und eine Handvoll Glück - h&z Unternehmensberatung

magazin
Business Transformation in der Praxis
II/2013
Die CPO-Agenda 2014
Hegen und Pfl egen des
eigenen Umfeldes
Elektromobilität
h&z-Expertenumfrage
auf der IAA
Energiekosten
Eine Herausforderung
für den Einkauf
Hirn, Herz, Hand
und eine Handvoll Glück
René Pape, international gefeierter Opernstar,
zieht im Interview Parallelen zwischen Opernwelt
und Unternehmensberatung.
René Pape, international gefeierter Opernstar,
zieht im Interview Parallelen zwischen Opernwelt
und Unternehmensberatung.

Zur Sache
Ein bewegtes Jahr
Rainer Hoffmann
2013 hat sich bei uns viel getan: Gleich zu Jahresbeginn startete das zusammen mit der
BMW Group gegründete Joint Venture The Retail Performance Company (rpc). Ziel dieses
Zusammenschlusses ist es, die Leistung in den Bereichen Retail, Sales und After Sales zu
steigern. Wenige Monate nach der Gründung ist rpc bereits in fünf Ländern mit Büros
vertreten, und weitere Standorte sind in Planung.
Im Frühjahr folgte Utility Excellence Partners, eine Initiative, die wir mit der Unternehmensberatung
Cambridge Management Strategy aufgesetzt haben und mit der wir Unternehmen
in der Energie- und Versorgungsindustrie maßgeschneiderte Lösungen und Geschäfts modelle
entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten.
Und seit Herbst verstärken wir schließlich mit Eder & Partner unsere Kompetenz im Versicherungsgeschäft.
Dabei kombinieren wir echte Expertise im Kerngeschäft von Versicherungen
mit wertvollem Industrie-Know-how. So bieten wir einer Branche, die vor einem
strukturellen Wandel steht, einen wirklichen Mehrwert. Im gleichen Zuge haben wir in
Hamburg auch einen neuen h&z-Standort hinzugewonnen.
Doch nicht nur von h&z gibt es viel Neues zu berichten, auch im Einkauf dreht sich die
Welt weiter. Immer mehr Kunden entwickeln ihren Einkauf zu einer echten Unternehmensfunktion:
Es geht nicht mehr nur um ein hervorragendes Kostenmanagement, vielmehr soll
und muss der Einkauf heute einen wesentlichen Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit des
Gesamtunternehmens leisten.
Das neue Motto: Gutes Preisverhandeln ist die Basis, aber das reicht nicht mehr aus. Der
Begriff des Value Engineerings taucht dabei immer häufi ger auf. Es gilt, Innovationen aus
dem Supply-Markt in das Unternehmen zu ziehen und gemeinsam mit den Fachbereichen
die beste technische und kommerzielle Lösung zu gestalten. Ein entsprechender Stellenwert
des Einkaufs im Unternehmen und eine voll integrierte Zusammenarbeit sind dazu wesentliche
Voraussetzungen. Beispiele und Anregungen fi nden Sie in den Fachartikeln auf
Seite12 („Energiewende“ im Einkauf), Seite 14 (Elektromobilität) und Seite 16 (drei wichtige
Trends für die CPO -Agenda 2014).
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Ihr Rainer Hoffmann
Vorstand
IMPRESSUM Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969 - 0, Fax +49 (0)89 242969 - 99,
redaktion@huz.de Konzept und Umsetzung ABW Agentur für digitales Marketing GmbH, München, www.abw.de Redaktion
Laura Rick (verantw.), h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969 - 833 Projektleitung
Michael Denzer (ABW) Druckerei Grafi k+Druck digital K.P. GmbH, Landsberger Str. 318 a, 80687 München, www.grafi k-druckdigital.de
Papier Inaset Plus Laser – FSC-zertifi ziert Fotos h&z, gettyimages, corbis, istockphoto
2 h&z magazin II/2013

Intern
Verstärkung im
Versicherungsgeschäft
h&z und das Hamburger Beratungsunternehmen Eder & Partner bündeln ihre Erfahrungen
aus der Industrieberatung mit denen einer Spezialberatung der Versicherungsbranche.
„Die Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach fachlicher Unterstützung,
kombiniert mit einem fundierten Industrie-Know-how, um sich für die bevorstehenden
Veränderungen zu rüsten und diese aktiv mitzugestalten“, weiß Sven C. Schumacher,
Partner bei h&z. Er leitet zusammen mit Hans Eder, seit Oktober Director Financial
Services bei h&z, den Bereich Banken und Versicherungen. Während die Münchner
Unternehmensberatung Versicherungen bisher vor allem im Bereich Kostensenkungs-,
Sachkosten- und Einkaufsthemen unterstützt, betreut Eder & Partner Projekte mit strategischen
und strukturellen Fragen in Vertrieb, Betrieb und Schaden sowie an der Schnittstelle
Automobil und Versicherungen (Telematik).
h&z erweitert durch
den Zusammenschluss
mit der Hamburger
Beratung Eder & Partner
seine Kompetenzen im
Bereich der Finanzdienstleistung.
Im Rahmen
der Zusammenarbeit hat
h&z ab sofort auch einen
Standort in Hamburg.
Zunehmende Industrialisierung
Hintergrund der Zusammenarbeit ist die zunehmende Industrialisierung von Prozessen
und Strukturen. „Die Berücksichtigung der individuellen Kundenbedürfnisse bei gleichzeitiger
Industrialisierung der Prozesse ist fast eine Quadratur des Kreises“, erklärt
Thomas Zachau, Gründer und Vorstand von h&z. „Aber unsere Kunden im Automobilbereich
zeigen, dass es funktioniert. Trotz hoher Standardisierung wird hier
quasi kein Auto mehr in gleicher Konfi guration ausgeliefert.“ Angesichts des weiterhin
hohen Kostendrucks besteht eine wesentliche Herausforderung für die Versicherungsunternehmen
darin, in Zeiten knapper Budgets insbesondere durch professionelles
Kostenmanagement Ressourcen für strategische Zukunftsthemen zu generieren.
Wandel hin zu vernetzt agierenden Serviceunternehmen
Aktuelle Herausforderungen wie die Niedrigzins-Phase, die Diskussionen um eine
Bürgerversicherung sowie die zunehmende Vernetzung des Lebensumfeldes stellen
hohe Anforderungen an die Versicherungen. „Dabei ist das Ende der Fahnenstange
noch lange nicht erreicht“, ist sich Hans Eder sicher. Er prognostiziert einen Wandel
der Branche hin zu vernetzt agierenden Serviceunternehmen mit branchenübergreifenden
Wertschöpfungsketten.
II/2013 h&z magazin 3

Meldungen
MEHR
DIFFERENZIERUNG
Obwohl 86 Prozent der Unternehmen dem differenzierten
Angebot von Supply-Chain-relevanten Services eine hohe
oder sehr hohe Bedeutung beimessen, bieten nur 70 Prozent
ihre Leistungen differenziert an. Auffallend mit Blick auf die
Services der Supply Chain ist, dass fast die Hälfte (45 Prozent)
der befragten Unternehmen die Abstimmung zwischen den
Funktionsbereichen Supply Chain Management und Vertrieb
als schlecht einstuft und der Wissensstand der Vertriebsmitarbeiter
bei 67 Prozent der befragten Unternehmen nur
mäßig ist. Dennoch werden bei 70 Prozent die Supply-
Chain-relevanten Services durch Vertriebsmitarbeiter vereinbart
– mit Auswirkungen auf Aufwand und Kosten der eigenen
Supply Chain und der der Kunden. Die Studie ist ein
Gemeinschaftsprojekt von h&z, der European School of
Business und der Universität der Bundeswehr München.
Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie von Thomas
Mrozek, thomas.mrozek@huz.de.
16
VOR JAHREN
wurde h&z gegründet.
Inzwischen arbeiten mehr
als 100 Mitarbeiter an
sieben Standorten – immer
mit der unveränderten
Philosophie „Beratung mit
Hirn, Herz und Hand“.
INNOVATION SCHLÄGT
KOSTENEFFIZIENZ
86 Prozent der Führungskräfte in Banken und Versicherungen sehen Innovation und
nicht Kosteneffizienz als entscheidend für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens
an. Das ist das Ergebnis einer paneuropäischen Studie der Unternehmensberatung
h&z. Befragt wurden über 100 Führungskräfte und über 500 Kunden. Die Mehrheit der
Führungskräfte ist sich sicher: Entscheidend für den Innovationserfolg ist ein konsequenter
Kundenfokus. Entsprechend ist es ihr primäres Ziel, die Kundenloyalität zu steigern.
Nur 28 Prozent suchen in ihren Innovationsinitiativen Effizienzgewinne.
Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie gerne von Sven C. Schumacher,
sven.schumacher@huz.de.
4 h&z magazin II/2013

Meldungen
Nur rund zehn Prozent der französischen und deutschen Luftfahrt-Zulieferer
sind für die Zukunft gerüstet. Das ist das Ergebnis einer breit angelegten
Studie, bei der 182 Luftfahrtunternehmen in beiden Ländern von h&z und
der französischen Unternehmensberatung Kea & Partners befragt wurden.
Mit weiteren 20 Flugzeugherstellern und großen Tier-1-Systemlieferanten
wurden Tiefeninterviews geführt, um die Erwartungen der Kunden mit den
Fähigkeiten der Zulieferer zu spiegeln. Insgesamt sind die Stärken und Schwächen
der französischen und deutschen Luftfahrt-Zulieferindustrie sehr ähnlich.
Vor allem viele Mittelständler, die die Lieferkette dominieren, erfüllen dabei
zentrale Ansprüche ihrer Kunden nicht. Die Studienautoren sehen bei rund
40 Prozent der Zulieferer einen langfristigen Verbleib in der Luftfahrtindustrie
als gefährdet an.
Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie unter aerospace-defence@huz.de.
LUFT
NACH OBEN
RAUE SEE
FÜR DIE CONTAINERSCHIFFFAHRT
Joachim Dettmar, Leiter der Practice „Geschäftsoptimierung“ bei der Unternehmensberatung h&z,
prognostiziert massive Kostensparprogramme, Insolvenzen und Fusionen bei den Reedereien. Schuld
seien die stetig fallenden Raten in der Containerschifffahrt. Sie lägen in einer strukturellen Fehlentwicklung
der Branche begründet und ließen die Schere zwischen Angebots- und Nachfrageseite immer größer
werden. Der sinkenden Nachfrage im Seeverkehr von China und allgemein von Asien nach Europa stehe
eine Zunahme der Kapazitäten durch neue, fest bestellte und schon bezahlte Schiffe gegenüber. Der
Netto-Kapazitätszuwachs im Jahr 2013 beträgt laut Schätzungen voraussichtlich plus sieben Prozent* –
mit steigender Tendenz. Die so im Markt entstehenden Überkapazitäten seien für die Reedereien eine
der größten Herausforderung, so Dettmar.
Weitere Informationen zum Thema erhalten Sie von Joachim Dettmar, joachim.dettmar@huz.de.
*Außer Dienst gestellte Schiffe sind berücksichtigt.
II/2013 h&z magazin 5

Titel
&
Hirn, Herz, Hand
und eine Handvoll Glück
René Pape ist seit über 25 Jahren einer der Topstars
der klassischen Musikszene. Der mehrfache Grammy- und
Echo-Preisträger hat sich im Salon seiner Wiener Wohnung
Zeit genommen, um mit h&z über die Parallelen zwischen
Opernwelt und Unternehmensberatung zu sprechen.
6 h&z magazin II/2013

Titel
II/2013 h&z magazin 7

Titel
IM h&z-INTERVIEW
René Pape: In Dresden geboren und auf den größten
Bühnen der Welt zu Hause, umgibt den „Atlas unter
den Bässen“ (Frankfurter Allgemeine) mit seinem
unvergleichlichen Timbre aus bassiger Urgewalt und
künstlerischem Feingefühl „die Aura eines Popstars“
(Die Presse). Von Wagners Gurnemanz im Parsifal
bis Filippo II. in Don Carlo, von Sarastro bis Mephisto,
von Boris Godunow bis Rocco singt René Pape
seit Jahren sämtliche Hauptpartien seines Fachs mit den
großen Künstlerpersönlichkeiten der klassischen Musikszene
wie Sir Georg Solti, Daniel Barenboim,
James Levine, Zubin Mehta oder Valery Gergiew.
Seit 1988 gehört er dem Ensemble der Deutschen
Staatsoper in Berlin an, tritt aber regelmäßig an den
anderen großen Opernhäusern der Welt auf. Für seine
unzähligen Rundfunk-, Fernseh- und Schallplattenproduktionen
wurde Pape mit den weltweit wichtigsten
Musikpreisen ausgezeichnet – darunter der
Grammy (1998 und 2003) sowie der Echo-Klassik,
den er für seine aktuelle Solo-CD „Gods, Kings
and Demons“ erhielt.
&
Das Interview führte
Klaus Katzer, Partner
Business Development bei
h&z. Klaus Katzer gehört
h&z seit über zehn Jahren
an. In dieser Zeit hat er
auf internationaler Ebene
mit zahlreichen Konzernen
und großen mittelständischen
Unternehmen vornehmlich
im Bereich
Einkauf und Supply Chain
Management zusammengearbeitet.
Herr Pape, wir arbeiten bei h&z nach dem Ansatz „Beratung
mit Hirn, Herz und Hand“. Was braucht ein international
tätiger Opernstar wie Sie davon am meisten?
Auch ein Sänger braucht Hirn, Herz und Hand. Um es zu konkretisieren:
Es wird alles drei gebraucht und zwar für alles. Um Partien
zu lernen, sich Partien einzuteilen und die richtigen Entscheidungen
zu treffen. Die drei Faktoren müssen immer im Spiel sein, wenn etwas
entstehen, etwas wachsen soll. Wenn eines fehlt, wird es zweidimensional.
Ich denke, das Publikum hört zuerst das Herz, also die
Emotion. Die kann ich nur übermitteln, wenn ich das Hirn einschalte,
also auch geistig arbeite. Und dann brauche ich für die tatsächliche
Umsetzung auf der Bühne auch noch echtes Handwerk. Daneben
sollten wir den Faktor „Glück“ nicht unterschätzen, wovon auch ich
8 h&z magazin II/2013

Titel
eine Menge in meiner Karriere hatte und habe!
Insofern würde ich aus der Sicht eines Sängers
Ihren Leitsatz so formulieren: „Hirn, Herz, Hand
und eine Handvoll Glück“.
Wie meinen Sie das konkret?
Zum einen gehört Glück zu jeder Karriere. Doch
speziell in meinem Beruf geht es auch darum,
Menschen glücklich zu machen. Entscheidend
sind nicht der eigene Ruhm oder die fi nanzielle
Sicherheit. Wichtig ist, das Publikum mit dem,
was ich in meinem Herzen und Hirn trage, durch
die Nutzung meines Handwerks glücklich zu
machen und das, was ich kann und gelernt habe,
mitzuteilen. Es geht darum, Emotionen zu vermitteln,
die Menschen für die Musik zu begeistern.
Sie zum Lachen, zum Weinen zu bringen. Die
grundsätzliche Motivation ist immer, Menschen
glücklich zu machen.
Unser Thema in dieser Ausgabe des h&z-
Magazins ist der Einkauf. Insofern beginnen
wir im Wagner-Jahr einmal mit einer
Ihrer Paraderollen, dem Wotan im „Ring
der Nibelungen“, für dessen Walküre-
Aufnahme mit Valery Gergiew Sie dieses
Jahr wieder mit dem Echo-Klassik ausgezeichnet
worden sind. Wagners Wotan
hat eine sehr spezielle Art des Verhandelns,
wenn es um das Erreichen seiner
Ziele geht.
Im Falle Wotans läuft es gründlich schief. Er ist
ein echter Scharlatan unter den Verhandlern. Er
betrügt die Riesen, die ihm sein Haus gebaut
haben, und betrügt sogar seine eigene Frau. Er
betrügt eigentlich alle, die in seinem Leben stehen.
Und ist damit zum Scheitern verurteilt …
Genau. Er verliert seine Frau, seine Tochter und
alle, die ihm wohlgesonnen sind – das Resultat
von Gier und schlechter Verhandlungstaktik. Denn
wenn ich nur an mich, an meinen eigenen Profi t
und an mein eigenes Wohl denke, dann geht
das schnell nach hinten los. Und somit ist Wotan
seit Jahrhunderten ein gutes Beispiel, wie man es
nicht machen sollte.
Vermutlich ist es ja auch gerade eine
Aufgabe der Oper, zu warnen und negative
Seiten aufzudecken …
Natürlich. Oper ist in erster Linie Drama. Da gibt
es Rocco im Fidelio, der nur dem Geld hinterherrennt,
seine eigene Tochter verschachern möchte
und eine Frau im Männerkostüm für seinen potenziellen
Schwiegersohn hält. In der Oper kommt
auch oft diese Konstellation vor: Alternder Vater
sucht bestmögliche Partie für seine Tochter, und
das klappt dann nie, weil die Liebe dazwischenfunkt.
Es ist wie Hirn und Hand, aber ohne Herz.
Das funktioniert auch mit ganz viel Glück nicht.
Der Einkauf ist im Kern ein Nehmen und
Geben. Und damit eine Zusammenarbeit.
Es gibt Geschichten von Künstlern,
die andere Künstler nötigen, sich auf der
Bühne in den Schatten zu stellen und
kleiner zu machen, damit sie selbst besser
herauskommen. Wie geht man denn
beim Nehmen und Geben auf der Bühne
mit der Wettbewerbssituation um?
Da hat jeder seine eigene Strategie. Es gibt diese
Diven, die sich in den Vordergrund drängen. Das
funktioniert aber langfristig nicht, denn irgendwann
will keiner mehr mit ihnen arbeiten. Ich
lasse solche Kollegen machen, denn es ist sinnlos,
Stress in die Produktion zu bringen. Wir sind zwar
Solisten, stehen aber alle in einer Reihe. Der Egoist
steht irgendwann allein da, und das funktioniert
langfristig nicht. Es zählen am Ende der Applaus
des Publikums und das, was die Menschen mit
nach Hause nehmen. Das Publikum nimmt von
einem bescheidenen, aber echten Künstler meist
mehr mit als von einem Blender, der die Bühnenrampe
okkupiert. Wenn du deine Partie exzellent
umsetzt, so wie sie vom Komponisten vorgegeben
ist, dann wirst du von selbst der Star und musst
nicht noch etwas dazugeben. Das bedeutet nicht,
dass andere nicht auch Stars sein können. Gleichzeitig
ist es so, dass du immer mit deinen Kollegen
sprechen kannst. Aber das muss freundlich und
menschlich sein. Da sind Worte wie „könnten“
erheblich sinnvoller als „müssen“.
Sie sagen, dass jeder seine Partie exzellent
umsetzen muss. Damit sind wir beim Thema
Business Excellence. Was macht in Ihrem Beruf
Exzellenz aus?
Es ist der Unterschied zum Durchschnitt. Wobei
es auf der Bühne nicht darum geht, besser zu sein
als die anderen. Wir sind ein Team. Wir sind ein
Ganzes und wollen das dem Publikum auch vermitteln.
Übrigens sind wir backstage ebenfalls
eine große Familie, die gemeinsam an einem
Produkt arbeitet, und das auch nach der Premie-
René Pape:
„Gods, Kings and Demons“
Arien von Wagner, Gounod,
Mussorgsky, Mozart.
Dirigent: Sebastian Weigle
Kapelle: Staatskapelle Dresden
II/2013 h&z magazin 9

Titel
René Pape:
„Wagner“
Kompostionen von
Richard Wagner
Es singt mit:
Plácido Domingo
Dirigent:
Daniel Barenboim
Kapelle:
Staatskapelle Berlin
re, wenn die Produktion in das Repertoire geht.
Jeder trägt Abend für Abend seinen Teil dazu bei,
dass das Niveau gehalten wird. Insofern ist Exzellenz
die Summe aller Einzelnen. Ich sage immer:
Je besser jede einzelne Partie, auch die
kleinste, besetzt ist, desto besser gelingt die Produktion.
Ein bedeutendes Opernhaus kann man
durchaus als mittelständisches Unternehmen
sehen. Was macht ein exzellent gemanagtes
Opernhaus aus?
Dass es schwarze Zahlen schreibt! Das ist in
unserer heutigen Situation mit den andauernden
Kulturbudget-Kürzungen nicht einfach. Wenn das
Land oder die Stadt nicht gewillt ist, in Kultur zu
investieren, spürt man das an der Leistung der
Theater. Wir sind hierzulande nun mal auf die
Unterstützung der öffentlichen Hand angewiesen
und daher immer wieder in der Pfl icht, die Politiker
zu motivieren und ihnen klarzumachen: Wenn
wir an der Kultur sparen, haben wir nur noch
leere Häuser und haben alles verspielt, was wir
uns in den letzten vierhundert Jahren erarbeitet
haben.
Wie funktioniert eigentlich in einem
Opernhaus der Einkauf der Stars?
Das Opernhaus fragt die Künstler über ihre Agentur
an. Es wird geklärt, ob die Künstler zu diesem
oder jenem Zeitpunkt, für diese oder jene Produktion
verfügbar sind.
Wie viele Jahre im Voraus?
Die Vorlaufzeit kann bis zu fünf Jahre betragen.
Das heißt allerdings nicht, dass immer sofort ein
werden. Die reine vertragliche Umsetzung übernimmt
dann der Agent.
Wie sieht es dabei mit dem Budget aus?
Auf der einen Seite hat jedes Opernhaus eine
grundsätzliche Deckelung bei den Abendgagen,
und gleichzeitig hat jeder Künstler auch seinen
Marktwert. Danach richtet sich, wer eingeladen
wird und wer nicht, denn es liegt ja auch am
jeweiligen Budget des Hauses, ob es sich einen
Sänger leisten kann.
Im Einkauf würde man sagen: Ein crossfunktionales
Team, bestehend aus einem
Intendanten, einem Dirigenten, einem Regisseur
und einem künstlerischen Leiter,
entscheidet gemeinsam, wer spielt. Also
ob es sich einen René Pape, einen Jonas
Kaufmann oder eine Anna Netrebko leisten
kann und will. In der Industrie nennen
wir das ein „Preferred Customer Model“.
Das heißt, wenn man Sie kurzfristig für
eine Produktion mit einem Planungshorizont
von zwei Jahren gewinnen wollte,
wäre das schwierig?
Richtig. Zwei Jahre sind zu knapp. Die führenden
Opernhäuser müssen momentan drei bis fünf Jahre
im Voraus planen, was natürlich für das crossfunktionale
Team, wie Sie es nennen, nicht einfach ist.
Wird bei der Rollenbesetzung hart verhandelt?
Man verhandelt den Vertrag, wobei es bei mir
nicht viel zu verhandeln gibt. Die meisten meiner
Kollegen und ich bewegen uns bereits an der
Obergrenze der Gagen. Und alles andere, wie
Wenn ich beim Verhandeln nur an mich, an meinen
Profit und mein eigenes Wohl denke, geht das schnell nach
hinten los!“
Vertrag ausgefertigt wird. Oft wird eine Vereinbarung
per Handschlag getroffen. Oder man
kennt und schätzt gewisse Dirigenten oder Regisseure,
mit denen man Ideen entwickelt, die zu
einem späteren Zeitpunkt in die Realität umgesetzt
zum Beispiel, wann ich mit den Proben beginne
oder welchen Flug ich nehme, ist eher eine logistische
Angelegenheit.
Sie sind ja, wie wir Berater auch, viel unterwegs.
Wie bewältigen Sie diesen Stress?
10 h&z magazin II/2013

Titel
Ich denke, dass Ihre Trips kürzer und somit anstrengender
sind als die längeren Reisen, die wir Sänger
hinter uns bringen. Wir sind mit Probenzeit und
Aufführungen meist für einen Monat oder oft auch
zwei Monate an einem Ort. Man braucht ein gutes
Team im Hintergrund, das die Logistik – seien es
Reisen, Hotelaufenthalte oder Proben – organisiert.
Man braucht aber auch liebe Freunde und eine
verständnisvolle Familie, die dieses Leben mittragen
und sich bereit erklären, für längere Zeit allein
zu bleiben. Was nicht einfach ist. Das ist ein
großes Paket. Ein Sänger benötigt nicht nur eigene
Antriebskraft und Willen, sondern auch viel
Hilfe und Verständnis.
Gibt es in der Opernwelt auch Berater?
Die richtige Beratung war bei mir bereits ganz am
Anfang wichtig, als es um die Wahl des Opernhauses
ging. Mein Privileg war es als Student,
zwischen drei Opernhäusern, die mich haben
wollten, wählen zu können. Dieses Glück wurde
zuvor niemandem zuteil, und da waren die ersten
wichtigen Entscheidungen zu treffen: Welche
Partie singst du wann und mit wem? Bei dieser
Entscheidung stand mir meine damalige und heutige
Agentur beratend zur Seite. Ich habe seit über
25 Jahren ein exzellentes Management, das mich
berät. In der Folge sind verschiedene Dirigenten
als Ratgeber hinzugekommen. Wichtig ist, zuzuhören
und sich Tipps geben zu lassen. Man sollte
anderen Meinungen gegenüber offen sein. Mehrere
Menschen denken eben auch mehr. Es ist
ganz entscheidend, die Sicht von außen zu erhalten,
um eine andere Perspektive zu bekommen.
Sie sind ja nicht nur für Ihre Stimme, sondern
auch für Ihre Präsenz im Raum bekannt.
Wie macht man das als Sänger?
Das beginnt mit der Körpersprache, einem aufrechten
Gang und einer gewissen Bestimmtheit,
mit der man zeigt, wer man ist und was man kann
– aber ohne Arroganz, sondern mit Können und
einer grundsätzlich freundlichen Wärme.
Haben Sie noch Lampenfieber?
Ich verspüre eine gewisse Anspannung, wenn
nach einer längeren Probenzeit eine Premiere
ansteht und man nicht weiß, wie das Publikum
die Produktion aufnehmen wird. Aber das richtige
Lampenfi eber habe ich bereits als Knabensolist
beim Dresdner Kreuzchor verloren. Damals hatte
ich das noch, aber jetzt zum Glück nicht mehr.
Beratung ist immer wichtig,
und man sollte anderen Meinungen
gegenüber offen sein. Denn mehrere
Menschen denken auch mehr.
Wie sehen Sie die Zukunft der klassischen
Musik?
Ich denke, dass es wichtig ist, bereits in den
Schulen mit dem richtigen Unterricht zu beginnen.
Dazu braucht man allerdings einen geeigneten
Lehrer, der die Schüler inspiriert und unterstützt.
Wenn der Lehrer schon unmotiviert ist, wie soll
da die Klasse Lust bekommen?
Deshalb unterstützen wir mit unserem
gemeinnützigen Verein Hirn Herz Hand
e. V. unter anderem den Musikunterricht
in Münchner Bezirken, in denen die Finanzierung
schwierig ist.
Es ist sehr wichtig, dass die Unterstützung nicht
nur vom Staat, sondern auch aus anderen Bereichen
der Gesellschaft kommt. Die Wirtschaft
hat da eine Verantwortung zu tragen und ihren
gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Umso schöner
ist es, wenn das Ganze am Ende Früchte
trägt, denn soweit mir bekannt ist, habe ich mit
einigen Ihrer Schützlinge bereits auf der Bühne
der Bayerischen Staatsoper gesungen. Eine solche
Aktion unterstütze ich gern.
Sie sind immer eingeladen, in unserem
gemeinnützigen Verein zu helfen.
Gerne! Sehr, sehr gerne. Das ist allerdings immer
eine Frage des Verhandelns. (lacht)
Vielleicht machen Sie es ja ohne Gage …
Natürlich! Und ich freue mich darauf. Aber lassen
Sie uns schnell mit der Planung beginnen, denn
Sie kennen die Vorlaufzeit.
So machen wir es! Und wir danken Ihnen
sehr für das interessante Gespräch.
II/2013 h&z magazin 11

Trends
„Energiewende“
im Einkauf
Die Energiekosten steigen. Somit ist
in den Unternehmen ein Umdenken im
Umgang mit Energie unausweichlich.
Die Autorin Regina Welling ist Beraterin bei
h&z mit vielfältigen Einkaufs- und Supply-Chain-
Erfahrungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf der
ganzheitlichen Optimierung von Energiekosten.
Während der reine Energiepreis an der Energiebörse
sinkt, steigen die Gesamtkosten für Energie.
Sie sind getrieben durch stetig wachsende
Zuschläge. 2014 werden beispielsweise die
Netzentgelte um bis zu 20 Prozent und die Ökostrom-Umlage
(EEG-Umlage) um bis zu 23 Prozent
steigen. In Kombination mit dem anhaltenden
Druck, die Kosten zu senken, ändern die meisten
Unternehmen ihre Einstellung zum Umgang mit
Energie: Wer heute wettbewerbsfähig bleiben
will, muss energieeffi zient wirtschaften. Das IHK-
Energiewende-Barometer 2012 belegt, dass für
76 Prozent der Unternehmen aktuell die wichtigsten
Maßnahmen im Bereich der Energieeffi zienz
liegen.
Das stellt gerade den Einkauf vor große Herausforderungen:
Energiekosten müssen intelligent
optimiert werden. Und gleichzeitig müssen moderne
Einkaufsstrategien verfolgt werden. Die
Vielzahl länderspezifi scher gesetzlicher Regelungen
macht das zu einem komplexen Unterfangen.
Auch die Diskussion um die Energiewende
und erneuerbare Energien treibt Veränderungen
voran. Fachliche Kompetenz allein reicht da nicht
aus. Ausschlaggebend ist eine umfassende Kenntnis
der energiepolitischen Rahmenbedingungen.
Vor diesem Hintergrund stellen sich dem Einkauf
unter anderem folgende Fragen:
• Eignen sich Struktur und Volumen für ein
Tranchenmodell oder Portfoliomanagement?
• Welcher Beschaffungshorizont und welcher
Produktmix passen zur Risikostrategie des
Unternehmens?
• Und wie kann es die Energiekosten senken?
Ohne Bedarfsmanagement
geht es nicht!
Fakt ist: Der durch kommerzielle Hebel beeinfl ussbare
Anteil des Energiepreises, der sogenannte
12 h&z magazin II/2013

Trends
DER RICHTIGE OPTIMIERUNGSMIX
KAUFMÄNNISCHE
OPTIMIERUNG
Energie-Arbeitspreis, liegt im schlechtesten Fall bei
lediglich 35 Prozent. Der Rest entsteht durch nicht
beeinfl ussbare Kosten, zum Beispiel Gebühren für
den Stromanbieter und Abgaben für Stromsteuer,
EEG-Umlage und Netzentgelte. Mit der Verhandlung
von Arbeitspreisen allein ist es demnach nicht
getan. Der Einkauf ist vielmehr gefordert, neue
Lösungsstrategien anzuwenden, die nur in enger
Zusammenarbeit mit Schnittstellenpartnern und
Bedarfsträgern erfolgreich sind. Es geht unter anderen
um die Bedarfsoptimierung – das heißt, um
die Einführung eines effi zienten Energiemanagements
zur Reduzierung und Optimierung des Verbrauchs.
Auch ist die Entscheidung „Make or Buy“
relevant: Sollen dezentrale Anlagen zur Eigenerzeugung
von Energie erbaut werden oder nicht?
Mit Energiemanagement Kosten erst gar
nicht entstehen lassen
Ziel des Energiemanagements ist es, eine fortlaufende
und detaillierte Transparenz über den Energieverbrauch
zu schaffen, systematisch Energieströme
sowie Lastspitzen aufzuzeigen und daraus
Maßnahmen zur Senkung des Energiebedarfs
abzuleiten. Um die Transparenz möglichst lückenlos
und detailliert zu gewährleisten, werden verschiedene
Energiemanagement-Systeme angeboten.
Bei konsequenter Umsetzung kann ein effi zientes
Energiemanagement den Energiebedarf um bis
zu 25 Prozent senken. Als positiver Nebeneffekt
verbessern sich häufi g die Prozesse, und die Wettbewerbsfähigkeit
steigert sich. Fallweise kommen
steuerliche Vergünstigungen hinzu. Um Investitionskosten
zu vermeiden, werden oft externe Dienstleister
im Rahmen eines „Performance Contracting“
beauftragt. Sie sollen Gebäude und Produktionshallen
energieeffi zienter gestalten. Dafür tragen
sie die Finanzierungskosten. Umgekehrt sind sie
aber auch an den so erzielten Einsparungen beteiligt.
Mit eigener Energieversorgung unabhängig
werden und Kosten reduzieren
Neben der Reduzierung und der Optimierung des
Verbrauchs ist die Eigenerzeugung von Energie
ein großer Hebel, um Kosten zu senken. Im Zuge
TECHNISCHE
OPTIMIERUNG
ca. 80% der Kosten
beeinfl ussbar
Spezifi kationen
Nachfrage
OPTIMIERUNG
EXTERNER
AUSGABEN
Beschaffung
Ausführung
der Energiewende bauen immer mehr Unternehmen
eigene Anlagen zur Energiegewinnung für
den Eigenbedarf, zum Beispiel Photovoltaikanlagen
oder Blockheizkraftwerke. Das ist in vielerlei
Hinsicht profi tabel: Für die Unternehmen entfällt
die EEG-Umlage. Und sie zahlen weniger Steuern
und sparen bei den Netzentgelten. Laut dem Bundesverband
der Energie- und Wasserwirtschaft
2013 (BDEW) stieg die Stromerzeugung in industriellen
Eigenanlagen zwischen 2009 und 2011
um 15 Prozent.
Erfolgreiches Energiemanagement fußt
auf enger Zusammenarbeit
Energieeffi zienz und Energiesparen sind für die
Unternehmen heutzutage wichtige Themen und
werden weiter an Bedeutung gewinnen. Die dynamische
und schwer prognostizierbare Marktentwicklung
stellt dabei die Unternehmen vor
große Herausforderungen. Für den Einkauf bedeutet
es, verstärkt in crossfunktionalen Teams zu
arbeiten, um mit den Fachabteilungen, wie dem
Flächen- und Gebäudemanagement, kontinuierlich
Anpassungen in der Beschaffungsstrategie vorzunehmen
und innovative Hebel in puncto Kosten
und Energieeffi zienz zu etablieren.
ca. 35% der Kosten
beeinfl ussbar
Quelle: h&z Recherche
II/2013 h&z magazin 13

Trends
Wann werden Elektromotoren
den Verbrennungsmotor
verdrängen?
In verschiedenen Projekten
von h&z mit Autoherstellern
und -zulieferern hat sich
gezeigt, dass es der Elektromobilität
an Erfahrung und
Unterstützung mangelt.
Fehlendes Interesse
an Elektromobilität
Der Autor Steffen Wenzel ist
Berater bei h&z und Mitglied
der Practice „Automotive“.
Seine Schwerpunkte sind
Strategie und Innovationsmanagement.
Der Autor Patrik Soltendieck
ist Mitglied der Practice
„Automotive“ und Berater bei
h&z. Seine Schwerpunkte
sind Qualitätsmanagement
und Supplier Development.
Umfrage auf der Internationalen Automobil-Ausstellung
(IAA) in Frankfurt: 92 Prozent der befragten
Automobilexperten zweifeln am kurzfristigen
Erfolg der Elektromobilität. Sie schätzen,
dass erst in 20 Jahren oder später Elektromotoren
die bisherigen Verbrennungsmotoren verdrängen.
Für den h&z-Experten Stefan Martin
liegt der Grund vor allem im geringen echten
Interesse der Branche. „Der Elektromobilität wird
nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt“, bilanziert
er. Den Worten fehlten oft die Taten.
Und das sei nicht nur in der Politik der Fall. Projekte
von h&z mit Herstellern und Zulieferern
hätten gezeigt, dass die Elektromobilität mehr
Erfahrung und Unterstützung benötigt.
Wer sind die wichtigsten Unterstützer?
Elektromobilität braucht die Unterstützung von
verschiedenen Akteuren. Neben Herstellern und
Zulieferern spielen Politik, Verbände, Energieerzeuger
und Infrastrukturanbieter eine wichtige
Rolle. Schließlich erfordert die Weiterentwicklung
der Elektromobilität neben dem technologischen
Fortschritt, unter anderem im Hinblick
auf Batterieleistung und Ladezeiten, auch die
notwendige Infrastruktur. Ladestationen müssen
aufgebaut und ganzheitliche Mobilitätskonzepte
entwickelt und zur Marktreife gebracht
werden. Der Staat und andere Institutionen
werden hier oft als zentrale Unterstützer angeführt.
„Staatliches Eingreifen kann jedoch nur
bedingt helfen, die Elektromobilität in Deutschland
erfolgreich zu machen“, bilanziert Stefan
Martin. „In der Vergangenheit hat sie nicht unbedingt
zu dauerhaften Veränderungen geführt,
wie das Beispiel der Energiebranche zeigt.“
50 Prozent der von h&z auf der IAA befragten
Automobilexperten teilen diese Ansicht. Umgekehrt
hält aber auch jeder Zweite staatliche
Subventionen für wichtig. Die Meinung ist hier
gespalten. In jedem Fall sind für die Automobilhersteller
starke Partnerschaften mit Infrastrukturdienstleistern
unerlässlich, um den anstehenden
Infrastrukturausbau zu stemmen. Aus diesen
14 h&z magazin II/2013

Trends
WANN WIRD DIE ELEKTROMOBILITÄT
DEN VERBRENNUNGSMOTOR ABLÖSEN?
Partnerschaften heraus sind künftig die großen
Impulse für die Elektromobilität zu erwarten.
Herausforderungen durch neue
Materialien
Neue Materialien wie Kohlefasern und nachwachsende
Rohstoffe oder verbesserte Stähle
spielen bei der Elektromobilität eine wichtige
Rolle – geht es doch darum, Gewicht zu sparen
und Innovationen zu unterstreichen. 88 Prozent
der befragten Automobilexperten sehen
hier eine Bedeutungszunahme. Ein Vorreiter in
der Verwendung neuer Materialien ist BMW
mit dem neuen i3. Das Unternehmen hat ein
völlig neues Fahrzeug entwickelt und darin eine
rein elektrische Antriebstechnologie mit neuen
Materialien kombiniert. Insbesondere Kohlefasern
fanden Verwendung, und im Innenbereich
wurde stark auf nachwachsende Rohstoffe gesetzt.
Diesem Ansatz wird kurzfristig keiner der
anderen großen Hersteller so konsequent folgen
(können). Schließlich stellt der steigende
Einsatz neuer Materialien Automobilhersteller
ebenso wie Zulieferer vor große Herausforderungen:
Es braucht viel Erfahrung und Wissen,
um sie erfolgreich im Fahrzeugbau einzusetzen.
Das betrifft die Produktion, aber auch das
Supply Chain Management, den Einkauf und
die Aftermarket-Aktivitäten.
Mit Car-Sharing das
Verbraucherinteresse wecken
Klassische Geschäftsmodelle und Vertriebskonzepte
stehen heute zunehmend auf dem Prüfstand,
stark beeinfl usst durch die veränderten
Mobilitätsbedürfnisse der Verbraucher. Der Besitz
eines eigenen Kraftfahrzeugs ist nicht mehr
das Maß aller Dinge. Vielmehr versuchen Automobilunternehmen
heute, mit Car-Sharing-Konzepten
den Verbraucherbedürfnissen besser zu
entsprechen. Auch glauben 83 Prozent der befragten
Automobilexperten, dass Car-Sharing
die Attraktivität und damit den Absatz von Elektroautos
steigert. Es macht Elektromobilität für
eine große Kundengruppe erschwinglich und
gibt den Herstellern die Möglichkeit, potenzielle
Neukunden von ihrem Produkt zu überzeugen.
Denn die Kunden scheuen aktuell nicht
nur den Preis, sondern auch die geringeren
In ca. 10 Jahren
In ca. 20 Jahren
In mehr als 20 Jahren
Nie
Reichweiten und Batterieprobleme. Zwar schneiden
Elektroautos in der Gesamtlaufzeit-Betrachtung
nicht notwendigerweise schlechter ab als
Autos mit einem klassischen Verbrennungsmotor,
doch bleiben ohne Erfahrung Unsicherheiten
und Vorbehalte bestehen.
Mit wachsender Erfahrung in den neuen Technologien
und Materialien und verbesserter Kenntnis
der Kunden- und Lieferantenmärkte könnten diese
Aufgaben bewältigt und die Elektromobilität
nachhaltig etabliert werden, ist sich Stefan Martin
sicher. Aber dazu brauche es vor allem eines:
echtes Interesse auf allen Seiten. Für Automobilhersteller
entscheide das die Zukunft. Denn
diese liegt angesichts begrenzter fossiler Rohstoffe
naturgemäß in neuen Fahrzeugkonzepten.
Der Durchbruch ist am Ende nur eine Frage
der Zeit.
Mehr im Netz:
8 %
19 %
31%
WELCHE ROLLE SPIELT DIE POLITIK FÜR DEN ERFOLG
VON ELEKTROAUTOS?
Sehr wichtige Rolle
Wichtige Rolle
Unwichtige Rolle
Sehr unwichtige Rolle
8 %
Quelle: h&z Recherche
23 %
28 %
Weitere Informationen zur Kurzumfrage zum Thema
Elektromobilität finden Sie hier:
http://huz.de/presse/pressemitteilungen
42 %
40 %
II/2013 h&z magazin 15

Trends
Die CPO-Agenda 2014:
Hegen und Pflegen
des eigenen Umfeldes
16 h&z magazin II/2013

Trends
Glück und Risiko liegen vor
der eigenen Haustür:
Drei wichtige Trends für die
CPO -Agenda 2014.
Dass der Teufel im Detail steckt, ist bereits sprichwörtlich.
Für die CPOs weltweiter Unternehmen
lauert er überdies vor der eigenen Haustür: Will
der Einkauf zum globalen Erfolg seiner Organisation
beitragen, so muss er sich heute mehr denn
je um sein direktes Umfeld kümmern, es hegen
und pfl egen. Wer das erkenne, habe schon halb
gewonnen, lautet die These von Tom Seal, Head
of Research des renommierten Global Intelligence
Network „Procurement Leaders“ in London. Hier
die drei wichtigsten Trends, die CPOs für 2014
im Blick behalten sollten:
1. Outsourcing:
Ein Trend verlangsamt sich
Die Tendenz, Leistungen zuzukaufen, statt selbst
zu produzieren, ist nicht neu. Bereits vor hundert
Jahren begannen große Unternehmen wie der
Autohersteller Ford, der bis dato alle Motorenteile
selbst gefertigt hatte, Teile ihrer Produktion auszulagern.
Damit war das Outsourcing geboren.
Eine über viele Jahre praktikable Lösung, die nun
wieder auf dem Prüfstand steht. Hierfür gibt es
eine ganze Reihe von Gründen: Die Arbeitskosten
der einstigen Niedriglohnländer in Asien steigen,
ebenso die Preise für Rohmaterialien – und zwar
deutlich schneller als die Lohnkosten vor Ort.
Vorgaben zur Corporate Social Responsibility
waren mehr als überfällig, erschweren aber die
Zusammenarbeit mit Subunternehmern im Ausland.
Überdies ist jede ausgelagerte Leistung mit
immer komplexeren, kostspieligeren Vertragskonstruktionen
verbunden. Der Verwaltungsaufwand
wird dadurch zur kritischen Größe. Die Folge:
Unternehmen konzentrieren sich bei der Auslagerung
zunehmend auf Bereiche wie Catering,
Property Management oder Druck, während sich
das Outsourcing in anderen Bereichen merklich
verlangsamt hat. Dazu zählen die Produktion
und – als einzige indirekte Kategorie – die juristischen
Dienstleitungen.
2. Risiko:
Wir sorgen uns um die falschen Dinge
„Menschen sind sehr schlecht darin, Risiken einzuschätzen“,
weiß Wirtschaftsforscher Tom Seal.
Es liege in unserer Natur, dass wir immer etwas
zu optimistisch an die Dinge herangingen. Der
sogenannte „Schwarze Schwan“, ein seltenes,
extremes Ereignis, ist laut Statistik äußerst unwahrscheinlich
– kommt aber trotzdem vor. Und zwar
häufi ger, als uns allen lieb ist, wie die jüngsten
Erschütterungen der Weltwirtschaft gezeigt haben.
Das ist aber noch längst nicht alles: „Wir
sorgen uns um die falschen Dinge“, fügt Seal
hinzu. Die neueste Untersuchung von Procurement
Leaders ergab, dass die Risiken großer Ereignisse,
etwa politischer Instabilität oder Lieferanteninsolvenz,
erheblich überschätzt würden. Was
Unternehmen wirklich zum Erliegen bringe, so
der Experte, seien triviale Dinge wie Schneestürme
und Maschinenausfälle, kurz: Alltäglichkeiten
im unmittelbaren Umfeld. Demzufolge sei
es sehr viel wahrscheinlicher, dass ein Mitarbeiter
aus Versehen den PC-Stecker ziehe, als dass
sich ein Hacker oder gar ein Terrorist des IT-
Systems bemächtige.
Natürlich sind die weltweiten Katastrophen – politische
wie ökologische – und ihr Einfl uss auf die
Tom Seal ist Head of Research
bei Procurement Leaders –
Global Intelligence Network.
Er hat fünfzehn Jahre Erfahrung
im direkten und indirekten
Einkauf sowie in Methoden und
Technologien für den Einkauf.
II/2013 h&z magazin 17

Trends
Tom Seal,
Head of Research
vom Global Intelligence
Network „Procurement
Leaders“ in London:
Eine gegen alle Widrigkeiten gestählte
Lieferkette lässt sich in vier Schritten erzeugen.
erweiterte Lieferkette großer Unternehmen nicht
mehr von der Hand zu weisen. CPOs müssen
sich eingestehen, dass gerade diese Ereignisse
kaum noch prognostizierbar sind. Ein effi zientes
Mittel, um den immer unkalkulierbareren Großrisiken
entgegenzuwirken, ist eine gegen alle
Widrigkeiten gestählte resiliente Lieferkette. Diese
lasse sich, so Seal, in vier Schritten erzeugen:
Beim Ausfall einer Anlage könne Standardisierung
helfen, bestimmte Komponenten zeitnah an einem
anderen Standort zu beziehen. Die Herausforderung
hierbei: Der Einkauf muss seine internen und
externen Kunden vom Wert standardisierter Produkte
überzeugen, zugleich muss geklärt sein,
wer die Rechte an den Standards besitzt.
Ebenfalls sinnvoll sei der parallele Bezug bei
mehreren Lieferanten. Dies erlaubt es Unternehmen,
kontrollierter und zeiteffi zienter zu arbeiten
und sich damit auch schneller von Störungen zu
erholen. Es liegt auf der Hand, dass die parallele
Arbeit mit zehn Direktlieferanten eine höhere Stabilität
gewährleistet als eine Kette mit der gleichen
Anzahl an Zulieferern.
Ein weiterer Resilienz-Faktor ist laut Seal die Lieferantenbeziehung.
Bei Auswahl und Pfl ege seiner
Bezugsquellen kann der CPO entscheidende
Weichen für eine robuste Lieferkette stellen.
Im vierten Schritt gehe es darum, so lange wie
möglich fl exibel zu bleiben. Dies geschieht durch
eine gezielte Verzögerung. Ein klassisches Beispiel
ist die Verzögerungsstrategie von Benetton:
Der Textilhersteller fertigt alle Kleidungsstücke in
Weiß, um sie dann in letzter Minute nach der
aktuellen Mode einzufärben.
3. Globalisierung:
Gekauft wird beim Händler um die Ecke
„Die Globalisierung spielt im Einkauf eine weitaus
geringere Rolle als gemeinhin angenommen“,
berichtet Tom Seal. Manch ein CPO wird überrascht
sein, dass nur etwa 20 Prozent aller Einkäufe
interkontinental getätigt werden. „Das
Meiste passiert direkt vor unserer Haustür“, erläutert
Seal. Trotzdem sind viele Einkaufsteams extrem
gut gerüstet für internationale Geschäfte,
kennen sich hervorragend mit Währungen und
Bürokratien ferner Länder aus. Laut Seal ein planerischer
Irrtum, denn diese Kenntnisse kämen
im Einkauf kaum noch zum Zuge. Nachweislich
fl ießen die von CPOs verantwor teten Ausgaben
überwiegend in lokale Transaktionen. „Etwa ein
Drittel der Gesamtausgaben erfolgt in derselben
Stadt, ein weiterer hoher Anteil regional oder
zumindest innerhalb Europas“, so der Wirtschaftsexperte.
Daher komme es nicht selten vor, dass
ein deutsches Unternehmen bei einem chinesischen
Zulieferer einkauft – jedoch nicht in Peking
oder Schanghai, sondern direkt am deutschen
Standort in München oder Düsseldorf.
Fazit:
Der Einkauf ist eine immer komplexere Funktion
und in stetigem Wandel begriffen. Um Chancen
und Risiken rechtzeitig zu erkennen, müssen CPOs
einen wachen Blick auf die Realität und ein gutes
Fingerspitzengefühl fürs eigene Umfeld entwickeln.
All dies natürlich unter Berücksichtigung
ihrer erweiterten Lieferkette und aller damit verbundenen
CSR-Anforderungen.
18 h&z magazin II/2013

71 Hz*
Gehirnaktivität beim Entwickeln
exzellenter Konzepte für Ihre
Business-Transformation-Projekte
*Per Elektroenzephalografi e (EEG) kann man die
elektrische Aktivität des Gehirns messen, indem
Spannungsschwankungen an der Kopfoberfl äche
aufgezeichnet werden. Signale im Frequenzbereich
zwischen 38–70 Hz („Gamma-Wellen“) treten bei
anspruchsvollen Tätigkeiten mit hohem Informationsfl
uss auf.
Exzellente Konzepte: In mehr als 600 Projekten haben die h&z Unternehmensberater
bereits ihre herausragende Kom petenz für Business-
Transformation-Beratung unter Beweis gestellt. Dabei beweisen sie
immer wieder ein besonderes Einfühlungsvermögen. h&z – weil Business
Trans formation Köpfchen und Einfühlungs vermögen braucht.
A member of
II/2013 h&z magazin 19

Intern
4 Fragen an
Alexander Batran
Alexander Batran ist Projektmanager und Practiceleiter Einkauf bei h&z.
Was haben Sie in der Zeit vor h&z gemacht?
Ich habe an der Universität der Bundeswehr München zum
Thema Lieferantenentwicklung promoviert. Dort hatte ich bereits
an Beratungsprojekten im Einkauf mitgearbeitet.
Was macht für Sie die Faszination Ihres Berufes aus?
Ich begleite Einkaufsprojekte – und wenn man über Optimierung
im Einkauf spricht, hat das häufi g auch etwas „Missionarisches“:
Echte Einkaufsoptimierung erfordert immer eine enge Zusammenarbeit
mit den Schnittstellenpartnern, die es oftmals noch
zu überzeugen gilt! Transformationsprojekte dieser Art machen
die besondere Faszination der Beratung aus.
Was ist das Besondere an h&z?
Ich habe h&z bereits vor zehn Jahren kennengelernt, als ich
an der Universität der Bundeswehr einen Kollegen bekam, der
bei h&z gearbeitet hat. Ich war fast schon enttäuscht, dass sich
mein klischeehaftes Bild eines Unternehmensberaters nicht
bestätigt hat. Auch ein gemeinsames Studentenprojekt, das
folgte, änderte daran nichts – und so habe ich mich für h&z
entschieden! Das Besondere hier sind die „Überzeugungstäter“,
die wirklich etwas bewegen wollen. Und: dass im Projekt alle
an der für den Kunden besten Lösung arbeiten.
Was machen Sie am liebsten in Ihrer Freizeit?
Im Sommer geht’s mit dem Mountainbike in die Berge. Nach
einem Anstieg auf der Alm in der Sonne zu sitzen ist ein echter
Genuss. Aber eigentlich fängt die wichtigste Jahreszeit erst im
Oktober an. Denn noch schöner ist es, die Sonne in einem
Tiefschneehang auf Skiern zu genießen!
20 h&z magazin II/2013