Moral, Ethik und Werte - Georg-W. Moeller

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managerSeminare-Dossier 

Moral, Ethik und Werte 

A Moral im Management: Phrasen mit Perspektive 

von Axel Gloger 

A Religiosität im Management: Warum Bosse beten 


A Verfehlte Kritik an der Nachwuchsgeneration: 

„In Führungspositionen schaffen es nur die Angepassten“ 

von Holger Rust 

A Fehlendes Schuldbewusstsein und falsche Scham: 

„Die neue Managergeneration braucht alte Werte“ 

von Björn Migge 

A Wettbewerbsfaktor Vertrauen: Wie Manager wieder glaubwürdig werden 

von Stephen M.R. Covey 

A Patricia Aburdene im Interview: „Werteorientierte Führung verbessert die Performance“ 

das Interview führte Nadja Rosmann 

A Manager auf christlichen Pfaden: Besinnung fürs Business 

von Sylvia Jumpertz 

A Corporate Governance: Werte bewusst führen 


A Spiritualität im Business: Manager auf Sinnsuche 

von Sylvia Jumpertz 

A Zwischen Ethik und Erfolgsdruck: Wie Manager zur Moral finden 

von Andrea Bittelmeyer

18 | management 

Phrasen mit 

Perspektive 

MORAL IM MANAGEMENT 

Business Schools lassen ihre Studenten einen Eid auf das 

Gute schwören, Manager reden über ihre Verantwortung für das 

Allgemeinwohl und das alte Leitbild des ehrbaren Kaufmanns wird 

wieder hochgehalten – die Krise hat den Weg für mehr Moral im 

Management bereitet. So scheint es zumindest. Was aber sind die 

Wertebekenntnisse wert? Handelt es sich wieder um die üblichen 

Phrasen? managerSeminare hat kritisch hingeschaut. 

managerSeminare | Heft 142 | Januar 2010

Foto: comstock 

Preview: A Schwur auf das Gute: Wie die Business 

Schools die ethische Perspektive ihrer Studenten 

schärfen wollen A Neues Wertebewusstsein: Warum 

der Führungskräftenachwuchs nicht mehr allein auf 

die Rendite fokussiert A Kein großes Geschäft: Was 

die Weiterbildungswirtschaft den Unternehmen in 

puncto Ethik zu bieten hat A Diktat des ökonomischen 

Imperativs: Wie es um werteorientiertes Handeln in 

den Unternehmen aktuell bestellt ist A Beförderung 

statt Kopfnote: Wie Unternehmen Werteorientierung 

fördern können 

C Mit dem Crash der Weltwirtschaft kam 

das reinigende Gewitter, das längst fällig 

war: Die Übertreibungen sind vorbei, die 

Gier ist abgestraft, die Schurken sind entlarvt. 

Gaunermethoden im Management 

laufen nicht mehr, das ewige „noch mehr“ 

ist allenthalben verpönt, die ständig nur 

Gewinn maximierende Business-Commu- 

nity ist geläutert. Die allgemeine Einsicht 

lautet: „So geht es nicht weiter. Der Manager 

von morgen muss ein Gutmensch sein.“ 

So strebt es zumindest die Harvard Business 

School an. Die Krise hat sie zum 

gebrannten Kind gemacht, jetzt gibt sich der 

Großversorger der Chefetagen mit CEO- 

Kandidaten moralbewusst. Absolventen der 

traditions- wie einflussreichen Ausbildungsstätte 

treten neuerdings zum Schwur an. Ein 

Eid auf das Gute soll die Exzesse, an der 

Havardianer in der Vergangenheit an führender 

Stelle beteiligt waren, verhindern. Der 

Manager, so sieht es die Selbstverpflichtung 

vor, dient ab sofort höheren Zielen. Die gnadenlose 

Jagd nach dem Gewinn ist nicht 

mehr: „In meiner Funktion als Manager 

diene ich in erster Linie dem gesellschaftlichen 

Gemeinwohl“ heißt der erste Satz des 

Gelöbnisses (der vollständige Eid findet sich 

Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden. 

management | 19 

im Kasten auf S. 21). Es verpflichtet Führungskräfte 

auf einen Weg, der langfristig 

den gesellschaftlichen Nutzen des Unternehmens 

steigern soll, sagt die Präambel des 

Schwurs. Der Absolventenjahrgang 2009 war 

der erste, der den Eid ablegte. 

Der ehrbare Kaufmann als Leitbild 

Manche deutsche Business School will der 

Harvard Business School nicht nachstehen: 

Manager, die wie hochgezüchtete Bluthunde 

nur nach der höheren Rendite jagen, soll es 

nicht mehr geben. Diese Auffassung vertritt 

Professor Christopher Jahns, Präsident der 

European Business School (EBS): „Der ehrbare 

Kaufmann ist bei uns nicht erst seit der 

Krise wieder ein Leitbild.“ Dieser Rhetorik 

folgen neuerdings Taten; die im Herbst in 

die Master-Studiengänge gestarteten Kom- 



militonen werden nach ihrem Examen 

ebenfalls einen Eid ablegen, der sie im Beruf 

auf die guten Taten verpflichtet. Der Wortlaut 

ähnelt dem von Harvard: „Das Unternehmen, 

das ich führe, muss dem Allgemeinwohl 

dienen“, so soll es zum ersten Mal 

im Jahr 2011 aus den Kehlen der EBS- 

Abgänger tönen. 

Damit, so scheint es, brechen endlich 

menschliche Zeiten im Management an. 

Moral marschiert in den Arbeitsalltag der 

Führungskräfte. „Die Krise ist die Chance, 

Soll und Ist endlich zur Deckung zu bringen“, 

sagt Johannes Grassl, Deutschland- 

Chef der Leaders Integrity Foundation (LIF), 

einer Organisation, die sich des Themas 

Werte und Moral in der Praxis angenommen 

hat. „Es gibt eine wachsende Erkenntnis, 

dass sich die Unternehmen mehr mit Werten 

auseinandersetzen müssen.“ Shareholder 

Value hat abgedankt, Vorstandschefs, die, 

wie Josef Ackermann, ihre Renditeziele allzu 

hoch setzen und mit allzu viel Getöse proklamieren, 

werden öffentlich abgestraft. 

Manager sollen wieder nach Zielen arbeiten, 

bei denen die Weste weiß bleibt, also, wie es 

auch die EBS- und Harvard-Eide verlangen, 

den Planeten sauber halten, die Ressourcen 

sparsam verwenden, die Menschenwürde 

achten, die Gesetze einhalten, ehrbar handeln, 

der Gesellschaft etwas zurückgeben, 

ehrlich über alles informieren, niemanden 

diskriminieren und niemanden ausbeuten. 

Schöne neue Welt! 

Der Nachwuchs achtet auf die Werte- 

Umgebung 

Zu jenen, die diese ehrgeizigen Anforderungen 

an das Gute im Manager umsetzen, 

könnte Sabrina Noack gehören. Sie absolviert 

an der Handelshochschule Leipzig 

(HHL) ein Studium, das im Jahr 2011 mit 

dem Management-Master abschließen wird. 

Die Angehörigen ihrer Generation können 

managerSeminare | Heft 142 | Januar 2010 

unbelastet von den Jahren der Gier an die 

Arbeit gehen. Und in der Tat lässt deren Einstellung 

hoffen: „Viele Leute sind sehr wach“, 

sagt die 23-Jährige über ihre Mitstudenten, 

„man achtet heute darauf, bei wem man sich 

verdingt.“ Will sagen: Nicht nur Posten und 

Gehalt sind wichtig, sondern auch die 

Werte-Umgebung, die eine Firma bietet. 

„Wir haben eine gute Ausbildung. Sie macht 

verhandlungsstark, wir müssen uns nicht 

alles bieten lassen“, sagt die BWL-Studentin 

selbstbewusst. 

Mit dem Wertebewusstsein des Managementnachwuchses 

kommt auf die Unternehmen 

eine anspruchsvolle Agenda zu, denn 

aufs Geldverdienen werden diese nicht verzichten 

können: „Wir werden Ethik und 

Rendite gleichzeitig verwirklichen“, formuliert 

Integritäts-Förderer Grassl seinen Blick 

in die Managerwelt von morgen. Um bereits 

jetzt Führungskräfte auf diese Vorgabe vorzubereiten, 

lädt die LIF zu einer dreieinhalbtägigen 

Weiterbildung mit dem verheißungsvollen 

Titel „Wohlfühltage für Manager“. 

In kleinem Kreis sollen Firmenchefs aus 

dem Hamsterrad des Führungsalltags heraustreten, 

ihre Nöte und Zwänge ablegen 

und, wie Grassl es formuliert, „zu ihrem 

Original zurückfinden, einfach ihr Ich 

leben.“ Kurzum: Sie lernen, dass es im 

Unternehmen nicht nur um Rendite geht, 

sondern auch um Verantwortung, Zufriedenheit 

und Glück für alle Beteiligten. 

Die EBS geht in puncto ethische Auf- 

klärung fürs Business noch einen Schritt 

weiter. Präsident Jahns jedenfalls erweckt 

den Eindruck, als solle das E im Namenskürzel 

der Managerschule auch für „Ethik“ 

stehen – sein Projekt der Reprogrammierung 

der Organisation läuft bereits. „Unsere 

Philosophie-Professoren arbeiten derzeit 

an einem Konzept“, lässt der agile Professor 

verlauten, die Ethik-Themen sollen in alle 

Lehrveranstaltungen eingeflochten werden. 

Mit breiter Brust stellt sich der EBS-Chef 

„Wir haben eine extreme 

Ausrichtung auf den 

Kapitalmarkt – und eine 

nicht vollzogene Ausrichtung 

auf den Humanmarkt.“ 

Gerald Söhlemann, Partner bei der Personalberatung 

Shikar Group, Frankfurt. 

Kontakt: gerald.soehlemann@shikar.com 

in die Öffentlichkeit: „Damit werden wir 

weltweit die erste Hochschule sein, die diese 

Prinzipien auch in ihrem Curriculum aktiv 

umsetzt.“ 

Neue Angebote – aber kein großes 

Geschäft 

In die Trainingslandschaft ist das Thema 

ebenfalls vorgedrungen. So nennt die Weiterbildungsdatenbank 

www.seminarmarkt.de 

einige Dutzend Angebote aus dem Bereich 

Moral, Ethik und Werte. Zum Beispiel das 

Zweitagesseminar der Integrata AG „Unternehmensethik 

als Wettbewerbsvorteil – 

macht Ethik Sinn“, das 2010 mehrfach wiederholt 

wird. Offenbar hat die Krise 

Angebote hervorgebracht, für die während 

des Booms keiner Zeit hatte. 

Doch damit kein Missverständnis entsteht: 

Anbieter, die sich mit eigenständigen 

Angeboten auf den neuen Moral-Trend stürzen, 

sind eher Ausnahme als Regel. Von einer 

Massenbewegung am Markt kann keine 

Rede sein. Denn das große Geschäft lässt sich 

mit Ethik, Moral und Werten als Weiterbildungsthema 

(noch) nicht machen. 

Die Aktivitäten zweier Dickschiffe des 

Weiterbildungsmarktes machen dies be- 

sonders deutlich: Das Malik Management 

Zentrum St. Gallen und die ZfU Business 

School richten sich mit einer großen Zahl 

hochwertiger Seminare an die Chef-Klasse 

– aber unter den angebotenen Themen findet 

sich nichts, was den Werte-Hunger der 

Zielgruppe stillen könnte. Kurse zu Moral 

und Ethik sind im Programm nicht ausgewiesen. 

Beide verdienen ihr Geld mit den 

Brot- und Butterthemen strategischer Führung: 

Finanzen des Unternehmens managen, 

Marktanteile gewinnen, Verkäufer zum 

Erfolg führen … eben dieselben Themen, 

die sie auch vor der Krise im Angebot hatten. 

Selbst die Spieler, die auf Moral, Ethik 

und Werte als Kernkompetenz rekurrieren, 

nutzen keineswegs den Rückenwind des 

Moral-Trends für ihr Angebot. Sie treten den 

an Werten interessierten Managern der Post- 

Krisen-Ökonomie mit fast leeren Händen 

gegenüber – eigentlich ein Armutszeugnis: 

Ende Oktober 2009 meldet das Deutsche 

Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) überhaupt 

keine Veranstaltungen für die Zukunft, 

bei der Konkurrenzorganisation Ethikverband 

e.V. sieht das Angebot ähnlich mau aus. 

Eine einzige Veranstaltung gab es Anfang 

November, das Symposium „Die Welt des 

Vermögens“, danach nichts mehr, keine Vorträge, 

keine Seminare. Damit haben die beiden 

Verbände eine große Chance verpasst 

– im Getümmel der Krise hätten sie sich als

Das Gelöbnis der 

Manager von morgen 

Diesen Eid schworen die Absolventen der Harvard Business 

School im Jahr 2009 – und 1.200 weitere MBA-Absolventen 

aus aller Welt: 

A Ich werde stets mit größter Rechtschaffenheit handeln und in 

meiner Arbeitsweise ethischen Prinzipien treu bleiben. 

A Ich werde die Interessen meiner Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden 

und des Unternehmensumfeldes sichern. 

A Ich werde mein Unternehmen nach bestem Gewissen führen 

und mich vor Entscheidungen und Verhalten hüten, die lediglich 

meinen eigenen egoistischen Zielen dienlich sind, aber dem 

Unternehmen und seinen Mitarbeitern Schaden zufügen. 

A Ich werde alle Gesetze und Verträge einhalten, die mein persönliches 

Verhalten und das meines Unternehmens betreffen. 

A Ich übernehme volle Verantwortung für meine Handlungen 

und präsentiere Unternehmensleistungen und Unternehmensrisiken 

akkurat und wahrheitsgerecht. 

A Ich werde mich selbst beruflich weiterentwickeln und auch 

die berufliche Entwicklung mir unterstellter Manager fördern, 

damit meine Profession weiter wächst. 

A Ich werde danach streben, weltweiten nachhaltigen ökonomischen, 

sozialen und ökologischen Wohlstand zu schaffen. 

A Ich erkenne meine Rechenschaftspflicht gegenüber anderen 

MBA-Absolventen an, nach diesem Eid zu handeln und erkenne 

ihre Verantwortung mir gegenüber an, selbiges zu tun. 

Hilfsposten für all jene aufstellen können, die im 

Management mehr wollen als noch höhere Renditezahlen 

zu produzieren. 

Die Moral bleibt meistens auf der Strecke 

Aber die Praxis in den Unternehmen lässt für solche 

Ambitionen offenbar keinen Raum. Moral ist zwar wieder 

ein Thema, aber – so scheint es zumindest – eher 

für Fachartikel des Personalleiters und Sonntagsreden 

des Vorstandes als für den Business-Alltag. Im Alltag 

regieren immer noch die alten Vorgaben, Gewinn und 

Marktanteil sind alles. „Es gibt eine Diskrepanz zwischen 

dem Geforderten und dem, was gelebt wird“, sagt 

Integritätscoach Johannes Grassl. Zwar hätten die meisten 

Unternehmen tolle Wertekataloge. „Aber sie werden 

nicht umgesetzt“, kritisiert der Berater aus Blaibach. 

Dieselbe Erfahrung hat auch HHL-Studentin Sabrina 

Noack in ihren Praxisphasen gemacht. „Die Standards 

stehen auf dem Papier, aber keiner setzt sie um.“ In den 

Unternehmen gehe es sehr oft nur um Performance, für 

kurzfristige operative Erfolge werde alles getan, die 

Moral bleibe dabei meist auf der Strecke. 

Besonders in Krisenzeiten sei der Rückgriff auf die 

archaischen Werte augenfällig: „Führungskräfte wollen 

Gewinn machen, Arbeitnehmer wollen ihren Job behalten“, 

beschreibt Noack zugespitzt die verbreitete Denkweise 

in den Firmen. Solange diese Ur-Ziele nicht 

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erreicht seien, finde moralisches Verhalten 

keinen Platz. Erst einmal müsse im Überlebenskampf 

gesiegt werden – mit allen Mitteln, 

von professioneller Täuschung bis zu 

gezielt unfreundlichem Verhalten. Übertrete 

ein Mitarbeiter die Regeln, würden die 

Chefs oft wegschauen, solange nur das 

gewünschte Ziel erreicht werde. 

Der ökonomische Imperativ bestimmt den 

Alltag 

Die Forschung bestätigt diese Sichtweise. 

Prof. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls 

für Betriebswirtschaft, Personalführung 

und Organisation an der Fernuniversität 

Hagen, untersuchte das Thema in seiner 

Studie „Werthaltungen junger Führungskräfte“. 

Sein Fazit: „Der Alltag wird durch 

den ökonomischen Imperativ bestimmt.“ 

Die strenge Rationalität im Denken und 

Handeln sei zwar günstig für den wirtschaftlichen 

Erfolg – verhindere aber, dass andere 

Ziele erreicht werden. „Die Manager dienen 

der Erwartung: so viel Gewinn wie möglich“, 

konstatiert der Hochschullehrer. 

Dazu passt das Ergebnis einer Umfrage 

der Wertekommission unter mehr als 500 

Führungskräften zwischen 26 und 40 Jahren: 

„Mehr als zwei Drittel der jungen Führungskräfte 

erleben keine werteorientierte Führung 

durch das Top-Management“, lassen 

die Autoren Mathias Bucksteeg und Kai Hattendorf, 

beide Vorstandsmitglieder der Wertekommission, 

als eines ihrer zentralen Ergebnisse 

verlauten. Mitschuldig an dieser fatalen 

Lage ist die Unternehmenskommunikation. 

Dass die interne und externe PR für einen 

Transport von Werten sorgt, konnten nur 

34 Prozent der Befragten bestätigen. 

Einige Detailzahlen liefern einen tiefen 

Blick in die gequälte Seele des Managers: 

Durch den Druck des Alltags wird er gezwungen, 

moralische Werte wie Rechtschaffenheit, 

Fairness und menschliches Maß an der 

Firmentüre abzugeben. Werteorientiertes 

Verhalten wird blockiert durch: 

A das „Verhalten des Chefs“ (38 Prozent) 

A „deutliche Profitorientierung“ (36 Prozent) 

A „drohenden oder befürchteten Personalabbau“ 

(30 Prozent) 

A „Differenzen zwischen den eigenen Werten 

und den offiziellen Zielen des Unternehmens“ 

(29 Prozent) 

Es hat sich also seit den Tagen von Bertolt 

Brecht nichts geändert. „Wie ihr es immer 

dreht und immer schiebt – erst kommt das 

Fressen, dann die Moral“, lässt Brecht den 

Gaunerchef Mackie Messer auf die Frage 

antworten, wovon der Mensch lebe. Dieses 

Zitat stammt aus dem Jahr 1928, als Brechts 


„Dreigroschenoper“ zum ersten Mal aufgeführt 

wurde; die Grundmotive im Werk des 

großen Schriftstellers sind die, die auch 

heute noch gelten: der immer heftigere Konkurrenzkampf 

und die zunehmende Härte 

im menschlichen Umgang. 

„Vorstände reden seit 30 Jahren über 

werteorientiertes Management. Eingelöst 

wurde kaum etwas“, stellt Gerald Söhlemann, 

Partner bei der Personalberatung 

Shikar Group, Frankfurt, fest. Er kann es 

beurteilen, weil er auf eine jahrzehntelange 

Karriere zurückblickt. In den 1980er Jahren 

war er bereits an verantwortlicher Stelle bei 

der Commerzbank aktiv – Söhlemann gilt 

als einer der Pioniere des Personalmarketings. 

Wachstumswellen verhindern Einzug von 

Wertefragen 

Sämtliche seiner Antworten auf die Frage 

nach den Umsetzungschancen von Moral 

klingen verhalten. Er hat über die Jahre beobachtet, 

dass immer neue Wellen starken 

Wachstums den Einzug von Wertefragen in 

den Business-Alltag verhindern. „Wir müssen 

jetzt das Geschäft machen. Für Werte 

haben wir keine Zeit“, so lautete in seinen 

Augen während der Anspannungs- und 

Euphoriephasen die verbreitete Ausrede. 

Erst trieb die Wiedervereinigung die Manager 

über Jahre zu immer neuen, verlockenden 

Renditechancen, und als dieser Boom 

auslief, folgte der nächste unter der Überschrift 

„Globalisierung“ – und dann kam der 

New-Economy-Boom. „Die Strategie lautete 

jedes Mal: Geld verdienen“, sagt Söhlemann, 

andere Themen seien dabei auf der 

Strecke geblieben. 

Seine Diagnose hat der Personalberater 

längst gestellt. „Wir haben eine extreme Ausrichtung 

auf den Kapitalmarkt – und eine 

nicht vollzogene Ausrichtung auf den 

Humanmarkt.“ Der Schmerz, den die Krise 

„Es müssen mehr Incentives 

für werteorientiertes 

Verhalten gesetzt werden.“ 

Dr. Jürgen Weibler, Professor für Betriebswirtschaft, 

Personalführung und Organisation an der Fernuniversität 

Hagen. Kontakt: wiwi.weibler@fernuni-hagen.de 

hinterlassen hat, schwindet, die Akteure 

sähen wenig Veranlassung, ihr Verhalten 

wirklich zu ändern. Jeder hoffe, dass Gras 

über die Verfehlungen wachse, um dann 

weiterzumachen wie bislang. Söhlemanns 

Ausblick ist wenig optimistisch: „Werte sind 

nicht verboten, solange sie den Umsatz nicht 

schmälern.“ 

So viel Werte wie gerade nötig 

Eine wirkliche Wende scheint also erst einmal 

nicht in Sicht. In den nächsten Monaten 

werden viele Unternehmen zum Business as 

usual zurückkehren, Motto: So viel Rendite 

wie möglich, so viel Werte wie gerade nötig, 

um nicht als unverantwortlich dazustehen. 

„Wenn‘s grad mal passt, kann man auf 

Werte und Moral verweisen“, meint HHL- 

Studentin Noack lakonisch. Zum Beispiel 

darauf, dass der milliardenschwere Konzern 

gerade 50.000 Euro für ein SOS-Kinderdorf 

gespendet hat, was dann als großer Fortschritt 

propagiert wird. 

Dennoch gibt es Hoffnung für eine bessere, 

wertebewusste Praxis. Wenn einmal 

genügend Nachwuchskräfte mit Noacks 

Haltung die Ränge in den Führungsetagen 

erklommen haben, könnte es zum ersten 

Mal eine kritische Masse für eine Re-Orientierung 

geben. Ob diese wirklich erreicht 

wird, hängt freilich auch davon ab, ob der 

Weg hin zu mehr Ethikorientierung, den 

einige Business Schools eingeschlagen haben, 

Schule machen wird. „Der Beitrag der Universitäten 

ist wichtig“, schreibt Sabrina 

Noack in ihrem von der HHL preisgekrönten 

Aufsatz „Important Impediments for 

Effective and Responsible Leadership“. Viel 

hängt davon ab, ob und inwieweit die Professoren 

den BWL-Studenten nicht nur 

Management-Techniken beibringen, sondern 

auch, wie man ein Geschäft erfolg- 

reich und nach ethischen Gesichtspunkten 

führt.

Werteorientiertes Verhalten belohnen 

Dazu gehört auch, die richtigen Anreize zu 

schaffen. Bisher hängt die Beurteilung der 

Performance und damit auch die Beförderung 

eines Managers fast ausschließlich 

davon ab, wie viel Umsatz und Gewinn er 

erwirtschaftet hat. Wer die besten Zahlen 

liefert, bekommt das dickste Lob. Das ist zu 

einseitig, meint Hochschullehrer Weibler: 

„Es müssen mehr Incentives für werteorientiertes 

Verhalten gesetzt werden.“ Themen 

wie die Förderung von Nachwuchs 

oder die positive Bewertung durch Kunden 

und Lieferanten sollten in die Bewertungen 

eingehen – und zwar nicht, wie heute, als 

Kopfnote ohne Folgen für die Versetzung, 

sondern mit denselben handfesten Sanktionen, 

wie sie bereits mit Umsatz- und Renditezielen 

verknüpft sind. Nur wer auch bei 

den weichen Faktoren punktet, wird befördert 

und bekommt den Sechszylinder-Mercedes 

als Dienstwagen. 

Auch die Weiterbildungswirtschaft ist in 

der Pflicht. Leadership-Experte Johannes 

Grassl sieht eine große Aufgabe auf Trainer, 

Seminaranbieter und deren Auftraggeber aus 

den PE-Ressorts zukommen. „Der Kampfplatz 

ist nicht mehr die Fach- und Methodenkompetenz“, 

sagt der Trainer, „hier sind 

Service 

Literaturtipps 

die meisten Führungskräfte sehr 

gut aufgestellt.“ In Zukunft gehe 

es darum, per Weiterbildung das 

persönliche Wertefundament zu 

festigen. „Die Verbindung zu den 

menschlichen Grundbedürfnissen 

nicht verlieren, die emotionale 

Intelligenz stärken, Vertrauen 

bei allen Stakeholdern schaffen 

können“, beschreibt der LIF- 

Deutschlandchef die Agenda. 

Solche ehrgeizigen Ziele lassen 

sich freilich nicht von heute 

auf morgen umsetzen. Bis die 

ersten Unternehmen neben Bilanz 

und Gewinn- und Verlustrechnung 

auch eine ernst zu 

nehmende Wertebilanz in ihrem 

Jahresabschluss veröffentlichen, 

wird noch einige Zeit vergehen. 

Denn auch der mit so vielen 

Hoffnungen konfrontierte Nachwuchs 

passt sich nur langsam an 

die neuen Realitäten an. Ein 

Indiz: Den neuen Ethik-Schwur 

unterschrieb dieses Jahr nur 

jeder zweite Absolvent der Harvard 

Business School. 

Axel Gloger C 

A Norbert Walter: Marktwirtschaft, Ethik und Moral. Wie Werte das Vertrauen in 

die Ökonomie stärken. Berlin University Press, Berlin 2009, 19,90 Euro. 

Der Chef-Volkswirt der Deutschen Bank liefert mit seinem Buch ein Plädoyer für Freiheit, die 

mit Verantwortung verknüpft ist. Gesellschaft und Unternehmen können nur überleben, so 

seine These, wenn sie die Freiheit achten, aber auch die Prinzipien Familie, privates Eigentum 

und Aufrichtigkeit ernst nehmen. Überdies zeigt er auf, dass Eigenliebe zwar ein starker 

Antrieb für Leistung ist – sie aber auch zu Egozentrismus und Rücksichtslosigkeit entarten 

kann. 

A Katharina Weinberger: Kopfzahl-Paranoia. Von der Selbstzerstörung der Konzerne. 

Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2009, 14,90 Euro. 

Für Werte-Pessimisten ist das Buch ein Fest. Die Autorin beschreibt aus eigener Erfahrung 

haarklein, wie die Gier-Systeme in den Konzernen funktionieren, warum immer nur Rendite 

belohnt wird, wie die Sucht der CEOs nach permanentem Wandel jedes berufliche Heimatgefühl 

zerstört und dass es am Ende nur auf die Abrechnung ankommt: genug Gewinn 

gemacht – oder nicht? Nach der Lektüre bleiben Zweifel, ob sich das System jemals für eine 

Werteorientierung öffnen kann. 

A Klemens Kalverkamp: Miteinander ernten. Das Erfolgsgeheimnis des German 

Management. Wiley-VCH, Weinheim 2009, 24,90 Euro. 

Es gibt sie noch, die bodenständigen, rechtschaffenen Manager, die gute Arbeit abliefern und 

mit Leadership noch ihre Mitarbeiter hinter sich bringen wollen. Klemens Kalverkamp ist 

Geschäftsführer eines Hidden Champion – er zeigt, wie man mit Kenntnis der Sache, Vertrauen 

zu den Menschen und Verständnis für die Belange der Mitarbeiter einen Weltmarktführer 

erfolgreich führen kann. 


Gelebte Werte von heute 

sind der Erfolg von morgen. 

GUT GETAN: WENN ES UM 

WERTEORIENTIERUNG 

GEHT. 

Wir schärfen Ziele. 

Wir stärken Haltung. 

Wir beleben Wandel. 

Wir machen deutlich. 

Wir erkennen, handeln und bewegen. 

LOGIE 

T R I L O G I E . D E 

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Warum Bosse beten 

RELIGIOSITÄT IM MANAGEMENT 

Pastoren als Managementberater, Gebetskreise in Unternehmen, 

Führungskräfteseminare mit christlichen Inhalten … – Religion 

hält Einzug in die Business-Welt. Befeuert wird dieser Trend durch 

die Krise, begründet hat diese ihn aber nicht. Was steckt hinter 

dem Bedürfnis nach christlichen Lehren im Arbeitsleben? Und wie 

wirkt sich der göttliche Atem auf den Weiterbildungsmarkt aus? 

managerSeminare hat nachgeforscht. 

managerSeminare | Heft 141 | Dezember 2009 

Foto: Shutterstock Images

Preview: AIMoralische Zwickmühlen: Warum Manager 

in der christlichen Lehre nach Antworten suchen 

AIBeistand auf Anfrage: Wie US-Agenturen Geistliche 

an Firmen vermitteln AIBiblische Kurzseminare und 

Gebetskreise: Christliche Angebote in deutschen 

Unternehmen AIGlaube statt Fachkompetenz? Was 

die Kritiker des Religionstrends sagen AIChristliche 

Topseller: Welche religiös geprägten Weiterbildungsangebote 

warum so stark nachgefragt werden AIDie 

Sinnfrage beantworten: Welche Lehren die Weiterbildungsindustrie 

aus dem Glaubenstrend ziehen kann 

C Auf göttlichen Beistand waren die Veranstalter 

des Kongresses für christliche Führungskräfte 

bislang nicht angewiesen: Seit 

dem ersten Anlass im Jahr 1996, der damals 

bereits 1.000 Teilnehmer lockte, kletterten 

die Buchungen immer weiter nach oben. 

Dieses Jahr waren es bereits 3.800 Besucher, 

die in Düsseldorf über Religiösität im 

Management diskutierten. 

Die Erfolgsgeschichte des Kongresses ist 

Indiz für einen Trend, der mehr und mehr 

an Fahrt aufnimmt: Christlich sein gewinnt 

wieder an Wert. Das Gottlieb Duttweiler 

Institut spricht bereits von der „Rückkehr 

der Religion“. Kürzlich legte die renommierte 

Denkfabrik vom Zürichsee eine Studie 

gleichen Titels vor. Der christliche Geist 

scheint verlorenes Terrain zurückzugewinnen, 

so deren Fazit. Auch viele Manager und 

Führungskräfte suchen mittlerweile Halt bei 

Gott. Im Frankfurter Westend etwa strömen 

jeden Dienstagmittag Krawatten- und Kostümträger 

zum „Bankergebet“ in die St. 

Antonius Kirche – und mancher Geistliche 

führt gar ein zweites Berufsleben als Management-Coach 

oder Business-Speaker. 

Zum Beispiel Anselm Grün. Der Benediktinermönch 

steht im Jahr öfter auf der 

Bühne als Udo Jürgens, dessen Tourneen 120 

bis 140 Gastspiele umfassen. Heute bei der 

Sparkasse Erlangen, morgen beim Bayerischen 

Bauernverband, dann bei den Wirtschaftsjunioren 

Forchheim – unermüdlich 

referiert der Gottesmann über „Spirtuelles 

Führen“ und „Management nach christli- 

chen Werten“. Ähnlich emsig und nicht 

minder populär ist Anselm Bilgri. Das Magazin 

„Stern“ hat den ehemaligen Cellerar des 

Klosters Andechs, der Unternehmen berät, 

in TV-Talkshows auftritt und Vorträge zu 

Themen wie „Die Benediktsregel als Richtschnur 

werteorientierter Unternehmensführung“ 

hält, jüngst gar „Manager-Messias“ 

getauft. 

Auswege aus moralischen Zwickmühlen 

Ein Grund, warum christliche Meinungen 

in der Management-Welt aktuell derart 

gefragt sind: „Viele Führungskräfte haben 

in den vergangenen Jahren erkannt, dass sie 

noch eine zusätzliche Kraft brauchen, um 

in ihrer Rolle weiter bestehen zu können“, 

ist Pastor Peer-Detlev Schladebusch überzeugt. 

Bei der Hannoverschen Landeskirche 

hat der studierte Betriebswirt und Theologe 

eine Aufgabe gefunden, in der er seine doppelte 

Qualifikation zur Geltung bringen 

kann. Er kümmert sich unter anderem um 

Menschen, die im Job in moralischen Zwickmühlen 

feststecken: Was soll ein Vertriebsmanager 

tun, der unter dem Druck der 

Quartalsvorgaben Produkte verkaufen muss, 

von denen er weiß, dass sie nichts taugen? 

Wie soll sich ein Manager verhalten, der – 

wenn er den Anforderungen seines Postens 

gerecht werden will – seine Familie vernachlässigen 

muss? Was kann ein Vorgesetzter 

tun, der nach Anweisung von oben einige 

seiner bewährten Mitarbeiter entlassen 

soll? 

„In solchen Situationen wird irgendwer 

immer unter der Entscheidung leiden, ganz 

gleich, wie sie ausgeht“, konstatiert Schladebusch. 

Vor allem nachts oder am Sonntag 

melden sich nach Erfahrung des Business- 

Seelsorgers dann die schlechten Gefühle aus 

dem Büro wieder, bringen die Manager ins 

Grübeln und führen nicht selten zu jenen 

typischen Lebensfragen, für die eben insbesondere 

die Religion Antworten bereithält: 

„Was bedeutet Gerechtigkeit?“, „Wem muss 

meine Loyalität gehören?“ Oder sogar zur 

Service 


knowledge | 31 

Frage aller Fragen: „Was ist der Sinn des 

Lebens?“ 

Angesichts der Härte der Krise kommen 

viele Menschen mit ihrem Doppelleben 

nicht mehr zurecht. Es reicht ihnen nicht, 

nur im Kreis der Familien bekennender 

Christ zu sein und im Büro nur die Rolle des 

immer funktionsbereiten Managers zu spielen, 

wie der Verleger Norman Rentrop feststellt: 

„Die Menschen wollen ungespalten 

leben. Das Vaterunser hat seinen Platz nicht 

nur am Sonntag in der Kirche.“ Der ganze 


A Anselm Grün: Leben und Beruf. Eine spirituelle 

Herausforderung. Deutscher Taschenbuch 

Verlag, München 2009, 8,90 Euro. 

Der Benediktinermönch gibt Denkanstöße, wie 

Spiritualität bei der Bewältigung von Führungsaufgaben 

unterstützen kann und sich Religion als 

Energiequelle für die Arbeit nutzen lässt. 

A Ulrich Schmitz und Eduard Zwierlein: 

Management und Spiritualität. Ein Erfahrungs- 

und Arbeitsbuch. Echter, Würzburg 

2009, 19,80 Euro. 

Wie kann es gelingen, Spiritualität so in ein Unternehmen 

zu integrieren, dass die Mitarbeiter ihre 

Arbeit als sinnvoll empfinden? Antworten aus der 

Perspektive eines Franziskanermönchs und eines 

Unternehmensberaters. 

A Sylvia Jumpertz: Besinnung fürs Business. 

Manager auf christlichen Pfaden. 

managerSeminare 129, Dezember 2008, S. 64- 

71, www.managerSeminare.de/MS129AR03 

Schweigen in klösterlicher Abgeschiedenheit oder 

wandern auf alten Pilgerpfaden – viele Retreats 

für gestresste Manager setzen heute auf christliche 

Akzente. managerSeminare hat sich Angebote 

angeschaut, mit denen Führungskräfte zu innerer 

Einkehr gelangen und neue Kraft schöpfen 

können. 

managerSeminare | Heft 141 | Dezember 2009


Alltag solle im Einklang mit dem christlichen 

Glauben stehen, formuliert der überzeugte 

Christ und Mäzen des Fernsehsenders Bibel 

TV die Haltung vieler Gläubiger. 

US-Agenturen vermitteln Geistliche an 

Firmen 

Wohin die Reise gehen könnte, zeigt ein 

Blick in die USA. Hier ist die Christianisierung 

der Arbeitswelt schon seit vielen Jahren 

im Gange. Eine wichtige Rolle in diesem 

Prozess spielt das Unternehmen Corporate 

Chaplains aus Wake Forest in North Carolina. 

1996 trat der Betrieb mit einer neuen 

Dienstleistung an: der Vermittlung von Geistlichen 

an Firmenkunden. „Jeder Soldat kann 

sich von einem Geistlichen betreuen lassen, 

wenn er weit weg von Familie, Gemeinde und 

Kirche ist. Warum soll dasselbe nicht auch 

für Beschäftigte in Unternehmen möglich 

sein?“, erklärt Dr. Dan Truitt, Vice President 

International, die Geschäftsidee seiner Organisation. 

„Schließlich geben die Mitarbeiter 

ihre spirituellen Bedürfnisse nicht morgens 

an der Firmentür ab.“ Also sei es nur konsequent, 

dass auch der geistliche Beistand mit 

ins Büro kommt. 

Das vollzieht sich mittlerweile im großen 

Stil. Inzwischen sind über 100.000 Mitarbeiter 

USA-weit der Fürsorge der Geistlichen 

von Corporate Chaplains anvertraut. Der 

zweite große Anbieter auf dem US-Markt, 

Marketplace Chaplains in Dallas, Texas, betreut 

landesweit sogar 500.000 Mitarbeiter. 

Die Nachfrage nach christlichem Beistand 

in den US-Firmen entwickelt sich 

derart rasant, dass bereits ein Engpass an 

Theologen entstanden ist. Aus diesem Grund 

ist Corporate Chaplains dazu übergegangen, 

selbst geistigen Nachwuchs auszubilden. Im 

Trainingsprogramm lernen Laien, die sich 

in besonderem Maße zum Christentum hingezogen 

fühlen, wie sie zum Beispiel einem 

Beschäftigten Trost spenden können, der 

gerade seinen Vater verloren hat, wie sie 


„Bei vielen Führungskräften 

hat sich das Bewusstsein 

verstärkt, dass sie noch eine 

zusätzliche Kraft brauchen, 

um in ihrer Rolle weiter 

bestehen zu können.“ 

Pastor Peer-Detlev Schladebusch, Firmen-Seelsorger 

bei der Hannoverschen Landeskirche. Kontakt: 

schladebusch@kirchliche-dienste.de 

einem Mitarbeiter Mut vermitteln, der um 

seinen Job fürchtet, oder auch wie sie jenen 

beistehen können, die von einer Massenentlassung 

verschont wurden und die nun das 

schlechte Gewissen plagt. „Unsere Geistlichen 

bringen ein Stück christlicher Nächstenliebe 

in die von Konkurrenz geprägte 

Arbeitswelt“, sagt Truitt. 

Diese Dienstleistung hat inzwischen auch 

Nachfrager außerhalb der USA. Die Geistlichen-Vermittler 

arbeiten mittlerweile auch 

in Kanada und Mexiko. 2008 haben sie sogar 

den Sprung über den großen Teich geschafft. 

Von Corporate Chaplains vermittelte Geistliche 

betreuen seit 2008 Beschäftigte in ganz 

Großbritannien und Irland. 

Der Theologe kommt jeden Freitag 

In Deutschland gibt es zwar noch keine 

Geistlichen-Vermittler. Aber auch hierzulande 

überschreiten Gottesmänner immer 

häufiger die Türschwellen zu Bürohäusern 

und Betrieben. Bei der Suchy Messtechnik 

im sächsischen Lichtenau etwa kommt der 

Theologe jeden Freitag. In einem 20-minütigem 

Kurzseminar bespricht er mit den 15 

Beschäftigten Themen, die das Leben zwischen 

Familie und Beruf betreffen. „Konflikte 

besser bewältigen. Älter werden. Die 

Sichtweisen der verschiedenen Religionen“, 

zählt Firmeninhaber Frank Suchy einige der 

Fragen auf, die in jüngster Zeit auf der Agenda 

standen. 

Suchy ist Überzeugungsmensch. Noch zu 

DDR-Zeiten wandte er sich dem christlichen 

Glauben zu und trug – obwohl die sozialistische 

Diktatur das nicht gerne sah – die 

Botschaft Jesu Christi weiter. Das tut er 

immer noch. Zum Beispiel in seiner Rolle 

als ehrenamtlicher Vorsitzender der Christen 

in der Wirtschaft (CiW). Dieser Verein hat 

es sich zum Ziel gemacht, biblische Prinzipien 

und Werte in den Unternehmen zu 

fördern. Der Zusammenschluss der Gläubigen 

umfasst 1.100 Mitglieder in 42 regionalen 

Gruppen. Hinzu kommen mehr als 30 

Firmenmitglieder – vor allem kleine und 

einige mittelständische Unternehmen. 

Aber auch in der Konzernwirtschaft hat 

der Glaube im Arbeitsalltag inzwischen seinen 

Platz gefunden, etwa in Form von 

Gebetskreisen, die in den Büros abgehalten 

werden. Ein Beispiel für diese Praxis liefert 

die größte Bank des Landes: „Einmal 

wöchentlich treffen wir uns zum gemeinsamen 

Gebet“, berichtet Hansjörg Nymphius 

von der Deutschen Bank, der gemeinsam mit 

seinem Kollegen Uwe Juli diese Aktivität 

koordiniert. Bereits 2004 fanden sich die 

ersten gläubigen Mitarbeiter zusammen. 

„Wir wollen die Christen im Unternehmen 

miteinander bekannt machen“, sagt Nymphius. 

Bei schwierigen Fragen könne man 

dann den Kontakt zu einem Mitchristen 

suchen. Die Mitgliederzahl des Gebetskreises 

ist inzwischen auf 80 angewachsen – für 

eine Organisation, die eine Graswurzel-Existenz 

ohne jede offizielle Propaganda führt, 

ist das viel. 

Die Besinnung auf die Religion, die derzeit 

in der Unternehmenswelt vielerorts zu 

beobachten ist, ist auch der Weiterbildungsindustrie 

nicht entgangen. Längst sind es 

nicht mehr nur einzelne Lichtgestalten wie 

Grün oder Bilgri, die Führungskräften 

„Je stärker der Kapitalismus 

einseitig auf Rendite setzt, 

desto mehr suchen die Menschen 

nach Würde, Sinn und 

Anerkennung.“ 

Dr. Hans Thomas, Direktor des Lindenthal-Instituts, 

Köln. Kontakt: h.thomas@lindenthal-institut.de


christliche Lehren offerieren. Seminare, die 

Management mit biblischen Inhalten verknüpfen, 

sind inzwischen zu einem gefragten 

Nischenangebot des Weiterbildungsmarktes 

geworden. 

Management-Lehren werden mit 

christlichen Inhalten verwoben 

Einer der Spieler auf diesem Markt ist die 

Akademie christlicher Führungskräfte (AcF) 

in Gummersbach. Sie wurde schon im Jahr 

1999 gegründet, also Jahre bevor sich der 

Trend, Management und Religion zu verweben, 

abzeichnete. „Wir sehen Führung als 

Dienst an“, erläutert Dr. Volker Kessler, 

Geschäftsführer der AcF, das Credo seiner 

Organisation – damit sieht er seine Arbeit 

im Einklang mit einem christlichen Grundsatz, 

der in der Bibel zum Beispiel im Kapitel 

Matthäus 20,26 formuliert ist. 

Flaggschiff im Portfolio der Akademie ist 

der in Kooperation mit der University of 

South Africa angebotene Master-Studiengang 

„Christian Leadership“. Christlich-theologische 

Grundlagen werden von den Referenten, 

die ausnahmslos aktive Kirchenmitglieder 

sind, ebenso behandelt wie moderne 

Management-Methoden. Das christliche 

Konzept geht auf: „Das Angebot wird sehr 

gut angenommen“, sagt Kessler. 

Auf die Verknüpfung von Business-Lehre 

und Religion setzt auch die MBA-Schule 

IESE in Barcelona. Das im Jahr 1958 gegründete 

Institut steht unter der geistigen Leitung 

des Opus Dei (übersetzt: Werk Gottes), einer 

wertkonservativen Bewegung innerhalb der 

katholischen Kirche, die nicht vollkommen 

unumstritten ist. Der Erfolg der Schule freilich 

spricht für sich. In den Ranglisten der 

besten Business-Schools weltweit, die etwa 

von „Financial Times“, „Business Week“ und 

„Economist“ verbreitet werden, taucht die 

IESE regelmäßig in den Top Ten auf. Zwar 


kostet der zweijährige MBA-Kurs 64.900 

Euro, was im Branchenvergleich ein hoher 

Preis ist, dennoch sind die Kurse gefragt. „Wir 

können uns über einen Mangel an Bewerbern 

nicht beklagen“, sagt Dorothee von Canstein, 

Sprecherin der Schule. Eines der Erfolgsgeheimnisse 

der Schule ist in ihren Augen der 

konsequente Werte-Bezug: „Ethik ist bei uns 

nicht in einem Ethik-Kurs isoliert, sondern 

durchzieht das ganze Programm. Werte wie 

Menschlichkeit, Verantwortung und Respekt 

prägten die ganze Lehre.“ 

Nicht überall freilich kommt der Rekurs 

auf Gott gut an. Philipp Möller zum Beispiel 

beobachtet den Vormarsch des Glaubens in 

die Büros mit einigem Missmut: „Die Verknüpfung 

von Management mit christlichen 

Inhalten ist schwer problematisch. Eine Führungskraft 

sollte sich durch Fachkompetenz 

legitimieren, nicht durch eine Beziehung zu 

Gott, die keiner nachweisen kann.“ Möller 

ist Mitveranstalter einer Kampagne gegen 

den Religionstrend. Im Frühjahr charterte 

der Berliner zusammen mit einigen Mitstreitern 

einen roten Doppeldeckerbus und 

beklebte ihn mit einer auffälligen Reklame- 

Banderole, Aufdruck: „Es gibt keinen Gott 

– Ein erfülltes Leben braucht keinen Glauben“. 

Der Propagandabus tourte durch 18 

deutsche Städte. 

Möller ging es mit dieser Aktion auch 

darum, jenen etwas den Wind aus den Segeln 

zu nehmen, die das große „C“ vor allem aus 

Marketing-Kalkül nutzen. „Bei bestimmten 

Menschen wird eine Sache offensichtlich 

aufgewertet, wenn man sie religionisiert“, 

meint der Sprecher der Nichtglaubenden. 

Das machten sich manche Weiterbildungsanbieter 

zunutze, die plötzlich ein christliches 

Label auf Angebote pappen – ob nun 

was Christliches drin ist oder nicht. 

Die meisten Angebote freilich werden von 

Initiatoren ins Leben gerufen, die einer Mission 

folgen. Unternehmer, Manager und 

Trainer, die das große „C“ in ihre Agenda 

aufgenommen haben, verfolgen ein größeres 

Ziel als nur Rendite, Gewinn und Marktanteil. 

Sie wollen, dass sich Arbeit wieder lohnt 

– und zwar nicht nur im materiellen Sinne. 

„Wenn Arbeit nur Geld bringt, ist auf Dauer 

niemand wirklich zufrieden“, sagt Dr. Hans 

Thomas, Direktor des auf Forschungsfragen 

zu Ethik, Werten und Glauben spezialisierten 

Lindenthal-Instituts in Köln. „Je stärker der 

Kapitalismus einseitig auf Rendite setzt, 

desto mehr suchen die Menschen nach 

Würde, Sinn und Anerkennung.“ Der Glaube 

sei ein Weg, sich der totalitären, viele 

anderen Bereiche des Lebens erdrückenden 

Arbeits- und Geldkultur zu entziehen. 

Weiterbildung muss die Sinnfrage 

beantworten 

Was Hans Thomas auf der Grundlage seiner 

Forschungen testiert, hat Gregor Schönborn 

in der Praxis erfahren: „Die von ständigen 

Restrukturierungen und vom Konjunktur- 

Crash gepeinigten Manager haben die Nase 

voll von Weiterbildung, die Führungsleistung 

wie einen Automotor auf immer noch 

mehr PS hochfrisiert“, sagt der Inhaber von 

Deep White, einer auf Wertemanagement 

spezialisierten Unternehmensberatung in 

Bonn. Aus den Gesprächen mit seinen Kunden 

weiß er, was sich Manager derzeit mehr 

denn je wünschen: „Verankerung, dauerhaft 

gültige Antworten und die Versorgung mit 

Sinn sind gefragt.“ 

Was können Weiterbildungsanbieter und 

Trainer von dieser Botschaft lernen? Der 

Bezug zu Werten sollte mehr sein als eine 

Folklore-Einlage, deren Wirkung vorüber 

ist, sobald sich der Vorhang nach Ende der 

Vorstellung schließt. Die Kunden und Teilnehmer 

von morgen kommen aus einer 

krisengeschüttelten Welt, sie wollen Antworten 

auf ihre Lebensfragen. Dazu können 

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Sechs Thesen zur Zukunft der Religion 

Die Zürcher Publizistin Esther Gisberger leitete im Jahr 2008 ein Gespräch über den Boom 

des Glaubens. Teilnehmer waren der Soziologe Peter Gross, der Religionswissenschaftler 

Reiner Anselm und David Bosshart vom Gottlieb Duttweiler Institut (GDI), einem Think-Tank 

in Rüschlikon am Zürichsee. Sechs Thesen bilden die Quintessenz der Diskussion. 

1. Es ist nicht mehr peinlich, über Religion zu sprechen und sie zu leben. 

Viele Führungskräfte stehen offen dazu, dass sie zu spirituell-religiösen Seminaren ins Kloster 

gehen. Politiker bemühen religiöse Motive in ihren Reden. Das Buch von Hape Kerkeling 

über das Beschreiten des Jakobsweges wurde zu einem Bestseller. Heute kann ein Jugendlicher 

ohne Scham sagen, dass er zum Weltjugendtag nach Köln pilgert. 

2. Der Wunsch nach Wiederverzauberung kommt der Religion zugute. 

Viele Menschen beten regelmäßig, ohne dass sie dafür eine Kirche aufsuchen. Das zeigt, 

dass die rationale Welt nicht alle Bedürfnisse des Menschen abdeckt. Die Orientierungslosigkeit 

in der Wissensgesellschaft führt zu der Suche nach einem neuen Lebenssinn. 

3. Auch heute macht die Religion das Leben erst erträglich. 

Diskontinuitäten und Krisen gehören zum Alltag in der vernetzten Tempo-Gesellschaft. Ohne 

Religion im Sinne von Lebensbewältigungspraxis wird das Leben mühsam. Auch die Folgen 

der Multioptionsgesellschaft machen viele Menschen seelisch heimatlos. Mithin besinnt man 

sich auf die eigene Substanz zurück, religiöser Glaube ist ein wichtiges Hilfsmittel dafür. 

4. Religion findet mehrheitlich im öffentlichen Raum statt. 

Religionsausübung ist in der Mediengesellschaft keine Privatsache mehr. Glaube wird öffentlich 

und veröffentlicht – YouTube, Flickr und Facebook sei Dank. Damit folgt Religion dem 

Megatrend des Öffentlichen: In einer exhibitionistischen Gesellschaft wird der private Raum 

mehr und mehr zurück gedrängt. 

5. Die großen Religionen bieten Heimat in einer globalisierten Welt. 

Religiöser Pluralismus ist eine gesellschaftliche Tatsache geworden. Ungebundene Menschen 

wählen ihren Glauben nach Gesichtspunkten der Zweckmäßigkeit aus. Die traditionellen 

Religionen haben den Vorzug, dass sie stark verankerte Wurzeln bieten. 

6. Religion wird zum Verkaufsschlager. 

Das überdimensionierte Kreuz am Hals der Popsängerin Madonna, Jesus mit Dornenkrone 

auf dem Slip: Religiöse Motive auf Accessoires werden heute nicht mehr als Provokation 

empfunden. Nach dem Bio-Label entdeckt das Marketing nun das Religions-Label. Religion 

ist die Erwartung, dass man ein ethisch-moralisch aufgeladenes Label nicht nur besser, 

sondern auch teuerer verkaufen kann. 

Quelle: Norbert Bolz et al: „Die Rückkehr der Religion. Warum Glauben Hochkonjunktur hat“, GDI-Studie Nr. 31, Rüschlikon, 

Schweiz, 2008. 

Weiterbildungsanbieter wichtige 

Beiträge leisten: 

A In Coachings darf es nicht 

nur um den kürzesten Weg 

zum Erfolg gehen oder um das 

effiziente Erlernen einer neuen 

Management-Technik. Auch der 

Umgang mit Niederlagen und 

Lebensfragen, die über den 

Büro-Alltag hinausgehen, muss 

behandelt werden. 

A In Weiterbildungen dürfen 

Werte-Themen nicht auf den 

Kaminabend am letzten Tag abgeschoben 

werden, sondern sie 

sollten das gesamte Programm 

durchziehen. Teilnehmer von 

Weiterbildungen fühlen sich 

dann angesprochen, wenn der 

Veranstalter sie nicht nur als Erfüllungsgehilfen 

von Renditezielen ansieht, sondern als 

sinnsuchende Menschen. 

A Weiterbildungen müssen wetterfeste 

Lösungen bieten, die auch dann noch Gültigkeit 

besitzen, wenn Menschen in ihrer 

berufliche Existenz erschüttert wurden oder 

gar ihren Job verloren haben. 

Diese Ratschläge machen es noch einmal 

deutlich: Die christliche Botschaft, die derzeit 

in der Weiterbildungs- und Management- 

Welt Einzug hält, zeugt vor allem vom Ruf 

nach mehr Lebenssinn im Geschäftsalltag. 

Dieser Impuls kommt in der auslaufenden 

Krise gerade zur rechten Zeit. Die Weiterbildungswirtschaft 

sollte ihn nicht ignorieren. 

Axel Gloger C 

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„And the winner is… 

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managerSeminare | Heft 141 

08.09.2009 

| Dezember 

10:30:52 

2009 

Uhr


„Wir trauen dem Geweihten 

wieder etwas zu“ 

THEOLOGIN IM INTERVIEW 

Lange Zeit galt sie hierzulande fast schon als Auslaufmodell, jetzt erobert 

die Religion ihren Platz in der Gesellschaft zurück. Über die Gründe für 

diese Entwicklung und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt sprach 

managerSeminare mit der Theologieprofessorin Dr. Susanne Sandherr. 

Die Vermittler von Firmen-Geistlichen aus 

den USA haben ihre ersten Standorte in Europa 

geschaffen. Wie kommt es, dass die Vereinigten 

Staaten uns vorführen, wie die Rückkehr 

zur Religion funktioniert? 

Prof. Dr. Susanne Sandherr: Die transatlantische 

Pipeline ist intakt. Das zeigen uns 

viele Beispiele. Wir haben Coca-Cola importiert, 

auch Marlboro, das Hollywood-Kino 

und, in den Siebzigerjahren beginnend, die 

Schnellimbisskette McDonald‘s. Jetzt ist es 

eben die öffentlich ausgeübte Religion, die 

aus Amerika zu uns gelangt. 

Hat die Religion in den USA eine bessere 

Bühne? 

Sandherr: Gewiss. In den Vereinigten Staaten 

gibt es eine viel größere Religionsfreundlichkeit 

als in Europa. Zudem ist es auf der 

anderen Seite des Atlantiks ganz normal, 

Religiosität auch öffentlich zur Schau zu 

stellen. Gottesdienste, das Gebet, der Glaube, 

all das ist Teil des öffentlichen, auch 

medial gezeigten Lebens. 


Aber warum erreicht uns der Religionstrend 

erst jetzt? 

Sandherr: Lange Zeit schien es so, als spiele 

Religion in unserem Alltag keine Rolle mehr. 

Die moderne, aufgeklärte Gesellschaft hatte 

keinen Platz mehr für Religion. Der Philosoph 

Hans Joas sagte, dass Modernisierung 

keineswegs mit Säkularisierung einhergehen 

muss. Heute sehen wir, dass Joas‘ These richtig 

ist – der Glaube ist im Begriff, den Alltag 

zurückzuerobern. Religion ist eine starke 

spirituelle Ressource. Das zeigt uns die islamische 

Welt, aber eben zunehmend auch 

das alte Europa ... 

Und deswegen gibt es jetzt Gebetskreise in der 

Hauptverwaltung einer Großbank und einen 

Kongress christlicher Führungskräfte, der aus 

allen Nähten platzt ... 

Sandherr: Das sind sichtbare Ergebnisse 

einer länger andauernden Entwicklung. 

Der Einfluss des Gedankenguts von 1968 

schwindet. Diese Jahreszahl war das Symbol 

der bedingungslosen Moderne in allen 

Bereichen der Gesellschaft. 1968 brachte 

uns das Versprechen der Gestaltbarkeit. 

Alles ist machbar, gestaltbar und rational 

erklärbar. Die Kirche hatte in dieser Denkweise 

keinen Platz mehr, sie galt als dumpfautoritäre, 

gestrige Institution. Aber das 

neue Jahrtausend hat hier einen Sinneswandel 

gebracht. Heute ist es wieder sozial 

akzeptiert, sich der Religion zuzuwenden. 

Auch im Büro muss niemand mehr seinen 

Glauben verheimlichen. 

Offensichtlich auch nicht die Top-Manager. 

Der Unternehmer Ludwig Georg Braun war 

bis 2009 Präsident des Spitzenverbandes 

DIHK. Bei seinem Amtsantritt 2001 verwies 

er deutlich auf seinen christlichen Glauben. 

Sandherr: Vor 30 Jahren wäre so etwas 

noch nicht möglich gewesen. Dass sich eine 

Führungskraft in einer herausgehobenen 

Position offen zum Glauben bekennt, ist 

ein Zeichen der Postmoderne. Ihr Kennzeichen 

sind die Beliebigkeit, Medien und 

Internet zeigen uns jeden Tag: Alles ist 

möglich. In diesem Umfeld können es die

Menschen wieder wagen, sich 

offen zur Religion zu bekennen. 

Es erregt keinen Anstoß mehr. 

Steckt noch mehr dahinter? 

Sandherr: Hinzu kommt ein 

großer Bedarf nach Sinnstiftung, 

Lebensweisung, Orientierung. 

Diesbezüglich haben die 

Menschen zum Religiösen offenbar 

mehr Vertrauen als zum 

Ratschlag eines Psychologen 

oder der Wertebroschüre einer 

Firma. Der archaische Bezug 

darf wieder eine Rolle spielen: 

Wir trauen dem Geweihten wieder 

etwas zu, auch in einem 

scheinbar so auf Rationalität 

ausgelegten Gebilde wie dem 

Unternehmen. 

Nun sind die Manager ja durchaus 

findig. Sie nutzen alles, was 

hilft, bessere Geschäfte zu machen. 

Ist „christlich“ vielleicht nur ein 

Foto: Wolfram Stadler 

Prof. Dr. Susanne Sandherr lehrt Katholische Theologie an der Katholischen 

Stiftungsfachhochschule München. Kontakt: susanne.sandherr@ksfh.de 

hilfreiches Etikett, das an ein Produkt ebenso 

geklebt werden kann wie an eine Unternehmenskultur 

oder eine Coaching-Dienstleistung? 

Sandherr: Die Verlockung ist da. Der Bezug 

auf christliche Werte wäre dann nur das 

Schmierfett für eine gut laufende Gewinnmaschine. 

Religion wäre hier nichts weiter 

als ein Dopingmittel, das die Motivation 

verbessert – und vielleicht besser funktioniert 

als die alten, die im Lauf der Zeit wirkungslos 

geworden sind ... 

Also Religion light als neue Folklore für die 

Arbeitswelt … 

Sandherr: Nein, so wird es nicht gehen! 

Religion ist eben nicht das schöne Ritual, 

das es erlaubt, sich am nächsten Tag fitter zu 

fühlen. Das christlich-jüdische Grundverständnis 

reicht weiter, es verlangt mehr, 

denn biblisch kommt der Glaube stets als 

prophetische Intervention ins Spiel. Das 

bedeutet: aufstehen für Recht und Gerechtigkeit. 

Das Interview führte Axel Gloger C 


…Ihr Unternehmen!“ 

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16 | news 

Speakers Corner: „In Führungspositionen 

schaffen es nur die Angepassten“ 

Holger Rust zur verfehlten Kritik an der Nachwuchsgeneration 

C Klagen über den Führungsnachwuchs 

bestimmen seit langer Zeit den personalwirtschaftlichen 

Diskurs, und sie sind in der 

Wirtschaftskrise noch lauter geworden. 

Headhunter, Personalvorstände und Verbandsrepräsentanten 

kritisieren – besorgt 

um die Innovationsfähigkeit der Unternehmen 

– mit wachsender Heftigkeit, dass 

ihnen auf Rekrutierungsmessen Typen mit 

höchst einseitig mathematisch-formalistischer 

Ausrichtung begegnen. Uniformierte 

und karrieristische Gestalten, die sich 

opportunistisch an Normen und Gehabe 

der älteren Vorgängergeneration angepasst 

haben. Es bestehe, so die Klagen, ein 

schmerzliches Defizit an innovativen, kommunikativen 

und visionären Geistern. 

Diese Diagnose ist irritierend – und ungerecht. 

Denn: Die Bereitschaft vieler junger 

Studenten und Berufseinsteiger, die an sie 

gestellten Forderungen zu erfüllen, ist durchaus 

vorhanden. Nur: Die jungen Menschen 

spüren, dass sie, trotz guter Vorsätze, in den 

Unternehmen nicht so können wie sie 

eigentlich wollen. Und zwar deshalb, weil sie 

in den Unternehmen auf Führungskräfte der 

alten Garde stoßen, die weit davon entfernt 

sind, offen, inspirierend, kooperativ und 


ermutigend zu sein, die mit ihrem eigenen 

Führungsstil also gerade verhindern, dass 

sich der (angeblich von allen gewünschte) 

neue Führungsstil entfalten kann. 

Für dieses Phänomen gibt es handfeste 

Belege. Seit knapp zehn Jahren führen wir 

am Institut für Soziologie der Universität 

Hannover im Rahmen meines Forschungsschwerpunkts 

eine Langzeitstudie durch, in 

der Studierende und Young Professionals 

immer wieder zu zwei Themenbereichen 

befragt werden. Erstens sollen die jungen 

Menschen Auskunft darüber geben, wie sie 

sich den idealen CEO der Zukunft vorstellen, 

wie sie im Vergleich dazu die amtierenden 

Führungskräfte einschätzen und ob sie meinen, 

die erwünschten Merkmale selbst zu 

besitzen. Zweitens werden die Befragten mit 

moralischen Dilemmata-Situationen konfrontiert. 

Sie sollen angeben, wie sie sich 

selbst in einer ethisch verzwickten Situation 

verhalten würden und wie sich – ihrer Einschätzung 

zufolge – wohl die amtierende 

Führungsriege in der Situation verhält. 

Resultat: Als wesentliche Eigenschaften 

der idealen Führungskraft werden mit deutlichem 

Abstand mitarbeiterorientierte Sozialkompetenzen 

genannt, nämlich Inspirati- 

Was meinen Sie zum Thema „Nachwuchsgeneration“? Diskutieren Sie mit unter www.managerSeminare.de/SpeakersCorner. 

onsfähigkeit, Ermutigung, Lern- und 

Kommunikationsbereitschaft. Die Selbsteinschätzung 

der Befragten dokumentiert: Die 

jungen Menschen sehen sich insgesamt in 

der Lage, die Anforderungen zu erfüllen. Die 

amtierende Managerklasse kommt dagegen 

im Vergleich zum Wunschbild schlecht weg. 

Vor allem, wenn es um Mitarbeiterorientierung 

geht, stellen die Jungen den Alten ein 

schlechtes Zeugnis aus. Bei der Einschätzung 

der moralischen Dilemmata-Situationen 

meinen sie beispielsweise, dass sich amtierende 

Manager oft für einen Weg entscheiden, 

der auf Kosten der Mitarbeiter geht. 

Wichtig ist: Die Studenten und Berufsstarter, 

die wir über all die Jahre befragt 

haben, waren stets solche mit ausgeprägten 

Führungsambitionen, sie waren karriereorientiert 

und unternehmensnah. Die Ergebnisse 

spiegeln also nicht etwa die Mentalität 

einer Gruppe von wirtschaftsfernen Kritikern 

aus dem akademischen Elfenbeinturm, 

sondern tatsächlich die Ansichten und 

Absichten der nächsten Führungsgeneration. 

Daher ist es erschreckend, dass diese 

Ansichten und Absichten kaum Wirkungen 

in der realen Wirtschaftskultur zu hinterlassen 

scheinen. Denn die von uns vor rund

einem Jahrzehnt befragten ambitionierten 

Studenten und Berufseinsteiger müssten ja 

eigentlich die amtierenden Manager von 

heute sein. 

Da drängt sich die Frage auf, wie es zu 

dieser Situation kommen kann. Vermutlich 

wurzelt die Ursache für das Problem genau 

da, wo auch die meisten Klagen über die angeblich 

allzu stromlinienförmige Nachwuchsgeneration 

herkommen: im Personalmanagement. 

Wenn es nämlich ernst wird mit der 

Rekrutierung, dann nimmt man ganz offensichtlich 

die etwas sperrigeren und selbstbewussteren 

Talente seltener in die engere Wahl 

für Führungspositionen als die Angepassten. 

Die Tendenz setzt sich fort in der Auswahl 

per Assessment-Center: Kennzahldominierter 

Formalismus überwiegt in den Prognosekriterien 

für Karrieren und dominiert in 

den Job-Descriptions. Berechenbarkeit siegt 

über Innovationsbereitschaft. 

Insofern scheinen die an sich verheißungsvollen 

und für die Zukunft optimistisch 

stimmenden Wünsche und Absichten 

der nachfolgenden Führungsgeneration 

kaum den Weg in die Praxis zu schaffen. Der 

Verlust ist offensichtlich: Viel intellektuelles, 

innovatives, inspirierendes „Humankapital“ 

Dr. Holger Rust ist Professor für 

Arbeits- und Wirtschaftssoziologie. 

Unter seiner Ägide entstand am 

Institut für Soziologie und Sozial- 

psychologie der Universität Hannover 

eine Langzeitstudie über Einstellungen 

der nachfolgenden Führungsgeneration. 

Die Ergebnisse der Untersuchung 

hat Rust in seinem im Oktober 2009 

erschienenen Buch „Die dritte Kultur im 

Management: Ansichten und Absichten 

der nächsten Führungsgeneration“ 

verarbeitet. Kontakt: dr.holger.rust@tonline.de 

wird nicht genutzt. Die „Neuerfindung 

des Managements“, das 

nach Ausbruch der Krise tausendfach 

geforderte „Rethinking“, 

bleiben Floskeln in Sonntagsreden. 

Viele junge, motivierte Kräfte 

werden im System eines kennzahldominierten 

Formalismus 

nach wie vor ausgesondert. 

Dieser Verlust trifft nicht nur 

die, die anders sein wollen, sondern 

auch die amtierenden Führungspersönlichkeiten. 

Sie hätten 

die Chance, durch junge 

Leute mit eigenem Profil ihren 

Traum von einem dynamischen 

Unternehmen zu realisieren und 

sich selber zu verjüngen. Und sie 

könnten damit eine Gefahr abwenden: 

dass nämlich die Jungen 

allein ihren Weg gehen und 

enttäuscht von der herrschenden 

Unternehmenskultur mit eigenen 

Gründungen den verknöcherten 

Formalisten eines Tages 

mächtig Feuer unterm Hintern 

machen. 

Professor Dr. Holger Rust C 

news | 17 

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16 | news 

Speakers Corner: „Die neue Managergeneration 

braucht alte Werte“ 

Björn Migge über fehlendes Schuldbewusstsein und falsche Scham 

C In meiner Coaching-Praxis beobachte ich 

seit einiger Zeit etwas, das mich sehr beunruhigt: 

Offenbar hat sich das Scham- und 

Schuldempfinden deutscher Manager verändert. 

Jedenfalls sitzen mir immer mehr 

junge Führungskräfte gegenüber, die mit 

dem Scham- und Schuldbegriff wie ich ihn 

kenne nichts mehr anfangen können. 

Scham ist ein im Menschen angelegter 

Affekt. Man schämt sich vor anderen, wenn 

man vermutet, dass diese an einem etwas 

bemerken, was man lieber vor ihnen verbergen 

würde. Oder man schämt sich, wenn 

man sich zu mutig vorgewagt hat, und wenn 

das Vorhaben dann misslungen ist. Scham 

weist oft Überschneidungen mit dem Gefühl 

der Schuld auf. In jedem Fall hat Scham viel 

mit dem Verlust sozialer Achtung zu tun und 

erfüllt somit eine wichtige soziale Funktion: 

Sie dient der Aufrechterhaltung gesellschaftlicher 

Werte und Normen. Die Fähigkeit zur 

Scham ist im Menschen verwurzelt. Wofür 

wir uns jedoch schämen, ist sozio-kulturell 

geprägt. Je nach Herkunft, Gesellschaft oder 

Generation schämen sich Menschen für sehr 

unterschiedliche Dinge. 

Die älteren Führungskräfte entsprechen 

in ihrem Scham- und Schuldempfinden 

dem, was ich selbst kenne: Die meisten von 

ihnen gestehen sich ein, dass sie mitunter 

für das Leid anderer Menschen oder für das 

Misslingen wichtiger Projekte verantwortlich 

sind. Sie empfinden dafür Schuld und 

managerSeminare | Heft 140 | November 2009 

Scham. Vielleicht können sie mit diesen 

Empfindungen nicht immer umgehen. Oft 

tabuisieren, bagatellisieren, verdrängen oder 

dramatisieren sie die Schuld. Doch sie spüren 

immerhin den Affekt. Und im Coaching 

oder in Gesprächen mit weisen Freunden 

lassen sich dann meist gute Wege finden, die 

helfen, mit diesen Gefühlen konstruktiv 

umzugehen. 

Bei nicht wenigen Führungskräften der 

jüngeren Generation kann ich mich aber 

im Gegensatz dazu überhaupt nicht mehr 

darauf verlassen, dass sie ein solches Schuld- 

und Schambewusstsein haben. Fast nie 

höre ich: „Ich habe etwas falsch gemacht 

und bin an anderen schuldig geworden.“ 

Was ich stattdessen viel öfter höre, ist: „Ich 

habe mein Potenzial nicht genutzt“ oder „Ich 

habe mein Ideal-Selbst immer noch nicht 

erreicht.“ „Unfähige“ Kollegen oder Mitarbeiter 

werden beiseitegeschoben, weil sie den 

eigenen Entwicklungspotenzialen im Wege 

stehen, Ehepartner werden verlassen, weil 

sie nicht mehr zur Weiterentwicklung der 

Selbstverwirklichung beitragen ... Schuldig 

fühlen sich besagte Führungskräfte deshalb 

nicht. Statt Schuld empfinden sie bestenfalls 

Scham – und zwar darüber, dass sie ihre 

eigenen Ansprüche erst so spät erkannt und 

verwirklicht oder ihre Entwicklungs- und 

Veränderungspotenziale nicht voll ausgeschöpft 

haben. Sie sehen dabei nur sich 

selbst. 

Fehlt jungen Führungskräften das Schuld- und Schambewusstsein? Diskutieren Sie mit unter www.managerSeminare.de/SpeakersCorner. 

Ich vermute, es liegt daran, dass in unserer 

postmodernen Erlebnis- und Selbstverwirklichungsgesellschaft 

„alte“ Werte und 

Tugenden verloren gehen, die Beständigkeit 

und Verlässlichkeit garantieren und am allgemeinen 

Wohl ausgerichtet sind. Die neuen 

Prinzipien heißen dagegen: Offenheit, 

Wachstum, Unabhängigkeit, Flexibilität – 

vor allem aber Individualismus, Selbstfindung 

und Selbstverwirklichung. Diese neuen 

Werte sind unbarmherzige Antreiber. In der 

neuen narzisstisch geprägten Kultur gedeiht 

eine unbewusste, aber tief greifende Unsicherheit 

im Hinblick auf das eigene Selbst. 

Die neue Generation fragt intensiver als vorher: 

„Wer bin ich?“, „Wie kann ich optimal 

und mit möglichst viel Spaß leben?“, „Wie 

kann ich möglichst intensiv leben, wenn’s 

geht, mit Thrill?“ 

Das fängt bei vielen schon in der Schule 

an. Wenn wir Kindern die Frage stellen: 

„Was möchtest Du einmal werden?“, antworten 

weniger als früher mit Berufen, 

großartigen Erfindungen, hilfreichen Taten 

für die Menschheit. Stattdessen: „Ich will 

reich werden“, „Ich will berühmt werden“, 

„Ich will ganz viel Spaß am Leben haben!“ 

Wenn wir oberflächlich hinschauen, sehen 

wir spätere geniale Höchstleister und Großstadt-Abenteurer. 

Schauen wir indes genauer 

hin, erkennen wir Menschen mit einem 

unsagbaren inneren Leistungsdruck, die 

nach Selbstverwirklichung streben und von

permanenten Selbstzweifeln getrieben 

und gequält sind. Erfolg, 

Karriere, Konsum und Besitz, 

Positionen und Führungsverantwortung 

können solche 

Gefühle etwas lindern. Daher 

nehmen es Führungskräfte der 

neuen Generation – so zumindest 

meine häufige Beobachtung 

– als vernichtende Kritik 

ihres Selbst wahr, wenn man sie 

auch nur in einem kleinen 

Detail kritisiert. Aus der Psychotherapie 

kennt man solch 

ein Verhalten von Personen mit 

narzisstischen Persönlichkeitsauffälligkeiten. 

Sind viele junge Manager 

mit dieser „Krankheit“ infiziert 

oder fehlt es ihnen schlicht an 

Werten, die über sie selbst hinausweisen? 

Es mag sein, dass ich 

altmodisch bin, aber ich glaube, 

dass es schlicht an Werten fehlt, 

die über die Verbesserung des 

Image und des Selbstbildes hinausgehen. 

„Wie kann ich mit 

meinen Fähigkeiten zum allgemeinen 

Wohl der Menschen 

beitragen?“ Das ist eine alte Leitfrage, 

die jede Führungsperson 

auch heute noch verinnerlichen 

sollte. Erfolg und Freude dürfen 

Dr. Björn Migge hat Medizin und soziale 

Verhaltenswissenschaften studiert. Er 

arbeitete zunächst als Oberarzt und Universitätsdozent 

in Zürich und gründete 2004 

in Minden das Weiterbildungsinstitut Dr. 

Migge-Seminare. Er ist der Autor des 

Handbuchs Coaching und Beratung (Beltz). 

Migge ist Ehrenmitglied im Qualitätsring 

Coaching e.V. (QRC) und Senior Coach im 

Deutschen Bundesverband Coaching e.V. 

(DBVC). Kontakt: www.drmigge.de 

trotzdem sein. Hier sehe ich eine wichtige 

Herausforderung ethisch verantwortlicher 

Führung: Der jungen Generation, deren 

Moral- und Schuldempfinden – womöglich 

durch TV, IT und andere Einflüsse – verändert 

ist, ein guter Gesprächspartner zu sein 

und Werte anzubieten, die über das Selbst- 

Ideal hinausweisen. 

Dass vielen modernen Menschen eine 

Lücke in ihrer Seele klafft, ahnen auch manche 

Personalentwickler. Daher gibt es viele 

Trainings zur sozialen Kompetenz. Hier wird 

vermittelt, wie man sich empathisch verhält 

und empathisch kommuniziert. Leider bleibt 

dieser gute Ansatz oft nur eine Sozial-Technik. 

Führungskräfte mögen dann zwar „gute 

Sprüche drauf haben“, aber in ihrer Seele 

können sie nicht wirklich erkennen, wie es 

anderen geht. Wenn sie nicht mitfühlen können 

und keine Schuld empfinden, weil sie 

nicht die richtigen Werte mit auf den Weg 

bekommen haben, können sie auch keine 

wirkliche Verantwortung übernehmen. 

Ohne Verantwortung für andere und ohne 

Schuldempfinden jedoch kann es auch keine 

Vergebung geben, können Verletzungen 

nicht ausgeglichen werden. Dann gehen wir 

den Weg in eine unbarmherzige Gesellschaft, 

die nur die Verwirklichung des Selbst-Ideals 

kennt. 

Dr. Björn Migge C 

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managerSeminare | Heft 140 | November 2009


Wie Manager wieder 

glaubwürdig werden 

WETTBEWERBSFAKTOR VERTRAUEN 

Mitten hinein in die Diskussion um verlorenes Vertrauen in Manager 

und Management hat Stephen M. R. Covey sein Buch „Schnelligkeit 

durch Vertrauen“ platziert. Darin bezeichnet er Vertrauen als die 

wichtigste und gleichzeitig am häufigsten unterschätzte wirtschaftliche 

Ressource überhaupt. Für managerSeminare hat der amerikanische 

Bestseller-Autor seine zentralen Thesen zusammengefasst 

und einen Weg zu mehr Vertrauen im Management skizziert. 

managerSeminare | Heft 137 | August 2009

Foto: iStock 

Preview: AIWeltweite Vertrauenskrise: Wie es um das 

Vertrauen in den Nationen bestellt ist AIGrößere 

Geschwindigkeit, kleinere Kosten: Die Folgen von Vertrauen 

AIZentraler Wettbewerbsfaktor: Warum Vertrauen 

in der Wirtschaft immer wichtiger wird AIVertrauen 

in eigene Versprechen: Die Grundvoraussetzung 

für Glaubwürdigkeit AIEhrlichkeit und Kongruenz: Die 

Bausteine der Integrität AIWin-win-Orientierung statt 

Egoismus: Welche Absichten Vertrauen erzeugen 

AIGlaubwürdig durch Fähigkeiten: Warum Führungskräfte 

lernen und lehren sollten AIErgebnisse erzeugen 

Vertrauensguthaben: Warum ohne Resultate keine 

Glaubwürdigkeit aufgebaut werden kann 

Es gibt etwas, das alle Menschen, Beziehungen, 

Teams, Familien, Organisationen, 

Volkswirtschaften, Nationen und Zivilisationen 

auf der ganzen Welt gemeinsam haben. 

Wenn man es zerstört, wird dies die mächtigste 

Regierung, das erfolgreichste Unternehmen, 

die einflussreichste Führung, die 

größte Freundschaft, den stärksten Charakter 

oder die tiefste Liebe zu Fall bringen. 

Wenn man es aber pflegt und klug einsetzt, 

kann es in allen Lebensbereichen bisher nie 

erreichte Erfolge bringen. Diese eine Sache 

ist Vertrauen. 

Vertrauen ist der Treibstoff, der die soziale 

Welt am Laufen hält. Doch der ist knapp 

geworden, wie ein Blick auf die aktuellen 

Schlagzeilen in den Gazetten verdeutlicht: 

„Neues Motto der Beschäftigten: Traue keinem!“, 

„Vertrauen – verzweifelt gesucht!“, 

„Drei Viertel aller Deutschen haben Vertrauen 

in Unternehmen verloren!“, „Beziehungen 

zerbrechen, weil das Vertrauen fehlt!“, 

„Wem kann man heutzutage überhaupt noch 

trauen?“, „Kein Vertrauen! Nirgends!“. 

Was die Presse derzeit pointiert, hat die 

Wissenschaft kürzlich analysiert. Genauer 

gesagt: Der britische Soziologe David Halpern 

hat auf der Grundlage von Daten des 



World Values Surveys – einer weltweiten 

Werteumfrage unter rund 92.000 Personen 

– untersucht, wie es um das Vertrauen in 

den Nationen bestellt ist. Für die USA kam 

er zu dem Ergebnis, dass lediglich 34 Prozent 

der Bevölkerung glauben, Menschen außerhalb 

ihrer Familie und des engsten Freundeskreises 

vertrauen zu können. In Großbritannien 

sind es nur 29 Prozent, in 

Deutschland immerhin noch 49 Prozent. 

Besonders düster sieht es in Lateinamerika 

und Afrika aus. Dort liegt die Vertrauensquote 

gerade einmal bei 23 bzw. bei 18 Prozent. 

Vertrauen steigert die Schnelligkeit und 

senkt die Kosten 

Zyniker könnten an dieser Stelle einwenden: 

„Na und? Vertrauen ist vielleicht eine schöne 

soziale Tugend, aber mehr auch nicht. 

A weiter auf S.31 



Selbsttest: Wie glaubwürdig sind Sie? 

Fällt es Menschen leicht, Ihnen zu vertrauen? Strahlen Sie Glaubwürdigkeit aus oder erzeugen Sie bei anderen eher ein Gefühl des Misstrauens? Der folgende Test 

gibt Antwort. Lesen Sie die einzelnen Aussagenpaare aufmerksam durch und ziehen Sie einen Kreis um die Zahl, die am ehesten auf Sie zutrifft: „1“ bedeutet, dass 

Sie sich mit der Aussage ganz links identifizieren, „5“ heißt, dass die rechte Aussage Sie am besten beschreibt. 

Ich greife manchmal zu Notlügen oder verdrehe die Wahrheit in meinem 

Sinne. 

Das, was ich denke, stimmt nicht immer mit dem überein, was ich 

sage. Auch mein Handeln deckt sich nicht immer mit meinen Werten. 

Ich bin mir über meine Werte nicht ganz im Klaren. Es fällt mir schwer, 

mich für etwas einzusetzen, wenn die anderen meine Meinung nicht 

teilen. 

Ich habe Probleme damit, zuzugeben, dass ein anderer Recht haben 

könnte. 

Es ist schwer für mich, mir Ziele zu setzen und sie auch zu verwirklichen. 

Andere Menschen sind mir nicht besonders wichtig – abgesehen von 

denen, die mir sehr nahe stehen. Ich denke nicht viel über Dinge nach, 

die nicht direkt mit mir und meinem Leben zu tun haben. 

Ich überlege nicht groß, warum ich etwas mache. Ich habe bisher 

nicht versucht, meine Absichten und Motive zu hinterfragen oder zu 

verbessern. 

Beim Umgang mit anderen konzentriere ich mich darauf, das zu 

bekommen, was ich will. 

Mein Verhalten deutet nicht unbedingt darauf hin, dass ich um das 

Wohlergehen der anderen bemüht bin. 

Tief in meinem Inneren glaube ich: Wenn ein anderer etwas bekommt, 

bedeutet das zugleich, dass ich es nicht bekommen kann. 

Ich habe das Gefühl, dass ich meine Talente in meinem derzeitigen 

Job nicht voll ausspielen kann. 

Bisweilen fehlen mir das nötige Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten, 

um meine Arbeit wirklich effektiv zu er ledigen. 

Ich nehme mir nur selten Zeit, mein Wissen und meine Fähigkeiten in 

den verschiedenen Bereichen meines Lebens weiter zu verbessern. 

Ich bin mir nicht sicher, wo meine Stärken liegen. Deshalb konzentriere 

ich mich mehr darauf, meine Schwächen zu kompensieren. 

Ich weiß nicht sehr viel darüber, wie man Vertrauen aufbaut. 

Ich kann bisher keine besonders guten Ergebnisse und Erfolge vorweisen. 

Mein Lebenslauf ist nicht gerade beeindruckend. 

Ich bemühe mich, genau das zu tun, was man mir gesagt hat. 

Ich tue mich schwer damit, meine bisherigen Leistungen ins rechte 

Licht zu rücken. Entweder sage ich gar nichts oder viel zu viel, so dass 

ich die anderen damit vor den Kopf stoße. 

Oft bringe ich das, was ich angefangen habe, nicht zu Ende. 

Wie ich meine Ergebnisse erziele, ist mir nicht so wichtig – mir kommt 

es nur darauf an, dass ich etwas erreiche. 

Quelle: Stephen M. R. Covey mit Rebecca Merrill: Schnelligkeit durch Vertrauen. Gabal, Offenbach 2009. 

managerSeminare | Heft 137 | August 2009 

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Ich bin gegenüber anderen immer ehrlich. 

Ich sage und tue, was ich wirklich denke und fühle. Mein 

Handeln stimmt mit meinen Worten und Werten überein. 

Ich bin mir über meine Werte im Klaren und trete auch mutig 

dafür ein. 

Ich bin offen für die Meinungen und Ideen anderer und auch 

bereit, etwas noch einmal zu überdenken. 

Ich kann die Versprechen, die ich mir oder anderen gebe, 

auch halten. 

Andere Menschen und ihr Wohlergehen liegen mir sehr am 

Herzen. 

Ich bin mir meiner Motive bewusst und arbeite daran, immer 

das Richtige aus den richtigen Gründen zu machen. 

Ich suche nach Lösungen, die ein Gewinn für alle Beteiligten 

sind. 

Mein Verhalten zeigt deutlich, dass ich mich wirklich um das 

Wohl der anderen bemühe. 

Ich bin ehrlich davon überzeugt, dass es immer mehr als 

genug für alle gibt. 

Bei meiner Arbeit kann ich meine Talente sehr gut einbringen 

und so schöne Erfolge erzielen. 

Ich habe mir das Wissen und die Fähigkeiten angeeignet, die 

ich brauche, um einen wirklich guten Job zu machen. 

Ich baue mein Wissen und meine Fähigkeiten in allen wichtigen 

Lebensbereichen konsequent aus. 

Ich kenne meine Stärken sehr genau und konzentriere mich 

voll und ganz darauf, sie effektiv einzusetzen. 

Ich weiß einiges darüber, wie man Vertrauen aufbaut, ausweitet 

oder wiederherstellt. Und ich tue mein Möglichstes, 

dieses Wissen in allen Lebensbereichen umzusetzen. 

Ich kann bereits Erfolge vorweisen und anderen glaubhaft 

vermitteln, dass ich ihre Erwartungen erfüllen werde. 

Ich konzentriere meine Anstrengungen darauf, Ergebnisse 

zu liefern und mich nicht mit unwichtigen Aktivitäten zu verzetteln. 

Ich spreche offen und angemessen mit anderen über meine 

bisherigen Leistungen und wecke so Vertrauen in meine 

Fähigkeiten. 

Bis auf wenige Ausnahmen bringe ich alles zu Ende, was ich 

angefangen habe. 

Ich erreiche meine Ergebnisse immer auf eine Art und 

Weise, die Vertrauen schafft. 

A Auflösung auf S.34

Oder lässt sich beweisen, dass 

sich Vertrauen in irgendeiner 

Weise bezahlt macht, dass es 

funktional ist?“ Die Antwort ist 

ein klares „Ja“. Denn Vertrauen 

wirkt sich – in jeder Art von 

Beziehung – immer auf die 

Schnelligkeit und damit auch 

auf die Kosten aus. Die Gleichung 

dazu lautet: Sinkt das 

Vertrauen, sinkt auch die Schnelligkeit, 

und die Kosten steigen. 

Ein eingängiges Beispiel für 

diesen Zusammenhang bildet 

die Einführung des Sarbanes- 

Oxley Acts im Jahr 2002, der die 

Finanzberichterstattung für börsennotierte 

Unternehmen neu 

regelte. Erlassen wurde er als 

Reaktion der Bilanzskandale um 

Unternehmen wie Enron und 

WorldCom, mit dem Ziel, das 

Vertrauen in den amerikanischen 

Aktienmarkt wiederherzustellen. 

Aber zu welchem 

Preis? Wirtschaftswissenschaftler 

haben ausgerechnet, dass 

allein die Umsetzung eines einzelnen 

Paragraphen des Gesetzes 

die amerikanischen Aktienfirmen 

jährlich 35 Milliarden Dollar 

kostet. Der Sarbanes-Oxley 

Act ist gewissermaßen ein Ersatz 

für gesunkenes Vertrauen – und 

zwar einer, der die Prozesse 

enorm verlangsamt und sie sehr 

teuer macht. 

Donut-Verkäufer überlässt das 

Kassieren den Kunden 

Der Zusammenhang von Vertrauen, 

Schnelligkeit und Kosten 

gilt natürlich auch andersherum: 

Steigt das Vertrauen, steigt 

auch die Schnelligkeit, und die 

Kosten sinken. Diese Erfahrung 

hat auch mein Bekannter Jim 

gemacht, der in New York einen 

Imbissstand besitzt, an dem er 

Donuts und Kaffee verkauft. Zur 

Frühstücks- und Mittagszeit bildeten 

sich immer lange Schlangen, 

einige Kunden, beobachtete 

Jim, gingen wieder und kauften 

ihre Snacks woanders. Um das 

Problem zu lösen, kürzte er kurzerhand 

den Kassiervorgang ab. 

Er stellte ein Körbchen mit 

Geldscheinen und Münzen auf 

die Theke und vertraute die 

Bezahlung seinen Kunden an. 

Nun könnte man vermuten, dass die Kunden 

sich öfters zu ihren Gunsten verrechneten. 

Doch genau das Gegenteil war der Fall. 

Den Menschen gefiel offenbar das Vertrauen, 

das Jim ihnen entgegenbrachte. Sie zahlten 

es ihm mit mehr Trinkgeld und Treue 

zurück. Jim konnte seinen Umsatz schließlich 

verdoppeln. 

Vertrauen wird zum zentralen 

Wettbewerbsfaktor 

Ähnliche Effekte für Großunternehmen 

haben die Berater von Watson Wyatt in einer 

Studie aus dem Jahr 2002 nachgewiesen. 

Dieser zufolge ist die Rendite für die Aktionäre 

von Unternehmen, in denen zum einen 

großes Vertrauen herrscht und denen zum 

anderen großes Vertrauen entgegengebracht 

wird, dreimal so hoch, wie bei Firmen mit 

geringeren Ausprägungen auf der internen 

und externen Vertauensskala. Mittlerweile, 

sieben Jahre später, dürfte die durchschnittliche 

Vertrauensrendite noch höher ausfallen, 

Tendenz weiter steigend. 

Hintergrund: In der global vernetzten 

Welt besteht die Möglichkeit, digitale Daten 

enorm schnell und kostengünstig um den 

ganzen Globus zu schicken. Das hat zur 

Folge, dass immer mehr Menschen in immer 

mehr Tätigkeitsbereichen konkurrieren. 

Thomas Friedman, Kolumnist der New York 

Times, spricht in diesem Zusammenhang 

von einer neuen, flachen Ökonomie, in 

deren Zentrum Partnerschaften und Beziehungen 

stehen. Diese gedeihen aber nur 

durch Vertrauen und sterben ab, wenn kein 

Vertrauen vorhanden ist. Friedman schreibt: 

„Ohne Vertrauen kann es keine flache Welt 

geben, da Vertrauen das Element ist, das es 

uns ermöglicht, Mauern niederzureißen, 

Schranken abzubauen und Grenzen zu überwinden. 

In einer flachen Welt ist Vertrauen 

unerlässlich …“ 

Weitergedacht, bedeutet das: Die Fähigkeit, 

Vertrauen bei Kunden, Geschäftspartnern, 

Investoren und Mitarbeitern aufzubauen, 

auszuweiten oder wiederherzustellen 

ist in einer globalen Wirtschaftwelt eine der 

wichtigsten Management-Kompetenzen 

überhaupt. 

Selbstvertrauen ist das Fundament für 

Glaubwürdigkeit 

Um Vertrauen aufzubauen, bedarf es – das 

liegt auf der Hand – vor allem eines: Glaubwürdigkeit. 

Doch worauf fußt wiederum 

diese? Was ist die Grundvoraussetzung für 

Glaubwürdigkeit? Die Antwort lautet 

„Selbstvertrauen“ – und zwar im eigentlichen 

Sinnes des Wortes: Kann ich mir trau- 





Die 13 Regeln des Vertrauens 

Vertrauen ist immer eine Folge von Handlungen. Dabei können Handlungen, 

die Vertrauen aufbauen, als Einzahlungen in ein Vertrauenskonto betrachtet 

werden. Wer so handelt, dass Vertrauen zerstört wird, nimmt Abhebungen vor. 

Diese Regeln sorgen für eine positive Bilanz: 

1. Vertrauensregel: Ehrlich sein 

Sagen Sie die Wahrheit, drücken Sie sich klar aus und nennen Sie die Dinge 

beim Namen. Verzerren Sie keine Fakten, vermeiden Sie Halbwahrheiten. 

2. Vertrauensregel: Respekt zeigen 

Behandeln Sie alle mit Respekt, auch diejenigen, die nichts für Sie tun können. 

Denken Sie daran, dass gerade Kleinigkeiten einen großen Vertrauensbonus 

schaffen. 

3. Vertrauensregel: Transparenz schaffen 

Handeln Sie nach der Devise „Sie bekommen das, was Sie sehen!“. Verzichten 

Sie auf versteckte Agenden und verheimlichen Sie keine wichtigen Informationen. 

4. Vertrauensregel: Fehler wiedergutmachen 

Entschuldigen Sie sich umgehend, wenn Sie im Unrecht sind. Machen Sie Ihre 

Fehler wieder gut, wann immer es möglich ist. 

5. Vertrauensregel: Loyal sein 

Reden Sie immer so über andere, als wären sie anwesend. Treten Sie für 

diejenigen ein, die abwesend sind und sich nicht verteidigen können. Geben 

Sie nichts weiter, was Ihnen anvertraut wurde. 

6. Vertrauensregel: Ergebnisse liefern 

Sorgen Sie dafür, dass Sie möglichst gute Ergebnisse vorweisen können. Halten 

Sie sich an den Zeitplan und das Budget. Und suchen Sie keine Ausreden, 

um angekündigte Ergebnisse doch nicht liefern zu müssen. 

7. Vertrauensregel: Sich verbessern 

Verbessern Sie sich kontinuierlich. Lernen Sie unermüdlich und entwickeln sie 

Feedbacksysteme. Richten Sie Ihr Handeln nach dem Feedback, das Sie 

bekommen. 

8. Vertrauensregel: Sich der Realität stellen 

Befassen Sie sich direkt mit schwierigen Dingen. Sprechen Sie alles an, was 

bisher nicht gesagt wurde und übernehmen Sie bei den Gesprächen mutig die 

Führung. 

9. Vertrauensregel: Erwartungen klären 

Sprechen Sie immer offen über Erwartungen. Gehen Sie nicht einfach davon 

aus, dass allen die Erwartungen klar sind. 

10. Vertrauensregel: Verantwortung übernehmen 

Tragen Sie selbst Verantwortung und nehmen Sie auch andere in die Pflicht. 

Schieben Sie niemals die Schuld anderen in die Schuhe, wenn unter Ihrer 

Verantwortung etwas schiefgeht. 

11. Vertrauensregel: Erst zuhören 

Hören Sie immer erst zu, bevor Sie sprechen. Finden Sie heraus, was dem 

anderen besonders wichtig ist. Fragen Sie, was er sich wünscht und worüber 

er sich Sorgen macht. 

12. Vertrauensregel: Versprechen halten 

Sagen Sie, was Sie tun wollen, und machen Sie es dann auch. Achten Sie 

darauf, dass Ihre Versprechen realistisch und sinnvoll sind! 

13. Vertrauensregel: Anderen Vertrauen schenken 

Denken Sie daran, wie wichtig es ist, anderen zu vertrauen. Schenken Sie Ihr 

Vertrauen denjenigen, die es verdienen. 

Quelle: Stephen M. R. Covey mit Rebecca Merrill: Schnelligkeit durch Vertrauen. Gabal, Offenbach 

2009. 

en, dass ich die Versprechen, die ich mir selbst gebe, auch 

wirklich halte? Nur die wenigsten würden auf diese 

Frage wohl mit einem klaren „Ja“ antworten. Denn die 

meisten neigen dazu, ihre Ziele nicht hartnäckig genug 

zu verfolgen, und mit sich selbst Kompromisse einzugehen. 

Das beste Beispiel dafür sind die guten Vorsätze 

zu Beginn eines neuen Jahres – nicht einmal jeder Zehnte 

setzt sie tatsächlich in die Tat um. Viele Menschen 

brechen also immer wieder Versprechen, die sie sich 

selbst gegeben haben. 

Die Folge: Früher oder später verlieren sie das Vertrauen 

in ihre Fähigkeit, Versprechen zu halten. Sie verlieren 

ihr Selbstvertrauen. Vielleicht versuchen sie dann, 

Stärke aus ihrer Position zu ziehen, aber das funktioniert 

nicht. Es handelt sich dabei nicht um ihre ureigene innere 

Stärke – und das merken Menschen ganz schnell. Die 

Quintessenz aus dieser Überlegung ist so einfach wie 

wichtig: Versprechen, die wir uns selbst geben, sollten 

wir genauso achten, wie Versprechen, die wir anderen 

geben. 

Mitarbeiter merken sich die kleinen Flunkereien 

Neben dem Selbstvertrauen als Grundvoraussetzung 

gibt es vier weitere Faktoren der Glaubwürdigkeit. Der 

erste ist die Integrität. Integer zu sein bedeutet zuerst 

einmal, aufrichtig zu sein. Und zwar nicht nur in den 

vermeintlich großen Dingen. Wie oft lassen sich Manager 

durch ihre Sekretärin verleugnen mit der Ausrede 

„Er ist gerade in einer Besprechung“? Es sind solche 

kleinen Dinge, die Mitarbeitern auffallen und die sie 

sich merken. Albert Einstein hat gesagt: „Menschen, die 

bei kleinen Dingen achtlos mit der Wahrheit umgehen, 

kann man bei wichtigen Dingen nicht vertrauen.“ 

Integrität meint aber noch mehr als Ehrlichkeit. Sie 

bedeutet auch, kongruent zu sein. Also den Mut zu 

haben, in Übereinstimmung mit den eigenen Werten 

und Überzeugungen zu handeln. Wer kongruent ist, lässt 

sich nicht von äußeren Kräften wie der Meinung anderer 

oder den Erfordernissen des Augenblicks treiben. 

Die einzige Stimme, auf die er hört, ist sein Gewissen. 

Gandhi sprach zwei Stunden – ohne eine Notiz zu 

verwenden 

Ein großartiges Beispiel für eine kongruente Persönlichkeit 

war Mahatma Gandhi. Als er in England eine Rede 

vor dem House of Commons hielt, sprach er volle zwei 

Stunden – ohne auch nur eine Notiz zu verwenden. Er 

brachte seine Zuhörer, die ihm zunächst feindselig 

gegenüberstanden, zu stürmischen Standing Ovations. 

Nach dem Vortrag wandten sich einige Reporter an seinen 

Sekretär Mahadev Desai. Sie konnten es nicht fassen, 

dass Gandhi seine Zuhörer so lange in seinen Bann 

ziehen konnte, ohne auch nur einmal auf ein Blatt zu 

schauen. Desai sagte: „Was Gandhi denkt, was er fühlt, 

was er sagt und was er tut, ist alles eins. Er braucht keine 

Notizen! … Sie und ich – wir denken etwas anderes, als 

wir fühlen, sagen noch etwas anderes und machen dann 

wieder etwas ganz anderes – wir brauchen Notizen und 

Ordner, um das alles im Kopf zu behalten.“ Gandhi lebte 

im Einklang mit den Werten und Prinzipien, für die er

stand. Das strahlte er durch jede Pore seines 

Körpers aus, das war es, was seine enorme 

Ausstrahlung ausmachte. Wer wie Gandhi 

genau weiß, für welche Werte er eintritt und 

diese dann auch lebt, gewinnt aber nicht nur 

an Glaubwürdigkeit, sondern auch an Entscheidungsstärke. 

Roy Disney, ehemaliger 

Vice Chairman der Walt Disney Company, 

betonte immer wieder: „Wenn wir unsere 

Werte kennen, ist es nicht schwer, Entscheidungen 

zu treffen.“ 

Absichten sollten offen kommuniziert 

werden 

Den zweiten Glaubwürdigkeitsfaktor bilden 

die Absichten. Also die Motive und Agenden, 

die die Ziele des Handelns vorgeben. 

Da Absichten nicht sichtbar sind, tendieren 

Menschen dazu, die Absichten anderer auf 

der Grundlage eigener Erfahrungen zu 

beurteilen. Nun neigen Menschen aber auch 

dazu, negative Erfahrungen besser zu erinnern 

als positive. Zusammengenommen 

ergibt sich daraus folgende Problematik: 

Die eine schlechte Erfahrung, die ein 

Beschäftigter mit einem Arbeitgeber gemacht 

hat, prägt fortan sein Bild aller Manager. Er 

vermutet hinter ihrem Handeln zuerst 

immer die schlechten Absichten, die in dem 

einen Fall offenbart wurden. Vor diesem 

Hintergrund wird verständlich, dass gerade 

einmal 42 Prozent der amerikanischen 

Beschäftigten glauben, dass dem Management 

wirklich etwas an ihnen liegt, wie die 

Berater von Towers Perrin kürzlich ermittelt 

haben. Meinen Erfahrungen nach hegen die 

meisten Manager gegenüber ihren Mitarbeitern 

nämlich durchaus gute Absichten, 

nur versäumen sie es allzu oft, diese zu kommunizieren. 

Nicht so Doug Conant. Der CEO vom 

Campbell Soup legt neuen Mitarbeitern und 

Geschäftspartnern immer bereits in der ersten 

Stunde seine Absichten und Motive klar 

dar. Durch solche Offenheit baut er nicht 

nur Vertrauen auf, sondern wird auch 

gezwungen, wie er es ausdrückt, das wahrzumachen, 

was er gesagt hat. 

Der Autor: Stephen M. R. Covey ist Mitbegründer 

und CEO von CoveyLink Worldwide und leitet den 

globalen Beratungsbereich „Speed of Trust“ bei 

FranklinCovey. Zu seinem Spezialthema „Vertrauen 

im Management“ hält der Sohn des berühmten 

Managementvordenkers Stephen R. Covey weltweit 

Vorträge. Kontakt: SpeedofTrust@franklincovey.de 

Win-win-Agenden erzeugen 

Vertrauen 

Eine Agenda, die besonders viel 

Vertrauen hervorruft, ist das 

ehrliche Streben nach dem beiderseitigen 

Vorteil, nach dem, 

was für alle Beteiligten das Beste 

ist. Wie können wir alle gewinnen? 

Das Gegenteil einer solchen 

Win-win-Agenda ist Egoismus: 

Ich will gewinnen – 

Punkt! Auf diese Weise lassen 

sich sicher auch kurzfristig gute 

Ergebnisse erzielen, aber nicht 

dauerhaft. Denn wer selbstsüchtig 

handelt, errichtet Hindernisse 

des Argwohns und Misstrauens, 

statt Brücken der Glaubwürdigkeit 

zu bauen. 

In manchen Branchen sind 

egoistische Agenden besonders 

ausgeprägt. Zum Beispiel in der 

Baubranche. Dort haben viele 

das Deckmäntelchen vermeintlicher 

Fairness schon lange fallen 

gelassen. Hier geht es oft nur 

um Gewinn und Verlust, um 

den eigenen Ertrag zu steigern, 

gilt nahezu jedes Mittel als 

erlaubt. Zwischen den Firmen 

und den Subunternehmern 

herrscht typischerweise Feindschaft. 

Das US-Bauunternehmen 

Shea Homes wollte bei diesem 

durch Misstrauen geprägten 

Spiel nicht mehr mitmachen 

und hat vor einigen Jahren einen 

völlig neuen Weg eingeschlagen. 

Die Rolle der Subunternehmer 

wurde neu definiert, sie wurden 

von nun an als Handelspartner 

bezeichnet – und auch so behandelt. 

Bei allen Projekten werden 

die Subunternehmen jetzt mit 

an den Tisch geholt, und es wird 

über eine gemeinsame Win- 

win-Agenda gesprochen. Dazu 




legt Shea Homes immer sämtliche Zahlen offen. Die Folge: Die 

Bauzeiten konnten deutlich verringert werden, was die Kosten senkte. 

Die Einsparungen wurden zum Teil an die Kunden weitergegeben, 

was die Zahl der Weiterempfehlungen steigerte. Wie gesagt: Vertrauen 

steigert die Schnelligkeit und reduziert dadurch die Kosten. 

Von der Vertrauensdividende profitieren alle Beteiligten. 

Führungskräfte sollten lernen und lehren 

Die besten Absichten bleiben allerdings wertlos, wenn man sie nicht 

in die Tat umsetzen kann. Unsere Fähigkeiten, Fertigkeiten und all 

das Wissen, dass wir nutzen, um Erfolge und Ergebnisse zu erzielen 

bilden daher die dritte Voraussetzung für Glaubwürdigkeit. 

Da sich im Webzeitalter das Wissen der Welt mittlerweile alle 

zwei bis zweieinhalb Jahre verdoppelt, ist auch die Halbwertszeit 

von Fähigkeiten so kurz wie nie zuvor. Wer in der Welt von gestern 

noch äußerst kompetent war, wird in der Welt von heute vielleicht 

nicht mehr mithalten können. Um glaubwürdig zu bleiben, müssen 

Führungskräfte deshalb permanent ihre Fähigkeiten erweitern, sich 

weiterbilden. Ratsam ist es zudem, wenn Manager ihr neu erworbenes 

Wissen im Unternehmen dann regelmäßig weitergeben. Denn 

dadurch erhöhen sie nicht nur das Lerntempo im Unternehmen. 

Peter Drucker sagte ganz richtig: „Wissens- und Dienstleistungsarbeiter 

lernen am meisten, wenn sie lehren.“ 

Das wohl wichtigste Wissen für Führungskräfte ist das um Trends 

und Entwicklungen. Welche gesellschaftlichen Strömungen gibt es? 

Service 


A Stephen M. R. Covey mit Rebecca Merrill: Schnelligkeit durch Vertrauen 

– Die unterschätzte ökonomische Macht. Gabal, Offenbach 2009, 

29,90 Euro. 

Dass Vertrauen einen zählbaren ökonomischen Wert besitzt, demonstriert der 

Autor dieses Artikels anhand zahlreicher Beispiele aus seiner Unternehmer- 

und Beraterpraxis. Zudem zeichnet er einen Weg auf, wie sich Vertrauen systematisch 

auf- und ausbauen lässt. Dabei setzt er bei der einzelnen Person an 

und geht über die Beziehung zu anderen immer weiter nach außen bis hin zum 

Vertrauensverhältnis des Einzelnen bzw. seiner Organisation zur Gesellschaft. 

A Daniel F. Pinnow: Stephen Covey in der Serie Management-Vordenker: 

Sieben und eine Tugend für effektive Führung. managerSeminare 

87, Juni 2005, S. 16-18, www.managerSeminare.de/MS87ARO7. 

Nach einer kurzen Vorstellung der sieben Wege der Effektivität, durch die Stephen 

R. Covey zu Weltruhm gelangte, geht der Autor der Frage nach, warum 

der Managementvordenker seine Erfolgstheorie erweitert hat. Was hat Covey 

dazu bewogen, einen achten Weg anzubauen? Und ist dieser sehr amerikanische 

Weg für Europäer überhaupt gehbar? 

Veranstaltungstipp 

A Die FranklinCovey Leadership Institut GmbH bietet Inhouse- und öffentliche 

Workshops sowie Praxistage zum Thema „Schnelligkeit durch Vertrauen“ im 

deutschsprachigen Raum an. Dort lernen Führungskräfte Vertrauen aufzubauen, 

verlorenes Vertrauen wiederherzustellen und eine Vertrauenskultur zu etablieren. 

Der nächste öffentliche Workshop findet vom 22. bis zum 23. Oktober 

2009 im Raum Köln statt. Ausführliche Informationen unter www.franklincovey.de. 


Auswertung des Glaubwürdigkeitstests 

von Seite 30 

Zählen Sie die Zahlen zusammen, die Sie eingekreist haben. 

Punktzahl: 

90-100: Ihre persönliche Glaubwürdigkeit ist wirklich groß. Sie zeigen sowohl 

Charakter als auch Kompetenz. Bestimmt wissen Sie auch, was Ihnen im 

Leben wichtig ist und richten Ihr Handeln danach aus. Das Wohlergehen anderer 

liegt Ihnen am Herzen. Zudem sind Sie sich Ihrer Talente und Fähigkeiten 

bewusst. Sie arbeiten kontinuierlich daran, Ihre Stärken auszubauen und nutzen 

sie effektiv, um gute Ergebnisse zu erzielen. Daher strahlen Sie viel Zuversicht 

aus und andere neigen dazu, Ihnen zu vertrauen. 

70-90: Bei Ihnen könnten kleinere Glaubwürdigkeitsmängel bestehen. Diese 

zeigen sich daran, dass es Ihnen etwas an Selbstvertrauen mangelt oder dass 

andere Ihnen nicht auf Anhieb ihr Vertrauen schenken. 

unter 70: Sie haben wahrscheinlich ein größeres Glaubwürdigkeitsproblem. 

Schauen Sie sich die Vertrauensregeln auf Seite 32 sehr aufmerksam an und 

überlegen Sie, in welchen Punkten Sie sich verbessern können. 

Wie verändern sie die Nachfrage? Und wohin müssen wir uns daher 

entwickeln? Das ist nicht nur für die Unternehmenssteuerung zentral, 

sondern auch für die Führung. Ich habe einmal den Strategie- 

und Marketingexperten Jack Trout gefragt, was in seinen Augen der 

Schlüssel zur Führung ist. Seine Antwort: „Letztlich folgen Menschen 

denen, die wissen, wohin sie gehen.“ 

Ergebnisse erzeugen ein Vertrauensguthaben 

Trouts beeindruckende Antwort möchte ich noch um einen Zusatz 

erweitern. Und Menschen folgen denen, die Ergebnisse vorweisen 

können. Denn wer Erfolge erzielt hat, dem werden auch weitere 

Erfolge zugetraut. „Wenn man Ergebnisse vorzuweisen hat, ist das, 

als würde man ein Guthaben ansammeln“, sagt Jack Welch. Erfolg 

schafft Vertrauen, Ergebnisse bilden daher den vierten Glaubwürdigkeitsfaktor. 

Wer keine Ergebnisse erzielt, kann dauerhaft keine Glaubwürdigkeit 

gewinnen. Natürlich lassen sich Ausreden suchen. Vielleicht 

mag es sogar gute Gründe geben. Letztlich aber gilt: Fehlen Ergebnisse, 

fehlt auch Vertrauen. So einfach ist das – und so hart. Wenn 

eine Person hingegen hervorragende Ergebnisse vorlegen kann und 

zudem auch noch gute Absichten besitzt und integer ist, wird man 

ihr eine Aufgabe trotzdem nicht anvertrauen, wenn man denkt, dass 

sie nicht die nötigen Fähigkeiten dafür besitzt. Wer wiederum ausgezeichnete 

Fähigkeiten besitzt und auch gute Ergebnisse vorweisen 

kann, dem wird niemand völlig vertrauen, insofern er nicht davon 

überzeugt ist, dass er und sein Wohlergehen ihm wichtig sind. 

Um glaubwürdig zu sein und Vertrauen erzeugen zu können, 

müssen alle vier Voraussetzungen für Vertrauen erfüllt sein: Integrität, 

gute Absichten, Fähigkeiten und Resultate. Denn Menschen 

sehen in dieser Beziehung nur das Ganze: In ihren Augen hat man 

Glaubwürdigkeit – oder man hat sie eben nicht. Tom Peters rät: 

„Fragen Sie sich: Strahle ich Vertrauen aus? Aus-strah-len. Ein großes 

Wort! Rieche ich nach ,Vertrauen‘? Denken Sie darüber nach 

– sehr sorgfältig!“ 

Stephen M. R. Covey C


Eine Kurzgeschichte zweier Erfolgsstorys 

DIE COVEYS IM PORTRÄT 

C Er gilt als der weltweit führende Experte zum 

Thema Leadership, das Time Magazine zählte 

ihn schon einmal zu den 25 einflussreichsten 

Menschen in Amerika: Stephen R. Covey. Mit 

seinem Buch „Schnelligkeit durch Vertrauen“ 

ist jetzt der Sohn des Managementvordenkers, 

Stephen M. R. Covey, aus dem breiten Schatten 

seines Vaters getreten. Im Licht der Öffentlichkeit 

wird deutlich, dass der Junior derselben 

Erfolgsformel wie der Senior folgt: „Walk your 

Talk.“ 

Dafür, dass der Apfel nicht weit vom Stamm 

fällt, bilden Stephen R. Covey und Stephen 

M. R. Covey ein eindrucksvolles Beispiel. 

Wobei nicht gemeint ist, dass Vater und 

Sohn – zweifellos unübersehbare – Ähnlichkeit 

besitzen. Auch auf die bis auf das 

„M.“ identischen Namen soll damit nicht 

angespielt sein. Vielmehr geht es um die 

Philosophie, die beide teilen: In seinem 

Bestseller „Die sieben Wege zur Effektivität“ 

– in 38 Sprachen übersetzt und bisher mehr 

als 15 Millionen Mal verkauft – hat Stephen 

R. Covey moralische Prinzipien wie Fairness, 

Integrität und Verlässlichkeit als den 

Schlüssel für beruflichen wie privaten Erfolg 

ausgemacht. In seinem Buch „Schnelligkeit 

durch Vertrauen“ hat sein Sohn den väterlichen 

Faden aufgegriffen und sozusagen ein 

Meta-Prinzip entwickelt, auf dem alle ande- 

ren Prinzipien im Business gründen: das 

Prinzip „Vertrauen“. „Das Buch geht nicht 

nur weit über meine eigene Arbeit hinaus, 

sondern auch über alles, was ich bisher zum 

Thema Vertrauen gelesen habe“, schwärmt 

dann auch Vater Covey im Vorwort des Bandes. 

Vater und Sohn Covey sind also Verfechter 

der so genannten weichen Faktoren 

im Business, die, wie sie unisono sagen, alles 

andere als weich sind, sondern zählbaren 

Erfolg bringen. Den lebenden Beweis haben 

sie beide angetreten. 

Nach seinem Studium in Harvard promovierte 

Stephen R. Covey an der Brigham 

Young University, wo er im Anschluss 20 

Jahre lang eine Professur für Business- 

Management innehatte. 1984 gründete er 

das Covey Leadership Center, das 1997 durch 

den Zusammenschluss mit dem auf Zeitmanagement 

spezialisiertem Beratungsunternehmen 

Franklin Quest zu FranklinCovey 

wurde. Das amerikanische Beratungs- und 

Weiterbildungsunternehmen mit Hauptsitz 

in Salt Lake City, dem der mittlerweile 

76-jährige Covey immer noch als Vice Chairman 

vorsteht, arbeitet nach dem Modell, das 

Covey entworfen hat, nach dem er selbst lebt 

und das er in seinem Weltbestseller niedergeschrieben 

hat. Die sieben Wege zur Effektivität 

– zu diesen zählen u.a. „Win-win- 

Denken“, „Pro-aktiv sein“ und „Synergien 

erzeugen“ – bilden einen zentralen Baustein 

Wie der Vater, so der 

Sohn: Dr. Stephen R. 

Covey (rechts) und 

Stephen M. R. Covey 

weisen nicht nur optische 

Gemeinsamkeiten auf. 

der FranklinCovey-Seminare, an denen 

weltweit jährlich 750.000 Menschen in 140 

Ländern teilnehmen. 

Covey Junior verzwölffachte den Gewinn 

Ebenso wie sein Vater hat Stephen M. R. 

Covey in Harvard studiert, wo er einen MBA 

machte. Ins Covey Leadership Center stieg 

er als Kundenbetreuer ein, arbeitete sich 

zuerst zum Leiter des Vertriebs, dann zum 

Präsidenten und CEO hoch. Covey etablierte 

im Unternehmen eine Führungskultur, 

die auf Vertrauen basiert. Die meisten 

Absprachen – mit Mitarbeitern, Partnerunternehmen 

und Kunden – wurden nur noch 

mündlich getroffen, ein Handschlag war 

nun ebenso viel wert wie ein Vertrag. Auch 

aufgrund des Aufbaus einer Vertrauenskultur 

konnte Covey den Unternehmensumsatz 

auf 110 Millionen Dollar verdoppeln, 

den Gewinn steigerte er um den Faktor 12. 

Binnen dreier Jahre unter Covey‘s Führung 

stieg der Shareholder-Value von 2,4 Millionen 

auf rund 160 Millionen Dollar. Damit 

wurde das Covey Leadership Center zu 

einem attraktiven Partner des Zeitmanagement-Giganten 

Franklin Quest. 

Stephen M. R. Covey lebt mit seiner Frau 

Jeri und seinen Kindern am Fuße der Rocky 

Mountains. Ganz in der Nähe seines 

Vaters. Andree Martens C 


26 26 | management 

„Werteorientierte Führung 

verbessert die Performance“ 

TRENDFORSCHERIN PATRICIA ABURDENE IM INTERVIEW 

Patricia Aburdene gehört zu den weltweit führenden Trendforschern. Sie berät seit über 25 Jahren internationale Unternehmen in Transformationsprozessen und hält Vorträge 

bei globalen Businesskongressen. Ihre Karriere begann Aburdene 1978 bei Forbes als Wirtschaftsjournalistin. In den neunziger Jahren entwickelte sie am Radcliffe 

College in Cambridge, Massachusetts, neue Leadership-Modelle. In ihrem aktuellen Buch „Megatrends 2010“ (siehe Service-Kasten) beschreibt sie, warum spirituelle 

Werte in der Weltwirtschaft immer wichtiger werden und wie Unternehmen von diesem Wandel profitieren können. Kontakt: www.patriciaaburdene.com 

managerSeminare | Heft 124 | Juli 2008

Preview: AIMega-Trend bewusster Kapitalismus: 

Warum Unternehmen vom reinen Profitdenken weg- 

müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können 

AISinnstiftung: Wie Unternehmen mit Mitarbeitern, 

denen materielle Zufriedenheit allein nicht mehr 

reicht, umgehen müssen AICharakter statt Charisma: 

Warum charismatische Leadership zugunsten informeller 

„Grassroots-Leadership“ an Bedeutung verliert 

AIMessbare Leistungssteigerung: Wie ideelle Verbesserungen 

im Unternehmen auch harte Performancefaktoren 

optimieren 

In Ihrem Buch „Megatrends 2010“ sprechen 

Sie von einem Aufstieg des bewussten Kapitalismus. 

Was verstehen Sie darunter? 

Patricia Aburdene: Bewusster Kapitalismus 

ist ein Megatrend, an dem Mitarbeiter, Kunden, 

Investoren, Manager und visionäre 

CEOs teilhaben. Bei all diesen Akteuren ist 

ein tief greifender Wertewandel im Gange. 

Und zwar insofern, als ethische Denkweisen 

und das Prinzip der Verantwortung wiederbelebt 

werden. 

Welche Entwicklungen in der Wirtschaft sind 

ein Indiz für den Perspektivenwechsel? 

Aburdene: Beispielsweise die Veränderungen 

in der Finanzwelt. Immer mehr Menschen 

überlegen bei Investments, welche 

Werte ein Unternehmen vertritt. Es gibt 

auch in Europa bereits mehrere Hundert 

Investmentfonds, die Gelder nach Corporate-Social-Responsibility-Kriterien 

anlegen. 

Wir sprechen hier von einem Investitionsvolumen 

im Milliardenbereich. Parallel dazu 

werden die Konsumentenmärkte immer 


Wird die Wirtschaft immer wertebewusster? Patricia Aburdene ist davon 

überzeugt. Die US-amerikanische Trendforscherin diagnostiziert den Aufstieg 

eines bewussteren, „spirituelleren“ Kapitalismus. Im Interview mit 

managerSeminare erläutert Aburdene, welche Chancen sie darin für 

Unternehmen sieht. 

stärker von Werten getrieben. Die wachsenden 

Umsätze bei Biolebensmitteln beispielsweise 

– hier ist Deutschland gegenwärtig der 

weltweit größte Markt – sind ein Zeichen 

für ein tief greifendes Umdenken. Auch der 

neue Trend „Lohas“ (kurz für Lifestyles of 

Health and Sustainability) ist ein Indikator 

für den Wandel zu einem bewussten Kapitalismus. 

Nachhaltige, gesunde Produkte 

erreichen in den Vereinigten Staaten bereits 

ein Marktvolumen von rund 230 Milliarden 

Dollar. Andere Kunden setzen sich mit ihren 

Kaufentscheidungen dafür ein, ein Klima 

sozialer Gerechtigkeit zu fördern. Erste 

Anzeichen des neuen bewussten Kapitalismus 

konnte man bereits vor fünf bis zehn 

Jahren beobachten. Ich gehe davon aus, dass 

sich diese Entwicklung in den nächsten zehn 

Jahren weiter fortsetzen wird. 

Welche konkreten Werte sind aufseiten der 

Unternehmen kennzeichnend für einen 

bewussten Kapitalismus? 

Aburdene: Die Art und Weise, wie sich die 

weltweite Wirtschaft in den vergangenen 

Jahrzehnten entwickelt hat, mit einem starken 

Fokus auf den Shareholdern unter Vernachlässigung 

aller anderen Interessengruppen, 

hat das System instabil werden lassen. 

In den Vereinigten Staaten, genauso wie in 

Europa, illustrieren immer mehr Studien, 

dass ein an Stakeholdern orientiertes Modell 

von Wirtschaft sehr viel profitabler ist als 

das alte Shareholder-Modell. Daher ist der 

wichtigste Wert für Unternehmen eine 

holistische, ganzheitliche Perspektive. Wer 

nur an den Profit denkt, agiert sehr einseitig, 

und das führt – über kurz oder lang – zu 

Ungleichgewichten, die das Business negativ 

tangieren können. Es gibt bereits viele Vorbilder, 

von denen man lernen kann. Eine 

gute Quelle für entsprechende Ansätze ist 

die Liste „Sustainable Business 20“, die seit 

sechs Jahren erscheint. Hier finden sich jedes 

Jahr zahlreiche europäische Unternehmen, 

die für nachhaltige Geschäftspraktiken stehen. 

2007 beispielsweise wurde die Schmack 

Biogas AG für ihr Engagement im Bereich 

der erneuerbaren Energien ausgezeichnet. 

2005 gehörten die Umweltbank, Henkel und 

die SolarWorld AG zu den deutschen Preisträgern. 

Auch ein bewusst agierender CEO möchte 

natürlich Gewinne erwirtschaften, aber 

er tut es auf andere Weise als der Mainstream. 

Es geht ihm um das Gesamtbild. Sein 

Ziel lautet, ein gesundes, ganzheitlich agierendes 

Unternehmen aufzubauen. Dazu 

gehört auch, wieder in längeren Zeiträumen 

zu denken und sich nicht alleine von Quartalszahlen 

antreiben zu lassen, sondern von 

einem Prinzip der längerfristigen Profitabilität. 

Finanzielle Fülle ist die natürliche Folge 

einer solchen Zielsetzung bzw. einer Konstellation, 

in der sowohl die Interessen der 

Investoren als auch die der Lieferanten, der 

Kunden und der Mitarbeiter berücksichtigt 

werden. 

Bleiben wir bei den Mitarbeitern: In Ihrem 

Buch schreiben Sie, dass ein persönliches 

Bedürfnis nach Spiritualität – im Privatleben 

wie in der Geschäftswelt – eine kritische Masse 

erreicht hat. Welche Erwartungen entstehen 

dadurch gegenüber der eigenen Arbeit? A 



Aburdene: Den Mitarbeitern reicht materielle 

Zufriedenheit allein in der Regel nicht 

mehr aus. Die Menschen wollen, dass ihr 

Leben und ihre Arbeit einen Sinn haben. Es 

ist daher die Aufgabe der Führungskräfte 

und der Personalentwicklung, eine Verbindung 

zu schaffen zwischen dem, was das 

Unternehmen will und tut, und dem Bedürfnis 

der Mitarbeiter, eine erfüllende Aufgabe 

zu übernehmen. Wenn das gelingt, entsteht 

wahre Motivation. 

Nun merken zwar immer mehr Top-Manager, 

dass Ziele wie maximaler Gewinn um jeden 

Preis nicht mehr opportun sind, und verordnen 

sich und ihren Mitarbeitern, Verantwortung 

zu übernehmen. Aber diese Anforderung 

bleibt eine Leerformel, wenn nicht klar ist, was 

das für jeden Einzelnen im beruflichen Alltag 

wirklich bedeutet. Wie kommt man von einer 

guten Idee zu einer sinnvollen Praxis im 

Unternehmen? 

Aburdene: Sie müssen sich vor allem fragen: 

Wo liegt die wirkliche Bedeutung des Unternehmens? 

Hierbei geht es um spirituelle 

Werte im besten Sinne wie Liebe, Mitgefühl, 

Gerechtigkeit. Gibt es Best Practices oder 

Rituale, die diese Werte verkörpern? Medi- 

Service 

Literaturtipps: 

A Patricia Aburdene: Megatrends 2010 – The Rise of Conscious Capitalism. Seven New Trends, 

That Will Transform How You Work, Live and Invest. Hampton Roads Publishing, Charlottesville 2007, 

ca. 12,99 Euro (deutsche Übersetzung im Herbst 2008 bei J. Kamphausen, Bielefeld). 

Die Trendforscherin beschreibt, wie spirituelle Perspektiven das Business erobern und Unternehmen diese 

Entwicklung im Rahmen der Organisationsentwicklung nutzen können. Zahlreiche Fallbeispiele und Statements 

von amerikanischen HR-Managern. 

A Stephen R. Covey: The Speed of Trust. The One Thing That Changes Everything. Free Press, 

New York 2008, ca. 9,95 Euro. 

Der amerikanische Unternehmensberater zeigt, wie Unternehmen durch eine Kultur des Vertrauens ihre 

Effektivität und Anpassungsfähigkeit an die Marktherausforderungen steigern können. Mit zahlreichen Praxisbeispielen 

aus Coveys Beratungspraxis. 

A Paul H. Ray, Sherry Ruth Anderson: The Cultural Creatives: How 50 Million People Are Changing 

the World. Three Rivers Press, New York 2001, ca. 11,45 Euro. 

Der amerikanische Soziologe skizziert auf Basis verschiedener Langzeitstudien einen weltweiten soziokulturellen 

Wandel, der die Werteprioritäten der westlichen Welt nachhaltig verändert. Das Buch erklärt die 

gesellschaftlichen Grundlagen für neue Paradigmen wie Corporate Social Responsibility und die wachsende 

Werteorientierung in den Konsummärkten. 

A Lance Secretan: Ganz oder gar nicht! Die sechs Prinzipien bewusster Führung und die Kunst, 

Unternehmen vom Sand im Getriebe zu befreien. J. Kamphausen, Bielefeld 2007, 24,80 Euro. 

Der kanadische Unternehmensberater propagiert eine „Higher Ground Leadership“, die auf Mut, Authentizität 

und Wahrhaftigkeit setzt. Er zeigt, wie Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie sich nicht nur einer 

einseitigen Profitmaximierung verschreiben, sondern in einen lebendigen Austauschprozess mit ihren 

Stakeholdern eintreten. 

managerSeminare | Heft 124 | Juli 2008 

tation übrigens ist ein Ritual, das sich sehr 

befruchtend auf das Arbeitsleben auswirken 

kann. Es steigert neben der Kreativität und 

Innovationsfähigkeit auch die Fähigkeit, 

sich nicht dazu hinreißen zu lassen, Entscheidungen 

unter Druck zu treffen, ohne 

dabei die Konsequenzen im Blick zu haben. 

Meditation kann helfen, wohlbedachter zu 

reagieren, Entscheidungen zu treffen, die 

mit dem eigenen Wertesystem kongruent 

laufen. Denn nur wer innerlich mit sich im 

Reinen ist, kann gute Lösungen finden. 

Werte lassen sich generell besser durch Erfahrungen 

als durch Worte vermitteln. Ein 

gutes Beispiel ist das Bio-See-Hotel Zeulenroda 

in Thüringen, das im vergangenen Jahr 

mit dem International Spirit at Work Award 

ausgezeichnet wurde. Geschäftsführer Stephan 

Bode hat beim Teambuilding auf das 

Prinzip Liebe gesetzt – mit der Folge, dass 

sich die Mitarbeiter tatsächlich als Teil einer 

Familie fühlen. Das erfordert einen gewissen 

Aufwand im Bereich Training und Weiterbildung, 

aber das Ergebnis ist eine Führung, 

die von gegenseitigem Vertrauen lebt. Und 

wenn man sieht, wie leidenschaftlich Stephan 

Bode bei der Sache ist, dann wird 

einem klar, dass Werte genau dann eine Bedeutung 

gewinnen, wenn man sie vorlebt. 

Bei so einer Vorbildfunktion denkt man 

schnell an den typischen charismatischen 

Chef. Doch schreiben Sie in Ihrem Buch, dass 

gerade der immer mehr an Bedeutung verliert 

und dass demgegenüber die informelle Führung 

immer wichtiger wird. Sie nennen das 

den „Triumph des Charakters über das Charisma“. 

Ist das nicht ein Widerspruch zu dem, 

was Sie eben gesagt haben? 

Aburdene: Eigentlich ist Charisma ja ein 

spirituelles Konzept, denn es beinhaltet 

Weisheit und Erkenntnis. Ich benutze den 

Begriff aber hier aus einer eher säkularen 

Perspektive, bei der die äußere Ausstrahlung 

im Vordergrund steht. Immer mehr Unternehmen 

verabschieden sich von dem Glauben, 

dass eine Hierarchie mit einem charismatischen 

Kopf an der Spitze eine adäquate 

Führungsperspektive darstellt, und dies aus 

einem ganz simplen Grund: Solche Systeme 

reagieren viel zu langsam. Bis sich in einem 

so bürokratisch strukturierten System etwas 

bewegt, haben die kleinen, wendigen Wettbewerber 

in ihren Garagen den Markt 

bereits umgekrempelt. Selbst sehr große 

Unternehmen haben inzwischen begriffen, 

dass sie ihre Hierarchien flacher gestalten 

und stärker auf das Prinzip der informellen 

Führung setzen müssen. 

Was genau zeichnet denn die informelle Führung 

aus? 

Aburdene: Während sich formelle Führung 

auf Machtpositionen in Hierarchien beruft, 

wächst informelle Autorität aus Respekt und 

persönlichem Einfluss. Sie wird einem nicht 

verliehen, sondern man verdient sie sich. Sie 

ist sehr kraftvoll, denn Grassroots-Leader, 

wie ich sie gerne nenne, fühlen sich nicht 

einer Machtrolle verpflichtet, sondern nehmen 

sich die Freiheit, sich auf Themen zu 

konzentrieren, die ihnen besonders liegen. 

Informelle Führung hat zudem viel mit 

moralischer Kompetenz zu tun. Grassroots- 

Leader leben Werte in ihrem direkten Einflussbereich 

vor. Um solche Personen herum 

entstehen Teams, die besonders motiviert 

sind, denn die Zusammenarbeit beruht auf 

einem geteilten Wertesystem. Im Rahmen 

der Personalentwicklung sollte man genau 

analysieren, wer die informellen Führer im 

Unternehmen sind. 

Was für eine Art Change-Management ist 

notwendig, um solche Strukturen heranwachsen 

zu lassen, und um die Weichen so 

zu stellen, dass Mitarbeiter wirklich erkennen, 

was es bedeutet, verantwortlich zu handeln?

Aburdene: Das geht nur mit Vertrauen. Es geht in erster 

Linie darum, Machtstrukturen zu verändern, und die 

Menschen, die die Arbeit machen, in die Lage zu versetzen, 

eigene Entscheidungen zu treffen. Ein gutes Beispiel 

dafür ist die amerikanische Bio-Lebensmittel-Kette 

Whole Foods, die nicht nur nachhaltige Produkte anbietet, 

sondern auch bei den Management-Praktiken zu 

den Vorreitern gehört, indem sie ihre Mitarbeiter auf 

Basis sich selbst führender Teams stark in Entscheidungsprozesse 

einbindet. Es ist diese konsistente Haltung, 

die sowohl die Angebots- als auch die Führungsstrategie 

eines Unternehmens umfasst, die kennzeichnend 

ist für einen bewussten Kapitalismus. Natürlich 

ist es nicht leicht, Kontrolle aufzugeben. Aber wenn man 

es tut, gewinnt man sehr viel, denn je mehr Eigenverantwortung 

die Mitarbeiter haben, umso geringer sind 

die Reibungsverluste. Zeit und finanzielle Budgets können 

dann wesentlich effizienter genutzt werden. Stephen 

Covey bringt es auf eine sehr einfache Formel: Mit dem 

Vertrauen wächst die Geschwindigkeit im Unternehmen, 

und die Kosten gehen runter. Unternehmen, in 

denen kein Vertrauen herrscht, sind nicht nur langsamer, 

sondern haben aufgrund der Reibungsverluste, die 

mit dem Prinzip der Kontrolle verbunden sind, auch 

höhere Kosten. Eine Studie der amerikanischen Beratungsgesellschaft 

Watson Wyatt zeigt beispielsweise, 

dass Unternehmen mit hoher Vertrauensbasis eine fast 

drei Mal so hohe Performance aufweisen wie diejenigen, 

die von einer Kultur des Misstrauens geprägt sind. 

Die Bemühungen, immaterielle Aspekte unter Performancegesichtspunkten 

zu erfassen, stecken noch in den 

Kinderschuhen. Das bringt viele Top-Manager in eine 

Zwickmühle, da sich der Wert unternehmerischer Verantwortung 

kaum direkt messen lässt. Wie können Führungskräfte 

mit diesem Zwiespalt umgehen? 

Aburdene: Es gehört zum Business, dass man Ergebnisse 

erzielen muss und dass diese gemessen werden. Mit 

dieser Tatsache sollte man Frieden schließen. Es ist 

nichts falsch daran, nach Schwachstellen zu suchen oder 

Dinge objektiv überprüfbar zu machen. Meiner Meinung 

nach brauchen wir auch nicht unbedingt Methoden, 

um die Wirkung ideeller Verbesserungen in Kennzahlen 

nachzuvollziehen. Es reicht völlig aus, wenn man 

die Unternehmensperformance mit herkömmlichen 

Tools misst, denn, und da bin ich sicher: Wenn man sich 

zu einer werteorientierten und nachhaltigen Unternehmensführung 

entschließt, werden sich die gängigen 

Performanceindikatoren automatisch verbessern. Bei 

American Express gab es einmal ein spannendes Projekt, 

bei dem ein Berater mit einer Gruppe Brokern ein Jahr 

lang zum Thema Vergebung gearbeitet hat. Es wurde 

diskutiert, es gab Einzelcoachings, und am Ende des 

Jahres war die Performance der Abteilung um 60 Prozent 

gestiegen. Das Geheimnis: Wenn man in der Lage 

ist, zu vergeben, hat man den Kopf frei, um produktiv 

zu arbeiten. Oder, wie es der Weisheitslehrer Eckhart 

Tolle ausdrückt, man ist ganz im Jetzt. 

Das Interview führte Nadja Rosmann. C 



64 | development 

Besinnung fürs Business 

MANAGER AUF CHRISTLICHEN PFADEN 

Was bringt Manager dazu, sich in klösterlicher Abgeschiedenheit 

Schweigegeboten zu unterwerfen? Warum laufen sich Führungskräfte 

die Füße auf alten Pilgerpfaden wund? Und was haben Management- 

Coachs in Mönchskutte und Priestersoutane ihren weltlichen Kollegen 

voraus? managerSeminare hat ergründet, was Retreats mit christlichem 

Akzent für Führungskräfte so faszinierend macht. 


Preview: AIKörper, Geist und Seele halten Schritt: 

Warum es Führungskräfte auf Pilgertouren zieht 

AIZwischen Meditation und Mühsal: Woran Manager 

beim Pilgern wachsen AISpiritual Consulting: Wie 

Patres und Pastoren Manager beraten und trainieren 

AIKontemplation hinter Klostermauern: Was Manager 

von Retreats in Ordensgemeinschaften erwarten können 

AIGlaubensvielfalt: Wieso sich nicht nur Kirchenmitglieder 

von den Beratungsangeboten der Kirchen 

angezogen fühlen AIVorsprung: Weshalb es Priester 

als Berater leichter haben, das Vertrauen ihrer Klienten 

zu gewinnen 

Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerseminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden. 

Foto: Spiritual Consulting 

C „Ich bin dann mal weg“ heißt ein Boom- 

Buch, das die Deutschen seit fast drei Jahren 

auf Trab bringt. Spätestens seit es ganz oben 

auf den Bestseller-Listen stand und seit sein 

Autor, Fernseh-Comedian Hape Kerkeling, 

damit durch die Talkshows tourte, hat auch 

einen Großteil der Nation die Lust an einem 

alten, fast schon vergessenen Ritual gepackt: 

dem Wandern auf christlichen Pfaden. „Pilgern 

statt Pool“ lautet heuer das Freizeitmotto 

vieler Deutscher. Besonders beliebt 

ist der von Kerkeling beschriebene Jakobs- 

development | 65 

weg, der zum Grab des heiligen Jakobus in 

Santiago de Compostela in Nordwestspanien 

führt. Während sich 1990 gerade einmal 

561 Deutsche auf dem historischen Pfad 

die Füße wund liefen, waren es im Jahr 2007 

13.837. Doch auch alte innerdeutsche Routen 

erfreuen sich einer Renaissance. 

Sich ausklinken aus dem atemlosen Trubel 

der Welt, um zu innerer Einkehr zu 

gelangen – darin besteht die Anziehungskraft 

des Pilgerns für viele Menschen. Nicht 

zuletzt für die Hansdampfs unserer Arbeits- 




welt – Manager wie Peter Schnell, ehemals 

Konzernbevollmächtigter der Deutschen 

Bahn in Baden-Württemberg. Schnell hatte 

sich im Sommer 2008 auf medienwirksame 

Weise in den Ruhestand verabschiedet. Er 

beschritt den Jakobsweg in einer Hardcore- 

Version: 2.600 Kilometer in 96 Tagen legte 

Schnell von seinem Büro in Stuttgart nach 

Santiago de Compostela zurück. Den Grund 

für den Gewaltmarsch, bei dem er acht Kilo 

Gewicht verlor und zwei Paar Schuhe kaputt 

lief, verriet er in einem Interview der Westdeutschen 

Allgemeinen Zeitung: „Ich hatte 

einen Bammel vor dem Fall in die Bedeutungslosigkeit“, 

sagte der Neu-Pensionär. 

Das Pilgern, so Schnell, habe ihm sehr geholfen, 

mit seiner neuen Lebenssituation klar- 

zukommen. 

Nachdenken jenseits des atemlosen 

Trubels der Welt 

Auch jene Berufskollegen Schnells, die noch 

weit vom Ruhestand entfernt, dafür aber 

dem täglichen Leistungsdruck umso stärker 

unterworfen sind, zieht es neuerdings auf 

die Pfade des Herrn. So etwa den Schweizer 

Tierarzt Dr. Peter Sommerauer, der in leitender 

Position in der Lebensmittelüberwachung 

des Kantons St. Gallen tätig ist. Sommerauer 

machte sich – angeregt durch ein 

Buch des spirituellen Autors Paulo Coelho 

– erstmals vor sechs Jahren auf den Jakobsweg. 

Dabei habe er ein Gefühl der Befreiung, 

aber auch Bewusstheit gespürt, erinnert sich 

der Inspekteur: „Das Gehen ermöglichte 

mir, meine innere Stimme zu hören und 

meine Gedanken in erstaunlicher Klarheit 

wahrzunehmen.“ 

Seit dieser ersten Pilgererfahrung ist 

Sommerauer wieder und wieder auf dem 

Jakobsweg unterwegs. Und zwar längst nicht 

mehr allein, sondern mit einer Gruppe von 

Gleichgesinnten. Durch Mund-zu-Mund- 

Propaganda – zunächst im Bekanntenkreis, 

später darüber hinaus – wurde der Tierarzt 

zum Pilgerführer für Manager aus verschiedenen 

Branchen. Seine geleiteten Touren 

ergänzt er mittlerweile um Seminarabschnitte, 

in denen er mit seinen Mitwanderern 

gemeinsam an Fragen weiterarbeitet, die 

jeder für sich während des Wanderns reflektiert: 

„Wo stehe ich gerade? Wo will ich hin? 

Was passiert mit mir, während ich auf dem 

Weg bin?“ 

Mit pastoraler Begleitung durchs 

Weserbergland 

Was Sommerauer als begeisterter Laie 

macht, tun die Pastoren und Manager-Berater 

Peer-Detlev Schladebusch und Ralf Reuter 

von Berufs wegen: Sie gehen regelmäßig 

mit einer bunt gemischten Gruppe von Führungskräften 

oder auch mit geschlossenen 

Firmengruppen auf Pilgertour. Allerdings 

nicht auf dem Jakobsweg, sondern auf einer 

alten Route zwischen zwei Klöstern in Niedersachsen 

und Thüringen. Schladebusch 

und Reuter sind Pastoren der Evangelisch- 

Lutherischen Landeskirche Hannover und 

teilen sich seit 2004 unter deren Dach eine 

Stelle als „Spiritual Consultants“. 

Als Seelsorger und Managerberater in 

Personalunion bieten die beiden über das 

Pilgern hinaus ein ähnliches Dienstleitungsspektrum 

wie andere Berater auch – vom 

Einzelcoaching bis zum Seminar. Freilich vor 

dem Hintergrund christlicher Werte, die die 

Pastoren unaufdringlich auch jenen nahe 

bringen wollen, die Gott und Kirche nicht 

besonders nahe stehen. Allerdings beobachtet 

Schladebusch bei Managern in jüngster 

Zeit eine zunehmende Offenheit gegenüber 

christlichen Inhalten. Eine mögliche Erklärung: 

„Viele Führungskräfte beginnen sich 

„Viele Führungskräfte beginnen sich 

stärker für ihre eigenen religiösen 

Wurzeln zu interessieren, wenn sie 

erleben, dass ausländische Geschäftspartner 

religiös stark verwurzelt sind 

und daraus Kraft schöpfen.“ 

Peer-Detlev Schladebusch, Pastor im Kirchenkreis Burgdorf bei 

Hannover, Führungskräfte-Coach und Beauftragter des Projekts 

„Spiritual Consulting – Seelsorge für Führungskräfte“ der 

Landeskirche Hannover. Kontakt: PeerSchladebusch@t-online.de

stärker für ihre eigenen religiösen Wurzeln zu interessieren, 

wenn sie erleben, dass ausländische Geschäftspartner 

stark in ihrer Religion verwurzelt sind und 

daraus Kraft schöpfen.“ 

Auch laut einer Studie des Heidelberger Meinungsforschungsinstituts 

Sinus Sociovision aus dem Jahr 2006 

(siehe Service-Kasten S. 71), stehen christliche Werte 

bei Managern hoch im Kurs, höher sogar als beim 

Durchschnittsbürger. Doch dieselbe Studie zeigt auch: 

Für Manager sind auch Verantwortungsbewusstsein, 

Pflichtbewusstsein, Disziplin und Fleiß um ein Vielfaches 

wichtiger als für den Durchschnittsbürger. Erfolgreich 

zu sein für die Firma – das gilt als höchstes Gut. 

Resultat ist oft eine psychisch belastende Diskrepanz 

zwischen persönlichen Werten und tatsächlichem Tun. 

Und eine extreme Leistungsethik, die vielen früher oder 

später zu schaffen macht, weil sie sie ausbrennt. 

Pastor Schladebusch: „Die Seele geht zu Fuß“ 

Was die Teilnehmer der von Schladebusch und Reuter 

geführten Pilgertouren denn auch eint, ist ihr Bedürfnis 

nach innerer Einkehr, seelischer Inventur und neuen 

Kraftquellen – egal ob sie ehrenamtlicher Kirchenvorstand 

oder Atheist sind. Schladebusch betrachtet das 

Pilgern als ideales Instrument für dauergestresste oder 

gar ausgebrannte Manager. „Wie kaum etwas anderes 

führt das Gehen zur Entschleunigung“, erklärt der Theologe. 

Zu Fuß kommt man nur langsam voran. Nicht 

zuletzt in dieser, auf den ersten Blick höchst simplen 

Erkenntnis liegt eine befreiende Erfahrung für Führungskräfte, 

die ständig auf Zack sind – und bei aller 

Mobilität psychisch nicht mehr Schritt halten können. 

Denn, so Schladebusch: „Die Seele geht zu Fuß.“ 

Auf der Pilgertour können Körper, Geist und Seele 

Schritt miteinander halten. Die Pilgernden entwickeln 

ein neues Gespür für Zeit und daraus die Fähigkeit zu 

Gelassenheit und Achtsamkeit. „Das langsame Gehen 

hat etwas Meditatives. Man kann seine Sinne öffnen und 

– nach außen wie nach innen – vieles wahrnehmen, was 

einem in der Hast des Alltags verborgen bleibt“, weiß 

Schladebusch. Das Wandern sei zudem eine eingängige 

Metapher für das Leben selbst: „Auch im Leben geht es 

darum, sich einen Weg zu erschließen. Auch das Leben 

ist nichts Statisches“, sagt der Pastor. Beim Pilgern schreitet 

man auf ein Ziel zu und hat die nötige Muße, sich 

währenddessen mit den eigenen Lebenszielen und Werten 

auseinanderzusetzen. „Was trägt mich? Wohin gehe 

ich? Was ist mein Ziel? Wie kann ich überleben in den 

hohen Ansprüchen meines Berufs?“ 

Nicht nur das bloße Gehen hilft, Antworten zu finden. 

Die Pastoren wählen von der insgesamt 300 Kilometer 

langen Pilgerroute, die sich vom ehemaligen Zisterzienserkloster 

Volkenroda zum Tochterkloster in Loccum 

erstreckt, immer auch bewusst ein Teilstück aus, das 

ausreichend Stoff zum Nachdenken liefert. Nicht 

umsonst kommt das Wort Pilgern von „per ager“, was 

bedeutet: „quer durch den Acker“. Die Wanderer begegnen 

auf ihrer Tour denn auch Schönem wie Hässlichem. 

Ihr Auge ruht ebenso auf anmutigen Landschaften wie 




auf tristen Industriebrachen. Zudem steuern 

Schladebusch und Reuter für stille Andachts- 

und Meditationsmomente mit ihnen Kirchen 

und Klöster am Wegesrand an. Und 

auf dem Weg lassen sie die Wanderer über 

ausgewählte Gleichnisse aus der Bibel nachsinnen. 

Die Mühsal gehört zum Pilgern wie die 

Meditation 

Zur Meditation gesellt sich die Mühsal. Das 

ungewohnte Gehen einer längeren Strecke 

von täglich ca. 15 bis 18 Kilometern, über 

Berge und durch Täler, mit Übernachtungen 

in einfachen Unterkünften verlangt den 

Pilgern einiges ab. „Schmerzen, Blasen an 

den Füßen, Hunger, Durst, schlechtes 

Wetter, aber auch die Auseinandersetzung 

mit den manchmal sehr unterschiedlichen 

Überzeugungen der Mitpilger stellen echte 

Herausforderungen dar“, weiß der Pastor. 

Doch auch diese Schwierigkeiten seien ein 

guter Spiegel des Lebens, das schließlich 

auch mit Herausforderungen aufwartet, die 

es zu bewältigen gilt. Gerade von der Meinungsvielfalt 

profitiere eine Pilgergruppe 

seiner Erfahrung nach sehr, betont Schlade- 


busch. Es sei faszinierend, zu sehen, wie die 

Wanderer bei aller Unterschiedlichkeit über 

Werte und Überzeugungen ins Gespräch 

kämen, diskutierten, sich aber auch gegenseitig 

unterstützten. 

Das Sich-Führen-Lassen, die Zugehörigkeit 

zu einer Gruppe, führt dem Pastor zufolge 

zu einer für Führungskräfte ebenfalls sehr 

heilsamen Erkenntnis: dass die eigene isolierte 

Leistung stets unzureichend ist. „Und 

dass es eben nicht nur um Leistung geht. 

Nicht nur darum, zu funktionieren. Sondern, 

dass man als Mensch zählt – mit all 

seinen Wünschen, Träumen und Ängsten“, 

so der Theologe. 

Promi-Patres entfachten das Interesse 

für Werte in der Wirtschaft 

Das 2004 gestartete Spiritual Consulting ist 

als Angebot einer evangelischen Landeskirche 

deutschlandweit bislang einzigartig. 

Allein auf weiter Theologenflur stehen die 

beiden Pilger-Pastoren freilich nicht, wenn 

es darum geht, das Kerngeschäft der Kirchen 

– die Sorge um das Seelenheil der Menschen 

– gezielt auf Manager anzuwenden. Nicht 

zuletzt Katholiken wie die Ex-Ordensbrüder 

Rupert Lay und Anselm Bilgri 

und der Benediktiner-Mönch 

Dr. Anselm Grün von der Abtei 

Münsterschwarzach haben als 

prominente Referenten und 

Buchautoren dazu beigetragen, 

das Interesse an christlichen 

Werten in Führungskreisen zu 

fördern. 

Die Ordensgemeinschaften 

verzeichnen seit Jahren einen 

nicht abreißenden Zustrom von 

Menschen, die sich in stiller 

Kontemplation in Klöster zurückziehen, 

temporär am Leben 

der Mönche teilhaben oder 

Seminarofferten wahrnehmen 

– von Meditationskursen bis zur 

Wellness-Massage. „Es gibt mittlerweile 

gut 300 solcher Angebote 

deutscher Frauen- und 

Männerorden“, sagt Arnulf Salmen, 

Pressesprecher der Orden. 

Wie viele Manager unter den 

Klostergästen sind, lässt sich 

zwar nicht genau beziffern. Doch 

dass der Rückzug hinter Ordensmauern 

gerade auch bei Mana-

gern gefragt ist, belegen die klösterlichen 

Angebote, die sich 

dezidiert an diese Zielgruppe 

richten und regelmäßig ausgebucht 

sind. 

Vom Interesse des deutschen 

Managerstandes an geistlichem 

Beistand zeugen auch die Briefe, 

die den Benediktinerpater Dr. 

Anselm Grün bergeweise erreichen. 

Grün, Cellerar der Abtei 

Münsterschwarzach, ist einer 

der Granden unter den christlichen 

Wirtschaftsweisen. Er gibt 

seit 15 Jahren Kurse für Manager, 

hat sich als Buchautor einen 

Namen gemacht und ist ein 

gefragter Kongressredner. „Die 

Briefeschreiber schildern oft, 

dass sie unter dem Führungsverständnis 

in ihren Unternehmen 

leiden“, berichtet Grün. Solidarität 

und Menschlichkeit spielten 

den Klagen zufolge häufig 

keine Rolle. Werte jenseits finanzieller 

Werte fänden sich allenfalls 

in den Leitlinien. Stattdessen 

seien Angst und Druck an 

der Tagesordnung. Druck, den 

Manager ausüben, dem sie sich 

auch selbst unterwerfen. Grün 

weiß, wozu das führen kann: 

„Führungskräfte haben häufig 

das Gefühl, gelebt zu werden, 

statt selbst zu leben“, so der 

Pater. 

Wer jedoch ein Getriebener 

sei, könne auch andere nur vor 

sich hertreiben, ist Grüns Überzeugung: 

„Führungskräfte neigen 

oft dazu, Leistung aus den 

Menschen herauszupressen, statt 

Leben in ihnen zu wecken.“ Um 

in Mitarbeitern Leben und damit 

Leistungslust zu wecken, müssten 

sich die Manager selbst wie- 

„Führungskräfte haben oft 

das Gefühl, gelebt zu werden, 

statt selbst zu leben.“ 

Anselm Grün, Cellerar des Benediktinerklosters 

Münsterschwarzach, Buchautor und Führungskräfte- 

Ratgeber. Kontakt: www.anselm-gruen.de 

der als Mensch wahrnehmen, mit all ihren 

menschlichen Gefühlen, Sehnsüchten und 

Bedürfnissen. Weil dies besonders gut 

gelingt, wenn die Führungskräfte auf Distanz 

zur Alltagstretmühle gehen, setzt 

auch Grün auf die Kraft, die im Rückzug 

liegt. 

Anselm Grün lässt Führungskräfte 

schweigen 

Der Rückzugsort ist in diesem Fall das Haus 

Benedikt, das Würzburger Gästehaus der 

Abtei Münsterschwarzach, das Anselm Grün 

gemeinsam mit dem Managerberater und 

Coach Dr. Friedrich Assländer leitet. Das 

Zentrum veranstaltet unter anderem mehrtägige 

Retreats für Führungskräfte, die sich 

in ihrer Struktur ans mönchische Leben 

anlehnen: Der Tag beginnt früh, ist klar 

durchstrukturiert in Zeiten gemeinsamer 

Zusammenarbeit an Themen wie Konfliktmanagement 

und Kommunikation, aber 

auch in Zeiten der Meditation und des 

Schweigens. „Gerade das Schweigen fällt 

einigen Führungskräften sehr schwer“, weiß 

Grün, der auch mit Psychologen zusammenarbeitet, 

weil das Zurückgeworfensein 

auf das Selbst manchen an seine psychischen 

Grenzen bringen kann. Generell dauere es 

eine Weile, bis sich die Führungskräfte mit 

dem Schweigen wohlfühlten. „Aber irgendwann 

kommt der Punkt, an dem sie merken, 

dass sie sich wieder selbst spüren und an 

innere Quellen gelangen können, von denen 

sie gar nicht mehr gewusst haben, dass sie 

existieren“, beobachtet der Geistliche. 

Leitet Anselm Grün nur ab und an persönlich 

Kurse für Manager, so hat Andreas 

Breer – geistlicher Name: Pater Tobias – den 

Einsatz für Manager-Seelen zu seiner Hauptaufgabe 

gemacht. In der Duisburger Prämonstratenser 

Abtei Hamborn leitet der 

Mönch und Kloster-Kämmerer die gemeinnützige 

Beratungs-GmbH „Kompetenz-Center 

Mensch“ und ist dort für 23 Mitarbeiter 




Christliche Angebote für Manager 

Klausuren und Kurse in Klöstern 

A Kloster Andechs 

Das am Ostufer des Ammersees gelegene Kloster Andechs bietet unter dem Titel „Andechser 

Exerzitien für Manager“ Führungskräften die Möglichkeit, in klösterlicher Klausur intensiv am 

benediktinischen Lebensrhythmus teilzuhaben (weshalb sich das Angebot nur an Männer 

richtet). Sie nehmen an Gebets-, Arbeits- und Essenszeiten der Mönche teil, werden dabei 

von Abt Dr. Johannes Eckert und seinen Mitarbeitern begleitet und reflektieren ihre Lebenssituation. 

Im Mittelpunkt steht die Lektüre der Benediktsregel, ergänzend kommen Gespräche 

und Meditationen hinzu. Termine: 25. Februar bis 1. März 2009 sowie 25. bis 29. November 

2009; Kosten: 1.380 Euro. Infos unter E-Mail: seminar@andechs.de 

A Haus Benedikt (Abtei Münsterschwarzach) 

Das Haus Benedikt ist das Würzburger Stadtkloster und Gästehaus der Abtei Münsterschwarzach. 

Es steht unter der Leitung von Pater Dr. Anselm Grün sowie Dr. Friedrich Assländer 

und bietet Managern neben einer Vielzahl von offenen Seminaren und Kursen zu 

Themen wie Führung, Sprache, Zeit und Gesundheit auch die Möglichkeit, individuell auf sie 

zugeschnittene Veranstaltungen zu buchen. Etwa, um sich mit den engsten Mitarbeitern „aus 

der Hektik des Alltags zurückzuziehen und in die Adlerperspektive zu gehen“, um sich im 

Team weiterzuentwickeln, in Ruhe an neuen Strategien zu arbeiten oder die Führungsriege 

auf eine gemeinsame Wertekultur einzustimmen. Infos unter E-Mail: invita@haus-benedikt. 

net 

A Kompetenz-Center Mensch (Kloster Hamborn) 

Das Kompetenz-Center Mensch (KCM) ist die gemeinnützige Beratungsinstanz des Duisburger 

Prämonstratenser-Klosters Hamborn. Die KCM gemeinnützige GmbH steht unter der 

Leitung von Pater Tobias. Unterstützt wird er von einem Team aus Wirtschaftswissenschaftlern, 

Psychologen, Medizinern und Soziologen. Das Angebot richtet sich an Führungskräfte 

und auch Mitarbeiter. Der Ansatz: Wirtschaftliches Know-how mit Selbstfindung und Selbstentwicklung 

verknüpfen, Fachkompetenz ebenso stärken wie die physische und psychische 

Fitness – und das alles vor dem Hintergrund christlicher Werte. Im Mittelpunkt des Angebotes 

stehen mehrtägige firmeninterne Veranstaltungen (Besinnungstage für Führungskräfte), 

die intensiv vor- und nachbereitet werden und neben der Arbeit an fachlichen und methodischen 

Themen, Phasen der Meditation, der inneren Einkehr und des seelsorgerischen 

Gespräches beinhalten. Auch hier können die Teilnehmer an den Gebeten und Mahlzeiten der 

Mönche teilhaben. Kontakt: www.pater-tobias.de 

Pilgertouren mit Pastoren 

Spiritual Consulting ist die erste Unternehmensberatung unter dem Dach einer evangelischen 

Landeskirche in Deutschland. Im Auftrag der evangelisch-lutherischen Landeskirche Hannovers 

wird das Projekt von den Pastoren Peer-Detlev Schladebusch und Ralf Reuter geleitet. 

Die beiden bieten neben Einzelcoachings, Seminaren und betreuten Auszeiten im Kloster 

auch dreitägige Pilgertouren für Manager im Weserbergland an. Infos unter: www.spiritualconsulting.de 


„Wir bauen die Manager, die 

zu uns kommen, wieder auf 

– und zwar seelisch wie auch 

körperlich.“ 

Pater Tobias, Leiter und Dozent der Kompetenz- 

Center Mensch gGmbH im Abteizentrum Hamborn. 

Kontakt: www.pater-tobias.de 

zuständig. Pater Tobias kennt die Wirtschaftswelt aus 

eigener Anschauung. Er war z.B. eine Zeit lang Ausbildungsleiter 

im Autokonzern BMW, bevor er Theologie 

studierte, zum Priester geweiht wurde und dem Orden 

beitrat. 

Er selbst bezeichnet sich als „Seelsorger und Erfolgstrainer“ 

– zwei Begriffe, die nur scheinbar Antagonisten 

sind, denn Pater Tobias handelt damit nach seinem Vorbild, 

dem heiligen Norbert von Xanten, der schon vor 

Jahrhunderten dafür plädiert hat, die Kirche näher an 

die Lebenswelt des Menschen heranzutragen. Dafür legt 

sich der Mönch gleich mehrfach ins Zeug. Um den 

schwindenden Auflagenzahlen von Kirchenzeitungen 

etwas entgegenzusetzen, hat er beispielsweise ein Fernstudium 

in Journalismus absolviert und bringt nun ein 

neues modern aufgemachtes Ethikmagazin mit dem 

Titel „Vorsicht Kult(o)ur“ heraus. Die Abtei Hamborn 

hat der Pater auch über das Managementberatungszentrum 

hinaus zum Tagungsort und zur öffentlichen Bildungsstätte 

ausgebaut. 

Pater Tobias: Tag und Nacht im Einsatz für 

Managerseelen 

Auch Pater Tobias kennt die Schattenseiten der modernen 

Arbeitswelt. „Der Mensch spielt in der Wirtschaft 

oft keine Rolle“, weiß der Geistliche von vielen, die bei 

ihm seelsorgerischen Rat und Trost suchen. Das Problem 

sei die Fokussierung aufs „Haben, Machen und 

Schaffen“. Und auch auf Fachkompetenz – zum Nachteil 

der Eigen- und Sozialkompetenz. Langfristig gut könne 

eine Führungskraft aber nur dann sein, wenn sie bei 

aller Erfolgsorientierung nicht wider ihren Körper und 

ihre Seele lebe. „Es geht uns deshalb vor allem darum, 

die Manager, die zu uns kommen, aufzubauen,“ sagt der 

Pater. Im Sinne des ganzheitlichen Konzepts gehört dazu 

nicht nur die Aufarbeitung seelischer Konflikte, sondern 

unter Umständen auch die Arbeit am Körper. Es gibt 

Fälle, in denen der sportliche Pater, der selbst fünfmal 

jährlich Marathon läuft, mit seinen Coachees gemeinsam 

im Fitnessstudio trainiert. 

Neben Einzelcoachings und Seminaren bietet das 

KCM Managern aus einer Firma die Möglichkeit, an 

mehrtägigen Retreats – so genannten Besinnungstagen 

für Manager – vor Ort teilzunehmen. Sei es, um jenseits 

der Alltagshektik gemeinsam neue Kraft zu tanken und 

die Arbeit aus der Distanz zu reflektieren, um in der 

Abgeschiedenheit an neuen Strategien zu arbeiten, als 

Team zusammenzufinden oder zu einer gemeinsamen 

Wertekultur zu gelangen. In der klösterlichen Atmosphäre 

der Ordensgemeinschaft können sich die Teilnehmer 

erholen, indem sie sich auf den Gebets- und Arbeitsrhythmus 

der Mönche einlassen, sich reflektierend 

zurückziehen, das Einzelgespräch mit Pater Tobias und 

seinen Mitarbeitern suchen und gemeinsam in Seminareinheiten 

an wichtigen Themen arbeiten. „Die Nachfrage 

nach dem Angebot wächst“, konstatiert der 

Pater. 

Wie der Mönch betont, zeichnen sich die Retreats in 

Hamborn nicht nur durch das ganzheitliche Konzept 

– fachliches Know-how neben persönlicher Entwicklung

und Wertereflexion – aus, sondern auch 

durch eine besonders intensive Vor- und 

Nachbetreuung seitens der Kursleiter und 

Dozenten. Pater Tobias und seine Teammitglieder 

reisen beispielsweise vor Kursbeginn 

an den Arbeitsplatz der Teilnehmer, kundschaften 

die drängendsten Probleme aus und 

stehen nach den Seminartagen noch bis zu 

zwölf Monate als Coachs zur Verfügung. Im 

Gegensatz zu weltlichen Beratern können 

Klienten den Pater übrigens Tag und Nacht 

per Handy erreichen. 

Die geistlichen Berater genießen einen 

Vertrauensvorschuss 

Die Anziehungskraft der klösterlichen 

Angebote ist für weibliche und männliche 

Manager jedweder religiöser Couleur groß. 

Unter denen, die es in die Klöster zieht, sind 

– wie auch unter den Pilgern – erstaunlich 

viele Manager ohne kirchlichen Bezug. Pater 

Tobias erklärt gar, 85 Prozent der Klienten 

des Kompetenz-Center Mensch gehörten 

keiner Religionsgemeinschaft an. Dabei genießen 

die Managementberater in Mönchs- 

Service 


gewand und Priestersoutane bei all ihren 

Klienten ein Höchstmaß an Vertrauen. 

Die Manager haben das Gefühl, bei den 

Patres und Pastoren in einen sicheren Hafen 

einzulaufen. „Sie öffnen sich mir gegenüber 

schneller als gegenüber weltlichen Kollegen“, 

fasst Pater Tobias eine Erfahrung zusammen, 

die er mit seinen katholischen wie auch 

evangelischen Berufskollegen teilt. Seine 

Klienten, sagt auch Anselm Grün, seien rasch 

bereit, mit ihm über ernste persönliche Probleme 

zu reden. Zum Teil rührt dieser Vertrauensvorschuss 

wohl daher, dass man 

einem Priester per se Ehrlichkeit, Verantwortungsbewusstsein 

und Vertrauenswürdigkeit 

zuspricht. Ein wichtiger Aspekt sei aber 

auch, so Pater Tobias, dass die Priester als 

Berater kein eigenes kommerzielles Interesse 

verfolgen. „Alles, was ich erwirtschafte, 

kommt bedürftigen Menschen zugute“, sagt 

der Mönch. Und noch etwas haben die kirchlichen 

Consultants ihren weltlichen Kollegen 

voraus: Sie unterliegen dem Beichtgeheimnis 

und der pfarramtlichen Schweigepflicht. 

Sylvia Jumpertz C 

A Hape Kerkeling: Ich bin dann mal weg. Meine Reise auf dem Jakobsweg. Malik, München 2007, 

19,90 Euro. 

Comedian Hape Kerkeling beschreibt in dem Buch, das sich hartnäckig auf den Bestseller-Listen hält, seine 

Erlebnisse auf dem Jakobsweg. Das Werk weckte bei vielen Deutschen die Lust aufs Wandern und Wallfahren. 

A Klaus Hartmann: Manager und Religion: Zum Wandel beruflicher und religiöser Lebensführung. 

UvK, Konstanz 2007, 29,00 Euro. 

Das Buch beruht hauptsächlich auf biografischen Interviews, die der Autor mit Managern führender Unternehmen 

geführt hat. Hartmann geht der Frage nach, welche Rolle religiöse Sinndeutungen im Leben der 

Führungskräfte spielen. 

A Werner Halter: Den Jakobsweg erfahren: Nach Santiago de Compostela. Orell Füssli, Zürich 

2006, 16,30 Euro. 

Der Headhunter Werner Halter berichtet über seine persönliche Auszeit auf dem Jakobsweg – und beschreibt 

anschaulich die Menschen, die er auf seinem Weg nach Santiago de Compostela und zu sich selbst trifft. 

A Nikolaus Nonn: Tage im Kloster. Grünewald, Mainz 2002, 8,80 Euro. 

Das Büchlein richtet sich an alle, die an einem kurzzeitigen Aufenthalt im Kloster interessiert sind, beschreibt 

die Grundzüge des Ordenslebens und des klösterlichen Tagesablaufes und gibt Anregungen für die persönliche 

Gestaltung der „Tage im Kloster“. 

A Heiner Thorborg: Die Werte des Top-Managements. Sinus Sociovision, Heidelberg 2006, 250 

Euro. 

Die Studie, die der Personalberater Heiner Thorborg gemeinsam mit dem Forschungsinstitut Sinus Sociovision 

umgesetzt hat, enthüllt das Wertesystem deutscher Top-Manager. Befragt wurden über 180 Vorstände 

aus DAX-30- und MDAX-Unternehmen sowie geschäftsführende Gesellschafter namhafter Familienunternehmen. 

Das Ergebnis: Das Wertekostüm der Manager unterscheidet sich stark von dem der 

Gesamtbevölkerung. Die Untersuchung kann bezogen werden unter E-Mail: thomas.perry@sociovision.de. 



Foto: image source 


Werte bewusst 

führen 

CORPORATE GOVERNANCE 

managerSeminare | Heft 121 | April 2008


Selbstbedienung, Korruption, Betrug, Vertragsbruch – immer wieder 

füllen neue Skandale aus der Wirtschaftswelt die Schlagzeilen. Zuletzt 

war es die Affäre Zumwinkel. Fehlt es unseren Managern an Moral? 

Begünstigen die Kulturmerkmale der Konzernwirtschaft den Werteverfall? 

Wer wacht über die Werte? managerSeminare hat nachgefragt. 

Preview: AIVon Enron bis zur Deutschen Post: Wenn 

Werte nichts zählen AIAktuelle Studie belegt: Moralisch 

verwerfliches Handeln nimmt zu AIGründe für 

den Werteverfall: Extreme-Jobbing, wenig persönliche 

Bindungen, Intransparenz AIDer Corporate-Governance-Kodex: 

15 Seiten Papier wollen über Werte 

wachen AIAlternative Werte-Initiativen: Die Arbeit von 

„Wertekommission“, „Wertedialog“ und Ethikverband 

AIWorauf es ankommt: Werte für den Führungsalltag 

AIWarum bei Mittelständlern Werte oft noch mehr wert 

sind 

C Zwei Vorstandsmitglieder eines Unternehmens 

haben einen Termin bei einem 

Unternehmensberater. Statt zusammen zum 

Berater zu fahren, lässt sich jeder im eigenen 

Auto hinchauffieren. Im Gespräch mit dem 

Consultant tut jeder so, also wäre nichts, 

man wahrt die Form. Aber als der eine mal 

den Raum verlässt, hat der andere nur 

Schlechtes über seinen Vorstandskollegen zu 

sagen: Er zieht über den anderen her, mit 

wenig schönen Worten. 

Ein belangloser Vorgang eigentlich – wäre 

da nicht seine Häufung: „Das erlebe ich 

öfter“, sagt Dr. Klaus Aden, Geschäftsführer 

und Mitinhaber von LAB Lachner Aden 

Beyer & Company, einer Personalberatung 

in Düsseldorf. Er schätzt, dass es mittlerweile 

in jeder dritten Geschäftsführung Zoff 

gibt, der unbearbeitet bleibt. 

Das Beispiel wirft ein Schlaglicht auf die 

Zustände in manchem Betrieb: Menschliche 

wie unternehmerische Werte geraten unter 

die Räder, Fairness, Anstand, Partnerschaft, 

Menschlichkeit und Vertrauen scheinen 

manchmal nicht hoch im Kurs zu stehen. 

Beim einen Unternehmen klagen Mitar- 

beiter über den Intrigensumpf und ständigen 

Streit, beim nächsten ist Mobbing verbreitet 

– oder Recht und Gesetz machen am 

Firmentor Halt, Korruption regiert das 

Geschäft. 

Beispiele: Wo Werte nur wenig zählen 

Wie wenig Werte zählen, zeigt sich etwa 

beim Thema Treue des Arbeitgebers zu seinen 

Mitarbeitern. In ferner Vergangenheit 

scheinen die Zeiten zu liegen, als der Chef 

der deutschen IBM, Walter A. Bösenberg, die 

Loyalität zwischen Mitarbeitern und Firma 

pries: „In unserem Unternehmen gibt es 

keine Entlassungen.“ Gut zwei Jahrzehnte 

später erinnert sich niemand mehr an das 

Versprechen – das amerikanische Computerunternehmen 

meldet Entlassungen wie 

jedes andere. Auch Hewlett Packard war 

einst ein Hort der unbedingten Treue zum 

Mitarbeiter, heute ist das ein Wert, von dem 

man sich verabschiedet hat. Es geht allerdings 

noch härter. Als bei Enron Zahlen und 

ehrgeizige Versprechen nicht mehr übereinstimmten, 

schrieben sich die verantwortlichen 

Manager einfach in die Bücher, was sie 

zum Nachweis ihres Erfolgs brauchten. Verkäufe 

des Energieunternehmens, die es noch 

gar nicht gab, wurden als Umsatz verbucht. 

Kosten ließ man in der Buchhaltung unter 

den Tisch fallen. Das ging gut, bis Sherron 

Watkins aktiv wurde. Die Enron-Angestellte 

machte die Fälschungen öffentlich, danach 

kam, was kommen musste: Der Gigant mit 

111 Milliarden Dollar Umsatz implodierte 

im Jahr 2001, die Eigentümer verloren ihr 

Vermögen, die Mitarbeiter ihren Job. 

Auch die Affaire Zumwinkel zeigt, dass 

Wertekataloge von Unternehmen manchmal 

nicht mehr sind als ein billiger PR-Gag. 

„Schützt meine Handlung den Ruf von 

Deutsche Post World Net als Konzern mit 

hohen ethischen Standards?“, steht als Regel 

Nummer fünf im Verhaltenskodex, der für 

alle 470.000 Mitarbeiter gilt. Überdies sollen 

Mitarbeiter, so die Werte des gelben Konzerns, 

„Integrität nach innen und außen 

leben.“ Diese Vorgaben hielten den Vormann 

Klaus Zumwinkel nicht davon ab, sich 

persönliche Sonderrechte herauszunehmen. 

Der Multimillionär schleuste offenbar eine 

Million Euro an der deutschen Steuer vorbei, 

aber die Sache flog auf. Der Vorstandschef 

blamierte sich selbst, sein Unternehmen und 



die Profession der Top-Manager, als die Bilder 

von der Razzia der Steuerfahndung in 

seinem Haus durch alle Medien liefen. „Wie 

kann der Konzern von seinen Postboten 

Rechtschaffenheit verlangen, wenn nicht 

einmal der oberste Chef dieses Gebot einhält?“, 

fragten sich Beobachter des Geschehens. 

Studie: Moralisch verwerfliches Handeln 

nimmt zu 

Die Denkweise „alles geht“ leitet manchem 

Manager heute die Hand. Geschäftlicher 

Erfolg ist wichtiger als Werte. Das zeigen 

die Ergebnisse der Studie „Managerpanel“, 

die Klaus Aden Ende vergangenen Jahres 

durchgeführt hat. „Ich stelle häufiger als 

früher fest, dass Ehrlichkeit und Geradlinigkeit 

geradezu hinderlich sind“, gab einer 

der Befragten in der Studie zu Protokoll. 

Er war kein Einzelfall. 47 Prozent der Top- 

Manager beobachten in ihrem Umfeld regelmäßig 

moralisch verwerfliches Handeln. 

Viele machen mit, auch wenn sie es eigentlich 

besser wissen: 57 Prozent der 305 an 

der Studie beteiligten Führungskräfte quält 

mehrmals im Jahr ihr schlechtes Gewissen, 

weil ihr Handeln mit ihren früheren Vorstellungen 

über Werte nicht vereinbar ist. „Als 

Barsch unter Haifischen lebt es sich schlecht. 

Also werden viele zum Haifisch“, beklagt 

einer der Befragten. 

Warum ist das so? Warum wird mancher 

nette Familienvater zum Menschenschinder 

oder Betrüger, sobald er den Schlips umgebunden 

und das Büro betreten hat? Ein 

wichtiger Auslöser ist das, was in der Manager-Arbeitswelt 

mit Extreme-Jobbing beschrieben 

wird: Der Druck ist hoch, der 

Wettbewerb um die besten Plätze im Beruf 

wird aggressiver. Da wird schon mal die Idee 

des Mitarbeiters als die eigene verkauft, eine 

Information gegenüber Kollegen unterdrückt 

oder ein Teammitglied unberechtigt 

angeschwärzt – oder einem Lieferanten die 

managerSeminare | Heft 121 | April 2008 

Rechnung nicht bezahlt, damit der Gewinn 

stimmt. 

Meist fangen die Werte-Übertretungen 

klein an, doch es bleibt nicht dabei. „Es gibt 

haufenweise Gefährdungen auf dem Weg an 

die Macht. Viele Führungskräfte sind nicht 

stark genug, um dem standzuhalten“, sagt 

Gertrud Höhler, Beraterin von Wirtschaft 

und Politik in Berlin. Höhler, die sich in 

ihren mehr als 20 Büchern immer wieder 

mit dem Thema Werte befasst hat (siehe 

Service-Kasten Seite 25), beobachtet: „Die 

Lasterkette ergibt sich im Verlauf des Aufstiegs.“ 

Kultur der Konzernwirtschaft begünstigt 

Werteverfall 

Die Kulturmerkmale der Konzernwirtschaft 

begünstigen den Werteverfall. „Die hohe 

Fluktuation im Management ist ein Grund“, 

so Höhler. Die Gesichter wechseln ständig, 

persönliche Bindungen, die das berufliche 

Wirken stabilisieren, gebe es in einem Umfeld, 

das spätestens alle zwei Jahre komplett 

reorganisiert wird, immer weniger. Werte 

kann und will man sich offenbar nicht mehr 

leisten. „Der Frühstücksdirektor, der jeden 

kennt, der immer Zeit hat für ein Gespräch, 

stirbt aus“, beklagte schon vor Jahren Carl 

„Werte lassen sich nur 

realisieren durch Menschen, 

die den kleinen Unterschied 

machen.“ 

Stefanie Unger, Consultant bei Novakovic & Partner 

Executive Search, Zürich. Kontakt: 

sun@novakovicpartner.com 

„Es gibt haufenweise Gefährdungen 

auf dem Weg an die 

Macht. Viele Führungskräfte 

sind nicht stark genug, um 

dem standzuhalten.“ 

Gertrud Höhler, Buchautorin und Beraterin von Wirtschaft 

und Politik in Berlin. 

Zimmerer, Gründer und Geschäftsführer 

der Interfinanz, einem Unternehmensmakler 

in Düsseldorf. Mit dem Frühstücksdirektor 

verschwand der soziale Kitt aus der 

Großorganisation, mit ihm die Kummerkästen 

und die fürsorgliche Kontrolle, die 

für ein Mindestmaß an Anstand sorgte. 

Der Organismus des modernen Großunternehmens 

lässt manche Führungskraft 

zudem die gute Erziehung und andere Werte 

vergessen. „Manager bewegen sich in einem 

Dschungel. Da kann man manches machen, 

was nicht so ganz den Regeln entspricht, 

ohne dass es jemand sieht“, beschreibt Beraterin 

Höhler die Arbeitsbedingungen. Der 

Schlaue lerne schnell, die Regeln so zu überschreiten, 

dass es das Controlling nicht 

bemerkt. Deshalb kann sich die Deformation 

ungehindert in manche Führungsetage 

hereinschleichen. „Die Elite meint, sie darf 

sich mehr erlauben als der einfache Mann 

auf der Straße“, kritisiert Höhler. Die Chefetage 

nehme für sich in Anspruch, dass für 

sie andere, weniger strenge Regeln gelten als 

für die kleinen Leute. „Die Oberen genießen 

das Gefühl eines geschlossenen Clubs, der 

ihnen die Lizenz gibt, Regeln des Anstands 

ungestraft zu übertreten“, so die Buchautorin. 

Auf diesem Humus wächst Verhalten, das, 

einmal aufgedeckt, zum Skandal wird. „Wir 

kaufen uns den Betriebsrat, wenn er nicht 

spurt“, so wurde etwa bei Volkswagen gedacht, 

einem Unternehmen, das immerhin 

auch von Größen wie dem Vorsitzenden der 

IG Metall, Jürgen Peters, und dem Ministerpräsidenten 

Niedersachsens, Christian Wulff, 

überwacht wird. Diese Prominenz im Aufsichtsrat 

des Autobauers konnte nicht verhindern, 

dass Peter Hartz tief in die Firmenkasse 

greift: 200.000 Euro bekommt Klaus 

Volkert, Chef des Betriebsrats, pro Jahr vom 

Personalvorstand zugesteckt. Damit sichert 

sich Hartz zehn Jahre lang die Zustimmung 

zur Personalpolitik des Konzerns, bis die 

Sache 2005 auffliegt.

Corporate-Governance-Kodex 

soll über Werte wachen 

Die vielen kleinen und großen 

Verfehlungen, auch die Hartz- 

Affaire, hätten so nicht passieren 

dürfen. Denn die Konzerne und 

viele andere Unternehmen haben 

sich längst auf die Einhaltung 

von Werten verpflichtet. Sie 

wollen für gute Leitung und Überwachung 

sorgen, indem sie sich 

den Regeln des Corporate-Governance-Kodex 

angeschlossen 

haben. Der vor sechs Jahren geschaffene 

Kodex sagt, wie in Unternehmen 

informiert, überwacht 

und kontrolliert werden soll. 

Überdies legt er die Rechte und 

Pflichten von Vorstand und Aufsichtsrat 

fest. Aber Peter Hartz 

hat die Regeln des Kodex (u.a. 

„Dritten keine ungerechtfertigten 

Vorteile gewähren“) wissentlich 

gebrochen, der zur Kontrolle 

verpflichtete Aufsichtsrat hat 

nicht genau genug hingeschaut 

– oder die Augen zugemacht. 

Das 15-seitige Papier erweist 

sich als stumpfe Waffe im Kampf 

gegen den Verfall der Werte. „Die 

Schöpfer des Corporate-Governance-Kodex 

haben am Thema 

vorbeigeschossen“, bemängelt 

Stefanie Unger, Consultant bei 

Novakovic & Partner Executive 

Search, Zürich. Formulierungen 

sind vage, ergießen sich in Allgemeinplätzen 

und meiden die 

Problemzonen der Führung. 

Ebenso kritisch äußert sich der 

Governance-Experte Prof. Fredmund 

Malik: Die jüngste Runde 

von Korruptionsskandalen bei 

Siemens habe der Kodex nicht 

verhindert (siehe auch Interview 

Seite 26). 

Beraterin Unger hat deshalb 

selbst Initiative ergriffen. Sie hat 

Werte zu ihrem Thema gemacht 

und im Jahr 2004 mit einigen 

Mitstreitern die „Wertekommission 

– Initiative Werte Bewusste 

Führung“ gegründet. Die Gruppe 

jüngerer Führungskräfte ist 

eine Graswurzel-Bewegung. Sie 

Werte in Gefahr 


Mit seiner Studie „Managerpanel“ vom Ende vergangenen Jahres machte Dr. 

Klaus Aden von LAB Lachner Aden Beyer & Company eine Bestandsaufnahme: 

Er fragte Führungskräfte, wie es mit der Umsetzung von Werten in ihrem 

Umfeld bestellt ist. Ihre Antworten konnten die befragten Manager frei formulieren. 

managerSeminare mit einigen Auszügen. 

A „Handeln unter Karrieregesichtspunkten lässt keine Zeit für moralische Bewertungen. 

Und für moralisch einwandfreies Handeln existiert kein Budget.“ 

A „Wenn ich heute jemanden als unehrlich empfinde, habe ich keine Probleme 

mehr, ihn gezielt zu belügen und zu manipulieren.“ 

A „Eine ehrliche Haut zu sein sichert in der Regel nicht gerade den Wettbewerbsvorteil.“ 

A „Einige Ideale muss man mit besserer Kenntnis des realen Berufslebens 

ablegen.“ 

A „Das Schlimmste ist der Zwang, an eindeutig unmoralischen Maßnahmen 

mitwirken zu müssen.“ 

A „Wenn das Engagement überdurchschnittlich ist, entsteht das Gefühl, an 

anderer Stelle mehr Privilegien in Anspruch nehmen zu dürfen.“ 

A „Man bekommt den Eindruck, der Einsatz von Firmenressourcen für Privates 

gehöre zum Alltag.“ 

A „Wenn der moralische Weg stets der einfache wäre, würde jeder automatisch 

das Richtige tun.“ 



sucht nicht den großen Wurf wie die Corporate-Governance-Kommission, 

ihr geht 

es mehr um das Kleinklein, die Werte in der 

täglichen Führungspraxis. „Respekt, Mut, 

Verantwortung sowie Vertrauen, Nachhaltigkeit 

und Integrität“, zählt Unger auf, welche 

Werte gemeint sind. Inzwischen arbeiten 

ihre Nachfolger, darunter Kai Hattendorf 

(Messe Frankfurt) und Sven H. Horndörffer 

(Aareal Bank) an der Spitze der „Wertekommission“ 

– die Gründerin ist weitergezogen 

und hat eine neue Initiative namens „Wertedialog“ 

aufgezogen. 

Werte-Initiativen setzen auf Werte für 

den Alltag 

Die „Wertekommission“ wie die Initiative 

„Wertedialog“ haben einen praxisnahen 

Ansatz gewählt, um mehr Werte in den Führungsalltag 

zu tragen: Sie wollen möglichst 

viele Mitstreiter davon überzeugen, sich an 

ihrem Platz im Beruf wertebewusst zu verhalten. 

„Werte lassen sich nur realisieren 

durch Menschen, die den kleinen Unterschied 

machen“, sagt die Headhunterin 

pragmatisch: Werte schaffen Wert, wenn 

jemand das will. Deshalb hat sich zum Beispiel 

die Kommission 60 teils prominente 

Manager in allen Branchen gesucht, diese zu 

einem Ratgeberkreis zusammengeschlossen 

und die Business-Community mit einer 

Welle von Veranstaltungen überzogen. 1.000 

Verbündete tragen die Bewegung derzeit, 

eine neue Aktion seit Ende vergangenen 

Jahres ist eine Anzeigenkampagne mit dem 

Titel „Demonstrieren Sie Werte.“ 

Mehr wertbewusstes Management in die 

Unternehmen hineinorganisieren, das hat 

sich auch der Ethikverband der Deutschen 

Wirtschaft (EVW) zum Ziel gesetzt. Unter 

der Führung des Trainers Ulf D. Posé haben 

sich 134 Mitglieder versammelt, die sich für 

ethische Führung einsetzen. Im Ziele-Katalog 

des Verbandes finden sich Werte wie 

Würde, Freiheit und Verantwortung sowie 

Vertrauen und Sozialverträglichkeit. Der 

Verband versteht sich als Sprachrohr. „Wir 

beziehen zu Wertefragen Stellung“, beschreibt 

Posé die Arbeit. Als etwa Nokia 

bekannt gab, dass die Mobiltelefon-Fabrik 

in Bochum dicht gemacht wird, mischte sich 

der EVW in die Diskussion ein. Überdies 

berät Posé mit seinen Trainerkollegen die 

Mitglieder in Ethikfragen. 

Werte zeigen sich in der gelebten 

Führungspraxis 

Die drei Organisationen zeigen: Für den 

Erfolg in Wertefragen kommt es nicht auf 


Sprüche und bunte Ethik-Broschüren an, 

sondern auf die gelebte Führungspraxis. 

„Andere nur so behandeln, wie man selbst 

behandelt werden möchte“, lautet das Mantra. 

Für die tägliche Arbeit im Unternehmen 

bedeutet das: 

A Vorbild führt. Die Unternehmensspitze 

sollte ihren Alltag mit positiven Werten hinterlegen. 

Respekt, Wertschätzung, Transparenz 

und offene, faire Aussprache sollten das 

Handeln leiten. 

A Handeln vor Rhetorik. Nicht die Sprechblase 

der Führung bringt es, sondern das 

Tun. Was zum Thema Werte heute gesagt 

wird, ist morgen vergessen. Aber wie mit 

Werten umgegangen wird, ob sie respektiert 

werden oder mit Füßen getreten, merken 

sich die Mitarbeiter über Jahre. 

A Anforderungsprofil. Bei der Besetzung 

von Führungspositionen sollte nicht nur auf 

Fachkompetenz und bereits erreichte Erfolge 

geachtet werden, sondern auch auf stabile 

persönliche Werte. 

A Belohnungen. Auch wertorientierte 

Führung ist ein Bestandteil des Belohnungssystems. 

Wertbewusstsein bringt Punkte, 

Werteverletzung indes Punktabzug und 

Stopp des weiteren Aufstiegs auf der Karriereleiter. 

A Grenzen zeigen. Die Risiken von Grenzüberschreitungen 

für Karriere, Ruf und 

Geschäft sollten offengelegt und angesprochen 

werden. 

A Sanktionen. Fehlverhalten muss konsequent 

geahndet werden. Verstößen sollte 

nicht erst dann nachgegangen werden, wenn 

es gegen geschriebenes Recht geht. 

Die Bahn etwa hat sich mit Erfolg gegen 

die Enronitis geschützt. Der Konzern kauft 

für acht Milliarden Euro pro Jahr Lokomotiven, 

Bauleistungen, Fuhrpark und Gebäude 

ein. Hier winken der Zulieferindustrie 

lukrative Aufträge; wer in den engeren Kreis 

„Wir sind Vorbild, sowohl 

die Mitarbeiter als auch das 

gesamte Unternehmen.“ 

Götz Werner, Gründer und Inhaber der Drogeriemarktkette 

dm. Kontakt über: herbert.arthen@dmdrogeriemarkt.de 

der Hoflieferanten der Bahn gehört, darf sich 

über ergiebiges Geschäft freuen. Da sind die 

Verlockungen groß: Mancher Bahn-Lieferant 

hat in der Vergangenheit die Unterschrift 

unter einen Auftrag reich belohnt – 

mit einem dicken, mit Bargeld gefüllten 

Umschlag, diskret nach der Verhandlung 

zugesteckt. Aber der Schienenkonzern ließ 

nie einen Zweifel daran, wo die Grenzen 

wertbewussten Verhaltens liegen: Die interne 

Revision überprüft alle Vergaben. Wo 

geschmiert wurde, ging der Konzern konsequent 

und mit aller Härte gegen Einkäufer 

vor, die von Lieferanten Geld genommen 

hatten. 

Mittelständler sind oft vorbildlich in 

Sachen Werte 

Zudem zeigen einige Mittelständler, wie 

man ein Unternehmen mit den richtigen 

Werten ausstatten kann. „Wo der Eigentümer 

führt, wird oft langfristiger gedacht“, 

sagt Werte-Expertin Unger, „hier wird die 

Kultur durch einen Menschen an der Spitze 

geprägt.“ Ein Beispiel für diese Praxis liefert 

dm Drogeriemarkt. Zwar ist das Karlsruher 

Unternehmen mit heute europaweit 1.850 

Filialen und 4,2 Milliarden Euro Umsatz 

lange über das Stadium hinausgewachsen, 

wo noch jeder jeden kennt. Doch den Gedanken 

des Unternehmens als Familie mit 

gemeinsamen Werten hält Inhaber Prof. 

Götz W. Werner dennoch hoch: „Wenn sich 

ein Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden 

fühlt, arbeitet er nicht nur Stunden ab, 

sondern sieht den Sinn seines Schaffens.“ 

Deshalb verpflichtet sich dm, jedem Mitarbeiter 

das Unternehmen sowie die Chancen 

und Bedrohungen, die auf das Geschäft 

wirken, verstehbar zu machen. „Führung für 

Mündige“, so lautet eine der wenigen, aber 

prägnanten Vorgaben, die den Alltag der 

Manager leiten. Jeder soll an seinem Platz 

verantwortlich handeln, egal, ob das der

Regalauffüller oder der Gebietsleiter ist. „Wir 

sind Vorbild, sowohl die Mitarbeiter als auch 

das gesamte Unternehmen“, sagt Werner, der 

dieses Thema auch in den Unternehmensgrundsätzen 

verankert hat. Der Gründer 

nimmt seine Rolle als Werte-Generator für 

seine 27.000 Mitarbeiter ernst. Er predigt 

die Einhaltung des menschlichen Maßes in 

der Führung, wo immer er auftritt, im Unternehmen 

wie in der Öffentlichkeit. Der 

menschliche Umgang intern und Kundenfreundlichkeit 

gehören für den Einzelhändler 

untrennbar zusammen. „So, wie wir intern 

miteinander umgehen, gehen wir auch 

mit den Kunden um“, ist seine Haltung. Für 

Respekt, Offenheit und Fairness zu sorgen, 

sieht der Unternehmer in seiner Organisation 

als ökonomische Notwendigkeit an. 

Service 

Bei aller Klage über die Verletzungen 

von Werten sollte freilich 

auch klar sein: In vielen 

Unternehmen ist zwar durch 

den Druck des Wettbewerbs das 

Klima rauer geworden. Für den 

Schwatz bei Kaffee ist in den 

meisten Organisationen keine 

Zeit mehr, die Wärme und 

Geborgenheit des Arbeitsplatzes 

wurde verdrängt durch stärker 

kompetitives Verhalten. Aber in 

den meisten Unternehmen wird 

dennoch sauber geführt und 

gewirtschaftet. „Ethisches Fehlverhalten 

bewegt sich im Promillebereich“, 

sagt Werte-Experte 

und EVW-Präsident Posé. 

Axel Gloger C 

Lesetipps 

A Gertrud Höhler: Wettspiele der Macht. Ullstein, Berlin 2005, 9,95 Euro. 

In diesem Buch untersucht Höhler die Wettbewerbs- und Machtbeziehungen, die nahezu alle 

Gesellschaftsbereiche bestimmen. So finden ‚Wettspiele‘ statt zwischen Bürgern und Regierenden, 

zwischen Chef und Mitarbeitern, Produzenten und Kunden. 

A Gertrud Höhler: Aufstieg für alle. Was Gewinner den Verlierern schulden. Econ, 

Berlin 2007, 22,90 Euro. 

Höhlers Kernthese lautet: Die Erfolgreichen müssen ihr Bestes geben, damit die Verlierer von 

heute morgen an ihrer Seite sind. Wo die Gewinner diskriminiert werden, haben auch die 

Verlierer keine Chance. Wo die Starken sich abkoppeln, sind die Schwachen bald isoliert. Sie 

werden auch die Starken stürzen. 

A Daniel F. Pinnow: Elite ohne Ethik? Die Macht von Werten und Selbstrespekt. 

Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt 2007, 24,90 Euro. 

Merkel und Klinsmann – nach Meinung von Pinnow haben beide viel gemein: Für ihn sind 

sie Vertreter einer neuen Führungselite. An ihnen und an anderen Beispielen überprüft der 

Autor das Werteraster: Wie halten es die Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft mit 

Ethik und Verantwortung? 

A www.labcompany.net/de 

Unter der Überschrift „Managerpanel: Deutsche Top-Manager quält ihr schlechtes Gewissen” 

findet sich auf der Homepage der internationalen Personalberatung LAB Lachner Aden Beyer 

& Company ein PDF mit den Ergebnissen der Studie zum kostenlosen Download. 

Anlaufstellen 

A www.wertekommission.dkd.de/de 

Die „Wertekommission Initiative Werte Bewusste Führung“ will für das Prinzip „Werte schaffen 

Wert“ werben und „Best Practice“ in die Unternehmen holen. 

A www.wertekommission.org 

Der Schwerpunkt der Arbeit der Initiative „Wertedialog” von Stefanie Unger liegt auf einem 

offenen Dialog über Werte sowie in der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen. 

A www.ethikverband.de 

Der Ethikverband der Deutschen Wirtschaft will Unternehmern eine Anlaufstelle sein, die mit 

Expertenwissen einerseits und Erfahrungswissen der Unternehmer andererseits hilft, Praxisnähe 

zwischen Ethik und Wirtschaft herzustellen. Unternehmern soll eine Plattform geboten 

werden, in der verantwortliches Handeln kritisch reflektiert und begleitet wird. 




„Kurzfristiges Wertstreben 

ist ein Antreiber“ 

INTERVIEW MIT PROF. DR. FREDMUND MALIK 

Wer sich mit Corporate Governance beschäftigt, trifft 

schnell auf Prof. Dr. Fredmund Malik. Sein Buch „Wirksame 

Unternehmensaufsicht“ erschien zum ersten Mal vor gut 

zehn Jahren, inzwischen gilt es als Standardwerk. manager- 

Seminare sprach mit dem Gründer des Malik Management 

Zentrums St. Gallen über Werte und Werteverlust. 

Über wertorientiertes Management wird viel 

geredet. Was kommt davon Ihrer Beobachtung 

nach in der Praxis an? 

Prof. Dr. Fredmund Malik: Ich beobachte 

eine recht einseitige Ausprägung. Das Thema 

Werte wird verkürzt auf eine einzige Dimension 

– den monetären Wert der Unternehmung. 

Ihn zu steigern, scheint häufig das 

alleinige Streben des Managements zu sein. 

Man schaut nicht mehr nach rechts und 

links, es geht nur noch um das eine. 

Die verbreitete Begründung für dieses Vorgehen 

lautet: Wer nicht mitmacht, fällt zurück 

im Wettbewerb und wird verdrängt. 

Malik: ... Und dann wird gesagt, der Konkurrenzkampf 

werde immer härter. Diese 

Aussage muss als Universalbegründung für 

alle möglichen Übertreibungen herhalten. 

Aber das stimmt nicht. Nichts ist härter geworden, 

Konkurrenz war schon immer hart. 

Wir sehen Siemens, Enron, Balsam AG und 

andere Fälle, wo Manager versucht haben, 

dem Glück der Firma auf nicht ganz erlaubtem 

Wege nachzuhelfen. Wie kommt das? 


Malik: Einseitiges und kurzfristiges Wertstreben 

ist ein Antreiber. Mancher Manager, 

nicht alle, gehen zudem den Weg des geringsten 

Widerstandes oder der primitivsten 

Fantasie. Den Kunden mit Nutzen überzeugen 

scheint zu mühsam oder zu langwierig, 

man sucht nach Abkürzungen. Eine davon 

ist Korruption, eine andere die Preissenkung 

als Überzeugungsmittel. Oft sind diese Abkürzungen 

für das Management allzu offen 

zugänglich. Man sollte sie eigentlich abriegeln. 

Bei manchen Geschäften ist es geradezu eine 

Usance, beim Kunden etwas nachzuhelfen. 

Der Motorjournalist bekommt diskret einen 

Umschlag zugesteckt, damit er gefällig über 

das neue Automodell berichtet. Der Einkäufer 

im Verband bekommt einen Anruf von der 

Druckerei, wie viel man ihm denn als Rückvergütung 

in das Angebot einrechnen darf. 

Malik: All das gibt es in der Tat. Es herrscht 

ein Klima des Schweigens. Man spricht nicht 

darüber, man macht es. Aber wer diese diskreten 

Zuwendungen annimmt, wird 

erpressbar. Jeder Dritte, der sich auf diese 

Weise bestechen lässt, wird es wieder versu- 

Prof. Dr. Fredmund Malik ist für sein präzises Denken 

und seine klare Sprache bekannt. Der Management-Vordenker 

arbeitet seit mehr als 30 Jahren an 

einem lehr- und lernbaren Berufsstand für Management. 

Sein Werk baut auf Kybernetik, Bionik, System- 

und Komplexitätsforschung auf und ist an der Funktionalität 

komplexer Systeme orientiert. Malik führte 

von 1976 bis 1984 die Stiftung Management Zentrum 

St.Gallen, die er 1984 zwecks konsequenter Praxisorientierung 

in ein Unternehmen umwandelte. Das 

heutige Malik Management Zentrum St. Gallen hat 

Niederlassungen in St. Gallen, Zürich, Wien, London, 

Schanghai und Toronto. 

chen. Man sollte damit gar nicht erst anfangen. 

Unternehmen sollten das auch zum 

Thema machen. Ein paar weichgespülte 

Worte im Wertekodex reichen dafür freilich 

nicht aus. Den Führungskräften sollten die 

Gefahren offengelegt werden. Denn wer bei 

diesem Spiel mitmacht, riskiert Karriere, 

Ruf, Vermögen. 

Die Konzernwirtschaft hat sich den Corporate-Governance-Kodex 

gegeben, der für saubere 

Führung sorgen soll. Ist er der geeignete 

Riegel, der die Türe zu Vetternwirtschaft, 

Begünstigung und Korruption verschlossen 

halten sollte? 

Malik: Schon im deutschen Aktiengesetz 

steht sinngemäß: Der Aufsichtsrat überwacht 

den Vorstand, er darf auch am Vorstand 

vorbei Auskunft über die Geschicke 

der Gesellschaft verlangen. Das Aktienrecht 

böte, korrekt angewendet, also schon eine 

Basis für wirksame Unternehmensaufsicht. 

Die Praxis aber sieht mitunter anders aus. 

Deshalb bin ich beim Corporate-Governance-Kodex 

skeptisch. Wie soll der richtiges 

und gutes Management etablieren helfen, 

wenn es schon das Aktienrecht nicht schafft?

Der Kodex ist kein potemkinsches 

Dorf, er ist eine potemkinsche 

Großstadt, so hoch ist das 

Ausmaß der Täuschung. 

Sprechen wir noch einmal über 

wertorientierte Führung, Werte 

hier verstanden als langfristiger 

Unternehmenserfolg im Sinne 

aller Stakeholder. Gibt es dafür 

eine Vorlage? 

Malik: Ja, die UGUs, das sind 

die unternehmerisch geführten 

Unternehmen. Ein Inhaber oder 

eine Familie an der Spitze fungieren 

hier als Werte-Generator. 

Sie stehen mit ihrer Person dafür 

ein, wie geführt werden soll – 

und tragen dafür Sorge, dass 

drei einfache, eigentlich selbstverständliche 

Grundsätze eingelöst 

werden. Erstens: kaufmännische 

Zuverlässigkeit. Zweitens: 

vertrauenserhaltendes Verhalten. 

Drittens: elementarer, menschlicher 

Anstand. Dort, wo die 

Bindung an eine Person noch 

intakt ist, funktioniert das. 

Können Sie solche Unternehmen 

benennen? 

Malik: Würth, Stihl, Boehringer, 

Haniel, Oetker als Beispiel für 

viele andere UGU. Diese sind die 

Perlen der Wirtschaft. 

An diesen Beispielen festgemacht: 

Gibt es einen Managertyp, der werteorientierte 

Führung verkörpert? 

Malik: Der echte Leader ist kein 

Ausstrahlungs- oder Ausdünstungsmensch. 

Er steht für die 

Sache, er setzt sich mit allen 

Kräften dafür ein, ohne sein 

Leben zu geben. Sehen wir uns 

die Geschäftsführer und Vorstände 

der UGUs an: Kein Charakter 

gleicht hier dem anderen, 

es gibt unterschiedliche Führungstypen, 

aber einige Gemeinsamkeiten, 

die wichtig sind. Die 

weitaus meisten Unternehmer 

zeigen keinen übertriebenen Egozentrismus, 

das Auftreten der 

Personen ist eher unauffällig, sie 

sind kein Freund der großen 

Sprüche. Dafür sind lange Verweildauern 

an der Spitze die 

Regel ... 

... und das Gegenteil davon sind die Konzernmanager? 

Malik: Manche Topmanager schielen nur 

noch auf den Wert ihrer Aktienoptionen. 

Das führt zu Entscheidungen, die gegen das 

Interesse des Unternehmens gerichtet sind. 

So kommt kein nachhaltiger Erfolg zustande, 

denn wenn eine schwierige Situation 

naht, sind die Egozentriker unbrauchbar. Sie 

taugen nichts in turbulenten Zeiten, weil sie 

nur ihren persönlichen Karrierenutzen optimieren 

können, aber nichts für das Gesamtsystem 

tun. Dieser Typ Egoismus wird pseudo-legitimiert 

durch MBA-Kurse und 

Consultants. 

Wie verändert sich dadurch das öffentliche 

Bild von Manager und Führung? 

Malik: Die Berichterstattung der Medien ist 

eine Jagd nach den Extremen. Je größer die 

Verfehlung eines CEO, desto dicker die 

Schlagzeilen. Sie füllen die Wirtschaftsteile 

der Medien. Aber unter dieser öffentlichen 

Wahrnehmung liegt ein ganz anderes Bild. 

Die wenigsten Manager sind Halunken, ihr 

Anteil am Ganzen ist minimal. In der überwiegenden 

Mehrheit handeln die Menschen 

im Dienste des Unternehmens. Sie sind 

anständige Mitarbeiter. Nur: Über die wird 

eben kaum geschrieben. 

Das Interview führte Axel Gloger. C 

Service 

Buchtipps 

A Fredmund Malik: Die neue Corporate 

Governance. Richtiges Topmanagement. 

Wirksame Unternehmensaufsicht. Frankfurter 

Allgemeine Buch, Frankfurt 2002, 36 Euro. 

Dritte Auflage eines Klassikers. Schon 1997, als 

noch niemand ahnte, welche Corporate-Governance-Probleme 

auf uns zukommen, schrieb 

Malik eine Anleitung für wirksame Unternehmensführung 

und -aufsicht. 

A Fredmund Malik: Unternehmenspolitik 

und Corporate Governance. Wie Organisationen 

sich selbst organisieren. Campus, Frankfurt 

2008, 39,90 Euro. 

Kundennutzen über Gewinnorientierung – Fredmund 

Malik erklärt, worauf es bei guter Unternehmensführung 

ankommt und was den Kern 

von Corporate Governance ausmacht: Customer 

Value, der Fokus auf Leistungen für den Kunden. 



Foto: getty images 


Manager auf 

Sinnsuche 

SPIRITUALITÄT IM BUSINESS 

managerSeminare | Heft 103 | Oktober 2006


Business und Spiritualität – das verhielt sich bis vor kurzem noch 

wie Wasser und Öl zueinander. Sprich: Es galt als unvereinbar – 

jedenfalls für jene Trainer, Berater und Führungskräfte, die Wert auf 

ihren seriösen Ruf legten. Heute dagegen bekennen sich viele unverblümt 

zu ihrer Spiritualität. Ein Einblick in die spirituell inspirierte 

Weiterbildungs- und Führungsszene. 

Preview: A Spinnert oder sinnvoll? Warum Seminare 

über Spiritualität längst zum Angebotsspektrum 

seriöser Weiterbildungsanbieter gehören A Individuelle 

Erfahrung versus kollektiver Kodex: Weshalb Ethik 

aus Sicht alternativ orientierter Berater ohne die spirituelle 

Erfahrung des Einzelnen nicht funktioniert A 

Integral Führen: Was den Führungsstil auszeichnet, 

der den Menschen auf all seinen Bewusstseinsebenen 

erfassen will A Pionier des Bewusstseinswandels: 

Wie der Naturkosmetikbetrieb Weleda jenseits 

bloßer Wachstumsziele erfolgreich ist A Spirit global: 

Welche Ziele die spirituell orientierte Berater- und 

Unternehmer-Szene auf gesellschaftlicher Ebene 

anstrebt 

C Sie tragen Titel wie „Der neue Geist in 

der Wirtschaft“, „Mehr Spirit im Business“ 

oder „Leben und Beruf – eine spirituelle 

Herausforderung“. Sie laden zur meditativen 

Wanderung oder ins Kloster ein. Sie 

verheißen Ruhe und Kraft durch Zen, Kyudo 

und Qi Gong. Sie versprechen die Erkenntnis 

des Lebenssinns. Und obendrein wirtschaftlichen 

Erfolg. 

Was sich derzeit auf den Schreibtischen der 

Personaler an Prospekten, Info-Flyern und 

Einladungen zum Thema „Spiritualität im 

Management“ stapelt, hätte vor gut zehn 

Jahren noch zu irritiertem Stirnrunzeln 

oder gar einem empörten Anruf bei der Sektenkommission 

animiert. Führungskräfte, 

die ins Kloster gingen, waren gut beraten, 

dies nicht an die große Glocke zu hängen. 

Denn mit dem Begriff „Spiritualität“ konnte 

man im Business ehemals wenig an- 

fangen. Tarot-Karten statt Total-Quality- 

Management; von Räucherstäbchendunst 

durchwaberte Führungsetagen – oder was 

sollte das sonst wohl sein? 

Heute stellt sich die Lage anders dar. Für 

viele Trainer, Berater und auch Führungskräfte 

sind spirituelles Denken und Geschäft 

kein Antagonismus mehr. Eine Führungskraft 

in Klosterklausur braucht den Spott 

ihrer Kollegen nicht mehr zu fürchten. 

Meditation und schamanistische Zeremonien 

gehören keineswegs nur zum Repertoire 

der Exoten-Fraktion unter den Weiterbildnern. 

Selbst über jeden Esoterikverdacht 

erhabene Institutionen haben das Thema 

Spiritualität in ihren Seminarkatalog aufgenommen. 

Die Akademie für Führungskräfte 

der Wirtschaft z.B. hat im Jahr 2007 Seminare 

im Programm, die zwar immer noch 

ein wenig verschämt unter Titeln wie „Wege 

in die Zukunft“ oder „Innere Führung“ laufen, 

doch laut Katalog-Info dezidiert „für 

Menschen, mit der Sehnsucht nach Sinn 

und der Bereitschaft für Neues“ gedacht 

sind und auf das spirituelle Wissen der Indianerkulturen 

Nordamerikas zurückgreifen 

... 

Weiterbildungsanbieter wie die Akademie 

treffen mit dem Thema offenbar einen 

Nerv der Zeit. Nach einer Studie der Düsseldorfer 

Identity Foundation und der Universität 

Hohenheim befindet sich derzeit 

immerhin jeder siebte Deutsche auf Sinnsuche 

– und bedient sich dabei aus dem 

Fundus von Anthroposophie, Humanismus, 

christlicher und nichtchristlicher Religion, 

Mystik und Esoterik. Unter den Suchenden 

sind auch immer mehr Manager, in denen 

anscheinend die Ahnung aufkeimt, dass der 

schnöde Mammon allein nicht selig machend 

ist. Einer Umfrage zufolge, die das Düsseldorfer 

Markt- und Meinungsforschungsinstitut 

IRES im Auftrag des Magazins WirtschaftsWoche 

unter 400 Managern durchgeführt 

hat, sind den Führungskräften in den 

vorigen zwei Jahren jedenfalls wieder Werte 

wie Liebe, Familie, Partnerschaft, Freiheit 

und Ehrlichkeit wichtiger geworden als 

zuvor. 

Das alte Denken hat sich nicht bewährt, 

ein neues muss her 

Der Sinnesumschwung zeigt sich auch an 

anderer Stelle: Seit zwei bis vier Jahren sind 

jede Menge neue spirituell orientierte Verbände 

und Netzwerke an den Start gegangen 

(siehe Kasten auf S. 22), die ein Umdenken 

in der Welt des Managements propagieren. 

Bereits länger bestehende Institutionen mit 

spirituellem Impetus verzeichnen seit jener 

Zeit verstärkte Zuströme von Managern. 

Und auch auf dem Buchmarkt tauchen 

immer mehr Titel auf, die Führungskräften 

helfen wollen, den Sinn ihres Lebens zu 

erschließen. 

Michael Fromm, selbstständiger Trainer 

und Coach aus Wuppertal hält diese Entwicklung 

angesichts der gesellschaftlichen 

Schieflage für wenig verwunderlich: „Die 

alten Paradigmen greifen heute, da uns jegliche 

Stabilität abhanden gekommen ist, 

nicht mehr. Den Lebensjob gibt es nicht 

mehr. Die Geschwindigkeit und der Veränderungsdruck 

sind heute enorm und in den 



Unternehmen oft von morgens bis abends 

zu spüren“, konstatiert der Berater. Kurzum: 

Die Verlässlichkeit, für die die Wirtschaft 

einst sorgte, ist Vergangenheit. Was viele 

Führungskräfte mehr denn je spüren: „Die 

Frage ‚Wie werde ich noch schneller, wie 

noch besser?‘ rein analytisch anzugehen, 

funktioniert nicht mehr“, beobachtet auch 

Sabine Bredemeyer, Inhaberin des Beratungsunternehmens 

Bredemeyer & Friends 

in Erkrath. 

Gesucht sind folglich Alternativen zu den 

ausgelutschten „Wie-man-effizienter-wird- 

Rezepten“. Coaches und Trainer wie Fromm 

und Bredemeyer versuchen solche Alternativen 

zu bieten, indem sie etwas ins Business 

einbringen, das in krassem Gegensatz zum 

üblichen Denken steht: Spiritualität. Unter 

Spiritualität verstehen sie das tief empfundene 

Gefühl, dass es irgendeine höhere Kraft, 

Energie, Macht oder Quelle gibt, zu der sich 

der Mensch relativieren muss und aus der 

alles auf dieser Welt resultiert – weshalb auch 

alles auf dieser Welt miteinander und mit 

einem selbst verbunden ist. Für einige geht 

dieses Empfinden mit ihrem religiösen Glauben 

einher. Es kann aber auch gänzlich ohne 

den Bezug zu einer bestimmten Religion 

sein. 

Wenig religiös mutet beispielsweise die 

spirituelle Überzeugung des Quantenphysikers 

Professor Hans-Peter Dürr an, der von 

den Trainern und Beratern gerne als Kronzeuge 

für die Sinnhaftigkeit ihres Denkens 

herangezogen wird. Dürr ist überzeugt, dass 

unsere rein auf Materie bezogene Weltsicht 

überaltert ist. Dagegen stellt er ein neues 

Konzept, das die Wirklichkeit als komplexes 

immaterielles Gebilde aus Energiefeldern 

beschreibt, deren Verbindungselement die 

Kommunikation ist. Falsch sei es daher, sich 

als getrennt voneinander zu begreifen. Denn 

managerSeminare | Heft 103 | Oktober 2006 

diese alte Sicht dränge jeden letztlich in ein 

zermürbendes Einzelkämpfertum: Jeder – ob 

Einzelperson oder Unternehmen – ist ständig 

damit beschäftigt, erfolgreich zu sein und 

besser dazustehen als andere. Und dieser 

Schuss geht früher oder später nach hinten 

los, ist Dürr überzeugt. 

Die Führungskraft: Zerrissen zwischen 

Zwängen und Werten 

Auf der Ebene des Individuums fällt der 

Startschuss z.B. dann, wenn das persönliche 

„Mein-Job-mein-Haus-mein-Auto-Universum“ 

wie ein Kartenhaus in sich zusammenkracht 

oder wenn ein einschneidendes 

Ereignis die Bedeutung von Karriere und 

Kommerz in Frage stellt. „Spätestens dann 

ist sie da, die Sinnkrise, in der man plötzlich 

die Augen aufmacht und spürt: Man hat sich 

bisher selbst in die Tasche gelogen. Es sind 

offenbar Dinge im Leben wichtig, von denen 

man bisher glaubte, man käme ohne sie 

aus“, erklärt der Psychotherapeut und Berater 

Dr. Wolf Büntig, Mitbegründer des Penzberger 

Instituts ZIST. 

„Es macht einen großen Unterschied, 

ob ich weiß, dass es besser 

ist, mit ethischen Werten zu arbeiten, 

oder ob ich aus der tiefen persönlichen 

Erfahrung der Interdependenz 

heraus ethisch handele.“ 

Sabine Bredemeyer, Gründerin und Inhaberin von 

Bredemeyer & Friends in Erkrath bei Düsseldorf. 

Kontakt: www.bredemeyerandfriends.de 

Einer, der genau das erlebt hat, ist der 

Unternehmer Paul J. Kohtes – Gründer und 

Inhaber der Düsseldorfer Kommunikationsagentur 

PLEON sowie Co-Vorstand der 

Düsseldorfer Identity Foundation, einer 

Stiftung, die sich das Ziel gesetzt hat, Menschen 

zu einem selbstbestimmten Leben zu 

verhelfen. Kohtes war in seinem früheren 

Leben eine Führungskraft, wie die zahlreichen 

Manager, die Fredmund Malik noch 

vor kurzem in einem ZEIT-Artikel mit den 

Worten beschrieben hat: „Sie denken in Zahlen 

und glauben nur an das Geld.“ Dann aber 

riss eine schwere Erkrankung den Unternehmer 

aus der Bahn und zwang ihn, sich mit 

seinem Leben auseinander zu setzen. Die 

bittere Erkenntnis: „Ich spürte plötzlich, dass 

ich zerrissen war. Im Beruf war ich ein völlig 

anderer Mensch als in der Familie oder 

bei Freunden und eigentlich hatte ich nur 

das Bedürfnis, vor meinen Problemen davonzulaufen“, 

sagt Kohtes. 

Ein Fall, wie er Professor Dr. Hans 

Wielens, dem Gründer und Leiter der StiftungAuthentischFühren-Zen-Akademie 

für 

Führungskräfte in Münster, nur allzu gut

ekannt ist. „Viele Führungskräfte leiden 

heute an einem Zwiespalt: Sie wollen sich 

eigentlich integer und authentisch verhalten, 

wollen Fairness und Kooperation, Respekt 

im Umgang mit anderen und verlässliche 

Werte. Aber dann sehen sie sich im beruflichen 

Umfeld mit lauter Sachzwängen, Egoismen 

und Rücksichtslosigkeiten konfrontiert“, 

so Wielens. Die Reaktion: Die Betroffenen 

schlucken die eigene Sehnsucht herunter, 

um sich nicht angreifbar zu machen, 

und flüchten mitunter gar in beißenden 

Zynismus. „Viele Manager, die zu uns in die 

Akademie kommen, haben jahrelang nur 

funktioniert, bestehen nur aus Disziplin und 

spüren irgendwann: Sie sind vielleicht erfolgreich, 

aber kein bisschen glücklich. Und 

sie merken zudem, dass sie weniger effektiv 

sind als sie sein könnten“, so Wielens. Auch 

Siglinda Oppelt, Beraterin und Inhaberin 

von Oppelt Consulting in Wetzlar, beobachtet 

an Führungskräften solch selbst auferlegtes 

Rotieren im Hamsterrad. „Dabei sind 

sie wie alle Menschen vom Wunsch nach 

Frieden, Liebe, materiellem Wohlstand, 

Zufriedenheit und Gesundheit getrieben“, 

ist Oppelt sicher. 

Spirituelles Coaching bedeutet: Loslösung 

von oktroyierten Lebensmaximen 

Ihren Auftrag sehen spirituell ausgerichtete 

Berater und Trainer darin, ihre Klienten 

wieder in Kontakt zu deren urmenschlichen 

Wünschen zu bringen, sie von den Paradigmen, 

den „Schimären“, auf die sie getrimmt 

sind, zu emanzipieren: Erfolg, Karriere, 

Gewinnmaximierung. Es geht darum, sich 

von oktroyierten Rollen zu lösen, meint der 

Kölner Coach Gregor Wilbers. Gleich Kohtes 

blickt Wilbers auf persönliche Erfahrungen 

der Zerrissenheit zurück. „Als Angestell- 

ter eines internationalen Unternehmens war 

ich einmal dazu gezwungen worden, Controlling-Berichte 

zu fälschen“, erzählt der 

Coach. Nicht zuletzt durch dieses Schlüsselerlebnis 

geschockt, wagte er eine berufliche 

Kehrtwende und machte sich mit dem Institut 

„Sinnfindung im Beruf“ selbstständig. 

Mit seinen Klienten vereinbart Wilbers 

keine Entwicklungsziele. Das unterscheide 

seine Arbeit von der anderer Coaches, 

erklärt der Berater. „Ich vermittele meinen 

Coachees vielmehr, dass sie gar nicht ständig 

effektiv sein müssen. Und auch nicht besser 

als die anderen, sondern, dass es darum geht, 

seinen eigenen Weg zu finden, um im Alltagstrubel 

aus innerer Kraft und nicht äußerer 

Anstrengung heraus zu handeln. Denn 

es kommen meist Menschen zu mir, die spüren, 

dass ihnen alle Anstrengung in den 

üblichen Bahnen nicht mehr weiterhilft“, 

erklärt der Berater. Wilbers unterstützt seine 

Coachees darin, loszulassen. „Ich helfe 

ihnen, so zu sein, wie es ihrem Selbst entspricht. 

Ich unterstützte sie darin, sich auf 

ihr Inneres zu besinnen.“ Um sich von der 


totalen Identifikation mit Materie und 

Äußerlichkeiten zu lösen, braucht es aus 

Sicht von Beratern wie Wilbers die spirituelle 

Erfahrung – herbeigeführt etwa durch 

Übungen, die Wahrnehmung und Achtsamkeit 

gegenüber den eigenen Gefühlen und 

denen anderer fördern. Vor allem Meditation 

ist laut Zen-Akademie-Leiter Hans Wielens 

ein geradezu idealer Weg, um einerseits 

„Viele Führungskräfte haben jahrelang 

nur funktioniert, bestehen nur 

noch aus Disziplin und spüren nun 

eine Leere in sich.“ 

Professor Dr. Hans Wielens, Leiter und Gründer der 

StiftungAuthentischFühren-Zen-Akademie für Führungskräfte. 

Kontakt: www.zen-akademie.org 

Zugang zum eigenen Selbst zu finden – und 

seinen Kontakt zur Umwelt zu verbessern. 

„Man lernt durch die Meditation, seine 

Gefühle und Wünsche zu erkennen, aber 

auch, sich selbst zu relativieren. Man lernt, 

zu akzeptieren, dass andere eine andere 

Sicht der Wirklichkeit haben und übt sich 

darin, solche Widersprüche auszuhalten, 

wodurch oft auch eine konstruktivere Sicht 

auf die Realitäten erreicht wird“, erläutert 

Wielens. Zen hat auch Paul Kohtes in der 

Sinnkrise geholfen, die eigene Mitte wiederzufinden: 

„Ich habe dadurch Abstand zu 

Dingen gewonnen. Heute sehe ich aus der 

Distanz klarer und gelassener“, so der Unternehmer. 

Auf Meditation und andere Acht- 



samkeitsübungen setzt auch das 

Lassalle Institut im schweizerischen 

Bad Schönbrunn in seinen 

spirituellen Fortbildungen 

für Führungskräfte. Die Institution 

in Trägerschaft der Schweizer 

Jesuiten und des Katharina- 

Werkes wird, so Instituts-Co- 

Geschäftsführerin Anna Gamma, 

seit einiger Zeit verstärkt von 

Managern frequentiert, die von 

der existenziellen Frage getrieben 

sind: „Warum bin ich auf 

dieser Welt? Was ist der Sinn 

meines Lebens?“ Die dreijährige 

spirituelle Fortbildung für Führungskräfte, 

die das Lassalle Institut 

anbietet, hilft, eine Antwort 

auf diese Frage zu finden. Sie 

bleibt dabei allerdings nicht stehen. 

Vielmehr lernen die Teilnehmer 

im Rahmen des Kurses 

auch, aufbauend auf der Erkenntnis 

des eigenen Lebenssinns, 

einen ethisch bewussten 

Führungsstil zu entwickeln, der 

sich positiv auf die Kultur in 

ihrem Unternehmen auswirken 

soll. Denn – so schreibt auch der 

US-amerikanische Erfolgsautor 

und Berater Lance Secretan – 

nur ein Leader, der den übers 

Materielle hinausgehenden Sinn 

seines Seins erkannt hat, ist 

inspiriert und kann damit auch 

andere inspirieren. 

Neben Zufriedenheit im Fokus: 

Führungsleistung 

Den spirituell orientierten Trainern 

und Beratern geht es folglich 

nicht nur darum, frustrierte 

Führungskräfte wieder glücklicher 

mit sich selbst zu machen. 

Es geht vielmehr darum, deren 

Führungsleistung zu Gunsten 

der gesamten Organisation zu 

verbessern. Das Stichwort dazu 

lautet: Integrales Management 

– eine Idee, die ursprünglich auf 

den US-Philosophen Ken Wilber 

zurückgeht. Kurz gesagt, 

handelt es sich um ein Plädoyer 

dafür, den Menschen ganzheitlich, 

als Wesen mit Körper, Geist 

und Seele wahrzunehmen, und 

auch entsprechend mit ihm umzugehen. 

„Es geht darum, der 

Sehnsucht des Menschen nach 

Anerkennung, Wertschätzung, 


Spirituell netzwerken 

Spirituell orientiert oder interessiert? Auf der 

Suche nach Gleichgesinnten oder Vorbildern? 

Mittlerweile gibt es einige Verbünde und Verbände 

– vor allem auf internationaler Ebene –, die Business-Menschen 

und Unternehmen mit spiritueller 

Orientierung eine Plattform des Austauschs bieten 

oder aber den Dialog prominenter Vorreiter in 

Sachen Spiritualität fördern. managerSeminare 

mit einigen Beispielen. 

1. World Spirit Forum 

Das World Spirit Forum (WSF) wurde im Jahr 

2003 als Verein in Zürich gegründet. Das internationale 

Netzwerk richtet jährlich einen Weltkongress 

aus. Dort treffen sich spirituell orientierte 

Unternehmer, Berater und Trainer zum Gedanken- 

und Erfahrungsaustausch. In offenen Arbeitskreisen 

werden während der Konferenz Projekte und 

Initiativen geplant, zu deren Durchführung sich die 

Teilnehmer bindend verpflichten. 

A Infos: www.worldspiritforum.org 

2. Spiritual Venture Network 

Das deutsche Netzwerk, das ursprünglich von der 

Akademie Heiligenfeld gegründet wurde, ist ein 

eingetragener gemeinnütziger Verein unter dem 

Vorstand von Dr. Friedrich Assländer (Managementtrainer 

und Coach), Professor Gottfried Faulstich 

(Architekt und Hochschullehrer), Michael 

Fromm (Unternehmensberater und Coach) sowie 

Dr. Joachim Galuska (ärztlicher Direktor der Kliniken 

Heiligenfeld in Bad Kissingen). Der Verband 

richtet sich an Führungskräfte, Selbstständige 

(u.a. Trainer und Berater) sowie Unternehmer. Er 

unterhält diverse Regionalgruppen, richtet Veranstaltungen 

aus, gibt einen Newsletter heraus und 

hat sich mit all diesen Aktivitäten u.a. dem Ziel 

verschrieben, die spirituelle Entwicklung von Personen 

und Organisationen zu fördern, das Thema 

integrale, spirituelle Führung voranzubringen 

sowie die Werteorientierung in der Wirtschaft zu 

festigen. 

A Infos: www.spiritual-venture.net 

3. Association for Spirit at Work 

Die Association for Spirit at Work (ASAW) ist ein 

offenes Netzwerk für jedes spirituell interessierte 

Individuum bzw. jede spirituell orientierte Organisation. 

Es wurde 1993 von Judith A. Neal gegründet. 

Kernaktivitäten sind die Herausgabe eines 

Newsletters zum Thema Spiritualität sowie eine 

Online-Diskussionsgemeinschaft. 2003 wurde in 

New Haven außerdem ein Center for Spirit at Work 

gegründet, das Forschungsarbeiten im Bereich organisationaler 

Spiritualität unterstützt. Das Netzwerk vergibt zudem jährlich 

den so genannten Spirit at Work Award, mit dem Unternehmen 

geehrt werden, denen es gelingt, ihr tägliches Business im Sinne 

spiritueller Maximen auf die Beine zu stellen. 

A Infos: www.spiritatwork.org 

4. Spirit in Business 

Spirit in Business ist ein für jedermann offenes Netzwerk mit 

spirituellem Impetus, das 2002 von Andrew Ferguson, Marcello 

Palazzi und Sander Tideman ins Leben gerufen wurde. Zu seinen 

Mitgliedern zählen Berater, Unternehmer und Führungskräfte 

aus aller Welt, die versuchen, neue Wege des Wirtschaftens zu 

beschreiten. Das Netzwerk wartet mit einer Vielzahl von Konferenz-, 

Workshop-, Retreat- und Seminarangeboten auf. Unter 

seiner Ägide werden derzeit ca. 70 Projekte auf allen Kontinenten 

durchgeführt. Es betätigt sich als Sponsor des Spirit at Work 

Awards. Deutsche Repräsentantin des Verbundes ist die Beraterin 

Sabine Bredemeyer aus Erkrath. 

A Infos: www.spiritinbusiness.org 

5. Spirit on the Job 

Spirit on the Job ist eine neue englischsprachige Internet-Community 

für spirituell interessierte Berufstätige – unter anderen 

Manager und Unternehmer. Die Seite wartet sowohl mit Weblogs 

und Diskussionsforen als auch mit Veranstaltungshinweisen 

auf. 

A Zu finden unter: www.spiritOnTheJob.com 

6. World Commission on Global Consciousness and 

Spirituality 

Die World Commission on Global Consciousness and Spirituality 

(WCGCS) vereint prominente Führungspersönlichkeiten und spirituelle 

Vordenker wie den Dalai Lama, die Primatologin Jana 

Goodall und Erzbischof Desmond Tutu. Ziel ist ein ständiger Dialog, 

um Weisheiten und Visionen für die Zukunft auszutauschen 

und zu entwickeln. 

A Infos: http://globalspirit.org 

7. Club of Budapest 

Der Club of Budapest wurde 1993 von Professor Dr. Ervin Laszlo 

gegründet. Er ist ein internationales informelles Bündnis, das 

sich – so die Selbst-Beschreibung – für die Etablierung eines 

global verantwortlichen Bewusstseins einsetzt und als Katalysator 

für den Übergang in eine Welt der Nachhaltigkeit wirken will. 

Es ist interdisziplinär ausgerichtet und will Wissenschaft, Kunst, 

Ethik und Wirtschaft vereinen, ebenso die verschiedenen Kulturen 

der Welt. Mitglieder sind Wissenschaftler, Künstler und 

Unternehmer. Unter den Ehrenmitgliedern finden sich so prominente 

Namen wie der Dalai Lama, Friedensnobelpreisträger und 

Ex-Präsident Michael Gorbatschow sowie der Theologe Hans 

Küng. 

A Infos: www.clubofbudapest.org


Integrität und Authentizität 

auch im Arbeitsleben wieder 

Raum zu geben und die volle 

Bandbreite menschlicher Potenziale 

im Business zu nutzen“, 

erläutert Beraterin Oppelt, die 

Managern in ihrer Beratung 

empfiehlt, sich zu fragen: Wie 

können wir ökonomisch und 

für den Menschen und für das 

Leben erfolgreich sein? 

Erfolgsstreben ist aus Sicht 

der integralen Führungslehre 

demnach durchaus legitim. Allerdings 

ergibt sich nachhaltiger 

Erfolg – so das Postulat – eben 

nicht dadurch, dass sich Unternehmen 

darauf konzentrieren, 

die Gewinnschraube immer weiter 

anzuziehen und ihre Konkurrenten 

vom Markt zu fegen. „Irrsinnig“, 

urteilt Michael Fromm. 

„Der Leiter des Bostoner Symphonieorchesters 

würde ja auch 

nie sagen: ‚Unser Ziel ist es, die 

Berliner Symphoniker vom Markt 

zu verdrängen’“, so der Coach. 

Finanzieller Erfolg stellt sich aus 

Sicht der alternativ denkenden 

Berater und Trainer eher als 

Nebenprodukt ein. Etwa dann, 

wenn sich die Führungskräfte 

eines Unternehmens von der 

spirituellen Erfahrung inspirieren 

lassen, dass sie mit allem auf 

Erden verbunden sind – und 

durch ihre Handlungsweisen 

über die Grenzen ihres Unternehmens 

hinaus Verantwortung 

tragen. „Für denjenigen, der sich 

dieser Verbundenheit bewusst 

ist, ist es selbstverständlich, andere 

mit Mitgefühl, Respekt und 

Liebe zu behandeln“, so Bredemeyer, 

die in ihrer Beratungs- 

und Moderationspraxis gemerkt 

hat, dass alle Konzepte und 

Ansätze – beispielsweise Großgruppenmethoden 

wie Open 

Space – ohne solch echten ehrlichen 

Gefühle der verantwortlichen 

Führungskräfte ins Leere 

laufen. Auch viele Ethik-Codices 

verstaubten in Schubladen statt 

in das Bewusstsein von Führungskräften 

und Mitarbeitern 

einzusickern, weil es am richtigen 

Spirit dahinter fehle. Bredemeyer: 

„Es macht einen großen 

Unterschied, ob ich weiß, 

dass es besser ist, mit ethischen 


Werten zu arbeiten oder ob ich 

aus der tiefen persönlichen 

Erfahrung der Interdependenz 

heraus ethisch handele.“ 

Weleda: Wertschöpfungsprinzip 

Lebensqualität 

Für viele börsennotierte Konzerne 

mögen solche Aussagen 

nach wie vor fremde Welten 

sein. Doch gibt es schon jetzt 

nicht wenige kleinere und mittelgroße 

Firmen, deren Art zu 

wirtschaften, sich gar nicht so 

sehr von dem unterscheidet, was 

das integrale Management ausmacht. 

Ein Beispiel für solch ein 

Unternehmen ist die Weleda AG 

aus Schwäbisch Gmünd – ein 

traditionell anthroposophischen 

Werten folgender Naturkosmetik-Betrieb. 

Bei Weleda heißt 

der Leitwert nicht Wachstum 

oder Profitmaximierung, sondern 

schlicht Lebensqualität. 

Lebensqualität auf breiter 

Front: Mit Produkten, die, weil 

sie ökologisch und sozial vertretbar 

sind, die Lebensqualität von 

Verbrauchern und allen, die in 

Herstellung und Vertrieb eingebunden 

sind, erhöhen. Und 

mit Führungsprinzipien, die im 

Sinne des integralen Managements 

den Mitarbeiter ganzheitlich 

als Menschen mit dem 

Bedürfnis nach Wertschätzung, 

Vertrauen und auch Weiterentwicklung 

in den Fokus stellen. 

In der Praxis äußert sich das 

nicht nur in gut 150 verschiedenen 

Arbeitszeitmodellen für 700 

Mitarbeiter und in einer gut 

gepflegten Dialog- und Vertrauenskultur, 

sondern auch darin, 

dass überdurchschnittlich viel in 

die Entwicklung der Mitarbeiter 

investiert wird. Nämlich ein Prozent 

des Umsatzes (1,2 Millionen 

Euro), berichtete Weleda- 

Geschäftsführungsmitglied 

Rudolf Frisch in seinem Vortrag 

beim von der Akademie Heiligenfeld 

Ende Mai 2006 in Bad 

Kissingen organisierten Kongress 

„Der neue Geist in der 

Wirtschaft“. 

Ein Prozent – das ist viel, bedenkt 

man, dass europäische 

Firmen nach einer aktuellen Stu- 

die von Forrester Research lediglich 

0,05 Prozent ihres Umsatzes 

in die Personalentwicklung stecken. 

Sicherlich hat es Weleda 

mit seinen Prinzipien leichter als 

manches andere Unternehmen. 

Schließlich fühlen sich, so Frisch, 

auch die Weleda-Aktionäre der 

Firmenphilosophie verpflichtet. 

Und der Kundenkreis gehört 

ebenfalls nicht zur Geiz-ist-geil- 

Kohorte. Man kann sich leicht 

vorstellen, dass Führungskräfte 

mit ähnlichen Vorstellungen in 

anderen Firmen, mit anderen 

Aktionären, anderen Kunden 

und Top-Managern auf Granit 

beißen. 

Doch entmutigen lässt sich 

die Szene von Härtefällen nicht. 

Im Gegenteil: Zumindest ein Teil 

der sich zu ihrer Spiritualität 

Service 

bekennenden Berater, Trainer 

und Führungskräfte geht sogar 

davon aus, dass die spirituelle 

Bewusstheit vieler Einzelner – 

bzw. immer mehr werdender 

Einzelner – Veränderungen des 

Gesamtwirtschaftssystems herbeiführen 

könnte. Nicht umsonst 

treiben daher auch beinharte 

Polit- und Ökonomie-Themen 

auf globaler Ebene Teile der 

Szene um (siehe auch Beitrag auf 

S. 26). Die Hoffnung, die das 

Ganze trägt – so der Querdenker 

Frithjof Bergmann, Inhaber des 

Lehrstuhls für Philosophie und 

Anthropologie an der University 

of Michigan: „Dass wir eine 

Kultur bekommen, die menschlicher 

und sinnlicher ist als die, 

unter der wir im Augenblick leiden.“ 



A Fred Kofman: Meta-Management. Kamphausen, Bielefeld 2005, ISBN 

3-89901-056-6, 29,50 Euro. 

Fred Kofman zeigt in seinem Buch die Grundzüge eines integralen Führungsstils 

auf, der den Menschen mit Geist, Seele und Körper erfasst. 

A Paul J. Kohtes: Dein Job ist es, frei zu sein. Kamphausen, Bielefeld 

2005, ISBN 3-89901-043-4, 17,50 Euro. 

Kohtes lässt den Leser teilhaben an seinen spirituellen Erkenntnissen, zu 

denen er auf dem Weg über die Zen-Meditation gelangt ist: Es ist möglich, die 

persönliche Werteorientierung mit dem Business zu vereinbaren – wenn man 

sich nur von oktroyierten Paradigmen löst und zu einem eigenständigen, 

kreativen Denken findet. 

A Siglinda Oppelt: Management für die Zukunft. Kösel, München 2004, 

ISBN 3-466-30669-8, 29,95 Euro. 

Oppelt arbeitet in ihrem Buch mit Beispielen und Gegenbeispielen, die den 

Statusquo veranschaulichen, auf eine neue Business-Welt hin, die nicht nur 

der rationalen Intelligenz huldigt. Sie fächert einen Führungsstil auf, der ebenso 

die übrigen Dimensionen menschlichen Fühlens und Denkens berücksichtigt 

und so zu einer Form des Wirtschaftens führen soll, die nicht nur humaner, 

sondern langfristig auch erfolgreicher ist. 

A Lance Secretan: Inspirieren statt motivieren. Kamphausen, Bielefeld 

2006, ISBN 3-89901-072-8, 25 Euro. 

Das Buch soll Führungskräfte dazu anregen, mit sich selbst ins Reine zu kommen, 

den Sinn des eigenen Arbeitens zu erschließen und auf dieser Basis zu 

einem für die Mitarbeiter inspirierenden Führungsstil zu gelangen. 

A Gregor Wilbers: Sinnfindung im Beruf. Kamphausen, Bielefeld 2005, 

ISBN 3-89901-039-6, 18,50 Euro. 

Das Buch weist Wege aus der beruflichen Sinn-Krise und will zu einer entspannten 

Haltung anregen, in der betriebswirtschaftliches Denken mit ethischem 

und spirituellem Bewusstsein kongruent geht.


Ideen für eine 

bessere Welt 

SPIRITUALITÄT GLOBAL 

Nach uns die Sintflut? Für Trainer, Berater, Unternehmer und 

Führungskräfte, die sich zu ihrer Spiritualität bekennen: ein Unding. 

Wer spirituell ist – so zumindest propagieren sie – fühlt sich sozial 

und ökologisch in der Verantwortung. Deshalb ist ein Teil der Szene 

auch in Projekten engagiert, die das Leben auf unserem Planeten 

verbessern sollen. managerSeminare mit prominenten Beispielen. 


Foto: pixelquelle.de

C „Im spirituellen Bewusstsein ist dem 

Menschen klar: Die Welt ist ein zusammenhängendes 

System. Und daher ist es klüger, 

mit den Menschen und der Natur vernünftig 

umzugehen, nachhaltig zu wirtschaften.“ 

So lautet es, das – hier von Hans Wielens, 

dem Gründer der StiftungAuthentischFühren-Zen-Akademie 

für Führungskräfte in 

Worte gefasste – Credo spirituell orientierter 

Trainer, Berater und Manager. Mehr Spiritualität 

im Business – das verspricht demnach 

nicht nur einzelnen Individuen oder 

Unternehmen Nutzen. Es soll letztlich zu 

einer nicht nur effektiveren, sondern auch 

gerechteren (Welt-)Wirtschaft führen. Purer 

Idealismus? Unrealistisches Weltverbesserergeschwätz? 

Auf dem Kongress „Der neue 

Geist in der Wirtschaft“, den die Akademie 

Heiligenfeld Ende Mai 2006 in Bad Kissingen 

veranstaltete und zu dem 400 spirituell 

Orientierte – vorwiegend Berater und Trainer, 

doch auch Unternehmer und Führungskräfte 

– erschienen waren, traten Wissenschaftler 

ans Rednerpult, für die die 

spirituelle Erkenntnis der Verbundenheit 

allen Lebens Ausgangspunkt ihrer Arbeit an 

ambitionierten Zukunftsprojekten ist. 

Beispiel Nummer 1: Der Global-Marshall- 

Plan 

Der Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler 

Franz Joseph Radermacher beispielsweise 

verwies in seinem Vortrag auf 

ein essenzielles Dilemma, das – so zumindest 

sein Verdacht – von den Mächtigen 

dieser Welt totgeschwiegen wird: dass sich 

nämlich mit den bisherigen Strukturen weltweite 

soziale Gerechtigkeit (Konsumkraft 

für alle) und der ökologische Fortbestand 

unseres Planeten ausschließen. „Es gibt 

keine Konsensgespräche mit der Natur“, so 

der Wissenschaftler, demzufolge in Zukunft 

zweierlei Gefahren drohen: entweder der 

ökologische Kollaps oder eine Ökodiktatur 

der reichen Länder, unter der die armen zu 

leiden haben. Denn, so Radermachers These: 

„Diejenigen am Hebel der Macht wollen den 

Globus genauso desaströs wie er ist.“ 

„Klingt verschwörungstheoretisch“, urteilten 

manche der Kongressbesucher. Doch 

die von Radermacher vorgestellte Alternativlösung 

fand gleichwohl viel Zustimmung: 

ein „Global-Marshall-Plan“, der das ehrgeizige 

Ziel hat, weltweit für eine gerechtere 

Verteilung der Ressourcen und des Reich- 

tums zu sorgen (Infos dazu unter www.globalmarshallplan.org). 

Die Idee entwickelte 

Al Gore in seinem 1990 erschienenen Buch 

„Wege zum Gleichgewicht – Ein Marshall 

Plan für die Erde“. Eingespannt sind in das 

Projekt so prominente Personen wie Jane 

Godall, Hans Dietrich Genscher und Rita 

Süssmuth. Die Kernziele lauten unter anderem: 

Durchsetzung der weltweit vereinbarten 

Milleniumsziele der Vereinten Nationen 

bis zum Jahr 2015 (also u.a. Beseitigung von 

extremer Armut und Hunger, Grundschulbildung 

für alle Kinder, ökologische Nachhaltigkeit 

gewährleisten ...), Aufbringung der 

zur Erreichung der Milleniumsziele erforderlichen 

100 Milliarden Dollar zur Förderung 

weltweiter Entwicklung sowie zur 

schrittweisen Realisierung einer globalen 

ökosozialen Marktwirtschaft, mit weltweit 

verbindlichen sozialen, ökologischen und 

kulturellen Standards. Die Gelder für all das 

sollen beispielsweise durch eine Terra-Abgabe 

auf den Welthandel, eine Abgabe auf 

Weltfinanztransaktionen oder den Verzicht 

auf wettbewerbsverzerrende Agrarexportsubventionen 

aufgebracht werden. 

Da der Global-Marshall-Plan allerdings 

nur ein einziges Wirtschaftsmodell zulässt, 

auf Liberalisierung als Entwicklungsstrategie 

setzt und grundsätzlich an Marktöffnung, 

Wettbewerb und Wirtschaftswachstum als 

primären wirtschaftspolitischen Strategien 

festhält, steht er bei Verbünden, wie beispielsweise 

der Anti-Globalisierungsbewegung 

ATTAC, auch in der Kritik. 

Beispiel Nummer 2: Das 

Finanzreformprojekt Terra 

Für einen weiteren alternativ denkenden 

Zukunftsvisionär, Professor Dr. Bernhard 

Lietaer, wiederum ist das globale Finanzsystem 

der Knackpunkt, wenn es darum geht, 

nachhaltigen Wohlstand für alle Menschen 

zu gewährleisten. Dem belgischen Geld- 

und Finanzexperten zufolge, der seinerzeit 

verantwortlich für die Einführung des ECU 

zeichnete und verantwortlicher Leiter für 

den Bericht des Club of Rome zur Nachhaltigkeit 

ist, besteht die Crux darin, dass Geld 

zum Spekulationsobjekt geworden ist: Nur 

noch ein verschwindend geringer Teil der 

Summen, die täglich auf dem Globus bewegt 

werden, dienen tatsächlich der Bezahlung 

von Gütern und Dienstleistungen und kommen 

damit allen Beteiligten zugute. Der 


Großteil dagegen dient nur der Akkumulation 

und Umverteilung von Vermögen. 

Lietaers Lösung: einerseits die Schaffung 

einer globalen inflationssicheren Referenzwährung, 

die der Theorie nach unter dem 

Namen „Terra“ bereits existiert. Andererseits 

die Einführung von Komplementärwährungen, 

durch die etwa Arbeitslose, die beispielsweise 

in der Nachbarschaft handwerkliche 

Dienste übernehmen, die Möglichkeit erhalten, 

sich wieder ins wirtschaftliche Leben 

einzuklinken (Infos unter www.terratrc. 

org). 

Beispiel Nummer 3: Die Neue Arbeit 

Ähnlich ehrgeizig ist das von Frithjof Bergmann 

initiierte Projekt „Neue Arbeit“. Bergmann 

hat beobachtet: „Viele Menschen 

erleben Arbeit, wie sie sie jetzt tun, als milde 

Krankheit. Nicht gerade wie Krebs, aber 

doch wie eine lästige Erkältung: Sie leben 

nur noch fürs Wochenende oder – schlimmer 

noch – auf den nächsten Urlaub oder 

gar den Ruhestand hin.“ Bergmanns Ziel 

besteht daher darin, eine neue post-industrielle 

Arbeitswelt zu erschaffen, in der die 

Menschen die Möglichkeit erhalten, das zu 

tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Die 

Idee: Statt für große Konzerne zu arbeiten, 

stellen die Menschen in dezentralen Gemeinschaftswerkstätten 

ihre Gebrauchsgüter 

– etwa Kleidung, Möbel, Waschmaschinen, 

Uhren – her. Dank intelligenter und 

effizienter Technologien werden, so das Kalkül, 

die Produkte preiswert sein und die 

Arbeitszeit, die für deren Herstellung benötigt 

wird, wird sich in Grenzen halten. Den 

Menschen bleibt so wieder mehr Zeit, um 

sich den Dingen zu widmen, die sie – so 

drückt es Bergmann aus – „wirklich, wirklich 

wollen“. Sprich: Sie können ihre persönliche 

Entwicklung vorantreiben – etwas, das 

bisher den privilegierten Eliten vorbehalten 

war. Bergmann – ganz Visionär – glaubt fest 

daran, dass so die Macht der Riesenkonzerne, 

die er hauptsächlich für die Schieflage 

unseres Gesellschaftssystems verantwortlich 

macht, gebrochen werden kann. Zumal 

die Giganten unter den Unternehmen sehr 

viel weniger beweglich sind als kleinere 

Betriebe, bei denen schon heute zu erkennen 

ist, dass sie schneller auf Veränderungen 

reagieren können. (Infos unter www.newwork-newculture.net) 




Wie Manager zur 

Moral finden 

ZWISCHEN ETHIK UND ERFOLGSDRUCK 

managerSeminare | Heft 98 | Mai 2006 

Foto: getty images


Bestechungs-, Bilanz- und Lustreisenskandale – das Thema Wirtschaftsethik 

ist auf Grund der aktuellen Vorfälle virulenter denn je. 

Monat für Monat erscheint daher ein neues Buch über verantwortungsbewusstes 

Management und auf Konferenzen jagt ein Vortrag über 

Werte den nächsten. Doch dadurch allein wird in den Unternehmen 

noch nicht moralischer gehandelt. 

Preview: A Was genau ist Ethik? Warum es auf 

diese Frage in den Unternehmen still wird A Ethik im 

Spannungsfeld zwischen strategischer Unternehmensführung 

und Persönlichkeitsentwicklung A Vom 

Seminar bis zum Wertemanagementsystem: Wie 

moralisches Bewusstsein und verantwortungsvolles 

Handeln geschult werden A Warum sich ethisches 

Handeln und wirtschaftlicher Erfolg nicht widersprechen 

müssen A Mut und Widersprüche aushalten: 

Was ethisches Verhalten erfordert A Begriffswandel: 

Warum Ethik im Unternehmenskontext von dem 

Begriff Wertemanagement abgelöst wird 

C „Was ist Ethik?“, fragt Ulf Posé die Teilnehmer 

seiner Seminare zuallererst. Dann 

– so erzählt er – drücken die Führungskräfte 

ihr Kreuz durch, sitzen ganz aufrecht und 

bekommen einen leicht verklärten Blick. Sie 

sagen so etwas wie: „Ethik ist wichtig“ oder 

„Ethik ist ein ganz ernst zu nehmendes 

Thema“. „Das ist ja schon mal gut“, sagt Posé 

dann: „Aber was genau ist Ethik?“ Seiner 

Erfahrung nach wird es dann meist still. 

Kaum einer kennt die Antwort: Ethik ist eine 

Wissenschaft, die sich mit der Frage beschäftigt, 

welcher Wert nach welchen Kriterien 

wie behandelt wird. Oder auch ganz einfach 

und unwissenschaftlich: Ethik ist die Lehre 

von Gut und Böse, von richtigem und falschem 

Verhalten. Ulf Posé ist Berater, Trainer 

und zudem Präsident des Ethikverbandes 

der Deutschen Wirtschaft. Die Szene, 

die er bei seinen Seminaren in Wirtschafts- 

unternehmen weit mehr als einmal erlebt 

hat, zeigt: Auch in Zeiten, in denen Bestechungs-, 

Bilanz- und Lustreisenskandale das 

Thema Ethik haben aktuell wie nie werden 

lassen, sind viele Führungskräfte nicht im 

Bilde. Sie tun sich nicht nur schwer zu formulieren, 

um was es geht. „Sie wissen häufig 

auch nicht, was Ethik für ihren Berufsalltag 

bedeutet“, erklärt Posé. „Es fehlt an ethischer 

Kompetenz.“ 

Ethik hat mit strategischer 

Unternehmensführung zu tun 

Vorträge und Bücher allein werden nicht 

reichen, um das zu ändern. Zu komplex ist 

das Thema, zu weitreichend sind die Folgen 

für das tägliche Handeln einer Führungskraft, 

wenn sie sich konsequent an Werten 

wie Respekt, Integrität und Transparenz 

orientieren will, argumentieren Ethikexperten. 

„Ethisches Handeln ist eng mit Management- 

und Entscheidungskompetenz verbunden 

und kann nicht losgelöst davon 

betrachtet werden“, erklärt Ulf Posé. „Ethik 

betrifft die strategische Unternehmensführung“, 

fügt Josef Wieland, Professor an der 

Hochschule für Technik, Wirtschaft und 

Gestaltung in Konstanz und Direktor des 

Konstanz Instituts für Wertemanagement, 

hinzu. 

Das lässt schnell erkennen: Will ein 

Unternehmen in Sachen Ethik und Moral 

mehr erreichen als Kosmetik, wird auch ein 

einzelnes Seminar nicht ausreichen. „Damit 

schaffen Sie höchstens ein bisschen Bewusstsein“, 

erklärt Posé. So muss nach Ansicht der 

Experten in den Unternehmen nicht nur das 

Wissen über Wirtschaftsethik vertieft werden. 

Es geht vielmehr darum, ethisches Verhalten 

klar zu definieren und seine konkreten 

Auswirkungen auf das tägliche Handeln 

zu besprechen. 

So ist es laut Wieland etwa unerlässlich, 

dass ein Unternehmen seine Mitarbeiter 

vorbereitet, bevor diese in einem korruptionssensiblen 

Umfeld, z.B. in China oder in 

den arabischen Ländern, arbeiten. Allerdings 

müsse man gar nicht in andere Kulturen 

gehen, um Punkte zu finden, an denen die 

Umsetzung von selbstverständlich klingenden 

Werten schwierig ist. „Es sagt sich sehr 

leicht, wir sind gegen Korruption, wir sind 

integre Menschen“, verdeutlicht Wieland. 

„Aber: Was bedeutet es, wenn ich von einem 

Kunden eine Einladung zur Fußball-Weltmeisterschaft 

bekomme? Gilt der Wert Integrität 

an dieser Stelle? Und wenn ja, wie 

genau soll ich mich verhalten?“ 

Ethik braucht Klarheit der eigenen Werte 

Viele Berater und Unternehmensvertreter 

heben deshalb auch die Bedeutung der Persönlichkeitsentwicklung 

hervor. „Die Führungskräfte 

müssen als Person reifen, um 

managerSeminare | Heft 98 | Mai 2006


aus innerer Stärke und Balance heraus handeln zu können“, 

betont etwa der Berater und Trainer Konrad Stadler 

vom Anselm Bilgri Zentrum für Unternehmenskultur 

in München. Ethisches Verhalten braucht Klarheit 

bezüglich der persönlichen Werte und Ziele. „Es ist 

erstaunlich, wie viele Führungskräfte in Ethik-Seminaren 

erstmalig beginnen, über ihre eigenen Werte nachzudenken“, 

erklärt Guido Rettig, Vorstandsvorsitzender 

der TÜV Nord Gruppe, der in seinem Unternehmen 

stark auf das Thema Wirtschaftsethik setzt. 

Um ethisches Bewusstsein im Unternehmenskontext 

zu etablieren, wird daher in der Regel gleich eine ganze 

Leserbefragung: 

Vom Wert der Werte 

Die häufigsten Gründe für unethisches Verhalten 

in Führungsetagen 

Fehlendes ethisches Bewusstsein 74% 

Erfolgsdruck 61% 

Karrierebestrebungen 54% 

Ökonomischer Druck 37% 

Leichtfertigkeit und Nachlässigkeit 37% 

Maßnahmen gegen unethisches Verhalten 

Die Einführung von Ethikkodizes in Unternehmen 59% 

Regelmäßiges Wertecoaching für Führungskräfte 57% 

Richtlinien für das vorbildliche Verhalten von Führungskräften 41% 

Ethikcontrolling 35% 

Regelmäßige Ethikseminare für Manager und Mitarbeiter 33% 

Angegeben ist die prozentuale Anzahl jener Leser, die die Frage zustimmend beantwortet 

haben. Mehrfachnennungen waren möglich. Insgesamt haben sich 46 Leser 

an der Umfrage beteiligt. 


Reihe von Seminaren, Workshops 

und Trainings favorisiert, 

die – über einen längeren Zeitraum 

verteilt – die zahlreichen 

verschiedenen Aspekte des Themas 

behandeln. Arbeitet z.B. 

Posé mit einem Unternehmen 

zusammen, gibt es über einen 

Zeitraum von drei Jahren etwa 

sechs Seminare. Inhaltlich reicht 

das Spektrum von der Bedeutung 

der Wirtschaftsethik für 

eine Führungskraft über wertschätzende 

Gesprächsführung 

und verantwortungsbewusste 

Entscheidungsprozesse bis hin 

zu spezifischen Problemstellungen 

des Unternehmens. Trainiert 

wird zudem der Einsatz von 

Führungsinstrumenten. 

Bei der TÜV Nord Gruppe 

gibt es auf Grund der Entscheidung 

für umfassende Weiterbildungsmaßnahmen 

zum Thema 

Ethik das Programm „Führung 

und Verantwortung“, das aus verschiedenen 

Bausteinen besteht. 

In einem Seminar wird Diskurstechnik 

vermittelt. Hier geht es 

laut Guido Rettig um die Frage: 

Wie kann ich verstehen, was 

mein Mitarbeiter oder Kollege 

sagt, obwohl ich es eigentlich 

überhaupt nicht verstehe? Wie 

kommt er auf den Gedanken, so 

etwas zu äußern? Eine solche 

Denkweise setzt die Grundeinstellung 

voraus, dass sich jemand 

für das, was der andere sagt, 

interessiert – und ihn nicht automatisch 

ablehnt, weil er ihn 

nicht versteht. Rettig will durch 

die ethische Ausrichtung seines 

Unternehmens nicht in erster Linie Skandale 

verhindern, sondern Reibungsverluste 

innerhalb des Unternehmens minimieren. 

Auch Posé liegt es fern, Unternehmen durch 

Drohungen mit möglichen Angriffen durch 

Greenpeace oder anderen kritischen Organisationen 

von ethischem Engagement zu 

überzeugen. Lieber zählt auch er die Vorteile 

auf: „Wenn es die Unternehmen schaffen, 

ihr unternehmerisches Handeln verträglich 

zu halten mit ihrem sozialen Verhalten, dann 

sind sie in der Summe erfolgreicher“, sagt er. 

„Sie haben motiviertere Mitarbeiter, weniger 

Krankentage und ein größeres Interesse der 

Mitarbeiter, im Unternehmen zu verbleiben.“ 

Seminare zum Thema Ethik können nicht 

alleine stehen 

Bei den Seminaren zum Thema Ethik handelt 

es sich wie bei der TÜV Nord Gruppe 

in der Regel um firmeninterne Angebote. 

„Bei firmeninternen Seminaren können wir 

tiefer einsteigen und uns genau um das Anliegen 

des Unternehmens kümmern“, erklärt 

Konrad Stadler vom Anselm Bilgri Zentrum 

für Unternehmenskultur, das sich auf Ethik 

und Werteorientierung spezialisiert hat. 

Zudem empfehlen die Experten Seminare 

in der Regel als Ergänzung zu einem umfassenden 

Kulturprogramm. „Als Standalone-Lösung 

reichen Seminare nicht aus. 

Sie müssen eingebettet sein in die strategische 

Unternehmensentwicklung“, erklärt 

FH-Professor Josef Wieland, der Firmen bei 

der Einführung eines Wertemanagementsystems 

unterstützt. 

So muss laut Wieland ein Unternehmen 

unter anderem zunächst Werte definieren, 

auf deren Umsetzung sich das Training 

beziehen kann: Welche Werte sind in unserem 

Unternehmen handlungsleitend? Wel-

che Werte brauchen wir, um unsere Art von 

Geschäft zu machen? Welche Werte brauchen 

wir, damit wir gut miteinander umgehen 

können? Oder: Wie wollen wir umgehen 

mit Themen wie Kinderarbeit und Korruption? 

Eine solche Vorgehensweise hat etwa 

das Augsburger Pharmaunternehmen betapharm 

gewählt. „Die Seminare beziehen sich 

auf die Leitlinien, an denen sich das Unternehmen 

orientiert. In unserem Fall sind das 

Verlässlichkeit, Respekt, Vertrauen, Transparenz 

und Kreativität“, erklärt Petra Kinzl, 

die das Werteprogramm bei betapharm 

betreut. Und sie ergänzt: „Wenn das Seminar 

nicht zur Unternehmenskultur passt, wird 

es nichts bewirken.“ 

Mitarbeiter brauchen Rückendeckung 

durch ihr Unternehmen 

Schließlich brauchen die Mitarbeiter Rückhalt 

in ihrem Unternehmen, weil es durchaus 

seine Tücken haben kann, die geforderten 

Werte im Alltag zu leben. Anke Kettler 

von dem auf Wertemanagement spezialisierten 

Beratungsunternehmen Dr. Kleinfeld 

und Partner in Hamburg gibt ein Beispiel: 

„Möchte ein Mitarbeiter einen Auftrag 

unbedingt bekommen, und der Geschäftspartner 

verlangt Schmiergeld, sitzt der Mitarbeiter 

in der Zwickmühle.“ Der Mitarbeiter 

müsse dann wissen, dass er durch ethisches 

Verhalten sein persönliches Fortkommen 

nicht gefährdet. „Es kann nicht sein, dass die 

Entscheidung für ethisches Verhalten die 

Karriere kostet“, so Kettler. 

So ist bei betapharm der Umgang mit den 

in der Branche üblichen Aufmerksamkeiten 

für Ärzte oder Apotheker unternehmensweit 

einheitlich geregelt. „Wenn jemand Geschenke 

von uns möchte, dann erklären wir, dass 

es bei uns ein solches Verführungsmarketing 

nicht gibt“, erläutert Petra Kinzl, die bei dem 

Unternehmen für das Wertemanagement 

zuständig ist. „Wir organisieren für Ärzte 

oder Apotheker keine Reisen nach Honolu- 

„Ethisches Handeln ist 

eng mit Management- und 

Entscheidungskompetenz 

verbunden.“ 

Ulf Posé, Berater und Präsident des Ethikverbandes 

der Deutschen Wirtschaft. 

Kontakt: info@posetraining.de 

lu, wir stecken das Geld in soziale 

Projekte. Das können unsere 

Mitarbeiter aufrecht und mit 

Rückgrat sagen.“ Kinzl weiter: 

„Dadurch gehen zwar einige 

Türen zu, dafür aber auch etliche 

mehr auf.“ 

Bei allem ethischen und sozialen 

Engagement gilt bei betapharm 

– so betont Kinzl: „Das 

Ziel ist der wirtschaftliche Erfolg.“ 

Und tatsächlich ist ihr Unternehmen 

ein Paradebeispiel 

dafür, dass sich ethisches Verhalten 

lohnt. Das Unternehmen hat 

vor sieben Jahren – als das Geschäft 

mit Generika (wirkstoffgleiche 

Nachahmerpräparate) 

stark kriselte – damit begonnen, 

sich mit mehreren sozialen Projekten 

für eine bessere Patientenversorgung 

einzusetzen und 

gleichzeitig einen Wertekodex 

einzuführen. Seitdem hat sich 

das Unternehmen von Platz 15 

auf Platz 4 auf dem deutschen 

Generika-Markt vorgearbeitet. 

„Das Engagement ist auf dem 

Markt austauschbarer Produkte 

unser besonderes Merkmal“, 

erklärt Kinzl. Durch die Belegschaft 

sei bei der Einführung des 

Programms ein richtiger Ruck 

gegangen. Die Mitarbeiter hätten 

wieder Sinn verspürt. 

Wirtschaftlicher Erfolg: Kann 

sich jeder Ethik leisten? 

Trotz solcher positiver Beispiele 

glaubt längst nicht jeder daran, 

dass ethisches Handeln und wirtschaftlicher 

Erfolg zusammenpassen. 

„Viele denken immer 

noch, sie könnten sich Ethik 

nicht leisten“, sagt Ulf Posé. „In 





Deutschland gilt die Verbindung von Ethik 

und Wirtschaft immer noch als Nullsummenspiel 

– alles, was die Wirtschaft gewinnt, 

geht zu Lasten der Ethik, und alles, was die 

Ethik gewinnt, geht zu Lasten der Wirtschaft“, 

gibt auch Josef Wieland den Irrglauben 

wieder. So müssen die Trainer in ihren 

Seminaren häufig zuerst mit Vorurteilen 

aufräumen. Zum Beispiel mit dem voreiligen 

Schluss, dass alles, was mit Kündigungen 

oder Werkschließungen zu tun hat, 

unmoralisch und schlecht ist. „Das ist natürlich 

Quatsch“, erklärt Posé, der für einen 

differenzierteren Blick plädiert: „Es gibt 

sicher Entlassungen, die nicht in Ordnung 

sind. Aber von vornherein zu urteilen, ohne 

gründlich geprüft zu haben, nach welchen 

Werten gehandelt wurde, ist ethisch ebenfalls 

nicht in Ordnung.“ 

Sogar die Frage: „Handelt ein Unternehmen 

unethisch, das eine hervorragende Bi- 

lanz hat und gleichzeitig 5.000 Mitarbeiter 

entlässt?“, ist laut Posé nicht mit einem einfachen 

Ja oder Nein zu beantworten. Es ist 

eine Frage der so genannten Güterabwägung, 

bei der zwei Werte gegeneinander 

stehen – hier die Loyalität zu den Mitarbeitern 

und dort die Wirtschaftlichkeit des 

Unternehmens. In den Seminaren wird der 

Umgang mit solch schwierigen Situationen 

an Fallbeispielen besprochen. „Da geht es 

beispielsweise darum, dass es einem Unter- 

Was Ethiktrainings leisten können 

Ein Seminar alleine reicht nicht aus, um ethisches Handeln in einem Unternehmen zu etablieren. Nötig ist 

ein umfangreiches Kulturentwicklungsprogramm. Was die dazugehörigen Trainings, Workshops und Seminare 

idealerweise beitragen sollten: 

1. Den Begriff klären 

Wichtig ist es, dass die Führungskräfte eines Unternehmens lernen, wo beim Thema Wirtschaftsethik die 

Knackpunkte liegen. Dass es beispielsweise nicht darum geht, alles zu verdammen, was mit Werksschließungen 

oder Entlassungen zu tun hat, und dass sich Ethik und wirtschaftlicher Erfolg keineswegs ausschließen. 

2. Das Bewusstsein für werteorientierte Führung schärfen 

An Werten und Leitlinien mangelt es unserer Gesellschaft nicht. Es fehlt jedoch häufig das Bewusstsein für 

Werte, das durch die intensive Beschäftigung mit den Vorteilen ethischer Unternehmensführung verstärkt 

werden kann. 

3. Die Unternehmensleitlinien stützen 

Der Begriff Ethik ist schillernd. Um ihn im Unternehmen operationalisieren zu können, müssen zunächst 

diejenigen Werte bestimmt werden, an denen sich das Unternehmen ausrichten möchte. Häufig wird ein 

so genannter Ethik- oder Wertekodex erstellt. Diesen sollten die Seminare stützen. 

4. Konkretes Verhalten aufzeigen 

Oftmals bereitet die Umsetzung der definierten Werte im Alltag Schwierigkeiten. Was bedeutet beispielsweise 

der Wert Integrität? Muss ich jede Einladung eines Kunden ausschlagen? In den Seminaren wird an 

Fallbeispielen konkretes Handeln erarbeitet. 

5. Persönliche Werte und Überzeugungen bewusst machen 

Eine Position der Stärke und der inneren Balance erlangt nur, wer sich mit seinen eigenen Werten und 

Zielen auseinander setzt. In Seminaren werden sich die Führungskräfte häufig zum ersten Mal ihrer eigenen 

Wertvorstellungen und Grundüberzeugungen bewusst. 

6. Die Argumentationsfähigkeit verbessern 

In BWL-Seminaren wird nur selten über die moralische Dimension wirtschaftlicher Entscheidungen debattiert, 

das heißt, viele Führungskräfte erkennen sie nicht und sprechen auch nicht darüber. Heute aber 

müssen sich vor allem hochrangige Führungskräfte der ethischen Dimension bewusst sein, um ihren 

Mitarbeitern und der Öffentlichkeit ihr Handeln erklären zu können. 

7. Handlungskompetenz vermitteln 

In Ethik-Seminaren werden Führungskräften nicht nur Verhaltensregeln vermittelt. Führungskräfte sollen in 

erster Linie selbst die Kompetenz entwickeln, um ethisch fundierte Entscheidungen treffen können. Dazu 

lernen sie unter anderem die Kunst der so genannten Güterabwägung. 

8. Bedeutung von Ruhe und Sachlichkeit hervorheben 

Ein sachliches Abwägen von Schaden und Nutzen ist schlecht möglich, wenn man sich im hektischen 

Tagesgeschäft verrannt hat. Wichtig ist es daher, zunächst den nötigen Abstand zu erlangen. Auch hierfür 

gilt es, das Bewusstsein zu stärken und geeignete Techniken einzuüben.

nehmensbereich schlecht geht und einer von 

zwei Mitarbeitern entlassen werden muss“, 

erklärt Rettig. Die Mitarbeiter diskutieren 

dann, wie sie entscheiden würden und wie 

ihre Entscheidung mit den Werten und den 

Grundsätzen ihrer Person und ihres Unternehmens 

übereinstimmt. 

Der erhobene Zeigefinger hilft nicht 

Der Trainer versteht sich bei Ethikseminaren 

in der Regel als Moderator. Es geht ihm 

nicht darum, den Teilnehmern mit dem 

erhobenen Zeigefinger moralische Vorschriften 

zu machen und Verhaltensanweisungen 

zu geben. Er möchte sie zu eigenständigem 

Denken animieren, erreichen, 

dass sie selbst den Wert einer werteorientierten 

Führung erkennen und sich bewusst 

dafür entscheiden, danach zu handeln. 

Denn: Zum einen lassen sich Werte schlecht 

von außen vorgeben, sie werden im Idealfall 

selbst erarbeitet. Zum anderen brauchen die 

Führungskräfte ethische Kompetenz, um 

eigenständig handeln zu können. 

„Die Kunst der Güterabwägung kann und 

muss man selbst lernen“, sagt auch Konrad 

Stadler. „Schließlich kann ich den Führungskräften 

nicht sagen, wie sie sich bei ihren 

nächsten 5.000 Entscheidungen verhalten 

sollen.“ Stadler bietet beim Anselm Bilgri 

Zentrum für Unternehmenskultur seit neuestem 

eine der wenigen umfangreichen firmenübergreifenden 

Weiterbildungen zum 

Thema Ethik an. Zielgruppe sind junge Führungskräfte, 

die lernen möchten, wie sie sich 

und ihren Mitarbeitern in turbulenten Zeiten 

Orientierung verschaffen können. 

Um zu verdeutlichen, worum es beim 

ethischen Handeln geht, nutzt das Anselm 

Bilgri Zentrum für Unternehmenskultur die 

Regel des heiligen Benedikt von Nursia. 

Diese gilt bereits seit mehr als 1.500 Jahren 

für das Zusammenleben und -arbeiten der 

Benedektiner-Mönche. Darin kommen zunächst 

verstaubt wirkende Begriffe wie De- 

„Ich kann den Führungskräften 

nicht sagen, wie 

sie sich bei ihren nächsten 

5.000 Entscheidungen 

verhalten sollen.“ 

Konrad Stadler, Anselm Bilgri Zentrum für 

Unternehmenskultur, München. Kontakt: 

stadler@a-zu.de 

mut, Dienen oder Gehorsam vor. Doch auch 

hier heißt es, sorgfältig und differenziert zu 

schauen, was darunter zu verstehen ist: „Dass 

Führen auch Dienen bedeutet, heißt nicht, 

zurückhaltend zu sein und es allen Recht zu 

machen“, so Stadler. Vielmehr gehe es darum, 

den Mitarbeitern zu helfen, sich zu entfalten 

und ihre Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen. 

„Da können durchaus auch harte und klare 

Worte notwendig sein“, erklärt Stadler. 

Ethisches Handeln erfordert Mut 

Überhaupt gehöre das Thema Ethik nicht 

in die Softie-Ecke. Gefragt seien klare Entscheidungen, 

die häufig großen Mut erforderten. 

Bequem ist das Bekenntnis zur 

ethischen Führung Stadlers Ansicht nach 

ohnehin nicht. Stadler: „Es geht darum, 

Widersprüche auszuhalten.“ Schließlich 

wolle jeder, der ernsthaft über sein Tun 

nachdenke, am liebsten Sachen machen, die 

Sinn ergeben. Dinge, mit denen er aus seinem 

Wissen und Gewissen heraus dauerhaft 

zufrieden sein kann. „Was ist aber jetzt, 

wenn etwa ein Unternehmer ein neues 

Geschäftsfeld für sich findet und ein Teil 

seiner Mannschaft dafür nicht geeignet ist? 

Wie geht er damit um, wenn er Menschen 

enttäuschen muss?“, fragt Stadler. Als weiteren 

wichtigen Punkt, auf den in Ethikseminaren 

Wert gelegt werden sollte, nennen die 

Experten das Finden einer sachlichen Ebene: 

„Ethik bedarf einer gewissen Rationalität. 

Diese ist jedoch nicht vorhanden, wenn sich 

jemand im hektischen Alltag ausschließlich 

von Emotionen regieren lässt“, sagt Stadler. 

Zunächst sollte man sich daher fragen: Bin 

ich im Augenblick überhaupt fähig, eine 

ganzheitliche Sichtweise einzunehmen? 

Oder sehe ich gerade nur noch Ausschnitte? 

„Häufig sind wir voll bis obenhin“, weiß der 

Ethikexperte und empfiehlt, erst einmal zu 

überlegen: Wie kann ich runterkommen, 

damit ich die Sache ganzheitlich und in 

Ruhe betrachten kann? 

A 




Handlungsethik: Kann ich 

verantworten, was ich tue? 

Insgesamt läuft bei den Ethiktrainings 

alles auf eine Handlungsethik 

hinaus. „Ich muss 

verantworten, was ich tue“, erklärt 

Ethikverbandspräsident Ulf 

Posé. Der Einzelne müsse lernen, 

immer wieder zu überprüfen, 

ob sein Handeln und seine 

Werte übereinstimmen. In diesem 

Punkt sieht Posé den großen 

Unterschied seiner Seminare zu 

Verhaltenstrainings, bei denen 

Führungsinstrumente ohne die 

Arbeit mit Werten und Grundüberzeugungen 

eingeübt werden. 

Diese sind seiner Ansicht 

nach „Dressurleistungen“. Handeln 

und Verhalten unterscheidet 

er dadurch, „dass derjenige, 

der handelt, immer eine Alternative 

weiß zu dem, was er tut. 

Und dass er jederzeit bereit ist, 

sein Verhalten zu begründen.“ 

Josef Wieland ergänzt: „Führungskräfte 

müssen in moralischer 

Hinsicht argumentationsfähig 

werden.“ Das bedeutet: Sie 

müssen die moralische Dimension 

wirtschaftlicher Entscheidungen 

erkennen und gegenüber 

Mitarbeitern, Geschäfts- 

Service 

Buchtipps: 

A Ulrich Hemel: Wert und Werte. Ethik für Manager – Ein Leitfaden für die Praxis. Hanser, München 

2005, ISBN 3-446-22813-6, 24,90 Euro. 

Ein viel beachtetes Buch zum Thema Ethik, das an vielen Stellen den Bogen zum täglichen Handeln im 

Unternehmen schlägt. Beachtung finden sowohl die großen Entscheidungen wie Werksschließungen oder 

Entlassungen als auch wichtige Punkte im täglichen Miteinander. 

A Josef Wieland (Hrsg.): Handbuch „Wertemanagement“. Murmann, Hamburg 2004, ISBN 

3-938017-06-6, 54 Euro. 

In diesem Buch dreht sich alles um Wertemanagementsysteme in Unternehmen. Zahlreiche Vertreter 

bekannter Firmen erläutern ihre Vorgehensweise. Sie erklären zum Beispiel, wie sie einen Wertekodex 

aufgestellt haben und wie seine Einhaltung im Alltag gesichert wird. 

A Stefanie Unger, Kai Hattendorf, Sven H. Korndörffer: Was uns wichtig ist. Eine neue Führungsgeneration 

definiert die Unternehmenswerte von morgen. Wiley, Weinheim 2005, 29,90 Euro. 

Eines der neuesten Bücher zum Thema Ethik kommt von jungen erfolgreichen Führungskräften, die sich 

zur „bewussten Führung“ bekennen. In den verschiedenen Aufsätzen erklären sie ihr Verständnis von 

werteorientierter Führung, reden ihren Kollegen in den Führungsetagen der Wirtschaft ins Gewissen und 

laden sie zum Dialog ein. 


partnern und der Öffentlichkeit artikulieren 

können. Was das genau bedeutet, erklärt 

Wieland am Beispiel von Josef Ackermann, 

dem Vorstandssprecher der Deutschen Bank, 

der Gewinne gleichzeitig mit Entlassungen 

bekannt gegeben und damit eine Welle der 

Empörung losgetreten hat: „Es kann ja 

durchaus betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten 

geben, Leute zu entlassen, auch 

wenn Gewinne gemacht wurden. Damit 

bricht man in Deutschland allerdings einen 

moralischen Konsens.“ Das müsse man wissen 

und – anders als Ackermann – das eigene 

Handeln erklären. Etwa so: „International 

gesehen sind wir nur eine mittelmäßige 

Bank. Wollen wir uns vor Übernahmen 

schützen, brauchen wir eine bestimmte Gewinnrate.“ 

Eine der herausforderndsten 

„Es kann betriebswirtschaftliche 

Notwendigkeiten geben, Leute zu 

entlassen, auch wenn Gewinne 

gemacht wurden. Damit bricht 

man allerdings einen moralischen 

Konsens.“ 

Josef Wieland, Professor an der Hochschule für Technik, Wirtschaft 

und Gestaltung in Konstanz und Direktor des Konstanz Institut für 

Wertemanagement. Kontakt: wieland@htwg-konstanz.de 

Aufgaben der Ethikberater ist es also, den scheinbaren 

Widerspruch von Ethik und Wirtschaft zu überbrücken. 

Viele Experten begrüßen daher auch, dass das unbequeme 

Schlagwort Ethik zunehmend aus Seminar- und 

Buchtiteln verschwindet und durch „werteorientierte 

Führung“ ersetzt wird. Wieland, der bereits seit vielen 

Jahren lieber von Wertemanagement als von Ethik 

spricht, erklärt: „Jeder denkt bei Ethik an etwas anderes: 

Der eine versteht darunter etwas Religiöses, der zweite 

etwas Privates und der dritte Kritik an seiner Firma.“ 

Über Ethikseminare wird daher auch oft negativ geurteilt. 

„Da gehen die Loser hin, die mal eine Ruhepause 

brauchen und sich über das Unternehmen beschweren 

möchten“, gibt Wieland eine verbreitete Haltung wieder. 

Der Berater aus Konstanz hält daher den Begriff Wertemanagement 

für angemessener: „Das Thema transportiert 

denselben Inhalt, ohne die Anfangsschwelle so 

hoch zu setzen.“ 

Andrea Bittelmeyer C 

Ansprechpartner: 

A Ethikverband der Deutschen Wirtschaft e. V. 

Der Ethikverband der Deutschen Wirtschaft will laut 

seinem Präsidenten Ulf Posé den Unternehmen helfen, 

eine Brücke zu schlagen zwischen ökonomischem 

und ethischem Handeln. Der Verein steht 

den Unternehmen als Ansprechpartner zu Verfügung 

und vermittelt zum Beispiel beim unternehmensübergreifenden 

Erfahrungsaustausch. www. 

ethikverband.de 

A Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik 

Auch das DNWE verfolgt das Ziel, den Austausch 

von Gedanken und Ideen über ethische Fragen des 

Wirtschaftens zu fördern und wirtschaftliches Handeln 

ethisch zu orientieren. Im Sinne des Netzwerkgedankens 

treffen sich Vertreter aus Wissenschaft 

und Praxis. www.dnwe.de

Moral, Ethik und Werte - Georg-W. Moeller

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