Kundenmanagement als Steuerungsinstrument ... - TSV Haunstetten

Studiengang: Sozialmanagement
Modul 14: Projektarbeit
Erstgutachter: Dr. Michael Vilain
Zweitgutachter: Prof. Dr. med. Dr. rer. pol. Konrad
Obermann
Kundenmanagement als
Steuerungsinstrument in
Non-Profit-Organisationen
Untersuchungen zur Mitgliederzufriedenheit
im TSV Haunstetten
Projektarbeit von:
Elmar Meißner
Reinhäuser Landstrasse 19-21
D-37083 Göttingen
The Nguyen Tran
Calberlaher Damm 58
D-38518 Gifhorn
Göttingen, 28. März 2008

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Abgrenzung zwischen Marketing und Kundenmanagement 8
Abb. 2: Die Elemente der Kundenbindung 19
Abb. 3: Geschlechterverteilung 32
Abb. 4: Wichtigkeit der Leistungsverbesserung 33
Abb. 5: Zu hoher Leistungsdruck 35
Abb. 6: Sportlicher Erfolg 36
Abb. 7: Abteilungszugehörigkeit 40
Abb. 8: Empfundener Platzmangel 44
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Alterseinteilung der Befragten nach Geschlecht 33
Tab. 2: Alterseinteilung nach Relevanz des Merkmals „Ausgleich“ 36
Tab. 3: Prozentuale Häufigkeitsverteilungen zu Punkt I., Frage 1.1 38
2

Abkürzungsliste
Abb. Abbildung
bspw. beispielsweise
CRM Customer Relationship Marketing
Diss. Dissertation
DRK Deutsches Rotes Kreuz
Dt. Deutscher
erw. erweiterte
et al. und andere
evtl. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
i.w.S. im weiteren/weitesten Sinn
KV Kreisverband
mod. modifiziert
NPO Non-Profit-Organisation
o.g. oben genannt
sog. so genannten
Tab. Tabelle
überarb. überarbeitete
u. und
u.a. unter anderem
v.a. vor allem
Verl. Verlag
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
3

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... 4
1 Einleitung......................................................................................................... 5
2 Theoretische Grundlage zum Kundenmanagement ........................................... 7
2.1 Kundenmanagement..................................................................................... 7
2.1.1 Kundenmanagement als Aspekt des Marketings........................................ 7
2.1.2 Erfolgsbausteine des Kundenmanagement.............................................. 10
2.1.3 Die Bedeutung ökonomischer Aspekte im Kundenmanagement................ 12
2.2 Kundendefinition ....................................................................................... 13
2.3 Spezielle Rahmenbedingungen und Relevanz des Kundenmanagements in Non-
Profit-Organisationen ...................................................................................... 14
3 Kundenbindung als Aspekt des Kundenmanagements.................................... 18
3.1 Definition Kundenbindung.......................................................................... 18
3.2 Determinanten der Kundenbindung.............................................................. 20
3.2.1 Determinanten mit direkter Wirkung...................................................... 21
3.2.2 Determinanten mit indirekter Wirkung................................................... 22
3.2.3 Moderierend wirkende Variablen als Determinanten ............................... 22
3.2.4 Wechselwirkungen auf die Kundenbindung............................................ 22
3.3 Operationalisierung und Messung der Kundenbindung .................................. 23
3.4 Zusammenhang zwischen Kundenmanagement, Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung............................................................................................... 24
3.5 Kundenbindung in Non-Profit-Organisationen .............................................. 24
3.6 Bedeutung der Kundenbindung zur Erhaltung von Unternehmen .................... 25
4 Kundenbindung im Turn- und Sportverein Haunstetten ................................. 27
4.1 Projektauftrag............................................................................................ 27
4.2 Methode.................................................................................................... 28
4.3 Fragebogen ............................................................................................... 29
4.4 Durchführung ........................................................................................... 30
4.5 Auswertung und Ergebnisse ....................................................................... 31
4.5.1 Punkt V.: Persönliche Daten ................................................................ 32
4.5.2 Punkt I.: Allgemeines zum TSV Haunstetten ......................................... 37
4.5.4 Punkt III.: Übungsleiter/Trainer............................................................ 42
4.5.5 Punkt IV.: Sportstätten/Anlagen ........................................................... 44
4.6 Diskussion ............................................................................................... 45
5 Fazit............................................................................................................... 48
6 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 50
Anhang ............................................................................................................. 54
4

1 Einleitung
Die Anzahl der Non-Profit-Organisationen (NPO) steigt seit den 60er Jahren stetig an,
ebenso befinden sich die Rahmenbedingungen, unter welchen diese Einrichtungen agie-
ren, in einem stetigen Wandel: Die Bedürfnisse des Kunden verändern sich und werden
immer differenzierter, die Konkurrenz wird intensiver und die öffentlichen Mittel werden
knapper. Wer unter diesem Wettbewerbsdruck überleben will, kommt an einem
systematischen Kundenmanagement nicht vorbei. Die Gewinnung und die Bindung von
Kunden sind Teile der Überlebensstrategie jedes Unternehmens. Ohne strategische Planung,
genaue Analyse der Märkte und verschiedener Methoden des Kundenmanagements
bleiben systematische Erfolge aus, wobei die Neukundengewinnung und Kundenbindung
bestenfalls zu Zufallsprodukten geraten (vgl. Schönbrunn 2007:1). Dabei
besteht das neue strategische Ziel weniger darin, einen größeren Marktanteil als die
Konkurrenten zu erreichen, sondern vielmehr darin, basierend auf den eigenen Kernkompetenzen,
eine Position der Einzigartigkeit zu erreichen und die Kundenbeziehungen
aktiv, strategisch und effektiv aufzubauen (vgl. Bornholdt et al. 2006:21f). So stellt
sich die Frage, inwieweit die NPOs für ein strategisches Kundenmanagement strukturell
und personell vorbereitet sind, um den oben genannten Ansprüchen gerecht zu werden.
Um dieser Frage nachgehen zu können, erläutert Kapitel 2 zuerst die allgemeinen Steuerungstools
des Kundenmanagements, sowie eine Abgrenzung des allgemeinen Begriffs
„Kunde“. Weil die spezifischen Charakteristika eines Unternehmens auch Einfluss auf
das spezifische Instrumentarium der Unternehmenssteuerung haben, wird weiterhin auf
die besonderen Rahmenbedingungen und die Relevanz des Kundenmanagements in
Non-Profit-Organisationen eingegangen.
Kapitel 3 betrachtet Kundenbindung als ein Aspekt des Kundenmanagements. Nach
einer Definition erfolgt die Darstellung der Bestimmungsfaktoren von Kundenbindung.
Sind diese bekannt, lässt sich eine solche Bindung messen, was anschließend erläutert
wird. Eine kurze Zusammenfassung der bisherigen wichtigsten Begrifflichkeiten verdeutlicht
deren Zusammenhänge. Diese werden zuletzt in ihrer Bedeutung für NPOs
und für den Erhalt eines Unternehmens beschrieben.
Im vierten Kapitel wird die Mitgliederbefragung, die im Oktober 2007 im Turnsportverein
Haunstetten 1892 e.V. durchgeführt wurde, dargestellt. Ziel dabei war es, durch
5

eine Zufriedenheitsbefragung der Mitglieder Handlungsmöglichkeiten zu eruieren, die
eine stärkere Bindung dieser herbeiführen können. Auch hier erläutern die Autoren die
Maßnahme hinsichtlich Nutzen und Effizienz und geben weitere Handlungsempfehlungen
für konkrete Verbesserungen bezüglich der Zufriedenheit und zukünftige Befragungen.
Basierend auf den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln, diskutiert Kap.5 ansatzweise
den Ist-Zustand bzw. die Bereitschaft der NPOs für ein strategisches Kundenmanagement.
Dabei ist anzumerken, dass die Ergebnisse dieser Arbeit nicht repräsentativ
sind bzw. kein vollständiges Bild über Kundenmanagement in NPOs allgemein geben.
6

2 Theoretische Grundlage zum Kundenmanagement
2.1 Kundenmanagement
2.1.1 Kundenmanagement als Aspekt des Marketings
„Kundenmanagement umfasst alle unternehmensrelevanten Aktionen und Reaktionen,
die für den externen Faktor Kunden Wert schaffen. Kundenmanagement ist damit ein
Mittel zum Zweck, um wiederum Wert für das Unternehmen zu schaffen. Aus diesen
Werten resultieren dann wieder Werte für die Bezugsgruppen (Stakeholder)“ (Brasch,
Köder, Rapp, 2007:29).
Ziele des Kundenmanagements sind eine kundenorientierte Ausrichtung des Unterneh-
mens, die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und die Erhöhung der Kun-
denbindung. Damit verbinden sich mit der Begriffsdefinition sowohl strategische als
auch operative Ansätze. Die Steigerung zur Kundenbindung setzt dabei auf die Erkenntnis,
dass es leichter, billiger und lukrativer ist, bestehende Kunden zu halten als
neue zu akquirieren (vgl. Schönbrunn, 2007:10). Kundenmanagement bezeichnet alle
direkten Kontakte zu den Kunden. Durch die Einschränkung auf direkte Kontaktformen
wird eine Abgrenzung zum Begriff Marketing erreicht. Die nachfolgende Übersicht
fasst die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale „Marketing – Kundenmanagement“
zusammen. Marketing bezeichnet alle indirekten, strategischen Aspekte mit dem Ziel
der Entwicklung neuer Kontakte und der Abgrenzung vom Wettbewerber. Die Aufmerksamkeit
fällt hierbei mehr auf das Marketingmanagement des eigenen Unternehmens.
Kundenmanagement hingegen entwickelt direkte Kontakte und koordiniert auf
operativer Ebene mit dem Ziel sowohl der Erhaltung, als auch der Verbesserung bestehender
Kundenkontakte. Hierbei sind die Nähe zum Kunden und ein öffentlichkeitswirksames
Kundenmanagement wichtig.
7

Abb. 1: Abgrenzung zwischen Marketing und Kundenmanagement
Quelle: Bellabarba et al., 2005:6
Die Übersicht verdeutlicht auf der anderen Seite auch, dass keine vollständige Trennung
der Instrumente möglich ist und auch eine Schnittmenge vorhanden ist. Die starke Aus-
richtung eines Unternehmens auf Kundenwünsche und -bedürfnisse ist auf eine Veränderung
der Märkte zurückzuführen. Der schnelle technische Wandel, die zunehmende
Sättigung der Gesellschaft und die Globalisierung der Märkte machen es für ein Unternehmen
schwieriger, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und Kunden langfristig an das
Unternehmen zu binden. In der heutigen Zeit hat das Marketing, deshalb die Aufgabe,
Marktveränderungen rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren (vgl. Bruhn,
2003:2). Insofern besteht zwischen Marketing und Kundenmanagement ein enger Zusammenhang.
Dieser lässt sich bspw. auch daran erkennen, dass in den meisten modernen
Definitionen zum Marketing die Tendenz zu einer Kundenorientierung enthalten ist.
So auch in der folgenden Begriffsbestimmung:
„Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse,
Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten,
die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen
im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte
Ziele zu erreichen“ (Bruhn, 2003:2).
8

Im Zusammenhang mit steigenden Ansprüchen an die Unternehmensführung verändert
sich das Marketing von einer produktorientierten zu einer beziehungsorientierten Sicht-
weise, was der Begriff des „Customer Relationship Marketing“ beschreibt (vgl. Bruhn,
2003:7). Es hat seinen Ursprung in der deutlichen Verschärfung des Wettbewerbs, was
Unternehmen in allen Bereichen zu spüren bekommen. Gleichzeitig findet eine Sätti-
gung der Märkte statt, austauschbare Produkte mit immer kürzer werdenden Produkt-
zyklen kommen auf den Markt und die Ansprüche der Kunden in Bezug auf Qualität,
Preis und Service steigen. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden und sich Wettbe-
werbsvorteile zu sichern, rückt der Kunde in den Mittelpunkt unternehmerischer Aktivi-
täten. Der Kundenstamm stellt demzufolge den wichtigsten Erfolgsfaktor für die Ge-
schäftsentwicklung dar; gleichzeitig bedeutet mangelnde Kundenbeziehung einen er-
heblichen Kostenfaktor.
Das Customer Relationship Marketing (CRM) konzentriert sich auf eine konsequente
Ausrichtung aller Unternehmensabläufe an den Bedürfnissen und Wünschen des Kun-
den. Demzufolge ist das „Relationship Marketing“ eine Neuausrichtung des Marketings
in eine kundenorientierte Unternehmensführung. Auf der Basis dieser Führungsweise
werden Marketingmaßnahmen strukturiert und differenziert eingesetzt, wobei auch die
Kundenbindung im Mittelpunkt aller Aktivitäten rückt. Ziel ist ein Kundenmanagement
mit dauerhaften Kundenbeziehungen. Es soll Kundentreue aufgebaut, hohe Kundenkonstanz
erzielt und eine lebenslange Beziehung gefestigt werden. Beziehung bedeutet
hierbei, dass sich das Unternehmen mehr an den Kunden als am Produkt ausrichtet.
Diese Kundenbeziehung soll profitabel sein und es soll langfristig sichergestellt werden,
dass der Beitrag jedes Kunden zum Unternehmensgewinn maximiert wird (vgl. Raab,
Lorbacher, 2002:11f). Dies stellt jedoch keine Neudefinition des Marketinggedankens
dar, sondern bedeutet eine konsequente Weiterentwicklung des traditionellen Marketing.
Das Relationship Marketing stellt, im Hinblick auf das Thema, die umfangreichste
Definition dar. Es beinhaltet sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung
und Kontrolle zur Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme
von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens – insbesondere
zu den Kunden. Diese Beziehungen haben letztendlich das Ziel des gegenseitigen Nut-
zens (vgl. Bruhn, 2003: 6). Somit dient die Umsetzung des Relationship-Marketing-
9

Gedankens einer ausgeprägten Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenorientierung
und Kundenmanagement.
2.1.2 Erfolgsbausteine des Kundenmanagement
Viele Kundenmanagement-Projekte erreichen nicht die gewünschte Wirkung oder „ver-
laufen im Sand“, deshalb muss zur systematischen Kundengewinnung und erfolgreichen
Kundenbindung ein ganzheitliches Kundenmanagement aufgebaut werden. Eine Kundenmanagementstrategie
besteht aus strategischen und operativen Elementen. Strategische
Elemente eines Kundenmanagements dienen der langfristigen Orientierung des
gesamten Unternehmens in Bezug auf Ausrichtung und Umgang mit Menschen und
Struktur (vgl. Brasch et al. 2007:33). Dabei werden sämtliche Grundsatzfragen bezüglich
Kundenstrategie und Unternehmens- und Führungskultur geklärt. Dies sind richtungweisende
Aktivitäten und Entscheidungen, die das Kundenmanagement nachhaltig
beeinflussen. Die operativen Elemente betreffen die konkrete Ausgestaltung des Kundenmanagements
ebenso in Bezug auf Ausrichtung, Mensch und Struktur innerhalb der
strategisch definierten Rahmenbedingungen. Dies können bspw. Aktivitäten im Hinblick
auf Wirtschaftlichkeit und Steuerung der geplanten Maßnahmen sein (vgl. Brasch
et al. 2007:34). Jedes Unternehmen hat zum Ziel Kunden dauerhaft zu gewinnen und zu
erhalten. Doch ohne eine Strategie im Kundenmanagementprozess bleiben Erfolge aus
und die Neukunden lassen sich nicht dauerhaft an das Unternehmen binden.
Eine Kundenmanagementstrategie kann auf vier wesentliche Aspekte reduziert werden
(vgl. Schönbrunn, 2007:5):
1. Wie definiere ich Neukunden? (Segmentierung)
2. Wie finde ich Neukunden? (Informationsgewinnung)
3. Wie erreiche ich Neukunden? (Marketing-Maßnahmen)
4. Wie bewirke ich dauerhaft Treue und Zufriedenheit von neuen und vorhandenen
Kunden im Unternehmen? (Kundenbindung)
10

Im Strategieverlauf könnte man folgendermaßen vorgehen:
Im ersten Schritt erfolgt die Überprüfung der bisherigen Kundenstrategie. Dabei wird
das Ziel verfolgt, Schwachstellen, mögliche Gefahren, sowie besonders erfolgreiche
Maßnahmen zu erkennen. Anhand solcher SWOT-Analysen (Strengths [Stärken],
Weaknesses [Schwächen], Opportunities [Chancen] und Threats [Gefahren] eines Un-
ternehmens) werden die Schwerpunkte für die Neukundengewinnung festgelegt. Dabei
muss gewährleistet sein, dass die Neukundengewinnung im Einklang mit den überge-
ordneten Unternehmenszielen steht.
Im zweiten Schritt erfolgt eine Identifikation neuer Kunden, in dem potentielle Kunden
ausfindig gemacht werden (vgl. Lüthy et al. 2003:12). Dies erfolgt grundsätzlich auf
zwei Wegen: Wir wenden uns direkt an die Interessenten (aktive Kontaktaufnahme)
oder die Interessenten wenden sich an uns (passive Kontaktaufnahme). Wichtig ist da-
bei, den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen auszuwählen (aktiv) und in unserem
Unternehmen einen Ansprechpartner festzulegen (passiv). Mit dem Sammeln, Aufbereiten
und Ergänzen von Kunden- und Neukundeninformationen sollte auch der Aufbau
einer Kundendatenbank erfolgen.
Im dritten Schritt erfolgt die Kontaktaufnahme und Nachbereitung. Dies bedeutet einen
direkten Kontakt zum Kunden durch Gesprächstermine, bspw. telefonische Kontaktaufnahme
(vgl. ebd.). Um dabei Erfolg zu haben, sind Kontaktfreudigkeit und
Kommunikationsstärke wichtig; aber auch Disziplin, Ausdauer und Hartnäckigkeit. Der
Ablauf des Gespräches insbesondere Einstieg und Abschluss sollte schon vor Beginn
feststehen. Ebenfalls sollte ein Agieren mit offenen und geschlossenen Fragen erfolgen.
Eine Vor- und Nachbereitung gehört zu jedem Kundenkontakt.
In einem vierten Schritt erfolgt das Akquisitions-Controlling. Dies bedeutet eine regelmäßige
Beurteilung und Bewertung der zu verfolgenden Kundenkontakte (vgl. Lüthy, et
al., 2003:13). Anhand von geeigneten Bewertungskriterien sind die Attraktivität und das
Potenzial der Kontakte, aber auch die eigenen Chancen einer erfolgreichen Akquisition
zu tätigen. Ein letzter Schritt beinhaltet die Kundenpflege. Dabei kann die Aufstellung
eines Kundenportfolios helfen, mit dessen Hilfe Unterteilungen der Kundenattraktivität
ermöglicht werden.
11

2.1.3 Die Bedeutung ökonomischer Aspekte im Kundenmanagement
Ein erfolgreiches Kundenmanagement hat zur Voraussetzung, dass ausreichend perso-
nelle und finanzielle Mittel zur Verfügung stehen; vor allem für die Planung und Um-
setzung von Maßnahmen. Finanzielle Aufwendungen entstehen bspw. durch die An-
schaffung und Bereitstellung von Software oder durch Prozessänderungen. In jedem
Unternehmen besteht zwischen den einzelnen Aufgabenbereichen eine permanente
Wettbewerbssituation um die zur Verfügung stehenden Mittel. Oftmals lassen sich
Kundenmanagement-Vorhaben nicht durchsetzen, da eine geeignete ökonomische Planung
fehlt und die Vorteile des Vorhabens nicht überzeugend vermittelt werden. Die
Frage nach einer Ökonomie im Kundenmanagement darf sich nicht erst stellen, wenn
dies von der Unternehmensleitung eingefordert wird oder die Vermutung besteht, dass
eine Kundenmanagementmaßnahme aufgrund ihrer Komplexität nicht die nötige Effizienz
aufweist (vgl. Brasch et al. 2007:259). Daher ist die Schaffung von Transparenz
und Steuerbarkeit durch entsprechende Kennzahlen und Steuerungstools wichtig. Auf
dieser Grundlage sollte man ein kundenbezogenes Controlling einführen, das als koordinierende
Informationsversorgung zur Unterstützung des Kundenmanagements zu sehen
ist. Dieses Controlling führt zu höherer Transparenz und Effizienz bei Kundenmanagementmaßnahmen.
Ebenso sollte eine Kundenwertanalyse stattfinden, das heißt,
nicht jedem Kunden den gleichen Stellenwert zu geben, sondern Aktivitäten am jeweiligen
Kundenwert auszurichten (vgl. ebd.:260). Den Kundenwert kann man ermitteln,
indem bspw. Fragen gestellt werden wie, „Wie wertvoll ist ein Kunde?“, „Welchen
Wert trägt der jeweilige Kunde zum Unternehmen bei?“. Damit erhält man Anhaltspunkte
zu einzelnen Kundengruppen und zum Aufwand, mit dem ein Kunde wirtschaftlich
sinnvoll betreut werden kann. Mit einer kontinuierlichen Kundenwertberechung
können aktuelle Werte von Kunden und Kundengruppen erfasst, optimiert und
fortwährend gesteigert werden, was letztendlich zu höherer Wertschöpfung im Unternehmen
führt. Ziel einer jeden Kundenwertorientierung ist es, einen positiven Kundenwert
zu erwirtschaften. Das kann durch verschiedene Maßnahmen wie verbesserte Kundenbetreuung,
Preiserhöhungen oder Servicereduktion für unrentable Kunden erreicht
werden.
12

2.2 Kundendefinition
Wie bereits erläutert, nimmt Kundenorientierung eine zentrale Position aus der Sicht
von Unternehmensführung und Kundenmanagement ein. Das überall geläufige Wort
Kunde wurde ursprünglich verwand im Sinne „eines Kundigen, eines Eingeweihten“.
Würde dieser Begriff noch heute so verstanden, so wäre wohl kaum ein Käufer von
Produkten oder ein Abnehmer von Dienstleistungen als Kunde zu bezeichnen. Denn
fehlende Markttransparenz, asymmetrischen Marktstrukturen und andere Marktunvollkommenheiten
blenden viele Informationen aus. Es stellt sich unweigerlich die Frage,
wie denn nun ein Kunde zu identifizieren, bzw. zu definieren ist.
Ökonomisch wird ein Kunde definiert als jede natürliche oder juristische Person, die
Interesse am Erwerb von Produkten oder an der Abnahme von Dienstleistungen eines
Unternehmens hat. In älteren Ansätzen wird die Motivation dazu ausschließlich von Erwägungen
der wirtschaftlichen Zweckmäßigkeit geleitet. Der Kunde wird als Homo
oeconomicus aufgefasst, der streng rational seinen Vorteil kalkuliert und seinen Nutzen
maximiert. Allerdings mit Blick auf die Art des Kunden, ist der Begriff des „Käufers“
zu eng gefasst: Deshalb wird dieser in der betriebswirtschaftlichen Literatur erweitert
und es wird von einer „Partei auf der Nachfragerseite eines Marktes“ oder „nachfragender
Einzelwirtschaft“ gesprochen. „Nachfrager“ können Personen, Institutionen und
Unternehmen sein. Diller bezieht in die Kundendefinition den Entscheidungseinfluss
mit ein, da Nachfrager (auch Unternehmen, Institutionen) sich meist in ihrer Kaufentscheidung
beeinflussen lassen (vgl. Eberling, 2002:26). Diese „Multipersonalität“ auf
der Nachfragerseite erschwert die Abgrenzung des Kundenbegriffs und ist auch eine
Schwierigkeit im Marketing, da hierdurch Strukturen und Abläufe von Geschäftsprozessen
beeinflusst werden.
Modernere Ansichten berücksichtigen das menschliche Verhalten, das der natürlichen
Persönlichkeit entspringt. So sieht zum Beispiel Bergbauer im Kunden generell „einen
Menschen aus Fleisch und Blut, mit Gefühlen und Emotionen gleich unseren eigenen“
(Bergbauer, 1999:3). Durch das Akzeptieren von emotionalen, bzw. menschlichcharakterlichen
Begleiterscheinungen nimmt er Abstand vom Kundenbegriff im klassischen
Wirtschaftsverständnis, welches den Menschen abstrakt und verdinglicht als rational
handelnde Wirtschaftseinheit sieht. Er betont die Individualität und damit zusam-
13

menhängende Vielfältigkeit von Kundenwünschen, -verhalten und -erwartungen, denen
unbedingt entsprochen werden muss (vgl. ebd. 4ff).
Im Hinblick auf die Projektarbeit ist die Kundendarstellung von Eberling zutreffend, da
das numerische Kundenpotential die Gesamtheit aller möglichen Kunden eines Un-
ternehmens umfasst (vgl. Eberling, 2002:28f). Es setzt sich aus potentiellen, aktuellen
und Altkunden zusammen. Potentielle Kunden (Interessenten) sind nicht nur durch
Neukundengewinnung hinzugekommene Kunden, sondern auch abgewanderte Altkunden,
die eventuell zurückgewonnen werden können (vgl. ebd.:29).
2.3 Spezielle Rahmenbedingungen und Relevanz des Kundenmana-
gements in Non-Profit-Organisationen
Ein professionelles Kundenmanagement ist heute auch im Non-Profit-Bereich unverzichtbar,
um Marktpotenziale frühzeitig erkennen und erschließen zu können. Nachhaltiges
Bemühen um neue Kundenbeziehungen bringt Unternehmen im Kampf um
Marktanteile und Innovationen voran. Häufig optimieren Unternehmen ausschließlich
interne Rahmenbedingungen, um in verschiedenen Bereichen leistungsfähiger, effizienter
und innovativer zu werden. Dabei wird der Bereich Kundenmanagement vernachlässigt
(vgl. Schönbrunn, 2007:6). Die Bedeutung des Kundenmanagements ist jedoch sehr
hoch, da Unternehmen letztendlich von ihren Kunden leben. Ohne Kunden kein Umsatz
und ohne Umsatz kein langfristiger Erfolg. Bei der Entwicklung einer Marketingstrategie
ist es notwendig, im Vorfeld einige wichtige Fragen zu klären (vgl. Schönbrunn,
2007:6):
• Welche Zielgruppe soll angesprochen werden?
• Welche Wünsche und Bedürfnisse haben die Kunden?
• Was erwarten die Kunden?
• Welche Angebote werden wahrgenommen?
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• Auf welche Werbebotschaften wird reagiert?
• Welche Werbeträger werden genutzt?
• Was muss getan werden, um Kunden langfristig zu halten?
All diese Fragestellungen machen es für ein Unternehmen leichter, die geeignete Mar-
ketingstrategie zu entwickeln und die geeignete Werbemaßnahme durchzuführen. Bei
dem Marketing in Non-Profit-Organisationen (NPO) ist auf deren Besonderheiten zu
achten.
Die Tätigkeitsfelder der NPOs reichen vom Kulturbereich über den Sport, dem Bil-
dungs-, Gesundheits- und Sozialwesen bis hin zu Bürgerinitiativen, berufsständigen
Interessenverbänden und Umweltschutzorganisationen. Diese Vielseitigkeit führt zu
einer nur schwer zu vereinheitlichenden Definition. Eine erste Herangehensweise, die
NPOs zu definieren ist es, diese von solchen Organisationen abzugrenzen, bei denen
gewinnorientierte Ziele im Vordergrund stehen. Das wesentliche Merkmal ist, dass die
Berufung auch gleichzeitig den Zweck der Organisation bestimmt. Im Gegensatz zu
einer Profit-Organisation ist die Gewinnorientierung nicht das primäre Ziel einer NPO,
dennoch ist die Gewinnerzielung nicht zwingenderweise auszuschließen, da diese not-
wendig für eine Wachstumsfinanzierung und die Erreichung der Berufung bzw. der ideellen
Ziele ist (vgl. Klausegger, 2006:125). So sind die Leitziele einer NPO überwiegend
qualitativer Natur und die Erreichung diese Ziele kann nur schwer quantifiziert
werden (vgl. Bruhn, 2005:41).
Weitere Besonderheiten der NPOs sind Organisationsstruktur und -kultur. Wie schon im
Kap.2 deutlich wurde, sind Marketing und Kundenmanagement Teile des gesamten
Managements. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Marketingmaßnahme ist die
Ableitung der Maßnahmen aus den strategischen Unternehmenszielen in einen Top-
Down-Ansatz. Die NPOs sind aber häufig in Mitgliedschaften organisiert, was die Anzahl
der Entscheidungsträger erhöht und damit oft ein prinzipielles Hindernis für eine
zielgerichtete und schnelle Entscheidungsfindung darstellen kann (vgl. Bruhn, 2005:47).
Außerdem ist eine hohe Zahl an Ehrenamtlichen vorzuweisen, deren Handlung auf
Freiwilligkeit basiert und diese nicht weisungsgebunden sind. Da das Ehrenamt in der
Regel aber eine wesentliche Ressource der NPO darstellt, die für das Überleben der
Organisation notwendig ist, müssen die strategischen Entscheidungen mit Ehrenamtli-
15

chen abgestimmt bzw. zusammen mit diesen getroffen werden. So können sich die Eh-
renamtlichen mit diesen Entscheidungen identifizieren (vgl. ebd.:48). Weiterhin ist das
Überleben einer NPO von potenziellen Spendern, Mitgliedern und anderen Geldgebern
abhängig. Deren Engagement und Selbstverständnis ist stark mit dem eigentlichen Ge-
schäftszweck der Organisation und weniger mit den Herausforderungen der operativen
Zielerreichungen verbunden. Teilweise finden Mitarbeiter, Ehrenamtliche, Spender und
Mitglieder einer NPO eine starke Abneigung gegen das „sich verkaufen Müssen“ und
betrachten alle Marketingaktivitäten als Verschwendung (vgl. Birzele, 2006:41). Es ist
daher von entscheidender Wichtigkeit, dass die Stakeholder bei der Ableitung der notwendigen
Marketingmaßnahmen aus dem Organisationszweck, möglichst frühzeitig
und umfassend einbezogen werden. Dies erlaubt es, die Bedeutung und Notwendigkeit
der geplanten Aktivitäten für die Erreichung der ideellen Ziele nachhaltig deutlich zu
machen und alle Beteiligten auf diese Maßnahmen einzuschwören.
Im Bezug auf das Kundenmanagement stellt sich bei den NPOs die Frage: Mit welchen
„Produkten“ sollen die Kunden gewonnen bzw. langfristig gebunden werden. Die Produkte
der NPOs sind überwiegend immaterieller Natur. Ob es Dienstleistungen, die
Vermittlung bestimmter Werte, Interessenvertretung oder die Verfolgung von Ideen/Ideologien
sind - es handelt sich oft um Produkte, die schwer zu beschreiben, einzigartig
bzw. nicht reproduzierbar sind (vgl. Bruhn, 2005:42 f). Aus diesem Grund und
wegen immer schneller werdenden Veränderungen der Kundenwünsche und -
bedürfnisse, soll laut Bruhn nicht das Produkt der Mittelpunkt der Marketingaktivitäten
sein, sondern die Beziehung zu einzelnen Kundensegmenten. Diese Beziehungsorientierung
steht nicht nur im Zusammenhang mit den direkten Leistungsempfängern, sondern
bezieht auch die anderen Stakeholder mit ein. In der folgenden Definition des Non-
Profit-Marketing von Bruhn ist nicht nur die Vorgehensweise eines erfolgreichen Marketingmanagements
dargestellt, sondern auch seine Bedeutung für die NPOs:
„Non-Profit-Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der
Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten,
die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgruppen
(z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit) darauf
abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufgabenbezogenen
Ziele der Non-Profit-Organisationen zu erreichen“ (Bruhn 2005:63).
16

In Bezug auf die vorliegende Theorie wird im Folgenden ansatzweise das Kundenma-
nagement als Teil des Marketings in einer Non-Profit-Organisationen (TSV Haunstet-
ten) untersucht. Das Augenmerk richtet sich auf die Kundenbindung. Dabei werden als
Kunden ausschließlich die Mitglieder betrachtet. Die beiden Begriffe, Kunden und Mit-
glieder, werden daher synonym verwendet.
17

3 Kundenbindung als Aspekt des Kundenmanagements
3.1 Definition Kundenbindung
Aus wissenschaftlicher Sicht wurde in Deutschland die Kundenbindung in erster Linie
von Diller beleuchtet. In Anlehnung an seine Definition wird der Begriff wie folgt defi-
niert: Kundenbindung wird als ein Phänomen angesehen, dass die Geschäftsbeziehung
zwischen einem Anbieter und einem Kunden betrifft. Es kann als verhaltensorientiertes
Marketingziel eines Unternehmens begriffen werden, welches auf den Kunden gerichtet
ist. Dabei sei es wichtig, die Kundenbindung von der Markenbindung zu distanzieren,
da letzteres keine interaktiven Geschäftsbeziehungen besitzt und folglich ein anderes
Beziehungsgeflecht entsteht.
Bei der Begriffsbestimmung Dillers werden zwei Betrachtungsweisen zur Definition der
Kundenbindung herangezogen. Betrachtet man die Sichtweise des Anbieters, so wird
wie folgt definiert: Kundenbindung ist ein Bündel von Aktivitäten, welche geeignet
erscheinen, die Geschäftsbeziehung zu dem Kunden enger zu gestalten (vgl. Diller
1996:82).
Nach Diller kann zudem auch die Sicht des Kunden betrachtet werden, dementsprechend
ist „Kundenbindung i.w.S. als Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung
mit einem Anbieter zu definieren, die sich in der Bereitschaft zu Folgetransaktionen
niederschlägt“ (ebd.:83).
Wird die Begriffsbestimmung von Homburg und Fassnacht herangezogen, bezieht sich
die Kundenbindung zum einen auf dem bisherigen Verhalten des Käufers und zum anderen
auf seine zukünftigen Verhaltensabsichten (vgl. Nerdinger 2003:18). Das zeigt
folgende Darstellung:
18

Abb. 2: Die Elemente der Kundenbindung (nach Homburg & Faßnacht, 2001,
mod. durch Nerdinger)
Quelle: Nerdinger 2003 Kundenorientierung
Kundenbindung kann mit Blick auf das bisherige Verhalten am Kaufverhalten und an
den Weiterempfehlungen verstanden werden. Wird also von demselben Kunden immer
das gleiche Produkt oder die gleiche Dienstleistung über einen längeren Zeitraum gekauft,
ist dieser an dem Unternehmen gebunden. Nach Nerdinger lässt sich dies relativ
einfach anhand von modernen Controllinginstrumenten feststellen (vgl. ebd.:18).
Um die Weiterempfehlungen zu analysieren, bedarf es eine Befragung der Neukunden,
inwieweit diese den Weg zum Unternehmen gefunden haben. Diese Weiterempfehlungen
der Stammkunden erweisen sich als äußerst wertvoll. Loyale Kunden machen Werbung
für das Unternehmen und ersparen Kosten bei der Gewinnung von Neukunden
(vgl. ebd.). In diesem Zusammenhang ist eine Unterscheidung zwischen Kundenbindung
und Kundenloyalität durchzuführen. Nach Schüller ist die Loyalität der Kunden
durch freiwillige Treue, emotionale und andauernde Verbundenheit und leidenschaftliche
Fürsprache gekennzeichnet (vgl. Schüller 2007:1).
Die Verhaltensabsichten der Kunden spiegeln sich ähnlich wie im bisherigen Verhalten
in der Absicht des Wiederkaufs und der Weiterempfehlung wieder. Zusätzlich spielt die
Zusatzkaufabsicht eine wichtige Rolle. Vor der Entwicklung neuer Produkte und
Dienstleistungen ermöglicht das Cross Selling-Potenzial dem Unternehmen eine bessere
19

Kalkulation. Die Bedürfnisse der loyalen Kunden sind bekannt, auf diese Weise kann
zielgenau entwickelt und produziert werden (vgl. ebd).
Demnach umfasst Kundenbindung also Maßnahmen eines Unternehmens und deren
Mitarbeiter die Kundenbeziehung für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten und
andererseits die Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen
Leistungen positiv zu gestalten. Eine hohe Kundenbindung ist für ein Unternehmen
also meritorisch anzusehen und sollte als Ziel bzw. als dauerhaft implementiertes Instrument
angesehen werden, woraus sich wirtschaftliche Vorteile ergeben. Diese sind
die Verringerung der Unsicherheit und die bessere Planbarkeit für die Zukunft.
3.2 Determinanten der Kundenbindung
„Um diesen Erfolgsindikator Kundenbindung zu erreichen bzw. beeinflussen zu
können, ist es zunächst erforderlich, die Determinanten, das heißt Einflussfaktoren,
der Kundenbindung […] zu kennen. Nur so können Erfolgssteigerungsstrategien
sowie Instrumente des Marketing-Mix zur Steigerung der Kundenbindung
gezielt und effizient eingesetzt werden“ (Gedenk, 2007:1)
Die Wichtigkeit der Kundenbindung zeigt sich in der Anzahl wissenschaftlicher Beiträge
und empirischen Studien. In diesem Zusammenhang sind Namen wie Diller, Bruhn,
Meyer/Oevermann und Reichheld/Sasser zu nennen. Letztere fanden 1991 in einer Studie
heraus, dass eine Verhinderung der Kundenabwanderung um 5 Prozent dazu führe,
dass der Gewinn pro Kunde langfristig um 85 Prozent gesteigert werden kann (vgl.
Bruhn, 1999: 110).
Diese und viele weitere empirische Arbeiten befassen sich mit der Kundenbindung und
deren Elemente. In diesem Zusammenhang ist die Frage zu stellen, was die ausschlaggebenden
Treiber von Kundenbindung sind, oder ob Kundenzufriedenheit allein für eine
hohe Kundenbindung verantwortlich ist. Betrachtet man nun einige Arbeiten wie von
Krafft, Gedenk oder Bruhn, ist eine Übereinstimmung erkennbar. Die Systematisierung
20

erfolgt in Determinanten, die direkt bzw. indirekt wirken, und in moderierenden Variab-
len. Folgende Aufzählung 1 soll zur Übersichtlichkeit dienen:
Determinanten mit direkter Wirkung Moderierend wirkende Variablen
Kundenzufriedenheit Involvement
Commitment Variety Seeking
Wechselbarrieren Dauer der Geschäftsbeziehung
Vertrauen Einkommen
Wahrgenommende Qualität Bildungsniveau
Attraktivität des Konkurrenz- Anbieters Geschlecht
Weiterempfehlungen Kunden mit/ ohne Kindern
Einstellungen Alter
Risiko
Determinanten mit indirekter Wirkung
Wahrgenommender Wert
Erwartungen
3.2.1 Determinanten mit direkter Wirkung
In den folgenden Abschnitten sollen diejenigen Determinanten erläutert werden, die
sich nicht von selbst erklären bzw. einer weiteren Ausführung bedürfen.
Als erste direkt wirkende und wichtigste Determinante der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit
zu benennen. Die Kundenzufriedenheit ist nach Pepels ein abstrakter
Begriff, den es in der Praxis zu konkretisieren gilt, da Unzufriedenheit auf Dauer exis-
1 Eigene modifizierte Darstellung (nach Gedenk, 2007, S.7)
21

tenzbedrohend wirkt. „Zufriedenheit ergibt sich allgemein durch einen Vergleich der
Erwartungen vor Erbringung einer Leistung mit den tatsächlichen Erlebnissen bei einer
Leistung“ (Pepels, 2000:193).
Unter „Commitment“ versteht man die innere Verbindlichkeit einer Person bezüglich
eines Objektes und den Wunsch nach einer dauerhaften und verlässlichen Beziehung zu
diesem (vgl. Gedenk, 2007:3).
„Wechselbarrieren“ sind Hindernisse für den Kunden aus finanziellen, sozialen oder
psychischen Gründen eine bestehende Geschäftsbeziehung zu kündigen (vgl. ebd.).
„Risiko ist ein kognitives Konstrukt, das die Ungewissheit hinsichtlich des Eintretens
bestimmter nachteiliger Konsequenzen einer Entscheidung und den Umfang dieser
Konsequenzen betrifft“ (Pepels 2000:172). Hier ist das Risiko des Kunden gemeint.
3.2.2 Determinanten mit indirekter Wirkung
Der „Wahrgenommender Wert“ ist aus Sicht des Nachfragers der Wert eines Angebotes,
auf der Grundlage seiner tatsächlichen Leistung gegenüber dem Wert seiner Bezahlung.
3.2.3 Moderierend wirkende Variablen als Determinanten
„Involvement“ ist das innere Engagement des Kunden gegenüber einem Produkt bzw.
Hersteller (vgl. Gedenk, 2007:5). Wechselt der Kunde das Produkt, obwohl er damit
zufrieden ist, dann nennt man das „Variety Seeking“. Der Kunde erhöht seinen Nutzen
aufgrund des Wechsels (vgl. ebd.).
3.2.4 Wechselwirkungen auf die Kundenbindung
Die Determinanten haben nach Krafft positive als auch negative Effekte auf die Kundenbindung
(vgl. Krafft, 2007:36). So können psychische Wechselbarrieren und Kundenzufriedenheit
eine positive Wirkung auf die Kundentreue haben. Gebrochen wird die
22

Kundentreue zum einen durch die schwer zu beherrschenden Bedürfnisse der Kunden
nach Abwechselung, dem Variety Seeking. Zum anderen können negative Effekte durch
den Reiz des Konkurrenzangebotes, durch bspw. die Garantie, Design, Service oder
Image des anderen Anbieters (vgl. Gedenk, 2007:4), auftreten. Letztere genannte kön-
nen nach Krafft auch über die Determinante Kundenzufriedenheit auf die Kundenbin-
dung wirken.
3.3 Operationalisierung und Messung der Kundenbindung
Das Konstrukt Kundenbindung wird als komplex und multidimensional eingeschätzt.
Die Operationalisierung wird in dem bisherigen Verhalten im Sinne des Kaufverhaltens
und der Weiterempfehlung als erste und die Verhaltensabsichten im Sinne der Wiederbzw.
Zusatzkauf- und der Weiterempfehlungsabsicht als zweite Dimension unterschieden
(vgl. Krafft, 2007:32).
Diller unterscheidet bei der Operationalisierung der Kundenbindung wiederum in Bindungsstärke
und deren qualitativen Charakter. Hauptziel der Kundenloyalität sind die
vom Kunden zukünftigen und freiwilligen Folgekäufe bei einem bestimmten Anbieter.
Da die Käufe in der Gegenwart noch nicht fassbar sind, werden statistische Kundenanalysen
oder Befragungen zu den Absichten der Kunden durchgeführt.
In dieser Projektarbeit wurde die letztere Methode gewählt. Dazu wurde ein Fragebogen
als Hilfsmittel erstellt. Weitere Ausführungen in Kapitel 4.
Bei Betrachtung dieser beiden Dimensionen wird von einem „mehrdimensionalen Konstrukt
der Kundenbindung“ gesprochen (Bruhn, 1999:111). Nach dieser Konzeptualisierung
werden z.B. das Weiterempfehlungsverhalten bzw. die Weiterempfehlungsabsichten
als Indikator der Kundenbindung aufgefasst. So ist ein Kunde, der Leistungen eines
bestimmten Anbieters wiederholt nachfragt und darüber hinaus noch positive Mund-zu-
Mund-Werbung betreibt, psychologisch gebunden. Die psychologische Bindung an das
Unternehmen verringert eine Abwanderungsbereitschaft des Kunden. Denn der Kunde
wird nicht rein zufällig oder durch technologische, ökonomische, soziale oder strukturelle
Barrieren an einem Anbieterwechsel gehindert (Homburg et al., 1999: 89), sondern
durch eine emotionale Bindung.
23

3.4 Zusammenhang zwischen Kundenmanagement, Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung
Kundenmanagement ist wie in Kap.2.1 beschrieben, das Management von Kundenbeziehungen
und die Verbesserung der Kundenorientierung.
Nach Bruhn wird die Kundenbindung nicht durch die Einführung einzelner Kundenbindungsinstrumente
wie Kundenkarten erzeugt, sondern dadurch, dass die Erwartungen
aufgrund eines kundenorientierten Angebotes erfüllt werden. Ist dies der Fall, so ist der
Kunde auch mit den Leistungen des Anbieters zufrieden. Dementsprechend ist ein direkter
Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung, somit
auch Kundenbindung, gegeben (vgl. Bruhn, 1999:113).
Die Kundenzufriedenheit steht nach Vogt nicht im direkten Zusammenhang mit der
Kundenbindung. Egold wiederum beschreibt die Beziehung folgendermaßen: „Unabhängig
davon, ob die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
linear sind oder nicht, kann man die positiven Auswirkungen auf Kundenbindung
bzw. -loyalität als empirisch gut gesichert annehmen“ (Egold, 2007:86).
Die Kundenzufriedenheit ist eine Determinante der Kundenbindung (siehe Kap.3.1.2),
d.h. sie ist ein Bestandteil und eine Voraussetzung. Die Kundenbindung ist wiederum
ein Teil des Kundenmanagements, welches hier als Oberbegriff fungiert. Wird in diesem
Zusammenhang durch Befragungen ein hoher Grad der Kundenzufriedenheit festgestellt,
könnte dies bedeuten, dass das Kundenmanagement der Organisation effizient
ist bzw. positiv beeinflusst werden kann.
3.5 Kundenbindung in Non-Profit-Organisationen
Das Kundenverhältnis in Non-Profit-Organisationen (NPOs) ist dadurch typisiert, dass
die Produkte, die der Kunde für seine monetären Mittel erhält, meist Dienstleistungen
sind. In diesem Kontext ist eine Definition von Dienstleistungen vonnöten. „Maleri
(2001) versteht unter Dienstleistungen produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter, die
zur Befriedigung fremder Bedürfnisse dienen und externer Faktoren bedürfen“ (Egold
2007:30).
24

Im Dienstleistungsbereich erfolgt die Kundenbindung über persönliche Beziehungen
leichter als im Konsumgüterbereich, da der persönliche Kontakt Hauptbestandteil ist
und im Vordergrund steht (vgl. Kap.2.3).
Daher ist es im Non-Profit-Sektor besonders wichtig, Managementkonzepte wie Kundenbindung
systematisch und effizient zu gestalten. NPOs „produzieren“ Dienstleistungen,
die als Charaktereigenschaften Intangibilität und Simultanität aufweisen. Die
Nichtgreifbarkeit und das Zusammenfallen von Konsum und Dienstleistung, dem sog.
Uno-Actu-Prinzip 2 , sind Merkmale, die problematisch für ein Unternehmen sein können.
Denn die Zufriedenheit der Kunden ist schwerer erreichbar und von kurzer Lebensdauer.
3.6 Bedeutung der Kundenbindung zur Erhaltung von Unternehmen
Wie schon in der Einleitung beschrieben, müssen sowohl Profit-Organisationen, als
auch soziale Unternehmen sich auf einen Markt behaupten, in dem die Wettbewerbsin-
tensität und -dynamik stetig wächst. Das Erreichen dauerhafter Wettbewerbsvorteile
wird zunehmend schwieriger. Um zu überleben, müssen Unternehmen ökonomisch
denken und mehr auf den Kunden ausgerichtet werden. Da es jedoch immer teurer wird,
neue Kunden zu akquirieren, muss die langfristige Bindung der vorhanden Kunden im
Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen stehen. Der Aufbau von langfristigen
Kundenbeziehungen durch die Implementierung gezielter Kundenbindungsmaßnahmen
in die Unternehmensstrategien gewinnt immer mehr an Bedeutung.
Durch die Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind stagnierende
Absatzmärkte und ein hoher Wettbewerbs- und Kostendruck entstanden.
Die schwierige Entwicklung auf den Märkten wird auch anhand der Veränderungen in
der klassischen Werbestrategie gefördert. Aufgrund von immer geringeren Erfolgen in
den Werbestrategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenfokussierung
werden auch hier neue Wege eingeschlagen (Künzel, 2002: 1; Drosten/Knüwer, 1997:
2
Weiterführende Literatur: Haller S. 2005, Dienstleistungsmanagement, Grundlagen – Konzepte – Instrumente,
3. Aufl., S.9
25

36). So wird die Massenkommunikation über die klassische Werbung immer mehr in
Frage gestellt, da der Verbraucher im Durchschnitt nur noch zwei von hundert Werbeimpulsen
aufnimmt und bewusst verarbeitet. Durch diese hohen Streuverluste verliert
die traditionelle Werbung an Bedeutung. Als eine Reaktion auf diese Veränderungen
hat sich auch im Bereich der Werbeagenturen eine deutliche Schwerpunktverlagerung
von der Kundengewinnung zu einem Full-Service für die Unternehmen, der auch Kundenbindungsmaßnahmen
integriert, durchgesetzt (Kroeber-Riel, 2004: 13ff).
26

4 Kundenbindung im Turn- und Sportverein Haunstetten
Im Folgenden wird die im Oktober 2007 durchgeführte empirische Erhebung zur Mit-
gliederzufriedenheit vorgestellt und die daraus erhaltenen Ergebnisse diskutiert.
4.1 Projektauftrag
Der TSV Haunstetten ist als gemeinnützige Non-Profit-Organisation auf seine Mitglie-
der angewiesen. Diese legitimieren durch ihre Nutzung des (Sport-) Angebots die Exis-
tenz des Vereins und sichern durch ihre Beiträge die Finanzierung. Aus ökonomischer
Sicht handelt es sich hierbei um eine Angebots-Nachfrage-Situation mit beidseitigen
Gegenleistungen. Die Mitglieder erhalten sowohl örtliche und zeitliche Möglichkeiten,
sich sportlich zu betätigen, als auch damit einhergehende fachkundige Betreuung durch
ausgebildete Übungsleiter und diverse andere Leistungen 3 . Als Gegenleistung lassen
sich die entrichteten (monetären) Mitgliedsbeiträge identifizieren. Durch diese Charak-
teristika können die Mitglieder durchaus auch als Kunden bezeichnet werden. Zur Ü-
bersichtlichkeit und um im Einklang mit der theoretischen Literatur zu bleiben, werden
diese beiden Begriffe in den folgenden Ausführungen als gleichbedeutend behandelt.
Seit einigen Jahren entwickelt sich der der Mitgliederbestand im TSV Haunstetten rück-
läufig. Es stellt sich nun die Frage, welche Ursachen dem zugrunde liegen. Ziel ist es,
besonders für wichtig empfundene Motivationen und mögliche Gründe für mangelndes
oder sinkendes Interesse an einer Mitgliedschaft herauszukristallisieren. Damit sollen
sowohl vorhandene Stärken und Potentiale erkannt und mögliche Probleme innerhalb
der Organisation, die evtl. die Aufgabe der bisherigen Mitgliedschaft bedeuten, aufgedeckt
werden. Der Schwerpunkt wird hierbei auf unternehmensinterne Aspekte gelegt,
da sich diese von, bzw. in der Organisation direkt ändern lassen können. Durch eine
Untersuchung der Mitglieder- bzw. Kundenzufriedenheit sollen eventuell vorhandene
Diskrepanzen zwischen deren Wünschen und tatsächlich vorliegendem Ist-Zustand aufgedeckt
werden (vgl. Punkt 3.2). Daraus sollen Handlungsmöglichkeiten erkennbar
3
Siehe die letzten Ausgaben von: TSV Haunstetten e.V. 1982 (Hg.): Wissenswertes + Informationen für
Sportinteressierte, 2006-2008
27

werden, die das Angebot kundenorientiert verbessern, somit dem Mitgliederschwund
entgegenwirken und letztlich eine höhere Kundenbindung ermöglichen.
4.2 Methode
Da die Forschungsfragen in besonderem Maße die Selbsteinschätzung der Mitglieder
und die Bewertung subjektiver Einstellungen beinhalten, wurde hier als Erhebungsin-
strument die schriftliche Befragung gewählt. Anhand eines Fragebogens sollte primär-
statistisch eine Datengrundlage geschaffen werden, die einen Überblick über die Erwar-
tungen der Kunden und deren empfundene Relevanz ermöglicht. Diese Methode bietet
einige Vorteile (Konrad, 2001:72-75): Zum einen ist sie sehr forschungsökonomisch
durchführbar; Kosten, Zeitaufwand und Personalbedarf sind eher gering. Dadurch ist es
auch möglich, eine größere Anzahl an Personen zu befragen. Zum anderen besteht keine
zeitliche und örtliche Bindung zwischen der Befragung und den Teilnehmern. Die Pro-
banden haben somit mehr Zeit bei der Beantwortung. Auch eine eventuelle Beeinflus-
sung durch den Interviewer wird hierbei vermieden.
Allerdings ist die Methode auch mit einigen Nachteilen verbunden, denen im Vorfeld so
gut es ging entgegen gewirkt wurde. So sind bei Verständnisschwierigkeiten keine
Rückfragen an einen Interviewer möglich. Daher wurden die Fragen möglichst einfach
formuliert, um Verständnisprobleme zu vermeiden. Trotzdem bleibt die Gefahr, dass
einzelne Fragen unvollständig oder überhaupt nicht beantwortet werden. Um diese zu
minimieren wurde der Fragebogen teilstandardisiert. Zudem sollten offene Fragen eine
kurze Antwort implizieren. Ein größeres Problem bestand in der Unkontrollierbarkeit
der Erhebungssituation: die Beeinflussung des Befragten durch andere Personen konnte
nicht vermieden werden.
28

4.3 Fragebogen
Der Fragebogen 4 wurde in Zusammenarbeit mit dem Vorstand des TSV Haunstetten
entwickelt. Dabei galt es zunächst, den quantitativen Umfang zu beachten. Der Frage-
bogen sollte nicht zu lang sein, um die Motivation der Teilnehmer beim Ausfüllen auf-
recht zu erhalten. Um dennoch an ausreichendes Datenmaterial zu gelangen, wurde eine
Anzahl von drei Seiten als sinnvoll und praktikabel eingestuft. So konnten genügend
Einstellungen der Probanden zu verschiedenen sportbetrieblichen Aspekten erhoben
werden. Nach einer kurzen Instruktion mit Hinweis auf Datenschutz und anonymisierter
Datenauswertung gliedert sich der Fragebogen gemäß dem Trichter-Prinzip (Konrad,
2001:78) und beinhaltet die Themen
1. Allgemeines zum TSV Haunstetten
2. Sportabteilung
3. Übungsleiter
4. Sportstätten/Anlagen
5. Angaben zur Person.
Dabei wiederholen sich die Punkte „2. Sportabteilung“ und „3. Übungsleiter“ auf einer
zusätzlichen vierten Seite. Diese Option wurde für diejenigen Mitglieder geschaffen, die
sich in zwei Abteilungen, bzw. Sportarten betätigen. Die Anzahl derer, die mehr als
zwei Sportarten betreiben, wurde als vernachlässigbar gering eingestuft, so dass auf
weitere optionale Seiten verzichtet wurde. Somit ergibt sich ein Fragenkatalog mit insgesamt
55 regulären und 23 optionalen Items. Diese bestehen, neben offenen und halboffenen,
mehrheitlich aus geschlossenen (Bewertungs-)Fragen und Statements mit vorgegebenen
Antwortformaten. Dadurch sollten Mehrdeutigkeiten verringert und der Interpretationsspielraum
beim Beantworten minimiert werden. Inhaltlich lassen sich in
Anlehnung an Diekmann (2004:404) folgende Fragetypen unterscheiden:
1. Einstellungsfragen, die persönliche Einschätzungen der Befragten zu
bestimmten Themen erfassen sollen,
2. Verhaltensfragen, die das Verhalten der Befragten betreffen.
3. Fragen nach sozialstatistischen Merkmalen wie etwa Alter oder Geschlecht.
4 Siehe Anhang 1
29

Als Quelle für die ausgewählten Items wurden zum einen eigene Erfahrungswerte und
Alltagsbeobachtungen genutzt. Zusätzlich wurden Experteninterviews mit der Vor-
standschaft durchgeführt und andere Fragebogen gesichtet (Badischer Sportbund: 2003,
Deutsche Sporthochschule Köln: ohne Jahresangabe, Witt: 2005). Problematisch erwies
sich hierbei die immense Heterogenität der befragten Grundgesamtheit. Bis auf das Interesse
am Sport und der Mitgliedschaft im selben Verein konnten keine generellen
Gemeinsamkeiten ermittelt werden. Dementsprechend breit gefächert erweisen sich die
Sprachgewohnheiten der Teilnehmer. Um Verständnisschwierigkeiten vorzubeugen
wurden die Fragen möglichst kurz und einfach formuliert. Aus dem gleichen Grund
wurde ein Alter von 13 Jahren als unterste Altersgrenze für eine Erhebungseinheit festgelegt.
Zur Beantwortung wurde für die 44 geschlossenen Fragen eine Vier-Punkte-Skala gewählt.
Dadurch ist eine höhere Vergleichbarkeit der gewonnenen Daten gegeben. Auf
eine mittlere Kategorie wurde verzichtet, um ein mögliches Ausweichen des Probanden
und die „Tendenz zur Mitte“ (Ostermann 2005, S.13) zu vermeiden. Zudem sollte bei
Unsicherheit/Unentschiedenheit auf jeden Fall eine Neigung erkennbar sein, um eine
höhere Auswertbarkeit der Daten zu erhalten.
4.4 Durchführung
Nach dem Erstellen des Fragebogens wurde dieser in einem Pretest zwölf zufällig ausgewählten
Probanden vorgelegt. Dadurch konnten Anmerkungen zur Verständlichkeit
und zum Aufbau gewonnen werden. In der Folge wurden einige Fragen noch einmal
überarbeitet. Leider fanden die Verbesserungen keine Berücksichtigung mehr. Da die
Bedeutung des Pretests nicht ausreichend an alle Mitarbeiter kommuniziert wurde, hatten
einige bereits vor der Revision damit begonnen, 150 Fragebogen an die Mitglieder
zu verteilen. Dies stellt eine erhebliche Anzahl in der Gesamterhebung dar. Um diese
Datenmengen ebenfalls mit einbeziehen und vergleichen zu können, wurde diese Version
des Fragebogens für den weiteren Verlauf beibehalten. Somit lassen sich als Fehlerquellen
vier reguläre (und zwei optionale) Items identifizieren, die eine Mehrdimensionalität
(Konrad, 2001:77) aufweisen; z.B. beinhaltet das erste Statement die Abfrage
30

nach quantitativen und zugleich qualitativen Aspekten. Des Weiteren ist ein Item (Fra-
ge: „In den Trainingsräumen/-hallen ist die Raumatmosphäre gut dosierbar.“) durch
eine künstliche Aussage (Konrad, 2001:76) charakterisiert, was zu Verständnisschwie-
rigkeiten führt. Bei diesen Statements ist von einer hohen Uneindeutigkeit der erlangten
Ergebnisse auszugehen, weswegen sie in der Auswertung keine Berücksichtung finden.
Da aus Kostengründen eine postalische Verteilung der Fragebogen nicht durchführbar
war, wurde beschlossen, die Exemplare während der Trainingsstunden zu verteilen.
Zudem erhoffte man sich dadurch, die Rücklaufquote steigern zu können, da diese bei
postalischen Befragungen allgemein eher gering ist (Diekmann 2004: S. 439). In der
Vorbereitung wurde ein Begehungsplan erstellt, der Aufschluss über Zeit, Ort und die
jeweils zu besuchende Sportgruppe gibt. Dieser wurde so gestaltet, dass binnen einer
Woche möglichst jede Sportabteilung an der Befragung teilnehmen konnte, um ein repräsentatives
Abbild des wöchentlichen Sportbetriebs zu erhalten. Saisonbedingt konnten
an der Sparte Eiskunstlauf und aus organisatorischen Gründen an den Abteilungen
Aikido und Squash keine Fragebogen verteilt werden. Somit konnte die Befragung in 14
von 17 Sportabeilungen durchgeführt werden. In 95 Trainingseinheiten wurden insgesamt
670 Fragebogen verteilt. Hinzu kommen 120 Exemplare, die durch den Versand
von E-Mails ihre Empfänger erreichten. Zur Rückgabe hatten die Teilnehmer diverse
Möglichkeiten: die Fragebogen konnten persönlich in der Geschäftsstelle, beim Abteilungs-
oder Übungsleiter abgegeben, in den Briefkasten des TSV Haunstetten eingeworfen
oder per E-Mail zurückgeschickt werden. Letzteres wurde allerdings nur von neun
Probanden genutzt, was möglicherweise auf ein geringes Vertrauen in die zugesicherte
Anonymität bei der Auswertung der Daten zurückzuführen ist, da der Absender erkennbar
wäre. Teilweise erfolgte die Rückgabe auch direkt an den Untersuchungsleiter.
4.5 Auswertung und Ergebnisse
Die Auswertung erfolgte mit Hilfe des Softwarepakets SPSS in Form von Häufigkeitsauszählungen.
Zugehörige Maßzahlen, wie z.B. der Mittelwert, wurden berechnet wenn
sie eine sinnvolle Interpretationshilfe boten. Wo es sinnvoll erschien wurden Kreuztabellen
erstellt, die die Häufigkeitsverteilungen zweier Variablen in einer Tabelle aufzeigen,
um so Zusammenhänge zu verdeutlichen.
31

Zehn der erhobenen Merkmale (z.B. Geschlecht) sind der sog. Nominalskala zuzuordnen.
Die Angaben wurden kodiert, indem ihnen Zahlenwerte zugeordnet wurden. Dadurch
können sie nach Gleichheit oder Verschiedenheit eingeordnet werden.
Bei den 63 Items, die Rating-Skalen verwenden, gibt die so erfasste Rangordnung Aufschluss
über höhere oder niedrigere Präferenzen; allerdings sind die Abstände zwischen
den Werten nicht sinnvoll interpretierbar. Sie wurden daher dem ordinalen Skalenniveau
zugeordnet. Analog dem deutschen Schulnotensystem steht der Wert 1 demnach
für Zustimmung/Relevanz, der Wert 4 für Ablehnung/Irrelevanz und die Werte 2 und 3
liegen jeweils dazwischen. Welche der beiden Dimensionen (Stimmigkeit oder Relevanz)
gemessen werden, ergibt sich aus dem Statement; je nachdem, ob Zutreffen oder
Wichtigkeit abgefragt wird. Zur Verdeutlichung der Ergebnisse werden dafür auch Balkendiagramme
eingesetzt. Um das Risiko für Fehlinterpretationen und Missdeutungen
zu verringern, wurde dabei die numerische Rangfolge der jeweiligen Fragebogenskalen
beibehalten. Im Folgenden werden die Teilergebnisse und anschließend das Gesamtergebnis
der Datenauswertung dargestellt.
Zunächst ist die Personengruppe, über die (tatsächlich) Informationen vorliegen, von
Interesse. Dazu wurden in erster Linie die sozialstatistischen Daten analysiert. Die weitere
Auswertung erfolgt gemäß der Reihenfolge im Fragebogen.
4.5.1 Punkt V.: Persönliche Daten
Von den insgesamt 940 ausgegebenen Fragebogen kamen 196 ausgefüllt zurück, was
einer Rücklaufquote von 20,8% entspricht. Von diesen Abbildung 3:
Personen sind etwa zwei Drittel (126) Frauen, wie
Abbildung 3 verdeutlicht. Die Männer sind mit 34,7 Prozent
deutlich unterrepräsentiert. In der Gesamtmitgliederzahl
sind jedoch beide Geschlechter annähernd gleich vertreten
(47,6% Frauen). Zwei Probanden machten keine Angabe.
Bei der Variable „Alter“ handelt es sich um ein stetiges Merkmal mit äußerst vielen
Ausprägungen, somit wäre eine Darstellung sehr unübersichtlich. Um dem entgegen zu
wirken wurde die Anzahl dieser Ausprägungen in Intervalle (Altersgruppen) umkodiert
32

und dadurch reduziert. Die Einteilung wurde gemäß der internen Vereinsstatistik gestal-
tet.
Tab.1: Alterseinteilung der Befragten nach Geschlecht
Alterseinteilung Gesamt
bis 17 18 - 26 27 - 40 41 - 60 ab 61
weiblich Anzahl 13 12 11 31 59 126
% der Gesamtzahl
6,7% 6,2% 5,7% 16,1% 30,6% 65,3%
männlich Anzahl 3 17 8 11 28 67
% der Gesamtzahl
1,6% 8,8% 4,1% 5,7% 14,5% 34,7%
Gesamt Anzahl 16 29 19 42 87 193
% der Gesamtzahl
8,3% 15,0% 9,8% 21,8% 45,1% 100,0%
Die über 60 jährigen bilden in der Vereinsstatistik mit 24,4% lediglich ein Viertel der
Mitgliedergesamtheit. Aus Tab.1 wird jedoch ersichtlich, dass unter den Befragten 45%
zu dieser Gruppe gehören. Zudem liegt der (nicht intervallskalierte) Mittelwert des Alters
liegt bei 50,2 Jahren. Mit Ausnahme der 27-40 jährigen ist somit eine Tendenz zur
höheren Auskunftsbereitschaft bei zunehmendem Alter erkennbar. Die Kreuztabelle
macht zudem deutlich, dass der Großteil der Befragten (über 30%) aus Frauen älter als
60 Jahre besteht. Es gilt, dieses zensuale Ergebnis bei den nachfolgenden Auswertungen
stets zu bedenken.
Bei der Analyse der zugehörigen Rating-Items 5
(Frage 1.1 unter Punkt V. im Fragebogen) ergeben
sich ähnliche Bilder wie in Abb. 4, in der das dritte
Statement dargestellt wird. Es macht deutlich, dass
der Aspekt der „Verbesserung des persönlichen
Leistungsstandes“ für 90% der Befragten als wichtiger
Motivator empfunden wird.
Für die ersten vier Items zeigen sich Ausprägungen,
die gleichartige Verteilungen aufweisen: die
Häufigkeiten nehmen ab bei sinkender Relevanz. Demnach sind diese Aspekte bei den
Mitgliedern von hoher Bedeutung. Bei den ersten beiden lässt ein Vergleich mit dem
Ist-Zustand auf die Zufriedenheit in diesen Bereichen schließen:
5 Die zugehörige Häufigkeitstabelle befindet sich im Anhang 2.
33

Das Item „Leute/Gleichgesinnte treffen“ verweist auf den sozialen Charakter der Orga-
nisation. Aufgrund des Vereinszwecks und der satzungsmäßig verankerten Gemeinnüt-
zigkeit (siehe § 2 der Satzung) ist der Verein eine Institution, die gesellschaftliche Zusammenkunft
mit gemeinsamen Interessen fördert. Zu deren Umsetzung werden, neben
dem Sportbetrieb, zahlreiche (auch außersportliche) Veranstaltungen genutzt (vgl. TSV
Haunstetten e.V. 1892 (Hg.): Wissenswertes + Informationen für Sportinteressierte,
Herbst/Winter 2007/2008:4). Wird der Mitgliedsbeitrag als wirtschaftliche Gegenleistung
betrachtet (siehe Punkt 4.1), so kann die Institution TSV Haunstetten als Markt
angesehen werden, auf dem (unter anderem) interessensspezifische soziale Beziehungen
angeboten werden.
Die Auswertung des zweiten Items spiegelt eine hohe Bedeutung der „gesundheitlichen
Aspekte“ der Befragten wider. Auch auf diese Anforderung ist ein Eingehen der Organisation
erkennbar. Dafür spricht zum einen das intern angesiedelte Rehabilitationszentrum,
zum anderen zahlreiche Angebote zum Gesundheitssport (siehe etwa
http://www.tsvhaunstetten.de/gesund.html). Des Weiteren wird die Qualität der bereitgestellten
Gesundheitsgüter durch vier Gütesiegel laufend kontrolliert und deren Erhalt
gesichert (http://www.tsvhaunstetten.de/auszeich.html).
Die „Verbesserung des persönlichen Leistungsstands“ hängt primär ab vom Sporttreibenden
selbst und dessen körperliche Verfassung. Das Unternehmen hat darauf nur geringen
Einfluss. Möglich wäre das Bereitstellen von themenrelevanten schriftlichen Informationen,
wie Trainingsempfehlungen, Leitfäden oder Entwicklungstabellen. Sinnvoll,
jedoch personalaufwändig sind auch Dienstleistungen in Form von Beratungsoder
Lehrgesprächen oder sogar eine individuelle Betreuung über Zeiträume hinweg.
Teilweise wird dies bereits durch die (meist ehrenamtlichen) Übungsleiter geleistet. Um
deren Einfluss auf die Leistungsverbesserung zu überprüfen, werden folgende leistungsbezogenen
Items aus zugehörigem Punkt III. analysiert:
• „Der Leistungsdruck während der Übungsstunden ist oft zu hoch.“
• „Ich kann bei Dingen, die das Training betreffen mitbestimmen.“
• „Ich habe im Training genügend Möglichkeiten, mich zu verbessern.“
• „Der Trainer fördert mich entsprechend meiner Möglichkeiten.“
34

Diese trainingsinternen Aspekte haben jeweils eine negative oder positive Auswirkung
auf die individuellen Verbesserungsmöglichkeiten. Bei drei Skalenergebnissen ist eine
absolute Häufigkeitsverteilung auf die beiden günstigen
Ränge erkennbar, wobei der Modalwert (also die
Ausprägung mit der höchsten Häufigkeit) immer bei
der zweitgünstigsten Ausprägung liegt. Beispielhaft
sei hier Abb.5 angegeben, nach der ein zu hoher Leistungsdruck,
der sich schädlich auf Verbesserungsbemühungen
auswirken würde, als wenig oder gar nicht
zutreffend empfunden wird. Hier kann versucht werden
diese Einschätzungen noch zu verbessern, indem
für eine planmäßige Übungsleiter Aus- und Weiterbildung gesorgt wird.
Lediglich bei den Mitbestimmungsmöglichkeiten ergibt sich ein anderes Bild: die Berechnung
des Momentkoeffizienten liefert einen Wert kleiner Null (-0,234), was auf
eine rechtsschiefe Verteilung (vgl. Duller, 2006:114-118) zu den ungünstigen Rängen
hinweist. Darauf wird später noch gesondert eingegangen; an dieser Stelle soll zusammengefasst
werden, dass die eben beschriebenen leistungsbezogenen Merkmale eher
auf den günstigen Rängen, teilweise in hohem Maße, bewertet werden. Gleiches gilt für
die Ergebnisse des Items „Es werden genügend Trainingsstunden angeboten“ (unter
Punkt II.). Nur 12% der Antworten verteilen sich auf die nicht zutreffenden Platzierungen.
Daraus schließend herrschen innerhalb der Übungsstunden (bis auf den Aspekt der
Mitbestimmungsmöglichkeiten) gute Situationen vor, um den „persönlichen Leistungsstand“
zu verbessern.
Das letzte Item (unter Punkt V.), das mit 95% der Nennungen in den zustimmenden
Kategorien eine Linksverteilung ähnlich der Abb.4 aufweist, bewertet den Aspekt des
„Ausgleichs“ als wichtigen Motivationsgrund. Hier lassen sich zwei andere Merkmale
zur Hilfe nehmen: die gerade behandelten Fragen nach „genügend Trainingsstunden“
und nach der Höhe des „Leistungsdrucks“. Sie wurden bereits positiv beantwortet, weisen
jedoch in der Korrelation mit niedrigen Werten (beide absolut 0,15) einen recht geringen
Zusammenhang 6 auf. Stattdessen macht ein Blick auf die (infrastrukturellen)
Angebote deutlich: es existieren weder bauliche Einrichtungen, noch Programme oder
6 Weiterführende Literatur zu Interpretationshilfen bei Korrelationen siehe Duller, 2006, S. 131, 135.
35

sonstige Maßnahmen, die speziell für die Aspekte des „Ausgleichs“ konzipiert sind.
Dabei könnten bspw. entsprechende Kurse in das Programmangebot leicht implemen-
tiert werden.
Tab.2: Alterseinteilung nach Relevanz des Merkmals „Ausgleich“
Relevanz
Alterseinteilung Gesamt
bis 17 18 - 26 27 - 40 41 - 60 ab 61
1 3,7% 10,1% 6,4% 15,4% 20,7% 56,4%
2 2,7% 5,3% 3,7% 6,4% 23,4% 41,5%
3 0,5% 0,5% 0,5% 1,6%
4 0,5% ,5%
Gesamt 6,9% 15,4% 10,1% 22,3% 45,2% 100,0%*
* Verschiebungen sind auf Rundungsungenauigkeiten zurückzuführen
Dargestellt in einer Kreuztabelle (Tab.2) zusammen mit dem Alter in Intervalleinteilung
ergibt sich für das Merkmal eine zunehmende Relevanz bei steigendem Alter. Die dar-
aus resultierenden spezifischen Bedürfnisse sollten bei ausgleichfördernden Gegenmaß-
nahmen, bzw. neuen Angeboten immer berücksichtigt werden.
Die Relevanz des „sportlichen Erfolgs“ ist annähernd gleichmäßig verteilt (siehe
Abb.6). Mit 33% aller Antworten ist der Modus auf Rang 2 zu lokalisieren. Es wäre zu
erwarten, dass in einem eher breitensportlich ausgerichteten
Verein die Bedeutung des Sporterfolgs geringer
ist. Daraus lässt sich eine leicht stärkere Fokussierung
auf den Wettkampf- bzw. Leistungssport fordern.
Dies sollte allerdings nur als mittelfristige Strategie
angelegt sein. Denn die sportliche Wettkampfzeit
konzentriert sich auf eher jüngere Athleten. Stattdessen
werden die demografischen Veränderungen auch
beim TSV Haunstetten einen Anstieg des Anteils an
älteren Mitgliedern hervorrufen. In diesem Zusammenhang sollte auch im Weiteren
beobachtet werden, inwieweit sich der Trend des zunehmenden Wettkampfsports bei
den Senioren innerhalb des TSV Haunstetten entwickelt.
Wie wichtig es für die Befragten ist, dass man innerhalb des Vereins „günstiger Sport
treiben kann, als in kommerziellen Einrichtungen“ misst das letzte Merkmal unter den
personenbezogenen Angaben. Auch hier zeigt sich ein differenziertes Bild: 70% entschieden
sich für die Ränge 1 und 2, die anderen 30% halten den finanziellen Aspekt für
36

eher unwichtig. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt ein Item in Frage 1.1 unter
Punkt I. Hier wird der „Mitgliedsbeitrag“ mit 83% in den positiven Kategorien bewertet
(vgl. Tab.3, S. 38). Ebenso wird „die Höhe des Abteilungsbeitrags“ (unter Punkt II, Frage
2.1) von 87% der Befragten als angemessen beurteilt. Hier sind allerdings wieder die
Altergruppen zu beachten, da mit zunehmendem Alter auch die Wahrscheinlichkeit eines
regelmäßigen Einkommens höher ist. Deshalb kann etwa nicht angenommen werden,
dass selbst eine leichte Erhöhung der hier untersuchten monetären Merkmale von
Seiten der Gesamtmitglieder akzeptiert werden würde. Zusammenfassend zeigt sich ein
hoher Erfüllungsgrad der relevanten Motivationsgründe seitens der Organisation, obgleich
noch Raum für Verbesserungen vorhanden ist.
Bei Frage 2.1 (unter Punkt V.: „Treiben Sie auch außerhalb des TSV Haunstetten
Sport?“) ist lediglich die hohe Anzahl der privat Sporttreibenden (56% 7 ; die ausführliche
Tabelle befindet sich im Anhang 3) auffallend. Da jedoch die Quantität der angebotenen
Trainingsstunden als eher ausreichend bewertet wird (siehe Ausführungen oben,
bzw. Anhang 2), ist dies wohl auf ein unabhängiges Interesse an privater sportlicher
Aktivität zurückzuführen. Hieraus ist kein Handlungsbedarf erkennbar.
4.5.2 Punkt I.: Allgemeines zum TSV Haunstetten
In der ersten Kategorie im Fragebogen finden sich unter Frage 1.1 acht Merkmalsabfragen,
die deren jeweilige Relevanz abbilden und vier Bewertungs-Items die den gegenwärtigen
Ist-Zustand aus Sicht der Befragten beschreiben. Bei letzteren handelt es sich
zum einen um die Beurteilung des Mitgliedsbeitrags, die bereits als positiv beantwortet
analysiert wurde. Statistisch gleichwertige Ergebnisse (siehe Anhang 2) liefert zum anderen
das Statement „Informationen über Vereinstermine und -veranstaltungen erhalte
ich rechtzeitig“. Dem stehen nur 17% der Befragungsteilnehmer eher ablehnend gegenüber.
Die größte Gruppe ist mit 43,4% im zweiten Rang lokalisiert. Dies sind recht gute
Ausgangsbedingungen, jedoch lassen sie auch Handlungspotenzial erkennbar werden.
Es sollte unbedingt versucht werden, diesen Zufriedenheitswert zu verbessern. Durch
möglichst frühzeitiges Vermitteln der Informationen können sich die Mitglieder ent-
7 Bei dieser Frage sind Mehrfachantworten möglich. Der angegebene Prozentsatz bezieht sich auf die
Gesamtzahl von 202 Angaben und berücksichtigt bei N = 196 Befragten zwei fehlende Nennungen.
37

sprechend gut auf eine Veranstaltung vorbereiten. Dazu zählt insbesondere das Reservieren
des Termins, dessen Vakanz wahrscheinlicher ist, je früher informiert wird. Dadurch
wäre mit einer höheren Teilnahmequote zu rechnen, was wiederum – vor allem
auf eine Kontinuität, also auf einen längeren Zeitraum bezogen – die Mitglieder stärker
einbinden würde.
Die beiden letzten Bewertungs-Aspekte entsprechen einer Qualitätsbeurteilung der Geschäftsstelle.
In einem Item wird nach deren Erreichbarkeit, im anderen nach kundenorientiertem
Umgang gefragt. Beide weisen eine ähnliche Verteilung auf. Der zweite
Rang ist jeweils am stärksten ausgeprägt (46,9%) mit deutlichem Abstand zum ersten,
der in beiden Fällen von je rund 30% der Befragten gewählt wurde. Auch diese zwei
Merkmale sind von enormer Bedeutung, da sich in ihnen der direkte Umgang mit Kunden
und das Eingehen auf deren Bedürfnisse spiegelt. Besonders für NPOs spielt dies
eine entscheidende Rolle (vgl. die Punkte 2.3 und 4.1.5). Um die geschäftlichen Abwicklungen
mit den Mitgliedern kundenorientiert verbessern zu können, wären personelle
Erweiterungsmaßnahmen am sinnvollsten. Durch die Erweiterung des Mitarbeiterstabs
wird nicht nur der Kundenumgang produktiver gestaltet. Dabei werden auch Potenziale
freigesetzt, die bspw. für eine proaktive Wachstumsstrategie genutzt werden
können.
Die Verteilungen der acht relevanzbezogenen Items werden zur Übersicht in Tabelle 3
dargestellt und nachfolgend erläutert.
Tab.3: Prozentuale* Häufigkeitsverteilungen zu Punkt I., Frage 1.1
Merkmal
Relevanz
1 2 3 4 Fehlend Modus
Veranstaltungen 41,8 33,7 18,9 3,1 2,6 1
Interesse an der Vereinsführung 25,5 37,3 27,0 6,6 3,6 2
Zukunft des Vereins 47,5 40,3 10,2 . 2,0 1
Angebote im Breitensport 68,9 25,0 5,6 0,5 . 1
Angebote im Gesundheitssport 65,8 30,1 3,1 0,5 0,5 1
Verkehrsanbindung 54,1 33,2 6,1 5,1 1,5 1
Betreuung durch ÜL 72,4 22,4 1,5 2,0 1,5 1
Konditionen 21,9 38,8 24,0 14,3 1,0 2
* Verschiebungen sind auf Rundungsungenauigkeiten zurückzuführen
In erster Linie ergibt sich eine deutlich mehrheitliche Verteilung auf die ersten beiden
Ränge. Die abgefragten Aspekte scheinen insgesamt für sehr wichtig gehalten zu werden.
Wie der Modalwert zeigt, haben sich die Probanden bei sechs Merkmalen am häu-
38

figsten für den ersten Rang und somit die höchste Relevanz entschieden. Dies macht
sich in besonderem Maße bei der „Betreuung durch Übungsleiter“ bemerkbar, die für
fast zwei Drittel der Befragten sehr wichtig ist. Somit ist unbedingt darauf zu achten,
eine hohe Anzahl an qualifizierten und aktiven TrainerInnen zu halten.
Die ebenfalls hohe Relevanz der „breitensportlichen Angebote“ sollte nicht überraschen,
da sie mit dem Selbstverständnis als Breitensportverein konform geht. Durch die
hohe Bedeutung der „Angebote im Gesundheitssport“ wird die strategische Teilausrichtung
auf gesundheitsorientierte (Sport-) Dienstleistungen als sinnvoll bestätigt (vgl.
auch die vorangegangenen Ausführungen zum Item „Gesundheitliche Aspekte“, S. 34).
Die demografische Entwicklung lässt hier neue Nachfragegruppen entstehen. Eine
Möglichkeit diese Ressourcen zu nutzen wäre die weitere Spezialisierung in Richtung
gesundheitsbezogener Sport. Zu diesem Zweck müssten allerdings noch weitere Untersuchungen
durchgeführt werden. Hier würden bspw. die Instrumente der Konkurrenzund
Marktanalyse 8 nützliche Informationen über diesen Bereich liefern.
Eine weitere Auffälligkeit ist im Merkmal „Zukunft des Vereins“ zu erkennen. Hierbei
wurde der vierte Rang kein einziges Mal gewählt. Dass sich die Mitglieder für die Zukunft
der Organisation interessieren, weist auf eine gesunde Beziehung zwischen beiden
hin.
Anders sieht es aus beim „Interesse an den Tätigkeiten der Vereinsführung“. Bei der
Häufigkeitsverteilung ergibt sich eine Wölbung über die Ränge 1 bis 3. Ein Drittel der
Probanden interessiert sich wenig oder gar nicht für die Arbeit in den Leitungsebenen.
Auch hier stellt sich der Bezug des Managements zum Kunden als nicht ausreichend
dar. Allerdings kann dieses Ergebnis ebenfalls als entgegengebrachtes Vertrauen der
Mitglieder in die Vereinsführung aufgefasst werden. Jedoch erweist sich das Interesse
und das Involvement (vgl. Punkt 3.2) der Kunden generell als förderlicher für die Organisationsentwicklung.
Bei Frage 2.1 waren Mehrfachantworten möglich. Dazu liegen 266 Angaben von 154
Personen vor. Davon zeigt exakt die Hälfte (s. Anhang 4) Interesse an altersspezifischen
Angeboten. Hier ist wieder die Gruppe der über 60 jährigen dominierend. Rund 43%
wünschen sich jeweils Angebote zu Beratung und zu verbesserten Preisleistungen von
8 Weiterführend: Bruhn, 2005:133 ff und 144 ff
39

Partnern. Während sich für Beratung vor allem bei den letzten beiden Altersgruppen
Bedarf ergibt, sind an den Rabatten zusätzlich auch die 18-26 jährigen interessiert.
In den beiden Freifeldern, die offen zu beantworten waren, gaben 15 Befragte 18 Wün-
sche an (siehe Anhang 5). Darunter sind elf Angaben zu konkreten Sportarten bzw.
Trainingsformen, wovon acht bereits im Angebot des TSV Haunstetten enthalten sind.
Dies ist zurückzuführen auf mögliche Informationsdefizite oder auf jeweils unpassende
Sportzeiten; es beziehen sich fünf Angaben auf die Tageszeit „Abend“. Weitere interes-
sante Nennungen sind zum einen der Wunsch nach Jugendarbeit. Da diese bereits im
sportlichen Rahmen betrieben wird, ist hiermit wohl eine Erweiterung des Tätigkeitsfel-
des gemeint, was einer Diversifikation bei den angebotenen Leistungen gleich käme.
Zum anderen wird aber auch eine Spezialisierung für sinnvoller gehalten, was in der
Aussage „Weg von zu vielen Angeboten“ zum Ausdruck kommt.
4.5.3 Punkt II.: Sportabteilung
Im Fragebogen wurden auf der zweiten Seite abteilungsspezifische Daten abgefragt.
Unter Punkt II. findet sich Frage 1.1
nach der Abteilungszugehörigkeit.
Dabei fällt auf, dass die Gymnastikbetreibenden
mit 76 der Probanden
(39,6%) eine weit abgeschlagene
Mehrheit bilden (vgl. Abb.7). Dies
ist insofern von Bedeutung, als dass
in den folgenden Ausführungen verallgemeinernde
Aussagen stets dem
enormen Einfluss dieser Gruppe auf
die erhaltenen Ergebnisse unterliegen.
Aus Frage 1.2 nach den besuchten
Übungsstunden ergibt sich, dass der
durchschnittliche Befragungsteilnehmer 1,7-mal pro Woche das Training besucht. Für
40

die Dauer der Abteilungszugehörigkeit ist der Durchschnitt (16,33) kaum aussagekräf-
tig, da sich die Verteilung von einem bis 65 Jahren sehr breit streut. Die Frage 1.4 nach
der hauptsächlich benutzen Sportanlage bezieht sich auf den Punkt IV. im Fragebogen.
Bei den einzelnen Merkmalen unter Frage 2.1 sind zwei Statements zur empfundenen
Arbeitsweise der Abteilungsleitung lokalisiert. Bei diesen Aspekten zum Informations-
fluss und zur Berücksichtigung von Vorschlägen liegt jeweils eine ähnlich hohe Verteilung
auf den ersten beiden Rängen (vgl. Anhang 2), was auf eine allgemeine Zufriedenheit
schließen lässt. In der Kreuztabelle (vgl. Anhang 6) zum Informationsfluss schneiden
jedoch die Abteilungen Aikido, Badminton und Fußball mit je 100% 9 , 60% und
55% an Negativbewertungen deutlich schlechter ab. Ursächlich für die hohe Fehlquote
bei den Antworten bezüglich der Mitgliederberücksichtigung könnte sein, dass diese
Mitglieder keine konkreten Vorschläge an die Abteilungsleitung haben.
Cliquenbildung wird im TSV Haunstetten sehr unterschiedlich verteilt wahrgenommen,
aber eher verneint. Bei den Sparten Badminton und Tennis allerdings von mehr als 50%
der abgegebenen Urteile eher bejaht.
Ähnlich verhält es sich mit der Einschätzung des Engagements der anderen Mitglieder.
Immerhin nehmen knapp ein Drittel der Befragten die Einsatzbereitschaft als eher gering
wahr (Ränge 1 und 2). In der Einzelauflistung durch eine Kreuztabelle wird deutlich,
dass in den meisten Abteilungen die Nennungen sehr unterschiedlich verteilt sind.
Die somit ungenaue Gesamtdarstellung kommt zum einen durch die Mitglieder der
Gymnastikabteilung zustande. Aufgrund ihrer hohen Anzahl werden die Werte zum
positiven beeinflusst, da sie mehrheitlich den dritten Rang gewählt haben. Zum anderen
ist aus methodischer Sicht das Statement verneinend formuliert, was zu Verständnisschwierigkeiten
bei der Beantwortung geführt haben kann.
Das Merkmal „Abteilungsbeitrag“ wurde bereits besprochen. Die zugehörige Kreuztabelle
zeigt, dass lediglich die Stockschützen und ein Mitglied der Aikido-Abteilung
unzufrieden mit der Höhe ihres Beitrags sind.
Über zwei Drittel der Mitglieder empfinden die Trainingsatmosphäre als sehr gut. Das
Wohlempfinden während des Sports ist als wichtigster Indikator für die Mitgliederzufriedenheit
zu sehen, da hierin das Kerngeschäft des Unternehmens angesiedelt ist.
9 Zu beachten ist dabei, dass es für die Abteilung Aikido lediglich eine Nennung gab.
41

Jeweils rund ein Drittel der Befragten bewerten ihre Hilfsbereitschaft mit dem ersten
und dem zweiten Rang. Aus gesamtorganisatorischer Sicht wird hier ein großes Potential
an Ehrenamtlichen deutlich. Es sollte möglich sein, durch gezielte Maßnahmen 10 der
Vereinsführung einige dieser potentiellen Helfer für regelmäßige Tätigkeiten und Funktionen
zu gewinnen. Dies sollte bei anfallenden Personalentscheidungen berücksichtigt
werden.
Außersportliche Angebote werden sehr unterschiedlich bewertet. Sowohl in der Gesamtübersicht
(Anhang 2), als auch in der Kreuztabelle ist eine breit gefächerte Verteilung
über die einzelnen Abteilungen zu sehen. Die nicht sport-gebundenen Aktivitäten
werden abteilungsintern jeweils unterschiedlich bewertet, während vereinsumfassende
Veranstaltungen von drei Vierteln der Befragten gerne besucht werden (vgl. oben).
Für die Geselligkeit nach dem Sport lassen sich ähnliche Verteilung feststellen. Die
gemeinsamen Aktivitäten der Mitglieder beschränken sich teilweise auf das Training. Je
nach Abteilung kann auch von einem blühenden sozialen Austausch ausgegangen werden.
Das Merkmal ist zum Teil sogar innerhalb der Sparten selbst sehr unterschiedlich
ausgeprägt.
Zusammenfassend sind die befragten Mitglieder in ihrer Sparte eher zufrieden eingestellt.
Allerdings gibt es zahlreiche einzelne Abweichungen bei den untersuchten Aspekten.
Auch innerhalb der Abteilungen zeigt sich manchmal eine diffuse Verteilung.
Hier gehört zu den Aufgaben der Vereinsführung, gemeinsam mit der jeweiligen Abteilungsleitung
ein fruchtbares Vereinsleben zu etablieren und zu erhalten.
4.5.4 Punkt III.: Übungsleiter/Trainer
Im Punkt III. des Fragebogens werden Aspekte zur Qualität der ÜbungsleiterInnen erhoben.
Die Trainer stehen als die direkt Dienstleistenden in unmittelbarem Kontakt zu
den Kunden, haben also entscheidenden Einfluss auf deren Zufriedenheit. In acht Un-
/Zufriedenheitsdimensionen sollen die Übungsleiter durch die Probanden bewertet werden.
Einige Merkmale wurden bereits in den voran gegangenen Ausführungen behandelt;
auf diese wird nur noch bei besonderen Auffälligkeiten eingegangen.
10 Hier sei auf die einschlägige Literatur verwiesen; vgl. etwa Stiehr, K. (2003): „Ehrenamtlich helfen“,
München: Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co.KG.
42

Beim Merkmal „eintönige Übungsstunden“ weisen die hohen Verteilungen in den hinte-
ren Rängen auf einen abwechslungsreichen Sportbetrieb. In der Kreuztabelle (vgl. An-
hang 7) fallen nur die Sparten Alpin und Badminton negativ auf. Weitere Besonderhei-
ten sind hier nicht erkennbar.
Weniger gut ist es um die „Mitbestimmungsmöglichkeiten“ im Training bestellt. Von
den Befragten haben sich 51% für die ablehnenden Kategorien entschieden; allein
20,9% für Rang 4. Die Kreuztabelle verdeutlicht eine sehr unterschiedliche Verteilung.
Hier ist entsprechender Handlungsbedarf sichtbar. Allerdings sind die TrainerInnen bei
der Ausübung ihrer Tätigkeit in deren Gestaltung weitgehend autonom. Es müssten
Wege gefunden werden, die ÜbungsleiterInnen für plazetisches Gedankengut zu sensi-
bilisieren. Dies könnte durch das Herstellen einer demokratisch gelebten Unterneh-
menskultur 11 gelingen. Die demokratische Struktur und Wahlprinzipien (vgl. Satzung
§§ 7, 9 ff) bieten zwar einige Voraussetzungen, wenn auch ein solcher Prozess mit hohem
Aufwand verknüpft wäre. Zudem sollte versucht werden, ein kundenorientiertes
Mitgliederverständnis bei den ÜbungsleiterInnen zu etablieren, was etwa durch interne
Weiterbildungsmaßnahmen bewerkstelligt werden könnte.
Die weiteren Merkmale zeigen untereinander alle vergleichsweise ähnliche Verteilungen
auf. Bei diesen bewegen sich die Bewertungen in den positiven Rängen zwischen
58% („Trainingsablauf“) und 77% („Gute Verbesserungsmöglichkeiten“), wenn auch
noch genügend Raum für weitere Leistungsverbesserungen besteht. Auffälligkeiten,
insbesondere unerwünschter Natur, zeigen sich lediglich in einzelnen Abteilungen.
Um dieses insgesamt recht positive Ergebnis zu erhalten oder noch zu steigern, wird zu
einem engen Kontakt der Vereinsführung zu den ÜbungleiterInnen angeraten. Durch
produktive Kooperation und offene Kommunikationswege können bspw. auftauchende
Probleme leicht geklärt oder Verbesserungsmöglichkeiten effizient diskutiert werden.
Ferner wird auf die bereits angesprochenen Weiterbildungsmaßnahmen verwiesen.
11 Weiterführende Literatur: Schreyögg, Georg (1998): Organisation. Grundlagen moderner Organisations-gestaltung.
Mit Fallstudien. 2. Aufl., Wiesbaden 1998, hier vor allem: S. 439 – 471.
43

4.5.5 Punkt IV.: Sportstätten/Anlagen
Im letzten zu beschreibenden Punkt IV. werden die infrastrukturellen Anlagen behan-
delt. Als problematisch erwies sich hierbei, dass einige Probanden ihre primär benutzte
Sportanlage nicht besonders konkret angaben. Um trotzdem eine einigermaßen deutli-
che Vergleichbarkeit zu erreichen, wurden ergänzend zu den Nennungen die zwei zu-
sammenfassenden Kategorien „Fußballplatz“ und „Schulturnhallen“ gebildet.
Die Auswertung ergibt, dass Geräte und Materialien überwiegend als gut bewertet wer-
den (vgl. Anhang 2). Lediglich die Albert-Einstein-Schule und der Schachraum werden
als eher schlecht ausgestattet empfunden (vgl. Anhang 8).
Beim nächsten Item, dem Sanitärbereich, zeigt sich eine leichte Verschiebung zu den
negativen Rängen. Zurückzuführen ist dies auf eine schlechtere Bewertung einzelner
Sportstätten. Überwiegend negative Bewertungen erhielten dabei die Albert-Einstein-
Schule, das Hallenbad und die städtische Sporthalle.
Beim verfügbaren Platzangebot (Abb. 8) ergibt sich
eine etwas breiter gefächerte Verteilung. Im
Allgemeinen kommen die Trainierenden (66,3%)
mit dem zur Verfügung stehenden Raum gut
zurecht. Die zugehörige Kreuztabelle zeigt: stärker
vom Platzmangel betroffen sind die Albert-Einstein-
Schule, die Fußballplätze und der Schachraum. Es
obliegt der Organisationsfähigkeit der Vereinsführung,
die Belegungspläne der Sportstätten zu
optimieren. Hilfreich dabei wäre ein Konzept zur Verteilung der verfügbaren Nutzungszeiten
der Anlagen.
Ein optisch gleiches Bild liefert das letzte Item, das den empfundenen Verschmutzungsgrad
misst. Insgesamt werden die Anlagen von fasst 60% der Befragten positiv bewertet.
Laut Kreuztabelle erhalten allerdings fast alle Sportstätten eine überwiegend gute
Beurteilung. Auffällig sind hierbei die Albert-Loderer-Halle, die von knapp der Hälfte
ihrer Nutzer (hier 60) und die städtische Sporthalle, die sogar von allen (hier 5) verschmutzt
vorgefunden werden. Unter Berücksichtigung von Abteilung und benutzte
Anlagen, lässt sich feststellen, dass manche Sparten dieselbe Einrichtung in hohem Ma-
44

ße unterschiedlich bewerten. Diese bilden einen zeitlichen Ansatzpunkt für Begehungen
der Anlagen. So kann deren Zustand beim Verlassen einer Sportgruppe überprüft wer-
den.
Generell ist zu bedenken, dass der TSV Haunstetten nicht auf alle Sportanlagen gleich
großen Einfluss hat. Insbesondere trifft dies auf die zahlreichen genutzten Schulturnhal-
len zu. In extremen Fällen muss ein Wechsel einer solchen in Erwägung gezogen wer-
den. Nach den hier vorliegenden Ergebnissen kann derartiges jedoch nicht empfohlen
werden. Stattdessen sollte sich die Vereinsführung auf die eigenen Anlagen fokussieren,
und dabei auf die oben analysierten Punkte achten. So sollte beispielsweise eine neue
(Teil-)Ausstattung für den Schachraum mit nur geringem finanziellen Aufwand organi-
siert werden können.
Auf die frei zu beantwortende letzte Frage wird nicht explizit eingegangen; die Antwor-
ten finden sich im Anhang 9 und sind selbsterklärend.
4.6 Diskussion
Resümierend ist festzustellen, dass im TSV Haunstetten die Erwartungen der Mitglieder
in relativ hohem Grad erfüllt werden, was sich positiv auf deren Zufriedenheit auswirkt.
Dennoch lassen sich teils erhebliche Lücken im bisher noch nicht systematischen Kundenmanagement
erkennen, was in den rückläufigen Mitgliedszahlen zum Ausdruck
kommt. Hierfür sind zur Ergänzung weitere Unternehmensanalysen notwendig, die auch
andere relevante Aspekte der Kundenbindung aufzeigen, um diese schließlich kontinuierlich
zu steigern.
Eine SWOT-Analyse zur Ausarbeitung der spezifischen Stärken und Schwächen wäre
etwa durchzuführen. Fehlt eine solche, ist die Erarbeitung einer schlüssigen Argumentation
gegenüber den potenziellen Kunden bzw. Mitglieder schwierig abzuleiten. Beispielsweise
wäre es besonders wichtig und nützlich gewesen, genau herauszuarbeiten,
warum Mitglieder kündigen bzw. was Mitglieder dazu bewogen haben mag, der Organisation
„den Rücken zu kehren“. Umgekehrt hätte die SWOT-Analyse die notwendige
45

Basis zur Definition des spezifischen Angebots bzw. Leistungsumfangs des TSV
Haunstetten bieten können.
Eine Konkurrenzanalyse, insbesondere eine Bewertung der regionalen Mitbewerbersi-
tuation, müsste eine solche SWOT-Analyse ergänzen. Damit würde es besser gelingen,
das Differenzierungspotenzial des TSV Haunstetten im lokalen Umfeld optimal herauszuarbeiten
und in eine attraktive Angebotsstruktur umzusetzen.
Obwohl die gewählte Methode der schriftlichen Befragung Grundsätzlich erfolgreich
verlief, so sind doch einige Fehlerquellen für die erhaltenen Ergebnisse vorhanden. Neben
den bereits angesprochenen (vgl. Punkt 4.4) lassen sich folgende weitere ausmachen:
Je wichtiger ein Sachverhalt für eine Person ist, desto genauer werden die Angaben.
Leider berücksichtigt der Fragebogen nicht die Relevanz aller abgefragten Items für den
jeweiligen Probanden. Ein erster Entwurf des Fragebogens beinhaltete ursprünglich die
zusätzliche Abfrage der jeweiligen subjektiven Wichtigkeit für jede Frage. Aus Gründen
des Umfangs und der Übersichtlichkeit, erwies sich dies jedoch als nicht praktikabel.
Um trotzdem verwertbare Daten zu erhalten, wurden hauptsächlich Fragen gewählt,
die solche Sachverhalte thematisieren, auf die der TSV Haunstetten Einfluss- und Änderungsmöglichkeiten
hat.
Die Daten sind umso gültiger, je mehr sich eine Person für das Thema interessiert. Nun
ist davon auszugehen, dass bei den passiven Mitgliedern aufgrund der mangelnden Beteiligung
auch ein geringeres Interesse vorhanden ist. Jedoch wäre gerade dieses Desinteresse
von Bedeutung, da sich hieraus deutlichere Ergebnisse böten, die auf mangelnde
Zufriedenheit und Unternehmensbindung hinweisen. Da der Fragebogen aus Kostenund
Umfangsgründen nicht an die inaktiven Mitglieder verschickt wurde, fehlen wichtige
Daten dieser besonderen Kundengruppe.
Die schriftliche Befragung lieferte ein gutes Abbild über die erhobenen Merkmale und
ließ Rückschlüsse auf Mitgliederzufriedenheit ziehen. Es wird empfohlen, die Erhebung
zu einem späteren Zeitpunkt zu wiederholen. Dadurch kann zum einen die Zufriedenheit
über einen längeren Zeitraum untersucht werden. Zum anderen wird ermöglicht,
den Erfolg der bis dahin initiierten Maßnahmen, die aus den hier vorliegenden Ergebnissen
resultieren, zu überprüfen. Für eine Wiederholung ist es ebenfalls unabdingbar,
die methodologischen Erkenntnisse mit einfließen zu lassen. So ist etwa der Fragebogen
46

zu modifizieren; insbesondere müssen dabei ungültige Items eliminiert und noch fehlende
Aspekte, wie das Weiterempfehlungsverhalten, eingearbeitet werden. Auch die
Gruppe der Befragten sollte im günstigsten Fall auf die Gesamtheit der Mitglieder ausgeweitet
werden, um ein möglichst genaues Abbild zu erhalten. Zumindest müssten die
Befragungsteilnehmer nach anderen Kriterien ausgewählt werden, so dass auch die große
Zahl der passiven Mitglieder erfasst wird. Überhaupt wird dieser Kundengruppe zu
wenig Aufmerksamkeit gegeben, wodurch sowohl Chancen entgleiten als auch Risiken
entstehen. Denn bei den sich nicht aktiv Beteiligenden ist aus Sicht der Mitgliedstreue
großes Potential nach beiden Seiten vorhanden. Da nur die Kundenbindung interaktive
Geschäftsbeziehungen beinhaltet (im Gegensatz zur Markenbindung, vgl. Pkt. 3.1),
müssen Wege gefunden werden auch die zahlreichen passiven Mitglieder in das Kundenmanagement
zu integrieren.
47

5 Fazit
Die Umsetzbarkeit von Kundenbindung als ein Aspekt des Kundenmanagements wurde
in der Praxis untersucht. Die daraus hergeleiteten Ergebnisse und Handlungsempfeh-
lungen sollen Aufschluss darüber geben, inwieweit Non-Profit-Organisationen (NPO)
auf die Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen
und den daraus folgenden Wettbewerbs- und Kostendruck, existenziell vorbereitet sind.
Es konnte durch die theoretischen Grundlagen dargestellt werden, dass Kundenzufriedenheit
einen positiven Effekt auf die Kundenbindung hat. Die Zufriedenheit der Mitglieder
des Sportvereins TSV Haunstetten konnte durch eine Befragung mit Hilfe eines
Fragebogens festgestellt werden. Die Auswertung wurde mit der Statistiksoftware SPSS
durchgeführt.
Durch Analyse und Interpretation der erhaltenen Daten, konnten Rückschlüsse auf die
Ausprägung der Kundenbindung gezogen werden.
In den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit konnte letztlich deutlich gezeigt werden,
dass Marketing bzw. Kundenmanagement essentiell für das Überleben der NPOs auf
den heutigen Märkten sind.
Um ein erfolgreiches, systematisches Kundenmanagement in einem Unternehmen zu
implementieren, bedarf es einer genauen Analyse der Märkte, einer strategischen Planung,
die Umsetzung verschiedener Methoden des Kundenmanagements und einer
Kundenorientierung der Unternehmen und deren Mitarbeiter.
Kundenmanagement muss für jedes Unternehmen individuell angepasst werden. Bei
NPOs müssen deren spezielle Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, wie z.B. die
ideellen Leitziele, die flachen Organisationsstrukturen, das Selbstverständnis der Organisationen
und die zu vermarktenden, meist immateriellen Produkte.
Unter Berücksichtigung dieser theoretischen Grundlagen konnte bei der in dieser Arbeit
untersuchten Organisation (Turn- und Sportverein Haunstetten) festgestellt werden: es
ist kein systematisches Kundenmanagement im Vorfeld vorhanden. Ohne effizientes
48

Marketing bzw. Kundenmanagement sind Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit einer
Organisation gefährdet.
Die Auswertung der Fragebögen für den Sportverein ergab, dass eine relativ hohe Kun-
den- bzw. Mitgliederzufriedenheit gegeben ist. Trotz bis dahin nicht vorhandenen sys-
tematischen Kundenmanagements, können Effizienzsteigerungen zukünftig stattfinden.
Um diese jedoch nutzen und steuern zu können, bedarf es der Organisation und Syste-
matisierung dieser Potenziale.
Es ist also von entscheidender Bedeutung, für den Erhalt der Kunden, geeignete Konzeptionen
zu finden. Dabei ist besonders auf Relevanz und Effizienz der ausgewählten
Instrumente zu achten. So kann es gelingen, nicht nur die Existenz zu sichern, sondern
auch langfristig den Unternehmenserfolg positiv zu gestalten. Letztendlich liegt es immer
am Management.
49

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Witt D. (2005): Verbändeumfrage 2005. Eine Untersuchung zum Management von Verbänden
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Anhang
Anhang 1: Fragebogen zur Mitgliederbefragung im TSV Haunstetten
Anhang 2: Häufigkeitsverteilung zu den Statements im Fragebogen
Anhang 3: Häufigkeitsverteilung zu Punkt V., Frage 2.1
Anhang 4: Kreuztabelle zu Punkt I., Frage 2.1
Anhang 5: Leistungen, die der TSV Haunstetten zusätzlich anbieten sollte
Anhang 6: Kreuztabellen zu Punkt II, Frage 2.1
Anhang 7: Kreuztabellen zu Punkt III, Frage 1.1
Anhang 8: Kreuztabellen zu Punkt IV, Frage 1.1
Anhang 9: Anmerkungen, Kritik oder Verbesserungsvorschläge
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