S. 23f.
127 Vgl. Galka, R. / Bader, T. (2003), S. 30
128 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006b), S. 4
129 Vgl. Berens, W. / Knappkötter, R. / Segbers, K. / Siemes, A. / Ullrich, T. (2005), S. 28ff.

34
Universität in Münster im Jahr 2004. 130 Aktuell besteht diese aus drei verschiedenen
Versionen, wobei jede individuell für alle Zielgruppen entworfen ist: dem MinD.unternehmer,
MinD.berater und MinD.banker. Ein wesentliches Anliegen der MinD-Produktfamilie ist es,
die Qualität und den Nutzen der Geschäftsbeziehung für alle Beteiligten zu steigern. Die
besondere Gemeinsamkeit bei allen besteht darin, dass ein reibungsloser Datenaustausch
zwischen den Produkten stattfinden kann. 131
Der MinD.unternehmer ist ein Softwareprogramm, welches speziell für die Zielgruppe der
kleineren und mittelständischen Unternehmen erstellt wurde, um sich gezielt auf das
Gespräch mit seiner Bank vorzubereiten. 132 Außerdem kann der Unternehmer mithilfe dieses
Softwareinstrumentes Analysen der einzelnen Unternehmenssituation, Branchenvergleiche,
sowie detaillierte Stärken-Schwächen-Analysen durchführen oder die weiteren Elemente, wie
das Planungstool, die Bilanz- und Portfolioanalyse oder auch die Balanced Scorecard
nutzen. Durch die Software MinD.berater bekommen Wirtschaftsprüfer, Steuer- und
Unternehmensberater die Chance, alle Funktionen von MinD in einer mandantenfähigen
Version einzusetzen. 133 Beispielsweise können sie die Unternehmen bei der Vorbereitung
eines Ratinggespräches begleiten und diesem sowohl fachlich als auch technisch behilflich
sein. Als dritte Säule der MinD-Produktfamilie liefert MinD.banker die technische
Unterstützung einer bedarfsorientierten und ganzheitlichen Betreuung durch vielfältige
Funktionalitäten im Firmenkundensegment. 134
Die wesentlichen Kernfunktionen von MinD.banker beinhalten die Ratinganalyse und den -
dialog, die Identifikation der Produktbedürfnisse am Kunden sowie zahlreiche Simulationen
oder die Erstellung des ErgebnisDialogs und des Unternehmerexposés. Bei der
erstgenannten Kernfunktion werden alle ratingrelevanten Sachverhalte ausführlich analysiert
und anhand der umfassenden Vergleichsdaten können die spezifischen Stärken und
Schwächen des Unternehmens leichter identifiziert werden. Zusätzlich werden die
Kennzahlenanalysen, inklusive Vergleichsmaterial, grafisch und inhaltlich anspruchsvoll für
den Kunden aufbereitet. 135 Außerdem offeriert MinD.banker passgenaue Dienstleistungen
und Produkte, die exakt dem Kundenbedarf entsprechen. Mithilfe des im Programm
hinterlegten Expertenwissens und allen verfügbaren Informationen über den Firmenkunden
können zielsichere Produktvorschläge aus verbundweiten Angeboten gemacht werden. 136
Eine weitere Funktion des MinD.bankers ist es, verschiedene Simulationen durchzuführen.
Der Firmenkundenbetreuer kann dem Unternehmer demonstrieren, wie sich der Einsatz
verschiedener Bank- und Verbundprodukte auf seine Bilanz beziehungsweise GuV auswirkt.
130 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006c), S. 1f.
131 Vgl. Lederer, A. / Segbers, K. / Ullrich, T. (2007), S. 38
132 Vgl. o.V. (2007), S. 25
133 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006c), S. 1f.
134 Vgl. BMS Consulting GmbH (2007), S. 9f.
135 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006a), S.1f.
136 Vgl. Segbers, K. (2006), S. 14

35
Daneben werden Veränderungen der betriebswirtschaftlichen und ratingspezifischen
Kennzahlen direkt generiert und anschaulich dargestellt. Zudem werden die offenen
Ratinggespräche durch die automatische Erstellung des Unternehmerexposés gestützt.
Dieses erhält der Kunde nach dem Gesprächsverlauf und schafft dadurch visuelle
Mehrwerte. 137 Die dargestellten wichtigen Funktionalitäten aus Mind.banker sind eine
wichtige Ergänzung des breiten Spektrums und liefern Möglichkeiten, alle Geschäftsvorfälle
kompatibel mit dem Geschäftsmodell auf einer einheitlichen Nutzerplattform zu gestalten. 138
3.3.5 PrivatDialog
Nachdem die unternehmerische Zukunft mit den verschiedenen Wünschen und Zielen
ausführlich kritisch durchleuchtet wurde, besteht die Möglichkeit durch einen weiteren
Kontakt, dem PrivatDialog, ebenso die private Seite des Unternehmers näher zu beleuchten.
Hierbei werden das Vermögen und die Verbindlichkeiten eines Haushalts, im Kontext mit
dem Unternehmen, vollständig erfasst. Denn wie bereits herausgearbeitet wurde, bestehen
oft enge Verbindungen zwischen den Lebensphasen eines Unternehmens und den der
Privatperson. 139 Ebenfalls spielen die persönlichen Ziele, Wünsche und Risikoneigungen, in
Bezug steuerlich und rechtlicher Perspektiven, eine wichtige Rolle bei der privaten
Finanzplanung. Die Philosophie der Ganzheitlichkeit des VR-FinanzPlans Mittelstand wird im
Dialog über private Finanzen weiter gelebt. Visuelle Unterstützung bekommt der PrivatDialog
durch das IT-Programm ‚Beraten und Verkaufen’, indem die Informationen ausgewertet und
in einem Bericht der Finanzstatus sowie Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der
Vermögens- und Risikosituation dokumentiert werden. 140 Im nachstehenden dargestellten
Finanzhaus sind die Themenfelder des PrivatDialogs aufgeführt:
Vermögensbildung
Absicherung des
Einkommens
Altersvorsorge
PrivatDialog
Absicherung
des Vermögens
Immobilien
Sicherstellung der Liquidität
Abbildung 14: Die Themenfelder des PrivatDialogs 141
137 Vgl. Lederer, A. / Segbers, K. / Ullrich, T. (2007), S. 38f.
138 Vgl. Segbers, K. (2006), S. 19
139 Vgl. Ramin, J. / Zimmermann, Y. (2006), S. 68f.
140 Vgl. Galka, R. / Bader, T. (2003), S. 28
141 Mit Änderungen entnommen aus: Galka, R. / Bader, T. (2003), S. 29
Vermögensstrukturierung
Absicherung der gesundheitlichen
Versorgung

36
Die Basis der Finanzplanung stellt eine Betrachtung der aktuellen finanziellen Bedürfnisse
sowie der Vermögens- und Risikostruktur des Kunden dar. Zudem bedeutet finanzielle
Planung lebenslange Beratung und Betreuung des Kunden. Jedoch muss bei einer
finanzwirtschaftlichen Beratung nach dem ganzheitlichen Ansatz umfassender vorgegangen
werden. 142 Die in dem Finanzhaus dargestellten Säulen bilden die Themenfelder des
zielgerichteten und methodischen Strategiegespräches, den PrivatDialog. Neben der
Vermögensbildung- und strukturierung sind Themen rund um die Altersvorsorge und über
Immobilienanlagen wichtige Gesichtspunkte, welche vom Firmenkundenbetreuer Ansprache
finden. Ferner wird die Absicherung des Einkommens, des Vermögens und schließlich der
gesundheitlichen Versorgung einbezogen. Grundsätzlich gilt hierbei die Liquidität
sicherzustellen.
Zuerst prüft der Firmenkundenbetreuer den aktuellen finanziellen Zustand und die
Risikoabsicherung des Kunden. In einem zweiten Schritt werden die persönlichen Ziele und
Prioritäten des Kunden für die Zukunft definiert. Das können zum Beispiel die
Zukunftsvorsorge der Familie oder das eigene Haus sein. Auf dieser Grundlage erarbeiten
die Firmenkundenbetreuer wiederum Lösungsvorschläge. 143 Vorteilhaft wäre es, den
PrivatDialog noch vor dem ErgebnisDialog zu führen, damit nicht nur die Lösungsansätze
der unternehmerischen, sondern auch der privaten Zukunft präsentiert werden können und
dadurch die Schnittstelle zum Firmenkunden beseitigt wird.
3.4 Ziele des VR-FinanzPlans Mittelstand
Die Volksbanken Raiffeisenbanken setzen rund um das Thema der Finanzplanung durch
den VR-FinanzPlan Mittelstand erfolgsversprechende Rahmenbedingungen. Mit diesem wird
die Basis für eine neue ganzheitliche Betreuungsstruktur im Firmenkundengeschäft gelegt,
welche bundesweite Anwendung findet. Dabei wird die Umsetzung des VR-FinanzPlans
Mittelstand von den FinanzPartnern des genossenschaftlichen Verbundes unterstützt. 144
Dieser Verbund hat sich Ziele abgesteckt für die ständige Existenzsicherung und seine
Rentabilität. Darunter zählt Spitzenreiter in der Kundenzufriedenheit zu werden und den
zweiten Platz im Retail-Geschäft zu belegen. Des Weiteren wurden für die Cost-Income-
Ratio, die Eigenkapitalrendite und die Wachstumsbenchmark weitere Ziele festgelegt. Die
Orientierung aller Projekte und Maßnahmen richtet sich nach den oben genannten und den
sich daraus resultierenden Marken-, Kommunikations- und Vertriebszielen. 145 Vorab kommt
es darauf an, die Marke Volksbanken Raiffeisenbanken emotional zu stärken, um den Effekt
der Vorverkaufswirkung zu verbessern und parallel die Erhöhung der Vertriebschancen zu
142 Vgl. Böckhoff, M. / Stracke, G. (2004), S. 21
143 Vgl. Ramin, J. (2003), S. 40
144 Vgl. Dexheimer, U. (2006), S. 26f.
145 Vgl. Ramin, J. / Zimmermann, Y. (22006), S. 66

37
erreichen. Die Positionierung der Marke wird durch das genossenschaftliche Prinzip, die
Mitgliedschaft beziehungsweise das Aktionärssein, die Kundennähe bestimmt, um somit das
Image der Genossenschaftsbanken anzuheben. 146
Die Mitglied- beziehungsweise Teilhaberschaft und die genossenschaftlichen Werte sind als
Alleinstellungsmerkmal nach außen hervorzuheben. Darausfolgend ergibt sich ein nächstes
Ziel, diese Besonderheit der Genossenschaftsbanken weiter publik zu machen.
Der VR-FinanzPlan Mittelstand sieht außerdem eine Aufgabe darin, den Anstoß für ein
strukturiertes Betreuungs- und Vertriebskonzept zu geben, mit dem Ziel einer größeren
Ausnutzung der bestehenden Marktpotentiale. 147 Letztendlich soll die Vertriebs- und
Ertragskraft nachhaltig im Firmenkundengeschäft gesteigert werden. 148
Es ist anzustreben, dass eine Umwandlung vom Pflichtgespräch des Ratingdialogs in einen
vertriebsaktiven Prozess stattfindet. Das ermöglicht eine neue Stellung im Markt und
Trennung von regionalen Wettbewerbern für die Volksbanken Raiffeisenbanken. 149 Darüber
hinaus soll durch das Softwareprogramm MinD.banker eine systematische Marktbearbeitung
sichergestellt werden, welche einen zentralen Punkt im Betreuungskonzept einnimmt. 150
3.5 Vorteile des VR-FinanzPlans Mittelstand
3.5.1 Nutzen für den Kunden
Nachdem die Ziele des VR-FinanzPlans Mittelstand herausgearbeitet wurden, ist es
unumgänglich die Kundenvorteile aus dem neuen Betreuungskonzept klar zu formulieren.
Zum einen erhält der Kunde durch den VR-FinanzPlan Mittelstand einen neutralen Check-Up
als Gesamtüberblick von seinem Unternehmen. Die SVB überprüft auf diese Art und Weise
zusammen mit dem Firmenkunden die Erfolgsfaktoren seiner Zukunft und äußert damit ein
eindeutiges und am Kundennutzen ausgerichtetes Leistungsversprechen. 151 Im Vordergrund
des Gespräches stehen die Zukunft des Unternehmens sowie die des Firmenkunden, wobei
die Diskussion über Preise und Konditionen vernachlässigt wird. Schließlich erhält der Kunde
in dem ErgebnisDialog eine greifbare Rückmeldung aus Banksicht. So bekommt der Kunde
eine objektive Analyse seines Unternehmens und dies geschieht durch eine sachliche
Betrachtung einer dritten Person, der SVB. 152
Gleichzeitig ergibt sich im Hinblick auf die Dialoge ein weiterer Nutzen für den Kunden, denn
diese zukünftigen Erfolgsfaktoren werden gemeinsam mit ihm erarbeitet. Das heißt, nicht nur
146 Vgl. Zimmermann, Y. (2007a), S. 8ff.
147 Vgl. Chalmovsky, L. / Dexheimer, U. (2004), S. 34f.
148 Vgl. DG-Verlag eG (2006b), S. 2
149 Vgl. Fiedler, S. (2007), S. 14.
150 Vgl. Lederer, A. / Segbers, K. / Ullrich, T. (2007), S. 40
151 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 2
152 Vgl. Biermann, U. / Zimmermann, U. (2007), S. 56f.

38
die SVB beziehungsweise der Firmenkundenbetreuer ist handelnde Person im VR-
FinanzPlan Mittelstand, sondern er tritt mit dem Firmenkunden in einen Dialog. Dabei ist die
Aktivität des Firmenkunden von ausschlaggebender Bedeutung. Besonders lebt der Dialog
davon, dass der Unternehmer umfassende Informationen und Fakten über sein
Unternehmen preisgibt. Das bedeutet, umso mehr sich der Unternehmer ins Gespräch
vertieft, er über seine Wünsche, Ziele und Bedürfnisse kommuniziert, umso umfangreicher
und konkreter fällt die Beurteilung der SVB im ErgebnisDialog aus. Folglich ist dies wiederum
von großem Nutzen für den Kunden. Außerdem lässt der Unternehmer eine gewisse
Offenheit für Gespräche in der Zukunft zu und signalisiert stolz, wenn er über sein
Unternehmen berichten kann. Des Weiteren fühlt sich der Unternehmer bestätigt, wenn er
der SVB unternehmerische Kompetenz beweisen kann und bringt zum Ausdruck, dass er ihr
als zuverlässigen Partner für seinen unternehmerischen Erfolg Vertrauen entgegenbringt und
sie nicht auf die Rolle als Geldlieferanten beschränkt. 153
Zum anderen übernimmt die SVB die Rolle eines Sparringspartners und erweist sich dabei
als externer Partner, der fähig ist zuzuhören und vernetzt zu denken. Durch den VR-
FinanzPlan Mittelstand erfasst die SVB die Thematiken schnell und stellt diese in einen
größeren Kontext. Denn Personen, die für das Unternehmen tätig sind oder zum
Mitarbeiterbestand gehören, können genauso betriebsblind sein wie der Unternehmer selbst.
Zudem möchte der Unternehmer vielleicht seine Gedanken in einem frühen Stadium nicht
unbedingt einem Mitarbeiter anvertrauen, auch wenn dieser noch so diskret ist. In solchen
Situationen ist ein externer Dritter als ‚Sparringspartner’ vorteilhaft. Dementsprechend erhält
der Firmenkunde schließlich durch die Regelmäßigkeit der Kontakte ein hilfreiches
Werkzeug für seine Unternehmensleitung. 154
Ein weiterer positiver Aspekt ist die ganzheitliche und regelmäßige Betreuung durch die
SVB. Einerseits bekommt der Firmenkunde die Betreuung in unternehmerischen
Angelegenheiten, andererseits werden ferner die privaten Gesichtspunkte analysiert. Daher
hat er die Möglichkeit durch den VR-FinanzPlan Mittelstand, sowohl seine betrieblichen, als
auch seine privaten Finanzen zu optimieren. Folgendermaßen ist das Betreuungskonzept
nicht durch einen einmaligen Zukunfts-, Ergebnis- und PrivatDialog abgeschlossen, sondern
befindet sich in einem ständig wiederholenden Kreislauf. 155 In regelmäßigen Abständen
werden die Dialoge zusammen mit dem Firmenkunden durchgeführt, sodass dieser immer
einen aktuellen Stand seines Unternehmens und seiner privaten Lage vor Augen hat.
Dadurch hat er die Möglichkeit zeitnahe Entscheidungen zu treffen, Handlungen
vorzunehmen und schnell auf Probleme zu reagieren. 156
153 Vgl. Biermann, U. / Zimmermann, U. (2007), S. 55
154 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007a), S. 2
155 Vgl. Henrich, L.-S. / Schott, R. (2007), S. 48
156 Vgl. Biermann, U. / Zimmermann, U. (2007), S. 56

39
Weiterhin vorteilhaft ist das Unternehmerexposé, welches dem Firmenkunden zusätzlich
durch die SVB ausgehändigt werden kann. Durch die Unternehmensaufstellung kennt er
seine Rating-Bewertung. Gleichzeitig bekommt der Firmenkunde Anhaltspunkte geliefert, um
ungebrauchte Potentiale zu wecken und dabei werden ihm entscheidungsfähige
Lösungsansätze offeriert. Analog reagiert er durch das Rating auf die aktuellen
Gesetzesregelungen wie Basel II, weil der Unternehmer durch den VR-FinanzPlan
Mittelstand sich einer laufenden Bonitätsprüfung unterzieht und somit die
Wachstumsfähigkeit seines Unternehmens sichert. Ferner werden dem Kunden, durch die
analytisch grafische Darstellung anhand von MinD.banker, visuelle Mehrwerte geboten. 157
3.5.2 Vorteile für die SVB
Neben den vielen Vorteilen für den Firmenkunden ergeben sich durch die neue
Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand ebenfalls Ansatzpunkte, die der SVB
großen Nutzen bringen können. Firmenkunden stellen einen wesentlichen Erfolgsbestandteil
des Kundengeschäftes der SVB dar und dieser wird von vielen Wettbewerbern entsprechend
hoch angesehen. Mit zunehmender Kundenzufriedenheit kann die Wertstellung des
Firmenkunden im Haus der SVB gesteigert werden. Demzufolge zeichnen sich eine
intensivere Kundenbindung und eine anhaltende Kundenloyalität ab. Mithilfe der neuen
Betreuungskonzeption liefert die SVB dem Unternehmer einen unentdeckten Nutzen und
erhöht den Deckungsbeitrag dieser Kundengruppe. 158
Durch die Einführung des VR-FinanzPlans Mittelstand entstehen viele Verbesserungen für
die SVB. Beispielsweise bietet das Instrument eine detaillierte Prüfung des Kunden. So kann
sie den Unternehmer gezielt analysieren, bekommt zahlreiche Informationen gestellt, lernt
ihn besser kennen und kann somit dem Problem der mangelnden Transparenz entgegen
gehen. Darüber hinaus ist der Firmenkundenbetreuer in der Lage, die Wünsche und Ziele
des Unternehmers zu erfassen und sie durch Lösungsansätze zu decken. Dadurch, dass der
Betreuer die Interessen seines Kunden im Detail erfährt, kann er im ErgebnisDialog mit einer
maßgeschneiderten Angebotsunterbreitung versuchen genau diese latenten Bedürfnisse zu
befriedigen. Nimmt er das Angebot an, so führt dies zur Steigerung der Vertriebsergebnisse,
was sich als weiterer Vorteil des VR-FinanzPlans Mittelstand erweist. 159
Der Vorzug der detaillierten Kundenanalyse verdeutlicht aber auch, dass der hohe
Zeitumfang für die Unterlagenaufbereitung nicht für alle Firmenkunden effizient ist. Durch die
Softwarelösung MinD.banker ist es jedoch möglich, die Nettomarktzeiten durch die
Automatisierung und Standardisierung unterschiedlicher administrativer Tätigkeiten in den
157 Vgl. Dehne, T. (2006b), S. 23
158 Vgl. Fiedler, S. (2007), S. 16
159 Vgl. ebenda (2006), S. 14

40
Gesprächsvor- und -nachberarbeitungen zu erhöhen. 160 Bereits 18 Monate nach der
Projekteinführung kann die SVB de facto ihre Nettomarktzeit von 35 auf 50 Prozent steigern.
Unter den Firmenkunden kommt besonders den Kunden mit einer geringen Cross-Selling-
Quote eine hohe Priorität zuteil. Denn bei dieser Zielgruppe kann die SVB mit dem VR-
FinanzPlan Mittelstand die Cross-Selling-Ansätze verstärken und sich so zur
erfolgsorientierten Vertriebsbank weiterentwickeln. 161
Neben dem verstärkten Einsatz der Cross-Selling-Produkte ist der Ausbau der
Betreuungskompetenz ein weiterer positiver Gesichtspunkt des Konzeptes. Dabei erhält der
VR-FinanzPlan Mittelstand hinsichtlich des Managements der Kundenwerte eine tragende
Rolle. Der Anspruch der SVB ist es, sich als Sparringspartner der Kundenverbindungen zu
etablieren. Die Ausrichtung impliziert sowohl die Philosophie der ganzheitlichen Betreuung
als auch das genossenschaftliche Prinzip und die besondere Kundennähe. 162
Darüber hinaus verschafft die SVB mit der Einführung des Softwareprogrammes
MinD.banker, als Pionier im Fiduciagebiet, einen enormen Wettbewerbsvorsprung. Dadurch
ist die SVB in der Lage, sich von anderen Konkurrenten abzugrenzen und erwirbt auf diese
Weise einen Imagevorteil. Außerdem kann anhand von MinD.banker ein problemloser
Datenaustausch garantiert, doppelte Datenerfassungen eingespart und so die Schnittstelle
zwischen dem Markt und der Marktfolge in der SVB optimiert werden. 163 Im Sinne einer
ganzheitlichen Prozessbetrachtung sind reibungslose Übergänge vom Markt zum
Marktfolgebereich das Ergebnis. Dies wiederum führt sowohl zu einer verbesserten internen
Kommunikation in der Bank als auch zu einem effizienteren Gesprächsverlauf mit dem
Unternehmer. Ebenso trägt die qualitative grafische Aufbereitung der analytischen Prozesse
im Unternehmerexposé zur Serviceorientierung der SVB und dem damit verbundenen
Ratingdialog bei. 164 Weiterhin können mithilfe des Wissens von Experten, welches im
MinD.banker hinterlegt ist, kundengenaue Lösungsvorschläge sichergestellt werden.
Dadurch wird das bankinterne und spezifische Know How erweitert und ein hohes Maß an
Flexibilität garantiert. Gleichzeitig führt dies zu einer Steigerung der Cross-Selling-Quote und
durch die bedarfsorientierten Angebotsvorschläge verstärkt sich die Zufriedenheit des
Kunden. 165
Des Weiteren ergibt sich durch die systematische Vorgehensweise mit dem Firmenkunden
regelmäßig in einen Dialog zu treten ein weiterer positiver Faktor: der Aufbau einer
langfristigen Kundenbindung. Fühlt sich der Kunde fachlich und kompetent zum einen in
privaten Angelegenheiten und zum anderen in unternehmerischen Belangen durch die
Firmenkundenbetreuer der SVB beraten, so wirkt sich das positiv auf die Wertschöpfung der
160 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006c), S. 1f.
161 Vgl. Ebbing H. (2007), S. 44
162 Vgl. Zimmermann, Y. (2007a), S. 8
163 Vgl. BMS Consulting GmbH (2006b), S. 4
164 Vgl. Segbers, K. (2006), S. 19
165 Vgl. ebenda (2006), S. 14

41
SVB aus. Denn werden die Kundenerwartungen durch den VR-FinanzPlan Mittelstand erfüllt
beziehungsweise übertroffen, dann gibt der Firmenkunde Zufriedenheit und eventuell sogar
Begeisterung gegenüber der SVB nach außen. 166
Seit der zweiten Hälfte 2007 ist die Zahl der Gespräche, die auf der Grundlage des VR-
FinanzPlans Mittelstand geführt wurden, in den Vertriebszielen der SVB eingeflossen.
Jedoch geben die Gesprächsanzahlen keinen Aufschluss über deren Qualität. Demzufolge
regelt eine Vereinbarung die jährliche Anzahl der Gespräche pro Firmenkundenbetreuer
nach persönlichen Kundenpotentialen. Durch Trainingsmaßnahmen und Routineerfahrungen
erfolgt die Gewährleistung, dass die Firmenkundenbetreuer der SVB die geforderte Qualität
realisieren und Cross-Selling-Ansätze in positive Vertriebsergebnisse umgewandelt werden.
Mittels der Implementierung des VR-FinanzPlans Mittelstand konnte die Anzahl der
persönlichen Beratungsgespräche verdoppelt werden. Deswegen ergaben sich aus den
Strategiegesprächen durchschnittlich sechs Mal mehr Vertriebsansätze als aus den
sonstigen Kundengesprächen beispielsweise aus Bilanz- und Jahreskontakten. Somit konnte
die SVB 70 Prozent dieser Vertriebsansätze wieder in Produktabschlüsse umsetzen. Folglich
ergibt sich hier wiederum nach 18 Monaten Projekteinsatz eine Steigerung des
Deckungsbeitrages vor Risikokosten (DB I) um 15 Prozent. 167
Durch die disziplinierte Umsetzung des Betreuungskonzeptes wurden zugleich weitere
unbekannte Schwachstellen der SVB in den Kundenabläufen gefunden, die mit zu
langwierigen Kreditdurchlaufzeiten, ineffizienten Kompetenzregelungen oder auch die zu
geringe Nutzung von Bewertungsspielräumen zu benennen sind. Diese Schwachstellen
konnten beseitigt und optimiert werden, sodass zukünftig im Firmenkundengeschäft eine
bessere Marktbearbeitung garantiert wird.
Zusätzlich wird in regelmäßigen Abständen zur Qualitätssicherung mit den
Firmenkundenbetreuern der SVB ein Coaching durch die Mitarbeiter der R+V Versicherung
und der Schwäbisch Hall Trainer durchgeführt. Das Ziel des Coachings ist es, die
eingeführten Maßnahmen zu beobachten, neue Impulse zu generieren und Veränderungen
der Kundenwünsche zu integrieren. 168
Ein weiterer vorteilhafter Aspekt ist die ausschließlich positive Reaktion der Firmenkunden
der SVB auf den VR-FinanzPlan Mittelstand. So kam es vermehrt in den Feedbacks zu den
Äußerungen, dass sie so eine ausführliche Analyse bisher noch nicht einmal von ihren
externen Schlüsselpartnern erhalten haben und fragten gleichzeitig nach, ob sie die
Unterlagen jetzt regelmäßig von der SVB erhalten können. 169 Eine andere Reaktion war,
dass die von der SVB aufgezeigten Risiken vom Unternehmer bisher nicht beachtet wurden.
Neben den positiven Reaktionen ermöglicht der VR-FinanzPlan Mittelstand den
166 Vgl. Fiedler, S. (2007), S. 16
167 Vgl. Ebbing, H. (2007) S. 44
168 Vgl. Henrich, L.-S. / Schott, R. (2007), S. 48
169 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2007c), S. 21

42
Firmenkunden die Entscheidungen der SVB leichter zu verstehen. Denn ein Firmenkunde
gab in einem Feedback wieder, dass er nach dem Zukunfts- und ErgebnisDialog einige
Gründe der SVB für die Kreditentscheidung nachvollziehen kann. Letztendlich ist für die
Firmenkundenbetreuer ein individuelles und regelmäßiges Feedback des Kunden von
großem Nutzen. 170
4. Die Problematik des VR-FinanzPlans Mittelstand
4.1 Die Herausforderung der geänderten Gesprächsführung
Grundsätzlich ist der VR-FinanzPlan Mittelstand als ganzheitliches Betreuungskonzept zum
einen qualitativ und zum anderen inhaltlich in sich geschlossen. Jedoch stellt sich als
wesentliches Problem des VR-FinanzPlans Mittelstand die Anforderung an eine geänderte
Gesprächsführung heraus. Dabei gilt es, sich nicht am Ankerprodukt Kredit und an der
veralteten Denkweise, dem reinen Produktverkauf festzuhalten. Denn zurzeit dominiert nach
wie vor das Bringgeschäft in vielen Kreditinstituten. Allerdings werden durch den VR-
FinanzPlan Mittelstand die Gespräche nicht mehr nur situationsbedingt, sondern mithilfe
aktiver Kundenansprache geführt. 171
Den großen Knackpunkt stellen vor allem die psychischen Hindernisse der
Firmenkundenbetreuer dar. Bekanntlich zeigen jahrelang antrainierte Verhaltens- und
Vorgehensweisen oft eine Neigung zur Selbsterhaltung auf. Von daher muss bei
Neugestaltungen und Veränderungen im Vertrieb mit Widerständen gegenüber neuen Ideen
seitens der Mitarbeiter gerechnet werden. Abgesehen von dem Unsicherheitsgefühl sollten
daneben die Trägheitserscheinungen nicht verachtet werden. Diese Trägheit entsteht zum
Beispiel durch festgefahrene Prozesse oder vertraute Gewohnheiten und Verhaltensmuster
im Umgang mit Firmenkunden. Demzufolge besteht die Notwendigkeit, den
Firmenkundenbetreuern die Innovationen beziehungsweise das Umdenken klar zu
manifestieren. 172 Der Firmenkundenbetreuer muss sich anstatt eines Verkäufers als
Beziehungsmanager positionieren und den Gesamtbedarf des Firmenkunden unter den
Rahmenbedingungen der lebensphasenbezogenen Betreuung analysieren. 173 Dieses neue
Rollenverständnis des Firmenkundenbetreuers muss ihm klar vor Augen geführt werden.
170 Vgl. Stuttgarter Volksbank AG (2008b), S. 21
171 Vgl. Schmoll, A. (03/2006), S. 12
172 Vgl. ebenda (10/2006), S. 38f.
173 Vgl. Zimmermann, Y. (2007c), S. 23

4.2 Die Voraussetzungen für die Umsetzung der Betreuungsphilosophie
43
Das Betreuungskonzept VR-FinanzPlan Mittelstand kann nur erfolgreich in der Bank
umgesetzt werden, wenn drei grundlegende Voraussetzungen geschaffen sind.
Erstens muss sich der Firmenkundenbetreuer mit seinem Arbeitgeber, also der Bank,
identifizieren. Ist er unzufrieden mit seinem Arbeitgeber, denkt schlecht über ihn und geht
jeden Tag ungern zur Arbeit, so wird es für ihn schwierig sein sich der neuen
Betreuungsphilosophie anzunehmen. Deshalb sollte der Firmenkundenbetreuer gegenüber
seiner Bank eine uneingeschränkte positive und loyale Haltung haben. Die zweite
Vorrausetzung, die erfüllt werden muss, verlangt eine positive Meinung des
Firmenkundenbetreuers gegenüber dem VR-FinanzPlan Mittelstand. Wenn er von der
Gesprächsführung überzeugt ist, wird er sie auch verwirklichen können und dem
Unternehmer nahe bringen. Schließlich muss der Vertriebsgedanke von ihm selbst gelebt
werden und es erfordert unvoreingenommen hinter diesem Betreuungskonzept zu stehen. 174
Der letzte Punkt, der sichergestellt sein muss, ist das Selbstverständnis des
Firmenkundenbetreuers. Denn seine Rolle und Fragen zur persönlichen Einstellung ist ein
entscheidender Erfolgsfaktor im gesamten Ablauf des VR-FinanzPlans Mittelstand. Wenn er
ein ‚sauberes’ Beraterselbstverständnis über seine eigene Person hat, kann er sich dem
neuen Betreuungsinstrument gegenüber öffnen und sich auf die Philosophie einlassen. Der
Firmenkundenbetreuer repräsentiert nach außen, was die Bank aus dem Blickwinkel des
Kunden sein soll. 175 Sodann wird es für ihn kein Problem darstellen, sich auf gravierende
Veränderungsprozesse einzustellen, da er innerlich motiviert ist. Gelingt es ihm, die
Zielerreichung des Firmenkunden effektiver und leichter zu gestalten, so bekommt der
Firmenkundenbetreuer einen höheren Wert. Redet er stattdessen nur über bankbezogene
Angelegenheiten, wird der Unternehmer dies nur als Zeitverschwendung ansehen. Der
Bankbetreuer sollte sich nicht als einer von vielen sehen, die sich durch
Konditionsschlachten um den Kunden bemühen. Er wird ein wesentlich besseres Gefühl
verspüren, wenn er sich klar vor Augen führt, welchen Wert er für den unternehmerischen
Erfolg zugesteuert hat. Dazu trägt auch bei, dass der Firmenkundenbetreuer weiß, welchen
Wert er für seinen Unternehmer hat und ihn als Partner für faire Geschäfte ansieht. 176
Letztendlich entscheidet das verkäuferische Selbstverständnis des Firmenkundenbetreuers
über den dauerhaften Erfolg im Vertrieb. Dieser fortdauernde Erfolg wird sich jedoch nur
durch motivierte, engagierte und besonders über selbstverantwortliche Betreuer einstellen. 177
174 Vgl. Wasserberg, R. (2006), S. 33
175 Vgl. Behrens, M. (2004), S. 18
176 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 7
177 Vgl. Dehne, T. (2006b), S. 27

44
4.3 Lösungsvorschläge für eine erfolgreiche Anwendung des VR-FinanzPlans Mittelstand
4.3.1 Mehrwerte bieten
Generell ist bei allen Überlegungen wichtig, dass der Firmenkundenbetreuer im Mittelpunkt
steht. Bekanntlich ist er die Schnittstelle zum Markt und für seine Kunden vertritt er die Bank.
Die Betreuer müssen eine enge Vertrauensbeziehung zu ihren Firmenkunden aufbauen,
ohne die Erträge der Bank, die am Schluss ihrer Vertriebstätigkeiten stehen in den
Hintergrund zu rücken. Bei der veränderten Gesprächsführung durch den VR-FinanzPlan
Mittelstand ist der Unternehmer mit seinen differenzierten Wünschen und Bedürfnissen
maßgebend und nicht mehr der isolierte Produktverkauf. Das heißt, die umfangreiche und
ganzheitliche Betreuung des Firmenkunden anhand planmäßiger und strukturierter Abläufe,
sind die wesentliche Voraussetzung um die Vertriebskraft zu steigern. 178
Der VR-FinanzPlan Mittelstand wird sich nur dann als Erfolgsfaktor im
Firmenkundengeschäft etablieren, wenn dem Firmenkunden im Gesprächsverlauf
emotionale Mehrwerte vermittelt werden. Dann entwickelt sich aus einem zufriedenen
Kunden ein begeisterter Kunde. Beispielsweise können durch die Exposéerstellung dem
Unternehmer gleich mehrere Mehrwerte geboten werden. 179 Erstens gehören die
ausführlichen Analysen seiner Stärken und Schwächen, die Unternehmensbilanz sowie die
damit verbundenen Kennzahlenbewertungen dazu. Zweitens gibt die qualitativ hochwertige
Aufarbeitung dem Unternehmer eine übersichtliche Darstellung seines Unternehmens.
Drittens hat er im ErgebnisDialog die Auswahl zwischen drei Lösungsvorschlägen. Diese
ermöglicht ihm eine minimale, normale oder optimale Lösung für sein Unternehmen zu
treffen. Der reine Produktverkauf gehört im VR-FinanzPlan Mittelstand der Vergangenheit an
und die Lösungsvorschläge sind zentrales Element. So wird jeder Firmenkunde strukturiert
untersucht und damit verhindert, dass ihm ein zerstreutes Bild der Bankdienstleistungen
geboten wird. 180 Durch die drei Lösungsalternativen fühlt sich der Kunde nicht überfordert
und verspürt kaum das Gefühl, dass ihm ein Produkt zwanghaft aufgeschwatzt wird.
Aber auch der ZukunftsDialog bietet dem Kunden vielfältige Mehrwerte. Zum einen steht er
als Firmenkunde im Mittelpunkt des gesamten Gespräches. Im Sinne der Ganzheitlichkeit
werden seine Wünsche und Ziele im Hinblick auf seine ideale Zukunft ausführlich mit den
weiteren Erfolgsfaktoren seines Unternehmens und seine Privatseite thematisiert. 181 Das
bietet dem Unternehmer Abwechslung vom Tagesgeschäft und verstärkt die qualifizierte
Kundenbetreuung. Zudem verspürt er die Nähe zu seiner Bank durch die regelmäßigen
persönlichen Kontakte. Ein wichtiger Lösungspunkt für die neue Gesprächsführung ist die
178 Vgl. Schmoll, A. (03/2006), S. 13
179 Vgl. ebenda (05/2002), S. 30
180 Vgl. Krüger, M. (03/2006), S. 28
181 Vgl. Zimmermann, Y. (2007c), S. 23

45
kontinuierliche Herausarbeitung von klaren Nutzen- und Mehrwerteformulierungen aus dem
Betreuungskonzept. Je deutlicher der Mehrwert aus den Gesprächsabläufen erfasst wird,
desto besser werden auch die Ergebnisse sein. Demgemäß wird nicht nur die fachliche und
verkäuferische Fähigkeit, sondern auch die Selbstsicherheit des Firmenkundenbetreuers
gestärkt. 182
4.3.2 Die strukturierte Gesprächsvorbereitung
Der VR-FinanzPlan Mittelstand bietet durch seinen modularen Aufbau wertvolle
Orientierungshilfe für den Firmenkundenbetreuer. Die Grundlage für einen optimalen
Gesprächsverlauf ist die zielgerichtete Vorbereitung auf das bevorstehende
Kundengespräch. Um dies umsetzen zu können, bekommen alle Betreuer im Rahmen der
Strategieimplementierung schematische Gesprächsleitfäden und Checklisten zur Verfügung
gestellt. Das bedeutet, wenn sich der Firmenkundenbetreuer im Vorfeld mit dem
Unternehmer auseinandersetzt, die vorgefertigten Analysebögen mittels der vorformulierten
Fragen durcharbeitet, kann er sich bereits ein fiktives Bild des Unternehmers ausmalen und
seine Vorgehensweise im Zukunftsdialog gedanklich strukturieren. 183 Des Weiteren sollte
sich der Firmenkundenbetreuer bei der Gliederung seines Gesprächsablaufes eine klare
Zielsetzung formulieren, welche er erreichen möchte. Somit ist ein besseres Ausschöpfen
des Gesprächspotentials sichergestellt und Verkaufsansätze sind frühzeitig erkennbar.
Zusätzlich kann dadurch die Zeitausnutzung, sowie die Arbeit am Markt effizienter und
erfolgreicher bewältigt werden. Wiederum charakterisiert diese enge Beziehung der
Verkaufsqualität und der Vertriebsinstrumente den VR-FinanzPlan Mittelstand zu einem in
sich geschlossenen Betreuungskonzept. Daneben ist zu beachten, dass eine strukturelle
Gesprächsvorbereitung konsequent Umsetzung finden sollte, um am Markt entsprechenden
Erfolg verwirklichen zu können. Die Aufgabe des Firmenkundenbetreuers ist es, sich vor
jedem Dialog Gedanken über den möglichen Gesprächsverlauf mit seinem Firmenkunden zu
machen. Da die Arbeitsschritte im VR-FinanzPlan Mittelstand eindeutig definiert und
aufeinander abgestimmt sind, wäre das ein möglicher Lösungsvorschlag, um den neuen
Anforderungen der Gesprächsführung gerechter zu werden. 184
Ferner bekommt der Firmenkundenbetreuer technische Unterstützung durch die
Softwareversion MinD.banker. Dies ermöglicht ihm, neben der Gesprächsvorbereitung auch
anschließend die -nachbearbeitung schnell und in guter Qualität zu dokumentieren.
MinD.banker entlastet somit den Firmenkundenbetreuer und leistet Hilfestellung im
Kreditprozess. Ebenso schließt die MinD.Produktfamilie durch den reibungslosen
Datentransfer eine der größten Defizite bei der Informationsbeschaffung: die Schnittstelle
182 Vgl. Schmoll, A. (05/2002), S. 30f.
183 Vgl. Richter, K. / Vomhoff, S. (2007), S. 28ff.
184 Vgl. Schmoll, A. (03/2006), S. 14

46
zum Kunden. So können zum einen die Prozessqualität und zum anderen die -effizienz
gesteigert werden. 185
4.3.3 Die Qualifizierung des Firmenkundenbetreuers
Der Betreuer der Firmenkunden sollte so qualifiziert werden, dass er in der Lage ist,
bestehende Kundenverbindungen auszubauen, Neukunden überzeugen und gewinnen kann.
Er soll mehr als nur ein Kreditberater sein. Stattdessen muss ein Umdenken im Kopf des
Firmenkundenbetreuers vom reinen Kreditvergeber hin zum partnerschaftlichen Betreuer
erfolgen. Schließlich dreht sich schon lange nicht mehr alles im Firmenkundenbereich um
das Ankerprodukt Kredit. Vielmehr bietet eine Bank seinen Firmenkunden verschiedene
Bankdienstleistungen, sowie –produkte aus einer Hand an. Seine zukünftige Aufgabe wird es
sein, sich durch den VR-FinanzPlan Mittelstand als einen Beziehungs- und Risikomanager
des Firmenkunden zu verstehen. Das heißt, er ist für den Beginn, die Entfaltung und die
Intensität der Geschäftsverbindung verantwortlich. 186
Die Konstellation an der Schnittstelle zwischen der Bank und dem Firmenkunden gestaltet
sich daher gehend komplizierter, da der Bankbetreuer der zentrale Ansprechpartner des
Firmenkunden in allen Unternehmensphasen ist. Darüber hinaus ist er der entscheidende
Erfolgsfaktor des Betreuungskonzeptes, weil er die Schnittstelle zum Markt darstellt. Seine
fachlichen und persönlichen Befähigungen beeinflussen die Qualität der Dialoge. Der
Firmenkundenbetreuer muss in der veränderten Gesprächsführung versuchen, nicht nur
seine eigenen Ziele durchzusetzen, sondern gleichzeitig die Interessen seines
Firmenkunden berücksichtigen. Häufig kann es vorkommen, dass diese einerseits
entgegengesetzt oder anderseits teilweise deckungsgleich sind. Gemeinsames Interesse
haben jedoch beide Gesprächspartner daran, eine langfristige, partnerschaftliche und
nutzenbringende Geschäftsbeziehung aufzubauen. Folglich gilt es in allen Dialogen die
gemeinsamen Ziele hervorzubringen. Das Informationsbedürfnis des Unternehmers und das
der Bank sind grundlegend übereinstimmend, zumal beide begründete Informationen
benötigen, um die Unternehmensentwicklung zu beurteilen. 187 Dazu muss sich der
Firmenkundenbetreuer im VR-FinanzPlan Mittelstand in die Situation des Unternehmers
versetzen können, dessen Vertrauen erarbeiten und übernimmt somit die Funktion eines
Partners und Problemlösers. Die Übervorteilung des Firmenkunden oder die kurzfristige
Maximierung sind in dieser Art von Gesprächsführung kontraproduktiv. Nicht umsonst
werden die einzelnen Gesprächsabschnitte mit Zukunfts-, Ergebnis- und PrivatDialog
benannt. Der Begriff Dialog spiegelt die erhöhte Bereitschaft einen Konsens zu finden
wieder. Die andauernde Herausforderung des neuen Gesprächsverlaufes sieht es vor, die
185 Vgl. Berens, W. / Knappkötter, R. / Segbers, K. / Siemes, A. / Ullrich, T. (2005), S. 28ff.
186 Vgl. Krüger, M. (03/2006), S. 28f.
187 Vgl. Schmoll, A. (07/2003), S. 30

47
Kundenbeziehung aufzubauen, zu festigen und auf eine stetig neue Vertrauenstatsache zu
begründen. Dem wiederum bedarf es, den Firmenkunden an ein Netzwerk
unterschiedlichster Bankdienstleistungen teilhaben zu lassen, damit sich aus der
veränderten Gesprächsführung, eine Kundenbeziehung zum beiderseitigen Vorteil dauerhaft
entwickeln kann. 188
Neben dem unternehmerischen Denken, ist die fachliche Kompetenz des
Firmenkundenbetreuers eine wichtige Vorraussetzung, um die Problematik der geänderten
Gesprächsführung im VR-FinanzPlan Mittelstand umzusetzen. Wichtig ist hierbei, den
Schwerpunkt der Ausbildung des Firmenkundenbetreuers zu verlagern. Zum Beispiel
aufgrund der Rating- und Bilanzanalyse im ErgebnisDialog wäre es vorteilhaft, an dieser
Stelle auf die betriebswirtschaftlichen Abläufe und Zusammenhänge vertiefender
einzugehen. 189 Er hat somit nicht nur Kenntnis über die Kennzahlenberechnung, sondern
versteht ihre Aussagen und Auswirkungen im Unternehmen. Dadurch kann er gezielt
Lösungsvorschläge zur Optimierung unterbreiten.
Die bedeutendste Anforderung an den Firmenkundenbetreuer in seiner neuen Rolle ist seine
soziale Kompetenz. Die Betreuungsphilosophie erfordert ein hohes Maß an Kooperation in
Richtung des Firmenkunden. Demzufolge entsteht nur ein Nutzen für alle Beteiligten, wenn
sie bereit sind offen, gemeinsam zu kommunizieren. Anknüpfend an das Vorhergehende,
sind die kommunikativen Eignungen des Firmenkundenbetreuers ausschlaggebend für einen
positiven Gesprächsaufbau. Wesentlich bei den mittelständischen Unternehmen ist es, die
Sprache der Unternehmer zu sprechen. Beispielsweise braucht der Betreuer die Fähigkeit,
dem Unternehmer komplexe Sachverhalte verständlich zu erläutern und ihn nicht mit
speziellen Fachwörtern zu überfordern. Des Weiteren muss er in der neuen
Gesprächsführung darauf achten, dass keine Verhörsituation entsteht. Einerseits kann
dieses Problem durch das Beherrschen der Fragetechnik, der Gesprächslenkung und zum
anderen durch aufmerksames Zuhören gelöst werden. 190 Diese Vertrauensbasis ist ein
wichtiger Grundstein des Konzeptes VR-FinanzPlan Mittelstand. Insofern ist eine
ausgeprägte Sozialkompetenz des Firmenkundenbetreuers notwendig. Dies kann
beispielsweise anhand von Trainings mit externen Coaches umgesetzt werden. Vorteilhaft
wäre es, wenn die Qualifizierungsmaßnahmen je nach Mitarbeiter, die Bereiche der Fach-,
Methoden-, Sozial-, und Persönlichkeitskompetenz abstecken. So können dem Betreuer zum
Beispiel anhand von Rollenspielen die Frage- und Führungstechniken der neuen Dialoge
vermittelt werden, um mit dem Unternehmer ein kundenorientiertes und strukturiertes
Gespräch zu führen. Der zentrale Fokus sollte dabei auf der individuellen Entwicklung des
Firmenkundenbetreuers liegen. Auf diese Weise wird einerseits die Kompetenz ausgebaut
und andererseits fließen die persönlichen Stärken des Mitarbeiters ein. Ferner gilt es, seine
188 Vgl. Müller, H. / Schnittler, R. (2002), S. 148ff.
189 Vgl. Schmoll, A. (08/2003), S. 13
190 Vgl. ebenda (12/2003), S. 33

48
Einbindung in die bestehende Unternehmenskultur der Bank zu optimieren. 191 Darüber
hinaus muss eine einheitliche Vermittlung der Methodenkompetenz garantiert sein, um den
erfolgreichen Einsatz des VR-FinanzPlans Mittelstand zu gewährleisten. Diese
Aufgabenstellung der Durchgängigkeit von der Fiktion bis hin zur Unterstützung der
Betreuerleistung muss bewältigt werden und kennzeichnet damit das Ansehen der
Philosophie. 192 Parallel kann in diesen Trainings mit verkäuferischen und methodischen
Gesichtspunkten das Selbstverständnis des Firmenkundenbetreuers weiter entfaltet werden.
4.3.4 Die Unterstützung durch die Führungskraft
Die zielgerichtete Gestaltung des Vertriebes und die dadurch einhergehende
Ergebnissteigerung durch den VR-FinanzPlan Mittelstand stellt eine bedeutende
Herausforderung dar. Aufgrund der sich ständig ändernden Bankanforderungen und
zunehmend selbstsicherer Mitarbeiter hat sich ein Rollenwandel der Führungskraft vom
Vorgesetzten zum Berater, Mentor und Coach vollzogen.
Ein weiterer Einflussfaktor, der für die erfolgreiche Umsetzung des Betreuungskonzeptes
erforderlich ist, stellt den engen Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem
Absatzerfolg dar. Die Führungskraft des Firmenkundengeschäftes spiegelt den
Vertriebsmanager wider. Der Leiter des Bereiches kann in seiner Position in vielen
Funktionen wahrgenommen werden. Neben der Mithilfe bei der Zielformulierung und
Entwicklung von neuen Vertriebsstrategien ist er für die Schaffung der erforderlichen
Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Organisation verantwortlich, damit die
Firmenkundenbetreuer bestmögliche Verkaufsresultate generieren können. 193 Ergänzend zu
den Aufgabengebieten als Vertriebsleiter, Entscheidungsträger und Controller sind die Rollen
als Personalentwickler und Coach die wohl wichtigsten Kernfunktionen. Denn bei der Frage
der Mitarbeiterführung ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Personal des
Firmenkundengeschäftes in Zielrichtung ergebnisreicher Firmenkundenbetreuer zu fördern.
In dieser Situation befindet sich der Firmenkundenleiter vor der Aufgabe, unterschiedlichen
Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Einerseits muss der Firmenkundenleiter das
richtige Mit- und Fingerspitzengefühl haben und für Angelegenheiten seiner
Firmenkundenbetreuer ansprechbar sein. Andererseits gehört es zu seinen Aufträgen, die
Ziele der Bank, also Leistungs-, Ertrags- und Kostenorientierung, geradlinig im Auge zu
behalten. Um diesen Anforderungen nachzukommen, muss er verschiedene
Führungskompetenzen aufweisen und dafür bedarf es einer selbst- und
verantwortungsbewussten Persönlichkeit. 194 Beispielsweise soll eine Führungskraft des
191 Vgl. Henrich, L.-S. / Schott, R. (2007), S. 48
192 Vgl. Dehne, T. / Zimmermann, Y. (2006), S. 21
193 Vgl. Schmoll, A. (04/2007), S. 32
194 Vgl. Müller, H. / Schnittler, R. (2002), S. 158ff.

49
Firmenkundengeschäftes eine Vorbildfunktion gegenüber seinen Mitarbeitern haben und
einen kooperativen Führungsstil aufzeigen. Denn steht der Firmenkundenleiter selbst nicht
hinter dem Betreuungskonzept VR-FinanzPlan Mittelstand und lebt diese Philosophie nicht
nach außen, dann wird er seine Firmenkundenbetreuer ebenso wenig für diese Neuerung
beziehungsweise Veränderung motivieren oder begeistern können. Für eine bestmögliche
Integrierung und Umsetzung der neuen Betreuungsphilosophie sind ein eindeutiger Wille,
hohe Eigenmotivation und die persönliche Einstellung gegenüber dieser unabdingbar. Wobei
sich hieraus die weiteren Kompetenzen, Begeisterungs- und Motivationsfähigkeit einer
Führungskraft im Firmenkundenbereich ableiten lassen. Im Hinblick auf die Herausforderung
der neuen Gesprächsführung obliegt es ihm, besonders die Mitarbeiter durch seine
Coaching- und Teamkompetenz zu unterstützen. 195 Das heißt, seine Hauptaufgabe besteht
darin, die Firmenkundenbetreuer so zu führen und zu steuern, dass die Vertriebsergebnisse
durch den VR-FinanzPlan Mittelstand langfristig erhöht werden. Zuerst sollte er dafür sorgen,
dass er Trainings für die Firmenkundenbetreuer organisiert, damit sie über die neuen
Gesprächsabläufe beziehungsweise –führungen durch externe Spezialisten geschult
werden. Anschließend nimmt der Firmenkundenleiter zum Beispiel an Zukunfts- und
ErgebnisDialogen mit dem Firmenkunden teil, um den Betreuer in seiner Gesprächsführung
zu beobachten, zu bewerten und danach mit ihm Fehler und Verbesserungen zu
diskutieren. 196 Ihre aktive Begleitung zu Trainings und Dialogen des Betreuungskonzeptes,
sowie ihre dortige Position als Coaching- und Feedbackpartner geben den
Firmenkundenbetreuern den notwendigen Rückhalt in Sachen Ausbildungs- und
Verhaltenskompetenz im Umgang mit der neuen Gesprächsführung.
Unmittelbar ist die Führungskraft im Firmenkundenbereich ein sehr wichtiger Lösungsansatz,
um der geänderten Gesprächsführung im VR-FinanzPlan Mittelstand gerecht zu werden und
folglich nachhaltig Vertriebseffekte zu bewirken. 197
4.3.5 Kaufen lassen statt verkaufen müssen
Das Prinzip etwas vom Firmenkunden kaufen zulassen, statt aufgrund von
Zielvereinbarungen verkaufen zu müssen, funktioniert generell. In diesem Kontext spielt der
Sog, also die Saug- beziehungsweise Anziehungskraft einen nicht zu verachtenden Faktor.
Wenn es der Betreuer schafft soviel wie möglich von dieser Sog-Wirkung aufzubauen, umso
wahrscheinlicher werden seine Vertriebsergebnisse sein. Dieser Sog lässt sich durch die
veränderte Gesprächsführung emotional und rational über die ideale Zukunft des
Firmenkunden aufbauen. Durch zahlreiche Untersuchungen und Studien wurde bewiesen,
dass circa 60 bis 80 Prozent der Entscheidungen vom Kunden emotional getroffen und
195 Vgl. Kuntz, B. (2007), S. 51f.
196 Vgl. Schmoll, A. (06/2004), S. 25
197 Vgl. Putzer, A. / Rinker, A. (2006), S. 21

50
danach erst rational fundiert werden. 198 Das heißt, der Firmenkundenbetreuer muss in seiner
Gesprächsführung versuchen, so nah wie möglich an das emotionale Bild im Kopf des
Unternehmers für seine geschäftliche und private Zukunft heranzukommen. Desto
eindeutiger dieses Bild der idealen Zukunft mit den entsprechenden Zahlen ist, umso leichter
und größer wird die Wahrscheinlichkeit der Vertriebsabschlüsse sein. Die Angaben und
Informationen aus dem ZukunftsDialog bilden die Leitfäden für das gute und kaufbare
Lösungspaket und dessen Argumentation. Außerdem muss der Firmenkundenbetreuer in
seiner Gesprächsabfolge neben der Emotionalität, die Bedeutsamkeit für das Unternehmen
und für dessen Ziele hervorheben. Besonders im ErgebnisDialog bekommt der Bankbetreuer
die Chance, den emotionalen Nutzen der Lösungsansätze und Produkte schätzen zu
lernen. 199 Zum Beispiel kann auch eine Forderungsausfallversicherung einen emotionalen
Nutzen aufzeigen. Wegen eines großen Ausfalles lässt ein Unternehmer nicht gern nach
Jahren harter Arbeit sein gesamtes mühsam aufgebautes Unternehmen gefährden. Ungern
läuft ein Unternehmer seinem eigenen Geld hinterher. Dieser Aufwand kann kalkulierbar an
einen anderen verlagert werden, denn bei Ausfällen ärgert es Unternehmer besonders, wenn
sie ohne Gewinn für andere Personen tätig waren. Der emotionale Nutzen für den
Unternehmer liegt darin, das Geld zu bekommen oder keine kostenlose Arbeit für andere zu
verrichten. 200 Vorausgesetzt der Firmenkundenbetreuer trifft die richtigen Interessen des
Kunden, dann wird sich der Unternehmer für die Bank beziehungsweise den
Firmenkundenbetreuer entscheiden und von sich aus Produkte kaufen.
4.3.6 Steigerung der Wertschöpfung durch Transparenz
Der Firmenkundenbetreuer muss sich mit vielfältigen Aufgaben, wie zum Beispiel
Informationen beschaffen, Bewertungen abgeben, Unterstützung leisten, Ratschläge und
Tipps äußern, beschäftigen und wird ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. In
diesem Zusammenhang ist die Transparenz ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor für
beide Gesprächspartner. 201 Das Bestreben beider Parteien ist im VR-FinanzPlan Mittelstand
sehr unterschiedlich. Der Bank geht es während des Gesprächsverlaufes darum, ihren
Informationsbedarf bezüglich der wirtschaftlichen Situation des Firmenkunden, dessen
zukünftigen Zielen und Geschäftsmodells zu sättigen. Deshalb ist der Firmenkundenbetreuer
in der Lage, über die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu urteilen und
schafft dadurch eine zuverlässige Grundlage für die Kreditpolitik. Das Transparenzverlangen
des Firmenkunden weicht dagegen von dem der Bank ab. Denn er ist oft den Konflikten der
Bankeinschätzung ausgesetzt. Er stellt sich vermehrt die Frage, wie ihn wohl seine Bank
198 Vgl. Schwäbisch Hall Training GmbH (2007a), S. 8
199 Vgl. ebenda (2007b), S. 4
200 Vgl. R+V Versicherung AG (2007), S. 2ff.
201 Vgl. Richter, K. / Vomhoff, S. (2007), S. 28ff.

51
beurteilt und fühlt sich ihr gegenüber abhängig. Trotz der differenzierten Interessen steht das
gemeinsame Ziel, eine vertrauensvolle Beziehung mit beiderseitigem Nutzen, im
Vordergrund. Dann kann Transparenz auch positive Wirkung auslösen. Von daher ist es,
einerseits die Aufgabe des Firmenkundenbetreuers in der neuen Gesprächsführung sich
gegenüber dem Unternehmer zu öffnen und somit das Vertrauen zu gewinnen
beziehungsweise aufzubauen. So gibt er beispielsweise preis, wie die Prozesse in der Bank
organisiert sind. Andererseits, zum besseren wechselseitigen Verständnis, muss sich auch
der Firmenkunde bereit erklären, offen und transparent zu sein. 202
Das neue Betreuungskonzept VR-FinanzPlan Mittelstand leistet einen beachtlichen Beitrag
zur ausführlichen Transparenz für beide Richtungen. Diese lässt sich im Interesse des
Firmenkunden und der Bank aufbauen, sodass sich ein vertrauensvolles Win-Win-Modell
ergibt. So lernt der Firmenkunde seinen Betreuer während des Gesprächsablaufes auf eine
andere Weise kennen und kann die Chance nutzen, aus diesem Verhältnis für sich Vorteile
zu ziehen. Die Bank bekommt durch die Transparenzgestaltung im Gesprächsverlauf eine
Basis für die Bewertungsgrundlage des Firmenkunden und kann damit gleichzeitig einen
Beitrag zur Risikoprävention leisten. Folglich bedeutet Transparenz in der geänderten
Gesprächsführung Wertschöpfung für Firmenkunde und Bank. 203
202 Vgl. Behrens, M. (2004), S. 18
203 Vgl. ebenda (2004), S. 18f.

5. Fazit
52
Das Aushängeschild Firmenkundengeschäft vieler Genossenschaftsbanken ist seit Mitte der
neunziger Jahre in eine Umbruchphase übergegangen. Jedoch wird es im zukünftigen
Wettbewerb bedeutend sein, wie sie ihre Marktpotentiale halten oder verbessern können und
dabei den Konflikt zwischen Ertrag und Risiko lösen. Für die Zukunftssicherung wird dabei
im Firmenkundengeschäft der Vertrieb eine tragende Rolle einnehmen und zeigt sich als ein
immer zentralerer Erfolgsfaktor. 204 Das Hauptaugenmerk liegt auf der Gestaltung der
Vertriebsabläufe sowie dem Zugang zum Firmenkunden. Diese Punkte werden zum
entscheidenden Wettbewerbsinstrument, denn sowohl für die Firmenkunden als auch für die
Volksbanken Raiffeisenbanken muss sich ein erlebbarer Mehrwert herauskristallisieren. 205
Das neue Betreuungskonzept VR-FinanzPlan Mittelstand erweist sich hierbei als
wirkungsvolle Profilierungsstrategie am Markt. Durch den ganzheitlichen und
bedarfsorientierten Ansatz am Firmenkunden werden alle Schwerpunktthemen der
Finanzplanung sowohl in geschäftlichen als auch in privaten Angelegenheiten analysiert.
Für eine erfolgreiche Implementierung und Umsetzung dieser Betreuungsphilosophie
müssen die Anforderungen einer neuen Gesprächsführung Berücksichtigung finden. Hier
sollen vor allem personelle Veränderungen vorgenommen werden. Die klassische
Ausbildung zum Firmenkundenbetreuer ist nicht mehr ausreichend, um diese Philosophie
leben zu können. Neben ihrer Fach- und Sozialkompetenz und den verschiedenen Trainings
oder Coachings leisten die Führungskräfte und das Softwareprogramm MinD.banker ihnen
wertvolle Unterstützung. Vorraussetzungen sind ein gesundes Beraterselbstverständnis, die
Identifizierung des Firmenkundenbetreuers mit dem Konzept und eine uneingeschränkte
Haltung gegenüber der Bank. Zudem ist es wichtig, dass der VR-FinanzPlan Mittelstand
konsequent und systematisch angewandt wird. Denn eine langfristige Partnerschaft stellt
sich nicht innerhalb kürzester Zeit ein, sondern entwickelt sich über mehrere Jahre
vertrauensvoller Zusammenarbeit. Sobald der Unternehmer als auch der
Firmenkundenbetreuer transparent miteinander umgehen und sich an das Commitment
halten, wird sich eine Win-Win-Situation für beide Gesprächspartner einstellen.
Die SVB kann sich als erste Bank im Fiduciagebiet einen erheblichen Wettbewerbs- und
Imagevorteil sichern. Jedoch ist es ihre zukünftige Aufgabe; sich der Anforderung an die
neue Gesprächsführung zu stellen und die aufgeführten Lösungsansätze erfolgreich
umzusetzen. Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die SVB mit der Einführung
der Betreuungsphilosophie VR-FinanzPlan Mittelstand, aufgrund der zahlreichen positiven
Rückmeldungen, auf dem richtigen Weg befindet, den Firmenkundenbereich in ein
ertragsstarkes Geschäftsfeld zu wandeln.
204 Vgl. Schmoll, A. (06/2004), S. 29
205 Vgl. ebenda (03/2006), S. 12ff.

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Ehrenwörtliche Erklärung
„Ich erkläre ehrenwörtlich,
1. dass ich meine Diplomarbeit ohne fremde Hilfe angefertigt habe;
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2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung
der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der
Arbeit gekennzeichnet habe;
3. dass ich meine Diplomarbeit bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe.
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.“
___________________________ _______________________________
(Ort, Datum) (Christin Feuerfeil)