Zeitschrift für Innovationsmanagement in Forschung ... - Alfred Mack

BANK ALS INNOVATIONSTREIBER
Hinter der Leistungsfähigkeit von Organisationen stehen Spitzenleistungen der jeweiligen Mitarbeiter.
Nach Sternberg & Lubart greifen innovative Personen vielversprechende Ideen auf, die
weitgehend unbekannt oder unpopulär sind, und halten an diesen trotz Widerstände fest (STERN-
BERG/LUBART 1991: 1-31). Innovator zu sein bedeutet demnach keineswegs, Sympathieträger zu
sein. Wer jedoch umgekehrt den Anschluss an wichtige wertschöpfende Entwicklungen verliert,
dürfte auf Dauer den Kunden und potentiellen Kunden nicht begeistern.
Statt Kundenorientierung bietet die Kundenintegration einen aktiven Ansatz zur Schaffung
von Innovationen. Darunter versteht man die konsequente Ausrichtung und Übertragung relevanter
Change Management Prozesse eines Unternehmens auf eine proaktive Rolle einzelner
Kunden. Der Kunde konkretisiert sein implizites Wissen über neue Ideen und Konzepte an
das Unternehmen (VON HIPPEL/KATZ 2002: 821-833), er wird aktiver Wertschöpfungspartner
(KLEINALTENKAMP 1997: 13-24). Aus der klassischen marktwirtschaftlichen Kunden- und
Marktorientierung entsteht ein Informationsnetzwerk, welches kulturelle, soziale und ökologische
Aspekte des Individuums berücksichtigt. Die klassische angebotsorientierte Produktion
von Produkten und Dienstleistungen nach Taylor (lineares Wertschöpfungsmodell) im Sinne
von Funktionalisierung, Spezialisierung, Beschleunigung und Controlling (HORX 2009: 263-
268) über Produktlebenszyklus und Lebensphasenmodell garantieren in gesättigten Märkten
keinen wirtschaftlichen Erfolg mehr. Offene Wissensplattformen, kooperierende Wissensproduktion
(zum Beispiel Wikipedia) zeigen das Kreativpotential der Menschen und erschließen
Innovationen. Nach Stephen Spear (amerikanischer Lean-Production-Spezialist) geht es darum,
“Probleme von vielen Seiten schwärmen zu lassen, um möglichst viele Hochgeschwindigkeitslernprozesse
mit niedrigen Kosten zu generieren“ (SPEAR 2008: 357-364).
Dem Vertrieb, Privatkunden-, genauso wie dem Firmenkundengeschäft der Banken, kommt im
Umgang mit Innovationen eine wichtige Rolle zu. Neben den klassischen Marktforschern und
Marketingauguren, den Bankenverbänden, nimmt der Marktmitarbeiter von Bankinstituten im
Alltag eine Unzahl an Impulsen auf. Er ist das Ohr des Kunden am Markt. Er erfährt Kundenwünsche,
Probleme und Lösungsansätze, kommt in Kontakt mit (neuen) Angeboten von
Wettbewerbern und deren Bewertung durch den Kunden. So kann er die strategische Neuausrichtung
von Kunden und deren zukünftigen Bedarfe erkennen. Er dokumentiert dies zum
Beispiel in IT-Systemen, Beratungsbögen und Instrumenten wie den Sparkassen-Finanzcheck 8
oder Finanzplan. Im schlimmsten Fall wird das Kundenwissen in einer individuellen Datenbank
abgespeichert oder dieses Wissen bleibt versteckt, unentdeckt schlummernd ohne dass davon
Gebrauch gemacht wird.
8 Kernbestandteil für die strukturierte ganzheitliche Betreuung von Gewerbe- und Firmenkunden ist der
Finanzcheck. Er verfolgt dabei drei Zielsetzungen:
1. die Erfassung der übergreifenden (nicht nur auf aktuelle Produktwünsche fokussierte) Ziele und Wünsche
des Kunden
2. die Ermittlung des aktuellen Finanzstatus des Kunden
3. die Identifi zierung erkannter Handlungsbedarfe in eine zeitliche Planung und deren Umsetzung. Damit
erstellt der Kundenbetreuer einen verbindlichen Fahrplan für die weitere Betreuung.
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