Projektportfolio-Management: Zielgerichtet zum Projekterfolg

Projektportfolio-Management
Zielgerichtet zum Projekterfolg
Projekte werden häufig unstrukturiert gestartet, unkoordiniert durchgeführt und nicht im
Sinne der gesetzten Projektziele erfolgreich beendet. Einen Prozess zur Vermeidung dieses
Zustands zu installieren, ist die Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens.
Stolpersteine für den Projekterfolg lauern
schon im Projektansatz. Wie kann jedoch eine
zielgerichtete Umsetzung von einzelnen Projekten
erfolgen
� wenn keine Kriterien für die Bewertung
von neuen Projekten existieren oder angewandt
werden?
� wenn keine Priorisierung erfolgen kann
oder soll?
� wenn keine übergeordnete Ressourcenplanung
vorliegt?
� wenn am Projektstart schon kreatives
Missachten von nicht definierten Prozessen
betrieben wird?
Hinzu kommt, dass die Notwendigkeit von
mehr Transparenz - und der damit verbundene
Veränderungsbedarf - nicht gesehen oder nicht
gewollt wird. Schließlich ist es bequem, nicht
messbar zu sein und damit eine Ausrede für
schlechte oder keine Projektergebnisse zu haben.
Außerdem ist das gesamte Personal in der
Regel durch die vielen laufenden Projekte „gefühlt“
stark überlastet.
Die erfolgreiche Durchführung und
der Abschluss von Projekten ist eine
wesentliche Voraussetzung für
den unternehmerischen Erfolg.
Auch den Mitarbeitern im eigenen
Unternehmen liegt in der Regel viel
an Erfolg und Anerkennung Beides
ließe sich über gute Projekte nachhaltig
herstellen.
Den Überblick bewahren
Ein wesentliches Element für den Projekterfolg ist
die Auswahl der richtigen Projekte und eine übergeordnete
Steuerung: Das Projektportfolio-
Management.
Die Umsetzung und operative Kontrolle der einzelnen
Projekte erfolgt dann in einem separaten Gremium,
dem Multi-Projekt-Management. Dieses ist in
der Regel eine Stabstelle der Geschäftsführung. Die
Steuerung der Einzelprojekte erfolgt durch dedizierte
Projektleiter, die in den einzelnen Fachbereichen des
Unternehmens rekrutiert werden.
Das Projektportfolio-Management richtet die Priorisierung
von Projekten auf die Ziele eines Unternehmens
aus. Damit werden die eingesetzten Ressourcen
auf die wichtigsten und dringlichsten Projekte sowie
deren Abhängigkeiten untereinander konzentriert.
Die Steuerung des Projekt-Portfolios ist die Aufgabe
des Top-Managements eines Unternehmens. Hier
werden die Weichen gestellt und entschieden, welche
Projekte gestartet und welche zurückgestellt werden.
Auswahl &
Priorisierung
Operative Steuerung des
Projekt-Portfolios
Steuerung der Einzelprojekte
� Projektportfolio-Management
� Multi-Projektmanagement
� Projektmanagement

Also auch, welche strategischen Initiativen unterstützt
werden und welche nicht. An dieser
Stelle konkurrieren Strategien mit dem operativen
Geschäft um knappe Ressourcen.
In der Regel werden mehr Projekte beantragt
als eine Organisation bearbeiten kann. Einschränkend
wirken neben der verfügbaren Personalkapazität
und den vorhandenen Skills
auch das Budget und – häufig vernachlässigt –
die Verfügbarkeit von Management-
Kapazitäten zur Projektsteuerung und Besetzung
der Steuergremien.
Projektanträge entstehen aus strategischen Fragestellungen,
wie z.B. der Entwicklung neuer
Märkte, gesetzlichen Vorgaben oder aus operativer
Notwendigkeit heraus. Letztere gehen oft
als Muss-Projekte in die Priorisierung ein, da
ein Verzicht zu existenzbedrohlichen Risiken
führen kann.
Über die Bewertung wird ein Ausgleich zwischen
den laufenden Projekten, den Projektanträgen
für neue Themen sowie den Restriktionen
hergestellt. Anhand von definierten Kriterien
werden alle Projekte bewertet und dann
priorisiert. Folgende Kriterien können zur Bewertung
herangezogen werden:
� Strategische Relevanz: Voraussetzung zur
Erreichung strategischer Ziele.
� Projektnutzen: Höhere Verkaufserlöse,
Einsparungen an Material, Kapazitäten
Ideengenerierung
� Zukunftssicherung,
Strategie
� Innovations-
Management
� Operative Notwendigkeiten
und Wünsche
� Gesetzliche
Vorgaben
Projektanträge
Projektportfolio-Management
� Projektnutzen, -Kosten, ROI
� Strategische Relevanz, Risiko
� Dringlichkeit
Bewertungskriterien
Kontrolle
Planung
Entscheidung
Restriktionen
� Management Kapazitäten
� Personal, Skills
� Budget
Bewertung
oder Logistikkosten, Verringerung „time-tomarket“.
� Risiken: Vermeidung von bedrohlichen Risiken.
� Folgen bei Verzicht auf ein Projekt.
� Projektkosten: Aufwand für Personal, externe
Unterstützung, Material.
� Kennzahlen: Payback-time, ROI.
Die Priorisierung erfolgt nach Wichtigkeit und
Dringlichkeit. Die Wichtigkeit von Projekten stellt
den Erfolg, also den Nutzen in den Vordergrund, die
Dringlichkeit die zeitliche Komponente, also vorgegebene
Termine aus der strategischen Planung oder
operativen Notwendigkeiten.
Nach der Priorisierung folgen die Entscheidungen.
Welche Projekte sollen weiterverfolgt oder unterbrochen,
vielleicht sogar gestoppt werden? Welche Projekte
sollen gestartet und welche erst einmal zurückgestellt
werden? Neben rein rechnerischen Bewertungskriterien
wie z.B. den Kosten oder dem ROI
sind immer qualitative Nutzenfaktoren vorhanden.
Deshalb wird im Projektportfolio-Management gern
von unternehmerischen Entscheidungen gesprochen.
Diese müssen nicht der Empfehlung aus der Priorisierung
folgen. So kann ein Unternehmer z.B. die
Streuung von Risiken für sich höher bewerten und
drei kleineren Projekten den Vortritt gegenüber einem
höher priorisierten größeren Projekt gewähren.
(Multi-)Projektmanagement
Projektaufträge
�Operative
Steuerung
der Projekte
�Management der
Abhängigkeiten

Ein Beispiel aus der Praxis
Zwei konkurrierende Projekte aus verschiedenen
Unternehmensbereichen, jedoch mit Zugriff
auf dieselben Ressourcen, stehen zur Entscheidung
an: Die Beschaffung eines Schweißroboters
inkl. der Anpassung der PPS-Systeme
und die Anpassung der ERP-Umgebung für
den Ausbau der werksübergreifenden Planung
und Zusammenarbeit. Mit dem verfügbaren
Budget und den Ressourcen aus Produktion
und IT kann nur eines der Projekte geleistet
werden. In der Bewertung sind beide Themen
gleichwertig. Der finanzielle Einsatz für den
Schweißroboter ist zwar höher, der Payback-
Zeitraum aber geringer. Beide Projekte sind ein
Teil der Unternehmensstrategie.
In einem ersten Schritt sind nun nochmals alle
laufenden Projekte zu analysieren, ob nicht
eher eines davon unterbrochen werden sollte,
um den neuen Themen Platz zu schaffen. Eine
weitere Überlegung könnte sein, den Umdenkprozess
vom verfügbaren zum strategisch benötigten
Budget einzuleiten und über Fremdfinanzierung
und externe Unterstützung nachzudenken.
Darauf folgt eine Risikobetrachtung
hinsichtlich der Planungsunsicherheiten und
ggf. ein weiteres Entscheidungskriterium: Entfernung
zum Erfolg. Darunter fallen neben den
bereits verwendeten Größen (Payback etc.) die
Bereitschaft der Mitarbeiterschaft das Projekt
umzusetzen bzw. der Widerstand dagegen und
das verfügbare Know-how gegen neu zu entwickelnde
Fertigkeiten. Am Ende dieses Bewertungsprozesses
steht definitiv eine unternehmerische
Entscheidung für das eine und
gegen das andere oder für beide Projekte.
Fazit
Das Projektportfolio-Management ermöglicht
der Geschäftsführung die laufenden und zukünftigen
Projekte auf die Erfordernisse des
Unternehmens auszurichten. Damit können die
knappen Ressourcen auf die wichtigsten Projekte
konzentriert und die Unternehmensziele
maßgeblich unterstützt werden. Als positiver
Nebeneffekt wird die Motivation der Leis-
tungsträger nicht weiter durch Überlastung oder Widerstände
beeinträchtigt. Die folgenden Projekterfolge
werden das Ansehen des Projektteams und einzelner
Personen, und somit den Status des eigenen Bereichs
in der Unternehmensorganisation positiv beeinflussen.
Die Entscheidung über die Umsetzung von Projekten
kann zwar durch die Bewertung nach vordefinierten
Kriterien analytisch vorbereitet werden, ist aber am
Ende des Bewertungsprozesses vom Unternehmer zu
treffen. Deshalb ist das Projektportfolio-Management
die Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens
und ist integrierter Bestandteil der Governance.
Autor: Felix Binder, Senior Manager bei der Helbling
Management Consulting GmbH in Eschborn
www.helbling.de
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