ED #189 dez

Dezembro 2021 (Mensal) – 2,95€ (Cont.)
II SÉRIE
Nº 189
executivedigest.pt
ENTREVISTA
CEO da SIBS
«Queremos estar no top
europeu de pagamentos»
GESTÃO
Tendência
Por que é que a moda rápida
tem de abrandar
ESTUDO
Accenture
Liderança climática:
Urgente?
XXI CONFERÊNCIA
12
PRESIDENTES,
CEO E GESTORES
APONTAM
CAMINHOS PARA
O FUTURO
GONÇALO LOBO XAVIER • HENRIQUE FONSECA
JOÃO DUQUE • JORGE REBELO DE ALMEIDA
JOSÉ GONÇALVES • JOSÉ MIGUEL LEONARDO
MARCELO NICO • MARIA JOÃO CARIOCA
NELSON PIRES • PEDRO SIZA VIEIRA
SÉRGIO CARVALHO
TERESA ABECASIS
CADERNO Empresas com História | Scoring Top 5% PME’21
INCLUI CONTEÚDOS DA REVISTA:
O que as missões
espaciais nos ensinam
Quando não possuimos o que
usamos, continuamos a amar?
COM O APOIO:

CONSELHO EDITORIAL
Alexandre Fonseca · Álvaro Nascimento · António Casanova · António Ramalho
Carlos Álvares · Cátia Martins · Clara Raposo · Dulce Mota · Fernando Esmeraldo
Fernando Neves de Almeida · Gustavo Guimarães · Isabel Ucha · Isabel Vaz
João Duque · Jorge Magalhães Correia · Jorge Marrão · Jorge Rebelo de Almeida
José F. Gonçalves · José Félix Morgado · José Galamba de Oliveira · José Gomes
José Miguel Leonardo · Luís Filipe Reis · Luís Paulo Salvado · Luísa Pestana
Manuel Lopes da Costa · Nelson Pires · Paulo Carmona · Paulo Macedo · Paulo Ramada
Pedro Castro e Almeida · Rogério Campos Henriques · Rui Paiva · Sílvia Barata · Sofia Tenreiro
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NOTAS
Dos Planos
à Acção!
Sempre que temos um processo de eleições, e atendendo às
altas taxas de abstenção que se registam, refere-se que os
portugueses estão cansados e afastados da política. Pois
não concordo! Os portugueses estão cansados e afastados,
isso sim, é deste tipo de política que vivemos em Portugal.
Desta política de tricas e trocas de galhardetes, de ataques,
acusações e guerrilhas, que servem para entreter a audiência,
mas pouco, ou mesmo nada, trazem de positivo ao País. E
também me recuso a acreditar que os portugueses gostem
de viver nas condições actuais e que não queiram progredir. Que não desejem
melhores condições de vida, mais poder de compra, que gostem deste estado
de quase estagnação em que nos encontramos há duas décadas. Por isso, só há
um caminho a trilhar. O de procurarmos soluções para crescermos, para dar
mais e melhores condições às empresas e à economia, para que se tornem mais
competitivas e produtivas. Deste modo, e estando a pouco mais de um mês de
novas eleições legislativas, é altura dos diversos partidos políticos e dos seus
responsáveis apresentarem as suas ideias, os seus planos, as acções concretas
que desejam implementar para que possam ser analisadas, discutidas, de um
modo sério, e que depois sejam realmente implementadas. Porque é disso que o
País, os portugueses, a economia, as empresas, necessitam, para que possamos
crescer, desenvolvermo-nos, criar e distribuir mais riqueza para o País e para
os portugueses. Esse sim, um desígnio que deve ser de todos.
Estatuto Editorial
A Executive Digest é uma marca com presença diária em diversas plataformas
digitais, publicando notícias, entrevistas, reportagens, testemunhos e análises,
quer no site (www.executivedigest.pt) como nas redes sociais. A informação é
actualizada em permanência e ao minuto, apresentando também uma newsletter
diária. Cobre um leque muito variado de temas, como a actualidade, gestão,
finanças, economia, empresas, mobilidade, energia e eficiência energética,
ambiente, saúde, tecnologia, big data, ensino e universidades, inovação,
empreendedorismo, políticas, exemplos da presença de empresas portuguesas
no mundo e exportação, entre outras, para um público muito alargado. Apresenta
POR :
Ricardo Florêncio
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt
uma edição em papel, com periocidade mensal, que abrange igualmente todos
estes temas, com um tratamento e análise mais profundo e detalhado. Desenvolve
ainda ao longo do ano, um conjunto de iniciativas, como fóruns, surveys, com
especial destaque para as duas conferências anuais, que junta centenas de pessoas.
1. Cumprimento rigoroso das normas éticas e deontológicas do jornalismo; 2.
Identificação com os valores da democracia; 3. Independência face a quaisquer
grupos de pressão, poderes políticos ou económicos; 4. Salvaguarda do espaço
privado dos cidadãos; 5. Defesa do pluralismo de opinião; 6. Comprometimento
em respeitar a boa fé dos leitores.
EXECUTIVE DIGEST.PT 3

DEZEMBRO 2021 Nº189 · II SÉRIE
ECONOMIA
PÓS COVID
35
TEMA DE CAPA
12 presidentes,
ceo e gestores
apontam caminhos
para o futuro
6 CONSELHO EDITORIAL
Ideias para Portugal
8 COLUNA DO CONSELHEIRO
Clara Raposo, ISEG
Por onde vão os nossos filhos?
20 BARÓMETRO
Olhar para o próximo ano
com prudência
28 ENTREVISTA
Madalena Cascais Tomé, SIBS
«Queremos estar no top dos players
europeus de pagamentos»
70 GESTÃO
Por que é que a moda rápida
tem de abrandar
78 Esta família fundou a Timberland
em 1952. A sua bota nova e
sustentável é um desvio radical
82 Como podem as grandes e velhas
empresas agir rapidamente
86 Soluções na área da Saúde – Altice
Tecnologia é o melhor remédio
90 Nuno Brás, LEO Pharma
«A pandemia revelou-se um motor
poderoso do progresso científico»
94 Millennium bcp
«Vamos dar um novo salto para
outro patamar»
98 «Indústria dos insectos
terá um papel na retoma
da economia portuguesa»
104 Primavera
Digitalização oferece mais tempo
às empresas
106 Inovação – Altice
Altice premeia jovens
empreendedores
110 Larfa Properties
Convento do Beato volta a abrir portas
115 ACCENTURE DIGITAL
BUSINESS
Liderança climática urgente?
129 RANDSTAD INSIGHT
• O fim está próximo
• Transformação da força
de trabalho através da
“Grande Iluminação”
178 OPINIÃO
Filipe Santos
Dean da Católica-Lisbon
e professor de Inovação Social
61 O que as missões espaciais nos
ensinam sobre trabalho remoto
66 Quando não possuimos as coisas que
usamos, continuamos a amá-las?
COM O APOIO:
165
CADERNO
Empresas
com História
4 DEZEMBRO 2021

há 14 anos a
mudar hoje o amanhã
Mais do que uma celebração, é uma constatação.
De que estamos na direção certa há 14 anos.
De que a sustentabilidade é uma forma de ser e de
estar com a qual queremos mudar, já hoje, o
amanhã.
De que abraçamos os desafios e procuramos fazer
acontecer, ano após ano.
A EDP é, novamente, número 1 no
mundo nas utilities elétricas.
Changing
Tomorrow
Now
edp.com

CONSELHO EDITORIAL
COM A PRESENÇA DE:
António Casanova · António Ramalho · Fernando Esmeraldo · Fernando Neves de Almeida
Isabel Ucha · João Duque · Jorge Rebelo de Almeida · José Galamba de Oliveira · José Miguel Leonardo
Luís Paulo Salvado · Luísa Pestana · Manuel Lopes da Costa · Nelson Pires · Paulo Ramada · Sofia Tenreiro
IDEIAS PARA PORTUGAL
A 21.ª CONFERÊNCIA EXECUTIVE DIGEST E A EVOLUÇÃO DA ECONOMIA FORAM
OS PRINCIPAIS TEMAS EM CIMA DA MESA PARA DISCUSSÃO
Neste encontro do Conselho Editorial da Executive Digest
debateram-se os desafios e as oportunidades apresentadas
durante a 21.ª Conferência da Executive Digest, realizada no
dia 9 de Novembro, assim como as alternativas que se colocam
a Portugal para apresentar um crescimento mais acentuado
nos próximos anos. Foi também discutida a evolução da economia
e das empresas, e as perspectivas dos diversos sectores
até ao fim do ano.
O encontro mensal do Conselho Editorial da Executive
Digest, realizou-se no Hotel Vila Galé Ópera.
6 DEZEMBRO 2021

LOCAL: HOTEL VILA GALÉ ÓPERA
>> António Casanova
>> António Ramalho
>> Fernando Esmeraldo
>> Fernando Neves de Almeida
>> Isabel Ucha
>> João Duque
>> Jorge Rebelo de Almeida
>> José Galamba de Oliveira
>> José Miguel Leonardo
>> Luís Paulo Salvado
>> Luísa Pestana
>> Manuel Lopes da Costa
>> Nelson Pires
>> Paulo Ramada
>> Sofia Tenreiro
EXECUTIVE DIGEST.PT 7

CONSELHEIRA
POR :
Clara Raposo
DEAN DO ISEG LISBON SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT
Por onde
vão
filhos
os nossos
filhos
?
OS MAIS VELHOS E OS MAIS CULTOS RECORDAR-SE-ÃO DE UM MARCANTE LIVRO
DE 1969, DO DESTACADO ECONOMISTA FRANCISCO PEREIRA DE MOURA, COM O
SUGESTIVO TÍTULO “POR ONDE VAI A ECONOMIA PORTUGUESA?”, UMA PUBLICAÇÃO
DOM QUIXOTE, O PRIMEIRO NÚMERO DA COLECÇÃO ESTUDOS PORTUGUESES
Este ex-aluno e professor catedrático dá
hoje o seu nome à biblioteca do ISEG,
que recorda assim uma abordagem
modernizadora do ensino da economia
em Portugal. Curiosamente, não deixa
de ser uma obra com actualidade. A
vida mudou muito desde então, mas,
na essência, talvez não tanto assim.
Mantêm-se desafios no que diz respeito
à competitividade de Portugal.
Juntando-se os da competitividade da
Europa num mundo mais globalizado.
Estas linhas resultam de uma reflexão,
ou até preocupação, pessoal
acerca dos destinos das minhas filhas, dos meus alunos, dos
filhos dos executivos e executivas que lêem este texto. Talvez,
por ser o mês do Natal, esteja um pouco mais sentimental;
mas quando vejo os vossos filhos de partida, pergunto-me se
não é esse o caminho por onde vai aquela parte da “economia”
portuguesa de que gostamos a sério, se não estamos a deixar
escapar-nos aquilo que mais nos interessa?
Foi a propósito do título que dei a esta coluna do(a) conselheiro(a),
que me lembrei deste livro do Pereira de Moura, mais antig∂o
do que eu. Por onde? Uma coisa é quererem dar umas voltas
pelo mundo, ganhar alguma experiência internacional, mas
outra é quererem ir viver para outro sítio sem perspectiva ou
objectivo de regresso, ponto final... O recente estudo da FFMS
sobre “Os jovens em Portugal, hoje” revela que quase um terço
da população entre os 15 e os 34 anos diz que quer emigrar
e muitos mais ainda parecem estar disponíveis para o fazer.
Acho que nos devemos perguntar porquê. Como este não é
um artigo científico, vou ser mais especulativa do que me é
habitual. Mas começo por reconhecer todos os argumentos
do costume: a economia cheia de PME que não recrutam em
grande quantidade “jovens qualificados de elevado potencial”,
a repetida “falta de ambição dos portugueses em Portugal”, os
baixos salários por comparação com outros países, a fiscalidade
sobre os rendimentos do trabalho que assusta os jovens (e, talvez
mais ainda, os seus progenitores). Lá está, o costume. O fado.
Faz sentido, portanto, encontrarmos mais argumentos que
nos ajudem a ver todos os lados da realidade. Eu, pelo menos,
tento encontrar argumentos para convencer alguns a ficarem...
Existem dados que nos vão indicando quais as empresas que
mais exportam, são mais produtivas e pagam maiores salários.
Um estudo liderado pelo meu colega Luís Catão indica que as
empresas para quem as exportações têm peso acima de 10%
da facturação tendem a ser maiores (mais de cinco vezes), são
significativamente mais produtivas e pagam remunerações-
-hora quase 50% acima das outras. Ganhar dimensão parece
ser um factor determinante para afirmação de negócios mais
inovadores e competitivos à escala mundial. Algumas existem
– convém dizê-lo aos nossos filhos.
8 DEZEMBRO 2021

Também, nesta última década, o surgimento de umas tantas
ideias em Portugal que se tornaram unicórnios é evidência
de que é possível ser empreendedor e trabalhar em negócios
inovadores. Convém dizê-lo aos nossos filhos. Se, depois,
crescer e financiar estas empresas noutra escala implicou
saída para outros mercados, é um assunto em que temos de
pensar a seguir. E com boas cabeças para nos ajudarem –
como as dos nossos filhos. Sem estas pessoas, qualificadas
num sistema de ensino com bons padrões internacionais, vai
ser mais difícil melhorarmos.
No contexto europeu, quando olhamos para os dados do
DESI (The Digital Economy Society Index – Link: https://
digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi) em 2021 vemos
que Portugal está a par da média da União Europeia, talvez
surpreendentemente com um bom índice de digitalização dos
serviços públicos e com espaço para melhorar, especialmente
no que diz respeito a integração de tecnologia digital e a
capital humano. Os números estão longe de ser desastrosos
em termos comparativos – e comparamo-nos com a União
Europeia, o espaço económico onde melhor se vive no mundo,
o que não deixa de ser ambicioso (mesmo que estejamos
sempre com medo que acabe, há que contrariar isso). Temos
de continuar a tentar.
Pensando mais globalmente, quando analisamos o Global
Innovation Index de 2021 (https://www.wipo.int/edocs/
pubdocs/en/wipo_pub_gii_2021.pdf) que cobre cerca de
130 economias, encontramos Portugal classificado na posição
31. Um grande 31! Claro que gostaríamos que fosse na
primeira posição. Mas, por outro lado, há que salientar aos
nossos filhos que estamos na invejável categoria de país de
Rendimento Alto e que o nosso Produto per capita (PPP) de
cerca de 33 mil dólares é modesto no contexto europeu, mas
quase o dobro do da China. Observando a decomposição do
índice, verificamos que Portugal fica melhor classificado nas
vertentes Instituições, Capital Humano e Investigação (em
particular, Educação), Conhecimento, Outputs com Criatividade
e Infra-estruturas. Curiosamente, onde os nossos
números ficam aquém é nas áreas de Sofisticação dos Negócios
(“Business”) e dos Mercados, salientando em particular
a baixa percentagem de capitalização bolsista face ao PIB.
Há espaço para melhorar e duvido que o consigamos sem
ser com gente mais nova que seja mais protagonista e menos
espectadora – os nossos filhos?
Caríssimos leitores, o que vou escrever agora pode doer
um bocadinho. Para vos ser sincera, acho que a forma (e mea
culpa faço) de nos expressarmos acerca das nossas vidas, do
nosso trabalho e do nosso país, faz com que os nossos filhos
não queiram ser como nós e não queiram viver perto de nós. A
nossa geração tem muitos pais “chatos” e pessimistas, talvez.
Como dizia o outro, em tom de libertação, “deslarga-me!” (ou
“deslargue-me!”, consoante o estilo).
Portanto, a abordagem que proponho é outra, mais equilibrada
– sem mentiras, mas também com verdades boas. Eles
conhecem os defeitos todos do país, de tanto os apregoarmos.
Eles já sabem que o clima é bom, que a segurança tem sido
um ponto forte e sabem que a vacinação tem batido recordes.
Mas precisam de saber mais coisas. Dei pequenos exemplos
lá em cima. E se os nossos filhos têm excelente educação,
são a geração mais qualificada e tudo isso, que isso não seja
razão para os tratarmos como se fossem crianças eternas, “os
miúdos” adultos. Creio que teria detestado ter sido tratada
assim pelos meus pais, infantilizada em idade adulta. Tal
como nós próprios, os nossos filhos têm de estar preparados
para arregaçarem as mangas e se lançarem à vida com uma
boa atitude – com os seus sonhos, claro, mas com o espírito
de sacrifício que trabalhar (e viver) implica. Nota: não me
refiro a voluntariados e afins, neste caso, refiro-me mesmo
a trabalho, a business.
Para que isso não possa acontecer apenas longe de Portugal,
sem nós estarmos a vê-los, temos de mudar mais do que as
reformas estruturais. Temos de saber sair do caminho quando
chegamos a uma certa idade, abrir espaço e oportunidades. Os
nossos filhos são capazes. Temos de saber pagar mais a quem
vai ser mais produtivo. E, claro, temos de ser exigentes com eles.
Por isso, meus caros, por onde vão os nossos filhos? Eles
vão por onde quiserem, por onde, livremente, quiserem. E
desejo que sejam muito felizes e realizados. Mas espero que
não vão para longe só para não nos ouvirem ou por acharem
que não os ouvimos a eles de igual para igual...
E, como é Natal, se estiverem com os vossos filhos, abracem-
-nos bem e que isso não signifique só saudade.
EXECUTIVE DIGEST.PT 9

FACTOS &
NÚMEROS
138
MILHÕES
O passivo exigível dos municípios
baixou globalmente 138 milhões de
euros em 2020, ano em que, apesar
da pandemia de COVID-19, 218
reduziram as suas dívidas em pagamento,
segundo o Anuário Financeiro dos
Municípios Portugueses.
4477
MILHÕES DE EUROS
As exportações portuguesas de têxteis
e vestuário acumulam até Outubro um
crescimento de 15,2% face ao mesmo
período de 2020 e de 1,5% face a 2019,
somando 4477 milhões de euros,
informou a associação sectorial.
8,5
MILHÕES
A empresa portuguesa de comunicações
de defesa revelou que ganhou um
contrato do Exército Português no
valor de 8,5 milhões de euros para
fornecimento de um sistema de última
geração destinado às forças de infantaria.
62%
Um estudo recente da European
Consumer Payment Report 2021
revelou que 62% dos portugueses está
pior financeiramente do que antes da
pandemia, um valor superior à média
europeia que se situa nos 52%.
VAI PEDIR UM
AUMENTO? EVITE
ESTAS CINCO FRASES
Pedir um aumento de ordenado
pode tornar-se um desafio...
Como em qualquer desafio,
devem ser estudadas as
melhores estratégias para
abordar a situação.
Fotini Iconomopoulos,
especialista em negociações
salariais, elencou à CNBC Make It cinco
frases que deve evitar dizer quando pedir
um aumento.
1 “Eu quero mais dinheiro”
O que deve dizer? Um valor concreto
Quem vai negociar não pode não ir
preparado. Pesquise o que as pessoas da
sua equipa ou noutra empresa ganham
com as mesmas funções e apresente um
número sustentado.
2 “Acho que mereço isso porque...”
Deve só dizer: “Eu mereço isso porque...”
Ao negociar, você não pode “achar”, tem
que ter a certeza do valor que acrescenta
à empresa.
Quantifique sempre que possível quanto
vale na mesa de negociações, com resultados
de aumentos de receita ou projectos
bem sucedidos.
3 “Eu estava à espera de...”
Diga antes: “Com base como a minha experiência
é avaliada, eu esperaria...”
Ao dizer que “espera”, está automaticamente
a demonstrar que a sua expectativa pode
não se concretizada, ou seja, o valor que
pretende aumentar no salário. Enquadre
e sustente os valores que pretende apresentar
e proponha um número razoável.
4 “Vou ter que ir para a concorrência...”
Neste caso, deve apenas dizer: “Recebi
outras ofertas, mas estou mais interessado
em tornar esta posição sustentável”
Apresentar uma ameaça é perigoso pois
corre o risco de, em vez do aumento, ser
convidado a sair. Pode falar sobre propostas
da concorrência, podem servir como
alavanca, mas com outro contexto. Fale
que recebeu propostas e contactos e que
valorizaram o seu trabalho, mas que está
mais interessado em manter a sua posição.
5 “Obrigado mesmo assim...”
Ao invés disso diga: “Quando podemos
retomar esta conversa?”
Provavelmente a negociação não ficará
encerrada na ocasião, pelo que devemos
manter a porta do diálogo sempre aberta.
Procure um marco temporal para voltar
a negociar e use a confiança a seu favor.
10 DEZEMBRO 2021

“JOGO DE GUERRA”: 10 PAÍSES SIMULAM CIBERATAQUE
Foram 10 os países que, liderados por Israel, fizeram uma simulação de
um ataque cibernético ao sistema financeiro global, com o objectivo de
aumentar a cooperação que poderia ajudar a minimizar qualquer dano
potencial aos mercados financeiros e bancos. A “Força Colectiva” era
composta por Israel, EUA, Reino Unido, Emirados Árabes Unidos, Áustria,
Suíça, Alemanha, Itália, Holanda e Tailândia, e representantes do FMI, Banco
Mundial e Banco de Compensações Internacionais, explicou a Reuters.
(( O QUE SE DIZ ))
SPIN OFF DE “SEXO
E A CIDADE” FAZ
PELOTON PERDER
1,7 MIL MILHÕES DE
EUROS EM BOLSA
A Peloton, empresa americana de equipamentos para exercício físico e
cotada em Wall Street, sofreu um forte revés ao ver as acções caírem a
pique depois de um dos seus produtos aparecer na estreia de “And Just
Like That”, o spin off de “Sexo e a Cidade”. O aparecimento de uma das
suas bicicletas estáticas na série fez com que a empresa caísse 11,35% em
bolsa, perdendo cerca de 1,7 mil milhões de euros. E porquê? Porque no
final do primeiro episódio, um dos protagonistas morre após andar numa
das bicicletas da Peloton. Após a estreia, muitos investidores apontaram
críticas à empresa e o desconforto levou à venda das acções que detinham.
A empresa defendeu-se ao dizer que trabalhava em conjunto com a
plataforma de streaming e que forneceu a bicicleta para as gravações.
ELON MUSK ELEITO
PERSONALIDADE
DO ANO PELA
REVISTA TIME
O EMPRESÁRIO SUL-AFRICANO CEO DA
TESLA E FUNDADOR DA SPACEX, DE 50 ANOS,
FOI RECONHECIDO PELA REVISTA NORTE-
AMERICANA PELOS SEUS INVESTIMENTOS EM
VIAGENS ESPACIAIS E NOVAS TECNOLOGIAS
«A “Personalidade do Ano” reconhece a
influência, e poucas pessoas foram mais
influentes que Elon Musk na vida na
Terra, e potencialmente fora dela
também», afirmou o editor-chefe da
publicação, Edward Felsenthal. Em
2021, Elon Musk superou Jeff Bezos,
líder da Amazon, e tornou-se a pessoa
mais rica do mundo graças a uma subida
das acções da empresa em bolsa. No perfil
da revista Time sobre Elon Musk pode ler-se:
«Este é o homem que aspira salvar o nosso
planeta e dar-nos um outro para habitarmos:
palhaço, génio, rei da provocação, visionário,
industrial, exibicionista, malandro; um híbrido
louco de Thomas Edison, P.T. Barnum, Andrew
Carnegie e o doutor Guardião de Manhattan,
o inquietante homem-deus de pele azul que
inventa carros eléctricos e se muda para Marte.»
HENRIQUE GOUVEIA E MELO
Vice-almirante, afirmou que a vacinação contra a
COVID-19 é um meio de protecção comunitária e
não individual, vincando que este critério deve também
nortear as decisões sobre a inoculação de crianças.
«O vírus vinga-se de nós. Faz efeito bumerangue.
Vai aproveitar regiões não vacinadas para se replicar
em formas diferentes para nos voltar a atacar.»
LULA DA SILVA
Ex-presidente do Brasil, antecipou, durante a sua
visita à Argentina, que, caso volte à presidência
do Brasil, pretende unir a América do Sul com
a União Europeia para enfrentar a guerra fria
entre os EUA e a China.
«Vamos trabalhar a ideia de criar
um bloco económico, político e
cultural para que possamos, juntos com a União
Europeia, enfrentarmos a guerra fria que os
EUA estão a tentar estabelecer com a China.»
JOÃO COTRIM
DE FIGUEIREDO
Presidente recandidato da
IL, avisou que não viabilizará
um bloco central depois das
eleições legislativas, convicto
que o partido será um dia poder
em Portugal, um objectivo sem
pressas e não a qualquer custo.
PEDRO SIZA VIEIRA
Ministro da Economia e da Transição Digital,
no dia em que foi divulgado o relatório da OCDE,
destaca as projecções económicas para Portugal.
«Portugal é o país da OCDE que mais vai crescer
nos próximos anos.»
«Não viabilizaremos
uma solução de tipo
bloco central.»
EXECUTIVE DIGEST.PT 11

PLANO
POR :
Manuel Falcão
WWW.SFMEDIA.ORG
A MINHA EMPRESA ESTARÁ
A FAZER BEM PUBLICIDADE?
NUMA CONVERSA RECENTE COM
UM AMIGO SURGIU UM TEMA INTE-
RESSANTE: com a profusão de meios
e formatos que existem hoje para fazer
publicidade, sobretudo no digital, como
podemos avaliar a eficácia relativa de cada
um deles? E, em relação a formas cada
vez mais utilizadas, como os conteúdos
patrocinados, como podemos saber o
resultado que efectivamente obtiveram?
Um dos pioneiros dos grandes armazéns
de vendas no século XIX, o norte-
-americano John Wanamaker, já tinha
essa dúvida, bem resumida nesta frase
que lhe é atribuída: «Metade do que gasto
em publicidade é desperdício; o problema
é que não sei qual das metades é inútil.»
Antes do digital explodir, como aconteceu
nos últimos anos, existia um
padrão de análise, discutível mas aceite
por anunciantes e pela mídia, que era o
GRP – Gross Rating Point, um parâmetro
de medição das audiências que podia
ser aplicado a vários meios. No digital,
apesar dos muitos esforços já feitos, não
há nada de equivalente e os indicadores
são diversos, não têm critério uniforme
e podem ser interpretados de várias
maneiras. Posso saber quantas pessoas
viram determinada mensagem online,
posso saber quantas clicaram no anúncio
para ter mais informações, posso até
saber quantas concretizaram uma compra
e posso ter uma ideia aproximada
da localização e perfil da pessoa que
foi impactada – pelo menos enquanto
os bloqueios de recolha de informação
e defesa de privacidade ainda não estão
mais instalados. O universo de informação
recolhido através dos cookies é o
combustível que alimenta a publicidade
digital – a big data que depois é usada para
customizar a publicidade, adaptando-
-a aos perfil sócio-demográfico dos
utilizadores e aos seus hábitos de consumo.
Mas para que tudo isto funcione
é preciso que do lado do cliente e dos
mídia exista know-how suficiente para
analisar dados e resultados. Num artigo
recente da revista dinamarquesa Scenario
escrevia-se que o mundo está a sofrer de
má interpretação e de incompreensão
de todos os dados disponíveis, além de
que existe uma ileteracia estatística generalizada.
Não basta ter muitos dados,
é preciso saber interpretá-los de forma
correcta – o que implica conhecer o que
queremos fazer com eles.
Basta pensar que os objectivos de
cobertura de audiência de uma marca
de luxo e de um produto de grande
consumo não são os mesmos; ou que os
interessados na compra de um automóvel
tecnologicamente avançado não coincidem
com os que pretendem um sofá. As
marcas têm tendência a querer atingir
o maior número possível de pessoas, na
expectativa que possam ganhar mais
clientes. Mas continuam a conhecer
pouco sobre esses clientes. Peter Fader,
um professor de marketing na universidade
norte-americana de Wharton,
desenvolveu um sistema de análise a que
deu o nome de Customer Lifetime Value
(CLV) que segundo ele é mais relevante
que fazer marketing massificado. A sua
conclusão é que só uma pequena parte
dos clientes e potenciais de uma marca é
responsável pela maior parte das vendas
e dos lucros que elas geram. Por isso,
defende que os esforços do marketing
se devem centrar na identificação e
contacto com essas pessoas. Peter Fader
explica a potencialidade do CLV: «Se
conseguirmos projectar quantos clientes
vamos conseguir conquistar, durante
quanto tempo vão continuar connosco,
quantas compras vão efectuar e o valor
das compras que nos fizerem, poderemos
obter melhores resultados do que com
o método habitual de fazer estimativas.
Não só podemos determinar quanto
é que a nossa empresa vale como um
todo, como podemos dar aos executivos
de marketing e operações orientações
concretas sobre o que podem fazer para
melhorar o seu trabalho.» Há uns anos,
Peter Fader criou a Zodiac, uma empresa
dedicada à consultoria em CLV e em
análise de dados. Poucos anos depois,
a companhia foi comprada pela Nike,
que era um dos seus grandes clientes
e que tinha um ambicioso programa
digital. Deixou a Nike de patrocinar
eventos desportivos, equipas ou fazer
publicidade de televisão? A resposta é
não. Mas melhorou o seu conhecimento
dos clientes e conseguiu estabelecer com
eles uma relação directa de compra,
ultrapassando os retalhistas tradicionais.
Aqui está um caso bem curioso.
Hoje, a publicidade continua a servir
para impulsionar vendas, mas pode ser
uma ferramenta para conhecer melhor
os clientes e para construir circuitos de
venda próprios. Boas Festas!
12 DEZEMBRO 2021

«EU SOU O QUE ME CERCA.
SE NÃO PRESERVAR O QUE ME CERCA, NÃO ME PRESERVO.»
Jose Ortega y Gasset
PLANO
ANDRES ORTOLÁ
A Microsoft anunciou-o como novo director-geral da Microsoft
Portugal. O gestor substitui Paula Panarra a partir do próximo
dia 1 de Janeiro de 2022, com a responsável a assumir
agora a posição de directora-global de Vendas de Business
Applications no segmento de Retalho e Bens de Consumo. No
novo cargo vai liderar a Microsoft em Portugal, numa altura em
que a organização tem já mais de 1400 profissionais no país.
JUAN ALONSO
DE LOMAS
ANAIS RAYNAUD
O BNP Paribas Personal Finance tem
nova CEO em Portugal. Anais Raynaud
integrou o Grupo BNP Paribas em
2006 no BNP Paribas Personal Finance
México. Durante 10 anos, adquiriu
neste país uma vasta e diversificada
experiência: liderou as equipas de
Risk Management, foi responsável de
Controlo de Gestão e Chief Operating
Officer. Em 2016 chegou a Portugal para
integrar a Comissão Executiva e assumir
a responsabilidade das operações
no cargo de Chief Operating Officer,
com mais de 300 colaboradores sob a
sua liderança. No decurso de 2021, foi
nomeada CEO Deputy e agora assume
o cargo de Chief Executive Officer.
Vai ser o novo CEO do novo
cluster L’Oréal Portugal
e L’Oréal Espanha
Sucede a Cátia Martins na liderança da
L’Oréal Portugal que, após três anos,
assumiu o cargo de general manager da
Divisão de Produtos Profissionais para
toda a Europa. A partir de 1 de Janeiro
de 2022, a L’Oréal Portugal e a L’Oréal
Espanha irão criar um cluster «ambicioso, ágil e eficiente para melhor servir ambos
os países». De acordo com o futuro CEO: «Esta nova abordagem permitirá à L’Oréal
melhorar a eficiência e agilidade no ambiente altamente competitivo em que opera.
Juntos seremos mais fortes para antecipar e liderar as mudanças no mercado
de ambos os países para reforçarmos a nossa quota de mercado. Promoveremos
também para os nossos colaboradores uma experiência intercultural mais rica,
percursos de carreira mais apelativos e oportunidades de desenvolvimento para
as equipas, bem como maiores responsabilidades em muitas das funções».
ANA RITA BESSA
O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DO GRUPO LEYA informou que Ana Rita Bessa foi eleita
Administradora da LeYa SA (Portugal) e que assumirá as funções de CEO. Isaías Gomes Teixeira,
que até agora detinha essa função, bem como Tiago Morais Sarmento e Pedro Marques Guedes,
até agora, respectivamente, COO e CFO da LeYa SA, passam a administradores não-executivos
da empresa, mantendo-se Isaías Gomes Teixeira como presidente do Conselho de Administração.
Além da operação em Portugal, o Grupo LeYa tem também operações em países africanos de
expressão portuguesa e uma operação no Brasil, de ensino universitário à distância, na qual é
líder no segmento de pós-graduação.
14 DEZEMBRO 2021

«NÃO EXISTEM LIVROS MORAIS OU IMORAIS.
OS LIVROS SÃO BEM OU MAL ESCRITOS.»
Oscar Wilde
PLANO
FUTURO
A CRISE DE 2008 INFLAMOU
A DISCUSSÃO EM TORNO
DO DESEMPREGO, DA
DESIGUALDADE, DA ASSISTÊNCIA
NA DOENÇA, DOS CUSTOS DA
EDUCAÇÃO E DA REFORMA
Seguindo-se a várias décadas de salários
baixos, a grande recessão minou a
esperança num futuro melhor não só na
América, mas em muitas das economias e
sociedades ocidentais mais desenvolvidas.
E hoje ainda vivemos no seu rescaldo.
Joseph Stiglitz, Prémio Nobel e famoso
dissidente da programática neoliberal,
propõe um conjunto de medidas para
inverter a situação, apresentando-nos o
que lhe parece essencial para reescrever
as regras da economia, de modo que
esta funcione melhor – não apenas
para os mais ricos, mas para todos.
A ECONOMIA MAIS FORTE DO MUNDO
Autor: Joseph E. Stiglitz
AMEAÇAS
DESDE TEMPOS IMEMORIAIS, UMA
PODEROSA FORÇA NEGRA TEM
IMPEDIDO O CRESCIMENTO DO BEM-
ESTAR E DA FELICIDADE HUMANA
É mais poderosa do que a Máfia ou a
Milícia. Tem efeitos catastróficos globais
e pode ser encontrada em qualquer
lugar. Esta é a força imensamente
poderosa da estupidez humana. Carlo
M. Cipolla, notável professor de
história económica, criou um modelo
de vital importância que nos permite
detetar, conhecer e neutralizar esta
ameaça: As Leis Fundamentais da
Estupidez Humana. Simultaneamente
hilariante e mortalmente sério, este
livro irá prepará-lo para realidades
políticas desconcertantes, colegas
irracionais ou a desgraça desenfreada
de jantar com os sogros.
AS LEIS FUNDAMENTAIS DA
ESTUPIDEZ HUMANA
Autor: Carlo M. Cipolla
MUNDO
POR QUE RAZÃO NUNS MOMENTOS
A ECONOMIA CRESCE E
NOUTROS ENTRA EM CRISE?
Por que é que alguns países são
ricos e outros são pobres?
O que determina a inflação? Como se
desenvolve uma economia e porque se
afunda é um livro repleto de ilustrações
e humor inteligente que explica o
funcionamento da economia real.
Conheça Able, Baker e Charlie, três
indivíduos que viviam numa ilha que
estava longe de ser um paraíso tropical,
porque lá não havia poupança, crédito e
investimento. Eles vão ajudá-lo a entender
os conceitos económicos mais complexos
de modo muito simples. Depois de ler
este livro entenderá todas as questões,
conceitos e cenários discutidos no
mundo económico actual – para si a
economia deixará de ter segredos.
COMO SE DESENVOLVE UMA
ECONOMIA E PORQUE SE AFUNDA
Autores: Peter D. Schiff
e Andrew J. Schiff
16 DEZEMBRO 2021

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ESTA STARTUP TRANSFORMA
OS RESÍDUOS ALIMENTARES
EM BIOPLÁSTICOS QUE SE
DECOMPÕEM NO OCEANO
A FULL CYCLE BIOPLASTICS PRODUZ PHA, UM COMPONENTE ESSENCIAL DE PLÁSTICOS
QUE SE DECOMPÕEM TOTALMENTE NUMA CAIXA DE COMPOSTAGEM OU ATÉ NO
OCEANO, SEM NECESSIDADE DE UMA INFRA-ESTRUTURA DE COMPOSTAGEM INDUSTRIAL
NPOR :
Adele Peters, Fast Company
umas instalações de I&D
em Silicon Valley, uma
placa de néon na parede
diz “transformação”. Não
é uma metáfora: dentro
de grandes tanques no
interior da estrutura,
resíduos alimentares
estão a transformar-se em componentes
essenciais de plástico compostável.
«Estamos a usar um enorme problema
– as emissões de carbono dos resíduos
alimentares – para resolver outro, que
é o problema global dos plásticos, e os
plásticos de petróleo como um todo»,
afirma Dane Anderson, co-fundador
e co-CEO da Full Cycle Bioplastics, a
empresa de San Jose, com sede na Califórnia,
que gere as instalaçõ es.
A empresa é uma das poucas a trabalhar
o PHA, ou polihidroxialcanoato, um
biopolímero constituído por bactérias.
Como o material surge naturalmente,
também pode decompor-se facilmente.
«As bactérias que são capazes de o
produzir também têm as enzimas para
o decompor», explica Dane Anderson.
Isto contrasta com o PLA, um plástico
comum “compostável” que é quimicamente
sintetizado e se decompõe
apenas em instalações de compostagem
industrial; não tem a capacidade de se
decompor num compostor de quintal
ou na natureza.
18 DEZEMBRO 2021

Se o PHA acaba no oceano, pode
decompor-se em certas condições – se
estiver perto da superfície em água
quente, pode biodegradar-se em tão
pouco tempo como sete semanas. Se
afundar até ao fundo, pode levar anos
a decompor-se. Mas ao contrário do
plástico normal, o PHA não faz nenhum
mal. Não é tóxico, e se uma tartaruga ou
outro animal o comer, as bactérias no
estômago do animal irão consumi-la. «Na
verdade, comi alguns dos nossos PHA»,
confessa Dane Anderson. «É uma fonte
de carbono, tal como qualquer hidrato
de carbono.»
Com o PHA, a Full Cycle consegue
criar diferentes tipos de bioplásticos que
podem ser usados para qualquer coisa,
de embalagens a vestuário. A empresa
decompõe os resíduos orgânicos em
ácidos gordos voláteis que alimenta as
bactérias naturais, usando um processo
patenteado para criar o PHA, colhê-lo, e
depois processá-lo em resinas que podem
ser utilizadas para fazer polietileno, polipropileno
e poliestireno, normalmente
utilizados para fazer produtos como
sacos de compras, tampas de garrafas
e esferovite, respectivamente.
As empresas tentam fazer PHA há anos,
mas têm encontrado desafios técnicos
pelo caminho, e, sem dúvida, o mercado
também não estava preparado para isso
no passado. Uma empresa chamada
Metabolix construiu uma fábrica de
PHA com a Archer Daniels Midland em
2010, mas fechou dois anos mais tarde
devido à falta de vendas. A situação é
agora diferente porque os consumidores
estão bem conscientes do problema dos
resíduos plásticos, especialmente das
embalagens. A maioria das embalagens
de plástico é deitada fora em vez
de reciclada, e uma parte significativa
escapa à natureza; existem agora mais
de 150 milhões de toneladas métricas
de plástico no oceano. Grandes marcas,
impulsionadas pela pressão dos consumidores,
estão a assumir compromissos
para eliminar progressivamente o plástico
virgem nas embalagens.
«Estamos nisto há nove anos, e tem
sido uma mudança enorme ao longo desse
tempo», afirma Dane Anderson. «Penso
que as marcas estão absolutamente
prontas, e a investir no que prometem,
tentando criar oportunidades para
melhores materiais.»
O ciclo completo é único na medida em
que cria PHA a partir do desperdício de
alimentos. (Outra empresa que faz PHA,
a Bainbridge, da Danimer Scientific,
sediada na Geórgia, usa canola e soja em
vez disso.) A Full Cycle também produz
bioplástico de qualidade virgem a partir
do seu próprio material, pelo que, como
o nome sugere, pode realmente operar
num sistema completamente circular;
se a empresa receber de volta um monte
das suas próprias embalagens PHA, por
exemplo, pode voltar a colocar esse material
no seu processo. Como os resíduos
alimentares são uma matéria-prima de
baixo custo, este plástico pode competir
com os plásticos de base fóssil, revela a
empresa. E como os resíduos alimentares
num aterro sanitário emitem metano,
um potente gás com efeito de estufa, o
processo pode ajudar a eliminar essas
emissões e a reduzir a pegada de carbono
do produto final.
A empresa planeia co-localizar a sua
tecnologia em instalações de compostagem,
criando um novo fluxo de receitas
para as empresas de compostagem.
Após anos de I&D, incluindo uma estada
num laboratório de “bioprodutos”
do Departamento de Agricultura dos
EUA, a empresa prepara-se agora para
construir as suas primeiras instalações
à escala comercial, começando por uma
sediada na Nova Zelândia.
«Estamos a conseguir ganhar escala
rapidamente, e a comercializar rapidamente,
porque o plástico é um mercado
tão grande», diz Dane Anderson. «Há
tanta procura para isto que, para causar
o impacto que pretendemos ter, temos
de avançar depressa.»
EXECUTIVE DIGEST.PT 19

XXI BARÓMETRO
EXECUTIVE DIGEST
APOIO:
Olhar para o próximo ano
com prudência
DE ACORDO COM OS INQUIRIDOS, OS TEMPOS QUE SE AVIZINHAM EXIGEM
UMA ATENÇÃO PERMANENTE A FACTORES RELACIONADOS COM A
COMPETITIVIDADE NÃO SÓ DAS EMPRESAS, MAS TAMBÉM DO PAÍS
20 DEZEMBRO 2021

Qual a projecção de crescimento para
o volume de negócios da sua empresa
neste exercício fiscal de 2021?
Desde o primeiro confinamento
geral, em Março de 2020, qual a
percentagem de volume de negócios
que estima já ter recuperado?
2%
7%
7%
5%
11%
34%
50%
A MAIORIA
DOS GESTORES
APOSTA EM CRIAR
UMA ESTRATÉGIA
DE INOVAÇÃO E
DIGITALIZAÇÃO A
LONGO PRAZO
32%
22%
5%
18%
7%
De +2,5% a 10%
Cresce 10% ou mais
Diminui mais de 10%
De -10% a -2,5%
Mantém (0%)
Não sabe/não responde
Até 20%
Entre 20% a 40%
Entre 40% a 60%
Entre 60% a 80%
Entre 80% a 100%
Não existiu
qualquer diminuição
Não recuperei
Não sabe/
não responde
JOÃO PAULO VELEZ
40% dos empresários portugueses afirmam já ter níveis muito significativos na recuperação
do seu volume de negócios desde o confinamento enquanto 32% declaram
ainda não ter sentido qualquer aproximação aos antigos níveis. Já a projecção do
crescimento do volume de negócios para 2021 merece mais consenso: quase todos
admitem subidas – metade dos inquiridos apontam para valores entre os 2,5% e os
10% e um terço indicam subidas iguais ou superiores a 10%. Com o aproximar do
final do ano é já possível aos empresários indicarem as perspectivas de investimento
verificadas em 2021: 33% falam em valores entre 2,5% e 10% e outros 29% em 10% ou
mais. Nesta caracterização 28% revelam ter assumido a expansão como estratégia de
negócio, 20% terem dado primazia à reestruturação e 18% à diversificação. Quanto ao
futuro, uma enorme maioria (70%) diz estar a pensar criar uma estratégia de inovação
e digitalização para tornar o negócio competitivo ao mesmo tempo que metade dos
empresários pretender as suas práticas na formação e retenção de talento. Já no
que respeita ao enquadramento político e económico, uma maior flexibilização da
lei laboral é apontada como maior desafio do Portugal pós-pandemia pela maioria
dos empresários (52%) enquanto a criação de incentivos fiscais para os empresários investirem nas suas empresas vem em
segundo lugar (43%). A principal ameaça à economia nos próximos tempos é o aumento significativo da dívida pública (34%)
seguida da evolução da pandemia (para 20%). Finalmente uma nota de alguma confiança dos empresários para 2022 quando
39% acreditam num crescimento do PIB ainda inferior a 3% e 34% entre 3% e 4%, não muito distante das previsões oficiais.
DIRECTOR DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CORPORATIVO
SANTANDER PORTUGAL
EXECUTIVE DIGEST.PT 21

XXI BARÓMETRO
EXECUTIVE DIGEST
MANUEL LOPES DA COSTA
Uma projecção de crescimento modesta, muito
conservadora mesmo, mas com perspectivas de
investimento bastantes ousadas e estratégias de
negócio que passaram maioritariamente pela expansão,
reestruturação e diversificação caracterizam
as respostas a este barómetro. Não deixa de ser
igualmente interessante verificar que as principais
medidas que os empresários irão tomar são as que
visam a criação de uma estratégia de inovação bem
como a retenção de talento, aspectos claramente
fundamentais de uma boa gestão. Relevante é o
sentimento comum que é cada vez mais necessário a flexibilização da lei laboral
em vigor, de forma a tornar o mercado de trabalho mais líquido, mais produtivo
e mais meritocrático. Outra preocupação que sobressalta é o aumento significativo
da dívida pública, que na realidade tem vindo a atingir valores que seriam
absolutamente impensáveis há uns cinco anos. Talvez por isso ainda reina algum
cepticismo quanto ao crescimento da economia para 2022. Temos de ter coragem,
esperança e sobretudo a consciência de que este vírus veio para ficar e que em
conjunto teremos que aprender a viver um novo normal com ele. Resiliência e
determinação impõem-se nestes momentos de desafio. Força Portugal.
COUNTRY MANAGING PARTNER
BEARING POINT
Qual a perspectiva de evolução do
investimento da sua empresa em 2021?
29%
2%
2%
33%
Mantém (0%)
De 0% a 2,5%
De +2,5% a 10%
Cresce 10% ou mais
Diminui mais de 10%
De -10% a -2,5%
Não sabe/não responde
16%
18%
RUI LOPES FERREIRA
Retoma e recuperação são duas das palavras que mais temos ouvido ao longo deste ano e serão
também, talvez, os termos mais adequados para caracterizar o contexto em que se encontra a
grande maioria das empresas e sectores de actividade. De forma cautelosa, os empresários estão
esperançosos, mas conscientes de que este é um caminho longo que terá de ser percorrido até se
atingir novamente os volumes de negócio pré-pandémicos, tal como revelam os inquiridos. Este não
foi, portanto, um ano de normalidade tal como a conhecíamos, algo que já prevíamos no final de 2020
e que manteve pressão na economia nacional, embora com algum optimismo associado a um verão
de fronteiras abertas, turismo activo e diminuição de restrições como resultado de um processo
de vacinação exaustivo. Este optimismo está patente na dinâmica de investimento empresarial já
revelada em 2021. Mas o certo é que a ameaça pandémica persiste, assim como os seus impactos.
Um deles, a incerteza quanto ao surgimento de novas variantes – e com elas novas restrições. Não
obstante é curioso verificar que este barómetro identifica a evolução da dívida pública como a mais significativa ameaça à
economia portuguesa, ou seja, o mundo empresarial vai fazendo o seu caminho para superar o contexto do último ano e meio,
esperando que ao nível do Estado haja capacidade de manter a disciplina e o controlo necessários para não deitar tudo a perder.
CEO
SUPER BOCK GROUP
22 DEZEMBRO 2021

Como classificaria a estratégia
de negócio assumida na sua
empresa em 2021?
DANIEL TRAÇA
16%
9%
18%
9%
Expansão
Reestruturação
Mudança estratégica
Fusão ou aquisição
Diversificação
Internacionalização
Manutenção
Não sabe/não responde
28%
20%
O barómetro de Dezembro capta uma situação paradoxal
da economia portuguesa e dos seus actores
empresariais. Por um lado, uma recuperação forte no
ano corrente com crescimento de volumes de negócio
superiores a 10% para um terço dos participantes e
mais de metade não tendo sido afectado ou tendo
recuperado mais do 80% relativamente ao período
antes da pandemia. Por outro lado, algum pessimismo
para 2022. Quase 90% dos participantes considera
que a economia crescerá em 2022 abaixo dos 5%,
em contraponto às mais recentes estimativas do
Banco de Portugal de 5,6%, apontando como principais preocupações não só
a evolução da pandemia e as perturbações nas cadeias de abastecimento e nos
custos da energia, mas sobretudo ao aumento significativo da dívida pública.
Num contexto de aumento da inflação e da possibilidade de alteração da política
acomodatícia do BCE, a tensão parece assim aumentar. Para responder a
estes desafios e repor a competitividade, as principais alavancas a nível micro
continuam a ser a aposta na digitalização, a inovação e a atracção e retenção
da talento, e a nível macro, a flexibilidade laboral e a fiscalidade. O diagnóstico
sobre ao desafios da competitividade do país e as alavancas de solução parece
claro. Passemos à acção.
DEAN
NOVA SBE
ANTÓNIO LAGARTIXO
Passados praticamente dois anos do início do contexto pandémico, e ainda num ambiente de
incerteza sob o fantasma de novas vagas, riscos associados ao aparecimento de novas variantes
e potenciais confinamentos, é com agrado que constato o tom positivo e confiante que pauta os
resultados deste barómetro. Num ano em que o FMI prevê que a economia portuguesa registe
um crescimento na ordem dos 4,4%, é positivo verificar que mais de um terço das empresas
inquiridas espera registar um crescimento superior a 10% e que a esmagadora maioria (84%)
assume que irá crescer, em 2021, pelo menos 2,5%. A par dos resultados esperados para este
ano julgo que é fundamental olhar para o horizonte e compreender as estratégias e expectativas
futuras. Como em muitos outros momentos conturbados da história, considero que também
este se poderá assumir como um momento de reinvenção, onde sejam lançadas as bases para o
fortalecimento e crescimento sustentado da economia e tecido empresarial português. Como
sinal desta possibilidade destaco o facto de 80% das empresas assumir um crescimento no investimento em 2021, assumindo
55% que a estratégia passou pela expansão, diversificação ou internacionalização dos seus negócios. Por último, gostaria
ainda de evidenciar os caminhos identificados para o futuro dos negócios e da economia portuguesa. Foram destacadas de
forma clara as dimensões inovação e digitalização e igualmente a aposta na gestão de talento e retenção. Num mundo cada
vez mais global e concorrencial, acredito que estes são os dois pilares em que as empresas devem alicerçar a construção dos
seus factores de diferenciação, assegurando a competitividade dentro e fora de portas.
CEO E MANAGING PARTNER
DELOITTE
EXECUTIVE DIGEST.PT 23

XXI BARÓMETRO
EXECUTIVE DIGEST
NELSON PIRES
Neste momento já todos os empresários
e gestores prepararam
os seus planos de negócio com
cenários macro e microeconómicos
que certamente são reflectidos no
barómetro. Em consequência, as
suas expectativas e decisões de
gestão. Uma primeira conclusão,
que aparentemente é positiva,
reflecte maioritariamente uma
expectativa de crescimento em
2021 vs 2020 (de 2,5% a 10%).
Mas é um crescimento muito moderado
e certamente abaixo dos
valores de 2019, quando não havia
COVID-19 nem pandemia. Ou
seja não iremos conseguir ainda
recuperar em 2022 tudo o que
perdemos nestes dois anos. Mas
pior ainda é que há cerca de um
terço dos participantes (32%) que
refere que não recuperou nada
neste ano. Aliás confirmado pela
opinião de todos, que o PIB não
crescerá mais de 6% em 2022. Outro ponto importante e quase transversal é a
aposta na digitalização, embora julgo que a maioria de nós ainda não sabe como
criar um modelo de negócio assente nesta estratégia e daí retirar resultados
positivos que “reconstruam” as empresas. Detecto também neste barómetro
um grande paradoxo: o que os participantes pretendem maioritariamente é a
flexibilização da lei laboral, num momento em que os decisores políticos parecem
autistas, pois pretendem tornar ainda mais rígidas e esclerosadas as leis laborais.
Em suma, devemos olhar para o próximo ano com prudência e como um ano de
risco, com instabilidade política, risco de uma nova vaga da pandemia, aumento
da dívida pública, aumento da inflação, risco de aumento da taxa de juros, altos
custos energéticos, leis laborais mais rígidas, fiscalidade elevada, necessidade de
elevado investimento na tecnologia digital, dificuldade de retenção do talento,
um aumento ilusório do poder de compra com o um aumento do salário mínimo,
crédito mal parado com o final das moratórias e provavelmente um aumento do
desemprego com o fim do lay-off. Portanto julgo que as expectativas reflectem
bem que o próximo ano serão um “Question Mark”!
GENERAL MANAGER
JABA RECORDATI
Durante a 21.ª Conferência Executive
Digest, com o tema “Desafios e
Oportunidades – na Economia pós-
-COVID”, traçaram-se possíveis
caminhos para o futuro dos negócios
e da economia em Portugal. O que
está a pensar fazer para tornar o
seu negócio mais competitivo?
2%
7%
9%
14%
20%
50%
Criar uma certificação de qualidade para
destacar a Liderança e promover as boas
práticas na organização
Estimular a formação dentro e fora
da empresa com ligação à Academia
Reforçar da literacia tecnológica
Criar uma estratégia de inovação
e digitalização a longo prazo sem
comprometer as metas actuais
Melhorar as práticas na formação
e retenção de talento
Definir uma agenda para um crescimento
resiliente face às alterações climáticas
Não sabe/não responde
70%
ESTE
BARÓMETRO
IDENTIFICA A
EVOLUÇÃO DA
DÍVIDA PÚBLICA
COMO A MAIS
SIGNIFICATIVA
AMEAÇA À
ECONOMIA
PORTUGUESA
24 DEZEMBRO 2021

E quais os principais desafios de
Portugal no período pós-pandemia?
5%
7%
11%
16%
22%
20%
18%
43%
52%
Criação de incentivos fiscais para
empresários que invistam nas suas empresas
Para progredir enquanto nação é preciso
encontrar a solução para os baixos salários
Promover uma maior estabilidade fiscal
Maior flexibilidade na lei laboral
Fazer um trabalho de fundo para
vender Portugal enquanto destino
ideal para trabalhar
Criação de um observatório para analisar
as necessidades do mercado de trabalho
nos próximos 10 anos
Aumentar a percentagem de portugueses
com literacia digital
A Sustentabilidade económico-financeira
dos principais serviços públicos
Lidar melhor e mais rápido com os desafios
de imigração, alterações climáticas
e envelhecimento da população
Não sabe/não responde
VASCO ANTUNES PEREIRA
Expansão, reestruturação, inovação e digitalização,
de um lado do barómetro. Incentivos
fiscais, leis laborais e dívida pública, do outro.
Por diferentes motivos, estes são os temas
que estão na primeira linha da estratégia e das
preocupações dos gestores que integram o
painel do XXI Barómetro. Quando questionados
sobre os possíveis caminhos para aumentar a
competitividade do negócio, a esmagadora
maioria dos gestores aposta em criar uma
estratégia de inovação e digitalização a longo
prazo sem comprometer as metas actuais e em
melhorar as práticas na formação e retenção
de talento. É o reconhecimento da tecnologia e dos recursos humanos como
drivers do sucesso das organizações na actual conjuntura. A iniciativa privada
não é, no entanto, alheia ao enquadramento económico, social e político. Não é
por isso de estranhar que a criação de incentivos fiscais para empresários que
invistam nas suas empresas, a maior flexibilidade na lei laboral e a estabilidade
fiscal sejam os principais desafios no período pós-pandemia. Para os inquiridos,
a evolução da pandemia é uma das principais ameaças à economia portuguesa.
Além disso, persistem riscos económicos que podem potenciar ainda mais algumas
das debilidades estruturais do País, nomeadamente o aumento significativo
da dívida pública, as perturbações nas cadeias de abastecimento e a subida dos
custos da energia. O painel reconhece, assim, que os tempos que se avizinham
exigem uma atenção permanente a factores relacionados com a competitividade
não só das empresas, mas também do País num cenário geoestratégico cada
vez mais complexo a nível global.
CEO
GRUPO LUSÍADAS SAÚDE
LUÍS PAIS ANTUNES
Num contexto que permanece incerto (a evolução da pandemia continua a ser uma incógnita; o país está
sem orçamento e à beira de eleições antecipadas, num quadro em que a inflação começa a dar sinais de
querer regressar e a pressão dos custos da energia e o risco de ruptura das cadeias de abastecimento
são um factor de preocupação crescente), a maioria dos inquiridos parece manter um relativo optimismo
sobre o futuro próximo. Esse “optimismo relativo” está, contudo, mais virado para dentro (empresas) do
que para fora (país). O grau de confiança nas empresas e organizações que dirigem não encontra paralelo
naquilo que vêem para o país: as expectativas de crescimento da economia são limitadas (quase 90% não
antecipa uma evolução em linha com o projectado pelo governo e instituições internacionais e 40% estima
que o crescimento será inferior a 3%) e o aumento significativo da dívida pública aparece “à cabeça” das
principais ameaças à economia portuguesa nos próximos tempos (mais de um terço elege essa como a maior preocupação, acima
da evolução da pandemia, da perturbação nas cadeias de abastecimento ou do aumento dos custos da energia). As medidas nos
domínios da fiscalidade (incentivos e estabilidade) e da legislação laboral (flexibilidade) permanecem identificadas como os principais
passos a dar para estimular a economia e inverter a sucessiva degradação da competitividade de Portugal face aos parceiros da EU.
MANAGING PARTNER
PLMJ
EXECUTIVE DIGEST.PT 25

XXI BARÓMETRO
EXECUTIVE DIGEST
Os últimos dois anos de pandemia abriram novas oportunidades
de crescimento e desenvolvimento. No entanto, o Governo admite
que persistem riscos económicos, que partilhamos com outros países.
Nesse sentido, qual poderá ser a principal ameaça à economia
portuguesa nos próximos tempos.
À luz das previsões já apontadas para
Portugal, que cenário considera mais
provável ao nível do crescimento
do PIB em 2022?
16%
11%
39%
18%
20%
34%
3%
18%
7%
A evolução da pandemia de COVID-19
A crise nos transportes de mercadorias
Inferior a 3%
Maior abrandamento do consumo privado
Entre 3% e 4%
O aumento significativo da dívida pública
Entre 4% e 5%
34%
Perturbações nas cadeias de abastecimento
Entre 5% e 6%
Aumento dos custos da energia
Superior a 6%
Não sabe/não responde
Não sabe/não responde
PAINEL
Adrian Bridge, Taylor’s Port
Afonso Carvalho, EGOR
Alberto Ramos, Bankinter
Alberto Rui, Initiative
Alexandre Fonseca, Altice
Álvaro Covões, Everything Is New
Álvaro Nascimento, Católica Porto
Amândio da Fonseca, EGOR
Ana García Cebrian, Sanofi
Ana Salomé Martins, Nors
André Freire de Andrade, Carat
Ângelo Ramalho, Efacec
António Bico, Zurich
António Casanova, Unilever
António Castanho, CA Seguros
António Chaves Costa, Tecnifar
António Correia, PwC
António Cunha Vaz, Cunha Vaz & Associados
António Donato, Tecnimede
António Henriques, CH Consulting
António Lagartixo, Deloitte
António Loureiro, Travelport
António Portela, BIAL
António Ramalho, Novo Banco
António Saraiva, CIP
António Valério, Multipessoal
Arlindo Oliveira, IST
Beatriz Caeiro, Perrigo
Bernardo Correia, Google
Bernardo Rodo, OMD
Carlos Alvares, BNU
Carlos Gomes da Silva, Galp Energia
Carlos Lacerda, SAP
Carlos Leite, HP Enterprise
Carlos Nogueira, Europartners
Carlos Oliveira, Mirol
Carlos Ribas, Bosch
Cátia Martins, L’Oréal
Clara Raposo, ISEG
Cristina Campos, Novartis
Cristina Rodrigues, Capgemini
Cristina Simões, Noreva
Cristina Siza Vieira, AHP
Daniel Bessa, Porto Business School
Daniel Traça, Nova SBE
David Antunes, Makro
David Arie, Perfumes & Companhia
Diogo Alarcão
Duarte Guedes, Hertz
Duarte Pinto, SUMOL+COMPAL
Dulce Mota, Montepio
Eduardo Cabrita, MSC Cruzeiros
Erik Lassche, Fullsix
Eunice Silva, Vale da Rosa
Fernanda Marantes, Havas
Fernando Esmeraldo, ECS Capital
Fernando Neves de Almeida, Boyden
Fernando Oliveira, Mundicenter
Filipe Santos, Católica Lisbon
Francisco Pedro Balsemão, Impresa
Francisco Teixeira, Royal Caribbean
Gilda Parreira, Pierre-Fabre
Gonçalo Barral, Essilor
Gustavo M. Guimarães
Helena Martins, Intermarché
Inês Lima, McDonald’s
Isabel Reis, Dell
Isabel Ucha, Euronext
Isabel Vaz, Luz Saúde
João Almeida Lopes, Medinfar
João Alves, EY
João Bento, CTT
João Duque, ISEG
João Mello Franco, Banco CTT
João Paulo Velez, Santander
João Pedro Machado, Fidelidade
João Vieira Lopes, CCP
Jorge Batista, Primavera
Jorge Magalhães Correia, Fidelidade
Jorge Marrão, Deloitte
Jorge Pisco, CPPME
Jorge Rebelo de Almeida, Vila Galé Hotéis
José Correia, HP Enterprise
José Crespo de Carvalho, ISCTE/INDEG
José F. Gonçalves, Accenture
José Félix Morgado
José Galamba de Oliveira, APS
José Gomes, Ageas
José Leal de Araújo, Trivalor
José Luís Pinto Basto, The Edge Group
José Manuel Oliveira, Marktest
José Miguel Leonardo, Randstad
José Pedro Dias Pinheiro, Grupo M
José Ramos, Salvador Caetano
José Theotónio, Pestana Hotels & Resorts
Leonardo Cataldo, Diageo
Licínio Pina, Crédito Agrícola
Luís Alves Costa, SDG
Luís Anula, Mapfre
Luís Araújo, Turismo de Portugal
Luís Filipe Reis, Sonae SGPS
Luís Mergulhão, Omnicom Media Group
Luís Pais Antunes, PLMJ
Luís Paulo Salvado, Novabase
Luís Sítima, Odgers Berndtson
Manuel Pina, UBER
Manuel Lopes da Costa, Bearing Point
Manuela Tavares de Sousa, Imperial
Madalena Gusmão, Caudalie
Maria da Gloria Ribeiro, AMROP
Maria João Oliveira, Wavemaker
Maria Sales Luís, Multicare
Mário Vaz, Vodafone
Massimo Senatore, BMW
Miguel Almeida, NOS
Miguel Frasquilho, TAP Air Portugal
Miguel Salema Garção, CTT
Miguel Setas, EDP
Miguel Stilwell de Andrade, EDP
Moez Sacoor, Sacoor Brothers Group
Nelson Machado, Ocidental
Nelson Pires, Jaba Rrcordati
Nicolau Santos, RTP
Niels Kowollik, Mercedes
Nuno André Figueiredo, Altice
Nuno Fernandes, IESE
Nuno Ferreira Pires, Sport TV
Nuno Oliveira, VIA Outlets
Paula Panarra, Microsoft
Paulo Campos Costa, EDP
Paulo Carmona
Paulo Dias Pereira, Bankinter
Paulo Macedo, CGD
Paulo Morgado, Twin Pikes
Paulo Pereira da Silva, Renova
Paulo Ramada, AP Hotels & Resorts
Paulo Simões, Egon Zhender
Paulo Teixeira, Pfizer
Pedro Afonso, VINCI Energies Portugal
Pedro Carvalho, Tranquilidade
Pedro Castro e Almeida, Santander
Pedro Costa Ferreira, APAVT
Pedro Gonzalez, VMLY&R
Pedro Lacerda, Kelly Services
Pedro Morais Leitão, Prio Energy
Pedro Pires de Miranda, Siemens
Pedro Rebelo de Sousa, SRS Advogados
Pedro Ribeiro, Dom Pedro Hotéis
Pedro Teixeira, Continental Pneus
Ramon O’Callaghan, Porto Business School
Ricardo Lopes, Renault
Rita Nabeiro, Adega Mayor
Rogério Campos Henriques, Fidelidade
Rogério Carapuça, APDC
Rui Borges, GrandVision
Rui Coutinho, Porto Business School
Rui Fiolhais, Instituto da Segurança Social
Rui Lopes Ferreira, Super Bock Group
Rui Miguel Nabeiro, Delta Cafés
Rui Paiva, We Do
Rui Pedro Almeida, Moneris
Rui Santos, Almirall
Rui Sousa, Católica Porto Business School
Ruth Breitenfeld, Cepsa
Ruy Conde, LG Electronics
Salomão Kolinski, Tempus
Salvador da Cunha, Lift
Sílvia Barata, BP
Sofia Salgado Pinto, Católica Porto Business School
Sofia Tenreiro, Galp Energia
Steven Braekeveldt, Ageas
Teresa Brantuas, Allianz
Tiago Oom, Unicre
Tiago Vidal, Llorente & Cuenca
Timóteo Gonçalves, B the travel brand
Tomas Gonzalez-Quijano, Mindshare
Tomas Jervell, Nors
Vasco Antunes Pereira, Lusíadas Saúde
Vasco Falcão, Konica Minolta
Vera Pinto Pereira, EDP
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26 DEZEMBRO 2021

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28 DEZEMBRO 2021

ENTREVISTA
POR :
António Sarmento
FOTOS :
Paulo Alexandrino
SAIBA COMO A EMPRESA PORTUGUESA ESTÁ A CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO E DIGITALIZAÇÃO NOS DOIS MAIORES MERCADOS DA
EUROPA CENTRAL E DE LESTE, A POLÓNIA E A ROMÉNIA, E TAMBÉM EM ÁFRICA
MADALENA CASCAIS TOMÉ
CEO DA SIBS
«QUEREMOS
ESTAR NO TOP DOS
PLAYERS EUROPEUS
DE PAGAMENTOS»
C
Foi recentemente reconduzida para um
novo mandato. Quais são os principais
objectivos para os próximos três anos?
A SIBS é uma empresa tecnológica e é
um dos principais operadores e procesom
mais de 30 anos de existência no mercado português,
a SIBS representa o principal serviço de pagamentos
electrónicos. No ano passado, a SIBS deu mais um passo
na consolidação da sua estratégia de internacionalização
com a aquisição de empresa líder no processamento de
operações com cartões na Roménia – a empresa Romcard/Supercard
(ex-Wirecard Romania). Com esta operação,
que sucede à aquisição da Paytel, na Polónia, em
2018, consolida uma posição relevante nos dois maiores
mercados da Europa Central e de Leste, contribuindo
com tecnologia portuguesa para o desenvolvimento e
digitalização destes mercados.
Em entrevista à Executive Digest, a
CEO da empresa, Madalena Cascais
Tomé, explica os principais desafios para
o futuro e como a pandemia mudou os
hábitos de pagamentos dos consumidores
portugueses.
EXECUTIVE DIGEST.PT 29

ENTREVISTA
MADALENA CASCAIS TOMÉ
CEO DA SIBS
sadores de pagamentos europeus. Temos
estado a crescer substancialmente e servimos
mais de 300 milhões de pessoas.
E também quase um milhão de empresas.
A nossa visão e o nosso desígnio é
o de contribuir de forma muito activa
para a digitalização, electronização dos
pagamentos e, também por essa via,
melhorar o dia-a-dia das pessoas e a
produtividade e eficiência das empresas
que servimos com as nossas soluções.
E qual vai ser a estratégia?
A nossa estratégia para os próximos três
anos tem três grandes pilares: inovação
(somos uma das empresas mais inovadoras
e isso está presente nos sistemas
de pagamentos e nas soluções que temos
entregue em vários mercados); o
segundo eixo é de crescimento (temos
contribuído para a própria digitalização
dos pagamentos e em novas áreas
como cibersegurança e autenticação
de processos); o terceiro eixo é o crescimento
internacional, porque sendo
uma empresa tecnológica a escala é
fundamental. Queremos estar no top
10 dos players europeus de pagamentos
em 2024.
EM PORTUGAL
TEMOS UM DOS
SISTEMAS DE
PAGAMENTOS MAIS
DESENVOLVIDOS
DA EUROPA,
COM SOLUÇÕES
AVANÇADAS, POR
EXEMPLO NA REDE
ATM MULTIBANCO
Que produtos e serviços da SIBS gostaria
de destacar?
A inovação tem sido de facto o core do
nosso ADN e, se olharmos desde 2015
até à data, vou dar-lhe alguns exemplos:
os pagamentos instantâneos, o MB Way,
que porventura é a nossa solução mais
conhecida dos pagamentos digitais
e que é actualmente a wallet digital
preferida dos portugueses e uma das
mais completas e avançadas na Europa,
lançámos formas de pagar inovadoras,
como o QR Code e, mais recentemene,
o QR Code Express. E também toda a
evolução que foi feita na área da paywatch,
com a machine learning, ou o
ATM Express.
Estão à procura de novos parceiros no
continente Europeu?
Continuamos pró-activamente a procurar
novas oportunidades de crescimento.
A nossa estratégia passa em primeiro
lugar por desenvolver os serviços, as
soluções e as digitalizações nestes mercados.
Como referi, um projecto muito
importante é um projecto orgânico que
é o de levar a rede Multibanco para a
Roménia, mas também continuamos
activamente à procura de oportunidades
de crescimento inorgânicas até porque
o mercado dos pagamentos e o mercado
tecnológico está em acelerada consolida-
30 DEZEMBRO 2021

PRESENÇA
COM MAIS DE TRÊS DÉCADAS DE EXISTÊNCIA, A SIBS
DISPONIBILIZA A MAIS DE 300 MILHÕES DE UTILIZADORES
EM VÁRIAS GEOGRAFIAS OS MAIS MODERNOS SERVIÇOS
FINANCEIROS, NA ÁREA DOS PAGAMENTOS ELECTRÓNICOS
ção não só a nível europeu, mas a nível
global. Portanto, para a SIBS continuar a
crescer e manter-se um player relevante
no contexto europeu e global tem de
estar atenta a essas oportunidades e a
seguir essa tendência.
A SIBS adquiriu recentemente a tranche
final do capital da polaca PayTel e ganhou
a corrida pela compra da tecnológica
Romcard/Supercard. O que representa
este mercado de Leste para a empresa?
A Polónia tem 40 milhões de habitantes
e a Roménia 19 milhões. Estamos a
falar dos dois principais mercados da
Europa Central e de Leste e também a
nossa capacidade de acrescentar valor
e de contribuir para essa digitalização.
Em Portugal temos um dos sistemas
de pagamentos mais desenvolvidos da
Europa, já com um nível de electronização
muito significativo e com soluções
bastante avançadas, por exemplo na
rede ATM Multibanco. Na Roménia,
por exemplo, só 20% das transacções
é que são transacções electrónicas.
Na Polónia há uma iniciativa, que se
chama iniciativa cashless, em que a
lógica é dinamizar os pagamentos
electrónicos porque era uma realidade
menos presente. É exactamente nessa
lógica que vemos estes mercados como
prioritários: não só pela sua dimensão,
mas também pelo potencial, impacto
e levar a tecnologia portuguesa para
servir estes mercados.
Qual é exactamente a estratégia de internacionalização
da SIBS?
Estamos igualmente presentes em
África e na Ásia. Em África estamos
presentes em três dos cinco principais
mercados. Em alguns casos a servir o
sistema de pagamentos nacional, mais
do que clientes, instituições financeiras
PAIXÃO PELA
MATEMÁTICA
Madalena Cascais Tomé é
CEO e membro do Conselho
de Administração do Grupo
SIBS, um dos principais
processadores de pagamentos
digitais da Europa, e
Chairwoman da SIBS Roménia
e da Paytel. É também
membro do comité executivo
digital da European Banking
Federation e do conselho
estratégico do ISEG – Instituto
Superior de Economia e
Gestão da Universidade
Técnica de Lisboa. É licenciada
em matemática aplicada pelo
ISEG, Universidade Técnica
de Lisboa, e pós-graduada em
Market Research and CRM
pela Universidade Nova de
Lisboa. É ainda certificada
em Gestão Corporativa
pelo Insead International
Directors Program.
ou grandes comerciantes. Estamos a
servir o país, como é o caso de Angola,
ou mais recentemente de São Tomé
e Princípe. É também de facto uma
aposta importante, mais uma vez pelo
impacto e nível de desenvolvimento
com os quais conseguimos contribuir
nestes países. São mercados que têm
tido um crescimento de quase 50% ao
ano, onde temos quase mil milhões de
transacções e quase cerca de 500 mil
terminais activos com tecnologia portuguesa.
Na Ásia a nossa posição é mais
cirúrgica. Temos alguma actividade em
Timor Leste e também servimos outros
países. Não diria que é o foco, mas estamos
atentos a outras oportunidades.
Quais os principais desafios que enfrentam
em todos estes mercados?
O sector dos pagamentos e o sector tecnológico
exigem desde logo uma grande
capacidade de investimento e de inovação.
É um sector completamente global
e estamos a concorrer com empresas
globais, com uma dimensão muito significativa
em todos esses mercados. Esse é,
de facto, o nosso principal desafio, o de
sermos capazes de ser mais inovadores,
ágeis, presentes e também com um nível
de customização que nos permita fazer a
diferença nestes mercados, onde a concorrência
quer em Portugal, na Polónia
ou na Roménia é absolutamente global.
Dentro desse contexto de muita concorrência
e competitividade, há o desafio
de garantir que temos a capacidade de
concorrer segundo as mesmas regras,
fiscalidade e regulação.
De que forma é que as soluções cashless
da SIBS têm vindo a ajudar as empresas
a reeinventar-se?
Têm sido absolutamente fundamentais,
mais ainda nos últimos dois anos de
EXECUTIVE DIGEST.PT 31

ENTREVISTA
MADALENA CASCAIS TOMÉ
CEO DA SIBS
pandemia. O facto de conseguirmos
ter soluções de pagamento digitais foi
aquilo que permitiu muito rapidamente
às empresas conseguirem transformar
o seu modelo de negócio ou a sua actividade
para, por exemplo, estarem a servir
clientes remotamente. Ou para estarem
a aceitar pagamentos sem contacto,
quer seja com cartão, telemóvel ou,
por exemplo, poderem estar a vender
remoto e aceitarem os pagamentos remotamente
– aquilo a que chamamos a
nossa plataforma de e-commerce que é
a SIBS Payment Gateway . E, por outro
lado, também tentámos trazer outras
soluções complementares que fossem
importantes para ajudar esta transição
e que ajudassem as empresas num
momento absolutamente crítico que
foi este contexto de pandemia. Outro
exemplo é o SIBS Analytics, um serviço
de informação em que também por
essa via, as empresas puderam estar a
acompanhar de forma mais imediata
aquilo que era a evolução do mercado
e da sua actividade, optimizando o
planeamento também numa altura de
enorme imprivisibilidade.
A SIBS cresceu bastante nestes últimos
dois anos?
A nossa actividade está muito indexada
à actividade económica. O facto
de termos passado por períodos de
confinamento em que a actividade
económica esteve praticamente parada
ou verificou-se uma redução de
frequência, isso obviamente também
nos impactou, em particular em Portugal.
Na Roménia não foi tanto o caso
porque o e-commerce tem um maior
peso. Agora, mais recentemente, vemos
a retoma dessa actividade e estamos a
ter um efeito positivo para a economia
e também para a SIBS. As transacções
QUAIS OS
PRINCIPAIS
DESAFIOS QUE
ENFRENTAM EM
TODOS ESTES
MERCADOS?
O SECTOR DOS
PAGAMENTOS E O SECTOR
TECNOLÓGICO EXIGEM
UMA GRANDE CAPACIDADE
DE INVESTIMENTO E DE
INOVAÇÃO. É UM SECTOR
GLOBAL E ESTAMOS
A CONCORRER COM
EMPRESAS GLOBAIS,
COM UMA DIMENSÃO
SIGNIFICATIVA EM TODOS
ESSES MERCADOS. ESSE
É O NOSSO PRINCIPAL
DESAFIO, O DE SERMOS
CAPAZES DE SER MAIS
INOVADORES, ÁGEIS,
PRESENTES E COM UM
NÍVEL DE CUSTOMIZAÇÃO
QUE NOS PERMITA FAZER
A DIFERENÇA NESTES
MERCADOS, ONDE A
CONCORRÊNCIA QUER EM
PORTUGAL, NA POLÓNIA
OU NA ROMÉNIA É GLOBAL.
DENTRO DESSE CONTEXTO,
HÁ QUE GARANTIR QUE
TEMOS A CAPACIDADE DE
CONCORRER SEGUNDO
AS MESMAS REGRAS,
FISCALIDADE
E REGULAÇÃO.
electrónicas cresceram três vezes mais
do que as transacções em numerário
e, dentro disso, o e-commerce cresceu
cerca de quatro vezes. Por exemplo, o
MB Way cresceu quatro ou cinco vezes,
revelando aqui uma adopção cada vez
maior daquilo que são os métodos de
pagamento digitais.
O MB Way alterou os hábitos de consumo
dos portugueses?
Sem dúvida. Hoje, o MB Way não só
alterou os hábitos dos portugueses como
conseguiu ter um efeito muito positivo
que contribuiu para a digitalização
dos portugueses de uma forma mais
alargada. Temos cerca de 3,5 milhões
de utilizadores do MB Way (quando foi
lançado em 2015 existia um milhão de
utilizadores de mobile banking) e teve
um papel muito importante para a
digitalização dos portugueses.
Como é que a pandemia mudou os hábitos
de pagamento dos consumidores
portugueses e europeus?
Houve um crescimento das transacções
em e-commerce. Portanto, antes da
pandemia, o e-commerce representava
cerca de 9% das transacções electrónicas.
Hoje, representa cerca de 14%. Acho
que tem tido um efeito muito notório
em Portugal, mas também na Polónia
e na Roménia. É uma tendência que se
verifica em todo o mercado europeu.
Há muitas caixas Multibanco em Portugal,
visto que somos um dos países com
maior número de caixas ATM?
A resposta tem dois lados. Do ponto de
vista númerico sim, somos um dos países
com maior número de caixas ATM por
habitante. Ainda assim, outro indicador
que destacaria é o facto de a nossa rede
Multibanco ser bastante distinta e ter
32 DEZEMBRO 2021

MARCO
EM 2020, A ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
DA SIBS ALCANÇA UM NOVO MARCO COM A
AQUISIÇÃO DA ROMCARD/SUPERCARD, EMPRESA
COM MAIS DE 25 ANOS DE EXPERIÊNCIA NO SECTOR
um papel muito importante, que até
se acentuou durante a pandemia: o de
levar serviços digitais às pessoas menos
digitalizadas. Basta ver que temos mais
de 60 serviços digitais ou serviços não
presenciais na rede Multibanco e mais
de 50% das operações que são feitas num
ATM Multibanco não são levantamentos,
não são em cash – são pagamentos
ao Estado, pagamentos de serviços, pagamentos
de transporte, carregamentos
de telemóvel, entre outros. Desempenha
um papel muito importante e que resulta
na necessidade de haver esta cobertura
e presença tão próxima das populações.
Adicionalmente, também há espaço para
crescer em alguns segmentos, como é
o caso concreto do segmento turístico.
Antes da pandemia lançámos o ATM
Express, exactamente com uma lógica
de estarmos mais presentes e termos
uma localização mais próxima do segmento
turístico.
Na sua opinião, há mais espaço para o
crescimento internacional?
O melhor exemplo disso é estarmos
agora a levar a rede Multibanco para a
Roménia, um país com 19 milhões de
habitantes e que tem cerca de metade
das nossas caixas automáticas. E só
não tem este nível de capilaridade
como também não tem estes serviços,
que actualmente disponibilizamos.
Portanto, também do ponto de vista
internacional, há espaço para crescer
a rede Multibanco.
Com a crescente digitalização, será possível
vivermos uma vida essencialmente
cashless em Portugal?
Em Portugal sem dúvida. A nossa ambição
é também tornar isso possível na
Roménia, na Polónia e em outros países
onde estamos presentes. As compras,
as transferências entre pessoas, as
compras em e-commerce, tudo isso está
actualmente disponível no telemóvel,
no cartão, no homebanking.
Em quanto tempo?
O facto de ser possível não significa que
aconteça. O dinheiro é algo bastante
resiliente até porque como se vê muitas
vezes as pessoas preferem ter várias
alternativas. Basta ver que temos um
processo bastante eficiente e inovador do
ponto de vista do tratamento de cheques,
que é um instrumento em desuso. Mas
ainda assim existem cerca de 13 milhões
de cheques a circular em Portugal todos
os anos. Os hábitos demoram muito tempo
a alterar-se. Estamos a assistir a essa
redução e à aceleração dos pagamentos
digitais. O nosso papel como SIBS é
garantir que temos a experiência o mais
conveniente possível permitindo a utilização
das várias formas de pagamento,
deixando essa escolha para o utilizador
e para a empresa.
EXECUTIVE DIGEST.PT 33

We transform
businesses
www.bearingpoint.com

XXI CONFERÊNCIA
POR :
António Sarmento
FOTOS :
Nuno Carrancho / NC Produções
XXI CONFERÊNCIA
12
PRESIDENTES,
CEO E GESTORES
APONTAM
CAMINHOS PARA
O FUTURO
GONÇALO LOBO XAVIER • HENRIQUE FONSECA
JOÃO DUQUE • JORGE REBELO DE ALMEIDA
JOSÉ GONÇALVES • JOSÉ MIGUEL LEONARDO
MARCELO NICO • MARIA JOÃO CARIOCA
NELSON PIRES • PEDRO SIZA VIEIRA
SÉRGIO CARVALHO
TERESA ABECASIS
Um conjunto de presidentes, CEO e gestores apontaram possíveis
caminhos para o futuro dos negócios e da economia em Portugal
PATROCINADORES
APOIOS
EXECUTIVE DIGEST.PT 35

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
Na XXI Conferência
da Executive Digest,
subordinada
ao tema “Desafios
e Oportunidades –
na Economia Pós-
-COVID”, foram
várias as personalidades
do mundo
empresarial que
subiram ao palco
do Museu do Oriente, em Lisboa, para
traçar possíveis caminhos para o futuro
dos negócios e da economia em Portugal.
Cada convidado apresentou três
ideias durante 15 minutos e respondeu
a uma pergunta lançada pelos leitores
da Executive Digest. O objectivo foi o de
conhecer as tendências e as propostas
que vão marcar os próximos passos das
empresas, debater alternativas, perceber
o que já mudou e aquilo que ainda terá
de ser alterado em prol de uma economia
mais produtiva e dinâmica.
José Gonçalves, presidente da consultora
Accenture, foi o primeiro interveniente
da XXI Conferência da Executive
Digest, debruçando-se sobre três ideias
para Portugal. Ideias essas que devem
passar à acção e que estão centradas
em três vectores: pessoas, empresas e
Administração Pública. «Não vai ser
possível termos sucesso nesta economia
sem pessoas devidamente qualificadas
e capacitadas para actuar neste mundo
digital. Não é só uma questão de sobrevivência,
é também aquilo que deve ser
um desígnio nacional. Acelerar a qualificação
do talento para a economia digital,
potenciando a criação de negócios de
maior valor acrescentado e que viabilizam
melhores salários», explica José
Gonçalves. O responsável refere os caminhos
que vão neste sentido: aumentar
a oferta e atrair as novas gerações para
ACELERAR O
RESKILLING É
FUNDAMENTAL.
SÓ O TALENTO
QUE VAI SAIR DAS
UNIVERSIDADES
NÃO VAI SER
SUFICIENTE PARA
AQUILO QUE
PRECISAMOS
formação superior e técnica em digital,
TI e ciência de dados. «Cada vez mais
Portugal precisa de uma sociedade civil
interventiva, que faça parte da solução
e que não fique à espera de soluções que
venham do Estado.»
Acelerar o reskilling é fundamental. O
talento é limitado e ninguém pode ficar
para trás. «Só o talento que vai sair das
universidades não vai ser suficiente para
aquilo que precisamos.» Depois, é necessário
atrair e reter talento estrangeiro
qualificado, potenciando o ecossistema
e qualidade de vida. «Há muitos miúdos
que vêm para Portugal, criam startups
e o desafio é retê-los aqui. E coisas tão
simples como que nas empresas se fale
inglês e que seja fácil para o talento estrangeiro
ficar a trabalhar em Portugal
são medidas, entre outras, que devíamos
adicionar», continua José Gonçalves.
36 DEZEMBRO 2021

PESSOAS
PARA GERAR RIQUEZA PARA AS PESSOAS DEVE-SE
ACELERAR A QUALIFICAÇÃO DE TALENTOS, POTENCIAR
O CRESCIMENTO DA ECONOMIA EMPRESARIAL E O
AUMENTO DOS SALÁRIOS DOS TRABALHADORES
REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
HENRIQUE FONSECA
A digitalização é hoje uma aposta estratégica para o futuro da Europa
e do nosso País, tornando-se uma questão de sobrevivência e
não apenas uma oportunidade de crescimento para as empresas
O presidente da Accenture sublinhou
ainda durante a sua intervenção que
«Portugal tem que criar e distribuir mais
riqueza pelos cidadãos» e, como tal, devemos
começar pelas pessoas. Portugal
tem de ter pessoas que sejam um foco
prioritário de actuação. O executivo
destacou que, para gerar riqueza para
as pessoas, devemos acelerar a qualificação
de talentos por forma a potenciar
a criação de negócios com mais valor
acrescentado, potenciar o crescimento
da economia empresarial e o aumento
dos salários dos trabalhadores.
No segundo eixo, as empresas, José
Gonçalves salientou que «devemos ter
uma agenda de obsessão para evoluir
PME para grandes empresas», porque
ser uma PME não é o fim, mas sim
uma alavanca para a construção de uma
grande empresa. Para que as pessoas
Dados do Future Ready Report – inquérito da
Vodafone Business levado a cabo com o objectivo
de traçar o perfil das empresas “prontas para o
futuro” pós-COVID – revelou que, globalmente,
apenas uma em cada cinco organizações (20%)
estão preparadas para os próximos desafios.
Neste contexto, ao serviço de todos cidadãos
e do tecido empresarial português, a Vodafone
tem sido e continuará a ser um actor relevante
neste processo, contribuindo para um País e uma
Europa mais digitais, ao disponibilizar uma gama
completa de produtos e serviços orientados para
a promoção da digitalização dos negócios, mas
também para soluções de gestão da segurança e
cibersegurança. Com a pandemia reforçámos ainda mais as soluções para conectar
pessoas, organizações e equipamentos e felizmente teremos agora ao nosso dispor
a quinta geração móvel, que promete uma revolução tecnológica com impactos
significativos na vida das pessoas e das empresas. Mais do que uma inevitabilidade
tecnológica, o 5G é estratégico para o País e terá um papel essencial na modernização
dos negócios. Na Vodafone estamos prontos para o 5G. 15 países onde o Grupo Vodafone
está presente já implementaram a rede de quinta geração. Somos a empresa
com mais how-know da tecnologia e queremos colocar esse conhecimento aos serviço
das empresas portuguesas.
VODAFONE
ADMINISTRADOR
tenham melhor qualidade de vida, mais
riqueza, não há outra solução que não ter
empresas fortes. As empresas são o motor
de crescimento da sociedade e, portanto,
«queremos sempre focar algumas ideias
que podemos acelerar sobre as empresas».
O presidente da Accenture sublinhou
ainda alguns pontos fundamentais para
promover o desenvolvimento do tecido
empresarial, como apoiar as PME na
transformação digital, incentivar fusões
e aquisições por forma a que as empresas
sejam competitivas à escala internacional,
e atrair capital estrangeiro.
No que respeita ao terceiro e último
eixo, a Administração Pública, José Gon-
EXECUTIVE DIGEST.PT 37

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
çalves sublinhou que devemos acelerar
mais a transformação digital e aumentar
a disponibilização de serviços digitais,
pois, se este sector funcionar bem, a
produtividade do país aumenta. Acelerar
a transformação digital da Administração
reduzindo custos no Orçamento de
Estado e contribuindo para o aumento
da produtividade é prioritário. Nesse
sentido, deve acelerar-se mais a transformação
digital com dois objectivos:
aumentar a disponibilização de serviços
digitais para os cidadãos e empresas
com uma experiência de excelência, que
assegure a sua efectiva utilização. Como
visão de referência, não deveria haver
nenhum serviço público que não pudesse
ser realizado online; desburocratizar,
optimizar, digitalizar, e desmaterializar
processos internos libertando recursos
para outras actividades, com redução
relevante de custos.
«Em síntese, Portugal é um país fantástico
e tem um desafio enorme de crescimento.
O crescimento e o aumento de
qualidade de vida das pessoas passa por
negócios de maior valor acrescentado,
que permitem pagar melhores salários
mas que requerem mais competências.
Temos de ter uma agenda de obsessão de
evoluir PME para grandes empresas, e
uma administração pública que permita
reduzir o esforço orçamental naquilo que
é o País e promover a produtividade. Nós
na Accenture cá estaremos para o que
for necessário», conclui José Gonçalves.
Questionado pelos leitores da Executive
Digest se a pandemia foi uma oportunidade
para acelerar a digitalização
das empresas com novas tecnologias
ou se esse caminho foi apenas seguido
por aquelas que já tinham iniciado
esse percurso, respondeu: «Acho que
a pandemia foi um contributo importante
para que se perceba que hoje é
possível trabalhar a partir de qualquer
lado e forçou o desenvolvimento de
algumas competências que as pessoas
não tinham. Este paradigma de que
trabalho em qualquer lado é possível e
desenvolver competências é fundamental.
Mas atenção. Isto não é transformação
digital, isto é a ponta do iceberg.
Transformação digital é eu ser capaz de
aumentar vendas, reduzir custos e criar
novos negócios rentáveis.»
João Duque, professor de Gestão do
Instituto Superior de Economia e Gestão
(ISEG) defendeu que «o Estado deve
ser mais parecido com a realidade das
empresas». Ao Estado compete a responsabilidade
de definir a estratégia, as
políticas públicas e os seus resultados
a curto, médio e longo prazo, identificando
os respectivos indicadores da
38 DEZEMBRO 2021

ESTADO
NO PAPEL DO ESTADO CABE A DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS,
ACOMPANHAR, AUDITAR A SUA EXECUÇÃO, AVALIAR OS
SEUS RESULTADOS REFORÇANDO O PAPEL REGULADOR,
MAS QUE TAMBÉM SANCIONE DE FORMA INDEPENDENTE
medida de efectividade. Poderá ainda
em certos casos residuais operar como
produtor, mas numa óptica de modelo
de serviço (excelência).
No papel do Estado cabe a definição
de políticas, acompanhar, auditar a sua
execução, avaliar os seus resultados/
impactos reforçando o papel regulador,
mas que também sancione de forma independente.
Logo, crescente participação
de entidades não governamentais ou redes
institucionais que passam a assumir
um papel central na implementação das
políticas públicas e na produção de bens
e serviços públicos.
Assim neste quadro, o Estado presta
serviços apenas quando tem de ser modelo.
O professor dá como exemplo o canal
público. «Para mim não há problema
nenhum em termos uma RTP, se é uma
RTP que quer fazer um modelo de comportamento.
Nem que seja um modelo
distintivo porque os outros não querem
segui-lo. Muito bem. Mas o Estado tem
um canal e dá um modelo daquilo que
acha que deve ser um serviço de qualidade
elevada na transmissão de serviço
de televisão. Portanto, é um Estado
mais preocupado com políticas, mais
preocupado em acompanhar aqueles que
fazem, mais preocupado na auditoria dos
serviços. De um modo geral, um Estado
que deixa de fazer, pedindo aos outros
para fazerem aquilo que ele não tem de
fazer, mas é um Estado mais preocupado
com o princípio da governação da coisa»,
acrescenta João Duque.
A segunda ideia do professor é a de
limitar, a de pormos um cap, um limite
superior à despesa corrente primária a
35% do PIB. A terceira é avançar com
prémios e penalizações na Administração
Pública de forma global, desde o nível
pessoal ao institucional ou organizacional.
O professor João Duque lembra
ainda a necessidade de ter avaliações
sérias de funcionários e organizações.
«Temos hoje exercícios de avaliação
pessoal, anual, que não servem para
nada. As pessoas passam o tempo todo
a avaliar-se e aquilo fica guardado em
dossiês, arquivos, etc., mas não tem
consequências. Não tem consequências
em termos de prémios para as pessoas,
efectivo ou com uma remuneração
adicional. Nem tem consequências de
exclusão porque ninguém se vai embora
da Administração Pública pelo facto
de ser mau funcionário público.» E
deu outro exemplo concreto. «Quando
tomei posse como presidente do ISEG,
perguntaram-me senão devíamos mudar
a classificação de um sujeito que
era a pior classificação das pessoas da
instituição. Disse, mas porquê? Esta
pessoa é a pior. É que se lhe dermos uma
boa classificação esta pessoa depois vai
OS ESTÍMULOS
PÚBLICOS
NECESSÁRIOS
PARA
RECUPERAR
A ECONOMIA
PÓS-COVID,
DEVEM SER
DIRIGIDOS AO
INVESTIMENTO
REPRODUTIVO
concorrer para outro organismo público
e assim vai-se embora.»
Questionado pelos leitores da Executive
Digest sobre quais os estímulos
públicos necessários para recuperar a
economia pós-COVID, se forem públicos
devem ser dirigidos ao investimento
reprodutivo, que nos faz falta e que pode
depois garantir “frutos”.
LIDERANÇA
Nelson Pires, director-geral da Jaba
Recordati Portugal, UK e Irlanda foi a
terceira personalidade a subir ao palco,
onde questionou o tipo de Estado e de
país que queremos: mais interventivo ou
menos interventivo? «Acho que claramente
temos um problema. Temos falta
de médicos, mas não abrimos vagas para
a Faculdade de Medicina. Temos falta
de engenheiros, mas não abrimos mais
vagas. Ou seja, temos um mercado de
EXECUTIVE DIGEST.PT 39

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
TEMOS UM
MERCADO DE
TRABALHO
QUE PRECISA
DE MÃO-DE-
OBRA E TEMOS
UM ENSINO
UNIVERSITÁRIO
QUE NÃO PRODUZ
MÃO-DE-OBRA
trabalho que precisa de mão-de-obra e
temos um ensino universitário que não
produz mão-de-obra. O meu primeiro
ponto é claramente para a educação.»
É fundamental que as universidades se
adaptem e respondam às necessidades
do mercado. Para tal, o director-geral
da Jaba Recordati sublinhou a importância
da criação de um observatório
para analisar as necessidades do mercado
nos próximos 10 anos. Estabelecer
um observatório do sistema educativo
e a redefinição dos CV e sistemas de
avaliação para um horizonte mínimo
de 10 anos, valorizando e integrando,
desde os primeiros anos de escolaridade,
competências digitais, comportamentais
e sociais que permitam uma capacidade
de ajustamento permanente.
Assumir parcerias entre o Ministério
da Educação e as associações empresa-
40 DEZEMBRO 2021

COMPETÊNCIAS
PORTUGAL PRECISA DE INCREMENTAR A FORMAÇÃO
INICIAL EM ÁREAS CIENTÍFICAS E DE ENGENHARIA
RELACIONADAS COM NOVAS TECNOLOGIAS EMERGENTES
E PROMOVER FORMATOS ALTERNATIVOS DE ENSINO
TRANSFORMAR E REINVENTAR
JOSÉ GONÇALVES
Foi um enorme gosto participar na XXI Conferência da Executive
Digest, desta vez com um formato bastante inovador e dinâmico, tendo
desafiado alguns executivos do panorama empresarial português a
apresentar três ideias para o país, neste novo contexto pós-pandémico
riais, com o objectivo de promover cursos,
nomeadamente tecno-industriais,
adequados às necessidades das empresas.
«A experiência prática é fundamental
quando um dia tiverem de ir ganhar um
salário.» Incrementar a formação inicial
em áreas científicas e de engenharia relacionadas
com novas tecnologias emergentes,
promover formatos alternativos
de ensino, que aproximem as escolas
das empresas e promover inteligência
adaptativa em lugar do QI foram outras
medidas elencadas.
Além disso, Nelson Pires destacou
a importância de todos os cursos superiores
terem uma área prática mais
definida, por forma a preparar os estudantes
para o mercado do trabalho. O
director-geral da Jaba Recordati Portugal,
UK e Irlanda sublinhou ainda que
«é impossível uma empresa em Portugal
Especialmente interessante foi ver a sintonia entre
a maioria das acções apresentadas pelos meus
colegas de painel para que Portugal seja mais
competitivo e consiga superar esta crise mundial
sem precedentes de forma a gerar mais riqueza
para o país e cidadãos. Na minha intervenção
procurei centrar um plano de acção em três eixos
principais: pessoas, empresas e Administração
Pública. Começando exactamente pelas pessoas,
acredito que é crucial acelerar a sua qualificação,
promovendo o upskilling e o reskilling para a economia
digital, potenciando a criação de negócios
de maior valor acrescentado e que viabilizam
melhores salários. Na vertente das empresas, e
tendo em conta o tecido empresarial português constituído na sua maioria por PME,
penso que deveremos incentivar a criação de mais “grandes empresas”, cujo impacto
na economia se traduz na criação de emprego qualificado, centros de competências e
investimento em inovação e tecnologia. Por último, e essencial para esta mudança de
paradigma, temos o papel da Administração Pública, que deverá promover a aceleração
da sua transformação digital, reduzindo custos e contribuindo para o aumento da
produtividade. Em suma, as organizações, o Estado e as próprias pessoas precisam
de se transformar e reinventar. Esta nova realidade é caracterizada pela mudança,
pela incerteza e volatilidade. Os actuais modelos de negócio já não garantem o êxito
no futuro, por isso há que transformá-los, e preparar o país para um novo futuro.
ser competitiva» devido à política fiscal.
Para tal, sugere um compromisso por
parte do Estado para a redução da taxa
de IRC, fixando-a no máximo de 17% até
2026. E também estimular fiscalmente
ACCENTURE PORTUGAL
PRESIDENTE
o investimento e, em especial, a capacidade
de autofinanciamento do mesmo.
Além disso, o regime de dedução de
lucros retidos e reinvestidos que, pelas
suas limitações em termos de taxas,
EXECUTIVE DIGEST.PT 41

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
limites e outras restrições, está ainda
muito aquém do seu potencial.
«O problema da falta de produtividade
é simples, é a liderança», destacou o
director-geral da Jaba Recordati, acrescentando
que falta competências aos
líderes portugueses. Para dar resposta
a esta realidade, Nelson Pires sugere
que deve ser criada uma certificação de
qualidade para destacar a “Liderança”
nas empresas e promover também as
boas práticas nas organizações. Devemos
«estimular a formação dentro
e fora das organizações com ligação à
academia», acrescentou.
Questionado pelos leitores da Executive
sobre se a indústria farmacêutica
pode ser um dos motores da retoma económica
respondeu: «Acho que é, porque
sem vacinas ninguém estava aqui. Mas
em Portugal ainda se perdem inúmeras
oportunidades: os estudos clínicos são
um mercado de 200 milhões de euros,
em Portugal dá 10; investigação em
Portugal devia ser um mercado; há
uma economia de cinco ou seis biliões
de euros que se perde. E porquê? Porque
somos burocratas, temos interesses
paralelos, que não são os interesses
típicos. Temos tudo bom, mas não temos
organização, não temos objectivos
definidos, não temos projectos, e temos
má liderança», concluiu Nelson Pires.
Teresa Abecasis, administradora da
Galp, recordou durante a sua intervenção
que «vimos de um processo que obrigou
a sociedade a reagir de uma forma
como se fosse uma guerra. Tivemos este
COVID-19 que obrigou a sociedade a
adaptar-se mas a resposta da sociedade
foi no mínimo inspiradora. Na Galp,
como devem imaginar, tivemos de ter
pessoas que estiveram de ficar na linha
da frente e que continuaram a assegurar
as necessidades energéticas do país, seja
nas estações de abastecimento, seja nas
refinarias, que continuavam a ser fornecidas.
Houve também as pessoas que
ficaram em teletrabalho e continuaram
a manter todo um nível de produtividade
que era preciso para fazer a economia
funcionar. Foi uma resposta forte que
mais uma vez nos dá optimismo de que a
humanidade é capaz de resolver os seus
desafios», sendo as alterações climáticas
o desafio a seguir à pandemia.
Vivemos um contexto de transição
energética. Temos, provavelmente, o
desafio de uma geração: ninguém tem
dúvidas de que as temperaturas estão
mais altas e o nível das águas do mar
>> Vivemos um contexto de transição
energética. Temos, provavelmente, o desafio
de uma geração: ninguém tem dúvidas de
que as temperaturas estão mais altas e
o nível das águas do mar está mais alto
está mais alto. Porém, sozinhos, vai
ser difícil fazer esta mudança. «Temos
este optimismo e, portanto, a primeira
ideia para a nova economia é investir
em conhecimento e em inovação. Vamos
montar um centro de investigação e
inovação para a transição energética. A
Galp já começou a posicionar-se nesta
área», refere a responsável.
A Agência Internacional de Energia
diz que 40% das soluções de que preci-
42 DEZEMBRO 2021

altice-empresas.pt
Este Natal
volte a inovar
É Natal e vem aí mais um novo ano. É tempo de fazer uma retrospetiva e começar
a pensar no futuro. Sempre que o ano muda devemos criar novos objetivos, pensar
em mudanças e em renovação, por isso é a altura certa para oferecer mais inovação
à sua empresa. A Altice Empresas estará sempre ao seu lado, para juntos
continuarmos a inovar e a criar as melhores soluções para o futuro.
Este é o desejo da Altice Empresas. Boas Festas e Bons Negócios.
Empresas que mudam Portugal

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
A AGÊNCIA
INTERNACIONAL
DE ENERGIA DIZ
QUE 40% DAS
SOLUÇÕES DE
QUE PRECISAMOS
PARA A
TRANSIÇÃO
ENERGÉTICA
AINDA NÃO
FORAM
INVENTADAS
samos para a transição energética ainda
não foram inventadas. Sobre os restantes
60%, que já existem, a Galp pretende
melhorá-los para que sejam soluções não
só do mundo desenvolvido, mas também
do mundo que tem mais dificuldade em
aceder a estas tecnologias.
A segunda ideia que Teresa Abecasis
deixou relacionou-se com as cidades
e a mobilidade. «Todos conhecemos a
Mobi.E, mas o que queríamos propor
é um City-E. A Mobi.E permite que
qualquer cartão funcione em qualquer
infra-estrutura, e porque não fazer o
mesmo ao nível de toda a mobilidade
que existe dentro numa cidade? Táxis,
transportes públicos, a micromobilidade,
os próprios carregadores eléctricos ou
soluções de parqueamento.»
As pessoas estão focadas na sustentabilidade,
no aproveitamento do seu
tempo, no aproveitamento do melhor
que uma cidade tem para dar. A Galp
aposta na mobilidade eléctrica. «Vamos
terminar o ano com 1000 pontos
de carregamentos em Portugal, mas
o nosso objectivo é ter 10 mil pontos
de carregamento até 2025», anuncia
Teresa Abecasis.
A última ideia é o regresso da economia
e reindustrialização de Portugal.
«Como país podemos fazer muito
mais e à boleia da transição energética
reinventar a nossa presença industrial.
Existe um PRR que prevê projectos nesta
área e que deve ser utilizado em alguns
projectos de reindustrialização», frisa a
executiva, que aproveitou o momento
para lembrar que «investir em electricidade
através de energias renováveis
não resolve o problema da transição
energética, já que a electricidade representa
apenas 15% da energia que é
utilizada a nível mundial. Precisamos
de soluções para o resto da energia, é
preciso soluções para ampliar a electricidade
para a mobilidade mas depois
precisamos de soluções de outros tipos
de combustíveis, muitos deles líquidos»,
remata Teresa Abecasis.
«Queremos apostar na refinaria de
lítio, produção de hidrogénio verde,
primeiro ligados à nossa refinaria e
depois com unidades descentralizadas
de produção de hidrogénio», diz a administradora
da Galp.
No momento em que mais se discute
o futuro do planeta e em que o COP26
foi um dos assuntos mais discutidos e
debatidos, a responsável da Galp foi
questionada pelos leitores da Executive
Digest sobre como é que a empresa
participa nestas iniciativas globais de
44 DEZEMBRO 2021

FOCO
A MAIORIA DOS EMPRESÁRIOS ESTÃO FOCADOS
NA CRIAÇÃO DE RIQUEZA, DEVENDO APROVEITAR
O SALTO QUALITATIVO GRAÇAS A UMA NOVA
GERAÇÃO DE JOVENS QUALIFICADOS E DINÂMICOS
resposta às alterações climáticas. «Sozinhos
não vamos fazer nada. Vamos
fazer em conjunto com a sociedade,
em conjunto com a capacidade que
tenhamos para inovar, para construir
novas soluções e para avançar. A Galp
tem muito claro de que o caminho é o da
descarbonização e incluiu isso nas suas
próprias metas. Temos neste momento
um objectivo de neutralidade carbónica
para 2050 e é público.»
NOVA GERAÇÃO
Jorge Rebelo de Almeida, presidente do
Grupo Vila Galé, tomou a palavra na
conferência para falar sobre a situação
actual do país e, mais especificamente,
do sector do turismo em Portugal. Na
sua intervenção, começou por analisar
a situação do país, em primeiro lugar
sublinhando que devemos estar preparados
para conviver com a pandemia,
depois o impacto da crise dos combustíveis
e, mais importante, sublinha
que a «crise política vem revelar que
os cidadãos e as empresas estão em
segundo plano».
Apesar das contrariedades, Jorge
Rebelo de Almeida sublinhou que a
maioria dos empresários estão focados
na criação de riqueza, devendo aproveitar
o salto qualitativo graças a uma
nova geração de jovens qualificados e
dinâmicos. A reestruturação da Administração
Pública, a reorganização
administrativa do País e o Turismo
foram as principais ideias apresentadas.
«Houve muita gente que antecipava que
o Turismo ia acabar.»
Além da sua função económica, o
Turismo tem também vindo a dar um
contributo muito importante para a
reabilitação física, mental e reanimação
das pessoas. «Temos de continuar a
apostar não de uma forma desbragada
de crescer a todo o custo, mas continuar
a apostar na diversidade, na autenticidade,
na inovação, na diferenciação e

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
sobretudo na sustentabilidade da nossa
oferta turística.»
O presidente do Grupo destacou ainda
que, no sector da hotelaria, «não tratamos
as pessoas como elas mereceriam»,
sublinhando que o sector deve aproveitar
para potenciar as carreiras, tornando-as
mais atractivas e melhor remuneradas.
«Há muitos anos criámos a Academia
Vila Galé, formação em contínuo.»
Jorge Rebelo de Almeida explicou que
o sector do Turismo foi durante a última
crise, o grande pilar do desenvolvimento
económico do país. «Estamos com um
clima mais agradável porque voltou a
haver vida nos hotéis a partir de Agosto.»
Sobre como é que os hotéis Vila Galé se
estão a adaptar ao turista do futuro,
eventualmente com um perfil mais sus-
O TURISMO
TEM TAMBÉM
VINDO A DAR
UM CONTRIBUTO
IMPORTANTE
PARA A
REABILITAÇÃO
FÍSICA, MENTAL
E REANIMAÇÃO
DAS PESSOAS
tentável e preocupado com o ambiente,
Jorge Rebelo de Almeida respondeu:
«Temos a noção clara de que se há uns
anos a sustentabilidade ambiental era um
bom tema para fazer marketing hoje não
tenho dúvidas de que os nossos jovens, as
nossas crianças, não vão pôr os pés num
hotel que não seja sustentável. Temos de
levar isto muito a sério.»
Já Sérgio Carvalho, director de Marketing
da Fidelidade, manifestou a preocupação
da seguradora com o estado da
saúde mental das pessoas, nestes tempos
depois da pandemia. «Sentimos que a
saúde mental está mais frágil, temos esta
informação, esta preocupação, queremos
fazer alguma coisa por isso e temos um
conjunto de ideias.»
Durante a sua intervenção, o responsável
sublinhou que a saúde mental «não é
um tema que conhecemos, mas sim que
todos sabemos, são dados claros». Sendo
assim, «um problema muito forte». Sérgio
Carvalho frisou igualmente a necessidade
de tanto as empresas como o Estado
terem de desempenhar o seu papel.
«Começarmos pela saúde física é
uma preocupação que temos vindo a ter
desde sempre. Temos recentemente um
programa que lançámos, o Multicare Vitality,
que se foca na prática do exercício
físico e no diagnóstico. Queremos que as
nossoas pessoas se preocupem com o seu
bem-estar. Não queremos fazer parte da
doença, queremos fazer parte da saúde.»
No caso das seguradoras, a Fidelidade
lidera o movimento da cobertura de
tratamentos e da prevenção da saúde
mental, lembrando que «há muito pouco
tempo, este era um problema que não
era abrangido pelas apólices».
«Sabemos que hoje nas nossas empresas,
na nossa sociedade, cada vez
mais é razão de absentismo. Os jovens
começam desde muito cedo a ter este
46 DEZEMBRO 2021

SEGURADORAS
AS SEGURADORAS TÊM DESEMPENHADO UM PAPEL MUITO
IMPORTANTE NA ÁREA DA SAÚDE EM PORTUGAL, COM
SEGUROS DE SAÚDE E UMA SÉRIE DE INICIATIVAS QUE TÊM
LEVADO A CABO NA DEFESA DA PRÓPRIA SAÚDE DAS PESSOAS
HÁ OUTROS
GRANDES
DESAFIOS COMO
A INOVAÇÃO –
ONDE O RISCO
CIBERNÉTICO
É UMA
AMEAÇA – E A
SUSTENTABILIDADE
tipo de dificuldades e compete-nos olhar
para isto com uma grande preocupação,
caso contrário não conseguimos cumprir
muitos dos desígnios que foram aqui
apresentados», sublinha o responsável.
De facto, as seguradoras têm desempenhado
um papel muito importante
na área da saúde em Portugal, não só
com seguros de saúde, mas também com
uma série de iniciativas que têm levado
a cabo na defesa da própria saúde das
pessoas. Questionado pelos leitores da
Executive Digest sobre o que podemos
esperar mais das seguradoras lembrou
que o papel do sector «é transversal,
tendo sido bastante visível durante estes
dois anos de pandemia».
Há outros grandes desafios como a
inovação – onde o risco cibernético é
uma ameaça – e a sustentabilidade.
«Em Portugal temos assistido nos últimos
anos a acidentes com este tipo
de eventos. As empresas podem parar,
assim como o Estado, pelo que o papel
das seguradoras é que nenhuma destas
organizações pare», explica.
GLOBALIZAÇÃO
Henrique Fonseca, administrador da
Vodafone, foi outro dos oradores da
XXI Conferência Executive Digest. «O
primeiro tema que vos queria falar é o
tema da digitalização.» Recorrendo a
um estudo da Digitalização do Tecido
Empresarial Português, a primeira
conclusão é que apesar da altura em que
vivíamos (e estamos a falar de Janeiro
de 2021) dois terços das empresas estavam
optimistas quanto ao futuro do
negócio. E quando lhes foi perguntado
quais as principais preocupações que
têm, as respostas seriam provavelmente
as mesmas de há dois ou três anos:
rentabilidade da empresa e captação
de novos clientes.
Já sobre os benefícios da digitalização
o administrador da Vodafone realça a
redução de custos, o aumento da produtividade,
ou a eficiência dos processos.
«E quando as empresas se mostram
EXECUTIVE DIGEST.PT 47

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
DAS IDEIAS À PRÁTICA
JOSÉ MIGUEL LEONARDO
Não vale dizer que é preciso mudar, que se tem de fazer mais, é preciso
passar à prática
Portugal precisa de ambição e de execução. Temos
as pessoas, as melhores pessoas e temos de exigir
o máximo, acreditando que começa em cada um
de nós fazer a diferença, para que o mundo pós-
-pandemia seja não apenas “novo”, mas melhor,
onde todos somos melhores. Mas para sermos
melhores temos de recusar a mediocridade, deixar
de fechar os olhos ao incumprimento e aceitar
em silêncio a corrupção. Temos de ser exigentes
connosco e com quem nos rodeia, equilibrando o
trabalho com a vida pessoal. É nesta conciliação
que se encontra o verdadeiro equilíbrio, é aqui
que reside a felicidade e se vive num desconforto
confortável, de quem se mantém curioso e relevante
para participar na mudança. Mudança que não é mais do que a vida que se vive todos
os dias e se quer sempre melhor para o próprio e para um propósito comum. E se tudo
o que escrevi até agora corre o risco de ser muito teórico, as propostas são na verdade
bem concretas: o aumento dos salários, remunerando a produtividade e reduzindo a
carga fiscal; parar de legislar em continuidade e fazer cumprir a lei penalizando quem
não a cumpre, acabando de vez com a diabolização da flexibilidade; desenvolver uma
estratégia de competências que responda às efectivas necessidades das empresas e
que garanta a atractividade. A prática está aqui. Pequenos passos num caminho que
não termina, em que mudar está em cada um de nós, garantindo que não desistimos
até passarmos das ideias à prática.
RANDSTAD
CEO
preocupadas sobre a captação de novos
clientes olham para a digitalização como
a capacidade de poder dar mais visibilidade
à sua empresa, de poder chegar a
novos clientes e a novos públicos-alvo.
Hoje há soluções em que por menos de
10 euros por mês, uma empresa passa
a ter um site e uma loja electrónica»,
destaca Henrique Fonseca.
O executivo sublinhou ainda o impacto
das novas tecnologias no mundo empresarial,
nomeadamente a preponderância
da tecnologia 5G. «A 5G vai ser uma
grande oportunidade para todas as
empresas portuguesas», disse Henrique
Fonseca, destacando as potencialidades
desta nova tecnologia que considera não
só como uma evolução, mas também uma
revolução que terá um grande impacto
socioeconómico no mundo empresarial.
O 5G introduzirá novas oportunidades
de aceleração socioeconómica através
de novas capacidades para melhorar os
serviços de comunicações, mas também
suportar a inovação e crescimento económico
porque o 5G tem capacidades
48 DEZEMBRO 2021

5G
INTRODUZIRÁ NOVAS OPORTUNIDADES DE
ACELERAÇÃO SOCIOECONÓMICA ATRAVÉS DA
INTRODUÇÃO DE NOVAS CAPACIDADES PARA
MELHORAR OS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÕES
A SENSORIZAÇÃO
DAS CIDADES
VAI PERMITIR
MELHORAR A
QUALIDADE
DE VIDA E
SEGURANÇA
DOS CIDADÃOS
que se diferenciam das outras gerações:
latência, capacidade, resiliência,
velocidade, mobilidade e autonomia.
Todos os sectores socioeconómicos vão
beneficiar desta tecnologia – saúde,
indústria, energia&utilities, automotive,
sector financeiro, transportes, retalho,
agricultura, media&entretenimento.
«Na Vodafone podemos ajudar a
acelerar esta oportunidade», disse o
administrador, acrescentando que mais
do que uma barreira, há um desconhecimento
por parte das empresas no que
respeita à digitalização.
Para dar resposta a este desafio, a
Vodafone lançou a plataforma V-Hub
durante a pandemia que pretende dotar
as PME de know-how para a transformação
digital. Isto trata-se de uma
plataforma que pretende ser um centro
de conhecimento, assim como uma fonte
de aconselhamento “one to one” para as
empresas portuguesas.
Há muitas designações para uma
coisa que se vai chamar Internet of
Everything e o 5G vai acelerar isso
devido à sua capacidade de ligar tantos
sensores. «Isso já acontece hoje e vai
acontecer ainda mais. A sensorização
das infra-estruturas, a sensorização da
medicina, em que vamos ter capacidade
de poder ter medicina mais preventiva
e assim reduzir as taxas de mortalidade.
A sensorização das cidades vai
permitir não só melhorar a qualidade
de vida e segurança dos cidadãos, mas
vai também permitir aos municípios
que apostem nisto como uma forma de
EXECUTIVE DIGEST.PT 49

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
atrair e reter talento para habitar nas
cidades que gerem.»
Em resposta aos leitores da Executive
Digest, que perguntaram se digitalização
das PME é a chave para um Portugal
mais resiliente, produtivo e competitivo,
Henrique Fonseca respondeu: «A
resposta é sim, claramente que é uma
das soluções. E no estudo que aqui apresentámos
vimos exactamente isso. Ou
seja, quando perguntámos às empresas
quais são as suas maiores preocupações,
falaram-nos em rentabilidade e em novos
clientes. E quando lhes perguntámos os
benefícios dos desafios da digitalização
falaram-nos em redução de custos,
melhor eficácia de processos, mais
rentabilidade, chegar a novos clientes
e ter mais visibilidade.»
José Miguel Leonardo, CEO da Randstad,
lembrou que com a pandemia
da COVID-19, a globalização tornou
o mundo mais pequeno. «Em virtude
desta pandemia o mundo ficou mais
pequeno. E ficou mais pequeno porque
a globalização deu um salto enorme no
seu percurso que já vem de há muito
tempo mas que à mercê da tecnologia
e das capacidades que a digitalização
também trouxe às nossas vidas permitiu
tornar o mundo mais pequeno e permitiu
que esta globalização se tornasse ainda
mais eficaz do que vinha sendo e a um
ritmo maior.»
Isto cria desafios enormes à liderança
que também ela tem de ser feita
de maneira diferente daquela que era
tradicionalmente feita, e tudo isto tem
vindo a acontecer a um ritmo frenético.
«E ainda que ainda estejamos neste
momento com o pêndulo num dos extremos
– porque a questão pandémica
ainda não acabou – ainda não podemos
voltar a uma normalidade. Mas mesmo
depois, quando tal for possível, as
formas de trabalhar serão diferentes
das que eram. Podemos capitalizar na
aprendizagem já feita e praticar hoje o
que queremos fazer no futuro enquanto
organizações. Não capitalizar é parvo,
é desperdiçar todos os sacrifícios feitos,
é preciso fazê-lo em prol da humanização
das organizações», sublinha José
Miguel Leonardo.
Para o executivo, o primeiro desafio
de Portugal são os salários baixos. «Não
são baixos porque o patronato o queira,
mas porque há uma certa inércia. Seria
diferente se houvesse maiores índices de
confiança e se a premiação do trabalho
pudesse ser mais audaz.»
Nesse sentido, José Miguel Leonardo,
CEO da Randstad explica que o índice
de aumento do salário mínimo tem
sido bastante gradual, a questão, no
entanto, é se esta subida é proporcional
ao crescimento.
«A evolução do salário mínimo cria
efeitos colaterais perversos. Se no início
do ano 2000, entre 5% e 6% da franja
tinha esta remuneração, hoje esta
percentagem está cima dos 20%. Mais
de um em cada cinco trabalhadores
em Portugal aufere neste momento o
salário mínimo. Isto não pode ser bom
porque quando nos alinhamos pelos
mínimos não estamos a fazer o que de
melhor podemos fazer, portanto com os
salários replica a mesma coisa», adverte
o executivo.
Além disso, o CEO lembra que a remuneração
média mensal em Portugal
tem vindo a crescer a um ritmo significativamente
inferior ao ritmo que
cresce o salário mínimo, provocando um
50 DEZEMBRO 2021

SALÁRIOS
A EVOLUÇÃO DO SALÁRIO MÍNIMO CRIA EFEITOS
COLATERAIS PERVERSOS. SE NO INÍCIO DO ANO 2000,
ENTRE 5% E 6% DA FRANJA TINHA ESTA REMUNERAÇÃO,
HOJE ESTA PERCENTAGEM ESTÁ CIMA DOS 20%
PORTUGAL TEM
UM CAMINHO
A PERCORRER
NO QUE DIZ
RESPEITO À
LITERACIA
DIGITAL, O FACTO
DE SERMOS UM
PAÍS MAIS VELHO
NÃO SERVE
DE ESCUSA
achatamento dos salários em Portugal.
A estimativa é que neste período de 10
anos, a remuneração base cresça 10%,
já o salário mínimo irá crescer nesta
projecção cerca de 40%. «Isto não é bom,
isto tem de ser mudado, isto tem de ser
revisto e tem de haver também incentivos
para que isso assim seja.»
José Miguel Leonardo mostrou através
de um simulador vários exemplos de
trabalhadores com salários variáveis
acrescidos de uma premiação. Entre
vários exemplos destacamos o de um
trabalhador de um quadro superior que
ganha cinco mil euros de ordenado, com
uma premiação de mil euros: ao empregador
esta remuneração custa 1237
euros, já o trabalhador recebe 377 euros
desses mil euros teóricos que a empresa
lhe dava e o Estado arrecada mais 860
APOSTAMOS NA CIÊNCIA PARA INOVAR
MARCELO NICO
Devido ao aumento demográfico, a nível mundial, a OMS estima que,
em 2025, existirão cerca de 1000 milhões de fumadores, ou seja,
uma em cada sete pessoas
É para estas pessoas que apostamos na ciência
para investigar e desenvolver produtos tecnologicamente
inovadores e cientificamente comprovados,
e que anunciámos, em 2016, a nossa ambição de
construir um futuro melhor que assenta na substituição
dos cigarros convencionais por melhores
alternativas, que permitam àqueles que decidem
continuar a fumar aceder a soluções que reduzem
a nocividade e, dessa forma, proteger e promover
a Saúde Pública. Em Neuchâtel, na Suíça, onde
se localiza a sede da Philip Morris International,
de que a Tabaqueira é subsidiária, construímos
um avançado centro de investimento, no qual já
investimos 6,9 mil milhões de euros e onde temos
uma equipa de mais de 400 investigadores e cientistas que, todos os dias, trabalham
para desenvolver produtos tecnologicamente inovadores, sem combustão e fumo e
substanciados por evidência científica. Foi com essa ambição no horizonte que nos
reorientámos e somos hoje uma empresa inovadora, focada na ciência, que desenvolve
soluções que vão muito para além do tabaco e da nicotina, e que procura, através do
diálogo, promover decisões com base em evidência científica para ir ao encontro das
expectativas dos consumidores dos nossos produtos, reguladores e sociedade em
geral. Enquanto organização desempenhamos um papel fundamental na promoção
de mudanças de hábitos que beneficiem a Saúde Pública: na forma como estamos a
acelerar a inovação e o desenvolvimento de soluções menos nocivas e na forma como
estamos a produzir e a disponibilizar evidência científica, para que governos e entidades
públicas possam tomar decisões fiáveis e fundamentadas em ciência.
TABAQUEIRA
DIRECTOR-GERAL
euros, sem que nada tivesse contribuído
para a produtividade da empresa.
«Isto acaba por ser tantas vezes um
incentivo à hipercriatividade manhosa,
criando situações de remuneração que
não deveriam ser, e quando não é assim,
as empresas que o não fazem saem prejudicadas
porque há uma concorrência
desleal e depois não serve nem ao trabalhador,
nem ao Estado.»
EXECUTIVE DIGEST.PT 51

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
VISÃO DE FUTURO DA BANCA
MARIA JOÃO CARIOCA
A 21.ª Conferência da Executive Digest foi um daqueles momentos que
confirmam a importância do retomar das oportunidades de discutir
presencialmente os temas que nos convocam enquanto sociedade
Uma manhã passada no Museu do Oriente em
Lisboa, com o sol e a vista para o Rio Tejo a iluminarem
uma discussão sobre a sociedade pós-COVID
conduzida com os contributos de responsáveis
por empresas estratégicas a operar em Portugal.
Algo que começou no outro lado do mundo, tem
agora lugar de destaque na forma como vivemos
a vida no dia-a-dia e na forma como gerimos as
nossas empresas. Foi uma discussão rica dos
vários aspectos em que, nesta nova realidade,
se exige agora que a actividade empresarial vá
além da gestão corrente do substracto. Como
faremos caminho com os nossos colaboradores?
Qual a visão de futuro colectivo que reflectimos
na nossa actividade? Na Banca falámos de como ainda nos ocupa o apoio de que
famílias e empresas precisam para lidar com os impactos directos e as exigências de
transformação acelerada deste novo contexto. Falámos também de como por novas
tecnologias ao serviço das necessidades desta nova realidade. E falámos dos cada vez
mais imperativos critérios ESG (Environmental, Social and Governance) no modelo
de relacionamento e financiamento aos nossos clientes. As empresas de energia têm
preocupações com as alterações climáticas e a transformação energética em curso,
outras terão a transformação digital, como multiplicador da velocidade de mudança.
Mas todas têm em comum um factor, que esteve em evidência: a importância das
pessoas. Estar uma manhã a ouvir 12 personalidades de empresas com um enorme
impacto social, a partilhar a sua visão de como a pandemia alterou as expectativas
das pessoas, foi sem dúvida uma manhã proveitosa.
CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS
ADMINISTRADORA
feitos em Portugal. Estou a falar de
trabalho temporário efectuado por
empresas de trabalho temporário. Não
se confunda com os contratos a termo.
Por isso mesmo (1,1%), não pode ser este
o demónio.»
Por fim é preciso, para o CEO, sublinhar
a questão das competências.
«Portugal tem um caminho a percorrer
no que diz respeito à literacia digital,
o facto de sermos um país mais velho
não serve de escusa. Existem trabalhos
que com a digitalização vão desaparecer
em 2025; é preciso reconverter
as pessoas. As empresas têm de saber
também procurar os seus colaboradores.
As pessoas são o primeiro e principal
asset das empresas, não devem nunca
ser vistas ou tratadas como um fardo a
carregar», frisa.
Questionado pelos leitores da Executive
Digest se já sente em Portugal
a tendência de “great resignation”, isto
é, a saída voluntária das pessoas das
empresas, José Miguel Leonardo afirma
que «não temos evidências de que isso
já chegou, pela própria amostragem e
pela dificuldade de recrutamento que
hoje temos».
«Este ano, no segundo e terceiro trimestre
houve mais de 20 milhões de
demissões nos EUA – um terço sem ter
outro trabalho já garantido – praticamente
o dobro do que era verificado antes da
pandemia, e isto é um problema, tendo
em conta as dificuldades de recrutamento»,
alerta.
Para José Miguel Leonardo, o Estado
deveria rever as premiações. «Se não
podemos mexer nos salários base, que
pelo menos se mexa nas premiações, que
seja menos ávido nos contributos fis-
cais extraordinários.» O executivo sublinha
ainda que o trabalho temporário
tem vindo a ser diabolizado. «Em
Portugal, o trabalho temporário representa
apenas 1,1% do total de contratos
DIGITALIZAÇÃO
Maria João Carioca, administradora da
Caixa Geral de Depósitos (CGD), subiu
a palco para falar sobre os desafios e as
oportunidades da banca para os seus
clientes. Foi nesse sentido que falou de
três assuntos que no contexto actual
52 DEZEMBRO 2021

DESAFIOS
UM DOS DESAFIOS DA BANCA É A ATRACÇÃO
E RETENÇÃO DE TALENTO, SOBRETUDO EM
NOVAS ÁREAS DE COMPETÊNCIAS DIGITAL,
TECNOLOGIA, CIÊNCIAS DOS DADOS
A DIGITALIZAÇÃO
AUMENTA A
PRODUTIVIDADE
E A RIQUEZA
DAS FAMÍLIAS
E EMPRESAS
são desafiantes: apoio à economia, ESG
e o digital.
Relativamente ao apoio à economia,
Maria João Carioca destaca a manutenção
da capacidade produtiva do tecido
empresarial, do relançamento do investimento,
da capitalização de empresas
e ainda no apoio à saída das moratórias
das empresas sem receitas. «No que
diz respeito ao apoio à economia não
é indiferente a forma como o fazemos,
queremos ser capazes de ajudar a orientar
esse apoio ao aumento de produtividade
na economia portuguesa.»
No que respeita aos desafios ESG, em
como ser ambientalmente, socialmente
e corporativamente sustentável, a administradora
sublinhou que a CGD tem
orgulho em ter sido a primeira a fazer
uma emissão de dívida ESG, emitindo
500 milhões em dívida “verde” – ela é
mais do que “verde” apenas no sentido
ambiental, ela é “verde” porque é orientada
à sustentabilidade social e é “verde”
porque obrigou a prestar contas sobre
um conjunto de princípios de governo
corporativo. «Isto implica que sejamos
capazes de nos organizar, de ter a informação
disponível a quem nos vai pedir
por ela, para que possamos comprovar
que, efectivamente, merecemos essas
condições especiais. Acreditamos que
para uma economia como a portuguesa,
isto vai ser importante», referiu.
De sublinhar também a apresentação
de resultados sobre a importância da
digitalização para o banco. Maria João
Carioca mostrou que a CGD tem 1,2
milhões de clientes por dia nos canais
digitais, representando 21% de crescimento
nas operações nos canais digitais.
«Mas queremos mais. Queremos uma
intensidade que tenha valor para as
famílias. Queremos com isto aumentar
a produtividade e a riqueza das famílias
e empresas», sublinhou a executiva.
O negócio digital aumentou bastante,
sendo o crédito pessoal o mais representativo,
e possuem o «primeiro assistente
digital inteligente» que serviu mais de
700 mil clientes até hoje.
Um dos desafios da banca é a atracção
e retenção de talento, sobretudo em
novas áreas de competências digital,
tecnologia, ciências dos dados. Questionada
pelos leitores da Executive
Digest se a mobilização do talento é
um pilar fundamental neste processo
de transformação, Maria João Carioca
não tem dúvidas e esclarece que este é
um grande desafio para a banca. «A
banca continua a ser sexy e tem interesse
para atrair novos talentos», refere
a administradora, que salienta ainda
«o peso do apetite ao risco, das nossa
características enquanto instituições,
EXECUTIVE DIGEST.PT 53

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
A APED
TEM UMA VISÃO
ESTRATÉGICA
PARA O FUTURO
QUE PASSA
PELAS PESSOAS,
ECONOMIA
DO FUTURO,
COMPETITIVIDADE,
ÉTICA E
SUSTENTABILIDADE
da dimensão das nossas organizações,
tem que ser muito trabalhado. Atrair
talento para a banca é indispensável,
mas não é pêra doce».
Gonçalo Lobo Xavier, director-geral
da Associação Portuguesa de Empresas
de Distribuição (APED), sublinhou que
há três caminhos importantes para
Portugal: recursos humanos, sustentabilidade
e digitalização e estabilidade
fiscal. «Representamos muito emprego,
mais de 130 mil trabalhadores, 11% do
PIB, mais de 4300 lojas em todo o país,
sendo que 90 mil destes trabalhadores
trabalham para o retalho alimentar,
os tais que também estiveram na linha
da frente. Temos uma visão estratégica
para o futuro que passa pelas pessoas,
economia do futuro, competitividade e
ética e sustentabilidade.»
Relativamente aos recursos humanos,
«flexibilidade é uma palavra muito difícil
de usar à mesa de uma negociação
sindical. Voltar a investir em formação
no próximo PRR, é um imperativo e é
um crime não o fazer nem consultar as
empresas sobre isso».
No que toca à sustentabilidade e à
digitalização, o responsável recorda
que ainda não há soluções credíveis no
mercado para transportar mercadorias,
grandes quantidades de bens sem usar
os camiões, alimentados a combustíveis
fósseis. Para isso é preciso tempo
e investigação. É preciso olhar para o
verde como algo que seja sustentável
e equilibrado. «Estamos na linha da
frente no que diz respeito ao combate
ao desperdício, seja na utilização pouco
racional do plástico, seja no desperdício
54 DEZEMBRO 2021

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
IDEIAS DISRUPTIVAS
NELSON PIRES
A 21.ª Conferência da Executive Digest, voltou a confirmar a
oportunidade de ter um meio de comunicação sério a sugerir
ideias para Portugal, pelas empresas e academia
Com as conclusões da conferência, conseguia-se
elaborar um “roadmap” para o País, com ideias
disruptivas mas adaptadas às nossas necessidades
futuras para construir um Portugal de sucesso.
Talvez esta devesse ser a fonte de preparação
de um plano de gestão do país em várias áreas,
da educação, à economia, à transição digital, à
retenção de talento, à sustentabilidade, à fiscalidade,
às finanças públicas, à administração e à
função pública... Foi também uma honra poder
participar junto a personalidades tão distintas
e dar as minhas três sugestões em temas que
entendo serem cruciais para o futuro do nosso
país: a educação, a fiscalidade e a liderança empresarial.
Mas foi uma intervenção entre muitas que
julgo acrescentaram valor para um país que queremos que saia do fundo dos vários
indicadores da Europa. Esperamos agora pela 22.ª conferência, que pelo exemplo
desta, será certamente muito melhor!
JABA RECORDATI
GENERAL MANAGER
alimentar que é de facto algo que diz
muito ao sector do retalho alimentar
em Portugal.»
O director-geral da Associação Portuguesa
de Empresas de Distribuição
afirma ainda que se fala de digitalização,
mas não do que se fará das pessoas que
vão perder empregos. «É preciso ajustamento
nos recursos humanos, é preciso
que se invista em empresas. É necessário
também investimento financeiro, mas
seguramente com mais investimento
em educação e com mais alteração de
paradigmas e mentalidades.»
Quanto à estabilidade fiscal, frisou
o peso das obrigações desta natureza
que carregam o sector. «Em média,
nas nossas empresas, por ano, temos
109 obrigações fiscais de pagamento,
73 relativas a impostos, 36 a taxas e
tarifas. As empresas estão vinculadas a
entregar 59 declarações referentes aos
diferentes impostos. Isto implica, em
termos de recursos humanos, que uma
pessoa ocupa cinco semanas do ano a
tratar desta matéria.»
«Isto não é razoável, nem nos leva a
um crescimento dinâmico», adverte o
director-geral da APED. Questionado
pelos leitores da Executive Digest sobre
o papel do sector da distribuição na diminuição
da pegada carbónica, lembra
que «não temos nenhum camião que
entre nos nossos entrepostos e que não
venha completamente carregado. Assim
como, não sai nenhum que vá vazio,
para mitigar ao máximo essa questão
das emissões. Estamos a premiar os
motoristas que gastam menos gasóleo
aos 100 km».
«No entanto, não nos podemos esquecer
que cabe a todos nós reduzir a
pegada. Somos nós cidadãos os maiores
responsáveis pelo desperdício alimentar.
O que queremos é canalizar os produtos
que estão em condições de ser consumidos
e canalizá-los para mais de mil
IPSS de todo o país», alertou Gonçalo
Lobo Xavier.
INOVAÇÃO
Marcelo Nico, director-geral da Tabaqueira
falou sobre as principais inovações
no sector, onde tiveram um
papel fundamental para a mudança de
paradigma na procura de um futuro
sem fumo. A Tabaqueira, subsidiária da
Philip Morris International (PMI) em
Portugal, é a maior empresa de tabaco
a nível nacional, e uma das maiores
empresas do país. A fábrica é um dos
maiores centros de produção da PMI
na União Europeia e também uma das
10 principais empresas exportadoras
nacionais, produzindo para mais de
25 países.
«Apostamos na ciência para inovar e
transformar os nossos produtos rumo a
um futuro melhor», referiu o director-
56 DEZEMBRO 2021

INOVAÇÃO
A TABAQUEIRA TEM INVESTIDO NO DESENVOLVIMENTO DE
ALTERNATIVAS AO CIGARRO E TEM NA SUÍÇA UM CENTRO DE
INVESTIGAÇÃO, ONDE DESENVOLVEM OUTRAS OPÇÕES AOS
CIGARROS TRADICIONAIS, COM PRODUTOS MENOS NOCIVOS
-geral da Tabaqueira, sublinhando que
o objectivo é querer um mundo sem
fumo, com alternativas baseadas em
desenvolvimentos científicos e inovações
da empresa que possam substituir os
cigarros tradicionais.»
Para tal, a Tabaqueira tem investido
nos últimos 15 anos sete mil milhões
de euros no desenvolvimento de alternativas
ao cigarro e tem na Suíça um
centro de investigação, onde trabalham
400 cientistas no desenvolvimento de
alternativas aos cigarros tradicionais,
com produtos menos nocivos.
A confirmação de que a organização
estava no caminho certo deu-se no ano
passado. A Agência Americana para a
Segurança Alimentar e para o Medicamento,
a Food and Drug Administration
(FDA), autorizou a comercialização
do IQOS, que se trata de um sistema de
aquecimento de tabaco da PMI, como um
produto de tabaco de risco modificado
MESMO UMA
INDÚSTRIA COMO
A DO TABACO TEM
OPORTUNIDADE
DE UTILIZAR
A CIÊNCIA E
APOSTAR NA
SUSTENTABILIDADE.
É POSSÍVEL CRIAR
UM MUNDO
SEM FUMO
(Modified Risk Tobacco Product). Ao
fazê-lo, a FDA considerou que a autorização
de comercialização do IQOS com
a informação de modificação de exposição,
é apropriada para a promoção da
saúde pública.
«Isto é muito importante para a nossa
indústria e que pode demonstrar que as
alternativas são possíveis e podem ter um
impacto muito positivo. Neste contexto
também queria mencionar que o nosso
objectivo vai muito além do tabaco e da
nicotina. O outro ponto fundamental é
que neste desenvolvimento dos produtos
não mudámos só a nossa organização,
mas estamos a mudar a indústria inteira,
como líderes no sector.»
Sobre o enquadramento regulamentar,
este tem de seguir a transformação
como foi o caso da FDA nos EUA e os
EXECUTIVE DIGEST.PT 57

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
DESAFIOS PARA A TRANSIÇÃO ENERGÉTICA
TESESA ABECASIS
Excelente reflexão conjunta a que a 21.ª Conferência da Executive
Digest permitiu
No meu pitch tive a oportunidade de reflectir
sobre a resposta da humanidade a alguns dos
desafios estruturantes para a transição energética.
Partilhei três ideias para Portugal nas
dimensões pessoas, cidades e economia. No
âmbito das pessoas destaquei a necessidade de
desenvolver um verdadeiro centro de inovação
em Portugal para acelerar as tecnologias que vão
permitir esta transição. Um movimento que permita
rasgar horizontes e colocar o país na vanguarda
do conhecimento. Em cidades, sabemos que a
pandemia deixou evidente a necessidade de
repensar a gestão das mesmas e particularmente
da mobilidade. Sabemos que a electrificação está
a acontecer, uma revolução urbana que obriga à
criação de condições para um ecossistema de mobilidade eléctrica emergente. Essa
gestão pode passar por um programa “Citi-e” que traga soluções integradas para a
mobilidade urbana. A Galp vai fechar 2021 com mais de 1000 pontos de carregamento
sendo que em 2025 ambicionamos chegar aos 10 mil na península ibérica. Em
complemento, inaugurámos o primeiro edifício – o Duque 70, em Lisboa – com 250
lugares para carregamentos eléctricos, um primeiro passo para pensar a mobilidade
nos edifícios de raiz. Relativamente à economia, existe uma oportunidade única para
avançar com reindustrialização do país. Estamos a posicionar-nos na cadeia de valor
das baterias para veículos eléctricos e a avançar para transformar a refinaria de Sines
num Parque de Energia Verde, focado em novas energias mais sustentáveis, como
o hidrogénio verde.
GALP
ADMINISTRADORA
decisores políticos podem igualmente
colocar a ciência ao serviço das decisões
políticas, que hoje está disponível.
«Em termos de sustentabilidade, sabemos
que não há um planeta B. Devemos
dar um sinal forte e significativo de que
estamos dispostos a fazer as mudanças
que são necessárias para termos um
planeta mais sustentável», referindo-
-se ao facto de a fábrica de Sintra ter
atingido o certificado de neutralidade
carbónica. No que respeita à responsabilidade
ambiental da empresa, Marcelo
Nico destacou que atingiram este ano o
certificado de neutralidade carbónica na
sua primeira fábrica, em Sintra, graças a
uma diminuição de 48% no desperdício
de água, de 40% em energia e de 71%
em emissões de carbono.
A sustentabilidade tem de ser trabalhada
também através das pessoas. O
reconhecimento da diversidade é um
factor fundamental dentro da empresa.
A Philip Morris International (PMI)
tornou-se na primeira empresa multinacional
globalmente certificada em
termos de igualdade salarial pela entidade
independente EQUAL-SALARY
Foundation. Esta certificação reconhece
o compromisso assumido pela PMI
para com a igualdade e a criação de
um local de trabalho inclusivo e uma
representação equilibrada de homens e
mulheres. A PMI seleccionou a inclusão e
a diversidade entre os factores essenciais
da sua transformação de uma empresa
fabricante de cigarros tradicional para
uma empresa voltada para a ciência e
para a tecnologia, com um portefólio
inovador de produtos sem fumo.
Já em relação à Saúde e ao consumo
do tabaco, qual o papel que a Tabaqueira
deve desempenhar neste binómio?
Questionado pelos leitores da Executive
Digest, Marcelo Nico sublinhou que é
importante o diálogo com os reguladores
e a sociedade porque existem alternativas
que estão a ser desenvolvidas pela
ciência neste sector. «Mesmo uma indústria
como a nossa tem oportunidade
de utilizar a ciência e apostar na susten-
58 DEZEMBRO 2021

OPORTUNIDADES
A PANDEMIA DA COVID-19 OBRIGOU A AVALIAR
A RESILIÊNCIA DAS EMPRESAS E DA SOCIEDADE,
MAS TAMBÉM ABRIU NOVAS OPORTUNIDADES
DE CRESCIMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
tabilidade. É possível criar um mundo
sem fumo», destacou o director-geral
da Tabaqueira.
PORTUGAL
Pedro Siza Vieira, ministro de Estado,
da Economia e da Transição Digital,
encerrou a XXI Conferência Executive
Digest. Num testemunho gravado em vídeo,
o governante sublinhou que «quando
falamos de desafios e oportunidades
para a economia portuguesa podíamos
estar a falar dos últimos dois anos. Nunca
tivemos tão grande desafio, mas ao
mesmo tempo nunca se nos abriram tão
grandes oportunidades. A pandemia da
COVID-19 foi de facto muito violenta na
forma como nos obrigou a avaliar a resiliência
das nossas empresas e da sociedade,
mas também na forma como abriu
novas oportunidades de crescimento e de
desenvolvimento. É bom que possamos
sair desta pandemia numa circunstância
que nos permita consolidar tendências
positivas, que vinham detrás e acelerar
também a transformação estrutural da
nossa economia».
«Durante este ano, aquilo a que assistimos
foi a uma verificação da forma
como o sector industrial, agroalimentar e
exportações de bens manifestaram estar
sólidas. Continuamos a mostrar-nos um
destino atractivo para o Investimento
Directo Estrangeiro (IDE) e conseguimos
já este ano bater o recorde de
captação de investimento estrangeiro
relativamente aos últimos anos», afirma
Pedro Siza Vieira.
«Sobretudo aquilo que conseguimos
verificar é que se olharmos para trás
podemos constar que o percurso que
vínhamos fazendo, desde a última crise
financeira, era um percurso positivo.
Continuamos seguramente debaixo do
peso de um endividamento excessivo da
A NOSSA
ECONOMIA
ESTÁ MAIS
EXPORTADORA,
ENTRE 2015 E 2019
AS EXPORTAÇÕES
TOTAIS
CRESCERAM
40% EM VALOR
nossa economia e do nosso Estado. Mas
ao mesmo tempo conseguimos consolidar
tendências muito interessantes. A
nossa economia está mais exportadora,
entre 2015 e 2019 as exportações totais
cresceram 40% em valor. Há hoje mais
empresas a exportar mais produtos
para mais mercados. Conseguimos
consolidar-nos como um destino muito
atractivo para o IDE. O peso do stock
de IDE em proporção do nosso PIB está
em 87%, bastante acima daquilo que
acontece na média da União Europeia»,
lembra o governante.
Pedro Siza Vieira adverte, no entanto,
que persistem riscos económicos, que
partilhamos com outros países: o aumento
dos custos das matérias-primas,
a escassez de acesso a componentes
EXECUTIVE DIGEST.PT 59

XXI CONFERÊNCIA
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID
RUMO À COMPETITIVIDADE
TIAGO SIMÕES
Pessoas
As pessoas são o activo mais importante das empresas
e a competitividade nacional depende do
capital humano. Na Sonae MC, os colaboradores
estão no centro da nossa actividade e a sua motivação
e bem-estar são determinantes para o
nosso sucesso. É por isso que temos apostado
numa política de recursos humanos que promove
o desenvolvimento profissional e pessoal, a
valorização contínua das pessoas, a retenção de
talento e a busca pela igualdade de oportunidades
dentro da organização, mas também na formação
de líderes mais ágeis, mais próximos, mais humanos.
A gestão de talento e a formação são importantes
ferramentas para o desenvolvimento de todos os
profissionais e para responder eficazmente aos desafios actuais e futuros do negócio.
Inovação e Adaptabilidade
Num mundo em constante mudança e imprevisibilidade, a inovação e o investimento
das empresas são factores indispensáveis à competitividade. Torna-se fulcral o investimento
em inovação (i.e., produtos, serviços, modelos de trabalho, etc.) e o espírito
de flexibilidade para fazer face a um mundo em constante mudança. Num exemplo
muito concreto, o Continente, como líder de mercado e pioneiro na transformação
digital, lançou em Maio deste ano a primeira loja do mundo 100% cashierless de uma
marca europeia, o Continente Labs.
Responsabilidade Social
Cada vez mais os consumidores reconhecem e preferem marcas que demonstram
preocupações e agem nesta vertente, além dos seus resultados financeiros. O
Continente tem trabalhado muito esta vertente da Missão Continente no apoio
às comunidades, mas o nosso dever é também encontrar e implementar medidas
que procurem minimizar o impacto da nossa actividade e maximizar os benefícios
para a sociedade, sensibilizando também fornecedores, parceiros, colaboradores e
clientes para a importância do seu contributo. Simultaneamente, porque a sustentabilidade
significa muito mais que a protecção do meio ambiente e biodiversidade,
vamos continuar a trabalhar noutros territórios fundamentais como a promoção de
uma alimentação equilibrada e a promoção de políticas de igualdade de género e
diversidade dentro da empresa.
SONAE MC
DIRECTOR DE MARKETING
críticos, as perturbações no sistema de
transporte de mercadorias internacionais,
os custos de energia, aquilo que é
por outro lado o aumento significativo
da nossa divida pública, ou também o
recrudescimento da pandemia em alguns
países europeus.
«E é aí que as políticas públicas devem
sobretudo intervir, ainda que tenhamos
margem de manobra estreita, tendo em
conta por um lado aquilo que é a necessidade
de mantermos uma trajectória de
consolidação das finanças públicas e de
redução do nosso nível de dívida pública
e, por outro lado, também a necessidade
de continuarmos a apoiar o crescimento
da nossa economia», alerta o ministro,
para quem os recursos europeus que
temos à nossa disposição, como o PRR
ou o PT 20/30 devem continuar a apoiar
a economia, com empresas a crescer
em produtividade e descarbonização e
digitalização», conclui o governante.
60 DEZEMBRO 2021

ESPECIAL CONTEÚDOS DA REVISTA
O QUE AS MISSÕES
ESPACIAIS NOS
ENSINAM SOBRE
TRABALHO REMOTO
UMA ADAPTAÇÃO
BEM-SUCEDIDA PARA
O TRABALHO A PARTIR
DE CASA EXIGE O
DESENVOLVIMENTO
DE NOVAS ROTINAS
– SEMELHANTES ÀS
APERFEIÇOADAS
PELOS ASTRONAUTAS
APOIOS:

POR :
Tanusree Jain
Professora assistente de
Negócios na Trinity Business
School do Trinity College da
Universidade de Dublin.
Louis Brennan
Professor na Trinity Business
School, membro do Trinity College
e co-autor de “Above and Beyond:
Exploring the Business of Space”.
A
pós quase dois anos de
trabalho a partir de casa,
algo se tornou evidente
na gestão do escritório:
o trabalho remoto em
alguma permutação está
aqui para ficar.
Mas o ambiente de trabalho
em casa continua
a estar cheio de desafios.
Apresenta períodos prolongados de trabalho em
espaços muitas vezes confinados, uma estreita
integração de tempo pessoal e profissional sobrepostos,
e interacções sociais físicas limitadas com
os colegas. Muitas pessoas relataram ter perdido
o sentido de quando os dias começam e acabam:
num inquérito no Reino Unido, mais de 80% dos
inquiridos afirmaram ter sofrido alterações na
sua percepção do tempo durante a pandemia do
coronavírus. A ausência de uma transição clara
dos dias de semana no escritório para os fins-
-de-semana em casa tem sido desorientadora.
Na nossa investigação sobre o negócio do espaço,
do teletrabalho, e da relação entre tecnologia e
isolamento – e conversas com 10 equipas de gestão
intermédia em empresas tecnológicas, incluindo
Google, Oracle, Xilinx, Microsoft, Salesforce,
Indeed e Facebook – identificámos um modelo
para gerir um ambiente de trabalho híbrido típico:
a organização do trabalho durante missões
espaciais. Há sugestões surpreendentemente úteis
que os gestores podem aproveitar da forma como
os astronautas estruturam o seu tempo e as suas
rotinas que levam a um melhor planeamento e
execução do trabalho num ambiente compacto.
Sugerimos a adopção de algumas das práticas
dos astronautas para ajudar os colaboradores a
adaptarem-se com sucesso ao futuro do trabalho.
TRÊS ROTINAS DAS MISSÕES ESPACIAIS
Embora as dimensões e níveis de hibridez dentro
das diferentes unidades funcionais de uma empresa
possam variar, existem três estratégias com
as quais todas as equipas poderiam beneficiar.
Fabricar “zeitgebers” para criar novos
ritmos. Os zeitgebers são sinais ambientais
externos que os humanos usam
para regular os seus ritmos biológicos
internos. Incluem luz solar, escuridão
e mudanças de temperatura, bem como
exercício, alimentação e envolvimento
em interacções sociais - coisas que afectam os
níveis de energia e enviam sinais fisiológicos ao
corpo para que este esteja alerta. O dicionário
Merriam-Webster observa que a palavra deriva
do “Zeit” alemão, que significa “tempo”, e “Geber”,
que significa “doador”. Os zeitgebers marcam o
ritmo dos nossos dias.
Quando estes sinais ambientais mudam significativamente,
os ritmos circadianos das pessoas
são afectados. Isto perturba emoções, humores e,
eventualmente, os resultados do seu desempenho.
As missões espaciais envolvem longos períodos
de tempo num ambiente físico confinado. Embora
os astronautas tenham horários de trabalho
agitados que os mantêm ocupados, têm de se
ajustar a alterações nos seus zeitgebers naturais
– interacções sociais físicas restritas, ritmos de
trabalho que incluem impulsos de actividade
intensos, alterações nos padrões alimentares, e
uma redução na gama de emoções que sentem
diariamente. Também vêem múltiplos amanheceres
e pores-do-sol por único dia – até 16 amanheceres
em cada 24 horas na Estação Espacial
Internacional à medida que esta orbita a Terra.
Para lidar com estes zeitgebers alterados, os
astronautas em missões espaciais marcam a passagem
do tempo jantando juntos, participando
APÓS DOIS ANOS DE TRABALHO A PARTIR DE
CASA, ALGO SE TORNOU EVIDENTE NA GESTÃO
DO ESCRITÓRIO: O TRABALHO REMOTO EM
ALGUMA PERMUTAÇÃO ESTÁ PARA FICAR
62 DEZEMBRO 2021

APOIOS:
ROTINAS
DAS MISSÕES
ESPACIAIS
PLANEAR TANTO PARA
ESTRUTURA COMO
PARA FLEXIBILIDADE
Ao estabelecerem
acordos de trabalho
híbridos, os gestores
devem encorajar
os trabalhadores a
determinarem limites e
definirem um equilíbrio
entre estrutura e
flexibilidade para
assegurar que o trabalho
não se espalha a todos
os aspectos da vida
quotidiana.
FABRICAR
“ZEITGEBERS” PARA
CRIAR NOVOS RITMOS
À medida que as
organizações se movem
para estabelecer opções
mais permanentes de
trabalho híbrido, torna-
-se imperativo que os
gestores estejam atentos
aos zeitgebers perdidos
e criem outros novos.
DAR PRIORIDADE
À COMUNICAÇÃO
INTERNA
Os gestores devem
compreender que os
sinais de comunicação
de pessoa para pessoa
– tanto verbais como
físicos – são fundamentais.
Ajudam os colaboradores
a criar redes e laços
dentro do escritório.
em actividades recreativas de grupo, celebrando
férias e interagindo com as suas famílias através
de áudio ou vídeo. Os gestores das missões
estruturam expedições de longa duração com
objectivos intermédios, celebrando cada marco
de forma a destacar o progresso que está a ser
feito em direcção ao objectivo global da missão.
À medida que as organizações se movem para
estabelecer opções mais permanentes de trabalho
híbrido, torna-se imperativo que os gestores
estejam atentos aos zeitgebers perdidos e criem
outros novos. A equipa da Salesforce que entrevistámos
disse-nos que «são encorajados a ter
uma rotina para que ninguém trabalhe muito
fora das 8h30 às 17h30». A Contractbook, uma
plataforma dinamarquesa de gestão de contratos,
introduziu uma variedade de zeitgebers para a
sua força de trabalho virtual, incluindo reuniões
quinzenais, reuniões informais, dias de selfies
e um gongo virtual para celebrar a assinatura
de contratos. (A Oracle também usa um gongo
virtual no Slack cada vez que uma nova venda é
concretizada.) Rotinas como estas permitem aos
membros do pessoal celebrar pequenas vitórias e
replicar interacções casuais com colegas – mesmo
aqueles que nunca conheceram pessoalmente.
Planear tanto para estrutura como
para flexibilidade. A estrutura do
local de trabalho refere-se à forma
como departamentos individuais,
gestores e equipas estão organizados
e colaboram uns com os outros. A
disposição do escritório pode incluir
espaços abertos para permitir fluidez nas interacções
entre as várias equipas. Diferentes formas
de produtividade podem ser apoiadas por opções
de secretárias rotativas para tipos de trabalho
que necessitam de privacidade, estando salas de
conferência disponíveis para reuniões rápidas e
interacções de grupo maiores. O trabalho à
distância resultou numa completa disrupção
deste conceito de escritório aberto. Em vez de
ter um ambiente ágil com interacção física e
EXECUTIVE DIGEST.PT 63

A SABER
As organizações podem ser bem-
-sucedidas quando os colaboradores
nas cápsulas terrestres a que chamam
casa têm os benefícios da estrutura
social activa e um espaço aberto
abundante, o ambiente remoto é
exemplificado por longos períodos de
rigidez, no sentido físico e social.
Esta rigidez é característica das
missões espaciais. Os astronautas
respondem a esta condição observando
um horário e rotinas definidas nos
dias de semana, com maior flexibilidade
nos fins-de-semana. O tempo é
reservado para o desempenho de tarefas
domésticas. O objectivo é criar organização
e consistência dentro dos limites de um
ambiente rígido. Ao estabelecerem acordos de
trabalho híbridos, os gestores devem encorajar os
trabalhadores a determinarem limites e definirem
um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade
para assegurar que o trabalho não se espalha a
todos os aspectos da vida quotidiana. A Xilinx
adoptou uma política durante a COVID-19 de
dar às pessoas a terceira sexta-feira do mês de
folga, «para os trabalhadores descomprimirem
das tensões do trabalho e criar uma fronteira
saudável entre o trabalho e todo o nosso ser».
Esta política introduz um novo tipo de zeitgeber
para redefinir os ciclos de trabalho.
As missões espaciais modelam o modo como
um certo rigor e coerência nos procedimentos
ajuda a regular os comportamentos e facilita
o desempenho individual e as interacções de
grupo. Enquanto empresas como o Facebook,
estão a permitir aos colaboradores a escolha de
trabalhar de forma remota, sugerimos criar uma
estrutura ampla que permita alguns dias em casa
e alguns dias no escritório para que a colaboração
da equipa possa continuar no escritório.
As missões
espaciais modelam
o modo como um
certo grau de rigor
e coerência nos
procedimentos
ajuda a regular os
comportamentos
e facilita o
desempenho
individual e as
interacções
de grupo
Dar prioridade à comunicação interna.
A comunicação interna da empresa
é uma parte vital das organizações
modernas. A desconexão
física prolongada pode criar desafios
para a comunicação, resultando em
pressões que são diferentes e individualmente
sentidas pelos colaboradores.
Embora o fenómeno das
relações tensas entre trabalhadores
à distância e a sede seja comum
há muito, tornou-se particularmente
desafiante para o onboading remoto. Por exemplo,
embora um atraso na recepção de informações
e materiais necessários no primeiro dia de
trabalho possa ser considerado uma falha trivial
por aqueles que foram acolhidos fisicamente, é
particularmente frustrante e alienante para os
novos colaboradores remotos.
Em missões espaciais, o pessoal localizado à
distância sentiu-se abandonado e ignorado e notou
uma falta de empatia por parte do Controlo de
Missões em termos de compreensão dos constrangimentos
e tensões do trabalho à distância.
De facto, é normal que o pessoal remoto esteja
hipersensível, e uma resposta humana normal
é previsivelmente exagerada pelas condições de
isolamento e confinamento. A NASA aprendeu
64 DEZEMBRO 2021

APOIOS:
com estes incidentes e criou horários que contribuem
para uma comunicação regular e check-
-ins entre equipas, permitindo flexibilidade no
envolvimento e interacção.
Os gestores devem compreender que os sinais
de comunicação de pessoa para pessoa são fundamentais.
Ajudam os colaboradores a criar
redes e laços dentro do escritório, inculcam
valores organizacionais e transmitem sistemas
e fluxos de trabalho. A Salesforce tem feito esforços
concertados para fazer da colaboração
e do desenvolvimento da cultura as principais
prioridades durante a pandemia: um processo
propositado para o onboarding remoto enfatiza o
desenvolvimento da confiança e o fortalecimento
de relações, usando diversas actividades sociais
divertidas, incluindo a partilha de listas de reprodução
do Spotify e a realização de encontros
virtuais de café todas as manhãs e um happy
hour às quintas-feiras aofinal do dia. «O meu
chefe liga-me duas vezes por semana - não para
dizer, “Como está o projecto x, y, z?” ou “Porque
não fizeste nada?”, mas para perguntar como
me sinto», disse-nos uma contratação remota.
A Salesforce também toca música no Zoom
enquanto os membros da equipa estão à espera
do início de uma reunião.
O que aprendemos com o espaço sobre o trabalho
à distância é instrutivo: as organizações podem
ser bem-sucedidas quando os colaboradores que
estão nas cápsulas terrestres a que chamam casa
têm os benefícios da estrutura e da comunicação
frequente com os seus pares e gestores.
O PODER DA ROTINA
Durante uma crise, as rotinas sofrem mudanças e evoluem
Desde o início da pandemia da COVID-19, muitas
pessoas deram por si a trabalhar de pijama
em casa, a tomar o pequeno-almoço enquanto
ligavam o Zoom, e a trabalhar para além
do horário de trabalho. Estas rotinas não
são saudáveis nem sustentáveis.
As rotinas têm um grande valor. Definidas
por Martha Feldman e Brian Pentland como
«padrões repetitivos e reconhecíveis de acções
interdependentes levadas a cabo por diversos actores», as rotinas
permitem que o trabalho organizacional se mantenha no bom
caminho através de comportamentos de formação de hábitos. A
sua institucionalização ao longo do tempo cria alertas que desencadeiam
respostas específicas.
Para os indivíduos, as suas observações e experiências dentro
das organizações sociais esclarecem a sua compreensão das
rotinas diárias, que por sua vez afectam os fluxos de trabalho. Quer
se trate de verificar emails no início de cada dia, de ter encontros
espontâneos com colegas ao pé da máquina de café, ou de suspirar
pelas bebidas pós-trabalho de sexta-feira à noite, a repetição de
rotinas no local de trabalho cria uma sensação de estabilidade,
previsibilidade e segurança.
Responder aos desafios inerentes ao trabalho híbrido, em que os
colegas têm de colaborar a partir de diferentes locais e encontram-
-se frequentemente nos seus espaços de vida pessoais, exige o
desenvolvimento de novas rotinas que apoiem estes ambientes.
Retirámos lições de uma típica missão espacial, que é
representativa de uma estrutura de trabalho fisicamente
desconectada entre o controlo da missão - também conhecida
como a sede do escritório - e equipas distantes
e concentradas para as tarefas. Essas missões são
características de um ambiente de trabalho isolado
dentro e entre equipas, e de um ambiente onde
uma forte ética de trabalho em equipa facilitada
por uma comunicação estreita sustenta a
conclusão bem-sucedida de uma missão.
EXECUTIVE DIGEST.PT 65

POR :
Carey K. Morewedge
Professora de Marketing
e bolseira na Questrom
School of Business da
Universidade de Boston.
QUANDO NÃO
POSSUIMOS
AS COISAS
QUE USAMOS,
CONTINUAMOS
A AMÁ-LAS?
OS NOVOS PADRÕES DE
CONSUMO VÃO MUDAR
AS RELAÇÕES COM OS
CLIENTES DAS MARCAS
As empresas estão a mudar
para uma nova proposta
de valor, oferecendo direitos
de acesso temporário
a bens experimentais – e
é inevitável que esta tendência
tenha implicações
na relação das marcas
com os seus clientes. Esta
evolução no consumo, de
uma sociedade de “proprietários” para uma de
“utilizadores”, dá-nos mais acesso a uma maior
variedade de bens a preços mais baratos e reduz
as nossas pegadas de carbono. O custo é a diminuição
do sentimento de posse psicológica de bens
individuais – a sensação de que uma coisa é minha
– mas este declínio pode ser compensado por
mudanças na forma como, e para quê, sentimos
a propriedade. À medida que as nossas relações
duradouras com objectos concretos diminuem,
o nosso sentimento de posse por conceitos abstractos
como ideias, grupos e marcas com que
nos identificamos deve também abrandar. Eis o
que as empresas devem compreender sobre esta
evolução e suas consequências futuras.
O VALOR CRESCENTE DA “EXPERIÊNCIA”
Alimentado pelo aumento da digitalização e
dos mercados de plataformas mediadas pela
tecnologia, o nosso consumo de bens e serviços
está a evoluir ao longo de duas dimensões. Pri-
66 DEZEMBRO 2021

APOIOS:
ESTAMOS A RENUNCIAR AO PACOTE DE
DIREITOS INERENTE À POSSE PRIVADA DE
BENS FÍSICOS A FAVOR DE DIREITOS DE
ACESSO TEMPORÁRIO A BENS EXPERIMENTAIS
meiro, estamos a substituir a posse privada de
bens por direitos de acesso temporário,
e segundo, estamos a trocar bens
materiais pelos seus substitutos
experimentais. Por exemplo, a
posse a longo prazo de um automóvel
pode ser substituída
pela utilização a pedido de
plataformas de partilha de
automóveis e veículos, como
a Zipcar e a Uber. Estamos a
abandonar as bibliotecas de
suportes físicos – livros, CD,
DVD – a favor de plataformas de
subscrição digitais. Até os nossos
dados estão a migrar de registos
em papel e discos rígidos físicos para
plataformas empresariais baseadas
na cloud. Nesta troca, renunciamos ao pacote
de direitos inerente à posse privada de bens físicos
a favor de direitos de acesso temporário a
bens experimentais.
O consumo baseado no acesso não é novidade:
é como tradicionalmente temos beneficiado de
parques de diversões e clubes de campo, bibliotecas
e hotéis, transportes públicos e táxis. Os mercados
de plataformas mediados pela tecnologia,
contudo, estão a acelerar e a expandir a difusão
de bens baseados no acesso. Os condutores da
Uber fizeram mais de mil milhões de viagens em
2020, no meio de uma pandemia, e o streaming
é agora a forma mais habitual de ouvir música.
Os modelos de consumo por acesso e por serviço
oferecem muitos benefícios reais. Podemos
consumir temporariamente bens que de outra
forma não poderíamos ou não quereríamos ter
permanentemente. Podemos alugar uma piscina
no quintal para uma festa, pedir um carro preto
para um encontro, e usar vestuário digno do tapete
vermelho em galas e casamentos. Podemos fazer
o download do livro, canção, ou filme perfeito a
partir do sofá em casa ou de uma praia. O consumo
experimental baseado no acesso reduz o impacto
ambiental do nosso estilo de vida moderno.
Mas o abandono da posse privada tem um
custo: um declínio na posse psicológica.
Podemos sentir posse psicológica por
bens materiais concretos como um
carro e por noções abstractas
como uma ideia, um bairro, ou
um direito. A posse psicológica
pode ser estabelecida conscientemente
quando assumimos
explicitamente a posse de
uma coisa (como a assinatura
da aquisição de uma casa, por
exemplo), ou inconscientemente,
quando desenvolvemos associações
psicológicas entre uma coisa e nós
próprios. Estas associações ocorrem
quando sentimos que controlamos uma
coisa, investimos recursos na mesma, ou a
conhecemos bem, ou quando reflectem facetas
cruciais da nossa identidade. É por isso que se
pode sentir posse psicológica por um projecto
no trabalho, um escritório, um lugar na sala de
conferências, ou uma empresa – mesmo que estes
sejam legalmente propriedade de outra pessoa.
A POSSE PSICOLÓGICA AUMENTA O VALOR
Percebemos que as coisas que possuímos fazem
parte de nós, e estendemos a nossa auto-percepção
positiva às coisas que possuímos. Gostamos
mais das coisas que possuímos e valorizamo-
-las mais do que as coisas que não possuímos:
por exemplo, exigimos mais quando tentamos
vender um determinado bem do que estaríamos
dispostos a pagar para o adquirir nós próprios.
EXECUTIVE DIGEST.PT 67

MATÉRIA OU EXPERIÊNCIA
Os bens materiais tendem a ser pensados
a um baixo nível de abstracção, enquanto
os experimentais correspondentes são
pensados mais em abstracto
Para as empresas, esses efeitos de valorização
da propriedade são dignos de ser preservados:
reduzem a sensibilidade ao preço de bens, serviços
e marcas, ao mesmo tempo que aumentam a
opinião positiva, a satisfação e a lealdade. Como
a posse psicológica que sentimos pelas coisas que
utilizamos diminuiu, também deveria haver um
declínio correspondente na forma como vemos o
valor das coisas que usamos. De facto, os consumidores
estão dispostos a pagar menos por bens
digitais do que por bens físicos comparáveis.
Estas tendências sugerem que a posse psicológica
está numa trajectória descendente, mas
também pode ser transformada e preservada se
as pessoas desenvolverem relações mais fortes
com as plataformas, marcas, comunidades e
dispositivos que dão acesso aos bens, em vez
de com os bens materiais individuais e serviços
particulares que consomem.
Uma razão é que os bens materiais tendem a
ser pensados a um baixo nível de abstracção, enquanto
os bens experimentais correspondentes são
pensados mais em abstracto. Quando pensamos
num automóvel, por exemplo, concentramo-nos
nas suas características físicas; quando pensamos
numa viagem de carro, pensamos na sua finalidade
e significado, e com quem estamos a viajar.
O carro que usamos para fazer a
viagem torna-se incidental.
Isto é susceptível de aumentar
o sentimento de posse
pelas plataformas através
das quais adquirimos bens
experimentais baseados no
acesso. De facto, os consumidores
que sentem uma
maior posse psicológica
na partilha de carros e
!
EXEMPLO
A NOSSA FORTE
LIGAÇÃO E
IDENTIFICAÇÃO
COM OS NOSSOS
TELEMÓVEIS,
POR EXEMPLO,
PODE REFLECTIR
O SEU PAPEL
COMO PORTAL
PELO QUAL
ACEDEMOS AOS
NOSSOS MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
DIGITAIS E ÀS
NOSSAS VIDAS
SOCIAIS ONLINE
serviços de música usam esses serviços com mais
frequência e vêem-nos como melhores substitutos
para a posse privada de carros e música.
Podemos desenvolver relações mais estreitas
com plataformas ou serviços do que tínhamos
com bens físicos privados porque as nossas relações
com bens materiais baseados no acesso são
temporárias, mas o que esperamos suportar é a
nossa relação com os serviços e dispositivos que
usamos para aceder a eles.
DESENVOLVER UM NOVO SENTIDO DE POSSE
Como devem as empresas responder à natureza
mutável da posse? A um nível alargado, terão
de tomar medidas para evitar a comoditização.
As marcas com quota de mercado, valor de
marca ou capital significativos podem beneficiar
de vendas directas aos consumidores para manter
o controlo sobre as relações com os consumidores
e manter a identidade de marca distinta. Por
exemplo, a Disney retirou o conteúdo baseado em
assinaturas de outras plataformas, onde estava
misturado com outros conteúdos para a família,
e tornou-o exclusivo na plataforma Disney+. A
estratégia deveria preservar o valor da marca
Disney e o seu posicionamento único aos olhos dos
consumidores. Fabricantes de automóveis
como é a Volvo estão a oferecer
os seus automóveis com base
numa assinatura mensal
para se defenderem dessa
comoditização. Quando
os consumidores exigem
uma mistura de
bens ou serviços que
são difíceis de fornecer
para uma marca,
as empresas podem
manter o controlo sobre
a sua relação com
os consumidores, criando
dispositivos ou plataformas
intermediárias pelas quais
é consumida uma variedade de
68 DEZEMBRO 2021

APOIOS:
A POSSE PSICOLÓGICA ESTÁ NUMA
TRAJECTÓRIA DESCENDENTE, MAS TAMBÉM
PODE SER TRANSFORMADA E PRESERVADA SE
AS PESSOAS DESENVOLVEREM RELAÇÕES MAIS
FORTES COM AS PLATAFORMAS E MARCAS
bens e serviços experimentais. O Kindle é um
desses dispositivo, e a Amazon fornece tanto o
dispositivo como uma plataforma. No entanto,
isto é mais fácil na teoria do que na prática: são
poucas as plataformas que têm sucesso, e criar
uma ligação a um dispositivo ou plataforma
exige que os consumidores sintam uma sensação
de controlo, invistam, e vejam a marca como
expressão da sua identidade.
As marcas que continuam a trabalhar com intermediários
terão de gerir cuidadosamente a sua
exclusividade, curando o acesso às suas ofertas.
As marcas de automóveis que negoceiam com
plataformas de partilha de automóveis como a
Uber e a Zipcar poderiam evitar a comoditização
negociando a utilização exclusiva da sua marca
numa plataforma, tornando essencialmente a
plataforma numa extensão da marca da fabricante
de automóveis. As marcas poderiam também
desenvolver produtos específicos da plataforma
ou encorajar a utilização de um produto existente,
como a General Motors está a tentar fazer com
descontos para o condutor no seu Bolt EV. Se
nenhuma das duas opções for viável, as marcas
devem evitar plataformas.
As empresas podem aumentar a posse psicológica
de bens experimentais, garantindo um
acesso alargado, tal como a oferta de contratos
a longo prazo para conteúdos populares. As que
“vendem” bens digitais podem precisar de ser
ainda mais estratégicas na forma como gerem os
direitos a longo prazo. Por exemplo, muitas pessoas
acreditam erroneamente que estão a comprar
os direitos de propriedade da cópia de um livro
digital, quando na realidade estão a comprar os
direitos de utilização. Este mal-entendido pode
criar uma reacção negativa quando as plataformas
terminam esses direitos, mesmo que reembolsem
os consumidores, como quando todos os
utilizadores de livros electrónicos da Microsoft
perderam o acesso às suas bibliotecas digitais
quando a fechou abruptamente a plataforma.
DESENVOLVER UM ESTADO DE POSSE
Sentimo-nos proprietários de uma série de coisas
que não possuímos legalmente, e existem pistas
bem identificadas que fomentam este sentimento
implícito ou intuitivo de posse de uma experiência,
como uma maior escolha ou controlo. Este último
pode ser melhorado através de interfaces de utilizador
com controlos de ecrã táctil e permitindo
aos consumidores determinar quando, onde e
com que rapidez consomem bens. Recordar aos
utilizadores o tempo e o esforço que investiram
em plataformas, marcas e comunidades através
de gamificação, níveis de estado e lembretes pode
potenciar esse auto-investimento de uma forma
que aprofunda o seu sentido de posse psicológica.
Por exemplo, a aprendizagem de línguas
da Duolingo envia aos utilizadores notificações
frequentes recordando-lhes a prática das competências
adquiridas e mantendo-os envolvidos
através de quadros de liderança e recompensas.
Por fim, os marketeers devem ter em mente
estratégias de desenvolvimento de relações
experimentadas e verdadeiras, como educar os
consumidores sobre a história e produtos únicos
de uma marca e encorajar a utilização da marca
para auto-expressão ou sinalizar a adesão a um
grupo social. A nossa evolução de uma sociedade
de proprietários para utilizadores é uma mudança
emocionante que confere muitos benefícios e
uma mudança necessária para o futuro do nosso
planeta. Uma abordagem atenta aos seus custos
psicológicos pode ajudar os consumidores e as
empresas a verem valor nas suas novas relações
com as coisas que as pessoas consomem.
EXECUTIVE DIGEST.PT 69

GESTÃO
POR :
Tima Bansal e Gareth Gransaull
Colaboradores do MIT Sloan Management Review
POR QUE É QUE A
MODA RÁPIDA TEM
DE ABRANDAR
GRANDE PARTE DA INDÚSTRIA DA
MODA COMERCIALIZA O DESIGN
RÁPIDO PARA VENDA E UMA CULTURA
DE DESCARTABILIDADE. EMBORA ESTE
MODELO DE NEGÓCIO SEJA SEDUTOR
E LUCRATIVO, NÃO É SUSTENTÁVEL
Amarca de vestuário
espanhola
Zara é famosa
no mundo da
moda por ter
iniciado uma revolução
na produção
de vestuário.
Quando
a maioria dos
retalhistas levava
nove meses a levar um artigo de
vestuário da mesa de design à loja, a
Zara estava a descobrir como diminuir
esse tempo para uns meros 15 dias. A
empresa fazia roupas tão rapidamente
que em 2005, os fãs de Madonna apareceram
num concerto com imitações
das roupas que a intérprete tinha usado
apenas algumas semanas antes. Tinha
nascido a moda rápida.
A velocidade foi uma grande parte da
revolução, mas também o foi o baixo cus-
70 DEZEMBRO 2021

EM 2021, O SECTOR DA MODA RÁPIDA DEVERÁ
GERAR 28 MIL MILHÕES DE EUROS A NÍVEL
MUNDIAL, O QUE SE TRADUZ NUM AUMENTO
DE 22% EM COMPARAÇÃO COM 2020
to e a dispensabilidade. Os fashionistas
adquiriam novos estilos com a mesma
rapidez – alimentados em parte pela
produção da Zara de uma nova colecção
todas as semanas, ou 20 mil novos designs
todos os anos – com que estavam a
deitar fora os antigos. Para quê cuidar da
roupa quando é tão barato substituí-la?
Em média, os clientes da moda rápida
descartavam vestidos, camisas e calças
baratas depois de as usarem apenas sete
vezes. Um prazo de validade limitado
fazia parte do fascínio.
Mas um número crescente de compradores
está a mudar de ideias. Estão a levantar
questões sobre a sustentabilidade
do modelo da moda rápida à medida que
cresce a consciência do impacto negativo
de uma cultura descartável. E começaram
a agir sobre os seus valores ambientais,
bem como sobre os seus estilos pessoais.
Impulsionadas pelas tecnologias digitais,
estas opções incluem sofisticados
pontos de venda online para revenda,
aluguer e reparação de vestuário. Estes
modelos de negócio reflectem um
repensar fundamental da forma como
compramos roupa – celebrando a roupa
reciclada e criando uma contra-tendência
para a moda rápida no processo.
COMO OS TÊXTEIS SE
TORNARAM PERECÍVEIS
A abordagem de décadas da Zara para
a moda, tornada possível por uma integração
vertical e por uma logística supercarregada,
tem permeado a indústria
do vestuário. Outras marcas de vestuário
copiaram o seu modelo e viram um
sucesso semelhante, incluindo a H&M,
sediada na Suécia, a Boohoo, sediada no
Reino Unido, e a Benetton, sediada em
Itália. A empresa chinesa de moda rápida
Shein é tão popular que a sua aplicação
ultrapassou a da Amazon como a aplicação
de compras mais descarregada nos
EXECUTIVE DIGEST.PT 71

GESTÃO
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR
A ZARA INICIOU
UMA REVOLUÇÃO
NA PRODUÇÃO DE
VESTUÁRIO. QUANDO
A MAIORIA DOS
RETALHISTAS LEVAVA
NOVE MESES A
LEVAR UM ARTIGO DE
VESTUÁRIO DA MESA DE
DESIGN À LOJA, A ZARA
ESTAVA A DESCOBRIR
COMO DIMINUIR
ESSE TEMPO PARA
UNS MEROS 15 DIAS
EUA em 2021. A Shein utiliza tecnologias
digitais para controlar a sua cadeia de
produção, extraindo continuamente
dados dos utilizadores para ver o que
os clientes estão a ver e do que estão a
gostar, e oferecendo iterações para venda.
O sucesso da moda rápida ajudou a
duplicar a dimensão da indústria da
moda entre 2000 e 2014. Em 2021, o
sector da moda rápida deverá gerar 28
mil milhões de euros a nível mundial,
um aumento de 22% em comparação
com 2020 – o que representa mais do
que uma recuperação total das perdas
relacionadas com a COVID-19 – de
acordo com a Research and Markets.
A juventude está a impulsionar grande
parte deste crescimento. Impulsionados
pelo YouTube, Instagram, TikTok e outras
plataformas de redes sociais, querem
roupas que estejam simultaneamente
na moda e a preços acessíveis. 61% da
geração Z (abaixo dos 24 anos) e 53%
dos millenials (25-40 anos) seguem
marcas nas redes sociais, e um grande
número (49% e 38%, respectivamente)
revela ter feito uma compra de vestuário
com base numa recomendação de um
influenciador das redes sociais, segundo
um inquérito de 2021.
O ciclo rápido do processo do design
até à venda é fundamental para o sucesso
de todas as empresas de vestuário que
empregam o modelo da moda rápida.
Tal como os produtos perecíveis numa
mercearia, o vestuário “velho” é rapidamente
deslocado para dar lugar ao
novo, com mercadoria com descontos
elevados ou descartada. O ciclo curto
de venda alimenta uma mentalidade
intensa de “comprar imediatemente”,
porque os produtos não estão disponíveis
por muito tempo.
O TIRAR, FAZER E DESPERDIÇAR
DA MODA RÁPIDA
Como seria de esperar, o modelo da moda
rápida tem um custo elevado para o
planeta e os seus habitantes. A indústria
têxtil é responsável por 20% de toda a
poluição industrial da água e por 10%
das emissões de carbono. A extracção
dos recursos necessários tem um custo
tremendo. A produção de um quilo de
algodão utiliza, em média, 4500 litros de
água e até 10 500 litros em países menos
eficientes, como a Índia (um grande
exportador de algodão). A cultura do
algodão é também responsável por 16%
dos insecticidas usados a nível mundial.
Entretanto, os materiais sintéticos como
o poliéster são feitos a partir de produtos
petrolíferos, pelo que a sua produção
liberta carbono e prejudica o ambiente.
Depois há o custo da produção e manutenção
do vestuário. Só o tingimento
dos têxteis é responsável por 20% de
toda a poluição industrial da água,
atrás apenas da agricultura. Os mais
de 3600 corantes utilizados na moda
são venenosos, prejudicando a saúde
humana, animal e vegetal. Entretanto,
72 DEZEMBRO 2021

EM MUDANÇA
REVENDA, ALUGUER E REPARAÇÃO FAZEM
TODOS PARTE DA ECONOMIA CIRCULAR, QUE
PROCURA ALARGAR A UTILIZAÇÃO DE PRODUTOS
MATERIAIS PARA ALÉM DO QUE É HABITUAL
>> A Shein utiliza tecnologias digitais para
controlar a sua cadeia de produção, extraindo
continuamente dados dos utilizadores para ver
o que os clientes estão a ver e do que estão
a gostar, oferecendo iterações para venda
TRÊS MODELOS PARA ABRANDAR
A MODA
À medida que o mundo desperta para
as consequências de práticas insuscerca
de 35% dos microplásticos nos
oceanos provêm de pessoas que lavam
as suas roupas sintéticas.
E o que acontece aos têxteis depois de
todos esses recursos serem utilizados
para os criar e dos contaminantes serem
libertados no ambiente? Cerca de 87%
da entrada total de fibras usadas para
vestuário é colocada num aterro sanitário
ou incinerada no espaço de um ano.
Outra questão é que as más condições
laborais dos trabalhadores de fábricas
com salários baixos violam os direitos
humanos. O Evening Standard reportou
em Novembro de 2017 que trabalhadores
de fábricas da Zara na Turquia coseram
secretamente notas em peças de roupa
para que os clientes soubessem que não
tinham sido pagos. O desmoronamento
em 2013 da fábrica de vestuário Rana
Plaza no distrito de Dhaka, Bangladesh,
matou 1134 pessoas e atraiu a atenção
mundial para práticas de segurança
desoladoras. Quando os trabalhadores
se queixaram das enormes fissuras
que surgiram nas paredes dias antes
de o edifício ceder, foram ameaçados
de perder um mês de salário se não se
apresentassem para os seus turnos.
Após a catástrofe do Rana Plaza, a
atenção do mundo centrou-se na necessidade
de melhores padrões de segurança
e de um salário digno para os
trabalhadores da indústria têxtil. Mas de
acordo com um estudo da Universidade
de Sheffield, «embora as empresas de
vestuário tenham assumido compromissos
ambiciosos no sentido de pagarem
salários dignos nas suas cadeias globais
de abastecimento, estão a ficar aquém
das expectativas quando se trata de
acções significativas para implementar
estes compromissos».
tentáveis, novas variações nos antigos
modelos empresariais estão a gerar mais
rendimentos ao manterem os têxteis na
economia e fora dos aterros sanitários
por mais tempo do que sob o modelo
da moda rápida. Revenda, aluguer e
reparação fazem todos parte da economia
circular, que procura alargar a
utilização de produtos materiais para
além do que é habitual.
É claro que as práticas de revenda, aluguer
e reparação existem desde sempre.
Mas as três estão agora a florescer devido
a aplicações inteligentes da tecnologia
digital, estratégias de envolvimento do
cliente e modelos de plataforma.
o modelo de revenda
Há muito que as pessoas vendem vestuário
usado através de mercados de
produtos usados, ou pontos de venda
sem fins lucrativos. As roupas podem
estar ligeiramente desgastadas, mas são
oferecidas a preços mais acessíveis do
EXECUTIVE DIGEST.PT 73

GESTÃO
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR
ThredUp
que artigos novinhos em folha. As opções
online de revenda abriram o mercado:
um relatório da indústria descobriu que
o sector cresceu 25 vezes mais depressa
do que o retalho tradicional em 2019.
A este ritmo, o mercado dos artigos em
segunda mão poderá ofuscar a indústria
da moda rápida até 2030. Esta abordagem
mais lenta à moda rápida não é
claramente apenas uma moda.
O Poshmark, mercado de comércio social
online que permite aos utilizadores
comprar e vender vestuário novo e usado,
atingiu os 50 milhões de utilizadores.
Tornou-se público no Nasdaq no início
de 2021, com uma valorização inicial
de mais de 2,7 mil milhões de euros. A
Depop, outra aplicação de marketing
social peer-to-peer para venda e compra,
destina-se a uma população mais jovem,
com 90% dos seus utilizadores abaixo
dos 26 anos. Foi adquirida pela Etsy por
1,4 mil milhões de euros em meados de
2021. Já a loja online ThredUp tem uma
abordagem diferente. Em vez de facilitar
as vendas, a empresa com sede em São
Francisco toma posse de roupas e gere
todas as transacções. Envia Kits de
Limpeza aos interessados em revender
que incluem sacos para encher com o
seu vestuário usado e uma etiqueta de
envio para levar as encomendas para
um centro de processamento. Os artigos
são inspeccionados quanto à qualidade,
fotografados e colocados na loja online.
Quando um artigo é vendido, o proprietário
pode optar por receber um pagamento
ou um crédito da loja ThredUp.
Os clientes são atraídos pelo apelativo
portal online da ThredUp, cuja
fotografia e design de alta qualidade
imitam os dos retalhistas tradicionais.
O seu volume é de 15 mil novos artigos
publicados todos os dias. Beneficiou do
movimento de organização estimulado
por influenciadores como Marie Kondo,
autora de “Arrume a sua casa, arrume a
sua vida”, que criou uma geração de consumidores
que acreditam genuinamente
que menos é mais e que estão ansiosos
por tirarem os bens das suas casas.
Uma nova oferta, chamada Resale-as-a-
-Service, permitiu à ThredUp capitalizar
esta tendência através de parcerias com
grandes retalhistas, como Walmart,
Gap e Macy’s, que distribuem os kits de
limpeza ThredUp nas suas lojas físicas.
o modelo de aluguer
Várias gerações de frequentadores de
bailes de finalistas alugavam smokings
para as suas grandes noites, e uma grande
quantidade de lojas independentes
há muito que oferecem alugueres de
vestidos de noiva. Tudo isto foi levado ao
nível seguinte com a Rent the Runway,
uma empresa de comércio electrónico
fundada em 2009. Aluga vestuário e
acessórios (oito a 16 artigos por mês)
através de um serviço de assinatura
mensal online e orgulha-se de ter no
seu conselho de administração a actriz-
-empresária Gwyneth Paltrow.
Declarando que «queremos que compre
menos coisas», a Rent the Runway
dá aos clientes um «armário na cloud».
Aproximadamente nove milhões de as-
74 DEZEMBRO 2021

GESTÃO
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR
sinantes podem aceder a uma colecção
de mais de 15 mil estilos. O serviço tem
crescido mais de 150% anualmente, e há
especulações de que a empresa irá lançar
em breve uma oferta pública inicial.
O sucesso do modelo de aluguer da
Rent the Runway levou os retalhistas
de lojas físicas a experimentar. A Urban
Outfitters lançou um serviço de aluguer
de 78 euros por mês chamado Nuuly
Rent
the Runway
Rent, que oferece artigos da sua família
de marcas. Hoje, tem também o mercado
de revenda Nuuly Thrift.
o modelo de reparação
O modelo de reparação leva de volta as
roupas para as reparar antes de serem
devolvidas ao proprietário ou revendidas.
A Patagonia tem um dos modelos de
reparação mais progressivos. Há muito
que luta contra o consumo excessivo e a
mentalidade de crescimento da maioria
das empresas, como demonstrado na sua
famosa campanha “Não comprem este
casaco” de 2011. Em 2015, a então CEO
Rose Marcario escreveu um manifesto
a defender a longevidade do produto,
intitulado “A reparação é um acto radical”,
declarando que «a melhor coisa que
podemos fazer pelo planeta é manter as
nossas coisas em uso por mais tempo».
A Patagonia publica guias de reparação
gratuitos para todos os produtos,
e para além dos seus 72 centros de
reparação a nível mundial, oferece estações
móveis em mais de 135 locais que
reparam artigos de qualquer marca de
vestuário. Desde 2013, tem o programa
Worn Wear, que oferece aos clientes uma
oportunidade de trocar o seu vestuário
usado da Patagonia por crédito de loja
e depois reparar e revender os artigos
de vestuário usados. No prazo de seis
meses após a abertura, o programa tinha
gerado um milhão de euros em vendas.
Os objectivos da empresa vão para
lá de manter os artigos em circulação
durante mais tempo. Os seus designers
usam o programa para conhecer e corrigir
as falhas de vestuário, de modo a que
os produtos exijam menos reparações no
futuro. A Patagonia procura criar produtos
que durem uma vida – a própria
antítese da moda rápida.
Esta tendência é omnipresente na
indústria do vestuário de exterior, cujos
clientes tendem a preocupar-se com o
ambiente. A North Face lançou a sua
linha de reparações em 2018, a The North
Face Renewed, enquanto a REI criou um
programa semelhante, chamado Good &
Used. Uma grande quantidade de marcas
de topo de gama também oferece serviços
de reparação, como o programa Renew
da Eileen Fisher, lançado em 2009.
Um grande número de jovens pode
estar a acordar para os custos ambientais
e sociais do vestuário novo e a procurar
combinar os seus estilos com valores,
mas rentabilizar esta tendência não
é para os fracos de coração. A moda
lenta é dispendiosa, e as margens são
mínimas. O vestuário usado precisa de
ser recolhido, reparado, limpo e depois
redistribuído. Não é de admirar que
muitas empresas que seguem este modelo
de negócio visem o segmento alto,
como faz a Patagonia, ou visem empresas
de revenda de baixa gama, onde os

Patagonia
volumes são grandes, como a ThredUp.
O panorama está repleto de empresas
que não rentabilizaram estas visões
orientadas para a sustentabilidade. A
Armarium, de aluguer de vestuário de
luxo em Vancouver, descobriu não só que
as operações de transporte e limpeza a
seco do modelo são extremamente caras,
mas que poucas pessoas estão dispostas a
pagar 300 a 500 dólares para emprestar
moda contemporânea de alta gama. A
empresa durou quatro anos, apesar de
uma entrada de capital de 4,5 milhões
de euros de investidores que incluíam
a Tommy Hilfiger.
O impacto ambiental destes modelos
também pode ser elevado.
Um estudo recente mostra que as
emissões de gases com efeito de estufa
inerentes à limpeza e entrega contínua
de roupa no modelo alugado podem ser
tão elevadas como as da moda rápida,
dependendo de quantas vezes os consumidores
utilizam os artigos.
Apesar destes obstáculos, muitas empresas
descobriram não só como reduzir o
impacto ambiental dos têxteis, mas também
como ganhar dinheiro fazendo-o.
Isto exige que os retalhistas considerem
os custos ambientais e as implicações so-
ciais no cálculo económico e repensem
o modelo de negócio da moda rápida.
A MODA RÁPIDA PODE SER
SUSTENTÁVEL? NÃO.
A Zara parece ter reconhecido o lado
negativo da moda rápida e está a tentar
seguir a moda da sustentabilidade: Em
2019, anunciou que até 2025, 100% dos
seus tecidos seriam orgânicos, sustentáveis,
ou reciclados. Embora admirável,
mesmo que os têxteis da Zara sejam
fabricados a partir de fontes “sustentáveis”,
a empresa está a abastecer um
mercado insaciável. As fontes de abastecimento
não são o problema. São os
resíduos criados na extracção, produção
e eliminação de materiais.
À medida que a Terra aquece, o apetite
pela moda rápida tem arrefecido.
Pesquisas recentes do Pew Research
Center mostram que os millenialls e os
da geração Z efstão mais empenhados na
acção das alterações climáticas do que as
gerações mais antigas. Alguns estilistas
de alta moda, incluindo a Gucci, estão
a oferecer roupas explicitamente “sem
estação” para que os estilos demorem
mais tempo a sair de moda.
Se as empresas de moda rápida como a
Zara estão empenhadas em combater as
suas pegadas ambientais, têm de encontrar
uma forma de reduzir o desperdício
ao longo das cadeias de abastecimento, e
no final da vida de uma peça. Se querem
manter o seu apelo para um número
crescente de consumidores social e
ambientalmente conscientes, terão de
lutar contra algo totalmente alheio ao seu
ADN: abrandar um modelo de negócio
baseado na velocidade. Até lá, perderão
um segmento crescente de consumidores
de mente ecológica atraídos por formas
mais limpas e sustentáveis de expressar
a criatividade da moda.
EXECUTIVE DIGEST.PT 77

GESTÃO
POR :
Elizabeth Segran
Colaboradora da Fast Company
ESTA FAMÍLIA FUNDOU
A TIMBERLAND EM
1952. A SUA BOTA
NOVA E SUSTENTÁVEL
É UM DESVIO RADICAL
78 DEZEMBRO 2021

A EREM, UMA NOVA MARCA
DE CALÇADO, É UMA
EXPERIÊNCIA FASCINANTE
QUE MOSTRA COMO CRIAR
UM PRODUTO SUSTENTÁVEL
DESDE O INÍCIO
Àsuperfície, a
recém-lançada
bota para caminhadas
da Erem
tem um aspecto
semelhante à
icónica bota da
Timberland. E
quaisquer semelhanças
entre as
duas faz sentido,
porque ambas as empresas foram fundadas
pela família Swartz, que está no
negócio há quatro gerações.
Mas olhando mais de perto vemos
que cada componente da bota de Erem
é diferente, cuidadosamente escolhida
para se biodegradar quando a bota chega
ao seu fim de vida.
Nathan Swartz fundou a Timberland
em 1952 e ajudou a conceber a bota resistente
da marca, que se tornou popular
tanto entre os caminhantes como entre
os trabalhadores da construção civil.
Eventualmente, o neto de Nathan, Jeff,
tornou-se CEO da Timberland e, em
2011, vendeu a empresa à VF Corp.
Há umas semanas, Jeff e o seu filho
Noah lançaram a sua nova empresa, a
Erem. Enquanto a maioria do calçado
no mercado contém solas de plástico e
espuma que não se decompõe, as duas
botas de estreia da Erem são produzidas
usando borracha reciclada, espuma
biodegradável feita de milho e algodão
EXECUTIVE DIGEST.PT 79

GESTÃO
ESTA FAMÍLIA FUNDOU A TIMBERLAND EM 1952. A SUA
BOTA NOVA E SUSTENTÁVEL É UM DESVIO RADICAL
>> Criar uma bota prática a partir de materiais
biodegradáveis é uma proposta complexa.
A Erem teve de criar a sua cadeia de
fornecimento a partir do zero
orgânico. No final da vida útil da bota,
os clientes podem devolvê-la à Erem,
que irá desmontar todos os componentes
para os reutilizar e reciclar.
Enquanto muitas empresas de calçado
estabelecidas, da Nike e Timberland à
Jimmy Choo, estão a tentar redesenhar
os seus sapatos e sistemas de produção
para serem mais sustentáveis, a Erem é
uma experiência interessante na criação
de um sapato amigo do ambiente a
partir do solo.
Foi Noah, de 28 anos, quem teve a ideia
da Erem pela primeira vez. Tal como o pai
e o avô, Noah passou a infância imerso no
negócio do calçado, visitando fábricas e
tendo conversas à mesa de jantar com a
sua família sobre pormenores do design
de botas. Mas o seu pai vendeu o negócio
da família enquanto Noah frequentava a
Universidade de Columbia, o que o deixou
a pensar no que queria fazer profissionalmente.
«Noah era uma quarta geração
à espreita nos bastidores», afirma Jeff.
«As empresas familiares geracionais são
criaturas estranhas e raras, e Noah estava
profundamentem zangado comigo.
Tinha a ideia na sua cabeça de assumir
o negócio, mas quando vendi a empresa,
essa ideia desapareceu.»
Depois da faculdade, Noah trabalhou
para várias marcas focadas na sustentabilidade,
como Beyond Meat, Modern
Meadow e Superpedestrian. Frequentou
a Harvard Business School e começou a
traçar o seu próximo passo. Enquanto
lá esteve, tornou-se claro para ele que
queria regressar às suas raízes como
fabricante de botas, mas desta vez com
um foco amigo do ambiente. Foi então
80 DEZEMBRO 2021

RECOLHER E RECICLAR
A EREM CONVIDA OS CLIENTES A ENVIAR BOTAS PARA
REPARAÇÃO E A SOLICITAR UMA ETIQUETA DE DEVOLUÇÃO
GRATUITA PARA ENVIAR AS BOTAS VELHAS EM VEZ DE AS DEITAR
FORA. O PLANO É RECOLHÊ-LOS E RASGÁ-LOS PARA RECICLAR
que deixou o seu programa de MBA para
lançar a Erem.
Juntos, Jeff e Noah decidiram criar
uma bota para caminhadas no deserto.
Parece uma bota Timberland, com a
sua sola rugosa e o exterior em camurça
castanha clara – mas Jeff minimiza as semelhanças.
«Qualquer semelhança com
uma silhueta Timberland é coincidência
e é impulsionada pela sua influência de
elementos da herança militar e de botas
de trabalho», explica.
O objectivo era usar a tecnologia mais
sustentável do mercado, criando sapatos
feitos de materiais ecológicos que
são também biodegradáveis. Embora
o plástico reciclado seja muito popular
na indústria da moda, a equipa da Erem
decidiu não o usar. «Sendo tudo igual,
o poliéster reciclado é melhor do que o
poliéster virgem [ou novo]», revela Noah.
«Mas como a maioria dos consumidores
não recicla, este plástico acabará num
aterro sanitário. A nossa crença era de
que a nossa responsabilidade deveria
estender-se para além do ponto de venda
até ao que acontece no seu fim de vida.»
Mas criar uma bota prática a partir
de materiais biodegradáveis é uma proposta
complexa. A Erem teve de criar a
sua cadeia de fornecimento a partir do
zero, em vez de se abastecer junto dos
principais fornecedores que prestam serviços
a marcas de calçado. Trabalharam
com um fabricante para criar uma sola
exterior de borracha embutida com um
intensificador de biodegradabilidade
que lhe permitirá decompor-se em sete
a 14 anos, dependendo das condições
ambientais, em vez dos 400 anos típicos
das solas de borracha tradicionais. «Se
queremos fios ou borracha que sejam
[biodegradáveis], não os encontramos no
portefólio habitual destes fornecedores»,
explica Jeff. «Estes fornecedores estão
concentrados em saber se há procura para
este material. E, por enquanto, não há.»
Enquanto a maioria do calçado é
constituída por camadas laminadas
juntamente com adesivos de plástico
quente, as botas da Erem são largamente
constituídas por camadas cosidas em
conjunto utilizando fio de linho, em vez
de fio de poliéster, uma abordagem que
facilita a desmontagem da bota para
reparações e reciclagem. No entanto, diz
Noah, levou muito tempo até a fábrica de
costura aprender a utilizar o linho. «As
definições de tensão nas máquinas da
fábrica estão definidas para o poliéster»,
afirma. «A linha é apenas 0,03% da nossa
bota, por volume. Mas era importante
para nós que utilizássemos linho.»
Com esta primeira colecção, a Erem fez
uma parceria com fabricantes europeus
que são auditados para garantir que
as suas fábricas são o mais ecológicas
possível. Para a I&D, a Erem trabalhou
com uma fábrica portuguesa movida a
energia solar que por acaso também está
geograficamente próxima dos fornecedores
de sola exterior, palmilha interior
e embalagens, reduzindo as emissões
de carbono da expedição. O curtume
italiano da Erem usa curtimento vegetal,
em vez de curtimento cromado, que é
mais amplamente utilizado mas mais
intensivo em químicos.
A Erem convida os clientes a enviar
botas para reparação e, em última análise,
a solicitar uma etiqueta de devolução
gratuita para enviar as botas velhas em
vez de as deitar fora. O plano é recolher
estes sapatos velhos e rasgá-los nos seus
materiais componentes para reciclar a
borracha, os metais e muito mais. Mas
a marca não espera que todos os clientes
façam esse esforço. Caso os sapatos acabarem
por ir parar ao lixo, os materiais
acabarão por se decompor.
Jeff afirma que tem sido fascinante
criar a Erem após ter passado toda a sua
vida dentro da Timberland. Ele viu o seu
avô estabelecer a cadeia de fornecimento
da Timberland nos anos 60 e 70, e depois
observou como a empresa cresceu até
se tornar uma empresa multinacional.
Como CEO da Timberland, trabalhou na
tentativa de tornar o negócio tão sustentável
quanto possível, mas confessa que é
muito mais difícil alterar uma cadeia de
fornecimento existente do que construir
uma nova a partir do zero. «Fomos a
estas fábricas e queríamos fazer tudo de
forma diferente», declara. «Não há uma
única peça desta bota que não fosse nova
na nossa cadeia de abastecimento. Não
há aqui nada transcendente, mas para
uma indústria que está feita para poupar
custos, parecia radical.»
EXECUTIVE DIGEST.PT 81

GESTÃO
POR :
Pia Lauritzen
Colaboradora da strategy+business
COMO PODEM AS GRANDES
E VELHAS EMPRESAS AGIR
RAPIDAMENTE
CINCO MUDANÇAS
ALTERARAM A FORMA
COMO AS MULTINACIONAIS
ANTIGAS BEM-SUCEDIDAS
EXECUTAM ESTRATÉGIA
82 DEZEMBRO 2021

MUDANÇA
EM VEZ DE ESTRATÉGIAS TRAÇADAS EM SALAS DE
REUNIÃO FECHADAS, SÃO PRECISAS ESTRATÉGIAS
DINÂMICAS PARA RECEBER FEEDBACK DO
MERCADO E FLEXÍVEIS PARA EVOLUIR
Tal como outros
CEO, Cees ‘t Hart
sabia que a pandemia
lhe exigia que
gerisse a dinamarquesa
Carlsberg de
forma diferente.
«A crise levantou
muitas questões»,
afirmou ao jornal
de negócios dinamarquês
Børsen em Maio de 2020. Em
vez de centralizar a resposta da Carlsberg
a essas questões, viu a oportunidade para
explorar uma estrutura de gestão global
mais autónoma e encontrar uma nova
estratégia. As decisões tiveram de ser
tomadas no terreno, rapidamente, de
modo que os líderes regionais receberam
o poder de agir, um facto assinalado no
relatório anual da Carlsberg de 2020.
Os resultados financeiros, esses estão
de volta aos níveis de 2019.
A Carlsberg é aquilo a que chamo uma
empresa antiga: com mais de 50 anos,
com marcas e posições de mercado bem
estabelecidas, empregam mais de cinco
mil pessoas e estão espalhadas por todo
o mundo. O seu legado consiste em décadas
de experiência e conhecimentos
acumulados. Passaram por inúmeras
transformações e adaptaram-se a múltiplas
reorganizações.
Como é que essas organizações seguiram
estratégias diferentes como
resultado da pandemia? Reviraram as
suas hierarquias e aprenderam a ouvir
de outra forma. Antes da propagação
da COVID-19, os executivos seniores
diriam que as suas organizações eram
demasiado complexas para que todos
estivessem envolvidos em discussões e
decisões estratégicas. Isso mudou. O que
conta é o alinhamento na mesma prioridade
estratégica aliado à autonomia
de acção. Vi cinco mudanças de atitude
que mostraram como a crise afectou a
maneira como estes tipos de empresas
executam estratégia.
MUDANÇA DE MENTALIDADE
DA IMPLEMENTAÇÃO
À INTEGRAÇÃO
Muitas empresas consideram o desenvolvimento
e a execução da estratégia como
coisas distintas. Antes da pandemia, a
gestão de topo era vista como responsável
pelo desenvolvimento das estratégias,
enquanto os gestores intermédios e
os colaboradores eram responsáveis
pela execução. Quando algo não corria
como planeado, os gestores falavam das
lacunas na execução mas nunca relacionaram
as dificuldades da organização
em implementar as estratégias com a
forma como tinham sido desenvolvidas.
Com o advento da pandemia, os executivos
perceberam que tinham de mudar
de rumo. Em vez de estratégias bem
concebidas e traçadas em salas de reunião
fechadas, precisavam de estratégias
suficientemente dinâmicas para receber
feedback do mercado e suficientemente
flexíveis para evoluir. Isso exigia uma
distância muito menor entre a decisão
e a acção, e vice-versa.
Antes da pandemia, uma empresa
de entretenimento familiar era boa no
desenvolvimento de uma marca consistente
que é conhecida por pessoas
de todos os estratos sociais. Também
investiu no desenvolvimento de agilidade
organizacional e em tornar-se uma
empresa de consumo digital. Mas, tal
como outras, fez uma distinção entre
desenvolvimento e implementação das
estratégias, e não teve uma abordagem
sistemática e estruturada para alinhar
as pessoas.
Durante a pandemia, a equipa que
foi responsável pelo desenvolvimento
da agilidade organizacional passou por
uma mudança de mentalidade. Em vez
de perguntarem como implementar
as decisões estratégicas, perguntaram
como integrar a estratégia nas acções de
cada colaborador. Descobriram que os
colaboradores estavam sobrecarregados
com directivas que paralisavam a acção,
por isso, despoletaram novas iniciativas.
Isto levou a uma mudança significativa
na forma como as decisões eram tomadas
e reduziu o tempo de acção, porque
EXECUTIVE DIGEST.PT 83

GESTÃO
COMO PODEM AS GRANDES E VELHAS
EMPRESAS AGIR RAPIDAMENTE
trouxe um enfoque
mais claro.
MUDANÇA DE
FOCO
DA COMUNICAÇÃO
À CONVERSA
Isolados nos seus escritórios domésticos,
a maioria dos executivos
voltou-se para uma das
mais antigas e mais desgastadas
suposições dentro da gestão:
que as organizações precisam
da máxima comunicação possível
por parte da gestão de topo,
especialmente em tempos de crise.
Mas as empresas que fizeram a mudança
de mentalidade da implementação
para a integração não responderam ao
bloqueio com mais reuniões online,
sessões “pergunte-me qualquer coisa”,
e actualizações escritas. Concentraram-
-se em envolver os colaboradores em
conversas entre pares sobre iniciativas
estratégicas. Compreenderam que
quanto mais complexa for a situação,
mais pessoas devem ser envolvidas na
identificação e resolução dos problemas.
Por exemplo, uma grande empresa
global de tecnologia da água percebeu
que precisaria de requalificar os seus
colaboradores para se adaptar à situação.
Mas em vez de conceber um programa
de aprendizagem detalhado e de o incluir
em cascata na organização, a equipa de
aprendizagem e desenvolvimento convidou
os principais stakeholders em toda a
organização a ajudar a definir as bases
da nova estrutura de aprendizagem. O
director de Recursos Humanos queria
que as pessoas praticassem a aprendizagem
para que a empresa tivesse êxito
na sua prioridade estratégica de se tornar
uma organização de aprendizagem
QUANTO MAIS
COMPLEXA FOR
A SITUAÇÃO, MAIS
PESSOAS DEVEM
SER ENVOLVIDAS
NA IDENTIFICAÇÃO
E RESOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS
de classe mundial. A equipa de I&D
apoiou essa ambição ao proporcionar
espaços de conversação onde pessoas
de diferentes partes da organização
pudessem participar em conversas com
pares sobre os tópicos que considerava1m
mais importantes para ajudar a empresa
a ter sucesso. A mudança de foco, de
muitas comunicações para conversas
entre pares, mobilizou as pessoas em
torno da nova iniciativa de aprendizagem
e ajudou a direcção a aprender com os
colaboradores onde concentrar os seus
esforços para o maior impacto.
MUDANÇA DE TECNOLOGIA
DE DADOS DE RESPOSTAS
A DADOS DE PERGUNTAS
O desejo de proporcionar espaços de
conversação numa altura em que muitas
pessoas estão a trabalhar
a partir de casa e incapazes
de viajar obrigou as
empresas a procurar novos
tipos de tecnologia. O Microsoft
Teams, o Zoom e outras
plataformas mantiveram
as pessoas a colaborar e a
comunicar, deixando-as virtualmente
simular debates,
reuniões e diálogos. Mas
nenhuma delas foi concebida
para apoiar discussões e
decisões estratégicas.
Nas empresas antigas que
estavam a mudar de uma abordagem
de cima para baixo para
um estilo de gestão mais integrado, os
líderes precisavam de novas formas de
recolher informações, discutir tópicos
com os colaboradores, e captar perspectivas
e necessidades fundamentais dos
colaboradores que trabalham perto de
muitos clientes em muitos mercados. Um
executivo declarou: «Não sei todas as
respostas, pelo que devemos ajudar-nos
mutuamente a fazer as perguntas mais
importantes.» Os executivos estavam
habituados a usar questionários para
medir a satisfação dos colaboradores e o
desempenho da liderança, mas esta abordagem
apenas recolhe respostas individuais
com respostas pré-determinadas.
MUDANÇA DE LIDERANÇA
DE ACTIVIDADES FORMAIS
PARA ACÇÕES INFORMAIS
Comum às três multinacionais europeias:
em vez de pensarem na liderança
como prosseguindo actividades formais
iniciadas pelos líderes, começaram a
prestar mais atenção às acções informais
de que a organização necessitava, tanto
dos líderes como dos colaboradores.
84 DEZEMBRO 2021

TRANSPARÊNCIA
A ESTRATÉGIA NUNCA SERÁ INTEGRADA
NAS ACÇÕES QUOTIDIANAS DOS
COLABORADORES SE ESTES NÃO TIVEREM
ACESSO ÀS DIFERENTES EXPERIÊNCIAS
Isto envolveu mudanças de mentalidade,
foco e tecnologia, e fez com que os
executivos reconsiderassem o seu papel
para tornar as organizações aptas para o
futuro. Os novos tipos de questionários
abertos, que permitem aos colaboradores
falarem uns com os outros, permitem
aos gestores obter uma visão do que os
colaboradores sabem, do que não sabem,
e a quem se dirigem para obterem
informações. Os executivos utilizaram
esta percepção para fazer uma avaliação
de quais os colaboradores a envolver
em que tipos de discussão estratégica
e decidir quem poderia assumir mais
responsabilidade em termos de condução
das próprias prioridades estratégicas.
A isto chama-se uma avaliação da maturidade
das capacidades, tanto dos líderes
como das suas equipas. Dependendo
do resultado, as empresas escolheram
diferentes abordagens de liderança. A
empresa que fez da aprendizagem um
factor estratégico acabou por ter uma
pontuação de maturidade muito elevada.
Outra empresa antiga com que trabalhei
estava a passar por várias transformações
digitais, organizacionais e estratégicas.
Antes da pandemia, um dos
líderes executivos desta empresa concentrou-se
em ideias inovadoras e oportunidades
inexploradas no mercado e lançou
uma série de novas estratégias baseadas
na visão de um mercado em mudança.
Quando a empresa se mudou para um
modelo mais integrado e começou a recolher
dados conversacionais, tornou-se
evidente que os colaboradores estavam
sobrecarregados. O executivo sénior percebeu
que as muitas iniciativas estratégicas
estavam na realidade a impedir
os colaboradores de aprender e adoptar
novas formas de trabalho. Em vez de
manterem a empresa à frente dos seus
concorrentes, estavam a atrasar a empresa.
Fez então uma pausa de três meses
para repensar tudo.
MUDANÇA DE CULTURA
DO FEEDBACK À TRANSPARÊNCIA
A última mudança diz respeito à forma
como os colaboradores respondem às
iniciativas estratégicas. A estratégia
nunca será integrada nas acções quotidianas
dos colaboradores se estes não
tiverem acesso às diferentes experiências.
Precisam de transparência. Assim, os
executivos tentaram encorajar uma cultura
de conversas estratégicas nos dois
sentidos em vez de tomarem decisões e
só depois procurarem feedback.
Em vez de recolherem respostas a
perguntas genéricas, inverteram a lógica
e usaram tecnologia que recolhe e analisa
as perguntas que os colaboradores
fazem uns aos outros sobre tópicos
estratégicos. Ao convidarem os colaboradores
a fazer as suas perguntas e a
ajudarem-se mutuamente a encontrar
respostas, sinalizaram que, num mundo
pós-pandémico, a estratégia é um
assunto de todos. «Pensávamos que as
pessoas precisavam de nós para fornecer
um apoio central mais directo», disse-
-me um líder de programa. «Mas, os
dados das perguntas mostraram
que as pessoas estavam à vontade
com o que precisavam de fazer,
só precisavam de apoio na
criação de oportunidades
e partilha das melhores
práticas.» Esta percepção
permitiu aos gestores moldar
a abordagem e o tipo
de apoio que ofereciam.
No passado, o feedback
mais comum que
os líderes recebiam
era sobre o impacto
negativo das estratégias que os colaboradores
sentiam que lhes eram impostas.
Mas depois de as empresas terem começado
a fornecer espaços de conversação
digital e a utilizar dados de perguntas
para avaliarem o que era necessário a
fim de concretizarem as prioridades
estratégicas, assistiram a uma mudança
radical. «As perguntas que fiz e às
quais respondi conduziram a algumas
discussões agradáveis com pessoas da
empresa que nunca tinha encontrado
antes», revelou-me um colaborador.
Estas mudanças não foram temporárias
nas empresas com que trabalhei,
e surgiram apesar da dimensão das
mesmas e da sua dispersão geográfica.
Em cada caso, os líderes acreditavam
que a mudança lhes dava vantagem
competitiva, porque dava poder a todos
para pensar e agir estrategicamente. Os
líderes fizeram da auscultação dos colaboradores
uma prioridade e agiram com
base nos conhecimentos que adquiriram
com as novas formas. E é isso que faz
uma empresa lenta agir rapidamente.
AJA
EM VEZ DE PENSAR NA
LIDERANÇA COMO
PROSSEGUINDO
ACTIVIDADES FORMAIS
INICIADAS PELOS
LÍDERES, PRESTE MAIS
ATENÇÃO ÀS ACÇÕES
INFORMAIS
EXECUTIVE DIGEST.PT 85

ESPECIAL
SOLUÇÕES NA ÁREA DA SAÚDE
ALTICE
TECNOLOGIA
É O MELHOR
REMÉDIO
O SECTOR DA SAÚDE DEPENDE CADA
VEZ MAIS DA TECNOLOGIA PARA
AJUDAR A SALVAR VIDAS E A MELHORAR
O CONFORTO DOS PACIENTES.
CONHEÇA AS TECNOLOGIAS DO
FUTURO QUE JÁ DÃO UMA RESPOSTA
ÀS NECESSIDADES DE HOJE
Asaúde é um dos sectores que
mais tem beneficiado da inovação
tecnológica, melhorando
procedimentos e beneficiando
tanto os profissionais, como os
pacientes. A transformação
digital permite às empresas
alcançar novas formas
de prestação de cuidados de
saúde, com recurso a equipamentos
de diagnóstico cada vez mais sofisticados,
que permitem uma actuação mais precisa e célere
nos tratamentos. Esta é, no entanto, uma relação em
que também os pacientes saem a ganhar, com uma
maior facilidade no acesso a informação de saúde,
consultas à distância de um clique e a exames mais
rápidos e eficazes.
Recorrendo à tecnologia, o sector da saúde ganha
rapidez, eficiência e acessibilidade com soluções que
colocam serviços à distância de uma simples ligação,
de forma mais económica, tanto para as empresas e
instituições que prestam o serviço,
como para o cidadão que precisa
dele. Mas como pode a tecnologia
ajudar a responder às exigências
crescentes neste sector? Da Inteligência
Artificial à impressão 3D,
passando pelo 5G, o futuro é hoje.
Através de tecnologias inovadoras,
que permitam acompanhar e monitorizar
pacientes com situações
clínicas específicas – por exemplo,
doentes crónicos, doentes em
hospitalização domiciliária, em
convalescença, em pós operatório
– fora dos estabelecimentos
clínicos, reduzindo-se, assim,
custos operacionais, conferindo
autonomia aos pacientes e melhorando
a experiência e qualidade
de vida dos mesmos.
Inteligência Artificial, Big Data,
Realidade Aumentada, Machine
Learning, dispositivos wearable,
Internet of Things e impressão 3D
são alguns exemplos de tecnologias
que estão, e vão continuar, a revolucionar
a prestação de cuidados de
saúde, tornando-os mais acessíveis,
rápidos e eficazes. O 5G, com as
suas capacidades ultrarrápidas de
ligação, estará também no conjunto
de tecnologias que irão ajudar a
mudar fortemente o cenário na
área da saúde. Com uma latência
86 DEZEMBRO 2021

APOSTA NO DIGITAL
IA, BIG DATA, 5G E MACHINE LEARNING SÃO ALGUNS
EXEMPLOS DE TECNOLOGIAS QUE ESTÃO A
REVOLUCIONAR A PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE,
TORNANDO-OS MAIS ACESSÍVEIS, RÁPIDOS E EFICAZES
«OS UTENTES SENTEM-SE
MAIS ACOMPANHADOS E
PROTEGIDOS, ATENUANDO O
SENTIMENTO DE INSEGURANÇA
E MEDO, MITIGANDO A SOLIDÃO
E ANSIEDADE», ASSEGURA
A ALTICE EMPRESAS
da saúde, nomeadamente na área
do bem-estar e da telemonitorização,
disponibilizando soluções
inovadoras que aproximam ainda
mais pacientes e médicos. Com a
tecnologia que permite garantir
um maior foco no atendimento e
uma maior proximidade, aumentar
a eficiência em processos, diminuir
os riscos de falhas humanas
e armazenar dados associados.
E como é que isto se faz? Com
algumas das melhores soluções
a nível nacional.
Como profissional de saúde, já
pode acompanhar os seus casos
clínicos, onde quer que se enconquase
inexistente, espera-se que a
mais recente geração de comunicações
móveis contribua para que
os profissionais de saúde avaliem,
diagnostiquem e tratem, à distância,
pacientes, recorrendo a uma
observação remota “instantânea”,
ao possibilitar a transmissão de
imagem e dados biométricos em
tempo real, para que os especialistas
possam analisar ou partilhar
com os seus pares determinado
quadro clínico.
AO SERVIÇO DA SAÚDE
A Altice Empresas tem vindo a
investir em tecnologia ao serviço
>> A Altice
Portugal tem em
curso um inédito
projecto piloto de
telemonitorização
dedicado a
doentes com
sequelas da
COVID-19
tre, através da telemedicina e do
telediagnóstico. A Altice Empresas
disponibiliza a solução Medigraf,
desenvolvida pela Altice Labs,
o centro de inovação do Grupo
Altice em Portugal, que consiste
numa plataforma integrada de
colaboração entre profissionais
de saúde, que permite a realização
de vídeochamadas entre eles, em
diferentes geografias, para partilha
de conhecimentos, transferência e
gestão de exames médicos, partilha
de dados clínicos e realização de
diagnósticos remotos.
«Esta solução foi criada essencialmente
para dar resposta à
escassez de médicos especialistas
em determinadas zonas do País,
funcionando hoje em rede com
todos os hospitais e maternidades
da região Centro e alguns
na região Norte», explica fonte
oficial da empresa, adiantando
que, a nível internacional, a plataforma
funciona também entre
o Hospital de Coimbra e Angola
e entre o Instituto Marquês Vale
Flôr e São Tomé e Príncipe. Hoje,
a plataforma Medigraf torna-se
igualmente útil na actual situação
de pandemia, pois permite a liga-
EXECUTIVE DIGEST.PT 87

ESPECIAL
SOLUÇÕES NA ÁREA DA SAÚDE
ALTICE
ção remota entre profissionais de
saúde, para troca de experiência
e informação, assim como, mais
recentemente, teleconsultas entre
profissionais de saúde e utentes.
Igualmente no portefólio de soluções
de saúde da Altice Empresas
encontra-se a solução de telemonitorização
SmartAL – Smart
Assisted Living, uma plataforma
para prestação de cuidados de saúde
de forma remota, que permite
acompanhar, em tempo real, os
doentes crónicos ou seniores, assim
como situações de convalescença
ou follow-up pós-hospitalar, através
da telemonitorização de sinais
vitais e do suporte a actividades
do dia-a-dia relacionadas com a
saúde, o bem-estar e a segurança.
Esta solução permite criar planos
de acompanhamento e efectuar
agendamentos para o utente ser
alertado para a toma de medicação,
?
SABIA QUE...
500
MIL MILHÕES
DE DÓLARES​
É O VALOR QUE
SE ESTIMA PARA
O AUMENTO
DO VALOR DO
MERCADO
GLOBAL DE
SAÚDE DIGITAL​​
ATÉ 2025?
19.º
É O LUGAR
QUE OCUPA
PORTUGAL
NO RANKING
DA UNIÃO
EUROPEIA,
RESPEITANTE
AO NÍVEL DE
DIGITALIZAÇÃO
DA​ ​SAÚDE?
realização de exercícios, datas de
realização de consultas, entre outras
actividades. Para além disso,
permite também a integração de
diferentes dispositivos biométricos
e sensores existentes no mercado,
de acordo com as necessidades de
monitorização dos pacientes, o
que possibilita que as medições
efectuadas nestes aparelhos possam
automaticamente aparecer
na plataforma, sem necessidade
de inserção manual – embora a
opção manual também esteja sempre
disponível. «Assim é possível
automatizar a monitorização do
utente, garantindo a recepção de
alertas e o registo de histórico dos
dados na ficha clínica, permitindo
antecipar alterações no estado de
saúde e actuar preventivamente»,
destaca fonte oficial da empresa.
O SmartAL disponibiliza ainda
um sistema de comunicação à
distância que inclui inquéritos e
conteúdos educativos para o utente,
acompanhamento profissional
contínuo, à distância e em tempo
real, através de vídeoconsulta,
chat, lembretes e notificações, o
que se torna especialmente útil no
actual contexto de pandemia. Além
disso, a rede funcional de apoio –
família, cuidadores profissionais,
acção social ou outras instituições
e entidades – tem também acesso a
todas as funcionalidades através da
utilização de perfis com permissões
distintas. «Desta forma, os utentes
sentem-se mais acompanhados
e protegidos, atenuando o sentimento
de insegurança e medo,
que se instalou com a pandemia.
Também a questão do contacto
fica assegurada, podendo fazê-lo
através de vídeochamada para
a sua rede funcional de apoio, o
que ajuda a mitigar a sensação
de solidão e ansiedade», sublinha
a empresa.
A oferta da Altice Empresas
permite também reduzir a ansiedade
dos utentes enquanto esperam
presencialmente para serem
atendidos num consultório, com
uma solução de gestão integrada
de atendimento – Filas de Espera.
Os clientes podem, assim, à chegada,
inserir os seus dados num
quiosque digital táctil, assistir
aos conteúdos de uma corporate
TV, fazer conteúdos através do seu
tablet ou smartphone, consultar
o estado das senhas em tempo
real ou até mesmo retirar uma
senha virtual em qualquer lugar.
Soluções que simplificam a vida
dos utentes e dos profissionais
de saúde.
88 DEZEMBRO 2021

GESTÃO
POR :
António Sarmento
«A pandemia revelou-se
um motor poderoso do
progresso científico»
A LEO PHARMA, COM MAIS DE 100 ANOS DE HISTÓRIA, TEM A SUA SEDE NA DINAMARCA
E CONTA COM PRODUTOS COMERCIALIZADOS EM MAIS DE 130 PAÍSES
Oobjectivo da crescimento
LEO Pharma
é fazer parte
do top cinco
de empresas
líderes mundiais
em Dermatologia.
Em Portugal,
alcançou uma
facturação de
20 milhões em 2020, o que significa
um crescimento de mais 10% face ao
ano anterior. Em entrevista à Executive
Digest, Nuno Brás, director-geral
da LEO Pharma Portugal e Espanha,
explica a estratégia da empresa para os
próximos anos.
Qual a sua principal missão como novo
director-geral?
Assumi o cargo de director-geral da
LEO Pharma Ibéria, no início de 2020,
consciente da importância e potencial
deste mercado para o Grupo e para a
região Europa+, que engloba a Europa,
Canadá, Austrália e Nova Zelândia, e
com o propósito de consolidar a história
de sucesso de Portugal e Espanha e dar
início à Estratégia 2030. Baseada em
e inovação, a Estratégia
2030 passa por ajudar a transformar a
LEO Pharma numa empresa farmacêutica
líder em medicamentos inovadores
que ajudem as pessoas com doenças de
pele. Pretendo contribuir com a minha
experiência e conhecimento, desenvolver
este plano estratégico, manter
a colaboração e cooperação ibéricas e
potenciar a I&D, o que se reflecte numa
maior proximidade com o doente, com
os médicos e as sociedades científicas.
A RAPIDEZ COM QUE
SE DESENVOLVEU E
PRODUZIU SOLUÇÕES
PARA O COMBATE
À PANDEMIA, A PAR
DE SOLUÇÕES PARA
OUTRAS PATOLOGIAS,
SÓ FOI POSSÍVEL DADA
A FORTE COOPERAÇÃO
ENTRE A COMUNIDADE
CIENTÍFICA
E em relação ao plano estratégico da
empresa para os próximos anos?
A nossa Estratégia 2030 é uma estratégia
de crescimento, baseado num sólido pipeline
e simultaneamente em crescimento
inorgânico, através da aquisição de outros
activos que complementem as nossas
soluções. Vai permitir-nos disponibilizar
tratamentos cada vez melhores e mais
relevantes para os doentes, cobrindo todo
o espectro de gravidade em Dermatologia
e doenças raras da pele e consolidar o
nosso negócio na área da Trombose. O
objectivo da LEO Pharma é fazer parte
do top 5 de empresas líderes mundiais em
Dermatologia. Para isso, será necessário
um crescimento superior ao do mercado
nos próximos oito anos, sempre na casa
dos dois dígitos, e continuar a investir em
inovação para lançar um novo produto
de referência a cada dois ou três anos e
aumentar a nossa presença em mercados-
-chave. Para a Estratégia 2030 serão
essenciais o investimento em inovação
e a colaboração com terceiros.
O dinamismo do sector é o principal desafio
para a concretização desse plano?
O maior desafio serão sempre os doentes
e as suas necessidades diárias às quais
90 DEZEMBRO 2021

precisamos de dar resposta urgente com
soluções inovadoras que melhorem a qualidade
de vida. Por outro lado, a constante
dinâmica do próprio sector farmacêutico
e a recuperação pós-pandemia, já que o
impacto económico e social terá reflexos
no negócio. Contudo, temos o plano traçado
e mantemos o forte compromisso
com a I&D de novos medicamentos e
terapêuticas e com a garantia de que
estes chegam a quem deles mais precisa.
A competitividade é o grande obstáculo?
A LEO Pharma, com mais de 100 anos de
história e tendo a sua sede na Dinamarca,
é uma empresa bem consolidada a nível
europeu. Actualmente, está presente
em mais de 60 países e conta com produtos
comercializados em mais de 130
países. Neste momento, e como parte
da Estratégia 2030, pretende alargar a
sua presença noutros mercados-chave,
como é o caso dos EUA, o maior mercado
farmacêutico do mundo. Estamos
conscientes da competitividade deste
mercado, mas também confiantes de que,
para já, com o medicamento biológico
inovador para o tratamento de adultos
com dermatite atópica de moderada a
grave iremos conseguir fazer crescer a
presença da LEO Pharma neste e noutros
mercados de relevo.
Como analisa a actividade da empresa
em Portugal?
A LEO Pharma iniciou a sua actividade
em Portugal há quase 25 anos e com a
missão de nos colocarmos na pele das
pessoas que vivem com doenças de pele.
Ao longo deste percurso em Portugal,
experienciámos uma profunda transformação
do sector farmacêutico e da
investigação em Dermatologia médica,
da qual a LEO Pharma tem feito activamente
parte. Desde a nossa entrada
>> Nuno Brás, director-geral da LEO Pharma Portugal e Espanha
em Portugal que procurámos potenciar
o trabalho em equipa, reconhecer o talento
e promover a criação de soluções
inovadoras. Em Portugal, a LEO Pharma
tem tido um percurso muito interessante
no que diz respeito ao apoio e criação
de sinergias com sociedades científicas,
associações de doentes e instituições do
sector da Saúde e outros. Tudo isto nos
tem permitido manter um crescimento
sólido e alcançar uma facturação de 20
milhões em 2020, o que significa um
crescimento de mais 10% face ao ano
anterior. Estes resultados motivam-nos
a olhar para o futuro com consciência,
determinação e confiança de que o que
fazemos permite melhorar a qualidade
de vida dos doentes em Portugal.
A pandemia atribuiu uma importância
acrescida à investigação?
A pandemia veio acelerar o progresso
científico e comprovar a importância
da cooperação a este nível, assim como
a necessidade de um investimento crescente
nesta área. É fundamental integrar
a I&D, investindo em soluções para
sistemas de saúde resilientes, eficientes
e inclusivos. Na LEO Pharma, as nossas
unidades de negócio focaram-se,
EXECUTIVE DIGEST.PT 91

GESTÃO
«A PANDEMIA REVELOU-SE UM MOTOR PODEROSO
DO PROGRESSO CIENTÍFICO»
desde o primeiro instante, em colocar
o nosso compromisso, o conhecimento
e a informação ao serviço da sociedade,
mantendo intacta a nossa aposta na I&D
e na procura de soluções para melhorar
a qualidade de vida das pessoas com
doenças de pele, ao mesmo tempo que
continuámos a apoiar sociedades científicas
e grupos de investigação. Neste
âmbito, a LEO Pharma contribuiu com
o desenvolvimento de dois estudos sobre
Trombose e COVID-19. Em 2020, a LEO
Pharma Portugal investiu meio milhão
de euros em I&D e a LEO Pharma
Ibéria cerca de 2,5 milhões de euros.
Em termos globais, 21% da facturação
actual da LEO Pharma é dedicada a I&D
de novas terapêuticas que melhoram
a qualidade de vida dos doentes com
problemas dermatológicos.
No meio desta crise é possível encontrar
algumas oportunidades? Quais?
A pandemia revelou-se um motor muito
poderoso do progresso científico. A rapidez
com que se desenvolveu, produziu e
colocaram no mercado soluções para o
combate à pandemia, a par de soluções
para outras patologias cuja investigação
não parou, só foi possível dada a
forte cooperação entre a comunidade
científica, a indústria farmacêutica e os
diferentes actores, o que se revela a chave
do sucesso para o futuro. A necessidade
urgente do recurso à tecnologia em
Saúde e à recolha e utilização segura de
dados abrem igualmente muitas novas
oportunidades por explorar.
A LEO Pharma fechou o ano passado
com vendas líquidas de cerca de 1358
milhões de euros. Quais as perspectivas
para 2021 e 2022?
A LEO Pharma encontra-se num momento
crucial do seu percurso estratégico.
Baseados na nossa Estratégia 2030,
pretendemos manter a aposta da LEO
Pharma em I&D+i como um pilar estratégico
e dar continuidade à tendência
ascendente de crescimento da empresa.
O objectivo é reforçar ainda mais o nosso
posicionamento em Dermatologia médica,
tornando-nos líderes mundiais nesta
área e cobrir todo o espectro de gravidade
de doenças como a psoríase e a dermatite
atópica, além de consolidar o negócio da
trombose. Tudo isto com o lançamento
periódico de produtos de referência a
cada dois ou três anos e com o desafio
de ajudar 125 milhões de doentes em
todo o mundo. O próximo lançamento
da LEO Pharma será o do tratamento
biológico inovador para doentes adultos
com dermatite atópica moderada a
grave, uma nova opção terapêutica para
esta que é a doença inflamatória da pele
mais comum e que se estima que afecte
cerca de 4,4% da população europeia e
milhões de pessoas em todo o mundo.
Para Portugal, continuaremos a trabalhar
no sentido de captar mais investigação
clínica, através de ensaios clínicos, e reforçar
o posicionamento do país como um
decisor de relevo no seio da companhia.
O objectivo da LEO Pharma para 2021 é
aumentar a facturação em 15%, ou seja,
cerca de 23 milhões de euros.
Quais os produtos que mais cresceram
e diminuíram? E porquê?
O ano de 2020 foi um ano muito desafiante
e com muitas alterações no
mercado, pelo que os resultados finais
foram muito condicionados principalmente
por três factores: o impacto dos
bloqueios causados pela pandemia, o
mercado de genéricos na Europa e o
aumento da pressão sobre os preços nos
EUA. Apesar do impacto da COVID-19,
conseguimos recuperar as nossas vendas
líquidas e crescer com determinados
produtos estratégicos, onde ganhámos
quota de mercado. Todas as áreas te-
92 DEZEMBRO 2021

ESTRATÉGIA
A ESTRATÉGIA 2030 DA LEO PHARMA É UMA
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO, BASEADO
NUM SÓLIDO PIPELINE E SIMULTANEAMENTE
EM CRESCIMENTO INORGÂNICO
A PANDEMIA ABALOU
PROFUNDAMENTE A
EUROPA E O MUNDO,
PONDO À PROVA OS
SISTEMAS DE SAÚDE E
ECONÓMICO, A FORMA
COMO A SOCIEDADE SE
ORGANIZA, BEM COMO
O MODO DE VIDA E DE
TRABALHO CONJUNTO
rapêuticas permaneceram estáveis e,
no caso de tratamentos para eczema e
infecções cutâneas, cresceram 1% face
ao ano anterior.
De acordo com informações divulgadas
pela farmacêutica em 2020 mais de 90
milhões de pessoas em todo o mundo
beneficiaram dos vossos tratamentos. A
que atribui a obtenção destes resultados?
Estimamos que, em 2020, mais de 92
milhões de pessoas em todo o mundo
beneficiaram dos tratamentos da LEO
Pharma e o nosso objectivo é alcançar os
125 milhões de doentes dentro de cinco
anos. A LEO Pharma é a única empresa
que cobre todo o espectro de gravidade
de doenças de pele. Desde doenças de
elevada prevalência a doenças raras, de
moderadas a graves, de medicamentos
a aplicações, passando por outros tipos
de inovação e soluções. É este nosso selo
diferencial que faz com que façamos a
verdadeira diferença na vida das pessoas
com doenças de pele. Actualmente, somos
uma referência para os dermatologistas
e, por essa razão, temos conseguido
chegar a tantos doentes.
Como será o futuro da sua indústria?
Caminhamos para um mundo de cidadãos
mais informados, com acesso a
novas tecnologias e que exigirão, cada vez
mais, mais e melhor acesso a cuidados de
saúde. Considero que a Indústria Farmacêutica
está consciente destes desafios e
da necessidade de investir em inovação
que verdadeiramente aporte valor para
o doente, que continuará a assegurar o
fornecimento de medicamentos e produtos
de saúde, protegendo os cidadãos, e
fortemente motivada em contribuir para
a competitividade do País. Além disso,
as empresas da Indústria Farmacêutica
estão cada vez mais comprometidas
económica, social e ambientalmente e
as relações de parceria e colaboração
serão essenciais para a criação de valor.
No que diz respeito à LEO Pharma,
continuaremos a trabalhar com o maior
foco nos doentes, a privilegiar a I&D e
soluções cada vez mais inovadoras para
dar resposta a necessidades ainda não
atendidas e cada vez mais comprometida
económica, social e ambientalmente.
Considera que a saúde terá um papel
crucial na edificação de uma nova Europa?
A Saúde, o bem-estar e a qualidade de
vida têm uma relação directa com o bom
funcionamento de todos os sectores da
sociedade. A pandemia abalou profundamente
a Europa e o mundo, pondo à
prova os sistemas de saúde e económico,
a forma como a nossa sociedade se organiza,
bem como o nosso modo de vida e
de trabalho conjunto. A pandemia veio
reforçar a importância de um ecossistema
de I&D que funcione bem e como
a Indústria Farmacêutica é essencial e
um sector estratégico para promover esta
recuperação, impulsionando o progresso
médico e científico através da inovação e
da I&D de novos medicamentos e terapêuticas
para garantir que estes chegam
a quem deles mais precisa.
EXECUTIVE DIGEST.PT 93

ESPECIAL
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
MILLENNIUM BCP
«VAMOS DAR
UM NOVO
SALTO PARA
OUTRO
PATAMAR»
OS NÚMEROS COMPROVAM A
TENDÊNCIA DOS CONSUMIDORES
PROCURAREM CADA VEZ
MAIS AS SOLUÇÕES DIGITAIS
DO MILLENNIUM BCP
Ofoco no cliente e nas suas
necessidades é um factor determinante
para o sucesso de
uma transformação digital,
pois são as mudanças comportamentais
do cliente que
determinam a urgência e a
profundidade da simplificação
dos produtos, serviços e
processos de qualquer empresa.
Em entrevista à Executive Digest, Rosa Santa
Bárbara, responsável da direcção de Banca Directa
do Millennium bcp, explica os principais desafios
da instituição no processo de transformação digital.
Em que consiste o plano de transformação digital do
Millennium bcp?
O plano de transformação digital do Millennium bcp
desenvolveu-se nos últimos anos em torno de três
vectores fundamentais. Em primeiro lugar, procurámos
definir um novo standard de experiência digital
centrado no mobile, não apenas
na usabilidade e imagem, mas
também digitalizando processos
e operativas com uma obcessão
pela qualidade e garantindo bases
para uma cada vez maior personalização.
Em segundo lugar,
apostámos na transformação das
formas de trabalho e do modelo
operativo da organização, com
mobilização do talento para as
competências digitais e com uma
maior flexibilização do trabalho,
promovendo modelos que se focam
na agilidade e na utilização de
ferramentas colaborativas, sem
esquecer o investimento necessário
em cibersegurança e em
tecnologia de gestão de identidade,
fundamental quando o perímetro
da organização se reconfigura
dentro do actual contexto. Em
terceiro lugar, capitalizámos a
transformação da área de operações
para escalar a nossa capacidade
operativa, com automatização de
processos, diminuição de utilização
do papel e transformação do
modelo de serviço, nomeamente
no apoio às sucursais alavancando
na inovação tecnológica.
Mas esse não é o patamar onde
queremos ficar. Foi um primeiro
salto. Agora vamos dar um novo
salto para outro patamar onde o
foco é inovação e diferenciação
face ao sector, com criação de
produtos e serviços de grande
valor acrescentado para o cliente,
apostando cada vez mais na inteligência
artificial para novos níveis
de eficiência e personalização.
94 DEZEMBRO 2021

APP
COM A NOVA APP, MAIS DO QUE RENOVAR A
IMAGEM, O BANCO PROCUROU REDESENHAR A
JORNADA DIGITAL DOS CLIENTES, TRANSFORMANDO
A SUA EXPERIÊNCIA DE INTERACÇÃO COM O BANCO
Quais os principais factores que
determinam o sucesso de uma
transformação digital?
O foco no cliente e nas suas necessidades
é um factor determinante
para o sucesso de uma transformação
digital, pois são as mudanças
comportamentais do cliente que
determinam a urgência e a profundidade
da simplificação dos
produtos, serviços e processos de
qualquer empresa. Isso é fundamental
para se manterem relevantes
num mercado tão desafiante e
cada vez mais concorrencial. Os
recursos tecnológicos facilitam
a evolução para processos mais
digitais e possibilitam novos casos
de uso, mas mais que ferramentas
são as competências das equipas e
os modelos mais colaborativos que
>> A App
Millennium
proporciona aos
clientes uma
experiência
de utilização
inovadora, para
uma gestão do
dia-a-dia mais
simplificada. Sem
terem de ir a uma
sucursal para
abrir conta
num processo
100% digital
fazem a diferença, com o propósito
de assegurar uma maior agilidade
na resposta e no desenvolvimento
de soluções que vão ao encontro
da expectativa do cliente.
A criação de equipas com competências
novas na banca, como
psicólogos, sociólogos, designers,
especialistas em negócio digital e
pessoas com um conhecimento profundo
da banca é fundamental?
Para o processo de transformação
digital acontecer de forma célere
e na direcção correcta, foi muito
importante a adopção de um modelo
Agile para a gestão de projectos,
com a criação de labs, mini startups
internas, especializadas por áreas
de produto ou serviços, compostas
por pessoas com competências diversificadas.
É fundamental reunir
nestas equipas não só as pessoas
com um profundo conhecimento
do negócio bancário, como também
psicólogos e sociólogos com competências
de research para analisar
o comportamento do cliente e estruturar
iteracções com os clientes
que participam cada vez mais na
definição dos aspectos críticos a
desenvolver nas jornadas digitais,
e ainda designers e programadores
com fortes capacidades de UX
(user experience) que rapidamente
criam protótipos e soluções que
estão em permanente evolução.
Foi também muito importante
para o Millennium bcp criar uma
equipa de Marketing Digital com
criatividade e know-how para criar
campanhas apelativas em meios
digitais, assegurando cada vez mais
a personalização na comunicação
com os clientes nos diversos canais.
A capacidade de pensamento crítico
e capacidade de transformação de
processos é essencial num processo
de transformação digital?
É fundamental uma atitude de
continuamente desafiar o que
fazemos e como fazemos, com
o pensamento crítico e criativo
para que nos leve a alterar processos
antes sedimentados. Mas
as alterações devem ser devidamente
fundamentadas em dados
e informação que os clientes nos
fornecem, seja através das suas
transacções bancárias ou através
dos testes que fazemos em cada
desenvolvimento. A medição e
a avaliação com base nos dados
dos diversos pontos de fricção das
jornadas digitais permitem-nos
melhorar continuamente os processos
desenvolvidos e promover a
descoberta de novas oportunidades.
A nova app foi lançada no segundo
trimestre de 2019 com uma imagem
totalmente renovada e que veio
revolucionar a experiência de
utilização. Qual o feedback por
parte dos clientes?
Com a nova app, mais do que
renovar a imagem, procurámos
redesenhar a jornada digital dos
clientes, transformando a sua
experiência de interacção com o
banco. E desde o seu lançamento,
em cada nova versão, não nos limitamos
apenas a adaptar a este
canal digital os produtos e serviços
financeiros já existentes. Criamos
soluções pensadas para os clientes
e também com os clientes, através
de inúmeros testes e feedback que
recolhemos. E o que muito nos
orgulha, é sentir que existe um
EXECUTIVE DIGEST.PT 95

ESPECIAL
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
MILLENNIUM BCP
elevado grau de recomendação
espontânea por parte dos nossos
clientes, assim como uma cada
vez maior expectativa e vontade
de sugerir melhorias e novas funcionalidades,
que atentamente
analisamos. Nas stores, os nossos
clientes colocam-nos em patamares
de excelência (4,8 App Store e Google
Play) e continuamos a liderar os
principais indicadores de mercado
de satisfação e recomendação. Isto
responsabiliza-nos e motiva-nos a
fazer cada vez mais e melhor.
Que ferramentas/aplicações têm
ao dispor dos clientes mais tecnológicos?
O que gostariam de destacar
(e desenvolver)?
A App Millennium proporciona
aos nossos clientes uma experiência
de utilização inovadora, para uma
gestão do dia-a-dia cada vez mais
simplificada. Além de poderem abrir
conta sem ter de ir a uma sucursal,
damos a possibilidade aos clientes
de actualizarem os seus dados no
Banco num processo 100% digital. É
também possível fazer as principais
consultas e transacções do dia-a-
-dia, com informação categorizada
e detalhada, tendo ainda acesso ao
MBWAY com adesão automática
de todos os seus cartões e com
todas as funcionalidades como
“pedir dinheiro” e “dividir conta”
com outras pessoas, através de uma
experiência simples e conveniente. Os
clientes podem ainda gerir débitos
directos e gerir os seus cartões, com
os utilizadores de iOS a poderem
utilizar o serviço de pagamentos
Apple Pay, GooglePay, Fitbit, Garmin,
Swatchpay também são hoje
opções inovadoras integradas com
a app como meios de pagamento.
No processo de autenticação de
pagamentos de compras online,
garantimos que a App Millennium
oferece a melhor experiência e
segurança através da verificação
3D Secure. Além disso, temos cada
vez mais produtos disponíveis para
subscrição na app. Além do crédito
pessoal e crédito auto usados online,
os nossos clientes podem pedir um
cartão de crédito ou aumentar o
seu limite com decisão automática.
Podem também iniciar o seu pedido
de crédito de habitação no digital,
podendo ainda simular quanto
necessitam pedir para fazer face
a custos e encargos dos processos
de compra de casa. Reforçámos
também a oferta de seguros: temos
um Seguro de Viagem On/Off,
exclusivo do canal app, passível de
activação e desactivação em função
da necessidade de utilização do
cliente, mas também disponibilizámos
a subscrição dos Seguros
de Saúde Médis e Médis Dental
e ainda o Seguro de Vida YOLO!
com jornadas simples e intuitivas.
!
É
FUNDAMENTAL
UMA ATITUDE
DE DESAFIAR O
QUE FAZEMOS
E COMO
FAZEMOS, COM
O PENSAMENTO
CRÍTICO E
CRIATIVO PARA
QUE NOS LEVE
A ALTERAR
PROCESSOS
ANTES
SEDIMENTADOS
Aproveitando a oportunidade
do open banking, fomos um dos
primeiros bancos a possibilitar
aos clientes a agregação de contas
que detenham noutros bancos
e a realização de transferências
a partir dessas mesmas contas
sem sair da App Millennium. Nos
investimentos, temos na App Millennium
uma área dedicada, com a
possibilidade de subscrever Fundos
de Investimentos e Certificados
de Bolsa do Millennium bcp. Para
uma maior integração dos diversos
canais de interacção entre o
cliente e o banco, desenvolvemos
uma área que centraliza todas as
comunicações e documentos, com
uma área dedicada a todas as notificações
da app e oferecendo ainda
a possibilidade ao cliente de aceitar
operações iniciadas na sucursal,
através de operações pendentes.
Para os clientes que necessitem
de ir à sucursal e queiram fazer
uma melhor gestão do seu tempo,
disponibilizámos um serviço de
senhas virtuais.
Quais os principais desafios que a
economia digital coloca à banca?
A banca tem desafios conjunturais
como o contexto de taxas de juro
baixas, aliado a um contexto de
forte desintermediação financeira
promovido por grandes challengers
tecnológicos e fintechs, que podem
alavancar as suas plataformas para
prestar serviços financeiros com
o mesmo nível de confiança que
até há bem pouco tempo era um
exclusivo da banca.
Adicionalmente temos o desafio
da eficiência e produtividade, onde
o digital e o físico têm de encon-
96 DEZEMBRO 2021

DIFERENCIAÇÃO
O MILLENNIUM BCP PRETENDE DAR UM NOVO SALTO PARA
OUTRO PATAMAR ONDE O FOCO É INOVAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO
FACE AO SECTOR, COM CRIAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
DE GRANDE VALOR ACRESCENTADO PARA O CLIENTE
trar um novo modelo de actuação
articulado e focado na exploração
das vantagens operativas, mas não
sem alguns custos de contexto e
adaptação, nomeadamente ao nível
da gestão de pessoas e do talento.
Um outro desafio mais prático
é a necessidade de criação de
soluções que ajudem à inclusão e
não à segregação. Temos de oferecer
serviços mais simples, para
não incorrer no risco de juntar a
iliteracia tecnológica à iliteracia
financeira. Isso só é possível desenhando
cada vez mais produtos
e serviços digitais de fora para
dentro, ou seja, ouvindo cada vez
mais os clientes para partir das
suas expectativas, entendimentos
e dúvidas, trazendo-os para
a construção das soluções numa
óptica de co-criação.
Contudo, de futuro não bastará
aos bancos ter jornadas convenientes,
simples e apelativas. O
que será de facto relevante será a
capacidade de personalizar ou até
hiperpersonalizar as soluções que
apresentamos aos nossos clientes,
ou seja, entender o comportamento
passado do cliente e o seu contexto
actual, estender este modelo a todos
os canais de interacção e assegurar
que as soluções se adaptam não só
aos clientes nativos digitais mas
também aqueles que precisam de
mais apoio ao utilizar os canais
digitais, integrando ainda com a
nossa rede de sucursais.
A pandemia veio gerar uma necessidade
de criar mais serviços digitais?
Como foi na vossa instituição?
A pandemia trouxe uma aceleração
do desenvolvimento e adopção
de soluções digitais, embora no
caso do Millennium bcp, quando
a COVID-19 surgiu, já tínhamos
iniciado o processo de transformação
digital há algum tempo.
A pandemia permitiu ao digital
ocupar um papel ainda mais central
na relação com os clientes e
tornarmo-nos mais relevantes e
mais próximos. Em 2020, a adopção
do digital e em particular da App
Millennium continuou a crescer de
forma acelerada (+32%), vimos uma
migração significativa dos nossos
clientes em termos transaccionais
para o mobile por diminuição da
utilização da rede multibanco e
as vendas digitais representaram
32% das vendas totais do banco.
Estas tendências de crescimento
continuaram em 2021. Os números
comprovam a tendência dos
consumidores procurarem cada
vez mais as soluções digitais do
Millennium bcp para gerirem as
suas contas ou realizarem operações
>> Rosa Santa
Bárbara,
responsável
da direcção de
Banca Directa do
Millennium bcp
financeiras e já ultrapassámos a
barreira de um milhão de clientes
na app.
O apoio de fintechs e regtechs asseguram
uma transição rápida que
permite aos bancos responder em
tempo útil aos desafios impostos
pelo mercado. Este apoio é fundamental
para o Millennium bcp?
Consideramos que este é um momento
de transformação no mercado
e, como tal, um momento de
grandes oportunidades. Sabemos
que estes players podem assumir
abordagens de mercado diferentes
e o Banco pretende adoptar uma
estratégia de competição, ou seja,
temos de saber concorrer e, simultaneamente,
cooperar nas frentes
em que faça sentido, sem ceder no
nosso posicionamento de Banco
de relação com os nossos clientes
e apostando na diferenciação de
serviço e de produto. Procuramos,
por isso, liderar a relação com fintechs
que acelerem a optimização
e a inovação de processos e que
garantam agilidade e serviço aos
nossos clientes. A exemplo desta
estratégia, hoje na App Millennium
já é possível associar contas que
os nossos clientes possam ter na
Revolut, na Transferwise e noutros
bancos, inclusivamente, bancos
franceses, permitindo consultas e
transferências para essas contas sem
sair da app. O nosso foco está no
fortalecer a relação com os nossos
clientes, tendo também por base a
experiência digital diferenciadora
que proporcionamos, podendo
inclusivamente integrar parceiros
que vão para além dos tradicionais
produtos e serviços financeiros.
EXECUTIVE DIGEST.PT 97

GESTÃO
POR :
António Sarmento
«INDÚSTRIA DOS
INSECTOS TERÁ UM
PAPEL NA RETOMA
DA ECONOMIA
PORTUGUESA»
DESENVOLVER A INVESTIGAÇÃO
E A PRODUÇÃO DE INSECTOS É
O OBJECTIVO DO CONSÓRCIO
FORMADO POR 38 ENTIDADES
NACIONAIS, QUE PRETENDE
INVESTIR MAIS DE 50 MILHÕES
DE EUROS EM QUATRO ANOS
A
té 2030 estima-se
uma
esta
produção de
260 mil toneladas
de produtos
à base
de insectos na
Europa, entre
os quais insectos
inteiros, ingredientes
de
insectos e produtos incorporados com
insectos comestíveis. Em entrevista à
Executive Digest, Daniel Murta, porta-
-voz da Agenda InsectERA e CEO da
Ingredient Odissey, explica como é que
indústria pode ter um papel importante
na retoma da economia nacional.
O que é a Agenda InsectEra?
A Agenda Mobilizadora InsectERA é
um consórcio formado por 38 entidades
(17 empresas, 13 centros de I&D,
4 CoLabs, três associações sectoriais e
uma entidade governamental) e que visa
colocar Portugal na vanguarda do sector
produtivo dos insectos a nível internacional,
sendo um consórcio completo,
representado toda a cadeia de valor.
A Agenda InsectERA apresenta
um conjunto de projectos e iniciativas
empresariais que visam fomentar
a economia circular e alavancar o
desenvolvimento de novos produtos,
serviços e soluções (com base em I&D
e inovação), com elevado valor acrescentado
e incorporação de conhecimento
e tecnologia, permitindo responder ao
desafio da transição verde em direcção
à sustentabilidade ambiental. A Agenda
abrange todo o ciclo de inovação, desde
a I&D até ao fabrico e comercialização
dos produtos no mercado, apoiada na
produção tecnologicamente avançada.
Quais são os principais objectivos?
A Agenda Mobilizadora InsectERA
tem como principal objectivo despo-
98 DEZEMBRO 2021

letar o nascimento de um novo sector
produtivo de valor acrescentado em
Portugal, reunindo para tal os sectores
a montante e jusante do processo
produtivo de insectos, e criando uma
verdadeira e completa cadeia de valor
dentro da Agenda.
A Agenda Mobilizadora InsectERA
objectiva a criação de quatro novas
biorrefinarias de insectos, dois centros
de I&D (um em Biorremediação e um
em One Health) e um centro logístico
inteiramente dedicada à operação de
produtos de insecto, favorecendo a exportação.
É ainda objectivo da agenda
gerar 43 novos produtos, processos e
SÓ EM PORTUGAL
SÃO DESPERDIÇADAS
MAIS DE UM MILHÃO
DE TONELADAS DE
ALIMENTOS, SENDO
QUE O DESTINO NEM
SEMPRE É AQUELE
QUE PERMITA A
RECUPERAÇÃO DO
VALOR NUTRICIONAL
serviços inovadores e criar 140 postos
de trabalho directos. Na Agenda Mobilizadora
InsectERA serão geradas novas
cadeias de valor circular.
E em relação ao plano de financiamento
e valores envolvidos?
O investimento, a um horizonte de
quatro anos, prevê alocar 25,6 milhões
de euros a I&D e 29,5 milhões de euros
em investimento produtivo, contemplando
ainda montantes relevantes
para recursos humanos, qualificação e
internacionalização das organizações
envolvidas, assim como para promoção
dos resultados. O plano de investimento
EXECUTIVE DIGEST.PT 99

GESTÃO
«INDÚSTRIA DOS INSECTOS TERÁ UM PAPEL
NA RETOMA DA ECONOMIA PORTUGUESA»
preconiza um financiamento próprio
das organizações do consórcio de 19,3
milhões de euros.
Considera que os insectos são uma solução
que vem reforçar a sustentabilidade
ambiental no sector agroalimentar?
Os insectos devem ser encarados como
uma ferramenta, melhor um conjunto
de ferramentas, pois são a chave para
encerrar ciclos de valor que actualmente
não são 100% eficientes na
utilização de recursos naturais. Deve
ser recordado que cerca de 25% dos
produtos alimentares gerados a nível
mundial são desperdiçados, sendo que
tal apenas acontece ao longo de toda a
cadeia de valor, do campo ao prato. Só
em Portugal são desperdiçadas mais de
um milhão de toneladas de alimentos,
sendo que o seu destino nem sempre é
aquele que permita a recuperação do
valor nutricional, e económico, presente
nesses produtos.
Os insectos, devendo ser considerado
que há várias espécies com interesse
para fim industrial, são uma ferramenta
que pode contribuir de forma inegável
para aumentar a eficiência das cadeias
de valor agroalimentar, aumentando
o respeito pelos recursos naturais e
contribuindo para gerar valor local e
reduzir a necessidade de importação de
produtos de outros continentes.
Havendo várias espécies diferentes
com capacidade para serem usadas para
fins industriais, um dos objectivos do
InsectERA é seleccionar aquelas que
mais se adequam a diferentes objectivos,
sendo preconizado que as espécies
usadas para fins nutricionais não sejam
exactamente as mesmas que são usadas
para outros fins. Basicamente acabamos
de abrir uma nova caixa de ferramentas
pronta a explorar.
A PROMOÇÃO
DA CRIAÇÃO DE
CONSÓRCIOS COM
IDEIAS ESTRUTURADAS
E ORGANIZADAS É
ESTRATÉGICO PARA A
ECONOMIA NACIONAL,
POIS JUNTA CENTROS
DE INVESTIGAÇÃO
E EMPRESAS
O que significa a submissão do projecto
no quadro do PRR (Plano de Recuperação
e Resiliência)?
A Agenda Mobilizadora InsectERA é
um marco no desenvolvimento do sector
produtivo dos insectos em Portugal. Este
sector já obteve mais de mil milhões
de euros de investimento na Europa,
sendo que em Portugal ainda só foram
investidos pouco mais de dez milhões de
euros. Ou seja, embora Portugal esteja a
dar os seus primeiros passos, os outros
países europeus estão a começar a crescer
de forma mais acelerada, e assim,
uma Agenda que permita promover o
desenvolvimento, mas essencialmente
assentar esse desenvolvimento em
ciência e tecnologia, é um instrumento
que permitirá não somente acelerar o
crescimento de um sector que pode ser
estratégico, como colocá-lo na crista da
onda do desenvolvimento tecnológico a
nível internacional.
Porém, além de apoiar com ferramentas
de financiamento, a Agenda tem
essencialmente um efeito agregador, e
no que diz respeito a esse efeito agregador
a Agenda Mobilizadora InsectERA
já ganhou.
A promoção da criação de consórcios
com ideias bem estruturadas e bem
organizadas (o InsectERA vem a ser
planeado há mais de dois anos) é estratégico
para a economia nacional, pois
permite juntar em torno de objectivos
comuns centros de investigação e empresas
que muitas vezes estão de costas
voltadas ou com planos paralelos. Deve
ser considerado que, assumindo que
o nosso país é pequeno, mas que está
cheio de valências, e que só agregando
estas valências e potencialidades é que
será possível competir no palco internacional
e gerar tecnologias de ponta e
extremamente competitivas.
O trabalho, definido com base nas necessidades
identificadas no mercado, está
estruturado em quatro eixos principais
de actuação. Quais são?
O consórcio visa, através desta Agenda
Mobilizadora, dar resposta às novas
necessidades do sector, nomeadamente
as decorrentes do aumento da população
mundial, das alterações climáticas e do
desperdício alimentar, objectivando um
sector mais sustentável e baseado numa
economia circular.
Desta forma, a Agenda Mobilizadora
InsectERA assenta em quatro eixos
principais baseados em necessidades
do mercado:
InFood: utilização de insectos como
fonte nutricional alternativa saudável
e sustentável em produtos alimentares
inovadores (eixo liderado pela empresa
Thunder Foods);
InFeed: utilização de insectos como
fonte nutricional numa alimentação animal
mais sustentável e de origem local
(eixo liderado pelo CoLab FeedInov);
100 DEZEMBRO 2021

Daniel Murta, porta-voz da Agenda
InsectERA e CEO da Ingredient Odissey
InIndustry: utilização de produtos
derivados de insectos como novas matérias-primas
para a indústria, como
a da cosmética ou do bioplástico (eixo
liderado pelo Instituto Superior Técnico);
InBiorremediation: utilização de insectos
como ferramenta de biorremediação
e solução para desafios ambientais, como
a eliminação de efluentes pecuários e resíduos
orgânicos urbanos (eixo liderado
pelo Instituto Nacional de Investigação
Agrária e Veterinária).
Importa ainda mencionar que é objectivo
deste consórcio desenvolver e
produzir um outro produto – InFrass
– dedicado à utilização de fertilizantes
orgânicos gerados a partir dos dejectos
dos insectos. Assim, este material produzido
pelos insectos nos eixos InFood,
InFeed e InBiorremediation, será utilizado
em trabalhos de desenvolvimento
e fabrico no eixo InFrass (liderado pelo
CoLab InPP), gerando assim novas
linhas de produtos.
Porém, estes eixos são suportados por
pilares transversais a montante e jusante
que avaliam desde as matérias-primas, os
processo produtivos e a industrialização,
a montantes, e que avaliam os desafios
legais, e os impactos no âmbito da Uma
Só Saúde (integração da saúde humana,
animal e ambiental), a jusante.
A agenda integra ainda um plano
ambicioso de comunicação, apoio à internacionalização,
formação (criação da
Insect Training Network) e suporte ao
empreendedorismo, criando Insectpreneur
Centers e InsectBootCamps. Sendo
um consórcio de grandes dimensões
terá ainda uma estrutura governativa
própria com vários corpos governativos
bem estruturados e com objectivos
específicos, promovendo uma coordenação
adequada do consórcio e uma boa
ligação entre as partes. Numa proposta
que se espera que gere elevado valor
tecnológico, a propriedade industrial e
intelectual foi uma das grandes preocupações
na criação desta estrutura,
porém questões éticas, de segurança
alimentar e de bem-estar animal, não
foram negligenciadas.
A indústria dos insectos pode ajudar na
retoma da economia portuguesa? De
que forma?
A industria dos insectos terá certamente
um papel na retoma da economia portuguesa
e esse papel assenta em cinco
eixos principais: a criação de produtos
de valor acrescentado (criação de valor),
aumento da eficiência das cadeias de valor
(aumento da eficiência dos recursos),
redução das importações e aumento das
exportações (contributo para a balança
económica), geração de um novo sector
e tecido empresarial (diversificação da
economia), criação de emprego em zonas
desfavorecidas no interior do país
(combate à desertificação).
Foi em 2014 que fundou a EntoGreen,
empresa dedicada à produção de Mosca
Soldado Negro (Hermetia illucens) para a
alimentação animal. Como é que evoluiu
o negócio?
O projecto EntoGreen iniciou-se em
2011 sendo que durante os seus pri-
EXECUTIVE DIGEST.PT 101

GESTÃO
«INDÚSTRIA DOS INSECTOS TERÁ UM PAPEL
NA RETOMA DA ECONOMIA PORTUGUESA»
meiros anos os principais desafios se
prenderam com a aceitação da ideia
do negócio por parte de potenciais
parceiros, investidores e centros de
incubação, sendo que os primeiros desenvolvimentos
foram difíceis.
Porém, após alguns anos de trabalhos
junto de autoridades oficiais e de
diversas entidades se pode finalmente
começar a dar os primeiros passos e em
2014 foi criada a empresa oficialmente,
sendo que logo nesse ano se começou o
trabalho de angariação de apoio à I&D
do processo.
Esse apoio foi apenas conseguido em
2016 com a aprovação de um projecto
PT2020 em co-promoção, liderado pela
Ingredient Odyssey (EntoGreen) mas
que envolvia outras quatro entidades,
Consulai, Agromais, Rações Zêzere e
INIAV, o projecto EntoValor.
Nessa fase a empresa vivia apenas
para o desenvolvimento e teste das suas
tecnologias e para validar o potencial do
sector produtivo dos insectos em Portugal,
tendo sido o projecto EntoValor
essencialmente uma prova de conceito.
Quais foram os principais desafios com
que se deparam no desenvolvimento do
projecto EntoValor?
Os principais desafios do projecto EntoValor
foram essencialmente técnicos,
nomeadamente no que diz respeito
ao desenvolvimento das técnicas produtivas
de insectos mas também ao
nível do processamento e até mesmo
da legislação.
Ou seja, o projecto EntoValor teve
que desbravar caminho numa área
onde à data não havia muito em que
nos pudéssemos basear para os nossos
progressos, tendo inclusivamente permitido
contribuir para a clarificação
legal no que diz respeito à produção de
O INVESTIMENTO, A
UM HORIZONTE DE
QUATRO ANOS, PREVÊ
ALOCAR 25,6 MILHÕES
DE EUROS A I&D E 29,5
MILHÕES DE EUROS
EM INVESTIMENTO
PRODUTIVO
insectos em Portugal, papel no qual a
DGAV foi chave e nos permitiu contribuir
para a criação de um Manual de Boas
Práticas na Produção, Processamento e
Utilização de Insectos em Alimentação
Animal, documento desenvolvido no
âmbito do EntoValor.
O EntoValor foi assim a chave que
nos permitiu dar os primeiros passos
tecnológicos, de comunicação e esclarecimento,
e nos deu acesso ao reconhecimento
inicial. Porém, foi também
a chave essencial para que após o seu
termino fosse possível obter a aprovação
de um projecto Inovação produtiva no
âmbito do PT2020 para a construção
da primeira unidade produtiva em larga
escala no nosso país, actualmente em
construção em Santarém.
A Agenda Mobilizadora InsectERA
pretende repetir esta história múltiplas
vezes, uma história que nos últimos anos
já demonstrou contribuir verdadeiramente
para a criação de valor.
102 DEZEMBRO 2021

ESPECIAL
SOLUÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL
PRIMAVERA
DIGITALIZAÇÃO OFERECE
MAIS TEMPO ÀS EMPRESAS
A BEL PORTUGAL APOSTOU NO
SOFTWARE PRIMAVERA PARA TORNAR
OS SEUS PROCESSOS MAIS SIMPLES,
RÁPIDOS E PAPERLESS. DO MANUAL
AO DIGITAL, A EMPRESA ANULOU
DESPERDÍCIOS E TEMPOS PERDIDOS
Agestão documental é um dos
pontos críticos das organizações.
Além de grandes volumes
de informação, e muitas vezes
dispersa, os documentos passam
muitas vezes por diversos
interlocutores e por vários níveis
de aprovação, o que potencia
a perda de dados, dificulta o
acesso e o controlo dos fluxos
de informação. A Bel Portugal quis, por isso, pôr fim a
esse “pesadelo” e optou por digitalizar os processos de
gestão de recursos humanos, ganhando mais tempo
útil para se dedicar inteiramente às pessoas e equipas.
«Preciso que a minha equipa esteja focada no
desenvolvimento das pessoas e da organização, que
esteja no terreno, tenha tempo para se dedicar aos
temas do bem-estar, da comunicação, disponível
para dar apoio aos colaboradores. Queremos gerir
pelo exemplo e estar presente é fundamental», referiu
Emília Roseiro, directora de Recursos Humanos da
Bel Portugal, detentora de marcas tão reconhecidas
no mercado como a Terra Nostra, Limiano, A Vaca
que Ri, Babybel, Boursin e GoGo Squezz.
Com uma estrutura de mais de 600 pessoas, e com
o software Primavera já implementado – Business
Analitics e de Gestão de Recursos Humanos – a
empresa conseguiu, assim, reduzir o tempo gasto no
processamento salarial, integrar os vários sistemas
de forma automática, optimizar
processos administrativos com
workflows, aceder a dados actualizados
em tempo real nos vários
sistemas, tudo isto a par de um
sonho já antigo, de ter recibos digitais,
gerando outros documentos
que lhes são inerentes, como a
declaração anual de rendimentos.
«Libertou-nos tempo para a equipa
de Recursos Humanos estar mais
focada nas pessoas, que é aquilo
que mais nos importa», avançou.
A informação é agora mais fiável,
integrada e automática, não só
no que diz respeito ao trabalho
administrativo, mas também do
ponto de vista legal e fiscal, com
actualizações constantes. «As
ferramentas e os processos já existiam,
mas a pandemia veio trazer
o reconhecimento da necessidade
de optimizar e de passar a utilizar
muito mais esses processos, quer
do ponto de vista da integração
da informação, para dar resposta
àquilo que são as necessidades
do dia-a-dia, quer também para
facilitar todo o conjunto de processos
de alterações a que as organizações
estão sujeitas e a que
têm de responder de forma muito
célere», advertiu Hernâni Andrés,
manager da Primavera Business
Software Solutions (BSS). «Sem
informação, não conseguimos
premiar, acompanhar e antecipar
cenários dentro das organizações,
facilitando as decisões de gestão»,
concluiu, sublinhando que esta
«é a forma de também trabalhar
para que as pessoas estejam felizes
dentro das organizações e se
sintam reconhecidas».
104 DEZEMBRO 2021

ESPECIAL
INOVAÇÃO
ALTICE
ALTICE PREMEIA JOVENS
EMPREENDEDORES
É CONSIDERADO O MAIOR
PRÉMIO MONETÁRIO
ATRIBUÍDO EM PORTUGAL
NA ÁREA DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA. FOMOS
CONHECER OS JOVENS,
QUE LEVARAM PARA CASA
75 MIL EUROS, E QUE
ESTÃO PRONTOS PARA
MUDAR O MUNDO
COM AS SUAS IDEIAS
Oque têm em comum uma
luva e um drone? À primeira
vista nada, mas a verdade é
que ambos podem mudar o
mundo com o mais recente
investimento da Altice Portugal.
São, ao todo, 75 mil
euros atribuídos a dois projectos
portugueses, naquele
que é já considerado o maior
prémio monetário atribuído no nosso País na área
da inovação tecnológica. Entre as 80 candidaturas,
apenas seis finalistas tiveram a oportunidade de
apresentar o seu projecto a um
júri, composto por referenciados
nomes dos sectores da economia
e da tecnologia a nível nacional,
entre os quais Helena Pereira,
presidente da Fundação para a
Ciência e a Tecnologia; Joana
Mendonça, presidente da ANI;
Joaquim Cunha, director executivo
do Health Cluster Portugal;
Licínio Pina, CEO do Crédito
Agrícola; e Alexandre Fonseca,
presidente executivo da Altice
106 DEZEMBRO 2021

FÁBRICA DE UNICÓRNIOS
CARLOS MOEDAS REAFIRMOU QUE VAI AVANÇAR COM A
INSTALAÇÃO DE UMA FÁBRICA DE UNICÓRNIOS EM LISBOA,
APOIANDO JOVENS TALENTOS EM TODO O PROCESSO CRIATIVO:
«LISBOA TEM TUDO PARA SER A CAPITAL DA INOVAÇÃO NO MUNDO».
Portugal e presidente do Júri. O
objectivo do concurso era claro, nas
palavras de Alexandre Fonseca: a
empresa queria premiar aqueles
que trouxessem soluções inovadoras,
com base em tecnologia,
para contribuir para o País.
Entre os seis projectos finalistas
– três da categoria Academia
e três da categoria Startups – do
Altice International Innovation
Award, que já vai este ano na sua
5.ª edição, estavam inovadoras
plataformas de compra e venda de
lixo, modelos 3D para investigação
médica, Inteligência Artificial para
combater o desperdício têxtil e
dispositivos inteligentes que viriam
a tornar as análises clínicas e o
controlo de parâmetros de saúde
mais acessível. Apesar de promissores,
e de poderem revolucionar
o mundo como o conhecemos, só
dois prevaleceram e venceram,
tendo agora a capacidade de fazer a
diferença na saúde e no transporte
aéreo de amanhã.
Na categoria de Academia, o
vencedor foi o projecto “Collision
Avoidance on Unmanned Aerial
Vehicles using Deep Neural Networks”,
um framework conceptual
focado em veículos aéreos não
tripulados, para prevenção da
colisão com objectos de reduzida
dimensão, da autoria de Dário
Pedro, que arrecadou, assim, um
prémio monetário no valor de 25
mil euros. Já do lado das Startups,
foi o projecto “SenseGlove” que
conquistou um distinto primeiro
lugar, tendo vencido na respectiva
categoria com um dispositivo
médico de rastreio doméstico
e portátil, que complementa o
convencional auto-exame mamário
e que está ligado a uma
aplicação móvel, proposto pela
startup Glooma.
«Os prémios são importantes,
porque vão buscar aqueles que
são diferentes, que pensam de
maneira diferente, os que vêem
o que os outros não são capazes»,
destacou Carlos Moedas, presidente
da Câmara Municipal de Lisboa,
presente na cerimónia de entrega
dos prémios, reconhecendo uma
«clara ligação entre a necessidade e
a inovação». «Enquanto comissário
europeu, assisti àqueles que, pela
necessidade, inovam, àqueles que,
fruto da sua experiência pessoal,
conseguem inovar. E esta nova
geração realmente acredita que
só podemos inovar se tivermos
um sentido para mudar o mundo
para melhor», reforçou o autarca,
enquanto se dirigia a uma plateia
cheia de empreendedores, jovens
e não só.
Para Alcino Lavrador, director
geral da Altice Labs, esta iniciativa
«mostra o compromisso que a Altice
tem com a inovação, primeiro por
escolher Portugal para a sede do
seu centro de desenvolvimento e
de inovação para todo o grupo, e
depois porque, com estes prémios,
pretende desenvolver a própria
atitude empreendedora e criativa
dos portugueses e desta nova geração
que tanto promete».
INOVAR PARA MUDAR
Francisco Nogueira, que lidera
um dos projectos vencedores,
ficou chocado quando a prima
descobriu que tinha cancro da
mama. Com a Glooma pôs mãos
à obra e está a desenvolver um
dispositivo doméstico de rastreio
médico, uma luva – SenseGlove –,
que utiliza sensores piezoeléctricos,
através dos quais é possível
detectar anomalias, benignas ou
malignas, no tecido mamário, e
>> Alexandre
Fonseca,
presidente
executivo da
Altice Portugal
EXECUTIVE DIGEST.PT 107

ESPECIAL
INOVAÇÃO
ALTICE
>> A edição deste
ano do Altice
International
Innovation Award
contou ainda com
uma novidade:
a atribuição do
prémio “Inclusive
by Fundação
Altice”, no valor
15 mil euros
controlar o seu tamanho e textura.
Ligado a uma aplicação móvel,
o utilizador receberá ainda um
lembrete mensal para fazer este
auto-exame.
Hoje esta startup venceu o prémio
da Altice, amanhã pode mudar o
mundo. Francisco reconhece, em
conversa com a Executive Digest,
que «há milhares de mulheres que
não têm confiança nelas próprias
para fazer um auto-exame, não sabem
como o fazer ou simplesmente
esquecem-se». «Quisemos levar
para casa das pessoas o conforto,
a confiança e a segurança do auto-
-rastreio, tirando-lhes todo o peso
e stress que isso implica», reforçou
o jovem empresário, que, ainda
assim, destaca que o objectivo
nunca é substituir o exame clínico,
mas alertar atempadamente
para o controlo. Já com o apoio de
hospitais públicos e privados, de
médicos e associações de cancro,
a Glooma passará agora, com este
prémio de 50 mil euros, com a
duração mínima de nove meses,
permitindo-lhe alargar a equipa,
concluir o pedido de patente e
completar a validação clínica.
Dário Pedro é outro dos exemplos
do que a inovação pode melhorar
o dia-a-dia das pessoas, desta vez
com base nos drones. Destacou-se,
no Altice International Innovation
Award, com o seu projecto
de transporte aéreo autónomo,
que, através do uso de redes neurais
profundas, pretende evitar
a colisão de veículos aéreos não
tripulados com objectos estáticos
e em movimento, através da utilização
de inteligência artificial.
A médio/longo prazo, o ainda
estudante, mas já colaborador na
empresa Beyond Vision, pretende
«simplificar a vida de todos os
cidadãos de grandes cidades,
optimizando centenas de horas
perdidas», com um transporte
de pessoas «muito mais simples,
cómodo, rápido e seguro», uma
realidade que perspectiva ver em
10 ou 15 anos.
A par de ambos os prémios, a
edição deste ano do Altice International
Innovation Award
contou ainda com uma novidade:
a atribuição do prémio “Inclusive
by Fundação Altice”, no valor
15 mil euros. O galardão, que
pretende premiar trabalhos que
visem disponibilizar tecnologias
de informação e comunicação para
a inclusão digital, foi atribuído ao
projecto “Incluudo”, uma plataforma
inclusiva, baseada em inteligência
artificial, que possibilita a
legendagem de meios, tradução,
transcrição, descrição áudio e
áudio inclusivo. Para Ana Estelita,
directora da Fundação Altice, este
é um projecto que «pode ajudar
na empregabilidade, na educação
das pessoas com deficiência e na
comunicação entre familiares e
amigos », acrescentando que a
108 DEZEMBRO 2021

MAIOR PRÉMIO DE INOVAÇÃO
O GALARÃO DISTINGUE EMPREENDEDORES E
STARTUPS EM FASE DE INCUBAÇÃO E COM FILIAL EM
PORTUGAL OU FRANÇA, BEM COMO ESTUDANTES
DE INSTITUIÇÕES ACADÉMICAS PORTUGUESAS
Fundação pretende continuar a
investir neste tipo de tecnologia,
que está «ao serviço das pessoas»
e que «pode marcar a diferença»,
já que é uma área em que, assegura,
mais nenhuma fundação
corporativa trabalha.
Adicionalmente, a Agência Nacional
de Inovação (ANI) atribuiu
também, pelo 4.º ano consecutivo,
o BfK Award, desta vez à
startup Smartex.ai, com uma
solução baseada em inteligência
artificial e computer vision para
uma inspecção em tempo real da
produção de têxteis, com o objectivo
de reduzir o desperdício. Esta
foi considerada, aliás, entre os
finalistas desta edição, o melhor
exemplo de inovação colaborativa
resultante de atividades de Investigação
e Desenvolvimento (I&D).
PREMIAR A OUSADIA
Desde 2016, o Altice International
Innovation Award já recebeu cerca
de 400 candidaturas, representando
um prémio total superior a 365 mil
euros. Ao todo, cinco edições que
consolidam e reforçam a aposta
na inovação como prioridade
estratégica da Altice Portugal,
não só para o desenvolvimento
de um ecossistema de parcerias
fundamentais, mas também para
o do próprio País. «Sem dinheiro
não se consegue fazer inovação»,
garante Alexandre Fonseca, reforçando
que, para o efeito, a empresa
investe todos os anos 80 milhões
de euros em inovação.
Ao todo, são três mil milhões
de euros, aplicados nos últimos
seis anos, por parte da Altice na
economia nacional, «um investimento
privado, sem financiamentos
ou subsídios», como sublinha o
executivo, por parte «de uma
empresa privada que acredita no
nosso País e que quer construir
um futuro melhor, mais digital».
«Porque queremos construir uma
!
«SEM DINHEIRO
NÃO SE
CONSEGUE
FAZER
INOVAÇÃO»,
GARANTE
ALEXANDRE
FONSECA,
REFORÇANDO
QUE, PARA
O EFEITO,
A EMPRESA
INVESTE TODOS
OS ANOS 80
MILHÕES DE
EUROS EM
INOVAÇÃO
sociedade moderna, mas, acima
de tudo, mais justa e mais igual,
onde o acesso às comunicações é
essencial para reduzir distâncias
e assimetrias digitais que o nosso
País ainda sofre», reconhece.
Partilhando da opinião de Alexandre
Fonseca, de que «tão importante
como os prémios financeiros, é a
mentoria para que os projectos
possam crescer», também Carlos
Moedas reafirmou, na mesma cerimónia,
a sua intenção de trazer
para Lisboa uma primeira fábrica
de unicórnios, com o objectivo de
apoiar os jovens empreendedores.
«O objectivo é criar um local onde
a parte mais difícil esteja lá, onde
tenham à disposição especialistas
que vos podem ajudar no vosso
caminho», avançou o presidente
da Câmara de Lisboa, enquanto
se dirigia aos jovens empreendedores.
«Ter a ideia é a parte mais
fácil, mas encontrar um investidor,
saber como fazer o marketing,
saber quem faz o quê, onde se
compra, onde estão os melhores
do mundo... Esse é o processo e é
aquilo que Lisboa vai ter, para vos
ajudar no mais difícil», destacou
Carlos Moedas, reconhecendo que
acredita poder «sonhar mais alto»
e fazer de Lisboa uma capital da
inovação no mundo. «É esta nova
geração que vai trazer a ambição
a Lisboa, a Portugal», reforçou, a
prova «de que nós não somos menos
do que os outros, de que podemos
fazer empresas grandes». «A única
coisa que precisamos é do processo,
de sacrifício, de detalhe», concluiu
o autarca, prometendo agora que
o País terá finalmente condições
para o fazer.
EXECUTIVE DIGEST.PT 109

ESPECIAL
INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
LARFA PROPERTIES
CONVENTO DO
BEATO VOLTA A
ABRIR PORTAS
É UM DOS GRANDES PROJECTOS DA
LARFA PROPERTIES EM PORTUGAL
E ESTÁ DE VOLTA PARA AGITAR OS
EVENTOS DE LISBOA. A PAR DO BEATO,
O GRUPO IMOBILIÁRIO SUÍÇO QUER
CONTINUAR A INVESTIR EM TERRITÓRIO
NACIONAL, COM NOVOS PROJECTOS
DE NORTE A SUL DO PAÍS
Palco de inúmeros eventos nacionais
e internacionais e considerada a
melhor sala de eventos do País,
pela Portugal Trade Awards, a par
de muitos prémios atribuídos ao
longo dos anos, o Convento do Beato
está de volta à cidade de Lisboa, a
partir deste mês de Dezembro, e
traz consigo o mesmo glamour, a
mesma arquitectura imponente
e monumental, a par de melhores condições, de um
espaço que sempre foi único e exclusivo.
Adquirido há já três anos ao grupo Cerealis, o renovado
Convento do Beato reabre agora pelas mãos
do grupo suíço Larfa Properties, que se propôs a dar
continuidade à reconhecida actividade do edifício
lisboeta, implementando um projecto urbanístico da
autoria do gabinete de arquitectura Risco. Apesar da
complexidade do projecto, é para o grupo um “orgulho”
devolver à cidade um espaço “incrível” como este. «Este
lugar já não permitia dar resposta às exigências de
segurança e protecção contra incêndios, além de que
era uma fonte de ruído para as habitações circundantes.
Optámos, por isso, pela renovação total deste local, que
deverá reabrir antes do final do ano,
pronto para encontrar o seu lugar a
nível internacional», adiantou em
entrevista à Executive Digest o CEO
do grupo, Stéphane Delplancq.
Referindo-se a um «activo muito
complexo» para investidores, por
ser composto por um centro de
eventos, mas também por uma
parte residencial, e que já estava há
muito tempo no mercado, o CEO
da Larfa reconhece ter enfrentado
«alguns desafios», nomeadamente
a aprovação de licenças e das alterações
ao projecto, entretanto
solucionadas, mas o resultado é
inequívoco: um projecto arquitectónico
ímpar, que tinha como
principal objectivo dar continuidade
à manutenção da actividade e do
património histórico do Convento,
melhorando-o enquanto um dos
ex-libris da cidade para a realização
dos mais variados tipos de eventos.
DO CONVENTO ÀS VILLAS
Desde congressos e seminários a
exposições, espectáculos, casamentos
e outros eventos sociais, o
Convento do Beato recebeu sempre
110 DEZEMBRO 2021

NOVOS INVESTIMENTOS
A LARFA PROPERTIES, QUE CONTA COM VÁRIOS
PROJECTOS EM LISBOA E NO PORTO, DESVENDA
QUE O PRÓXIMO EMPREENDIMENTO SERÁ EM
MELIDES, LEVANDO O GRUPO MAIS A SUL DO PAÍS
“eventos que fazem história”. Começou
por ser abrigo de frades e
também um hospital real militar,
passando depois a uma utilização
industrial, pelas mãos da Nacional,
que ali se dedicava aos produtos
derivados da moagem. Já no
século XX, pela sua magnífica
construção, foi classificado como
“Património de Interesse Público”
e, foi a partir de 1989, após as primeiras
obras de recuperação, que
se tornou naquilo que conhecíamos
até ter fechado, em 2020: o palco
de inúmeros eventos memoráveis,
com os admiráveis arcos do Claustro,
complementados com um toque
contemporâneo.
Mas o projecto do grupo Larfa
Properties vai muito para além do
edifício do Convento em si, abrangendo
também a parte residencial
adjacente, com a reabilitação de seis
edifícios, todos eles com entradas
próprias. Localizada na frente ribeirinha
de Lisboa, a poucos minutos
do centro histórico e do Parque das
>> O condomínio
Beato Villas,
composto por 55
apartamentos,
ginásio e zonas
verdes, deverá
estar pronto
para entrega
em menos de
um ano. Para os
interessados,
as vendas
começarão ainda
antes do final
deste ano
Nações, a Beato Villas dá agora
origem a um novo condomínio,
com uma extensa área privativa,
ginásio e zonas verdes, num total
de 1200 m 2 , que se dividem em 55
apartamentos de variadas tipologias.
«É um projecto fascinante de
desenvolver, cada edifício tem a sua
história e desenho. O condomínio
será um centro vivo e verde de um
novo Beato», descreveu Stéphane
Delplancq, desvendando que o
primeiro apartamento deverá ser
entregue em menos de um ano e
que as vendas começarão ainda
antes do final do ano.
Mais um grande e moderno
empreendimento, que nasce numa
das zonas da capital que mais tem
despertado o interesse de investidores
portugueses e estrangeiros,
e onde, aliás, estão a nascer vários
negócios, numa forte dinâmica
imobiliária e de construção.
PANDEMIA NÃO DERRUBOU
De pedras no caminho se constrói
um castelo, disse Fernando Pessoa,
e o marco da Larfa em Portugal
não teria crescido durante uma
crise, como a da COVID-19, sem
estratégia, adaptação e, acima de
tudo, resiliência.
A par do centro de eventos do
Convento do Beato, que esteve
encerrado durante todo o período
de renovação, e que coincidiu
também com o período de pandemia,
também dois dos hotéis do
grupo – o Caju Le Petit Hotel, no
Funchal, e o PortoBay Flores, no
Porto – estiveram fechados ou com
taxas de ocupação muito baixas.
Para os apoiar, explicou o CEO da
Larfa Properties, o grupo imple-
EXECUTIVE DIGEST.PT 111

ESPECIAL
INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
LARFA PROPERTIES
mentou medidas de apoio aos seus
operadores durante o período em
que estiveram de portas fechadas.
Com hotéis na Suíça, no sudeste
asiático e em Portugal, é particularmente
no nosso País que o
grupo foca alguns dos seus maiores
investimentos na área do turismo,
com a Madeira a ocupar um lugar
de destaque no portefólio da Larfa.
Apesar da sazonalidade, o pequeno
boutique hotel no Funchal está
a apresentar, segundo garante
Stéphane Delplancq, uma taxa
de ocupação «espantosa» durante
todo o ano, deixando antever uma
margem para futuros novos investimentos
em território nacional.
PORTUGAL NO TOP
Apesar de notar que, hoje, há uma
«maior concorrência», o CEO do
grupo Larfa avança que o mercado
português está também «mais
organizado», contando com o
«forte apoio estatal», tanto no desenvolvimento
da hotelaria, como
também na vertente industrial.
Exemplo disso mesmo, adianta, é
uma importante fábrica de janelas
que o grupo está a desenvolver no
norte do País, com o grupo Atrya,
e que conta com um importante
apoio do Estado português. O que
faz de Portugal «um bom centro de
investimento», reconhece o CEO.
Já sobre os investimentos imobiliários
em si, a conversa é outra.
«Do lado imobiliário, o principal
problema para os investidores
actuais, em grandes cidades como
Lisboa, é o facto de o sistema de
decisão da parte urbanística não
ter tido tempo para acompanhar,
em celeridade, o crescimento do
mercado, o que trouxe uma dupla
consequência: menor desenvolvimento
real e a saída de investidores
do mercado», ressalva Stéphane
Delplancq, sublinhando que, em
relação aos construtores, quanto
melhores parceiros e empreiteiros
tiver do seu lado, maior probabilidade
haverá de o projecto correr bem.
Tendo consigo alguns dos melhores,
o grupo imobiliário suíço
garante, assim, querer continuar
a investir em território nacional,
já com novos projectos em carteira.
O CEO fala mesmo em «dois
anos desafiadores pela frente»,
com a reabertura do Convento
do Beato, a parte residencial do
empreendimento a entregar nos
próximos 18 meses, a entrega final
de um edifício de escritórios em
renovação total na Avenida Casal
Ribeiro, em Lisboa... Tudo a par de
um novo projecto que, desvenda,
será em Melides, levando o grupo
mais a sul do País.
SEGREDO PARA INVESTIR
O grupo começou a investir em
Portugal em 2014, «sentindo, nessa
>> Stéphane
Delplancq,
CEO da Larfa
Properties
altura, que a capacidade de desenvolvimento
do País era considerável»,
nas palavras de Stéphane Delplancq.
Enquanto grupo privado de investimento,
a Larfa Properties tem,
neste domínio, uma estratégia de
investimento patrimonial “prudente
de longo prazo”, especializando-se
no desenvolvimento e promoção de
projectos imobiliários nas áreas de
residencial, turismo e de escritórios
serviços em algumas das melhores
localizações.
Mas qual será a chave do sucesso?
Não se sentir pressionado a investir.
«Enquanto grupo familiar, temos a
vantagem de não sermos obrigados
a investir, não temos pressão para
entregar investimentos de grande
volume todos anos», explica o CEO,
sublinhando também a possibilidade
de estarem aptos a «reagir
muito rapidamente», graças a um
processo de decisão «simples» e a
uma «forte capacidade patrimonial,
que nos ajuda a aproveitar
oportunidades», como aconteceu
com o Convento do Beato. «Acima
de tudo, gostamos de investir em
projectos de que gostamos e nos
orgulhamos», reforça o responsável.
Com a sustentabilidade no centro
da sua estratégia, o grupo
Larfa Properties destaca que as
condições ambientais do planeta
são «uma preocupação diária»
na acção e poder de decisão da
empresa, perspectivando, assim,
projectos progressivamente mais
“verdes” e amigos do ambiente, de
que são já exemplo o edifício de
escritórios Casal Ribeiro 16, com
o grau de excelência BREEAM na
certificação ambiental, e o próprio
Convento do Beato.
112 DEZEMBRO 2021

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Liderança climática
urgente?
ESTUDO CEO ON SUSTAINABILITY –
ACCENTURE – UN GLOBAL COMPACT 2021
EXECUTIVE DIGEST.PT 115

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
À medida que nos
aproximamos de
2030 com cerca de
dois mil dias úteis para atingir
os Objectivos Globais,
encontramo-nos à beira da
catástrofe. O CEO Study de
2019 concluiu que os líderes
empresariais estavam
muito longe de alcançar os
seus objectivos climáticos.
Hoje, o quadro é ainda mais
desanimador. Os líderes empresariais
enfrentam um
cenário complexo, já que as
catástrofes relacionadas com
o clima ocorrem com uma
frequência e intensidade assustadoramente
elevadas. A
pressão para agir em relação
à sustentabilidade por parte
de todos os stakeholders
é maior do que nunca. As
cadeias de abastecimento
globais estão a fracturar-se,
e as desigualdades continuam
a aumentar. Juntando
a isto as consequências da
pandemia da COVID-19,
muitas empresas estão mal
preparadas para a realidade
que se avizinha.
Na maior e mais profunda
auto-avaliação global alguma
vez expressa pelos CEO sobre
sustentabilidade, o estudo
deste ano conclui que os CEO
acreditam que as empresas
não estão preparadas para
enfrentar os desafios das alterações
climáticas. Estes mesmos
CEO lançam um apelo
igualmente forte à acção
para que as suas indústrias
se alinhem com o Acordo
OS EVENTOS
CLIMÁTICOS
EXTREMOS
ESTÃO A CAUSAR
PREJUÍZOS NA
ECONOMIA
GLOBAL, E OS CEO
ESTÃO A SENTIR
A PRESSÃO PARA
AGIR NO IMEDIATO
de Paris, e respondam com
acções decisivas para evitar
uma catástrofe global. Neste
relatório, partilhamos o feedback
dos CEO sobre a sua
avaliação do desafio, mas
também as sugestões sobre
o que deve ser feito a todos
os níveis para cumprir os
objectivos do Acordo de Paris.
O CEO Study segue duas
vertentes principais de investigação.
Primeiro, realizou-se
uma avaliação quantitativa
de 1122 CEO através de um
inquérito online traduzido em
nove línguas. Em segundo lugar,
foram realizadas mais de
110 entrevistas individuais a
CEO, chairmen e presidentes
de empresas que fazem parte
do UN Global Compact em
todo o mundo para compreender
o contexto estratégico
mais amplo – dos desafios
e oportunidades da pandemia
da COVID-19 às acções
de adaptação e resiliência e
prioridades de financiamento
climático - para o negócio.
A esperança mantém-se
com alguns dos principais
CEO a mostrar o caminho
a seguir e a fazer progressos
reais. Estes estão a desenvolver
modelos de negócio
inovadores possibilitados
pela tecnologia, alinhando
os seus objectivos climáticos
com estratégias baseadas na
ciência, e fazendo parcerias
com as suas comunidades,
parceiros da cadeia de valor e
o sector público. No entanto,
isto não é suficiente.
PONTO DE RUPTURA
as alterações climáticas
estão a acontecer aqui
e agora
Os CEO afirmam que as alterações
climáticas são uma
crise actual, e não uma crise
futura em 2030 ou 2050
Os eventos climáticos extremos
estão a causar prejuízos na economia
global, e os CEO estão
a sentir a pressão para agir no
imediato. Quase metade dos
CEO a nível mundial (49%)
afirmaram que estão a lidar
116 DEZEMBRO 2021

INOVAÇÃO
ALGUNS DOS PRINCIPAIS CEO ESTÃO A DESENVOLVER
MODELOS DE NEGÓCIO INOVADORES POSSIBILITADOS
PELA TECNOLOGIA, ALINHANDO OS SEUS OBJECTIVOS
CLIMÁTICOS COM ESTRATÉGIAS BASEADAS NA CIÊNCIA
FIGURA 1: AS INTERRUPÇÕES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
CAUSADAS POR EVENTOS CLIMÁTICOS EXTREMOS REPRESENTAM
UM MAIOR RISCO FÍSICO DEVIDO ÀS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS.
Quais dos seguintes vêem como principais riscos para o vosso negócio
ou sector devido ao impacto físico das alterações climáticas?
TOP 3 RISCOS POR REGIÃO
CHAVE
com interrupções na cadeia
de abastecimento devido a
eventos climáticos extremos.
Como Thomas Buberl, director
executivo do Grupo AXA, observa,
«grandes eventos como
o Katrina ainda ocorrem com
uma frequência relativamente
uniforme, mas o que temos
visto é que eventos de menor
dimensão, como incêndios e
tempestades, têm aumentado
muito de frequência. Isto
tornou-se uma realidade, e
todos podem sentir as alterações
climáticas na sua vida
quotidiana actualmente.»
A alteração nos padrões
climáticos está a interferir nas
operações comerciais centrais.
É de notar que, metade dos
CEO da indústria alimentar e
de bebidas (50%) estão preocupados
com a sua capacidade
de aceder a recursos naturais
para operações comerciais
devido a condições meteorológicas
extremas, salientando
a ameaça de um clima em
mudança no fornecimento
global de alimentos.
A frequência e distribuição
global destas disrupções
continuam a aumentar, e os
CEO afirmam que não estão
preparados para proteger a
estabilidade das suas operações
com os actuais níveis de
investimento. A nível global,
apenas um em cada quatro
CEO (25%) tem sistemas de
aviso prévio intermédios/
avançados para se preparar
para eventos de risco climático;
28% dos CEO realizam análises
de cenário intermédias/
avançadas para identificar
riscos físicos e de transição
das alterações climáticas nos
seus negócios e indústria; e
apenas 29% dos CEO têm
níveis de seguro intermédios/
avançados para riscos relacionados
com o clima.
Os CEO de pequenas e médias
empresas, especialmente
na Ásia, correm um risco
particularmente elevado.
Por exemplo, apenas 16%
das empresas dessa região
têm sistemas de alerta prévio
intermédios/avançados;
13% realizam análises de
cenários; e 19% têm seguros
para riscos relacionados com
o clima. As perdas resultantes
de catástrofes naturais em
2020 totalizaram 190 mil
milhões de euros. No entanto,
na Ásia, foram registados
60 mil milhões de euros de
A alteração nos padrões
climáticos está a começar
a interferir nas operações
comerciais centrais
EXECUTIVE DIGEST.PT 117

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
perdas, dos quais apenas 2,7
mil milhões de euros estavam
cobertos por seguros.
A pandemia de COVID-19 sublinhou
a importância da sustentabilidade,
mas aumentou a
complexidade de uma resposta
climática conjunta, afirmam
os CEO
Quase três em cada quatro
CEO a nível mundial (72%)
concordam que a sustentabilidade
continua a ser uma prioridade
imediata, uma vez que
lidam com as consequências
da pandemia da COVID-19.
Além disso, quase quatro em
cada cinco CEO (79%) afirmam
que a pandemia reforçou a
necessidade de transição para
modelos empresariais mais
sustentáveis. George Oliver,
presidente & CEO da Johnson
Controls, observa: «Eu teria
previsto que uma crise como a
COVID-19 teria travado tudo
o que não fosse o pensamento
convencional – e o facto de
ter acontecido exactamente
o contrário é extraordinário.
Acelerou a trajectória
da sustentabilidade.»
Além disso, a pandemia
reforçou a importância das
parcerias multissectoriais,
de I&D rápidas e da implementação
coordenada de
soluções fundamentais para
enfrentar os desafios globais.
Kim Fausing, CEO da Danfoss,
afirma que «através do
desenvolvimento de vacinas
COVID-19, vimos como podemos
trabalhar rapidamente
PARA METADE DOS CEO A NÍVEL
MUNDIAL, A PANDEMIA AUMENTOU
A DEPENDÊNCIA DE PARCERIAS
ESTRATÉGICAS E MULTISSECTORIAIS
FIGURA 2: A INSTABILIDADE GLOBAL ESTÁ A IMPEDIR A SUSTENTABILIDADE
Até que ponto concordam que as seguintes questões são obstáculos à sustentabilidade na vossa indústria?
GUERRAS COMERCIAIS NACIONAIS E SUBSEQUENTE INCERTEZA EMPRESARIAL
quando necessário. Podemos
usar isso como inspiração para
a acção climática.»
Para metade dos CEO a nível
mundial (50%), a pandemia
da COVID-19 aumentou a
sua dependência de parcerias
estratégicas e multissectoriais
– uma mudança observada
sobretudo entre CEO de
empresas com mais de 225
milhões de euros em receitas
anuais (58%). Nas palavras de
Francesco Starace, director-
-executivo e director-geral
do Grupo Enel, «a pandemia
da COVID-19 reforçou que
a mudança é possível quando
a gestão é coordenada
e reforçada a nível global.
O multilateralismo forte é
essencial durante uma crise
global, e estas lições devem ser
aplicadas na acção climática.»
Com os níveis sem precedentes
dos gastos para a
recuperação económica, a
oportunidade para uma maior
colaboração e alocação de
investimento nunca foi tão
grande. Em 2020, os governos
e os bancos centrais utilizaram
políticas fiscais e monetárias
para fornecer mais de 17 biliões
de euros de financiamento.
Para recuperar melhor da
pandemia, os CEO estão a
apelar aos governos para
acelerarem a distribuição
de dinheiro que permita ao
118 DEZEMBRO 2021

PARCERIAS
A PANDEMIA REFORÇOU A IMPORTÂNCIA DAS
PARCERIAS MULTISSECTORIAIS, DE I&D RÁPIDAS E
DA IMPLEMENTAÇÃO COORDENADA DE SOLUÇÕES
FUNDAMENTAIS PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS GLOBAIS
sector privado investir na
recuperação e na resiliência
para uma transformação
socioeconómica sistémica e
um escalar de transição justa
alinhada com uma trajectória
de aquecimento de 1,5 °C.
A estabilidade da cooperação
internacional será fundamental
para gerir o escalar da crise climática,
afirmam os CEO
Quase metade dos CEO a
nível mundial (46%) enfrentam
incerteza na sua indústria
resultante de guerras
comerciais nacionais; 37%
enfrentam incerteza devido
a um número crescente de
movimentos populistas; e
40% dizem que enfrentam
incerteza devido às ameaças
à globalização e à circulação
de bens e serviços.
Os CEO das economias em
desenvolvimento são os que
mais sentem instabilidade
geopolítica. Quase metade
dos CEO da América Latina
(47%) estão particularmente
preocupados com o número
crescente de movimentos
populistas entre países, enquanto
48% dos CEO em
África e 49% dos CEO na Ásia
citam as ameaças à globalização
como uma barreira à
sustentabilidade para as suas
indústrias. Margaret Michaels,
fundadora da Ezra Joel Group
Corporation, explica: «Desbloquear
o desenvolvimento
sustentável em África exige a
colaboração entre os sectores
público e privados para enfrentar
a instabilidade e insegurança
regionais.»
Os CEO estão preocupados
com o estado de preparação
de uma resposta climática
verdadeiramente global, que
mesmo nesta fase de urgência
permanece desarticulada, e
por vezes contraditória, entre
indústrias e sectores. Nas palavras
de Carlos Torres Vila,
presidente do BBVA, «a acção
colectiva global precisa de melhorar.
A resposta à pandemia
do coronavírus enfraqueceu a
confiança no estado da cooperação
internacional.»
recendo empréstimos ligados,
por exemplo, ao desempenho
ambiental, social e de governação
(ESG). Roy Bagattini, CEO
do Grupo Woolworths Holdings
Limited, comenta «ligar os
objectivos de sustentabilidade
aos acordos de financiamento
tornou-nos mais competitivos
nos mercados de capitais.»
O aumento da influência dos
investidores é mais acentuado
entre as indústrias que mais
emitem: 46% dos CEO na
indústria do petróleo e gás e
42% na indústria dos recursos
básicos referem os investidores
como uma influência crítica na
gestão da sustentabilidade. A
elevada pressão dos investidores
para darem prioridade à sustentabilidade
é fundamental nestas
indústrias, que constituem
a maioria das 100 empresas
CAMPANHA
RACE TO ZERO
A Race to Zero é uma
campanha global para
reunir a liderança e apoio
de negócios, cidades,
regiões e investidores para
uma recuperação saudável,
resiliente e com zero
emissões de carbono que
impede futuras ameaças,
cria empregos dignos e
permite um crescimento
inclusivo e sustentável.
Globalmente, 39% dos
CEO afirmam que estão
empenhados na Race To
Zero ou que começarão
a empenhar-se a partir
da COP26. Além disso,
48% dos CEO das maiores
empresas afirmaram
este compromisso.
O sector privado está a postos
à medida que os investidores e
os mercados de capitais se alinham
para uma acção climática
Impulsionados por um maior
reconhecimento do risco sistémico
das alterações climáticas,
os investidores quase
duplicaram a sua importância
enquanto stakeholders fundamentais
na promoção da sustentabilidade
nas prioridades
dos CEO. Actualmente, quase
um em cada três CEO (31%)
refere os investidores como
estando entre os stakeholders
mais influentes para gerir
futuros esforços de sustentabilidade.
Em 2016, este número
era de um em cada cinco CEO
(18%), o que significa que os
investidores passaram de
oitavo para terceiro lugar na
lista de stakeholders.
Os investidores também estão
a incentivar e a impulsionar
acções de sustentabilidade, oferesponsáveis
por quase 70%
das emissões de gases com
efeito de estufa (GEE).
A disrupção climática está a
acelerar a transição para modelos
empresariais mais sustentáveis
para CEO em todas as indústrias
e regiões
Os CEO revelam que se sentem
motivados para transformar
os seus negócios em resposta
a eventos cada vez mais
severos relacionados com o
clima. «Se podemos mudar
os modelos operacionais da
noite para o dia, porque não
podemos fazer o mesmo pela
sustentabilidade? A verdade é
que podemos, só precisamos
de maior urgência», revela
Gimena Peña Malcampo, CEO
da Pier2 Marketing.
A nível mundial, 81% dos
CEO já estão a desenvolver
novos produtos e serviços
alavancando a electrificação,
os materiais sustentáveis e o
design circular. Um em cada
quatro CEO a nível mundial
(24%) está a dar prioridade a
investimentos a curto prazo
no desenvolvimento de novos
produtos sustentáveis. Além
disso, 69% dos CEO a nível
mundial estão a investir em
produção e concepção resistentes
e sustentáveis.
Notavelmente, 86% dos
CEO da indústria automóvel
e de peças – uma das maiores
indústrias transformadoras a
nível mundial – estão a investir
no fabrico sustentável. Os CEO
estão a abraçar ciclos de vida
EXECUTIVE DIGEST.PT 119

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
de produtos circulares para
guiar os seus modelos de negócio
para uma economia de
zero emissões líquidas. A nível
mundial, quase três em cada
quatro CEO (74%) começaram
a implementar novos modelos
de negócio circulares.
COP26
uma chamada de
atenção para a acção
climática global
As metas climáticas das empresas
continuam desalinhadas
com o nível de ambição delineado
pelo acordo de Paris
Apesar de um número crescente
de metas climáticas
públicas, a grande maioria
dos CEO não está a alinhar
os seus compromissos com a
ciência climática. Segundo
a nossa investigação, 57%
dos CEO acreditam estar a
fazer esforços suficientes para
limitar o aumento global da
temperatura até 1,5 °C acima
dos níveis pré-industriais. No
entanto, apenas 2% destes CEO
validaram os seus objectivos
com a iniciativa “Objectivos
Baseados na Ciência” (SBTi)
em linha com uma trajectória
de aquecimento de 1,5 °C.
Os executivos que estabelecem
metas baseadas na ciência
estão, por sua vez, a ajudar as
suas empresas a atingir objectivos
significativos de redução
de emissões: entre 2015 e
2019, as empresas com a SBTi
reduziram colectivamente as
suas emissões anuais em 25%.
Estes fortes resultados estão
a provocar um crescimento
sem precedentes do número
de membros. Entre Novembro
de 2019 e Outubro de 2021,
529 novas organizações validaram
as suas metas com a
SBTi. Este valor corresponde
a mais do triplo da taxa média
entre 2015 e 2019. Sigve
Brekke, presidente e CEO do
Grupo Telenor, cujas metas
da empresa foram aprovadas
pela SBTi em Maio de 2021,
explica que «compromissos
e metas claras são essenciais
para um maior progresso na
área climática. Com estes,
todos podem ser avaliados
não só por autocomparação,
mas também comparando-se
com os outros.»
Os CEO sentem que as indústrias
estão a negligenciar os ris-
!
APESAR DE
UM NÚMERO
CRESCENTE DE
METAS CLIMÁTICAS
PÚBLICAS, A
GRANDE MAIORIA
DOS CEO NÃO ESTÁ
A ALINHAR OS SEUS
COMPROMISSOS
COM A CIÊNCIA
cos da biodiversidade, prejudicando
as próprias ambições climáticas
e ameaçando um colapso
cataclísmico do ecossistema
Os ecossistemas biológicos
da Terra, acções vitais no
ciclo global do carbono e nos
sistemas meteorológicos,
fornecem um valor estimado
de 30 biliões de euros em
bens e serviços por ano, o
que equivale ao PIB combinado
dos EUA e da China. Os
principais executivos estão
profundamente conscientes do
potencial impacto da perda de
biodiversidade nos negócios.
A preservação de ecossistemas
é uma componente crítica da
mitigação do clima e da protecção
das empresas. Contudo, a
nível global, os CEO ignoraram
largamente a potencial disrupção
da perda da biodiversidade
nos seus negócios. A nível
mundial, apenas um em cada
cinco CEO (21%) vê a perda
de biodiversidade e serviços
de ecossistemas relacionados
como um risco para os seus
negócios. Além disso, apenas
26% dos CEO da América
Latina e das Caraíbas – uma
região que sofreu uma perda de
biodiversidade de 94% desde
1970 – classificam a perda de
120 DEZEMBRO 2021

RESPONSABILIDADE
A NÍVEL MUNDIAL, 81% DOS CEO JÁ ESTÃO A
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
ALAVANCANDO A ELECTRIFICAÇÃO, OS
MATERIAIS SUSTENTÁVEIS E O DESIGN CIRCULAR
FIGURA 3: MAIS LÍDERES EMPRESARIAIS PRECISAM DE GARANTIR QUE OS SEUS OBJECTIVOS
CLIMÁTICOS NÃO EXCEDEM A TRAJECTÓRIA DE AQUECIMENTO DE 1,5 ºC
Até que ponto, enquanto CEO, concordam com as seguintes declarações sobre a acção climática?
interno para as emissões de
GEE, a fim de descarbonizar
adequadamente os seus modelos
de negócio.
biodiversidade como um risco
máximo para os seus negócios.
Os CEO que pensam no futuro
consideram a importância
da protecção da biodiversidade
como um componente
fundamental da agenda climática
antes da COP26. «A
biodiversidade está no topo
da nossa agenda e estamos
continuamente a tentar reduzir
a pegada da nossa actividade
mineira. Devemos colaborar
como indústria para garantir
que continuamos a abordar
a biodiversidade de forma
responsável», declara Hilde
Merete Aasheim, presidente
& CEO da Norsk Hydro ASA.
Os líderes empresariais de
sectores altamente emissores
precisam de agir de forma mais
arrojada e mais rápida para enfrentar
os impactos das alterações
climáticas
A acção climática não pode
ser bem-sucedida sem o apoio
de líderes empresariais de
indústrias altamente emissoras
– como a construção
e os materiais, bem como os
recursos básicos. Os líderes
destas indústrias não estão
a aproveitar a importância
que têm.
Os líderes empresariais de
sectores altamente emissores
não estão a fazer avançar a
sua acção climática com a
rapidez necessária. Até à data,
apenas 38% dos CEO dos sectores
com maiores emissões
dizem já ter estabelecido,
ou planear estabelecer, um
objectivo de zero emissões
líquidas validado pela SBTi
dentro do próximo ano.
Para além da fixação de
objectivos, as empresas com
elevadas emissões não estão
suficientemente preparadas
para avançar significativamente
nos esforços de mitigação.
Globalmente, apenas
11% destes CEO afirmam es-
OS CEO QUE
PENSAM
NO FUTURO
CONSIDERAM A
IMPORTÂNCIA DA
PROTECÇÃO DA
BIODIVERSIDADE
COMO UM
COMPONENTE
FUNDAMENTAL
DA AGENDA
tar num estado avançado na
transição para o afastamento
de bens e operações de carbono
intensivo.
Apenas 12% estão numa fase
avançada de abrandamento dos
investimentos em combustíveis
fósseis; e apenas 7% dos
CEO de indústrias altamente
emissoras fixaram um preço
Os CEO afirmam que o nível de
colaboração entre concorrentes
ao nível da acção climática não
é suficiente, mas estão abertos
a trabalhar em conjunto
O desafio climático é demasiado
complexo para que
qualquer empresa o possa
resolver sozinha. Qualquer
resposta significativa exige
parcerias fortes dentro e
através de cadeias de valor
para soluções de escala. Como
Peter Zaffino, presidente e
director-executivo do American
International Group,
observa, «as parcerias são
fundamentais para uma acção
de sustentabilidade à escala.
Precisamos que as empresas
partilhem entre si as melhores
práticas para impulsionar a
necessária acção global.»
Enquanto que as empresas
individuais devem assumir as
suas transformações, as indústrias
e cadeias de valor devem
trabalhar em colaboração
para permitir tanto a transformação
a nível da empresa
como a nível da indústria. A
nível global, menos de metade
dos CEO (49%) dizem estar
envolvidos em consórcios ou
iniciativas intersectoriais
sobre redução de GEE. No
entanto, notavelmente, 77%
dos CEO reportam níveis mais
elevados de participação em
iniciativas transsectoriais de
EXECUTIVE DIGEST.PT 121

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
redução de GEE na indústria
das utilities.
PLANO DE NEGÓCIOS
acelerar a mitigação, a
adaptação e a resiliência
do clima
A crise climática está a ultrapassar
a velocidade a que
os líderes empresariais estão
a transitar para modelos de
zero emissões líquidas
A mensagem dos principais
executivos é clara. Os CEO
que não estão a mudar para
modelos de negócio de zero
emissões líquidas estão a
colocar as suas empresas em
risco. Enquanto 65% dos CEO
a nível mundial afirmam que
já começaram a avançar com
modelos de negócio e soluções
zero emissões líquidas, quase
metade destes CEO (45%) descrevem
os seus esforços nesta
área como apenas “básicos”.
As empresas com receitas
anuais superiores a mil milhões
de euros estão mais adiantadas
no seu percurso. Ou seja,
78% dos CEO das maiores
empresas do mundo dizem
ter começado a avançar com
modelos de negócio e soluções
de zero emissões líquidas, em
comparação com 61% dos CEO
das empresas mais pequenas
(menos de 22 milhões de euros
em receitas anuais).
A mudança para modelos
de negócio de zero emissões
líquidas continua também a
estar num nível básico para
as empresas dos sectores com
maiores emissões. Ou seja,
73% destes CEO declaram
estar a avançar com modelos
de negócios e soluções de zero
emissões líquidas, no entanto
OS CEO ESTÃO A DIVERSIFICAR A
PEGADA DOS SEUS PRODUTOS E
MÃO-DE-OBRA PARA MELHORAR A
RESILIÊNCIA E MINIMIZAR O RISCO
46% destas empresas estão
num nível básico de preparação.
Miguel Stilwell d’Andrade,
CEO da EDP e da EDP Renováveis,
sublinha a importância
de garantir que todos os CEO
definam um target de zero
emissões líquidas nos seus
negócios. «Quando falamos
de zero emissões líquidas, é
zero emissões líquidas globais.
Todas as diferentes regiões
e países do mundo precisam
de passar para zero emissões
líquidas em conjunto.»
Os CEO lutam para gerir as
emissões de GEE scope 3 devido
a cadeias de valor com falta
de transparência e desafios
na monitorização
Globalmente, os CEO estão a
lutar para gerir as emissões de
GEE de scope 3: enquanto que
55% começaram a avaliar e a
comunicar as suas emissões
de GEE de scope 3, apenas
16% de todos os CEO o fazem
a um nível avançado. Debbie
Crosbie, CEO do TSB Bank,
explica que «o nosso maior
desafio na transição para uma
economia de carbono zero é que
a maioria das nossas emissões
de scope 3 provém de casas
para as quais autorizámos
créditos à habitação».
Os CEO dizem que os dados
limitados de ESG ao longo da
cadeia de valor são um grande
obstáculo ao progresso na
gestão das emissões. Mais
de metade dos CEO a nível
mundial (63%) afirmam que a
dificuldade em medir os dados
de ESG ao longo da cadeia de
valor é um obstáculo à sustentabilidade
na sua indústria.
Este desafio é mais pronunciado
para os CEO de empresas
122 DEZEMBRO 2021

CAMINHO
POUCAS EMPRESAS LÍDERES ESTÃO A
MAXIMIZAR O POTENCIAL DA PROTECÇÃO DA
BIODIVERSIDADE PARA FAZER AVANÇAR MODELOS
DE NEGÓCIOS DE ZERO EMISSÕES LÍQUIDAS
com receitas anuais superiores
a mil milhões de euros: 48%
deles afirmam que o alargamento
da sua estratégia de
sustentabilidade ao longo
da cadeia de abastecimento
é um grande obstáculo, em
comparação com apenas 33%
dos CEO de empresas com
receitas anuais inferiores a
22 milhões de euros.
Os CEO estão a reformular as
suas operações e a sua força de
trabalho para criar resiliência
contra eventos relacionados
com o clima
Os CEO estão a diversificar
a pegada dos seus produtos e
mão-de-obra para melhorar
a resiliência e minimizar o
risco de eventos relacionados
com o clima. 64% dos CEO a
nível mundial estão a diversificar
o input de materiais em
produtos e operações e 63%
já começaram a diversificar
geograficamente a sua mão-
-de-obra e operações. Contudo,
as empresas têm mais espaço
para se desenvolverem, uma
vez que apenas 12% e 22%
atingiram níveis avançados
de preparação em ambas as
frentes, respectivamente. A
diversificação geográfica, em
muitos casos, significa uma
mudança para modelos mais
locais de produção e consumo.
Os CEO estão também a
abraçar o desenvolvimento
de produtos circulares para
diversificar ainda mais a sua
produção de materiais e aumentar
a sua resiliência. A
Royal KPN N.V., por exemplo,
descobriu que o seu programa
de circularidade desenvolveu
a sua agenda de sustentabilidade
e permitiu à empresa
proteger o seu negócio de
choques no fornecimento. Joost
FIGURA 4: A MAIORIA DOS LÍDERES EMPRESARIAIS TEM
UM NÍVEL DE PREPARAÇÃO BÁSICO NA TRANSIÇÃO PARA
MODELOS DE NEGÓCIOS COM ZERO EMISSÕES LÍQUIDAS
Quão preparada está a sua empresa para desenvolver modelos de negócios
e soluções de zero emissões líquidas?
!
A MUDANÇA PARA
MODELOS DE
NEGÓCIO DE ZERO
EMISSÕES LÍQUIDAS
CONTINUA TAMBÉM
A ESTAR NUM NÍVEL
BÁSICO PARA AS
EMPRESAS DOS
SECTORES
COM MAIORES
EMISSÕES
Farwerck, CEO & presidente
do Conselho de Administração,
afirma: «O nosso programa de
circularidade é parcialmente
uma salvaguarda contra a
escassez de material e riscos
geopolíticos na nossa cadeia
de fornecimento. Ao recolher
equipamentos antigos dos nossos
clientes, podemos reduzir
a dependência de matérias-
-primas estrangeiras.»
Os CEO sentem que só agora
começaram a avançar com soluções
baseadas na natureza para
criar empresas mais resilientes
O Programa das Nações Unidas
para o Ambiente (UNEP)
revela que as soluções baseadas
na natureza são opções de
baixo custo que reduzem os
riscos climáticos, restauram
e protegem a biodiversidade,
e trazem benefícios para as
comunidades e economias.
Enquanto 46% dos CEO a
nível mundial começaram a
explorar soluções baseadas na
natureza, apenas 7% estão a
utilizá-las a um nível avançado.
O duplo impacto das soluções
baseadas na natureza como
táctica de mitigação e como
alavanca para criar resiliência
contra as alterações climáticas
representa uma oportunidade
de investimento inestimável,
revelam os CEO.
Poucas empresas líderes
estão a maximizar o potencial
da protecção da biodiversidade
para fazer avançar modelos
de negócios de zero emissões
líquidas. Por exemplo, a empresa
brasileira de cosméticos
Natura – uma das quatro
marcas do grupo de beleza
global Natura &Co – opera
uma gama “Ekos” com fórmulas
feitas com compostos
bioactivos puros da floresta
tropical amazónica. O modelo
preserva actualmente
dois milhões de hectares de
terra na Amazónia, uma área
equivalente a metade dos
Países Baixos, e tem como
objectivo preservar três milhões
de hectares até 2030.
A empresa pretende expandir
o seu alcance de 33 para 40
comunidades fornecedoras
e aumentar os fluxos de receitas
com a utilização de 55
bioingredientes, a partir dos
38 actuais.
Os CEO revelam que ainda
não implementaram medidas
para mitigar a disrupção na força
de trabalho e assegurar uma
transição justa
Embora os principais CEO
tenham noção da inevitável
EXECUTIVE DIGEST.PT 123

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
transformação da força de
trabalho, muitos não estão
tão concentrados nos riscos.
Menos de um em cada cinco
CEO a nível mundial considera
o aumento das desigualdades
sociais entre a força de trabalho
(19%) como um risco máximo,
devido aos impactos físicos
das alterações climáticas.
Apenas 16% consideram as
oportunidades reduzidas para
trabalhadores, sindicatos e
comunidades locais como
um risco de topo.
A transição para uma economia
de zero emissões líquidas
pode levar à alienação
e deslocamento de pessoas
dependentes de indústrias
altamente emissoras. Segundo
a Organização Internacional
do Trabalho (OIT),
as alterações climáticas e a
degradação ambiental podem
pôr em risco quase 1,2 mil
milhões de empregos, o que
constitui 40% da força de
trabalho global.
Os CEO não estão a responder
a este risco iminente com
urgência. Apenas metade dos
CEO a nível mundial (50%)
implementaram redes de segurança
social para proteger
a sua força de trabalho de
riscos significativos relacionados
com o clima. Além
disso, menos de metade dos
CEO a nível mundial (47%)
estão a investir em empregos
verdes para cumprir a
Agenda 2030 e o Acordo de
Paris. Os principais CEO
reconhecem a importância
A TRANSIÇÃO PARA
UMA ECONOMIA
DE ZERO EMISSÕES
LÍQUIDAS PODE
LEVAR À ALIENAÇÃO
E DESLOCAMENTO
DE PESSOAS
DEPENDENTES
DE INDÚSTRIAS
ALTAMENTE
EMISSORAS
destes investimentos, como
observa Anna Borg, presidente
e CEO da Vattenfall: «Não
podemos impedir o mundo
de progredir na transição
da sustentabilidade. Temos
de garantir que nos requalificamos
para os empregos
do futuro.»
Mais importante ainda
tendo em conta o seu nível de
transformação, 51% das empresas
em indústrias altamente
emissoras estão a investir em
empregos verdes. As empresas
devem apoiar uma transição
justa, e construir uma protecção
social, investindo em
empregos verdes e dignos e
reciclando e requalificando
os trabalhadores e as comunidades
mais afectadas pela
mudança para uma economia
de baixo carbono. Os CEO não
são os únicos responsáveis
pela estabilidade da força de
trabalho, mas reconhecem o
seu papel na preservação de
uma transição justa. Enquanto
que os líderes empresariais
trabalham para requalificar a
sua força de trabalho, os CEO
afirmam que os governos
devem criar um ambiente
para a adaptação dos colaboradores.
Ao mesmo tempo,
os trabalhadores devem agir
face a estas oportunidades.
TECNOLOGIA
irá definir a
próxima fronteira
da acção climática
Os CEO acreditam que a tecnologia
é o principal impulsionador
de novos modelos de negócio
e irá desbloquear o futuro
da descarbonização da indústria
A tecnologia está fundamentalmente
a transformar
124 DEZEMBRO 2021

ADAPTAÇÃO
ENQUANTO QUE OS LÍDERES EMPRESARIAIS TRABALHAM
PARA REQUALIFICAR A SUA FORÇA DE TRABALHO, OS
CEO OBSERVAM QUE OS GOVERNOS DEVEM CRIAR UM
AMBIENTE PARA A ADAPTAÇÃO DOS COLABORADORES
44% dos CEO dizem que a
tecnologia de twin digital
terá um impacto significativo
na sustentabilidade da sua
indústria nos próximos cinco
anos; é de notar que, 65% dos
CEO do sector imobiliário
concordam com essa avaliação.
David Briggs, CEO do Grupo
VELUX, observa como os
twins digitais já estão a apoiar
a sustentabilidade na sua inmodelos
de negócio e está
também a introduzir indústrias
inteiramente novas nos
esforços para acelerar a descarbonização
global. Como
explica Christian Klein, CEO
e membro do Conselho Executivo
da SAP SE, «a tecnologia
pode ajudar a enfrentar
alguns dos mais profundos
desafios ambientais, económicos
e sociais do nosso
tempo à escala. Permite-nos
converter os maiores desafios
nas maiores oportunidades
e tornar a sustentabilidade
rentável e a rentabilidade
sustentável.» Os avanços nas
tecnologias desde a inteligência
artificial (IA) e a Internet
of Things (IoT) até à gestão da
cloud estão a forçar os CEO
a subir a fasquia das ambições
climáticas.
Os líderes reconhecem
que, embora a tecnologia
não seja uma solução mágica
isoladamente, é um poderoso
potenciador de uma acção
climática reforçada. Manon
van Beek, CEO da TenneT TSO
B.V., explica que «a inovação
é mais do que apenas desenvolver
tecnologia; trata-se
de combinar as tecnologias
certas, no momento certo,
no lugar certo».
FIGURA 5: A TECNOLOGIA PROMETE ACELERAR SIGNIFICATIVAMENTE O FUTURO DAS CADEIAS
DE ABASTECIMENTO SUSTENTÁVEIS NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS
Quais as soluções tecnológicas que terão impacto significativo na sustentabilidade do vosso sector nos próximos cinco anos?
A investigação inovadora e as
iniciativas de desenvolvimento
prometem um progresso considerável
da sustentabilidade
seguinte, revelam os CEO
Actualmente, mais de três
quartos dos CEO a nível mundial
(77%) estão a promover
investigação e desenvolvimento
centrados na sustentabilidade
– da concepção do produto à
selecção dos materiais. «O
futuro promete condução
autónoma, casas inteligentes
e cidades inteligentes. Para
tornar este futuro possível,
vamos continuar a investir
pró-activamente na inovação e
na infra-estrutura tecnológica
subjacente», declara Toshiki
Kawai, director representativo,
presidente & CEO da Tokyo
Electron Limited.
As empresas líderes também
representam virtualmente
activos que utilizam a tecnologia
de twin digital para
reimaginar oportunidades de
incorporação da sustentabilidade
no início da concepção
de produtos. A nível mundial,
EXECUTIVE DIGEST.PT 125

LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?
dústria. «A digitalização está
aqui, agora é uma questão de
adopção. Cada edifício deve
ter um twin digital para nos
ajudar a compreender como
substituímos, reutilizamos e
reciclamos componentes ao
longo de todo o ciclo de vida
de um edifício.»
Para conseguirem cumprir a
promessa da tecnologia, os CEO
dizem que devem ultrapassar
as limitações de acessibilidade
e conhecimento
Aproveitar todo o potencial
da tecnologia para resolver
o desafio climático exige a
redução de custos. Mais de metade
dos CEO a nível mundial
(54%) citam a acessibilidade
das tecnologias disponíveis
como um importante obstáculo
aos seus esforços de
sustentabilidade no seu sector.
Como observa a Anish Shah,
directora-geral e CEO da
Mahindra & Mahindra Ltd.,
«duas áreas irão definir o
progresso da sustentabilidade
global para as pessoas,
as empresas e o planeta: o
fluxo de tecnologia e o fluxo
de capital».
Além disso, a falta de conhecimentos
de tecnologia impede
os CEO de obter ganhos de
sustentabilidade. Mais de
metade dos CEO a nível mundial
(53%) afirmam que têm
dificuldade em compreender
quais as tecnologias que podem
melhorar o seu desempenho
em matéria de sustentabilidade.
Os CEO de empresas
mais pequenas são travados
desproporcionadamente por
limitações nos conhecimento:
58% dos CEO de empresas
com menos de 22 milhões de
euros em receitas anuais têm
dificuldade em compreender
quais as tecnologias a utilizar
para melhorar os seus esforços
de sustentabilidade – em
comparação com 43% dos
CEO de empresas com mais
de mil milhões de euros em
receitas anuais.
O CAMINHO PARA 2030
o que é que as empresas
precisam por parte dos
decisores políticos
Alinhar contributos determinados
nacionalmente (CDN)
para a trajectória de aquecimento
de 1,5 °C
Globalmente, os CEO esperam
que os governos e decisores
políticos alinhem os seus
CND com uma trajectória de
aquecimento de 1,5 °C para
melhor compreenderem as
ambições climáticas nas suas
próprias empresas. 62% dos
CEO – e 66% dos CEO das
maiores empresas mundiais
– afirmam apoiar a redução
do aquecimento global de
um aumento de 2 °C para
um aumento de 1,5 °C acima
dos níveis pré-industriais, de
acordo com as recomendações
do Painel Intergovernamental
sobre Alterações Climáticas
da ONU.
Os CEO procuram aproveitar
“loops de ambição”, um ciclo
36% DOS CEO E 47% DOS CEO DAS
MAIORES EMPRESAS PEDEM AOS
RESPONSÁVEIS POLÍTICOS QUE
RATIFIQUEM O ARTIGO 6 DO ACORDO
DE PARIS NAS NEGOCIAÇÕES DA COP26
de feedback positivo em que
a acção do sector privado e
as políticas governamentais
se reforçam mutuamente.
Por exemplo, a recente Ordem
Executiva sobre Risco
Financeiro Relacionado com
o Clima do Governo dos EUA
introduziu uma obrigação para
os principais fornecedores
federais estabeleceram um
objectivo baseado na ciência.
À medida que o mundo continua
a combater a pandemia
126 DEZEMBRO 2021

APOIO
APENAS 18% DOS CEO SENTEM HOJE QUE OS
GOVERNOS E DECISORES POLÍTICOS LHES
DERAM A CLAREZA NECESSÁRIA PARA MELHOR
RECUPERAREM DA PANDEMIA DE COVID-19
do coronavírus enquanto a
realidade climática se intensifica,
os CND mais fortes
podem ajudar as empresas a
alinhar os seus próprios modelos
de negócio – que estão
actualmente sob mudanças
dramáticas – para se alinharem
com uma trajectória de 1,5
°C. No entanto, apenas 18%
dos CEO sentem hoje que os
governos e decisores políticos
lhes deram a clareza necessária
para melhor recuperarem da
pandemia de COVID-19 em
linha com uma trajectória de
aquecimento de 1,5 °C. Segundo
o último relatório síntese
dos CDN da United Nations
Framework Convention on
Climate Change (UNFCCC),
os planos actuais levarão a um
aquecimento de 2,7 °C acima
dos níveis pré-industriais.
Reforçar a cooperação global
em mecanismos de fixação de
preços de carbono alinhados
com o acordo de Paris
Globalmente, 36% dos CEO
– e 47% dos CEO das maiores
empresas – pedem aos responsáveis
políticos que ratifiquem
o Artigo 6 do Acordo de Paris
nas negociações da COP26; o
artigo relativo à cooperação
internacional, mercados de
carbono e mecanismos de
crédito de carbono para ajudar
as indústrias a transitarem
para zero emissões líquidas.
Além disso, 39% dos CEO dos
sectores com maiores emissões
a nível mundial apelam aos
decisores políticos para que
ratifiquem o Artigo 6.
Para os CEO, o alinhamento
dos instrumentos de fixação
de preços de carbono criará
um ambiente mais estável
e previsível para incentivar
soluções de redução de emissões.
Ao mesmo tempo, os
líderes empresariais apelam
a um mercado justo e global
para o carbono, a fim de assegurar
a responsabilização.
A finalização das regras dos
mecanismos do mercado
internacional ao abrigo do
Artigo 6 do Acordo de Paris
proporcionará o apoio necessário
para que se consiga
minimizar a fuga de carbono,
em paralelo com a criação de
condições mais equitativas
em todas as indústrias.
Estabelecer normas comuns
para a protecção da biodiversidade
e vias para soluções baseadas
na natureza
Os líderes empresariais estão
também a apelar a quadros
abrangentes e normas de relatórios
sobre biodiversidade
para melhor avaliar o impacto
das suas operações. A nível
mundial, menos de um em cada
cinco CEO (21%) reconhece
a perda de biodiversidade e
de serviços de ecossistemas
relacionados – como a acidificação
oceânica, o colapso da
polinização e a redistribuição
de espécies marinhas – como
um risco para o seu negócio
ou indústria.
Em comparação com quadros
de redução de emissões
e normas de desempenho, a
avaliação do impacto sobre a
biodiversidade continua a ser
incipiente. Contudo, mais de
40 biliões de euros de valor
económico – mais de metade
do PIB global – está moderada
ou altamente dependente da
natureza, reforçando a gravidade
do desafio.
Os investimentos em soluções
baseadas na natureza
não são viáveis apenas para
o sector privado.
Os governos devem encorajar
mecanismos inovadores para
incentivar as empresas a aumentar
a escala das soluções
baseadas na natureza à medida
que os bancos multilaterais de
desenvolvimento e os países
aumentam o financiamento
da adaptação.
Aumentar o envolvimento
empresarial na formação de
políticas climáticas para uma
acção climática colaborativa
Tanto os governos como os
decisores políticos precisam
de envolver o sector privado
mais pró-activamente em
soluções climáticas, desde os
ganhos a curto prazo até aos
compromissos a longo prazo.
Apenas 30% dos CEO a nível
mundial dizem acreditar que
os governos têm uma boa
noção da opinião empresarial
sobre políticas climáticas. A
colaboração entre o Governo
e as empresas em áreas como
sistemas de aquisição, planeamento
e desenvolvimento de
infra-estruturas ecológicas
pode proporcionar inovação
e transição aceleradas. Por
exemplo, na Europa, os governos
e uma parceria empresarial
no Mar do Norte poderiam
desenvolver capacidades de
partilha de energias renováveis
em múltiplos países pela
primeira vez.
Os CEO querem partilhar os
seus conhecimentos, inovações
e soluções climáticas à escala,
através de políticas que reduzam
as emissões para metade
até 2030 e alcancem um nível
de zero emissões líquidas até
2050, em conformidade com
o Acordo de Paris.
EXECUTIVE DIGEST.PT 127

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O fim está próximo
O FIM. QUEM DISSE QUE O FIM
ERA SEMPRE TRISTE, ESQUECEU
O FIM DE TODAS AS DORES
POR :
José Miguel Leonardo
CEO
Randstad Portugal
EXECUTIVE DIGEST.PT 129

O FIM ESTÁ PRÓXIMO
O fim da pandemia
seria por exemplo um
bom fim, mas o fim
de uma relação, seja ela qual
for, é sempre um mau final.
O fim pode ser o pior ou o
melhor dos nossos dias.
2021 está perto do fim e
podemos olhar para ele, agora
que está prestes a terminar,
com bons olhos ou depositando
em 2022 tudo o que ficou por
fazer. Não deixa de ser uma
injustiça para os meses que se
seguem. A responsabilidade de
atingirem tudo o que ficou por
alcançar, como se partissem
já atrasados, quando estão
a tempo, ou melhor, no seu
tempo. Se querem que vos
diga, esta coisa de culpar os
anos parece-me tudo desculpas,
2021 não tem culpa
e 2022 também não vem já
rotulado como um mau ou um
bom ano, é mais um livro em
branco. A culpa do que vai ser
é sempre nossa, partilhada ou
isolada, será com certeza uma
mistura de sorte e azar, assim
como justiças e injustiças.
Mas nestes últimos 365 dias
tenho a certeza que existiram
sorrisos, algumas gargalhadas,
surpresas e até momentos em
que os olhos brilharam. E
não interessa a quantidade,
interessa sim garantir que
estes são os que ficam, que o
ESTE PODER, OU MELHOR, ESTE
SUPER PODER DEVE SER AQUELE
QUE NÃO ABDICAMOS, ACREDITANDO
SEMPRE QUE SOMOS MUITO MAIS
DO QUE APENAS CRONOLOGIA
nosso álbum de recordações
guarda todas estas fotografias
sem filtro, com uma nota de
rodapé para as aprendizagens
adquiridas. Porque quando o
coração encolheu, as lágrimas
correram ou o mundo pareceu
pesar nas nossas costas,
soubemos reagir, soubemos
andar para a frente e ganhar
coragem para que o fim deste
ano seja não mais do que um
dia que se deixa acabar, para
que outro comece.
As empresas são bons exemplos
destes ciclos. Começam o
ano com objectivos traçados
e depois navegam, podendo
deixar-se levar pelo vento ou
tomar conta do seu destino,
ajustando planos, remando
contra as tempestades mas
sempre com a visão de um
destino. Um destino que pode
até chegar antes do fim, mas
que não termina com a viagem,
onde já se consegue sonhar
com a próxima paragem,
mantendo sempre a vontade
de navegar.
Se o princípio do ano nos
motiva, o fim não nos deve
desmoronar. Deve ser uma
celebração, uma aprendizagem
quando não há espaço
para o sucesso, um legado
que não nos retira os olhos
do futuro, mas que não se
esquece no presente. Chegar
ao fim é também ganhar um
momento de balanço, em que
não só paramos para planear
e desenhar novas estratégias,
como paramos. Paramos e
respiramos. Respiramos não
no meio da loucura do dia-a-
-dia, mas parados a inspirar
e expirar. Precisamos de o
fazer. Fechar os olhos e curar
as feridas, retocar algumas
imprecisões e dar energia a
todos os que estão ao nosso
lado. Reconhecer o que fizemos
e brindar connosco próprios,
reconhecer o que fizemos bem
e acreditar.
Amanhã começa um novo
ano. O príncipio a seguir ao
dia do fim. Começa o novo,
o que é ao mesmo tempo refrescante,
revigorante e cheio
de promessas e sonhos para
cumprir muitos deles ainda
desenhados no que terminou,
mas agora que estamos no
princípio parece mais fácil
de conseguir. Começar ou
recomeçar precisa de um
propósito, um plano para que
sejam mais os dias que não
queremos que cheguem ao fim
do que os que insistimos em
terminar mais cedo.
Se querem que vos diga, acho
que valorizamos demasiado
o princípio e o fim. Vivemos
intensamente a angústia e a
alegria do calendário como
se dominassem o tempo, mas
não dominamos. O que está
no nosso poder é a capacidade
de decidir o princípio e
o fim, o nosso propósito e o
que nos faz feliz. Este poder,
ou melhor, este super poder
deve ser aquele que não abdicamos,
acreditando sempre
que somos muito mais do que
apenas cronologia.
130 DEZEMBRO 2021

Transformação
da força de
trabalho através
da “Grande
Iluminação”
ENCORAJADOS E
MOTIVADOS, OS
TRABALHADORES
PROCURAM NOVAS
CONDIÇÕES
Não há dúvida de
que a pandemia levou
a uma abundância
de dinâmicas inesperadas.
Despedimentos em massa a
nível mundial, seguidos de
um aumento nas contratações
em muitos mercados, levaram
as pessoas a uma montanha-
-russa económica nos últimos
dois anos. Ao mesmo tempo,
porém, os desafios da CO-
VID-19 revelaram a resiliência
dos trabalhadores em todo o
lado, apesar das dificuldades
e desafios que enfrentaram e
continuam a enfrentar durante
este tempo.
Ao longo deste período, a
nossa pesquisa Workmonitor
revelou uma variedade
de sentimentos dignos de
nota entre a força de trabalho
global. Por exemplo,
no início da pandemia, os
inquiridos disseram-nos que
se sentiram apoiados pelos
seus empregadores mesmo
quando os locais de trabalho
foram encerrados e os despedimentos
aumentaram em
muitos mercados de trabalho.
Mais tarde, um forte desejo
de regressar à normalidade
foi acompanhado por um
sentimento de optimismo.
Na nossa última pesquisa,
outra tendência surpreendente
surgiu na sequência
da “Grande Demissão”: a
“Grande Iluminação”.
Descobrimos que apesar da
perturbação e incerteza sem
precedentes provocadas pela
EXECUTIVE DIGEST.PT 131

TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”
pandemia, os trabalhadores
de todo o mundo parecem
mais seguros do que querem
nas suas vidas e carreiras. As
preocupações e inconvenientes
por eles sofridos alteraram
profundamente as suas perspectivas
e desejos. Ser dono
do seu destino, quer no local
de trabalho quer em casa,
tornou-se a característica
que define a mão-de-obra
pós-pandémica.
Independentemente do
sexo, habilitações, ou idade,
os inquiridos dizem que estão
mais esclarecidos e motivados
em resultado do que aconteceu
à sua volta. Encorajados por
esses sentimentos, procuram
novas condições nos empregadores.
Entre as exigências que
os trabalhadores procuram:
mais flexibilidade no emprego,
melhor compensação e melhor
qualificação para os ajudar
a permanecerem relevantes
num mercado de trabalho em
rápida evolução.
Durante este período de extrema
disrupção da economia
global, a mudança de sentimentos
dos trabalhadores tem
implicações de grande alcance
para todos os stakeholders,
de empregadores a decisores
políticos e organizações
laborais. Como relatámos no
levaram à Grande Demissão
e às consequências resultantes
da mesma. Após terem
sobrevivido à COVID-19 e
sofrido quarentenas em casa e
isolamento do mundo exterior
durante meses, as pessoas
estão hoje mais seguras sobre
o que querem.
Estes acontecimentos marcantes
podem ser a razão por
que tantos fazem agora parte
da Grande Iluminação. Pré-
-COVID-19, os trabalhadores
estavam concentrados nas
suas tarefas diárias no local
de trabalho. Mas com as reinício
deste ano, após emergirem
de uma longa e difícil
jornada durante a pandemia,
a maioria dos trabalhadores
deseja a normalidade de que
desfrutava antes da crise.
Agora, contudo, o seu desejo
de fazer mudanças nas suas
vidas pessoais e profissionais
pode fazer com que os velhos
métodos nunca mais voltem.
VONTADE DE MUDAR
A mão-de-obra global
acordou e está pronta
para a mudança
Para muitos em todo o mundo,
a pandemia alterou a sua
visão e noção de comunidade
e local de trabalho. O distanciamento
social, os confinamentos
e outras directrizes
de saúde pública mudaram
a forma como as interacções
pessoais se processam entre
famílias, amigos e colegas
de trabalho. A forma como
conduzem as suas vidas, os
protocolos que adoptaram
no trabalho e os sacrifícios
que suportaram, todos eles
remodelaram percepções e
expectativas. Em apenas dois
anos, os hábitos das pessoas
mudaram permanentemente,
e um regresso a formas pré-
-pandémicas provavelmente
não acontecerá durante
algum tempo, podendo até
não acontecer de todo.
Um artigo técnico recente
que examina as consequências
da pandemia de gripe
espanhola de 1919, que matou
100 milhões de pessoas, pode
fornecer pistas sobre como
uma crise global pode afectar
comportamentos após a
pandemia. Os nossos dados
revelaram que as pessoas
estão mais introspectivas e
orientadas para os objectivos
das suas escolhas profissionais,
da sua capacidade de
fazer mudanças e, acima de
tudo, da sua vida pessoal e
profissional. Estes desenvolvimentos
fundamentais
COM A PANDEMIA,
MUITOS PUDERAM
PARAR E REAVALIAR
AS SUAS VIDAS E
CARREIRAS – SOBRE
A ORGANIZAÇÃO
PARA A QUAL
TRABALHAM E SE
ESTA OFERECE AO
TRABALHADOR
A PROPOSTA DE
VALOR QUE DESEJA
49%
dos inquiridos dizem estar mais stressados desde a pandemia
e que terão de fazer mudanças na sua vida profissional
132 DEZEMBRO 2021

EQUILÍBRIO
DOIS TERÇOS DOS INQUIRIDOS AFIRMAM
SENTIR QUE A PANDEMIA OS MOTIVOU A
FAZER MUDANÇAS NO SEU EQUILÍBRIO
ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E A FAMILIAR
trabalho remoto mostraram
que os trabalhadores estavam
a trabalhar mais horas, bem
como a prolongar o seu dia
a responder a e-mails ou a
realizar outras tarefas relacionadas
com a empresa. Dados
mais recentes indicavam que,
embora a mão-de-obra global
tenha reduzido as horas, ainda
estão a gastar mais tempo no
local de trabalho do que antes
da pandemia.
Isto levou a mais stress para
os trabalhadores em algumas
regiões do mundo. A nível
global, 49% dos inquiridos
pela Randstad relataram
sentir-se mais stressados
do que antes da pandemia
flexões que acompanharam
a pandemia, muitos puderam
parar e reavaliar as suas vidas
e carreiras – principalmente
sobre a organização para a qual
trabalham e se esta oferece
ao trabalhador a proposta
de valor que deseja. E esta
será uma das questões mais
importantes enfrentadas
pelos empregadores: se eles
satisfazem essas necessidades.
Do mesmo modo, dois terços
dos inquiridos afirmaram
que sentem que a pandemia
os motivou a fazer mudanças
no seu equilíbrio entre a vida
profissional e a vida familiar,
sendo que os da América Latina
se sentem mais motivados
e os trabalhadores do noroeste
da Europa menos motivados.
Como recentemente explicado
por Anthony Klotz, psicólogo
e professor na Texas A&M,
que cunhou o termo “Grande
Despedimento”, as pessoas
durante o auge da pandemia
foram afastadas da sua rotina
de trabalho-vida e tiveram a
oportunidade de reconsiderar
os seus objectivos. A pandemia
fez com que muitos fizessem
perguntas existenciais, tais
como o que os faz felizes e
qual é o objectivo das suas
vidas. «Assim, em muitos
casos, estas reflexões levam a
mudanças de vida», afirmou
numa entrevista recente.
É certo que o stress laboral
desempenha um papel
importante nas escolhas que
os trabalhadores estão a fazer
sobre as suas carreiras.
Ao longo dos últimos dois
anos, o isolamento social, o
esbatimento do trabalho e
da vida em quarentena em
casa e a flexibilidade dos
dias de trabalho levaram
alguns a trabalhar mais horas.
Pesquisas iniciais sobre
e planeiam fazer alterações
no seu equilíbrio entre vida
profissional e familiar. O
problema foi relatado como
mais agudizado na região
Ásia-Pacífico, com 63% a
sentirem-se desta forma.
Os inquiridos no noroeste
da Europa relataram ser os
que estão menos stressados,
com apenas 39% a sentirem-se
excessivamente stressados.
Um dos resultados mais
notáveis desta edição do
Workmonitor é a semelhan-
EXECUTIVE DIGEST.PT 133

TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”
75%
dos trabalhadores com idades compreendidas entre os
25 e os 34 anos dizem estar mais esclarecidos sobre os
seus objectivos profissionais desde o início da pandemia,
a percentagem mais elevada de qualquer faixa etária
ça entre os sentimentos das
mulheres e dos homens. De
facto, a percentagem dos que
se sentem mais motivados e
esclarecidos sobre as suas
vidas é a mesma para ambos
os sexos. Isto é surpreendente,
uma vez que a pandemia tem
tido mais consequências para
as mulheres trabalhadoras
do que para os homens. As
trabalhadoras perderam mais
empregos, rendimentos e tempo
livre durante este período,
uma vez que assumiram mais
responsabilidades em casa.
Ao mesmo tempo, morreram
mais homens do que mulheres
devido à doença, pelo que estas
diferentes dificuldades podem
explicar como cada grupo de
género está a reexaminar a
carreira e as escolhas de vida.
PREPARAR O FUTURO
Uma necessidade urgente de
qualificação para enfrentar
o futuro do trabalho
Um dos desenvolvimentos
mais significativos decorrentes
da pandemia é a aceleração
da transformação digital.
Segundo um inquérito aos
executivos realizado pela
McKinsey no ano passado,
os produtos digitais destas
empresas foram acelerados em
sete anos como resultado da
pandemia. Embora isto tenha
levado a enormes oportunidades
de negócio, a crise também
deixou muitas organizações
vulneráveis a uma crescente
falta de competências. É uma
visão partilhada tanto por
parte de empregadores como
por trabalhadores.
As rápidas mudanças que
têm ocorrido na economia
global e no mercado de trabalho
preocupam muitas
pessoas em relação à sua
empregabilidade no futuro.
Esta é uma das razões pelas
quais a requalificação e o upskilling
têm atraído a atenção
dos líderes organizacionais
de todo o mundo. De acordo
com o analista do sector de
Recursos Humanos Josh Bersin,
a aprendizagem e o desenvolvimento
tornaram-se
parte integrante da estratégia
de aquisição de talentos de
uma empresa durante estes
tempos de escassez de talentos.
Embora a maioria das pessoas
sinta que se sente escla-
recida em relação aos seus
objectivos de carreira, o mesmo
não se pode dizer dos seus
objectivos de qualificação. A
maioria dos nossos inquiridos
diz que a mudança está a
ocorrer tão rapidamente que
têm dificuldade em discernir
que competências adquirir,
com 66% dos que têm entre
18 e 24 anos a sentirem isso.
No outro extremo do espectro,
apenas 44% dos 55 a 67 anos
têm opiniões semelhantes.
Um relatório sobre as competências
mais procuradas
da Randstad Sourceright
em Outubro mostrou que
os trabalhos relacionados
com a tecnologia são os mais
procurados em todo o mundo.
Cloud computing e desenvolvimento
e análise de IA são
alguns dos que estão no topo
da lista, mas os empregadores
também querem competências
transversais como comunicação,
liderança e trabalho de
equipa, segundo a CNBC. Vicki
Salemi, perita em carreiras
na Monster, revelou: «Estas
competências são intemporais
e sempre procuradas pelos
líderes que contratam.»
Então, como irão os trabalhadores
determinar quais as
competências de que necessitam
agora e no futuro? Um
dos maiores desafios durante
134 DEZEMBRO 2021

DESEMPREGO
SEGUNDO A OCDE, NO FINAL DE
2020, 60% MAIS PESSOAS ESTAVAM
DESEMPREGADAS HÁ PELO MENOS
SEIS MESES DO QUE ANTES DA CRISE
MESMO QUE NÃO
TENHAM PERDIDO
O EMPREGO, UMA
PARTE DA FORÇA
DE TRABALHO
AFIRMOU QUE
A CAPACIDADE
DE OBTER
RENDIMENTOS
DIMINUIU DURANTE
ANO PASSADO
a pandemia é prever quais os
sectores que precisarão de
trabalhadores, e o refluxo e
fluxo da procura em certos
sectores tornaram difícil para
os trabalhadores determinar
para onde as suas carreiras os
levarão. Por exemplo, quando
as viagens pararam no início
da pandemia, muitos trabalhadores
das companhias
preparação dos trabalhadores
que perderam permanentemente
os seus empregos
devido à COVID-19 é uma
tarefa gigantesca, e os dados
mostram que o desemprego
de longa duração está a aumentar.
De facto, segundo
a OCDE, no final de 2020,
60% mais pessoas estavam
desempregadas há pelo meaéreas
transitaram para outros
sectores, como os cuidados de
saúde e o serviço ao cliente.
Agora, porém, as empresas
aéreas enfrentam uma escassez
de trabalhadores à medida
que a procura regressa.
A questão da empregabilidade
tem captado cada vez
mais a atenção da indústria
e dos decisores políticos. A
nos seis meses do que antes
da crise.
Os nossos dados mostram
que um dos dilemas que o talento
enfrenta é compreender a
sua empregabilidade e a forma
de a melhorar para um futuro
melhor. Como muitas vezes
não conseguem determinar
se as suas competências são
suficientes para o mercado
de trabalho em mudança,
uma maioria (dois terços)
dos inquiridos afirma que os
empregadores e as agências
governamentais deveriam fornecer
testes de avaliação para
os ajudar a planear o futuro.
Notavelmente, os sentimentos
eram maioritariamente os
mesmos em todos os níveis
de ensino, embora os inquiridos
com um baixo nível de
escolaridade estejam mais em
risco durante estes períodos
de transição (66% querem o
envolvimento do governo e do
EXECUTIVE DIGEST.PT 135

TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”
empregador). As pessoas com
níveis de educação elevados
eram mais propensas (68%)
a querer apoio na avaliação,
enquanto as pessoas com
níveis de educação médios
ficaram no meio (63%).
Mesmo que não tenham
perdido o emprego, uma parte
da força de trabalho global
afirmou que a sua capacidade
de obter rendimentos diminuiu
durante o ano passado. Isto
foi particularmente verdade
para as pessoas com baixos
níveis de educação, revelaram
os nossos dados. Foi
observado um fosso maior
entre os diferentes grupos
etários, com os trabalhadores
mais jovens a relatarem uma
queda na sua capacidade de
ganhar dinheiro.
A qualificação irá provavelmente
persistir como um
desafio para a economia global
muito depois de a pandemia
ter desaparecido. Antes da
chegada da COVID-19, o fosso
de competências já estava
a aumentar à medida que
numerosos trabalhadores
perdiam os seus empregos
devido à automatização e ao
crescimento da economia de
self-service. Com a transformação
digital bem encaminhada,
espera-se que mais pessoas,
especialmente os segmentos
mais vulneráveis da força de
trabalho, venham a precisar
de ajuda na aquisição de competências
comercializáveis.
TALENTO EM MOVIMENTO
Após a estagnação, a
força de trabalho está
em movimento
A mobilidade, sob todas as
formas, tem sido severamente
restringida nos últimos dois
anos. Seja para lazer ou trabalho,
a circulação de pessoas
é fundamental para o bom
funcionamento da economia
e do mercado de trabalho.
Assim, quando a pandemia
inicialmente fechou as fronteiras,
congelou as pessoas
nos seus empregos e
parou o intercâmbio
internacional de talentos,
criando um
desejo reprimido na
força de trabalho. A
recessão global que
se seguiu ao bloqueio
inicial foi grave, mas de
curta duração – nos EUA,
foi a mais curta de que há
registo quando terminou, em
Abril de 2020. Desde então,
as grandes economias têm
estado numa onda de contratações,
e os trabalhadores
estão novamente a desfrutar
de mobilidade na sua carreira
à medida que mudam de
emprego, empregadores e até
sectores em busca de uma
carreira melhor.
Os nossos dados mostram
que tem sido uma viagem
dinâmica para o talento, e
eles estão prontos para a mudança.
Além disso, à medida
que os trabalhadores consideram
uma mudança de
carreira, estão a ter em conta
factores ligados às questões
existenciais que têm vindo a
colocar – considerações como
ter um trabalho significativo
e flexível, horários remotos,
stress laboral mínimo e um
ambiente de trabalho seguro.
É claro que a compensação
continua a ser o desejo mais
importante, mas factores não
financeiros podem ser o que
diferencia os empregadores
na sua estratégia de atracção.
Todas estas tendências estão
a resultar num novo normal
no mercado de trabalho, de
acordo com a opinião de alguns
líderes empresariais.
Os sentimentos predominantes
que os nossos dados
revelaram são que uma pluralidade
de pessoas (39%) está
satisfeita com a sua situação
actual, mas aberta a novas
oportunidades. Outros 19%
estão à procura de novas funções,
tencionam reformar-se
OS SENTIMENTOS PREDOMINANTES
QUE OS NOSSOS DADOS REVELARAM
SÃO QUE UMA PLURALIDADE DE
PESSOAS (39%) ESTÁ SATISFEITA
COM A SUA SITUAÇÃO ACTUAL, MAS
ABERTA A NOVAS OPORTUNIDADES
136 DEZEMBRO 2021

EUROPA
O AUMENTO DOS SALÁRIOS DEIXOU OS
EMPREGADORES DOS ESTADOS-MEMBROS DA UE
A COMPETIR FEROZMENTE POR TRABALHADORES
COM TODOS OS NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS
em breve, mudaram recentemente
de emprego, mudaram
para um sector diferente ou
estão a permanecer voluntariamente
fora do mercado.
Apenas um pouco mais de
um terço (39%) afirmam estar
contentes com o seu emprego
e não querem mudar.
Com tantos ansiosos por
mudar as suas vidas, não é
surpreendente que um número
recorde de 4,3 milhões
de norte-americanos tenham
deixado os seus empregos em
Agosto. Em busca de salários
mais elevados, melhores
condições de trabalho e
maior flexibilidade laboral,
muitos trabalhadores estão
a demonstrar que estão a
levar a sério as mudanças.
Do mesmo modo, em toda a
Europa, o aumento dos salários
deixou os empregadores
dos Estados-membros da UE
a competir ferozmente por
trabalhadores com todos os
níveis de competências.
Para alguns, a percepção de
salários justos é o que está a
impulsionar a sua decisão de
fazer mudanças profissionais.
E as organizações estão a
aceitar as exigências de mais
dinheiro. Um inquérito aos
CFO realizado pela Gartner
mostrou que uma maioria
(60%) afirmou que as suas
organizações registaram uma
inflação salarial no segundo
trimestre deste ano. E a
Oxford Economics relata que
os salários dos ricos estão a
crescer muito acima da sua
média pré-pandémica. É talvez
devido a dados como este, e ao
facto de muitos trabalhadores
se sentirem inspirados pelas
acções de amigos e colegas de
trabalho, que as pessoas estão
a abandonar os seus empregos
por melhores salários.
A maioria dos inquiridos
pela Randstad (54%) demonstraram
sentir-se mal compensados
pelas suas competências
e estão à procura de outro
emprego. Isto foi mais verdade
para os homens do que para
as mulheres, e especialmente
entre os trabalhadores mais
jovens. O grupo que mais se
sente subcompensado é o
EXECUTIVE DIGEST.PT 137

TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”
que tem entre 25 e 34 anos
(citado por 62%), enquanto
o grupo mais velho (55 a 67)
tinha menos probabilidades
de se sentir desta forma (39%).
A compensação, contudo, é
apenas um de vários factores
que está a levar os trabalhadores
a mudar de emprego ou
de carreira. Tendo passado
os últimos dois anos como
trabalhadores à distância,
alguns deles habituaram-se
a dias de trabalho flexíveis
que acomodam os seus horários
e objectivos pessoais.
Assim, quando os empregadores
começaram a exigir
a presença física no local
para os seus trabalhadores,
alguns deles simplesmente
recusaram e abandonaram os
seus empregos. Um inquérito
revelou que 40% afirmam que
deixariam o seu emprego se
fossem forçados a regressar
ao escritório a tempo inteiro.
Os nossos dados mostraram
que cerca de um quarto dos
inquiridos afirmou que ter
opções de trabalho à distância
é a consideração mais
importante nas suas escolhas
profissionais (isto era menos
importante para o grupo de
trabalhadores mais jovem).
Em geral, um maior número
(39%) quer flexibilidade no
emprego, enquanto 35% dizem
que um emprego com um nível
de stress controlável é o mais
importante. Após uma boa
compensação e benefícios, o
trabalho significativo (42%)
é o factor mais importante.
À medida que a escassez de
talentos aumenta, os empregadores
terão de considerar
as prioridades diferentes dos
seus trabalhadores e dos que
procuram emprego. Assegurar
que podem oferecer um local
de trabalho que satisfaça as
necessidades dos seus trabalhadores
será fundamental
para adquirir e reter o talento
necessário para os ajudar a
crescer durante o período de
recuperação que se avizinha.
É NECESSÁRIO AGIR
Com as expectativas
na mudança, é tempo
de agir
Os nossos dados mostram
que após um evento marcante
como a pandemia, as expectativas
em torno de objectivos
pessoais e profissionais foram
permanentemente alteradas.
À medida que as pessoas
COM
TRABALHADORES
A SENTIR QUE
NÃO SÃO
COMPENSADOS
DE FORMA JUSTA
PELAS SUAS
COMPETÊNCIAS,
ISTO PODE
REPRESENTAR
DESAFIOS
vêem com mais clareza os
seus desejos e necessidades,
estão prontas e desejosas de
fazer mudanças que levarão
estes aspectos da sua vida a
um alinhamento. Os contratos
sociais que existiam já não
se aplicam, o que significa
que devem ser estabelecidos
novos acordos para todas as
partes envolvidas.
O que significa isto para
empregadores de todo o mundo?
Uma das formas mais
importantes de as organizações
ganharem a lealdade dos talentos
é demonstrando empatia.
Não é uma tarefa fácil, mas o
nosso inquérito Workmonitor
de há um ano descobriu que
a maioria das empresas são
suficientemente competentes
nesta matéria. Uma maioria
dos trabalhadores inquiridos
na altura disse que se sentia
emocionalmente apoiada
pelo seu empregador. Esses
sentimentos podem ainda
existir, mas um ano depois,
as expectativas alteraram-se.
Com a maioria dos trabalhadores
a sentir que não são
compensados de forma justa
pelas suas competências, isto
pode representar desafios
significativos de retenção
para muitas empresas.
Com tantas pessoas a deixar
os seus empregos durante este
tempo, oferecer um salário
competitivo é uma aposta
mínima. As empresas devem
continuar a apresentar a proposta
de valor do trabalhador
que mais importa ao seu talento,
quer se trate de uma
política eficaz de trabalho à
distância, horários de trabalho
flexíveis, apoio à qualificação,
oportunidades de crescimento
na carreira ou outra coisa
qualquer. Isto exige inquéritos
regulares à força de trabalho,
138 DEZEMBRO 2021

MUDANÇA
CONTINUA A HAVER UM ELEVADO NÍVEL DE
INTERESSE NAS MUDANÇAS DE CARREIRA, EMBORA
QUASE TRÊS QUARTOS DOS INQUIRIDOS AFIRMEM
ESTAR SATISFEITOS COM OS SEUS EMPREGOS
compromisso por parte dos
líderes de topo para responder
às necessidades manifestadas
pelos seus trabalhadores e
feedback sobre os resultados
de qualquer iniciativa.
Durante este período de
excepcional fluidez da mão-
-de-obra, a consideração mais
importante é ouvir o que os
trabalhadores desejam.
MUDANÇA DE EMPREGO
Elevado nível de mudança
de emprego na segunda
metade de 2021
No início deste ano, a nossa
investigação mostrou que
os trabalhadores estavam
ansiosos por mudanças. Uma
grande percentagem fez recentemente
mudanças nas
suas carreiras, ou estavam a
procurar activamente mudar
de emprego. Estes dados
avaliaram a satisfação dos
inquiridos em relação aos seus
empregos, a sua vontade de
mudar de emprego e quantos
o fizeram efectivamente nos
últimos seis meses.
Os nossos últimos dados
mostram que continua a
haver um elevado nível de
interesse nas mudanças de
carreira, embora quase três
quartos dos inquiridos afirmem
estar satisfeitos com
os seus empregos. Na região
da Ásia-Pacífico, quase 40%
afirmam estar à procura de
um novo emprego, enquanto
apenas um quarto o fazem
no noroeste da Europa. Os
trabalhadores na região Ásia-
-Pacífico também mudaram
de emprego a um ritmo mais
elevado do que em qualquer
outra região. Os do noroeste
e leste da Europa, do mesmo
modo, mostraram o menor
movimento na segunda metade
de 2021.
A nossa investigação mostrou
que os sentimentos de
mudança e procura de emprego
reflectiam muito os
expressos em 2019.
Após um 2020
tumultuoso, a
recuperação
económica
global parece
indicar que o
comportamento
de mudança de
emprego voltou aos
níveis pré-pandémicos.
Os nossos dados mostram
que nos últimos quatro
inquéritos aos trabalhadores,
o nível de satisfação mudou
pouco. No quarto trimestre
de 2018 e 2019, a taxa atingiu
o seu nível mais baixo, mas
deu um salto em 2020. No
nosso último inquérito, a taxa
diminuiu apenas ligeiramente.
o mesmo modo, a percentagem
dos que procuram trabalho
aumentou 1%, igualando
o mesmo nível de 2019. Na
Ásia-Pacífico, foi observado
um aumento significativo.
O número daqueles que realmente
mudaram de emprego
aumentou ligeiramente, mas
na Ásia-Pacífico esse número
aumentou consideravelmente
e ultrapassou o nível registado
em 2019. Todas as outras
regiões apresentaram uma
actividade de mudança estática
ou de pequena dimensão.
EXECUTIVE DIGEST.PT 139

Big Fish
Sandro Resende,
Fundador do Manicómio
Distribuição / Retalho
Electrónica de Consumo
Bebidas
Universidades e Estab. de Ensino
Turismo
Produtos Farmacêuticos
Companhias Aéreas
Banca
Energia
Grande Consumo Não Alimentar
Jogos da Sorte
Grande Consumo Alimentar
Responsabilidade Social e Ambiental
Grandes Espaços Comerciais
Eventos
(Música e Entretenimento)
Saúde e Bem-Estar
Automóvel

Seguros
Arte e Cultura
Agências de Comunicação
Corporate Brands
Projectos de Restauração
Agências de Meios
Telecomunicações
TV - Media
Agências de Branding e Publicidade
Turismo Destino
Rádio - Media
Marketeer do Ano
João Epifânio,
Administrador da Altice Portugal
Moda e Beleza
Grande Distribuição
Imprensa - Media
Digital - Media
Parabéns
aos
vencedores!

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
LISTA DAS PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
Já sabe se a sua empresa é TOP 5%?
Joana Cruz, Marketing Manager
Faço-lhe o convite para nos contactar e ficar a saber, sem qualquer custo ou compromisso,
se a sua empresa é elegível. Basta preencher o formulário em scoring.pt/top5 e
a nossa equipa enviar-lhe-á todas as informações e ficará disponível para os esclarecimentos
necessários.
Caso adira, não necessitamos de mais nenhuma informação (já dispomos dos dados
financeiros pela IES). Até 3 dias úteis recebe o certificado, o selo e os outros recursos
de comunicação para fazer a divulgação, sem limite temporal de utilização.
Aguardamos o seu contacto.
142 DEZEMBRO 2021

Carlos Gouveia, CEO
A nossa proposta de valor com a Certificação Financeira
“Top 5% Melhores PME de Portugal” é muito clara:
num mercado em que cada vez mais a conquista e manutenção
de clientes está assente em pequenos detalhes
diferenciadores, a afirmação da idoneidade e o reforço
da reputação que esta certificação representa, gera confiança
nos clientes, colaboradores e mercado em geral,
com potencial para impactar positivamente as vendas e
os resultados da empresa.
GARANTIAS
• Dados oficiais (IES)
• Parecer científico (Professores doutorados
em Gestão)
• Auditoria externa (BUREAU VERITAS)
• Registo na ASSOFT
BENEFÍCIOS
• Selo personalizado com NIF e nome da empresa
• Digital Card para partilha nas redes sociais,
assinatura e-mail, etc.
• Certificado e Relatório financeiro
• Página na plataforma toppme.pt
• Publicação na EXECUTIVE DIGEST (que apoia o projeto)
Consulte nas páginas seguintes a lista
das primeiras empresas certificadas
na edição 2021
As empresas estão organizadas por distrito
e por ordem crescente do NIF
EXECUTIVE DIGEST.PT 143

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
AÇORES (R. A.)
TELEAGAS - TELEFONES, ELECTRICIDADE, ÁGUA E
GÁS, LDA
Serviços nas áreas de rede de gás, aquecimento Vagos
central, climatização e energias alternativas
DISTRIROTA - DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR, LDA
Distribuição de produtos alimentares
Horta
LIMPAVEIRO - PRESTAÇÃO ESPECIALIZADA DE
LIMPEZAS, LDA
Serviços de limpeza
Aveiro
CONSTRUÇÕES BENEVIDES, LDA
Construção civil e urbanizações
Santa Cruz
das Flores
BH FITNESS PORTUGAL, LDA.
Equipamento de fitness e bem estar
Aveiro
ACORESPRO, LDA
Web design, marketing digital, design
gráfico, redes sociais e outras soluções web
Ponta Delgada
MACODIAS - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, LDA
Comercialização de materiais de
construção
Águeda
FRPCUNHA, UNIPESSOAL, LDA
ALBERTO BRAGA, LDA
Comercialização de ferramentas,
eletrodomésticos e material elétrico
Santa Cruz
da Graciosa
Comércio de produtos alimentares,
higiene e limpeza
Oliveira do
Bairro
SEROZA, LDA
Comércio automóvel
Angra do
Heroísmo
AMC - BRILHO LIMPEZAS, UNIPESSOAL, LDA
Limpezas industriais e comércio de
produtos e equipamentos de higiene
Ovar
ILHA 10 - PUBLICIDADE E SERVIÇOS, UNIP., LDA
Marketing, publicidade exterior
e impressões
Ponta Delgada
SOLUNEXT - CONSULTORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO,
UNIPESSOAL, LDA
Santa Maria
Soluções informáticas
da Feira
L 2 AUTO, LDA
Comércio automóvel
Horta
VZ MOBILIÁRIO E DECORAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
Comércio de mobiliário, artigos de
decoração e iluminação
Angra do
Heroísmo
510..74: MANITU - TRANSPORTES E TERRAPLANAGENS, LDA
512..90: AGRODEL - PRODUTOS PARA AGRICULTURA E PECUÁRIA, LDA
512..20: ELSIF - INFORMÁTICA E SERVIÇOS, LDA
512..17: CLÍNICA MÉDICA DA PRAIA DA VITÓRIA, LDA
512..29: FRIMÁRIO - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA
513..12: BRUNO REGO - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
514..40: ANDRÉ OLIVEIRA - SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
514..30: MEDEIROS MULTISERVIÇOS AÇORES, UNIPESSOAL, LDA
515..10: LIGHT EVERYWHERE - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS, UNIPESSOAL, LDA
515..00: SABERPROJETO, LDA
AVEIRO
LUSOWOOD, LDA
Fornecimento de madeiras para a
Indústria de Mobiliário e Construção
F. FONSECA, S.A.
Comercialização de componentes e
equipamentos elétricos e eletrónicos
Castelo de Paiva
Aveiro
Transformamos
o ADN do seu
negócio
Soluções digitais inteligentes que
criam valor para a sua empresa.
FERNANDO GOMES CELESTINO, LDA
Comércio de peles e couro para a indústria
de calçado
D’ANDRADE TEIXEIRA (IRMÃOS), LDA
Desenvolvimento de software de gestão
Santa Maria
da Feira
São João
da Madeira
231 516 719
www.madigital.eu
144 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
FARMÁCIA CASTRO & PINHO, LDA
Farmácia
Aveiro
ALIDOOR - COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE FERRAGENS,
LDA
Comércio de ferragens e produção de Águeda
artigos para empresas de móveis WC
CASSIANO OSÓRIO & FILHOS, LDA
Comercialização de artigos de joalharia, ourivesaria
e relojoaria, e serviços relacionados
Espinho
IDEALSOLES, UNIPESSOAL, LDA
Design, desenvolvimento e produção de artigos
de decoração, utilidades domésticas e de
componentes para calçado
Oliveira de
Azeméis
ROGONFER - SERVIÇOS METALOMECÂNICOS, LDA
Metalomecânica
Sever do Vouga
LA NARDI - EQUIPAMENTOS E CONSUMÍVEIS INDUSTRIAIS,
UNIPESSOAL, LDA
Comercialização e implementação de
Albergaria-asoluções
para a indústria
-Velha
MÓVEIS DE BANHO - ALMEIDA & MOREIRA, LDA
CASQUEIRA & CUNHA - SOLUÇÕES ELÉCTRICAS, LDA
Comércio, instalação e reparação/
manutenção de equipamentos elétricos
MEDIANJOS - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA
Venda e arrendamento de imóveis
Ílhavo
Águeda
REAL EXPORT - ESPUMANTES CORTE REAL, LDA
Comercialização de mobiliário de banho
Águeda
Produção de vinhos espumantes
Águeda
HIDRÁULICA E PNEUMÁTICA
WOOD FIRST, UNIPESSOAL, LDA
Equipamentos para a primeira
transformação da madeira
AVEIDRAÚLICA, LDA
Comércio e reparação de máquinas e
equipamentos
IBEROAIR, LDA
Sistemas de ar comprimido
SPRAYTECH, LDA
Comércio, instalação e manutenção de
equipamentos de pintura
TRANSPORTES JOSÉ VALENTE, UNIPESSOAL, LDA
Soluções de transporte
MJESTIMA, UNIPESSOAL, LDA
Indústria e comércio de ferragens
A.HENRIQUES II, S.A.
Fabrico de peças técnicas e
componentes de automóvel em borracha
MYTZCOMPANY, UNIPESSOAL, LDA
Cortiça e marketing
Vagos
Ílhavo
Águeda
Águeda
Oliveira de
Azeméis
Oliveira do Bairro
São João da
Madeira
Santa Maria
da Feira
500..56: MARGORE - COMÉRCIO E INDÚSTRIA, LDA
500..29: ORNEL - OLIVEIRA, RODRIGUES E NEVES, LDA
501..76: AUTOMATIZADORA - TRANSFORMAÇÃO DE METAIS, S.A.
501..88: A.HERNANI, LDA
502..62: FERSILVA - COMÉRCIO DE MÁQUINAS E FERRAMENTAS, LDA
502..95: CAFÉ SNACK-BAR TOCA DO GRILO, LDA
502..86: TULEA - CONSULTADORIA E INVESTIMENTOS, S.A.
503..22: AJAP - AUTOMÓVEIS, LDA
503..13: ESTOFOS MARQUES, LDA
503..09: FERNANDO COUTO - CORTIÇAS, S.A.
503..73: REDERIA - INNOVATION, S.A.
503..20: SANIVOUGA - EQUIPAMENTOS PARA CANALIZAÇÕES, LDA
504..97: S.P.S. - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
504..20: FRANCISCO FALCÃO - SISTEMAS DE CONTROLO PARA MÁQUINAS INDUSTRIAIS,...
504..90: NICRODUR - ACESSÓRIOS E EQUIPAMENTOS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL, L...
504..19: ESTRELA DO VENTO - SOCIEDADE IMOBILIÁRIA, S.A.
504..20: ISAURO NEVES FERREIRA, LDA
505..16: TELEMIRAN - ELECTRODOMÉSTICOS E EQUIPAMENTOS, LDA
505..99: CONSTRUÇÕES - JOSÉ TEIXEIRA & FILHOS, LDA
506..77: ALTERNATIVECAR - REPARAÇÃO DE VEICULOS AUTOMÓVEIS, LDA
506..90: RITTAL - SISTEMAS ELÉCTRICOS E ELECTRÓNICOS, UNIPESSOAL, LDA
506..61: VIAGENS MIGUEL & CORREIA, LDA
506..62: LUZ E RISCOS - COMÉRCIO DE MATERIAL ELÉCTRICO, UNIPESSOAL, LDA
507..94: LEMOS CARVALHO & FERREIRA, LDA
507..70: HUMUS - SOCIEDADE IMOBILIÁRIA, LDA
507..48: MADE IN HERE - PROMOÇÃO IMOBILIARIA, LDA
507..58: OPTIENG - OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS, LDA
508..45: PREGAFÁCIL - CONFECÇÃO E ESTAMPARIA DE TÊXTEIS, LDA
509..97: ARDUA, LDA
509..77: DENTAL FRIENDS, LDA
509..52: DR.MIGUEL AFONSO - GASTROENTEROLOGIA E ENDOSCOPIA DIGESTIVA, LDA
510..30: VALUE OPTIMIZED - COMERCIALIZAÇÃO, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA
510..96: AGICORE - ENGENHARIA, LDA
510..90: RESDEVMED, LDA
510..91: CARDOSO & MANATA, LDA
513..80: AROUNDGLAMOUR, UNIPESSOAL, LDA
513..85: MC CUNHA - PEÇAS USADAS, LDA
513..55: MELOS GLOBAL METAIS - VALORIZAÇÃO DE METAIS, LDA
514..01: INOVAÇÃO E ROBÓTICA EM ENGENHARIA DE MÁQUINAS - IEM4.0, LDA
BEJA
CORTIÇAS ROSA FREITAS, UNIPESSOAL, LDA
Transformação de cortiça
FURET - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA E ADMINISTRAÇÃO
DE CONDOMÍNIOS, LDA
Mediação imobiliária
Santa Maria
da Feira
Aveiro
507..14: BENTO SENA GORJÃO - UNIPESSOAL, LDA
507..58: FARMÁCIA GARVANENSE, LDA
509..92: HORTO PALMEIRAS SOC.AGRÍCOLA LDA
510..88: VIGIPAX, LDA
BRAGA
STEELSKILLS - STAINLESS STEEL SOLUTIONS, LDA
Soluções e equipamentos em aço
inoxidável
Vale de Cambra
TEATRO CIRCO DE BRAGA, EM, S.A.
Eventos culturais
Braga
EXECUTIVE DIGEST.PT 145

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
COSTEIRA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, S.A.
Engenharia, Construção e Reabilitação Braga
de Edifícios
SEGUITEX - CORRETORES DE SEGUROS, LDA
Corretora de seguros
IMPORVELAS, S.A.
Comercialização de velas religiosas e de
outros tipos, esponjas e acessórios florais
Braga
Braga
ANSIROL - ESTUDO E CONSTRUÇÃO DE EQUIPAMENTOS
INDUSTRIAIS, UNIPESSOAL, LDA
Serviços em maquinação, construções, Vila Nova de
serralharia e estampagem
Famalicão
RONINFORMATIS - CONSULTORIA EM SISTEMAS E
INFORMÁTICA, LDA
Consultoria na área dos sistemas de informação Braga
e desenvolvimento de soluções de tecnologia
PONTOMAIS - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA
Consultoria de gestão
OLÁ BÉBÉ - COMÉRCIO DE VESTUÁRIO E ARTIGOS DE
PUERICULTURA, UNIPESSOAL, LDA
Comercialização de artigos de
Vila Verde
vestuário e puericultura
IMÓVEL X - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
Vila Nova de
Famalicão
Fafe
GRAÇA & MENDES, LDA
Produtos e sistemas para proteção
exterior e interior do sol/chuva
ALUMÍNIOS NELUGO, LDA
Fabrico e montagem de caixilharias
em alumínio, PVC e aço inox
Braga
Guimarães
TS - TECHNICAL SERVICES, UNIPESSOAL, LDA
Contabilidade, auditoria, consultoria
financeira e fiscal
MEDICOBRA - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
Vila Nova de
Famalicão
Cabeceiras de
Basto
PADARIA CAMPOS, LDA
Panificação. Produção e comércio a retalho de
pão, produtos de pastelaria e de confeitaria
Barcelos
LEEMANTRADE, LDA
Comercialização de produtos de cosmética
Braga
CEBRAMA - CONTABILISTAS, LDA
Soluções de apoio à gestão
Braga
PLASTIFA - PLÁSTICOS TÉCNICOS, LDA
Fabrico de componentes para a indústria
de eletrodomésticos e elétrica
Vila Nova de
Famalicão
MOTORLINE ELECTROCELOS, S.A.
Desenvolvimento e produção de
sistemas de automatização
AQUECINOX, LDA
Barcelos
Apoiamos no presente,
construindo o futuro
Equipamentos de aquecimento e
armazenamento de água sob pressão
Barcelos
SÓ BARROSO, LDA
Comércio de veículos automóveis
Braga
TERRANTAS - TERRAPLANAGENS DE ANTAS, LDA
Movimentação de terras, redes de drenagem,
ripagens, obras públicas, transportes
NOVA OPINIÃO - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁ-
RIA, UNIPESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
A.S.CARVALHO & IRMÃOS, LDA
Compra, venda e reparação de
automóveis, venda de peças e rent-a-car
Vila Nova de
Famalicão
Braga
Amares
Esperança e Coragem
Juntos ultrapassaremos as
dificuldades!
Solidários com os colegas
contabilistas, trabalhamos para
ajudar a reerguer as empresas.
Obrigada
a quem sempre confiou em nós!
ISMAEL MARINHO & FILHOS, LDA
Serviços de transporte de passageiros
Celorico de
Basto
Avenida D. João IV, Edifício Módulo, n.º 466, 3º andar, Salas 5 e 6 - 4810-533 Guimarães
Tel. 253 438 536/7 Fax 253 438 538 | geral@capitalges.pt | www.capitalges.pt
146 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
MAQUIMINHO - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
SEQUEIRA - ARQUITECTOS ASSOCIADOS, LDA
Atelier e projetos de arquitetura
ANTÓNIO ALBERTO NEVES DE FREITAS, UNIP., LDA
Comercialização de máquinas de
floresta e jardim
ANAMBCONSUL - CONSULTORIA E ANÁLISES
AMBIENTAIS, LDA
Vila Nova de
Consultoria e análises ambientais
Famalicão
SÁBIOS - COMÉRCIO DE GADO, LDA
Comércio a retalho de carne e produtos
à base de carne
CLF TÊXTEIS, LDA
Confecção e comércio de artigos de
vestuário
Braga
Braga
Guimarães
Vila Nova de
Famalicão
Barcelos
508..03: TRUE WAY, LDA
508..73: HARMONIA A METRO, UNIPESSOAL, LDA
508..90: BRAÇO D’ÁGUA, UNIPESSOAL, LDA
508..54: FACTORSTATUS - AUTOMÓVEIS, LDA
508..55: SUCESSO GARANTIDO, UNIPESSOAL, LDA
508..58: BORN TO ORGANIZE, LDA
509..21: JOEL FERREIRA, LDA
510..34: INOVSTEEL - PRODUTOS METÁLICOS E CONSTRUÇÃO, LDA
510..41: DISCURSO VIRTUAL, UNIPESSOAL, LDA
510..31: IBERIMED - MEDIAÇÃO DE SEGUROS E CRÉDITOS, UNIPESSOAL, LDA
510..93: DIVISIONCARE, UNIPESSOAL, LDA
510..60: PROFIT CONNECT, UNIPESSOAL, LDA
510..05: AXFILIA, LDA
513..00: SORRISO COM ARTE DE DR. PEDRO M. OLIVEIRA, LDA
513..09: J. M. CASANOVA, LDA
513..59: ATN MEDICAL, UNIPESSOAL, LDA
513..92: ENVOLVENTESFERA, UNIPESSOAL, LDA
513..62: KIDDYTEX, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
513..20: MAGIKBEE, LDA
513..92: ANTÓNIO MOURA TEIXEIRA, UNIPESSOAL, LDA
513..64: HRP - TÊXTIL AGENCY, LDA
514..51: ALB - COMÉRCIO AUTO, LDA
514..30: SUBLIME CÁLCULO, LDA
514..60: TERMOTUBO, UNIPESSOAL, LDA
515..48: DARKSTYLE, UNIPESSOAL, LDA
515..38: REGIURBAN - COMÉRCIO DE MATERIAIS PARA PARQUES URBANOS, UNIP., LDA
515..10: XPESO - SOLUÇÕES DE PESAGEM, UNIPESSOAL, LDA
BRAGANÇA
KWALIT - BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, LDA
Implementação de soluções ERP
Braga
EDUARDO A.GONÇALVES, LDA
Posto abastecimento Gaspe-Galp e
restaurante
Mirandela
ABMN.PT - BUSINESS SOLUTIONS, S.A.
Desenvolvimento de soluções para
gestão empresarial
GEOLUX, UNIPESSOAL, LDA
Gestão, manutenção, instalação e construção
de sistemas de energias renováveis
PAPEL MAIS, LDA
Comércio de produtos hotelaria, higiene,
limpeza e embalagem
Amares
Braga
Guimarães
DISBAT - DISTRIBUIÇÃO DE BATERIAS, LDA
Comércio de peças e acessórios para
veículos automóveis
ALEXANDRA BRANCO, MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA,
UNIPESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
BRICOFEL - MÁQUINAS INDUSTRAIS, UNIP., LDA
Materiais e equipamentos para a
construção
Mirandela
Bragança
Bragança
RECICLYBRAGA CATALISADORES, UNIPESSOAL, LDA
Recolha, tratamento e eliminação de
resíduos perigosos e não perigosos
Braga
509..07: PATRÍCIO AFONSO, LDA
510..80: CUNHA & FERNANDES, CONSTRUÇÕES , LDA
513..75: NUTRIPED, LDA
515..51: JOÃO BAPTISTA ATALÃO AFONSO, UNIPESSOAL, LDA
BESTTRIP (FABIO PIMENTA, LDA)
Agência de viagens
Braga
CASTELO BRANCO
501..13: MIL - MARTINS & IRMÃO, LDA
501..67: AUTOFIX - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA
501..55: FILASA - FIAÇÃO ARMANDO DA SILVA ANTUNES, S.A.
501..08: SERRALHARIA CUNHA, S.A.
503..62: R.P. INDUSTRIES, S.A.
503..44: MÁRIO MENDES & CUNHA, LDA
504..62: GUIMADENT - CLÍNICA MÉDICA, LDA
504..84: SCHAUBTEC - TECNOLOGIA, COMÉRCIO DE MÁQUINAS E ACESSÓRIOS ÓPTICO...
504..50: INELCIS - INFORMÁTICA E ELECTRÓNICA, CIRCUITOS E SISTEMAS, LDA
504..54: CORTEGERAL - COMÉRCIO DE MATERIAL ELÉCTRICO, DE SEGURANÇA E DE INC...
505..30: DJLOG - TRANSPORTES, LDA
505..22: PORSTEELVA - COMÉRCIO DE PRODUTOS SIDERÚRGICOS, UNIPESSOAL, LDA
506..60: MVF - COMÉRCIO E DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE, LDA
507..30: TAIPICOSTURA - COMÉRCIO DE MÁQUINAS COSTURA, UNIPESSOAL, LDA
507..99: VIDRARIA TAIPAS, LDA
507..13: PRO-C, UNIPESSOAL, LDA
507..21: OFFICE AUTO - ADRIANO SILVA, LDA
507..27: JORGE FERNANDES - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
508..99: NSOFT - SOLUÇÕES E INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS, LDA
508..90: CORRENTE ROSA, LDA
SISTRAL - SISTEMAS DE ESTRUTURAS DE ALUMÍNIO,
LDA
Fabrico de estruturas em alumínio
Oleiros
CLÍNICA DENTÁRIA CARIENSE, LDA
Clínica de medicina dentária
NUMERSPIRAL-HBG - SOLUÇÕES INFORMÁTICAS,
UNIP., LDA
Consultoria, auditoria e soluções
Covilhã
informáticas
LUZ À VISTA - INSTALAÇÕES TÉCNICAS, UNIP., LDA
Projectos de electricidade BT, ITED,
segurança e AVAC
Belmonte
Oleiros
EXECUTIVE DIGEST.PT 147

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
504..20: IDEAL PROTESE, LDA
508..43: CNV - CONSTRUÇÕES NUNO VICENTE, UNIPESSOAL, LDA
510..90: FORTUNEPARCEL, UNIPESSOAL, LDA
515..87: BA BA BA, GLOBAL SERVICES, LDA
515..72: POTENTIALMARATHON, LDA
COIMBRA
RUBI PORTUGAL - MÁQUINAS PARA APLICAÇÃO DE
MATERIAIS CERÂMICOS, UNIPESSOAL LDA
Comercialização de máquinas e
Coimbra
ferramentas
RICÓPIA - SOLUÇÕES DE IMPRESSÃO, LDA
Venda e aluguer de equipamentos, sistemas
de impressão e prestação de serviços
Coimbra
na área
3 L M - PUBLICIDADE E IMAGEM, UNIPESSOAL, LDA
Soluções em publicidade e imagem
Coimbra
DELIBERISA - COMÉRCIO E REPARAÇÃO DE MATERIAL
DE ESCRITÓRIO, LDA
Comercialização de equipamentos de
Coimbra
impressão e assistência técnica
AVEIROFAST - TRANSPORTES URGENTES, LDA
Transporte de mercadorias e
soluções de logística
Coimbra
CANITÁBUA - ELECTRICIDADE E CANALIZAÇÕES, LDA
Serviços de eletricidade e canalização
Tábua
APLAUDIR SEMPRE, UNIPESSOAL, LDA
Eventos e produções, aluguer de
equipamentos e sistemas de informação
HWK CONSULTING, LDA
Contabilidade, consultoria, gestão de recursos
humanos, planos de negócio e outros serviços
para empresas
OH PERFIL - SERRALHARIA, LDA
Fabrico e montagem de produtos
em alumínio
XWS - EXPRESS WEB SOLUTIONS, LDA
Soluções informáticas
Lousã
Oliveira do
Hospital
Oliveira do
Hospital
Coimbra
500..53: MIDOCONTA - ORGANIZAÇÕES CONTABILÍSTICAS, LDA
500..90: VINÍCOLA ARGUS, LDA
501..36: PLASTUBO - TÉCNICA E COMÉRCIO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, LDA
501..58: PERFUME-ARTE - COMERCIO DE ARTIGOS COSMETICOS DO CENTRO, LDA
502..30: RUI PRATA RIBEIRO, LDA
504..98: CARDIOFOZ - CLÍNICA DE CARDIOLOGIA, LDA
505..52: GOIS COR - PUBLICIDADE, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
505..87: MADEIRA DA SILVA - ENGENHARIA, LDA
506..90: CLÍNICA MAIS, MULTI-SERVIÇOS DA SAÚDE, LDA
507..78: CARVALHO & MARTINS, UNIPESSOAL, LDA
509..62: HIGIPOIARES, UNIPESSOAL, LDA
509..07: FORMA Z - ENGENHARIA, LDA
509..86: SFERA ULTIMATE, LDA
509..30: ANTÓNIO RICARDO DA SILVA CORREIA - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, UNIP., LDA
513..29: LIVINGLEDS, LDA
514..30: LUÍS ARCHER, UNIPESSOAL, LDA
514..24: BRUNO JOSÉ TRINDADE, UNIPESSOAL, LDA
515..81: SPEEDYFLEET, UNIPESSOAL, LDA
515..82: MARQUES & FERNANDES - CASA DE REPOUSO, LDA
TRANSFMV - MUDANÇAS E TRANSPORTES, LDA
Serviço de mudanças e transportes
nacionais e internacionais
Coimbra
ÉVORA
CRITICALFLOW, UNIPESSOAL, LDA
Fabrico de máquinas de lavar industriais
PROXIMOCAPÍTULO, UNIPESSOAL, LDA
Software, acessórios, sistemas de vídeo
vigilância, alarmes, automatismos e
domótica
Tábua
Arganil
INFOR-MAR - INFORMÁTICA E SERVIÇOS, LDA
Desenvolvimentos de Software Aplicacional,
consultoria e outros serviços IT
Évora
PROALEN - CONSULTADORIA, ESTUDOS E PROJECTOS,
LDA
Consultadoria para os negócios e
Évora
a gestão
GLOBUREM - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
Mira
CONTAMÉTRICA - CONTABILIDADE, FISCALIDADE E
AUDITORIA, LDA
Contabilidade, fiscalidade e auditoria
Évora
148 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
NÍVEL VERDE - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO
IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
Mediação Imobiliária
Évora
ÉPOCA OBRIGATÓRIA - SERVIÇOS DE GESTÃO, LDA
Contabilidade, fiscalidade, e gestão de Loulé
recursos humanos
500..80: UNIÃO METALÚRGICA DE MONTEMOR, LDA
502..52: VIDIGAL SILVA & CARLOS SILVA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA FISCAL, LDA
503..86: GOOD TRAVEL VIAGENS E TURÍSMO, LDA
503..71: CIBERÉVORA - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, LDA
507..99: ONLYWAY, SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
508..69: PÉ-LEVE DA SILVA - INSTALAÇÕES TÉCNICAS, LDA
510..76: EQUIPÉVORA - EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO E HOTELEIROS, UNIP., LDA
513..14: T O T - COMERCIALIZAÇÃO DE CONSUMÍVEIS, LDA
514..69: PARDAL & COSTA, LDA
514..67: RUBEN LEITAO, UNIPESSOAL, LDA
FARO
SISGARBE - SOLUÇÕES DE INFORMÁTICA, LDA
L37, UNIPESSOAL, LDA
Reabilitação, construção civil e
obras públicas
Portimão
PRESTIGEPAGE - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
ANY WHERE - INTERNATIONAL PROPERTY INVEST-
MENTS, LDA
Investimentos imobiliários
HARMONIZAMATRIZ, UNIPESSOAL, LDA
Lagos
Loulé
Soluções de software de gestão
Faro
Mediação imobiliária
Faro
TECNICONTROL - ELECTRÓNICA, SEGURANÇA E
COMUNICAÇÕES, LDA
Consultoria, instalação e assistência técnica Olhão
para comunicações, segurança e electrónica
PONTUALCONTA - CONTABILIDADES, LDA
Contabilidade, auditoria e
consultoria fiscal
SOFTSOLUTIONS - COMERCIALIZAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES INFORMÁTICAS, LDA
Comercialização e desenvolvimento de
Loulé
soluções informáticas
CAMELO FERREIRA, LDA
Medicina dentária e odontologia
CARS AND CARS - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS,
UNIPESSOAL, LDA
Comércio automóvel
Faro
SAMICOFRA - EQUIPAMENTOS PARA CONSTRUÇÃO
CIVIL, LDA
Comercialização de produtos e equipamentos
para a
Faro
construção
ARVIPLAR - AR CONDICIONADO E ELECTRODOMÉSTI-
COS, LDA
Venda, instalação e assistência técnica de Olhão
sistemas solares e de climatização
DIÁLOGOS REAIS - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA
Mediação imobiliária
Vila Real de
Santo António
Silves
Lagoa (Algarve)
504..25: AMADOS - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL, LDA
505..90: BENEDITO COZINHAS, LDA
506..60: FARMÁCIA ILDA, UNIPESSOAL, LDA
507..21: LAGOAVET SERVIÇOS VETERINÁRIOS, LDA
509..26: FELIPE PROMETTI LOPES, UNIPESSOAL, LDA
509..13: PROJETO M, LDA
510..96: INIOVINVEST - ENGENHARIA E IMOBILIÁRIA, LDA
510..51: PERFILRADICAL, LDA
510..51: EDGAR PISCO - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS UNIPESSOAL, LDA
513..11: JRCO - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, LDA
513..54: SOLID & ESSENTIAL, LDA
513..34: D.M.E. REAL STATE - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
513..20: OBRIPEDRA, UNIPESSOAL, LDA
514..03: RECLALGARVE - PUBLICIDADE E DESIGN, LDA
515..10: MMSCARIAS - COMERCIO DE AUTOMÓVEIS, UNIPESSOAL, LDA
515..22: TABELA CRISTALINA, UNIPESSOAL, LDA
515..94: REPUTAÇÃO & GABARITO - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
GUARDA
ABOVE SEGMENT, UNIPESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
COMUNILOG - CONSULTING, LDA
Formação profissional e consultoria para
os negócios e a gestão
BAGO CRISTALINO, UNIPESSOAL, LDA
Comércio de vinhos
MASTERPROD, UNIPESSOAL, LDA
Produtos e serviços de
manutenção e higiene
Aljezur
Guarda
Almeida
Guarda
ENERGIA MAIS, UNIPESSOAL, LDA
Prestação de serviços e implementação de
sistemas de energias renováveis
Albufeira
TRAÇOINOX - EQUIPAMENTOS E CLIMATIZAÇÃO, LDA
Comercialização de produtos hoteleiros,
mobiliário e climatização
Guarda
PRISMANIMADO, LDA
Cuidados de saúde ocular, diagnóstico
e correcção visual
Faro
SARAIVATECH, UNIPESSOAL, LDA
Serviços nas áreas de eletricidade, telecomunicações,
segurança e informática
Manteigas
RLIFT - MONTAGEM E MANUTENÇÃO DE ELEVADORES,
UNIPESSOAL, LDA
Montagem e manutenção de elevadores Olhão
e automatismos
502..60: JÚLIO BALTAZAR & FILHOS, TRANSPORTES, LDA
513..93: IMPACTO CONVERGENTE SUPERMERCADOS, LDA
513..01: PISSARRA DIAMANTES - FERRAMENTAS DIAMANTADAS, UNIPESSOAL, LDA
514..73: DARKPURPLE, LDA
EXECUTIVE DIGEST.PT 149

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
LEIRIA
N.BELCHIOR, LDA
Comercialização de componentes e sistemas
de automação para diversas áreas
TINTURARIA ROSÁRIOS QUATRO, LDA
Produção de fios para tricot, crochet,
Arraiolos e outros têxteis
Marinha Grande
Porto de Mós
BOTANÁGUA - EMPRESA DE TRATAMENTO DE ÁGUAS,
LDA
Produtos químicos e equipamentos para Alcobaça
tratamento de águas
PAIXÃO - CORRETORES DE SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
Bombarral
CREDIMÉDIA - CORRETORES DE SEGUROS, LDA
Gestão de riscos patrimoniais e sociais
Figueira da Foz
CASEMA - CASAS ESPECIAIS DE MADEIRA, IMPORTA-
ÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA
Edifícios pré-fabricados em madeira
Porto de Mós
GORDALINA - SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
Soluções de embalagens
Leiria
PROJECAR - SERVIÇOS TÉCNICOS E PROJETOS DE
ENGENHARIA, LDA
Serviços técnicos e projetos de engenharia
Leiria
GUILHERME JESUS - CONSTRUTORA CIVIL, LDA
Construção de edifícios
Marinha Grande
MARGARIDO & FILHOS - SOCIEDADE DE ESTUDOS E
MONTAGENS ELÉCTRICAS, LDA
Estudos, projectos e instalações eléctricas
Leiria
J.VALERIO - PLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE JAR-
DINS, UNIPESSOAL, LDA
Projeto, construção e manutenção de
Alcobaça
espaços verdes
JOSÉ ELÍSIO DA SILVA BRONZE, LDA
Comércio de ferramentas e equipamentos
para construção civil, proteção e segurança,
canalização e eletricidade
Pombal
DIAMANTINO PERPÉTUA & FILHOS, LDA
Comércio de peças novas, usadas e
Leiria
recondicionadas para camiões
Maquinação de todo o tipo de peças
Fabrico de todo o tipo de engrenagens,
Corte a jato de água, plasma e oxicorte
SOFTKOM, LDA
Soluções informáticas
INNOVATION MAKERS - SERVIÇOS DE CONSULTORIA
EM INOVAÇÃO, LDA
Soluções de software para empresas
Leiria
Óbidos
Travessa do Casalinho, nº 182
Zona Industrial dos Pousos – 2410-478 Leiria
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www.engrenagensdocentro.pt
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150 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
MAURISCAVA - MUROS E TERRAPLANAGENS, UNIP., LDA
Terraplanagens, muros em pedra,
Alcobaça
construção civil e obras públicas
LUIS PINHEIRO - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
Leiria
VENDIPEÇAS - PEÇAS E ACESSÓRIOS, LDA
Distribuidor oficial de peças auto
Mafra
originais e aftermarket
TCAGEST.COM - CONSULTORIA, CONTABILIDADE E
GESTÃO ONLINE, LDA
Serviços de contabilidade, fiscalidade, gestão Lisboa
de pessoal, consultoria e apoio à gestão
RERAS, UNIPESSOAL, LDA
Fabrico, instalação e comércio de
automatismos, portas, portões e vedações
Caldas da
Rainha
TRIFOLIO - ESTUDOS E PROJECTOS AMBIENTAIS E
PAISAGÍSTICOS, LDA
Consultoria ambiental
Lisboa
SHAPETEK - TECNOLOGIAS DE MAQUINAÇÃO, LDA
Produção de componentes técnicos
mecânicos de precisão de alta complexidade
Pombal
DENTOPRAXIS - CLÍNICA MÉDICO DENTÁRIA, LDA
Clínica de medicina dentária
Lisboa
PROMANSERV, LDA
Alojamento mobilado para turistas
Peniche
LOJA DO CAMPO - PRODUTOS AGRICULTURA E JARDI-
NAGEM, UNIPESSOAL, LDA
Projecto, construção, recuperação e
Mafra
outros serviços para jardins
VALORFIN - SOLUÇÕES FINANCEIRAS E DE GESTÃO E
MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária e apoio financeiro
Leiria
B.TIME DECISÃO - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA
Contabilidade, assessoria fiscal, recursos
humanos e consultoria de gestão
Lisboa
SOLARSHOP, UNIPESSOAL, LDA
Distribuição de material solar
fotovoltaico
Ansião
PLACAUTO - CHAPAS DE MATRÍCULA E ACESSÓRIOS
PARA AUTOMÓVEIS, S.A.
Chapas de Matrícula para veículos
motorizados
Sintra
500..20: CARNES AVENIDA - PREPARAÇÃO E COMÉRCIO DE CARNES, LDA
501..65: INAUTOM - AUTOMAÇÃO, LDA
501..10: REALFRIO, LDA
501..97: MARQUESMATER - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E PINTURAS, LDA
503..98: INFASTEC - REPARAÇÃO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTO ELECTRÓNICO E INF...
503..98: PINTACULIS - COMÉRCIO E APLICAÇÃO DE PAVIMENTOS, EM MADEIRA E TINTA...
504..20: FRUTAS COUTINHO, LDA
505..70: INFORDIO - UNIPESSOAL, LDA
505..90: EMÍDIO C.BRANCO, LDA
508..91: MANUEL GODINHO HENRIQUES, LDA
509..81: CAIS DA PRAIA, LDA
509..00: PADARIA SÉRGIO HENRIQUES & FILHOS, LDA
509..22: DIRECTVISION - SOLUÇÕES DE INTEGRAÇÃO, LDA
510..95: ARTICOLD PROJECT, LDA
510..51: SMARTIDIOM, LDA
513..28: WWS - CONSULTORIA INFORMÁTICA, LDA
513..70: VIVEIROS CULTIFLOR, UNIPESSOAL, LDA
513..75: A+C AMBIENTE E CERTIFICAÇÃO, LDA
513..80: DECOTRUST, LDA
514..75: NGJR, LDA
514..92: MARCO SANTOS DIAS - CLIMATIZAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
514..54: ANGARIAX, LDA
515..59: CREDILOGO - INTERMEDIAÇÃO DE CRÉDITO, LDA
LISBOA
HCONSULT - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA
Contabilidade, auditoria, e
consultoria fiscal
TETRAFARMA - PRODUTOS FARMACÊUTICOS, LDA
Comercialização de produtos farmacêuticos
IMORÁPIDA - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA,
LDA
Mediação imobiliária
MAFRATINTAS - ISOLANTES, TINTAS E COLAS, LDA
Fabricação de tintas, vernizes, mastiques
e produtos similares
EXS - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
Lisboa
Odivelas
Oeiras
Sobral de
Monte Agraço
Lisboa
NIPOLANDIA - AR CONDICIONADO, VENTILAÇÃO, LDA
Soluções de climatização e ventilação
Lisboa
NV - TECNOLOGIAS E SISTEMAS DE IMPRESSÃO, LDA
Soluções integradas de impressão e
gestão documental
Vila Franca
de Xira
J.QUELHAS, LDA
Comercialização de artigos e consumíveis
para escritório
Sintra
GUIATÉCNICA, CLIMATIZAÇÃO E REFRIGERAÇÃO, LDA
Refrigeração industrial e comercial, ar
condicionado, ventilação
Arruda dos
Vinhos
NAUTICUS - SEGUROS, MEDIADORES ASSOCIADOS,
LDA
Mediação de seguros
Lisboa
ZECAFIL - PROTECÇÃO AMBIENTAL, LDA
Serviços na área do controlo de pragas,
Healthcare e HACCP
Sintra
ODIVEL-LAR, S.A.
Construção de edifícios
(residenciais e não residenciais)
Odivelas
ESCALA TRÊS - PUBLICIDADE E ARTES GRÁFICAS, LDA
Publicidade e artes gráficas
Sintra
EXECUTIVE DIGEST.PT 151

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
IBERBATERIAS - SOCIEDADE DE REPRESENTAÇÕES,
LDA
Comércio e assistência a baterias e
Azambuja
carregadores industriais
LOCATIS - SISTEMAS DE NAVEGAÇÃO E TELEMÁTICA,
LDA
Fabrico e comércio de acessórios para receptores
GPS e outros equipamentos de
Mafra
comunicações
CARLOS DUARTE PEDRO, LDA
Construção civil
Sintra
AUTOMIMO - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA
Comércio automóvel
Amadora
MADIFROTA - TRANSPORTES RODOVIÁRIOS E EXPLO-
RAÇÃO FLORESTAL, LDA
Serviços na área da silvicultura
Torres Vedras
FERNANDO DOS SANTOS MARQUES & FILHOS, LDA
Especialistas em canalizações
Loures
PEIXOTO & CARMO, LDA
Comercialização de lubrificantes, equipamentos
e acessórios para a manutenção
industrial
Sintra
P.S.F. - PINTURAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL, UNIP., LDA
Reabilitação urbana, pintura de imóveis
e andaimes
Oeiras
OFFICE POINT - IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO, UNIP.,
LDA
Comercialização de artigos para escritório, Lisboa
material escolar e papelaria
MOTREC - MOTORPORTUGAL, LDA
Reconstrução e venda de componentes
para o automóvel
Loures
G3P - CONSULTORES DE GESTÃO, PROCESSO E QUALI-
DADE PARA A PRODUTIVIDADE, LDA
Consultoria de lean asset management
Lisboa
especializada na melhoria da produtividade
PERCENTIL - CONSULTORIA, PROJECTOS E FORMAÇÃO
EM AMBIENTE E SEGURANÇA NO TRABALHO, LDA
Serviços na área do Ambiente, Segurança e Oeiras
Saúde no Trabalho e Ergonomia
J. S. PEREIRA - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
Mediação de Seguros
Amadora
PLENO SORRISO, UNIPESSOAL LDA
Clínica médica e dentária
Odivelas
SPECPT - SOCIEDADE DE EQUIPAMENTOS DE CONTRO-
LO, UNIPESSOAL, LDA
Fabricação e comercialização de Sistemas de Lisboa
Controlo Horário e Acessos
CONCEPTAIR, UNIPESSOAL, LDA
Comércio e instalação de ar condicionado, equipamentos
e material de climatização e ventilação
Lisboa
152 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
RISCO DE LÁPIS, LDA
Comércio de material de escritório,
escolar, informático e de embalagem
Amadora
PREDIPEREIRA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA &
CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
Odivelas
VERTICALTECTOS, LDA
Construção civil
HAPPEN’IN - CREATIVE SOLUTIONS, LDA
Agência de publicidade e organização de
eventos
DATALAB - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, LDA
Soluções em Data Quality, Data Privacy
e Master Data Management
ISOL.TONELO - ISOLAMENTOS TÉRMICOS, SOCIEDADE
UNIPESSOAL, LDA
Fornecimento e montagem de
isolamentos térmicos e acústicos
Amadora
Sintra
Odivelas
Vila Franca
de Xira
DOMUS PLAZA - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁ-
RIA, UNIPESSOAL, LDA
Vila Franca
Mediação imobiliária
de Xira
MOMENTIDEAL, LDA
Agência de eventos
Sintra
TODAS AS
SOLUÇÕES DE
COMUNICAÇÃO
E MARKETING
NUM SÓ LUGAR
COMMUNICATION AND MARKETING CONSULTING
DIGITAL MARKETING | BRANDING AND ADVERTISING
STRATEGIC COMMUNICATION AND MONITORING
BOOKS AND CUSTOM PUBLISHING | VIDEO SOLUTIONS
HEALTH COMMUNICATION DIVISION
PUBLIC RELATIONS AND EVENTS
Lisboa Oeiras Porto
creative-minds.pt
ESCOLHA MÚLTIPLA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNI-
PESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
Mafra
ZR, UNIPESSOAL, LDA
Agência criativa de comunicação
e design
Vila Franca
de Xira
PRINCÍPIO DA SABEDORIA, LDA
Centro de apoio psicopedagógico
Lisboa
7LOG - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, LDA
Soluções de software de gestão
Lisboa
VALIDSTAGE - ENGENHARIA, LDA
Gestão de empreendimentos e
fiscalização de obras
Oeiras
SAFE SPOT - SOLUÇÕES GLOBAIS DE SEGURANÇA, LDA
Soluções de segurança
Vila Franca de
Xira
REDSHIFT CONSULTING, LDA
Oferta e consultadoria de soluções
de software
Lisboa
A AUTHENTIKASA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
Amadora
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SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
COPY IT, UNIPESSOAL, LDA
Impressão e Publicidade
Odivelas
EDUINTELIGENTE, UNIPESSOAL, LDA
Experiências educativas no estrangeiro
Lisboa
RUI MENDES & FILIPE MENDES - INSTALAÇÕES ELÉC-
TRICAS, UNIPESSOAL, LDA
Instalações elétricas; eletricidade;
Sintra
Telecomunicações
ROMARIA DE BACO, LDA
Restaurante e wine bar
Sintra
KEMSOLD, LDA
Comercialização de produtos químicos
Loures
PASTA DIGITAL - SISTEMAS TECNOLÓGICOS, LDA
Desenvolvimento de soluções informáticas
Lourinhã
CABLECHOICE - IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA
Distribuição de material elétrico
Sintra
PAULA CONSULTING - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA
Contabilidade, fiscalidade e, apoio à gestão
de micro e pequenas empresas
SENSORPOINT - SOLUÇÕES DE SEGURANÇA, LDA
Soluções de segurança eletrónica e
tecnologias para edifícios inteligentes
Odivelas
Loures
NIMBLE PORTAL - SERVIÇOS E CONSULTORIA DE
GESTÃO, LDA
Serviços de gestão de sistemas de
Lisboa
informação
SILFARMAPLUS - PRODUTOS FARMACÊUTICOS E
NUTRACÊUTICOS, LDA
Comercialização de suplementos alimentares,
dispositivos médicos e
Odivelas
cosméticos
OCTAEDRO, LDA
Consultoria em engenharia civil,
mobilidade e transportes, arquitetura
Sintra
BEST ACCOUNT - CONTABILIDADE E GESTÃO, S.A.
Serviços de contabilidade e gestão
de empresas
Lisboa
FIVE STARS CONSULTING PORTUGAL, LDA
Consultoria a empresas
Lisboa
BIOCRUMB, LDA
Alimentação biológica (marca Miolo)
Oeiras
PHARMAONE - PHARMA INTERNATIONAL MEDICAL,
LDA
Colocação de produtos de saúde no
Sintra
mercado nacional
154 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
VITALMOBILE, LDA
Serviços de telemonitorização clínica
Lisboa
BERRIESEVOLUTION, LDA
Produção e comercialização de
framboesas
Lisboa
HIGH SKILLS - FORMAÇÃO E CONSULTORIA, LDA
Serviços de consultoria e formação
Lisboa
de recursos humanos
IMBS - INTEGRATED MANAGEMENT BUSINESS
SOLUTIONS, LDA
Consultoria a empresas
Lisboa
CRITICAL PATH MANAGERS, LDA
Consultoria na construção, coordenação,
fiscalização e administração de obras
Oeiras
ACS ADVANCED COOLING SOLUTIONS, UNIP., LDA
Comercialização e assistência técnica na área Oeiras
de climatização, refrigeração e indústria
MLF - BRINDES & PROMOÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
Produção de artigos promocionais e
Oeiras
personalizados
RHP, LDA
Consultoria especializada em saúde
Lisboa
WESTBIKE, LDA
Comércio de bicicletas e acessórios
Torres Vedras
BIOCALIXTO - LOJA DE PRODUTOS NATURAIS, LDA
Comércio de suplementos alimentares,
chás, e alimentação dietética
Torres Vedras
Em nossa casa
HMAJ CONTAINERS, LDA
estão as nossas
memórias.
Reparação de contentores
Sintra
FINDIGNO, UNIPESSOAL, LDA
Intermediação de crédito, consultoria
financeira e mediação de seguros
Lisboa
LIGHTOTAL, LDA
Comércio de mobiliário e artigos de iluminação
em estabelecimentos especializados
Cascais
NIPAMADU REMODELAÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
Construção e remodelações
ELEVIBER - EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, UNIP., LDA
Comércio e reparação de
equipamentos industriais
DOLAT CAPITAL - SOCIEDADE DE CONSULTORIA PARA
INVESTIMENTO, LDA
Gestão de investimentos
Sintra
Mafra
Lisboa
Cuidado Maior
Apoio domiciliário
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Eleita TOP 5%
Melhores PME Portugal
2020 / 2021
EXECUTIVE DIGEST.PT 155

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
ESPALHAPRIMAVERA, LDA
Serviço de cremação de animais
Sintra
WOLFPOWERING - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA
Comércio automóvel
A.V. C&S - CONSULTING SERVICES, LDA
Consultoria informática
CONVERTNOW, LDA
Agência de marketing de performance
CUBO SOLAR - CONSTRUÇÃO E RENOVÁVEIS, LDA
Soluções direcionadas para as energias
renováveis, construção, climatização e
reabilitação de edifícios
MOREIRA & MIRÓ RODRIGUES - MEDIAÇÃO
IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
PORENVEL, UNIPESSOAL, LDA
Serviços de personalização, impressão,
envelopagem, embalagem, e produção
de correio
CITYGROUND CONSULTING, LDA
Serviços imobiliários
Cascais
Odivelas
Lisboa
Loures
Lisboa
Amadora
Lisboa
500..65: PROCLÍNICA - EQUIPAMENTOS E PRODUTOS CLÍNICOS, LDA
500..19: SANO-TÉCNICA, UNIPESSOAL, LDA
500..78: ENGITEC, LUBRIFICANTES INDUSTRIAIS, LDA
501..22: MARQUES, LDA
501..91: BABCOCK & WILCOX - PORTUGAL, S.A.
501..39: PROSPECTIVA - PROJECTOS, SERVIÇOS, ESTUDOS, S.A.
502..79: LUZIBÉRICA - EQUIPAMENTOS ELECTROTÉCNICOS E SERVIÇOS, SOC. UNIP., LDA
502..00: DUNCAN MACGREGOR ACCOUNTING, LDA
502..46: CONSILCAR - COMÉRCIO AUTOMÓVEIS, LDA
503..60: PAULOSEGUROS - SOCIEDADE MEDIADORA, LDA
503..68: MCBS - COMUNICAÇÃO GLOBAL, LDA
503..60: TOU AQUI TOU AI - SERVIÇOS DE INFORMÁTICA, LDA
503..47: LIMPOGERME - PRODUTOS HIGIENE E LIMPEZA, LDA
504..91: SHIFT THINKERS, LDA
504..81: MÁRIO MOURA - CONTABILIDADE, LDA
504..12: HABISALE - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
504..26: PVA NORTE - PRODUÇÃO DE VALOR ACRESCENTADO EM TECNOLOGIAS DE INF...
504..54: CASCAIS COLOR - PINTURA DE CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA
504..33: ASANFER - SOCIEDADE DE TRANSPORTES, LDA
504..28: IBERVEDA - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÃO E DELIMITAÇÃO DE ESPAÇOS, LDA
504..79: MANUTAN, UNIPESSOAL, LDA
504..86: PALMA - CONSULTADORIA AMBIENTAL, LDA
504..27: PREDIAL MOUTINHO CEREJO, LDA
505..97: LUSOSEM - PRODUTOS PARA AGRICULTURA, S.A.
505..50: H2N - CONSULTORIA DE ANIMAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
505..39: HELPCAR 24 TRANSPORTES, LDA
505..39: DEXCARTE - COMÉRCIO DE FERRO E CONSTRUÇÕES, LDA
505..13: RADITRON - COMÉRCIO MATERIAL ELECTRÓNICO E TELECOMUNICAÇÕES, UNI...
506..30: JOÃO PEDRO SEQUEIRA, LDA
506..04: MANZONI & VASCONCELOS - REPRESENTAÇÕES, LDA
506..02: FRANCOFÁSICA - INSTALAÇÕES ELÉCTRICAS, UNIPESSOAL, LDA
507..88: PROFILE - CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS, UNIPESSOAL, LDA
507..16: ACTIVE4 - CONSULTORIA INFORMÁTICA, EQUIPAMENTOS E FORMAÇÃO UNIP...
507..77: PET-BLINK - DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ALIMENTARES E ACESSÓRIOS PARA...
507..60: JARDINS DE ADÓNIS, UNIPESSOAL, LDA
507..29: FINEGLUV - SISTEMAS DE HIGIENIZAÇÃO, LDA
507..20: PRIMELINE - GESTÃO, PROMOÇÃO E MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
507..97: PATRUÇA, LDA
507..52: PRO-CARE - SERVIÇOS ESPECIAIS DE LIMPEZA, LDA
507..50: ORANGEBLENDING - MARKETING COMMUNICATIONS, UNIPESSOAL, LDA
507..66: KETA FOODS, LDA
507..14: CGSENGENHARIA - CONSTRUÇÕES E GESTÃO DE SERVIÇOS, LDA
507..15: HEXAPLANO - ARQUITECTURA, CONSTRUÇÃO E DESIGN, LDA
507..83: ITAMACUS, LDA
508..37: CISTERDATA - CONSULTING, UNIPESSOAL, LDA
508..54: BOLA DE PELO, LDA
508..90: ENIGMOBRA - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES, LDA
508..37: PRÉMIO MERECIDO, LDA
508..39: PICTOCUBO - CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA
508..35: NEWSQUARE - REMODELAÇÕES DE INTERIORES E EXTERIORES, LDA
508..65: JUST MÉDIA, LDA
508..55: RIGOR COLECTIVO, UNIPESSOAL, LDA
508..72: P.Q.B. - PRODUTOS QUÍMICOS E BIOLÓGICOS, UNIPESSOAL, LDA
508..90: IPIU - INSTITUTO DA PRÓSTATA E INCONTINÊNCIA URINÁRIA, LDA
508..20: KOSMOKAUSA - PRODUTOS FARMACÊUTICOS E COSMÉTICOS, LDA
508..96: SPACE KÁKÁ LIVRARIA PAPELARIA, UNIPESSOAL, LDA
509..68: AMAZING GLAMPING, LDA
509..83: ATCONST, UNIPESSOAL, LDA
509..97: SARA MARTINS - LABORATÓRIO DE PRÓTESE DENTÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
509..58: CGIOR - ARQUITECTURA DE INTERIORES E DECORAÇÃO, LDA
509..45: ARFÉNIX - CONTABILIDADE, FISCALIDADE E GESTÃO, LDA
509..34: MEDIAUTO - LOJA DO AUTOMÓVEL, LDA
509..77: JOAQUIM MIRANDA & ANA MIRANDA, LDA
509..87: SENHOR OBRAS - SERVIÇOS DE MEDIAÇÃO DE OBRAS E CONSULTORIA, UNIP...
509..49: INÊS FRANCO, UNIPESSOAL, LDA
509..60: PESSOAS D’ÊXITO - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
509..51: BESTURBAN - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE PATRIMÓNIOS IMOBILIÁRIOS, LDA
509..39: GROUNDSPEED, LDA
510..05: NEW NUMBER - CONTABILIDADE, UNIPESSOAL, LDA
510..23: GIANT UNDERWRITING, LDA
510..44: DOMINGOS ANTÓNIO SOARES - CONSTRUÇÃO CIVIL, UNIPESSOAL, LDA
510..90: LANDIGLAM - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
510..90: STATUSGALAXY, S.A.
510..57: BRING GLOBAL SERVICES, S.A.
510..34: CRAFTED LANTERNS, UNIPESSOAL, LDA
510..49: JORGE CARDOSO MARTINS - CARPINTARIAS, UNIPESSOAL, LDA
510..23: REASONGARDEN, UNIPESSOAL, LDA
510..09: RUMOFIXO, UNIPESSOAL, LDA
510..79: EXTRAICONCEITOS - SERVIÇOS ÓPTICOS, LDA
510..78: COMNOLOGY, UNIPESSOAL, LDA
510..90: MEIO TERMO, LDA
510..52: MEDIMERCADO - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
510..47: CULTO DE BI - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA
513..00: ZAYINIMP, UNIPESSOAL LDA
513..01: FERNANDES & MARIZ, LDA
513..94: GESCIFIN LISBOA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA, LDA
513..53: ZYRGON PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA
513..14: JOÃO CORREIA MONTEIRO - ARQUITETOS, LDA
513..86: DFRONT, LDA
513..78: CESAR LEÃO, UNIPESSOAL, LDA
513..60: ARRUDARQ, LDA
513..86: COMUNHÃO D’IDEIAS - CRIAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E COMUNICAÇÃO, LDA
513..57: DIMENSÃO PROTÃO, UNIPESSOAL, LDA
513..36: PPFC, UNIPESSOAL, LDA
513..67: SELECÇÃO ALTERNATIVA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
514..90: CV PLÁS - INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS E DERIVADOS, LDA
514..63: COLDWEEN, LDA
514..38: EVONIC - EVOLUTION AND INNOVATION CONSULTING, LDA
514..46: TURN - TÉCNICAS DE ENGENHARIA, LDA
514..78: MIND THE TRASH CONSULTING, LDA
514..86: LUÍS CARLOS NEVES, UNIPESSOAL, LDA
514..83: UATHOME - SOCIEDADE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
514..33: JM RIBEIRO DA CUNHA & ASSOCIADOS, SROC, LDA
514..95: TOPLIFT, UNIPESSOAL, LDA
515..42: REVIVER HABITAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
515..12: QUINTA O PROFETA - GESTÃO DE EVENTOS, UNIPESSOAL, LDA
515..69: TIME TO BRAND, LDA
515..80: BAZZO ENGENHARIA, LDA
515..68: PROJETO CLIMA REFRIGERAÇÃO ENERGIA E SERVIÇOS DE C.A.F.INÁCIO, UNIP., L...
515..33: JASNIVIR - ISOLAMENTOS, UNIPESSOAL, LDA
515..60: DESAFIOKONFIANTE, LDA
MADEIRA (R. A.)
SODINÂMICA - COMÉRCIO DE ALUMÍNIOS, LDA
Comércio por grosso de alumínios
Funchal
e serviços de lacagem
H & LP - CONSULTORIA, AVALIAÇÕES E PERICIAS, LDA
Avaliações e consultoria imobiliária, certificações
energéticas, engenharia civil e gestão e
Funchal
fiscalização de obras
DUPLICONTA - SOCIEDADE DE CONTABILIDADE,
CONSULTADORIA E GESTÃO, LDA
Contabilidade, consultadoria e gestão Funchal
156 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
509..58: INOXLOBOS - CONSTRUÇÕES METÁLICAS, UNIPESSOAL, LDA
510..30: TECLAVANGUARDA - UNIPESSOAL, LDA
511..32: REBOQUES AVELINO, LDA
511..77: MANUEL CANADA - CONSTRUÇÕES, LDA
511..95: MADMED - SERVIÇOS MÉDICOS E DENTÁRIOS, LDA
514..35: GENIALIS, LDA
PORTALEGRE
PROINCONTA - PROJECTOS DE INVESTIMENTO E
CONTABILIDADE, LDA
Execução de contabilidades e processamento
de
Matosinhos
salários
FISCO 2000 - CONTABILIDADE E SERVIÇOS, LDA
Serviços de contabilidade, consultoria
fiscal e seguros
Amarante
HUGO RIJO, UNIPESSOAL, LDA
Construção e serviços de
construção civil
CONSTRUSERV, UNIPESSOAL, LDA
Construção, engenharia e projetos
Avis
Elvas
PINTO & LOURENÇO - REABILITAÇÃO, LDA
Serviços de carpintaria e marcenaria
Vila Nova
de Gaia
PAULO SOUSA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA
FISCAL, LDA
Atividades de contabilidade, auditoria e Trofa
consultoria fiscal
MJBP - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
JOSÉ CARLOS SILVA SOUSA - TERRAPLANAGENS, S.A.
Construção civil e obras públicas
Portalegre
Vias transporte e redes saneamento
Póvoa de Varzim
505..33: CONSTRUÇÕES JOÃO MADEIRA - UNIPESSOAL, LDA
509..01: UMOMBRO AMIGO, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
514..80: PROJETOMAIOR - PROJETOS E CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
515..44: TECNIFEX REP, UNIPESSOAL, LDA
MATRIZ PLUS - SOLUÇÕES DE CODIFICAÇÃO, UNIP., LDA
Marcação direta dos produtos e das
embalagens
Vila Nova
de Gaia
PORTO
VEDIGONÇALVES - VEDAÇÕES, LDA
Comércio, construção e montagem
de vedações
Felgueiras
IRMÃOS PEREIRA PACHECO, S.A.
Fabrico de mobiliário de luxo
Paços de
Ferreira
AOM CONTAS - CONTABILIDADE, LDA
Serviços de contabilidade
Porto
ANTÓNIO M. C. FERREIRA, LDA
Fabrico de trinchas, pincéis e rolos
de pintura para construção civil
Vila Nova
de Gaia
HERNÂNI GONÇALVES DA CUNHA, LDA
SOLUÇÕES PARA EMPRESAS
SOLUÇÕES PARA PARTICULARES
Projetos de Arquitetura e Engenharia
CASA DE PASTO MOINHO DE VENTO, UNIP., LDA
Restaurante de comida tradicional
portuguesa
CARPINTARIA FRANCEMAR, LDA
Carpintarias e madeiras (construção e
restauro)
SYSTEMAIR, S.A.
Trofa
Porto
Vila Nova
de Gaia
CYBER RISKS
VIDA CRÉDITO HABITAÇÃO
BENS EM LEASING
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MERCADORIAS TRANSPORTADAS
ACIDENTES PESSOAIS
ACIDENTES DE TRABALHO
VIAGEM
ACIDENTES PESSOAIS
MULTIRRISCOS HABITAÇÃO
SAÚDE EMPRESAS
SAÚDE
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POUPANÇA | INVESTIMENTO
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AUTOMÓVEL
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Soluções de ventilação
Maia
CERMA - SERVIÇOS MÉDICOS E DE REABILITAÇÃO, LDA
Cuidados de Medicina Física e de
Reabilitação
BIOGERM, S.A.
Análises microbiológicas e químicas
Santo Tirso
Maia
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Gese Mediação de Seguros Lda, com sede na Av. Vasco da Gama 132, 4490-410 Póvoa de Varzim, com autorização para exercer atividade de distribuição
de seguros nos Ramos Vida e Não Vida inscrito na ASF – Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, com a categoria de Agente de
Seguros, sob o nº 407250466, inscrito em 27-01-2007 verificável em www.asf.com.pt - NIF: 504020595, Capital Social: 25,000€. De uma forma geral
autorizada a celebrar seguros em nome e por conta de empresas de seguros, mas nunca assume em seu próprio nome a cobertura de riscos, competência
exclusiva das empresas de seguros nos termos da legislação aplicável.A contratação de seguros não dispensa a consulta a informação pré-contratual e
contratual legalmente exigida.
EXECUTIVE DIGEST.PT 157

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
J.A.S.MOREIRA, LDA
Serviços de pichelaria e gás
Vila Nova
de Gaia
DIAMANTINO MEDIAÇÃO SEGUROS, LDA
Mediação de seguros
AMPLITUDE NET - IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE
SOLUÇÕES PARA A INTERNET, LDA
Soluções de TV Corporativa e Sinalética Maia
Digital
KNOWIT - CONSULTORIA, FORMAÇÃO E TECNOLOGIA,
S.A.
Serviços de consultoria, formação
Porto
e tecnologia
PURMAQ - COMÉRCIO DE SISTEMAS DE POLIURETANO,
LDA
Sistemas e equipamentos para a
Maia
indústria de poliuretanos
JOAQUIM COSTA BARROSO - INSTALAÇÕES
ELÉCTRICAS, LDA
Comercialização e montagens de
Matosinhos
material elétrico
SALESLAND PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA
Marco de
Canaveses
Serviço comercial integral
Porto
ABC ATELIER, CONCEPÇÃO E CONSTRUÇÃO,
SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
Construção civil
Maia
CORREIA DE LACERDA - PROJECTOS DE ENGENHARIA,
LDA
Serviços de engenharia e arquitetura
Porto
J.MOREIRA DE SÁ, UNIPESSOAL, LDA
Woodworking machinery
Trofa
RICARDO BARROS, UNIPESSOAL, LDA
Importação e exportação de componentes de
manutenção para máquinas de construção e
de terraplanagem
Maia
DELICATEPLAN - CONSULTORIA E ENGENHARIA, UNIP.,
LDA
Serviços no âmbito do Planeamento,
Lousada
Imobiliário e Jurídico
QUAD SYSTEMS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO QSSI, LDA
IT Project Management, Oracle Expertise,
Web Expertise
Porto
NORLIFT - ELEVADORES E ESCADAS ROLANTES, LDA
Serviços na área de equipamentos
Maia
de elevação
SUSANA DUARTE MACHADO, UNIPESSOAL, LDA
Formação profissional e
desenvolvimento pessoal
Vila Nova
de Gaia
SAFEZONE - SEGURANÇA PRIVADA, LDA
Serviços de segurança privada
Matosinhos
158 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
SITEMASTER, LDA
Comercialização de equipamentos de
suporte à actividade de radiodifusão e
serviços técnicos conexos
Gondomar
ACTIONCOACH PORTO - CONSULTORIA, TREINO E
FORMAÇÃO, S.A.
Consultoria e formação empresarial
Porto
ACESSETRONIC INSTALAÇÕES ELÉCTRICAS, LDA
Instalações eléctricas e de canalizações
Valongo
RIGOR IMOBILIÁRIA (MAPA DE RIGOR - MEDIAÇÃO
IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA)
Mediação imobiliária
Maia
PINKLUNA CONSTRUÇÕES, LDA
Construção civil e obras públicas
Baião
URBANMINT DESIGN, UNIPESSOAL, LDA
Importação, exportação e comercialização de
produtos de design de mobiliário e iluminação
Maia
BRUMÁTICA - SERVIÇOS DE INFORMÁTICA, LDA
Soluções integradas de software de
Felgueiras
gestão comercial e administrativa
QUCAAN BUSINESS, LDA
EPI, vestuário e sinalização
Matosinhos
EQUIPA FORTROFA, LDA
Fabrico, comercialização e aluguer de
equipamentos para construção civil
Trofa
COLECÇÃO COMPLETA UNIPESSOAL, LDA
Comércio de têxteis, vestuário e
acessórios
Trofa
M.I.L.I.N.A.N.D.A, UNIPESSOAL, LDA
Comercialização e fabrico de
fardamentos, medalhas, emblemas, e
outros produtos
Porto
FLORADATA - BIODIVERSIDADE, AMBIENTE E
RECURSOS NATURAIS, LDA
Consultoria em biodiversidade, ambiente Porto
e recursos naturais
EDUARDO BARBOSA CONSULTORES, LDA
Prestação de Serviços de Apoio à
Gestão Empresarial
Paredes
HA+ARCHITECTS, LDA
Arquitetura, Engenharia e Consultadoria
Porto
SÓLUZILED CREATOR UNIPESSOAL, LDA
Desenvolvimento, produção e comercialização
de soluções de iluminação
Valongo
BIKOELECTRONICS, LDA
Soluções de engenharia, consultoria e
comercialização de equipamentos para a
indústria Oil & Gas
Santo Tirso
EXECUTIVE DIGEST.PT 159

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
OURSEAL, LDA
Serviços de Engenharia na área das
energias renováveis
Matosinhos
UNLOCK THOUGHTS, LDA
Hotel management company especializada
em hotéis de pequena e média dimensão
Porto
ABGT, UNIPESSOAL, LDA
Representação e comercialização de
equipamentos e produtos para Radioterapia,
Medicina Nuclear e Radiologia
Gondomar
CD - ENGENHARIA E SERVIÇOS, LDA
Serviços de construção e engenharia
Maia
DIETICARE - ALIMENTAÇÃO ESPECIAL, LDA
Comercialização e distribuição de alimentos
Porto
para fins medicinais específicos e
dispositivos médicos
QUADRANTELÉGUAS, UNIPESSOAL, LDA
Compra e venda de automóveis
PURPLEADVANTAGE - UNIPESSOAL, LDA
Exames de ADN
PETALAMEL, UNIPESSOAL, LDA
Produção e comercialização de
sobremesas ultracongeladas
NUNOSIL - SISTEMAS DE SEGURANÇA, UNIP., LDA
Soluções de segurança eletrónica
PAULO SILVA COUTO, UNIPESSOAL, LDA
Produção audiovisual
Gondomar
Porto
Marco de
Canaveses
Matosinhos
Vila Nova
de Gaia
CARPINTARIA AVELEIRAS, UNIPESSOAL, LDA
Carpintaria, mobiliário, construção civil
e remodelações
Paredes
500..25: E.C.BONFIM, LDA
501..03: FÁBRICA DE TINTAS 2000, S.A.
501..63: OLIVEIRA & MONTEIRO, LDA
501..54: NOVA CLASSE - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA
501..50: ALFREDO DA SILVA BARBOSA, LDA
502..28: MEDIASIS - SOLUÇÕES DE INFORMÁTICA, LDA
503..50: FORNOVA - COMÉRCIO E ASSISTÊNCIA DE VEÍCULOS, LDA
503..76: PENTÁGONO XXI, INVESTIMENTOS, S.A.
503..36: M.E.C.R. - REPRESENTAÇÕES E COMÉRCIO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS, U...
503..56: JACINTO & ALICE, LDA
504..63: PREDIPALMA - EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS, UNIPESSOAL, LDA
504..60: PERIPLUS, LDA
504..72: AIR SEA LOPES - TRANSITÁRIOS, LDA
504..40: TAISTEL - EQUIPAMENTOS DE TELECOMUNICAÇÕES, LDA
504..71: PLATEA - COMÉRCIO A RETALHO DE MOBILIÁRIO E ARTIGOS DE DECORAÇÃO, L...
504..93: F.RIBEIRO, LDA
505..49: ORTOMEDIFAR - IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO ARTIGOS MÉDICOS E ORTOPÉD...
505..72: MAGALHÃES & VINHA, LDA
505..90: SKYROS II - CONGRESSOS, LDA
505..77: SADINTEGRA - SISTEMAS DE SEGURANÇA, LDA
505..90: CLIMIRANDA, UNIPESSOAL, LDA
505..38: MANUEL ANTÓNIO AMORIM MOREIRA - ELECTRICIDADE E PICHELARIA, LDA
505..46: JOSÉ DA SILVEIRA RIBEIRO & FILHOS, LDA
506..38: ACTIONELECTRIC, LDA
506..43: HELICORTE - ARTES GRÁFICAS E INFORMÁTICA, LDA
PRINTANYWAY TECHNOLOGIES,LDA
Soluções de software para empresas
Matosinhos
BE OPORTO, LDA
Investimentos imobiliários
Porto
Q CLIMA, UNIPESSOAL, LDA
Implantação de equipamento para
sistemas de climatização
Gondomar
RUIVO & TAVARES - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA
Contabilidade, assessoria fiscal, recursos
humanos e consultoria financeira
Valongo
ADAPTAVANGUARDA - CONSTRUÇÕES, LDA
Arquitectura, construção e remodelação,
e decoração de interiores
INCREDIBLE LUCK, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
Serviços na área têxtil, fardamentos e
brindes publicitários
Maia
Matosinhos
LINK & GROW, LDA
Agência de marketing digital
Vila do Conde
NAU21 - SOFTWARE FOR THE FUTURE, LDA
Consultoria e engenharia de software
Porto
160 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
506..40: SANDRA LOPES - CONSULTORIA, LDA
506..56: VERTICO, UNIPESSOAL, LDA
506..03: PENTÁGONO SAÚDE, UNIPESSOAL, LD.
506..70: LONGUSCAR AUTOCENTER, LDA
506..86: BEATRIZ - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
506..88: JOSÉ FERNANDO RAMOS, UNIPESSOAL, LDA
507..30: EUROBARON - COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO, LDA
507..96: LIFE - LICÍNIO & FERREIRA - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
507..13: BYSIDE - LEAD ACTIVATION, S.A.
508..55: BKAM - BIOKIMICA, LDA
508..70: VIGONORTE, LDA
508..78: EUROCOLD - ELECTROMECÂNICA E SERVIÇOS, S.A.
508..42: RUI MANUEL TEIXEIRA DA COSTA - AUTOMATISMOS, SOCIEDADE UNIP., LDA
508..49: TAMIVIA - CONSTRUÇÕES E OBRAS PUBLICAS, S.A.
508..39: ELECTRO LIDADOR - MONTAGENS ELÉCTRICAS, LDA
508..33: PROHOME - PRODUTOS TÊXTEIS, LDA
508..53: LECIBAR - MANUTENÇÃO E ACABAMENTOS, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
508..69: PARFRONTAL ENERGIAS, LDA
509..39: PRINFOR - INFORMÁTICA E ELETRODOMÉSTICOS, UNIPESSOAL, LDA
509..07: REVICALÇADAS, UNIPESSOAL, LDA
509..03: VIRMABRAN, LDA
509..45: GUIDETARGET, LDA
509..95: CONTRASTE DIRECTO, LDA
509..86: SILVA & CRUZ - ELECTRICIDADE & TELECOMUNICAÇÕES, LDA
509..22: INFORSILVA - SOLUÇÕES INFORMÁTICAS, LDA
509..66: VERAE, LDA
509..87: PEDRO COSTA MONTEIRO - SERVIÇOS MÉDICOS, LDA
510..00: SDO CONSTRUTORA E GRANITOS, LDA
510..47: BOA ENERGIA, LDA
510..12: VALOR TRIPLO, LDA
510..04: OWL`S FACTORY, UNIPESSOAL, LDA
510..73: VOLPER II - SYSTEM, UNIPESSOAL, LDA
513..67: ANTÓNIO JORGE MAGALHÃES DA MOTA, UNIPESSOAL, LDA
513..57: NATMAR2M, UNIPESSOAL, LDA
513..84: MC CASTRO - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
513..40: URBANSINGULAR - CONSTRUÇÕES, LDA
513..09: THINKWHAT.EU - SOLUÇÕES E SERVIÇOS DE ENGENHARIA, SAÚDE E AMBIENTE...
513..85: ARISTOSUMMER, LDA
513..60: BCOTECH - BUSINESS COMMUNICATIONS TECHNOLOGIES, UNIPESSOAL, LDA
513..83: REALISMO LUSITANO - SERVIÇOS IMOBILIÁRIOS, UNIPESSOAL, LDA
513..59: BARRAL CONSULTORES, UNIPESSOAL, LDA
514..73: LABMED ORALDENT - CLÍNICAS MÉDICAS, LDA
514..52: IMPORBORRACHA, UNIPESSOAL, LDA
514..29: J&C ROCHA - CONSTRUÇÕES E REABILITAÇÃO, LDA
514..37: INTERPLATES - COMPONENTES AUTO, LDA
514..77: WEEDS WEST EQUIPMENTS, LDA
514..16: QUERER SONHAR, UNIPESSOAL, LDA
514..51: QUADRÍCULAS E REMATES, UNIPESSOAL, LDA
514..60: CARDINAL ELEMENTAR, UNIPESSOAL, LDA
514..24: RASCUNHO FIDALGO, UNIPESSOAL, LDA
514..38: CONFIANÇASSÍDUA CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA
514..88: RARA - METAIS ESPECIAIS, UNIPESSOAL, LDA
514..13: PAP 20 25, LDA
515..91: ONNE - CONSULTORIA E COMUNICAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
515..53: DILIGENTVERSION, UNIPESSOAL, LDA
515..56: R.LOUREIRO - ENGENHARIA & CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
515..32: MARTA BRAZIELA, UNIPESSOAL, LDA
515..74: RUI JORGE NOGUEIRA - PLANTAS ORNAMENTAIS, UNIPESSOAL, LDA
515..78: WARRIORPLANET, S.A.
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Fabrico e comercialização de produtos
Alcanena
químicos para diversas indústrias e setores
RECIFOROS, UNIPESSOAL, LDA
Compra e venda de sucatas e
abate de veículos em fim de vida
Salvaterra
de Magos
SANTARÉM
STATUS - CERÂMICAS E SANITÁRIOS, LDA
Comercialização de produtos para a
decoração de casa de banho
Entroncamento
CARMOVEL, S.A.
JORGE VERÍSSIMO, UNIPESSOAL, LDA
Atividades imobiliárias
Santarém
Comércio automóvel
Santarém
PLASTIAGRO - MARIA NOÉMIA MAURÍCIO, COMÉRCIO DE
ARTIGOS PLÁSTICOS, LDA
Comercialização de plásticos e redes
Almeirim
para a agricultura
CONSTRUÇÕES ARLINDO & FILHOS, LDA
Construção civil e obras públicas
SANILEITE - TECNOLOGIA DO LEITE, LDA
Comércio e tecnologia para a indústria
láctea
Abrantes
Salvaterra
de Magos
500..90: SUSANO & ROSA, LDA
502..90: ÁLVARO ELECTRODOMÉSTICOS, LDA
504..64: MAQUESONDA - MÁQUINAS, ACESSÓRIOS E FERRAMENTAS DIAMANTADAS, LDA
505..28: S.T.E.Z. - SOCIEDADE TÉCNICA DE ELECTRICIDADE DO ZÊZERE, LDA
505..38: ALMEIDA & MATEUS - COMÉRCIO DE ACESSÓRIOS PARA ELECTRODOMÉSTICOS...
505..45: HIPERCÁLCULO II - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
506..36: MASTERSEGUROS - SOCIEDADE MEDIADORA DE SEGUROS, LDA
506..44: TICASGEST - SERVIÇOS E CONSULTADORIA INFORMÁTICA, UNIPESSOAL, LDA
506..42: SÉRGIO & JORGE GOMES, LDA
506..42: CONTRA PRAGAS - PROTECÇÃO AMBIENTAL, UNIPESSOAL, LDA
508..99: CARVALHO LUCAS - FARMÁCIA DE OFICINA, LDA
508..58: MGD - ARQUITECTOS, LDA
508..78: BOM PREÇO, LDA
509..59: SERVIPAL, LDA
509..92: CONSTRUÇÕES FRANCISCO RELVÃO, LDA
EXECUTIVE DIGEST.PT 161

SCORING TOP 5%
MELHORES PME PORTUGAL
513..10: CÉSAR PEDRO DE OLIVEIRA MARQUES, LDA
514..12: LUÍS M.P. GIL - DISTRIBUIÇÃO, LDA
514..64: PMHF INVESTMENTS, LDA
515..10: MAGIS QUALIS, LDA
515..27: TRAÇOS FORTES - MADEIRAS E CONSTRUÇÃO, LDA
SETÚBAL
ATRIUM 7 - SAFC, UNIPESSOAL, LDA
Pré-escolar, ATL e Centros de Estudo
GREEN WORLD, LDA
Energia, Georreferenciação e
Telecomunicações
Almada
Santiago
do Cacém
TECNILIGA - ELEMENTOS DE LIGAÇÃO E FIXAÇÃO, LDA
Comercialização de máquinas,
ferramentas e acessórios industriais
Palmela
JOPEFA CONSTRUÇÕES E ENGENHARIA, UNIP., LDA
Construção de edifícios
Palmela
RETROMARQUES - CONSTRUÇÕES, LDA
Extração e comércio de areias;
construção e obras públicas
Sesimbra
DOMOTRON 2 INOVATION, UNIPESSOAL, LDA
Instalações sonoras e de aquecimento,
reabilitação de igrejas
Montijo
OS VIOLINOS BEIRÕES DA CONSTRUÇÃO, LDA
Execução de cofragem
Palmela
ROCWORK - SOLUÇÕES CONSTRUTIVAS, UNIP., LDA
Construção de edíficios e atividades
de engenharia
Montijo
LUÍS PLÁCIDO - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA
Mediação imobiliária
Sines
FALCON - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
Seixal
NBASCENSORES, LDA
Manutenção, conservação e reparação
de ascensores
CATREFINING, UNIPESSOAL, LDA
Reciclagem e desmantelamento de equip.
elétricos e eletrónicos; comercialização
de metais
Seixal
Seixal
FONALARME, UNIPESSOAL, LDA
Serviços na área da segurança electrónica
Seixal
PAMELA COSTA - TOLDOS, UNIPESSOAL, LDA
Fabricação e montagem de toldos, chapéus
para esplanada e estores para interior
Seixal
FERNANDO & SILVA MATOS, LDA
Comercialização de material elétrico
Barreiro
CONCEIÇÃO ARAÚJO & LESSA - NEGÓCIOS
IMOBILIÁRIOS, LDA
Mediação imobiliária
Setúbal
JOAQUIM CAVACO - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO
IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
Mediação imobiliária
ENCONTRO CONSTRUTIVO, LDA
Construção civil e obras públicas
GONÇALTEAM - COMÉRCIO DE EQUIPAMENTOS E
ACESSÓRIOS AUTO E REPRESENTAÇÕES, LDA
Comércio de equipamentos e
Seixal
acessórios auto
AES - ARQUITECTURA, ENGENHARIA E SERVIÇOS, LDA
Consultadoria e projectos de Planeamento,
Urbanismo, Arquitetura e Engenharia
SIGNIFICADO LÓGICO - SOLUÇÕES EM INFORMÁTICA,
AUTOMAÇÃO E CONTABILIDADE, LDA
Serviços de informática e contabilidade
Setúbal
Barreiro
Seixal
Seixal
500..50: IMPERALUM - SOCIEDADE COMERCIAL DE REVESTIMENTOS E IMPERMEABILIZA...
500..10: LUIMAR - SOCIEDADE DO ENSINO PARTICULAR, S.A.
501..32: JOSÉ JOAQUIM MAYER DE OLIVEIRA, LDA
501..18: NOGUEIRA & SILVA, LDA
503..54: MEIO CORTE - SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO, S.A.
504..83: PETIT PIED - COMÉRCIO DE CALÇADO, VESTUÁRIO E ACESSÓRIOS, LDA
505..14: FORMAST - GESTÃO TÉCNICA E MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS INDUSTRIAI...
505..40: VITAL CENTRO - CLÍNICA MÉDICA E DENTÁRIA, UNIPESSOAL, LDA
507..75: MIRIAM S.ISABEL - MÁRMORES E GRANITOS, LDA
507..49: CHEIO DE ALMA - INSTALAÇÃO E ASSISTÊNCIA DE CANALIZAÇÃO E CLIMATIZAÇ...
507..12: VANDA FERREIRA - SOCIEDADE DE MEDIAÇÃO IMOBILIARIA, UNIPESSOAL, LDA
509..54: VITISGES - SOCIEDADE DE CONSULTORIA, INVESTIMENTOS E SERVIÇOS AGRÍCO...
509..38: LASTING VALUES - CONSULTORIA EM GESTÃO E AMBIENTE, LDA
509..04: BIOGENOA - SERVIÇOS E GESTÃO DE RESÍDUOS, LDA
509..78: FISIOLAR, LDA
509..87: IT SQUARE, LDA
510..52: CSRP, LDA
510..11: PROPOSTA RENOVAVEL - SISTEMAS DE CLIMATIZAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA
510..98: NEPTUNOSABER, S.A.
510..25: SIMPLESDESTAQUE, LDA
513..20: PAPELARIA TAGILÚDICA, UNIPESSOAL, LDA
513..62: CLAY - ARQUEOLOGIA, UNIPESSOAL, LDA
514..01: INÊS, GASPAR & RIBEIRO - MEDIAÇÃO E ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS, LDA
514..72: MEDILIT - SERVIÇOS LITORAL ALENTEJANO, UNIPESSOAL, LDA
514..28: FFW - DIGITAL CONSULTANCY, LDA
514..95: LAGOA DE EXCELÊNCIA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
515..31: REVOLTO OCEANO - PISCINAS E SPAS, UNIPESSOAL, LDA
I.T.V.M., LDA
Construção civil e obras públicas
Sesimbra
VIANA DO CASTELO
ZIMBRASEGUROS MEDIAÇÃO DE SEGUROS, UNIP., LDA
Mediação de Seguros
Sesimbra
JOÃO ARAUJO, LDA
Atividades de contabilidade, auditoria
e consultoria fiscal
Vila Nova de
Cerveira
162 DEZEMBRO 2021

PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | EDIÇÃO 2021
VIANAFOGO, UNIPESSOAL, LDA
Comércio de material contra incêndio,
de protecção individual e sinalização de
segurança
Viana do Castelo
PIRES & PINA, LDA
Comércio de electrodomésticos,
aparelhos de rádio e de televisão
Viseu
ARCOBARCA - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Mediação imobiliária
BARCOVEZ - MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA
Arcos de
Valdevez
VICAUTO - PEÇAS PARA VIATURAS PESADAS, LDA
Venda de peças para veículos pesados Viseu
MERITOCIL - PUBLICIDADE TECNOLÓGICA, LDA
Mediação imobiliária
Ponte da Barca
Agência de comunicação e publicidade
Lamego
SIMPLES & SEGURO - RESTAURANTE, LDA
Restaurante Cantinho dos Amigos e
Garrafeira do Isidro
Vila Nova
de Cerveira
CARPINTARIA J.MARQUES FERREIRA, LDA
Carpintarias de interior e exterior para
habitações, e mobiliário de cozinha
Mangualde
MIXPRICE, LDA
Comércio de sobremesas, iogurtes,
gelatinas e outros produtos alimentares
Vila Nova
de Cerveira
SERRALHARIA RUI & VIEIRA, LDA
Pavilhões metálicos, automatismos para
portões, aluguer de geradores, trabalhos
em ferro e aço inoxidável
Cinfães
OLIVEIROS GRUPO, LDA
Arquitetura, engenharia, construção
e imobiliária
Arcos de
Valdevez
VISCIVIL - ENGENHEIROS, LDA
Serviços de engenharia
Viseu
MONTEIRO & GONÇALVES DA SILVA - PRODUTOS
ALIMENTARES, LDA
Comércio de produtos alimentares, higiene Ponte da Barca
e limpeza
ANTÓNIO HENRIQUES ESTEVES, LDA
Serviços de serralharia de ferro,
estruturas metálicas, forja, quinagem
Viseu
505..48: FRIMACIEL - EQUIPAMENTOS HOTELEIROS E FRIO, LDA
506..30: MANUEL A.M.ALMEIDA, LDA
508..13: CASANOVA JARDINS - VIVEIROS E DESIGN DE JARDINS, LDA
509..89: CROSS AGAIN CONTROLE, LDA
510..76: BIOJAQ - COMÉRCIO E DISTRIBUIÇÃO DE RECUPERADORES DE CALOR , LDA
514..77: JOÃO NORBERTO COSTA & COSTA, LDA
515..26: COURAGELEADER, ALUMÍNIOS, UNIPESSOAL, LDA
DENTAL SAL, SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
Medicina dentária, ortodontia e outros
cuidados de saúde oral
CURBI, LDA
Projetos de arquitetura e engenharia
Carregal do Sal
Viseu
VILA REAL
LOURENÇO & FIGUEIREDO - OURIVESARIA, LDA
Comércio de compra e venda a retalho
Viseu
PÓLO - PRODUTOS ÓPTICOS, S.A.
Fabricação e comercialização de lentes
oftálmicas
Vila Real
FERNANDO BOTELHO - CONSTRUÇÕES, UNIP., LDA
Construção civil e obras públicas
Cinfães
SELIDOMUS - SOCIEDADE EUROPEIA DE LOCAÇÃO DE MÁ-
QUINAS PARA A CONSTRUÇÃO E ENGENHARIA CIVIL, LDA
Aluguer de máquinas e equipamentos para Vila Real
Construção e Engenharia Civil
ATELIER 3670 - ENGENHARIA E ARQUITETURA, LDA
Engenharia, Arquitetura, Gestão de obras,
Fiscalização, Construção, Consultoria, Avaliação
Imobiliária e Certificação Energética
Vouzela
MP FINANCE - CONSULTADORIA FINANCEIRA, LDA
Consultoria financeira
100HECTARES SOCIEDADE AGRÍCOLA, LDA
Produção vinícola
506..88: ORTOPEDIA REAL - ESPECIALIDADES ORTOPÉDICAS, LDA
508..89: MATERBIZZ - ALUGUER DE AUTOMÓVEIS, LDA
513..11: TRANSPONORTE, UNIPESSOAL, LDA
513..70: DANIEL TEIXEIRA MAGALHÃES, UNIPESSOAL, LDA
Chaves
Peso da Régua
503..89: AUTO REPARADORA DO AREAL, LDA
504..96: LAMIVINHOS - COMÉRCIO DE VINHOS E PRODUTOS ALIMENTARES, LDA
504..16: BRASBIFE - COMÉRCIO, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS ALIMENT...
505..72: FACULTATIVA - MEDIAÇÃO DE SEGUROS, LDA
506..28: RIPÓRTICO - ENGENHARIA, LDA
507..88: CINCARGO - TRANSPORTES, UNIPESSOAL, LDA
507..95: AMADEU COSTA, UNIPESSOAL, LDA
508..56: RFP - CORPUS DENTAL, LDA
508..42: AQUECIMENTO CENTRAL SEIXO - CLIMATIZAÇÃO, LDA
509..62: SEGMENTO SINGULAR, LDA
509..54: LIGAÇÃO CORRENTE - MATERIAL ELÉCTRICO, LDA
509..67: PETROSÁTÃO - COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES, LDA
510..87: NUTRINOVA - NUTRIÇÃO ANIMAL, S.A.
513..00: CÁLCULOVERDE, UNIPESSOAL, LDA
513..81: LOPES & GERKEN, LDA
513..13: STEELBEST, LDA
515..79: ALTURA PROTAGONISTA, UNIPESSOAL, LDA
VISEU
EXECUTIVE DIGEST.PT 163

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EMPRESAS
COM HISTÓRIA
APOIOS:

©
ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
ENQUADRAMENTO
AUTENTICIDADE
E DISTINÇÃO
UMA EMPRESA COM HISTÓRIA CARACTERIZA-SE POR MANTER,
AO LONGO DOS ANOS, UMA RELAÇÃO DE TRANSPARÊNCIA
E PROXIMIDADE COM TODOS OS STAKEHOLDERS. O
CONTINENTE E A DELTA SÃO DOIS DOS MELHORES EXEMPLOS
EM PORTUGAL, COMO PODE LER NAS PÁGINAS SEGUINTES
No dia 10 de Dezembro de 1985 foi
inaugurado o primeiro hipermercado
em Portugal – o Continente
de Matosinhos. Era conhecido
por Gigantão Baratão e durante
algum tempo recebia excursões de
pessoas de outros pontos do país. A
entrada dos clientes era controlada
por um apito que ordenava o fecho
das portas. O objectivo era que os
portugueses encontrassem no mesmo local, todos os
produtos para o dia-a-dia, com os melhores preços.
E é uma premissa actual nos dias de hoje.
Os portugueses tinham a possibilidade de comprar
os produtos para o dia-a-dia no mesmo espaço, com
cerca de oito mil metros quadrados.
Cerca de 15 mil pessoas
visitavam diariamente a loja,
gastando uma média de 10 contos
(50 euros). Logo no primeiro dia, o
sucesso da loja foi garantido, tendo
sido necessário encerrar portas
por alguns períodos para possibilitar
a reposição dos produtos.
O Continente de Matosinhos, o
primeiro hipermercado em Portugal,
revolucionou o mercado e
os hábitos de consumo de todos os
portugueses. Há vários marcos e
momentos de destaque na história
do Continente, mas há valores
que têm acompanhado a marca
desde sempre, nomeadamente
o foco no cliente – com a melhor
oferta aos preços mais baixo – e
preocupação com o desenvolvimento
sustentável, do negócio,
da marca, das comunidades e da
sociedade em geral.
Também a história da Delta
Cafés deve começar a ser contada
ainda antes da sua fundação.
Isto porque a família Nabeiro já
tinha um histórico anterior na
torrefacção de café, com início nos
anos 1930. Foi esse know-how e
essa experiência, nomeadamente
da parte de um tio, que inspirou
Manuel Rui Azinhais Nabeiro a
fundar a Delta, em Fevereiro de
1961, tendo como primeira morada
um pequeno armazém de 50 m 2
em Campo Maior, terra à qual
continua umbilicalmente ligada.
Sendo à época uma microempresa
com apenas três colaboradores e
capacidade para torrar 30 kg de
café por dia – em nada comparável
ao volume actual –, esse momento
inicial foi determinante para
lançar as bases sólidas da marca
e perceber que havia terreno fértil
para crescer. A expansão internacional
e a inovação são apenas
alguns dos eixos que explicam a
longevidade e o sucesso da Delta
Cafés em Portugal e no mundo. Do
mesmo modo, a manutenção da
estrutura familiar como sistema
de governança tem sido um dos
factores críticos de sucesso para
a marca e para o Grupo Nabeiro,
que confere autenticidade, verdade
e distinção, quer no negócio, quer
no discurso da marca.
166 DEZEMBRO 2021

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VALORES VÁLIDOS PARA
CONTINENTE E ILHAS

©
ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
CONTINENTE
LEVAR
PORTUGAL
AO RESTO
DO MUNDO
O CONTINENTE ORGULHA-SE DE
SER UMA MARCA NACIONAL, EM
ESTREITA COLABORAÇÃO COM
PRODUTORES E OUTROS PARCEIROS
PORTUGUESES – DESDE ENTIDADES
GOVERNAMENTAIS, PASSANDO POR
OUTRAS EMPRESAS PRIVADAS ATÉ
À ACADEMIA E INVESTIGAÇÃO
No dia 10 de Dezembro de 1985
foi inaugurado o primeiro hipermercado
em Portugal – o
Continente de Matosinhos. Era
conhecido por Gigantão Baratão
e durante algum tempo recebeu
excursões de pessoas de outros
pontos do país. A entrada dos
clientes era controlada por um
apito que ordenava o fecho das
portas. O objectivo era que os portugueses encontrassem
no mesmo local, todos os produtos para o
dia-a-dia, com os melhores preços. E é uma premissa
completamente actual nos dias de hoje.
Os portugueses tinham a possibilidade de comprar
os produtos para o dia-a-dia no mesmo espaço, com
cerca de oito mil metros quadrados. Cerca de 15 mil
pessoas visitavam diariamente a
loja, gastando uma média de 10
contos (50 euros). Logo no primeiro
dia, o sucesso da loja foi garantido,
tendo sido necessário encerrar
portas por alguns períodos para
possibilitar a reposição dos produtos.
«O Continente de Matosinhos, o
primeiro hipermercado em Portugal,
revolucionou o mercado e os
hábitos de consumo de todos os
portugueses. Há vários marcos e
168 DEZEMBRO 2021

MARCA PRÓPRIA
A MARCA PRÓPRIA DO CONTINENTE É UMA PEÇA CENTRAL DA
PROPOSTA DE VALOR E TEM FEITO UM GRANDE INVESTIMENTO
PARA OFERECER PRODUTOS QUE SE DISTINGUEM PELA
INOVAÇÃO E QUALIDADE, SEMPRE AOS PREÇOS MAIS BAIXOS
momentos de destaque na história
do Continente, mas há valores que
têm acompanhado a marca desde
sempre, nomeadamente o foco
no cliente – com a melhor oferta
aos preços mais baixos – e preocupação
com o desenvolvimento
sustentável, do negócio, da marca,
das comunidades e da sociedade
em geral», explica fonte oficial
da Sonae MC à Executive Digest.
Desde a abertura do Continente
de Matosinhos, o primeiro hipermercado
em Portugal, já abriram
vários hipermercados, supermercados
(Continente Modelo) e lojas
de proximidade (Continente Bom
Dia) totalizando, passados 35 anos,
mais de 300 lojas.
HISTÓRIA
Uma empresa com história caracteriza-se
por manter, sempre,
uma relação de transparência, de
comunicação e de proximidade
com os seus clientes, colaboradores,
fornecedores e restantes
parceiros. Tem sido sempre ob-
O CONTINENTE DE
MATOSINHOS, O PRIMEIRO
HIPERMERCADO EM PORTUGAL,
REVOLUCIONOU O MERCADO
E OS HÁBITOS DE CONSUMO
DE TODOS OS PORTUGUESES
jectivo do Continente estar cada
vez mais próximo das famílias
portuguesas e, assim, alcançar a
sua confiança – um atributo que
tem sido a base do relacionamento
que a marca tem estabelecido com
a população portuguesa há mais
de 35 anos. «Mantemos com os
nossos clientes, colaboradores,
fornecedores e restantes parceiros
uma relação de transparência, de
comunicação e de proximidade. É
a base para relações sustentáveis
e com margem para crescer. O
nosso objectivo é estar onde estão
as famílias portuguesas e antecipar
as necessidades dos consumidores,
dando a melhor resposta possível.
Preocupamo-nos em promover
a conveniência, a facilidade e
comodidade de compra junto dos
nossos clientes, disponibilizando
uma gama com milhares de produtos,
que inclui, naturalmente,
os produtos Continente que têm
vindo a conquistar e integrar, com
cada vez maior penetração, os
carrinhos de compras», sublinha
fonte oficial.
O Continente trabalha a relação
com o cliente em vários níveis: antes
da compra, durante, após e até em
momentos que não estão ligados
com a compra – e apostam cada
vez mais nisso. Fazem questão
de aproveitar vários momentos
em que a marca surge de forma
natural e é transparente sobre o que
representa. É aí que conseguem a
verdadeira identificação, porque
os portugueses percebem que a
sua actuação vai muito para lá
do que se vê nas lojas.
EXECUTIVE DIGEST.PT 169

©
ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
CONTINENTE
O CONTINENTE
DIFERENCIA-SE DA
CONCORRÊNCIA
ATRAVÉS DE VALORES
COMO A INOVAÇÃO,
O COMPROMISSO
E A ORIENTAÇÃO
PARA O CLIENTE
«Como marca portuguesa que
somos, temos privilegiado ao
longo dos anos as relações com os
parceiros nacionais, bem comos os
produtos e sabores do nosso país.
A Marca Própria do Continente
é uma peça central da nossa proposta
de valor e temos feito um
grande investimento para oferecer
produtos que se distinguem pela
inovação e qualidade, sempre aos
preços mais baixos», acrescenta a
mesma fonte oficial.
Enquanto marca própria líder
do retalho alimentar, o Continente
assume a responsabilidade
de oferecer uma gama alargada
de produtos mais saudáveis,
de optimizar continuamente a
composição nutricional dos seus
produtos, e de promover escolhas
alimentares conscientes através
da transparência na rotulagem.
TENDÊNCIAS
O Continente tem muito orgulho
em ser uma marca nacional, em
estreita colaboração com produtores
e outros parceiros portugueses –
desde entidades governamentais,
>> Primeiro
Mega Pic-Nic
Continente
em 2009
passando por outras empresas
privadas até à academia e investigação
–, e de poder levar Portugal
ao resto do mundo, principalmente
através do trabalho que tem feito
em termos de inovação, sendo
reconhecido internacionalmente
em diversas áreas como nas
práticas de e-commerce ou na
mais recente loja inaugurada – o
Continente Labs.
Para acompanhar a evolução
das tendências de consumo e exigências
dos clientes, o Continente
tem investido em diversas áreas
de negócio: produtos inovadores
e de elevada qualidade aos preços
mais baixos, na eco-eficiência e
sustentabilidade ambiental, na
inovação e transformação digital
dos processos e serviços, na produção
nacional através do Clube
de Produtores, na actuação de
responsabilidade social junto das
comunidades através da Missão
Continente e muitos outros.
170 DEZEMBRO 2021

PROXIMIDADE
É OBJECTIVO DO CONTINENTE ESTAR MAIS PRÓXIMO DAS
FAMÍLIAS PORTUGUESAS E ALCANÇAR A SUA CONFIANÇA
– ATRIBUTO QUE É A BASE DO RELACIONAMENTO QUE
TEM ESTABELECIDO COM A POPULAÇÃO PORTUGUESA
MOMENTOS
HISTÓRICOS
«Estamos sempre atentos às
necessidades dos que nos rodeiam
– sejam clientes, colaboradores,
fornecedores e parceiros – de forma
a dar a melhor resposta possível,
mas também comprometidos
com a inovação, em apresentar
soluções e produtos nunca antes
vistos que possam revolucionar
a experiência do consumidor no
retalho alimentar», refere a mesma
fonte oficial.
O Continente diferencia-se da
concorrência através de valores
como a inovação, o compromisso
e a orientação para o cliente.
«Acreditamos que é aquilo que
fazemos, além da simples ida à
loja (física ou online), que tem
solidificado a confiança que existe
entre o Continente e os clientes.
Fazemos questão de aproveitar
vários momentos em que a marca
surge de forma natural e é transparente
sobre o que representa. É
aí que conseguimos a verdadeira
identificação, porque os portugueses
percebem que a nossa actuação
vai muito para lá do que se vê
nas lojas», afirma a mesma fonte.
DESAFIOS
As tecnologias avançam de forma
exponencial e o retalho terá que
ter capacidade para o perceber e
fazer essa transformação progressiva.
O desafio da distribuição
alimentar é fulcral e cada marca
deve ter a capacidade de sentir
qual a próxima necessidade dos
consumidores e dar-lhe respostas
rapidamente. É muito importante
manter a comunicação com o
público e estar presente na vida
dos clientes, onde quer que eles
se encontrem, qualquer que seja
o momento que atravessam e as
necessidades que tenham.
«No Continente queremos continuar
a corresponder e a superar
1985: Abertura do 1.º Continente
de Matosinhos – Gigantão Baratão;
1992: Lançamento dos primeiros produtos
de marca própria;
2001: Lançamento do Continente Online,
2003: Continente eleito pela 1.ª vez Marca
de Confiança; Lançamento da Missão Sorriso;
2007: Lançamento do Cartão Continente;
2009: Campanha “Eu Conto com
o Continente”; Plataforma Chef Online;
1.º Mega Pic-Nic Continente;
2012: Euro 2012 – Parceria Continente
e Federação Portuguesa de Futebol;
2016: 1.º Grande Inquérito sobre
Sustentabilidade em Portugal
da Missão Continente;
2020: Campanha solidária “Todos Por
Todos” – a maior recolha de bens alimentares
de sempre em Portugal;
2021: Abertura da loja Continente Labs.
!
O CONTINENTE
QUER
CONTINUAR A
AGRADECER A
CONFIANÇA
DEPOSITADA
AO LONGO DE
MAIS DE TRÊS
DÉCADAS,
PROMOVENDO
ESTILOS DE
VIDA E HÁBITOS
ALIMENTARES
SAUDÁVEIS
as expectativas dos nossos clientes,
continuar a estar ao lado deles,
apresentando a maior variedade
de produtos, de forma conveniente,
com qualidade, inovação, e sempre
ao melhor preço. Queremos
continuar a agradecer a confiança
depositada ao longo de mais de
três décadas, promovendo estilos
de vida e hábitos alimentares
saudáveis, actuando na redução
do desperdício alimentar e
sensibilizado para o consumo
consciente», conclui fonte oficial
da Sonae MC.
EXECUTIVE DIGEST.PT 171

©
ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
DELTA CAFÉS
SEIS DÉCADAS DE
DEDICAÇÃO AO CAFÉ
A CELEBRAR 60 ANOS DE ACTIVIDADE, A HISTÓRIA DA
DELTA CAFÉS É INDISSOCIÁVEL DO SEU FUNDADOR,
O COMENDADOR RUI NABEIRO, QUE TRANSFORMOU
UM NEGÓCIO DO ZERO NUM IMPÉRIO DE CAFÉ QUE
HOJE EXPORTA MARCAS E INOVAÇÃO PARA MAIS DE
40 MERCADOS. UM VERDADEIRO PROJECTO DE VIDA
A
história da Delta Cafés deve
começar a ser contada ainda
antes da sua fundação. Isto
porque a família Nabeiro já
tinha um histórico anterior
na torrefacção de café, com
início nos anos 1930. Foi esse
know-how e essa experiência,
nomeadamente da parte de
um tio, que inspirou Manuel
Rui Azinhais Nabeiro a fundar a Delta, em Fevereiro
de 1961, tendo como primeira morada um pequeno
armazém de 50 m 2 em Campo Maior, terra à qual
continua umbilicalmente ligada.
Sendo à época uma microempresa com apenas três
colaboradores e capacidade para torrar 30 kg de café
por dia – em nada comparável ao volume actual –, esse
momento inicial foi determinante para lançar as bases
sólidas da marca e perceber que havia terreno fértil
para crescer. «O mundo dos negócios, de forma geral,
e o segmento dos cafés, em particular, eram muito
diferentes do que são hoje. Era um mercado que estava
a começar a crescer, num país em que a economia
iniciava a sua aposta na industrialização», recorda
Marco Nanita, director de Marketing da Delta Cafés.
Mas a ambição global, essa esteve sempre presente,
desde o início. «Os objectivos dessa época, sendo
semelhantes àqueles que a Delta tem na actualidade,
assentavam já nas premissas da afirmação em
território nacional e a expansão para lá das nossas
fronteiras», sublinha o responsável. Vinte e cinco
anos depois da fundação, em 1986, a Delta inicia o
seu plano de internacionalização e começa a exportar
café para o país vizinho, com a criação do primeiro
departamento comercial em Badajoz, na região da
Extremadura, bem perto de Campo Maior.
172 DEZEMBRO 2021

FUNDAÇÃO
MANUEL RUI AZINHAIS NABEIRO FUNDOU A DELTA, EM
FEVEREIRO DE 1961, TENDO COMO PRIMEIRA MORADA
UM PEQUENO ARMAZÉM DE 50 M 2 EM CAMPO MAIOR,
TERRA À QUAL CONTINUA UMBILICALMENTE LIGADA
A expansão internacional viria
mesmo a revelar-se determinante
para a evolução da Delta Cafés. De
uma forma natural, o crescimento
para mercados externos fez-se com
a multiplicação de departamentos
comerciais em Espanha, abrangendo
toda a geografia do país
vizinho. A partir daí foi também
natural a chegada, com operação
própria, a outros pontos do
continente europeu e do mundo,
com os quais a empresa já tinha
relações comerciais, nomeadamente
França, Luxemburgo, Brasil e
Angola – a que se juntam, mais
tarde, departamentos comerciais
na Suíça, China e Dubai.
Além destas operações directas,
a Delta Cafés conta actualmente
com parceiros de distribuição nos
cinco continentes, com destaque
para 23 países na Europa, seis em
África, três na América do Norte,
outros três na Ásia e Austrália.
Sessenta anos volvidos, os cerca
de 4000 colaboradores, perto de
400 milhões de euros de facturação
(em 2019) e 100 toneladas de café
torrado por dia são outros indicadores
que explicam a dimensão
da Delta Cafés.
DÉCADAS DE CRESCIMENTO
Mas se hoje a Delta Cafés é uma
embaixadora de Portugal no mundo,
este é o resultado de um trabalho
que começou a ser fomentado desde
uma fase prematura na vida da
empresa. Logo em 1962, apenas
no seu segundo ano de actividade,
a Delta lançou no mercado o seu
primeiro lote de café, o Delta Popular,
que era vendido numa lata
pintada com as cores da bandeira
nacional. Um sinal claro de que
a empresa quis, desde o início,
posicionar-se como um símbolo de
Portugal e da portugalidade. «A
Delta Cafés é, efectivamente, uma
das marcas que melhor corporizam
a noção de portugalidade. A lata
do Delta Popular, um dos mais
icónicos objectos na história da
marca, foi apenas o primeiro de
muitos passos na nossa afirmação
como símbolo de Portugal», refere
Marco Nanita.
Retomando o fio à meada, é
sobretudo a partir da segunda
metade da década de 1970 que
a Delta Cafés entra numa fase
de expansão. Para tal, revelou-
-se decisiva a chegada de um
novo ciclo ao nosso País, com a
gradual melhoria das condições
económicas e sociais da população,
em resultado da qual se verificou
um acentuado crescimento nos
negócios em todos os sectores
de actividade.
>> A Delta
Cafés é uma
embaixadora
de Portugal no
mundo, este é
o resultado de
um trabalho
que começou a
ser fomentado
desde uma fase
prematura na
vida da empresa
Os anos 1980 representaram
a consolidação desse crescimento,
potenciado com a adesão de
Portugal à então Comunidade
Económica Europeia, em 1986, que
se revelou um passo determinante
para desbravar o caminho da Delta
na expansão para os mercados
internacionais. Antes, em 1984,
foi criada a Novadelta, em Campo
Maior, afirmando-se como a maior
fábrica ibérica de café.
EXECUTIVE DIGEST.PT 173

C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
A4_pub_drippCoffee.pdf 1 12/02/19 15:47
©
ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
DELTA CAFÉS
DRIP COFFEE
MAIS DO QUE UM CAFÉ
UMA EXPERIÊNCIA ÚNICA.
100% ARÁBICA . 100% ÚNICO
NOVIDADE
Saiba mais em
As décadas seguintes ficariam
marcadas pela reestruturação do
negócio, culminando em 1998 na
criação do Grupo Nabeiro, como
«consequência lógica e natural da
diversificação» do negócio, ainda
que mantendo o café como core
business. Hoje, o grupo agrega
cerca de 25 empresas de sectores
tão distintos como Alimentação e
Bebidas, Imobiliário, Indústria e
Serviços, Distribuição e Turismo
e Restauração. «Esta segmentação
por empresas e unidades de
negócio revelou-se decisiva para a
modernização da marca, porque
nos permitiu estar cada vez mais
focados no negócio do café e nas
tendências do mercado», lembra
Marco Nanita.
ADN DE INOVAÇÃO
Recuperar a história da Delta é
recordar também seis décadas
de inovação no mercado do café.
«Atrevo-me a dizer que a primeira
HISTÓRIA
DE SUCESSO
Outros momentos marcantes na história
da Delta Cafés são a chegada, em 1994,
à liderança do mercado dos cafés em
Portugal, posição que mantém até hoje;
o reconhecimento dos consumidores,
traduzido na conquista de dezenas de
prémios ao longo dos anos; a campanha
de solidariedade “Um Café por Timor”,
em 2003; a criação do conceito Office,
em 2005; e o nascimento da marca de
café em cápsulas Delta Q, em 2007.
grande inovação da Delta terá sido
o seu próprio modelo de negócio,
baseado na proximidade. O facto
de termos dado a importância
substancial que demos e que continuamos
a dar à proximidade da
marca e dos nossos colaboradores,
seja com as comunidades em que
estamos presentes, seja com os
nossos clientes e parceiros, foi algo
verdadeiramente inovador, a meu
ver. A descentralização do negócio,
que materializamos através dos
nossos departamentos comerciais,
era inédita e totalmente inesperada
até à altura, e não temos qualquer
dúvida que foi um factor crítico para
o sucesso, crescimento e confiança
que é hoje inerente à marca Delta
Cafés», refere Marco Nanita.
Outro dado que atesta a importância
da inovação no seio
do Grupo Nabeiro é o facto de a
unidade fabril Novadelta ser, nos
últimos anos, uma das empresas a
nível nacional com maior número
!
A DELTA
CONTINUARÁ
A TER TANTO
DE FAMILIAR,
QUANTO DE
PORTUGUESA.
OU NÃO
TIVESSE O
COMENDADOR
RUI NABEIRO
JÁ PROFERIDO
EM DIVERSAS
OCASIÕES
A CÉLEBRE
FRASE: «A DELTA
É COMO UM
FILHO E OS
FILHOS NÃO
SE VENDEM,
CRIAM-SE.» E
QUE BEM QUE
ELA CRESCEU
de pedidos de registo de patentes.
Além da criação do sistema
de cápsulas Delta Q, em 2007,
destaca-se, mais recentemente,
o sistema proprietário RISE, que
permite a extracção de um expresso
invertido. Estas inovações têm
contado com o contributo decisivo
da Diverge, unidade de inovação
do Grupo Nabeiro.
A expansão internacional e a
inovação são apenas alguns dos
eixos que explicam a longevidade
e o sucesso da Delta Cafés em
Portugal e no mundo. Mas não são
os únicos. «Ambos os factores são
indissociáveis do facto dos nossos
produtos terem ido sempre ao encontro
dos desejos e necessidades
do mercado, revelando igualmente
a capacidade para antecipar tendências»,
afirma Marco Nanita.
Além disso, «a manutenção da
estrutura familiar como sistema
de governança tem sido um dos
factores críticos de sucesso para a
marca e para o Grupo Nabeiro, que
confere autenticidade, verdade e
distinção, quer no negócio, quer no
discurso da marca», frisa o director
de Marketing da Delta Cafés.
De resto, é do domínio público que
já houve tentativas para comprar o
grupo à família Nabeiro, nomeadamente
por parte de multinacionais
do ramo alimentar, mas todas foram
rejeitadas. Pelo que é seguro dizer
que a Delta continuará a ter tanto
de familiar, quanto de portuguesa.
Ou não tivesse o comendador Rui
Nabeiro já proferido em diversas
ocasiões a célebre frase: «A Delta
é como um filho e os filhos não se
vendem, criam-se.» E que bem que
ela cresceu.
174 DEZEMBRO 2021

E se
plantássemos
café onde nunca
foi plantado?
Na Delta andamos há 60 anos a fazer o que nunca foi feito.
Por isso, decidimos apoiar ativamente os cafeicultores em todo
o arquipélago dos Açores.
Juntos vamos criar o primeiro café cultivado em território europeu.
Saiba mais sobre o café dos Açores e outros projetos pioneiros
da Delta em delta60anos.com

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ESPECIAL
EMPRESAS COM HISTÓRIA
STREAMROAD
ESPECIALIZAÇÃO
E INOVAÇÃO
NAS TIC
DIZ-SE QUE DAS CRISES ECONÓMICAS
NASCEM SEMPRE GRANDES IDEIAS E
EMPRESAS. E FOI O QUE ACONTECEU
COM A STREAMROAD
C
riada por Sérgio Azevedo em
2009, a agência de marketing
especializada no sector das TIC
surgiu para ajudar os fabricantes
a aplicar os seus fundos de
marketing da melhor maneira
possível, respondendo, assim,
a algumas necessidades identificadas
no mercado. E que
necessidades eram essas?
Por um lado, as circunstâncias económicas tinham
levado a uma erosão das margens de comercialização
no canal de distribuição e a maioria dos fabricantes
passou a gerir os seus próprios fundos de marketing.
Por outro lado, os fabricantes e os distribuidores
de TIC começaram a identificar necessidades,
como a melhoria do relacionamento entre si e com
os seus parceiros, saber analisar comportamentos,
estudar a concorrência, monitorizar a sua própria
marca, optimizar a retenção de clientes, identificar
tendências e planear acções de marketing.
Acresce o facto de os grandes fabricantes multinacionais,
por norma, receberem os fundos de marketing
dos seus head quarters e, muitas vezes, por falta de
recursos locais, tempo ou ideias, esses ficavam por
aplicar ou, pior, eram utilizados em acções que não
traziam o valor acrescentado ou
o ROI pretendido.
Foi atenta a estas necessidades,
virtude da experiência de mais de
25 anos de Sérgio Azevedo como
director-geral, comercial e de marketing
em empresas do sector, que
a Streamroad entrou no mercado
com duas áreas de negócio: uma
de marketing puro e duro e outra
com o objectivo de fornecer soluções
comerciais em outsourcing aos fabricantes,
nomeadamente com um
contact center com acções de lead
generation, acções de recrutamento
de canal e programas de canal.
«A Streamroad veio preencher
este espaço e, com a sua visão
360º, converter-se numa one stop
shop de marketing e comunicação
para o canal de distribuição
TIC em Portugal», afirma Sérgio
Azevedo, indicando também que a
agência tem três perfis de cliente:
fabricantes (de hardware e software),
distribuidores e parceiros
integradores de tecnologia.
Estes clientes são tradicionalmente
empresas multinacionais de
maior dimensão na indústria das
TIC, o que tornou a Streamroad,
pouco mais de uma década depois
176 DEZEMBRO 2021

MISSÃO
A STREAMROAD ENTROU NO MERCADO COM DUAS
ÁREAS DE NEGÓCIO: UMA DE MARKETING PURO E DURO
E OUTRA COM O OBJECTIVO DE FORNECER SOLUÇÕES
COMERCIAIS EM OUTSOURCING AOS FABRICANTES
>> A Streamroad
tem uma equipa
composta por
consultores e
colaboradores
com uma
experiência vasta
no sector das
TIC e que estão
em constante
evolução de
competências
através de
um plano de
formação
contínua
>> Sérgio Azevedo, fundador
da Streamroad
da sua fundação, numa referência
do sector.
Desde a sua fundação, a Streamroad
tem realizado vários investimentos
importantes, nomeadamente
no aumento da sua oferta, num
software desenvolvido à medida
para gestão das acções, em novas
instalações para acomodar o seu
crescimento, designadamente no
que se refere ao reforço de toda a
sua equipa, e mais recentemente
na aquisição da agência de comunicação
Adding Value PR Solutions.
EQUIPA ESPECIALIZADA
E DEDICADA
Sérgio Azevedo é perentório quando
afirma que a equipa da Streamroad
é essencial para o sucesso da agência.
Uma equipa composta por
consultores e colaboradores com
uma experiência vasta no sector
das TIC, oriundos de diversos segmentos
de mercado empresarial
(B2B) e de consumo (B2C), e que
estão em constante evolução de
competências através de um plano
de formação contínua.
«Só com recursos altamente
qualificados e valorizados é que é
possível ter uma agência especializada
como a Streamroad», afirma
Sérgio Azevedo, acrescentando
que, desta forma, «garantimos
um profundo conhecimento do
mercado, recursos dedicados e
uma qualidade ímpar nos serviços
que prestamos».
Hoje são mais de 30 os colaboradores
da Streamroad, cujo
know-how é precisamente uma
das principais características
diferenciadoras da agência.
PANDEMIA E A IMPORTÂNCIA
DO DIGITAL PARA O NEGÓCIO
A pandemia foi um desafio superado
na história da Streamroad,
mas que causou algum receio
e chegou a impactar o negócio,
visto os eventos físicos serem uma
parte importante das iniciativas
de marketing da agência.
O espírito empreendedor que
esteve na génese da Streamroad e
uma equipa coesa foram cruciais
neste momento, com a agência a
reagir rapidamente e a adaptar-se
às novas circunstâncias. Nesse âmbito,
foram criadas novas soluções
relacionadas com as competências
da Streamroad em áreas como o
marketing digital e os eventos
virtuais. «E o mercado não podia
ter respondido da melhor forma»,
revela Sérgio Azevedo, indicando
que, inclusive, chegou a reforçar a
equipa nos últimos meses.
No entanto, alerta Sérgio Azevedo,
os eventos presenciais mantêm-se
essenciais ao negócio dos fabricantes
e distribuidores, que começam agora
a retomar esta modalidade. Uma
etapa encarada pela Streamroad
com satisfação, mas precaução.
Aliás, a agência ainda mantém
o regime de teletrabalho para a
maioria dos seus colaboradores.
INOVAR PARA CRESCER
Como não poderia deixar de ser
numa empresa ligada às TIC, a
inovação faz parte do espírito
da Streamroad, algo patente na
modernização dos seus processos
e no investimento em ferramentas
de automatização. É exemplo o
software desenvolvido especialmente
para a agência gerir as
suas acções.
Este permite não só uma aceleração
dos processos inerentes
às iniciativas de marketing da
agência, como tornar a empresa
mais ecológica com a redução do
recurso ao papel – designadamente
no uso da impressora. A pandemia
também permitiu à Streamroad
acelerar este processo, ao forçar o
uso de softwares de chat, reuniões
e iniciativas digitais.
Tornar a agência numa empresa
eco friendly é um dos objectivos
de Sérgio Azevedo para um futuro
breve, a par de uma gestão mais
eficiente e automatizada, algo que
beneficiará em última análise não
só a própria agência, como toda a
equipa e os seus clientes.
«Queremos, também, chegar o
mais acima possível na cadeia de
distribuição, com ligação directa
aos head quarters das multinacionais
com menor representação em
Portugal», conclui o fundador da
Streamroad, sublinhando aquela
que é a linha condutora da estratégia
da agência daqui para a frente.
EXECUTIVE DIGEST.PT 177

PÉ DE ORELHA
POR :
Filipe Santos
DEAN DA CATÓLICA-LISBON
PROFESSOR DE INOVAÇÃO SOCIAL
AS EMPRESAS E OS DESAFIOS
DA SUSTENTABILIDADE
Os desafios da Sustentabilidade,
não só climática mas também
social, estão a entrar no centro
da agenda de todas as empresas,
em particular das maiores
Entender a Sustentabilidade como parte
integrante da estratégia e que impacta
toda a organização (do marketing às
operações, da comunicação aos recursos
humanos) parece ser o único caminho
possível para assegurar o futuro económico
das empresas e da sociedade.
“Se é verdade que sem sustentabilidade
económica, dificilmente haverá preocupações
sociais e ambientais, o que é
também cada vez mais verdade é que
sem essas preocupações sociais e ambientais dificilmente
haverá sustentabilidade económica” – mensagem clara que
vamos reforçando nos vários ambientes corporativos onde
a Católica-Lisbon intervém.
Aquilo que observamos no mundo corporativo português
ao longo dos últimos anos é um discurso que vai já para
além do “será mesmo assim?”, situando-se gradualmente
mais próximo do “que tenho de fazer?”. E que ninguém se
iluda, esta é uma onda que começa nas grandes empresas,
mas que arrastará toda a sua cadeia de abastecimento
constituída por PME. Veja-se o caso recente da IKEA que
decidiu que a distribuição dos seus móveis só poderá ser
feita por veículos eléctricos – quantas PME não serão agora
conduzidas para um espaço mais sustentável?
O mesmo se passa com a nova directiva europeia que
obriga as empresas a reportar os seus resultados não financeiros
(ambientais e sociais). Apesar de ser uma obrigação
para empresas grandes e cotadas, rapidamente se tornará
um must to do para as PME que abastecem as cadeias de
produção destas grandes empresas e a quem estas pedem
prestação de contas. Em breve, novas legislações em matéria
de Direitos Humanos abrirão caminhos semelhantes.
Ignorar o tema da sustentabilidade colocará as empresas
do lado errado da história e levá-las-á a ser míopes perante
o futuro, assumindo riscos desnecessários e podendo perder
a sua legitimidade para operar. Pelo contrário, colocar a
sustentabilidade no centro da agenda empresarial é abraçar
novas oportunidades de negócios. E, normalmente, quanto
mais pioneirismo alinhado com tendências futuras, maior
a oportunidade. Segundo um estudo de 2017 – Better
Business, Better World, os 17 Objectivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) das Nações Unidas representam
oportunidades de negócios de 12 triliões de US doláres por
ano até 2030 para as empresas com visão para as agarrar.
Por exemplo, a empresa cotada mais valiosa em Portugal
é a EDP Renováveis com mais de 20 mil milhões de euros
de valorização. Esta é uma empresa que tem sido pioneira,
desde a sua criação em 2007, em abraçar as tendências da
sustentabilidade no campo das energias renováveis.
Se já é dificilmente entendível que a gestão das empresas
não se preocupe com o planeta e com as pessoas, mais
difícil se torna entender que essa mesma gestão não se
preocupe com os seus negócios – a ausência de preocupação
com o planeta e as pessoas, actualmente, significa pura e
simplesmente descurar o negócio. Já não há dúvida de que
os investidores, o talento e os consumidores continuarão
a procurar de forma crescente empresas criadoras de real
valor para a sociedade – social, ambiental e económico.
178 DEZEMBRO 2021