Magazin-Artikel: Eigenproduktion oder Outsourcing? Das ... - Huz.de

Source Performance
Analyis.
Die Leistungsfähigkeit des
operativen Einkaufs gezielt
steigern.
magazin
Informationen für Kunden 1/2008
Der erfolgreiche Weg
aus der Krise.
Über die Sanierung einer
US-amerikanischen Tochtergesellschaft.
Eigenproduktion
oder Outsourcing?
Das richtige Maß macht den Erfolg.
h&z baut internationale
Präsenz aus.
Die Eröffnung der neuen
h&z Büros in Paris und
in Zürich.

Titelthema
Das richtige Maß
macht den Erfolg.
Eigenfertigung oder Outsourcing als dominante
Fertigungsstrategie? Wie sieht die richtige Antwort
auf diese Frage aus? Von Markus Wirth.
Ein hohes Maß an Eigenfertigung
suggeriert größere Gewinnspannen, jedoch
führen eine hohe Investitionsrate
für Produktionsmittel und eine reduzierte
Fokussierung auf die (Kern-)
Kompetenzen mitunter schnell zum
gegenteiligen Effekt. Das Outsourcing
möglichst vieler Produktionsumfänge
als pauschales Cost-Cutting-Mittel
ist sicher nicht die richtige Lösung.
Es gilt, ein ausgewogenes Verhältnis
zwischen den reinen Kostenzielen und
den Anforderungen an Kompetenz
und Flexibilität zu finden. Was in der
einen Branche als optimal erachtet
wird, muss in der anderen nicht zwangsläufig
ebenfalls optimal sein. Zudem
machen dynamische Veränderungen
von Märkten, Anforderungen und
Technologien eine Strategieüberprüfung
notwendig. Konzepte, die in
der Vergangenheit erfolgreich waren,
sind nicht automatisch der Garant für
eine erfolgreiche Zukunft.
Neue Produktgenerationen,
neue Anforderungen.
Von grundlegender Bedeutung ist
dieser Aspekt bei der Einführung
neuer Produktreihen und insbesondere
bei Nachfolgeprodukten. Meist
findet dann auch ein Wechsel der
Fertigungstechnologie statt. Die
Produktstruktur und damit die Anforderungen
an die Fertigung ändern
sich teilweise gravierend. Gerade
hier wird zu oft auf gegebene Wert-
– 2 –
schöpfungsstrukturen vertraut und
somit die Chance auf eine Optimierung
der eigenen Wertschöpfung nicht genutzt.
Ausrichtung an der
Unternehmensstrategie.
Für eine optimale Wertschöpfungstiefe
ist eine enge Abstimmung des
Umfangs der Eigenfertigung mit der
Unternehmensstrategie und den
Kernkompetenzen erforderlich. Je
nach Strategie wie Technologie- oder
Kostenführerschaft, Differenzierung
oder Abschöpfung sollte die Eigenfertigung
nach folgenden Kriterien
ausgerichtet werden:
• Kostensenkung
• Flexibilisierung,
• Komplexitätsreduktion,
• Reduzierung des
Investitionsrisikos
Der Bewertung der Kernkompetenzen
kommt dabei eine entscheidende Rolle
zu. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten
und Kenntnisse, bei denen das eigene
Unternehmen einen deutlichen
Leistungsvorsprung hat. Der Blick auf
die eigenen Fertigungskompetenzen
kann aber verklärt sein. So werden
vorhandene Fertigungsumfänge gerne
als Kompetenzfelder gehandelt und
von der Unternehmensleitung häufiger
aus historischer Sicht, also retrospektiv,
definiert als auf Basis aktueller Strategieüberlegungen,
also prospektiv.
Wie attraktiv eine Produkt- oder

Prozesstechnologie für das Unternehmen
ist, wird zusätzlich durch die
Frage nach der Anwendungsbreite,
dem Weiterentwicklungspotenzial
und dem Stand des Produktlebenszyklus
bestimmt.
Eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen
in der Fertigung stellt
damit eine Konzentration auf die Produktionsinhalte
dar, die besser beherrscht
werden als von Konkurrenten
oder Lieferanten und die für das Produkt
von grundlegender Bedeutung
sind. Ein singulärer Kostenvergleich
führt nicht zum Erfolg und wäre ein entscheidender
Fehler in der Situationsanalyse,
da das Potenzial des eigenen
Unternehmens nicht berücksichtigt
wird. Sinnvoll ist es, durch eine systematische
Analyse der Fertigungsbereiche
deren Reifegrad zu erfassen.
Durch Hebelworkshops, Benchmarking
und Experteneinschätzungen
wird bewertet, inwieweit durch Prozessoptimierung
und Adaption von Best-
Practice-Lösungen die Eigenfertigungskosten
gesenkt und die Wirtschaftlichkeit
verbessert werden können.
Die Bewertung wird an den zukünftigen
Anforderungen, die durch neue
Produkte entstehen, ausgerichtet.
Tatsächliche
Prozesskosten.
Aus „Kernkompetenzen sind Fähigkeiten
und Kenntnisse, in denen das
eigene Unternehmen derzeit einen
Leistungsvorsprung hat“, wird „Kernkompetenzen
sind die Kenntnisse
und Fähigkeiten, in denen das Unternehmen
zukünftig einen Leistungs-
Titelthema
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vorsprung haben wird“. Welcher
Leistungsvorsprung in den einzelnen
Fertigungsprozessen und Technologien
realisiert werden kann, muss dann in
Form eines Gesamtkostenvergleichs
überprüft werden. Eine strategische
Entscheidung zur Wertschöpfungstiefe
hat einen die Prozessstruktur
verändernden Charakter. Die damit
verbundene Änderung der Kostenstruktur
muss auch im Kostenvergleich
abgebildet werden. Um also
eine Bewertung vornehmen zu können,
sind die Prozesskosten der Eigenfertigung
mit denen der Fremdfertigung
zu vergleichen. Dabei ist es entscheidend,
jeweils die tatsächlichen
Prozesskosten zu ermitteln. Im Prozesskostenmodell
werden z. B. auch
Flexibilitätskriterien, veränderte Auslastungsgrade
und Qualitätskosten
abgebildet. Grundsätzlich gilt, dass
der Leistungsvergleich auf gleichen
Voraussetzungen, z. B. dem Grad der
Standardisierung oder dem Qualitätsniveau,
aufgebaut wird.
Fertigungsinhalte, mit denen ein
Leistungsvorsprung oder eine strategische
Bedeutung für das Produkt
verbunden ist, sind für den wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens
relevant. Die eigene Wertschöpfung
sollte nach diesen Fertigungsinhalten
ausgerichtet werden. Alle anderen
Prozesse und Fertigungstechnologien
können letztlich auch von anderen
zugeliefert werden.
Der Autor
Markus Wirth leitet das
Themenfeld Produktion
& Technologie bei h&z.
Seine Schwerpunkte sind
Manufacturing Excellence,
Produktkostenoptimierung und die
Optimierung von Prozessen im
direkten und indirekten Bereich.

Einkaufsorganisation
Schwachstellen identifizieren
und gezielte
Maßnahmen ergreifen.
Mit der Source Performance Analysis kann die
Leistungsfähigkeit des operativen Einkaufs gezielt
gesteigert werden. Von Christina Sedlmeir.
Einkaufsstrategien
effizient umsetzen.
Die Bedeutung eines strategisch
ausgerichteten Einkaufs ist in den
meisten Unternehmen unbestritten.
Längst haben sich Konzepte wie
Warengruppenmanagement etabliert
und gilt eine reine Betrachtung des
operativen Einkaufs als „old-fashioned“.
Gerade im operativen Einkauf
können aber Einkaufsergebnisse und
-ziele durch mangelnde Prozessbeherrschung
gefährdet werden. Die
Bedeutung und Ergebnisauswirkungen
daraus resultierender, fehlerhafter
Beschaffungsabwicklung werden von
Unternehmen bisweilen unterschätzt.
Eine objektive und gründliche
Analyse der Leistungsfähigkeit des
operativen Einkaufs und der Beschaffungslogistik
sowie eine strukturierte
Untersuchung der Prozessabläufe,
der unterstützenden Prozesse und
der bereichsübergreifenden Qualität
bietet daher die Möglichkeit, Schwachstellen
zu identifizieren und Maßnahmen
zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit
des Einkaufs einzuleiten.
Source Performance
Analysis (SPA) – Analyse
der Leistungsfähigkeit
des operativen Einkaufs.
Die Source Performance Analysis
bietet den Rahmen für die Analyse
und Optimierung von operativen Einkaufsorganisationen.
Der gesamte Ablauf,
von Materialbedarfsermittlung bis
Rückwarenprozess über Rechnungs-

prüfung wird gegen weltweit ermittelte
Benchmarks verglichen. Auch
unter einzelnen Werken eines Unternehmens
ist ein solcher Vergleich
nützlich und bringt oft unerkannte
Schwachstellen aber auch „best
practices“ an den Tag.
Die Source Performance
Analysis umfasst zwei
zentrale Analyseschritte.
1. Analyse der Leistungsfähigkeit
der operativen Einkaufsfunktion:
Im ersten Schritt wird eine Untersuchung
der Leistungsfähigkeit der
operativen Beschaffung anhand von
Analysen und Beobachtung des operativen
Source-Prozesses, d.h. der
realen Abläufe in der Bestellabwicklung,
Disposition, Warenvereinnahmung
und Zahlungsabwicklung durchgeführt.
Aber auch unterstützende
Prozesse wie die Anwendung von
Beschaffungsmodellen und die Ausschöpfung
der Möglichkeiten zur
elekronischen Lieferantenanbindung
werden gemeinsam mit den Interviewpartnern
abgeklärt.
Einkaufsorganisation
– 5 –
Abb. 1
Stichprobenanalysen in der Anwendung
von ERP-Systemen und
der elektronischen Verfügbarkeit von
Vertragswerken geben Aufschluss
über die Qualität der Stammdaten
und den Automatisierungsgrad der
Beschaffungsprozesse. Die Bewertung
der 21 Untersuchungskriterien (vgl.
Abbildung 1), erfolgt als Abgleich
vorhandenener Prozessabläufe, Stärken
und Schwächen mit Best Practice-
Lösungen und liefert so eine fundierte
Aussage über die Leistungsfähigkeit
der Beschaffungsfunktion in Relation
zu den Besten.
Die Analyse schließt mit Interviews
zur Eigen- und Fremdwahrnehmung
ab. Gespräche mit den Mitarbeitern
der operativen Einkaufsfunktionen
und mit deren Schnittstellenpartnern
und internen Kunden zeigen dem
Einkauf sehr eindrucksvoll klare Verbesserungspotentiale
in der Zusammenarbeit
mit seinen Stakeholdern
auf. Die Ergebnisse werden nach der
dreitägigen Analysephase den Interviewteilnehmern
vorgestellt und dienen
als Ausgangspunkt für die sich
anschließenden Hebelworkshops.
➝

Einkaufsorganisation
2. Im Hebelworkshop werden Verbesserungspotentiale
konkretisiert,
Aktivitäten und Optimierungsmaßnahmen
identifiziert.
Zielsetzung des Hebelworkshops
ist es, auf der Basis des Bewertungsergebnisses
(vgl. Abbildung 2) im Team
prozessspezifische Verbesserungspotenziale
zu erarbeiten, Maßnahmen
3. Der Leitfaden zur Umsetzung
bietet eine gezielte Hilfestellung.
Sechs Themenbereiche mit unterschiedlichen
Modulen zur Verbesserung
gewährleisten eine zielorientierte
Umsetzung (vgl. Abbildung 3). Ein
wesentliches Optimierungspotential
besteht in der Komplexitätsreduzierung
innerhalb der Beschaffungsprozesse, in
einer Erhöhung des Automatiserungsgrads
und Standardisierung von Beschaffungsprozessen
sowie in der
Übertragung von Verantwortung und
Aufgaben auf den Lieferanten. So
– 6 –
zur kurzfristigen Verbesserung zu
definieren, um schließlich in einer
Umsetzungsplanung Verantwortlichkeiten
festzuschreiben. Anhand eines
detaillierten Leitfadens lässt sich die
Beschaffungsoptimierung durch die
benannten Verantwortlichen aus dem
Workshop eigenständig und vor allem
nachhaltig umsetzen.
Abb. 2
kann beispielsweise eine Reduzierung
des manuellen Aufwands in der
Materialbeschaffung durch die
Steigerung des SAP Nutzungsgrads
ebenso verbessert werden wie die
Anlieferung von Waren und der
interne Materialfluss durch die
Standardisierung von Verpackungssystemen
und Transportmitteln.
In der Vergangenheit durchgeführte
Analysen zeigen, dass es erhebliche
Verbesserungspotenziale im Hinblick
auf den systematischen Einsatz von
SAP/ERP-Systemen gibt.
➝

Darüber hinaus stellt die Erweiterung
des Einsatzes von Beschaffungsmodellen,
wie z. B. Konsignationsoder
Vertragslager und der Aufbau
eines systematisierten Fehlteile-
Managements bedeutende weitere
Optimierungsfelder dar. Gerade die
Absicherung der Materialverfügbarkeit
bei gleichzeitiger Bestandsminimierung
ist für viele Organisationen
die große Herausforderung. Insbesondere
dann, wenn Lieferantenkapazitäten
aufgrund hoher Nachfrage
knapp sind und definierte Liefer- und
Leistungsparameter vom Lieferanten
nicht eingehalten werden (können).
Neben der strategischen Entscheidung
in Beziehungen mit Engpasslieferanten
zu investieren, sind eine operative
Intergration in den Gesamtprozess
und Definition deren Verantwortlichkeiten
unabdingbar.
Einkaufsorganisation
– 7 –
h&z bietet durch diesen 360°
Ansatz eine objektive und belegbare
Reflexion der operativen Abläufe in
der Beschaffungsorganisation sowie
eine konkrete und zielorientierte
Unterstützung zur Ermittlung der
prioritären Aktivitäten und Optimierungsmaßnahmen.
Die Autorin
Abb. 3
Christina Sedlmeir
ist Beraterin bei h&z
und führte in der Vergangenheit
mehrere
Analysen in operativen
Einkaufsorganisationen
durch. „Die SPA bietet die Möglichkeit
zusammen mit den Mitarbeitern
Verbesserungspotentiale aufzudecken
und gemeinsam an Optimierungsmaßnahmen
zu arbeiten.“

Sanierung
Turnaround in den USA.
Über eine US-amerikanische Tochtergesellschaft am
Rand des Zusammenbruchs. Von Dr. Detlef Tietze.
Die Situation hatte sich dramatisch
zugespitzt: Häufige Unterbrechungen
der Produktion, immer weiter steigende
operative Verluste und hoher Abschreibungsbedarf
auf Rohmaterial
und Fertigwaren haben die US-amerikanische
Tochtergesellschaft (100
Mitarbeiter, 40 Mio. USD Umsatz)
eines europäischen Konzerns an den
Rand des Zusammenbruchs geführt.
Ohne finanzielle Hilfe der Mutter
(2 Mrd. EUR Umsatz, Weltmarktführer,
20 Fabriken weltweit) wäre das Unternehmen
insolvent.
4 Wochen Zeit, um
die Situation vor Ort
zu prüfen und eine
eindeutige Handlungsempfehlung
abzugeben.
Kurzfristig wurde ein Team von
h&z beauftragt, die Situation vor Ort
zu analysieren und eine eindeutige
Handlungsempfehlung abzugeben:
Welche Chancen bestehen zur
Sanierung oder ist eine Schließung
unausweichlich?
Unter den gegebenen Umständen
hat sich das Team einen ehrgeizigen
Zeitplan gesetzt, um innerhalb von
nur 4 Wochen eine ganzheitliche
Analyse der Situation vorzunehmen
und die notwendigen Maßnahmen
und Hebel für eine Sanierung abzuleiten.
Am Ende würde dann ein
abschließendes Urteil zur Sanierungsfähigkeit
und Sanierungswürdigkeit
erfolgen.
– 8 –
In 6 Schritten zum
Sanierungskonzept.
Um nicht nur Symptome zu behandeln,
sondern die Ursachen wirklich
aufzudecken, ist eine ganzheitliche
und detaillierte Analyse aller Unternehmensbereiche
notwendig. Erst
wenn alle Ursachen identifiziert sind,
können die notwenigen Maßnahmen
festgelegt werden, die den Turnaround
und eine nachhaltig positive
Unternehmensentwicklung herbeiführen.
Dieser Maßnahmenkatalog,
verbunden mit einem Realisierungsfahrplan
und einer GuV-Prognose
bilden den Inhalt des Sanierungskonzeptes.
Das Vorgehen in den
USA hat sich in folgende
Analyseschritte gegliedert:
1. Analyse der bisherigen Unternehmensentwicklung:
Zunächst
wurden die historischen Gewinnund
Verlust-/Bilanzstrukturen sowie
die aktuelle Geschäftsentwicklung
betrachtet, um die Hauptursachen für
den Renditeverlust zu identifizieren
und die Kostenstrukturen des Werkes
zu ermitteln.
2. Identifizierung von Werterzeugern
vs. Wertvernichtern: Das Hauptziel
im zweiten Schritt war es, für das bestehende
Produktionsprogramm eine
verursachungsgerechte Zuordnung
aller direkten und indirekten Kosten
auf Produkte und Kunden vorzuneh-

men. Durch diese Analyse sollte die
Frage beantwortet werden, mit welchen
Produkten bzw. Kunden das
Werk Geld verdient und wo Geld
verloren wird. Im vorliegenden Fall
ergab die Analyse, das mit 52% der
Kunden kein positiver Deckungsbeitrag
(Umsatz abzüglich Materialeinsatz
und anteilige Arbeitskosten)
erzielt wurde und dass zwei von
fünf Produktgruppen zu defizitär
waren, um durch Preiserhöhungen
und Produktionsoptimierung einen
Turnaround herbeizuführen.
3. Ermittlung der Markt- und Wettbewerbsposition:
Aus der Untersuchung
der aktuellen Marktstellung (Marktanteile,
Preispositionierung, Wettbewerberanalyse)
sowie einer Abschätzung
der Marktentwicklung in den
einzelnen Kunden- und Produktgruppen
wurden die zukünftigen
Chancen im Markt bewertet und
strategische Handlungsmöglichkeiten
abgeleitet.
4. Analyse der Kernprozesse und
Supportfunktionen: Sehr detailliert
wurden alle Kern- und Randaktivitäten
im Produktionsbereich aufgenommen
und eine Auswertung aller Abläufe in
den Kernprozessen der Wertschöpfung
inklusive Ursachenanalyse von Downtimes,
Rüstzeiten, Qualitätsabweichungen
und Abfallraten vorgenommen.
Auch Produktionsplanung und
Sanierung
– 9 –
Losgrößen wurden untersucht. Des
Weiteren wurden alle administrativen
Supportprozesse durchleuchtet und
Schwachstellen bzw. Optimierungspotenziale
identifiziert.
5. Erarbeitung von Kostenchancen:
Mehrere Management-Workshops
haben sich mit der Ableitung von
Kostensenkungspotenzialen im direkt
produktiven Bereich (Wertschöpfung)
und im indirekt produktiven Bereich
(Overhead) beschäftigt. Alle Aufwandspositionen
wurden betrachtet und
neben der Reduktion von Sachkosten
gehörte die Kapazitätsanpassung bei
Mitarbeitern zu den notwendigen
Einschnitten.
6. Ergebnis- und Cash-flow-
Planung: Im letzten Schritt hat das
Team alle Maßnahmen und Hebel
zur Sanierung in einem Katalog
verdichtet und mit einem Zeitplan
für die Umsetzung versehen. Alle
Potenziale und Effekte wurden dann
mit ihrer Wirkung in einer Gewinnund
Verlust- sowie Cash-flow-
Planung für die Zukunft prognostiziert.
Damit wurde nicht nur eine
Ergebnisplanung vorgenommen,
sondern auch der Cash-Bedarf für
die Sanierungsphase ermittelt. Auf
dieser Basis lässt sich abschließend
ein Urteil über die Sanierungsfähigkeit
und Sanierungswürdigkeit ableiten.
➝

Sanierungswürdig
oder das Ende?
Sanierung
Im beschriebenen Fall ging es am
Ende sehr eng zu. Der Cash-Bedarf
war recht hoch – ein alleinstehendes
Unternehmen hätte keine zusätzlichen
Mittel mehr von externen Kapitalgebern
bekommen. Durch den Anschluss
an einen Konzern und die Entwicklung
eines intelligenten Konzeptes
für den Standort USA innerhalb des
weltweiten Produktionsnetzwerkes
konnte der Vorstand in Europa jedoch
vom Festhalten an diesem Standort
überzeugt werden. Zudem hatte die
Marktanalyse gezeigt, welche realistischen
Wachstumschancen sich in den
USA noch bieten.
Mit der positiven Aussicht wurde
h&z auch in die Pflicht genommen:
Ein Team mit zwei Mitarbeitern hat
Erfolg ist zählbar: h&z wächst und
wächst. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiterzahl,
sondern auch für die
h&z Standorte.
In Frankreich, Sitz eines bedeutenden
Kunden, ergab sich die Gelegenheit,
erfahrene Mitarbeiter im Rahmen
eines Kooperationsprojektes mit einer
französischen Beratung zu übernehmen
und so eine solide Ausgangsbasis
für den Geschäftsaufbau an der
Seine zu schaffen. Die Leitung der
Dependance übernehmen die Partner
Julia Kehl, langjährige Mitarbeiterin
bei h&z, sowie Yan le Hunchec,
Spezialist insbesondere in den Bereichen
Einkauf und Kostensenkung.
– 10 –
auf Wunsch des amerikanischen
Managements vier Monate lang
in den USA die Umsetzung des
Sanierungskonzeptes aktiv unterstützt
und dessen Realisierbarkeit
bewiesen. Happy end ... alle Erfolgskennzahlen
haben sich stabilisiert
und es konnte eine nachhaltig
positive Unternehmensentwicklung
herbeigeführt werden.
Der Autor
Dr. Detlef Tietze ist
Projektleiter bei h&z.
Sein besonderes Interesse
gilt den Themen
ganzheitliche Sanierung
und Restrukturierung
sowie Post-Merger-Integration. Darüber
hinaus betreut er Projekte mit
vertrieblichen Aufgabenstellungen sowie
Optimierungsprojekte im Einkauf.
h&z wird international.
Im Januar 2008 hat h&z mit der Eröffnung eines Büros
in Paris den ersten Schritt ins Ausland gewagt, im April
kam der zweite Schritt mit einem Büro in Zürich.
Die Leitung des Schweizer Büros
und die Verantwortung für den Geschäftsaufbau
übernimmt Markus
Füchtenbusch, der seit 2001 für
h&z im Münchner Büro arbeitet.
Mit dem Standort in Zürich können
wir unsere langjährigen Kunden aus
der Schweiz zukünftig noch besser
und enger betreuen und umsetzungsorientiert
beraten.

h&z wächst –
neue Partner.
Sven C.
Schumacher ist
neuer Partner bei
h&z. Er verfügt
über langjährige
Beratungserfahrung in den
Bereichen Einkauf, Supply
Chain Management und
Organisationsentwicklung
in unterschiedlichsten Branchen.
Er wird sich um die
Themenfelder Einkauf und
Business Excellence, insbesondere
mit dem BranchenschwerpunktFinanzdienstleister,
kümmern. Seine
Erfahrungen hat Sven C.
Schumacher u. a. in einer
internationalen Hotelkette
sowie in einem Beratungsunternehmen
mit den Schwerpunkten
Einkauf und Finanzdienstleistungen
gesammelt.
Mit Stefan Franz
verstärkt ein weiterer
Partner das
Führungsteam bei
h&z. Nach 10
Jahren Beratung in den Bereichen
Business Excellence,
Einkauf und Supply Chain
Management wird er die
Themen Finance, Strategy
& Operations verantworten.
Vor h&z war Stefan Franz
bei einem führenden deutschen
Industrieunternehmen
tätig und hat u.a. in der
Mobiltelekommunikation und
Automobilzuliefererindustrie
Erfahrungen gesammelt.
Editorial
Kontinuierliches
Wachstum
Liebe Leser,
h&z wächst weiterhin erfolgreich
– und mehr denn je.
Über 60 Mitarbeiter stehen inzwischen
für Business Excellence
Beratung mit Hirn, Herz und
Hand.
Dieser erfreulichen Entwicklung
tragen wir durch zwei besondere
Maßnahmen Rechnung. Stefan
Aichbauer verstärkt seit Beginn
dieses Jahres den Vorstand. Wir
werden also in Zukunft immer zu
Dritt an dieser Stelle über Neues
von h&z berichten.
Ein weiterer Schritt zur Untermauerung
des Wachstums ist
die Eröffnung neuer Standorte.
Mit Büros in Paris und Zürich folgen
wir konsequent unseren langjährigen Kundenbeziehungen
und internationalen Beratungsprojekten,
getreu der Devise „structure follows
strategy“. Die Verantwortung für die beiden
Standorte legen wir in die erfahrenen Hände
von Julia Kehl und Yan Le Hunchec für Paris und
Markus Füchtenbusch für Zürich. Damit sind wir
nun, München und Düsseldorf eingeschlossen,
an vier Standorten aktiv, um für unsere Kunden
eine noch bessere und engere Betreuung anbieten
zu können.
Ihnen viel Erfolg!
Dr. Thomas Zachau Rainer Hoffmann
Stefan Aichbauer

h&z Unternehmensberatung AG,
München • Düsseldorf • Paris • Zürich
Neuturmstraße 5, 80331 München,
Tel.: +49 (0) 89 24 29 69 0, Fax: +49 (0) 89 24 29 69 99
Königsallee 14, 40212 Düsseldorf,
Tel.: +49 (0) 211 1 38 66 413, Fax: +49 (0) 211 7 35 38 52
19, Boulevard Malesherbes, 75008 Paris,
Tel: +33 (0)15 5 27 36 31, Fax: +33 (0) 155 27 37 00
Leutschenbachstraße 95, 8050 Zürich,
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