Die Spreu vom Weizen trennen

Pharma Marketing Direktverträge
Die Spreu vom
Weizen trennen
> Von
Thomas Ecker und Klaus-Jürgen Preuß <
Die Entwicklung eines Vertragsmodells ist ein vielstufiger Prozess.
Entscheidend für den späteren Erfolg ist dabei schon der erste Schritt, nämlich
die Auswahl geeigneter Produkte sowie der richtigen Vertragsstrategie.
Viel zu oft wird ein spezifisches
Produkt/Indikationsfeld für die
Entwicklung eines innovativen
Direktvertragsmodells ausgewählt,
ohne dass man sich bezüglich der
Pros und Kontras Klarheit verschafft.
Bevor man ein spezielles Produkt für
einen innovativen Direktvertrag auswählt,
ist es unbedingt notwendig, das
Produktportfolio auf die unterschiedlichen
Optionen hin zu prüfen. Neben
den ganz heißen Kandidaten gibt es
jene Produkte und auch Indikationsfelder,
die wenig oder kaum für innovative
Vertragsmodelle geeignet sind.
Bei der Mehrzahl der Produkte und
Indikations felder handelt es sich um
sogenannte Kann-Optionen.
Unabhängig von der Eignung des Produkts,
der Indikation und des Versorgungssettings
gibt es für jedes Produkt
und für jedes Indikationsfeld mindestens
ein präferiertes Vertragsmodell,
oft aber mehrere Alternativen zugleich.
Unabdingbar für den Erfolg eines Vertrags
ist jedoch, dass der Vertragstypus
genau auf das Produkt oder das Indikationsfeld
abgestimmt wird.
Eine Voraussetzung für ein erfolgreiches
Vertragsmanagement durch ein
Unternehmen besteht daher in einer
präzisen Portfolioanalyse. Die Portfolio -
analyse führt, ähnlich wie die bekannte
Boston Matrix, zur Definition einzelner
Produkte als Stars (absolut am besten
für Vertragsmodelle geeignet und von
hohen Zukunftserwartungen begleitet),
Fragezeichen (fallweise geeignet und
in anderen Fällen besser nicht), arme
Hunde (wenig bis ungeeignet für Vertragsmodelle)
oder als Cashcows (als
zuverlässiger Umsatzträger, wenn auch
wenig zukunftsträchtig für Vertragsmodelle
geeignet). Die Einordnung
folgt allerdings in diesem Kontext nicht
den Parametern Marktwachstum und
Marktanteil, sondern dem Abschneiden
der unterschiedlichen Produkte bei
einer Reihe von strategischen Fragen
über ein Scoring-Modell. Beispielhaft
sind einige Aspekte dieser Bewertung
im Kasten aufgeführt, von denen viele
für die Kostenträger relevant sind:
Verhütung nuztloser
InVestItIonen
Neben dem Bewertungs-Score sind
eine Reihe weiterer Überlegungen bei
der Portfolioanalyse ausschlaggebend.
Will man nur kurzfristige Testverträge
abschließen, oder strebt man nachhaltige
strategische Vertragspartnerschaften
mit den Kostenträgern an?
Bevorzugt man eher regionale oder
nationale Verträge? Welches Versorgungssetting
ist relevant? Wie sind die
Reaktionen der relevanten Wettbewerber
einzuschätzen?
Erst die systematische Portfolioanalyse
führt zu einer realistischen Einschätzung
der eigenen Produkte sowie der
mit ihnen verbundenen strategischen
Möglichkeiten. Damit bewahrt sie vor
Fehlbewertungen und vor nutzlosen
Investitionen – wie auch vor dem Ansehensverlust,
den es bedeuten würde,
wenn der Verhandlungspartner feststellt,
dass das angebotene Zirkuspferd
eigentlich eher ein Ackergaul ist.
Darüber hinaus wird im Ergebnis
erkennbar, wie gut das Portfolio für den
strategischen Rahmen aus DMP-Indikationen,
Morbi-RSA-Erkrankungen
und Vertragsvarianten positioniert ist.
Schließlich wird man Lücken entdecken,
die es durch Forschung und Entwicklung,
Licensing oder Partnerschaften
zu überbrücken gilt.
Ähnlich wie das Produktportfolio,
haben die Kostenträger ein Portfolio
an Krankheiten zu managen. Auch
lassen sich hier die Krankheiten nach
bestimmten Kriterien clustern, wie
DMP-Indikationen, im Morbi-RSA
berücksichtigte Erkrankungen entwe- Fotolia
der mit einer hohen Prävalenz oder ©
18
pharma marketing journal 5-2009

Seminar
Direktverträge zwischen Herstellern, Leistungserbringern
und Krankenkassen werden das Gesundheitswesen stärker
verändern als alle Gesundheitsreformschritte vorher.
Die neuen Spielführer sind die Kostenträger – nunmehr
auf Augenhöhe mit Leistungserbringern und Pharmaherstellern.
Doch derzeit herrscht noch große Unklarheit in Systematik und
Terminologie dieser Vertragsart. Das Seminar „Direkt verträge
– zielorientierte Strategien für die Gesundheitsbranche“
von Management Forum und pharma-marketing journal am
26. und 27. Oktober in Düsseldorf bietet Determinanten
und Erfolgsfaktoren von Rabattverträgen für Generika, von
Capitation-, Bundling-, Mehrwert-, Cost-Sharing-, Risk-
-Sharing-Initiativen sowie Pay-for-Performance(P4P)-,
Pay-for-Cure(P4C)-Verträgen und so weiter.
mit hohen Behandlungskosten und so
fort. Wie die Produktportfolioanalyse
bei den Herstellern ist die Krankheitsportfolioanalyse
bei den Kostenträgern
die Basis für die Entwicklung einer
in sich schlüssigen und nachhaltigen
Vertragsstrategie, die in die Versorgungsstrategie
der Kasse integriert
werden sollte.
DIe Wahl Der rIchtIgen
VertragsstrategIe
Die Vertragsstrategie für einen Hersteller
sollte festlegen, in welchen Indikationen
man Verträge mit welchen Produkten
schließen will und auf welchen
Feldern man keine Vertragslösungen
anstrebt. Darüber hinaus muss eine
Vertragsstrategie etwas darüber aussagen,
ob man eher Rabattverträge über
Generika oder Altoriginale oder vorrangig
innovative Verträge über patent-
Scoring-Modell
Gebrauchsanweisungen für Direktverträge
Produktleistung: überlegen, gleich
oder weniger wirksam als der gültige
Therapiestandard
Cost of Goods: hoch, durchschnittlich
oder günstig?
Prävalenz: hoch, durchschnittlich
oder gering?
Medical Need in der Zielindikation:
groß, durchschnittlich oder gering?
DDD-Kosten: hoch, durchschnittlich
oder gering?
Anzahl der Wettbewerber: viele,
durchschnittlich oder wenige?
Produktklasse: Generikum, Alt -
pharma marketing journal 5-2009
geschützte Substanzen abschließen will.
Genauso wichtig ist die Überlegung, ob
man die unternehmensspezifische Vertragsstrategie
mit Fokus auf die eigenen
Produkte oder auf Produkt-Service-
Kombinationen ausrichten will. Man
kann sich als Hersteller auch über seine
Vertragsstrategie am Markt positionieren.
Die Vertragsstrategie sollte ebenso
zum Ausdruck bringen, mit welchen
Kostenträgern man bevorzugt Verträge
abschließen will und mit welchen
eher nicht. Parallel zur Qualität des
Produktportfolios wird man eine entsprechende
Vertragsstrategie wählen.
Es kann daher eine Präferenz- ebenso
wie eine Massenmarktstrategie für den
Hersteller richtig sein.
Zur Vertragsstrategie gehören ferner
Aussagen über die bevorzugten Versorgungssettings
für die Vertragsumsetzung
sowie zur Kooperationsstrategie
Relevante Bewertungsaspekte
ori gi nal, patentgeschützt, OTC?
Krankheitsverlauf in der Zielindikation:
chronisch, intermittierend,
akut?
Komplikationen und Aggravation
im Krankheitsverlauf: häufig, gelegentlich
oder selten?
Kombinations- oder Stufentherapie:
immer, oft, eher selten?
DMP-Indikation: ja oder nein?
Morbi-RSA-Indikation: ja oder
nein?
Ausgleichsbetrag im Morbi-RSA:
hoch, mittel, eher gering?
Experten aus der Pharmabranche, von Krankenkassen und
Ärzteschaft sowie der Gesundheitspolitik beleuchten am
ersten Tag die Thematik aus den verschiedensten Blickwinkeln.
Analysiert werden die Chancen und Risiken der
unterschiedlichen Vertragsmodelle, die Vermarktung von
innovativen Verträgen aus Kassensicht, die Strategien der
privaten Kassen, die Vorteile und Nachteile von Selektivverträgen
für die Ärzteschaft und innovative Konzepte
für ein optimales Versorgungsmanagement. Im Intensiv-
Workshop des zweiten Tages werden strategische Aspekte
und die operative Umsetzung von Vertragsmodellen
durchgespielt.
Weitere Informationen und das ausführliche Programm
finden Sie unter www.managementforum.com/direktverträge
mit den Wettbewerbern. Grundsätzlich
ist eine Vertragsstrategie ein konzeptionelles
Konstrukt, eine strategische
Leitlinie für das Management. Sie sollte
jährlich einem kritischen Review unterzogen
werden. Zur Umsetzung der
Vertragsstrategie empfiehlt es sich, ein
unternehmensspezifisches Handbuch
„Vertragsmanagement“ zu erstellen,
in dem darüber hinaus die operativen
Schritte und Prozesse niedergelegt
werden.
Ebenso werden die Kostenträger sich
für eine spezifische Vertragsstrategie
entscheiden müssen, denn auf Angebote
der Industrie (push) oder auf eigene
Ausschreibungen (pull) zu vertrauen
ist eigentlich zu wenig. Man wird sich
in Abhängigkeit von dem kassenspezifischen
Morbiditätsspektrum für eine
bestimmte Vertragsstrategie entscheiden.
Neben dem Morbiditätsspektrum
werden auch marktstrategische
Entscheidungen die Vertragsstrategie
maßgeblich beeinflussen.
Wenn die Vertragsstrategien des Her -
stellers und des Kostenträgers gut
zusammenpassen, dann werden sich
langfristige strategische Partnerschaften
herauskristallisieren. Wenn der
Fit allerdings eher nicht gegeben ist,
kann das zu erheblichen Nachteilen im
Markt führen. n
Dr. Thomas Ecker und Dr. Klaus-Jürgen
Preuß sind Geschäftsführer der Unternehmensberatung
EPC Healthcare in Hamburg.
Kontakt: t.ecker@epc-healthcare.de, kj.preuss@
epc-healthcare.de
19