Optimierung im IT-Betrieb

Optimierung im IT-Betrieb
Ein Warenkorb-basierter Ansatz
Produktorientierung verstärkt Kundenorientierung – ein alternatives Vorgehensmodell
Ausgangspunkt für eine Optimierung im IT-
Betrieb ist häufig die Analyse der Prozesse
oder gar gleich der Systeme. Zahlreiche Prozessmodelle
und Ansätze stehen hierfür zur
Verfügung. Allerdings läuft eine Optimierung
auf dieser Basis immer auch Gefahr, zu einer
IT-internen Nabelschau zu werden, bei der die
Kundenperspektive schnell in den Hintergrund
rückt: „Technische Schönheit“ und Regeln
bzw. Stringenz im Prozess spielen dann eine
größere Rolle als die Bedürfnisse der (internen)
Kunden.
Vorteile dieses Vorgehensmodells
Warum also nicht einmal vom Warenkorb ausgehend
eine Optimierung des IT-Betriebs angehen?
Schließlich ist dieser das „Aushänge
Bestehende
Produkte und Services
�� � Produkte
- Telefon
-Server
- Applikationsbetrieb
-…
�� � Dienstleistungen
- Eventbetreuung
- Planung, Beratung
-…
�� � IT-Basisdienste
- Fileservices
- Printservices
-…
Neue und verbesserte
Produkte und Services
�� � Produkte
- Telefon (inkl. IP-Telefonie)
-Server
- Applikationsbetrieb
-…
�� � Dienstleistungen
- Eventbetreuung
- Planung, Beratung
-…
�� � IT-Basisdienste
- Fileservices
-Konsolidierte Printservices
- EAI-Plattformbetrieb
Ist-Zustand
Leistungserbringung,
Organisation
�� � Durch wen wird geleistet?
�� � W ie wird erbracht?
�� � W ieviel Aufwand entsteht?
�� � An welchen Orten?
�� � Durch welche Org.-Einheiten?
schild“ einer IT. Und wenn noch kein vollständiger
Warenkorb besteht, bringt die Etablierung eines solchen
ohnehin einige Vorteile mit sich, u.a.
� Fokussierung auf Kostentransparenz und Kostenverursachungsprinzip,
� Ausrichtung der IT-Prozesse auf das relevante
Ergebnis der Prozesse aus Kundensicht,
� Zuordnungsfähigkeit von Service-Level-Agreements.
Vom Warenkorb ausgehen
Die untenstehende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen.
Ausgangspunkt ist der bestehende Warenkorb
mit den existierenden Produkten und Services. Zunächst
wird die Frage gestellt, welche Produkte und
Services (inkl. Service-Levels) die Kunden in Zu-
Veränderungspotenzial
und -bedarf
Soll-Zustand
Leistungserbringung,
Leistungserbringung,
Organisation
Organisation
�� � Durch wen wird geleistet?
�� � W ie wird erbracht?
�� � W ieviel Aufwand entsteht?
�� � An welchen Orten?
�� � Durch welche Org.-Einheiten?
IT-Architektur
�� � Auf welcher Hardware?
�� � Auf Basis welcher Technologie?
�� � Wie sind Vernetzung und
Schnittstellen gelöst?
IT-Architektur
�� � Auf welcher Hardware?
�� � Auf Basis welcher Technologie?
�� � Wie sind Vernetzung und
Schnittstellen gelöst?
Strategische Festlegungen und Richtlinien für
zukünftige Veränderungen oder Neubedarf
Maßnahmen-/
Projektplan
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
...
Projekt 4

kunft nachfragen werden. Die Kunden sollten
hier unbedingt eingebunden werden. Entscheidend
für die darauf folgende Ausrichtung der
IT ist nämlich auch, in welchen Mengen und
mit welchen Preisvorstellungen die Kunden
den Warenkorb in Zukunft nachfragen.
Auch sollten die Elemente des Warenkorbes in
Hinblick auf das Kundenproblem bzw. die Lösung
aus Sicht des Kunden definiert werden,
und nicht aus IT-technischer Sicht. Ein neuer
Mitarbeiter möchte z.B. keinen „User-Account,
e-mail-Zugang und ERP-User“, er möchte einen
voll funktionsfähigen PC-Arbeitsplatz, zu
dem der Zugang auf Standard-Office-Software,
zum Internet, zu Kommunikationsmedien und
z.B. zum ERP des Unternehmens gehört.
Analyse IST-Zustand
Die Analyse des IST-Zustandes erfolgt dann in
Referenz zum Warenkorb. Im Mittelpunkt stehen
die
� Leistungserbringung mit der IT-Organisation
und ihren Prozessen sowie die
� IT-Architektur mit ihrer Hardware und
den eingesetzten Technologien.
Wichtig bei der Analyse ist immer, dass ein
Bezug zu den Produkten und Services des Warenkorbes
bestehen bleibt. Dies erleichtert später
die Ermittlung des Veränderungsbedarfes
auf Basis des zukünftigen Warenkorbes.
Ableitung SOLL-Zustand
Aus dem Veränderungsbedarf bzgl. des Warenkorbes
werden dann die Konsequenzen für
die IT abgeleitet.
Hier zeigen sich nun auch die Vorteile einer
Definition des Warenkorbes entsprechend dem
Kundenproblem. Der Prozess, der im IST-
Zustand zum Ergebnis eines voll funktionsfähigen
Arbeitsplatzes führt, involviert möglicherweise
mehrere Personen, die für die Einrichtung
und Freischaltung der beschriebenen
IT-technischen Elemente zuständig sind. Der
Gesamtprozess dauert so schnell einmal mehrere Tage,
in manchen Unternehmen sogar über eine Woche.
Warum nicht den Prozess so gestalten, dass EIN
Mitarbeiter den Vorgang EINMAL anpackt und alle
Einrichtungen vornimmt, mit dem Ergebnis einer
Durchlaufzeit von 20 Minuten statt einer Woche?
Und wenn dies aufgrund einer zu breiten Qualifikationsanforderung
nicht möglich ist, bestehen noch Ansätze,
die Prozessschritte parallel zu fahren und somit
auch die Durchlaufzeit stark zu reduzieren.
Bei der Analyse des SOLL-Zustandes ist auch die
Frage zu stellen, ob die einzelnen Bestandteile nach
wie vor von der internen Organisation erbracht werden
sollten, oder ob es aufgrund von Standardisierung
und Mengeneffekten nicht sinnvoll ist, Teile der
Leistungserbringung an Externe zu verlagern.
Sind die Treiber für Veränderungen erst einmal identifiziert,
lassen sich auch Regeln und Richtlinien für
zukünftige Veränderungen ableiten. Diese sollten
gleich parallel zum Optimierungsprozess erarbeitet
und definiert werden. Sie erleichtern das Management
zukünftiger Veränderungen. Eine Regel könnte
beispielsweise lauten, dass beim Hinzufügen neuer
Serverklassen nur bestimmte Marken erlaubt sind.
Dies wäre eine wichtige Richtlinie z.B. zur Sicherstellung
eines auseichend hohen Einkaufsvolumens
in der Zukunft und Lernkurveneffekten in der
Betreuung. Beim Ersatz bestehender Server würde
zudem die IT-Landschaft sukzessive homogener.
Der Veränderungsbedarf wird in Projekten beschrieben.
Diese werden priorisiert und in über einen Projektumsetzungsplan
implementiert.
Relevanz für Image der IT
Natürlich lässt sich der Wertbeitrag der IT-
Organisation zum Gesamterfolg eines Unternehmens
nicht allein auf greifbare Produkte und etwa die Frage
reduzieren, ob ein neuer PC nun für 500 oder für
550 Euro bereitgestellt wird. Die Qualität der Anwendungslandschaft
sowie ihre ständige, flexible
Anpassung an die Anforderungen aus den Geschäftsprozessen
und der Unternehmensentwicklung,
sind sicherlich ungleich wichtiger. Trotzdem sollten
sowohl der Imageeffekt eines guten und effizient be-

eitgestellten IT-Warenkorbes als auch das Effizienzpotenzial
nicht unterschätzt werden.
Denn der IT-Warenkorb ist das Aushängeschild
der IT im Unternehmen. Die Masse der
Mitarbeiter im Unternehmen bildet sich darüber
eine Meinung, wie gut und effektiv eine
IT arbeitet. Und habe ich etwa Vertrauen in die
Kompetenz einer IT, meine zukünftigen, hochinnovativen
Geschäftsprozesse ordentlich
durch Systeme zu unterstützen, wenn sie es
noch nicht einmal schafft, mir einen Laptop
innerhalb von 2 Tagen auszutauschen oder für
eine Passwortfreischaltung 2 Wochen benötigt?
Fazit
In diesem Artikel wurde ein alternatives Vorgehensmodell
vorgestellt, das sich an konkreten,
für die Kunden „erlebbaren“ und „messbaren“
Ergebnissen der IT-Prozesse orientiert. Es
forciert Kostentransparenz und Zuordnungsfähigkeit
von Kosten. Somit leistet es vor allem
in Situationen, in denen das Kostenmanagement
einer IT im Vordergrund steht, einen
wichtigen Beitrag. Die Eignung des Modells
hängt also stark von der Situation, in der sich
das Unternehmen befindet, ab. Es sollte daher
als alternative Vorgehensweise, nicht jedoch
als „Pauschalrezept“ für jede Situation gesehen
werden.
Hinweis zu weiteren Informationen
Zu anderen Vorgehensmodellen, die stärker
den Wertbeitrag der IT in den Vordergrund
stellen, hat Helbling ebenfalls Ansätze entwickelt
und erfolgreich in der Praxis umgesetzt.
Gerne stellen wir Ihnen die Kompetenzpräsentationen
hierzu auf Anfrage zur Verfügung.
Der Autor Andreas Laschke ist Senior Manager bei der
Helbling Management Consulting GmbH in Eschborn
www.helbling.de
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