Carl F. W. Borgward. Kapitalist und Patriarch - Rentabilität und

Wilhelm Eberwein, Jochen Tholen
Carl Borgward 1
Kapitalist und Patriarch - Rentabilität und Fürsorge
Die sozialen Beziehungen zwischen Unternehmer und Belegschaft
„Diese Männer sind selten geworden. Man findet sie heute fast nur noch in Romanen und
Filmgeschichten. Aber auch hier tragen sie noch immer den Namen eines Giganten oder
Titanen. Auch in unserer Zeit gibt es Männer, die gewaltige Betriebe leiten, Werke aufbauen
und sie zu erstaunlicher Blüte bringen. Mit ihnen verhält es sich anders. Sie arbeiten mit
einer fremden Vollmacht, im Namen einer Gesellschaft. Sie wenden in ihrem Amt alle
Fähigkeiten auf, die sie besitzen, aber sie stehen nicht mit ihrem gesamten Hab und
Gut hinter ihrer Arbeit. Man nennt sie nicht umsonst Wirtschaftskapitäne. Sie steuern ein
Schiff, aber es ist nicht ihr eigenes Schiff, das sie durch Wind und Nebel führen. Sie sind
Direktoren und keine Unternehmer. Es waren die Unternehmer, denen die Hansestädte ihre
Größe verdankten. Zum Unternehmer wird man geboren. Umgebung und Erzieher wirken
auch hier. Doch der Kern ist Begabung“.
So, wie ihn die firmeneigene Festschrift (Borgward-Kurier, Sonderheft,
10.11.1960, S. 4) anlässlich seines 70. Geburtstages 1960 beschrieb, wollte Carl
F. W. Borgward von der Welt gesehen werden.
Doch was steckt hinter einem solchen Bild, was ist Wunsch, was ist Wirklichkeit und
vor allem: welche Konsequenzen ergaben sich daraus?
Autoritäre Betriebspolitik und familienzentrierter ideologischer Kapitalismus
Die Borgwardsche Betriebspolitik, sein Führungsstil und die Gestaltung der
sozialen Beziehungen zwischen Belegschaft und Unternehmer lassen eine
vorschnelle Festlegung Borgwards auf eine patriarchalische Betriebspolitik à la
Krupp oder Stumm am Ende des 19. Jahrhunderts nicht zu. Zwar war Carl
Borgward zunächst ein typischer Vertreter eines Familienkapitalismus. In der
Idealform ist hier das Nachfolgeproblem die zentrale Frage, die das
Unternehmerverhalten bestimmt. Die Versorgung der Kinder und die
1 Dieser Beitrag beruht im wesentlichen auf einer Mitte 1980er Jahre durchgeführten umfangreichen
empirischen Studie der Autoren („Borgwards Fall. Arbeit im Wirtschaftswunder. Borgward, Goliath,
Lloyd“, Steintor-Verlag Bremen 1987)

Auszahlung/Abfindung der Geschwister prägen das ökonomische Kalkül des
Unternehmers. Gegenüber den Belegschaftsmitgliedern entfaltet er gemäß diesem
Idealtypus eine gewisse Fürsorge, die aber ein Mitspracherecht des Arbeiters/der
Belegschaft ausschließt.
Drei Symbolfiguren des wirtschaftlichen und politischen Aufschwungs nach dem Krieg:
Bundespräsident Theodor Heuss, Bundeswirtschaftsminister Ludwig Erhard, Carl F.W. Borgward
(v.l.n.r.) auf der IAA Frankfurt/M 1955
Diese Kennzeichnung trifft bei Borgward jedoch nur zum Teil. Insbesondere zur
Belegschaft hatte er ein anderes Verhältnis. Wenden wir uns dem Idealbild des

liberalen Kapitalismus zu: Hier orientiert sich das Unternehmerverhalten fast
ausschließlich an den Marktgegebenheiten und erkennt die Arbeiter nur als
Individuen an. In der in Deutschland (vor allem in der Phase der Durchsetzung
der Großen Industrie, also zwischen 1850 und 1914, gängigen Praxis war dieses
rein marktwirtschaftlich-kapitalistische Unternehmerverhalten (das heute vielleicht
neo-liberal genannt werden würde) patriarchalisch verbrämt und in einer
autoritären Weise öffentlich gemacht. Danach fasste der Unternehmer
Beschäftigung für die Arbeiter als Privileg oder “Gnade“ auf. Auch hier trifft die
Charakterisierung für die Borgwardsche Politik nur zum Teil, man denke
beispielsweise an die Politik des raschen „Heuerns und Feuerns“ insbesondere bei
Lloyd, wenn im Frühjahr das Autogeschäft wieder anlief und im Herbst stockte
(Ausführlicher siehe unten).
Wir gehen davon aus, dass ein wesentlicher Strang Borgwardscher Betriebspolitik
in dem Idealbild des „Ideologischen Kapitalismus“, beispielsweise in der Form der
Werksgemeinschaft, zu sehen ist: Der Unternehmer gilt dabei als Führer und
Vertreter der Belegschaft (im Sinne von Repräsentant), wobei die Belegschaft als
soziale Größe insgesamt akzeptiert wird. Dabei wird der Betrieb bzw. werden
seine „Angehörigen“ als Gemeinschaft definiert.
Keinesfalls war Carl F. W. Borgward typischer Vertreter eines professionellen
Managementkapitalismus. Denn hier werden die sozialen Probleme wissenschaftlich
bzw. pseudo-wissenschaftlich vom Management bearbeitet, was es
bei Borgward nicht gab. Gerade die Einsamkeit der Entschlüsse von Carl
Borgward und das Fehlen eines professionellen Managements sowie eines
lenkenden Aufsichtsrats als Beratungs- und Kontrollorgan ließen Carl Borgward
seine persönliche Rolle überschätzen. Die sicher nicht unternehmerfeindliche
“Frankfurter Allgemeine Zeitung“ hat einige treffende Skizzen seines Führungsstils
gezeichnet:
„Borgward hat in der Führung seines Unternehmens niemals andere Köpfe gleichberechtigt
neben sich geduldet. Es gab auch keine Teamarbeit. Vielfach verschloss er sein
Ohr selbst denen, die als seine engsten Mitarbeiter und Ratgeber dazu berufen waren, ihm
bei der Entscheidung über wichtige und diffizile Fragen der Unternehmensführung zu
helfen. Er war und blieb ein Fürst, der des Rats seiner Edlen nicht achtete, auch als sein
Reich so groß geworden war, dass ein einzelner es kaum noch ganz zu übersehen und
allein zu führen vermochte“ (FAZ, 28.10.1961, S. 5).

Karosseriebau des Lloyd LP 300 in der Halle 1 der Lloyd-Motoren-Werke in Bremen-Neustadt (1952)
Man muss sich das einmal vorstellen: Ein Unternehmer mit rund 20.000
Belegschaftsangehörigen, in der Hauptsache gegliedert in drei Automobilwerke,
hatte kein professionelles Management. In dem Arbeitszimmer von Carl F. W.
Borgward im Stammwerk in Bremen-Sebaldsbrück stand neben dem Schreibtisch
des Chefs nur noch ein weiterer Tisch mit neun Stühlen, auf denen dann die
Leiter der drei Werke Platz nehmen konnten. Einen Konferenzraum oder
Ähnliches gab es nicht.
„Der Spiegel“ gibt eine Reihe von Beispielen, in denen Carl Borgward einsame
Entschlüsse traf, oft gegen den Rat seiner Mitarbeiter (Der Spiegel Nr. 51/1960, S.
57 f.). Das ging von technischen Fragen (Borgward konstruierte die Maße des
Innenraums der Pkw nach seinen eigenen Körpermaßen als „Sitzriese“) bis hin zu
organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Fragen. Wenn jemand anderer
Meinung war, wurde er einfach „weggebügelt“, im schlimmsten Fall sofort
entlassen - so der Lloyd-Geschäftsführer Tegtmeier oder der Finanzdirektor
Carstens 1959 (Letzterer wurde dann jedoch wieder eingestellt) - typische
Beispiele für die Willkür, Selbstherrlichkeit und zum Teil auch
Selbstüberschätzung des Unternehmers. Carl Borgward scheute sich nicht, die
Geschäftsleitungen oft vor den Augen und Ohren der Belegschaften
herunterzumachen und so deren Autorität zu untergraben, wie der
Betriebsratsvorsitzende der Lloyd-Motoren-Werke, Hans Kammer, oft genug
selbst beobachtet hatte. Zudem konnten die Geschäftsleitungen der drei
Autowerke keine eigenständigen Entschlüsse bei Verhandlungen mit den

Betriebsräten fassen, sondern mussten sich immer mit Carl Borgward
rückkoppeln. Sie waren zur Inflexibilität verdammt. Wieder Hans Kammer:
„Es war für uns schwierig, für die Belegschaft etwas umzusetzen, selbst wenn wir mit
der Geschäftsleitung einig geworden waren. Denn sie konnte ja kaum eigene
Zugeständnisse machen. Sie musste sich immer wieder zu Borgward rückkoppeln. Die
Geschäftsleitung hat uns Zugeständnisse immer nur unter Vorbehalt angeboten und
gesagt, das müssen wir erst einmal absegnen lassen. Es ist häufig vorgekommen, dass
die Geschäftsleitung ihr Angebot zurückgezogen hat. Dann hat sie aber nicht gesagt:
Borgward hat das untersagt, sondern andere Gründe vorgeschoben“.
Zu einer gewissen Selbstüberschätzung von Carl Borgward trugen neben den
wirtschaftlichen und technischen Erfolgen vor allem in den 1950er Jahren auch
die vielen Ehrungen bei, die er insbesondere vom Staat erhielt: so 1950
anlässlich seines 60. Geburtstages, 1955 die Senatsmedaille; anlässlich seines
65. Geburtstages, das Große Verdienstkreuz des Verdienstordens der
Bundesrepublik; vor allem auch die Verleihung der akademischen Würde „Doktor-
Ingenieur ehrenhalber“ durch die Technische Hochschule Hannover (1950) an
einen Mann, der sich in seiner Jugendzeit weitergehende Studien aus
finanziellen Gründen versagen musste und nun die längst fällige (akademische)
Anerkennung für seine Fähigkeiten als Ingenieur erhielt.
Eine solche autoritäre, mit Versatzstücken der Ideologie des „totalen Betriebes“
(Werksgemeinschaft) gespickte Unternehmerhaltung bedeutet nun nicht, dass der
Inhaber ein Tyrann gewesen ist. Borgward war geprägt von handwerklichen
Idealvorstellungen, die sich am Kleinbetrieb orientierten und insofern
angesichts der Massenbelegschaften und Markterfordernisse einfach
anachronistisch waren - man denke nur einmal an die Gestaltung des
Arbeitstages von Carl F. W. Borgward, wie ihn sein Sohn Peter schildert:
„Jeden Morgen ging mein Vater von unserem Haus zu Goliath. Er war dann ca. eine
Stunde dort. Und dort wurde er von seinem Wagen abgeholt und nach Sebaldsbrück
gefahren. Jeden Tag. Einmal in der Woche, Mittwoch nachmittags, fuhr er zu Lloyd.“
Carl Borgward ging eben, in seinem Bewusstsein, „von Werkstatt zu Werkstatt“
und nicht von Automobilfabrik zu Automobilfabrik, denen der schärfste
Konkurrenzwind um die Nase wehte. Typisch ist dafür auch die (sympathische) Art
des Inhabers, nicht nur abstrakt von oben zu befehlen. Carl Borgward machte
Verbesserungen den Arbeitern konkret vor und bewies so eine fachlich-sachliche

Autorität, die Vorbild und Ansporn zugleich war:
„Wenn ein Arbeiter etwas falsch gemacht hat und er (Carl F. W. Borgward, Anm. d. V.) sah
das bei seinen Werkstattbesuchen, nahm er dem Arbeiter das Stück aus der Hand und
sagte: Das musst du so und so machen. Er ist also tatsächlich durch den Betrieb
gegangen und hat nicht nur gehen lassen“ – so ein Betriebsratsmitglied im Borgward
Stammwerk in Bremen-Sebaldsbrück.
Das Verhältnis des Unternehmers zu den Arbeitern und die betriebliche
Beschäftigungspolitik
Zwar war Borgward ganz wesentlich geprägt von handwerklichen
Idealvorstellungen, auf der anderen Seite jedoch akzeptierte er die
Gewerkschaften und vor allem den Betriebsrat im Stammwerk Bremen-
Sebaldsbrück als Verhandlungsorgan. Noch wichtiger jedoch war, dass Carl
Borgward - zumindest in Ansätzen - akzeptierte, dass die Arbeitnehmer seiner
Werke arbeitstätige Individuen waren, deren jeweiliges Schicksal mit einem
bestimmten Berufsschicksal verbunden war.
Anlässlich seines 60. Geburtstages im November 1950 gab er den „Bremer
Nachrichten“ (10.11.1950) ein Interview, das treffend seine Beziehung zum
Betrieb, zur Arbeit und zur Belegschaft widerspiegelt:
„Die Arbeit ist es, die meinen Motor vorantreibt. Das war die größte Schwierigkeit nach
dem Kriege, in den Menschen wieder den Sinn für die Arbeit zu wecken ... Erst jetzt kann
man wieder von einer wirklichen Arbeitsgemeinschaft sprechen. ... Ich selbst bin der
Diener meines Werkes. Das Unternehmen muss immer vorwärts gehen. Es treibt einen
voran. Eine dynamische Kraft ist das“.
Carl F. W. Borgward ist ein Prototyp für unsere These, dass ein Unternehmer nicht
nur als Eigentümer von Kapital handelt, sondern zugleich beruflich-inhaltliche
Interessen verfolgt. Nimmt man dies alles zusammen, so ist die Charakteristik der
Londoner Times nur unzureichend:
„Dr. Borgward ist in mehr als einer Hinsicht ein Anachronismus, ein großer
Geschäftsmann ohne Geschäftssinn, der seine Firma wie irgendein privates
Steckenpferd betrieb. Seine Methode der Betriebsführung enthielt alle Eigenheiten eines
altmodischen Paternalismus“ (The TIMES, zitiert nach Die Welt, 08.02.1961).
Denn ein derart widersprüchliches Unternehmerverhalten - geprägt von

Vorstellungen des Familienkapitalismus, aber auch vom liberalen (Manchester-)
und vor allem vom ideologischen Kapitalismus (Werksgemeinschaft) - produziert
auch eine widersprüchliche Betriebspolitik, wie sie bei und von Borgward betrieben
wurde, und die war nicht ausschließlich anachronistisch.
Wir gehen davon aus, dass die Betriebspolitik Borgwards in der Hauptsache ein
Gemisch aus autoritär-patriarchalischen und sozialindividualistisch-
werksgemeinschaftlichen Versatzstücken war. Die autoritär-patriarchalische
Betriebspolitik orientiert sich in ihren unterschiedlichen Ausformungen sowohl an
den Anforderungen an das Unternehmerverhalten des Familienkapitalismus als
auch des in Deutschland in einer spezifischen Form praktizierten liberalen
Kapitalismus. Sie beharrt auf dem Standpunkt einer Herr-im-Hause-Politik.
Die sozialindividualistisch-werksgemeinschaftliche Betriebspolitik, die mehr
Ausdruck eines ideologischen Kapitalismus ist, geht von einer Interessenidentität
von Arbeiter und Unternehmer aus. Sie hat vor allem die Erziehung der Arbeiter
zu einer so genannten Werks- oder Betriebstreue zum Ziel. Bewirkt werden soll
dies durch ein System von Unterstützungs- und Werkerziehungseinrichtungen -
zum Beispiel verschiedene Unterstützungskassen, technische und vielseitige
Ausbildung des Nachwuchses, Werkszeitungen usw.
Diese mehr ideologischen Integrationsversuche wurden in der Borgward-Praxis
ergänzt durch Bruchstücke einer aufgeklärten Betriebspolitik: Carl Borgward
unterstellte letztlich keine Interessenidentität von Arbeitern und Unternehmern,
sondern ging davon aus, dass Arbeiter und Unternehmer unterschiedliche, aber
durchaus miteinander zu harmonisierende Interessen hatten.
Insofern gab es auch damals nicht das Schlagwort von der großen „Borgward-
Familie“, das erst nach 1961 (nach dem Zusammenbruch des Borgward-
Imperiums) aufkam und letztendlich mehr zur Mystifizierung denn zur Aufklärung
beitrug.
Daran ändert auch nichts, dass Carl Borgward anlässlich bestimmter Ereignisse
auch die Belegschaft teilhaben ließ - seien es seine Geburtstage,
Rennsporterfolge oder die Fertigstellung des einhunderttausendsten Lloyds.
Nebenbei sei vermerkt, dass diese Festtage auch immer medienwirksam gefeiert
wurden und einen erheblichen Stellenwert in der Werbestrategie Borgwards
einnahmen.

Sei es nun der mehr ideelle Dank, den die Rennfahrer nach erfolgreich
abgeschlossenen Rekordversuchen 1950 in Monthlery/Frankreich an die
Belegschaft richteten (Aushang des Betriebsrats Bremen-Sebaldsbrück vom
14.09.1950):
„An die Belegschaft der
Firma Carl F. W. Borgward GmbH
Bremen - Sebaldsbrück
Betr.: Erfolgreich abgeschlossene Rekordversuche Linas-Monthlery
Im Namen aller Fahrer und unserer Firma und vor allem im Namen unseres Herrn
Oberingenieur August Momberger möchten wir nicht versäumen, der gesamten
Belegschaft der Borgwardwerke, Bremen, noch einmal unseren aufrichtigen Dank für die
tatkräftige Mitarbeit bei dem Bau des Rekordwagens zum Ausdruck zu bringen... . Mit dem
Dank der Fahrer richten diese die Bitte an die Belegschaft, nicht auf diesen Lorbeeren
auszuruhen, sondern intensiv weiterzuarbeiten, um den Borgward-Erzeugnissen den Wert
zu geben, den sie verdienen. Vergesst nicht, Ruhm verpflichtet.
Inka GmbH
im Namen aller Fahrer! gez. [Unterschriften]“.
Oder sei es, dass Borgward zu seinen Geburtstagen für die Belegschaftsmitglieder
ein Paket mit Kaffee, Schnaps und Tabak weiterleiten oder zu anderen Jubiläen
auch mal ein Auto unter der Belegschaft verlosen ließ.
Es trifft einerseits recht gut, was Sohn Peter Borgward in einem Vergleich über das
Verhältnis seines Vaters zur Belegschaft ausdrücken wollte:
„Wenn Sie einen geschäftlichen Erfolg haben und würden statt mit Ihrer Frau mit der
Belegschaft in Urlaub fahren mit der Begründung: Ich nehme die am Erfolg
Beteiligten mit, und wir machen eine Dampferfahrt - dann war das so, wie mein Vater die
Belegschaft gesehen hat“.
Andererseits war Borgward jedoch - und musste es aufgrund seiner Situation als
Unternehmer sein - auch Kapitalist, der seine Eigentumsrechte gegenüber der
Belegschaft ausnutzte und bei Bummelei, unentschuldigtem Fehlen, Zu-Spät-
Kommen etc. entsprechende Strafen verhängte.
Auch bei Lohnerhöhungen und Weihnachtsgratifikationen, die damals sehr gering
waren, ging es hart her: „Da gab es immer ein Jammern, ein Lamentieren seitens
von Herrn Borgward“ (Lloyd-Betriebsratsvorsitzender Hans Kammer). Der
Unternehmer dachte natürlich an seine Rentabilität und war zugleich von

schweren Liquiditätssorgen geplagt, die er aber hartnäckig in Kauf nahm als Preis
für seine individuelle Unabhängigkeit.
In persönlichen Kontakten mit den „einfachen“ Belegschaftsangehörigen, die über
technische und organisatorische Aufgaben hinausgingen, war Carl Borgward
seltsam gehemmt - ob das nun an der ihm zugeschriebenen Kontaktarmut lag
oder aber Indiz dafür war, dass er sich doch nicht als „Vater“ seiner Belegschaft
verstand, sei dahingestellt.
Auf jeden Fall trug dieses auch mit zu einer Verklärung des Bildes bei, das die
meisten Belegschaftsangehörigen sich von Carl Borgward machten. Denn ein
allzu enger Kontakt, der dann ins Alltägliche abgerutscht wäre, hätte sicher viel
„entzaubert“. So konnte das entstehen und sich auch festsetzen, was ein seit
1935 bei Borgward-Sebaldsbrück Beschäftigter (zuletzt 1961 in der Funktion eines
Werkmeisters) folgendermaßen ausdrückte:
„Ich war damals in der Halle 3 beschäftigt. Da kam jeden Morgen Carl Borgward hinten in
das Werk durch die Halle 3. Ich arbeitete dort an der ersten Reihe und er ging
dauernd an mir vorbei ... Und wie soll ich das sagen, wie ich das empfunden habe, dass er
das gebaut hatte? Ich fand das eigentlich ganz groß von dem Mann“.
Und ein ebenfalls seit 1935 im Borgward-Stammwerk beschäftigter
Autoschlosser ergänzte:
„Ja, für mich war Herr Borgward „der Mann“. Ich mochte ihn gerne. Wenn ich auch nicht
persönlich viel mit ihm zu tun gehabt habe, aber er war ein Mann mit Ideen, die er auch
versucht hat durchzusetzen. Und die Sozialleistungen, die waren auch nicht schlecht“.
Ähnlich komplex war auch das Verhältnis Carl Borgwards zu dem Betriebsrat. Es
war vor allem die Person des Borgward-Betriebsratsvorsitzenden im Stammwerk,
Ernst Buchholz, gewesen, dem der Unternehmer Borgward in gewissen Grenzen
Respekt und Mitwirkung anbot - wobei Carl Borgward Ernst Buchholz aus seinem
Büro „vorne hinauswarf“, Ernst Buchholz aber dank seiner Zähigkeit und seines
Selbstbewusstseins immer wieder „hinten hereinkam“ - so die Beobachtung des
Betriebsratsvorsitzenden der Goliath-Werke, Hinrich Neebuhr.
Carl Borgward versuchte - trotz und gerade wegen seiner Anerkennung von
gewerkschaftlicher und betrieblicher Interessenvertretung - auch in der
Betriebspolitik die handwerklichen Vorstellungen durchzusetzen. Diese

Vorstellungen beruhten vor allem auf der Basis der ganzheitlichen Produktion
und der personalen Beziehungen, wie sie mit Ernst Buchholz als Person (und als
Handwerker) und eben nicht mit dem Betriebsrat als Institution gepflegt wurden.
Borgwards (begrenzte) Bereitschaft zur Kooperation mit Betriebsrat und
Gewerkschaft widersprach also nicht seinen teils handwerklich, teil
werksgemeinschaftlich geprägten Vorstellungen vom Verhältnis Belegschaft -
Unternehmer, denn für ihn waren sowohl der Betriebsrat als auch die Gewerkschaft
in dem Betriebsratsvorsitzenden Ernst Buchholz personifiziert.
Hinzu kam, dass Buchholz „seine“ Belegschaft „im Griff“ hatte und damit ihr
Verhalten auch für Borgward eher kalkulierbar machte, so dass die Unterhaltung
guter Beziehungen zu Buchholz für Borgward auch ganz handfeste Vorteile versprach
- und umgekehrt.
Die Beschäftigungspolitik der Borgward-Unternehmensgruppe stand in engem
Zusammenhang mit der Saisonabhängigkeit der Automobilindustrie. Im Herbst und
Winter wurde im allgemeinen die Produktion gedrosselt - und dennoch wurde auf
Halde produziert -, während im Frühjahr und Sommer mehr produziert und darüber
hinaus die im Herbst und Winter gewachsene Halde weitgehend durch eine
erhebliche Nachfrage abgebaut wurde.
Diese Saisonabhängigkeiten waren in Teilbereichen der Borgward-Gruppe
besonders stark ausgeprägt. Die Personalpolitik der Gruppe war nun darauf
ausgerichtet, im Herbst - und besonders kurz vor Weihnachten - immer eine
erhebliche Anzahl vor allem von Arbeitern zu entlassen, die dann im Frühjahr wieder
eingestellt wurden. Dabei wurde die Stammbelegschaft kaum von den Entlassungen
tangiert; es waren vor allem die Ungelernten und diejenigen, die relativ kurz im
Betrieb waren und eine geringe betriebliche Integration aufwiesen, die das Gros
einer solchen „Reservearmee“ stellten.
Auf der Grundlage der organisatorisch-ökonomisch-rechtlichen Konstruktion der
Borgward-Gruppe entwickelten sich in den verschiedenen Werken
unterschiedliche Beschäftigungspolitiken: Im Borgward-Stammwerk wurde die
Belegschaftsstärke nicht in dem Maße reduziert wie in den beiden anderen Werken
Goliath und Lloyd, obwohl auch im ersteren saisonal und konjunkturell bedingte
Absatzbeschränkungen gegeben waren. So kann für Bremen-Sebaldsbrück
festgestellt werden, dass Veränderungen der Auftragslage nur mit großer zeitlicher

Verzögerung in der Beschäftigung wirksam wurden. Das „Hire-and-fire“-Prinzip
konzentrierte sich auf die Goliath- und vor allem die Lloyd-Motoren-Werke.
Hier fallen Gemeinsamkeiten mit den Beschäftigungspolitiken (mit dem
Schwerpunkt der Entlassungspolitik) der deutschen und amerikanischen
Automobilindustrie auf.
Während das in den USA dominierende „Hire-and-fire“-Prinzip (das dort gepaart
war mit weitgehenden Senioritätsregeln) eher der Beschäftigungspolitik bei Lloyd
entsprach, ähnelte die in der deutschen Automobilindustrie vorherrschende
Verstetigung der Beschäftigungspolitik eher jener des Borgward-Stammwerks - wenn
auch jeweils aus anderen, auch durch die unterschiedlichen Beobachtungszeiträume
zu erklärenden Gründen.
Ein kausaler Zusammenhang zwischen der Beschäftigungspolitik in den Lloyd-
Motoren-Werken und im Borgward-Stammwerk und dem (relativ geringen) Grad der
Rationalisierung war nicht gegeben: Laut Unternehmensgutachten erfolgte in beiden
Werken eine, durch viele handwerkliche Versatzstücke geprägte, industrielle
Serienfertigung auf etwa gleichem organisatorischen Niveau.
Die so beschriebenen Zusammenhänge und die Denk- und Verhaltensweisen von
Carl Borgward selbst sollten dann zu einer wesentlichen, wenn auch keineswegs
alleinigen Ursache für den Niedergang des Unternehmens werden. Dies lässt sich
zunächst anhand der Borgwardschen Geschäftspolitik zeigen.
Die Geschäftspolitik bei Borgward
Drei Automobilwerke, drei Beschaffungssysteme für Rohstoffe und Halbfabrikate,
drei Produktionsstätten, drei Ersatzteillager, drei Verwaltungen, drei voneinander
getrennte Verkaufs-, Werbungs- und Kundendienstorganisationen bedeuteten
dreifache Kosten. Ein zweites wesentliches Merkmal Borgwardscher Geschäftspolitik
war die Typenvielfalt der „Handwerksbude“ Borgward, die aber auf der anderen Seite
oft genug technische Spitzenleistungen repräsentierte. Der Spiegel schrieb hierzu
1960:
„Vorangetrieben von seiner fast manischen Konstruierwut, ... hält die Borgward-
Gruppe auf dem deutschen Markt das umfänglichste und weitestgefasste
Personenwagen-Angebot aller deutschen Automobilwerke feil. ... Ein derartig

allumschlingendes Personenwagen-Programm (Borgward baut außdem Lastwagen)
hätte die Kapazität eines Konzerns von General-Motors-Ausmaßen voll beansprucht.
Dass es die Kräfte des Hauses Borgward übersteigt, hat sich in den vergangenen
zwölf Jahren mehrmals erwiesen.“ (Der Spiegel, 1960, S. 52 f.)
Borgward Isabella Coupé (links) und Lloyd 600 (rechts) vor dem Borgward-Museum Wischnewski,
Bruchhausen-Vilsen (2006)
Der Vorwurf, Borgward habe sich übernommen, umfasste auch die Produktionstiefe.
Borgward wollte möglichst viel im eigenen Haus herstellen lassen. Anders als die
übrigen deutschen Automobilwerke hatte die Borgward-Gruppe eine eigene
Gießerei, Gesenkschmiede, Leichtmetallgießerei und ein Zahnradwerk. Hier deutet
sich bereits ein ganz entscheidenes Problem der Geschäftspolitik bei Borgward an;
seine Anschauungen über Organisation, Gestaltung langfristiger finanzieller
Planungen, kaufmännisch-juristischer etc. Möglichkeiten waren zu sehr
rückwärtsgewandt. Dies und die viel zu kurze Kapitaldecke und unzureichende
Finanzierungsmöglichkeiten bestimmten auch den Grad der Automatisierung und die
Arbeitsorganisation.
Zwar kann nicht übersehen werden, dass gerade ab 1957/58 der Grad der

Automatisierung erhöht wurde. Beispielsweise wurde in den Lloyd-Motoren-Werken die
Zahnradabteilung auf Halbautomaten umgerüstet, und man hat sogar Vollautomaten
einbezogen, im Aggregatebau wurden Maschinen und Bänder angeschafft, die auf eine
halbautomatische Produktion hinausliefen. Aber fehlende finanzielle Mittel und zu geringe
Stückzahlen ließen diesen, für das längerfristige Überleben des Unternehmens
notwendigen Prozess unvollendet.
Vergleicht man nun die Carl Borgward GmbH (Stammwerk mit Isabella-Produktion
im PKW-Bereich) beispielsweise mit der Daimler-Benz AG (in diesen Bereich wollte Carl
Borgward mit seinem „P 100“ aufsteigen), so war die Arbeitsproduktivität bei Daimler um
rund 43 Prozent (!) höher als im Borgward-Stammwerk -- obwohl auch Daimler für seine
handwerkliche Produktion berühmt war. Ein Vergleich von Goliath und Lloyd mit VW ergibt
sogar, dass bei VW die Arbeitsproduktivität um über 100 Prozent höher war. (Borgward
1967, S. 56 ff.) Der geringe technische Automatisierungsgrad stand in einem direkten
Zusammenhang mit der unzureichenden Arbeitsorganisation, für dessen Verbesserung
sich im übrigen oft genug, allerdings vergeblich, die Betriebsräte eingesetzt hatten. Aber
gerade hier wird der Teufelskreis deutlich: Aufgrund der enormen Typenvielfalt Borgwards
konnten nur geringe Stückzahlen produziert werden, die einen höheren Grad an
Automatisierung nicht zuließen. Dies wiederum bedeutete geringe Arbeitsproduktivität,
damit war ein hoher Kostenanteil verbunden und so konnte auch die chronische
Finanzknappheit nicht gelindert werden.
Borgward lebte, finanziell gesehen, von „der Hand in den Mund“. Wenn der Verkauf
irgendwo stockte, konnte Borgward nur mühsam Löhne und Gehälter zahlen. Er konnte das
Geld für die Materialien nicht aufbringen, die als fertige Produkte unverkauft auf dem Hof
standen. Denn das System der Lieferantenkredite (bei einem Umsatz von rund 627 Mio.
DM im Jahre 1960 hatte Borgward ständig Außenstände bei seinen Lieferanten von
130 Mio. DM!) war so aufgebaut, dass die Kredite nur bei ungestörtem Absatz
zurückbezahlt werden konnten. Wenn nun die Zulieferfirmen hörten, dass der Verkauf
stockte, dann drängten sie auf Einhaltung der Zahlungsziele, und schon gab es
Schwierigkeiten. Letztlich konnten bei Borgwards minimaler Eigenkapitalausstattung und
dem Fehlen langfristiger Kredite längere Durststrecken nicht bewältigt werden.
Für die fünftgrößte Automobilfabrik der Bundesrepublik war das Grundkapital (am
31. Dezember 1955 11,3 Mio. DM im Vergleich zur Bilanzsummevon 184,6 Mio
DM) einfach zu gering, um angemessen wirtschaften und für die Banken als potentiellen
Kreditgebern eine ausreichende Sicherheit bieten zu können.

Borgward-Arabella, eingerahmt von diversen Lloyds (rechts) und Goliath Dreirad (links) im Borgward-
Museum Wischnewski, Bruchhausen-Vilsen (2006)
So betrug bei VW der Anteil des Grund-/Stammkapitals an der Bilanzsumme 10,5
Prozent, bei BMW 31,1 Prozent, bei Borgward jedoch nur 6,1 Prozent. (Borgward,
1967, Tab. 6 ff.) Die Rechtskonstruktion der Borgward-Gruppe ließ auch keine
Kapitalerhöhung zu. Zudem war die Konzernmutter „Carl F. W. Borgward“ als
Einzelunternehmen nicht publizitätspflichtig wie zum Beispiel eine Aktiengesellschaft.
Auch konnte Borgward seine Entscheidungen allein treffen - ohne mit anderen die
Führung der Geschäfte teilen zu müssen. Dieses verstärkte den ohnehin
patriarchalischen Managementstil bei Borgward, der - als es Ende der fünfziger Jahre
um Entscheidungen wie Verbreiterung der Finanzierungsbasis, Typenbereinigung
etc. ging - fatale Folgen haben sollte.

Der Anfang vom Ende
Der Zusammenbruch des bremischen Automobilbauers liegt mittlerweile fast ein
halbes Jahrhundert zurück. Doch die Diskussionen um den Konkurs im Jahre 1961
sind bis heute nicht verstummt 2 . Was war geschehen?
„In ganz Bremen gibt es heute nur ein Thema, das in der Straßenbahn, in den
Werkstätten und Büros ebenso leidenschaftlich diskutiert wird wie bei den offiziellen
Stellen im Rathaus der Hansestadt: Die Krise bei den zur Borgward-Gruppe
gehörenden drei Automobilwerken Borgward, Goliath und Lloyd. Die Verschuldung
der drei Werke wird mit rund 200 Mio. Mark ausgewiesen. Angesichts dieser Situation
ist der Konzern nicht mehr in der Lage, seinen Zahlungsverpflichtungen
nachzukommen. Während sich auf den freien Werksflächen die neu produzierten,
aber nicht absetzbaren Fahrzeuge immer mehr sammeln, geht es in den offiziellen
Stellen jetzt in erster Linie um die Erhaltung der Arbeitsplätze bzw. um eine
anderweitige Existenzsicherung für die fast 20000 in der Bremer Automobilindustrie
beschäftigten Arbeitnehmer.“
Mit diesem Aufmacher begann eine dreistündige Sondersendung Radio Bremens am
31. Januar 1961 über die aktuelle Situation der bremischen Automobilindustrie.
Am 30. Januar hatte Wirtschaftssenator Karl Eggers eine Pressekonferenz gegeben,
in deren Verlauf er den versammelten Journalisten u.a. berichtete: (Der Spiegel
1961)
„Die Firma Borgward sei erheblich verschuldet. Sie habe rund 200 Mio. Mark
Schulden, davon etwa 80 Mio. Mark Bankverpflichtungen und 120 Mio. offenstehende
Rechnungen der Lieferanten. Von den Forderungen der insgesamt 2200
Gläubiger seien mehr als die Hälfte überfällig. Es müsse mit einer Einstellung der
Zahlungen, möglicherweise sogar damit gerechnet werden, dass Löhne und Gehälter
nicht rechtzeitig gezahlt werden können. Angesichts dieser Situation plane der Senat
die Errichtung einer Auffang-Gesellschaft in Form einer AG, die mit einem Kapital bis
zu 50 Mio. Mark ausgerüstet werden solle. Es werde nunmehr an Dr. Borgward
liegen, dieser neuen Gesellschaft eine Generalvollmacht auszustellen und ihr die
Geschäftsführung zu übertragen.“ Mit dieser Erklärung des Bremer
2 Zuletzt Hartwig, Engelbert, Musste Isabella sterben? Die Tragödie der Borgward-Gruppe, Bremen
2001. Sogar eine literarische Auferstehung hat der Konzern zwischenzeitlich erfahren (Berse,
Andreas, Borgward lebt – Auferstanden aus Intrigen, Bielefeld 2006).

Wirtschaftssenators begann das Schlusskapitel der Geschichte eines Unternehmens,
das wie kein zweites in Bremen, ja in der Bundesrepublik, das Wirtschaftswunder
symbolisierte.
Borgward B 611, gebaut kurz vor dem Zusammenbruch 1961, früher Kleinbus (18 Sitze), seit 1985
umgebaut und genutzt als Campingbus durch Tholen

Borgward als größter privater Automobilkonzern in der Bundesrepublik und größter
privater Steuerzahler im Lande Bremen hatte in nur einem Jahrzehnt zwischen
1950 und 1960 einen rasanten Aufschwung genommen. Von 1950 bis 1960
steigerten sich Umsatz und Stückzahlen von 22500 auf 97538 um rund das
Vierfache, die Belegschaft immerhin noch um 13,7 Prozent auf zuletzt 22724. Damit
arbeiteten rund 7 Prozent aller im Lande Bremen unselbstständig Beschäftigten in
den Borgward-Werken. Innerhalb des Kernstücks der Verarbeitenden Industrie, der
Investitionsgüterindustrie mit ihrer erheblichen Sogwirkung auf andere Branchen,
stellte Borgward sogar 40 Prozent der Beschäftigten. (BAW 1961, S. 48 ff.)
In der Bundesrepublik erfolgte nach einem kleinen Einbruch des Inlandabsatzes von
1951 bis 1953 die vor allem durch die private Pkw-Nachfrage bestimmte Boomphase der
Automobilproduktion. (Borgward 1967, S. 27) Zunächst hatte Borgward mit seinen soliden und
bewährten Lkws, den berühmten (und zum Teil auch berüchtigten) Lloyd-Kleinwagen
(Leukoplast-Bomber) und der heutzutage legendären Isabella-Produktion großen
Anteil an dem Boom: So nahm die Borgward-Gruppe 1955 wie auch 1960 nach den
vier Großen (VW, Opel, Ford, Daimler-Benz) den fünften Platz ein, aber ihr
Marktanteil sank in diesem Zeitraum allein im PKW-Bereich von 12,5 auf 4,7 Prozent.
(Deutsche Warentreuhand-AG 1961, S. 19) Aber auch was die absoluten Stückzahlen
anbetrifft, verzeichnete die Borgward-Gruppe nach 1955 einen erheblichen
Produktionsrückgang im Pkw-Geschäft. Hingegen konnten die ersten Vier und die
Nummer Sechs (Auto-Union) ihre Pkw-Produktion steigern, wenn auch in
unterschiedlichem Ausmaß. Einer von mehreren Gründen für den Rückgang ist in
dem veränderten PKW-Käufer-Verhalten zu suchen. Die zumeist privaten
Nachfrager wandten sich verstärkt den Modellen der Mittelklasse zu. Nun waren die
Lloydprodukte (Kleinwagen mit höchstens 600 ccm und 25 PS) nicht mehr so
gefragt.
Der Versuch des Lloyd-Werkes, mit der „Arabella“ (900 ccm, 38 PS) dem veränderten
Käuferverhalten Rechnung zu tragen, scheiterte zum Teil an einem Montagefehler,
aufgrund dessen viele Wagen ins Werk zurückgerufen werden mussten. Dies
bedeutete zusätzliche Kosten und hatte ein Abwandern der Kundschaft zu anderen
Marken zur Folge. Die Arabella-Mängel trugen wesentlich mit zu der Liquiditätskrise
bei, in die Borgward im Herbst 1960 geriet. Letztlich lagen die Ursachen für die auch
bei anderen Borgward-Modellen zunächst häufig auftretenden Mängel in der zu kurzen
finanziellen Decke des Konzerns, die lange Probezeiten nicht erlaubte. Zudem war die

Arabella mit dem Lloyd-Zeichen „stigimatisiert“: Was 1950 beliebt war, weil es den
Einstieg in die Motorisierung erlaubte, war 1960 mit dem „Arme-Leute-Geruch“
behaftet. Eine ähnliche Abwärtstendenz lässt sich auch für die Borgward-Lkws zeigen,
obwohl gerade hier Chancen bestanden hätten, einer der „Großen“ auf dem Markt zu
werden. Die Marktanteile von Borgward an der bundesdeutschen Lkw-Produktion
gingen schon seit 1950 drastisch zurück. Zwischen 1950 und 1960 verlor Borgward
rund zwei Drittel seines Marktanteils im Lkw-Bereich. (Deutsche Warentreuhand-AG
1961, S. 19)
Die Fahrt in die Pleite
Am Jahresende 1960 schlossen die Bilanzen der drei Produktionsgesellschaften der
Borgward-Gruppe mit 30 Mio. DM Verlust ab. Trotz erheblicher
Produktionsdrosselungen sammelten sich bis zum Jahresende mehrere Tausend
unverkaufter Fahrzeuge bei Borgward an. Bei einem solchen Rückgang der
Einnahmen aus Verkaufserlösen musste das ohnehin brüchige Gebäude des
Borgwardschen Finanzierungssystems über Lieferantenkredite einstürzen. Der
Konzern benötigte Hilfe von außen, um zahlungsfähig zu bleiben.
Bereits im Oktober 1960 erschien Carl F. W. Borgward bei Bürgermeister Kaisen und
erklärte: (Bremische Bürgerschaft 1961, S. 6) „Ich brauche 50 Mio. DM, sonst muss
ich in wenigen Tagen die Zahlungen einstellen und meine rund 23000 Leute
entlassen.“ Daraufhin bewilligte ein Konsortium von Landesbanken unter der Führung
der Bremer Landesbank einen Kredit von 50 Mio. DM. Der Kredit wurde durch eine
Eintragung von Grundschulden auf den (bis dahin völlig unbelasteten!) Werksbesitz
gesichert. Die Freie Hansestadt Bremen übernahm eine Spitzenbürgschaft in Höhe
von bis zu 10 Mio. DM. Mitte Dezember 1960 wandte sich Borgward erneut mit einem
Hilferuf an Kaisen: Ohne eine neue Kredithilfe könne er seinen Konzern nicht einmal
mehr bis Weihnachten halten. Bis zum 23. Dezember würden mindestens weitere 5
Mio., bis zum 30. Dezember noch einmal 5 Mio. und bis Ende Januar 1961 noch
weitere 10 Mio. DM benötigt. (Bremische Bürgerschaft 1961, S. 6)
Der Senat beschloss daraufhin die Vergabe eines weiteren Bankdarlehens von 20 Mio.
DM, das gleichfalls durch eine Grundschuld der Borgward-Betriebe gesichert und mit
10 Mio. DM durch Bremen verbürgt wurde. Im Januar 1961 überschlugen sich die
Ereignisse: Bundeswirtschaftsminister Erhard verweigerte Kaisen jegliche Bundeshilfe

für Borgward. (Der Spiegel 1961, S. 18) Am 27. Januar brach dann Ford
Verkaufsverhandlungen mit Borgward mit der Begründung ab, deren Produktion passe
nicht in das eigene Produktionsprogramm. (Eggers 1983, S. 32) Als nun die Bremer
Landesbank nachfragte, ob der Senat die dritte und letzte Rate des am 22. Dezember
1960 beschlossenen 20 Mio. DM-Kredits verbürge, zog man im Rathaus die
(vermeintliche) Notbremse und lehnte weitere Zahlungen an Borgward ab.
Stattdessen steuerten die Bremer Staatssanierer nun eine Lösung mithilfe einer
Auffanggesellschaft in Form einer staatlichen Kapitalgesellschaft an - und das hieß:
eine Lösung ohne Carl F. W. Borgward. Am 1. Februar stimmte die Bremische
Bürgerschaft der von Wirtschaftssenator Eggers ausgearbeiteten Senatsvorlage über
die Gründung einer Kapitalgesellschaft ohne Aussprache einstimmig zu. (Bremische
Bürgerschaft 1961, S. 395) Vier Tage später war einer gemeinsamen Presseerklärung
von Carl F. W. Borgward und dem Senat zu entnehmen, dass die zu gründende
Kapitalgesellschaft Borgwards Anteile übernehmen und Borgward aus der Leitung
ausscheiden würde. Am 10. Februar 1961 wurde mit einem Grundkapital von 50 Mio.
DM die Borgward-Werke AG gegründet, auf die das gesamte Unternehmen mit allen
Vermögenswerten und Verbindlichkeiten übergehen sollte - wozu es nie kam. Die
Borgward AG wurde zu einer bloßen Kreditvergabestelle. Faktisch bestand damit das staatliche
Sanierungskonzept - neben der Darlehensvergabe aus öffentlichen Mitteln - im Grunde
aus nur zwei Maßnahmen, denen ein eigenes ökonomisches Gesamtkonzept völlig
fehlte: der Gründung einer Auffanggesellschaft durch die Borgward-Werke AG sowie
der Berufung eines Sanierungsexperten in Gestalt von Dr. Semler.
Dr. Johannes Semler kam als der große Hoffnungsträger und mit vielen
Vorschusslorbeeren bedacht nach Bremen. Seine Verpflichtung ging vor allem auf die
Initiative des Finanzsenators Nolting-Hauff (FDP) zurück. Ihm ging u. a. der Ruf
voraus, Henschel und BMW saniert zu haben. Die Lage bei Borgward während des
staatlichen Sanierungsversuchs und unter der Leitung des Senatsbeauftragten
Semler entspannte sich nicht, sie verschlechterte sich weiter. Lediglich bei den
Lieferantenschulden konnte eine positive Entwicklung verzeichnet werden. Diese
wurden von 115 Mio. DM zum 31. Januar 1961 auf 57,6 Mio. DM zum 21. Juli 1961
abgebaut. (Eggers 1983, S. 86) Aus all dem wird deutlich, dass ein
erfolgversprechendes Sanierungskonzept entweder nicht vorlag oder aber nicht griff,
So kam es, dass - Bürgermeister Kaisen zufolge - bei Borgward zuletzt praktisch
jedes vierte Auto verschenkt wurde, da ein Kostendefizit von 1500 DM pro Wagen

anfiel. (Handelsblatt, 31. 7. 1961) Ein weiteres ungelöstes Problem war die
Belegschaftsstärke. Zwar wurde die Belegschaft der gesamten Borgward-Gruppe
vorn 31. Januar bis zum 31. Juli 1961 um fast 3000 auf 15687 reduziert. (Eggers
1983, S. 88) Dies war jedoch angesichts der gegenüber den Vorjahren stark
rückläufigen Produktion zu wenig und ist umso unverständlicher, als selbst der
damalige DGB-Kreisvorsitzende Boljahn einen Personalabbau von 4000 bis 5000
Beschäftigten für notwendig gehalten hatte!
Unumgängliche Rationalisierungen hat es bei Borgward nicht gegeben. Erst im Juni
1961, also rund vier Monate nach seiner Senatsbestellung, hat offenbar der
Senatsbeauftragte Semler dem Aufsichtsratsvorsitzenden der Borgward-Werke AG
ein Sanierungskonzept vorgelegt. Das späte Sanierungskonzept Semlers kam nicht
mehr zum Zuge. Ob es tragfähig gewesen wäre, steht dahin.
Für seine Bemühungen erhielt Dr. Semler ein Honorar von 250000 DM. In Bremen
hielten sich hartnäckig Gerüchte, dass es wesentlich höher gewesen sein soll.
Hierfür lassen sich heute keine Anhaltspunkte mehr finden. Am 18. Juli 1961 lehnte
der Senat die Gewährung eines weiteren Kredits in Höhe von 50 Mio. DM ab und
beschloß, den Antrag der Borgward-Betriebe auf Eröffnung eines
Liquidationsverfahrens durch die gesetzliche Mindestgarantie von 35 Prozent zu
stützen. Am 28. Juli 1961 wurde insgesamt 15200 Arbeitnehmern der Borgward-
Werke AG gekündigt und zugleich beim Amtsgericht Bremen das
Vergleichsverfahren über das Vermögen der Carl F. W. Borgward GmbH, der
Goliath-Werke GmbH und der Lloyd-Motoren-Werke GmbH beantragt.
Das war das „Aus“. Man kann dem Bremer Senat den Vorwurf nicht ersparen, bei
seinem Rettungsversuch dilettantisch vorgegangen zu sein. Wenn schon kein
eigenes ökonomisches Konzept zur Sanierung vorlag, so hätte man zumindest die
Tätigkeit des Senatbeauftragten Semiler stärker kontrollieren und auf der
rechtzeitigen Vorlage eines entsprechenden Konzeptes beharren müssen.
Schon zwei Monate nach dem Zusammenbruch, Ende September 1961, waren nur
noch 3300 ehemalige Borgward-Arbeitnehmer arbeitslos, bis zum Jahreswechsel
1961/62 hatten - außer einer Reihe von Schwerbeschädigten - fast alle der
Betroffenen einen neuen Arbeitsplatz. Unberücksichtigt lässt eine solche
Betrachtungsweise das Problem einer mit dem Verlust des alten und der Annahme
des neuen Arbeitsplatzes verbundenen möglichen Dequalifizierung. Vor allem die

ei Borgward angelernten Arbeiter waren gezwungen, entweder einen neuen Beruf
zu erlernen oder in ihren alten zurückzukehren.
Borgward – ein Mythos?
Borgwards Fall zeigt, dass es keinerlei Grund gibt, die fünfziger Jahre aus heutiger
Sicht nostalgisch zu verklären. Borgward schien als Person und Institution ein
Parade-Beispiel für das deutsche Wirtschaftswunder zu sein: der Selfmademan aus
Bremen, der selbst noch mit Hand anlegen konnte, dicke Zigarren rauchte und
„Herr“ von über 20000 Beschäftigten war. Als das Borgward-Imperium
zusammenbrach, kratzte dies am Lack des Wirtschaftswunderglaubens. Das Aus
des Automobilkonzerns ist Zeugnis dafür, dass es auch in den sogenannten
Wiederaufbaujahren wirtschaftlich keineswegs immer nur aufwärts ging.
Der spätere Mythos um die Borgward-Autos ist ein Produkt nachträglicher
Legendenbildung, die durch die -- in der Tat auf den ersten Blick erstaunlichen - 100-
Prozent-Quoten der Konkursverfahren geschürt wurde. Dabei wird oft übersehen,
dass der Staat und damit der Steuerzahler als größter Borgward-Gläubiger letztlich
leer ausging, zumindest nur einen Teil seiner Forderungen beglichen erhielt, dass
also keineswegs alle Gläubigeransprüche voll befriedigt wurden.

Literaturverzeichnis
BAW, Wirtschaftsdaten 1961, Bremen 1961
Berse, Andreas, Borgward lebt – Auferstanden aus Intrigen, Bielefeld 2006
Borgward, Peter, Der Wettbewerb auf dem westeuropäischen Automobilmarkt seit
1948, Diss., Kiel 1967
Bremische Bürgerschaft, Mitteilungen des Senats, 1961
Der Spiegel, Nr. 51/1961
Deutsche Warentreuhand-AG, Übersicht über die rechtlichen und wirtschaftlichen
Verhältnisse der Borgward-Gruppe Bremen, Hamburg, Frankfurt/M, Düsseldorf,
Bremen 1961
Eberwein, Wilhelm und Jochen Tholen, Borgwards Fall – Arbeit im
Wirtschaftswunder, Bremen 1987
Eggers, Jutta, Der bremische Staat und die Borgwardkrise, unveröffentlichte
Diplomarbeit, Bremen 1983
Hartwig, Engelbert, Musste Isabella sterben? Die Tragödie der Borgward-Gruppe,
Bremen 2001

Tabellen
Tabelle 1: Beschäftigte und Produktionszahlen der Borgward-Gruppe 1938, 1950 und 1960
Beschäftigte
Stückzahlen
Umsätze (in 1.000.
RM/DM)
1938 10.11.1950 1960
5200 9584 22724
22500 26039 97538
84000 145000 626489
Quellen: Treuhandgutachten (1961), S. 38;
Borgward-Kurier, Sonderheft, 10. 11. 1960, S. 22;
P. Borgward (1967), Tabellen 7, 13 u. 16;
Borgward-Presseinformation November 1950, Zahlen und Tatsachen I u II; eig.
Berechnungen
Tabelle 2: Von den Händlern unterhaltene Werkstätten und Servicestationen der Borgward-
Gruppe 1960
Borgward 184 Vertragswerkstätten
252 Servicestationen
Lloyd 155 Werkstätten mit direkter Belieferung
387 Werkstätten, die unter einem Vertragshändler arbeiten
Goliath 118 Werkstätten
Quelle: Treuhandgutachten (1961), S. 29
Tabelle 3: Kfz-Produktionsprogramm 1960
Personenwagen Lastkraftwagen Sonderfahrzeuge
P 100 2,3 Ltr. B 655 (in versch. Ausführung) Geländewagen
Isabella Coupé B 622 (in versch. Ausführung)
Isabella Kombi B 522 (in versch. Ausführung)
Isabella de Luxe B 555 (in versch. Ausführung)
Isabella TS B 555 (in versch. Ausführung)
Isabella Limousine B 533/544 (in versch. Ausführung)
Hansa 1100 Coupe B 611 (in versch. Ausführung)
Hansa 1100 Luxus B 511 (in versch. Ausführung)
Hansa 1100 Kombi B 611 0 (in versch. Ausführung)
Hansa 1100 Limousine B 511 0 (in versch. Ausführung)
Borgward Arabella de Luxe B2000 AO/AD
Arabella 38 PS Express 1100 Pritsche
Arabella 34 PS Express 1100 Kasten

LP 600 Express 1100 Bus
LS 600 Express 1100 Kombi
LT 600 (drei Ausführungen) Express 1100 Fahrgestell mit Haus
Goli-Dreirad Hochlader
Goli-Dreirad Tieflader mit Radkästen
Goli-Dreirad Tieflader ohne Radkästen
Goli-Dreirad Kasten
Goli-Dreirad Koffer
Danben existierte noch eine Hubschrauber und eine Bootsmotorenproduktion
Quellen: Treuhandgutachten (1961), S. 12. Siehe zur Typenvielfalt auch P. Borgward (1967),
S. 227
Tabelle 4: Arbeitsproduktivität bei Borgward, Daimler-Benz und Volkswagen, 1960
Beschäftigte Umsatz in Mio. DM Umsatz pro
Beschäftigte in DM
Carl F. W. Borgward GmbH 13603 371 27270
Goliath-Werke GmbH 2728 84 30800
Lloyd-Motoren-Werke
5 508 180 32700
GmbH
Daimler-Benz AG 64432 2471 39000
Volkswagen AG 54120 3544 65500
Quelle: P. Borgward (1967), Tabellen 7, 9, 13, 16, 24, S. 56, 59, 65, 69, 81; eigene
Berechnungen
Tabelle 5: Entwicklung der Marktanteile der Borgward-Gruppe an der Gesamtproduktion der
Bundesrepublik 1950-1960, nur Personenwagen
Jahr Borgward Lloyd Goliath Borgward
Grupee insg.
in 1000 Stück
Bundes-
republik
1950 8,7 1,6 0,8 11,1 219,4 5,1
1951 9,3 6,6 5,5 21,4 276,6 7,8
1952 7,2 10,0 6,2 23,4 317,7 7,4
1953 6,3 19,1 5,1 30,5 387,9 7,9
1954 13,2 33,0 9,6 55,8 561,2 10,0
1955 26,5 58,2 10,8 95,8 762,2 12,5
1956 21,1 51,8 9,0 81,9 911,0 9,0
1957 30,6 51,6 10,3 92,5 1040,2 9,0
1958 30,0 49,0 10,9 89,9 1306,8 7,0
1959 38,3 42,2 12,5 93,0 1503,4 6,2
Borgward-
Anteil
in Prozent

1960 37,0 38,1 9,3 84,4 1816,8 4,7
Quelle: Treuhandgutachten (1961) S. 17

Autoren
Prof. Dr. Wilhelm Eberwein, Akademie für Arbeit und Politik und Studiengang
Erwachsenenbildung der Universität Bremen, Forschung und Lehre zu Politischer
Erwachsenenbildung, Geschichte und Soziologie der Arbeit, Soziologie Sozialer
Ungleichheit und Empirischer Sozialforschung
Dr. Jochen Tholen, Forschungsleiter des Instituts Arbeit und Wirtschaft der
Universität Bremen, Forschung, Veröffentlichungen und Lehre zu Eliten und
Management, Strukturwandel der Wirtschaft und Arbeitsbeziehungen