Zeitschrift für Innovationsmanagement in Forschung ... - Alfred Mack

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Unterstützende Aktivitäten Abbildung 2: Geschäftsmodell Logistik Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Produktion Beschaffung Distribution Marketing Service/ Kundendienst Wertschöpfende Aktivitäten STRATEGISCHE INNOVATIONSFELDER Jeder dieser Punkte gibt wesentliche Informationen über die strategische Konzeption auf Kundenseite, die es in den eigenen Planungen für produktbegleitende Dienstleistungen zu berücksichtigen gilt. Bei Dienstleistungen erwarten Kunden häufi g neue Varianten des Ertragsmodells (NIETHAM- MER/WEBER 2009a). Dies hängt meist mit der auf Kundenseite vorhandenen Hoffnung zusammen, durch neue Strukturen Kosten ohne Nutzenverlust einsparen zu können, was wiederum Betreibermodelle und andere Servicemodelle fördert. Ein Beispiel hierfür ist das Leasing eines Teils der Einsatzfahrzeuge der Länderpolizei (O.V. 2005). Hierdurch können Zentralwerkstätten aufgegeben und eine Erneuerung des Flottenbestandes erreicht werden, d.h. es erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft. Ob diese Systematik jedoch wirtschaftlich durchweg als sinnvoll zu bezeichnen ist, kann abschließend noch nicht sicher beurteilt werden. Ein weiteres Beispiel ist die auf Logistiksysteme, wie z.B. Gabelstapler, spezialisierte Jungheinrich AG. Ein Manager beschreibt die Situation wie folgt: „Die Kunden wollen nicht mehr Gabelstapler kaufen, sondern die Umschlagleistung. Sie wollen eigentlich mit den Geräten nichts zu tun haben“ (WEBER 2009). Der Kunde wünscht kein Produkt sondern eine Lösung (vgl. MEIER 2004). Die Jungheinrich AG generiert eigenen Angaben zufolge mit ihrem innovativen Geschäftsmodell als Maschinenbauer und produktbegleitender Dienstleister heute mehr als 40% des Umsatzes mit Dienstleistungen. Ist eine Analyse des Geschäftmodells erfolgt, hat das Unternehmen Kenntnisse über die Strukturen, in denen sich die Kunden bewegen. Dabei muss besonders darauf geachtet werden, dass die „Schwachstellen im System“ sowie die Treiber auf Kundenseite exakt identifi ziert und herausgearbeitet werden. Hierfür bietet sich unter anderem das Five Forces Modell (PORTER 1992) bzw. eine SWOT-Analyse (WELGE/AL-LAHAM 2008) als grundlegendes Modell an. Als Zielsetzung soll das Unternehmen die Stärken und Schwächen des Kunden besser kennen als das analysierte Unternehmen selbst und damit in der Lage sein passgenaue Serviceinnovationen in Form von produktbegleitender Dienstleistungen anbieten zu können. zifp 1/ 2010 » 39
STRATEGISCHE INNOVATIONSFELDER Neben der Analysephase stellt sich jedoch auch die Frage nach einer nachhaltigen Implementierung in die eigene Unternehmensstrategie. Diese muss stimmig sein und kann mitunter strategisch gewünschte Kanibalisierungseffekte im eigenen Portfolio nach sich ziehen. Technologieentwicklung und Geschäftsmodell für produktbegleitende Dienstleistungen müssen eng aufeinander abgestimmt werden, denn das Angebot von Sachgütern und produktbegleitenden Dienstleistungen ist miteinander verknüpft. Es ist Aufgabe des Unternehmens erfolgsorientierte Wechselwirkungen zwischen Technologieentwicklung und Dienstleistungen zu realisieren, welche die künftigen Umsätze und Gewinne maßgeblich beeinfl ussen (NIET- HAMMER/WEBER 2009b). Dementsprechend sind die Auswirkungen einer Portfoliointegration von produktbegleitenden Dienstleistungen bereits in den frühen Phasen der Unternehmensplanungen zu bedenken. Produktbegleitende Dienstleistungen haben ein hohes Potenzial für die Schaffung neuer Innovationen in der Industrie. Ausschlaggebend hierfür ist eine Konzeption, die aufbauend auf der Kenntnis der Kunden- und Nutzerseite die jeweiligen Interessen befriedigt und damit neue Absatzmärkte schafft. LITERATUR HÄBERLE, Armin (2009). Der Verkauf beginnt bei der Wartung. In: Innovationsmanager, 1, (30-32). HALLER, Sabine (2005). Dienstleistungsmanagement. 3. Aufl age. Wiesbaden: Gabler Verlag (156). HARMS, Volker. Produktbegleitende Dienstleistungen/Kundendienst. In: PEPELS, Werner (Hrsg.) (2003). Betriebswirtschaft der Dienstleistungen. Handbuch für Studium und Praxis.Berlin: Herne Velag. Neue Wirtschafts-Briefe. (129-157). HINTZE, Martin (1998). Betreibermodelle bei bautechnischen und maschinellen Anlagenprojekten - Beurteilung und Umsetzung aus Auftraggeber- und Projektträgersicht. Gießen: Verlag der Ferber’schen Universitäts-Buchhandlung. HOMBURG, Christian/GARBE, Bernd (1995). Das Management industrieller Dienstleistungen. Problemfelder und Erfolgsfaktoren. Arbeitspapier der Management Know-how Reihe Nr. M23. Institut für Marktorientierte Unternehmensführung. Mannheim. HOMBURG, Christian/GARBE, Bernd (1996). Industrielle Dienstleistungen. Bestandsaufnahme und Entwicklungsrichtungen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 66 (3). (253-282). KOCH, Verena 1 (2010). Interaktionsarbeit bei produktbegleitenden Dienstleistungen. Am Beispiel des technischen Services im Maschinenbau. Wiesbaden: Gabler Verlag. KALMBACH, Peter/FRANKE, Reiner/KNOTTENBAUER, Karin/KRÄMER, Hagen/SCHAEFER, Heinz (2003). Die Bedeutung einer wettbewerbsfähigen Industrie für die Entwicklung des Dienstleistungssektors. Überarbeitete Fassung des Schlußberichts zum Projekt 22/2 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA). Bremen 12/2003. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/ PDF/C-D/die-bedeutung-einer-wettbewerbsfaehigen-industrie-fuer-die-entwicklung-des-dienstleistungssektors,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf. Abruf am: 3.1.2007. 1 Verena Houben, geb. Koch 40 « zifp 1/ 2010
Seite 1 und 2: [zifp ZEITSCHRIFT FÜR INNOVATIONSM
Seite 3 und 4: DER WEG INS MITTELMASS? BEWERTUNG I
Seite 5 und 6: DER WEG INS MITTELMASS? Abbildung 3
Seite 7 und 8: DER WEG INS MITTELMASS? Abb. 4.: Me
Seite 9 und 10: DER WEG INS MITTELMASS? NEUE BEWERT
Seite 11 und 12: DER WEG INS MITTELMASS? KURZVITA Th
Seite 13 und 14: DIE QUELLE DES NEUEN Erklärung daz
Seite 15 und 16: DIE QUELLE DES NEUEN der Art aus, d
Seite 17 und 18: DIE QUELLE DES NEUEN inneren Vernet
Seite 19 und 20: DIE QUELLE DES NEUEN Schwarm einen
Seite 21 und 22: DIE QUELLE DES NEUEN LITERATUR DÖR
Seite 23 und 24: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER DER BAN
Seite 25 und 26: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER sagen i
Seite 27 und 28: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER Hinter
Seite 29 und 30: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER • Kun
Seite 31 und 32: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER Marketi
Seite 33 und 34: BANK ALS INNOVATIONSTREIBER VITA Ch
Seite 35 und 36: STRATEGISCHE INNOVATIONSFELDER 36
Seite 37: STRATEGISCHE INNOVATIONSFELDER DIE
Seite 41 und 42: STRATEGISCHE INNOVATIONSFELDER VERE
Seite 43: Impressum: Wissenschaftliche Leitun

Zeitschrift für Innovationsmanagement in Forschung ... - Alfred Mack

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?