facility management als erfolgsfaktor für ... - Die Presse

FACILITY MANAGEMENT
ALS ERFOLGSFAKTOR
FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN
Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management
zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Master-Thesis zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science in Facility Management
eingereicht am Department für Bauen und Umwelt
der Donau-Universität Krems
Wilhelmine Haiderer-Pils
Matrikel Nr. 0764109
Betreuer: Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC
Krems am, 04. Mai 2009

Name AutorIn: Wilhelmine Haiderer-Pils
Lehrgang/Jahrgang: FM 07/09 Seitenanzahl: 110
Department für Bauen und Umwelt
Abstract
Titel: Facility Management als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen
Untertitel: Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management zum nachhaltigen
Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Name AutorIn:
Lehrgang/Jahrgang: Seitenanzahl:
Inhalt: CAFM stellt ein Werkzeug dar, welches nur durch die effiziente und effektive Benützung der Endanwender
zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Daraus abgeleitet standen die Endanwender
mit ihren Erwartungen, Widerständen, Ängsten und Anforderungen an CAFM im Mittelpunkt der
Betrachtungen. Das definierte Ziel des Unternehmens ist es, eine Transparenz der Daten, Informationen
und Kosten in den immobilienspezifischen Bereichen zu erzeugen. Die unternehmensinternen Ablaufprozesse
ganzheitlich zu betrachten, zu optimieren und damit verbunden die Akzeptanz der Endanwender zu
erreichen.
Hintergrund: Die Erstellung einer Notfalldatenbank (für eine 24-Stunden-Notrufhotline) stellte die Problematik
redundanter und teilweise nur mit erhöhtem Suchaufwand zu implementierender Daten dar. Für
das verantwortungsbewusste Betreiben von Immobilien ist es unerlässlich, eine zentral zur Verfügung
stehende, aktuelle Datenbasis zu haben.
Hypothese: Der Verfasser geht von der Annahme aus, dass die Einführung von CAFM zum nachhaltigen
Erfolg einer „klassischen“ zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann.
Methode und Belege: Nach Darstellung der theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen
vorgestellt. Eine IST-Analyse wird am Beispiel „Übergabe - Neubauprojekt“ durchgeführt. Die
daraus resultierende Basis für Verbesserungen wird herangezogen, um die Anforderungen an CAFM zu
definieren. Empirische Untersuchungen, sowohl in der Auseinandersetzung mit themenrelevanten Studien
als auch mit Fragebogen und Experteninterviews im beschriebenen Unternehmen, werden durchgeführt.
Nach Zusammenführung der Ergebnisse trägt eine SWOT-Analyse dazu bei, die Methode des weiteren
Vorgehens zu entwickeln. Die Erweiterung des MTO-Konzeptes durch die Verbindung mit Zielen und Visionen,
die sowohl für die Organisation, für die Menschen, die Prozesse als auch für die Technik bedeutend
sind, sollen eine solide Basis für die Einführung von CAFM mit begleitendem Change Management darstellen.
Als Konsequenz für die Umsetzung wird eine Methode entwickelt, die die Voraussetzungen erfüllt,
die Einführung von CAFM erfolgreich durchführen zu können. Humane Schlüsselfaktoren bzw. kritische
Erfolgsfaktoren werden identifiziert, um optimierte Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung und
die Mitarbeiter, im Zuge der Veränderungsprozesse zu schaffen.
These: Durch den mit der Einführung von CAFM verbundenen Nutzen für Immobilienverwaltungen, wird
die Hypothese verifiziert. Wenn es gelingt, die Erkenntnisse der Untersuchungen im Zusammenhang mit
dem erweiterten MTO-Konzept in der Praxis umzusetzen, kann davon gesprochen werden, dass Facility
Management einen Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen darstellt.
Betreuer:
Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC
Weitergabe gesperrt: nein
Datum:
Schlagwortkatalog:
Facility Management, Computer Aided Facility Management, Immobilienmanagement, Change
Management, Kritische Erfolgsfaktoren, Humane Schlüsselfaktoren, MTO-Konzept,
SWOT-Analyse.

Name Author: Wilhelmine Haiderer-Pils
Course/Year: FM 07/09 Number of pages: 110
Department of Building and Environment
Abstract
Title: Facility Management as a factor of success in property management
Subtitle: Can the introduction of Computer Aided Facility Management contribute the
sustainable success of a future-oriented property management?
Name Author:
Course/Year: Number of pages:
Content: CAFM represents a supporting tool, which can contribute to reach the company targets only by
efficient and effective use of end-users. Starting from this conceptual axiom, the end-users with all their
expectations, resistance, anxieties and demands, have been the focus and centre of our reflexions. The
well-defined goal of an enterprise is to produce a transparency of data, information and costs regarding
those areas, which are specific for the domain of real estate. The overarching goal is to achieve the
acceptance by the end-users, using the means of a holistic perception of workflow within the enterprise as
well as the process of optimisation of these workflow processes.
Background: The creation of an emergency data base (for 24 hours emergency call hotline) constituted
the problematic phenomenon of redundant data, which are only be implemented with a significant
increased search effort. In order to run and manage real estate properties in the spirit of responsibility it
appears to be essential to have wide access to an up-to-date and centrally available data-base.
Hypothesis: The author proceeds from the assumption that the introduction of CAFM can contribute to
the sustainable success of a “classical” future – oriented property management.
Method and evidence: Following the description of the theoretical as well as scientific foundations of the study,
the case of a specific enterprise, which serves as an exemplary case study, is explained. A “Status-Quo Study” is
performed, using the “Handover of a new property project”. The main results of that case study and their impact on an
improvement-profile are instrumentalised in order to define the requirements as far as CAFM is concerned. The next
methodological step consists in empirical studies regarding other studies, which are relevant for that study, on the one
hand and in questionnaires as well as expert interviews within the specific enterprise, which is the focus of the casestudy,
on the other. After a systematic and comparative triangulation of these research results we go a step further by
the design and implementation of a SWOT-analysis. Both stages of our research inform the methodology of the next
steps of research. The expansion of a MTO-concept in forming a synergy between targets and visions, which are of
significant importance for the overall organisation, for the people involved, for the general processes as well as for the
involved technology, forms the solid basis for the implementation of CAFM and accompanying Change Management.
As a result of the study, we develop a methodology, which is creating all necessary preconditions for a successful
implementation of CAFM. Finally we identify human key-factors as well as critical success-criteria, which are
facilitating optimal contextual conditions for management and staff in the course of the processes of step-change.
Thesis: The hypothesis has been successfully verified by the achieved benefits for property
managements as a consequence of an introduction and implementation of CAFM. If a conversion of our
study within the context of a modified MTO-concept into a practical implementation proves to be
successful, we can hypothesis that FM constitutes a success factor for property management.
Supervisor:
Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC
Transmission prohibited: no
Date:
Subject catalogue:
Facility Management, Computer Aided Facility Management, property management, Change
Management, critical success criteria, human key-factors, MTO-concept, SWOT-analysis.

Erklärung
Ich versichere hiermit wahrheitsgemäß, dass diese Master-Thesis bis auf die, den
Betreuern bereits bekannten Hilfen selbstständig angefertigt, alle Hilfsmittel vollständig
und genau angegeben und alles kenntlich gemacht zu haben, was aus der Arbeit anderer
unverändert oder mit Änderungen entnommen wurde.
Krems, am 04. Mai 2009

Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen, die zum Entstehen dieser Master-Thesis und
zum Abschluss des Lehrganges beigetragen haben, bedanken.
Mein großer Dank gilt meinem Mann und meinen Kindern für das Verständnis, als Ehefrau
und Mutter manchmal nicht greifbar gewesen zu sein, und besonders meinen
erwachsenen Kindern, die durch ihre universitären Erfahrungen ihrer in der Lebensmitte
stehenden Mutter gerade am Beginn des Universitätslehrganges viele gute Tipps geben
konnten, um den Einstieg in die Wissenschaft zu schaffen.
Meinem Chef, Herrn Direktor Günter Hanko und unserem Leiter der Immobilienverwaltung
Herrn Prokurist Otmar Amon für den Glauben an meine Fähigkeiten, mir diesen Lehrgang
einfach zuzutrauen und mich in meinem Vorhaben immer tatkräftig zu unterstützen. Mei-
ner lieben Kollegin Michi, die mich während der Modulwochen vertreten hat und die an-
fallenden Arbeiten mit großer Sorgfalt und Verlässlichkeit erledigt hat.
Meinem Lehrgangsleiter Herrn Mag. Klaus Lettenbichler, der immer für uns alle da war,
uns von Beginn an motiviert und begleitet hat und immer ein offenes Ohr für unsere klei-
nen Schwächen gehabt hat.
Besonderer Dank gilt meinem Betreuer Herrn Ing. Harald Steinberger, MAS, für seine
Geduld, mich bei einem der bedeutungsvollsten Abschnitte in meinem Leben – eine gute
Master-Thesis zu schreiben – qualitätsorientiert, fachspezifisch und vor allem menschlich
immer tatkräftig unterstützt und begleitet hat.
Herrn Dr. Helmut Floegl für sein Bemühen uns in die Wissenschaft einzuführen.
Frau Andrea Endl für die organisatorische und liebevolle Begleitung unseres Lehrganges.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 KURZFASSUNG ............................................................................................... 9
2 EINLEITUNG ................................................................................................... 13
2.1 Hintergrund .................................................................................................... 13
2.2 Abgrenzung der Arbeit .................................................................................. 14
2.3 Methode der Arbeit ........................................................................................ 14
2.4 Ziel der Arbeit................................................................................................. 15
2.5 Aufbau der Arbeit........................................................................................... 16
3 THEORETISCH WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN ............................. 17
3.1 Begriffe – Definitionen – Abgrenzung .......................................................... 17
3.1.1 Facility Management....................................................................................................... 18
3.1.2 Computer Aided Facility Management............................................................................ 26
3.1.3 Immobilienmanagement.................................................................................................. 30
3.1.4 Change Management - Organisationsentwicklung ......................................................... 32
3.1.5 Daten-, Informations- und Wissensmanagement ........................................................... 35
4 AUSGANGSLAGE – RAHMENBEDINGUNGEN ............................................ 39
4.1 Das Unternehmen .......................................................................................... 39
4.1.1 Unternehmensgeschichte ............................................................................................... 39
4.1.2 Grundsätze gemeinnütziger Bauvereinigungen.............................................................. 39
4.1.3 Förderungsgrundlagen – Neubau ................................................................................... 40
4.1.4 Unternehmenskultur........................................................................................................ 40
4.1.5 Aufgaben des Unternehmens ......................................................................................... 41
4.1.6 Unternehmensstruktur..................................................................................................... 43
4.1.7 Stufen der Einführung – Unternehmen/Abteilungen ....................................................... 43
4.1.8 Unternehmensorganisation............................................................................................. 44
4.1.9 Umfeld- und Unternehmensanalyse ............................................................................... 45
4.1.10 MTO-Konzept als Grundlage der Einführungsstrategie.................................................. 46
4.1.11 Ziele des Unternehmens für die Zukunft......................................................................... 47
4.1.12 Visionen .......................................................................................................................... 48
4.2 IST-Situation am Beispiel „Übergabe – Neubauprojekt“............................. 48
4.2.1 Das Beispiel .................................................................................................................... 48
4.2.2 Datenherkunft.................................................................................................................. 49
4.2.3 Aktuelle Methoden der Datenerhebung und Dateneingabe............................................ 50
4.2.4 Basis für Verbesserungen............................................................................................... 51
4.2.5 Anforderungen an CAFM ................................................................................................ 52
4.3 Erfahrungen – ausgewählte Studien ............................................................ 53
4.3.1 Einführung von IT-Systemen – Erreichung der Ziele...................................................... 54
4.3.2 Change Management im Rahmen von ERP-Implementierungsprojekten...................... 54
4.3.3 Hindernisse im Einführungsprozess ............................................................................... 55
4.3.4 Verständnis von Change Management in IT-Projekten .................................................. 56
4.3.5 Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte............................... 58
4.3.6 CAFM-Fallbeispiele......................................................................................................... 59
4.3.7 Ergebnisse – Fallbeispiele CAFM................................................................................... 59
Seite 6

Inhaltsverzeichnis
5 EMPIRISCHES VORGEHEN – METHODEN................................................... 61
5.1 Empirische Forschung .................................................................................. 61
5.2 Begründung für die gewählten Forschungsmethoden ............................... 61
5.2.1 Fragebogen – Mitarbeiter................................................................................................ 62
5.2.2 Experteninterviews – Führungskräfte ............................................................................. 63
5.2.3 Experteninterviews – Mitarbeiter..................................................................................... 64
5.2.4 Inhalte – Fragebogen und Experteninterviews ............................................................... 65
5.2.5 Durchführung der empirischen Untersuchungen ............................................................ 65
6 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG ................................ 66
6.1 Fragebogen .................................................................................................... 66
6.2 Experteninterviews ........................................................................................ 71
6.3 Zusammenführung der Ergebnisse.............................................................. 74
6.3.1 SWOT-Analyse der IST-Situation ................................................................................... 74
6.3.2 Humane Schlüsselfaktoren – Kritische Erfolgsfaktoren.................................................. 75
6.3.3 Verbesserungspotenziale ............................................................................................... 75
6.3.4 Chancen – Risiken durch Einführung von CAFM ........................................................... 76
7 KONSEQUENZEN FÜR DIE UMSETZUNG .................................................... 77
7.1 Betrachtung des Projektumfeldes ................................................................ 77
7.2 Grundlagen des Projektmanagements......................................................... 78
7.3 Vorgangsweise – Change Management ....................................................... 79
7.4 Konzept zur Einführung von CAFM - Change Management ....................... 80
7.4.1 Ansätze der CAFM-Einführung ....................................................................................... 80
7.4.2 Darstellung der Vorgangsweise ...................................................................................... 81
7.4.3 Ziele, die mit der Einführung von CAFM verfolgt werden ............................................... 83
7.4.4 Anforderungen/Bedarf an CAFM .................................................................................... 84
8 RESÜMEE UND AUSBLICK ........................................................................... 85
8.1 Ziele ................................................................................................................ 85
8.2 Ein Blick in die Zukunft ................................................................................. 87
9 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS........................................................................ 88
10 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................... 90
11 LITERATURVERZEICHNIS............................................................................. 91
11.1 Zeitschriften/Broschüren .............................................................................. 94
11.2 Arbeitshefte.................................................................................................... 94
11.3 Richtlinien und Normen................................................................................. 95
11.4 Internetquellen ............................................................................................... 95
12 GLOSSAR ....................................................................................................... 97
13 ANHANG ....................................................................................................... 101
13.1 Links zu Facility Management Verbänden ................................................. 101
13.2 Wichtige Gesetze – Immobilienbereich ...................................................... 101
Seite 7

Inhaltsverzeichnis
13.3 Begleitschreiben für die Fragebogen ......................................................... 102
13.4 Fragebogen .................................................................................................. 103
13.5 Interviewleitfaden Experten-/Mitarbeiterinterviews ................................... 108
Seite 8

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Kurzfassung
1 Kurzfassung
In Anbetracht der gegenwärtigen Turbulenzen am Finanz- und Wirtschaftsmarkt, die
weltweit ihre Auswirkungen zeigen, werden auch Unternehmen der Immobilienbranche
flexibel reagieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier ist es von essentieller
Bedeutung als Unternehmen, die strategisch richtigen Entscheidungen, auf der Basis von
aktuellen Daten und Informationen, zu treffen und großen Wert auf hohe Kundenorientierung
und -zufriedenheit zu legen. Das beschriebene Unternehmen ist eine gemeinnützige
Wohnbaugesellschaft in Niederösterreich. Die Schwerpunkte finden sich im Neubaubereich,
in der Sanierung des Altbestandes und im Verwaltungsbereich. Als Folgeerscheinung
der instabilen, wirtschaftlichen Situation wird die Finanzierung von Neubauobjekten
für Wohnungssuchende zunehmend schwieriger. Auch der Arbeitsmarkt zeigt schon Tendenzen,
Arbeitnehmerzahlen zu reduzieren, Insolvenzen werden immer häufiger. So wird
sich möglicherweise der Schwerpunkt der Wertschöpfung des Dienstleistungsunternehmens
in die verstärkte Vermarktung vorhandener Immobilien und in den Verwaltungsbereich
verlagern.
Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, zu untersuchen inwieweit die Einführung von
Computer Aided Facility Management (in der Folge kurz CAFM bezeichnet), im Zusammenhang
mit den damit verbundenen Änderungsprozessen, zum nachhaltigen Erfolg,
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann. Also näher zu definieren,
warum Facility Management ein Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen sein kann.
Es gilt die Hypothese zu prüfen, die relevanten Prozesse, Abläufe und Maßnahmen aufzuzeigen,
die erforderlich sind, um die Einführung von CAFM aus Sicht der Anwender
erfolgreich abzuwickeln. Die von der Geschäftsleitung erwarteten Erfolgs- und Optimierungspotenziale
in wirtschaftlicher (z.B. Bereitstellung von Auswertungen zur Entscheidungsfindung),
technischer (z.B. rasche Reaktionsfähigkeit bei Störungen) und rechtlicher
Hinsicht (z.B. Gewährleistungsfristen) werden tatsächlich umgesetzt und erreicht werden,
wenn die Akzeptanz und Motivation der Endanwender vorhanden ist. Eine frühzeitige Einbindung
aller am Prozess Beteiligten und ein an ihre Bedürfnisse und Anforderungen angepasstes
Softwareprodukt werden zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen.
In einer Zeit hochentwickelter Informationstechnologien wird von Kunden erwartet, dass
ein Unternehmen in der Lage ist, über aktuelle immobilienbezogene Daten und Informationen
zu verfügen. Die Dienstleistungsqualität wird den Ansprüchen und Erwartungen der
Kunden gerecht, und die Kundenzufriedenheit verleiht dem Unternehmen gleichzeitig ein
positives, verlässliches und qualitätsorientiertes Image und trägt dazu bei, den wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.
Für Immobilienunternehmen, wie das in der vorliegenden Arbeit beschriebene, sind
Immobilien das Kerngeschäft. Daraus abgeleitet sind zur Erreichung der strategischen
Ziele unterstützende Prozesse des Facility Managements von Bedeutung, die während
der Nutzungsdauer zur Werterhaltung, Ertragssteigerung, Kundenzufriedenheit und Kostenoptimierung
für die Nutzer (Mieter und Eigentümer), um nur einige zu nennen, beitragen.
Für den interessierten Leser sei noch angeführt, dass im dritten Kapitel näher auf die Definitionen
für Facility Management (in der Folge kurz FM bezeichnet) bzw. Berufsbild des
Facility Managers und CAFM eingegangen wird.
Zusätzlich wird auf das Literaturverzeichnis verwiesen, wobei vom Verfasser der vorliegenden
Arbeit angestrebt wurde aktuelle, themenrelevante Literatur zu den in dieser
Master-Thesis angesprochenen Themenbereichen im Verzeichnis anzuführen.
Seite 9

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Kurzfassung
In der Einleitung wird die Erstellung einer Notfall-Datenbank, als unterstützendes Instrument,
zur Durchführung einer 24-Stunden-Notruf-Hotline für technische Gebrechen, als
Hintergrund angeführt, die Einführung von CAFM in Erwägung zu ziehen. Die Problematik
redundanter 1 und teilweise nicht vorhandener Daten bzw. nur mit erhöhtem Suchaufwand
in die Datenbank zu implementierender Daten wird zum Anlass genommen, die bisher
durchgeführte Datenablage (Papier und digital) in Frage zu stellen. Es wurde die Notwendigkeit
sichtbar, die aktuell stattfindenden Prozesse der Datenerfassung, -erhebung und
-ablage zu verändern. Wie im vierten Kapitel näher beschrieben, befinden sich die zu
betreuenden Wohnhausanlagen in verschiedenen Bezirken des Landes Niederösterreich.
Um z.B. Störungsbehebungen effizient durchführen zu können, ist die rasche Verfügbarkeit
aktueller immobilienbezogener Daten erforderlich.
Nichtziel der vorliegenden Arbeit ist es, die technische Integration der zu implementierenden
CAFM-Software in die bestehende IT 2 -Architektur zu beschreiben. Der Fokus
der Betrachtungen und Untersuchungen findet sich im vorgenannten Unternehmen, seinen
Mitarbeitern und dem unmittelbaren Umfeld. Andere Immobilienverwaltungen oder
gemeinnützige Wohnbaugesellschaften werden nicht in die Untersuchungen mit einbezogen.
CAFM stellt ein Werkzeug dar, welches nur durch die effiziente und effektive Benützung
der Anwender zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Daraus abgeleitet
sollen die Endanwender mit ihren Bedürfnissen, Ängsten, Unsicherheiten, Widerständen
und Anforderungen an Software-Systeme im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen.
Im Sinne des MTO-Konzeptes von Ulich, (siehe Abb. 19 Das ganzheitliche MTO-Konzept)
ist das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation ausschlaggebend für
den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Die gegenseitige Abhängigkeit und das
Zusammenwirken bieten erst die Voraussetzungen für die optimale Nutzung und die Erreichung
der angestrebten Wertschöpfung. Wenn diese drei Elemente in einer effizienten
Verbindung stehen, ergibt sich daraus Mitarbeiterzufriedenheit, Zuverlässigkeit und Qualität
der erbrachten Leistungen. Die FM-Entwicklungsplanung sollte daher nicht primär von
der Technik bestimmt werden, sondern erst nach Optimierung der unternehmensinternen
Prozesse, unter Einbeziehung der Menschen, diese Abläufe mit der Technik verbunden
werden. Die Definition von Zielen und die Erarbeitung von Visionen im Zusammenhang
mit dem MTO-Modell bieten eine solide Basis, um die Einführung von CAFM mit begleitendem
Change Management 3 erfolgreich durchzuführen.
Im dritten Kapitel werden die theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen zur Klärung,
Abgrenzung und Zielsetzung der Begrifflichkeiten, FM, CAFM und Immobilienverwaltung
erläutert. Die Bedeutung und den Bezug zur Forschungsleitenden Frage. Veränderungsmanagement
(Change Management), das in einem Zusammenhang mit Einführungsprozessen
von Software-Produkten steht.
Die Bedeutung von Daten, Informationen und dem daraus generierbaren Wissen, als
vierter Produktionsfaktor 4 für Unternehmen, werden näher beschrieben.
Nach Klärung der themenrelevanten Begrifflichkeiten wird dazu übergegangen die Ausgangslage
und die Rahmenbedingungen im vierten Kapitel näher darzustellen. Das
Unternehmen, der geschichtliche Hintergrund, die Unternehmensorganisation,
Unternehmenskultur, Aufgaben und Ziele werden beschrieben, um im Anschluss daran
die beeinflussenden Umfeld-Faktoren des Unternehmens zu definieren.
1 Redundanz = Im Überfluss vorhanden – Redundanzfrei = auf das Wichtigste konzentriert, Quelle: Duden,
Fremdwörterbuch, 2000.
2 IT = Informationstechnologie.
3 Siehe drittes Kapitel.
4 Vgl. Dippold, 2005, Seite 4.
Seite 10

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Kurzfassung
Die Betrachtung der IST-Situation wird am Beispiel „Übergabe - Neubauprojekt“ vorgenommen.
Von der unternehmenseigenen Bauabteilung wird die Immobilie an die Abteilung
„Immobilienmanagement – Miete“ zur Verwaltung übergeben. Die internen Ablaufprozesse
zur Generierung der Daten werden dargestellt. Die Darstellung der Basis für
Verbesserungen soll dazu dienen, Optimierungen und Anforderungen an CAFM zu
definieren. Die Einführung von CAFM ist vorerst im Verwaltungsbereich mit den
angeschlossenen kaufmännischen Abteilungen und in der Abteilung Projektentwicklung
geplant. Eine Erweiterung auf das gesamte Unternehmen ist in naher Zukunft (ev. 2011)
vorgesehen.
Die Einführung einer CAFM-Software bzw. eines CAFM-Systems 5 wird in der Literatur
oftmals mit dem Hauptaugenmerk auf die technische Sichtweise beschrieben. Das Erreichen
operativer und strategischer Ziele steht im Vordergrund. Eine monetäre Bewertung
wird vorgenommen (Return on Investment - Rentabilität - ROI 6 ). Zahlreiche theoretische
Konzepte der technischen Implementierung werden angeführt.
Um CAFM in der Praxis erfolgreich zu implementieren, bedarf es, nach Ansicht des Verfassers,
einerseits einer funktionsfähigen Informations-Technologie mit einer auf alle
Software-Systeme abgestimmten Infrastruktur (Hardware, Schnittstellen) und eines
strukturierten Projektmanagements. Die Akzeptanz der Endanwender und eine effiziente
Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse werden maßgeblich von dem Engagement
der Führungskräfte beeinflusst.
Auf der anderen Seite soll im fünften Kapitel anhand vom Verfasser durchgeführter,
empirischer Untersuchungen mittels Fragebogen und Experteninterviews und den daraus
abgeleiteten Ergebnissen und in Zusammenführung mit den Erkenntnissen der im vierten
Kapitel beschriebenen Studien festgestellt werden, ob z.B.:
• die frühzeitige Einbindung und Vorbereitung der Endanwender vor dem Entscheidungs-
und Implementierungsprozess sowie die Unterstützung der Unternehmensleitung
ein wesentliches Erfolgskriterium darstellt?
• begleitende Change Management-Aktivitäten, Anwender-freundliche Bedienung
und ein auf die IT-Vorkenntnisse der Enduser abgestimmtes Schulungskonzept
essentiell sind, um die nötige Akzeptanz, das Verhindern von Widerständen und
intrinsische (von innen her kommende) Motivation zu erzielen?
• die angestrebten Unternehmensziele, Strategien, Visionen und Nutzen von CAFM,
über intensive unternehmensinterne Kommunikation vermittelt, eine nachhaltige
Akzeptanz des Systems und damit eine effiziente Erfassung, Implementierung und
Pflege zentral verfügbarer Daten gewährleistet?
Durch Experten-, Mitarbeiterinterviews und Durchführung einer Befragung mittels Fragebogen
in den Abteilungen Immobilienmanagement Miete/Eigentum, den angeschlossenen
kaufmännischen Abteilungen und der Abteilung Projektentwicklung soll im empirischen
Teil der vorliegenden Arbeit untersucht werden, welche Erwartungen, Ziele, Lösungsansätze,
Risiken und welcher Nutzen von der Einführung von CAFM erwartet wird. Die
Kombination von quantitativer (Fragebogen) und qualitativer (Leitfadengestützte Experteninterviews)
Forschung soll eine verlässliche und gültige Messung und Beantwortung
der Forschungsfrage gewährleisten. Fragebogen ermöglichen es Antworten bzw. Meinungen
von Mitarbeitern zu erhalten, die sie in der direkten Kommunikation möglicherweise
nur eingeschränkt offen beantworten würden.
5
Zur Unterscheidung der Begriffe – siehe 3. Kapitel.
6
Vgl. May, 2006, Seite 95, ROI = Quantifizierter, monetärer Nutzen durch Investition (= Einmalkosten) zur
Erreichung dieses Nutzens. ROI ist ein relativer Wert, statische Methode der Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Seite 11

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Kurzfassung
Dem wäre noch hinzuzufügen, dass das „Werkzeug – Fragebogen“ im gegenständlichen
Fall dazu verwendet wurde, um ein Bewusstsein für die geplante Änderung der Prozesse,
verursacht durch die Einführung von CAFM, zu entwickeln. Visionen zu erarbeiten, wie
jeder Einzelne es erleben würde, wenn nach Informationen nicht gesucht werden muss.
Die Wertigkeit der Teamarbeit zu schätzen. Im alltäglichen Arbeitsablauf wird die fachliche
Kompetenz der Mitarbeiter nicht immer der Leistung entsprechend gewürdigt. Die frühzeitige
Einbindung in die vorbereitenden Maßnahmen, mit Unterstützung der fachspezifischen
Erfahrung der Endanwender, erhöht ihre Akzeptanz und die Bereitschaft lösungsorientiert
mitzuwirken. „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen.
Die Ergebnisse der Befragungen und Experteninterviews, näher beschrieben im sechsten
Kapitel, dienen als Basis zur Erstellung einer SWOT-Analyse. Die SWOT-Analyse
(Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) soll die Sichtweise auf problematische Bereiche
(Risiken und Schwächen) und Potenziale des Unternehmens (Chancen und Stärken)
richten. Die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken, die mit
der Einführung von CAFM verbunden sein können, in Anbetracht der Auswirkungen auf
Mensch – Technik – Organisation, der soziotechnischen Ebene, soll eine ganzheitliche
Sichtweise ermöglichen und die Einführungsstrategie positiv beeinflussen. Die Definition
von humanen Schlüsselfaktoren und kritischen Erfolgsfaktoren dient dazu, eine erfolgreiche
Implementierung von CAFM aus Sicht der Mitarbeiter und der Geschäftsleitung zu
ermöglichen. Die Frage beantworten zu können: „Welche Faktoren sind ausschlaggebend,
um Mitarbeiter in Phasen von Umstrukturierungen, Neuorganisationen und Änderungen
von Ablaufprozessen zu motivieren, innovativ, kreativ und organisatorisch mitzuwirken?“
Als Konsequenzen für die Umsetzung, die Inhalte des siebenten Kapitels sind, wäre zu
erwähnen, dass es Ziel ist, eine Methode bzw. ein Konzept zur Einführung von CAFM zu
entwickeln, welches den Projektablauf mit begleitendem Change Management in zwei
Ebenen betrachten wird. Die Ebene des unternehmerischen Denkens und Handelns, die
rationale Ebene und die Ebene des Veränderungsmanagement, die emotionale Ebene.
Die Erkenntnisse der durchgeführten empirischen Untersuchungen, die kritischen Erfolgsfaktoren,
die Optimierungspotenziale und die Kommunikation des Nutzens von
CAFM werden in die Einführungsstrategie eingebunden.
Mit einem Ausblick in die Zukunft und einem Resümee der vorliegenden Arbeit werden im
achten Kapitel auch Grenzen des FM für Immobilienverwaltungen aufgezeigt. Das Verwalten
und Betreiben von Immobilien ist mit unzähligen Rechtsvorschriften verknüpft, die
fortlaufende Aktualisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen würde wohl die Grenzen
von CAFM Lösungen sprengen. In diesem Bereich würde die Entwicklung einer digitalen
Aktualisierungsmöglichkeit eine bedeutende Zeitersparnis für Führungskräfte darstellen.
Auch sind nach dem Rechtsverständnis des Autors die gesetzlichen Regelungen der
digitalen Ablage von Verträgen und Rechnungen mit rechtswirksamen Konsequenzen
noch unzureichend gelöst.
Nach Darstellung der Zusammenfassung und der Feststellung, inwieweit die definierten
Ziele der vorliegenden Master-Thesis erreicht wurden, soll feststehen, ob die
Hypothese/These wahr oder falsch ist.
Da mir Gleichbehandlung sehr wichtig ist:
Bei sämtlichen Texten sind die weiblich-grammatikalischen Formen im Sinne der Gleichbehandlung
sinngemäß in den angeführten männlichen enthalten, sofern sie nicht explizit
angeführt werden.
Die Verwendung der nach den grammatikalischen Regeln der deutschen Sprache korrekten
männlichen Sprachformen stellt somit keine Diskriminierung dar, sondern ist in
diesem Fall als geschlechtsneutral zu interpretieren.
Seite 12

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Einleitung
2 Einleitung
2.1 Hintergrund
Zum Thema der vorliegenden Arbeit wäre anzuführen, dass es dem Autor, als Immobilienverwalter
tätig, ein persönliches Anliegen ist, die Potenziale, die sich durch den Einsatz
von FM in klassischen Immobilienverwaltungen bieten können, im eigenen Unternehmen
zu erkennen. Visionen zu entwickeln und die Zukunft mit zu gestalten.
Die Einführung von CAFM soll zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung
beitragen. Die Lebensdauer von Wohnimmobilien erstreckt sich weit über
die berufliche Tätigkeit ihrer Errichter und auch der Immobilienverwalter. Um die Betreuung
und Bewirtschaftung in der Nutzungsphase effizient und nachhaltig durchführen zu
können, bedarf es einer zentral verfügbaren und aktualisierten Informations- und Datengrundlage.
Diese Herausforderung wird im beschriebenen Unternehmen angenommen,
um den nächsten Generationen die Basis zu schaffen, die vorhandenen Immobilienwerte
weiter zu erhalten und betreuen zu können.
„Über den Tellerrand hinausschauen!“ wie von Dr. Karl Fröstl in der Ausgabe „Österreichische
Immobilienzeitung“ vom 14. Dezember 2007, in seinem Artikel „Der Immobilienverwalter
als zukunftsorientierter Dienstleister“ folgendermaßen angeführt:
„Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der zukunftsorientierte Immobilienverwalter
neben der Abwicklung der klassischen Immobilienverwaltung analog zu seinen spezifischen
Möglichkeiten und unter Berücksichtigung der von ihm verwalteten Objekte Zusatzdienstleistungen
überlegen und anbieten sollte, um auch mittel- und langfristig gute Unternehmensergebnisse
zu erzielen. Für die Zukunftsentwicklung ist es daher wesentlich,
dass der erfolgreiche Immobilienverwalter die strategische Ausrichtung des eigenen Unternehmens
nachhaltig analysiert und eine konkrete organisatorische und betriebswirtschaftliche
Planung vornimmt“. 7
Als Erweiterung des Dienstleistungsportfolios wurde die Einrichtung, einer „24-Stunden-
Notruf-Hotline“ für technische Gebrechen, als Service-Leistung für die Kunden des Unternehmens
geplant. Als Kunden und Nutzer des Unternehmens werden in der vorliegenden
Arbeit, die Mieter und Eigentümer der betreuten bzw. im Eigentum der gemeinnützigen
Wohnbaugesellschaft stehenden Wohnhausanlagen verstanden. Wie im vierten Kapitel
noch näher erläutert wird, befinden sich die Wohnhausanlagen in verschiedenen Bezirken
des Landes Niederösterreich, sind also vom Unternehmensstandort unterschiedlich weit
entfernt.
Die Serviceeinrichtung einer Notruf-Hotline für technische Gebrechen außerhalb der Geschäftszeiten
sollte unter anderem das Ziel verfolgen, sich in der Wahrnehmung der
Kunden als innovatives dienstleistungsorientiertes Unternehmen zu positionieren.
Um Störungsbehebungen effizient organisieren zu können, wurde als „Werkzeug“ eine
Notfalldatenbank erstellt. Ziel war es, die wichtigsten gebäuderelevanten Daten für technische
Störungen in diese Datenbank aufzunehmen, um im Anlassfall aktuelle Daten zur
Verfügung zu haben.
Die Problematik redundanter und teilweise nicht aktueller Daten wird zum Anlass genommen,
die bisher durchgeführte Datenpflege bzw. Dokumentenablage (Papier und digital)
in Frage zu stellen und daraus die Notwendigkeit abzuleiten, die aktuell stattfindenden
Prozesse der Datenerfassung, -erhebung und -ablage zu überdenken und die Einführung
von CAFM zu planen.
7 Vgl. Immobilien-Zeitung, Ausgabe 23/24, 14. Dezember 2007, Seite 421.
Seite 13

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Einleitung
Daten, die nur mit erhöhten Suchaufwand zu generieren sind, verhindern es nicht nur Arbeitsabläufe
fließend und qualitätsorientiert durchführen zu können, sondern beanspruchen
Zeitressourcen der Mitarbeiter, die nicht zur Wertschöpfung beitragen.
In Anlehnung an die Definition der EuroFM (siehe Seite 18) wird deutlich, dass durch den
Einsatz von FM und CAFM in Immobilienverwaltungen zur Optimierung der Immobilien
über den gesamten Lebenszyklus beigetragen werden kann. Dazu bedarf es aber einer
funktionsfähigen Informationsinfrastruktur, mit der eine möglichst Anwender-freundliche
und nachhaltige Generierung, Aufbereitung und Auswertung aller benötigten Informationen
gewährleistet ist und Transparenz geschaffen wird.
2.2 Abgrenzung der Arbeit
Nichtziel ist es, die technische Integration der zu implementierenden CAFM-Software in
die bestehende IT-Architektur zu beschreiben. Andere Immobilienverwaltungen oder gemeinnützige
Wohnbaugesellschaften werden in die Untersuchungen nicht einbezogen.
Der Fokus der Betrachtungen und Untersuchungen liegt im beschriebenen Unternehmen,
seinen Mitarbeitern und dem unmittelbaren Umfeld. Daher können die durchgeführten
empirischen Untersuchungen auch als nicht repräsentativ bezeichnet werden.
2.3 Methode der Arbeit
Nach Darstellung der theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen
vorgestellt. Die Betrachtung der IST-Situation im Zusammenhang mit den aktuellen Methoden
des Datenmanagements wird am Beispiel einer in den Verwaltungsbereich übernommenen,
neu errichteten Wohnhausanlage beschrieben. Die daraus resultierende
Basis für Verbesserungen wird herangezogen, um die Anforderungen an CAFM zu
definieren. Empirische Untersuchungen sowohl in der Auseinandersetzung mit
themenrelevanten Studien in aktueller Literatur als auch mit Fragebogen und
Experteninterviews im beschriebenen Unternehmen werden durchgeführt, um eine
praxisrelevante Erforschung und Identifikation von humanen Schlüssel- und kritischen
Erfolgsfaktoren zu ermöglichen.
Die Durchführung empirischer Untersuchungen sowohl quantitativ mit Fragebogen als
auch qualitativ in der Form von leitfadengestützten Experten- und Mitarbeiterinterviews
sollen nach Zusammenführung der Ergebnisse und Erstellung einer SWOT-Analyse dazu
beitragen, die Methoden des weiteren Vorgehens zu entwickeln, sowohl im Rahmen des
Projektmanagements für die einzuführende Software als auch im Bereich des
begleitenden Change Managements.
Der Nutzen der empirischen Untersuchung (Fragebogen, Experten- und Mitarbeiterinterviews)
besteht nicht nur in den Daten, die sie liefert, sondern darin, dass sie die Aufmerksamkeit
der Befragten synchronisiert und so einen gemeinsamen Aufbruch ermöglicht. Es
beginnt damit, dass alle Mitarbeiter den Fragebogen erhalten und durchblättern. Viele
füllen ihn nicht nur aus, sondern diskutieren auch mit Kollegen darüber. 8 Im Anschluss
daran, soll im Rahmen der Mitarbeiterinterviews näher auf die Chancen, Risiken, Stärken
und Schwächen, die mit der Implementierung der neuen Software verbunden sein können,
eingegangen werden.
Damit verbunden soll es auch Ziel der empirischen Untersuchungen sein, den Mitarbeitern
einen gedanklichen Anstoß zu geben, ein Gefühl für die Wertigkeit der selbst erbrachten
Arbeitsleistung zu entwickeln. Die ganzheitliche Sicht auf den Arbeitsprozess zu
richten, den täglichen Arbeitsablauf einmal aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
Das Bewusstsein zu schärfen, dass im Team gearbeitet wird, und dass Kollegen auch
soziale Bedürfnisse haben.
8
Vgl. http://www.umsetzungsberatung/de/methoden/mitarbeiterbefragung.php?layout=druck, [09. 03. 2009].
Seite 14

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Einleitung
Die sich aus der Auswertung der empirischen Untersuchungen ergebenden Konsequenzen
für die Umsetzung und weitere Vorgangsweise bieten, im Zusammenhang mit der
Betrachtung der themenrelevanten Literatur, dem interessierten Leser einen Einblick über
eine mögliche Methode zur Einführung von Computer Aided Facility Management.
Die vorliegende Arbeit erhebt keinen Anspruch darauf eine allgemein gültige Handlungsanweisung
vorzugeben. Ziel ist es vielmehr durch die gewählte Vorgangsweise zu belegen,
dass Facility Management zu einem nachhaltigen Erfolg für Immobilienverwaltungen
beitragen kann. Die Einführung von CAFM soll Auslöser sein, um unternehmensinterne,
organisatorische Veränderungen zu beginnen, Arbeitsprozesse zu analysieren, den
„Menschen mit seinen Bedürfnissen“ in den Mitarbeitern zu berücksichtigen, die technische
Infrastruktur an die Ablaufprozesse und die Erwartungen der Endanwender anzupassen
und nachhaltige Optimierungen durchzuführen.
2.4 Ziel der Arbeit
Das konkrete Ziel der Arbeit ist es, eine Methode zu entwickeln, die die Voraussetzungen
erfüllt, die Einführung von CAFM erfolgreich durchführen zu können. Humane Schlüsselfaktoren
bzw. kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die es ermöglichen, optimierte
Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung und die Mitarbeiter, im Zuge der Veränderungsprozesse
zu schaffen.
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und daraus folgend auch die Kundenzufriedenheit zu
fördern, um damit einen indirekten Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens zu
leisten.
Da die Einführung von CAFM im beschriebenen Unternehmen tatsächlich durchgeführt
wird, ist es von Bedeutung eine Methode zu entwickeln, die in der Praxis umgesetzt werden
kann.
In Anbetracht des raschen Wandels, z.B. im Bereich der technischen Ausstattungen in
Wohnhausanlagen und die damit verbundenen Betreiberpflichten, sind Informationen in
Archiven oder Papierordnern zu einer verantwortungsbewussten Betreuung nicht mehr
ausreichend. Eine effiziente Unterstützung durch geeignete Softwareprodukte, wie CAFM,
wird oft aufgrund der anfallenden Kosten und unternehmensinternen Veränderungen nicht
„gewagt“.
Durch das Aufzeigen des mit der Einführung von CAFM verbundenen Nutzens soll vielleicht
die eine oder andere Immobilienverwaltung dazu angeregt werden, auch im Interesse
des eigenen Unternehmens, sich mit dieser spannenden Thematik „Facility Management“
und „Computer Aided Facility Management“ näher auseinander zu setzen und
die Sinnhaftigkeit einer Einführung von FM und CAFM zu erkennen – damit den Wandel
von der Immobilienverwaltung zum Immobilienmanagement zu vollziehen.
Ziel ist es die Forschungsleitende Hypothese zu verifizieren, dass die Einführung von
CAFM zu einem nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung
beitragen kann und damit der Einsatz von Facility Management einen Erfolgsfaktor für
Immobilienverwaltungen darstellt.
Seite 15

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Einleitung
2.5 Aufbau der Arbeit
Abb. 1 Theoretischer Teil – Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Abb. 2 Empirischer Teil – Ergebnisse – Konsequenzen
Eigene Abbildung
Seite 16

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1 Begriffe – Definitionen – Abgrenzung
Ein Erfolgsfaktor [Herv. d. Verf.] ist eine Größe, die einen Einfluss auf den Erfolg eines
Unternehmens hat. Grundlegendes Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es die Determinanten
9 zu ermitteln, die den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens langfristig
wirksam beeinflussen. Unter einem strategischen Erfolgsfaktor wird eine Variable 10 verstanden,
die den strategischen Erfolg langfristig maßgeblich zu beeinflussen vermag. 11
Kritische Erfolgsfaktoren sind Eigenschaften, deren positive Ausprägung zur Schaffung
und Sicherung von Unternehmenserfolg beiträgt. 12
Nach Auswertung der empirischen Untersuchungen und Erstellung einer SWOT-Analyse
wird die Definition von kritischen Erfolgsfaktoren für die „Einführung von CAFM“ angestrebt.
Der nicht zu unterschätzende Kostenfaktor der Implementierung von CAFM, erfordert
eine gezielte Planung und Auseinandersetzung mit den damit verbundenen Änderungen
in den Prozessen des Unternehmens. Dies soll gleichzeitig die Möglichkeit bieten,
durch den effektiven Einsatz von Facility Management einen nachhaltigen Erfolg für die
Immobilienverwaltung zu erzielen.
Die Vision der nachhaltigen Entwicklung ist, dass „Zukunft gelingt“. Der Begriff der
Nachhaltigkeit [Herv. d. Verf.] ist untrennbar mit dem Namen Gro Harlem Brundtland
(Norwegische Politikerin, geb. 1939) verbunden. Die nach ihr benannte Kommission
definierte 1987: „Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse der
heutigen Generation befriedigt, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen aufs Spiel zu
setzen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“ 13
Es muss gelingen, den Energie- und Materialbedarf von Herstellungsprozessen, Produkten
und Dienstleistungen durch technologische Innovationen zu senken (Steigerung der
Energie- bzw. Materialeffizienz). Ressourcenintensive Branchen müssen schrumpfen,
während ressourcenextensive Branchen wachsen (ökologischer Strukturwandel). 14
Zu den Aspekten der Nachhaltigkeit gehören die drei Säulen der Nachhaltigkeit, die zur
langfristigen Sicherstellung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungsfähigkeit
der Gesellschaft beitragen.
Hier kommen, wie Schulte (2000) anführt: „Wesentliche Aspekte der modernen FM-Philosophie“
zum Tragen:
• die umfassende Bearbeitung der Facilities („Ganzheitlichkeit“),
• die gemeinsame Nutzung erfasster Daten (Aufwandsoptimierung durch Vermeidung
von Redundanzen),
• die Transparenz aller Facilities, FM-Bereiche und Aspekte. 15
Es wird erst gelingen Ressourcen zu schonen, wenn durch geeignete Maßnahmen, z.B.
den Einsatz von CAFM, ausgewertet werden kann, wo ressourcenintensive Prozesse
stattfinden, um anschließend Möglichkeiten zu finden diese Vorgänge zu optimieren.
9
Determinante, die; 1. BIOLOGIE die Keimentwicklung bestimmender Faktor 2. etwas, das e-e Entwicklung
bestimmt, in http://services.langenscheidt.de/fremdwb/fremdwb.html, [31. 03. 2009].
10
Variable = veränderliche Größe, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, 2000.
11
Vgl. http://www.cbaumgarth.net/PDFs/mafoII_p_erfolgfaktorenforschung.pdf, [27. 03. 2009].
12
Vgl. Roithmayr, 2003, Seite 4.
13
Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 313.
14
Vgl. http://lexikon.meyers.de/wissen/nachhaltige+Entwicklung+%28Sachartikel%29, [25. 02. 2009].
15 Quelle: Schulte, 2000, Seite 369.
Seite 17

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.1 Facility Management
3.1.1.1 Historische Entwicklung und Definitionen
Mitte der 50er-Jahre entwickelte sich erstmals der gedankliche Ansatz des FM. Damals
sollten Bürolandschaften Produktivitätssteigerungen der Mitarbeiter bewirken. Gegen
Ende der 70er-Jahre wurde dieser Gedanke von den Amerikanern konsequent umgesetzt
und weiterentwickelt. Der Zusammenhang zwischen Facilities 16 und der Produktivität
wurde untersucht. 1979 wurde das Facility Management Institute (FMI) in den USA gegründet.
Auf einer Konferenz des FMI entstand im folgenden Jahr die National Facility
Management Association (NFMA). Die Mitgliederzahlen des Verbandes wuchsen stetig.
1982 kam es zur Umbenennung in International Facility Management Association (IFMA).
IFMA hat heute weltweit über 15.000 Mitglieder. Mitte der 80er-Jahre kam der Gedanke
nach Europa. Wie andere europäische Länder gründete Deutschland 1989 einen nationalen
FM-Verband, die German Facility Management Association (GEFMA), mit dem Ziel,
die FM-Aktivitäten in Deutschland zu fördern. 17
Facility Management Austria (FMA – gegründet 1995) und IFMA Austria (gegründet 1998)
sind die Informations- und Kommunikationsplattform im Bereich FM in Österreich. FMA
versteht sich als Bindeglied zwischen FM Anwendern, FM Nutzern, der Ausbildung und
der Wissenschaft. Die erfolgreiche Aufbauarbeit der letzten Jahre hat dazu geführt, dass
der Begriff Facility Management ein allgemein „Anerkannter“ geworden ist. 18
Die Kernidee des Konzepts Facility Management basiert auf dem Geschäftsmodell von
Michael Porter, das zwischen den Primärprozessen und den unterstützenden Prozessen
unterscheidet. Primärprozesse leisten einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung einer
Organisation oder eines Unternehmens, unterstützende Prozesse unterstützen und
verbessern den Primärprozess und liefern einen indirekten Beitrag zur Wertschöpfung.
Facility Management ist ein unterstützender Prozess zur Steuerung der Facilities, der
Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Einrichtungen, Maschinen, Installationen und Infrastrukturen
einer Organisation, eines Unternehmens. 19
Das FM-Konzept reicht von der Planung über die Errichtung, Bewirtschaftung, (Um-) Nutzung
bis hin zum Abriss und verlangt eine ganzheitliche Sichtweise, die über die des Planers,
Haustechnikers oder Verwalters weit hinausgeht. Damit verbunden ist die Herausbildung
eines neuen Berufsbildes und neuer komplexer Dienstleistungen ebenso wie die
Entwicklung und Vermarktung neuartiger Informationstechnischer Systeme, die den Facility
Manager bei seinen vielfältigen Aufgaben unterstützen. 20
Als Grundlage und zum Verständnis des Begriffes „Facility Management“ sollen im Folgenden
ausgewählte Definitionen angeführt werden. Die Definition der EuroFM (EuroFM
ist ein Netzwerk von über 70 Organisationen aus mehr als 15 europäischen Ländern) 21 ,
Glasgow, 1999:
FM ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude,
ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die
wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen. 22
16
Facilities = Objekte, die für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden.
17
Vgl. Feyerabend/Grabatin, 2006, Seite 23.
18
Vgl. http://www.ifma.at/9.html, [24. 03. 2009].
19
Vgl. http://www.donau-uni.ac.at/de/department/bauenumwelt/bereich/fmsecurity/index.php, [22. 01. 2009].
20
Vgl. Nävy, 2006, Geleitwort zur 1. Auflage.
21
Das Anliegen von EuroFM ist die Förderung und Verbreitung von FM-Wissen und die Anwendung in der
Praxis.
22 Vgl. Nävy, 2006, Seite 2.
Seite 18

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
In der ÖNORM A 7000, herausgegeben vom Österreichischen Normungsinstitut (2000)
wird Facility Management wie folgt formuliert:
Facility Management ist ganzheitliches Management der Immobilien und der materiellen/immateriellen
Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produktivität
des Kerngeschäftes. FM ist ein interdisziplinärer Ansatz, der die Bereiche Technik,
Ökonomie, Ökologie und Recht verbindet.
Da die ÖNORM A 7000 als Vornorm qualifiziert wurde, folgte 2007 die Europäische Norm
EN 15221-1, die den Zweck erfüllen soll, eine Festlegung der Begriffe auf dem Gebiet des
FM zu erreichen. Der Begriff FM wird in dieser Norm wie folgt formuliert:
Die Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung
der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität
der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.
Der Anwendungsbereich des Facility Managements umfasst und integriert ein sehr breites
Spektrum an Prozessen, Dienstleistungen, Aktivitäten und Einrichtungen. Die Abgrenzung
der Hauptaktivitäten von den Unterstützungsleistungen wird von jeder Organisation selbst
vorgenommen. Der Anwendungsbereich kann im Bezug auf den Bedarf des
Auftraggebers in zwei Hauptgruppen unterteilt werden:
• Fläche und Infrastruktur
• Mensch und Organisation
Mit der Fokussierung auf den Bedarf wird die Kundenorientierung des FM unterstrichen.
Aufgrund der Komplexität und der sich ändernden Märkte unterliegt der Bedarf des Auftraggebers
laufenden Veränderungen.
Das Grundprinzip des FM besteht im ganzheitlichen Management auf strategischer und
taktischer Ebene, um die Erbringung der vereinbarten Unterstützungsleistungen (Facility
Services) zu koordinieren. Dies erfordert spezielle Facility Management-Kompetenzen
und unterscheidet das FM von der isolierten Erbringung einer oder mehrerer Dienstleistungen.
23
Dr. Hellerforth (2006) formuliert in ihrer Publikation eine Arbeitsdefinition mit direktem
Bezug zu Immobilienunternehmen und betont den Aspekt der Ganzheitlichkeit:
Facility Management ist die ganzheitliche, integrierte und umfassende Bedarfsermittlung,
Planung, Erstellung, Inbetriebnahme, Bewirtschaftung und Verwertung von Grundstücken,
Immobilien, Einrichtungen, Anlagen und damit zusammenhängenden Prozessen sowie
Infrastrukturen mit der Zielsetzung einer Ertragssteigerung und Werterhaltung für den
Investor. Eine Kostenoptimierung für den Nutzer (Stakeholder), der Kundenstatus hat,
indem die verschiedenen Aufgaben rund um Gebäude abteilungsübergreifend integriert
werden. 24
23 Vgl. EN 15221-1, Ausgabe 2007, Seite 4ff.
24 Vgl. Hellerforth, 2006, Seite 3ff.
Seite 19

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Der Deutsche Verband für Facility Management (GEFMA) hat in seiner Richtlinie
100-1:2004 angeführt:
Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte
Handhabung von Facilities 25 und Services (Dienstleistungen, die neben Facilities für die
Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden) im Rahmen geplanter, gesteuerter
und beherrschter Facility Prozesse (Prozess, der unter Einbeziehung von Facilities und
Services im Rahmen eines FM-Systems Eingaben in Facility Produkte umwandelt) eine
Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der
Unternehmenskernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.
Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge
rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte
(Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. 26
Abb. 3 Allgemeines Prozessmodell für Facility Management
Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 2.
Das allgemeine Prozessmodell für FM zeigt, dass die Anforderungen des Kunden (z.B.
FM-Anwender, Auftraggeber, Mitarbeiter, Nutzer, etc.) an das FM klar verständlich festgelegt
werden. Entsprechend dem Grundsatz der Produktorientierung soll dies möglichst
anhand der geforderten Ergebnisse erfolgen. Um das Verständnis für Anforderungen an
den FM-Dienstleister in vollem Umfang zu gewährleisten, ist eine Vereinbarung über Service
Levels 27 und Messgrößen zweckmäßig. Die Durchführung erfolgt in Form geplanter,
gesteuerter Prozesse. Das Ergebnis sind Facility Produkte, deren Merkmale den Kundenanforderungen
entsprechen. Aus der Erfüllung der Anforderungen ergibt sich für den
Kunden ein Nutzen, der zur Zufriedenheit führt. 28
Nach DIN EN ISO 8402, (1995) wird der Prozess so definiert:
„Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselwirkung stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die
Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“
Ein guter Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass alle Funktionen und Aufgaben, sowie
alle Mitarbeiter und Organisationseinheiten so optimal verkettet sind, dass von Prozessanfang
bis Prozessende ein zielführender, schneller, reibungsloser und kostenoptimaler
Ablauf gegeben ist, und hat zum Ziel, zur Zufriedenheit der Prozess-Kunden (sowohl interne
als auch externe Kunden) beizutragen. 29
25
Facilities = Objekte, die für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden.
26
Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 3.
27
Siehe Glossar Seite 100.
28
Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite 2.
29
Vgl. Unternehmensorganisation, Prischl, FM-Universitätslehrgang 07/09.
Seite 20

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.1.2 Strukturierung des FM in Lebenszyklusphasen
Als Lebenszyklus wird die sich wiederholende Abfolge zeitlicher Abschnitte (Lebenszyklusphasen)
in der Entstehung, Nutzung und Verwertung von Facilities bezeichnet (z.B.
Bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen, Ausstattungen, Geräte, Infrastrukturen,
Arbeitsmittel, Energie, Hard- und Software). 30
Wie in der nachfolgenden Abbildung „Lebenszyklusphasen mit FM-Hauptprozessen“
sichtbar, wird FM zu einem Geschäftsfeld mit wachsender Komplexität. Und: Komplexe
Aufgaben lassen sich nur mit ganzheitlichen Konzepten bewältigen. 31
Abb. 4 Lebenszyklusphasen mit FM-Hauptprozessen
Eigene Abbildung nach GEFMA 100-1:2004, Seite 7.
Eine Überschneidung der Hauptprozesse: Vermarktung, Beschaffung, Betrieb und Nutzung,
Umbau und Sanierung und das Managen von leerstehenden Objekten, der Tätigkeitsbereiche
der Facility Manager und der Immobilienverwalter wird sichtbar. Wie noch in
der Folge angeführt, betreuen Immobilienverwalter die Immobilie vorwiegend in der Nutzungsphase.
Vorerst sollen die Anforderungen an das FM aufgezeigt werden:
• Unterstützung von Unternehmens-Kernprozessen
• Erhöhung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Arbeitsplätze
• Gewährleistung von Sicherheit und Gesundheitsschutz für die Mitarbeiter
• Erhaltung baulicher und anlagentechnischer Werte
• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
• Erhöhung von Nutzungsqualitäten
• Reduzierung von Nutzungskosten 32
• Betrachtung der gesamten Nutzungsdauer
• Integration von Mensch-Arbeitsplatz-Arbeitsprozess und Technologie
30 Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite 4.
31 Vgl. HLK, FM – Sonderausgabe 5/2007, Seite 15.
32 Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite 3.
Seite 21

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Rechtliche Grundlagen des FM bilden Richtlinien und Normen, die zwar nicht bindend
sind, jedoch ein gemeinsames Verständnis schaffen.
Ein weiterer Integrationsaspekt ergibt sich aus der Beziehung zwischen Eigentümer,
Betreiber und Nutzer. Alle drei Parteien haben unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungen
an die Facilities. Der Eigentümer (Investor) betrachtet die Immobilie als Investitionsobjekt
und richtet somit seinen Fokus auf die zu erwartende Rendite. Der Betreiber hat
die Aufgabe, seine Dienstleistungen (Services) bei höchstmöglicher Qualität zu
marktfähigen Preisen anzubieten. Der Nutzer erwartet eine optimale Unterstützung seiner
Kernprozesse unter den Aspekten hoher Flexibilität, gutem Service, kontinuierlicher
Qualität und geringer Kosten. Dabei ist es für den Nutzer nicht entscheidend, ob es sich
um angemietete oder um eigen genutzte Flächen handelt. 33
3.1.1.3 Interpretationen des Begriffes Facility Management
Innerhalb der Komplexität des Begriffes FM lassen sich verschiedene Interpretationsrichtungen
erkennen, die sich als eigene Bereiche oder Ansätze im FM etabliert haben. Die
Interpretationen stellen nur eine mögliche Sichtweise dar. In der Praxis kommt es zu
Überschneidungen, da die Begriffe nicht eindeutig abgrenzbar sind:
• […] die Architektur [Herv. d. Verf.] mit einer sehr lebenszyklusorientierten
Sichtweise
• […] das Gebäudemanagement [Herv. d. Verf.] mit der Konzentration auf die
operative Leistungserbringung während der Nutzungsphase
• […] das Immobilienmanagement [Herv. d. Verf.] als eine Führungskonzeption für
den Immobilienbereich
• […] das Industrial Facility Management [Herv. d. Verf.], welches eine
Kombination mit der Fabrikplanung darstellt 34
Wenn FM der eigentliche Geschäftszweck einer Unternehmung ist, wird von Unternehmen
gesprochen, die FM als Primär-Prozess betreiben. Hierzu zählen z.B. aus dem Bereich
Gebäudemanagement die FM-Dienstleister oder die klassischen Immobilienunternehmen
(property-companies) aus den Bereichen Gewerbeimmobilien oder der Wohnungswirtschaft.
Eine weitere Differenzierung gibt es im öffentlichen Sektor, dort wird das
FM als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet. 35
3.1.1.4 Facility Management – Immobilienmanagement
Das Corporate Real Estate Management (CREM) ist ein Führungskonzept für den Immobilienbereich
in Unternehmen. Darunter wird das aktive, ergebnisorientierte, strategische
wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien
verstanden. In Abgrenzung zum Immobilienmanagement wird das CREM in sog.
„non-property-companies“ angewendet (Industrie, Handel- und Dienstleistungsunternehmen),
die über einen umfangreichen Grundbesitz verfügen, sich jedoch in ihrem Kerngeschäft
nicht mit Immobilien beschäftigen. Das CREM hat sich aus der traditionellen Liegenschaftsverwaltung
entwickelt und wird nun der Bedeutung der Immobilie als strategische
Ressource des Unternehmens gerecht. 36
3.1.1.5 Facility Management – Gebäudemanagement
Unter Gebäudemanagement (GM) werden sämtliche Leistungen, die zum Unterhalt von
Gebäuden erforderlich sind, verstanden. GM ist ein Teilbereich des FM, der Leistungen
während der Nutzungsphase von Gebäuden umfasst, und konzentriert sich auf die Verwaltung
und Bewirtschaftung von bestehenden Immobilien.
33 Quelle: Nävy, 2006, Seite 4.
34 Quelle: Nävy, 2006, Seite 9.
35 Vgl. Nävy, 2006, Seite 10ff.
36 Vgl. Nävy, 2006, Seite 9ff.
Seite 22

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Als Gebäudemanagement wird die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften
von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen (TGM)
auf Grundlage ganzheitlicher Strategien verstanden. Dazu gehören auch die infrastrukturellen
(IGM) und kaufmännischen (KGM) Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die
strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung
der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen. (DIN 32736 Gebäudemanagement,
2000). 37
Abb. 5 Abgrenzung FM/Gebäudemanagement (GM)
Zeit und Organisationshorizont, Quelle: GEFMA 100-1:2004 38
• Facility Management überspannt den gesamten Lebenszyklus von Facilities;
o Gebäudemanagement nur die Nutzungsphase
• Facility Management beinhaltet eine normative und strategische Führung mit entsprechenden
Entscheidungsbefugnissen
o Gebäudemanagement umfasst die operative Führung sowie die Dienstleistungen
selbst
• zum Facility Management gehören nicht delegierbare Leistungen
o Die Leistungen des Gebäudemanagement können vollständig fremd vergeben
werden 39
3.1.1.6 Ziele – Facility Management
FM sorgt für einen langfristigen Erhalt oder eine Erhöhung der Vermögenswerte von Unternehmen
in Form von Bausubstanz, Anlagen und Einrichtungen (Facilities). Durch den
sparsamen und gezielten Einsatz von Ressourcen begrenzt und verringert FM die gebäude-
und servicebedingten Kosten über den gesamten Lebenszyklus und trägt damit
zur Nachhaltigkeit bei. Durch eine optimale Arbeitsplatzgestaltung sorgt FM für erhöhtes
Wohlempfinden bei den Mitarbeitern und leistet somit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg.
40
37 Vgl. Nävy, 2006, Seite 12.
38 Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 12.
39 Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 12.
40 Vgl. http://www.gefma.de/definition.html, [24. 03. 2009].
Seite 23

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.1.7 Kompetenzbereiche des Facility Managers
In Fachkreisen wird weltweit über den Inhalt des Begriffes „Facility Management“ nachgedacht.
Mit immer neuen Definitionen wird versucht, die vielschichtige Form eines Dienstleistungspaketes
mit wenigen, dafür umso bedeutungsvolleren Worten zu umschreiben.
IFMA Schweiz engagiert sich für die Förderung des Berufsstandes und hat 2005 das Berufsbild
des Facility Managers wie folgt definiert. Aus der Sicht der IFMA umfassen die
Fähigkeiten und Fertigkeiten des Facility Managers folgende neun Kompetenzbereiche:
• Betrieb und Instandhaltung
• Immobilien
• Mensch und Umwelt
• Planung und Projektmanagement
• Organisation der Facility Services
• Finanzen
• Qualitätsbewertung und Innovation
• Kommunikation
• Technik 41
Abb. 6 Kompetenzbereiche des Facility Managers nach IFMA
Quelle: IFMA Schweiz, 2005. 42
GEFMA beschreibt das Berufsbild des Facility Managers als „Generalist“ mit Kenntnis in
Betriebsführung, Marketing und Informatik. Zu seinen Aufgaben gehören strategische
Planung und kreative Konzeption. Entscheidend ist sein kundenorientiertes Denken, denn
der Facility Manager ist immer, egal ob intern oder extern, Dienstleister seines Kunden.
In seinem Qualifikationsprofil vereint er eine Vielzahl an technischen, organisatorischen
und kaufmännischen Qualifikationen. Er ist es, der die Unterstützungsprozesse, sogenannte
Sekundärprozesse, für die unterschiedlichen Kernprozesse in Industrie- und
Dienstleistungsunternehmen sowie in öffentlichen Organisationen und Einrichtungen
plant, steuert und überwacht. Er beherrscht klassische Managementtechniken, er hat eine
Persönlichkeit, die führen, präsentieren und delegieren kann, und er zeigt Teamgeist. 43
41
Quelle: http://www.ifma.ch/cms/fileadmin/Ausbildung/Artikel_Berufsbild_IFMA_Schweiz_2005_FMS_V1-
3.pdf, [08. 12. 2008].
42
Quelle: http://www.ifma.ch/cms/fileadmin/Ausbildung/Artikel_Berufsbild_IFMA_Schweiz_2005_FMS_V1-
3.pdf, [08. 12. 2008].
43
Vgl. http://www.gefma.de/berufsbild.html, [08. 12. 2008].
Seite 24

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
In Anbetracht der enorm zunehmenden Dynamik des Wirtschaftslebens ist jedoch die
Betrachtung der Qualifikation im klassischen Sinne nicht mehr ausreichend. Es ist erforderlich
geworden, die individuellen Voraussetzungen für berufliche Tätigkeiten auch aus
einer anderen Perspektive zu betrachten. Dabei stehen die sogenannten Kompetenzen im
Mittelpunkt. Ausgehend von den unterschiedlichen Handlungsarten werden auch unterschiedliche
Kompetenzen unterschieden, die in der folgenden Abbildung dargestellt
sind. 44
Abb. 7 Handlungskompetenz – Ziel der Kompetenzentwicklung im FM
Eigene Abbildung nach Runge 45 .
Die Bewältigung der vielfältigen Arbeitsaufgaben im FM erfolgt zu einem großen Teil unter
Rückgriff auf das während des praktischen Handelns entstehende und sich vertiefende
Wissen. Demzufolge wächst die Bedeutung des durch praktische Tätigkeiten erworbenen
Erfahrungswissens als entscheidende Ressource für die erfolgreiche Gestaltung der
FM-Prozesse. 46
Hier wäre noch hinzuzufügen, dass im Immobilienverwaltungsbereich diese Kompetenzen
von gleicher Bedeutung sind. Die Betreuung der Kunden des Unternehmens, ob Firmen,
Behörden oder Mieter/Eigentümer verlangt von Immobilienverwaltern mehr als nur „das
Verwalten“ der Immobilien.
44
Vgl. http://www.ifma-deutschland.de/dokument/article/kompfm.htm, Prof. Dr. Fritz Runge, [25. 03. 2009].
45
Vgl. http://www.ifma-deutschland.de/dokument/article/kompfm.htm, Prof. Dr. Fritz Runge, [25. 03. 2009].
46
Vgl. http://www.ifma-deutschland.de/dokument/article/kompfm.htm, [25. 03. 2009].
Seite 25

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.2 Computer Aided Facility Management
Bei näherer Betrachtung der vorhandenen Definitionen von FM wird die Komplexität dieser
Managementdisziplin sichtbar. Kurz und prägnant wird der interdisziplinäre 47 Charakter
des FM durch die Definition (NN 2006c) der IFMA verdeutlicht:
„Facility Management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure
functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology."
Abb. 8 FM als Integrator
Eigene Abbildung in Anlehnung an Pilger 48
Bei diesem in der Abbildung dargestellten Begriffsverständnis wird auf die Koordination
des physischen Arbeitsumfeldes (place) mit den Arbeitsausführenden Menschen (people),
den Arbeitsmethoden (process) und der alles umspannenden Technologie abgestellt. 49
Spätestens mit dieser Definition wird deutlich, dass unter computergestützter Arbeit im FM
mehr als nur eine Software zu verstehen ist. Die Komplexität und bereichsübergreifende
Wirkung des CAFM stellt erhebliche Anforderungen an alle Beteiligten. So ist die Einführung
eines CAFM-Systems in einem Unternehmen als komplexes Projekt vom Konzept
bis hin zur Implementierung zu organisieren und konsequent zu führen. 50
CAFM bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement von Immobilien. Ein CAFM-
System kann, wie schon die Bezeichnung Computer Aided Facility Management verdeutlicht,
das FM nur unterstützen – wenn auch als mächtiges und unverzichtbares Werkzeug.
„CA“ kann „FM“ nicht ersetzen. Somit kann ein CAFM-System nur so gut aufgebaut sein,
wie es das FM einer Organisation ist. 51
Vorerst sollen die häufig gleichwertig besetzten Begriffe CAFM-Software und CAFM-System
unterschieden werden.
47 Quelle: http://services.langenscheidt.de/fremdwb/fremdwb.html, [28. 03. 2009], interdisziplinär: 1. mehrere
�� Disziplinen (4) umfassend, fächerübergreifend 2. die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen ��
Disziplinen (4) betreffend.
48 Quelle: Pilger, SS 08, FH Joanneum.
49 Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite 34.
50 Vgl. May, 2006, Seite 5f.
51 Vgl. May, 2006, Seite 302.
Seite 26

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.2.1 CAFM-Software – Definition
Als CAFM-Software im Sinne dieser Richtlinie gelten Software-Werkzeuge, welche die
spezifischen Prozesse des Facility Managements und die daran direkt oder indirekt (z.B.
als Informationsnachfrager) beteiligten Personen unterstützen. Alle im Lebenszyklus von
Facilities anfallenden Daten werden elektronisch verarbeitet. 52 Dabei sollen zumindest die
nachfolgenden FM-Kernprozesse bzw. Funktionalitäten enthalten sein:
• Bestandsdokumentation
• Flächenmanagement
• Umzugsmanagement
• Vertragsmanagement
• Vermietungsmanagement
• Betriebskostenmanagement
• Reinigungsmanagement
• Schlüsselmanagement
• Energiecontrolling
• Instandhaltungsmanagement 53
Die Bearbeitung grafischer und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer
Datenbanken wird als unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software verstanden. Zur
räumlichen Orientierung ist eine visuelle Darstellung mit Bearbeitungsmöglichkeiten erforderlich.
54
3.1.2.2 CAFM-System – Definition
Eine individualisierte und damit auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens
bzw. einer Branche angepasste Komplettlösung zur Unterstützung der Prozesse des
Facility Managements […]. Ein CAFM-System kann aus einer CAFM-Software, der Kombination
mono 55 funktionaler Software-Werkzeuge oder sonstiger Standard- oder
Individualsoftware bestehen und ist bei Bedarf an die kaufmännische Unternehmenssoftware
und Gebäudeautomationssysteme über Schnittstellen anzubinden. 56
Abb. 9 Basis des CAFM-Systems
Eigene Abbildung nach May, 2006 57
52 Quelle: GEFMA 400:2007, Seite 1.
53 Vgl. GEFMA 400:2007, Seite 2ff.
54 Quelle: GEFMA 400:2007, Seite 1.
55 Mono = allein, einzig, einzeln, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, 2000.
56 Quelle: GEFMA 400:2007, Seite 1.
57 Quelle: May, 2006, Seite 6.
Seite 27

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.2.3 Informationslogistik - Daten
Die Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse und Arbeitsabläufe durch CAFM
wird durch die zentrale Verfügbarkeit der gebäuderelevanten Daten ermöglicht. Eine
Analyse und Bedarfserhebung der zu implementierenden Daten und Informationen soll
einerseits den effizienten Datentransfer der vorhandenen Daten in das neue Softwareprodukt
ermöglichen, andererseits ist die Datentiefe bzw. -qualität zu definieren. Zur Bedeutung
der adäquaten Datentiefe kommen die Erkenntnisse der Informationslogistik zum
Tragen. Informationslogistik beschäftigt sich mit den Problemen des Informationsflusses
und der Informationskanäle. Augustin formuliert für die Informationslogistik das folgende
Grundprinzip, Ziel des logistischen Prinzips ist die Bereitstellung:
der richtigen Information, vom Empfänger verstanden und benötigt
zum richtigen Zeitpunkt, für die Entscheidungsfindung ausreichend
in der richtigen Menge, so viel wie nötig, so wenig wie möglich
am richtigen Ort, beim Empfänger verfügbar
in der erforderlichen Qualität, ausreichend detailliert, wahr, verwendbar 58
Der Transport von Informationen kann demnach genauso von logistischen Überlegungen
geleitet werden wie der Transport realer Güter. 59
3.1.2.4 Kostenverteilung – Einführung CAFM
CAFM bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement von Immobilien. May führt
an, dass die Erfassung der Daten den größten Kostenblock bei der Einführung von CAFM
darstellt. Bis zu 75 % der Kosten können hierauf entfallen. Krimmling beziffert die durchschnittliche
Kostenverteilung, wie in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht, in einem
ähnlichen Rahmen, wobei er betont, dass die Softwarekosten oft als Entscheidungskriterium
herangezogen werden, die aber nur etwa 20 Prozent der Gesamtkosten ausmachen.
50%
10%
Beratung Hardware Software
5%
5%
10%
20%
Schulung Systemanpassung Datenerfassung
Abb. 10 Durchschnittliche Kostenverteilung bei der Einführung von CAFM 60
Eigene Abbildung in Anlehnung an Krimmling.
Aus diesem Grund lohnt es sich, die Methoden der Datenerfassung genau zu kennen und
zu optimieren und insbesondere durch eine intelligente Nutzung der vorhandenen Informationsressourcen
die Kosten zu senken. Das Motto einer jeden Datenaufnahme lautet
„Weniger ist mehr“. Das wird aber nur erreicht, wenn die mit der CAFM-Einführung verfolgten
Ziele klar definiert und in einem Pflichtenheft formuliert worden sind. 61
58 Vgl. Augustin, zitiert in Krcmar, 2005, Seite 55.
59 Vgl. Krcmar, 2005, Seite 55.
60 Vgl. Krimmling, 2008, Seite 162.
61 Vgl. May, 2006, Seite 198.
Seite 28

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.2.5 Die Bedeutung von CAFM für Immobilienverwaltungen
Die Bedeutung liegt in der zentralen Verfügbarkeit der immobilienrelevanten Daten. Im
gemeinnützigen Wohnbau wird die Gewährung von Förderungsmitteln, davon abhängig
gemacht, in welcher Form nachhaltige Bauweisen und Energie einsparende, technische
Anlagen geplant sind. Wartungsverträge, Heizungsbetreuungen, Lieferungen von
Brennstoffen und das Service für Wohnraumkomfortlüftungsanlagen, um nur einige zu
nennen, erfordern eine genaue Dokumentation, um gesetzliche und technische
Anforderungen zu erfüllen. Die zentrale Verfügbarkeit der dazu benötigten Daten
ermöglicht eine rasche, kompetente und dienstleistungsorientierte Behandlung.
Gerade die Frage „Warum CAFM?“ durch einen potenziellen Nutzer sollte bereits in der
konzeptionellen Phase der CAFM-Einführung durchgeführt werden. Die Beantwortung
dieser Fragestellung ist verbunden mit einer kritischen Auseinandersetzung der
IST-Situation des Unternehmens. Sie weckt Visionen und kann damit zugleich eine
Motivation für die langfristige Projektumsetzung werden. Zu beachten ist, dass die Frage
nach dem „Warum CAFM?“ auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden
muss. Eine Nutzensbetrachtung kann sowohl aus Sicht des Investors bzw. Eigentümers,
aus Sicht des Verwalters als auch berechtigterweise aus Sicht des Nutzers erfolgen.
Nutzenpotenziale, die u.a. aus der Sicht einer Immobilienverwaltung vorrangig sind:
• (…) Hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung der baulichen und technischen Anlagen
durch planmäßige Instandhaltung bei überschaubarer Verwendung der Mittel
• Wertsteigerung der Bausubstanz durch gezielte Modernisierung
• Verbesserung der Nutzungsqualität der Immobilien und dadurch positiver Einfluss
auf die Wohnqualität der Nutzer
• Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand […]
• Verursachergerechte Kostenzuordnung (z.B. Objektzuordnung durch eigen
erbrachte Leistungen im operativen Bereich – Haustechniker [Zusatz d. Verf.])
• [...]Verkürzte und kostengünstige Planung (z.B. Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten)
• Höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilie 62
Folgende Ziele werden häufig mit einer CAFM-Einführung verfolgt:
• Transparenz, Aktualität und Vermeidung von Informations-/Datenredundanzen sowie
unnötigen Kosten innerhalb des Unternehmens
• Zugriff auf notwendige Informationen zu jeder Zeit an jedem Ort, tagesaktuell
• Lokalisation von Schwachstellen, Kostentreibern und Optimierungspotenzialen
(Kennzahlen und Benchmarking 63 )
• Durchgängigkeit der FM-Prozesse (Zusammenführung von Informations-
/Datenflüssen und DV-Anwendungen)
• Wertschöpfung durch Effizienz, Transparenz und Controlling […]
• Instandhaltungsmanagement (Vertragsmanagement, Instandhaltungsstrategie) 64
• Filtern und Aufbereiten von Informationen
• Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen (Auswertungen)
• Bereitstellung von Planunterlagen
62
Quelle: May, 2006, Seite 7ff.
63
Benchmarking ist eine Technik, mit Hilfe derer die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs d.h.
mit dem leistungsfähigsten Unternehmen am Markt verglichen wird. Vgl. Hellerforth, 2006, Seite 712.
64
Vgl. http://www.cad-news.de/pdf/Ausgabe_01_2005_Seite11-13.pdf, [24. 03. 2009].
Seite 29

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.3 Immobilienmanagement
Zum Immobilienmanagement gehören alle Funktionen, die mit dem Eigentum an Grund
und Boden und mit dessen wirtschaftlicher Nutzung verbunden sind.
Immobilienmanagement bezieht sich in der vorliegenden Arbeit auf die Verwaltung von
Wohnhausanlagen einer gemeinnützigen Wohnbaugesellschaft. Schon aus dem Begriff
„gemeinnützig“ kann abgeleitet werden, dass „das Wohnen“ ein Grundbedürfnis darstellt.
Kernaufgabe ist es, Menschen, die eine Wohnung suchen, nicht nur mit Unterkünften zu
versorgen, sondern attraktiven Wohnraum zu bieten und durch laufende Erhaltungs- und
Sanierungsmaßnahmen bei bestehenden Objekten zur Verbesserung der Wohnsituation
beizutragen.
Wie Mag. Malloth in seiner Publikation „Immobilienmanagement“ anführt, „(…) rund 90 %
unseres Lebens verbringen wir Menschen in geschlossenen Räumen – und für diese
90 % an Leben sind Immobilienmanager verantwortlich“. Somit reicht die Verantwortlichkeit
von Immobilienverwaltungen weit über den Tellerrand wohnrechtlicher Inhalte hinaus
tief in unsere Gesellschaft. Die Betrachtung des Liegenschaftsmanagements im
Spannungsfeld zwischen der bestmöglichen Bewirtschaftung der Immobilie für den
Kunden einerseits und der Schaffung höchstmöglicher Wohn- und Arbeitszufriedenheit
andererseits stellt hohe Anforderungen an Immobilienverwaltungen.
Noch vor wenigen Jahren wurden diese Dienstleistungen nur langsam weiterentwickelt
und erweitert. Die klassische Immobilienverwaltung beschäftigte sich mit Wert
erhaltenden Maßnahmen, mit der Verrechnung der Mietzinse, Errichtung von Verträgen,
der technischen Hausverwaltung und mit der Betreuung der Wohnhausanlagen. Die
Kundenbeziehungen waren stark von Reaktionen statt von Aktionen geprägt. 65
Aktuell mit einer seit 01. April 2009 rechtswirksamen Wohnrechtsnovelle 2009 konfrontiert,
liegt es im Verantwortungsbereich von Immobilienverwaltungen sich mit den aktuellen
wohnrechtlichen und konsumentenschutzrechtlichen Grundlagen, um nur einige anzuführen,
auseinander zu setzen und entsprechend flexibel zu agieren. Seit 1. Jänner 2009
ist die Vorlage eines Energieausweises für Gebäude bzw. Wohnungen verpflichtend.
Der Energieausweis ist der nach Maßgabe der jeweiligen, landesrechtlichen, technischen
Bauvorschriften zu erstellende Ausweis über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden.
Die Berechnung des Energiebedarfs steht dabei im Vordergrund, es wird eine Gesamtenergiekennzahl
berechnet sowie Empfehlungen für die Optimierung der Energieeffizienz
angegeben. Zur Ausstellung eines Energieausweises sind gebäuderelevante Daten unerlässlich,
in CAFM eingepflegte, aktuelle Daten können diese Basisdaten rasch verfügbar
machen und damit bereits einen ungehinderten Arbeitsfluss sicherstellen.
Wohnrechtliche Grundlagen bilden vor allem das Mietrechtsgesetz (MRG), das Wohnungseigentumsgesetz
(WEG) und das Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG). Gesetzliche
Regelungen, die sämtliche Aufgabenbereiche der Immobilienverwaltung steuern
und regeln, werden nicht beschrieben, die nähere Auseinandersetzung ist nicht Gegenstand
dieser Arbeit.
Es ist kaum noch möglich, alle Aspekte der Immobilie mit dem erworbenen Wissen, abzudecken.
Trotzdem verlangt der Markt (die Kunden) den Immobilienverwaltern ab, Generalist
zu sein. Hier kann es von entscheidendem Vorteil sein, Facility Management als
Fachbereich im Unternehmen zu positionieren. Es gilt Synergien zu nützen und die
Kompetenzen des Immobilienverwalters und des Facility Managers zu verbinden, um den
Kundenanforderungen und den strategischen Zielen des Unternehmens gerecht werden
zu können.
65 Vgl. Malloth, 2007, Seite 14f.
Seite 30

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Wenngleich Facility Management seine Ursprünge und Schwerpunkte im Bereich der immobilen
Arbeitswelt hat, so können die Methoden und Instrumente gerade in der Wohnungswirtschaft
erfolgreich angewandt werden. Die Anforderungen an das Facility Management
sind hierbei entsprechend anzupassen. 66
3.1.3.1 Berufsbild des Immobilienverwalters
Der Immobilienverwalter ist in das Gewerbe des Immobilientreuhänders integriert. Welche
Tätigkeiten der Immobilientreuhänder ausüben darf, sind in § 117 Gewerbeordnung
(GewO) 1994 geregelt. Das Gewerbe des Immobilientreuhänders umfasst die Tätigkeiten
der Immobilienmakler, Immobilienverwalter und der Bauträger.
Laut § 117 (3) GewO 1994 umfasst der Tätigkeitsbereich des Immobilienverwalters sämtliche
Tätigkeiten, die zur Verwaltung von bebauten und unbebauten Liegenschaften, deren
Erhaltung, Instandsetzung, Verbesserung und Sanierung notwendig und zweckmäßig
sind.
Das Gewerbe des Immobilientreuhänders zählt gemäß § 94 Z 35 GewO zu den reglementierten
Gewerben, der Nachweis der Befähigung ist Voraussetzung, um das Gewerbe
ausüben zu können. 67
Die Wirtschaftskammer der Immobilien- und Vermögenstreuhänder, als Interessensvertretung
der gewerblichen Immobilienverwalter skizziert das Berufsbild des Immobilienverwalters
(einschließlich immobilienbezogenes FM).
Die Tätigkeit des Immobilienverwalters (immobilienbezogener Facility Manager) kann im
Wesentlichen in zehn Obergruppen unterteilt werden:
• Immobilienbezogenes FM
• Treuhändische Buchhaltung, das Rechnungswesen und Zahlungsverkehr
• Steuer- und Abgabenwesen
• Betreuung von Immobilien im weiteren Sinne von Erhaltungsmaßnahmen bis zu
jeglicher Form von Verbesserungsmaßnahmen
• Beratung in allen einschlägigen Immobilienangelegenheiten
• Vertretung von Eigentümern unter Berücksichtigung der Interessen der Nutzer
• Organisation und Koordination der Willensbildung von Eigentümern und sonst
Beteiligten
• Nutzerbezogenes Flächen- und Mietenmanagement
• Professionelles Centermanagement
• Finanzierung und Bewertung
Der österreichische Immobilienverwalter ist ein nach strengen Prüfkriterien ausgewählter
und ausgebildeter Immobilienmanager (unter Einschluss aller Agenden des immobilienbezogenen
FM). Seine primäre Aufgabe ist die treuhändische und bestmögliche Bewirtschaftung
des ihm anvertrauten Immobilienvermögens. Er hat in seinem Bereich besondere
Befugnisse vor Gericht und Behörden. Der Immobilientreuhänder vereinigt höchste
Kompetenz für das gesamte Immobilienwesen und ist auch als solcher primärer Ansprechpartner
für alle Immobiliendienstleistungen. 68
Wie die Definition des österreichischen Immobilienverwalters von Seiten der
Wirtschaftskammer verdeutlicht, wird hier nicht zwischen Facility Manager und
Immobilienverwalter unterschieden.
66 Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 10.
67 Vgl. Danler/Vogt, 2008, Seite 7ff.
68 Vgl. http://www.wkimmo.info/i/wko/service/berufsbild_verwalter.pdf, [30. 03. 2009].
Seite 31

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Zur Abgrenzung der in diesem Kapitel beschriebenen Begrifflichkeiten FM, CAFM und
Immobilienverwaltung wäre zusammenfassend festzuhalten, dass die Lebenszyklusbetrachtung,
Transparenz und Ganzheitlichkeit im Mittelpunkt von FM zu sehen ist.
Die Berufsbilder des Facility Managers und des Immobilienverwalters zeigen viele Gemeinsamkeiten
im Zusammenhang mit der Betreuung und Werterhaltung der Immobilie,
wobei im Immobilienverwaltungsbereich eine eher objektbezogene Sichtweise vorherrschend
ist. Anforderungen an das FM bestehen nicht nur in der Optimierung von Immobilien,
sondern beziehen auch die Nutzer in die Betrachtung ein. Die lebenszyklische
Sichtweise des FM ist im Verwaltungsbereich in seiner Ausprägung noch eher gering zu
bewerten, Immobilienverwalter als Kenner der Nutzungsphase werden noch wenig in
Planungsprozesse bei Neubauprojekten einbezogen, obwohl die Übermittlung der Anforderungen
der künftigen Nutzer und das Einbringen von Erfahrungen bereits fertig gestellter
Objekte, zahlreiche Fehlplanungen und Kostentreiber in der Nutzungsphase verhindern
könnten.
Immobilienverwaltungen zeigen Tendenzen sich in Richtung Immobilienmanagement-
Unternehmen zu entwickeln und aktiv zu agieren, um den Kundenanforderungen gerecht
zu werden. CAFM bietet sich hier als „Werkzeug“ an. Der aus der adäquaten Verwendung
ergebende nachhaltige Nutzen dieser Software und damit verbunden die Möglichkeit,
konservative Arbeitsstrukturen aufzubrechen, begünstigt die Bereitschaft zur Neuorientierung.
Für Immobilienverwaltungen ist die Bedeutung von Daten bzw. Informationen zu
den betreuenden Immobilien nötig, um entsprechend agieren zu können. Ohne aktuelle
Datengrundlagen sind Entscheidungsfindungen nur beschränkt Erfolg versprechend. Hier
ist die Unterstützung einer, im Unternehmen positionierten FM Abteilung anzustreben, um
in der Verbindung mit den Erfahrungen der Immobilienverwalter, Erfolgspotenziale für
Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen zu schaffen.
3.1.4 Change Management - Organisationsentwicklung
Mitte der Siebzigerjahre begann sich im deutschsprachigen Raum eine spezielle Form der
Unternehmensentwicklung zu etablieren, die als Organisationsentwicklung bezeichnet
wurde. Es geht im Wesentlichen darum, sowohl bei der Analyse als auch bei den daraus
abgeleiteten Entwicklungsprozessen im Unternehmen nicht nur die strukturelle und betriebswirtschaftliche
Dimension zu beachten, sondern in gleicher Weise die Bedürfnisse
der Führungskräfte und Mitarbeiter als direkt betroffene Träger und Treiber von Entwicklungsprozessen
in ihrem Arbeitsumfeld.
Ein Zitat aus dem Leitbild der seinerzeit gegründeten Fachgesellschaft „Gesellschaft für
Organisationsentwicklung“ bezeichnete diesen Ansatz als:
„längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess
von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen
aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht
in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität)
und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)“. 69
Doppler/Lauterburg (2008) skizziert die Entwicklung zum Change Management wie folgt:
Weder Praktiker noch Wissenschaftler konnten sich damals auf eine gemeinsame Definition
für Organisationsentwicklung einigen. Drei Kernelemente wurden definiert:
• der längerfristige, ganzheitliche Ansatz
• die Beteiligung der Betroffenen
• die Hilfe zur Selbsthilfe
69 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 89.
Seite 32

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Das zentrale Thema der Organisationsentwicklung war in jedem Fall die Veränderung. Sie
wird integriert in übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse. Veränderungsziele
bezogen auf Strategien, Strukturen und Geschäftsprozesse werden nicht ausschließlich
von „oben – top-down“ vorgegeben, sondern unter Einbeziehung der betroffenen Menschen
entwickelt. Dieser Ansatz war im Grunde eine Philosophie, wobei versucht wurde
die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B.
Wertschätzung, Lebensqualität) auf natürliche Weise in Einklang zu bringen. Die Veränderungen
sollten nicht einseitig auf die finanziellen Interessen der Eigentümer (shareholder),
sondern in gleicher Weise auf das Wohlergehen und die Interessen der betroffenen
Mitarbeiter (stakeholder) gerichtet sein.
Angesichts des zunehmend härter werdenden Wettbewerbs wurde das soziale Klima in
der Wirtschaft insgesamt rauer. 70 (…) Durch die veränderten Rahmenbedingungen sprach
einiges dafür, die Grundlagen der Organisationsentwicklung zu hinterfragen und Wege zu
suchen, um Veränderungsprozesse effizienter zu gestalten.
(…) Vorerst wurde versucht die Entwicklungsprozesse in überschaubar, klar strukturierten
Projekten zu organisieren. Den Veränderungsprozess nicht nur am spezifischen Vorgehen
zu messen (Motto: „Der Weg ist das Ziel“), sondern das Vorgehen konsequent auf
das angepeilte, konkret wahrnehmbare Ergebnis auszurichten. Viel stärker als bisher das
Umfeld von Markt, Politik und Gesellschaft zu berücksichtigen. Das Umfeld beeinflusst
maßgeblich die Chancen und Risiken jedes bestehenden Systems. Die Betroffenen frühzeitig
darauf vorzubereiten, das Entwicklungs- und Änderungsprozesse mit Unsicherheiten,
Ängsten und Anforderungen verbunden sind. Das vertraute Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“
ergänzen durch das Prinzip „Selbstverantwortung“. Angesichts der stärkeren Fokussierung
auf vorher definierte Ziele und erwartbare Ereignisse im Rahmen definierter Zeitfenster
wurden Entwicklungs- und Veränderungsprozesse immer häufiger als „Change
Management“ bezeichnet. 71
(…) Es kommt nicht von ungefähr, dass der Begriff Change Management die
Bezeichnung Organisationsentwicklung weitgehend verdrängt hat. Zum einen wird darin
„Veränderung“ im Vergleich zur „Entwicklung“ stärker betont. Zum anderen wird in dieser
Formulierung der Anspruch erhoben, den Wandel aktiv voranzutreiben. Zum dritten ist der
Begriff offen für unterschiedliche Bezüge z.B. Ziele, Strategien, Geschäftsprozesse,
Menschen und Mentalitäten. Als definierte Managementaufgabe impliziert Change
Management auch Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und damit
Nachhaltigkeit. 72
Der Wandel ist ein zentrales Element eines jeden Unternehmens. Einige sind vom Wandel
getrieben und ihm ausgesetzt, andere managen ihn aktiv und vorausschauend.
Change Management umfasst, im beschriebenen Unternehmen, alle Aufgaben, Maßnahmen
und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende Veränderung bewirken
sollen. Die Umsetzung von Strategien, geänderten Strukturen, Verhaltensweisen und
Prozessen in der Organisation werden dadurch ermöglicht. Es ist vorgesehen die Einführung
von CAFM über einen überschaubaren Zeitraum in kleinen Schritten durchzuführen.
73
70 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 89,90.
71 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 93f.
72 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 96f.
73 Vgl. http://business-wissen.de, Organisation – Change Management, [05. 03. 2009].
Seite 33

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.4.1 Humankapital – „Soft Facts“ – „Soft Skills”
Das „Humankapital“ eines Unternehmens oder einer Organisation ist die Kombination von
Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen ihrer Akteure. Zusammen mit dem Finanzkapital
und dem strukturellen Kapital 74 (Structural Capital) bildet es den Marktwert eines
Unternehmens. 75 Zum Wert des Humankapitals in einem Unternehmen zählen vor allem:
• Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter
• Investitionen in Mitarbeiterschulung und Fortbildung
• Entwicklungsinvestitionen
• Motivation der Mitarbeiter
• Arbeitsbedingungen/Arbeitsorganisation
• Organisationsstruktur
• Führungsstil 76
Eine wichtige Aufgabe jedes Unternehmens ist es, das Humankapital in strukturellem Kapital,
z.B. Dokumentation, zu binden. Dadurch kann bei Ausfall eines Mitarbeiters das
vorhandene Wissenskapital, zumindest teilweise, im Unternehmen gehalten werden.
„Weiche Daten“, so genannte „Soft Facts“, erhalten in der Beurteilung von Unternehmen
eine entscheidende Bedeutung. Doch: „Was versteht man eigentlich unter diesen weichen
Fakten?“, Und warum erhalten sie plötzlich ihre Bedeutung? Unternehmenskultur, Menschenführung,
das Klima in einer Firma, um nur einige zu nennen, sagen oft weit mehr
über den Zustand einer Organisation aus als Zahlen (Hard Facts). 77
Neben „weichen Daten“ sind „Soft Skills“ in Unternehmen wichtig. „Weiche Fähigkeiten
und Fertigkeiten“ spielen eine essentielle Rolle, wenn es um Unternehmen geht, die auch
immaterielle Güter (Dienstleistungen) erstellen. Fertigkeiten wie effektives und effizientes
Arbeiten im Team und kundenorientiertes Beraten sind typische Anwendungsbereiche.
Die Transformation von der Produktionsgesellschaft zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft
erhöht den Anteil der „Kopfarbeiter“ immer mehr. Die Qualität einer
Dienstleistung hängt nicht nur von der fachlichen Kompetenz ab, sondern auch davon,
„Wie“ etwas getan und gesagt wird. Wer im harten Wettbewerb um Kunden langfristig
Erfolg haben will, kommt um das „Wie“ des Handelns nicht herum. Dieses „Wie“ ist maßgeblich
durch Soft Skills bestimmt. Wer nicht mit anderen zusammenarbeiten kann, wird
kaum größere Aufgaben und Projekte erfolgreich abschließen können. 78
3.1.4.2 Zusammenhang Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Ruth Stock-Homburg, 2007, ist in ihrer Publikation der Frage nachgegangen, inwieweit ein
Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht. Basis bildet die
zentrale Frage für Unternehmen: „Welche Einflussgrößen sind für Kundenzufriedenheit
entscheidend?“ Mittels umfassender Literaturrecherchen und empirischen Untersuchungen
wurde versucht diese Faktoren zu bestimmen. Neben der hohen wissenschaftlichen
Relevanz sind Untersuchungen dieser Art auch aus praktischer Perspektive von Interesse.
Es konnte auf Grund der Ergebnisse der Arbeit festgestellt werden, dass Mitarbeiterzufriedenheit
eine bedeutende Einflussgröße im Bezug auf die Kundenzufriedenheit darstellt.
Mitarbeiterzufriedenheit steigert zum einen indirekt die Kundenzufriedenheit und
zwar über die Qualität des Angebotes des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens.
Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit über die Kundenzufriedenheit
einen indirekten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. 79
74
Strukturelles Kapital besteht aus Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen, die ein Unternehmen tatsächlich
besitzt.
75
Vgl. http://www.4managers.de/themen/humankapital/, [07. 03. 2009].
76
Vgl. http://www.4managers.de/themen/humankapital/, [07. 03. 2009].
77
Vgl. http://www.be24.at/blog/entry/1958/soft-facts-verraten-mehr, [07. 03. 2009].
78
Vgl. http://www.soft-skills.com/karriere/softskills/bedeutung.php, [04. 03. 2009].
79
Vgl. Stock-Homburg, 2007, Seite 191.
Seite 34

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
3.1.5 Daten-, Informations- und Wissensmanagement
3.1.5.1 Daten- und Informationsmanagement
Eine wesentliche Aufgabe von CAFM besteht in der Übernahme, Verwaltung und
Auswertung von Gebäudedaten, die notwendig sind, um FM-Prozesse unterstützen und
steuern zu können.
Daten für die Datenbasis für FM werden untergliedert in:
Bestandsdaten
• alphanumerische Daten [Herv. d. Verf.] (z.B. Listen, Verzeichnisse, Aufstellungen,
Berechnungsergebnisse, textliche Beschreibungen)
• graphische Daten [Herv. d. Verf.] (z.B. Pläne jeder Art, Skizzen, Kennlinien, Fotos,
Videos)
Prozessdaten
• Auftragsdaten [Herv. d. Verf.] (Instandhaltung, Umzug, Servicemanagement, Bewirtung,
Reinigung, Sonstige Auftragsdaten)
• Zustandsdaten [Herv. d. Verf.] (Betriebszustände (EIN/AUS, AUF/ZU), Stör- und
Gefahrenzustände, Temperaturen, Drücke, relative Feuchten, Medien- und Energieströme)
• Verbrauchsdaten [Herv. d. Verf.] (Energie, Wasser, Betriebsmittel – für Gebäude
und TGA 80 )
Sonstige Daten
• Leistungskataloge [Herv. d. Verf.]
• Kaufmännische Daten [Herv. d. Verf.] (Vertragsdaten, Kosten und Preise, sonstige
kaufmännische Daten) 81
FM wird eingesetzt, um Unternehmensziele zu erreichen. Dazu werden Ziele in Aufgaben
organisiert. Zur Durchführung der Aufgaben kommen Verfahren zum Einsatz, die in der
Regel durch geeignete Werkzeuge (z.B. DV-Progamme) unterstützt werden. Grundlage
der Methoden und Werkzeuge im FM ist die Verarbeitung von Informationen, die ihrerseits
aus unterschiedlichen Daten zusammengesetzt sind. Die für die Zielerfüllung des FM benötigten
Daten und Informationen bereitzustellen, ist Aufgabe des Informationsmanagements
(IM). 82
Die Daten bilden also auf jeden Fall die Grundlage und die Quelle von Informationen und
Wissen. Daten selbst sind aber nicht wertschöpfend, sondern erst ihre Interpretation und
ihre Nutzung durch Informations- und Wissensträger. 83
Schulte (2000) führt an, die im FM benötigten Informationen dienen im Wesentlichen zur:
• Ideenentwicklung/Konzeption
• Entscheidung
• Planung
• Aufgabenausführung
• Controlling
Der Informationsbedarf richtet sich hinsichtlich Inhalt, Umfang, Art, Darstellung usw. nach
der einzelnen FM-Aufgabe. Dabei bestehen insbesondere in den verschiedenen FM-Ebenen
(strategische, taktische, operationale Ebene) sehr große Unterschiede in der benötigten
Aufbereitung und Präsentation der gleichen Daten. 84
80 TGA = Technische Gebäudeausrüstung.
81 Vgl. GEFMA 400:2007, Seite 6.
82 Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite 368.
83 Vgl. Dippold/Meier/Schnider/Schwinn, 2005, Seite 3.
84 Quelle: Prof. Richter in Schulte/Pierschke, 2000, Seite 368.
Seite 35

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Zusammenfassend bedeutet Informationsmanagement also:
mit zutreffendem und richtigem Inhalt aktuell, historisch, zukünftig
in erforderlicher Form aufbereitet, formatiert
zur rechten Zeit pünktlich
am richtigen Ort Person, System
Beschaffung Akquisition, Übernahme
Aufbereitung und Erfassung
Strukturierung Ordnung, Abbildung
Systemeingabe/-aufnahme
Lagerung Speicherung
Abruf
Auswertung Selektion
Verarbeitung
Aufbereitung Darstellung, Formatierung
Zustellung Transport
Abb. 11 Bereitstellung benötigter Daten und Voraussetzung für die Generierung
Eigene Abbildung nach Richter in Schulte, 2000.
Aufgrund des Datenvolumens und der mannigfaltigen Anforderungen, der unterschiedlichen
Aufgaben und vielen Beteiligten, kann das nur mit Hilfe [Herv. d. Verf.] der elektronischen
Datenverarbeitung und Informationssystemen geleistet werden. Daher spricht man
auch von Computer AIDED [Herv. d. Verf.] Facilities Management (CAFM). 85 Ein wesentlicher
Aspekt des FM ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Sachressourcen. FM
charakterisiert, auch unter anderem aufbauend auf dem Datenmodell, eine Betrachtungsweise
über diese Verantwortungsbereichsgrenzen hinaus. 86
Abb. 12 Kernmodell eines FM-Datenmodells
Eigene Abbildung nach Nävy, 2006 87
Stellten bisher die einzelnen Fachabteilungen eines Unternehmens, die für sie relevanten
Fragen und hielten die dazu erforderlichen Informationen im eigenen Verantwortungsbereich
vor, so werden Verwaltungsobjekte im beschriebenen Unternehmen abteilungsübergreifend
betreut. 88
85 Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite 369.
86 Vgl. Nävy, 2006, Seite 16f.
87 Vgl. Nävy, 2006, Seite 17.
88 Vgl. Nävy. 2006, Seite 16.
Seite 36

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Die zentrale Verfügbarkeit dieser Daten zur effizienten Bewirtschaftung und Betreuung ist
essentiell, dies wiederum setzt eine funktionierende, unternehmensinterne Kommunikation
und Information voraus. Prozesse und Abläufe müssen dementsprechend darauf abgestimmt
werden.
Die Objekte bilden die kleinsten Bausteine der Sachressourcen. Sie liefern die Antwort auf
die Frage „Was wird bewirtschaftet?“ Darüber hinaus bilden die Abteilungen mit ihrer Aufbaustruktur
[…] ein wesentliches Element des FM. Die Aufbaustruktur mit den
zugehörigen Verantwortlichkeiten beantwortet die Frage nach dem „Wer bewirtschaftet?“
Die einzelnen Abläufe der Bewirtschaftung werden in den FM-Prozessen beschrieben und
definieren das „Wie wird bewirtschaftet?“ Sie machen das Wesentliche der Organisation
des FM aus. Als weitere Elemente sind noch die Informationen zu nennen, die entlang der
Prozesse zu den Objekten, durch die Abteilungen erfasst, ergänzt und verändert
werden. 89
Ein heute und in der Zukunft erfolgreiches Unternehmen muss in strategischer, organisatorischer,
personeller und technologischer Hinsicht sein Informationsmanagement beherrschen.
Je informationsabhängiger ein Unternehmen ist, desto lebenswichtiger ist die Disziplin
des Informationsmanagements. 90
3.1.5.2 Wissensmanagement
Wissen als wichtigste Ressource der Unternehmen ist in den letzten Jahren in das Zentrum
der Aufmerksamkeit von Unternehmen und Wissenschaft getreten. Wissen hat immer
schon eine große Bedeutung für die Wettbewerbskraft gehabt, doch werden unter der
Überschrift „Wissensmanagement“ jetzt verstärkt Theorien, Werkzeuge und Methoden
entwickelt, diskutiert und erprobt, die einen systematischen Umgang mit der Ressource
Wissen ermöglichen. 91
Wissensmanagement will die Prozesse gestalten und steuern, die in systematischer
Weise die Wissensbasis einer Organisation verändern. Wertvoll wird Wissen, weil es die
Voraussetzung für die Bewertung und Vernetzung von neuen Erfahrungen und
Informationen ist. Durch seine Personen- und Kontextabhängigkeit, den Bezug zu
Erfahrungen, Überzeugungen und Werten, ist es nur schwer greifbar.
Tazites Wissen ist personengebundenes, kontextspezifisches Wissen und somit schwer
formulierbar und kommunizierbar. Damit sind Know-how sowie Fertigkeiten und Fähigkeiten
eines Individuums gemeint, die sich durch Erfahrungen im praktischen Handeln
herausgebildet haben. Die Schwierigkeit, tazites Wissen „sichtbar“ zu machen, verdeutlicht
Polanyi, der als Erster die Bedeutung taziten Wissens herausgearbeitet hat, wie folgt:
„Wir können mehr wissen, als wir sagen können.“ 92
Explizites Wissen dagegen kann in formalisierter, systematischer Sprache übertragen
werden. Z.B. wissenschaftliche Erkenntnisse, die über Veröffentlichungen kommuniziert
werden. (…) Jedoch sind tazites und explizites Wissen keine Alternativen im
Wissensmanagement, vielmehr bedingen sie sich gegenseitig für Wissensentstehung und
-anwendung in Organisationen. 93
89 Quelle: Nävy, 2006, Seite 17.
90 Vgl. Dippold, 2005, Seite 4.
91 Vgl. Bellman et.al. 2002, zitiert in Krcmar, 2005, Seite 479.
92 Vgl. Polanyi zitiert in Krcmar, 2005, Seite 482.
93 Quelle: Dippold, 2005, Seite 482
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen
Der Prozess der Wissensschaffung und -vermittlung in Organisationen nimmt immer im
taziten Wissen von Individuen seinen Anfang. Ziel des Wissensmanagement ist es deshalb,
dieses tazite Wissen zu mobilisieren und durch geeignete Methoden, Strukturen und
Werkzeuge eine Verstärkung der Prozesse zu erreichen, so dass nicht nur das Wissen
Einzelner, sondern die organisatorische Wissensbasis insgesamt erweitert werden kann. 94
Obwohl nicht selten Wissensnachfrager mögliche Wissensquellen zur Deckung ihres Bedarfs
kennen, sind diese Quellen nicht zugänglich. Organisatorische Barrieren (z.B. Abteilungsegoismen)
oder direkte individuelle Konkurrenzverhältnisse stehen dem Zugang
zu Wissen im Weg. […] Daraus ergeben sich Rahmenbedingungen, die die erfolgreiche
Einführung von CAFM erst möglich machen. Wissen ist, weil es eine wichtige Ressource
ist, für den einzelnen Mitarbeiter wertvoll. Daher sind Organisationsmitglieder nicht immer
bereit, Wissen ohne Gegenleistung zu teilen. Die Motivation der Organisationsmitglieder,
Wissen anzubieten, wird dann gegeben sein, wenn sie entweder dadurch Reputation im
Unternehmen erwerben, konkrete Gegenleistung jetzt oder in der Zukunft vom Nachfrager
erwarten können. 95
Die Ausprägung der Fähigkeiten zur Aufnahme, Verarbeitung und zur Nutzung von Informationen
und Wissen gibt den Ausschlag für die dadurch generierbaren wirtschaftlichen
Erfolge. 96
94 Vgl. Rehäuser/Krcmar, 1996 zitiert in Krcmar, 2005, Seite 484.
95 Vgl. Krcmar, 2005, Seite 484f.
96 Vgl. http://www.ifma-deutschland.de/dokument/article/kompfm.htm, [25. 03. 2009].
Seite 38

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4 Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.1 Das Unternehmen
4.1.1 Unternehmensgeschichte
Das Unternehmen wurde 1939 gegründet und fiel damit in eine Ära akuter Wohnungsnot
nach dem Krieg. Damals stand die Schaffung von Wohnraum, vor allem von Arbeiterwohnungen
im Vordergrund. Vorrangig war die Zweckmäßigkeit, im Laufe der Zeit kam es zu
grundlegenden Änderungen, der ästhetische Aspekt gewann an Bedeutung, die Nachfrage
nach individueller, qualitativ hochwertiger Architektur stieg. Heute stehen Herausforderungen
im Bereich der Ökologie und Ökonomie im Vordergrund.
Das Unternehmen baut als gemeinnütziger Wohnbauträger ausschließlich in Niederösterreich,
Krems ist der Unternehmensstandort. Wohnobjekte wurden bisher in 64 Gemeinden
in 13 Bezirken Niederösterreichs errichtet.
Abb. 13 Verteilung Wohnhausanlagen in NÖ
Eigene Abbildung
4.1.2 Grundsätze gemeinnütziger Bauvereinigungen
Für alle Aktivitäten gemeinnütziger Bauvereinigungen (GBV) gelten folgende Grundsätze,
die im Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG) verankert sind:
Kostendeckungsprinzip: GBV müssen mit ihren Kunden ein angemessenes Entgelt
vereinbaren. Dieses darf „nicht höher, aber auch nicht niedriger angesetzt werden“ als
sich aus den Kosten der Herstellung bzw. der Bewirtschaftung der Wohnhäuser ergibt.
Gewinnbeschränkung: Ertragskomponenten sind Bestandteil der kostendeckenden
Preise, sie sind jedoch durch Gesetz und Verordnungen genau festgelegt und in ihrer
Höhe begrenzt.
Eigenkapital: Durch die wohnwirtschaftliche Tätigkeit erwirtschaften die Unternehmen
das notwendige Eigenkapital. Dies ist die günstigste Finanzierungsform für Grundstücksvorsorge,
Neubau und Sanierung von Wohnungen. Wird das Eigenkapital innerhalb der
gesetzlichen Fristen nicht entsprechend eingesetzt, muss es versteuert werden.
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Vermögensbindung: Eigenkapital ist auf Dauer für gemeinnützige Zwecke gebunden.
Dies wird durch eine Begrenzung der Gewinnausschüttung an die Eigentümer und durch
andere Beschränkungen gewährleistet. 97
Als „gemeinnützig“ wird eine Tätigkeit bezeichnet, die darauf abzielt, das allgemeine Wohl
zu fördern. Die Aufgabe eines gemeinnützigen Wohnbauunternehmens besteht im Wesentlichen,
in der Errichtung, Werterhaltung und Verwaltung von Wohnungen, Heimen,
Garagen, Abstellflächen sowie in begrenztem Umfang auch von Geschäftsflächen.
Gesetzliche Grundlage bildet das Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG). Daraus
leiten sich Anforderungen ab, die die Neubautätigkeit beeinflussen. Es muss nach dem
letzten Stand der Technik und unter Berücksichtigung zeitgemäßer ökologischer Standards
gebaut werden. Die Gebäudebewirtschaftung soll den Richtlinien ökonomischer
Effizienz folgen. Ein Hauptkriterium des WGG stellt die Preisbildung bei Eigentums- wie
auch bei Mietobjekten dar.
4.1.3 Förderungsgrundlagen – Neubau
Das Unternehmen errichtet ausschließlich geförderte Wohnobjekte unter Zuhilfenahme
öffentlicher Wohnbauförderungsmittel des Landes Niederösterreich. Diese Begünstigungen
fließen in die jeweilige Mietzinsbildung ein.
Bevor mit der Errichtung von neuen Wohnungen begonnen werden kann, muss das Projekt
dem Gestaltungsbeirat des Landes NÖ vorgelegt werden. Die Grundlage der Förderung
bildet die Nachhaltigkeit des Bauvorhabens. Ausstattungen und Baumaßnahmen wie
Heizungsanlagen basierend auf erneuerbarer Energie, kontrollierte Wohnraumlüftung,
ökologische Baustoffe und Solaranlagen werden dabei in Form eines Punktessystems
angerechnet. Nach dem Prinzip: Je mehr Energiesparmaßnahmen, desto höher die Förderung.
Im geförderten Neubau sind u. a. die Vorgaben der NÖ Wohnbauförderung zu erfüllen:
• Reduktion des CO2-Ausstoßes durch ökologische Heizsysteme
• Reduktion von Wärmeverlusten durch Erhöhung der Wärmedämmungen
• Kontrollierte Wohnraumlüftung mit Wärmerückgewinnung
• Thermische Solaranlagen
4.1.4 Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der in dem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen,
Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den
Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln.
Die Unternehmenskultur ist etwas in der Zeit Gewachsenes, das in einem langen
Zeitraum aufgebaut wurde, sie ist wesentlich durch die Visionen und durch das Vorbild
der Unternehmensleitung geprägt. Die Ergebnisse, die sich mit einer bestimmten Unternehmenskultur
erzielen lassen, sind in der Regel umso günstiger, je besser es der Unternehmensleitung
gelingt, die Strategien im Einklang mit der Unternehmenskultur zu formulieren,
im günstigsten Fall, wenn sich Strategie und Unternehmenskultur gegenseitig stützen
und ergänzen. Die zentrale Frage lautet: „Weiß jeder Mitarbeiter, welchen Beitrag er
zur Erreichung der angestrebten Marktposition leisten muss?“ 98
„Zur Errichtung, Sanierung und Verwaltung von Wohneinheiten braucht es in erster Linie
fachkundige, bestens ausgebildete Mitarbeiter – die Mitarbeiter des Unternehmens sind
unser größtes Kapital.“
97 Vgl. http://www.gbv.at, [16. 04. 2009].
98 Vgl. Hinterhuber, 1992, Seite 33.
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Diese Aussage der Führungsebene wird im beschriebenen Unternehmen nicht nur
ausgesprochen, sondern auch spürbar gelebt. Arbeitsbedingungen werden evaluiert, dem
Stand der Technik und den gesetzlichen Vorgaben entsprechend angepasst.
Ein einheitliches Auftreten des Unternehmens nach Außen, über Logos, Kleidung und
dementsprechende Dokumente, soll die Wertigkeit einer „Corporate Identity“ 99 für die Führungsebene
und die Mitarbeiter signalisieren.
Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten, Datenschutz hat oberste Priorität. Leistung
und Teamgeist bestimmen das Handeln. Verlässlichkeit, gegenseitiger Respekt sowie
Fairness und Ehrlichkeit prägt den Umgang mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern.
Der Anstieg der Mitarbeiter in den letzten zehn Jahren betrug immerhin 88 Prozent, trotzdem
wird versucht die unternehmensinterne Kommunikation, vor allem abteilungsübergreifend
aufrecht zu erhalten, um Arbeitsabläufe effizient durchzuführen. Die Weiterbildung
wird gefördert und bei Erfolgen auch gefeiert.
4.1.5 Aufgaben des Unternehmens
Die Kernaufgabe des Unternehmens ist es, Menschen, die eine Wohnung suchen, nicht
nur mit Unterkünften zu versorgen, sondern ihnen attraktiven Wohnraum zu bieten. Dies
geschieht durch Neubau und Generalsanierungen ebenso wie durch den laufend instand
gehaltenen und modernisierten Altbestand.
Hier wäre noch hinzuzufügen, dass die folgenden, unternehmensbezogenen Abbildungen,
Daten enthalten, die im Jahre 2009, zum Anlass der 70-Jahr-Feier des Unternehmens, in
einer Festschrift veröffentlicht wurden. Der in der folgenden Abbildung sichtbare Anstieg
an zu verwaltenden Einheiten stellt Anforderungen an alle Mitarbeiter im Verwaltungsbereich,
die es gilt qualitäts-, kundenorientiert und verantwortungsbewusst zu erfüllen. Es
werden nicht nur vom Unternehmen errichtete und im eigenen Besitz befindliche
Wohneinheiten betreut, sondern auch Immobilien, die im Besitz von Gemeinden stehen.
Einheiten
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
Verwaltungseinheiten exkl. Stellplätze
0
0
548
887
1724
3555
4280
5730
1939 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Jahr
Abb. 14 Verwaltungseinheiten
Eigene Abbildung
Der Umfang an gebäuderelevanten Daten ist entsprechend größer geworden. Technische
Wohnungsausstattungen, z.B. Komfortwohnraumlüftungsanlagen mit Wärmerückgewinnung
erfordern Ressourcen im Bereich der Wartung und Betreuung, die mit den herkömmlichen
Heizmethoden nicht nötig waren. Nutzer müssen über den fachgerechten
Gebrauch informiert werden.
99 Corporate Identity = Unternehmensidentität, Erscheinungsbild einer Firma in der Öffentlichkeit, Quelle:
Duden Fremdwörterbuch, 2000.
8118
Seite 41

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Die Notwendigkeit von Wartungsmaßnahmen, ev. der Tausch von Gebrauchsmaterialien
(z.B. Filter) u.v.a., wird den Kunden erklärt und die Wertigkeit für die
Gebrauchstauglichkeit und die Lebensdauer vermittelt.
Die Kundenorientierung steht im Mittelpunkt und verlangt ein den Qualitätskriterien entsprechendes
Engagement aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Durch das Nichtvorhandensein
zentral verfügbarer Daten ist die Möglichkeit umgehend, eine kompetente Auskunft
zu erteilen, nicht immer gegeben. Durch den erhöhten Suchaufwand, werden
Kunden nicht, wie von ihnen erwartet, informiert und fühlen sich nicht entsprechend
betreut.
Eine Analyse der unternehmensinternen Ablaufprozesse ist unabdingbar, um diesen
Anforderungen gerecht zu werden und um eine strukturierte Erfassung und Eingabe der
gebäuderelevanten Daten zu ermöglichen. Eine weitere Anforderung besteht darin, dass
auf die benötigten Daten zum richtigen Zeitpunkt zentral zugegriffen werden kann. Die
Einführung von CAFM bildet damit die Grundlage, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sowohl
den Anforderungen und Erwartungen der internen Kunden (Mitarbeiter) als auch den
externen Kunden (Mieter/Eigentümer, Behörden, Firmen, etc.) entspricht.
Das gestiegene Neubauvolumen (pro Jahr werden durchschnittlich 250 Neubau-Wohneinheiten
übergeben), die unterschiedlichen Entfernungen zum Unternehmensstandort,
bewirken eine zeit- und personalintensive Betreuung, der zu verwaltenden Wohnungsanlagen.
Dementsprechend wurde auch die Anzahl der Mitarbeiter erhöht.
in Euro
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
Bauvolumen
7.914.000,00
17.652.000,00
52.800.000,00
1939 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Jahr
70
60
50
40
Mitarbeiter
30
20
10
0
2
12
Personalstand
13
18
1939 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Abb. 15 Bauvolumen in Euro und Entwicklung des Personalstands
Eigene Abbildung
Die daraus erwachsenen Umstrukturierungen hatten zur Folge, dass teilweise Unklarheiten
in den Verantwortungsbereichen und Zuständigkeiten entstanden.
Die Einführung von CAFM hat auch zum Ziel, im Zusammenhang mit den vorbereitenden
Maßnahmen, die Zuständigkeiten neu zu definieren, transparente klar umrissene Verantwortungsbereiche
zu schaffen. Es entsteht unternehmensintern Klarheit für Mitarbeiter
und Führungskräfte, hier könnte von einem Erfolgsfaktor gesprochen werden.
Durch den raschen Anstieg der zu verwaltenden Wohneinheiten und der Mitarbeiter war
eine Änderung der Unternehmensstruktur nötig, daher wurde die im Folgenden beschriebene
Unternehmensstruktur geschaffen.
Jahr
23
25
35
65
Seite 42

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.1.6 Unternehmensstruktur
Das Unternehmen ist eine Aktiengesellschaft und wird von zwei Vorstandsdirektoren (Bereich
Rechnungswesen, Immobilienmanagement und Bereich Baumanagement) geleitet.
4.1.7 Stufen der Einführung – Unternehmen/Abteilungen
Es ist vorgesehen in der 1. Stufe der Einführung, in den Verwaltungsabteilungen mit angeschlossenem
Rechnungswesen und der Abteilung Projektentwicklung (Siehe folgende
Abbildung) mit der Implementierung von CAFM zu beginnen.
Der Abteilung Projektentwicklung steht das Privileg der „Geburtsstunde“ des Bauprojektes
zu, und dies wird in der Einführungsstrategie als bedeutend angesehen.
Abb. 16 Unternehmensstruktur – Organigramm
Eigene Abbildung
Die Bestandnehmer- und Unternehmensbuchhaltung (Domizil) wird mit einer Schnittstelle
zu CAFM verbunden. Wobei ein Datentransfer ausschließlich zu CAFM stattfinden soll,
um z.B. bei einem Mieterwechsel die aktualisierten Daten an CAFM zu übertragen. Die
Aktualisierung soll ein Mal pro Tag erfolgen. In der 1. Stufe ist vorgesehen zehn Lizenzen
zu erwerben.
In der 2. Stufe ist geplant, unternehmensweit Zugriff auf CAFM zu haben. Die Einbindung
der internen Anlagenbetreuung sowohl Haustechniker als auch Hausbesorger/-betreuer
ist über die Abteilungen Immobilienverwaltung Miete/Eigentum geplant. Durch den Umstand
bedingt, dass Haustechniker und Hausbetreuer selten im Unternehmen anwesend
sind, wird die Informationsweiterleitung vorerst über das Verwaltungsbüro stattfinden.
Eine webbasierte Lösung wird eventuell in der 2. Stufe implementiert, um einen externen,
ortsunabhängigen Zugriff zu Daten und Informationen, auch für die Immobilienverwalter
zu ermöglichen. Um den nachhaltigen Wert der Daten und Informationen sicherzustellen,
wird in der zweiten Stufe ein Dokumentenmanagementsystem zur Datenarchivierung
implementiert.
Seite 43

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.1.8 Unternehmensorganisation
Die Unternehmensorganisation stellt einen Ordnungsrahmen dar, der dazu dienen soll,
die Unternehmensziele zu erreichen. Die Gestaltung dieses Ordnungsrahmens ist Gegenstand
der Unternehmensorganisation. Diese soll ein optimales Zusammenwirken von
Personen, Sachmitteln und Informationen sicherstellen.
Die Unternehmensorganisation ist letztlich ein abstraktes Phänomen. Niederschriften, wie
beispielsweise Organigramme, sind ein wesentliches Instrument, um diese Bereiche darzustellen.
Diese geben in grafischer Form Auskunft darüber:
• welche Personen bzw. Stellen vorhanden sind (Spezialisierung bzw. Aufbau des
Unternehmens) sowie
• in welcher Beziehung diese Personen zueinander stehen (Koordination und
Kommunikation) 100
Ablaufpläne stellen lediglich Oberflächenmerkmale der Unternehmensorganisation dar,
können allerdings das komplexe Phänomen niemals vollständig beschreiben oder wiedergeben.
101 Um CAFM erfolgreich einzuführen ist die Beschreibung der Aufgaben und
Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und eine detaillierte Analyse der Arbeitsabläufe
von entscheidender Bedeutung.
4.1.8.1 Aufbauorganisation
Die Summe der Maßnahmen zur Regelung von Abläufen durch Arbeits- oder Verfahrensanweisungen
wird als Aufbauorganisation bezeichnet. Sie beinhaltet im Sinne eines Regelkreises
die Prozesse der Planung, Abstimmung, Entscheidung, den Soll-Ist-Vergleich,
die Abweichungsanalyse, das Vorschlagen/Abstimmen und Entscheiden von Anpassungsmaßnahmen
zur Steuerung des Ist-Ablaufes zwecks Erreichung der Ablaufziele. 102
Eine Organisation lässt sich als ein ihrer Umwelt gegenüber offenes System verstehen,
das langfristig existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt,
also ein soziales Gebilde ist und eine bestimmte Struktur aufweist, die
meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist. 103
4.1.8.2 Ablauforganisation
Die Ablauforganisation bestimmt den Arbeitsprozess, die einzelnen Aufgaben des Unternehmens
werden zeitlich und räumlich verteilt. 104 Durch die Aufbauorganisation werden
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter in einem Unternehmen
oder der Beteiligten an einem Projekt festgelegt. Grundsätze sind eine eindeutige Schnittstellenabgrenzung,
die Festlegung von Weisungs-, Entscheidungs- und Zeichnungsbefugnissen
sowie Informationspflichten, die Ausgewogenheit von Leistung und Vergütung
und die Bestimmung von Haftungs- und Gewährleistungsansprüchen. 105
In Vorbereitung der Einführung von CAFM ist es erforderlich den Prozess „Posteingang“
neu zu strukturieren. War es bislang üblich, die überwiegend (außer Zeitschriften, Werbung
oder direkt an Mitarbeiter adressierte Post) eingehende Post inkl. Eingangsrechnungen
direkt an die Vorstände weiterzuleiten, muss dieser Ablauf neu organisiert werden.
Die Bereitstellung der erforderlichen technischen Infrastruktur (Scanner) und die realistische
Einschätzung der personellen Ressourcen wird Voraussetzung sein, um die nahtlose
Implementierung der Daten und Informationen zu gewährleisten.
100 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 244.
101 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 243f.
102 Quelle: GEFMA 912-1:2006, Seite 7.
103 Vgl. Schuler, 1993, Seite 321.
104 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 251.
105 Quelle: GEFMA 912-1:2006, Seite 7.
Seite 44

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.1.9 Umfeld- und Unternehmensanalyse
Die Umfeld- bzw. Unternehmensanalyse dient im Rahmen der strategischen Planung zur
Beschaffung der notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmensstrategien.
Es werden zwei Arten von strategischen Analyse-Verfahren unterschieden:
• die bereichsspezifische Analyse-Technik: wie z.B. die Markt- und Umfeldanalyse
• die integrative Analyse-Technik: wie z.B. die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse
(SWOT-Analyse 106 )
Abb. 17 Umfeld- und Unternehmensanalyse
Eigene Abbildung
Im Ergebnis dieser Umfeld- und Unternehmensanalyse ist eine Unternehmensstrategie zu
formulieren, die im Sinne der Unternehmenszielerreichung die Risiken aus dem Umfeld
und die Schwächen des eigenen Unternehmens reduziert sowie die Chancen aus dem
Umfeld und die Stärken des eigenen Unternehmens nützt. 107
Die Unternehmensanalyse als strategisches Instrument zur Planung von
unternehmensinternen Maßnahmen soll im Hinblick auf die Implementierung von CAFM
die vorhandenen Grundvoraussetzungen definieren.
Die technische Infrastruktur wird an die System-Anforderungen angepasst. Leistungsfähige
Hardware (Server) und Standards der IT-Sicherheit sind zu gewährleisten, um zeitund
kostenintensive Störungen zu verhindern. Die zur Verfügung stehenden Personenund
Zeitressourcen sind unabdingbar den Erfordernissen entsprechend anzupassen. In
der Literatur wird darauf verwiesen, dass ein Mangel an Personen- und Zeitressourcen
einen kritischen Erfolgsfaktor in Implementierungsphasen darstellt. Nähere Erläuterungen
zur Unternehmensanalyse und den daraus resultierenden Stärken und Schwächen werden
im Abschnitt 6.3.1 SWOT-Analyse der IST-Situation beschrieben.
106
SWOT = Stärken/Strenghts, Schwächen/Weaknesses, Chancen/Opportunities, Risiken/Threats.
107
Vgl. http://www.hs-coburg.de/fileadmin/fbbw/Diplom/gruen/contr/Controlling_Teil3a.pdf, [15. 03. 2009].
Seite 45

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Das Unternehmen, als gemeinnützige Wohnbaugesellschaft in Niederösterreich, teilt sich
laut „GBV“ (Österreichischer Verband gemeinnütziger Bauvereinigungen) der Dachorganisation
der gemeinnützigen Bauvereinigungen, in Niederösterreich (NÖ) mit weiteren 27
Unternehmen, die gemeinnützig tätig sind, den Markt. Im Ranking im Land NÖ ist das
Unternehmen unter den fünf größten Bauvereinigungen situiert. 108 Als wichtige
Umweltfaktoren für die Fortsetzung der Bautätigkeiten und Sanierungen ist die Wohnbauförderung
des Landes NÖ anzusehen. Niedrige Verzinsung, lange Laufzeiten der
aufgenommenen Darlehen und die Zuschüsse des Landes NÖ ermöglichen eine spürbare
Reduzierung der monatlichen Aufwendungen für die Kunden.
Laut Schnellerhebung 2008 (Stand März 2009) des Verbandes gemeinnütziger Bauvereinigungen
109 hat die Bautätigkeit in NÖ in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren im Vergleich
zu den anderen Bundesländern einen überproportionalen Zuwachs zu verzeichnen.
Jedoch ist auf Grund der wirtschaftlich angespannten Situation mit einer Stabilisierung auf
dem erreichten hohen Niveau von durchschnittlich 3.200 errichteten Wohnungen zu rechnen
(verwaltete Einheiten insgesamt in NÖ 124.535, Stand Ende 2006). Unter fremde
Wohnungen werden Wohnungen verstanden, die für Gemeinden verwaltet werden und
nicht im Besitz der Unternehmen sind.
Einheiten
gesamt in NÖ
124.535
Verwaltete Wohnungen NÖ zum 31. 12. 2006
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
76.278
Eigene Miet/Genoss. Whg
9.234
Fremde Mietwohnungen
39.023
(Künftige) EigentumsWhg
Abb. 18 Von Gemeinnützigen Wohnbaugesellschaften verwaltete Einheiten in NÖ
Eigene Abbildung 110
Ökologische Maßnahmen werden in den Bereichen Neubau (ökologische Baustoffe,
Wärmedämmungen, Thermische Solaranlagen, etc.) und Altbestand (Fenstertausch,
Vollwärmeschutz, etc.) umgesetzt. Im Sinne der Kunden ist die ökonomische Ausrichtung
nötig, um „leistbares Wohnen“ zu ermöglichen. Um Leistungen qualitativ hochwertig zu
erbringen, ist das Unternehmen auch von der Verlässlichkeit und Kompetenz der beauftragten
Firmen abhängig. Kunden messen ihre Zufriedenheit in dem Grad, der die Erfüllung
ihrer Erwartungen entspricht.
4.1.10 MTO-Konzept als Grundlage der Einführungsstrategie
Um die Einführung eines neuen Softwareproduktes erfolgreich durchzuführen, sind die
Betrachtung des Unternehmens und die Analyse der beeinflussenden Faktoren von entscheidender
Bedeutung. Die Interpendenzen 111 zwischen Mensch-Technik-Organisation
sind auch von Zielen und Visionen geprägt.
108
Quelle: Telefonat mit Fr. Mag. Bauer, Leiterin d. Wohnwirtschaftlichen Referates, GBV, am 14. 04. 2009.
109
Vgl. www.gbv.at, geschützter Bereich für Mitglieder, [11. 03. 2009].
110
Quelle: Verbandstatistik 2006, Die gemeinnützige Wohnungswirtschaft in Zahlen, GBV.
111
Interdependenz = auf Wechselwirkung beruhende gegenseitige Abhängigkeit, Quelle: http://lexikon.meyers.de/wissen/Interdependenz,
[04. 11. 2008].
Seite 46

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Im Sinne des ganzheitlichen MTO-Konzeptes – Mensch-Technik-Organisation – erklärt
Ulich: „MTO geht vom Primat der Aufgabe aus.“
Abb. 19 Das ganzheitliche MTO-Konzept
(nach Ulich, 1997, S.10) 112
Die Arbeitsaufgabe verknüpft einerseits das soziale mit dem technischen Teilsystem, sie
verbindet andererseits den Menschen mit den organisationalen Strukturen. Das
MTO-Konzept kann daher als soziotechnisches Analyse-, Bewertungs- und Gestaltungskonzept
gelten, in dem die zu bewältigende Aufgabe den Kern bildet“. 113
Wie in Abb. 17 Umfeld- und Unternehmensanalyse dargestellt, sieht der Verfasser eine
große Bedeutung in der Formulierung von Zielen und in der Erarbeitung von Visionen.
Nicht nur der Mensch benötigt Ziele, um motiviert seine Aufgaben zu erfüllen, Prozesse
werden durch Ziele gesteuert, Organisationen benötigen gemeinsame Ziele, die durch die
Führungsebene kommuniziert und vorgegeben werden. Die Bereitstellung von geeigneter
Hardware und Software kann ohne die Vorgabe von Anforderungen und der genauen
Definition, welche Zwecke sie erfüllen soll, nicht effizient genützt werden. Visionen schaffen
die Basis, um Veränderungen bei den Menschen, in den Prozessen und in der
Organisation erfolgreich durchzuführen. Die Aktualität der IT-Architektur ist einem rasanten
Wandel unterworfen, hier gilt es vorausschauend zu planen.
Es liegt nicht im Sinne des Autors das MTO-Konzept verändern zu wollen, sondern die
Bedeutung von Zielen und Visionen im Zusammenhang mit dem Konzept anzuführen.
4.1.11 Ziele des Unternehmens für die Zukunft
• Die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich abzudecken
• Wohnungssuchende durch fachkundige Mitarbeiter informieren
• Einsatz der Förderungsmöglichkeiten im Sinne der Kunden
• Kostengünstige monatliche Belastungen in Verbindung mit den rechtlichen
Möglichkeiten der Gemeinnützigkeit und den Landes- und Gemeindeförderungen
gestalten
• Die Bautätigkeit qualitativ hochwertig nach dem letzten Stand der Technik fortsetzen
und erfolgreich umsetzen sowie die Nachhaltigkeit sichern
• Verwaltungsdienstleistungen im Miet- und Eigentumsbereich kundenorientiert
fortsetzen
• Rahmenbedingungen für ein sicheres und leistbares Wohnen gewährleisten
• Intensive Zusammenarbeit mit dem Land Niederösterreich und den Gemeinden
• Laufende Weiterbildung im Dienste unserer Kunden
• Motivation der Mitarbeiter durch hervorragende Arbeitsbedingungen
112 Quelle: Ulich (1997) in Majumdar, 2005, Seite 41.
113 Vgl. Ulich (1997) in Majumdar, 2005, Seite 41.
Seite 47

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.1.12 Visionen
„Ohne Träume verhungern Visionen
Ohne Visionen finden sich keine Ziele
Ohne Ziele gibt man auf, bevor begonnen wurde.“
(Waldefried Prechtl) 114
In einem rauer gewordenen wirtschaftlichen Klima lassen sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile
nur durch Visionskraft und Initiative erzielen. Das Wesen einer Vision liegt in
den Richtungen, die sie weist, nicht in den Grenzen, die sie setzt. Sie liegt in dem,
was sie ins Leben ruft, nicht in dem, was sie abschließt, in den Fragen, die sie
aufwirft, nicht in den Antworten, die sie für diese findet. [Herv. d. Verf.] Die Vision ist
ein wichtiges Führungsinstrument, um neue Werte in die Unternehmenspolitik und -kultur
zu bringen. Sie erschließt neue Horizonte, die die strategische Ausrichtung des
Unternehmens, als Ganzes oder einzelne Abteilungen verändern können. 115
Die Einführung eines CAFM-Systems führt in der Regel zu großen Veränderungen in den
betroffenen Unternehmensbereichen. Eine klar definierte und verständliche Vision gibt
allen Betroffenen Orientierung und Richtung im Veränderungsprozess. Die Vision muss
aufzeigen, wie durch die Einführung eines CAFM-Systems in den nächsten Jahren gearbeitet
werden soll und welcher Nutzen sich hieraus ergibt. 116
Das Top-Management muss ein klares Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen
des CAFM-Systems entwickeln, hieraus eine entsprechende Vision ableiten und diese an
alle betroffenen Mitarbeiter kommunizieren. Es muss weiterhin deutlich herausgestellt
werden, warum die Software eingeführt wird und welche kritischen Anforderungen an das
Unternehmen gestellt werden. 117
4.2 IST-Situation am Beispiel „Übergabe – Neubauprojekt“
Mit der Beschreibung der IST-Situation wird das Ziel verfolgt, ein umfassendes Bild über
die vorherrschende Situation aufzunehmen. Bevor weitere Vorgangsweisen geplant
werden können, sind Informationen über existierende Strukturen, Informationsflüsse,
Rahmenbedingungen und Verbesserungsmöglichkeiten nötig.
4.2.1 Das Beispiel
Abb. 20 Neubauprojekt
Quelle: Foto – GEDESAG, WHA „Hausleiten“
114
Quelle: http://mls.provinz.bz.it/~mail-list/html/biblio-list/2003-10/doc00003.doc, [15. 03. 2009].
115
Vgl. Hinterhuber, 1992, Seite 41f.
116
Vgl. Al-Mashari, 2003 in Kohnke/Bungard, 2005, Seite 44.
117
Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 44.
Seite 48

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Wohnhausanlagenübergaben erzeugen eine Fülle von neuen Daten und Informationen
über die Immobilie, die Nutzer (Mieter/Eigentümer), die technische Gebäudeausrüstung,
Flächen, rechtliche Unterlagen, Firmenlisten, Wartungsverträge und Gewährleistungsfristen,
um nur einige anzuführen.
Dr. Floegl/Mag. Lettenbichler beschreiben in ihrer Publikation „FM – Eine
Erfolgsgeschichte mit Zukunft“ exakt die Problematik, mit der Immobilienverwaltungen
konfrontiert sein können:
Bis vor zehn Jahren wurden Architekten und Fachplaner beauftragt, ein Gebäude zu planen
und fertig zu stellen. Inbetriebnahme und Nutzung war für die Planer kein Thema.
Wurde nun ein solches Gebäude übergeben, gab es immer eine Zäsur: Fast alle bis zu
diesem Zeitpunkt handelnden Personen verschwanden buchstäblich aus dem fertigen
Gebäude. Mit ihnen zerstreute sich auch das Wissen um das Gebäude, nicht aktualisierte
Ausführungspläne und mehr oder weniger umfangreiche Baubeschreibungen blieben zurück.
Neue Betreiber, Personen und Nutzer kamen in das Gebäude und mussten sich mit
Realitäten abfinden und diese kostengünstig betreiben und bestmöglich nutzen. Aus der
lebenszyklischen Betrachtung ist diese Zäsur unverständlich und schadet allen Beteiligten.
Sie verbaut den Betreibern und Nutzern den Zugang zu Planungs- und Errichtungswissen
und sie verhindert die Rückkoppelung der Erfahrungen aus Nutzung und Betrieb
für die Planung und Errichtung. 118
Um diese angeführten vielfältigen Problembereiche umgehen zu können, wird im beschriebenen
Unternehmen während der Errichtungsphase ein „hauseigener“ Bautechniker
mit der Begleitung bzw. Bauleitung des Bauvorhabens betraut. Er ist es auch, der zum
Zeitpunkt der Baufertigstellung, die Übergaben an die Nutzer, in Zusammenarbeit mit den
zuständigen Immobilienverwaltern durchführt und damit die Wohnhausanlage an die
Immobilienverwaltung zur Betreuung übergibt.
Das Bild zeigt, als Beispiel, die Wohnhausanlage in Hausleiten, NÖ. Wie bereits in der
Unternehmensdarstellung angeführt, werden pro Jahr ca. 250 neu errichtete Wohneinheiten
an die Immobilienverwaltungen Miete/Eigentum übergeben. Der Großteil der Neubauten
wird von Generalunternehmern durchgeführt. Hier beginnt die Problematik, wenn
nicht schon in den Ausschreibungsunterlagen genau definiert wird, in welchen Standards
(Dateiformaten) Pläne, Bedienungsanleitungen, Prüfprotokolle, etc. zu liefern sind, ist davon
auszugehen, dass Pläne und andere Unterlagen, in Papierformat, übergeben werden.
4.2.2 Datenherkunft
Das Neubauprojekt wird in den Abteilungen Projektentwicklung, Vorstand Baumanagement
und in der Abteilung Haustechnik begonnen. Die grundlegenden Objektstammdaten
sind ab diesem Zeitpunkt vorhanden. Nach Beauftragung eines Generalunternehmers
bzw. errichtet die Abteilung Baumanagement selbst die Immobilie, wird in der Abteilung
bzw. Vorstand Immobilienmanagement/Rechnungswesen mit der Kalkulation und den Finanzierungsgrundlagen
und –modalitäten (unter Berücksichtigung des Bauträgervertragsgesetzes
119 ), begonnen. Nutzflächen und sonstige Flächen werden nach Übermittlung
durch den Planer in die Finanzierungstabelle mit aufgenommen. Parallel dazu wird eine
Broschüre erstellt mit genauer Baubeschreibung, Wohnungs- und Lageplänen. Diese
Broschüre ist Vertragsbestandteil und dient als Informationsgrundlage für die Wohnungsberatung,
die die Vermarktung bzw. Vermietung der Wohneinheiten zur Aufgabe hat. Zu
diesem Zeitpunkt wird bereits der zuständige Immobilienverwalter zugezogen, um eventuelle
Korrekturen in der Planung durchführen zu können. Planungsfehler, die eine problematische
Betreuung der Wohnhausanlage oder einen kritischen Kostenfaktor in der Bewirtschaftung
verursachen, damit schon präventiv zu verhindern.
118
Vgl. HLK, FM – Sonderausgabe 5/2007, Seite 15.
119
Bauträgervertragsgesetz (BTVG) – letzte Änderung 01. 07. 2008, BGBl. 56/2008. Siehe Glossar Seite 97.
Seite 49

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
In der folgenden Abbildung wird die Datenherkunft im Zusammenhang mit der Neuübergabe
einer Wohnhausanlage dargestellt. Der Verfasser erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit
der angegebenen Unterlagen, es soll nur den Ablauf skizzieren, den Daten
und Unterlagen im beschriebenen Unternehmen nehmen, um in die zuständige Abteilung
Immobilienverwaltung zu gelangen.
Schon während der Bauphase werden Mietverträge abgeschlossen, und vor
Fertigstellung der Wohnhausanlage werden durch die Immobilienverwaltung, diverse
Werk-, Dienst- und andere Verträge abgeschlossen (Wartung, Reinigung, Entsorgung,
Betreuung Außenanlagen, etc…).
Abb. 21 Datenherkunft – Datenablage
Eigene Abbildung
4.2.3 Aktuelle Methoden der Datenerhebung und Dateneingabe
Die immobilienrelevanten Daten werden, zum Großteil in Papierform (Ordner), an die
Hausverwaltung weitergeleitet. Das Rechnungswesen arbeitet mit einem effizienten Software-Produkt,
welches auch den Mitarbeitern, mit unterschiedlichen Rechten (schreiben,
lesen, etc.), zentral zur Verfügung steht. Im Verwaltungsbereich Miete wird mit „Insellösungen“
(Datenbanken, Excel-Tabellen, Word-Objektdateien – immer dem Objekt zugeordnet)
gearbeitet.
Die Gebäudestammdaten, Anzahl der Wohnungen inkl. topographische Angaben, technische
Anlagen, Versicherungspolizzen, Schließanlagennummer, Entsorgungs- und Reinigungsdaten,
die Finanzierung des Objektes und die Darlehenskonditionen werden in einer
Objektdatei (doc) gespeichert. Die Unterlagen, auch Bestandspläne, zu den gebäuderelevanten
Vorgängen werden in Papierformat in sogenannten „Haus- und Korrespondenzordnern“
abgelegt. Die Vollständigkeit ist gegeben, jedoch ist die Verwendung der Unterlagen
mit einem erhöhten Suchaufwand verbunden. Abteilungsübergreifende Informationen
sind dann meist nur in der verwaltenden Abteilung vorhanden.
Seite 50

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.2.4 Basis für Verbesserungen
Nach Betrachtung der Datengenerierung ergeben sich Verbesserungspotenziale. Als
Vorbereitung für die Einführung von CAFM können beispielhaft folgende Maßnahmen
durchgeführt werden.
4.2.4.1 Zusammenführen vorhandener Daten
Im Zuge der Vorbereitungsarbeiten wird das Zusammenführen der gebäuderelevanten
Daten, die Fülle der unterschiedlichsten Listen und Datenbanken zum Vorschein bringen.
Das Vorhandensein von redundanten Daten kann mit Sicherheit angenommen werden.
Ob Schließpläne oder Aufstellungen von Versicherungspolizzen, jede Abteilung hat
eigene Listen, die Zeitressourcen der Mitarbeiter in Anspruch nehmen und zu keiner
Wertschöpfung beitragen.
In den letzten Jahren wurde ein neues Ablagesystem im Netzwerk aufgebaut, der zentrale
Zugang zu abteilungsübergreifenden und immobilienbezogenen Basisinformationen ist
möglich. Die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sind aber nicht eindeutig definiert,
und somit ist die Pflege und Aktualisierung nur teilweise erfolgt. Die Zugriffsmöglichkeit
auf zentral verfügbare gebäuderelevante Daten ist nicht ausreichend und für eine effiziente
Betreuung und Bewirtschaftung der Immobilien nur bedingt geeignet.
4.2.4.2 Auftragsverfolgung
Die Auftragsverfolgung ist in der gegenwärtigen Situation nicht transparent genug. Durch
die zunehmende Unternehmensgröße war es nötig, die Abteilungen auch räumlich voneinander
zu trennen. Der interne Kommunikations- und Informationsfluss wurde dadurch
geändert. Früher wurden die Vorgänge durch den räumlichen Zusammenhang in der Abteilung
kommuniziert. Die Häufigkeit von irrelevanten bzw. zu häufig durchgeführten Tätigkeiten
war daher dementsprechend geringer. So ist durch die räumliche Entfernung
eine Information der Mitarbeiter nur ineffizient. Fallweise sind Doppelbeauftragung von
z.B. Rohrgebrechen kaum zu verhindern. Die Meldungen werden zumeist von verschieden
Betroffenen durchgeführt, jeder übermittelt sein Anliegen einem anderen Mitarbeiter
der Verwaltung. Da die Betreuung der Kunden oberste Priorität besitzt, werden möglicherweise
verschiedene Installationsfirmen mit der Behebung des Gebrechens beauftragt.
Die, für das Unternehmen, zusätzlich entstehenden Kosten sind künftig durch die aktuell
abrufbare Auftragsverfolgung mit CAFM vermeidbar, da der Ablauf nachvollziehbar ist.
4.2.4.3 Datenstandards und Auswertungen
Auswertungen sind derzeit nur mit erhöhtem Zeitaufwand durchzuführen, damit ist eine
flexible Reaktion z.B. auf gehäuft auftretende Anlagenstörungen erst im Zuge der
Betriebskostenabrechnung möglich. Die Höhe der Wartungs- bzw. Instandhaltungskosten
im laufenden Abrechnungsjahr werden erst dann sichtbar.
Adressenbezeichnungen müssen einheitlich verwendet und mit den Bezeichnungen des
zentralen Melderegisters (ZMR) abgeglichen werden, da die Verwendung des digitalen
Grundbuchs oder z.B. der Abruf von Kataster- oder Lageplänen nur über die exakt gleich
bezeichneten Begriffe wesentlich schneller möglich ist. Auch die Angabe von bestimmten
Dateiformaten für Planunterlagen in den Anbotsausschreibungen wird als notwendig angesehen.
In Anbetracht der rechtlichen Bedeutung, fehlender oder nur unzureichend aktueller Daten
können erhebliche monetäre Schäden entstehen. Wenn Gewährleistungsfristen übersehen
werden oder befristete Mietverträge nicht rechtzeitig gekündigt werden. Ein erhöhter
Suchaufwand führt zu Einschränkungen der Ressource „Zeit“, die im Falle von zentral
verfügbaren Daten für die qualitätsorientierte Erfüllung anderer Aufgabenstellungen zur
Verfügung steht.
Seite 51

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.2.5 Anforderungen an CAFM
Verbesserungen im Informations- und Datenmanagement sind einerseits durch eine
adäquate Softwarelösung und die Änderung der bestehenden Methoden und Prozesse
der Datengenerierung zu erzielen. CAFM als „Werkzeug“ andererseits kann nur im
Zusammenhang mit optimierten Prozessen und der Akzeptanz und Fachkompetenz der
Endanwender zum Erfolg führen. In der Folge werden Anforderungen an CAFM
beschrieben. Bereiche, die durch Auswertungen und Transparenz, als Grundlage zur
Entscheidungsfindung dienen sollen, werden angeführt.
Anforderungen:
1. Stufe der Einführung
• Zentrale Verfügbarkeit wichtiger gebäuderelevanter Daten
• Benutzerfreundliche Bedienbarkeit – Beachtung der Software Ergonomie
• Eindeutliche Begrifflichkeit – Datenstruktur, Festlegung Datenkategorien
• Integrationsmöglichkeit in bestehende Software-Architektur/Schnittstellen
• Integrierbare Dokumentvorlagen
• Objektzugeordnete Ablage von Korrespondenz, Behördenschreiben, etc…
• Objektzugeordnete Verträge, Versicherungen, Bescheide, etc…
• Wiedervorlagefunktion, Wartungskontrolle
• Firmendaten
• Auftragsverfolgung
• Objektzugeordnete CAD – Pläne, Wohnungspläne, Außenanlagen, etc…
• Schnittstelle zu betriebswirtschaftlichem Programm
2. Stufe der Einführung
• Dokumentenmanagement
• Datenarchivierung im Sinne der Nachhaltigkeit um die Verfügbarkeit von lesbaren
Dateiformaten zu gewährleisten
• Elektronische Signatur – Rechtssicherheit
• Webbasierte Lösungen für Kunden und Mitarbeiter 120
Auswertungen bzw. Transparenz:
• Bewirtschaftungskosten
• Finanzierung – Darlehen
• Sanierungsvolumen
• Bestandseinheiten, Neubauobjekte
• Flächen
• Störungshäufigkeit
• Instandhaltungsplanung
• Gewährleistungsverfolgung
• Mängelbehebung
• Prüfpflichten – Wartungstermine
• Kostenvergleich verschiedener Firmen
Allgemeine Anforderungen:
• Datensicherung
• Voraussetzung im IT-Bereich schaffen, Hardware
• Unterstützung der Prozesse
• Strukturierter Aufbau, schneller Zugriff zu Daten
• Einfache Bedienung
• Support - Schulung
120
Z.B. mittels PDA = Personal Digital Assistant, tragbarer Computer, mit einem schnell startenden
Betriebssystem, z.B. für Aufgabenverwaltung, schnelle Erfassung vor Ort.
Quelle: http://www.edv-abkuerzungen.de/index.php?query=PDA, [23. 04. 2009].
Seite 52

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
4.3 Erfahrungen – ausgewählte Studien
Nach Darstellung der IST-Situation des Unternehmens, Definition der Ziele und den Bedarf
bzw. Anforderungen an CAFM wird anhand themenrelevanter Literatur und ausgewählter
Studien überprüft, inwieweit bereits empirische Studien durchgeführt wurden, die
den Themenbereich der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit behandelt. Hier wäre
noch anzuführen, dass die Auswahl der Studien nach den Kriterien, Einführung von
CAFM und Software-Einführung mit Change Management getroffen wurde.
Hierzu wäre noch hinzuzufügen, dass der Verfasser der Ansicht ist, dass jede Software-
Einführung auf Grund unterschiedlicher Rahmenbedingungen als einzigartig zu betrachten
ist. Es daher auch neben bereits erforschten allgemein gültigen Faktoren nicht möglich
sein wird, für jede Implementierung nach ein- und demselben „Kochrezept“ vorgehen
zu können.
Weltweit werden pro Jahr Milliardensummen für die Einführung von unternehmensweiten
Softwarepaketen ausgegeben. Solche Software-Systeme haben eine zentrale strategische
Bedeutung in Unternehmen, da damit Informations- und Kommunikationsprozesse,
logistische und finanztechnischen Abläufe gesteuert werden.
In Anbetracht der Bedeutung, vor dem Hintergrund des finanziellen Aufwandes, die auf
Unternehmen bei der Einführung zukommen, müsste ein intensives Interesse daran bestehen,
die Frage zu überprüfen, ob die erwarteten Effekte eingetreten sind, ob die Implementierung
erfolgreich war oder misslang. Erstaunlicherweise finden sich in der
einschlägigen Literatur zu dieser essentiellen Thematik aber nur sehr wenige Arbeiten.
Hier geht es nämlich um die Kernfrage, wie generell eine neue Technik eingeführt wird
und inwieweit dieser Prozess allzu oft einseitig durch die „Techniker-Brille“ gesehen und
dementsprechend „technokratisch“ gestaltet wird. Implementierungs- und Akzeptanzprobleme
sind in dieser „Weltsicht“ nicht vorgesehen. Daraus folgend sind auch Evaluationsstudien
geschweige denn flankierende so genannte Change Management-Aktivitäten
obsolet. 121
Walter Bungard stellt in seinem Buch „SAP-Einführung mit Change Management“ (2005)
die kritische Frage, warum eine Betrachtung der Probleme und damit die Effizienz von
Software-Systemen in der einschlägigen Literatur bisher eher vernachlässigt wurden.
Hauptursache für ihn ist die so genannte „Determinismustheorie“, nach der sich alle organisatorischen
Anpassungs- und Gestaltungsmaßnahmen dem Primat der Technik „unterwerfen“
müssen und das Handeln der Beteiligten beeinflussen. Daraus leitet er sein
Plädoyer für eine stärkere Berücksichtigung des sozialen Systems bei der Implementierung
von Software ab. 122
Die Betrachtung der sozialen Systeme, der humanen Faktoren wie Angst, Widerstand
oder Verunsicherung, Wünsche, Erwartungen und die Auswirkungen von Unternehmensleitbildern,
Visionen und Unternehmenskultur als entscheidende Faktoren für den Erfolg
oder Misserfolg näher zu erforschen, sieht der Verfasser der vorliegenden Arbeit als bedeutend
und spannend an. Die Vorbereitung der Einführung von CAFM aus dem Blickwinkel
des „nichttechnischen“ Umfeldes, also durch das Vorhandensein einer veränderungsfreundlichen
und Mitarbeiter-orientierten Unternehmenskultur, erfolgreich durchzuführen.
121 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 7.
122 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 8.
Seite 53

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
An Hand der relevanten, themenbezogenen Literatur werden vom Verfasser Studien verglichen,
die sich sowohl mit der Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Resource
Plannig) 123 z.B. die Softwarepakete von SAP (einer der bekanntesten Hersteller)
auseinander gesetzt haben als auch Studien bzw. Fallbeispiele, die sich mit der Einführung
von CAFM-Systemen im mitteleuropäischen Raum befassten.
Für den Verfasser ist es nicht ausschlaggebend ausschließlich die Einführungsstrategien
gleichartiger Software-Systeme zu untersuchen, da es Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit
sein soll, den Weg zur Einführung einer Software in einem Unternehmen, mit den
damit verbundenen Veränderungen und Anforderungen an das soziale Umfeld, also Mitarbeiter
und Führungskräfte, zu untersuchen, um Faktoren und Vorgangsweisen zu identifizieren,
die zum Scheitern eines Projektes oder zur erfolgreichen Implementierung der
Software führen können.
4.3.1 Einführung von IT-Systemen – Erreichung der Ziele
Wenn neue IT-Systeme eingeführt werden, bleibt der Nutzen der Software allerdings häufig
hinter den Erwartungen der Unternehmen zurück. Es stellt sich daher die Frage,
warum die Ziele von Software-Projekten häufig nicht erreicht werden.
Es gibt mehrere Gründe, die eine plausible Erklärung dieser Sachlage liefern können. Die
Probleme sind jedoch häufig nicht auf technische Unzulänglichkeiten zurückzuführen.
Vielmehr werden der Einfluss und die Konsequenzen einer Software-Implementierung auf
die einführende Organisation und deren Mitarbeiter unterschätzt oder übersehen.
Die Implementierung einer neuen Software bringt meist einen Wandel der Organisationsstruktur
und -kultur sowie in den Geschäftsprozessen mit sich. Arbeitsabläufe werden neu
definiert, die Prozesse entsprechend neu gestaltet. Der integrative 124 Ansatz verlangt von
den Mitarbeitern neue Denk- und Verhaltensweisen sowie neue Wege der Zusammenarbeit.
Die Mitarbeiter müssen lernen in Prozessen zu denken, um die neuen Arbeitsabläufe
zu verstehen. Die Erreichung der mit der Implementierung verbundenen Ziele erfordert
eine, den Vorgaben entsprechende, Eingabe und Pflege der Daten in das System durch
die Mitarbeiter.
Diese Aspekte führen zu Unsicherheit und Abwehrreaktionen, die ohne gezieltes Gegensteuern
ernste Risikofaktoren für den Projekterfolg darstellen können. Ob sich der Nutzen
einer kostspieligen Einführung einstellt, hängt neben den technischen Aspekten auch
stark vom Verhalten der von der Implementierung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte
ab. Es sind demnach auch psychologische Komponenten, die bei der Beantwortung
der Frage nach den Ursachen für das häufige Scheitern der Projekte eine
Rolle spielen. 125
4.3.2 Change Management im Rahmen von ERP-Implementierungsprojekten
Genau an dieser Stelle setzt die betrachtete Studie, durchgeführt von Oliver Kohnke,
Walter Bungard und Virginia Madukanya im Frühjahr 2004, an. Es wurde eine Onlinebefragung
zum Thema „Change Management im Rahmen von SAP-Implementierungsprojekten“
in SAP-Kundenunternehmen durchgeführt.
123 ERP = Enterprise Resource Planning und bedeutet unternehmensweite Planung der zur Produktion
notwendigen Ressourcen (Mensch, Maschine und Material). In der Praxis versteht man darunter umfassende
Softwarelösungen, die den gesamten organisatorischen Ablauf eines Unternehmens abbilden. Aus der
Verknüpfung der Daten erhält der Unternehmer auf Knopfdruck die erforderlichen Informationen zu jedem
Projekt oder zu Details wie Zeitraum, Kunden, Produktgruppen und vieles mehr. Vgl.
http://www.heliumv.de/news/wherp.html, [10. 04. 2009].
124 Integration = Eingliederung in ein größeres Ganzes, integrativ = eine Integration darstellend, Quelle:
Duden, Fremdwörterbuch, 2000.
125 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 110ff.
Seite 54

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Damit wurde laut Angaben der Autoren im deutschsprachigen Raum erstmals eine systematische
und vor allem repräsentative Untersuchung des Einflusses von Change Management
bei Implementierungsprojekten unternommen. 126
Der Faktor Mensch spielt eine zentrale Rolle bei Veränderungsprozessen. Die Frage stellt
sich somit, „Inwieweit kann Change Management dazu beitragen, Widerstände
abzubauen und Akzeptanz für IT-Lösungen zu schaffen“?
Vor diesem Hintergrund war das Ziel der Studie, folgende Fragen zu beantworten:
1. Unter welchen Rahmenbedingungen wird Change Management in ERP-Projekten
eingesetzt und welche Herausforderungen sind zu bewältigen?
2. Mit welchen Change Management-Maßnahmen kann dieser Herausforderung begegnet
werden?
3. Welchen konkreten Beitrag leistet Change Management zum Erfolg von ERP-
Implementierungen?
Das Erhebungsinstrument bestand aus einer Kombination von geschlossenen und offenen
Fragen. Es wurden verschiedene Themenblöcke abgefragt:
• Allgemeine Angaben zur Organisation
• Merkmale der Organisation
• Angaben zum ERP-Projekt
• Change Management im Rahmen des ERP-Projektes
• Bedeutung des Change Management für den Projekterfolg
Die Onlinebefragung wurde im Frühjahr 2004 durchgeführt (Deutschland, Österreich,
Schweiz) und es konnten interessierte Unternehmen und Organisationen daran teilnehmen.
Es wurden Experten (z.B. Projektleiter, Projektmitarbeiter, …) befragt. Alle gängigen
Branchen waren in der Stichprobe vertreten. Die Rücklaufquote war mit knapp zwanzig
Prozent sehr zufrieden stellend und ermöglichte die Ableitungen von allgemeinen
Schlussfolgerungen. Die Stichprobe beinhaltete 134 Unternehmen, die Change Management
im Rahmen ihrer ERP-Projekte eingesetzt haben, und 76 Unternehmen, die auf den
Einsatz verzichteten. Dies bot daher die Möglichkeit einen Vergleich von Implementierung
mit und ohne Change Management bezüglich des Projekterfolges und anderer Kriterien
vorzunehmen.
4.3.3 Hindernisse im Einführungsprozess
Vorerst sollen die wesentlichen Ergebnisse der Befragung im Bezug auf die häufigsten
Hindernisse im Einführungsprozess näher erläutert werden:
1. Mangelhafte Projektarbeit 77,6 %
2. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen 68,6 %
3. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation 55,9 %
4. Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen 47,0 %
5. Mangelhafte Information und Kommunikation 22,3 %
6. Fehlende Unterstützung durch das Management 20,1 %
7. Vernachlässigung des Schulungs- und Trainingsaspekts 9,7 %
126 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 110ff.
Seite 55

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Um schon im Vorfeld einer Software-Einführung mögliche Hindernisse für den Erfolg zu
berücksichtigen, erscheint es dem Autor der vorliegenden Arbeit daher wichtig, auf diese
angeführten Punkte näher einzugehen und diese zu beschreiben.
zu 1. Mangelhafte Projektarbeit
• Fehlen eindeutiger Vorgaben und Ziele
• unklare Rollenverteilung
• Informations- und Kommunikationsdefizite innerhalb des Projektteams
• mangelnde Qualifizierung und fehlendes IT-Know-how
zu 2. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen
• geringe Motivation der Mitarbeiter zur Unterstützung der Einführung führt häufig zu
passivem Widerstand und mangelnder Veränderungsbereitschaft
• Machtinteressen und Unklarheit über den Nutzen und die Notwendigkeit der Implementierung
führen zu einem Festhalten an den bisherigen Arbeits- und Verhaltensweisen
zu 3. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation
• Unterschätzung des Einflusses bestehender Strukturen und Prozesse, kulturelle
Aspekte
• mangelnde Einbindung der Betroffenen
• Berücksichtigung der Konsequenzen der einführenden Organisation im
Zusammenhang mit neuen Geschäftsprozessen, schlankeren Organisationen, Dezentralisierung
der Verantwortung
zu 4. Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen
• überhöhte Belastung der Projektmitarbeiter durch unzureichende Freistellung vom
Tagesgeschäft
• Mangel an Projektmitarbeitern aus den einzelnen Fachbereichen
• Durchführung zu vieler Parallelprojekte – ungenügende Projektbesetzung
• unrealistische Budgetierung interner und externer Ressourcen
zu 5. Mangelhafte Information und Kommunikation
• Informationen nicht rechtzeitig weitergegeben oder schwer verständlich
• kaum ein direkter Dialog mit den Betroffenen
zu 6. Fehlende Unterstützung durch das Management
• ungenügende Identifikation
• mangelndes Interesse an den Projektinhalten
• hinausgezögerte Entscheidungen erschweren den Projektverlauf und damit die erfolgreiche
Umsetzung des gesamten Veränderungsvorhabens
zu 7. Vernachlässigung des Schulungs- und Trainingsaspektes
• Schulungs- und Trainingsmaßnahmen erfolgten nach Einschätzung der
Teilnehmer manchmal nur unzureichend und (zu) spät. Auch die Höhe des
Schulungsaufwandes wurde von den betroffenen Mitarbeitern aufgrund der
starken Arbeitsbelastung oft als Hindernis identifiziert.
4.3.4 Verständnis von Change Management in IT-Projekten
Um herauszufinden welche dieser Hindernisse mittels Change Management verhindert
werden können, wurden die Unternehmen darüber befragt, was sie unter Change Management
im Zusammenhang mit dem ERP-Projekt verstehen.
Seite 56

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Wie bereits erwähnt, wird der Begriff „Change Management“ sowohl in der gängigen
Fachliteratur als auch in der Praxis unterschiedlich definiert. Es zeigte sich, dass die Unternehmen
hierunter verschiedene Aspekte subsumieren, die sich in vier Kategorien zusammenfassen
lassen:
Angaben
in %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Change Management als:
85
Prozessbegleitung
48
Organisationsgestaltung
25
Projektmanagement
15
technische Veränderung
Abb. 22 Vier Kategorien von Change Management
Eigene Abbildung
Die Tatsache, dass es keine einheitliche Definition für Change Management bei den befragten
Unternehmen gibt, weist darauf hin, dass der Begriff unterschiedlich verstanden
wird. Daraus abgeleitet wird es nötig sein, die Anforderungen der jeweiligen Situation der
Unternehmen und deren Verständnis für Change Management zu berücksichtigen. Aufbauend
auf einem gemeinsamen Verständnis aller Beteiligten, kann dann über die Ziele
und Möglichkeiten von Change Management diskutiert werden, um den jeweils geeigneten
Ansatz zu bestimmen.
Werden Projekte mit und ohne Change Management hinsichtlich der Angaben zum Projektbudget
und zur Anzahl von der Veränderung bzw. Einführung betroffener Mitarbeiter
verglichen, so zeigt sich deutlich, dass je höher das Gesamtbudget und je größer die Anzahl
der von der Implementierung betroffener Mitarbeiter ist, desto mehr ist Change Management
ein fixer Bestandteil des Projektes.
Die Art der Einführung („Roll-out“ = schrittweise Einführung oder „Big-Bang“ = Einführung
der ganzen Funktionalität in einem Schritt) haben dagegen keinen Einfluss auf den Einsatz
von Change Management. Die Ergebnisse zeigten weiterhin, dass eine Reihe kultureller
Faktoren, wie gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung und konstruktive Zusammenarbeit
in den einzelnen Organisationsbereichen, den Einsatz von Change Management
im Rahmen des Implementierungsprojektes begünstigen. Förderlich wirkt sich
auch eine hohe unternehmensinterne Kommunikation und Kooperation aus.
4.3.4.1 Maßnahmen im Rahmen von Change Management
Die Unternehmen wurden dahingehend befragt, welche Maßnahmen im Rahmen von
Change Management sie in ihren Projekten angewandt haben und wie hoch sie die Bedeutung
für den Projekterfolg einschätzen. Von den Autoren wurden sechs Kategorien
definiert und die Ergebnisse je Kategorie beschrieben. Hier werden kurz die Kategorien
angeführt:
Seite 57

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
• Gemeinsame Orientierung schaffen
• Überzeugung herstellen
• Befähigung sicherstellen
• Einheitliche Projektwahrnehmung sicherstellen
• Ergebnisse erfahrbar machen
• Nachhaltigkeit der Veränderung sicherstellen
Zusammenfassend kann erwähnt werden, dass Change Management-Maßnahmen in
mehr als der Hälfte der Projekte eingesetzt wurden. Hier zeigt sich auch ein positiver
Zusammenhang zwischen der eingeschätzten Wichtigkeit der Maßnahme für den Projekterfolg
und deren Einsatzhäufigkeit. Allerdings wird die Wichtigkeit bei allen Maßnahmen
als hoch bis sehr hoch eingeschätzt. Dies führt bei einigen Maßnahmen zu einer Diskrepanz
zwischen eingeschätzter Wichtigkeit und Einsatzhäufigkeit, z.B. bei Maßnahmen
zum „Stakeholder“- Management und zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Veränderung
sowie bei Maßnahmen, um Erfolge sichtbar zu machen. Hier kann Change Management
ansetzen, um einen noch größeren Beitrag zum Projekterfolg zu leisten. 127
4.3.5 Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte
Eine Zielsetzung der Studie lag darin, aus den Erfahrungen der befragten Unternehmen
Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte abzuleiten. Die Ableitung
orientiert sich an drei Fragestellungen:
1. Wann sollte Change Management eingesetzt werden?
2. Wie sollte Change Management im Projekt verankert werden?
3. Wie sollte Change Management gestaltet werden?
Die Verankerung von Change Management sollte erfolgen: durch klare Definition der
Ziele, Aufgaben und Rollen, die Benennung eines klaren Verantwortlichen, die
Etablierung von Beginn des Projektes an, die finanzielle Ausstattung des separaten
Trainingsbudgets.
Die konkrete Gestaltung von Change Management-Maßnahmen orientiert sich an den am
wichtigsten eingeschätzten Maßnahmen. Change Management sollte:
• die betroffenen Fachbereiche aktiv und frühzeitig in die Projektarbeit einbinden
• die betroffenen Mitarbeiter über Ziele, Inhalte, Nutzen und Konsequenzen des Projektes
informieren
• die Notwendigkeit der Implementierung vermitteln
• die betroffenen Mitarbeiter regelmäßig über den Projektverlauf informieren
• bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen durchführen
• die Unterstützung des Projektes durch das Top-Management sicherstellen
Wie die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen, fördern die angeführten Change Management-Maßnahmen
den Erfolg von ERP-Implementierungen nachhaltig, was sich in Erfolgskriterien
wie Akzeptanz, Zufriedenheit mit den implementierten Software-Lösungen
und auch dem Verhalten der Endanwender manifestiert.
Interessant ist das Ergebnis bei den Unternehmen, die bisher kein Change Management
angewendet haben. Hier tendieren über zwei Drittel dazu, bei ihren zukünftigen Projekten
Change Management einzusetzen. Dieses Ergebnis ist ein Indiz dafür, dass sich durch
Change Management eine Reihe von Hindernissen bzw. Risiken reduzieren lassen und
damit ein Beitrag zum Projekterfolg geleistet wird.
127 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 114ff.
Seite 58

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Mit der Durchführung dieser Studie wurde erstmals anhand einer großen und repräsentativen
Stichprobe erhoben, ob und wie Change Management bei ERP-Projekten eingesetzt
wird. Dabei konnte der positive Einfluss von Change Management auf den Projekterfolg
aufgezeigt werden. Daneben sind aber noch weitere Erfolgsfaktoren für ERP-Projekte
aufgeführt worden, unter anderem, die IT-Architektur, Qualität der Stammdaten, die Kompetenz
des Projektteams und der externen Berater sowie die eingesetzten Projektmanagementwerkzeuge.
Die Ergebnisse der Studie basieren auf Einschätzungen von Experten, die für das Thema
Change Management verantwortlich waren. Um die Wirkung von Change Management-
Maßnahmen noch aus einer anderen Richtung zu analysieren, wären ergänzende Befragungen
der von der Implementierung betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter sinnvoll.
128
4.3.6 CAFM-Fallbeispiele
Der GEFMA - Arbeitskreis CAFM hat in den vergangenen Jahren eine Reihe von
CAFM-Fallbeispielen nach einer einheitlichen Methodik untersucht und verglichen. Ziel
dieser Studie war es, anhand erfolgreicher CAFM-Projekte einen Überblick über ausgewählte
Anwendungsbereiche und die dort gesammelten Erfahrungen bei der CAFM-Einführung
zu geben.
Von besonderem Interesse waren dabei:
• die Ziele
• das Herangehen
• die IT-Umgebung
• die Systemauswahl
• Datenquellen und -erfassung
• die relevanten FM-Teilbereiche
• Erfolge und Probleme sowie
• Kosten und Nutzen
Gleichzeitig sollte das prinzipielle Vorgehen bei der Einführung von CAFM verglichen
werden und allgemein gültige Grundsätze abgeleitet werden. So sollen (potenzielle) Anwender
einen Vergleich mit ihrer eigenen Situation anstellen und bestimmte Vorgehensweisen
und Erfahrungen übernehmen können. Die Untersuchung folgte jeweils einem
einheitlichen Muster und einer einheitlichen Gliederung:
1. Allgemeine Angaben zum Unternehmen
2. Immobilienbezogene Angaben
3. FM-Ziele und Politik
4. Ausgangssituation
5. Das CAFM-Projekt
6. Erfahrungen und Bewertung 129
4.3.7 Ergebnisse – Fallbeispiele CAFM
May/Madritsch et al. fassen die wichtigsten Ergebnisse ihrer Untersuchungen im Buch
„CAFM im deutschsprachigen Raum, CAFM-Praxiserfahrungen aus Deutschland, Österreich
und der Schweiz“ wie folgt zusammen:
Kennzeichnend für erfolgreiche CAFM-Einführungen sind eine gut vorbereitete Abstimmung
mit den Unternehmensprozessen, den resultierenden Nutzererwartungen und ein
strukturiertes Projektmanagement.
128 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 138ff.
129 Vgl. May, 2006, Seite 305ff.
Seite 59

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ausgangslage – Rahmenbedingungen
Ein wesentliches Erfolgskriterium ist die Einbindung der Nutzer in den Entscheidungs- und
Implementierungsprozess sowie die Unterstützung der Unternehmensleitung. Vorteilhaft
erweist sich auch eine Einführungsstrategie, welche stufenweise mit denjenigen Projektschritten
beginnt mit denen durch eine CAFM-Einführung möglichst rasch qualifizierbarer
Nutzen nachweisbar ist. Ein begleitendes internes Projektmarketing verstärkt die Akzeptanz
im Unternehmen und trägt hier wesentlich zum Erfolg des Projektes bei.
Aus den Untersuchungen geht aber auch klar hervor, dass gerade in der Prozessoptimierung
die größten Einsparungspotenziale liegen, die durch den Einsatz von IT noch verstärkt
werden können. CAFM ist lediglich ein Werkzeug, das bestmöglich eingesetzt werden
soll. 130
Der Erfolg des CAFM-Einsatzes wird nicht in erster Linie durch die CAFM-Software bestimmt,
sondern durch die Qualität und konzeptionelle Vorbereitung. […] Dazu gehört
auch die genaue Untersuchung der betrieblichen IT-Umgebung, in die ein CAFM-System
integriert werden soll, sowie die Verfügbarkeit und Qualität der benötigten Informationen –
Daten. […] Projekte sind immer dann erfolgreich, wenn ein ganz konkreter Anlass für die
Systemeinführung besteht, wenn also ausreichender „Leidensdruck“ existiert.
Des Weiteren hat sich die Durchführung eines klar umrissenen Pilotprojektes als sehr
sinnvoll erwiesen, da hier in kleinem Maßstab typische Aufgaben und Abläufe untersucht
werden können. Hierdurch werden Probleme frühzeitig erkannt und die betroffenen Anwender
können sich anhand bekannter Fragestellungen in das System einarbeiten (Training
on the job).
Eine systematisch organisierte Datenbasis und strikte Disziplin bei der Datenpflege sind
Voraussetzungen für erfolgreiches CAFM. Dabei ist eine persönliche Pflegeverantwortung
unerlässlich. […] Wichtig war auch die Erkenntnis, dass die Datenerfassung durch
Fachkräfte erfolgen muss, da sonst die Gefahr von Doppelarbeit besteht.
Entscheidend in allen Beispielen war auch die Schnittstellenthematik. Diese spielte nicht
nur bei der Datenübernahme aus Altsystemen eine Rolle, sondern auch bei der Kopplung
der CAFM-Software mit bereits vorhandenen IT-Systemen.
In allen Fällen war die Einfachheit der Bedienbarkeit eines CAFM-Systems ein wichtiges
Auswahlkriterium. Ebenso wurde auf die Flexibilität der Software großer Wert gelegt. Die
Anwender wollen einfache Veränderungen und Anpassungen (z.B. Oberfläche) selbst
vornehmen können. […] Auch hat sich in den Projekten der beginnende Trend hin zu
„Mobilem CAFM“ gezeigt. Dadurch wird es in Zukunft möglich sein, über mobile Geräte
mit z.B. Wireless Technologien direkten Zugriff auf das CAFM-System von einem
beliebigen Standort im Unternehmen und gegebenenfalls auch von außerhalb zu
erlangen. 131
130 Vgl. May/Madritsch, et al. 2007, Seite 291.
131 Vgl. May, 2006, Seite 393ff.
Seite 60

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Empirisches Vorgehen – Methoden
5 Empirisches Vorgehen – Methoden
5.1 Empirische Forschung
Nach Darstellung der IST-Situation, Auseinandersetzung mit der aktuellen, themenrelevanten
Literatur, Recherchen bezüglich bereits durchgeführter Studien, sieht der Verfasser
es als notwendig an, durch empirische Erhebungen, die weitere Vorgangsweise im
Unternehmen zu klären und die Forschungsfrage „Kann die Einführung von CAFM zum
nachhaltigen Erfolg einer klassischen, zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?“
zu beantworten.
Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer Tatbestände.
Unter Methoden der empirischen Sozialforschung werden die geregelte und
nachvollziehbare Anwendung von Erfassungsinstrumenten wie z.B. Befragungen, Beobachtungen,
Experteninterviews und Inhaltsanalysen verstanden. 132
Zwei unterschiedliche Forschungsrichtungen sind dabei die quantitativen und die qualitativen
Methoden:
1. Bei der quantitativen Forschung geht es darum, Verhalten in Form von Modellen,
Zusammenhängen und zahlenmäßigen Ausprägungen möglichst genau zu beschreiben
und vorhersagbar zu machen. Um gleiche Voraussetzungen für die Entstehung
der Messwerte innerhalb einer Befragung zu gewährleisten, sind die
quantitativen Methoden meist voll standardisiert und strukturiert, d.h. jeder Befragte
bekommt möglichst exakt die gleichen Voraussetzungen bei der Beantwortung
der Fragen. Der Forschungsprozess mündet dabei immer in die statistische
Analyse der Daten.
2. Im Vergleich zur quantitativen Methode zeichnet sich der qualitative Ansatz durch
wesentlich größere Offenheit und Flexibilität aus. Die Befragung, beispielsweise
mit qualitativen Interviews, ist frei und explorativ. Der qualitativen Befragung liegt
ein grober thematischer Leitfaden zugrunde, wobei auf standardisierte Vorgaben
soweit wie möglich verzichtet wird. 133
In der Literatur finden sich aber sehr wohl auch kritische Stimmen, die den ausschließlichen
Einsatz quantitativ angewandter Forschung als nicht repräsentativ qualifizieren. Dieser
Aussage folgend wird die Anwendung beider Verfahren als ausgewogen in der Interpretation
angesehen.
5.2 Begründung für die gewählten Forschungsmethoden
Zur verlässlichen Beantwortung der Forschungsleitenden Frage wurden folgende Untersuchungsmethoden
herangezogen, die zeitlich von Februar 2009 bis März 2009 durchgeführt
wurden:
• Fragebogen – Mitarbeiter
• Experteninterviews mit Führungskräften
• Experteninterviews mit Mitarbeitern
Als definierte Grundgesamtheit 134 gelten die Führungskräfte und Mitarbeiter des
Unternehmens. Da in der 1. Stufe die Einführung von CAFM im Immobilienverwaltungsbereich
mit den angeschlossenen kaufmännischen Abteilungen und in der Abteilung Projektentwicklung
geplant ist, aber Daten auch von anderen Abteilungen implementiert werden
sollen, ist es nötig, die Bereitschaft zur Informationsweitergabe und unternehmensinternen
Kommunikation zu fördern.
132
Vgl. Atteslander, 2008, Seite 3ff.
133
Vgl. http://imihome.imi.uni-karlsruhe.de/nquantitative_vs_qualitative_methoden_b.html, [31. 01. 2009].
134
Grundgesamtheit ist die Gesamtheit aller Elemente, über die eine Aussage getroffen werden soll.
Seite 61

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Empirisches Vorgehen – Methoden
Die angewandte Forschungsmethode, auch als Zweckforschung bekannt, weist eine
Nähe zur Praxis auf und entwickelt sich aus einer konkreten Problemstellung heraus. Hier
geht es darum neues Wissen zu generieren und mit vorhandenem Wissen neu zu kombinieren.
135 Die Hypothese stellt die Grundlage dar, und darauf aufbauend sollen Fragestellungen
angewandt werden, die zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen.
Durch die Kombination der angeführten Forschungsmethoden sollte eine möglichst hohe
verlässliche (reliable) und gültige (valide) Beurteilung der Thematik gegeben sein. Ein
Befragungsinstrument ist dann verlässlich, wenn es so exakt misst, dass bei Wiederholungen
unter gleichen Bedingungen identische Ergebnisse erzielt werden. Die Gültigkeit
betrifft die Frage, ob ein Messinstrument auch das misst, was es messen soll. 136
5.2.1 Fragebogen – Mitarbeiter
Die Befragung der Mitarbeiter mittels Fragebogen wurde gewählt, da sich die Möglichkeit
bietet anonyme Bewertungen abzugeben, Wünsche zu äußern, mögliche Widerstände
und Risiken aufzuzeigen, ohne seine Identität offen zu legen.
Fragebogen geben Aufschluss darüber, wie Personen in ganz bestimmten
(Untersuchungs-) Situationen über ihr Verhalten und Erleben, ihre Einstellungen und ihre
Auffassungen von sich selbst berichten. 137
Die Fragebogen sind gleichzeitig ein ausgezeichnetes Instrument, um die Aufmerksamkeit
der betroffenen Mitarbeiter auf die „Einführung von CAFM“ zu lenken. Damit soll eine
Synchronisation der Wahrnehmung bewirkt werden, die die optimalen Startbedingungen
für einen neuen Aufbruch schafft. 138
„Das Ziel von Skalierungsverfahren besteht in erster Linie darin, theoretische, nicht beobachtbare
Sachverhalte, die ‚innerhalb’ der Person wirksam werden […] wie Emotionen,
Einstellungen, Wertungen, Präferenzen etc., zu messen. Zu diesem Zweck werden diese
qualitativen Merkmale skaliert m.a.W. also in quantitative Größen transformiert.“ 139
Als Skalierungsmethode wird die Rating-Skala 140 angewandt. Die Befragten werden hier
aufgefordert, ihre Position auf der interessierenden Merkmalsdimension selbst anzugeben.
Die Entscheidung, ob eine gerade oder ungerade Anzahl an Antwortvorgaben
verwendet werden soll, wird in der Literatur nicht eindeutig beantwortet und wird
beeinflusst durch das zu erzielende Messergebnis. Mummendey, gibt zu bedenken, dass
bei der Befragung mit Fragebogen grundsätzlich eine Tendenz zur unverfänglichen Mitte
beobachtet werden kann. 141
Ziel des Fragebogens soll es sein, Einstellungen zu messen, die auf Grund der Häufigkeit,
die Wertigkeiten anzeigen, die für die Mitarbeiter von Bedeutung sind, um die Einführung
von CAFM erfolgreich durchzuführen.
135 Vgl. Heister/Weßler-Poßberg, 2007, Seite 71.
136 Vgl. Atteslander, 2008, Seite 6.
137 Vgl. Mummendey, 1995, Seite 49.
138 Vgl. http://www.umsetzungsberatung/de/methoden/mitarbeiterbefragung.php?layout=druck, [09. 03. 2009].
139 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2006, Seite 73.
140 Siehe Fragebogen im Anhang Seite 103.
141 Vgl. Mummendey, 1995, Seite 56f.
Seite 62

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Empirisches Vorgehen – Methoden
5.2.2 Experteninterviews – Führungskräfte
Die qualitative Methode des leitfadengestützten Interviews wird mit Experten des Unternehmens
durchgeführt.
Als Verfahren qualitativer Analyse, die auf sprachlicher Basis arbeiten, beschreibt Mayring
in seinem Buch „Qualitative Sozialforschung“:
• das Problemzentrierte Interview
• das Narrative Interview
Unter dem Begriff Problemzentriertes Interview (geprägt von Witzel 1982,1985) sollen alle
Formen der offenen, halbstrukturierten Befragungen zusammengefasst werden. Es ist
aber zentriert auf eine Problemstellung, die der Interviewer einführt, auf die er immer wieder
zurückkommt. 142
Als zweite Form eines qualitativ orientierten Interviews dient das Narrative Interview, die
den Interviewpartner nicht mit standardisierten Fragen konfrontiert. Die Grundgedanken
sind, dass das Narrative Interview durch freies Erzählenlassen zu subjektiven Bedeutungsstrukturen
gelangt, die sich einem systematischen Abfragen versperren würden. 143
Kennzeichnend für Leitfadeninterviews ist, dass ein Leitfaden mit offen formulierten Fragen
dem Interview zugrunde liegt. Durch den konsequenten Einsatz des Leitfadens wird
zum einen die Vergleichbarkeit der Daten erhöht und zum anderen gewinnen die Daten
durch die Fragen eine Struktur. Der Leitfaden dient als Orientierung bzw. Gerüst und soll
sicherstellen, dass wesentliche Aspekte der Forschungsfrage im Interview nicht übersehen
werden. 144
Als „Experte“ wird angesprochen,
• wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung
oder die Kontrolle einer Problemlösung oder
• wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen
oder Entscheidungsprozesse verfügt. 145
Als Methode der vorliegenden Arbeit wurde entschieden, Problembezogene, Leitfadengestützte
Interviews mit Experten durchzuführen. Der Interviewer steuert den Erzählinhalt
durch entsprechende Zwischenfragen, die jedoch offen formuliert sind und daher die Beantwortung
absolut frei ist. 146
Der Interviewer hat durch die persönliche Interaktion die Möglichkeit, Hintergründe zu
erfragen und Unklarheiten zu beseitigen. Die Offenheit des Vorgehens ermöglicht es,
neue, bisher unbekannte Sachverhalte zu entdecken. Hier wäre noch hinzuzufügen, dass
das eigene Vorverständnis (des Interviewers) immer die Interpretation beeinflusst. 147
Die Auswahl der zu interviewenden Experten wurde auf Grund der Unternehmensstruktur
vorgenommen. Die Unternehmensleitung und Abteilungsleitung werden befragt. Es wird
auch als Erfolgsfaktor angesehen, durch die Qualifizierung der Experten jenes Wissen zu
generieren, das für die Aussagekraft der Ergebnisse spricht, und in weiterer Folge soll
somit auch gewährleistet sein, dass neben Zielen und Visionen der Geschäftsleitung auch
Wünsche und Erwartungen der Endanwender in die weitere Vorgangsweise mit einbezogen
werden können.
142 Vgl. Mayring, 2002, Seite 67.
143 Vgl. Mayring, 2002, Seite 72ff.
144 Vgl. Mayer, 2008, Seite 37.
145 Quelle: Meuser und Nagel, 1991, Experteninterviews – in Mayer, 2008, Seite 41.
146 Vgl. Heister/Weßler-Poßberg, 2007, Seite 92.
147 Vgl. Mayring, 2002, Seite 29.
Seite 63

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Empirisches Vorgehen – Methoden
Die Experten- und Mitarbeiterinterviews werden mit der Absicht durchgeführt, die erfolgreiche
Einführung von CAFM mit Akzeptanz aller Beteiligten effizient umzusetzen. Die
Ergebnisse sollen die Erwartungen, den Nutzen, mögliche Hemmnisse und humane
Schlüsselfaktoren definieren, die nötig sind, um eine Einführung wirtschaftlich, strategisch
und vor allem aus Sicht der künftigen Nutzer optimiert durchführen zu können.
5.2.3 Experteninterviews – Mitarbeiter
Mitarbeiter in den beschriebenen Fachabteilungen, verfügen über ein ihrem Einsatzbereich
entsprechendes Fachwissen. Die Befragung über Anforderungen an das Softwareprodukt,
Defizite und Bereitschaft, diese Abläufe unternehmensintern effizient abzuwickeln,
können wertvolle Hinweise und innovative Lösungsansätze bieten und über den
IST-Zustand Auskunft geben.
Die Frage ist nicht, ob Veränderungen einfach so akzeptiert werden, sondern wie wir mit
ihnen erfolgreich umgehen und deren Chancen nützen. Veränderungen sind gekennzeichnet
von Unruhe, Missverständnissen, aufwändigen Klärungen und damit einhergehend
möglichen Leistungsverlusten. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess
und der Teilnahme an der Erarbeitung von Lösungen (Prozesse und Abläufe
werden neu organisiert und strukturiert) empfindet der Mitarbeiter als Anerkennung
und Wertschätzung seiner fachlichen Qualifikation, die Identifikation mit den zu bearbeitenden
Inhalten erzeugt auch in der Folge eine höhere Bereitschaft bei der Umsetzung
aktiv mitzuarbeiten und damit eine Akzeptanz für die Veränderung zu entwickeln. 148
Der Verfasser der vorliegenden Arbeit sieht es als bedeutend und entscheidend an, die
Endanwender der zu implementierenden Software, bereits frühzeitig in den Planungsprozess
einzubeziehen, um eine dementsprechende Akzeptanz zu erreichen. Nach Auswertung
der empirischen Untersuchungen soll es möglich sein, den angestrebten Soll-Zustand
durch Optimierung der Arbeitsprozesse, -abläufe, begleitendes Change-Management
und erfolgreicher Implementierung von CAFM zu erreichen.
Abb. 23 Empirische Untersuchung – Inhalte
Eigene Abbildung
148
Vgl. http://www.misterinfo.de/publish/wirtschaft-und-wissenschaft/consulting/mitarbeiter-fuer-veraenderungen-gewinnen,
Autor: Jürgen Peterke, [23. 10. 2008].
Seite 64

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Empirisches Vorgehen – Methoden
5.2.4 Inhalte – Fragebogen und Experteninterviews
Vorrangig wird das Ermitteln von humanen Schlüsselfaktoren sein, die im Rahmen von
Veränderungsprozessen ausschlaggebend für den Erfolg bzw. Misserfolg, sein können.
Aus einem Bedürfnis heraus entsteht ein Motiv, ein Ziel zu erreichen. Aus diesem Motiv
entspringt Energie. Für das Personalmanagement bedeutet dies, dass motivierte Mitarbeiter
die Energie aufbringen, Ziele zu erreichen. Die entscheidende Frage ist allerdings,
ob die Ziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und wie die Motivation
entwickelt, erhalten oder sogar verbessert werden kann. 149
Untersuchung von Schlüsselfaktoren und kritischen Erfolgsfaktoren im Zusammenhang
mit der zu implementierenden Software und in der Betrachtung des Change-Managements:
• Erwartungen an die zu implementierende Software
• Vorhandensein von Problembereichen – Ablaufprozesse
• Arbeitsplatz – Ergonomie – Arbeitsplatzbedingungen
• Bedienbarkeit Software – Einschulung
• Einbringen von Fachwissen für Projektablauf – Leistungserfolg – Anerkennung
• interne/externe Kommunikation
• Nutzen – Erfolgspotenziale
• Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit
5.2.5 Durchführung der empirischen Untersuchungen
5.2.5.1 Fragebogen
Die Fragebogen wurden an die Mitarbeiter der Abteilungen Immobilienmanagement
Miete, Eigentum und in der Abteilung Projektentwicklung ausgegeben. Die Übergabe erfolgte
persönlich. Die Einführung von CAFM ist in diesen Abteilungen vorgesehen.
Die Erstellung einer Fragebogen – Instruktion 150 , als Einführung in die Befragung, klärt
den Hintergrund, die Formulierung der Forschungsfrage und den Zweck der Befragung.
Ein Hinweis auf die absolute Anonymität soll die Bereitschaft der Befragten, aus innerer
Überzeugung zu antworten, erhöhen.
Da die Einführung von CAFM im beschriebenen Unternehmen wirklich geplant ist und um
ein gemeinsames Verständnis für die Einführung zu erzeugen, wurde das Projekt „Daten
2010“ benannt. Die künftigen Endanwender wurden im Vorfeld über die geplante Implementierung
informiert. Es wurden insgesamt 37 Fragebogen ausgeteilt, die Rücklaufquote
betrug 86 Prozent (32 Fragebogen).
5.2.5.2 Experteninterviews
Wie bereits erwähnt wurden als Experten, die Vorstände der Abteilung Immobilien- und
Baumanagement und Abteilungsleiter (Immobilienmanagement und Baumanagement)
befragt. Die Interviews erfolgten im Zeitraum Februar 2009 - März 2009. Die durchschnittliche
Dauer der Interviews betrug sechzig Minuten.
5.2.5.3 Mitarbeiterinterviews
Um praxisnahe, spezifische Aussagen zu erhalten, wurden Mitarbeiter, die in der gleichen
Abteilung tätig sind, gemeinsam befragt. Dies sollte auch den Zweck verfolgen, über die
Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsbereiche zu diskutieren und gemeinsam Lösungen
zu finden, diese Abläufe effizienter zu gestalten.
149 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 267.
150 Fragebogen inkl. Instruktion, siehe im Anhang Seite 102ff, der vorliegenden Arbeit.
Seite 65

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Abb. 24 Ableitungen der empirischen Untersuchung
Eigene Abbildung
6.1 Fragebogen 151
Ein großer Nutzen der Befragung liegt nicht nur in den Daten, die sie liefert, sondern
darin, dass sie die Aufmerksamkeit der Befragten synchronisiert und so einen gemeinsamen
Aufbruch ermöglicht. 152
Die Fragestellungen wurden in Themenbereichen ausgewertet und sollen die Einstellungen
der Befragten wiedergeben.
100
90
80
70
Zustimmung 60
50
in %
40
30
20
10
0
Erwartungen der Mitarbeiter-Software/Projekt
66
Wünsche-Erwartungen erfragen
44
Fachkompetenz Mitgestaltung
151
Siehe Fragebogenformular inkl. Begleitschreiben im Anhang, Seite 103f.
152
Vgl. http://www.umsetzungsberatung/de/methoden/mitarbeiterbefragung.php?layout=druck, [09. 03. 2009].
Seite 66
72
Anforderungen-Endanwender
60
regelmäßige Info-Projekt
Abb. 25 Erwartungen der Mitarbeiter – Software/Projekt
Eigene Abbildung
Die Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse wurde nicht so hoch eingestuft wie
die Abstimmung der konkreten Anforderungen der Endanwender an das Softwareprodukt.
Wie noch näher erläutert wird, stellt die Wertigkeit des Informationsflusses einen kritischen
Erfolgsfaktor dar, eine regelmäßige Informationsübermittlung wird als wichtig angesehen.

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
100
90
80
70
60
Bereitschaft
50
in %
40
30
20
10
0
Persönliche Bereitschaft-Einführung CAFM
50
Pflegeverantwortung-Daten
66
Gestaltung-Arbeitsabläufe
59
Unterstützung-Kollegen
Abb. 26 Persönliche Bereitschaft bei Einführung von CAFM
Eigene Abbildung
Da sich Unternehmensintern das Projekt „Daten 2010“ erst in einer frühen Vorbereitungsphase
befindet, ist eine unternehmensweite Information noch nicht erfolgt. Der Grad der
Bereitschaft Pflege- und Aktualisierungsverantwortung zu übernehmen, ist auf Grund der
starken Arbeitsbelastung der Mitarbeiter nachzuvollziehen. Hier gilt es eine zufrieden
stellende Lösung zu finden. Bei der aktiven Mitgestaltung der Arbeitsabläufe und
Unterstützung der Kollegen bei Problemen mit dem neuen Softwareprodukt wird
Bereitschaft signalisiert.
100
90
80
70
60
Angaben
50
in % 40
30
20
10
0
Herkunft Daten - Informationen
84 78
Hausakt/Korresordner
Kollegen eigene Abt.
32
Kollegen andere Abt.
35
von Außen-Firmen/Behörden
Abb. 27 Herkunft Daten
Eigene Abbildung
47
Internet-Nö Land,etc.
Wie bereits in der Situationsbetrachtung erwähnt, bilden „Ordner“ überwiegend die Basis
der Informations- und Datengenerierung. Die Informationsweitergabe von Kollegen der
eigenen Abteilung wird als sehr hoch eingestuft, wobei auch die abteilungsübergreifende
Daten- und Informationsbeschaffung als nötig betrachtet wird, um die eigenen Arbeitsaufgaben
effizient zu erfüllen.
Das Umfeld wie z.B. Behörden, Firmen und die Möglichkeiten des Internets (z.B. die Bereitstellung
von Online-Formularen für Wohnbeihilfeanträge, etc, Finanz-Online, Aufträge,
elektronische Rechnung mit Signatur) werden künftig an Bedeutung gewinnen. Hier liegt
auch das Erfolgspotenzial von CAFM, da die digital eingehenden Unterlagen direkt dem
Objekt zugeordnet werden können und damit die Information am richtigen Ort erfasst wird.
Seite 67

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
100
90
80
70
60
Zustimmung
50
in %
40
30
20
10
0
Soziale Beziehungen - Arbeitsplatz
75
87 84
gutes Arbeitsklima
selbstständig/eigenverantwortl.
Hilfsbereitschaft
47
Mitentscheiden-Arbeit
22
Info unternehmensintern
Abb. 28 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz
Eigene Abbildung
In diesem Frageblock wurde die Übereinstimmung mit den angeführten Aussagen gemessen.
Aussagen wie „Ich kann selbstständig arbeiten und bei Dingen, die meine Arbeit
betreffen, mitentscheiden“ zielten darauf ab zu messen, inwieweit das „Dürfen“ im Grad
der eigenverantwortlichen Tätigkeit verankert ist. Das Arbeitsklima wird als sehr
angenehm empfunden, dies wiederum stellt eine solide Basis dar, um Veränderungen im
Team erfolgreich umzusetzen. Handlungsbedarf ergibt sich aus dem niedrigen Grad des
empfundenen unternehmensinternen Informationsflusses.
Zustimmung
in %
Teamfähigkeit bei Veränderungen - Einführung
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
97
Informationsaustausch
91
pos. Einstellung zu IT
100
Bereitschaft -Problemlösung
94
Konfliktlösung
97
Kommunikation
Abb. 29 Teamfähigkeit bei Veränderungen – Einführung CAFM
Eigene Abbildung
Bei Veränderungen im betrieblichen Ablauf ist es wichtig, dass Teams empathische 153
Kompetenzen besitzen und ein aktiver Informationsaustausch stattfindet.
Auch die positive Einstellung zu neuen Technologien muss vorhanden sein. Die Zustimmung
zum Vorhandensein von Problemlösungs- und Konfliktlösungskompetenzen wird
auch entsprechend hoch bewertet.
153 Empathie = Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen. Quelle:
Duden, Fremdwörterbuch, 2000.
Seite 68

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
100
90
80
70
60
Zustimmung
50
in % 40
30
20
10
0
Ergonomische Gestaltung von CAFM
97
72
Einfachheit-Bedienung
Info-Eingabe zulässig/nicht
99 97
Unterstützung-Arbeitsabläufe
87
Problemloser Wiedereinstieg
90
Einheitl.Begriffsverständnis
Anpassung an Prozesse
Abb. 30 Ergonomische Gestaltung von CAFM
Eigene Abbildung
Bei der ergonomischen Gestaltung der Software geht es darum, die Benutzungsoberfläche
und die Dialogführung so zu gestalten, dass maximale Verständlichkeit und Orientierung
bei gleichzeitiger Arbeitsablaufoptimierung erreicht wird. Software-ergonomische
Konzepte orientieren sich daher immer an menschlichen Informationsverarbeitungsprozessen
einerseits und an den Arbeitszielen andererseits. 154 Wie in der oben angeführten
Darstellung ersichtlich werden die Anforderungen an die ergonomische Gestaltung der
Software auch als sehr wichtig angesehen.
100
90
80
70
60
Zustimmung
50
in %
40
30
20
10
0
Pilotprojekt-Schulung-Feedback
69
Pilotprojekt
97
Schulungen Anwender
54
Feedback-erledigte Arbeiten
Abb. 31 Pilotprojekt – Einschulung – Feedback
Eigene Abbildung
Der Grad der Zustimmung betreffend die Durchführung von, an die Kenntnisse der Endanwender
angepasste Schulungen, zeigt deutlich, dass diesem Punkt hohe Priorität zukommen
muss. Jeder Mitarbeiter soll damit in der Lage sein, die Software mit den angebotenen
Funktionen effizient zu bedienen. Ein dementsprechendes Schulungskonzept zu
erstellen, ist sehr bedeutend. Die Wichtigkeit von Feedback für erledigte Arbeiten wurde
als nicht so wichtig eingestuft wie angenommen. Dagegen wird die Erstellung eines Pilotprojektes
als wichtig angesehen, um die Funktionen von CAFM im „Echtbetrieb“ zu testen.
154
Vgl. http://www.auva.at/portal/index.html?ctrl:cmd=render&ctrl:window=auvaportal.channel_content.cmsWindow&p_menuid=3066&p_tabid=5&p_pubid=7238,
Evaluierung AUVA-Software-Ergonomie, [28. 12.
2008].
Seite 69

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
100
90
80
70
Zustimmung 60
und Wertigkeit 50
in % 40
30
20
10
0
Nutzen von CAFM
91
zentral verfügbare Daten
75
Zeitersparnis
Abb. 32 Nutzen von CAFM
Eigene Abbildung
41
Mehrwert Kunden-Mitarbeiter
Die Wertigkeit von zentral verfügbaren Daten wird als sehr hoch eingeschätzt, dies zeigt
auch, dass viele Mitarbeiter im täglichen Arbeitsprozess, mit den zurzeit vorhandenen
Ablagesystemen und Insellösungen nicht zufrieden sind und daher anzunehmen ist, dass
sie Änderungen mittragen. Die Zeitersparnis ist ableitbar, da Daten zentral verfügbar sind.
Ohne die direkte, praktische Erfahrung mit dem Softwareprodukt ist eine zögerliche Einstellung
zum Nutzen und Mehrwert erzielenden CAFM der Mitarbeiter nachvollziehbar und
verständlich. Hier gilt es, von Seiten der Führungsebene die Wertigkeit des Nutzens für
das Unternehmen und jeden Mitarbeiter zu kommunizieren.
Die Definition von Zuständigkeiten für Objekte und Tätigkeiten wurde von 65 Prozent als
sehr wichtig eingestuft. Die Frage – „Wir erbringen Dienstleistungen, die Qualität ist ausschlaggebend
für die Kundenzufriedenheit, ist es für dich wichtig, dich manchmal auch in
die Rolle „deiner Kunden“ zu versetzen?“ – wurde von 54 Prozent als sehr wichtig eingestuft.
Die Möglichkeit im Rahmen einer offenen Frage noch Wünsche, Anregungen, Bedenken
oder Lösungsansätze zu formulieren wurde kaum genützt. Auffallend war, dass der Verlust
der internen Kommunikation unter den Mitarbeitern befürchtet wird. Durch die Möglichkeit,
einen überwiegenden Teil der Arbeitsaufgaben am eigenen Computer in Zukunft
erledigen zu können, wurde diese Befürchtung geäußert. Abschließend wurde noch das
Interesse an einer Präsentation der Ergebnisse dieser Umfrage erfragt, wobei 81 Prozent
Interesse daran zeigen.
Atteslander (2008) gibt zu bedenken: „Worüber der Fragesteller von Beginn an im Klaren
sein muss, Mitarbeiterbefragungen produzieren nicht nur Daten, vor allem erzeugen sie
Erwartungen und damit das Potenzial für Enttäuschungen. Wenn nach einer Befragung
nichts Ernsthaftes im Sinne der gestellten Fragen passiert, entsteht daher große
Enttäuschung, und das Management verliert an Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Ziel einer
Befragung muss es sein, eine möglichst hohe Gemeinsamkeit in der Kommunikation zu
erreichen. Eine solche verhindert ein Ungleichgewicht der Motivation und erhöht die
Gültigkeit einer Meinungsäußerung.“ 155
155 Vgl. Atteslander, 2008, Seite 119.
Seite 70

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6.2 Experteninterviews 156
Mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfadens wurden Interviews mit den Führungskräften
und Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt. Die Erkenntnisse der Interviews
werden zusammengefasst und den Fragestellungen zugeordnet. Nachfolgende
Schwerpunkte wurden erfragt.
Die Einführung von CAFM wird es nötig machen, Arbeitsabläufe zu analysieren und den Bedarf an
immobilienrelevanten Daten des Unternehmens zu ermitteln. „Welche Faktoren würden Sie als
sehr wichtig einstufen, um diese umfangreichen Veränderungen erfolgreich durchzuführen?“
• Führungsebene: Trägt und unterstützt das Projekt.
• Gezielte Kommunikation: Ziele, Nutzen.
• Fachkompetenz der Mitarbeiter: Wird in Anspruch genommen, um die Arbeitsabläufe
neu zu strukturieren.
• Auswahl der zu implementierenden Daten: Eine Aufstellung der geplanten
Datenkategorien inkl. Inhalten wird abteilungsübergreifend erstellt und zur Bearbeitung an
die Mitarbeiter und Führungskräfte weitergegeben. Die Festlegung von Datenstandards,
die in Form von Informationsinhalten, Datenformatierung und Systemschnittstellen
auftreten, wird abgeklärt. Die Inhalte der Informationen sind mit dem alltäglichen
Sprachgebrauch zu vergleichen, misst man den verwendeten Worten eine andere
Definition als die allgemein erklärte bei, so führt dies zu Missverständnissen. 157 Daran
anschließend soll in Workshops die Datentiefe festgelegt werden.
• Befragung als „Werkzeug“: Um Mitarbeiter auf die anstehenden Veränderungen
einzustimmen und für das Vorgehen zu sensibilisieren.
• Teamarbeit: Wertigkeit vermitteln.
• Projektorganisation: Teamzusammensetzung, konkrete Planung mit Meilensteinen.
Welche Chancen und Stärken können durch die Einführung von CAFM für ein Dienstleistungsunternehmen
entstehen?
• Kundenorientierung: Bei direktem Kontakt mit den Kunden – ist es bereits während des
Telefonates (z.B. Störungsmeldung) möglich, dem Mieter/Eigentümer genau zu sagen, ob
bezüglich seines Problems bereits etwas unternommen wurde.
• Auswertung von auffallender Störungshäufigkeit: mit CAFM möglich dies auszuwerten,
und es wird ein Feedback an die ausführende Firma bzw. die hausinterne Bauabteilung
gegeben, dass dieses Produkt nicht den Anforderungen entspricht, mit den daraus
resultierenden Konsequenzen.
• Grundlage für verantwortungsvolle Tätigkeit des Immobilienverwalters: Im
Wohnungseigentumsbereich ist der Verwalter verpflichtet ökonomische Entscheidungen zu
treffen, bei auffallender Störungshäufigkeit kann überlegt werden, ob die Neuherstellung
eventuell günstiger wäre als laufend Reparaturen durchzuführen. Auch können diese Auswertungen
Grundlagen für die jährlich zu erstellende Vorausschau sein, die den Eigentümern,
die anstehenden Instandhaltungsmaßnahmen frühzeitig ankündigen, diese Präsentation
ist transparent und überzeugend.
• Stärken durch Erinnerungsfunktion: Werden künftig keine gesetzlich vorgeschriebenen
Prüffristen verabsäumt. Verhindern von Haftungsproblemen.
• Im Rechnungswesen: Transparente Übersicht über Darlehenskonditionen. Durch
rechtzeitige Eingabe von Erinnerungsfunktionen soll z.B. noch genügend Zeit vorhanden
sein, um bei Bedarf neue Zahlungsbedingungen auszuverhandeln. Auch das Aufmerksammachen
auf das Auslaufen von Förderungsdarlehen hat direkte Auswirkungen auf die
Wohnungsvergabe, hier sind bestimmte Anforderungen nicht mehr nachzuweisen, und es
ermöglicht so eine flexible Vergabe.
• Energieausweis: Zusammenhang mit dem ab 01. 01. 2009 zu erstellenden Energieausweis,
der verpflichtend beim Verkauf von Wohnungseigentum und Vermietung von Wohnungen
übergeben werden muss. Hier ergeben sich Synergien, da noch nicht vorhandene
Gebäudedaten erhoben werden und in dem entsprechenden Wohnobjekt implementiert
werden können. Eine Transparenz im Instandhaltungsbereich ermöglicht die Planung von
Energie einsparenden Maßnahmen, die im Energieausweis ausgewiesen werden und entsprechend
den Förderungsrichtlinien durchgeführt werden.
156 Experteninterviewleitfaden im Anhang Seite 108ff.
157 Vgl. Godring/Wagner, 2007, Seite 373.
Seite 71

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Mit der Einführung von CAFM sind auch Risiken und Schwächen verbunden, die bereits im Vorfeld
zu bedenken sind:
• Datentiefe: Zu umfangreich, erfordert zu viel Zeit, verursacht Kosten, die das Einsparungspotenzial
der Software zunichte machen. Um dieses Problem gar nicht erst entstehen zu
lassen, ist es geplant anhand eines Pilotprojektes die wichtigsten gebäuderelevanten Daten
einzugeben, um die Gebrauchstauglichkeit im Echtbetrieb zu überprüfen.
• Pflegeverantwortung: Mitarbeiter werden ausgewählt, die am Beginn der Implementierung
sehr motiviert sind und auch andere positiv überzeugen können.
• Problem der entfernten Wohnhausanlagen: Hier gilt es Lösungen zu finden,
Hausverwalter sollen bei direkt vor Ort vergebenen Aufträgen bzw. auftretenden Störungen,
die Informationen in die Verwaltung weiterleiten, wenn allgemeine Teile der Liegenschaft
betroffen sind. Bei Problemen oder Beauftragungen im Wohnungsinneren, könnten
diese Angaben am nächsten Tag eingegeben werden.
• Hausbetreuer/Hausbesorger: Sind dementsprechend zu instruieren, im Fall einer
Auftragserteilung, Meldung zu machen, bei Störfällen ist die Information nötig, um andere
Kunden zu beruhigen und um Doppelbeauftragungen zu vermeiden.
• Bedienbarkeit: Ist so zu gestalten, dass nach erfolgter Einschulung, die Mitarbeiter selbstständig
mit der Software arbeiten können und neu aufgenommene Mitarbeiter von den bereits
eingeschulten Endanwendern die praxisorientierten Kenntnisse vermittelt bekommen.
• Rechtliche Wirksamkeit: Auf Grund unzureichender rechtlicher Wirkung wird es künftig
noch nötig sein, Miet- und Kaufverträge im Original aufzubewahren. Die rechtliche Gültigkeit
vor Gericht ist zurzeit noch nicht ausreichend geregelt. Auch die gesetzlich auferlegten
Aufbewahrungsfristen für Eingangsrechnungen (im Original) bieten zurzeit noch keine
Möglichkeit, Originalrechnungen ausschließlich digital abzulegen.
Die Eingabe der Daten wird die Ressource „Zeit“ der Mitarbeiter sehr in Anspruch nehmen. Welche
Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, um eine möglichst störungsfreie Eingabe zu
ermöglichen?
• Schrittweise Einführung: Die Anzahl der Lizenzen werden in Abwägung mit den
wirtschaftlichen Möglichkeiten, festgelegt. Zu Beginn werden einmal diese Arbeitsplätze
mit der Eingabe beginnen. Wert wird aber darauf gelegt die Eingabe abteilungsübergreifend
durchzuführen. Wobei die rechtlichen Rahmenbedingungen bei Miete/Eigentum beachtet
werden müssen.
• Genaue Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichen: In Abwägung mit der Arbeitsbelastung
werden eventuell vorübergehend Absolventen oder Studierende der FH 158
Krems eingestellt, die ohne Belastung des Alltagsbetriebes, in Zusammenarbeit mit den
zuständigen Abteilungen, die Daten eingeben.
• Laufende Dateneingabe: Wird überwiegend durch die Assistentinnen erfolgen, die Anwesenheit
im Unternehmen gewährleistet, eine aktuelle, durchgängige Eingabe der Daten.
Aufgabe der Immobilienverwalter wird es sein, spezifische, eher technische Daten und Informationen
zu implementieren.
Die zentrale Verfügbarkeit von Daten kann nur ein Erfolgsfaktor sein, wenn die gebäuderelevanten
Daten aktuell und korrekt sind. Die Definition der Zuständigkeiten und Verantwortung zur
Datenpflege sind entscheidend für den Projekterfolg. Hier könnte es möglicherweise zu
Widerständen kommen. Wie könnte diesen Widerständen entgegengewirkt werden?
• Widerstände: Können nicht verhindert werden. Es ist als normal einzustufen, dass in
einem mittelgroßen Unternehmen Mitarbeiter aus verschiedensten Gründen Widerstände
gegen Veränderungen entwickeln. Es wird aber als möglich angesehen, dass während der
Pilotphase und im Echtbetrieb auch diese Mitarbeiter überzeugt werden können, dass es
für jeden Endanwender von großem Nutzen ist, mit dieser Software arbeiten zu können.
Der nicht genau abschätzbare Zeitaufwand, um Unterlagen zu suchen, fällt somit zum
Großteil weg, insofern ergeben sich daraus Zeitfenster, die die Möglichkeit bieten, die
Daten auf aktuellem Niveau zu halten.
158 FH = Fachhochschule.
Seite 72

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Wann könnten wir davon sprechen, dass die Software erfolgreich eingeführt und effizient betrieben
wird? Welche Erwartungen haben Sie?
• Informationen in der nötigen Datenqualität vorhanden: Wenn es möglich ist, während
eines Telefongespräches die Hintergrundinformationen für den speziellen Kunden sichtbar
machen zu können, um kompetente Antworten zu geben. Voraussetzung ist jedoch, dass
die Unterteilung und Übersichtlichkeit gegeben ist und die Daten ohne zeitaufwändige
Suche abgerufen werden können.
• Historischer und aktueller Überblick: Da die Betreuung des Kunden ein vorrangiges
Anliegen ist, ist es nötig sowohl einen historischen als auch einen aktuellen Überblick über
Kontakte und Geschehnisse, diesen Kunden betreffend, abrufen zu können. Die Anliegen,
Beschwerden, Mängel, etc. dokumentiert sind. Der Kunde also das Gefühl vermittelt
bekommt, er wird als Mensch, vom Unternehmen und den Mitarbeitern, ernst und wichtig
genommen. Dies führt zu einem positiven Image für das Unternehmen.
Schlussfrage: Wie sehen Sie die Zukunft gemeinnütziger Wohnbaugesellschaften?
• Als Chance in der Krise: Gerade gemeinnützige Wohnbaugesellschaften werden attraktiver
am Wohnungsmarkt, da Preise im gesetzlichen Rahmen gebildet werden, Förderung
sowohl der Objekte als auch von Nutzern in Anspruch genommen werden können. Aber
die Gewissheit, öffentliche Förderungsmittel in Anspruch nehmen zu können, bietet keine
Garantie, als Unternehmen einfach so weiter arbeiten zu können wie bisher.
• Richtige Strategie und vorausschauende Planung: Die frühzeitige Vorbereitung, schon
zu erwartender Krisenzeiten, erzwingt eine strategisch richtige Einschätzung des Unternehmens,
sowohl im Rahmen der Bilanzierung erhöhte Mietausfallwagnisse mit ein zu
planen und die ökonomischen Rahmenbedingungen, für die Finanzierung der Neubauten,
zu verhandeln. Wobei schon zu bemerken ist, dass die Bankenlandschaft insgesamt sehr
vorsichtig vorgeht und kaum bereit ist Zeiträume für Fixzinsperioden zu gewähren.
• Kundenzufriedenheit: Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit hat im Unternehmen auch
ungeachtet der Finanz- und Wirtschaftskrise oberste Priorität. Es ist ein Ziel qualitätsorientiert
weiterzuarbeiten.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die empirische Untersuchung dazu
beiträgt, Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken und Faktoren zu definieren, die als
Grundlage dienen, um die Konsequenzen für die weitere Vorgangsweise, der Einführung
von CAFM, zu erarbeiten.
Seite 73

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6.3 Zusammenführung der Ergebnisse
Vor dem Hintergrund der Forschungsfrage „Kann die Einführung von CAFM zum nachhaltigen
Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen? FM somit zu
einem Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen werden“, soll nach Zusammenführung der
Forschungsergebnisse die Ausgangsituation des Unternehmens durch eine SWOT-Analyse
bewertet werden. Kritische Erfolgsfaktoren und humane Schlüsselfaktoren im Zusammenhang
mit der Einführung von CAFM werden definiert. Um bereits präventiv 159
Risiken zu erkennen, wird an Hand einer Chancen-Risiken-Analyse betrachtet, welchen
Bereichen bei der Einführung von CAFM besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden
muss.
6.3.1 SWOT-Analyse der IST-Situation
Als Verfahren der strategischen Situationsanalyse bildet die SWOT-Analyse 160 im Zusammenhang
mit der Unternehmens- und Umfeldanalyse die Basis, um die erhobenen Informationen
zu verdichten, zu strukturieren und gewonnene Erkenntnisse darzustellen. Die
Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Ressourcenanalyse analysiert und bewertet die Ressourcen
eines Unternehmens oder eines strategischen Geschäftsfeldes. Sie versucht
Gründe für die in der Vergangenheit aufgetretenen und in der Gegenwart auftretenden
Stärken und Schwächen zu finden. 161
Die Definition von Chancen und Risiken beziehen sich im Rahmen der SWOT-Analyse
auf die Umwelt und deren Auswirkungen auf die Fähigkeiten des Unternehmens, mit den
eigenen Stärken, die sich bietenden Chancen anzunehmen und zu reagieren, wenn
Schwächen, durch Risiken der Umwelt, zu Gefahren werden können.
Abb. 33 SWOT-Analyse - IST-Situation
Eigene Abbildung
Um den analytischen Ansatz zu vervollständigen, ist die im vierten Kapitel beschriebene
Unternehmens- und Umfeldanalyse in die Betrachtung mit einbezogen worden. Die Ableitung
von Maßnahmen wurde bereits in den „Gefahrenzonen“ Schwächen-Chancen und
Schwächen-Risiken integriert. Schwächen und Gefahren dürfen nicht als Blockaden angesehen
werden, sondern sollten als Anreiz zu effektiven Aktivitäten betrachtet werden. 162
159 Präventiv = vorbeugend, verhütend, Quelle: Duden Fremdwörterbuch, 2000.
160 SWOT = Stärken/Strenghts, Schwächen/Weaknesses, Chancen/Opportunities, Risiken/Threats.
161 Vgl. http://finanzportal.wiwi.uni-saarland.de/fund/bwl-planungsmethoden.shtml, [15. 03. 2009].
162 Vgl. http://www.sgw.hs-magdeburg.de/sommerakademie/zertifikatneu/Modul09/yhtml/pdf/SWOT-
Analyse.pdf, [10. 04. 2009].
Seite 74

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6.3.2 Humane Schlüsselfaktoren – Kritische Erfolgsfaktoren
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung sollen herangezogen werden, um humane
Schlüsselfaktoren und kritische Erfolgsfaktoren definieren zu können, die eine erfolgreiche
Umsetzung aus Sicht der Endanwender und der Geschäftsleitung ermöglichen. Die Fragen
beantworten zu können: „Welche Faktoren sind ausschlaggebend, um Mitarbeiter in
Phasen von Umstrukturierungen, Neuorganisationen und Änderungen von Ablaufprozessen
zu motivieren, innovativ, kreativ und organisatorisch mitzuwirken?“ „Wie können Widerstände
verhindert werden, um effiziente Prozesse durchzuführen, die Erreichung strategischer
Ziele zu unterstützen und die erfolgreiche Einführung von CAFM zu ermöglichen?“
Abb. 34 Kritische Erfolgsfaktoren – Humane Schlüsselfaktoren
Eigene Abbildung
6.3.3 Verbesserungspotenziale
Das definierte Ziel des Unternehmens ist es eine Transparenz der Daten, Informationen
und Kosten in den immobilienspezifischen Bereichen zu erzeugen. Wobei Schwerpunkte
in der Auswertung von rechtlich relevanten Betreiberverpflichtungen liegen. Die Gewährleistungsfristen
und gesetzlich angeordnete Prüfpflichten, um nur einige anzuführen. Die
Vernetzung der gebäuderelevanten Daten unterstützt, auf Grund der vorhandenen Informationen,
den verantwortungsvollen Tätigkeitsbereich der Immobilienverwalter. Bei der
jährlich zu erstellenden Vorausschau im Wohnungseigentum, ist es entscheidend, den
Eigentümern ökonomisch fundierte Maßnahmen vorschlagen zu können.
Hier bietet die Auswertung von z.B. Störhäufigkeiten einer Anlage die Grundlage, um darüber
zu entscheiden, ob der Erwerb einer neuen technischen Anlage langfristig nicht die
effizientere Lösung wäre. Mit klaren und transparenten Argumenten ist die Wertschätzung
der Nutzer durch die betreuende Verwaltung spürbar und eine offene Diskussion über
Lösungsmöglichkeiten in beider Interesse (Win-Win-Situation).
Seite 75

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Die Wiedervorlagefunktion von CAFM bietet Optimierungspotenziale in vielen Bereichen:
• Vorbereitungsmöglichkeit auf Verhandlungen über Darlehenskonditionen
• Das Auslaufen von Förderdarlehen bietet die Möglichkeit zur flexiblen
Weitervermietung von Wohnraum ohne Beschränkung durch die Förderungsrichtlinien
• Einhalten von Wartungs-, Reparatur- und Prüfterminen
• Ablauf von Versicherungsverträgen, etc.
Die zentrale Verfügbarkeit der Daten und die durchgängige Verfolgung von Aufträgen,
Störmeldungen, Versicherungsmeldungen, Schadens- und Mängelmeldungen ist im Sinne
der Kundenfreundlichkeit und in der Prozessunterstützung der Mitarbeiter von Vorteil. Die
Kunden fühlen sich gut betreut, und Mitarbeiter sind dadurch in der Lage kompetent und
verlässlich über den Stand der Bearbeitung Auskunft zu geben.
Die Einführung von CAFM ist Anlass, um die Arbeitsabläufe im Unternehmen und die Zusammenarbeit
der Mitarbeiter neu zu strukturieren. Die Ressource Zeit wird durch Doppelarbeiten,
ohne Mehrwert für das Unternehmen, in Anspruch genommen. Hier gilt es
Prozesse und Abläufe zu entwickeln, die ein abteilungsübergreifendes Konzept ergeben.
Die Übermittlung von Informationen stellt einen dringenden Handlungsbedarf dar. Grund
könnte auch sein, dass die Anzahl der Mitarbeiter in den letzten Jahren ständig gestiegen
ist und sowohl die abteilungsinterne Information als auch Informationen der Unternehmensführung
nicht mehr in dem Maße allen Mitarbeitern zukommen, wie es erwartet wird.
6.3.4 Chancen – Risiken durch Einführung von CAFM
Der Fokus liegt, bei der im Folgenden dargestellten Analyse, auf der soziotechnischen
Ebene, wobei die Themen-relevanten Bereiche beleuchtet werden. Dem Verfasser erscheint
es jedoch sinnvoll, in der Vorbereitung auf die Einführung von CAFM schon vorab
mögliche Risiken zu erkennen und Chancen zu definieren, die unternehmensintern kommuniziert
werden können.
Abb. 35 Chancen - Risiken bei Einführung von CAFM
Eigene Abbildung
Seite 76

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
7 Konsequenzen für die Umsetzung
7.1 Betrachtung des Projektumfeldes
Die Durchführung eines prozessorientierten Projektmanagements ist vorgesehen.
Doppler/Lauterburg führen an: „Die wesentliche Unterscheidung zu konventionellen
technokratischen Modellen liegt in der ganzheitlichen Betrachtungs- und Vorgehensweise.
[…] Zwei Aspekte, […] entscheiden nämlich weitgehend über den Verlauf der
Projektarbeit: die Dynamik und die Vernetzungen“. 163 Die folgenden Fragen stehen im
Vordergrund:
• Energie: Wo liegt die „Ownership“ 164 – wer betrachtet dieses Projekt als „seine
Sache“? Wer ist am Erfolg des Projektes interessiert und bereit sich persönlich
dafür zu engagieren?
• Macht: Wer hat welchen Einfluss auf das Geschehen? Welches sind die „Schlüssel-Hierarchien“,
welches die informellen „Opinion-Leaders“ 165 – und wie können
sie gewonnen werden?
• Kräftefeld: Was [sic!] gibt es insgesamt für unterstützende, was [sic!] für
hindernde Einflüsse – und welche Konsequenzen ergeben sich aus diesem
Kräftefeld für die Umsetzbarkeit der Maßnahmen?
• Vernetzungen: In was [sic!] für ein Umfeld ist das Projekt eingebettet? Wer muss
bei welchen Fragen aktiv einbezogen werden? Welche Informations- und
Kommunikationskanäle müssen etabliert werden, damit eine reibungsarme
Projektarbeit sichergestellt ist? 166
Abb. 36 Projektumfeldanalyse
Eigene Abbildung
163 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 320.
164 Ownership = wörtlich übersetzt „Eigentümerschaft". die Eigenverantwortung, die Zielgruppen und Partnerorganisationen
bei der Entwicklungszusammenarbeit übernehmen. Quelle: http://www.bmz.de/de/service-
/glossar/ownership.html, [24. 04. 2009].
165 Opinion Leader = Bezeichnet die Person einer Gruppe, dem in bestimmten Fachgebieten, eine besondere
Kompetenz zugeschrieben wird. Quelle: http://de.mimi.hu/marketing/opinion_leader.html, [24. 04. 2009].
166 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 320.
Seite 77

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
(…) Im Brennpunkt der Aufmerksamkeit stehen die am Projekt Beteiligten und vom
Projekt betroffenen Personen und Gruppen – und damit das dynamische Geschehen im
Spannungsfeld von Interessen, Bedürfnissen, Motivationen und Machtkonstellationen. Die
Dynamik ergibt sich letztlich immer aus situativ variierenden Antriebsenergien und
Widerständen. 167
7.2 Grundlagen des Projektmanagements
Den Anforderungen an CAFM ist nach Betrachtung der IST-Situation (siehe Kapitel 4.2.5)
entsprechend nachzukommen. In Zusammenführung der Erkenntnisse der angeführten
Studien und vom Verfasser durchgeführten empirischen Untersuchungen wird eine Methode
entwickelt, die durch begleitendes Change Management und strukturiertes
Projektmanagement eine erfolgreiche Implementierung von CAFM und damit zum
nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen soll.
Die Vorgehensweise der Einführung von CAFM wird im Sinne eines Projekts mit begleitendem
Change Management geplant. Als Projekt wird in Anlehnung an die DIN 69901
ein Vorhaben definiert, das durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet ist:
• die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
• die Zielvorgabe
• Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Art
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
• projektspezifische Organisation 168
Vereinfacht kann dies folgendermaßen ausgedrückt werden „Ein Projekt ist keine Routineaufgabe“.
Daraus ergibt sich, dass die Mitarbeiter im Projekt kaum die Chance haben,
aus gemachten Fehlern zu lernen. Das Vorhaben muss auf Anhieb gelingen. 169
Die Bildung eines Projektteams mit Mitgliedern der Fachabteilungen soll eine
ganzheitliche Sichtweise auf die Organisation ermöglichen. Die frühzeitige Einbindung
aller Endanwender unterstützt die Entwicklung eines, den vielfältigen Anforderungen
entsprechenden Softwareproduktes.
May/Madritsch empfehlen vor Festlegung der Einführungsstrategie die Analyse der
einzelnen Systempartner. Aus dem klassischen Projektmanagement abgeleitet, finden
sich auch bei einer CAFM-Einführung neben Mitarbeitern aus den betroffenen
Abteilungen:
• Fachpromotoren – stehen für fachliche Aspekte beratend zur Seite, ihr spezifisches
Wissen ermöglicht es die funktionalen Möglichkeiten der Software früher zu
nützen
• Machtpromotoren – die für das Projekt von Seiten der Unternehmensleitung
verantwortlich zeichnen, dem Projektleiter Weisungsbefugnis und Handlungsspielraum
gewähren, Freigabe von Humanressourcen – Kommunikation mit Projektleiter
• Projektleiter – Schnittstelle zwischen Systempartner, Verantwortung, dass die
strategischen Ziele durch operative Maßnahmen erreicht werden 170
Die Erkenntnisse der empirischen Untersuchung mündeten in der Definition von kritischen
Erfolgsfaktoren und humanen Schlüsselfaktoren. Diese Faktoren und die
Berücksichtigung der beeinflussenden Projektumfeldfaktoren liefern eine solide Basis, um
strukturiert mit der Projektorganisation beginnen zu können.
167 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 320f.
168 Vgl. Grabatin, 2006, Seite 167.
169 Vgl. Grau (1995), in Grabatin, 2006, Seite 167.
170 Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 43f.
Seite 78

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
7.3 Vorgangsweise – Change Management
Veränderungen bedeuten Auflösung eines bestehenden Gleichgewichts. Die neuen Tätigkeiten
nach CAFM-Einführung sollten den Merkmalen der Aufgabengestaltung nach Ulich
(1998, Arbeitspsychologie) entsprechen. Die Aufgabenstellung sollte stärkere Aufgabenorientierung
und eine ganzheitliche Sicht auf die Ablaufprozesse bewirken.
Abb. 37 Merkmale der Aufgabengestaltung die Motivation auslösen (Ulich, 1998)
Eigene Abbildung in Anlehnung an Kohnke/Bungard, 2005, Seite 171. 171
Die Einführung eines neuen Softwareproduktes stellt eine Herausforderung an das „Können“
der Mitarbeiter dar. Mit gezielter Unterstützung wird ein Zugang zu neuen Arbeitsmethoden
eröffnet. Verbunden mit raschen Erfolgserlebnissen wird Motivation erzeugt
und das „Wollen“ verstärkt. Regelmäßige Evaluierungsmaßnahmen in der Einführungsphase
wecken den Wunsch, auch einen Teil dazu beizutragen, eigenständige Leistungen
zu erbringen und das Gefühl des „Dürfens“ zu vermitteln.
Die Einführung eines CAFM-Systems mit begleitendem Change Management und einem
strukturierten Projektmanagement soll die erfolgreiche Implementierung ermöglichen. Die
mit der Umsetzung betrauten Personen müssen mit den entsprechenden Kompetenzen
und Verantwortungen ausgestattet werden. Wesentlich sind auch die volle Unterstützung
des Projektes durch das Management und die entsprechende Qualifizierung der betroffenen
Mitarbeiter.
In Zusammenführung der Ergebnisse der Fallstudien von May/Madritsch et al., ERP-Studien
und der empirischen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit lassen sich Schwerpunkte
für die Vorgangsweise mit Change Management ableiten:
• Visionen entwickeln, Ziele kommunizieren und den Nutzen vermitteln
• frühzeitige Einbindung der Endanwender, um Widerstände zu verhindern
• Beteiligung an wichtigen Projektentscheidungen
• Gemeinsame Basis schaffen: professionelles Projektmarketing nicht nur für die in
der 1. Phase betroffenen Anwender, sondern auch für die Mitarbeiter aus allen
anderen Organisationseinheiten, um sie von Anfang an von den Vorteilen und dem
Nutzen von CAFM zu überzeugen
• den Kostenfaktor für Schulungen der Mitarbeiter einplanen
• die Software an die betrieblichen Abläufe anpassen
• Bedienbarkeit der Software beachten, Ergonomie
• Nachhaltigkeit der Veränderung sichern, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
171 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 170ff.
Seite 79

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
7.4 Konzept zur Einführung von CAFM - Change Management
In der nachfolgenden Abbildung ist das schrittweise Vorgehen in zwei Ebenen ersichtlich,
die Ebene der Projektentwicklung und des Projektvorgehens und die Ebene des begleitenden
Change Managements.
Abb. 38 Ebenen des Projektgeschehens/Change Managements
Eigene Abbildung in Anlehnung an Buchhorn/Beyer/Kohnke
Die methodische Herausforderung besteht darin, sowohl die operative prozessorientierte
als auch die soziale zwischenmenschliche Ebene in symbiotischer Manier miteinander zu
verknüpfen, d.h. Veränderungen weitestmöglich [sic!] transparent zu machen bei
gleichzeitiger Berücksichtigung der Bedürfnisse und Voraussetzungen der Mitarbeiter. 172
Bei Veränderungen in Unternehmen wird häufig übersehen, dass ein großer Teil der
bisherigen Abläufe so bleibt, wie er vorher war. Es ist wichtig, dies herauszustellen, denn
das sind die „Felsen in der Brandung“, an denen sich die Beteiligten festhalten können.
[…] Mitarbeiter reagieren auf anstehende Veränderungen als Erstes mit der Frage: „Was
bedeutet das für mich?“ Die wichtigsten Regeln für jede Organisationsveränderung heißt
Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation. 173
7.4.1 Ansätze der CAFM-Einführung
May/Madritsch (2007) unterscheiden in ihrer Publikation zwischen dem analytischen und
dem pragmatischen Ansatz der CAFM-Einführung. Ziel des analytischen Ansatzes ist es:
(…) eine umfassende, möglichst komplette Lösung zu erhalten und dabei das Risiko von
Fehlentscheidungen und das etwaige Auftreten von Problemen zu minimieren. 174 Beim
analytischen Ansatz werden im Wesentlichen die folgenden Etappen durchlaufen:
172 Quelle: Buchhorn/Beyer/Kohnke, in Kohnke/Bungard 2005, Seite 206.
173 Quelle: Böhnke/Lang/Rosenstil in Kohnke/Bungard 2005, Seite 199.
174 Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite 39.
Seite 80

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
• Analyse des IST-Zustandes
• Zieldefinition
• Machbarkeitsstudie
• Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 175
• Einführungskonzept
• Definition der Anforderungen und Leistungen
• Entwurf des Datenmodells, Datenkategorien
• Datenerfassung
• CAFM-Ausschreibung und Software-Auswahl
• Implementierung
• Schulung
• Pilotprojekt
• Datenübernahme
• Bewertung und Anpassung
• Inbetriebnahme – Systemabnahme 176
Ziel des pragmatischen Ansatzes ist es, einen möglichst schnellen und kostengünstigen
Einstieg in das CAFM zu finden. Insbesondere wird dabei [Änd. d. Verf.] auf die
umfangreiche und kostenintensive Untersuchung der verschiedenen am Markt
verfügbaren CAFM-Softwareprodukte verzichtet. […] Die Fixierung auf einen bestimmten
Anbieter ohne eine umfassende eigene Marktanalyse birgt natürlich ein gewisses Risiko
einer Fehlentscheidung in sich. 177
7.4.2 Darstellung der Vorgangsweise
Die Analyse der IST-Situation im Unternehmen, beschrieben in Kapitel 4.2 der vorliegenden
Arbeit, leitet bereits Anforderungen an CAFM ab, die es zu erfüllen gilt. Die graphische
Abbildung der relevanten Prozesse trägt dazu bei, bereits im Vorfeld Verbesserungspotenziale
zu erkennen und dementsprechend die Prozesse in CAFM abzubilden.
Regelmäßige Termine für Meetings werden fixiert. Personelle, zeitliche und finanzielle
Ressourcen sind frühzeitig zu planen. Ein grober Umsetzungsplan mit Meilensteinen wird
erstellt. Informationen über die wichtigsten Inhalte der Meetings werden an die Endanwender
regelmäßig übermittelt, und so wird dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Informationen
nachgekommen.
Im beschriebenen Unternehmen ist geplant, vor Installation der zehn Lizenzen, eine Einzelplatzversion
(Laptop) netzwerkunabhängig zu installieren, ein FH-Absolvent wird mit
der Eingabe der Daten eines ausgewählten Bezirkes in NÖ beginnen. Ein Key-User 178
wird eingeschult und in Zusammenarbeit mit dem Praktikanten die Datenerfassung,
Vorbereitung und Zusammenführung der vorhandenen Daten beginnen, um
Medienbrüche zu verhindern, werden nur aktuelle Daten verwendet.
In dieser Phase werden die Verantwortlichkeiten definiert, den Tätigkeiten und
Wohnhausanlagen zugeordnet, um organisatorische Brüche zu verhindern, die
Zuständigkeiten werden transparent. Die Vorteile bestehen darin, dass die Dateneingabe
ohne die tägliche Arbeitsbelastung ungestört begonnen werden kann und ausreichend
Zeitressourcen zur Verfügung stehen, um die erforderlichen Daten zu generieren.
175
Zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung verweist der Verfasser auf die in der Literatur von May/Madritsch, 2007
und May, 2006, angeführten Methoden, eine nähere Betrachtung ist nicht Gegenstand der vorliegenden
Arbeit.
176
Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite 39.
177
Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite 39.
178
Key-User = Der Key-User hat die Aufgabe, die Einführung der Software in der eigenen Abteilung zu
unterstützen. Er ist damit Ansprechpartner für die Kollegen in den Abteilungen, dem CAFM-Anbieter und dem
Projektleiter. Er vertritt die fachlichen Interessen der Abteilungen. Vgl. http://www.it-auswahl.de/index.php/glossary_entries/show/14/Key-User,
[25. 04. 2009].
Seite 81

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
Die IT-Voraussetzungen werden parallel dazu geschaffen. Nach ca. drei Monaten ist die
Implementierung von CAFM geplant. Anschließend wird die weitere Vorgangsweise
angeführt:
Systeminstallation
• Überprüfung technischer Ressourcen vor Installation (z.B. Hardware, Scanner)
• Installation von CAFM
• Überprüfung der Funktionalitäten
• Feinpflichtenheft
• Schnittstellen prüfen (Bestandnehmer- Unternehmensbuchhaltung)
• Systemanpassung
• Systemcontrolling
• Dokumentation - Fehler, Anpassung bzw. Korrektur durch Softwarehersteller
Schulungskonzept
• Anpassung der Schulung an Anwenderkenntnisse
• Vorbereitung, Termine fixieren, Räumlichkeiten bereitstellen
• Praxisorientierte Schulung durchführen (z.B. Ablauf einer Versicherungsmeldung –
bis zum Abschluss, ev. Auswertungen)
• Laufende Evaluierung – (Bedienbarkeit, Fehlerquellen, Unklarheiten beseitigen)
Die Art und Weise der Anordnung und Darstellung der Daten, die Führung (Navigation),
die Darstellung und Übersichtlichkeit der Datenstruktur sowie die Verständlichkeit und
Logik des Systems sind nur einige Kriterien für eine hohe Benutzerfreundlichkeit. 179 Im
Rahmen der empirischen Untersuchung wurde die Wertigkeit der Software-Ergonomie als
bedeutend angesehen, die einfache Bedienbarkeit wurde als wesentliches Kriterium angegeben.
Mit dem Pilotprojekt kann bereits bei Implementierung von CAFM in der 1. Stufe,
dargestellt in Abb. 16 Unternehmensstruktur – Organigramm, begonnen werden. Die
vorbereitenden Maßnahmen (Datenerfassung und Zusammenführen von diversen Listen,
etc.) bieten bereits eine Arbeitsplattform bzw. Datenbasis, die sowohl bei den
durchzuführenden Schulungsmaßnahmen als auch bei „Echtbetrieb“ verwendet werden
können. Diese Vorgangsweise wurde gewählt, da die Beachtung des richtigen
Zeitpunktes, im Laufe des Arbeitsjahres, für die Projektverantwortlichen als entscheidend
angesehen wird. Die Einbindung des Posteinganges zur Ablaufoptimierung und effektiven
Inbetriebnahme von CAFM erfordert eine fundierte Vorbereitung der Prozesse und den
entsprechenden Einsatz technischer und personeller Ressourcen, erfolgt daher in der 2.
Stufe der Einführung von CAFM.
Dateneingabe der restlichen Daten
• abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
• Beachtung der rechtlichen Unterschiede Miete/Eigentum
• Laufende Evaluierung – Fehlerkorrekturen
Inbetriebnahme
• Systemabnahme – Erfüllung der Anforderungen und Funktionalität laut
Feinpflichtenheft
• Dokumentation des laufenden Bedarfs
• Planung 2. Stufe von CAFM – webbasierte Lösung mit Webportal für Kunden und
Mitarbeiter, Datenarchivierung inkl. Dokumentenmanagementsystem, Anbindung
aller Abteilungen
• Übernahme von CAFM, Dokumentation der Implementierung
• Vereinbarung – Wartungsintervalle
• Abschlussbericht
179 Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 45.
Seite 82

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
Wirtschaftlichkeit
Wirtschaftlichkeit wird in der Literatur generell als ein optimales Verhältnis zwischen Input
und Output dargestellt. Nach Heinrich ist ein IT-System dann wirtschaftlich, „wenn die
Kosten der Planung und Realisierung einschließlich Einführung zuzüglich der Kosten der
Nutzung (Nutzungs- und Betriebskosten) und der späteren Änderungen (Wartungskosten)
bezogen auf den geplanten Einsatzzeitraum unter dem zu erwartenden Nutzen liegen“. 180
May/Madritsch gibt zu bedenken, dass der Begriff der Wirtschaftlichkeit nur monetär und
mengenmäßig messbare Effekte untersucht. Dies erscheint für eine Beurteilung der
Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen und im Speziellen von CAFM nicht ausreichend, da
hier auch qualitative Aspekte zu berücksichtigen sind. In der Folge soll exemplarisch
messbarer Nutzen angeführt werden:
Direkt monetär messbarer Nutzen
• Reduzierung von Zeiten für Suche nach Informationen
• Reduzierung von Zeiten für eine Übertragung von Informationen in andere Systeme
durch integrierte Schnittstellen
Indirekt monetär messbarer Nutzen
• Senkung der Instandhaltungskosten durch bessere Dokumentation
• Senkung der Reinigungskosten durch genaue Flächendefinition und Vereinbarung
von Service Levels
• Senkung der Fehlerquoten und Reduzierung der dadurch entstehenden Zusatzarbeiten
durch erhöhte Datenqualität
• Einhaltung von gesetzlich vorgeschriebenen Prüfpflichten – durch Wiedervorlagefunktion
• Unterstützung der Kernprozesse des Unternehmens – Beitrag zur Wertschöpfung
Nicht monetär messbarer Nutzen
• Zentrale Verfügbarkeit der CAFM-Informationen und Daten
• Beitrag zur Professionalisierung des strategischen FM-Ansatzes
• Transparenz über die gebäuderelevanten Vorgänge, Kosten 181
7.4.3 Ziele, die mit der Einführung von CAFM verfolgt werden
Wie bereits in Kapitel 3.1.2.5 Die Bedeutung von CAFM für Immobilienverwaltungen
beschrieben, sollen zusammenfassend in Anlehnung an May, 2006 die Ziele der
Einführung von CAFM, speziell für Immobilienverwaltungen noch einmal angeführt
werden:
• Transparenz, Aktualität und Vermeidung von Informations-/Datenredundanzen sowie
unnötigen Kosten innerhalb des Unternehmens
• Hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung, der baulichen und technischen Anlagen
• Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand
• Höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilie
• Zugriff auf notwendige Informationen tagesaktuell
• Lokalisation von Schwachstellen, Kostentreibern und Optimierungspotenzialen
• Durchgängigkeit der FM-Prozesse (Zusammenführung von Informations-
/Datenflüssen und DV-Anwendungen)
• Wertschöpfung durch Effizienz, Transparenz und Controlling
• Instandhaltungsmanagement (Vertragsmanagement, Instandhaltungsstrategie)
• Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen (Auswertungen)
180 Quelle: Heinrich (2002) zitiert in May/Madritsch, 2007, Seite 47f.
181 Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 51f.
Seite 83

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Konsequenzen für die Umsetzung
7.4.4 Anforderungen/Bedarf an CAFM
In der Folge werden die Anforderungen an CAFM, exemplarisch angeführte Auswertungen
(erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit) und allgemeine Anforderungen
beschrieben:
Abb. 39 Anforderungen und Auswertungen – CAFM
Eigene Abbildung
Seite 84

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Resümee und Ausblick
8 Resümee und Ausblick
8.1 Ziele
Ziel der vorliegenden Arbeit war es zu untersuchen, inwieweit die Einführung von CAFM
im Zusammenhang mit den damit verbundenen Änderungen der Prozesse zum
nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann.
Näher zu definieren, warum FM einen Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen darstellt.
CAFM stellt ein Werkzeug dar, welches nur durch die effiziente und effektive Benützung
der Anwender zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Daraus abgeleitet
standen die Endanwender mit ihren Erwartungen, Widerständen, Ängsten und
Anforderungen an CAFM im Mittelpunkt der Betrachtungen.
Das konkrete Ziel der Arbeit war es, eine Methode zu entwickeln, die die
Voraussetzungen erfüllt, die Einführung von CAFM erfolgreich durchführen zu können.
Humane Schlüsselfaktoren bzw. kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die es
ermöglichen, optimierte Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung und die
Mitarbeiter im Zuge der Veränderungsprozesse zu schaffen. Im Sinne des MTO-
Konzeptes von Ulich ist das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation
ausschlaggebend für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Die gegenseitige
Abhängigkeit und das Zusammenwirken bieten erst die Voraussetzungen für die optimale
Nutzung und die Erreichung der angestrebten Ziele.
Das definierte Ziel des Unternehmens ist es, eine Transparenz der Daten, Informationen
und Kosten in den immobilienspezifischen Bereichen zu erzeugen. Die
unternehmensinternen Ablaufprozesse ganzheitlich zu betrachten und diese Sichtweise
den Mitarbeitern zu kommunizieren. Die Erweiterung des MTO-Konzeptes durch die
Verbindung mit Zielen und Visionen, die sowohl für die Organisation, die Menschen, die
Prozesse als auch für die Technik bedeutend sind, sieht der Verfasser als essentiell an,
um eine solide Basis, für die Einführung von CAFM mit begleitendem Change
Management zu schaffen.
Um CAFM in der Praxis erfolgreich zu implementieren, bedarf es einer funktionsfähigen
IT-Infrastruktur und eines strukturierten Projektmanagements. Die Akzeptanz der
Endanwender und eine effiziente Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse
werden maßgeblich von dem Engagement der Führungskräfte beeinflusst.
Die Erkenntnisse, der durchgeführten empirischen Untersuchungen in Zusammenführung
mit den Betrachtungen der themenrelevanten Studien dienten als Basis zur Erstellung
einer SWOT-Analyse. Diese Analyse soll die Sichtweise auf Potenziale und
problematische Bereiche des Unternehmens richten.
Die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken, die mit der Einführung
von CAFM verbunden sein können, in Anbetracht der Auswirkungen auf Mensch –
Technik – Organisation, der soziotechnischen Ebene, soll eine ganzheitliche Sichtweise
ermöglichen und die Einführungsstrategie positiv beeinflussen. Die Definition von
humanen Schlüsselfaktoren und kritischen Erfolgsfaktoren dient dazu, eine erfolgreiche
Implementierung aus Sicht der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung zu ermöglichen.
Unternehmen benötigen die „Ressource Mensch“ – unternehmerische Ziele sind mit
Technik und Organisationskonzepten alleine nicht zu erreichen. Der Mensch ist der entscheidende
Faktor im Unternehmen.
Seite 85

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Resümee und Ausblick
Menschen in Dienstleistungsberufen brauchen eine Vision, an die sie glauben, ein Erfolgsklima,
in dem sie so gut sein wollen wie möglich, einen Teamgeist, der sie befriedigt
und stärkt und Rollenvorbilder, die ihnen den Weg weisen. Das zu schaffen ist Führungsaufgabe.
182
Als Konsequenzen für die Umsetzung wurde eine Methode bzw. ein Konzept zur
Einführung von CAFM entwickelt. Die methodische Herausforderung besteht darin,
sowohl die operative prozessorientierte als auch die soziale zwischenmenschliche Ebene
miteinander optimal zu verknüpfen, bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Bedürfnisse
und Anforderungen der Mitarbeiter. Die Erkenntnisse der durchgeführten empirischen
Untersuchungen, die kritischen Erfolgsfaktoren und humanen Schlüsselfaktoren, die
Optimierungspotenziale und die Kommunikation des Nutzen von CAFM, werden in die
Einführungsstrategie eingebunden.
Wenn es gelingt, die humanen Schlüsselfaktoren, die kritischen Erfolgsfaktoren, die
Erkenntnisse der SWOT-Analyse mit den Zielen und Visionen des Unternehmens und den
Mitarbeitern in Einklang zu bringen, die Einführungsstrategie darauf auszurichten, kann
davon gesprochen werden, dass die Einführung von CAFM erfolgreich durchgeführt
werden kann.
Es wird aber kein Anspruch erhoben, eine allgemein gültige Handlungsanweisung vorzugeben.
Ziel ist es, durch die gewählte Vorgangsweise zu belegen, dass FM zu einem
nachhaltigen Erfolg für Immobilienverwaltungen beitragen kann. Die Einführung von
CAFM soll Auslöser sein, um unternehmensinterne, organisatorische Veränderungen zu
beginnen. Arbeitsprozesse zu analysieren, den „Menschen mit seinen Bedürfnissen“ in
den Mitarbeitern zu berücksichtigen, die technische Infrastruktur an die Ablaufprozesse
und die Erwartungen der Endanwender anzupassen und nachhaltige Optimierungen
durchzuführen.
Da die Einführung von CAFM im beschriebenen Unternehmen in naher Zukunft tatsächlich
umgesetzt wird, war es von Bedeutung eine Methode zu entwickeln, die in der Praxis
angewendet werden kann. Das Entwickeln einer effizienten FM-Organisation, die in die
Unternehmensstruktur eingegliedert wird, um die Ziele und Strategien der
Unternehmensleitung nachhaltig zu unterstützen und damit zum Erfolg einer
zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beizutragen.
In Anbetracht des raschen Wandels, z.B. im Bereich der technischen Ausstattungen in
Wohnhausanlagen und den damit verbundenen Betreiberpflichten, sind Informationen und
Daten in Papierordnern zu einer verantwortungsbewussten Betreuung nicht mehr
ausreichend. Die Unterstützung durch geeignete Softwareprodukte, wie CAFM, wird oft
aufgrund der Kosten und unternehmensinternen Veränderungen nicht „gewagt“. Durch
das Aufzeigen des mit der Einführung von CAFM verbundenen Nutzens soll vielleicht die
eine oder andere Immobilienverwaltung dazu angeregt werden, auch im Interesse des
eigenen Unternehmens, sich mit dieser spannenden Thematik auseinander zu setzen und
die Sinnhaftigkeit einer Einführung von FM und CAFM zu erkennen – damit den Wandel
von der Immobilienverwaltung zum Immobilienmanagement zu vollziehen.
Zusammenfassend und als Resümee der vorliegenden Arbeit kann die Hypothese
verifiziert werden, dass FM ein Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen ist und die
Einführung von CAFM, mit begleitendem Change Management, zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beiträgt.
182 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, Seite 17f.
Seite 86

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Resümee und Ausblick
8.2 Ein Blick in die Zukunft
Immobilienverwaltungen sehen sich mit steigenden Ansprüchen von Seiten der Nutzer
konfrontiert. Die zukünftigen Herausforderungen liegen in der Kostenoptimierung (die dem
Mieter/Eigentümer zugute kommt) und in der Kundenorientierung.
Entsprechende Fortbildungsmaßnahmen im Bereich Facility Management und Schulung
der Immobilienmanagement-Mitarbeiter, das rasche Bereitstellen von objektbezogenen
Daten, geeignete Controllinginstrumente werden hier als mögliche Instrumente gesehen,
um Kosten zu sparen bzw. mit den vorhandenen Ressourcen dem wachsenden Arbeitsaufwand
gerecht zu werden. Kana führt an:„Ob Daten informativ sind, hängt […] stark
von den EmpfängerInnen ab, ihrem Know-how, ihrem Vorwissen. Die Konstruktion
informativer Systeme verlangt deswegen eine intensive Auseinandersetzung mit den
Kenntnissen der EmpfängerInnen.“ 183
Es sollen auch Grenzen des FM für Immobilienverwaltungen aufgezeigt werden. Das
Verwalten und Betreiben von Immobilien ist mit unzähligen Rechtsvorschriften verknüpft,
die fortlaufende Aktualisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen, würden wohl die
Grenzen von CAFM-Lösungen sprengen. In diesem Bereich wäre die Entwicklung eines
digitalen Regelwerkes, als operatives Werkzeug, um die Ressource Zeit des Managements
zu schonen, von Bedeutung. Deutschland kann hier als „Vorreiter“ angesehen werden.
REG-IS 184 wird auf einer bedeutenden FM-Messe im April 2009 vorgestellt. Es stellt
ein rechtlich-technisches, web-basiertes „REGelwerk – InformationsSystem“ dar, welches
die Verfolgung und Analyse der maßgeblichen Gesetze, Verordnungen, Normen und
Richtlinien im FM ermöglicht. 185
Auch sind nach dem Rechtsverständnis des Autors die gesetzlichen Regelungen der
digitalen Ablage von Verträgen und Rechnungen, mit rechtswirksamen Konsequenzen,
noch unzureichend gelöst. Bestrebungen öffentlich zugängliche Vertragsarchive bzw. wie
bereits realisierte Urkundensammlungen im Zusammenhang mit Grundbuchs-
Angelegenheiten anzulegen, scheitern bisweilen noch durch das Nichtvorhandensein von
diesbezüglichen gesetzlichen Regelungen und auch vermutlich an den Kosten.
Die flächendeckende Anwendung von digitalen Signaturen 186 und Entwicklungen der
Datenarchivierung, im Zusammenhang mit dem technologischen Fortschritt, werden
Systeme erzeugen, die künftig Redundanzen vermeiden und Rechtssicherheit schaffen.
Die Datenarchivierung in der Lebenszyklusbetrachtung wird als sehr bedeutend
angesehen, da die Lebensdauer der Immobilien durchschnittlich länger anzunehmen ist
als Software-Systeme lesbar und verwendbar sind und im Sinne einer nachhaltigen
Betreuung und Bewirtschaftung der Immobilien für die nächsten Generationen von
entscheidender Bedeutung sind.
Aus Sicht des Verfassers wäre es sinnvoll, den gesamten Ablauf, von der Planung,
Einführung von CAFM bis zur Inbetriebnahme, genau zu dokumentieren. Um
Schlüsselfaktoren, nicht nur im humanen Bereich der Nutzer, sondern auch
Schlüsselfaktoren zu definieren, die im gesamten Projektverlauf, während der Neustrukturierung
der unternehmensinternen Ablaufprozesse, der Planung und Auswahl der
Software und Inbetriebnahme, inkl. Dateneingabe und Datenpflegesystematik,
entscheidend für den Projektverlauf bzw. Projekterfolg waren. Dies würde aber „den
Rahmen dieser Arbeit sprengen“.
183 Vgl. Kana, 2006, Seite 48.
184 Vgl. http://www.reg-is.de/, [19. 04. 2009].
185 Quelle: Facility Manager, Ausgabe April 2009, Heft 4, Jahrgang 16, Seite 25.
186 Siehe Glossar Seite 98.
Seite 87

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Abkürzungsverzeichnis
9 Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Änd. d. Verf. Änderung des Verfassers
BTVG Bauträgervertragsgesetz
bzw. beziehungsweise
CAD Computer Aided Design
CAFM Computer Aided Facility Management
CMC Certified Management Consultant
CO2
Kohlendioxid
CREM Corporate Real Estate Management
DV Datenverarbeitung
ERP Enterprise Resource Planning
et al. und andere (m. et alii, f. et aliae, n. et alia)
etc. und so weiter (von lat. et cetera, „und die Übrigen“)
Euro FM European Facility Management Network
ev. eventuell
FH Fachhochschule
FM Facility Management
FMA Facility Management Austria
FMI Facility Management Institute
GBV Österreichischer Verband gemeinnütziger Bauvereinigungen
GEFMA German Facility Management Association/Deutscher Verband für FM
GewO 1994 Gewerbeordnung 1994
GLT Gebäudeleittechnik
GM Gebäudemanagement
Herv. d. Verf. Hervorhebung des Verfassers
IFMA International Facility Management Association
IGM Infrastrukturelles Gebäudemanagement
IM Informationsmanagement
IT Informationstechnologie, Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung
KGM Kaufmännisches Gebäudemanagement
m.a.W. Mit anderen Worten
MAS Master of Advanced Studies
MRG Mietrechtsgesetz
MTO Mensch-Technik-Organisation
NFMA National Facility Management Association
NÖ Niederösterreich
OG Obergeschoss
PDA Personal Digital Assistant – tragbarer Computer
PREM Public Real Estate Management
REG-IS Regelwerk - InformationsSystem
ROI Return on Investment
Seite 88

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Abkürzungsverzeichnis
sic! lat. = wirklich so
SWOT Strengths/Stärken, Weaknesses/Schwächen, Opportunities/Chancen,
Threats/Risiken
TGA Technische Gebäudeausrüstung
TGM Technisches Gebäudemanagement
u.v.a. und viele(s) andere
WE Wohneinheiten
WEG Wohnungseigentumsgesetz
WGG Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz
WHA Wohnhausanlage
z.B. Zum Beispiel
ZMR Zentrales Melderegister
Seite 89

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Abbildungsverzeichnis
10 Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Theoretischer Teil – Ausgangslage – Rahmenbedingungen.................................16
Abb. 2 Empirischer Teil – Ergebnisse – Konsequenzen...................................................16
Abb. 3 Allgemeines Prozessmodell für Facility Management ...........................................20
Abb. 4 Lebenszyklusphasen mit FM-Hauptprozessen......................................................21
Abb. 5 Abgrenzung FM/Gebäudemanagement (GM) .......................................................23
Abb. 6 Kompetenzbereiche des Facility Managers nach IFMA ........................................24
Abb. 7 Handlungskompetenz – Ziel der Kompetenzentwicklung im FM ...........................25
Abb. 8 FM als Integrator ..................................................................................................26
Abb. 9 Basis des CAFM-Systems ....................................................................................27
Abb. 10 Durchschnittliche Kostenverteilung bei der Einführung von CAFM......................28
Abb. 11 Bereitstellung benötigter Daten und Voraussetzung für die Generierung ............36
Abb. 12 Kernmodell eines FM-Datenmodells ...................................................................36
Abb. 13 Verteilung Wohnhausanlagen in NÖ...................................................................39
Abb. 14 Verwaltungseinheiten .........................................................................................41
Abb. 15 Bauvolumen in Euro und Entwicklung des Personalstands.................................42
Abb. 16 Unternehmensstruktur – Organigramm...............................................................43
Abb. 17 Umfeld- und Unternehmensanalyse....................................................................45
Abb. 18 Von Gemeinnützigen Wohnbaugesellschaften verwaltete Einheiten in NÖ.........46
Abb. 19 Das ganzheitliche MTO-Konzept ........................................................................47
Abb. 20 Neubauprojekt ....................................................................................................48
Abb. 21 Datenherkunft – Datenablage .............................................................................50
Abb. 22 Vier Kategorien von Change Management .........................................................57
Abb. 23 Empirische Untersuchung – Inhalte ....................................................................64
Abb. 24 Ableitungen der empirischen Untersuchung........................................................66
Abb. 25 Erwartungen der Mitarbeiter – Software/Projekt..................................................66
Abb. 26 Persönliche Bereitschaft bei Einführung von CAFM............................................67
Abb. 27 Herkunft Daten ...................................................................................................67
Abb. 28 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz.................................................................68
Abb. 29 Teamfähigkeit bei Veränderungen – Einführung CAFM ......................................68
Abb. 30 Ergonomische Gestaltung von CAFM.................................................................69
Abb. 31 Pilotprojekt – Einschulung – Feedback ...............................................................69
Abb. 32 Nutzen von CAFM ..............................................................................................70
Abb. 33 SWOT-Analyse - IST-Situation ...........................................................................74
Abb. 34 Kritische Erfolgsfaktoren – Humane Schlüsselfaktoren.......................................75
Abb. 35 Chancen - Risiken bei Einführung von CAFM.....................................................76
Abb. 36 Projektumfeldanalyse .........................................................................................77
Abb. 37 Merkmale der Aufgabengestaltung die Motivation auslösen (Ulich, 1998) ..........79
Abb. 38 Ebenen des Projektgeschehens/Change Managements.....................................80
Abb. 39 Anforderungen und Auswertungen – CAFM........................................................84
Seite 90

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11 Literaturverzeichnis
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Seite 94

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Literaturverzeichnis
11.3Richtlinien und Normen
In der folgenden Aufstellung werden die in der vorliegenden Arbeit verwendeten und themenrelevanten
Normen und Richtlinien angeführt (Diese Aufstellung erhebt aber keinen Anspruch auf
Vollständigkeit):
GEFMA Richtlinie 100-1:2004, FM-Grundlagen.
GEFMA Richtlinie 100-2:2004, FM-Leistungsspektrum.
GEFMA Richtlinie 110:2009, Einführung von FM.
GEFMA Richtlinie 400:2007, CAFM- Begriffsbestimmungen, Leistungsmerkmale.
GEFMA Richtlinie 410:2007, Schnittstellen zur IT-Integration von CAFM-Software.
GEFMA Richtlinie 420:2007, Einführung einer CAFM-Systems.
GEFMA Richtlinie 430:2007, Datenbasis und Datenmanagement in CAFM-Systemen.
GEFMA Richtlinie 440:2007, Ausschreibungen und Vergabe von Lieferungen und Leistungen im
CAFM.
GEFMA Richtlinie 450:2009, Gebäudeautomation im FM.
GEFMA Richtlinie 912-1:2006, Glossar Facility Management
GEFMA Richtlinie 912-2:2006, Glossar Facility Management
ÖNORM A 7000, Facility Management, Grundkonzepte, Ausgabe 2000, (Vornorm).
ÖNORM A 7002:2001, Facility Management – Katalog von Anforderungen an Facility Manager.
ÖNORM A 7010-1:2005, Objektbewirtschaftung – Datenstrukturen,
Teil 1 Informationsrelevante Datengruppen.
ÖNORM A 7010-2:2006, Teil 2 Datenhaltungsordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten,
ÖNORM A 7010-3:2007, Teil 3 Berechnungsregeln für Objekthauptnutzungen und Kennzahlen-
ordnung.
ÖNORM A 7010-4:2007, Teil 4 Strategisches Objektmanagement.
ÖNORM DIN 32736:2000, Gebäudemanagement.
ÖNORN DIN 69901:2001, Projektwirtschaft – Projektmanagement – Begriffe.
ÖNORM DIN EN ISO 8402:1995, ersetzt durch ÖNORM DIN 69905:2001, Projektwirtschaft, Pro-
jektabwicklung, Begriffe.
ÖNORM EN 15221-1:2007, Facility Management Teil 1: Begriffe.
ÖNORM EN 15221-2:2007, Facility Management Teil 2: Leitfaden zur Ausarbeitung von FM-Ver-
einbarungen.
11.4Internetquellen
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Seite 96

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Glossar
12 Glossar
Ablauforganisation
Summe der Maßnahmen zur Regelung von Arbeitsabläufen durch Arbeits- oder Verfahrensausweisungen.
Sie beinhaltet im Sinne eines Regelkreises die Prozesse der Planung, Abstimmung,
Entscheidung, den Soll-Ist-Vergleich, die Abweichungsanalyse, das Vorschlagen/Abstimmen und
Entscheiden von Anpassungsmaßnahmen zur Steuerung des Ist-Ablaufes zwecks Erreichung der
Ablaufziele.
AHO Nr. 9:2004-01 –Anhang C. 187
Aufbauorganisation
Durch die Aufbauorganisation werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter
in einem Unternehmen oder der Beteiligten an einem Projekt festgelegt. Grundsätze sind
eine eindeutige Schnittstellenabgrenzung, die Festlegung von Weisungs-, Entscheidungs- und
Zeichnungsbefugnissen sowie Informationspflichten, die Ausgewogenheit von Leistung und Vergütung
und die Bestimmung von Haftungs- und Gewährleistungsansprüchen. AHO Nr. 9:2004-01 –
Anhang C. 188
Bauträgervertragsgesetz (BTVG)
Von Bauträgerverträgen spricht man, wenn der Erwerber von Wohnungen, Gebäuden oder Geschäftsräumen
dem Bauunternehmen Vorauszahlungen leisten muss. Der Bauträger muss diese
Vorauszahlungen absichern, damit sie in einer allfälligen Insolvenz nicht verloren gehen. Die in der
Praxis am häufigsten verwendete Methode ist die Zahlung nach Ratenplan: Hier darf der Bauträger
Vorauszahlungen nur nach dem Baufortschritt entgegennehmen. Wirtschaftliche Nachteile aus
einem Baustopp in der Insolvenz des Bauträgers sollen damit minimiert werden. 189
Benchmarking
Der Begriff Benchmarking bezeichnet ein Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten durch den
Vergleich von Leistungsmerkmalen von Objekten, Prozessen und Produkten zu finden. Benchmarking
eignet sich insbesondere auch für den Vergleich von Gebäuden und Prozessen der Gebäudebewirtschaftung
und findet daher im Immobilienmanagement immer größeren Anklang. 190
CAFM-Schnittstelle
Alphanumerischer und/oder grafischer Datenaustausch mit einem Partnersystem. In der Regel erfolgt
dies über spezielle Schnittstellenprogramme, die überwiegend im Hintergrund abgearbeitet
werden. Alternativ kann in manchen Fällen ein direkter Datenbankzugriff erfolgen.
GEFMA 410:2004.
CAFM-Software
Als CAFM-Software im Sinne dieser Richtlinie gelten Software-Werkzeuge, welche die spezifischen
Prozesse des Facility Managements und die daran direkt oder indirekt (z.B. als Informationsnachfrager)
beteiligte Personen unterstützen. Alle im Lebenszyklus von Facilities anfallenden
Daten werden elektronisch verarbeitet.
Dabei sollen zumindest die unter Ziffer 3.2 [der GEFMA 400] aufgeführten CAFM-Funktionalitäten
enthalten sein. Die Bearbeitung grafischer und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer
Datenbanken wird als unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software verstanden. Zur räumlichen
Orientierung ist eine visuelle Darstellung mit Bearbeitungsmöglichkeiten erforderlich.
GEFMA 400:2002.
CAFM-System
Individualisierte und damit auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens bzw. einer Branche
angepasste Komplettlösung zur Unterstützung der Prozesse des Facility Managements. Ein
CAFM-System kann aus einer CAFM-Software, der Kombination monofunktionaler Software-Werkzeuge
oder sonstiger Standard oder Individualsoftware bestehen und ist bei Bedarf an die kaufmännische
Unternehmenssoftware und Gebäudeautomationssysteme über Schnittstellen anzubinden.
GEFMA 400:2002.
187
Vgl. GEFMA 912-2:2006.
188
Vgl. GEFMA 912-2: 2006.
189
Vgl. http://www.justiz.gv.at/gesetzesentwuerfe/index.php?nav=13&id=101, [02. 05. 2009].
190
Vgl. http://www.pom.ch/index.php?option=com_content&task=view&id=266&Itemid=130, [26. 03. 2009].
Seite 97

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Glossar
CAIFM
Computer Aided Integrated Facility Management sieht sich als integrierter Bestandteil der Informationstechnologie
des Gesamtunternehmens bzw. der Gesamtorganisation und unterstützt daher
unternehmensweite Prozesse, welche FM-Funktionen involvieren. Ein CAIFM ist daher stets mit
dem ES - Enterprise System (oft auch ERP - Enterprise Resource Planning System genannt) online
und in Echtzeit integriert. Weiters ist ein CAIFM idealerweise auch mit den Gebäudeautomationssystemen
integriert. So wird ein CAIFM zum Teil des Managementinformationssystems (MIS)
des Unternehmens und damit zur echten Unterstützung für das Top Management. 191
Digitale Signatur
Im Rahmen des E-Business, E-Commerce und E-Government ergibt sich die Notwendigkeit, die
Identität des Kommunikationspartners beweisbar festzustellen. Aus diesem Grund wurden unverfälschbare,
nachweisbare und nachvollziehbare Unterschriften – elektronische bzw. digitale Signaturen
– entwickelt. Die digitale Signatur soll als Ersatz für die eigenhändige Unterschrift mit allen
daraus resultierenden rechtlichen Konsequenzen dienen. Die Rechtswirkungen einer eigenhändigen
Unterschrift werden nur durch die Verwendung einer sicheren Signatur erfüllt. 192
Ergonomie – Software
Bei der ergonomischen Gestaltung der Software geht es darum, die Benutzungsoberfläche und die
Dialogführung so zu gestalten, dass maximale Verständlichkeit und Orientierung bei gleichzeitiger
Arbeitsablaufoptimierung erreicht wird. Software-ergonomische Konzepte orientieren sich daher
immer an menschlichen Informationsverarbeitungsprozessen einerseits und an den Arbeitszielen
andererseits. 193
ERP
ERP heißt Enterprise Resource Planning und bedeutet unternehmensweite Planung der zur Produktion
notwendigen Ressourcen (Mensch, Maschine und Material). In der Praxis versteht man
darunter umfassende Softwarelösungen, die den gesamten organisatorischen Ablauf eines Unternehmens
abbilden. Aus der Verknüpfung der Daten erhält der Unternehmer auf Knopfdruck die
erforderlichen Informationen zu jedem Projekt oder zu Details wie Zeitraum, Kunden, Produktgruppen
und vieles mehr. Wichtig ist, dass möglichst der gesamte Ablauf abgebildet wird und nicht eine
Vielzahl von Insellösungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen zum Einsatz kommt, die
nur sehr mühsam verknüpft werden können. Ebenso wichtig ist, dass nur echte Werte
herangezogen werden dürfen. Der Einsatz von geschätzten Zahlen führt immer wieder zu
Fehlinterpretationen und damit zu Fehlentscheidungen. 194
Facilities
Objekte, die neben Services für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden.
BEISPIEL: Bauliche und technische Anlagen und Einrichtungen, Ausstattungen, Geräte, Infrastrukturen,
Arbeitsmittel, Energie, Hard- und Software.
ANMERKUNG 1: Objekte im Sinne der Definition von § 3 Nr. 1 HOAI (Gebäude, sonstige Bauwerke,
Anlagen, Freianlagen und Raum bildende Ausbauten) gelten gleichfalls als Facilities.
ANMERKUNG 2: Der Begriff ‚Facilities‘ soll aus Gründen der Eindeutigkeit nur für Objekte verwendet
werden, die in Facility Prozesse eingebunden sind. GEFMA 100-1:2004, Nr. 3.2.1.
Facility Management (FM) – Definition IFMA-Austria
Facility Management ist die Gestaltung eines Arbeitsumfeldes, welches zur Lösung der strategischen
Unternehmensaufgaben beiträgt und den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Anforderungen
entspricht. Dabei soll der integrative Management–Prozess, in dem Personal, Standorte
(Gebäude, Anlagen, Einrichtungen) und Abläufe als ein zusammenhängendes organisatorisches
Gebilde betrachtet werden (People – Place – Process). 195
191
Vgl. http://www.realityconsult.com/Wissenspool/FacilityManagerBerufsbild/CAIFMDefinition/tabid/162/
Default.aspx, [29. 04.2009].
192
Vgl. Recht im E-Business, Februar 2008, WKO-Wirtschaftskammer Österreich, Seite 157.
193
Vgl. http://www.auva.at/portal/index.html?ctrl:cmd=render&ctrl:window=auvaportal.channel_content.cmsWindow&p_menuid=3066&p_tabid=5&p_pubid=7238,
Evaluierung AUVA-Software-Ergonomie, [28. 12.
2008].
194
Vgl. http://www.heliumv.de/news/wherp.html, [10. 04. 2009].
195
Vgl. http://www.ifma.at/143.html, [11. 04. 2009].
Seite 98

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Glossar
Gebäudemanagement GM 196
Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der
baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören
auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die
strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell
additiv erbrachten einzelnen Leistungen.
Das Gebäudemanagement gliedert sich in die drei Leistungsbereiche Technisches Gebäudemanagement
TGM, Infrastrukturelles Gebäudemanagement IGM und Kaufmännisches Gebäudemanagement
KGM. In allen drei Leistungsbereichen können flächenbezogene Leistungen enthalten
sein (siehe Abschnitt 4 [der DIN 32736]). Darüber hinaus bestehen Schnittstellen zum Flächenmanagement
des Immobilien-Eigentümers und Nutzers.
Infrastrukturelles Gebäudemanagement - IGM
Teilbereich des Operativen Gebäudemanagement: Catering, DV-Dienstleistungen, Gärtnerdienste,
Hausmeisterdienste, Interne Postdienste, Kopier- und Druckereidienste, Parkhausbetreiberdienste,
Reinigungs- und Pflegedienste, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Waren- und Logistikdienste,
Winterdienste, Zentrale Kommunikationsdienste, etc. 197
Kaufmännisches Gebäudemanagement – KGM
Teilbereich des Operativen Gebäudemanagement: Beschaffungsmanagement, Flächenmanagement,
Kostenplanung und –kontrolle, Objektbuchhaltung, Projektmanagement, Vertragsmanagement,
etc. 198
Kernprozess (Primärer Prozess) 199
Abfolge von Tätigkeiten, durch deren Ergebnisse sich eine Organisation im Markt gegenüber externen
Kunden definiert und gegenüber Wettbewerbern differenziert.
ANMERKUNG 1: Kernprozesse und deren Ergebnisse spiegeln in der Regel den Zweck wieder,
derentwegen die Organisation gegründet wurde und existiert.
ANMERKUNG 2: In den Kernprozessen setzen Organisationen üblicherweise ihre Kernkompetenzen
ein, um Nr. 3.5.1 den Unternehmenserfolg sicherzustellen.
Kompatibilität
Lesbarkeit eines Datei- bzw. Datenformates durch ein anderes Softwaresystem oder eine andere
Version der erstellenden Software. Unterschieden wird: Aufwärtskompatibilität, d.h. eine Datei, die
von einer Software erstellt wurde, kann von der nächsten Version ohne Verluste gelesen werden.
Beim Einlesen kann von der höheren Version unter Umständen eine automatische Konvertierung
vorgenommen werden. Nach dem Abspeichern in der höheren Version ist die Datei durch die niedere
Version nicht mehr lesbar. Ein Abspeichern im Format der niederen Version ist meist möglich.
Auf- und Abwärtskompatibilität, d.h. Dateien können uneingeschränkt von der niederen und höheren
Version einer Software gelesen und geschrieben werden(Quelle: GEFMA 410:2004).
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP
Führungskonzept, das auf dem japanischen KAIZEN beruht, der schrittweisen, aber fortlaufenden
Verbesserung durch stete Vorschläge seitens aller Beschäftigten eines Unternehmens. 200
Lasten- und Pflichtenheft
Das Lastenheft ist eine Anforderungsspezifikation an Software und Schnittstellen in funktionaler
und ablauforientierter Hinsicht. Das Pflichtenheft beschreibt als System- und Umsetzungsspezifikation
die Anforderungen an die Software aus system- und softwaretechnischer Sicht. Beide Spezifikationen
entwickeln sich aus dem Bedarf des CAFM-Anwenders und können durch vorhandene
Softwaremodule oder Customizing (Anpassen) von Softwarekomponenten erfüllt werden. 201
196 Vgl. DIN 32736:2000-08.
197 Vgl. http://www.atga.com/Fmglossar/fm_glossar.html. [22. 08. 2007].
198 Vgl. http://www.atga.com/Fmglossar/fm_glossar.html. [22. 08. 2007].
199 Vgl. GEFMA 100-1:2004, Nr. 3.5.1.
200 Vgl. http://www.atga.com/Fmglossar/fm_glossar.html. [22. 08. 2007].
201 Vgl. FM Tagungsband 2008, Frankfurt/Main, Seite 108.
Seite 99

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Glossar
Nachhaltigkeit
Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der heutigen Generation befriedigt,
ohne die Möglichkeit künftiger Generationen aufs Spiel zu setzen, ihre eigenen Bedürfnisse zu
befriedigen“. 202
Projektmanagement
Überbegriff für alle planenden, organisierenden, überwachenden, koordinierenden und steuernden
Maßnahmen, die bei der Um- oder Neugestaltung von Systemen erforderlich sind. Dieses Vorhaben
(„Projekt“) ist zeitlich begrenzt, einmalig oder als abgeschlossene Tätigkeit umfangreich und
komplex und kann verschiedene Stellen bzw. Abteilungen innerhalb und außerhalb der eigenen
Organisation betreffen. (Quelle: www.atga.com/Fmglossar/fm_glossar.html, [22.08.2007]).
Prozess
„Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselwirkung stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben
in Ergebnisse umgestalten“. (Definition nach DIN EN ISO 8402, 1995).
Service Level
Kategorie oder Rang, die oder der den verschiedenen Qualitätsanforderungen an Facility Prozesse,
Facility Produkte oder Facility Management-Systeme mit demselben funktionellen Gebrauch
zugeordnet ist. Z.B. Wartungsintensitäten bei der Instandhaltung oder Reaktionszeiten bei technischen
Störungen. Service Level sollen derart definiert werden, dass ihre Erfüllung möglichst objektiv
beurteilt werden kann. Bei der Festlegung einer Anforderung soll generell ein Service Level angegeben
und bei einem Vertragsabschluss als Service Level Agreement vertraglich vereinbart
werden. (Quelle: GEFMA 912-1:2006 – Glossar Facility Management).
Strategie
Unternehmensstrategie ist das langfristig orientierte Vorgehen in grundlegenden Fragen sowie die
Verfolgung der strategischen Ziele über einen länger währenden Zeithorizont. Taktische Ziele verfolgt
man für die nächsten ein bis drei Jahre und die operativen Ziele innerhalb des laufenden Geschäftsjahres.
203
SWOT-Analyse
Als Verfahren der strategischen Situationsanalyse bildet die SWOT-Analyse im Zusammenhang
mit der Unternehmens- und Umfeldanalyse die Basis um die erhobenen Informationen zu verdichten,
zu strukturieren und gewonnene Erkenntnisse darzustellen. Die Stärken-Schwächen-Analyse
bzw. Ressourcenanalyse analysiert und bewertet die Ressourcen eines Unternehmens oder eines
strategischen Geschäftsfeldes. Sie versucht Gründe für die in der Vergangenheit aufgetretenen
und in der Gegenwart auftretenden Stärken und Schwächen zu finden. 204
Unternehmenspolitik und Qualitätspolitik
Unter dem Begriff Unternehmenspolitik versteht man eine beständige Festlegung von Zielen,
Strategien, Maßnahmen und Ressourcenzuordnungen, die Richtung weisend für alle Unternehmensentscheidungen
sind. Qualitätspolitik ist die übergeordnete Absicht und Ausrichtung einer
Organisation zur Qualität, wie sie von der Führungsebene formell ausgedrückt wird. Generell steht
die Qualitätspolitik mit der übergeordneten Politik der Organisation in Einklang und bildet den
Rahmen für die Festlegung von Qualitätszielen. 205
Vision
Die Vision ist eine Beschreibung, wie etwas in Zukunft sein soll, insbesondere die Beschreibung
der langfristigen Unternehmensentwicklung als Orientierung für die Unternehmensstrategie. Eine
Vision beschreibt ein langfristiges Ziel für die nächsten fünf bis zehn Jahre und soll zu einer deutlichen
Stärkung der Organisation gegenüber der Konkurrenz führen. Visionen dienen auch dazu,
Werte für Kunden (Kundenzufriedenheit) und für die Eigentümer zu schaffen. Das Ziel einer Vision
kann zwar hoch gesteckt sein, sollte aber den Bezug zur Realität nicht verlieren. 206
202 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 313.
203 Vgl. http://www.denkeler-qm.de/Artikel/Vision/vision.htm., [17. 01. 2009].
204 Vgl. http://finanzportal.wiwi.uni-saarland.de/fund/bwl-planungsmethoden.shtml, [15. 03. 2009].
205 Vgl. http://www.denkeler-qm.de/Artikel/Vision/vision.htm., [17. 01. 2009].
206 Vgl. http://www.denkeler-qm.de/Artikel/Vision/vision.htm., [17. 01. 2009].
Seite 100

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
13 Anhang
13.1Links zu Facility Management Verbänden
European Facility Management Network EuroFM http://www.eurofm.org
Facility Management Austria FMA http://www.fma.or.at
German Facility Management Association GEFMA http://www.gefma.de
IFMA Austrian Chapter: IFMA http://www.ifma.at
International Facility Management Association: IFMA http://www.ifma.org
13.2Wichtige Gesetze – Immobilienbereich
Das Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS) ist eine vom Bundeskanzleramt betriebene elektronische
Datenbank. Sie dient der Kundmachung der im Bundesgesetzblatt zu verlautbarenden
Rechtsvorschriften sowie der Information über das Recht der Republik Österreich:
www.ris.bka.gv.at Geltendes Recht
Diese Aufstellung erhebt nicht den Anspruch der Vollständigkeit.
Aktuelle Änderung – Wohnrechtsnovelle 2009, vom 31. 03. 2009, BGBl. Nr. 25/2009
Allgemeines bürgerliches Gesetzbuch (ABGB)
Allgemeines Grundbuchgesetz 1955 (GBG 1955)
Arbeitnehmerinnenschutzgesetz (ASchG)
Außerstreitgesetz (AußStrG)
Bauarbeitenkoordinationsgesetz (BauKG)
Baurechtsgesetz (BauRG)
Bauträgervertragsgesetz (BTVG)
Bundesvergabegesetz 2006 (BVergG 2006)
Datenschutzgesetz 2000 (DSG 2000)
Denkmalschutzgesetz (DMSG)
Energieausweis-Vorlage-Gesetz 2006 (EAVG)
Gewerbeordnung (GewO 1994)
Hausbesorgergesetz (HbG)
Heizkostenabrechnungsgesetz (HeizKG)
Konsumentenschutzgesetz (KSchG)
Liegenschaftsbewertungsgesetz (LBG)
Meldegesetz 1991 (MeldeG)
Mietrechtsgesetz (MRG)
Richtwertgesetz (RichtWG)
Signaturgesetz (SigG)
Straßenverkehrsordnung 1960 (StVO 1960)
Umsatzsteuergesetz 1994 (UStG 1994)
Unternehmensgesetzbuch (UGB)
Urkundenarchivierungsverordnung 2007 (UAV 2007)
Urkundenhinterlegungsgesetz (UHG)
Wohnbauförderungsgesetze der Länder
Wohnhaussanierungsgesetz (WSG)
Wohnungseigentumsgesetz 2002 (WEG 2002)
Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG)
Zivilprozessordnung (ZPO)
Landesgesetz NÖ:
NÖ Gebäudeenergieeffizienzverordnung 2008 (NÖGEEV 2008), Ausgabedatum: 12. 02. 2009.
LGBl. 8201/17-0.
Seite 101

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
13.3Begleitschreiben für die Fragebogen
Das Thema meiner Master-Thesis:
FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR
FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN
Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management
zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Meine lieben Kolleginnen, meine liebe Kollegen,
Krems, im März 2009
im Rahmen der Ausarbeitung meiner Master-Thesis und als Vorbereitung unseres
Projektes „DATEN 2010“ ist es mir ein besonderes Anliegen, mit eurer Mithilfe optimale
Voraussetzungen zur Umsetzung unseres Projektes zu schaffen.
Ich möchte dich bitten, etwas Zeit zu erübrigen, um den angefügten Fragebogen
auszufüllen. Die vorliegende Befragung soll dazu beitragen, die geplante Einführung
effizient und effektiv für alle Mitarbeiter und unsere Vorstände umsetzen zu
können.
Ziel soll es sein, die Erwartungen, Wünsche, Anregungen, Bedenken und vor allem
das spezifische Fachwissen jedes Einzelnen von Euch sowohl in der Vorbereitungsals
auch in der Umsetzungsphase mit einzubeziehen, um optimale Arbeitsbedingungen
für uns alle zu schaffen.
Ich möchte betonen, dass die Anonymität gewahrt bleibt. Die Auswertung erfolgt
an Hand einer Durchnummerierung. Die Auswertung der Fragebogen wird im
Rahmen einer Besprechung präsentiert, wenn es von Eurer Seite gewünscht wird.
Jeder von euch kennt seinen Aufgabenbereich am besten, deshalb werde ich
persönlich mit euch Kontakt aufnehmen, um den Datenbedarf, Herkunft der Daten
und die Abbildung der dazu nötigen Ablaufprozesse in der Software zu besprechen,
als Vorbereitung für unser Projekt.
Für eventuelle Rückfragen stehe ich im Büro und unter der Tel. Nr. 0676/68 63 966
gerne zu Verfügung.
Als Rückgabetermin würde ich bitten, die Fragebogen bis spätestens 23. 03. 2009
in der Box im Besprechungsraum im 2.OG einzuwerfen.
Ich bedanke mich für eure Unterstützung und verbleibe
mit lieben Grüßen
W. Haiderer-Pils
PS: Es ist immer 1 Kästchen anzukreuzen, bei der Möglichkeit mehrere anzukreuzen,
habe ich es gesondert dazugeschrieben.
Seite 102

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
13.4Fragebogen
Unser Projekt DATEN 2010
Wie in meinem Begleitschreiben erwähnt, planen wir die Einführung einer Software,
die unsere tägliche Arbeit unterstützen soll. Um die Umsetzung effizient zu
gestalten, ist es mir ein besonderes Anliegen, die Meinungen, Wünsche und die
Anforderungen der Endanwender zu erforschen.
Gib bitte an, inwieweit die angeführten Aussagen auf dich persönlich zutreffen.
Kreuze dazu das entsprechende Feld in der Zeile an. Wenn Mehrfachnennungen
möglich sind, wird extra im Zwischentext darauf hingewiesen.
1. Jeder Mitarbeiter trägt seinen Anteil zum Unternehmenserfolg bei, deshalb ist es
wichtig, bei Veränderungen die Bedürfnisse und Wünsche zu erfragen und die
weitere Vorgangsweise darauf abzustimmen.
� trifft voll zu
� trifft zu
� trifft teilweise zu
� trifft kaum zu
� trifft nicht zu
2. Ziel soll es sein, dass aktuelle Daten zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Verfügung
stehen.
� sehr wichtig
� wichtig
� teilweise wichtig
� fast unwichtig
� ganz unwichtig
Die zentrale Verfügbarkeit der immobilienrelevanten aktuellen Daten sicherzustellen
ist ein Ziel dieses Projektes.
3. Die zentrale Verfügbarkeit der Daten spart Zeit und ermöglicht es, die Arbeiten
qualitativ besser und schneller fertig zu stellen.
� trifft voll zu
� trifft zu
� trifft teilweise zu
� trifft kaum zu
� trifft nicht zu
Die Einführung der neuen Immobiliensoftware wird Arbeitsabläufe ändern.
4. Jeder Mitarbeiter verfügt für die Bearbeitung seines Aufgabenbereiches, über
spezielle fachliche Kompetenz. Die Gestaltung der Arbeitsabläufe soll mit Hilfe der
Mitarbeiter besser strukturiert werden.
� ganz sicher richtig
� sicher richtig
� unbedeutend
� nicht richtig
� ganz sicher nicht richtig
Seite 103

FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
5. Die Verantwortlichkeiten für Objekte, Tätigkeiten, etc. werden genau definiert,
um den richtigen Ansprechpartner kontaktieren zu können.
� sehr wichtig
� wichtig
� teilweise wichtig
� fast unwichtig
� ganz unwichtig
6. Die Anforderungen an die neue Software werden mit den Endanwendern abgestimmt.
� sehr wichtig
� wichtig
� teilweise wichtig
� fast unwichtig
� ganz unwichtig
Wird das Informationsbedürfnis vernachlässigt, kommt es schnell zu Problemen,
Informationslücken werden durch eine brodelnde Gerüchteküche gefüllt – und
schon stehen unrealistische Erwartungen oder – weitaus häufiger – unnötige Befürchtungen
im Raum, die nur schwer wieder einzufangen sind. Der in der Folge
auftretende offene oder verdeckte Widerstand kann das Projekt jedoch nachhaltig
gefährden.
7. Es ist geplant, regelmäßig Informationen über den Projektstand an die betroffenen
Mitarbeiter zu übermitteln.
� sehr wichtig
� wichtig
� teilweise wichtig
� fast unwichtig
� unwichtig
8. In welcher Form sollen diese Informationen übermittelt werden? Es besteht die
Möglichkeit mehrere Punkte anzukreuzen.
� Workshops/Besprechungen
� Per E-Mail
� Persönliches Gespräch mit Projektbeteiligten
� Protokoll – Projektstand – schriftlich (Papier)
� Sonstiges und zwar
Bei der ergonomischen Gestaltung von Software geht es darum, die Benutzeroberfläche
und die Dialogführung so zu gestalten, dass maximale Verständlichkeit und
Orientierung erreicht wird.
stimme zu stimme teilweise zu stimme nicht zu
09. Die Einfachheit der Bedienung
der Software ist ein Vorteil. � � �
10. Die Software liefert Informationen
darüber, welche Eingaben zulässig
sind oder nicht. � � �
11. Die Software soll Funktionen bieten,
die meine Arbeitsabläufe unterstützen. � � �
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
stimme zu stimme teilweise zu stimme nicht zu
12. Die Software soll die Möglichkeit
bieten, die Arbeit jederzeit unterbrechen
zu können und später problemlos
wieder einzusteigen. � � �
13. Die neuen Funktionen der Software
sollen mit wenig Zeitaufwand erlernt
werden können. � � �
14. Begriffe für die Daten werden
abgeglichen, um ein gleiches Verständnis
zu erzeugen. � � �
15. Die Software wird, soweit möglich, an die
betrieblichen Prozesse angepasst. � � �
Bei Änderungen im betrieblichen Ablauf ist es wichtig,
stimme zu stimme teilweise zu stimme nicht zu
16. dass Mitarbeiter bereit sind, im Team
zusammenzuarbeiten und wichtige
Informationen auszutauschen. � � �
17. dass Mitarbeiter eine positive Einstellung
zu neuen Informations- und
Kommunikationssystemen haben. � � �
18. dass Mitarbeiter versuchen Probleme
gemeinsam zu lösen. � � �
19. dass Mitarbeiter fähig sind Konflikte zu
lösen. � � �
20. dass Mitarbeiter die Fähigkeit haben zu
Kommunizieren, d.h. sie können auch
zuhören. � � �
Im Zuge der Einführung der neuen Software ist es geplant, an die Kenntnisse der
Mitarbeiter angepasste Schulungen durchzuführen.
21. Jeder Mitarbeiter soll damit in der Lage sein, die Software mit allen angebotenen
Funktionen bedienen zu können. Ist dies deiner Meinung nach
� notwendig
� nicht notwendig
Es ist geplant, bezirksweise mit der Eingabe der Daten zu beginnen, als Pilotprojekt
wird ein Bezirk ausgewählt und eingegeben. Das soll gewährleisten, dass die
Funktionen der neuen Software schon sehr bald für die Endanwender sichtbar
werden.
22. Am Beispiel des Pilotprojektes sollen alle betroffenen Endanwender eingeschult
werden und mit den Abläufen der Software vertraut werden. Zur Verbesserung der
Software werden laufend Korrekturen des Softwareherstellers durchgeführt.
� trifft voll zu
� trifft zu
� trifft teilweise zu
� trifft kaum zu
� trifft nicht zu
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz. Gib bitte an, inwieweit diese Aussagen auf
dich persönlich zutreffen.
stimme zu stimme teilweise zu stimme nicht zu
23. Ich kann selbstständig und
eigenverantwortlich arbeiten. � � �
24. Mein persönliches Verhältnis zu
meinen Kollegen ist gut. � � �
25. Meine Kollegen würden mir helfen,
wenn ich es wollte. � � �
26. Ich kann bei Dingen, die meine
Arbeit betreffen, mitentscheiden. � � �
27. In meinem Unternehmen wird man
über alle wichtigen Dinge informiert. � � �
28. Es ist für jeden Mitarbeiter wichtig – für erledigte Arbeiten – positive Rückmeldungen
über die Qualität der Arbeit zu bekommen.
� sehr wichtig
� wichtig
� mittel
� wenig wichtig
� unwichtig
29. Wenn du deinen täglichen Ablauf einmal überdenkst, woher beziehst du, zum
Großteil, deine Daten und Informationen, die du benötigst? Das Ankreuzen von
mehreren Antworten ist möglich.
� Hausakt/Korrespondenzordner
� von Kollegen der eigenen Abteilung
� von Kollegen anderer Abteilungen
� von Außen – Firmen, Behörden,
� Internet – z.B. Herold Telefonbuch, Formulare NÖ Landesregierung etc.
� Sonstiges und zwar
Inwieweit bist du persönlich, wenn es deine Zeit erlaubt, bereit, ...
sehr bereit 1 2 3 4 nicht bereit
30. ... Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung der
einzugebenden Daten zu übernehmen. � � � �
31. ...mitzuhelfen, die Arbeitsabläufe sinnvoll zu gestalten. � � � �
32. ...bei Bedienungsprobleme der Software andere
Kollegen zu unterstützen. � � � �
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
Wir erbringen Dienstleistungen. Die Qualität der Dienstleistung ist ausschlaggebend
für die Kundenzufriedenheit.
33. Ist es für dich wichtig, dich manchmal auch in die Rolle „deiner Kunden" zu
versetzen.
� sehr wichtig
� wichtig
� mittel
� wenig wichtig
� unwichtig
Mitarbeiterzufriedenheit hat direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.
Kundenzufriedenheit trägt zum nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens bei. Bisher
wurden gebäuderelevante Daten in die Word-Objektdateien eingetragen, mit
Einführung der Software besteht dann die Möglichkeit, die wichtigen Daten zentral
zur Verfügung zu haben.
34. Besteht deiner Meinung nach die Möglichkeit mit der neuen Software für Mitarbeiter
und Kunden einen Mehrwert an Zufriedenheit zu erzeugen?
� trifft voll zu
� trifft zu
� trifft teilweise zu
� trifft kaum zu
� trifft nicht zu
35. Nach Durchsicht und Beantwortung der Fragen, würde ich dich noch bitten,
Wünsche, Anregungen, Bedenken und Lösungsansätze zu formulieren, die nicht
Inhalt der gestellten Fragen waren.
36. Dein Geschlecht
� weiblich
� männlich
37. Wäre es für dich interessant, die Ergebnisse der Befragung im Rahmen einer
Präsentation zu erfahren?
� ja
� nein
Ich würde dich bitten, den ausgefüllten Fragebogen in die Box im Besprechungszimmer
im 2. OG bis spätestens Dienstag, den 24. 03. 2009, einzuwerfen.
Vielen Dank für die Beantwortung der Fragen und für die Zeit, die du für mich erübrigt
hast.
Danke!
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
13.5Interviewleitfaden Experten-/Mitarbeiterinterviews
Das Thema meiner Master-Thesis:
FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR
FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN
Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management
zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Interviewleitfaden – Vorstand – Bauabteilung
Für die Experteninterviews zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren, die entscheidend sind, um die
Einführung einer neuen Software-Lösung erfolgreich durchzuführen und zum nachhaltigen
Erfolg einer Immobilienverwaltung beizutragen.
Gesprächseröffnung
1. Darstellung der Ausgangssituation
2. Klären CAFM
3. Erläuterung der Ziele der Master-Thesis
Hauptfrage: Die Einführung der CAFM-Software wird es nötig machen, Arbeitsabläufe
zu analysieren und den Bedarf an immobilienrelevanten Daten des Unternehmens
(Abteilungen) zu ermitteln.
1. Welche Faktoren würden Sie als sehr wichtig einstufen, um diese umfangreichen Veränderungen
erfolgreich durchzuführen?
2. Welche Chancen und Stärken können durch die Einführung dieser Software für ein
Dienstleistungsunternehmen entstehen?
Mit der Einführung sind auch Risiken und Schwächen verbunden, die bereits im
Vorfeld zu bedenken sind.
3. Die Eingabe der Daten wird die Ressource „Zeit“ der Mitarbeiter sehr in Anspruch nehmen.
Welche Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, um eine möglichst störungsfreie
Eingabe zu ermöglichen?
Die zentrale Verfügbarkeit von Daten kann nur ein Erfolgsfaktor sein, wenn die gebäuderelevanten
Daten aktuell und korrekt sind. Die Definition der Zuständigkeiten und die Verantwortung
zur Datenpflege sind entscheidend für den Projekterfolg. Hier könnte es möglicherweise
zu Widerständen kommen.
4. Wie könnte diesen Widerständen entgegengewirkt werden?
5. Könnten Sie sich vorstellen, dass schon bereits in den Ausschreibungsunterlagen darauf
hingewiesen wird, dass Planunterlagen, Bedienungsanleitungen, Prüfberichte etc. in einem
der CAFM-Software entsprechenden Format (z.B. pdf.) zu einem bestimmten Zeitpunkt
(während der Errichtungsphase/Übergabe) abgegeben werden müssen?
6. Wann könnten wir dann davon sprechen, dass die Software erfolgreich eingeführt und
effizient betrieben wird? Welche Erwartungen haben Sie?
7. Schlussfrage:
Wie sehen Sie die Zukunft gemeinnütziger Wohnbaugesellschaften und Immobilienverwaltungen?
Wird sich, ausgelöst durch die weltweite Finanzkrise, der Schwerpunkt der Wertschöpfung
verlagern und die Bedeutung der Kundenzufriedenheit, als direkte Auswirkung
auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg, steigen?
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
Das Thema meiner Master-Thesis:
FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR
FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN
Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management
zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Interviewleitfaden – Vorstand – Immobilienverwaltung – Rechnungswesen:
Für die Experteninterviews zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren, die entscheidend sind, um die
Einführung einer neuen Software-Lösung erfolgreich durchzuführen und zum nachhaltigen
Erfolg einer Immobilienverwaltung beizutragen.
Gesprächseröffnung
1. Darstellung der Ausgangssituation
2. Klären CAFM
3. Erläuterung der Ziele der Master-Thesis
Hauptfrage: Die Einführung der CAFM-Software wird es nötig machen, Arbeitsabläufe
zu analysieren und den Bedarf an immobilienrelevanten Daten des Unternehmens
(Abteilungen) zu ermitteln.
1. Welche Faktoren würden Sie als sehr wichtig einstufen, um diese umfangreichen
Veränderungen erfolgreich durchzuführen? (Projekt – begleitende Maßnahmen für
Mitarbeiter)
2. Welche Chancen und Stärken können durch die Einführung dieser Software für
ein Dienstleistungsunternehmen entstehen?
Mit der Einführung sind auch Risiken und Schwächen verbunden, die bereits im
Vorfeld zu bedenken sind.
3. Die Eingabe der Daten wird die Ressource „Zeit“ der Mitarbeiter sehr in Anspruch
nehmen. Welche Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, um eine
möglichst störungsfreie Eingabe zu ermöglichen?
Die zentrale Verfügbarkeit von Daten kann nur ein Erfolgsfaktor sein, wenn die gebäuderelevanten
Daten aktuell und korrekt sind. Die Definition der Zuständigkeiten
und die Verantwortung zur Datenpflege sind entscheidend für den Projekterfolg.
Hier könnte es möglicherweise zu Widerständen kommen.
4. Wie könnte diesen Widerständen entgegengewirkt werden?
5. Wann könnten wir dann davon sprechen, dass die Software erfolgreich eingeführt
und effizient betrieben wird? Welche Erwartungen haben Sie?
6. Schlussfrage:
Wie sehen Sie die Zukunft gemeinnütziger Wohnbaugesellschaften und
Immobilienverwaltungen? Wird sich, ausgelöst durch die weltweite Finanzkrise, der
Schwerpunkt der Wertschöpfung verlagern und die Bedeutung der Kundenzufriedenheit,
als direkte Auswirkung auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg, steigen?
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FM als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Anhang
Das Thema meiner Master-Thesis:
FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR
FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN
Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management
zum nachhaltigen Erfolg
einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen?
Interviewleitfaden – Immobilienverwaltung – Rechnungswesen:
Für die Mitarbeiterinterviews zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren, die entscheidend sind, um
die Einführung einer neuen Software-Lösung erfolgreich durchzuführen und zum nachhaltigen
Erfolg einer Immobilienverwaltung beizutragen.
Gesprächseröffnung
1. Darstellung der Ausgangssituation
2. Klären CAFM
3. Erläuterung der Ziele der Master-Thesis
Hauptfrage: Die Einführung der CAFM-Software wird es nötig machen, Arbeitsabläufe
zu analysieren und den Bedarf an immobilienrelevanten Daten des Unternehmens
(Abteilungen) zu ermitteln.
1. Welche Faktoren würdest du als sehr wichtig einstufen, um diese umfangreichen
Veränderungen erfolgreich durchzuführen?
2. Welche Verbesserungen können durch die Einführung dieser Software für deinen
täglichen Bearbeitungsablauf entstehen?
Mit der Einführung sind auch Risiken und Schwächen verbunden, die bereits im
Vorfeld zu bedenken sind.
3. Die Eingabe der Daten wird die Ressource „Zeit“ der Mitarbeiter sehr in Anspruch
nehmen. Welche Rahmenbedingungen müssen für dich vorhanden sein,
um eine möglichst störungsfreie Eingabe zu ermöglichen?
Die zentrale Verfügbarkeit von Daten kann nur ein Erfolgsfaktor sein, wenn die gebäuderelevanten
Daten aktuell und korrekt sind. Die Definition der Zuständigkeiten
und die Verantwortung zur Datenpflege sind entscheidend für den Projekterfolg.
4. Wie könntest du dir vorstellen, in deiner Abteilung die Verantwortlichkeiten für
die Dateneingabe und Datenpflege zu vereinbaren?
5. Schlussfrage
Wann könnten wir dann davon sprechen, dass die Software erfolgreich eingeführt
und effizient betrieben wird? Welche Erwartungen hast du?
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