INSIGHTS 15 - Batten & Company

INSIGHTS 15 

New Mobile Commerce 

Profilierung durch Eigenmarken – 

Wachstumspotenziale für den Handel 

Wie Einkaufsverantwortliche die Preisund 

Konditionensysteme ihrer Lieferanten 

beurteilen – wie sehen dann die Systeme 

der Zukunft aus? 

Erfolgsfaktor Organisation – von der 

Stabsaufgabe zur Gestaltungsdisziplin 

Der Einfluss veränderter Marktbedingungen 

auf den Vertrieb 

Die Marke im Kontext von 

Mergers & Acquisitions 

Batten & Company

Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über 

1.000 erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden sind wir Marktführer für 

Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung. 

2000 als BBDO Consulting gegründet, sind wir als Tochter der BBDO Worldwide Teil des weltweiten 

BBDO-Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. 

Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Unser Leistungsspektrum 

reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Wir arbeiten 

mit unterschiedlichen Ansätzen, von der stark methodisch geprägten Analytik bis zur Workshop-basierten 

Strategiefindung mit dem Ziel, unseren Kunden zu helfen, sich konsequent auf die Bedürfnisse ihrer 

Kunden von heute und morgen auszurichten, und so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

4 

6 

16 

24 

32 

40 

48 

61 

66 

Inhalt 

Editorial 


Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Udo Klein-Bölting 

Profilierung durch Eigenmarken – 

Wachstumspotenziale für den Handel 

Udo Klein-Bölting, Christoph Hauser, Dr. Martin Holzberg 

Wie Einkaufsverantwortliche die Preisund 

Konditionensysteme ihrer Lieferanten 

beurteilen – wie sehen dann die Systeme 

der Zukunft aus? 

Dr. Nicolas Nasner, Mandy Böhnstedt 

Erfolgsfaktor Organisation – von der 

Stabsaufgabe zur Gestaltungsdisziplin 

Björn Sander, Dr. Alexandra Illek 

Der Einfluss veränderter Marktbedingungen 

auf den Vertrieb 

Christoph A. Halkjaer, Janina Sasse 


Mergers & Acquisitions 

Adel Gelbert, Kai Rippe 

Autorenverzeichnis 

Impressum 

3

4 

Editorial 

Marke, Vertrieb, Preis und Organisation – das ist die Bandbreite 

unserer Schwerpunktthemen dieser 15. INSIGHTS-Ausgabe. 

Neue Chancen durch Mobile Shopping: Der Verkauf über den Online-Kanal im Handel zieht weiter an, 

die nächste Zündstufe des E-Commerce wird jedoch sicherlich Mobile Shopping sein. Auch wenn die 

Umsatzzahlen über diesen Kanal noch vergleichsweise gering sind – wer heute nicht die richtigen 

Weichen dafür stellt, wird es schwer haben, von der zunehmenden Dynamik des Mobile Shoppings zu 

profitieren. Der Schlüssel liegt in der Kombination von sozialem, lokalem und mobilem Netz. 

Der erste Beitrag gibt einen Überblick über Erfolgsfaktoren, wie Händler die Technologie des mobilen 

Internets bestmöglich für ihr Stationärgeschäft nutzen können. Der Autor des Artikels Prof. Dr. Gerrit 

Heinemann gründete 2010 das fachbereichsübergreifende eWeb-Research-Center der Hochschule 

Niederrhein HSNR, das sich auf das Thema „Multi-Channel-Handel“ spezialisiert hat. Prof. Dr. Gerrit 

Heinemann ist Kooperationspartner von Batten & Company. 

Differenzierungspotenzial Eigenmarken: Im deutschen Handel wird im intensiven Kampf um Marktanteile 

und Margen das Angebot von Eigenmarken zunehmend zu einem wesentlichen Differenzierungsfaktor 

und Werttreiber. Die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement stellt dabei die Markenpositionierung 

in Kombination mit der richtigen Markenarchitektur dar. Dabei wird die Stärke einer Eigenmarke 

insbesondere durch die Markenstärke des Handelsunternehmens bestimmt. 

Der zweite Beitrag gibt Antworten auf wesentliche Fragen zur Entwicklung von Eigenmarkenstrategien. 

Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? In welchen Warenkategorien sind Eigenmarken sinnvoll? 

Auf welchem Preisniveau sollte man Eigenmarken positionieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken 

sollte eine Eigenmarke eingesetzt werden? Wie sollten Eigenmarken markiert, also gebranded werden? 

Zu diesen und anderen wesentlichen Fragestellungen werden klare Orientierungs- und Entscheidungshilfen 

angeboten. 

Erfolgsfaktor Preismanagement: Auch in langjährig gewachsenen Beziehungen zwischen Herstellern 

und Händlern wird das häufig über Jahre gewachsene Preis- und Konditionensystem verstärkt auf den 

Prüfstand gestellt. Das liegt sicherlich nicht nur am zunehmenden Preisdruck, sondern häufig auch an 

der Notwendigkeit einer internationalen Harmonisierung des Preis- und Konditionengefüges. 

Der dritte Beitrag stellt die Ergebnisse unserer aktuellen Studie zu Preis- und Konditionensystemen 

(PKS) vor. Dabei wurde die Perspektive gewechselt. Händler aus unterschiedlichen Branchen wurden zu 

ihrer Einschätzung von Preis- und Konditionentrends befragt. Gleichzeitig gaben sie ihre Bewertung des 

Status quo der Systeme ihrer Lieferanten ab. Herausgekommen sind Guidelines für die Optimierung des 

Preis- und Konditionensystems, gegliedert nach der strategischen Ausrichtung, des Leistungsbezuges 

sowie der Vereinfachung und Aufwandssenkung. 

Organisation als Gestaltungsdisziplin: Einer der wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Marktbearbeitung 

ist das kontinuierliche „Fit-Halten“ der eigenen Organisation, zumal dies der einzige Stellhebel 

ist, den ein Unternehmen komplett selbst und direkt in der Hand hat. Dennoch werden aufgrund 

interner Barrieren viele Organisationsdefizite oftmals als gegeben akzeptiert.

Der vierte Beitrag zeigt den erforderlichen Paradigmenwechsel auf, eine Organisation an den Performancezielen 

auszurichten, und stellt Methoden für eine entsprechende Ausgestaltung von Aufgaben, 

Prozessen und Ressourcenallokation vor. Schon durch wenige pragmatische, aber zielgerichtete und 

konsequente Weichenstellungen lassen sich signifikante Effizienzgewinne realisieren. 

Neuausrichtung zum Vertriebserfolg: Der Vertrieb ist die „Speerspitze“ des Unternehmens und an vorderster 

Front verantwortlich für den Markterfolg. In turbulenten Zeiten mit instabilen makroökonomischen 

Rahmenbedingungen, volatilen Märkten und sprunghaften Kunden wird die Leistungsfähigkeit 

der Vertriebsorganisation auf die Probe gestellt, und es trennen sich die „Schönwetterkapitäne“ von den 

erfahrenen Lotsen mit klarem Kurs auf das richtige Ziel. 

Der fünfte Beitrag stellt einen pragmatischen und zugleich hochwirksamen Ansatz zur Neuausrichtung 

des Vertriebs vor. Dabei geht es um den Ausbau der Vertriebsqualität und des Kundenmanagements 

zur Sicherung der entscheidenden Wettbewerbsvorteile. Sieben Kernfragen auf den Analyseebenen 

Strategie, Prozess, Struktur und Verhalten führen zu den richtigen Handlungsempfehlungen und damit 

zur effektiven Vertriebsoptimierung. 

Nachhaltige Markenintegration: Der Erfolg von Mergers & Acquisitions hängt entscheidend davon ab, 

wann und wie die Marke in den M&A-Prozess einbezogen wird. Letztendlich geht es darum, Marken 

rechtzeitig und umfassend zu analysieren, um unter Beibehaltung des Markenwertes den höchstmöglichen 

Synergieeffekt zu erzielen. 

Im letzten Beitrag werden die sieben goldenen Regeln für die Analyse von Marken bei M&As aufgezeigt. 

Um einer Vernachlässigung der Marke vorzubeugen, ist es unabdingbar, das Markenmanagement bei 

Transaktionen wie diesen in der strategischen Unternehmensführung fest zu verankern. Nur so kann 

neben dem Status quo auch die Zukunft einer Zielmarke sowie ihre Kompatibilität mit der Käufermarke 

detailliert analysiert und im Markenkaufpreis abgebildet werden. Darüber hinaus vereinfacht das die 

Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen in der Markenintegrationsstrategie 

und ihren frühzeitigen Einbezug in den PMI-Prozess. Dieses muss zudem rechtzeitig und überzeugend 

kommuniziert werden, wobei insbesondere von der Wahl des zukünftigen Markennamens eine hohe 

Symbolkraft ausgeht. 

Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 15. INSIGHTS-Band Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben 

zu können, und laden Sie wie immer zum Dialog mit uns ein. 

Herzlichst, 

Ihre 

Udo Klein-Bölting Adel Gelbert 

5

? 

Broadcasting & Blogging 

Bedeutung für situative & reale Lebenswelt 

Online-Shop 

! 

Betriebssystem & 

Browsertechnologie 

! 

! 

Best Price & 

Bargaining 

Bedienfreundlichkeit & 

Blockreduktion 

Backend-Sicherheit & 

Benutzerrisikoreduktion

Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Udo Klein-Bölting 

New Mobile Commerce

8 


„Die Digitalisierung der Gesellschaft trifft den Handel mit voller 

Wucht. Der Druck wächst und der Handel sieht sich gezwungen, 

Geschäftsmodelle mit hohem Tempo und enormer Radikalität laufend 

an die technische Entwicklung anzupassen oder ganz neu zu 

entwickeln. Lesen Sie hierzu einen Gastbeitrag von Prof. Dr. Gerrit 

Heinemann, Leiter des eWeb Research Centers der Hochschule 

Niederrhein HSNR zum Thema Mobile Commerce. Wir sind froh, 

mit Prof. Dr. Heinemann einen Partner zu haben, der in idealer Weise 

Theorie und Praxis miteinander zu verbinden weiß.“ Udo Klein-Bölting 

Die Hightech-Smartphones der vierten Generation 

eröffnen neue Marketinganwendungen für den stationären 

Handel. Diese sind geprägt durch mobile 

Nutzungsmöglichkeiten des Internets sowie das 

Mobile Nutzungsmöglichkeiten der Online-Kanäle 

können vor allem auch dem stationären Handel 

Chancen bieten und bedeuten nicht automatisch 

einen Verlust für die Offline-Welt. Über mobile 

Services wird es sogar möglich, Kunden in die 

Geschäfte zu locken. Diesbezüglich gibt es verschiedene 

Service-Funktionen, die ein Händler 

seinen Kunden in Form von Mobile Shopping- 

Apps bereitstellen kann. Die Funktion des Store 

Locators gehört mittlerweile schon fast zu den 

Grundanwendungen einer App, da sie eine große 

Hilfe ist, den Kunden auf einfachstem Wege ins 

Geschäft zu locken. Über die Ortung via GPS kann 

der Standort des Kunden durch die Position seines 

Smartphones genauestens festgelegt werden 

und mit den im Internet vorhandenen Informationen 

aus seiner Umgebung abgeglichen werden. 

Anhand grafischer Darstellungen kann ein Einzelhändler 

so auf die nächstgelegene Filiale hinweisen. 

H&M und ZARA nutzen zum Beispiel diese Möglichkeit 

bereits in ihrem Mobile-Kanal (s. Abb. 1). 

Beide Unternehmen stellen ihren Kunden über 

eine App den Store Locator zur Verfügung. Dieser 

Senden lokaler Informationen in Verbindung mit 

innovativen Services und Technologien. Ihr Einsatz 

fördert die Verschmelzung von Online- und 

Offline-Kanälen zu neuartigen „No Line“-Systemen. 

Neue Marketinganwendungen für 

den Handel 

macht es möglich, die nächste Filiale automatisch 

zu orten, egal, an welchem Standort der Welt sich 

der Nutzer gerade befindet. „In Store Navigation“- 

Anwendungen können dem Kunden im weiteren 

Einkaufsprozess helfen, sich in großen Geschäften 

mit einer hohen Anzahl an verschiedenen Produkten 

besser zurechtzufinden. Dies lässt sich 

unter anderem über RFID-Chips („Radio Frequency 

Identification Systems“) umsetzen. RFID- 

Chips werden bei dieser Anwendung an der Ware 

angebracht und können so vom Kunden über das 

mobile Internet geortet werden. Zusätzlich kann 

der Kunde auch Informationen über Produkteigenschaften 

und Verfügbarkeit abrufen, die auf 

dem RFID-Chip hinterlegt wurden. Dadurch wird 

es möglich, dass der Kunde das gesamte 

Sortiment im Geschäft durchsuchen und Informationen 

über Verfügbarkeit und Standort über die 

Produktseite abfragen kann. Ein Nachteil dieser 

Service-Funktion besteht allerdings darin, dass 

nur Kunden angesprochen werden, die von vornherein 

schon die Absicht besitzen, ein bestimmtes 

Geschäft aufzusuchen.

Neue Chancen für den Handel 

durch Location Based Services 

Von Vorteil ist es daher, wenn eine Service- 

Anwendung automatisch Hinweise und Angebote 

liefert, sobald sich ein Kunde in der Nähe des 

Geschäftes aufhält. Dieses ist auf Basis von Geo- 

Targeting möglich. Insbesondere die Smartphones 

der vierten Generation machen dabei ein völlig 

neues Einkaufserlebnis möglich, das sich die 

Anbieter zunutze machen können, indem sie beispielsweise 

Konsumenten gezielt mit mobilen 

Werbeformen in ihre Geschäfte lenken. Location 

Based Services (LBS) können die Kunden, die sich 

gerade in der Nähe des Geschäftes aufhalten und 

dem Dienst zugestimmt haben, gezielt per SMS 

oder E-Mail anschreiben und ihnen Informationen 

über aktuelle Angebote zustellen. Dabei kann das 

Mobile Couponing zusätzliche Anreize bieten. 

Damit ergeben sich enorme Chancen für die stationären 

Einzelhändler. Denn die technologischen 

Innovationen ermöglichen eine völlig neue Form 

der Kundenorientierung, die insbesondere der 

von den Kunden geforderten Multioptionalität 

Beispiele für Store Locator-Apps 

Quelle: iTunes Store, 2011 

Abbildung 1: Beispiele für Store Locator-Apps 

NEW MOBILE COMMERCE 9 

Rechnung trägt. Schon heute ist es möglich, die 

sich beim Einkaufsbummel befindenden Kunden 

gezielt mit Werbeanzeigen anzusprechen, wie 

bereits in den USA praktiziert. Der Elektronikhändler 

Best Buy, die Modekette American Eagle 

Outfitters und der Kaufhausbetreiber Macy’s 

haben Hunderte von Filialen aufgerüstet, sodass 

sie zentimetergenau verfolgen können, wo sich 

ein Konsument gerade aufhält. Die neue Ortungstechnik 

verbinden sie mit sofortiger Handywerbung, 

die auf Ort, Zeit, Person und bald sogar 

aufs Regal zugeschnitten ist. Die Kunden erhalten 

dann einen Gutschein für ein bestimmtes Geschäft 

oder bekommen die Verfügbarkeit des gewünschten 

Produkts in umliegenden Stores angezeigt. In 

Kombination mit ihren intuitiven Navigationsfunktionen 

bringen die Smartphones die Kunden 

dann sprichwörtlich in die Filialen. Nur so ist zu 

verstehen, dass E-Commerce-Experten sagen: 

„Die Zukunft von online ist offline“.

10 


Multi-Channel-Netzwerkarchitektur von Argos 

Online/ 

Mobile 

Print/ 

Catalogue 

Offline/ 

Store 

Quelle: Heinemann, 2010 

Selection/Browsing Ordering/Payment Delivery/Return 

Catalogue numbers 

can be entered 

into website 

Large proportion 

of internet users 

use catalogue for 

browsing/idea 

generation 

Catalogue 

Identical 

catalogue 

is source of 

information 

in-store 

Website 

Browse – Order 

Store Pick-up 

Order online or 

phone store directly 

for reserve and 

pick-up (10%) 

Stock availability can 

be checked from instore 

browsing kiosk 

(www.argos.co.uk) 

Abbildung 2: Multi-Channel-Netzwerkarchitektur von Argos 

Neue „No Line“-Systeme im Handel 

Der britische Elektronikhändler Argos erklärt 

dazu treffend, dass es für ihn nicht mehr wichtig 

ist, in welchem Kanal seine Kunden einkaufen, 

sondern dass sie es überhaupt bei ihm und nicht 

bei den Mitbewerbern tun. Dementsprechend hat 

Argos Online-Shop, Mobile-Shop, Filialen und 

Katalog zu einem geschlossenen Gesamtsystem 

integriert, das den Kunden alle Möglichkeiten des 

Kanalwechsels erlaubt (s. Abb. 2). Bemerkenswert 

dabei ist, dass über 12 % der Gesamtumsätze bei 

Argos Online-Umsätze sind, die in den Filialen an 

Terminals bestellt wurden. Mehr als ein Drittel 

aller Verkäufe kommen bei dem britischen 

Paradebeispiel bereits durch Kunden zustande, 

die gleichzeitig mehr als einen Absatzkanal nutzen. 

Dies deutet auf einen wesentlichen Trend im 

Handel hin. Denn zukünftig wird es immer weniger 

möglich sein, von den reinen Online- und Offline- 

Welten zu sprechen, denn beide verschmelzen zu 

„No Line“-Systemen, in denen die Betriebsformen 

fließend ineinander übergehen. Dies gilt auch für 

die Dinosaurier unter den Betriebsformen, zumindest 

in den USA, wo JC Penney, Sears und auch 

Nordstrom als ehemalige Warenhausbetreiber zu 

Catalogue numbers 

identified for 

every product for 

noting down 

Phone order 

Order placed 

in-store can 

be delivered 

at home (12%) 

Introduction of self-pay kiosks allows 

payment by customers in-store without 

retail staff assistance 

Home 

Delivery 

Network 

Store 

Network 

Browse – Order – Pick-up 

(680 Stores) 

integrierten „No Line“-Händlern mutiert sind und 

dabei eine Renaissance erlebten. Und damit tut 

sich eine wesentliche Entwicklung auf, die McNair 

und auch Nieschlag mit ihren Theorien nicht voraussehen 

konnten, nämlich die Verschmelzung 

von alten und neuen Betriebsformen zu Verkaufssystemen, 

die veralteten Formaten zu neuem 

Leben verhelfen können und diese damit vom 

Ende des Lebenszyklus wieder an ihren Anfang 

katapultieren. Da nun einmal im stationären 

Handel die meisten Kunden zu finden sind, sehen 

insbesondere die „Pure Online“-Händler, die nur 

über einen Internetkanal verfügen, diesen Trend 

durchaus als besorgniserregend. Deswegen ist 

auch zu erwarten, dass viele der reinen Online- 

Händler über kurz oder lang zusätzlich offline 

gehen und den Trend zum integrierten Multi- 

Channel-System zusätzlich befeuern werden. Eine 

Schlüsselrolle spielt dabei zweifelsohne der 

„Mobile Commerce der neuen Generation“, da 

damit der simultane Kauf auf allen Kanälen am 

konsequentesten möglich wird, und zwar mit dem 

Smartphone im Laden.

Der Schlüssel liegt in der Kombination von sozialem, 

lokalem und mobilem Netz, durch die der Mobile 

Commerce den gesamten Handel neu definiert. 

Wie allerdings ein Händler die disruptive Technologie 

des mobilen Internets bestmöglich für sein 

Stationärgeschäft nutzt, hängt von sieben Erfolgsfaktoren 

(„7B-Erfolgsfaktoren“) ab (s. Abb. 3): 

Erfolgsfaktor Nr. 1 

Bestehender und bereits erfolgreicher Online- 

Shop: Grundvoraussetzung ist die Existenz eines 

bereits erfolgreichen Online-Shops. Zuallererst 

sollte ein vorzeigbarer Online-Shop mit nennenswerter 

Betriebsgröße etabliert worden sein, was 

sicherlich kein Zuckerschlecken ist und ohne substanzielle 

Investitionen nicht funktionieren wird. 

Denn der Mobile-Shop ist quasi der „verlängerte 

Arm mit Zusatzfunktion“. Wer als Händler einen 

Bogen um das Online-Thema macht, sollte dies 

erst recht beim Mobile-Thema tun. Dabei gelten 

für den Mobile-Online-Handel die gleichen allgemeingültigen 

Gesetzmäßigkeiten wie für den 

Online-Handel, allerdings in verschärfter Form. 

Darüber hinaus muss eine Optimierung zu mobil- 

gerechten Inhalten und formatgerechter Website 

erfolgen. Auch ist das Angebot um Mobile- 

Dienste und -Anwendungen zu erweitern. 



Erfolgsfaktoren des New Mobile Commerce 

7B-Erfolgsfaktoren im Mobile Commerce 

Quelle: Heinemann, 2012 

Backend-Sicherheit und 

Benutzerrisikoreduktion 

Betriebssystem und 

Browsertechnologie 

Bedienfreundlichkeit und 

Blockreduktion 

Abbildung 3: 7B-Erfolgsfaktoren im Mobile Commerce 

Bestehender und bereits 

erfolgreicher Online-Shop 

6 

7 

5 

1 

Bedeutung für die situative und reale Lebenswelt: 

Die situative und lebensstilgerechte Anpassung 

der Angebote an die individuellen Einkaufsgewohnheiten 

der Kunden ist die hohe Schule des 

Mobile Commerce. Nur so lassen sich die 

Synergien des „SoLoMo“ ausspielen, die sich aus 

der sozialen, lokalen und mobilen Vernetzung 

ergeben. Dazu gehören auch individualisierbare 

virtuelle Regale und der Einsatz des Augmented 

Reality in allen denkbaren Facetten. Mobile 2.0, 

also die Mobile-orientierte Umsetzung von Social- 

Media-Instrumenten mit Vernetzung zu Facebook, 

Twitter & Co., sind bereits Standard. Twitter 

Accounts funktionieren dabei nicht nur als Service- 

Tool, um Kundenfragen zu beantworten, wie bei 

Best Buy mit seinem Twelpforce praktiziert. Sie 

können auch die anderen Verkaufskanäle nachhaltig 

befeuern, wie dies Whole Foods Market 

(WFM) zeigt. 

4 

2 

3 

Bedeutung für die situative 

und reale Lebenswelt 

Best Price und 

Bargaining 

Broadcasting und 

Blogging

12 



Best Price und Bargaining: Der Mobile Shopper 

gilt als Smart Shopper auf der Suche nach smarten 

Informationen und Schnäppchen. Couponing, 

SMS-Gutscheine und virtuelle Bonuskarten sind 

geeignet, diese Kunden den anderen Kanälen 

zuzuführen. Dabei nimmt die Lokalisierung, also 

das „Local Pricing“, eine Schlüsselrolle ein. Die 

Bestpreisgarantien müssen jedoch mit den anderen 

Vertriebskanälen abgestimmt sein, was angesichts 

immer noch fehlender valider Untersuchungen 

bzw. Erkenntnisse zum Multi Channel 

Pricing ein sensibles Vorgehen erfordert. 


Broadcasting und Blogging: Das Senden von Content 

und die Interaktion mit den Kunden gehen 

mit dem Trend zum Crowdsourcing einher und 

führen zur Einschätzung, dass sich das „Internet 

zum Outernet“ entwickelt. Hier wird eine völlig 

neue Sprache gesprochen, die von vielen Einzelhändlern 

erst noch gelernt werden muss: Ob „Pay 

with a Tweet“, „Pay with Facebook Credits“ oder 

„Sell around with Widgets“ – New Economy-Begriffe 

werden zum Sprachstandard. Auch „Group 

Deals“ und das „Shopping Together“ sind eine Zeiterscheinung 

des Mobile Commerce, die auch den 

Einsatz virtueller Spiele vorsieht („Gamification“). 


Bedienfreundlichkeit und Blockreduktion: Viel 

stärker als im Online-Shop ist im Mobile Commerce 

auf ein Höchstmaß an Mobile Navigation 

und Mobile Usability zu achten. Dabei hilft auch 

eine flexible Formatgestaltung, die den Einsatz 

unterschiedlicher Geräteformen bis hin zu Tablet- 

PCs ermöglicht. Auch Schnelligkeit im Seitenaufbau 

und Barrierefreiheit sind insbesondere im 

Hinblick auf mögliche Übertragungsprobleme 

bestmöglich umzusetzen. Zu schwere Websites 

mit minutenlangen Ladezeiten vergraulen Kunden 

und treiben diese den Mitbewerbern zu, die oft 

nur einen Klick entfernt sind. 


Betriebssystem und Browsertechnologie: Das 

(immer noch) breite Angebot an Betriebssystemen 

darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass 

bis auf das iPhone OS von Apple kein Betriebssystem 

die gebotenen kommerziellen Möglichkeiten 

auch nur ansatzweise umsetzen kann. Dieses lässt 

sich an der überwiegend unzureichenden Anzahl 

an mobilen Shopping Apps festmachen. Selbst 

Android ermöglicht bisher nur Applikationen von 

Amazon und eBay, wird dort aber auch kurzfristig 

radikal aufholen. Insofern spielt die Auswahl der 

geeigneten Betriebssysteme und Browsertechnologien 

in Kombination mit der passenden Geräteausstattung 

eine absolut erfolgskritische Rolle. 

Dabei sind auch die Netzabdeckungen und -verfügbarkeiten 

der verschiedenen Anbieter ins Kalkül 

mit einzubeziehen, um den Kunden die richtigen 

Empfehlungen für die bestmögliche Netzanbieterwahl 

eines Betriebssystems geben zu können. 


Backend-Sicherheit und Benutzerrisikoreduktion: 

Die steigende Sensibilität in Hinblick auf den Datenschutz 

erfordert eine genaue Formulierung der 

Sicherheitsziele und Eingrenzung der Angriffspunkte. 

Bei der Verwendung von W-LAN bestehen 

immer noch große Sicherheitsrisiken, die im GSM 

durch eine temporäre Teilnehmeridentität weitestgehend 

reduziert werden. Auch Bluetooth erreicht 

eine gewisse Abhörsicherheit durch Verschlüsselung, 

allerdings nur innerhalb verhältnismäßig 

kurzer Reichweite. In jedem Fall sind den Nutzern 

die bestehenden Risiken offen darzulegen und 

alternative Risikooptionen anzubieten. 

Im Zusammenspiel der skizzierten Erfolgsfaktoren 

vollzieht der Mobile Commerce in Verbindung mit 

der rasanten Smartphone-Penetration als disruptive 

Technologie einen radikalen Generationenwechsel 

und ist geeignet, alle Handelsbranchen nachhaltig 

in neue „No Line“-Welten zu transformieren, wie 

sich dies ja in den USA bereits abzeichnet.

Smartphone-Absatz in Deutschland 

Quelle: BITKOM, 2011 

Absatz in Deutschland (in Mio. Stück) 

5,4 

+72 % 

2009 

Abbildung 4: Smartphone-Absatz in Deutschland 

Zukunftsaussichten des 


7,2 

+34 % 

10,0 

+39 % 

2010 2011 * 

Vor allem aber der Mobile Commerce selbst beinhaltet 

ein enormes Potenzial für die Einzelhändler. 

Bei dem neuen großen Herausforderer von 

Amazon, dem japanischen Online-Händler Rakuten, 

kaufen bereits 26 % der Kunden per Handy. Bei 

rund 20 Milliarden US-Dollar Handelsvolumen in 

diesem Jahr summieren sich die Mobile Commerce-Umsätze 

von Rakuten insofern bereits auf 

ein beträchtliches Volumen. Auch eBay konnte im 

Geschäftsjahr 2011 mit Mobile Commerce sogar 

über 5 Milliarden US-Dollar umsetzen und wird 

dieses Jahr die 8-Milliarden-Grenze überschreiten. 

Die Entwicklung mobiler Suchanfragen verdeutlicht, 

dass das mobile Web enorm wachsen und 

schon bald Laptops und PCs als primäre Geräte 

für die Internetnutzung ablösen wird. Schon jetzt 

haben die Notebook-Verkaufszahlen den PC- 

Markt überholt. Nach Prognosen der Investmentbank 

Morgan Stanley soll es 2014 weltweit mehr 

mobile Internetnutzer als Desktop-Nutzer geben 

mit entsprechender Mobilitätswirkung auf Kunden 

Umsatz in Deutschland (in Mrd. Euro) 

1,3 

+81 % 

2009 

1,6 

+27 % 


2,2 

+35 % 

2010 2011 * 

* Prognose 

und Händler. Schon heute sind mehr als 1 Milliarde 

UMTS-Nutzer („Universal Mobile Telecommunications 

System“) weltweit zu verzeichnen, und auch 

der Smartphone-Absatz steigt rasant (s. Abb. 4). 

Das weckt auch neue Erwartungen und Bedürfnisse 

bei den Kunden, die aus ihrer Sicht von 

den traditionellen Einzelhändlern auch erfüllt bzw. 

befriedigt werden sollten. Wie hoch allerdings das 

„reine“ Mobile Commerce-Umsatzpotenzial in 

Deutschland ist, lässt sich nur schwer abschätzen. 

Mit rund 300 bis 400 Millionen Euro Umsatz geschätzt, 

bewegt sich der Anteil am Online-Handel 

bisher bei gut 2 %. Neueste Umsatzprognosen 

schätzen je nach Nutzerkapazität das mobile 

Marktvolumen bis 2014 auf bis zu 1,8 Milliarden 

Euro im Jahr. Dabei wird im optimistischen Fall 

eine Shopperquote von 80 % unterstellt. Insofern 

ist bis 2014 bei dann mindestens rund 40 Milliarden 

Euro Umsatz im Online-Handel ein Mobile- 

Shopping-Anteil von vielleicht 4,5 % zu erwarten.

14 


Im Gegensatz zum reinen Warenumsatz ist jedoch 

hinsichtlich der Handyapplikationen und damit der 

digitalen Produkte das Mobile-Shopping schon 

jetzt eine Erfolgsgeschichte. Nach einer aktuellen 

Studie von Gartner wurden in 2010 weltweit 6,2 

Milliarden US-Dollar für Handyanwendungen ausgegeben, 

rund 60 % mehr als im Jahre 2009. Dahinter 

stehen rund 4,5 Milliarden heruntergeladene 

Miniprogramme, von denen ungefähr 80 % kostenlos 

sein dürften. Dabei erzielen die Anbieter solcher 

Anwendungen mit Werbung zu den sogenannten 

Apps noch einmal rund 600 Millionen 

US-Dollar Umsatz. Auch der aktuelle Trend der 

Konsumenten zu mehr Mobilität und Ubiquität 

belegt, dass der Mobile Commerce in Zukunft 

deutlich an Bedeutung gewinnen wird. Zugleich 

ist er dabei, alle Handelsbranchen nachhaltig zu 

transformieren, wie sich in den USA bereits 

abzeichnet. Dieses beinhaltet auch einen weitreichenden 

„Nebeneffekt“, denn durch den Mobile- 

Boom wird der ebenfalls stark wachsende Online- 

Handel zusätzlich befeuert. 

Quellen: 

Auch in den kommenden Jahren wird in Deutschland 

der Verkauf über den Online-Kanal weiter 

boomen, während der stationäre Einzelhandel 

seit Jahren nur auf der Stelle tritt. Eine weitere 

Steigerung der Online-Anteile an den Einzelhandelsumsätzen 

ist offensichtlich auch für die nächsten 

Jahre sichergestellt. Das „Wheel of Retailing“ 

wird sich weiterdrehen, jedoch beschleunigt in nie 

da gewesener Drehzahl. In den nächsten Jahren 

wird der Mobile Commerce den E-Commerce 

nachhaltig prägen und dabei den Online-Handel 

in eine neue Evolutionsstufe überführen. Dieser 

wird dadurch geprägt sein, dass sich durch die 

parallele Kanalnutzung und das Channel Hopping 

die Umsätze in den einzelnen Kanälen immer 

schwerer werden abgrenzen lassen. Wenn bereits 

heute bis zu 50 % der Käufe in einem Kanal die 

Informationssuche in einem anderen Kanal vorausgeht, 

verschwimmen die Grenzen zwischen 

den Kanälen immer mehr. Insofern wird der 

Mobile Commerce als verlängerter Arm des 

Online-Kanals zur Speerspitze des Einkaufs. 

Heinemann, G.: Der neue Mobile-Commerce, Erfolgsfaktoren und Best Practices. 229 Seiten. Gabler Verlag, Wiesbaden 2012. 

Heinemann, G.: Der neue Online-Handel – Erfolgsfaktoren und Best Practices. 4., vollst. überarbeitete und erweiterte 

Auflage. 246 Seiten. Gabler Verlag, Wiesbaden 2012. 

Heinemann, G.: Cross-Channel-Management im Handel – Erfolgsfaktoren und Best Practices. 240 Seiten. Gabler Verlag, 

Wiesbaden 2010. 

Heinemann, G.; Schleusener, M.; Zaharia, S. (Hrsg.): Modernes Multi-Channeling im Fashion-Handel. 350 Seiten. Deutscher 

Fachverlag, Frankfurt 2011. 

Heinemann, G.; Schwarzl, Ch.: New Online Retailing – Innovation and Transformation. 261 Seiten. Verlage Springer 

Fachmedien, Wiesbaden 2010.

NEW MOBILE COMMERCE 15

? 

Independent Brand 

! 

! 

Endorsed Brand 

Aligned Brand 

Corporate Brand 

! 

!

Udo Klein-Bölting, Christoph Hauser, Dr. Martin Holzberg 

Profilierung durch 

Eigenmarken – 

Wachstumspotenziale 

für den Handel

18 


Eigenmarken gehören längst zum Standardportfolio 

guter Handelsunternehmen. Unter Eigenmarken 

verstehen wir Produkte und Produktreihen, 

deren Markenzeichen sich im Eigentum eines Handelsunternehmens 

befinden und die von diesem 

eigenständig geführt werden und zudem funktional 

spezifiziert sind. Sowohl im Lebensmitteleinzelhandel, 

im Textilhandel als auch im Multimediahandel 

wurde der Ausbau von Eigenmarken in den 

letzten Jahren stark vorangetrieben. 

Zu Beginn lag der Fokus oftmals auf Eigenmarken, 

die entweder nur den Preiseinstiegsbereich 

abdeckten oder maximal noch bis ins mittlere Preissegment 

reichten, aber abgesehen von Qualität 

und Preis kein weiteres Leistungsversprechen 

gaben. Heute ist die Verbreitung differenzierter und 

diversifizierter. Im Lebensmittelbereich decken 

Eigenmarken inzwischen den kompletten Preislagenaufbau 

ab – von günstig bis teuer – und 

bedienen als sogenannte Zielgruppenmarken 

spezifische Kundenbedürfnisse und Ernährungsverhalten 

– sei es als Light-, Bio-, Vital-, Nahrungsergänzungs- 

oder Wellnessmarken. 

Wie ist diese Entwicklung zu erklären? Neben 

besseren Margen und größerer Herstellerunabhängigkeit 

hat der Handel vor allem das 

Differenzierungspotenzial des strategischen 

Managements von Eigenmarken erkannt. Durch 

attraktive Eigenmarken können Händler einen 

gezielten Sogeffekt beim Konsumenten auslösen, 

d. h., Kunden werden loyalisiert, weil sich die 

Eigenmarken nur bei den entsprechenden 

Händlern wiederfinden, da diese Marken bei keinem 

anderen Händler erhältlich sind. So zeigt eine 

von uns durchgeführte Studie, dass die beliebten 

Eigenmarken der Firma dm – „Balea“ und „babylove“ 

– einen vergleichbaren emotionalen Nutzen 

stiften wie etablierte A-Marken. Darüber hinaus 

entziehen sich Händler über Eigenmarken der 

direkten Preisvergleichbarkeit in einer bestimmten 

Kategorie. Ein Portfolio starker (Produkt-) 

Eigenmarken zahlt dabei zusätzlich auf die 

Positionierung der Unternehmensmarke ein – 

sofern die Zugehörigkeit einer Eigenmarke zum 

Handelsunternehmen (z. B. durch ein Endorsement) 

erkennbar ist. Eigenmarken profitieren wiederum 

von der Bekanntheit und vom Image der 

Dachmarke. Während in der Lebensmittelbranche 

inzwischen weit ausgereifte Eigenmarkenstrategien 

vorzufinden sind, ist in vielen anderen 

Branchen die Erfahrung mit Eigenmarken noch 

relativ gering ausgeprägt. 

Bei der Entwicklung erfolgreicher Eigenmarkenstrategien 

sind folgende Fragestellungen zu 

beantworten: 

• Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? 

In welchen Warenkategorien sind Eigenmarken 

sinnvoll? 

• Auf welchem Preisniveau sollten wir Eigenmarken 

platzieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken 

sollten wir eine Eigenmarke ansetzen? 

• Wie lassen sich die Preislagen bestimmen? 

• Wie sollten wir unsere Eigenmarken markieren? 

Sollte ein Bezug zur Unternehmensmarke (Retail 

Brand) erkennbar sein? 

• Welche Zielgruppen sollten wir adressieren? 

Sind Eigenmarken eher für eine undifferenzierte 

Marktbearbeitung geeignet oder lassen sich 

damit auch spezifische Zielgruppen ansprechen? 

• Welchen Stellenwert sollten Eigenmarken am 

Point of Sale erhalten? Wie sollte die Präsentation 

der Eigenmarke im Vergleich zu anderen 

Herstellermarken (der Kategorie) erfolgen? 

Viele dieser Fragen hängen eng miteinander zusammen 

und lassen sich deshalb nicht unabhängig 

voneinander diskutieren. Trotzdem werden wir 

diese Themen im Folgenden in der aufgezeigten 

Reihenfolge beantworten und auf gegebene 

Interdependenzen verweisen.

Grundsätzlich bieten Marken für den Kunden drei 

Nutzenkategorien (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 

2008, S. 365 f.): 

• Sie erleichtern die Informationsverarbeitung 

(Informationseffizienz). 

• Sie mindern das Risiko, eine falsche Entscheidung 

zu treffen (Risikoreduktion). 

• Sie bieten einen emotionalen Nutzen wie z. B. 

Zugehörigkeitsgefühl, Anerkennung, Selbstbestätigung 

(ideeller Nutzen). 

In welchem Ausmaß Marken diese Funktionen 

erfüllen, hängt maßgeblich von der Warenkategorie 

ab: Eine Studie zur Relevanz von (Hersteller-) 

Marken ergab, dass bei Luxusgütern (z. B. Designersonnenbrillen) 

der ideelle Nutzen relativ hoch 

ist, während bei komplexen und kostspieligen 

Anschaffungen (z. B. Kauf eines PKWs) der Aspekt 

der Risikoreduktion die zentrale Rolle spielt. Bei 

Commodity-Gütern wie Strom hingegen ist der 

Markennutzen aller drei Funktionen verhältnismäßig 

niedrig ausgeprägt (vgl. Fischer/Hieronimus/ 

Kranz 2002, S. 30). 

Der Lebensmitteleinzelhandel beweist seit einigen 

Jahren, dass Eigenmarken auch in Preissegmenten, 

die über dem Preiseinstieg liegen, funktionieren. 

So launchte REWE in 2009 die Premiummarke 

„REWE Feine Welt“. Der Schweizer Detailhändler 

Migros deckt mit seinen Eigenmarken „M- 

PROFILIERUNG DURCH EIGENMARKEN 19 

Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? In 

welchen Warenkategorien sind Eigenmarken sinnvoll? 

Unsere Erfahrungen im Handel zeigen, dass auch 

Eigenmarken in der Lage sind, die skizzierten 

Nutzenfunktionen „echter Marken“ zu erfüllen – 

jedoch nicht im gleichen Maße. Bislang treten 

Eigenmarken vor allem durch ihre „Informationseffizienz“ 

und den Aspekt der „Risikoreduktion“ in 

Erscheinung. Neben dem zuvor erwähnten Beispiel 

von dm ist es bislang nur wenigen Händlern 

gelungen, Eigenmarken mit ideellem Nutzen auszustatten. 

Daher sind wir grundsätzlich der 

Meinung, dass Eigenmarken nie den gleichen 

(ideellen) Markennutzen erfüllen können wie 

langjährig aufgebaute und aufwendig gepflegte 

Herstellermarken/A-Marken. 

Eine von uns durchgeführte Studie zu diesem 

Thema hat dies implizit gezeigt, da es bislang nur 

dem Lebensmitteleinzelhandel und den Drogeriemärkten 

– beides klassische Massenmärkte – 

gelungen ist, starke Eigenmarken zu etablieren. 

Vor dem Hintergrund dieser verschiedenen Erkenntnisse 

sehen wir eine breite Anwendbarkeit 

von Eigenmarken, mit Ausnahme des absoluten 

Luxussegments und der Warenkategorien, die 

von einem starken emotionalen Premiumerlebnis 

leben (Parfums, hochwertiger Schmuck etc.). 

Auf welchem Preisniveau sollten wir Eigenmarken 

platzieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken sollten 

wir eine Eigenmarke ansetzen? 

Budget“, „M-Classic“, „M-Premium“ und „Migros 

Sélection“ das gesamte Spektrum ab – vom Preiseinstieg 

bis zur High-End-Kategorie. 

Aber wie hoch sollte der Preis im Vergleich zu 

relevanten Herstellermarken im jeweiligen Preis-

20 


Preispositionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve 

Preis 

Abbildung 1: Preispositionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve 

A1 

A2 

segment genau sein? Generell existieren drei Optionen 

(s. Abb. 1), sich mit einer Eigenmarke gegenüber 

dem Wettbewerb preislich zu positionieren. 

A2: Man bietet den gleichen Wert (z. B. hinsichtlich 

Qualität) zu einem günstigeren Preis. Diese 

Option empfiehlt sich im Preiseinstiegsbereich. 

B2: Man bietet mehr Wert (z. B. bessere Qualität) 

zu einem günstigeren Preis. Diese Option ist im 

mittelpreisigen Segment sinnvoll. 

C2: Man bietet mehr Wert zum gleichen Preis. 

Diese Option ist im Hochpreissegment anzustreben. 

So viel zur Theorie. Aber wie legt man nun die 

Preisgrenzen im Einzelnen genau fest? In welcher 

Preislage sollte das Eigenmarkenshampoo im 

Vergleich zum Markenartikel verortet werden? 

Durch Berechnung des ungewichteten durchschnittlichen 

Verkaufspreises einer Kategorie 

Bei allen drei Optionen bietet die Eigenmarke 

(A2, B2, C2) ein attraktiveres Preis-Mehrwert- 

Verhältnis als die Herstellermarke (A1, B1, C1). Eine 

Entscheidung für eine bestimmte Preislage hängt 

dabei immer vom jeweiligen Kontext ab. Jede 

Preislage bietet für den Handel interessante 

Potenziale. Grundsätzlich gilt jedoch: Je höher die 

Positionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve, 

desto größer die Herausforderung, Mehrwert zu 

bieten. 

Wie lassen sich die Preislagen bestimmen? 

B1 

Preiseinstieg 

Mehrwert 

B2 

C1 

C2 

Premiumpreissegment 

Mittelpreissegment 

kann man die Grenze zwischen der mittleren und 

oberen Preislage definieren. Auf dieser Basis lässt 

sich der Raum in verschiedene Lagen aufteilen. 

Hierbei sollten nur Produkte zu einer Kategorie 

zusammengefasst werden, die auch miteinander 

vergleichbar sind. Weichen beispielsweise Sham

poos und Spülungen preislich stark voneinander 

ab oder befinden sich Soßen und Nudeln in einer 

Kategorie, kann dies bereits Inkonsistenzen hervorrufen 

– daher müssen diese Kategorien auf 

vergleichbare Artikel bereinigt werden. Auf Basis 

der ermittelten Preislagen lässt sich schlussendlich 

feststellen, an welchen bestimmten Herstel- 

Für die Ausgestaltung der Eigenmarkenarchitektur 

gibt es unterschiedliche Varianten, die sich durch 

die Nähe zur Unternehmensmarke unterscheiden: 

von deckungsgleich bis völlig unabhängig, ohne 

jeden erkennbaren Bezug zur Unternehmensmarke 

(s. Abb. 2). 


lermarken sich eine neue Eigenmarke in einer 

bestimmten Kategorie messen sollte. 

Neben der Bestimmung des Preises ist für den 

Erfolg der Eigenmarkenstrategie entscheidend, 

wie man das Produkt auf den unterschiedlichen 

Preislagen markiert. 

Wie sollten wir unsere Eigenmarken markieren? 

Sollte ein Bezug zur Unternehmensmarke (Retail 

Brand) erkennbar sein? 

Markenarchitekturvarianten am Beispiel von REWE und dm 

Architekturoptionen 

Produktmarke 

Corporate 

Brand 

Aligned 

Brand 

Endorsed 

Brand 

Independent 

Brand 

Abbildung 2: Markenarchitekturvarianten am Beispiel von REWE und dm 

So hat REWE fast alle Architekturvarianten im 

Programm: von der Independent-Variante mit „ja!“ 

über die Aligned-Variante „REWE Feine Welt“ bis 

hin zur Verwendung der Unternehmensmarke 

„REWE“ auf Produktebene. Der Drogerist dm verwendet 

hingegen fast ausschließlich die Endor- 

Beispiel 

REWE 

Beispiel 

dm

22 


Markenarchitekturgestaltung in Abhängigkeit von Preispositionierung (Beispiel REWE) 

Preis 

Preiseinstieg 

Mehrwert 

Abbildung 3: Markenarchitekturgestaltung in Abhängigkeit von Preispositionierung (Beispiel REWE) 

sement-Variante – nur bei dem Kosmetikprodukt 

„p2“ bleibt der Absender (die Retail Brand) nicht 

erkennbar. 

Welches Kalkül steckt hinter den unterschiedlichen 

Architekturvarianten? Bei Betrachtung der REWE- 

Eigenmarken auf der Preis-Mehrwert-Kurve fällt 

auf, dass REWE auf die Verwendung der Unternehmensmarke 

im Preiseinstiegsbereich verzichtet. 

Dies lässt sich mit dem Zusammenspiel zwischen 

Unternehmens- und Produktmarke erklären: Unternehmens- 

und Produktmarke stehen in einem 

engen Verhältnis und beeinflussen sich gegenseitig. 

Starke Produktmarken können das Dach stärken; 

das Dach zahlt wiederum auf die Wiedererkennbarkeit 

bzw. Zugehörigkeit des Produkts ein. 

Nicht zuletzt aufgrund der exponierten Bedeutung 

der Unternehmensmarke bei Handelsunternehmen 

(im Gegensatz zu Konsumgüterunternehmen 

wie Procter & Gamble, bei denen Produktmarken 

wie „Pampers“ häufig bekannter sind als 

die Unternehmensmarke selbst) ist es elementar, 

die Positionierung des Daches so unverwässert 

und konsistent wie nur möglich zu halten. Deshalb 

Premiumpreissegment 

Mittelpreissegment 

REWE 

Eigenmarken 

Beispiel 

Erdbeermarmelade 

1,49 ¤ 

1,19 ¤ 

0,99 ¤ 

muss die Positionierung der Unternehmensmarke 

und der Eigenmarke zueinander passen – sofern 

ein Bezug zwischen beiden hergestellt werden 

kann. REWE ist als Qualitätshändler positioniert 

und grenzt sich klar von Discountern wie ALDI 

und Lidl ab. Diese Positionierung wird auch konsequent 

bei der Markierung der Eigenmarken berücksichtigt 

(s. Abb. 3). 

Würde man die Zugehörigkeit der Marke „ja!“ zu 

REWE durch ein Endorsement oder Ähnliches 

offenlegen, könnte sich dies negativ auf das Qualitätsimage 

von REWE als Handelsmarke auswirken. 

Im positiven Sinne hat man durch das gezielte 

Management von Eigenmarken die Chance, die 

Positionierung der Dachmarke zu verändern. 

Angenommen, REWE würde das Preisimage seines 

Kanals verbessern wollen, so könnte dies 

durch eine Eigenmarke mit deutlicherem Bezug 

zur Retail Brand im Preiseinstiegsbereich erfolgen. 

REWE geht heute den entgegengesetzten 

Weg, d.h., die Premiummarke „REWE Feine Welt“ 

soll als „Genussmarke von REWE“ die Unternehmensmarke 

entsprechend aufladen und emotionalisieren.

Aufgrund ihrer Entstehung innerhalb des Preiseinstiegsbereichs 

hatten Eigenmarken lange Zeit 

keinen besonderen Zielgruppenfokus. Der Start 

der ältesten Eigenmarke Deutschlands „ja!“ erfolgte 

vor über 25 Jahren mit einem Sortiment 

aus 28 „weißen“ Artikeln. Heute ist „ja!“ mit über 

500 Produkten in zahlreichen Produktgruppen 

eine breit angelegte Sortimentsmarke. 

Seit den Ursprüngen hat sich viel getan. Heute 

adressieren sogenannte Zielgruppenmarken spezifische 

Kundenbedürfnisse und Ernährungsverhalten 

– sei es als Light-, Bio-, Vital-, Nahrungsergänzungs- 

oder Wellnessmarken. Denn damit 

können spezifische Kundengruppen differenzierter 

angesprochen werden. Das Ernährungsverhalten 

der Konsumenten wird immer fragmentierter, und 

Kunden suchen „Spezialisten“, um ihre individuellen 

Bedürfnisse entsprechend zu befriedigen. Da 

in diesen Bereichen die Zahlungsbereitschaft der 

Konsumenten in der Regel höher ist, können auch 

höhere Umsätze und Margen realisiert werden. 

Der PoS ist auch im Zeitalter der Digitalisierung nach 

wie vor der „moment of truth“. Hier entscheidet sich, 

ob eine Marke Präferenz erfährt oder abgelehnt 

wird. Beeinflusst oder moderiert werden kann diese 

Entscheidung in entscheidendem Maße durch die 

Art und Weise der Warenpräsentation wie z. B.: 

• die Position im Laden/im Regal 

• die Gestaltung des Warenträgers 

• mögliche Zweit- und Drittplatzierungen 


Welche Zielgruppen sollten wir adressieren? Sind 

Eigenmarken eher für eine undifferenzierte Marktbearbeitung 

geeignet oder lassen sich damit auch 

spezifische Zielgruppen ansprechen? 

„babylove“ und „alverde“ von dm sind sehr gute Beispiele 

für attraktive Zielgruppenmarken. Insgesamt 

gesehen wird dieses Feld jedoch aktuell noch zu 

stark den etablierten Markenartiklern überlassen. 

Mit einem umfangreichen Eigenmarkenportfolio 

mit starken Marken können verschiedenste Kundenbedürfnisse 

adressiert, neue Zielgruppenpotenziale 

erschlossen, die Einkaufsstätte und 

damit die Dachmarke profiliert und Kunden dauerhaft 

loyalisiert werden. 

Kennzeichen von Zielgruppenmarken: 

• Ziel, einzigartige, qualitativ hochwertige Produkte 

zu schaffen, die höhere Preise mit besonderem 

Nutzen rechtfertigen 

• Anforderungen an Qualität, Verpackung und 

Werbung vergleichbar mit Herstellermarken 

• Exklusivität der Mehrwertmarken: hohe Kundenbindung 

aufgrund des Ausschließlichkeitsvertriebs 

• Angriff auf Herstellermarken 

Welchen Stellenwert sollten Eigenmarken am Point of 

Sale erhalten? Wie sollte die Präsentation der Eigenmarke 

im Vergleich zu anderen Herstellermarken (der 

Kategorie) erfolgen? 

• Durchsagen im Markt 

• attraktive Aktionen wie z. B. Verköstigungen 

• Empfehlungen der Service-Mitarbeiter 

Bei der „eigenen Marke“ hat der Händler alles in 

seiner Hand, maximale Aufmerksamkeit zu schaffen. 

Unser Plädoyer: Wer es ernst mit seiner 

Eigenmarke meint, sollte seine Freiheitsgrade 

auch konsequent nutzen. Es liegen vielfach noch 

ungenutzte Potenziale auf der Straße.

? 

Stärken-Schwächen-Profil 

Konditionengefüge 

Organisation 

SOLL-System 

! 

¤ 

¤ 

Konditionen Controlling 

! 

!

Dr. Nicolas Nasner, Mandy Böhnstedt 

Wie Einkaufsverantwortliche 

die Preis- und Konditionensysteme 

ihrer Lieferanten 

beurteilen – wie sehen dann 

die Systeme der Zukunft aus?

26 


Gewachsene Preis- und Konditionensysteme 

auf dem Prüfstand 

Die Ausgestaltung der Preis- und Konditionensysteme 

(PKS) ist ein stets aktueller „Dauerbrenner“ 

in der Kundenbeziehung zwischen Hersteller und 

Handel. Gerade in den letzten Jahren ist die 

Optimierung der meist langjährig gewachsenen 

PKS immer mehr in den Fokus der Hersteller gerückt. 

Der zunehmende Preisdruck spielte dabei 

eine wichtige Rolle. Zudem ergab sich aus der 

weiter fortgeführten Internationalisierung der 

Bedarf einer globalen Harmonisierung des Preisund 

Konditionengefüges. Kurz ausgedrückt: Viele 

Hersteller haben die Reformierung ihres Preisund 

Konditionensystems als wesentliche Vermarktungsherausforderung 

erkannt. 

Entgegen vieler anderer Untersuchungen haben wir 

in unserer Studie die Betrachtungsperspektive 

gewechselt und die Einkaufsverantwortlichen des 

Handels befragt, wie sie die PKS ihrer Lieferanten 

beurteilen. 

Überblick Erkenntnisinteressen 

? 

Welche 

? 

Welche 

? 

Welche 

? 

In 

? 

Welche 

? 

Wo 

Abbildung 1: Erkenntnisziele der Studie 

Dabei ging es uns einerseits darum, aktuelle 

Trends und Entwicklungen aus Handelssicht zu 

bewerten, und andererseits konkrete Anforderungen 

an das PKS von morgen aufzunehmen. 

So möchten wir einen Beitrag für die Neugestaltung 

von konditionellen Systematiken leisten, 

die für beide Seiten werthaltig sind und als Verbesserung 

angenommen werden. Die detaillierten 

Erkenntnisziele sind in Abbildung 1 dargestellt. 

Zur Erreichung dieser Ziele führten wir eine strukturierte 

telefonische Befragung von 200 Einkaufsverantwortlichen 

aus den Handelsbranchen 

Lebensmittel, Consumer Electronics, Automotive 

sowie Regenerative Energien durch. 

So unterschiedlich die Produktbereiche von uns 

bewusst gewählt wurden, so einig waren sich 

dabei die befragten Handelsentscheider in ihren 

grundlegenden Bewertungen der Preis- und 

aktuellen Trends und Entwicklungen zeichnen sich mittelfristig im 

Preismanagement ab? 

Relevanz haben Preis- und Konditionensysteme für die Auswahl 

von Lieferanten? 

Aspekte des Preis- und Konditionensystems sind von dominierender 

Bedeutung für die Lieferantenauswahl und langfristige Zusammenarbeit? 

welcher Branche werden das Pricing und die Konditionenpolitik der 

Hersteller besonders kritisch gesehen? 

Erfolgsfaktoren können in Bezug auf die Ausgestaltung von Preis- 

und Konditionensystemen identifiziert werden? 

existieren seitens der Einkaufsverantwortlichen Optimierungsbedarfe 

in Bezug auf die Preis- und Konditionensysteme?

Anforderungen an zukünftige Preis- und Konditionensysteme 

Rang Anforderung Bewertung 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

Die PKS sind einfach in unseren IT-Systemen 

zu erfassen und abzurechnen 

Die PKS sind einfach und klar strukturiert 

Die PKS sind leistungsgerecht gestaltet 

Die Konditionspolitik trägt zu konstruktiven 

Verhandlungsgesprächen bei 

Die Pricing-Strategie ist klar und nachvollziehbar 

Die PKS zeichnen sich durch hohe Flexibilität aus 

Die PKS berücksichtigen die Vermarktungsqualität 

in angemessenem Umfang 

Die PKS machen die langfristige Strategie 

der Zusammenarbeit deutlich 

Die PKS unterstützen uns bei unseren 

Vermarktungsaktivitäten 

Die PKS sind (vermutlich) über alle 

Vertriebskanäle einheitlich 

Abbildung 2: Anforderungen an zukünftige Preis- und Konditionensysteme 

Konditionensysteme. Die Studie ergab branchenübergreifend 

folgende Kernergebnisse, angereichert 

mit vertiefenden Interpretationen aus unserem 

Erfahrungsschatz zu diesem Thema: 

1. Hersteller verändern häufig 

ihr PKS, allerdings meist ohne 

spürbare Verbesserung 

Mehr als zwei Drittel der befragten Einkaufsverantwortlichen 

sind sich in ihrer Trendeinschätzung 

einig, dass die Bedeutung des PKS für den Erfolg 

der Geschäftsbeziehung weiter steigen wird. Den 

kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen der 

Hersteller wird allerdings von etwa dem gleichen 

Anteil der Befragten ein nur mäßiger Erfolg attestiert. 

Jede Umstellung der Herstellerpreise und 

Konditionen verursacht auch im Handel Anpassungskosten, 

häufig ohne dass dem Verbesserungseffekte 

gegenüberstehen. Hauptkritikpunkt 

ist die ständige Anpassung der Systematik an taktische 

Einzelmaßnahmen, anstatt ein langfristig 

PREIS- UND KONDITIONENSYSTEME 27 

11 Die PKS gelten international einheitlich 

sehr wichtig überhaupt nicht wichtig 

ausgerichtetes, konsistentes Pricing zu etablieren. 

So beurteilen mit 42 % der Befragten sehr viele, 

dass die bestehenden PKS eher zu einem Preiskrieg 

im Markt beitragen. Das bedeutet eine Wertvernichtung 

für den Handel wie für den Lieferanten. 

Besonders stark ausgeprägt ist die Kritik an Veränderungen 

ohne spürbare Verbesserung bei 

Autohäusern; dort bestätigen dies mehr als drei 

Viertel der Befragten. Bei Regenerativen Energien 

hingegen kritisiert dies nur knapp die Hälfte. 

2. Die Top-3-Anforderungen 

des Handels: IT-Kompatibilität, 

klare Struktur und Leistungsgerechtigkeit 

des PKS 

Die historisch gewachsene Vielzahl und Variabilität 

an Konditionenarten führt immer stärker zu einer 

enormen Komplexität und Unüberschaubarkeit der 

Systeme für den Handel. Das erklärt seine Kernanforderungen 

an zukünftige Systeme (s. Abb. 2),

28 


die mehr und mehr die Auswahlentscheidung und 

die langfristige Zusammenarbeit des Handels mit 

den Lieferanten bestimmen werden: Favorisierte 

PKS sind in ihrer Erfassbarkeit und Abrechenbarkeit 

kompatibel mit den verwendeten IT-Systemen 

gestaltet und minimieren so den internen Pflegeaufwand. 

Zudem sollten sie klar strukturiert und 

in wenige unterschiedliche Konditionenarten 

gegliedert sein. Die einzelnen Konditionenarten 

wiederum sind eindeutig und leistungsgerecht zu 

definieren, indem Leistung und Gegenleistung 

einander klar gegenübergestellt werden. Diesen 

Leistungsbezug gilt es auch glaubhaft umzusetzen: 

Eine konkurrierende Handelsorganisation mit 

gleichen oder sogar geringeren Leistungen darf 

auf keinen Fall bessere Einkaufspreise erhalten. 

3. Ein strategisch ausgerichtetes 

Preis- und Konditionensystem 

ist DER Erfolgsfaktor in der 

Zusammenarbeit 

Zukunftsweisende Preis- und Konditionensysteme 

sind „Vermarktungsstrategien in Zahlen“ und 

haben einen längerfristigen Bestand als heute – 

das ist ein ganz wesentlicher Trend aus Handelssicht. 

Im Status quo kritisieren die Einkaufsverantwortlichen 

die „Salamitaktik“ der ständigen kleinen 

Änderungen durch ihre Lieferanten. Trotz anderslautenden 

Absichtserklärungen gibt es oftmals 

keine langfristig ausgerichtete und konsistente 

Preisstrategie und keine klaren Orientierungslinien 

im PKS. Umso mehr wünscht sich der 

Handel ein strategisch ausgerichtetes System, das 

ihm Planungssicherheit verschafft und so einen 

wesentlichen Eckpfeiler der langfristigen Zusammenarbeit 

bildet. Ein solches PKS veranschaulicht 

die Marktstrategie des Lieferanten, indem es die 

strategisch wichtigen Handelsleistungen zielgerichtet 

incentiviert. Dieses Verhältnis von Offenheit, 

Nachhaltigkeit und Fairness eines PKS schafft 

Vertrauen und ist somit als zentraler Erfolgsfaktor 

nicht zu unterschätzen. 

„Zulieferer, die ein strategisches Preismanagement 

verfolgen, werden nachhaltig erfolgreicher sein“ – 

diese Aussage bestätigen etwa drei Viertel der 

befragten Einkaufsverantwortlichen. Zugleich kri- 

tisiert die deutliche Mehrheit das Fehlen einer 

konsistenten Preisstrategie. Einzig in der Branche 

der Regenerativen Energien wird die strategische 

Orientierung etwas positiver eingeschätzt, dort 

vermissen „nur“ 48 % der Befragten eine durchgängige 

Preisstrategie ihrer Lieferanten. 

4. Erfolgreiche Konditionensysteme 

zielen auf die wesentlichen 

Vermarktungsstellhebel ab 

Eine weitere Forderung besteht darin, die Konditionenarten 

konsequent nach den zentralen Vermarktungsleistungen 

auszurichten. Ein O-Ton aus 

der Befragung: „Momentan gibt es wirklich Handlungsbedarf: 

Die PKS müssen den Vertrieb mehr 

unterstützen.“ Hiermit wird die Erwartung des 

Handels deutlich, durch das PKS Anreize für die 

eigene Verkaufsförderung und somit Steigerung 

des Abverkaufs zu erhalten. Das betrifft sowohl 

qualitative Aspekte wie die Platzierung und 

Präsentation der Produkte als auch quantitative 

Impulse wie Aktionsdurchführungen. Die Wichtigkeit 

des PKS für häufig quantitativ ausgerichtete 

Vermarktungsaktionen wird von über 70 % der 

Handelsentscheider bereits heute bestätigt. Die 

Berücksichtigung der Vermarktungsqualität hingegen 

gilt als ausbaufähig. 

5. Der Handel fordert eine 

deutliche Vereinfachung der 

bestehenden Preis- und 

Konditionensysteme 

Branchenübergreifend sind sich 71 % der Händler 

einig, dass eine wesentliche Verbesserung durch 

eine konsequente Vereinfachung der Preis- und 

Konditionensystematik erreicht werden kann. 

Derzeitige PKS sind in der Regel zu komplex und 

undurchsichtig. 

Im Detail können aus Handelssicht nicht leistungsbezogene 

Konditionen wegfallen, wenn der 

Listenpreis entsprechend angepasst wird. Zudem 

sehen die Einkaufsverantwortlichen ein Vereinfachungspotenzial 

durch die Zusammenlegung 

ähnlicher Konditionenarten.

6. Der Handel wünscht sich – 

trotz allem – faire und konstruktive 

Verhandlungsgespräche 

statt Verschleierungstaktik 

Neben den funktionalen Anforderungen an die 

PKS der Zukunft definiert der Handel auch 

Verbesserungswünsche im partnerschaftlichen 

Umgang zwischen Handel und Industrie. Insofern 

Resümee der Studie 

Die Ausgestaltung eines zukunftsweisenden Preisund 

Konditionensystems erfordert ein Umdenken, 

sowohl auf Handels- als auch auf Lieferantenseite. 

Insbesondere gilt dies für folgende Anforderungen: 

• Das PKS ist noch stärker als zentrales Umsetzungsinstrument 

der Vermarktungsstrategie 

zu verstehen. In diesem Sinne optimierte PKS 

brechen die Herstellerstrategie konsequent in 

kaufmännische Werte herunter. 

• Die Leistungsorientierung ist auch von der Mehrheit 

des Handels gewünscht und zukünftig deutlich 

stärker in den PKS zu verankern. 

• Moderne PKS zeichnen sich durch Transparenz, 

Einfachheit und eine klare Struktur aus. 

Die Studienergebnisse geben den Herstellern 

wichtige Orientierungslinien für die Optimierungsvorhaben 

von Preis- und Konditionensystemen. 

So ist bei der Analyse der bestehenden 

PKS zum einen die Strategiekonformität genau zu 

hinterfragen. Wie unterstützt das derzeitige 

Konditionensystem die aktuelle strategische Aus- 


rücken die Befragten ab von den mit divergierenden 

Zielen geführten Konfliktgesprächen hin zu 

noch offener geführten Kooperationen. Dazu 

kann ein faires und transparentes Preis- und Konditionensystem 

einen zentralen Beitrag liefern, 

ebenso wie die konsequente Einhaltung von 

getroffenen Zusagen und eine offene Informationspolitik. 

• Bei der Neugestaltung des PKS ist inhaltlich 

mehr der „große Wurf“ gefragt als die Taktik 

der kleinen Schritte. 

Die Güte des Preis- und Konditionensystems ist 

übrigens nicht zwangsläufig eine Frage der Marktposition 

und Größe. Wir wollten von den Befragten 

auch wissen, ob sich nach ihrer Einschätzung der 

marktführende Lieferant in der Regel auch durch 

das beste PKS auszeichnet. Das Ergebnis war 

indifferent: 51 % stimmten der Aussage zu, die 

anderen 49 % konnten sie aber nicht bestätigen. 

Es kann also auch ein nicht marktdominanter Anbieter 

die Chance, die ein einzigartiges PKS bietet, 

für sich nutzen. 

Ausblick: Guidelines für die Optimierung 

des Preis- und Konditionensystems 

richtung des Unternehmens? Welche Strategieziele 

werden derzeit noch gar nicht unterstützt? 

Zweitens sollte der Leistungsbezug des PKS auf 

den Prüfstand gestellt werden. Sind die wesentlichen 

Vermarktungsinstrumente in angemessener 

Form berücksichtigt? Sind sowohl Konditionen-

30 


Kernfragestellungen und zentrale Aufgaben zur Optimierung der PKS 

1 

2 

3 

Kernfragestellungen Zentrale Aufgaben 

Inwieweit spiegelt das derzeitige PKS 

die strategische Ausrichtung wider? 

• Welche Teile des PKS unterstützen die 

strategische Ausrichtung? 

• Wird die Sortimentspolitik zielgerichtet 

konditioniert? 

• Wie gut passt das bestehende PKS zur 

Innovationsstrategie? 

Wie lässt sich der Leistungsbezug 

verbessern? 

• Welcher Konditionenanteil wird aktuell 

ohne Gegenleistung vergeben? 

• Welche Handelsleistungen werden noch 

nicht ausreichend berücksichtigt? 

Welche Möglichkeiten bestehen, den 

Aufwand für Handel und Lieferant zu 

reduzieren? 

• Wie lässt sich das derzeitige System 

vereinfachen? 

• An welchen Stellen lässt sich die 

Konditionenerfassung und Bezahlung 

automatisieren? 

Abbildung 3: Kernfragestellungen und zentrale Aufgaben zur Optimierung der PKS 

leistung als auch die Gegenleistung klar beschrieben? 

Welche Konditionenbestandteile werden 

zurzeit ohne wirklichen Leistungsbezug gezahlt? 

Drittens ist das PKS auf Vereinfachungs- und 

Aufwandssenkungspotenziale hin zu überprüfen. 

An welchen Stellen lässt sich Komplexität sinnvoll 

reduzieren? Sind alle Automatisierungsmöglichkeiten 

von der Konditionenerfassung bis zur 

Abrechnung ausgeschöpft, um Kosten für den 

Hersteller und den Handel zu minimieren? 

Diese Kernfragestellungen führen zu einem Grundgerüst 

für ein optimiertes zukünftiges PKS, wie es 

Abbildung 3 anschaulich zusammenfasst. 

Dabei sind neben der analytischen Schärfe vor 

allem Erfahrung und Fingerspitzengefühl gefragt, 

welche Optimierungsideen sich de facto in die 

Praxis umsetzen lassen. Unsere Erfahrung zeigt: 

Die meisten PKS-Projekte scheitern in der Um- 

Prüfung der 

Strategiekonformität 

Identifikation der 

entscheidenden 

Vermarktungsstellhebel 

Identifikation 

von Aufwandssenkungspotenzialen 

Konzeption und 

Simulation des 

optimierten PreisundKonditionensystems 

setzungsphase, weil die Konzeption „am Reißbrett“ 

zu spät einem Praxistest unterzogen wird 

und in der Bewährungsprobe beim Kunden dann 

scheitert. 

Somit macht es Sinn, den Handel so früh wie 

möglich in die Umgestaltung der Preis- und 

Konditionensystematik mit einzubinden und auf 

diese Weise seine Akzeptanz zu sichern. Die 

Handelssicht auf das betreffende PKS sollte 

bereits in der ersten Phase der Analyse des bestehenden 

Systems durch persönliche Gespräche 

ergründet werden. Welche Bestandteile haben 

sich aus Sicht des Handels im operativen Geschäft 

bewährt, welche führen zu hohen Aufwänden 

oder Zielkonflikten? 

Ebenso ist das erarbeitete optimierte Preis- und 

Konditionensystem einem gründlichen Praxischeck 

zu unterziehen. Welche finanziellen Auswirkungen 

hätte das neue System, wenn es dieses bereits

heute gäbe? Eine kundengenaue Simulation ist 

dabei obligatorisch. Wie reagiert die Systematik 

auf zukünftige Einflüsse wie Fusionen auf Kundenseite 

und eventuelle Änderungen der Listen- 

Projektstruktur zur Optimierung des Preis- und Konditionensystems 

Projektphasen 

Projektschritte 

Hauptergebnis 

1 

Entwicklungsanalyse 

IST-Konditionen 

Stärken- 

Schwächenprofil 

Abbildung 4: Projektstruktur zur Optimierung des Preis- und Konditionensystems 

2 


preise? Insgesamt hat sich die in Abbildung 4 dargestellte 

Projektstruktur bis zur Einführung des 

neuen PKS bewährt. 

Konzeptphase Einführungsphase 

Konzeption 

optimiertes 

System 

WeiterentwickeltesKonditionengefüge 

3 

Kundensimulation 

Kundenfeinabgestimmtes 

SOLL-System 

4 

Umsetzungsvorbereitung 

Optimal 

vorbereitete 

und trainierte 

Organisation 

5 

Steuerungskonzept 

Aufsetzen eines 

effizienten 

Konditionen 

Controllings

? 

1 

2 

3 

4 

5 

BrandScreen 

Organisationsaudit 

IAADDR-Systematik 

! 

! 

!

Björn Sander, Dr. Alexandra Illek 

Erfolgsfaktor Organisation – 

von der Stabsaufgabe zur 

Gestaltungsdisziplin

34 


Problemstellung 

Unklare Aufgaben, unnötige Doppelarbeiten, verlangsamte 

Entscheidungswege, ungeregelte 

Schnittstellen, undefinierte Prozesse oder wiederholte 

Abstimmungsschleifen – oft tritt in konkreten 

Projekten zutage, dass Organisationen wertvolle 

Ressourcen und Zeit vergeuden. Die Folgen 

– beispielsweise weniger Neuentwicklungen oder 

längere Time-to-Market-Zeiten – wirken sich unmittelbar 

auf die eigene Leistungsfähigkeit und 

somit direkt auf den Markterfolg aus. 

Lösungsansatz 

Die maximale Performance am Markt muss das 

Ziel sein, unter dem alle organisatorischen Maßnahmen 

optimiert werden. Dieser Prämisse zufolge 

wird die Organisation zur Gestaltungsdisziplin 

und damit zu dem einen Erfolgshebel, den ein 

Unternehmen selbst in der Hand hat. Dies ist 

Herausforderung und Chance zugleich. Obwohl 

Paradigmenwechsel im Management 

ALT NEU 

Ressourcen – Zeit – Erfolg 

R 

Z E 

Abbildung 1: Paradigmenwechsel im Management 

Die Ursachen sind vielfältig und so komplex wie 

die jeweilige Organisation selbst. Denn organisatorische 

Fragestellungen haben immer auch 

etwas mit gewachsenen Strukturen und Gefügen, 

gewohnten Überzeugungen und Herangehensweisen 

sowie menschlichen Erfahrungen und 

Fähigkeiten zu tun. Wenn Unternehmensfunktionen 

gegeneinander arbeiten, Stammesfürsten ihre 

eigene Agenda verfolgen und Mitarbeiter keine 

klaren Ziele vor Augen haben, verlieren Unternehmen 

effektiv an Schlagkraft im Markt. Denn solange 

sich der Unternehmenszweck nicht faktisch über 

die Organisation entfalten kann, wird die Performance 

am Markt immer wieder verwässert. 

das Management immer auch an der Performance 

der Organisation gemessen wird, kann es diese 

kaum beeinflussen. Nicht selten muss mit bestehenden 

Ressourcen, Strukturen und Prozessen das 

bestmögliche Ergebnis erzielt werden. Die Marktbearbeitung 

erfolgt somit reaktiv und wird von 

vornherein limitiert. 

Erfolg – Zeit – Ressourcen 

E 

R Z

Vorgabe 

Abbildung 2 

Hier bedarf es eines konsequenten Paradigmenwechsels: 

Anstatt zu überlegen, wie mit bestehenden 

Ressourcen (R) und gegenwärtigen Timeto-Market-Zeiten 

(Z) der bestmögliche Erfolg (E) 

erzielt werden kann, sollte die Frage besser lauten: 

„Welcher Erfolg (E) wird angesteuert, und 

welche Time-to-Market-Zeiten (Z) und Ressourcen 

(R) sind hierfür erforderlich?“ (s. Abb. 1) 

Dies bedeutet, kapazitäre und zeitliche Ressourcen 

nicht länger als hemmende Nebenbedingung 

zu billigen, von der ein schlussendlicher Markterfolg 

abhängig ist. Stattdessen muss die maximale 

Performance am Markt das Ziel sein, unter 

dem alle organisatorischen Maßnahmen optimiert 

werden. Hierfür ist es erforderlich, alle Entscheidungen 

und Maßnahmen konsequent an objektiven 

Ziel- und Performance-Parametern auszurichten. 

Ausgehend von der Business Mission (z. B. „Wir 

wollen der Retailer Nr. 1 in Europa werden“) gilt es 

vor allem, konkrete Ziele (z. B. Verbesserung der 

Servicequalität) bzw. Teilziele (z. B. Verbesserung 

der Servicequalität pro Filiale und Mitarbeiter) zu 

formulieren. Erst wenn diese Ziele definiert sind, 

muss das Organisationskonzept entsprechend 

Mission 

Ziele 

Teilziel 1 Teilziel 2 Teilziel 3 Teilziel 4 Teilziel … 

Performance 

ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 35 

Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Aufgabe … 

Prozesse 

Ressourcen 

strukturiert werden, um (1) die richtigen Aufgaben 

für die optimale Zielerfüllung abzuleiten, (2) die 

richtigen Prozesse für die effektive Aufgabenwahrnehmung 

zu definieren und (3) die richtigen 

Ressourcen für die effiziente Prozessabwicklung 

zu identifizieren und zu allokieren (s. Abb. 2). 

Ausgestaltung und Zusammenspiel dieser drei 

organisatorischen Stellschrauben – Aufgaben, 

Prozesse, Ressourcen – entscheiden letztendlich 

darüber, wie gut es einer Organisation gelingt, die 

gesteckten Performance-Ziele zu erreichen. 

1. Ableitung der richtigen 

Aufgaben 

Erfolg 

Wenn die zu erreichenden Performance-Ziele 

feststehen, muss im ersten Schritt geklärt werden, 

welche Aufgaben in welchem Grad zur Erfüllung 

dieser Ziele beitragen können. Die für die Zielerreichung 

relevanten Aufgaben gilt es dann zu 

identifizieren und zu priorisieren. Dies mag vielleicht 

selbstverständlich klingen. In der Praxis ist 

dies jedoch nicht immer einfach durchzusetzen. 

Insbesondere dann, wenn sich über die Zeit Auf-

36 


Analyseraster BrandScreen 

Leitfrage Analyseraster – BrandScreen Vorgehen 

Wie ist die 

Aufgabenverteilung 

entlang dem 

BrandScreen? 

Abbildung 3: Analyseraster BrandScreen 

gaben etabliert haben, die keinen echten Mehrwert 

stiften oder wenn Aufgaben aufgrund von 

persönlichen Befindlichkeiten doppelt wahrgenommen 

werden. Umso wichtiger ist es, sich hier 

ein objektives Bild zu machen und Verbesserungen 

pragmatisch und Performance-orientiert 

in Angriff zu nehmen. 

So kann beispielsweise mithilfe des Analyserasters 

BrandScreen die Aufgabenwahrnehmung 

im Marketing erfasst, geprüft und optimiert werden. 

Dahinter steht der Gedanke, dass sich übergeordnete 

Unternehmensziele im Wesentlichen 

auf fünf konkrete Marketingziele – Markenbekanntheit, 

Markenimage, Kaufbereitschaft, Kauf 

und Loyalität – herunterbrechen lassen. Effektiv 

ist die Aufgabenwahrnehmung dann, wenn einerseits 

alle für die Zielerreichung relevanten Aufgaben 

in der erforderlichen Detailtiefe erfüllt werden, 

andererseits keine Aufgaben umsonst (d. h. 

ohne auf ein definiertes Ziel einzuzahlen) wahrgenommen 

werden. 

In der Analysepraxis stellt man hier oft gravierende 

Lücken oder Überlappungen fest, die eine 

Erfassung, 

Prüfung und 

Optimierung 

aller Aufgaben 

im Hinblick 

auf deren 

Beitrag zu 

• Markenbekanntheit 

• Markenimage 

• Kaufbereitschaft 

• Kauf 

• Loyalität 

angestrebte Performance-Erreichung faktisch 

unmöglich machen (s. Abb. 3). 

2. Definition der richtigen 

Prozesse 

Wenn geeignete Aufgaben für die Erreichung der 

Performance-Ziele definiert sind, müssen diese im 

zweiten Schritt vernetzt und koordiniert werden. 

Anderenfalls besteht die Gefahr, dass ungeregelte 

Schnittstellen wertvolle Zeit und Ressourcen binden. 

Hier scheitert der interne Blick auf Verbesserungsmöglichkeiten 

manchmal. Denn das prozessuale 

Zusammenspiel ist oft verkrustet und 

von althergebrachter Routine geprägt. Und nicht 

selten stehen Unternehmenskultur und Gewohnheitsdenken 

prozessualen Neuerungen im Wege. 

In diesen Fällen kann es helfen, Aufgaben in einzelne 

Prozessphasen zu zerlegen, um eine neutrale 

Erfassung, Optimierung und Implementierung 

von einfachen und effizienten Prozessen zu 

ermöglichen. Das Analyseraster IAADDR sieht 

hierfür beispielsweise die sechs Prozessphasen

(I) Initiate/Initiieren, (A) Advise/Beraten, (A) Approve/Zustimmen, 

(D) Decide/Entscheiden, (D) Do/ 

Ausführen und (R) Report/Berichten vor. Dabei 

gilt es, klare Rollen (Wer ist für welche Prozessphase 

verantwortlich?) und konkrete Verantwortlichkeiten 

(Was ist in welcher Prozessphase zu leisten?) 

festzulegen sowie relevante Schnittstellen 

im Detail zu definieren. 

Oft tritt hier eine völlige Imbalance zutage. Entweder 

entsteht ein „Über-Engineering“, indem zu 

viele Akteure in die Abstimmungsprozesse eingebunden 

werden (z. B. in den Phasen „Advise“ und 

„Approve“). Oder es werden Phasen vernachlässigt 

(z. B. „Do“ oder „Report“), was zu Improvisation 

und schlussendlich mangelnder Effektivität 

und Nachhaltigkeit führt (s. Abb. 4). 

3. Identifikation und Allokation 

der richtigen Ressourcen 

Im dritten Schritt gilt es, die Organisation durch 

Zuordnung und Befähigung der faktischen Ressourcen 

zum Leben zu bringen. Denn das effektive 

Analyseraster IAADDR-Systematik 

Abbildung 4: Analyseraster IAADDR-Systematik 

ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 37 

und effiziente Management von Aufgaben und 

Prozessen steht und fällt mit der Exekution durch 

den einzelnen Mitarbeiter. Eine erste Einschätzung, 

wie effektiv die Allokation von Ressourcen 

im Hinblick auf die Erfüllung der relevanten Aufgaben 

gelingt, leistet das nachfolgend abgebildete 

Analyseraster. Im Sinne eines Organisationsaudits 

werden hierbei organisatorische Strukturen, Kompetenzen 

und Verantwortlichkeiten analysiert und 

mit relevanten Benchmarks abgeglichen. Hierdurch 

kann Transparenz über organisatorische Stärken 

und Schwächen geschaffen, ein optimiertes Zielbild 

abgeleitet und der Weg für die Implementierung 

des optimierten Zielbilds beschrieben werden. 

Dabei gilt es, Unternehmenskultur und gewohnheitsmäßige 

Überzeugungen der Organisation 

nicht zu unterschätzen. Damit diese nicht zum 

Hemmnis werden, ist nicht nur die bestmögliche 

Allokation von Mitarbeiterressourcen auf Qualifikationsprofile 

von Bedeutung. Vor allem ist die 

kontinuierliche und systematische Qualifikation 

und Weiterentwicklung der Mitarbeiter erforderlich, 

um die Unternehmenskultur einzubinden und 

diese selbst zum Taktgeber der Performance zu 

Leitfrage Analyseraster – IAADDR-Systematik Vorgehen 

Wie effizient 

ist das 

Zusammenspiel 

der 

beteiligten 

Akteure zur 

Abwicklung der 

relevanten 

Aufgaben 

und Aktivitäten 

geregelt? 

Erfassung, 

Optimierung und 

Implementierung 

einfacher und 

effizienter Prozesse 

durch 

klare Leads und 

Aufgaben pro 

Prozessphase 

• Initiate 

• Advise 

• Approve 

• Decide 

•Do 

• Report

38 


Analyseraster Organisationsaudit 

Abbildung 5: Analyseraster Organisationsaudit 

machen. Hier mangelt es oft an der erforderlichen 

Ausdauer, wenn es darum geht, die Organisation 

nachhaltig zu befähigen. Doch die beste Aufbau- 

Fazit 

Leitfrage Analyseraster – Organisationsaudit Vorgehen 

Wie effektiv ist 

die Allokation 

von Ressourcen 

und Kompetenzen 

im Hinblick 

auf die Erfüllung 

der relevanten 

Aufgaben? 

Das Meistern dieser drei Elemente verdeutlicht, 

wie sehr sich die Schlagkraft einer Organisation 

verbessert, wenn Aufgaben, Prozesse und Ressourcen 

auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet 

werden. Im Ergebnis gewinnt die Organisation 

deutlich an Effizienz: Fehl- und Doppelarbeiten 

werden reduziert, Schnittstellenprobleme verbessert 

und Entscheidungsprozesse beschleunigt. Dies 

wiederum wirkt positiv auf die Flexibilität, indem 

Reaktionsfähigkeit und Anpassungsgeschwindig- 

• Organisatorische Einzelheiten 

und Strukturen 

• Disziplinarische und 

fachliche Leitung 

• Verteilung von Verantwortlichkeiten,Kompetenzen 

und Ressourcen 

Analyse und 

Abgleich mit 

relevanten 

Benchmarks 

sowie Optimierung 

von 

organisatorischen 

• Strukturen 

• Kompetenzen 

• Verantwortlichkeiten 

und Ablauforganisation kann nicht wirkungsvoll 

sein, wenn sie nicht exzellent geführt, gelebt und 

fortlaufend weiterqualifiziert wird (s. Abb. 5). 

keit (z. B. an neue Nachfrage- und Auslastungssituationen) 

der Organisation gefördert werden. 

Die Organisation wird dadurch selbst zum Stellhebel 

für den faktischen Erfolg des Unternehmens. 

Verbunden mit der Tatsache, dass die Organisation 

in diesem einen Bereich an keine externen Faktoren 

– beispielsweise Kunden, Wettbewerber oder 

Lieferanten – gebunden ist, wird die Organisation 

somit zur erfolgskritischen Gestaltungsdisziplin.

ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 39

Zielumsatz 

Produktanforderungen 

Organisationsstruktur 

SWOT-Analyse 

Marktsituation 

! ! 

Zielvereinbarungen 

! 

! 

?

Christoph A. Halkjaer, Janina Sasse 

Der Einfluss veränderter 

Marktbedingungen auf 

den Vertrieb

42 


Die aktuelle Finanz-, Wirtschafts- und Schuldenkrise 

belastet die Weltwirtschaft und stellt die 

Eurozone vor eine der größten Herausforderungen 

ihrer Existenz. Das Geschäftsklima ist angespannt, 

und aufgrund der stetigen Gefahr von Inflation, Deflation 

oder eines potentiellen Zusammenbruchs 

der Währungsunion werden womöglich noch unruhigere 

Zeiten folgen. Zusätzlich verstärkt werden 

diese ökonomischen Schreckensszenarien durch 

politische Verwerfungen und gesellschaftliche 

Unruhen, denn die Unsicherheiten der globalen 

Wirtschaft beschäftigen die Welt und sorgen für 

großes Unbehagen – privat wie auch geschäftlich. 

So hat die weltweite Krise inzwischen fast alle 

Branchen erfasst und beeinflusst Absatzzahlen 

für Produkte und Dienstleistungen negativ. 

Besonders von der Krise betroffen ist die Vertriebsorganisation, 

welche als Bindeglied zum Kunden 

Doch wie kann die Vertriebsorganisation optimiert 

werden, um auf der einen Seite die derzeitige 

Krise zu überstehen und auf der anderen Seite 

sogar gestärkt aus ihr hervorzugehen? In zahlreichen 

Projekten, Studien und Analysen hat Batten & 

Company grundlegende Optimierungspotenziale 

im Vertrieb untersucht. Hierbei kristallisieren sich 

sieben Kernfragen heraus, die es ermöglichen, 

individuell wirksame Ansatzpunkte für die eigene 

Vertriebsorganisation zu identifizieren (s. Abb. 1). 

1. Kennen die Vertriebsmitarbeiter 

den aktuellen Markt gut genug? 

Nicht selten stellt sich bei genauerem Hinsehen 

heraus, dass die Kenntnis einzelner Mitarbeiter 

über Marktpotenziale stark variiert und dadurch 

lukrative Absatzchancen ungenutzt bleiben. 

Dabei können über die strukturierte Analyse von 

hauptverantwortlich für den Markterfolg des Unternehmens 

ist. Durch die veränderten Marktbedingungen 

sind Unternehmen gezwungen, einen 

noch stärkeren Fokus auf Vertriebseffizienz und 

-effektivität zu legen und ihre Vertriebsziele anzupassen. 

Die Vertriebsorganisation sollte besonders in 

schwierigen Zeiten nicht nur auf Verteidigung, 

sondern auch auf Angriff setzen. Gerade in Krisensituationen 

ist es die Aufgabe des Vertriebsleiters, 

den Mitarbeitern ein konkretes Verständnis dafür 

zu vermitteln, dass um jeden einzelnen Kunden 

gekämpft werden muss. Hierbei ist zu beachten, 

dass eine Differenzierung allein über die technische 

Auslegung der Produkte kaum mehr möglich 

ist. Es muss versucht werden, durch Vertriebsqualität 

und Kundenmanagement einen entscheidenden 

Wettbewerbsvorteil zu erlangen. 

Sieben Kernfragen decken Optimierungspotenziale 

im Vertrieb auf 

Wettbewerbern, Kunden, Produkten und eigener 

Infrastruktur die Vertriebsaktivitäten mit geringem 

Aufwand zielführend optimiert werden. Ziel 

ist es, ein klares Bild des aktuell zugänglichen 

Marktes mit allen Chancen und Risiken zu erhalten 

und Maßnahmen abzuleiten, wie dieser bestmöglich 

ausgeschöpft werden kann. 

2. Konzentriert sich die Vertriebsorganisation 

ausreichend 

auf ihr Kerngeschäft? 

Nicht direkt kundenbezogene Tätigkeiten lenken 

Vertriebsmitarbeiter von ihrem Kerngeschäft ab. 

Um sicherzustellen, dass in Krisenzeiten alle Mitarbeiter 

auf das Kerngeschäft fokussiert sind, sollte 

sich die Vertriebsleitung einen genauen Überblick 

über die tatsächlichen Aufwände der einzelnen 

Schritte im Vertriebsprozess verschaffen. Nur so

kann gewährleistet werden, dass alle Tätigkeiten 

bestmöglich zur Kundengewinnung und -betreuung 

beitragen. Unverzichtbar sind hierfür das richtige 

Handwerkszeug und ein erfahrener Coach, um 

den Weg für eine wirklich kundenfokussierte Mannschaft 

mit erhöhter Vertriebsleistung zu ebnen. 

3. Werden konsequent alle 

Möglichkeiten der Auftragsgewinnung 

genutzt? 

In einer Vielzahl von Projekten zur Optimierung 

des Vertriebs hat Batten & Company festgestellt, 

dass wichtige Möglichkeiten zur Auftragsgewinnung 

nicht genutzt werden. Dazu gehören 

beispielsweise das Durchführen von fundierten 

Interessenten- und Kundenanalysen, die professionelle 

Pflege der Kontaktbasis oder passende 

Ansprachekonzepte. Um die Auftragsgewinnung 

so effizient wie möglich zu gestalten, sollten die 

Möglichkeiten eines professionellen Customer 

Relationship Managements genutzt werden. 

Kernfragen zur Vertriebsoptimierung 

5 

EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 43 

7 

6 WettbewerbsfähigeKostenstruktur? 

Einbindung der 

Mitarbeiter? 

Optimales 

Pricing? 

Abbildung 1: Kernfragen zur Vertriebsoptimierung 

Kernfragen 

Vertrieb 

4. Wird tatsächlich um jeden 

einzelnen Auftrag gekämpft? 

Um sicherzustellen, dass aus möglichst vielen Angeboten 

ein Auftrag wird, müssen klare Verantwortlichkeiten, 

zügige und passgenaue Bearbeitung 

sowie konsequentes Follow-up verlässlich in der Vertriebsorganisation 

verankert sein. Eine Analyse der 

Ist-Prozesse und die Sicherstellung einer hochprofessionellen 

Sales-to-Order-Phase erhöhen nachweislich 

die Conversion-Rate von Angeboten zu 

Aufträgen. 

5. Werden die Produkte zu den 

richtigen Preisen angeboten? 

Obwohl die enorme Bedeutung des Pricings für 

Marge, Ergebnis und letztlich für den Unternehmenswert 

weithin bekannt ist, geraten die 

Grundpfeiler erfolgreicher Preispolitik in Krisensituationen 

oft in Vergessenheit. Dabei ist es gerade 

im aktuell schwierigen Marktumfeld essenziell, 

Ausreichende 

Marktkenntnis? 

Effektivität 

und Effizienz im 

Angebotsprozess? 

4 

1 

Fokussierung 

auf Kerngeschäft? 

Ausschöpfung 

der Kundenpotenziale? 

3 

2

44 


aussagekräftige Wettbewerbsanalysen zur Identifikation 

von Preistrends, Strategien und Verhaltensmustern 

der Konkurrenten durchzuführen. 

Basierend darauf sollte eine systematische Ermittlung 

der Produkteigenschaften und des Produktnutzens 

erfolgen, um die entsprechenden 

Zahlungsbereitschaften aus Kundensicht abzuleiten. 

Bei der internen Analyse ist die Auswertung 

der Produktkostenstruktur im Unternehmen als 

verlässliche Basis für das Preiscontrolling ein 

maßgeblicher Faktor. Auf Basis der Analyseergebnisse 

können klare preispolitische Ziele durch 

das Top-Management erarbeitet werden. 

Bei der anschließenden Preisdurchsetzung sind im 

Wesentlichen drei Faktoren erfolgsentscheidend: 

die Ausgestaltung der Rabatt- und Bonussysteme 

am Wertpotenzial des Kunden, die professionelle 

und transparente Kommunikation zum Kunden, 

sowie die Steuerung und Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens 

durch eine passende Incentivierung. 

Die Berücksichtigung dieser elementaren Säulen 

im Pricing führt nicht nur zu nachweislich höherer 

Preisqualität, sondern auch zu verbesserter 

Kundenzufriedenheit und damit letztendlich zu 

erhöhter Kundenloyalität. 

6. Arbeitet der Vertrieb konsequent 

kosten-/nutzenorientiert? 

Ungenutzte Kostensenkungspotenziale und überstrapazierte 

Auftragsgewinnungskosten deuten 

auf Handlungsbedarf unterhalb der Top-Line hin. 

Eine Steigerung der Vertriebsleistung wird in 

erster Linie mit verbesserter Preisqualität und 

Mengenwachstum verbunden. Um diese Steigerung 

zu erzielen, sind kurzfristige Kostensenkungen 

und die Schaffung von Best-in-Class-Vertriebskostenstrukturen 

notwendig. Beides wird durch 

ein systematisches Vorgehen von der Analyse der 

Kosten über die Ableitung von Handlungsfeldern 

bis hin zur Konsolidierung der Kostenstruktur 

erreicht. Ergebnis sind sofort und mittelfristig 

wirksame Maßnahmen. Ein reibungsloses Zusammenspiel 

von Controlling und Vertrieb ist hierbei 

unerlässlich. 

7. Verfügen die Vertriebsmitarbeiter 

im Innen- und Außendienst 

über ausreichendes 

Verständnis für die Situation? 

Aufgrund der Krise muss die Führungsebene die 

eigene Vertriebsstrategie stetig an das veränderte 

Marktumfeld anpassen. Fraglich ist jedoch, wie 

viel von diesem Vorhaben bei den Mitarbeitern im 

Innen- und Außendienst tatsächlich ankommt. 

Wird ihr Verhalten vom Business-as-usual bestimmt, 

oder sind sich die Mitarbeiter der Ernsthaftigkeit 

der aktuellen Krisensituation bewusst 

und fokussieren sich auf das Wesentliche? Dafür 

ist es notwendig, die Vertriebsmannschaft punktgenau 

mit Informationen zu versorgen und damit 

einen durchgängig hohen Wissensstand innerhalb 

der gesamten Vertriebsorganisation zu erreichen. 

Neben dem Informationsprozess stellt die Analyse 

der benötigten Ressourcen und Fähigkeiten ein 

wichtiges Element dar. Wird eine Kompetenzlücke 

festgestellt, so müssen entsprechende 

Qualifizierungsmaßnahmen definiert und umgesetzt 

werden.

Welche Veränderungen sind nun konkret erforderlich, 

um die aufgezeigten Optimierungspotenziale 

umzusetzen und den Vertrieb auf 

Erfolg auszurichten? Hierzu bedarf es zunächst 

einer detaillierten Segmentierung, die wiederum 

die Grundlage für einen systematischen Produkt- 

Markt-Fokus schafft. Das von Batten & Company 

angewendete Produkt-Markt-Konzept trägt dieser 

Anforderung Rechnung: Als Basis für die strategische 

Ausgestaltung des Marktangangs sieht 

dieser Ansatz eine umfassende Analyse von 

Markt, Wettbewerbern, Produkten und Organisationsstruktur 

vor (s. Abb. 2). 

Nach den Erfahrungen von Batten & Company 

sind marktorientiertes Denken und eine entsprechende 

Prägung der Vertriebskultur wesentliche 

Erfolgsfaktoren. Im ersten Schritt wird daher eine 

detaillierte Marktanalyse durchgeführt. Dazu wer- 

EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 45 

Das Produkt-Markt-Konzept als Basis für 

den systematischen Vertriebserfolg 

Produkt-Markt-Konzept 

Phasen 

Analyseebenen 

1 

Marktsituation 

2 

Produktanforderungen 

Zielkunden 

Abbildung 2: Produkt-Markt-Konzept 

3 


• Definition der Zielkunden, -regionen und 

-umsätze 

• Analyse der Kundenbedürfnisse sowie der 

Anforderungen der Zielkunden an Produkte 

• Ableitung von Handlungsfeldern in der 

Marktbearbeitung 

Wettbewerber 

• Identifizierung der relevanten Wettbewerber 

• Analyse des Produktangebots, des Preisniveaus 

sowie der Vertriebsstrukturen der Wettbewerber 

• Ableitung von Maßnahmen, um den Stärken 

der Wettbewerber zu begegnen und Umsatz 

zurückzuholen 

• Festlegung eines wettbewerbsfähigen 

Preisniveaus im Markt 

den zunächst die Zielkunden, -regionen und -umsätze 

festgelegt. Mithilfe von Marktuntersuchungen 

werden anschließend die Kundenbedürfnisse und 

deren Wandel sowie die Anforderungen der 

Zielkunden an Produkte ermittelt. Darüber hinaus 

werden die relevanten Wettbewerber identifiziert 

und Informationen über sie gesammelt, systematisiert 

und ausgewertet. Basierend auf den 

Ergebnissen dieser Wettbewerbsanalyse lassen 

sich Maßnahmen ableiten, die eine optimale Durchsetzung 

gegenüber dem Wettbewerb ermöglichen 

und ein konkurrenzfähiges Preisniveau definieren. 

In einem zweiten Schritt erfolgt die detaillierte 

Analyse des bestehenden Produktportfolios. 

Basierend auf den Ergebnissen der Marktanalyse 

wird dazu das Marktpotenzial je Produktsegment 

in den Zielregionen und bei den verschiedenen 

Zielkunden quantifiziert. Das Ergebnis ist eine 

4 

SWOT- 

Analyse 

5 

Zielumsatz 

nach Produkten 

Produkte 

• Potenzialverifizierung der Produkte 

• Implementierung eines abgestimmten 

Produktportfolios für den Markt 


6 

Zielvereinbarungen, 

Budget, etc. 

• Definition einer Soll-Personalstruktur 

• Identifizierung von Qualifizierungsbedarfen 

• Zielgerichtete Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter 

• Implementierung von klaren Prozessen und 

Verantwortlichkeiten 

• Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation

46 


detaillierte Produktstrategie zur optimalen 

Ausschöpfung der Marktpotenziale. 

Das Vertriebsteam ist der Schlüssel zur Zielerreichung. 

Im dritten Schritt wird daher der Organisationsstrukturbedarf 

von lokalen Vetriebseinheiten 

ermittelt. Hierzu gehören zunächst die 

Definition einer Soll-Personalstruktur sowie die 

Identifizierung der vorhandenen Ressourcen und 

Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter. Darauf aufbauend 

werden die Qualifizierungsbedarfe abgeleitet 

und Trainings vereinbart, um das Personal 

gezielt entwickeln zu können. Ein weiteres wesentliches 

Element für den Vertriebserfolg sind klar 

definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten. Dazu 

werden effiziente Abläufe und klare Aufgabenzuteilungen 

im Unternehmen installiert – mit dem 

Ergebnis einer optimierten Aufbau- und Ablauforganisation. 

Die SWOT-Analyse bietet im vierten Schritt eine 

sinnvolle Methode zur Definition der Unternehmensziele 

und der Strategie. Hierbei werden zunächst 

aus der externen Analyse Chancen und 

Risiken für das Unternehmen abgeleitet. Die Ergebnisse 

der internen Analyse reflektieren die eigenen 

Ausblick und Fazit 

Es ist zu erwarten, dass der Vertrieb auch in den 

nächsten Jahren mit den Auswirkungen der aktuellen 

Finanz-, Wirtschafts- und Schuldenkrise 

kämpfen wird. Die Märkte sind gesättigt, Produkte 

zunehmend uniform und Kunden werden 

den Unternehmen und ihren Produkten gegenüber 

immer kritischer. Darüber hinaus verändern 

Globalisierung und zunehmende Relevanz des 

Internets manche Branchen derart rasant, dass 

das Kundenverhalten immer weniger prognostizierbar 

wird. Den „klassischen Verkäufer“ als 

Anbieter einer Ware oder Dienstleistung wird es 

in dieser Art bald nicht mehr geben, denn der 

Markt braucht in Zukunft weniger, dafür aber besser 

qualifizierte Verkäufer. 

Stärken und Schwächen. Auf Basis der SWOT-Analyse 

werden anschließend Strategien entwickelt, 

um Stärken des Unternehmens und Chancen des 

Marktes zu nutzen und auszubauen sowie Schwächen 

zu reduzieren und Risiken abzuwenden. 

Diese Grundprinzipien der Strategieformulierung 

werden im fünften Schritt konsolidiert und in realistische 

und messbare Wachstums-, Effizienz- und 

Führungsziele umgewandelt. Anhand der potenziellen 

Zahlungsbereitschaft der Kunden und des 

zu erwartenden Verkaufsvolumens lässt sich daraufhin 

der Zielumsatz nach Produkten kalibrieren. 

Im letzten Schritt werden abschließend strategische 

Zielvereinbarungen sowie das notwendige 

Budget festgelegt und kommuniziert. 

Ergebnis dieser sechs Schritte sind konkrete Maßnahmen, 

wie der Zielmarkt mit den passenden 

Produkten und einer darauf abgestimmten Organisationsstruktur 

optimal ausgeschöpft werden 

kann. Die Produkt-Markt-Fokussierung ermöglicht 

es der Vertriebsorganisation des Unternehmens 

somit, sich langfristig auf die veränderten wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen einzustellen. 

Die Herausforderungen im Vertrieb werden wesentlich 

an Komplexität zunehmen und die Vertriebsleitung 

zu radikalem Umdenken zwingen. 

Hier unterstützt Batten & Company Unternehmen 

bei der Optimierung der Vertriebsorganisation 

und hilft dabei, den Vertrieb angesichts der neuen 

Herausforderungen in Krisenzeiten zu stärken. Die 

Entwicklung eines ganzheitlichen Vertriebskonzeptes 

sowie die Schaffung tiefer Marktkenntnisse 

bilden dabei die Basis für den Vertriebserfolg. 

Neben anderen erfolgreichen Methoden 

nutzt Batten & Company die hier vorgestellten 

sieben Kernfragen, um Optimierungspotenziale 

aufzudecken und alle Möglichkeiten der Auftragsgewinnung 

umzusetzen.

EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 47

? 

Neumarkenstrategie 

Markenfusion 

! 

! 

! 

Monomarkenstrategie

Adel Gelbert, Kai Rippe 


Mergers & Acquisitions

50 


Mergers & Acquisitions (im weiteren Verlauf dieses 

Artikels als M&A bezeichnet) gelten aufgrund 

ihres enormen Einflusses auf die beteiligten 

Organisationen sowie ihrer schwierigen Reversibilität 

häufig als komplexeste und risikoreichste 

unternehmerische Herausforderung. Trotz entsprechend 

hoher Aufmerksamkeit beim Management 

wird jedoch ihr oberstes Ziel, die nachhaltige 

Steigerung des Unternehmenswerts, oft verfehlt. 

Teilweise werden sogar Erfolgsraten von unter 

20 % gemessen. 1 

Als häufigste Ursache hierfür gilt ein überhöhter 

Kaufpreis für das Zielobjekt aufgrund überzogener 

Synergieerwartungen bzw. Unterschätzung 

Vor der Vertragsunterschrift: 

Marken innerhalb der Due 

Diligence und Unternehmensbewertung 

Marken gelten als ein wichtiges strategisches Kaufmotiv. 

Oftmals lösen sie eine M&A-Transaktion 

erst aus. Unternehmen wollen sich zunehmend 

über starke Marken bei immer kritischer werdenden 

Stakeholdern profilieren. Gleichzeitig wird 

der Markenneuaufbau gerade in gesättigten 

Märkten immer schwieriger, und exklusive Marken 

treffen irgendwann an ihre Wachstumsgrenzen. 

Dadurch werden der Wert etablierter Marken und 

der Anreiz, sie hinzuzukaufen, anstatt selbst zu 

entwickeln, erhöht. Das spart Zeit und Kosten und 

ist weniger risikoreich als der Aufbau einer eigenen 

„proprietären“ Marke. Dieser Trend wird 

unterstützt durch die Harmonisierung vieler 

Markenportfolios: Große Markenkonglomerate 

konzentrieren sich zunehmend auf wenige profitable 

Kernmarken und stoßen unpassende ab. Beispielsweise 

reduzierte Unilever sein Portfolio von 

von Integrationsproblemen. Diese resultieren in 

der Regel aus einer unausgereiften strategischen 

Transaktionsvorbereitung bzw. einer Nichtbeachtung 

bewertungsrelevanter Faktoren. So werden 

zwar alle unternehmerischen Hard Facts, wie 

finanzielle, steuerliche und rechtliche Daten, in 

umfangreichen Pre-Merger-Analysen überprüft. 

Selbst für einige weiche Faktoren wie Unternehmenskultur 

und Human Resources gibt es inzwischen 

eine fest institutionalisierte Due Diligence 

und diverse Integrationskonzepte. Das gemeinhin 

wertvollste Intangible Asset – die Unternehmensmarke 

– spielt aber immer noch eine zu geringe 

Rolle. Das verwundert, ist doch ihr Stellenwert 

gerade bei M&As erheblich gestiegen. 

Der Stellenwert von Marken bei M&As 

einst 1.600 verschiedenen Marken im Jahr 2000 

auf inzwischen nur noch 400. Demnach muss man 

insgesamt konstatieren, dass der strategische 

Wert von Marken bei M&As deutlich gestiegen ist. 

Das gilt auch für ihren Wert als Vermögensgegenstand. 

Nach einer Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

PricewaterhouseCoopers macht 

er durchschnittlich mehr als zwei Drittel des 

gesamten Unternehmenswerts aus. 2 Entsprechend 

stellen Marken bei M&As häufig den wesentlichen 

Teil des Kaufpreises für ein Zielunternehmen dar. 

Experten schätzen beispielsweise, dass bei der 

Übernahme von Kraft Foods durch Philipp Morris 

ca. 90 % der gezahlten 12,9 Milliarden US-$ auf die 

Unternehmensmarke entfielen. 3 Da erworbene 

Marken – im Gegensatz zu proprietären – inzwischen 

bilanziert werden müssen, können also 

schon kleinere Ungenauigkeiten bei der 

Ermittlung ihres Kaufpreises die Bilanz und damit 

den Unternehmenswert massiv belasten. An dessen 

Post-Merger-Entwicklung wird allerdings im 

Regelfall der Erfolg einer M&A-Transaktion ge- 

1 Marks; Mirvis (2001): Making Mergers and Acquisitions Work: Strategic and Psychological Preparation i.V.m. Grubb; 

Lamb (2000): Capitalize on Merger Chaos. 

2 PricewaterhouseCoopers (2006): Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in deutschen Unternehmen. 

3 Farquhar et al. (1992): Brands on the Balance Sheet.

messen. Demzufolge ist eine objektive („faire“), 

nachhaltige und stichtagsgenaue Bewertung 

absolut erfolgskritisch für den Käufer. Doch wie 

kann man diese bei einem so wertvollen, aber 

intangiblen Gegenstand wie einer Marke sicherstellen? 

Neben der Beachtung der generellen Grundsätze 

ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung4 ist 

es vor allem wichtig, dass man sich bei der Markenevaluation 

nicht bloß auf die Vergangenheit 

reduziert. Eine rein quantitative Analyse von 

Bestandsdaten trägt dem Markt schon längst 

nicht mehr ausreichend Rechnung. Sowohl die 

International Financial Reporting Standards als 

auch mittel- und langfristig orientierte Kapitalgeber 

fordern, dass die zukünftige Entwicklung 

eines Unternehmens und seiner Marken in ihre 

Bewertung mit einfließt. Nur dann kann eine 

belastbare Prognose über ihre nachhaltige Bedeutung 

gemacht werden, die als Grundlage für 

jegliche Investitionsentscheidungen dient. So gelten 

Marken beispielsweise nach einem Bericht der 

Kreditanstalt für Wiederaufbau als der immaterielle 

Vermögenswert, der am ehesten als 

Sicherheit bei der Kreditvergabe von Banken 

akzeptiert wird. 5 Im Gegenzug wollen diese natürlich 

genauestens darüber informiert werden, wie 

die Marke zukünftig genutzt wird und welche 

Investitionen in sie getätigt werden sollen. Für die 

Bewertung bei M&As bedeutet das konkret, dass 

man sich pre-merger Gedanken machen muss, 

wie Zielmarken in das Käuferportfolio integriert 

bzw. wie diese zukünftig positioniert werden sollen 

und welchen Einfluss die Transaktion selbst 

auf sie hat. 

In der Praxis findet das allerdings noch viel zu selten 

statt. Meistens wird nur das Unternehmen 

pauschal bewertet und der Goodwill – also die 

Differenz zwischen verhandeltem Kaufpreis und 

errechnetem Vermögenswert des Unternehmens 

– einfach auf weiche Faktoren wie Marken oder 

Patente aufgeteilt. Diese Ignoranz gegenüber 

dem tatsächlichen Markenwert kann aber sehr 

gefährlich für Unternehmen sein. Wird dieser 

nicht ausgerechnet, sondern ihm nur ein „Restwert“ 

der Kaufsumme nach Abzug aller anderen 

4 Moxter (1998): Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung. 

5 KfW-Report (2007) Nr. 39: Mittelstands- und Strukturpolitik. 

DIE MARKE IM KONTEXT VON M&A 51 

Assets zugewiesen, kommt es in der Regel zu 

einer Unterbewertung der Marke in der Bilanz. 

Was zunächst danach klingt, als hätte man „ein 

Schnäppchen gemacht“, kann dann äußerst negative 

Folgen haben: Marken sind üblicherweise Teil 

des Anlagevermögens, bei dessen Positionen 

grundsätzlich von einer längeren Kapitalbindung 

als beim Umlaufvermögen auszugehen ist. Wird 

die Marke nun mit einem zu niedrigen Wert bilanziert, 

wird zum einen zu wenig Unternehmensvermögen 

ausgewiesen. Zum anderen verschiebt 

sich die Vermögensstruktur zugunsten des Umlaufvermögens. 

Daraus ergeben sich drei wesentliche 

Probleme: 

a) Durch die allgemeine Unterbewertung steigt 

die Gefahr, selbst übernommen zu werden. 

b) Es wird ein zu hoher Anteil des Fremdkapitals 

am Gesamtkapital des Unternehmens ausgewiesen. 

Dadurch kann es zu Problemen bei 

der Kapitalbeschaffung kommen. (Je schlechter 

das Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital, 

desto geringer ist die Bonität. Das bedeutet 

höhere Zinsen auf zukünftige Kredite.) 

c) Ein zu niedriger Ausweis des Anlagevermögens 

suggeriert eine zu hohe Dispositionselastizität. 

Das Unternehmen denkt, dass es sein Vermögen 

viel flexibler und kurzfristiger umverteilen kann, 

als es real dazu in der Lage ist. Das kann bei 

Liquiditätsengpässen bis hin zur Insolvenz 

führen. Lehman Brothers ist dafür nur ein prominentes 

Beispiel. 

Diese drei Szenarien zeigen, welche Gefahren lauern, 

wenn man die separate Berechnung des Markenwerts 

bei M&As ignoriert. Das vielleicht noch 

größere Risiko liegt aber darin, Marken in einer 

Weise zu bewerten, die ihre tatsächliche Perspektive 

unzutreffend berücksichtigt. Das passiert 

zum einen oft, wenn man sich zum Zeitpunkt der 

Übernahme noch keine Gedanken über die zukünftige 

Verwendung der Zielmarke bzw. ihre Einordnung 

in das Käufermarkenportfolio gemacht 

hat. Zum anderen – und das ist leider der häufigere 

Fall – kommt das vor, wenn man die Stärke einer 

Marke beim Kunden und bei den Mitarbeitern 

falsch einschätzt. Die Konsequenz sind oftmals 

völlig überzogene Kaufpreise, die zu hohen

52 


Abschreibungen führen und den Unternehmenswert 

und damit den Erfolg der Transaktion belasten. 

Ein mahnendes Beispiel dafür ist der Kauf 

von Rover durch BMW im Jahr 1994 (Übernahmekosten: 

ca. 5 Milliarden Euro): Bei der Bewertung 

von Unternehmen und Marke wurde damals eine 

doch „recht optimistische“ Post-Merger-Loyalitätsrate 

von 100 % bei den Rover-Kunden angenommen. 

(Zum Vergleich: BMW kam damals – 

ohne gekauft zu werden – auf durchschnittlich 

69 % pro Jahr.) Entsprechend wurde der Wert der 

Marke Rover bei der Kaufpreisermittlung viel zu 

hoch angesetzt, ohne ihre damalige Negativentwicklung, 

die daraus resultierende Notwendigkeit 

immenser Investitionen und den Einfluss einer 

Übernahme auf ihre Stärke zu berücksichtigen. 

De facto blieben nur 20 % der Kunden der Marke 

nach dem Zusammenschluss treu, woraus sich 

allein Mehrkosten von über 2 Milliarden Euro ergaben. 

Nach insgesamt ca. 13 Milliarden Euro Investitionen 

und enormen Querelen innerhalb der 

Stammbelegschaft endete das Abenteuer Rover 

für BMW im Jahr 2000 nach nur sechs Jahren mit 

dem Verkauf der Marke Rover. Für 10 Pfund. 6 

Solche Negativbeispiele belegen sehr anschaulich, 

wie wichtig es ist, alle zum Stichtag relevanten 

Informationen – egal, ob in Vergangenheit oder 

Zukunft – in der Markenbewertung zu berücksichtigen. 

Das haben inzwischen auch die meisten professionellen 

Markenbewertungsanbieter erkannt 

und die Dimension „Perspektive der Marke“ in ihre 

Modelle integriert. Zukünftige markenspezifische 

Erträge werden prognostiziert und auf einen 

Gegenwartswert diskontiert. Doch wenn offensichtlich 

realistischer gemessen wird, warum verlieren 

laut diverser Studien immer noch mehr als 

die Hälfte aller Unternehmen im Anschluss an 

Markenkonsolidierungen an Markenwert? 7 

Vergleicht man die bekannten Markenbewertungsmodelle 

miteinander, stellt man schnell einen 

gemeinsamen Makel bezüglich ihrer Tauglichkeit 

für den Anlass M&A fest: Sie alle betrachten ausschließlich 

die isolierte Zielmarke. Ihre Kompatibilität 

mit der Käufermarke spielt kaum eine Rolle. 

Das „Zusammenpassen der Organisationen und 

ihrer Elemente“ ist aber eine der zentralen Frage- 

6 Focus (1999) Nr. 6: Jeder gegen Jeden. 

7 Knudsen et al. (1997): Brand Consolidation Makes a Lot of Economic Sense. 

stellungen bei M&As, und das nicht erst nach großen 

Integrationsdesastern wie der DaimlerChrysler AG. 

Seit jeher beschäftigen sich Wissenschaftler und 

Praktiker mit der effizienten Zusammenführung 

von Käufer und Ziel und lassen keine Gelegenheit 

aus, zu bekräftigen, wie wichtig es ist, diese auch 

schon in der Bewertung von Targets zu berücksichtigen. 

Allein das Schlagwort „Synergien“ gilt 

häufig schon als universale Rechtfertigung von 

M&A-Deals und für abnorme Kaufpreise. Folglich 

ist es inzwischen wesentlicher Teil der Due 

Diligence, zu überprüfen, wie Unternehmen und 

ihre Geschäftsfelder, Produkte, IT-Systeme bis hin 

zu ihren Unternehmenskulturen harmonieren bzw. 

ideal zusammengeführt werden können. Die 

Ergebnisse dieser Untersuchungen werden quantifiziert 

und bei der Ermittlung des Kaufpreises für 

das Ziel verrechnet. Das betrifft alle harten, aber 

auch fast alle weichen Unternehmensfaktoren. 

Nur die Markenkompatibilität wird bei der Unternehmensanalyse 

meistens vernachlässigt. 

Das ist erstaunlich, spielt diese doch insbesondere 

bei markenintendierten Übernahmen eine wichtige 

Rolle. Durch ihre Pre-Merger-Analyse könnten 

zum einen die Markensynergien (beispielsweise 

verringerte Markenführungskosten, Assoziationen, 

die zwischen den Unternehmensmarken übertragen 

werden, oder das Markenerweiterungspotenzial 

der Zielmarke für neue Produkte des 

Käufers) und -dissynergien (Verwässerungen der 

Marken bis hin zur gegenseitigen Kannibalisierung) 

identifiziert und im Kaufpreis berücksichtigt 

werden. Als noch wichtiger gilt aber, dass 

zum anderen die Markenintegrationsstrategie 

rechtzeitig vorbereitet und ihr Aufwand berechnet 

werden kann. Diese ist schließlich maßgebend 

für einige wichtige unternehmenspolitische 

Entscheidungen wie den zukünftigen Markennamen, 

die Markenarchitektur und die einzelnen 

Positionierungen. Sie alle sind enorm bedeutend 

für die Unternehmensanspruchsgruppen und 

müssen möglichst zeitnah nach der Bekanntgabe 

der Transaktion verkündet werden, um eine effiziente 

Post-Merger-Integration (PMI) zu gewährleisten 

(diese Notwendigkeit wird im folgenden 

Kapitel detailliert beschrieben).

Markenintegrationsstrategien 

Integrationsstrategie Marke A 

Marke A 

fortführen 

Marke A 

divestieren 

Abbildung 1: Markenintegrationsstrategien 

Monomarkenstrategie 

Neumarkenstrategie 

Marke B 

divestieren 

Mit der Entwicklung des BEVA-Modells (Brand 

Equity Valuation for Accounting) konnte Batten & 

Company ein Verfahren zur Markenbewertung 

definieren, das diese Probleme löst und auf die 

anlassspezifischen Besonderheiten von M&As eingeht. 

Zum einen beachtet es durch die Quantifizierung 

des zukünftigen kundenseitigen Wertschöpfungspotenzials 

neben den Bestandsdaten 

auch die „Perspektive Zukunft“. Zum anderen 

wird der Wert für verschiedene Markenintegrationsszenarien 

und -pfade berechnet, wodurch 

die unterschiedlichen Einordnungen einer Zielmarke 

in das Käufermarkenportfolio auch monetär 

abgebildet werden können. Das ermöglicht eine 

strukturierte Entscheidungsfindung über die Markenintegrationsstrategie 

und die Berücksichtigung 

der Kompatibilität im Markenkaufpreis, wodurch 

sich BEVA von fast allen anderen gängigen Markenbewertungsmodellen 

unterscheidet. 

Nach der Vertragsunterschrift: 

Marken während der Post- 

Merger-Integration 

Zwar muss der Wert von Unternehmen und Marke 

schon vor dem Closing aus Gründen der Kaufpreisermittlung 

berechnet werden. Tatsächlich Wert 


Markenfusion 

Monomarkenstrategie 

Marke B 

fortführen 

Integrationsstrategie Marke B 

geschaffen wird allerdings erst nach der Übernahme 

während der Zusammenführung von Ziel 

und Käufer. Dafür gibt es bei Marken drei unterschiedliche 

Integrationsstrategien (s. Abb. 1). 

Bei der Monomarkenstrategie wird nur eine der 

beiden Marken als gemeinschaftliche Marke fortgesetzt. 

Das kann sowohl die Käufer- als auch die 

Zielmarke sein. Ein Beispiel hierfür ist die Übernahme 

der Dresdner Bank, bei der deren Marke 

gelöscht wurde und ihr gesamtes Geschäft nun 

unter der Commerzbank weitergeführt wird. Bei 

der Neumarkenstrategie wiederum werden beide 

alten Marken zugunsten einer völlig neuen aufgegeben 

(aus VIAG und VEBA wurde E.ON). Dagegen 

wird bei einer Markenfusion aus den beiden 

involvierten Marken eine gemeinsame Marke geformt 

(aus Thyssen und Krupp wurde ThyssenKrupp). 

Warum diese Entscheidung so wichtig ist und 

entsprechend früh vorbereitet und verkündet 

werden muss, zeigt sich anhand der beiden größten 

Anspruchsgruppen eines Unternehmens – seinen 

Kunden und seinen Mitarbeitern. Beide 

Parteien (sowohl auf Käufer- als auch auf Zielseite) 

stehen nach Bekanntgabe der Übernahme 

zunächst vor einer unklaren Zukunft. Kunden wissen 

nicht, ob „ihr“ Unternehmen ihnen weiterhin

54 


denselben Nutzen liefern kann wie vor der Transaktion. 

Sie sind vor allem daran interessiert, inwieweit 

sich das Image ihrer Marke verändert. Auch 

Mitarbeiter können nur vage annehmen, wie die 

weitere Führung ihres Unternehmens nach dem 

Unternehmenszusammenschluss aussieht. Speziell 

im Falle neuer Inhaber müssen sie um ihre 

Karriere und im schlimmsten Fall sogar um ihren 

Arbeitsplatz fürchten. Entsprechend sensibel 

Wird „ihre“ Marke im Rahmen eines M&A gekauft, 

kann man davon ausgehen, dass dies Kunden erst 

einmal verunsichert. Diese Verunsicherung umfasst 

im Wesentlichen drei Facetten: die Leistungs-, 

Preis- und Beziehungsunsicherheit. Die 

Leistungsunsicherheit betrifft sowohl die Kernleistung 

des Produkts als auch die der Marke. Sie 

führt zusammen mit der Unklarheit über zukünftige 

Ansprechpartner beim Unternehmen und der 

Angst vor massiven Preisveränderungen in Bezug 

auf ihre Produkte (gilt sowohl für Preisanhebungen, 

die mehr Kosten für die Kunden 

bedeuten, als auch für Preissenkungen, die gegebenenfalls 

zu weniger Exklusivität führen) häufig 

dazu, dass Kunden nicht nur verärgert, ungeduldig 

oder verunsichert sind, sondern sich auch hilflos, 

ausgeliefert oder nicht berücksichtigt vorkommen. 

Wird ihnen dann nicht möglichst schnell 

die Perspektive der Marke aufgezeigt, steigen 

Frust und Verunsicherung, während das Vertrauen 

in bzw. die Identifikation mit der Marke 

sinkt. Das resultiert in einer geringeren Käuferbindung 

und einer erhöhten Wechselwilligkeit. 

Gerade in der Phase nach einer Übernahme verlieren 

viele Targets Kunden, weil ihre Zukunft und 

die ihrer Marken für Außenstehende häufig unklar 

ist – oftmals angefeuert von negativen Schlagzeilen 

über Rationalisierungen und Einschnitte in ihren 

Positionierungen. Gerne werden dann negative 

Szenarien analog zu anderen übernommenen 

Marken heraufbeschworen, wie beispielsweise das 

Schicksal der ehemaligen „Innovationsfabrik“ 

Saab, die nach der Übernahme durch General 

Motors sukzessive auf „Otto-Normal-Niveau“ 

werden sie auf die hierarchische Einordnung ihrer 

Unternehmensmarke in das neue Markenportfolio 

und den Umgang mit ihr während der Integration 

reagieren. Von beidem geht für viele Mitarbeiter 

oftmals eine erhebliche symbolische Wirkung für 

ihre eigene Zukunft und die ihres Unternehmens 

aus. Nachfolgend werden beide Situationen näher 

beschrieben. 

Die Unsicherheit von Kunden bei M&As 

reduziert wurde (der Spiegel titelte 2009 retrospektiv: 

„Mit dem Einstieg von GM begann der 

Niedergang von Saab […] und die unaufhaltsame 

Talfahrt einer Kultmarke“). Häufig bleiben solche 

Misserfolgsgeschichten eher im kollektiven 

Kundengedächtnis haften als positive Beispiele 

wie der Relaunch der Marke MINI von BMW nach 

deren Erwerb. 

Entsprechend sollten Käufer spätestens bei der 

Verkündung der Übernahme eines Unternehmens 

den Kunden auch eine Integrationsstrategie für 

die betroffenen Marken präsentieren. Dafür müssen 

sie rechtzeitig analysieren, wie diese auf eine 

etwaige Vermischung der involvierten Marken 

reagieren. So kann es beispielsweise bei ihrer 

Zusammenführung sowohl auf Käufer- als auch 

auf Zielseite durch eine undurchsichtige Namensgebung 

der neu entstehenden Einheit oder durch 

gegenseitige Widersprüche bei den jeweiligen 

Positionierungen zu einem verwässerten Markenversprechen 

bis hin zur gegenseitigen Kannibalisierung 

kommen. Diese Risiken und die daraus 

entstehenden Kundenvorbehalte müssen innerhalb 

der Markenintegrationsstrategie berücksichtigt 

bzw. durch entsprechende Kommunikation und 

Mitarbeiterverhalten schnellstens entkräftet werden. 

Das gilt vor allem für neu gebildete Marken 

(wie z. B. E.ON). Hier kann man davon ausgehen, 

dass nicht alle Kunden die Inhalte der Marke gleich 

von Anfang an richtig verstehen, wodurch zusätzliche 

Missverständnisse auftreten können, die die 

Post-Merger-Markenpositionierung noch einmal 

erschweren.

Bezeichnet man den Umgang mit einer gekauften 

Marke während der PMI für die Kunden als wichtig, 

ist er für deren Mitarbeiter ungleich wichtiger. 

Und dennoch bleibt diese interne Dimension 

immer noch vielfach unberücksichtigt. Dabei repräsentiert 

vor allem das Markenintegrationsvorgehen 

für die Mitarbeiter das Ausmaß an struktureller 

Veränderung auf Unternehmensebene. Es 

signalisiert den Grad der Gleichberechtigung zwischen 

Akquisitionssubjekt und -objekt und wirkt 

wie ein Versprechen seitens des Käufers an die 

zukünftige Zusammenarbeit der zusammenkommenden 

Unternehmen. Werden beispielsweise 

Kernwerte einer Zielmarke nach einem Zusammenschluss 

durch den Käufer beibehalten oder 

Das Verhalten von Mitarbeitern an den Kundenkontaktpunkten 

ist die wichtigste Post-Merger- 

Einflussgröße auf die Wahrnehmung der Marke 

durch den Kunden sowie seine Verunsicherung. 

Es legt die Basis für den Fit zwischen dem 

Nutzenversprechen und tatsächlichen Verhalten 

der Marke. Dieser wiederum ist die Grundlage für 

die Markenglaubwürdigkeit und -zufriedenheit 

des Kunden und beeinflusst maßgeblich sein 

Vertrauen in die Marke. Damit ist das Mitarbeiterverhalten 

auch die wichtigste Voraussetzung für 

die gewünschte Post-Merger-Markenpositionierung. 

Das gilt wie beschrieben insbesondere 

für neu gebildete Marken, über die Kunden noch 

kein historisches Markenwissen haben, und für 

alle Erfahrungen, die auf den aktuellen Entscheidungen 

und Handlungen der Mitarbeiter beruhen. 

Solange sich diese aber noch nicht markenkonform 

verhalten, können auch keine absatzgerichteten 

Positionierungsmaßnahmen ergriffen werden. 

Ansonsten läuft man Gefahr, die Erwartungen 

vieler Kunden zu enttäuschen, da zentrale 


Die Unsicherheit von Mitarbeitern bei M&As 

wird rechtzeitig ein genauer Plan für ihre Entwicklung 

verkündet, wirkt das auf die Mitarbeiter 

stabilisierend. Unklarheiten bezüglich der zukünftigen 

Markenpolitik, Ignoranz oder gar Desinvestition 

haben eine demotivierende Wirkung. 

Das erschwert die Identifikation und das markenkonforme 

Verhalten der Mitarbeiter, was nicht nur 

negative Konsequenzen für die Marken selbst, 

sondern auch für die Synergierealisierungen und 

die Integration auf Gesamtunternehmensebene 

hat. Nicht umsonst gilt das Post-Merger-Mitarbeiterverhalten 

als einer der zentralen Einflussfaktoren 

auf den Erfolg einer M&A-Transaktion, 

insbesondere in der kritischen Phase kurz nach 

der Übernahme. 

Der Einfluss des Verhaltens von Mitarbeitern 

auf den M&A-Erfolg aus Markensicht 

Versprechen – die zum Beispiel durch Fernsehwerbung 

gemacht werden – durch die markierten 

Leistungen des neuen Unternehmens bzw. dessen 

Mitarbeiter nicht eingehalten werden. Hier beginnt 

die Notwendigkeit effektiver interner Markenpolitik 

und -kommunikation. 

Fühlen sich Mitarbeiter nicht als Bestandteil der 

neuen Post-Merger-Markenkonstellation oder verstehen 

ihre Werte nicht, werden sie sich auch 

nicht analog zu ihnen verhalten. Die speziell in der 

Integration so wichtige Extra-Meile ist weit weg. 

Das erschwert die Kundenbindung und die Realisierung 

von Synergien durch Einsatz und effiziente 

Zusammenarbeit. Im schlimmsten Fall sinkt die 

eigene Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen 

so tief, dass er es verlässt. Das daraus resultierende 

nicht markenkonforme Verhalten kann 

folglich auf zwei verschiedene Ursachen zurückgeführt 

werden: Die Mitarbeiter können entweder 

nicht anders, oder aber sie wollen es nicht.

56 


Fall A: Die Mitarbeiter können sich nicht 

analog zur Marke verhalten 

Allein aus der rein formellen Verknüpfung zweier 

zuvor separater Organisationen resultieren meistens 

Inkonsistenzen im Arbeitsverhalten. Die vormals 

getrennten Mitarbeiter haben in der Regel 

unterschiedliche Vorgehensweisen, aus denen ein 

einheitliches Mitarbeiterverhalten erst einmal entstehen 

muss. Zudem „verschwimmt“ ihr bereits 

realisiertes Markenwissen durch eine etwaige Konsolidierung 

der eigenen mit einer neuen Marke. Es 

ist eher unwahrscheinlich, dass alle Mitarbeiter dann 

von vornherein ein Bewusstsein für die Inhalte 

und Erfolgsrelevanz der neuen Markenkonstellation 

entwickeln und ihr Handeln danach ausrichten. 

Darüber hinaus stellen M&A-Transaktionen generell 

außergewöhnliche und folgenreiche Ereignisse 

dar, die bei Mitarbeitern oftmals außerordentlichen 

Stress und eine große Unsicherheit bezüglich 

ihrer Zukunft auslösen. Zudem wirken sie sich 

eher negativ auf ihr Rollenverständnis und damit 

auch auf ihren Leistungsantrieb aus. Beides liegt 

Neben der Mehrbelastung kommt es für Mitarbeiter 

bei einer M&A-Transaktion häufig auch zu einem 

gefühlten Verlust an sozialer Identität und persönlichem 

Stolz. Ein Teil ihrer individuellen Identität 

findet sich immer in der organisationalen Identität 

und speziell in der Marke wieder. Diesen Teil sieht 

der Mitarbeiter häufig im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses 

als äußerst bedroht an. 

Entsprechend kann es vorkommen, dass er aus 

Angst vor dem Verlust bzw. aus Frust dazu neigt, 

sich und seine soziale Gruppe gegen „Fremde“ 

verteidigen zu wollen, woraus häufig interne Konflikte 

(in der Regel mit den Mitarbeitern des anderen 

involvierten Unternehmens) entstehen. 

vor allem an veränderten Arbeitskonditionen 

durch neue Anforderungen, Unternehmenskulturen, 

soziale Strukturen und Beziehungen. Das kann 

dazu führen, dass Mitarbeiter nicht mehr genau 

wissen, welche Rolle sie wie ausfüllen sollen. 

Dadurch geraten sie eigentlich ungewollt in Verwirrung 

und Stress. Zudem werden sie meisten 

während der Zusammenführung neben ihrem 

Tagesgeschäft noch mit zusätzlichen Integrationsaufgaben 

und -verantwortungen belastet. 

Die Folgen dieses physischen und psychischen 

Mehraufwands sind oft eine verringerte Belastbarkeit, 

weniger Aufnahmefähigkeit für neues, 

relevantes Wissen und eine unbewusste Tendenz, 

eher das eigene Überleben zu sichern, anstatt 

proaktiv für das Unternehmen zu arbeiten. Daraus 

kann ein personenübergreifend unterschiedliches 

Markenverständnis resultieren. Vielleicht wollen 

Mitarbeiter einheitlich und markenkonform auftreten, 

aber sie können es einfach nicht. 

Fall B: Die Mitarbeiter wollen sich nicht 

analog zur Marke verhalten 

Diese kommen insbesondere beim Zusammenschluss 

von Unternehmen mit gänzlich anderen 

Kulturen und unterschiedlichen Marken zum 

Tragen. Gleiches gilt im Falle feindlicher Übernahmen 

oder historischer Rivalitäten. Hierbei entsteht 

bei Mitarbeitern oft das Gefühl, dass die 

eigene Unternehmensmarke die überlegene ist 

oder aber nicht genügend wertgeschätzt wird. 

Daraus können Spannungen in der Form resultieren, 

welche Gruppe sich wo und inwieweit der 

anderen anzupassen hat. Ein praktisches Beispiel 

hierfür ist die schwierige und von Abneigung geprägte 

Beziehung von Mitarbeitern der Dresdner 

Bank und der Allianz. Noch Jahre nach der Über-

nahme in 2001 galt es bei den Bankern als 

Running Gag, sich gegenseitig – in Anspielung auf 

die Arbeitskleidung der „Allianzler“ – weiße 

Socken zu schenken, wenn einer ihrer „Grünen“ zu 

den „Blauen“ versetzt wurde. Es erscheint nicht 

verwunderlich, dass der Versuch, die Vertriebsmannschaften 

beider Häuser zu integrieren, um 

damit einen umfassenden Finanzdienstleister zu 

schaffen, kläglich scheiterte. 

Weiterhin nehmen insbesondere Mitarbeiter übernommener 

Unternehmen M&A-Transaktionen 

bezüglich ihrer Job-Charakteristika eher als qualitativen 

Rückschritt anstatt als Fortschritt wahr. 

Das heißt, sie fühlen sich in ihrer Kompetenz, 

Perspektive, Unabhängigkeit oder Verantwortung 

bis hin zur Sicherheit ihrer Arbeitsstelle reduziert 

und reagieren sensibler auf Veränderungen. Dies 

findet insbesondere in ihrer Sorge Ausdruck, von 

der (neuen) Unternehmensleitung auch fair behandelt 

zu werden. Mitarbeiter achten dann sehr 

stark darauf, inwiefern sie in Relation zu ihrem 

Selbstverständnis und zu anderen Mitarbeitern 

gerecht bzw. sozial geführt werden. Gefühlte 

Unfairness resultiert dann schnell wieder in Frust 

und Konflikten. Gefährlich wird es insbesondere, 

wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, sie müssten 

mehrere Rollen ausführen, diese aber für 

inkompatibel oder nicht sinnvoll halten. 

Die Folge dieser verschiedenen Restriktionen ist, 

dass das Vertrauen der Mitarbeiter in das neue 

Unternehmen und die Marke sowie gegebenenfalls 

in die neuen Kollegen sinkt. Mitunter fühlen 

sie sich nicht als Teil der neu gebildeten organisatorischen 

Einheit. Dadurch reduziert sich zum 

einen das Vertrauen der Kollegen untereinander, 

wodurch die gemeinsame synergetische Zusammenarbeit 

erschwert wird. Gerade diesbezüglich 

wirkt die Marke als gemeinsame Plattform enorm 

stabilisierend. Zum anderen haben die Mitarbeiter 

keinen Antrieb, sich analog zu den gewünschten 

Markenwerten zu verhalten: Bisherige Anstrengungen 

für ihre alte Marke werden als Sunk Costs 

wahrgenommen, und das Festhalten an ihr kann 

als Trotzreaktion gewertet werden und sich infolge 

der Selbstrechtfertigung noch einmal verstärken. 

Entsprechend ist kaum vorstellbar, dass 

Mitarbeiter unbelastet und produktiv arbeiten, 


wenn sie vom Harmonieren der involvierten 

Marken nicht überzeugt sind. Dasselbe gilt auch, 

wenn Mitarbeiter gar nicht bzw. zu spät oder unglaubwürdig 

über die Zukunft ihrer Marke informiert 

werden. Dann werden sie sich am „Flurfunk“ 

oder an meinungsstarken Kollegen orientieren 

und ihre eigene Version entwickeln. Vor allem, 

wenn der zukünftige Name der entstehenden 

Einheit aus Ziel und Käufer „durchsickert“, ohne 

dass eine umfangreiche Erklärung dessen erfolgt 

ist, kann das erhebliche Vorurteile bei den Mitarbeitern 

hervorrufen. Spielt beispielsweise ihre 

Marke im neuen Namen keine Rolle, werden viele 

Mitarbeiter auch daraus vorschnell ableiten, dass 

deren Identität und Werte keine Zukunft haben. 

Welche negativen Konsequenzen Fehler in der 

Markenpolitik auf Unternehmensebene verursachen 

können, musste – wie schon erwähnt – 

Daimler bei der Fusion mit Chrysler erleben. Hier 

wurde u.a. durch die Markennamensgebung und 

die Kommunikation im Vorfeld ein Merger of 

Equals suggeriert, der aus Sicht der Mitarbeiter 

allerdings während der PMI so nie stattfand. 

Daimler schickte diverse Manager nach Detroit, 

die den Chrysler-Mitarbeitern die deutsche 

Arbeitsweise und Unternehmenskultur beibringen 

sollten. Das wurde vor Ort eher als Vertrauensbruch 

wahrgenommen, was zu tiefen Gräben 

zwischen den Belegschaften führte. Die Folge 

waren eine mangelnde Identifikation der 

Mitarbeiter mit der jeweils anderen Marke bzw. 

dem Markenkonglomerat selbst sowie erhebliche 

Probleme während der Unternehmensintegration. 

Nach Meinung vieler Experten war dies letztendlich 

der Hauptgrund für das Scheitern der 

Transaktion. 

Absolut positiv hingegen ist die Markenpolitik 

und -kommunikation der Commerzbank bei der 

Übernahme der Dresdner Bank zu bewerten: Es 

wurde nicht nur die markenspezifische Herausforderung 

rechtzeitig erkannt und ein hoher Etat 

für die Markenintegration bereitgestellt. Vielmehr 

setzte man insbesondere durch die Wahl des 

neuen Logos – das nach vollzogener Übernahme, 

allerdings noch vor deren tatsächlicher Integration 

bekannt gegeben wurde – ein deutliches Zeichen 

an die verbliebenen Mitarbeiter und Kunden der

58 


Markenpolitik Commerzbank 

= 

Abbildung 2: Markenpolitik Commerzbank 

Dresdner Bank, dass ihre bisherigen Marke im 

neuen Unternehmen weiterleben würde (s. Abb. 2). 

Ein umfassendes Toolkit für ein effektives Post- 

Merger-Vorgehen liefert der PMI-Markenmanagement-Radar 

von Batten & Company. Darin werden 

durch das BEVA-Modell wie eingangs beschrieben 

Markenintegrationsszenarien modelliert und 

quantifiziert, um die geeignete Integrationsstrategie 

zu ermitteln und diese im Kaufpreis 

abzubilden. Im Anschluss wird eine Integrations- 

Roadmap entwickelt, bei der die Positionierung 

1. Verankern Sie das Markenmanagement während 

einer M&A-Transaktion fest in der strategischen 

Unternehmensführung: 

Markenmanagement – gerade bei markenintendierten 

Transaktionen oder wenn die Werte der 

beteiligten Marken sehr hoch sind – ist inzwischen 

zu bedeutend geworden, als dass es nur als untergeordnete 

Funktion des Bereichs Marketing gesehen 

werden kann. Vielmehr muss es in der strategischen 

Führung des M&A-Deals integriert werden. 

+ 

der neuen Marke(n) im Kontext der Value-Proposition-Struktur 

des Gesamtunternehmens festgelegt 

sowie ein konkreter Umsetzungsplan dafür 

erstellt wird. Das impliziert auch ein Kommunikationskonzept 

für ein effektives Brand Change 

Management bei allen internen und externen 

Stakeholdern. Dadurch wird nicht nur die rechtzeitige 

Berücksichtigung der Interessen aller relevanten 

Anspruchsgruppen sichergestellt, sondern 

auch eine kontinuierliche Messung des Brand 

Change Status und damit des PMI-Erfolgs aus 

Markensicht ermöglicht. 

Sieben goldene Regeln für die Analyse 

von Marken bei M&As 

Nur so kann eine rechtzeitige Analyse der Zielmarke 

in der Due Diligence gewährleistet werden, 

um die Marke und damit das Zielunternehmen 

auch analog zu ihrem „wahren“ Marktwert zu 

bewerten und die Markenintegration rechtzeitig 

vorzubereiten. Viel zu häufig werden diese 

Aktivitäten erst nach dem Unternehmenszusammenschluss 

an Werbe-/CI-Agenturen delegiert, 

anstatt sie entsprechend ihrer Relevanz bereits 

vor dem Zusammenschluss zu berücksichtigen.

2. Schauen Sie bei der Bewertung der Marke 

auch in die Zukunft: 

Die Berechnung des Markenwertes darf nicht nur 

auf vergangenheitsorientierten Daten bestehen, 

sondern muss auch die zukünftige Entwicklung 

bzw. Nutzung der Marke berücksichtigen. 

3. Berücksichtigen Sie die Kompatibilität: 

Zielmarken dürfen nicht nur isoliert („stand alone“) 

analysiert werden. Vielmehr muss man auch die 

Qualität des Zusammenspiels mit der Käufermarke 

und den Aufwand für ihre Integration rechtzeitig 

ermitteln, um das synergetische Potenzial 

mit einzupreisen. 

4. Marken haben eine externe und interne 

Perspektive: 

Die Marke spielt nicht nur für externe Stakeholder 

wie Kunden, sondern auch für Interne wie Mitarbeiter 

eine große Rolle. Deshalb muss ihr Einfluss auf 

beide Anspruchsgruppen bei der Markenanalyse, 

-bewertung und -integration berücksichtigt werden. 

5. Definieren Sie die Marken-Post-Merger- 

Positionierungsstrategie rechtzeitig: 

Die Markenintegrationsstrategie muss so früh wie 

möglich vorbereitet werden und sollte idealerweise 

zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses bereits 

feststehen. Nur dadurch kann eine Zielmarke analog 

zu ihrer zukünftigen Nutzung fair bewertet 

werden. Zudem können so etwaige Probleme von 

Fazit 

Trotz ihres oftmals hohen Vermögenswertes und 

Einflusses bei den Unternehmensstakeholdern 

werden Marken bei M&As in der Regel immer 

noch vernachlässigt. Die Folgen sind vielfach ineffiziente 

Post-Merger-Positionierungen, verunsicherte 

Kunden und verärgerte Mitarbeiter. 

Dadurch kommt es zu weniger Synergierealisierungen 

auf Unternehmensebene und der 

Vernichtung von Markenwert, wodurch die Aussichten, 

den Unternehmenswert durch die Trans- 


beispielsweise Mitarbeitern und Kunden, die mit 

der Eingliederung der Zielmarke in das Käufermarkenportfolio 

unweigerlich einhergehen, rechtzeitig 

identifiziert und Strategien zu ihrer Bewältigung 

gefunden werden. 

6. Kommunizieren Sie diese Strategie rechtzeitig 

und überzeugend: 

Eine frühzeitige, verständliche und glaubwürdige 

Kommunikation, wie es nach der Übernahme für 

die beteiligten Firmen und ihre Mitarbeiter weitergeht, 

ist das Erfolgsgeheimnis für M&As. Das gilt 

auch insbesondere für die involvierten Marken. 

Ansonsten läuft man Gefahr, dass sich Kunden 

und Mitarbeiter an Gerüchten und externen Informationsquellen 

orientieren. Durch eine effektive 

Kommunikation steigen Vertrauen, Identifikation 

und Motivation in die Marke und das Unternehmen, 

während die Gefahr der Verunsicherung und 

der gegebenenfalls daraus resultierenden Abwanderung 

von Mitarbeitern sowie die Sorge um 

ausbleibende Verbundeffekte minimiert werden. 

7. Unterschätzen Sie nicht die Kraft des Namens: 

Im Zusammenhang mit der Integration geht speziell 

von der Gestaltung des Namens der zukünftigen 

Markenkonstellation eine enorme Symbolkraft 

aus. Alle relevanten Anspruchsgruppen 

assoziieren daraus, wie viel von „ihrer“ alten 

Marke erhalten bleibt und inwieweit sie der anderen 

involvierten Marke gleichgestellt ist. 

aktion zu steigern, rapide sinken. Durch die 

Anwendung des BEVA-Modells und des PMI-Markenmanagement-Radars 

von Batten & Company 

werden alle bewertungsrelevanten Faktoren in 

der Pre-Merger-Markenbewertung berücksichtigt 

und die Markenintegration rechtzeitig und umfangreich 

vorbereitet. Das gewährleistet eine 

adäquate Behandlung von Marken im Kontext von 

M&As und erhöht die Chance auf einen nachhaltigen 

Erfolg der Transaktion.

Autorenverzeichnis 

Mandy Böhnstedt 

Mandy Böhnstedt studierte Betriebswirtschaftslehre (Schwerpunkt Marketing und Wirtschaftspsychologie) 

an der Universität Rostock. Nach ihrem Studium arbeitete sie zunächst in einer australischen 

Unternehmensberatung, bevor sie 2010 als Consultant bei Batten & Company einstieg, wo sie 

seither insbesondere in den Bereichen Brand Management und strategisches Marketing tätig ist. Zu 

ihren Beratungsschwerpunkten gehören u. a. Fragestellungen zur Entwicklung von Markenpositionierungen 

sowie Erarbeitung von Kommunikations- und Markteintrittsstrategien. 

Adel Gelbert 

Adel Gelbert studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School, Oestrich-Winkel. 1995 

begann er seine Karriere im Markenmanagement von Procter & Gamble, Schwalbach, wo er mit der strategischen 

und operativen Führung von Kernmarken aus den Bereichen Lebensmittel und Papierprodukte 

betraut war. 1998 wechselte Adel Gelbert auf die Beratungsseite zu A. T. Kearney in Frankfurt, wo er sich 

auf Marken- und Kundenwertmanagement spezialisierte. Seit 2000 ist er bei Batten & Company, zunächst 

als Manager und Leiter der Practice Group Strategic Brand Management, seit 2002 als Managing 

Partner und Leiter des Münchener Büros sowie des Competence Centers Employer Brand Management. 

Zudem publiziert er regelmäßig zu Themen der marktorientierten Unternehmensführung und lehrt 

Strategic und Corporate Management an der International School of Management (ISM) in München. 

Christoph A. Halkjaer 

Christoph A. Halkjaer schloss ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster als 

Diplom-Kaufmann ab. Anschließend war er zunächst ein Jahr als Bezirksleiter mit Personal- und 

Ergebnisverantwortung bei Aldi Süd tätig. Von 1998 bis 2007 hatte er bei Ford und Toyota verschiedene 

Controlling- und Vertriebsfunktionen in unterschiedlichen europäischen Märkten. Dabei lag sein 

Schwerpunkt auf der Entwicklung und Umsetzung von Konzepten zur Optimierung des Vertriebsprozesses 

und zur Erhöhung der Marktausschöpfung im Rahmen der konzerninternen Beratung des 

markenverbundenen Automobilvertriebs. 2007 wechselte Christoph A. Halkjaer zu Management Engineers, 

wo er – zuletzt als Principal – seine Mandanten aus der Automobilindustrie und dem Maschinenbau insbesondere 

bei anspruchsvollen Fragestellungen in Marketing und Vertrieb begleitete. Seit 2012 ist 

Christoph A. Halkjaer Partner bei Batten & Company als anerkannter Experte für Vertriebsexzellenz. 

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Christoph Hauser 

Christoph Hauser studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Unternehmensführung/Organisation 

an der Otto-von-Guericke Universität in Magdeburg und der Napier 

University in Edinburgh (Schottland). Nach seinem Studium arbeitete er fünf Jahre als Marketing 

Manager bei E-Plus Mobilfunk in Düsseldorf in den Bereichen Offer- und Brand-Management mit Fokus 

auf Zielgruppenmarketing. 2008 stieg er bei Batten & Company ein und betreut als Manager Projekte 

für namhafte nationale und internationale Unternehmen aus den Bereichen Handel und Automotive. 

Themenschwerpunkte waren dabei u. a. strategische Positionierungen, Eigenmarkenmanagement, 

Marketingplanung, Kommunikationsstrategie und CRM. 

Prof. Dr. Gerrit Heinemann 

Prof. Dr. rer. pol. Gerrit Heinemann, Dipl.-Kfm. ist Leiter des eWeb-Research-Centers und Professor für 

BWL, Management und Handel der Hochschule Niederrhein HSNR, Mönchengladbach. Er studierte BWL 

mit Schwerpunkt Marketing und Handel an der Universität in Münster und promovierte als wissenschaftlicher 

Mitarbeiter bei Prof. Dr. Dr. hc. mult. Heribert Meffert. Danach begann er seine außeruniversitäre 

Laufbahn als Assistent des Vorstandsvorsitzenden und später als Zentralbereichsleiter Marketing der 

Douglas Holding AG, bevor er ein Traineeprogramm bei der Kaufhof Warenhaus AG nachholte und dann 

Warenhausgeschäftsführer war. 1995 kehrte Prof. Dr. Heinemann zurück zur Douglas-Gruppe, wo er als 

Zentralgeschäftsführer der Drospa Holding tätig wurde und danach als Leiter „Competence Center 

Handel und Konsumgüter“ zur internationalen Unternehmensberatung Droege&Comp. wechselte. Dort 

war er auch in zahlreichen Interimsfunktionen tätig, u.a. als Leiter der E-Plus-Shops und als CEO der 

Kettner-Gruppe. 2004 begann er seine wissenschaftliche Laufbahn und erhielt 2005 einen Ruf zum 

Professor für BWL, Management und Handel an die Hochschule Niederrhein. 

Dr. Martin Holzberg 

Dr. Martin Holzberg studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Internationales 

Management an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und der University of Sydney 

(Australien). Anschließend promovierte er bei Prof. Dr. Dr. hc. mult. Heribert Meffert am Marketing 

Centrum Münster über die Erfolgsfaktoren sektorenübergreifender Kooperationen. 2009 stieg er bei 

Batten & Company ein und betreut als Manager Projekte für namhafte nationale und internationale 

Unternehmen aus den Bereichen Automotive und Handel. Themenschwerpunkte waren dabei u. a. strategische 

Positionierungen, Markenmanagement, Employer Branding, Marketingplanung und Kommunikationsstrategie.

Dr. Alexandra Illek 

Dr. Alexandra Illek studierte Amerikanistik und Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität 

München und war im Anschluss an ihr Doppelstudium als wissenschaftliche Mitarbeiterin am 

Institut für Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München tätig. Im Anschluss an ihre 

Promotion im Bereich der Strategischen Markenführung 2008 war Dr. Alexandra Illek für die Serviceplan 

Gruppe für innovative Kommunikation tätig. 2010 stieg sie bei Batten & Company ein und betreut heute 

als Manager Projekte für namhafte nationale und internationale Unternehmen u. a. aus den Bereichen 

Technologie, Automotive und Lifestyle. Themenschwerpunkte sind u. a. Entwicklung und Implementierung 

von Marketing-Kommunikationsstrategien, strategische Markenpositionierungen, Neuausrichtung 

von Marketingorganisationen und Change Management. 

Udo Klein-Bölting 

Udo Klein-Bölting studierte nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann in der Automobilindustrie 

Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster mit den Schwerpunkten 

Marketing und Statistik. 1990 begann er bei BBDO in Düsseldorf als Trainee. Nach Stationen als 

Account-Manager und Account-Director wurde er 1994 Management Supervisor und Mitglied der 

Geschäftsleitung. 1996 wechselte er als Managing Director und Geschäftsführer zu J. Walter Thompson 

nach Frankfurt. Im Jahre 2000 gründete Udo Klein-Bölting zusammen mit Dr. Olaf Goettgens und 

BBDO die Management- und Strategieberatung BBDO Consulting – heute Batten & Company –, die er 

als CEO führt. Darüber hinaus ist er Gesellschafter der BBDO Germany. Udo Klein-Bölting ist Herausgeber 

und Verfasser einer Vielzahl von Studien und Publikationen zu den Themenbereichen Marketing 

und Sales. Eine seiner letzten Buch-Veröffentlichungen ist die Co-Produktion von „FERN-SEHER oder 

LAUT-SPRECHER - Was die Chefetage aus der Krise lernt?“ aus dem Carl Hanser Verlag. 

Dr. Nicolas Nasner 

Dr. Nicolas Nasner studierte Wirtschaftswissenschaften und promovierte berufsbegleitend an der Universität 

Hannover. Seine Beraterkarriere begann er im Jahr 1996 bei der Marketing- und Vertriebsberatung 

IVM Consulting in Hamburg. 2004 wurde er Geschäftsführender Gesellschafter bei MSU 

Consulting. Nach einer Station bei der Putz & Partner Unternehmensberatung ist Dr. Nicolas Nasner seit 

Januar 2012 Associate Partner bei Batten & Company und verantwortet den Kompetenzbereich Pricing. 

Seit mehr als 12 Jahren beschäftigt er sich mit der Konzeption und Umsetzung von Pricingstrategien 

und Konditionssystemen. Rund um aktuelle Marketing- und Vertriebsthemen ist er gefragter Sparringspartner 

von renommierten Unternehmen, insbesondere aus den Branchen Konsumgüter, Handel und 

technischer Gebrauchsgüter. 

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Kai Rippe 

Kai Rippe studierte Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Bamberg und Antwerpen mit den 

Schwerpunkten Marketing und Finanzwissenschaft. Während dessen konnte er bereits erste praktische 

Erfahrungen im Marketing und Consulting u. a. bei Adidas, der Dresdner Bank sowie der Commerzbank 

sammeln. Nach seinem Abschluss als Diplom-Kaufmann im Jahr 2007 begann er als Unternehmensberater 

bei Deloitte Consulting, wo er mit allen strategischen und prozessualen Fragestellungen für 

Banken und Versicherungen betraut war. Darüber hinaus war er Mitglied der Competence Center Brand 

Management und Capital Markets sowie beteiligt am Aufbau der Organisationsinitiative M&A. Seit 2011 

ist Kai Rippe Senior Consultant bei Batten & Company und arbeitet hauptsächlich auf CRM-Projekten in 

den Bereichen Handel und Automotive. Daneben promoviert er an der Universität Bremen am Lehrstuhl 

für innovatives Markenmanagement über die „strategische Analyse von Marken bei M&As“. 

Björn Sander 

Björn Sander studierte Betriebswirtschaftslehre (Schwerpunkt Marketing und Internationales Management) 

an der Universität Saarbrücken und begann seine Karriere bei Procter & Gamble, wo er sechs 

Jahre als nationaler und internationaler Brand Manager tätig war. Anfang 2000 stieß Björn Sander zu 

Batten & Company. Hier betreut er als Partner Projekte des strategischen Marketings für Blue Chip- 

Klienten verschiedenster Industrien. Sein Beratungsspektrum erstreckt sich von Markenportfolio- und 

Positionierungsstrategien über Organisations- und Controllingfragestellungen bis hin zur ganzheitlichen 

operativen Implementierung. Zuletzt leitete er die Brand Management Practice Group und war für die 

Entwicklung und Publikation von Methoden, Instrumenten und Studien des strategischen Markenmanagements 

verantwortlich. Seit 2010 baut er das Competence Center Energie auf. Björn Sander 

publiziert regelmäßig zu Themen der strategischen Markenführung. 

Janina Sasse 

Janina Sasse absolvierte ein Bachelorstudium der Europäischen Medienwissenschaften an der Universität 

Potsdam sowie ein Masterstudium der Kommunikationswissenschaften an der Ludwig-Maximilians- 

Universität München. Seit 2010 ist sie für Batten & Company als Senior Consultant tätig, insbesondere 

in den Bereichen Brand Management und strategisches Marketing. Zu ihren Beratungsschwerpunkten 

gehören Fragestellungen zur Entwicklung von Markenpositionierungen, Erarbeitung und ganzheitlichen 

Implementierung von Markenportfoliostrategien sowie die Konzeption von Marketingprogrammen. 

Janina Sasse ist Mitglied im Competence Center Employer Brand Management.

66 

Impressum 

Herausgeber 

Batten & Company GmbH 

Udo Klein-Bölting 

Königsallee 92 

40212 Düsseldorf 

T +49.211.1379-8291 

F +49.211.1379-8742 

Gestaltung 

Patrick Koch 

ISSN 1614-0915 

April 2012

Batten & Company Düsseldorf 


Königsallee 92 

40212 Düsseldorf 

T +49.211.1379-8291 

F +49.211.1379-8742 

www.batten-company.com 

Batten & Company München 


Theresienhöhe 12 

Gebäude A 

80339 München 

T +49.89.54243-2154 

F +49.89.54243-2259 

www.batten-company.com

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