Deutsch-spanisches Management, ein Stierkampf? - 4Managers.de

Susanne Müller/Joaquim Gomez Deutsch-spanisches Management - ein explosiver Cocktail?
Susanne Müller/Joaquim Gomez
Deutsch-spanisches Management,
ein Stierkampf?
Wenn Deutsche an SPANIEN denken, so erscheinen meistens Assoziationen
wie Sonne, Meer, Paella, Wein, Gitarrenrhythmen, Flamenco, vielleicht auch
Gaudi und Miró.
Aus wirtschaftlicher Sicht scheint Spanien vom Tourismus zu leben, was zu
einem großen Teil auch stimmt. Dennoch erfasst dieser Blick nur einen
kleinen Ausschnitt vom Gesamtprofil des „Musterschülers“ der Europäischen
Union: Spanien hat die größte jährliche Wachstumsrate von allen Mitgliedern
der Europäischen Union, und die Dynamik hält an.
Deutschland ist im Laufe der letzten zwanzig Jahre für Spanien der
zweitgrößte Handelspartner nach Frankreich geworden, eindeutiges Signal für
den Fokus der spanischen Wirtschaft als Euro-Land, nachdem es traditionell
eine dominante Bindung zu Lateinamerika pflegte.
Die größten deutschen Unternehmen, wie DaimlerChrysler, Siemens und die
Deutsche Bank wissen Spanien als Standort schon lange zu schätzen. Zur
Zeit führen ca. 1200 deutsche Unternehmen Niederlassungen in Spanien, und
ca. 400 spanische Unternehmen sind in Deutschland präsent.
Das Interesse an Zusammenarbeit wächst auf beiden Seiten, und sie erweist
sich angesichts der kulturell kühl-heißen Kombination als explosiver Cocktail
im doppelten Sinne.
Wie wirken sich die so unterschiedlichen Mentalitäten deutscher und
spanischer Führungskräfte in der täglichen Praxis aus?
Eine brillant-charakteristische Metapher deutsch-spanischer Zusammenarbeit
stellt der seit 1992 zwischen Madrid und Sevilla verkehrende Hochgeschwindigkeitszug
AVE (Alta Velocidad Española) dar – Symbol der neuen
Identität des Landes.
Der Zug – blau-beige im minimalistischen Stil Miró“s gestaltet – befördert ca.
350 Fahrgäste über 471 km mit 250 – 300 kmh in 2,5 Stunden von der
Hauptstadt in die andalusische Metropole, im Stundenrhythmus von morgens
7.00 Uhr bis abends 22.00 Uhr. Tickets können - außer am Schalter - im
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Internet erworben werden. 24 bzw. 48 Stunden parken am Bahnhof sind im
Preis inbegriffen. Bei mehr als fünf Minuten Verspätung zahlt die staatliche
Bahngesellschaft RENFE den Fahrpreis zurück. Die Pünktlichkeitsquote liegt
bei 99,8%. Hier sind mañana-Managementstil Geschichte und Top-
Qualitätsmanagement moderner Alltag!
In eben diesem Alltag unterschätzen deutsche Kooperationspartner - z.T.
noch mit der begrenzten stereotypen Vorstellung vom typischen Spanien als
Produzent von Obst und Gemüse belastet – die Leistungsfähigkeit spanischer
Kollegen in der Industrie.
Kommt dieses Gefühl auf, verweigern auch spanische Angestellte deutschen
Führungskräften die Kooperation.
Der AVE ist mit Recht der Stolz
Spaniens. Er manifestiert
Risikofreude – der Zug ist ein
Pilotprojekt, und High-Tech-
Standard, gepaart mit Designer-
Kreativität und der iberischen
Leichtigkeit des Sein.
Nach Einstieg erhalten alle
Fahrgäste neuste Tageszeitungen,
das Bordmagazin „Paisajes“ und
ein Glas Orangensaft.
(Quelle: mobil 01/2002)
Videobordfilm, vier Musikkanäle und Kinderspielzeug unterhalten Fahrgäste
jeden Alters. Cafeteria, Restaurant und Babywickelraum gestatten leibliches
Wohl. In den beiden gehobenen Klassen „Preferente“ und „Club“ sind
Mahlzeiten am Platz im Fahrpreis inbegriffen.
Komfortable Konferenz- und Meetingsräume unterstützen in diesem
Classement das ausgeprägte Statusbewusstsein des spanischen Managers
ebenso wie optimales modernes Zeitmanagement und traditionelle
Beziehungspflege. Seriöse Geschäfte werden nur durch face-to-face
Kommunikation vollzogen, nicht durch Telefon, Fax oder Mail. Persönliches
Agreement wiegt in der Regel auch mehr als das, was schriftlich als Ergebnis
von Besprechungen bzw. Verhandlungen fixiert wird.
Die Züge sind nach dem französischen TGV-Patent „Atlantik gebaut, die
Steuerungs-, Sicherheits- und Signaltechnik sind original deutscher Herkunft.
Für ihre Genauigkeit und Zuverlässigkeit werden die deutschen Partner
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geschätzt, auch wenn sie im Industriealltag zuweilen wegen hohen
Arbeitsschutzvorkehrungen inklusive Arbeitsbekleidung belächelt und z. T.
sogar hinterlaufen werden.
Pläne für den worst case gibt es kaum. Spanier führen mehr mit Vertrauen auf
glücklichen Verlauf der Dinge, mit Überzeugung von ihrer Flexibilität und
Improvisationskraft in der Bewältigung von unerwartet auftretenden
Problemen. Für deutsche Führungskräfte sind dagegen Stabilität, Sicherheit
und optimale Risikoausschaltung unverzichtbare Führungskriterien.
Spanische Partner sehen darin oft eine Einschränkung wünschenswerter
Spontaneität und Kreativität.
Im AVE vereinigen sich beide Werte in vorzüglicher Weise. Er ist ein
Paradebeispiel für den positiv-explosiven deutsch-spanischen Cocktail. In der
landesweiten täglichen Arbeit können die genannten unterschiedlichen
Prioritäten - wenn beide Seiten sie durch ihre Kulturbrille sehen - jedoch auch
Ursache für Reibung, Missverständnis oder sogar Konflikt sein. Dann wird der
Cocktail u.U. negativ explosiv, im Extremfall sogar destruktiv.
In welch hohem Grade sich in spanischer Führung professionelles Können,
Funktionalität und kulturspezifischer Lebensstil verbinden können, davon zeugt
auch der Startbahnhof des AVE, Madrid-Atocha: eine 4000 qm große palmendominierte
grüne Oase mit allem Service-Komfort im Herzen der turbulenten
Hauptstadt, ein Wintergarten mit karibischem Flair, den täglich ca. 400 000
Personen frequentieren: Lebensqualität ist ein primärer Wert.
In Spanien gilt „arbeiten, um zu leben“, in Deutschland ist die Arbeit ein zentraler
Wert, daher wird meistens alle Energie in die Arbeit investiert. Das Auslassen der
Mittagspause sowie Überstunden gehören im Bedarfsfall dazu, ein Fakt der in
Spanien kaum Akzeptanz finden würde. Der normale spanische Arbeitstag ist
länger als der deutsche. Wegen der durchschnittlich höheren Temperaturen
macht man traditionell eine zweistündige Mittagspause, von 14 bis 16 Uhr.
Danach wird in der Regel bis 19 oder auch 20 Uhr gearbeitet, und aus Bedürfnis
nach Beziehungspflege bleibt man anschließend oft noch zu einem Plauderstündchen
zusammen.
Der lange Arbeitstag wird hin und wieder durch einen Cafecito unterbrochen.
Stures arbeiten und Monotonie werden abgelehnt, die Lebensfreude darf über
der Arbeit nicht verloren gehen. Dinner findet in der Regel nicht vor 22 Uhr und
oft im Restaurant statt. Verabredungen „after dinner“ bedeuten Treffen gegen
23.00 Uhr, auch im Geschäftsleben nicht unmöglich. „Un día es un día“, man lebt
im Heute und sehr viel spontaner als in Deutschland. Seine Amtskollegen in
Spanien erreicht man am besten morgens zwischen 9 und 14 Uhr.
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Diese Lebenshaltung prägt auch das Führungsverhalten in Spanien. „Während in
deutschen Unternehmen möglichst langfristig geplant wird, denkt man in Spanien
mehr kurzfristig, immer bereit, auf die sich ständig verändernde Situation flexibel
zu reagieren“, weiß Dr. Andreas Marek, Leiter der deutsch-spanischen
Handelskammer in Frankfurt am Main, aus Erfahrung. „Da sich auch die
Entscheidungsmacht in der Regel auf die höchste Person in der Hierarchie
begrenzt, ist es unter diesen Bedingungen.
In Spanien allerdings auch möglich, kurzfristig Entscheidungen herbeizuführen
und umzusetzen. In einem mittelgroßen Unternehmen mit 200 bis 300
Mitarbeitern kann man durch diese Art zu führen Kunden gegenüber im
Bedarfsfall eine Flexibilität entwickeln, die in Deutschland kaum denkbar ist. Die
Stärke spanischer Führungskräfte liegt generell im operativen Geschäft, während
deutsche Kooperationspartner ihre Stärke eher in Strategie und Systematik
haben.“
Hohe Flexibilität nennen alle unsere Interviewpartner als erstes Merkmal
spanischen Führungsstils im Vergleich mit der deutschen Art zu führen. Sie
funktioniert allerdings nur durch ein weiteres spanisches Charakteristikum
spanischen Managements, das genau so oft erwähnt wird: gute persönliche
Beziehungen, sowohl in der horizontalen wie in der vertikalen
Unternehmensstruktur, ebenso nach außen.
Das spanische soziale Leben beruht auf dem unverzichtbaren Wert „confianza“
(Vertrauen). Confianza schließt Vertrauen, gegenseitigen Respekt und Sinn für
„orgullo“, die Ehre des anderen mit ein. Dieser Wert steuert die Entscheidung
über Einstellung von Mitarbeitern, bewirkt im wesentlichen die Motivation zur
Arbeit und entscheidet auch über die Akzeptanz von Geschäftspartnern.
Wo Vertrauen nicht zustande kommt, läuft nichts, weder intern noch extern –
selbst wenn hohe professionelle Expertise gegeben ist. Persönliche Qualitäten
rangieren vor beruflicher Qualifikation.
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Geduld zu haben und gute persönliche
Beziehungen aufzubauen, rät Joaquin
Gomez, Geschäftsführer und
Gesellschafter der Firma Limex XL in
Frankfurt und Madrid, daher den
vorwiegend aufgaben- und
sachorientierten deutschen
Managerkollegen, wenn sie in Spanien
erfolgreich sein wollen.
The Germans. The Methodical Mystics.
Richard Hill 1997
Bei einem Erstkontakt sofort zur Sache zu kommen, „ir al grano“, und
Untergebene nur „tough“„ über reine Sachziele zu motivieren, beides funktioniert
nicht. Abgesehen davon, dass Spanier generell eher auf der Gefühlsebene – also
über intrinsische Motivation - ansprechbar sind, muss man bei Führungstätigkeit
in Spanien auch der Tatsache Rechnung tragen, dass die berufliche
Bildungsstruktur nicht dieselbe ist wie in Deutschland.
Auch das spanische Konzept von Teamarbeit beruht auf der Vorstellung von
einer Gruppe, in der jeder einzelne unabhängig vom anderen nach Anweisung
des Vorgesetzten und für den Vorgesetzten arbeitet.
Die hohe Kunst der Führung besteht für deutsche Manager in Spanien darin,
deutsche Unternehmensziele mit der landesspezifischen Arbeitsmentalität zu
erreichen.“ Das kann ein ziemlich schwieriger Balanceakt sein.
Bei dem Bestreben, sich anzupassen, besteht für den Deutschen die Gefahr,
dass er die Grenze zwischen guten persönlichen Beziehungen zu spanischen
Mitarbeitern und Wahrung von Autorität nicht wahrnimmt und dabei evtl. durch
zu große Familiarität sein Gesicht verliert.
Der Geschäftsführer der Vertretung der Madrider Messegesellschaft IFEMA in
Frankfurt am Main, José Antonio Rodriguez-Priego, beschreibt die
Arbeitsatmosphäre in seinem Land folgendermaßen:
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(Aus: Richard Hill 1997)
„Bei uns ist die Kommunikation im
Unternehmen viel lockerer. Alle Leute duzen
sich, auch der Direktor wird so angesprochen,
man erzählt Witze miteinander, und auch die
Kommunikation mit Kunden ist viel weniger
formal als in Deutschland.
Wenn man einem Kunden was verspricht, das
man später nicht einhalten kann, kommt man
im Gespräch immer zu einem Konsens. In
Deutschland ist das erfahrungsgemäß nicht so
einfach möglich.“
Die Anrede mit DU im Geschäftsleben in Deutschland bedeutet einen sehr hohen
Vertraulichkeitsgrad, der mit dem spanischen TU keineswegs verbunden ist,
ebenso wenig wie mit einer Einladung zum Essen. „Die Unsicherheit, wie weit
man, aus der deutschen formalen Routine kommend, in der spanischen
Informalität gehen kann, bewirkt zuweilen Verwunderung oder auch Betretenheit
auf spanischer Seite und wird evtl. als Mangel an Respekt empfunden. „Faltar al
respeto“ ist jedoch in Spanien ein schwerer faux pas und wird als ungehobelt
bewertet.
Ein solcher Effekt löst wiederum Verwirrung auf deutscher Seite aus, weiß
Gerhard Stähler aus 15jähriger Erfahrung als Personalberater bei der Betreuung
von spanischen Kunden in Deutschland und deutschen Kunden in Spanien.
Wenn es in Deutschland üblich ist, Kritik sehr direkt auszusprechen, so geht man
in Spanien damit etwas vorsichtiger um. Man ist bestrebt das spanische
Ehrgefühl sowie die „dignidad“ (Würde) einer Person nicht zu verletzen.
Wer einen anderen sein Gesicht verlieren lässt, erfährt das Urteil „maleducado“
(schlecht erzogen), und das ist ein schwerer Vorwurf. Andererseits wird jedoch
auch kein positives Feedback in Bezug auf die Arbeit erwartet. Man lebt in der
Überzeugung, dass man seine Sache gut macht. Wenn das nicht so erscheint,
liegt es an anderen. Bewertungssysteme sind selten. Man arbeitet gut aus
Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten bzw. dem Eigentümer als Arbeitgeber.,
nicht gegenüber der Institution.
Meetings haben generell in spanischen Unternehmen eine andere Funktion
als in Deutschland. Sie dienen entweder der Übermittlung von Instruktionen
oder dem Gedankenaustausch, und dieser findet sehr lebhaft statt. Dabei
verläuft die Diskussion selten linear nach Agenda, sondern eher assoziativ
und sprunghaft. Man setzt auf schnelles Denken und spontane Ideen.
Entscheidungen werden auf jeden Fall nicht in diesem Rahmen gefällt,
sondern außerhalb und auf höherer Ebene.
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Unsensibilität im spanischen Kommunikationsverhalten erfährt u.U. noch
Verstärkung durch verbreitetes Bestreben deutscher Führungskräfte, sich
gegenüber Mitarbeitern optisch nicht dezidiert als Vorgesetzter abzuheben,
sondern sich eher egalisieren zu wollen. Das spanische Idealbild von einem
Vorgesetzten ist jedoch vielmehr ein wohlwollender Autokrat, der sich auf gar
keinen Fall mit Angestellten auf eine Stufe stellt, sondern seinen Status bewusst
betont und Anweisungen gibt.
Die am meisten bewunderte Eigenschaft am „jefe“ ist persönliche Verantwortung
und Mut zum Risiko - „valiente“ sein. Wer diesem Erwartungsbild nicht entspricht
und Mitarbeitern Mitentscheidung anträgt, wird als Schwächling gesehen und
kann als Führungskraft Autoritätsverlust erleiden.
Partizipativer Führungsstil ist in Spanien – wie auch in Deutschland - erst
möglich, wenn man sein Image als Führungsautorität gefestigt hat. Autorität ist
nicht automatisch mit dem Status der Stelle in der Hierarchie verbunden. Man
erwirbt sie durch persönliche Haltung. Allerdings legt man Wert auf
Demonstration von Status durch Titel, repräsentative Büros und Publikationen.
Sind spanische und deutsche Manager bei einem Geschäftsessen unter sich,
werden die unterschiedlichen Führungsauffassungen mit Wahrscheinlichkeit an
situativen Gegebenheiten deutlich: Die Deutschen bemängeln - wenn auch mit
Humor - die schlechte Organisation im Restaurant, weil das Essen nicht schnell
genug kommt und außerdem nicht dem entspricht, was man laut Speisekarte
bestellt hat. Die Spanier sind der Überzeugung, dass Qualität seine Zeit braucht
und loben außerdem die Flexibiltät und Kreativität des Kochs, wenn das
Erscheinungsbild auf dem Teller ein anderes als das erwartete ist.
Durch die deutsche Kulturbrille erscheint die spanische Vorliebe für Spontaneität,
Kreativität und Improvisation als Laisser-Faire-Stil, die spanische Kulturbrille sieht
das deutsche Festhalten an festgeschriebenen Plänen, Prozeduren, Regeln und
Termin als übertriebenen „detallismo“ und Rigidität. Wenn jeder die
Eigenschaften des anderen als Stärke sieht und beide bewusst ihre
Andersartigkeit koordinieren, können sie miteinander große Synergien
entwickeln
In der Tendenz bewegen sich beide Seiten spürbar auf einander zu. Dabei findet
in Spanien – bedingt durch seine spezifische Geschichte - ein größerer Wandel
als in Deutschland statt.
Die junge Managergeneration beider Länder hat in vielen Fällen ihr MBA
gemeinsam in den USA, in Großbritannien oder an den renommierten
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Hochschulen in Paris, Barcelona oder Madrid erworben, und in jedem Falle
haben die heute 30 bis 40jährigen Wirtschaftslenker in beiden Ländern das
erklärte Ziel, die Geschäfte nicht im Stil ihrer Väter zu lenken.
Die neuen deutschen Manager erweisen sich als flexibler und kreativer,
die jungen spanischen Führungskräfte tendieren in ihren Prioritäten mehr auf
Planung und Controlling, Leistung und Innovation.
Die wachsende Bedeutung von Internet und Telekommunikation, Biotechnologie
und Informatik kommt mit Dynamik in den Markt und erhöht die Chance der
jungen Generation, die heute 50 bis 60jährigen Wirtschaftshonoratioren
abzulösen. Auch Frauen erobern sich ihren Platz in diesem Entwicklungstrend.
Die 44-jährige Präsidentin der Madrider Börse, Pilar Valiente, steht wie ein Fanal
der neuen Zeit in der spanischen Wirtschaft auf diesem Platz. Sogar die
Bedeutung ihres Namens geht verstärkend mit dieser Symbolik einher.
Der deutsch-spanische Stierkampf wird in einer sehr fruchtbaren Art und Weise
geführt: Europas schnellste Serienzüge werden bereits seit 2001 mit
vereinheitlichten Systemen von dem Konsortium Talgo-Adtranz gebaut und ab
2004 mit 350 kmh Spitzengeschwindigkeit durch ganz Europa fahren.
Zu den Autoren:
Dr. Susanne Müller
ist Senior Consultant für HRD, spezialisiert interkulturelle Fragen,
bei Cross-Culture Communication. Consulting-Training-Coaching in Frankfurt
am Main. Mitglied von SIETAR und ASTD.
Tätig für international operierende Unternehmen.
Tel. 069-677 25 066
info@cross-culture-communication.com
Joaquin Gomez
ist Geschäftsführer und Gesellschafter der
Lime XL GmbH in Frankfurt am Main und
der Lime XL Communications S.A. in Madrid.
Sowie Lehrbeauftragter für neue Medien und
Marketing an der Hochschule Darmstadt.
Tel. 069-90 74 92 00
gomez@lime-xl.com
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