Die Spreu vom Weizen trennen

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Die Spreu vom Weizen trennen

Pharma Marketing Direktverträge

Die Spreu vom

Weizen trennen

> Von

Thomas Ecker und Klaus-Jürgen Preuß <

Die Entwicklung eines Vertragsmodells ist ein vielstufiger Prozess.

Entscheidend für den späteren Erfolg ist dabei schon der erste Schritt, nämlich

die Auswahl geeigneter Produkte sowie der richtigen Vertragsstrategie.

Viel zu oft wird ein spezifisches

Produkt/Indikationsfeld für die

Entwicklung eines innovativen

Direktvertragsmodells ausgewählt,

ohne dass man sich bezüglich der

Pros und Kontras Klarheit verschafft.

Bevor man ein spezielles Produkt für

einen innovativen Direktvertrag auswählt,

ist es unbedingt notwendig, das

Produktportfolio auf die unterschiedlichen

Optionen hin zu prüfen. Neben

den ganz heißen Kandidaten gibt es

jene Produkte und auch Indikationsfelder,

die wenig oder kaum für innovative

Vertragsmodelle geeignet sind.

Bei der Mehrzahl der Produkte und

Indikations felder handelt es sich um

sogenannte Kann-Optionen.

Unabhängig von der Eignung des Produkts,

der Indikation und des Versorgungssettings

gibt es für jedes Produkt

und für jedes Indikationsfeld mindestens

ein präferiertes Vertragsmodell,

oft aber mehrere Alternativen zugleich.

Unabdingbar für den Erfolg eines Vertrags

ist jedoch, dass der Vertragstypus

genau auf das Produkt oder das Indikationsfeld

abgestimmt wird.

Eine Voraussetzung für ein erfolgreiches

Vertragsmanagement durch ein

Unternehmen besteht daher in einer

präzisen Portfolioanalyse. Die Portfolio -

analyse führt, ähnlich wie die bekannte

Boston Matrix, zur Definition einzelner

Produkte als Stars (absolut am besten

für Vertragsmodelle geeignet und von

hohen Zukunftserwartungen begleitet),

Fragezeichen (fallweise geeignet und

in anderen Fällen besser nicht), arme

Hunde (wenig bis ungeeignet für Vertragsmodelle)

oder als Cashcows (als

zuverlässiger Umsatzträger, wenn auch

wenig zukunftsträchtig für Vertragsmodelle

geeignet). Die Einordnung

folgt allerdings in diesem Kontext nicht

den Parametern Marktwachstum und

Marktanteil, sondern dem Abschneiden

der unterschiedlichen Produkte bei

einer Reihe von strategischen Fragen

über ein Scoring-Modell. Beispielhaft

sind einige Aspekte dieser Bewertung

im Kasten aufgeführt, von denen viele

für die Kostenträger relevant sind:

Verhütung nuztloser

InVestItIonen

Neben dem Bewertungs-Score sind

eine Reihe weiterer Überlegungen bei

der Portfolioanalyse ausschlaggebend.

Will man nur kurzfristige Testverträge

abschließen, oder strebt man nachhaltige

strategische Vertragspartnerschaften

mit den Kostenträgern an?

Bevorzugt man eher regionale oder

nationale Verträge? Welches Versorgungssetting

ist relevant? Wie sind die

Reaktionen der relevanten Wettbewerber

einzuschätzen?

Erst die systematische Portfolioanalyse

führt zu einer realistischen Einschätzung

der eigenen Produkte sowie der

mit ihnen verbundenen strategischen

Möglichkeiten. Damit bewahrt sie vor

Fehlbewertungen und vor nutzlosen

Investitionen – wie auch vor dem Ansehensverlust,

den es bedeuten würde,

wenn der Verhandlungspartner feststellt,

dass das angebotene Zirkuspferd

eigentlich eher ein Ackergaul ist.

Darüber hinaus wird im Ergebnis

erkennbar, wie gut das Portfolio für den

strategischen Rahmen aus DMP-Indikationen,

Morbi-RSA-Erkrankungen

und Vertragsvarianten positioniert ist.

Schließlich wird man Lücken entdecken,

die es durch Forschung und Entwicklung,

Licensing oder Partnerschaften

zu überbrücken gilt.

Ähnlich wie das Produktportfolio,

haben die Kostenträger ein Portfolio

an Krankheiten zu managen. Auch

lassen sich hier die Krankheiten nach

bestimmten Kriterien clustern, wie

DMP-Indikationen, im Morbi-RSA

berücksichtigte Erkrankungen entwe- Fotolia

der mit einer hohen Prävalenz oder ©

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pharma marketing journal 5-2009


Seminar

Direktverträge zwischen Herstellern, Leistungserbringern

und Krankenkassen werden das Gesundheitswesen stärker

verändern als alle Gesundheitsreformschritte vorher.

Die neuen Spielführer sind die Kostenträger – nunmehr

auf Augenhöhe mit Leistungserbringern und Pharmaherstellern.

Doch derzeit herrscht noch große Unklarheit in Systematik und

Terminologie dieser Vertragsart. Das Seminar „Direkt verträge

– zielorientierte Strategien für die Gesundheitsbranche“

von Management Forum und pharma-marketing journal am

26. und 27. Oktober in Düsseldorf bietet Determinanten

und Erfolgsfaktoren von Rabattverträgen für Generika, von

Capitation-, Bundling-, Mehrwert-, Cost-Sharing-, Risk-

-Sharing-Initiativen sowie Pay-for-Performance(P4P)-,

Pay-for-Cure(P4C)-Verträgen und so weiter.

mit hohen Behandlungskosten und so

fort. Wie die Produktportfolioanalyse

bei den Herstellern ist die Krankheitsportfolioanalyse

bei den Kostenträgern

die Basis für die Entwicklung einer

in sich schlüssigen und nachhaltigen

Vertragsstrategie, die in die Versorgungsstrategie

der Kasse integriert

werden sollte.

DIe Wahl Der rIchtIgen

VertragsstrategIe

Die Vertragsstrategie für einen Hersteller

sollte festlegen, in welchen Indikationen

man Verträge mit welchen Produkten

schließen will und auf welchen

Feldern man keine Vertragslösungen

anstrebt. Darüber hinaus muss eine

Vertragsstrategie etwas darüber aussagen,

ob man eher Rabattverträge über

Generika oder Altoriginale oder vorrangig

innovative Verträge über patent-

Scoring-Modell

Gebrauchsanweisungen für Direktverträge

Produktleistung: überlegen, gleich

oder weniger wirksam als der gültige

Therapiestandard

Cost of Goods: hoch, durchschnittlich

oder günstig?

Prävalenz: hoch, durchschnittlich

oder gering?

Medical Need in der Zielindikation:

groß, durchschnittlich oder gering?

DDD-Kosten: hoch, durchschnittlich

oder gering?

Anzahl der Wettbewerber: viele,

durchschnittlich oder wenige?

Produktklasse: Generikum, Alt -

pharma marketing journal 5-2009

geschützte Substanzen abschließen will.

Genauso wichtig ist die Überlegung, ob

man die unternehmensspezifische Vertragsstrategie

mit Fokus auf die eigenen

Produkte oder auf Produkt-Service-

Kombinationen ausrichten will. Man

kann sich als Hersteller auch über seine

Vertragsstrategie am Markt positionieren.

Die Vertragsstrategie sollte ebenso

zum Ausdruck bringen, mit welchen

Kostenträgern man bevorzugt Verträge

abschließen will und mit welchen

eher nicht. Parallel zur Qualität des

Produktportfolios wird man eine entsprechende

Vertragsstrategie wählen.

Es kann daher eine Präferenz- ebenso

wie eine Massenmarktstrategie für den

Hersteller richtig sein.

Zur Vertragsstrategie gehören ferner

Aussagen über die bevorzugten Versorgungssettings

für die Vertragsumsetzung

sowie zur Kooperationsstrategie

Relevante Bewertungsaspekte

ori gi nal, patentgeschützt, OTC?

Krankheitsverlauf in der Zielindikation:

chronisch, intermittierend,

akut?

Komplikationen und Aggravation

im Krankheitsverlauf: häufig, gelegentlich

oder selten?

Kombinations- oder Stufentherapie:

immer, oft, eher selten?

DMP-Indikation: ja oder nein?

Morbi-RSA-Indikation: ja oder

nein?

Ausgleichsbetrag im Morbi-RSA:

hoch, mittel, eher gering?

Experten aus der Pharmabranche, von Krankenkassen und

Ärzteschaft sowie der Gesundheitspolitik beleuchten am

ersten Tag die Thematik aus den verschiedensten Blickwinkeln.

Analysiert werden die Chancen und Risiken der

unterschiedlichen Vertragsmodelle, die Vermarktung von

innovativen Verträgen aus Kassensicht, die Strategien der

privaten Kassen, die Vorteile und Nachteile von Selektivverträgen

für die Ärzteschaft und innovative Konzepte

für ein optimales Versorgungsmanagement. Im Intensiv-

Workshop des zweiten Tages werden strategische Aspekte

und die operative Umsetzung von Vertragsmodellen

durchgespielt.

Weitere Informationen und das ausführliche Programm

finden Sie unter www.managementforum.com/direktverträge

mit den Wettbewerbern. Grundsätzlich

ist eine Vertragsstrategie ein konzeptionelles

Konstrukt, eine strategische

Leitlinie für das Management. Sie sollte

jährlich einem kritischen Review unterzogen

werden. Zur Umsetzung der

Vertragsstrategie empfiehlt es sich, ein

unternehmensspezifisches Handbuch

„Vertragsmanagement“ zu erstellen,

in dem darüber hinaus die operativen

Schritte und Prozesse niedergelegt

werden.

Ebenso werden die Kostenträger sich

für eine spezifische Vertragsstrategie

entscheiden müssen, denn auf Angebote

der Industrie (push) oder auf eigene

Ausschreibungen (pull) zu vertrauen

ist eigentlich zu wenig. Man wird sich

in Abhängigkeit von dem kassenspezifischen

Morbiditätsspektrum für eine

bestimmte Vertragsstrategie entscheiden.

Neben dem Morbiditätsspektrum

werden auch marktstrategische

Entscheidungen die Vertragsstrategie

maßgeblich beeinflussen.

Wenn die Vertragsstrategien des Her -

stellers und des Kostenträgers gut

zusammenpassen, dann werden sich

langfristige strategische Partnerschaften

herauskristallisieren. Wenn der

Fit allerdings eher nicht gegeben ist,

kann das zu erheblichen Nachteilen im

Markt führen. n

Dr. Thomas Ecker und Dr. Klaus-Jürgen

Preuß sind Geschäftsführer der Unternehmensberatung

EPC Healthcare in Hamburg.

Kontakt: t.ecker@epc-healthcare.de, kj.preuss@

epc-healthcare.de

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