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Dezembro 2021 (Mensal) – 2,95€ (Cont.)<br />
II SÉRIE<br />
Nº 189<br />
executivedigest.pt<br />
ENTREVISTA<br />
CEO da SIBS<br />
«Queremos estar no top<br />
europeu de pagamentos»<br />
GESTÃO<br />
Tendência<br />
Por que é que a moda rápida<br />
tem de abrandar<br />
ESTUDO<br />
Accenture<br />
Liderança climática:<br />
Urgente?<br />
XXI CONFERÊNCIA<br />
12<br />
PRESIDENTES,<br />
CEO E GESTORES<br />
APONTAM<br />
CAMINHOS PARA<br />
O FUTURO<br />
GONÇALO LOBO XAVIER • HENRIQUE FONSECA<br />
JOÃO DUQUE • JORGE REBELO DE ALMEIDA<br />
JOSÉ GONÇALVES • JOSÉ MIGUEL LEONARDO<br />
MARCELO NICO • MARIA JOÃO CARIOCA<br />
NELSON PIRES • P<strong>ED</strong>RO SIZA VIEIRA<br />
SÉRGIO CARVALHO<br />
TERESA ABECASIS<br />
CADERNO Empresas com História | Scoring Top 5% PME’21<br />
INCLUI CONTEÚDOS DA REVISTA:<br />
O que as missões<br />
espaciais nos ensinam<br />
Quando não possuimos o que<br />
usamos, continuamos a amar?<br />
COM O APOIO:
CONSELHO <strong>ED</strong>ITORIAL<br />
Alexandre Fonseca · Álvaro Nascimento · António Casanova · António Ramalho<br />
Carlos Álvares · Cátia Martins · Clara Raposo · Dulce Mota · Fernando Esmeraldo<br />
Fernando Neves de Almeida · Gustavo Guimarães · Isabel Ucha · Isabel Vaz<br />
João Duque · Jorge Magalhães Correia · Jorge Marrão · Jorge Rebelo de Almeida<br />
José F. Gonçalves · José Félix Morgado · José Galamba de Oliveira · José Gomes<br />
José Miguel Leonardo · Luís Filipe Reis · Luís Paulo Salvado · Luísa Pestana<br />
Manuel Lopes da Costa · Nelson Pires · Paulo Carmona · Paulo Macedo · Paulo Ramada<br />
Pedro Castro e Almeida · Rogério Campos Henriques · Rui Paiva · Sílvia Barata · Sofia Tenreiro<br />
DIRECTOR<br />
Ricardo Florêncio (ricardo.florencio@executivedigest.pt)<br />
DIRECTORA DE R<strong>ED</strong>ACÇÃO<br />
Maria João Vieira Pinto (maria.joao@marketeer.pt)<br />
R<strong>ED</strong>ACÇÃO E ONLINE<br />
Ana Sofia Ribeiro (sofia.ribeiro@multipublicacoes.pt)<br />
Andreia Coelho (andreia.coelho@multipublicacoes.pt)<br />
André Manuel Mendes (andre.mendes@multipublicacoes.pt)<br />
António Sarmento (antonio.sarmento@multipublicacoes.pt)<br />
Beatriz Caetano (beatriz.caetano@multipublicacoes.pt)<br />
Daniel Almeida (daniel.almeida@multipublicacoes.pt)<br />
Filipa Almeida (filipa.almeida@multipublicacoes.pt)<br />
Francisco Laranjeira (francisco.laranjeira@multipublicacoes.pt)<br />
Inês Amado (ines.amado@multipublicacoes.pt)<br />
Maria João Lima (mariajoao.lima@marketeer.pt)<br />
Margarida Lopes (noticiasonline@multipublicacoes.pt)<br />
Rita Paz (rita.paz@multipublicacoes.pt)<br />
Sandra M. Pinto (sandra.pinto@multipublicacoes.pt)<br />
Simone Silva (simone.silva@multipublicacoes.pt)<br />
Ana Alves (tradução)<br />
ACORDOS INTERNACIONAIS E EXCLUSIVOS<br />
Fast Company · MIT Sloan Management Review<br />
strategy+business · Foreign Policy · Outlook · Accenture<br />
ARTE<br />
Editor de Arte Joana Carvalho<br />
Projecto Gráfico DesignGlow<br />
FOTOGRAFIA<br />
PAF! Paulo Alexandrino Fotografia<br />
NC Produções<br />
Getty Image<br />
IMPRESSÃO E ACABAMENTO<br />
Lidergraf – Sustainable Printing<br />
Rua do Galhano, n.º 15 | 4480-089 Vila do Conde<br />
DISTRIBUIÇÃO<br />
VASP – Distribuidora de Publicações Lda. MLP – Media Logistics Park,<br />
Quinta do Grajal – Venda Seca | 2739-511 Agualva Cacém<br />
ASSINATURAS<br />
assinaturas@multipublicacoes.pt<br />
Tel. 210 123 400 · Fax. 210 123 444<br />
1 Ano · 31,80 Euros / 2 Anos · 56,60 Euros<br />
Europa · 75 Euros (1 ano)<br />
Nº Registo ERC 118529 · Depósito Legal 81 367/94 · ISSN 0874-0526<br />
Tiragem média 17.000 exemplares · Periodicidade Mensal<br />
ESTATUTO <strong>ED</strong>ITORIAL<br />
https://executivedigest.sapo.pt/estatuto-editorial-executive-digest/<br />
MORADA DA S<strong>ED</strong>E, <strong>ED</strong>ITOR E R<strong>ED</strong>ACÇÃO<br />
Rua Cidade de Rabat, n.º 41 B | 1500-159 Lisboa<br />
Tel. 210 123 400 · Fax. 210 123 444<br />
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NIPC: 506 012 905 | CRCL: 11061<br />
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO<br />
Ricardo Florêncio – CEO<br />
ASSISTENTE DE DIRECÇÃO E COMERCIAL<br />
Eugénia Pires<br />
comercial@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 400<br />
COMERCIAL E PUBLICIDADE<br />
Tel. 210 123 413 · Fax. 210 123 444<br />
publicidade@multipublicacoes.pt<br />
Margarida Sousa (Directora de Publicidade)<br />
margarida.sousa@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 413<br />
GESTORES DE CONTAS<br />
Joana Correia de Barros · joana.barros@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 424<br />
Mário Serra · mario.serra@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 450<br />
Tânia Rodrigues · tania.rodrigues@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 411<br />
MARKETING E COMUNICAÇÃO<br />
marketing@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 441<br />
Filipa Pereira (Communications Manager)<br />
filipa.pereira@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 412<br />
Paula Rodrigues (Events Manager)<br />
paula.rodrigues@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 441<br />
Sónia Almeida (Marketing Assistant)<br />
sonia.almeida@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 418<br />
Joana Lagarto (Marketing Assistant)<br />
joana.lagarto@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 432<br />
FINANCEIRA E ADMINISTRATIVA<br />
Teresa Vultos (Manager) · teresa.vultos@multipublicacoes.pt<br />
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO<br />
Ana Florêncio (Manager)<br />
ana.florencio@multipublicacoes.pt · Tel: 210 123 440<br />
PROPRIETÁRIOS COM MAIS DE 5% DO CAPITAL SOCIAL<br />
AMLC, SA · Gonçalo Dias · Manuel Lopes da Costa · Ricardo Florêncio<br />
Visite-nos em<br />
www.executivedigest.pt<br />
NOTAS<br />
Dos Planos<br />
à Acção!<br />
Sempre que temos um processo de eleições, e atendendo às<br />
altas taxas de abstenção que se registam, refere-se que os<br />
portugueses estão cansados e afastados da política. Pois<br />
não concordo! Os portugueses estão cansados e afastados,<br />
isso sim, é deste tipo de política que vivemos em Portugal.<br />
Desta política de tricas e trocas de galhardetes, de ataques,<br />
acusações e guerrilhas, que servem para entreter a audiência,<br />
mas pouco, ou mesmo nada, trazem de positivo ao País. E<br />
também me recuso a acreditar que os portugueses gostem<br />
de viver nas condições actuais e que não queiram progredir. Que não desejem<br />
melhores condições de vida, mais poder de compra, que gostem deste estado<br />
de quase estagnação em que nos encontramos há duas décadas. Por isso, só há<br />
um caminho a trilhar. O de procurarmos soluções para crescermos, para dar<br />
mais e melhores condições às empresas e à economia, para que se tornem mais<br />
competitivas e produtivas. Deste modo, e estando a pouco mais de um mês de<br />
novas eleições legislativas, é altura dos diversos partidos políticos e dos seus<br />
responsáveis apresentarem as suas ideias, os seus planos, as acções concretas<br />
que desejam implementar para que possam ser analisadas, discutidas, de um<br />
modo sério, e que depois sejam realmente implementadas. Porque é disso que o<br />
País, os portugueses, a economia, as empresas, necessitam, para que possamos<br />
crescer, desenvolvermo-nos, criar e distribuir mais riqueza para o País e para<br />
os portugueses. Esse sim, um desígnio que deve ser de todos.<br />
Estatuto Editorial<br />
A Executive Digest é uma marca com presença diária em diversas plataformas<br />
digitais, publicando notícias, entrevistas, reportagens, testemunhos e análises,<br />
quer no site (www.executivedigest.pt) como nas redes sociais. A informação é<br />
actualizada em permanência e ao minuto, apresentando também uma newsletter<br />
diária. Cobre um leque muito variado de temas, como a actualidade, gestão,<br />
finanças, economia, empresas, mobilidade, energia e eficiência energética,<br />
ambiente, saúde, tecnologia, big data, ensino e universidades, inovação,<br />
empreendedorismo, políticas, exemplos da presença de empresas portuguesas<br />
no mundo e exportação, entre outras, para um público muito alargado. Apresenta<br />
POR :<br />
Ricardo Florêncio<br />
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt<br />
uma edição em papel, com periocidade mensal, que abrange igualmente todos<br />
estes temas, com um tratamento e análise mais profundo e detalhado. Desenvolve<br />
ainda ao longo do ano, um conjunto de iniciativas, como fóruns, surveys, com<br />
especial destaque para as duas conferências anuais, que junta centenas de pessoas.<br />
1. Cumprimento rigoroso das normas éticas e deontológicas do jornalismo; 2.<br />
Identificação com os valores da democracia; 3. Independência face a quaisquer<br />
grupos de pressão, poderes políticos ou económicos; 4. Salvaguarda do espaço<br />
privado dos cidadãos; 5. Defesa do pluralismo de opinião; 6. Comprometimento<br />
em respeitar a boa fé dos leitores.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 3
DEZEMBRO 2021 Nº189 · II SÉRIE<br />
ECONOMIA<br />
PÓS COVID<br />
35<br />
TEMA DE CAPA<br />
12 presidentes,<br />
ceo e gestores<br />
apontam caminhos<br />
para o futuro<br />
6 CONSELHO <strong>ED</strong>ITORIAL<br />
Ideias para Portugal<br />
8 COLUNA DO CONSELHEIRO<br />
Clara Raposo, ISEG<br />
Por onde vão os nossos filhos?<br />
20 BARÓMETRO<br />
Olhar para o próximo ano<br />
com prudência<br />
28 ENTREVISTA<br />
Madalena Cascais Tomé, SIBS<br />
«Queremos estar no top dos players<br />
europeus de pagamentos»<br />
70 GESTÃO<br />
Por que é que a moda rápida<br />
tem de abrandar<br />
78 Esta família fundou a Timberland<br />
em 1952. A sua bota nova e<br />
sustentável é um desvio radical<br />
82 Como podem as grandes e velhas<br />
empresas agir rapidamente<br />
86 Soluções na área da Saúde – Altice<br />
Tecnologia é o melhor remédio<br />
90 Nuno Brás, LEO Pharma<br />
«A pandemia revelou-se um motor<br />
poderoso do progresso científico»<br />
94 Millennium bcp<br />
«Vamos dar um novo salto para<br />
outro patamar»<br />
98 «Indústria dos insectos<br />
terá um papel na retoma<br />
da economia portuguesa»<br />
104 Primavera<br />
Digitalização oferece mais tempo<br />
às empresas<br />
106 Inovação – Altice<br />
Altice premeia jovens<br />
empreendedores<br />
110 Larfa Properties<br />
Convento do Beato volta a abrir portas<br />
115 ACCENTURE DIGITAL<br />
BUSINESS<br />
Liderança climática urgente?<br />
129 RANDSTAD INSIGHT<br />
• O fim está próximo<br />
• Transformação da força<br />
de trabalho através da<br />
“Grande Iluminação”<br />
178 OPINIÃO<br />
Filipe Santos<br />
Dean da Católica-Lisbon<br />
e professor de Inovação Social<br />
61 O que as missões espaciais nos<br />
ensinam sobre trabalho remoto<br />
66 Quando não possuimos as coisas que<br />
usamos, continuamos a amá-las?<br />
COM O APOIO:<br />
165<br />
CADERNO<br />
Empresas<br />
com História<br />
4 DEZEMBRO 2021
há 14 anos a<br />
mudar hoje o amanhã<br />
Mais do que uma celebração, é uma constatação.<br />
De que estamos na direção certa há 14 anos.<br />
De que a sustentabilidade é uma forma de ser e de<br />
estar com a qual queremos mudar, já hoje, o<br />
amanhã.<br />
De que abraçamos os desafios e procuramos fazer<br />
acontecer, ano após ano.<br />
A <strong>ED</strong>P é, novamente, número 1 no<br />
mundo nas utilities elétricas.<br />
Changing<br />
Tomorrow<br />
Now<br />
edp.com
CONSELHO <strong>ED</strong>ITORIAL<br />
COM A PRESENÇA DE:<br />
António Casanova · António Ramalho · Fernando Esmeraldo · Fernando Neves de Almeida<br />
Isabel Ucha · João Duque · Jorge Rebelo de Almeida · José Galamba de Oliveira · José Miguel Leonardo<br />
Luís Paulo Salvado · Luísa Pestana · Manuel Lopes da Costa · Nelson Pires · Paulo Ramada · Sofia Tenreiro<br />
IDEIAS PARA PORTUGAL<br />
A 21.ª CONFERÊNCIA EXECUTIVE DIGEST E A EVOLUÇÃO DA ECONOMIA FORAM<br />
OS PRINCIPAIS TEMAS EM CIMA DA MESA PARA DISCUSSÃO<br />
Neste encontro do Conselho Editorial da Executive Digest<br />
debateram-se os desafios e as oportunidades apresentadas<br />
durante a 21.ª Conferência da Executive Digest, realizada no<br />
dia 9 de Novembro, assim como as alternativas que se colocam<br />
a Portugal para apresentar um crescimento mais acentuado<br />
nos próximos anos. Foi também discutida a evolução da economia<br />
e das empresas, e as perspectivas dos diversos sectores<br />
até ao fim do ano.<br />
O encontro mensal do Conselho Editorial da Executive<br />
Digest, realizou-se no Hotel Vila Galé Ópera.<br />
6 DEZEMBRO 2021
LOCAL: HOTEL VILA GALÉ ÓPERA<br />
>> António Casanova<br />
>> António Ramalho<br />
>> Fernando Esmeraldo<br />
>> Fernando Neves de Almeida<br />
>> Isabel Ucha<br />
>> João Duque<br />
>> Jorge Rebelo de Almeida<br />
>> José Galamba de Oliveira<br />
>> José Miguel Leonardo<br />
>> Luís Paulo Salvado<br />
>> Luísa Pestana<br />
>> Manuel Lopes da Costa<br />
>> Nelson Pires<br />
>> Paulo Ramada<br />
>> Sofia Tenreiro<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 7
CONSELHEIRA<br />
POR :<br />
Clara Raposo<br />
DEAN DO ISEG LISBON SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT<br />
Por onde<br />
vão<br />
filhos<br />
os nossos<br />
filhos<br />
?<br />
OS MAIS VELHOS E OS MAIS CULTOS RECORDAR-SE-ÃO DE UM MARCANTE LIVRO<br />
DE 1969, DO DESTACADO ECONOMISTA FRANCISCO PEREIRA DE MOURA, COM O<br />
SUGESTIVO TÍTULO “POR ONDE VAI A ECONOMIA PORTUGUESA?”, UMA PUBLICAÇÃO<br />
DOM QUIXOTE, O PRIMEIRO NÚMERO DA COLECÇÃO ESTUDOS PORTUGUESES<br />
Este ex-aluno e professor catedrático dá<br />
hoje o seu nome à biblioteca do ISEG,<br />
que recorda assim uma abordagem<br />
modernizadora do ensino da economia<br />
em Portugal. Curiosamente, não deixa<br />
de ser uma obra com actualidade. A<br />
vida mudou muito desde então, mas,<br />
na essência, talvez não tanto assim.<br />
Mantêm-se desafios no que diz respeito<br />
à competitividade de Portugal.<br />
Juntando-se os da competitividade da<br />
Europa num mundo mais globalizado.<br />
Estas linhas resultam de uma reflexão,<br />
ou até preocupação, pessoal<br />
acerca dos destinos das minhas filhas, dos meus alunos, dos<br />
filhos dos executivos e executivas que lêem este texto. Talvez,<br />
por ser o mês do Natal, esteja um pouco mais sentimental;<br />
mas quando vejo os vossos filhos de partida, pergunto-me se<br />
não é esse o caminho por onde vai aquela parte da “economia”<br />
portuguesa de que gostamos a sério, se não estamos a deixar<br />
escapar-nos aquilo que mais nos interessa?<br />
Foi a propósito do título que dei a esta coluna do(a) conselheiro(a),<br />
que me lembrei deste livro do Pereira de Moura, mais antig∂o<br />
do que eu. Por onde? Uma coisa é quererem dar umas voltas<br />
pelo mundo, ganhar alguma experiência internacional, mas<br />
outra é quererem ir viver para outro sítio sem perspectiva ou<br />
objectivo de regresso, ponto final... O recente estudo da FFMS<br />
sobre “Os jovens em Portugal, hoje” revela que quase um terço<br />
da população entre os 15 e os 34 anos diz que quer emigrar<br />
e muitos mais ainda parecem estar disponíveis para o fazer.<br />
Acho que nos devemos perguntar porquê. Como este não é<br />
um artigo científico, vou ser mais especulativa do que me é<br />
habitual. Mas começo por reconhecer todos os argumentos<br />
do costume: a economia cheia de PME que não recrutam em<br />
grande quantidade “jovens qualificados de elevado potencial”,<br />
a repetida “falta de ambição dos portugueses em Portugal”, os<br />
baixos salários por comparação com outros países, a fiscalidade<br />
sobre os rendimentos do trabalho que assusta os jovens (e, talvez<br />
mais ainda, os seus progenitores). Lá está, o costume. O fado.<br />
Faz sentido, portanto, encontrarmos mais argumentos que<br />
nos ajudem a ver todos os lados da realidade. Eu, pelo menos,<br />
tento encontrar argumentos para convencer alguns a ficarem...<br />
Existem dados que nos vão indicando quais as empresas que<br />
mais exportam, são mais produtivas e pagam maiores salários.<br />
Um estudo liderado pelo meu colega Luís Catão indica que as<br />
empresas para quem as exportações têm peso acima de 10%<br />
da facturação tendem a ser maiores (mais de cinco vezes), são<br />
significativamente mais produtivas e pagam remunerações-<br />
-hora quase 50% acima das outras. Ganhar dimensão parece<br />
ser um factor determinante para afirmação de negócios mais<br />
inovadores e competitivos à escala mundial. Algumas existem<br />
– convém dizê-lo aos nossos filhos.<br />
8 DEZEMBRO 2021
Também, nesta última década, o surgimento de umas tantas<br />
ideias em Portugal que se tornaram unicórnios é evidência<br />
de que é possível ser empreendedor e trabalhar em negócios<br />
inovadores. Convém dizê-lo aos nossos filhos. Se, depois,<br />
crescer e financiar estas empresas noutra escala implicou<br />
saída para outros mercados, é um assunto em que temos de<br />
pensar a seguir. E com boas cabeças para nos ajudarem –<br />
como as dos nossos filhos. Sem estas pessoas, qualificadas<br />
num sistema de ensino com bons padrões internacionais, vai<br />
ser mais difícil melhorarmos.<br />
No contexto europeu, quando olhamos para os dados do<br />
DESI (The Digital Economy Society Index – Link: https://<br />
digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi) em 2021 vemos<br />
que Portugal está a par da média da União Europeia, talvez<br />
surpreendentemente com um bom índice de digitalização dos<br />
serviços públicos e com espaço para melhorar, especialmente<br />
no que diz respeito a integração de tecnologia digital e a<br />
capital humano. Os números estão longe de ser desastrosos<br />
em termos comparativos – e comparamo-nos com a União<br />
Europeia, o espaço económico onde melhor se vive no mundo,<br />
o que não deixa de ser ambicioso (mesmo que estejamos<br />
sempre com medo que acabe, há que contrariar isso). Temos<br />
de continuar a tentar.<br />
Pensando mais globalmente, quando analisamos o Global<br />
Innovation Index de 2021 (https://www.wipo.int/edocs/<br />
pubdocs/en/wipo_pub_gii_2021.pdf) que cobre cerca de<br />
130 economias, encontramos Portugal classificado na posição<br />
31. Um grande 31! Claro que gostaríamos que fosse na<br />
primeira posição. Mas, por outro lado, há que salientar aos<br />
nossos filhos que estamos na invejável categoria de país de<br />
Rendimento Alto e que o nosso Produto per capita (PPP) de<br />
cerca de 33 mil dólares é modesto no contexto europeu, mas<br />
quase o dobro do da China. Observando a decomposição do<br />
índice, verificamos que Portugal fica melhor classificado nas<br />
vertentes Instituições, Capital Humano e Investigação (em<br />
particular, Educação), Conhecimento, Outputs com Criatividade<br />
e Infra-estruturas. Curiosamente, onde os nossos<br />
números ficam aquém é nas áreas de Sofisticação dos Negócios<br />
(“Business”) e dos Mercados, salientando em particular<br />
a baixa percentagem de capitalização bolsista face ao PIB.<br />
Há espaço para melhorar e duvido que o consigamos sem<br />
ser com gente mais nova que seja mais protagonista e menos<br />
espectadora – os nossos filhos?<br />
Caríssimos leitores, o que vou escrever agora pode doer<br />
um bocadinho. Para vos ser sincera, acho que a forma (e mea<br />
culpa faço) de nos expressarmos acerca das nossas vidas, do<br />
nosso trabalho e do nosso país, faz com que os nossos filhos<br />
não queiram ser como nós e não queiram viver perto de nós. A<br />
nossa geração tem muitos pais “chatos” e pessimistas, talvez.<br />
Como dizia o outro, em tom de libertação, “deslarga-me!” (ou<br />
“deslargue-me!”, consoante o estilo).<br />
Portanto, a abordagem que proponho é outra, mais equilibrada<br />
– sem mentiras, mas também com verdades boas. Eles<br />
conhecem os defeitos todos do país, de tanto os apregoarmos.<br />
Eles já sabem que o clima é bom, que a segurança tem sido<br />
um ponto forte e sabem que a vacinação tem batido recordes.<br />
Mas precisam de saber mais coisas. Dei pequenos exemplos<br />
lá em cima. E se os nossos filhos têm excelente educação,<br />
são a geração mais qualificada e tudo isso, que isso não seja<br />
razão para os tratarmos como se fossem crianças eternas, “os<br />
miúdos” adultos. Creio que teria detestado ter sido tratada<br />
assim pelos meus pais, infantilizada em idade adulta. Tal<br />
como nós próprios, os nossos filhos têm de estar preparados<br />
para arregaçarem as mangas e se lançarem à vida com uma<br />
boa atitude – com os seus sonhos, claro, mas com o espírito<br />
de sacrifício que trabalhar (e viver) implica. Nota: não me<br />
refiro a voluntariados e afins, neste caso, refiro-me mesmo<br />
a trabalho, a business.<br />
Para que isso não possa acontecer apenas longe de Portugal,<br />
sem nós estarmos a vê-los, temos de mudar mais do que as<br />
reformas estruturais. Temos de saber sair do caminho quando<br />
chegamos a uma certa idade, abrir espaço e oportunidades. Os<br />
nossos filhos são capazes. Temos de saber pagar mais a quem<br />
vai ser mais produtivo. E, claro, temos de ser exigentes com eles.<br />
Por isso, meus caros, por onde vão os nossos filhos? Eles<br />
vão por onde quiserem, por onde, livremente, quiserem. E<br />
desejo que sejam muito felizes e realizados. Mas espero que<br />
não vão para longe só para não nos ouvirem ou por acharem<br />
que não os ouvimos a eles de igual para igual...<br />
E, como é Natal, se estiverem com os vossos filhos, abracem-<br />
-nos bem e que isso não signifique só saudade.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 9
FACTOS &<br />
NÚMEROS<br />
138<br />
MILHÕES<br />
O passivo exigível dos municípios<br />
baixou globalmente 138 milhões de<br />
euros em 2020, ano em que, apesar<br />
da pandemia de COVID-19, 218<br />
reduziram as suas dívidas em pagamento,<br />
segundo o Anuário Financeiro dos<br />
Municípios Portugueses.<br />
4477<br />
MILHÕES DE EUROS<br />
As exportações portuguesas de têxteis<br />
e vestuário acumulam até Outubro um<br />
crescimento de 15,2% face ao mesmo<br />
período de 2020 e de 1,5% face a 2019,<br />
somando 4477 milhões de euros,<br />
informou a associação sectorial.<br />
8,5<br />
MILHÕES<br />
A empresa portuguesa de comunicações<br />
de defesa revelou que ganhou um<br />
contrato do Exército Português no<br />
valor de 8,5 milhões de euros para<br />
fornecimento de um sistema de última<br />
geração destinado às forças de infantaria.<br />
62%<br />
Um estudo recente da European<br />
Consumer Payment Report 2021<br />
revelou que 62% dos portugueses está<br />
pior financeiramente do que antes da<br />
pandemia, um valor superior à média<br />
europeia que se situa nos 52%.<br />
VAI P<strong>ED</strong>IR UM<br />
AUMENTO? EVITE<br />
ESTAS CINCO FRASES<br />
Pedir um aumento de ordenado<br />
pode tornar-se um desafio...<br />
Como em qualquer desafio,<br />
devem ser estudadas as<br />
melhores estratégias para<br />
abordar a situação.<br />
Fotini Iconomopoulos,<br />
especialista em negociações<br />
salariais, elencou à CNBC Make It cinco<br />
frases que deve evitar dizer quando pedir<br />
um aumento.<br />
1 “Eu quero mais dinheiro”<br />
O que deve dizer? Um valor concreto<br />
Quem vai negociar não pode não ir<br />
preparado. Pesquise o que as pessoas da<br />
sua equipa ou noutra empresa ganham<br />
com as mesmas funções e apresente um<br />
número sustentado.<br />
2 “Acho que mereço isso porque...”<br />
Deve só dizer: “Eu mereço isso porque...”<br />
Ao negociar, você não pode “achar”, tem<br />
que ter a certeza do valor que acrescenta<br />
à empresa.<br />
Quantifique sempre que possível quanto<br />
vale na mesa de negociações, com resultados<br />
de aumentos de receita ou projectos<br />
bem sucedidos.<br />
3 “Eu estava à espera de...”<br />
Diga antes: “Com base como a minha experiência<br />
é avaliada, eu esperaria...”<br />
Ao dizer que “espera”, está automaticamente<br />
a demonstrar que a sua expectativa pode<br />
não se concretizada, ou seja, o valor que<br />
pretende aumentar no salário. Enquadre<br />
e sustente os valores que pretende apresentar<br />
e proponha um número razoável.<br />
4 “Vou ter que ir para a concorrência...”<br />
Neste caso, deve apenas dizer: “Recebi<br />
outras ofertas, mas estou mais interessado<br />
em tornar esta posição sustentável”<br />
Apresentar uma ameaça é perigoso pois<br />
corre o risco de, em vez do aumento, ser<br />
convidado a sair. Pode falar sobre propostas<br />
da concorrência, podem servir como<br />
alavanca, mas com outro contexto. Fale<br />
que recebeu propostas e contactos e que<br />
valorizaram o seu trabalho, mas que está<br />
mais interessado em manter a sua posição.<br />
5 “Obrigado mesmo assim...”<br />
Ao invés disso diga: “Quando podemos<br />
retomar esta conversa?”<br />
Provavelmente a negociação não ficará<br />
encerrada na ocasião, pelo que devemos<br />
manter a porta do diálogo sempre aberta.<br />
Procure um marco temporal para voltar<br />
a negociar e use a confiança a seu favor.<br />
10 DEZEMBRO 2021
“JOGO DE GUERRA”: 10 PAÍSES SIMULAM CIBERATAQUE<br />
Foram 10 os países que, liderados por Israel, fizeram uma simulação de<br />
um ataque cibernético ao sistema financeiro global, com o objectivo de<br />
aumentar a cooperação que poderia ajudar a minimizar qualquer dano<br />
potencial aos mercados financeiros e bancos. A “Força Colectiva” era<br />
composta por Israel, EUA, Reino Unido, Emirados Árabes Unidos, Áustria,<br />
Suíça, Alemanha, Itália, Holanda e Tailândia, e representantes do FMI, Banco<br />
Mundial e Banco de Compensações Internacionais, explicou a Reuters.<br />
(( O QUE SE DIZ ))<br />
SPIN OFF DE “SEXO<br />
E A CIDADE” FAZ<br />
PELOTON PERDER<br />
1,7 MIL MILHÕES DE<br />
EUROS EM BOLSA<br />
A Peloton, empresa americana de equipamentos para exercício físico e<br />
cotada em Wall Street, sofreu um forte revés ao ver as acções caírem a<br />
pique depois de um dos seus produtos aparecer na estreia de “And Just<br />
Like That”, o spin off de “Sexo e a Cidade”. O aparecimento de uma das<br />
suas bicicletas estáticas na série fez com que a empresa caísse 11,35% em<br />
bolsa, perdendo cerca de 1,7 mil milhões de euros. E porquê? Porque no<br />
final do primeiro episódio, um dos protagonistas morre após andar numa<br />
das bicicletas da Peloton. Após a estreia, muitos investidores apontaram<br />
críticas à empresa e o desconforto levou à venda das acções que detinham.<br />
A empresa defendeu-se ao dizer que trabalhava em conjunto com a<br />
plataforma de streaming e que forneceu a bicicleta para as gravações.<br />
ELON MUSK ELEITO<br />
PERSONALIDADE<br />
DO ANO PELA<br />
REVISTA TIME<br />
O EMPRESÁRIO SUL-AFRICANO CEO DA<br />
TESLA E FUNDADOR DA SPACEX, DE 50 ANOS,<br />
FOI RECONHECIDO PELA REVISTA NORTE-<br />
AMERICANA PELOS SEUS INVESTIMENTOS EM<br />
VIAGENS ESPACIAIS E NOVAS TECNOLOGIAS<br />
«A “Personalidade do Ano” reconhece a<br />
influência, e poucas pessoas foram mais<br />
influentes que Elon Musk na vida na<br />
Terra, e potencialmente fora dela<br />
também», afirmou o editor-chefe da<br />
publicação, Edward Felsenthal. Em<br />
2021, Elon Musk superou Jeff Bezos,<br />
líder da Amazon, e tornou-se a pessoa<br />
mais rica do mundo graças a uma subida<br />
das acções da empresa em bolsa. No perfil<br />
da revista Time sobre Elon Musk pode ler-se:<br />
«Este é o homem que aspira salvar o nosso<br />
planeta e dar-nos um outro para habitarmos:<br />
palhaço, génio, rei da provocação, visionário,<br />
industrial, exibicionista, malandro; um híbrido<br />
louco de Thomas Edison, P.T. Barnum, Andrew<br />
Carnegie e o doutor Guardião de Manhattan,<br />
o inquietante homem-deus de pele azul que<br />
inventa carros eléctricos e se muda para Marte.»<br />
HENRIQUE GOUVEIA E MELO<br />
Vice-almirante, afirmou que a vacinação contra a<br />
COVID-19 é um meio de protecção comunitária e<br />
não individual, vincando que este critério deve também<br />
nortear as decisões sobre a inoculação de crianças.<br />
«O vírus vinga-se de nós. Faz efeito bumerangue.<br />
Vai aproveitar regiões não vacinadas para se replicar<br />
em formas diferentes para nos voltar a atacar.»<br />
LULA DA SILVA<br />
Ex-presidente do Brasil, antecipou, durante a sua<br />
visita à Argentina, que, caso volte à presidência<br />
do Brasil, pretende unir a América do Sul com<br />
a União Europeia para enfrentar a guerra fria<br />
entre os EUA e a China.<br />
«Vamos trabalhar a ideia de criar<br />
um bloco económico, político e<br />
cultural para que possamos, juntos com a União<br />
Europeia, enfrentarmos a guerra fria que os<br />
EUA estão a tentar estabelecer com a China.»<br />
JOÃO COTRIM<br />
DE FIGUEIR<strong>ED</strong>O<br />
Presidente recandidato da<br />
IL, avisou que não viabilizará<br />
um bloco central depois das<br />
eleições legislativas, convicto<br />
que o partido será um dia poder<br />
em Portugal, um objectivo sem<br />
pressas e não a qualquer custo.<br />
P<strong>ED</strong>RO SIZA VIEIRA<br />
Ministro da Economia e da Transição Digital,<br />
no dia em que foi divulgado o relatório da OCDE,<br />
destaca as projecções económicas para Portugal.<br />
«Portugal é o país da OCDE que mais vai crescer<br />
nos próximos anos.»<br />
«Não viabilizaremos<br />
uma solução de tipo<br />
bloco central.»<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 11
PLANO<br />
POR :<br />
Manuel Falcão<br />
WWW.SFM<strong>ED</strong>IA.ORG<br />
A MINHA EMPRESA ESTARÁ<br />
A FAZER BEM PUBLICIDADE?<br />
NUMA CONVERSA RECENTE COM<br />
UM AMIGO SURGIU UM TEMA INTE-<br />
RESSANTE: com a profusão de meios<br />
e formatos que existem hoje para fazer<br />
publicidade, sobretudo no digital, como<br />
podemos avaliar a eficácia relativa de cada<br />
um deles? E, em relação a formas cada<br />
vez mais utilizadas, como os conteúdos<br />
patrocinados, como podemos saber o<br />
resultado que efectivamente obtiveram?<br />
Um dos pioneiros dos grandes armazéns<br />
de vendas no século XIX, o norte-<br />
-americano John Wanamaker, já tinha<br />
essa dúvida, bem resumida nesta frase<br />
que lhe é atribuída: «Metade do que gasto<br />
em publicidade é desperdício; o problema<br />
é que não sei qual das metades é inútil.»<br />
Antes do digital explodir, como aconteceu<br />
nos últimos anos, existia um<br />
padrão de análise, discutível mas aceite<br />
por anunciantes e pela mídia, que era o<br />
GRP – Gross Rating Point, um parâmetro<br />
de medição das audiências que podia<br />
ser aplicado a vários meios. No digital,<br />
apesar dos muitos esforços já feitos, não<br />
há nada de equivalente e os indicadores<br />
são diversos, não têm critério uniforme<br />
e podem ser interpretados de várias<br />
maneiras. Posso saber quantas pessoas<br />
viram determinada mensagem online,<br />
posso saber quantas clicaram no anúncio<br />
para ter mais informações, posso até<br />
saber quantas concretizaram uma compra<br />
e posso ter uma ideia aproximada<br />
da localização e perfil da pessoa que<br />
foi impactada – pelo menos enquanto<br />
os bloqueios de recolha de informação<br />
e defesa de privacidade ainda não estão<br />
mais instalados. O universo de informação<br />
recolhido através dos cookies é o<br />
combustível que alimenta a publicidade<br />
digital – a big data que depois é usada para<br />
customizar a publicidade, adaptando-<br />
-a aos perfil sócio-demográfico dos<br />
utilizadores e aos seus hábitos de consumo.<br />
Mas para que tudo isto funcione<br />
é preciso que do lado do cliente e dos<br />
mídia exista know-how suficiente para<br />
analisar dados e resultados. Num artigo<br />
recente da revista dinamarquesa Scenario<br />
escrevia-se que o mundo está a sofrer de<br />
má interpretação e de incompreensão<br />
de todos os dados disponíveis, além de<br />
que existe uma ileteracia estatística generalizada.<br />
Não basta ter muitos dados,<br />
é preciso saber interpretá-los de forma<br />
correcta – o que implica conhecer o que<br />
queremos fazer com eles.<br />
Basta pensar que os objectivos de<br />
cobertura de audiência de uma marca<br />
de luxo e de um produto de grande<br />
consumo não são os mesmos; ou que os<br />
interessados na compra de um automóvel<br />
tecnologicamente avançado não coincidem<br />
com os que pretendem um sofá. As<br />
marcas têm tendência a querer atingir<br />
o maior número possível de pessoas, na<br />
expectativa que possam ganhar mais<br />
clientes. Mas continuam a conhecer<br />
pouco sobre esses clientes. Peter Fader,<br />
um professor de marketing na universidade<br />
norte-americana de Wharton,<br />
desenvolveu um sistema de análise a que<br />
deu o nome de Customer Lifetime Value<br />
(CLV) que segundo ele é mais relevante<br />
que fazer marketing massificado. A sua<br />
conclusão é que só uma pequena parte<br />
dos clientes e potenciais de uma marca é<br />
responsável pela maior parte das vendas<br />
e dos lucros que elas geram. Por isso,<br />
defende que os esforços do marketing<br />
se devem centrar na identificação e<br />
contacto com essas pessoas. Peter Fader<br />
explica a potencialidade do CLV: «Se<br />
conseguirmos projectar quantos clientes<br />
vamos conseguir conquistar, durante<br />
quanto tempo vão continuar connosco,<br />
quantas compras vão efectuar e o valor<br />
das compras que nos fizerem, poderemos<br />
obter melhores resultados do que com<br />
o método habitual de fazer estimativas.<br />
Não só podemos determinar quanto<br />
é que a nossa empresa vale como um<br />
todo, como podemos dar aos executivos<br />
de marketing e operações orientações<br />
concretas sobre o que podem fazer para<br />
melhorar o seu trabalho.» Há uns anos,<br />
Peter Fader criou a Zodiac, uma empresa<br />
dedicada à consultoria em CLV e em<br />
análise de dados. Poucos anos depois,<br />
a companhia foi comprada pela Nike,<br />
que era um dos seus grandes clientes<br />
e que tinha um ambicioso programa<br />
digital. Deixou a Nike de patrocinar<br />
eventos desportivos, equipas ou fazer<br />
publicidade de televisão? A resposta é<br />
não. Mas melhorou o seu conhecimento<br />
dos clientes e conseguiu estabelecer com<br />
eles uma relação directa de compra,<br />
ultrapassando os retalhistas tradicionais.<br />
Aqui está um caso bem curioso.<br />
Hoje, a publicidade continua a servir<br />
para impulsionar vendas, mas pode ser<br />
uma ferramenta para conhecer melhor<br />
os clientes e para construir circuitos de<br />
venda próprios. Boas Festas!<br />
12 DEZEMBRO 2021
«EU SOU O QUE ME CERCA.<br />
SE NÃO PRESERVAR O QUE ME CERCA, NÃO ME PRESERVO.»<br />
Jose Ortega y Gasset<br />
PLANO<br />
ANDRES ORTOLÁ<br />
A Microsoft anunciou-o como novo director-geral da Microsoft<br />
Portugal. O gestor substitui Paula Panarra a partir do próximo<br />
dia 1 de Janeiro de 2022, com a responsável a assumir<br />
agora a posição de directora-global de Vendas de Business<br />
Applications no segmento de Retalho e Bens de Consumo. No<br />
novo cargo vai liderar a Microsoft em Portugal, numa altura em<br />
que a organização tem já mais de 1400 profissionais no país.<br />
JUAN ALONSO<br />
DE LOMAS<br />
ANAIS RAYNAUD<br />
O BNP Paribas Personal Finance tem<br />
nova CEO em Portugal. Anais Raynaud<br />
integrou o Grupo BNP Paribas em<br />
2006 no BNP Paribas Personal Finance<br />
México. Durante 10 anos, adquiriu<br />
neste país uma vasta e diversificada<br />
experiência: liderou as equipas de<br />
Risk Management, foi responsável de<br />
Controlo de Gestão e Chief Operating<br />
Officer. Em 2016 chegou a Portugal para<br />
integrar a Comissão Executiva e assumir<br />
a responsabilidade das operações<br />
no cargo de Chief Operating Officer,<br />
com mais de 300 colaboradores sob a<br />
sua liderança. No decurso de 2021, foi<br />
nomeada CEO Deputy e agora assume<br />
o cargo de Chief Executive Officer.<br />
Vai ser o novo CEO do novo<br />
cluster L’Oréal Portugal<br />
e L’Oréal Espanha<br />
Sucede a Cátia Martins na liderança da<br />
L’Oréal Portugal que, após três anos,<br />
assumiu o cargo de general manager da<br />
Divisão de Produtos Profissionais para<br />
toda a Europa. A partir de 1 de Janeiro<br />
de 2022, a L’Oréal Portugal e a L’Oréal<br />
Espanha irão criar um cluster «ambicioso, ágil e eficiente para melhor servir ambos<br />
os países». De acordo com o futuro CEO: «Esta nova abordagem permitirá à L’Oréal<br />
melhorar a eficiência e agilidade no ambiente altamente competitivo em que opera.<br />
Juntos seremos mais fortes para antecipar e liderar as mudanças no mercado<br />
de ambos os países para reforçarmos a nossa quota de mercado. Promoveremos<br />
também para os nossos colaboradores uma experiência intercultural mais rica,<br />
percursos de carreira mais apelativos e oportunidades de desenvolvimento para<br />
as equipas, bem como maiores responsabilidades em muitas das funções».<br />
ANA RITA BESSA<br />
O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DO GRUPO LEYA informou que Ana Rita Bessa foi eleita<br />
Administradora da LeYa SA (Portugal) e que assumirá as funções de CEO. Isaías Gomes Teixeira,<br />
que até agora detinha essa função, bem como Tiago Morais Sarmento e Pedro Marques Guedes,<br />
até agora, respectivamente, COO e CFO da LeYa SA, passam a administradores não-executivos<br />
da empresa, mantendo-se Isaías Gomes Teixeira como presidente do Conselho de Administração.<br />
Além da operação em Portugal, o Grupo LeYa tem também operações em países africanos de<br />
expressão portuguesa e uma operação no Brasil, de ensino universitário à distância, na qual é<br />
líder no segmento de pós-graduação.<br />
14 DEZEMBRO 2021
«NÃO EXISTEM LIVROS MORAIS OU IMORAIS.<br />
OS LIVROS SÃO BEM OU MAL ESCRITOS.»<br />
Oscar Wilde<br />
PLANO<br />
FUTURO<br />
A CRISE DE 2008 INFLAMOU<br />
A DISCUSSÃO EM TORNO<br />
DO DESEMPREGO, DA<br />
DESIGUALDADE, DA ASSISTÊNCIA<br />
NA DOENÇA, DOS CUSTOS DA<br />
<strong>ED</strong>UCAÇÃO E DA REFORMA<br />
Seguindo-se a várias décadas de salários<br />
baixos, a grande recessão minou a<br />
esperança num futuro melhor não só na<br />
América, mas em muitas das economias e<br />
sociedades ocidentais mais desenvolvidas.<br />
E hoje ainda vivemos no seu rescaldo.<br />
Joseph Stiglitz, Prémio Nobel e famoso<br />
dissidente da programática neoliberal,<br />
propõe um conjunto de medidas para<br />
inverter a situação, apresentando-nos o<br />
que lhe parece essencial para reescrever<br />
as regras da economia, de modo que<br />
esta funcione melhor – não apenas<br />
para os mais ricos, mas para todos.<br />
A ECONOMIA MAIS FORTE DO MUNDO<br />
Autor: Joseph E. Stiglitz<br />
AMEAÇAS<br />
DESDE TEMPOS IMEMORIAIS, UMA<br />
PODEROSA FORÇA NEGRA TEM<br />
IMP<strong>ED</strong>IDO O CRESCIMENTO DO BEM-<br />
ESTAR E DA FELICIDADE HUMANA<br />
É mais poderosa do que a Máfia ou a<br />
Milícia. Tem efeitos catastróficos globais<br />
e pode ser encontrada em qualquer<br />
lugar. Esta é a força imensamente<br />
poderosa da estupi<strong>dez</strong> humana. Carlo<br />
M. Cipolla, notável professor de<br />
história económica, criou um modelo<br />
de vital importância que nos permite<br />
detetar, conhecer e neutralizar esta<br />
ameaça: As Leis Fundamentais da<br />
Estupi<strong>dez</strong> Humana. Simultaneamente<br />
hilariante e mortalmente sério, este<br />
livro irá prepará-lo para realidades<br />
políticas desconcertantes, colegas<br />
irracionais ou a desgraça desenfreada<br />
de jantar com os sogros.<br />
AS LEIS FUNDAMENTAIS DA<br />
ESTUPIDEZ HUMANA<br />
Autor: Carlo M. Cipolla<br />
MUNDO<br />
POR QUE RAZÃO NUNS MOMENTOS<br />
A ECONOMIA CRESCE E<br />
NOUTROS ENTRA EM CRISE?<br />
Por que é que alguns países são<br />
ricos e outros são pobres?<br />
O que determina a inflação? Como se<br />
desenvolve uma economia e porque se<br />
afunda é um livro repleto de ilustrações<br />
e humor inteligente que explica o<br />
funcionamento da economia real.<br />
Conheça Able, Baker e Charlie, três<br />
indivíduos que viviam numa ilha que<br />
estava longe de ser um paraíso tropical,<br />
porque lá não havia poupança, crédito e<br />
investimento. Eles vão ajudá-lo a entender<br />
os conceitos económicos mais complexos<br />
de modo muito simples. Depois de ler<br />
este livro entenderá todas as questões,<br />
conceitos e cenários discutidos no<br />
mundo económico actual – para si a<br />
economia deixará de ter segredos.<br />
COMO SE DESENVOLVE UMA<br />
ECONOMIA E PORQUE SE AFUNDA<br />
Autores: Peter D. Schiff<br />
e Andrew J. Schiff<br />
16 DEZEMBRO 2021
Abastecer<br />
na bp<br />
compensa<br />
Vá mais longe enquanto poupa, graças à<br />
qualidade superior dos combustíveis bp Ultimate<br />
com tecnologia ACTIVE, que lhe dão até 56km<br />
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É por estas e outras razões<br />
que abastecer na bp compensa.<br />
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definidas pela legislação em vigor. Os benefícios anunciados verificam-se em utilizações continuadas e podem variar de acordo com o estado<br />
do veículo, estilo de condução ou outros factores. Saiba mais em bp.pt.
ESTA STARTUP TRANSFORMA<br />
OS RESÍDUOS ALIMENTARES<br />
EM BIOPLÁSTICOS QUE SE<br />
DECOMPÕEM NO OCEANO<br />
A FULL CYCLE BIOPLASTICS PRODUZ PHA, UM COMPONENTE ESSENCIAL DE PLÁSTICOS<br />
QUE SE DECOMPÕEM TOTALMENTE NUMA CAIXA DE COMPOSTAGEM OU ATÉ NO<br />
OCEANO, SEM NECESSIDADE DE UMA INFRA-ESTRUTURA DE COMPOSTAGEM INDUSTRIAL<br />
NPOR :<br />
Adele Peters, Fast Company<br />
umas instalações de I&D<br />
em Silicon Valley, uma<br />
placa de néon na parede<br />
diz “transformação”. Não<br />
é uma metáfora: dentro<br />
de grandes tanques no<br />
interior da estrutura,<br />
resíduos alimentares<br />
estão a transformar-se em componentes<br />
essenciais de plástico compostável.<br />
«Estamos a usar um enorme problema<br />
– as emissões de carbono dos resíduos<br />
alimentares – para resolver outro, que<br />
é o problema global dos plásticos, e os<br />
plásticos de petróleo como um todo»,<br />
afirma Dane Anderson, co-fundador<br />
e co-CEO da Full Cycle Bioplastics, a<br />
empresa de San Jose, com sede na Califórnia,<br />
que gere as instalaçõ es.<br />
A empresa é uma das poucas a trabalhar<br />
o PHA, ou polihidroxialcanoato, um<br />
biopolímero constituído por bactérias.<br />
Como o material surge naturalmente,<br />
também pode decompor-se facilmente.<br />
«As bactérias que são capazes de o<br />
produzir também têm as enzimas para<br />
o decompor», explica Dane Anderson.<br />
Isto contrasta com o PLA, um plástico<br />
comum “compostável” que é quimicamente<br />
sintetizado e se decompõe<br />
apenas em instalações de compostagem<br />
industrial; não tem a capacidade de se<br />
decompor num compostor de quintal<br />
ou na natureza.<br />
18 DEZEMBRO 2021
Se o PHA acaba no oceano, pode<br />
decompor-se em certas condições – se<br />
estiver perto da superfície em água<br />
quente, pode biodegradar-se em tão<br />
pouco tempo como sete semanas. Se<br />
afundar até ao fundo, pode levar anos<br />
a decompor-se. Mas ao contrário do<br />
plástico normal, o PHA não faz nenhum<br />
mal. Não é tóxico, e se uma tartaruga ou<br />
outro animal o comer, as bactérias no<br />
estômago do animal irão consumi-la. «Na<br />
verdade, comi alguns dos nossos PHA»,<br />
confessa Dane Anderson. «É uma fonte<br />
de carbono, tal como qualquer hidrato<br />
de carbono.»<br />
Com o PHA, a Full Cycle consegue<br />
criar diferentes tipos de bioplásticos que<br />
podem ser usados para qualquer coisa,<br />
de embalagens a vestuário. A empresa<br />
decompõe os resíduos orgânicos em<br />
ácidos gordos voláteis que alimenta as<br />
bactérias naturais, usando um processo<br />
patenteado para criar o PHA, colhê-lo, e<br />
depois processá-lo em resinas que podem<br />
ser utilizadas para fazer polietileno, polipropileno<br />
e poliestireno, normalmente<br />
utilizados para fazer produtos como<br />
sacos de compras, tampas de garrafas<br />
e esferovite, respectivamente.<br />
As empresas tentam fazer PHA há anos,<br />
mas têm encontrado desafios técnicos<br />
pelo caminho, e, sem dúvida, o mercado<br />
também não estava preparado para isso<br />
no passado. Uma empresa chamada<br />
Metabolix construiu uma fábrica de<br />
PHA com a Archer Daniels Midland em<br />
2010, mas fechou dois anos mais tarde<br />
devido à falta de vendas. A situação é<br />
agora diferente porque os consumidores<br />
estão bem conscientes do problema dos<br />
resíduos plásticos, especialmente das<br />
embalagens. A maioria das embalagens<br />
de plástico é deitada fora em vez<br />
de reciclada, e uma parte significativa<br />
escapa à natureza; existem agora mais<br />
de 150 milhões de toneladas métricas<br />
de plástico no oceano. Grandes marcas,<br />
impulsionadas pela pressão dos consumidores,<br />
estão a assumir compromissos<br />
para eliminar progressivamente o plástico<br />
virgem nas embalagens.<br />
«Estamos nisto há nove anos, e tem<br />
sido uma mudança enorme ao longo desse<br />
tempo», afirma Dane Anderson. «Penso<br />
que as marcas estão absolutamente<br />
prontas, e a investir no que prometem,<br />
tentando criar oportunidades para<br />
melhores materiais.»<br />
O ciclo completo é único na medida em<br />
que cria PHA a partir do desperdício de<br />
alimentos. (Outra empresa que faz PHA,<br />
a Bainbridge, da Danimer Scientific,<br />
sediada na Geórgia, usa canola e soja em<br />
vez disso.) A Full Cycle também produz<br />
bioplástico de qualidade virgem a partir<br />
do seu próprio material, pelo que, como<br />
o nome sugere, pode realmente operar<br />
num sistema completamente circular;<br />
se a empresa receber de volta um monte<br />
das suas próprias embalagens PHA, por<br />
exemplo, pode voltar a colocar esse material<br />
no seu processo. Como os resíduos<br />
alimentares são uma matéria-prima de<br />
baixo custo, este plástico pode competir<br />
com os plásticos de base fóssil, revela a<br />
empresa. E como os resíduos alimentares<br />
num aterro sanitário emitem metano,<br />
um potente gás com efeito de estufa, o<br />
processo pode ajudar a eliminar essas<br />
emissões e a reduzir a pegada de carbono<br />
do produto final.<br />
A empresa planeia co-localizar a sua<br />
tecnologia em instalações de compostagem,<br />
criando um novo fluxo de receitas<br />
para as empresas de compostagem.<br />
Após anos de I&D, incluindo uma estada<br />
num laboratório de “bioprodutos”<br />
do Departamento de Agricultura dos<br />
EUA, a empresa prepara-se agora para<br />
construir as suas primeiras instalações<br />
à escala comercial, começando por uma<br />
sediada na Nova Zelândia.<br />
«Estamos a conseguir ganhar escala<br />
rapidamente, e a comercializar rapidamente,<br />
porque o plástico é um mercado<br />
tão grande», diz Dane Anderson. «Há<br />
tanta procura para isto que, para causar<br />
o impacto que pretendemos ter, temos<br />
de avançar depressa.»<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 19
XXI BARÓMETRO<br />
EXECUTIVE DIGEST<br />
APOIO:<br />
Olhar para o próximo ano<br />
com prudência<br />
DE ACORDO COM OS INQUIRIDOS, OS TEMPOS QUE SE AVIZINHAM EXIGEM<br />
UMA ATENÇÃO PERMANENTE A FACTORES RELACIONADOS COM A<br />
COMPETITIVIDADE NÃO SÓ DAS EMPRESAS, MAS TAMBÉM DO PAÍS<br />
20 DEZEMBRO 2021
Qual a projecção de crescimento para<br />
o volume de negócios da sua empresa<br />
neste exercício fiscal de 2021?<br />
<br />
Desde o primeiro confinamento<br />
geral, em Março de 2020, qual a<br />
percentagem de volume de negócios<br />
que estima já ter recuperado?<br />
2%<br />
7%<br />
7%<br />
5%<br />
11%<br />
34%<br />
50%<br />
A MAIORIA<br />
DOS GESTORES<br />
APOSTA EM CRIAR<br />
UMA ESTRATÉGIA<br />
DE INOVAÇÃO E<br />
DIGITALIZAÇÃO A<br />
LONGO PRAZO<br />
32%<br />
22%<br />
5%<br />
18%<br />
7%<br />
De +2,5% a 10%<br />
Cresce 10% ou mais<br />
Diminui mais de 10%<br />
De -10% a -2,5%<br />
Mantém (0%)<br />
Não sabe/não responde<br />
Até 20%<br />
Entre 20% a 40%<br />
Entre 40% a 60%<br />
Entre 60% a 80%<br />
Entre 80% a 100%<br />
Não existiu<br />
qualquer diminuição<br />
Não recuperei<br />
Não sabe/<br />
não responde<br />
JOÃO PAULO VELEZ<br />
40% dos empresários portugueses afirmam já ter níveis muito significativos na recuperação<br />
do seu volume de negócios desde o confinamento enquanto 32% declaram<br />
ainda não ter sentido qualquer aproximação aos antigos níveis. Já a projecção do<br />
crescimento do volume de negócios para 2021 merece mais consenso: quase todos<br />
admitem subidas – metade dos inquiridos apontam para valores entre os 2,5% e os<br />
10% e um terço indicam subidas iguais ou superiores a 10%. Com o aproximar do<br />
final do ano é já possível aos empresários indicarem as perspectivas de investimento<br />
verificadas em 2021: 33% falam em valores entre 2,5% e 10% e outros 29% em 10% ou<br />
mais. Nesta caracterização 28% revelam ter assumido a expansão como estratégia de<br />
negócio, 20% terem dado primazia à reestruturação e 18% à diversificação. Quanto ao<br />
futuro, uma enorme maioria (70%) diz estar a pensar criar uma estratégia de inovação<br />
e digitalização para tornar o negócio competitivo ao mesmo tempo que metade dos<br />
empresários pretender as suas práticas na formação e retenção de talento. Já no<br />
que respeita ao enquadramento político e económico, uma maior flexibilização da<br />
lei laboral é apontada como maior desafio do Portugal pós-pandemia pela maioria<br />
dos empresários (52%) enquanto a criação de incentivos fiscais para os empresários investirem nas suas empresas vem em<br />
segundo lugar (43%). A principal ameaça à economia nos próximos tempos é o aumento significativo da dívida pública (34%)<br />
seguida da evolução da pandemia (para 20%). Finalmente uma nota de alguma confiança dos empresários para 2022 quando<br />
39% acreditam num crescimento do PIB ainda inferior a 3% e 34% entre 3% e 4%, não muito distante das previsões oficiais.<br />
DIRECTOR DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CORPORATIVO<br />
SANTANDER PORTUGAL<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 21
XXI BARÓMETRO<br />
EXECUTIVE DIGEST<br />
MANUEL LOPES DA COSTA<br />
Uma projecção de crescimento modesta, muito<br />
conservadora mesmo, mas com perspectivas de<br />
investimento bastantes ousadas e estratégias de<br />
negócio que passaram maioritariamente pela expansão,<br />
reestruturação e diversificação caracterizam<br />
as respostas a este barómetro. Não deixa de ser<br />
igualmente interessante verificar que as principais<br />
medidas que os empresários irão tomar são as que<br />
visam a criação de uma estratégia de inovação bem<br />
como a retenção de talento, aspectos claramente<br />
fundamentais de uma boa gestão. Relevante é o<br />
sentimento comum que é cada vez mais necessário a flexibilização da lei laboral<br />
em vigor, de forma a tornar o mercado de trabalho mais líquido, mais produtivo<br />
e mais meritocrático. Outra preocupação que sobressalta é o aumento significativo<br />
da dívida pública, que na realidade tem vindo a atingir valores que seriam<br />
absolutamente impensáveis há uns cinco anos. Talvez por isso ainda reina algum<br />
cepticismo quanto ao crescimento da economia para 2022. Temos de ter coragem,<br />
esperança e sobretudo a consciência de que este vírus veio para ficar e que em<br />
conjunto teremos que aprender a viver um novo normal com ele. Resiliência e<br />
determinação impõem-se nestes momentos de desafio. Força Portugal.<br />
COUNTRY MANAGING PARTNER<br />
BEARING POINT<br />
<br />
Qual a perspectiva de evolução do<br />
investimento da sua empresa em 2021?<br />
29%<br />
2%<br />
2%<br />
33%<br />
Mantém (0%)<br />
De 0% a 2,5%<br />
De +2,5% a 10%<br />
Cresce 10% ou mais<br />
Diminui mais de 10%<br />
De -10% a -2,5%<br />
Não sabe/não responde<br />
16%<br />
18%<br />
RUI LOPES FERREIRA<br />
Retoma e recuperação são duas das palavras que mais temos ouvido ao longo deste ano e serão<br />
também, talvez, os termos mais adequados para caracterizar o contexto em que se encontra a<br />
grande maioria das empresas e sectores de actividade. De forma cautelosa, os empresários estão<br />
esperançosos, mas conscientes de que este é um caminho longo que terá de ser percorrido até se<br />
atingir novamente os volumes de negócio pré-pandémicos, tal como revelam os inquiridos. Este não<br />
foi, portanto, um ano de normalidade tal como a conhecíamos, algo que já prevíamos no final de 2020<br />
e que manteve pressão na economia nacional, embora com algum optimismo associado a um verão<br />
de fronteiras abertas, turismo activo e diminuição de restrições como resultado de um processo<br />
de vacinação exaustivo. Este optimismo está patente na dinâmica de investimento empresarial já<br />
revelada em 2021. Mas o certo é que a ameaça pandémica persiste, assim como os seus impactos.<br />
Um deles, a incerteza quanto ao surgimento de novas variantes – e com elas novas restrições. Não<br />
obstante é curioso verificar que este barómetro identifica a evolução da dívida pública como a mais significativa ameaça à<br />
economia portuguesa, ou seja, o mundo empresarial vai fazendo o seu caminho para superar o contexto do último ano e meio,<br />
esperando que ao nível do Estado haja capacidade de manter a disciplina e o controlo necessários para não deitar tudo a perder.<br />
CEO<br />
SUPER BOCK GROUP<br />
22 DEZEMBRO 2021
Como classificaria a estratégia<br />
de negócio assumida na sua<br />
empresa em 2021?<br />
DANIEL TRAÇA<br />
16%<br />
9%<br />
18%<br />
9%<br />
Expansão<br />
Reestruturação<br />
Mudança estratégica<br />
Fusão ou aquisição<br />
Diversificação<br />
Internacionalização<br />
Manutenção<br />
Não sabe/não responde<br />
28%<br />
20%<br />
O barómetro de Dezembro capta uma situação paradoxal<br />
da economia portuguesa e dos seus actores<br />
empresariais. Por um lado, uma recuperação forte no<br />
ano corrente com crescimento de volumes de negócio<br />
superiores a 10% para um terço dos participantes e<br />
mais de metade não tendo sido afectado ou tendo<br />
recuperado mais do 80% relativamente ao período<br />
antes da pandemia. Por outro lado, algum pessimismo<br />
para 2022. Quase 90% dos participantes considera<br />
que a economia crescerá em 2022 abaixo dos 5%,<br />
em contraponto às mais recentes estimativas do<br />
Banco de Portugal de 5,6%, apontando como principais preocupações não só<br />
a evolução da pandemia e as perturbações nas cadeias de abastecimento e nos<br />
custos da energia, mas sobretudo ao aumento significativo da dívida pública.<br />
Num contexto de aumento da inflação e da possibilidade de alteração da política<br />
acomodatícia do BCE, a tensão parece assim aumentar. Para responder a<br />
estes desafios e repor a competitividade, as principais alavancas a nível micro<br />
continuam a ser a aposta na digitalização, a inovação e a atracção e retenção<br />
da talento, e a nível macro, a flexibilidade laboral e a fiscalidade. O diagnóstico<br />
sobre ao desafios da competitividade do país e as alavancas de solução parece<br />
claro. Passemos à acção.<br />
DEAN<br />
NOVA SBE<br />
ANTÓNIO LAGARTIXO<br />
Passados praticamente dois anos do início do contexto pandémico, e ainda num ambiente de<br />
incerteza sob o fantasma de novas vagas, riscos associados ao aparecimento de novas variantes<br />
e potenciais confinamentos, é com agrado que constato o tom positivo e confiante que pauta os<br />
resultados deste barómetro. Num ano em que o FMI prevê que a economia portuguesa registe<br />
um crescimento na ordem dos 4,4%, é positivo verificar que mais de um terço das empresas<br />
inquiridas espera registar um crescimento superior a 10% e que a esmagadora maioria (84%)<br />
assume que irá crescer, em 2021, pelo menos 2,5%. A par dos resultados esperados para este<br />
ano julgo que é fundamental olhar para o horizonte e compreender as estratégias e expectativas<br />
futuras. Como em muitos outros momentos conturbados da história, considero que também<br />
este se poderá assumir como um momento de reinvenção, onde sejam lançadas as bases para o<br />
fortalecimento e crescimento sustentado da economia e tecido empresarial português. Como<br />
sinal desta possibilidade destaco o facto de 80% das empresas assumir um crescimento no investimento em 2021, assumindo<br />
55% que a estratégia passou pela expansão, diversificação ou internacionalização dos seus negócios. Por último, gostaria<br />
ainda de evidenciar os caminhos identificados para o futuro dos negócios e da economia portuguesa. Foram destacadas de<br />
forma clara as dimensões inovação e digitalização e igualmente a aposta na gestão de talento e retenção. Num mundo cada<br />
vez mais global e concorrencial, acredito que estes são os dois pilares em que as empresas devem alicerçar a construção dos<br />
seus factores de diferenciação, assegurando a competitividade dentro e fora de portas.<br />
CEO E MANAGING PARTNER<br />
DELOITTE<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 23
XXI BARÓMETRO<br />
EXECUTIVE DIGEST<br />
NELSON PIRES<br />
Neste momento já todos os empresários<br />
e gestores prepararam<br />
os seus planos de negócio com<br />
cenários macro e microeconómicos<br />
que certamente são reflectidos no<br />
barómetro. Em consequência, as<br />
suas expectativas e decisões de<br />
gestão. Uma primeira conclusão,<br />
que aparentemente é positiva,<br />
reflecte maioritariamente uma<br />
expectativa de crescimento em<br />
2021 vs 2020 (de 2,5% a 10%).<br />
Mas é um crescimento muito moderado<br />
e certamente abaixo dos<br />
valores de 2019, quando não havia<br />
COVID-19 nem pandemia. Ou<br />
seja não iremos conseguir ainda<br />
recuperar em 2022 tudo o que<br />
perdemos nestes dois anos. Mas<br />
pior ainda é que há cerca de um<br />
terço dos participantes (32%) que<br />
refere que não recuperou nada<br />
neste ano. Aliás confirmado pela<br />
opinião de todos, que o PIB não<br />
crescerá mais de 6% em 2022. Outro ponto importante e quase transversal é a<br />
aposta na digitalização, embora julgo que a maioria de nós ainda não sabe como<br />
criar um modelo de negócio assente nesta estratégia e daí retirar resultados<br />
positivos que “reconstruam” as empresas. Detecto também neste barómetro<br />
um grande paradoxo: o que os participantes pretendem maioritariamente é a<br />
flexibilização da lei laboral, num momento em que os decisores políticos parecem<br />
autistas, pois pretendem tornar ainda mais rígidas e esclerosadas as leis laborais.<br />
Em suma, devemos olhar para o próximo ano com prudência e como um ano de<br />
risco, com instabilidade política, risco de uma nova vaga da pandemia, aumento<br />
da dívida pública, aumento da inflação, risco de aumento da taxa de juros, altos<br />
custos energéticos, leis laborais mais rígidas, fiscalidade elevada, necessidade de<br />
elevado investimento na tecnologia digital, dificuldade de retenção do talento,<br />
um aumento ilusório do poder de compra com o um aumento do salário mínimo,<br />
crédito mal parado com o final das moratórias e provavelmente um aumento do<br />
desemprego com o fim do lay-off. Portanto julgo que as expectativas reflectem<br />
bem que o próximo ano serão um “Question Mark”!<br />
GENERAL MANAGER<br />
JABA RECORDATI<br />
<br />
Durante a 21.ª Conferência Executive<br />
Digest, com o tema “Desafios e<br />
Oportunidades – na Economia pós-<br />
-COVID”, traçaram-se possíveis<br />
caminhos para o futuro dos negócios<br />
e da economia em Portugal. O que<br />
está a pensar fazer para tornar o<br />
seu negócio mais competitivo?<br />
2%<br />
7%<br />
9%<br />
14%<br />
20%<br />
50%<br />
Criar uma certificação de qualidade para<br />
destacar a Liderança e promover as boas<br />
práticas na organização<br />
Estimular a formação dentro e fora<br />
da empresa com ligação à Academia<br />
Reforçar da literacia tecnológica<br />
Criar uma estratégia de inovação<br />
e digitalização a longo prazo sem<br />
comprometer as metas actuais<br />
Melhorar as práticas na formação<br />
e retenção de talento<br />
Definir uma agenda para um crescimento<br />
resiliente face às alterações climáticas<br />
Não sabe/não responde<br />
70%<br />
ESTE<br />
BARÓMETRO<br />
IDENTIFICA A<br />
EVOLUÇÃO DA<br />
DÍVIDA PÚBLICA<br />
COMO A MAIS<br />
SIGNIFICATIVA<br />
AMEAÇA À<br />
ECONOMIA<br />
PORTUGUESA<br />
24 DEZEMBRO 2021
E quais os principais desafios de<br />
Portugal no período pós-pandemia?<br />
5%<br />
7%<br />
11%<br />
16%<br />
22%<br />
20%<br />
18%<br />
43%<br />
52%<br />
Criação de incentivos fiscais para<br />
empresários que invistam nas suas empresas<br />
Para progredir enquanto nação é preciso<br />
encontrar a solução para os baixos salários<br />
Promover uma maior estabilidade fiscal<br />
Maior flexibilidade na lei laboral<br />
Fazer um trabalho de fundo para<br />
vender Portugal enquanto destino<br />
ideal para trabalhar<br />
Criação de um observatório para analisar<br />
as necessidades do mercado de trabalho<br />
nos próximos 10 anos<br />
Aumentar a percentagem de portugueses<br />
com literacia digital<br />
A Sustentabilidade económico-financeira<br />
dos principais serviços públicos<br />
Lidar melhor e mais rápido com os desafios<br />
de imigração, alterações climáticas<br />
e envelhecimento da população<br />
Não sabe/não responde<br />
VASCO ANTUNES PEREIRA<br />
Expansão, reestruturação, inovação e digitalização,<br />
de um lado do barómetro. Incentivos<br />
fiscais, leis laborais e dívida pública, do outro.<br />
Por diferentes motivos, estes são os temas<br />
que estão na primeira linha da estratégia e das<br />
preocupações dos gestores que integram o<br />
painel do XXI Barómetro. Quando questionados<br />
sobre os possíveis caminhos para aumentar a<br />
competitividade do negócio, a esmagadora<br />
maioria dos gestores aposta em criar uma<br />
estratégia de inovação e digitalização a longo<br />
prazo sem comprometer as metas actuais e em<br />
melhorar as práticas na formação e retenção<br />
de talento. É o reconhecimento da tecnologia e dos recursos humanos como<br />
drivers do sucesso das organizações na actual conjuntura. A iniciativa privada<br />
não é, no entanto, alheia ao enquadramento económico, social e político. Não é<br />
por isso de estranhar que a criação de incentivos fiscais para empresários que<br />
invistam nas suas empresas, a maior flexibilidade na lei laboral e a estabilidade<br />
fiscal sejam os principais desafios no período pós-pandemia. Para os inquiridos,<br />
a evolução da pandemia é uma das principais ameaças à economia portuguesa.<br />
Além disso, persistem riscos económicos que podem potenciar ainda mais algumas<br />
das debilidades estruturais do País, nomeadamente o aumento significativo<br />
da dívida pública, as perturbações nas cadeias de abastecimento e a subida dos<br />
custos da energia. O painel reconhece, assim, que os tempos que se avizinham<br />
exigem uma atenção permanente a factores relacionados com a competitividade<br />
não só das empresas, mas também do País num cenário geoestratégico cada<br />
vez mais complexo a nível global.<br />
CEO<br />
GRUPO LUSÍADAS SAÚDE<br />
LUÍS PAIS ANTUNES<br />
Num contexto que permanece incerto (a evolução da pandemia continua a ser uma incógnita; o país está<br />
sem orçamento e à beira de eleições antecipadas, num quadro em que a inflação começa a dar sinais de<br />
querer regressar e a pressão dos custos da energia e o risco de ruptura das cadeias de abastecimento<br />
são um factor de preocupação crescente), a maioria dos inquiridos parece manter um relativo optimismo<br />
sobre o futuro próximo. Esse “optimismo relativo” está, contudo, mais virado para dentro (empresas) do<br />
que para fora (país). O grau de confiança nas empresas e organizações que dirigem não encontra paralelo<br />
naquilo que vêem para o país: as expectativas de crescimento da economia são limitadas (quase 90% não<br />
antecipa uma evolução em linha com o projectado pelo governo e instituições internacionais e 40% estima<br />
que o crescimento será inferior a 3%) e o aumento significativo da dívida pública aparece “à cabeça” das<br />
principais ameaças à economia portuguesa nos próximos tempos (mais de um terço elege essa como a maior preocupação, acima<br />
da evolução da pandemia, da perturbação nas cadeias de abastecimento ou do aumento dos custos da energia). As medidas nos<br />
domínios da fiscalidade (incentivos e estabilidade) e da legislação laboral (flexibilidade) permanecem identificadas como os principais<br />
passos a dar para estimular a economia e inverter a sucessiva degradação da competitividade de Portugal face aos parceiros da EU.<br />
MANAGING PARTNER<br />
PLMJ<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 25
XXI BARÓMETRO<br />
EXECUTIVE DIGEST<br />
<br />
Os últimos dois anos de pandemia abriram novas oportunidades<br />
de crescimento e desenvolvimento. No entanto, o Governo admite<br />
que persistem riscos económicos, que partilhamos com outros países.<br />
Nesse sentido, qual poderá ser a principal ameaça à economia<br />
portuguesa nos próximos tempos.<br />
<br />
À luz das previsões já apontadas para<br />
Portugal, que cenário considera mais<br />
provável ao nível do crescimento<br />
do PIB em 2022?<br />
16%<br />
11%<br />
39%<br />
18%<br />
20%<br />
34%<br />
3%<br />
18%<br />
7%<br />
A evolução da pandemia de COVID-19<br />
A crise nos transportes de mercadorias<br />
Inferior a 3%<br />
Maior abrandamento do consumo privado<br />
Entre 3% e 4%<br />
O aumento significativo da dívida pública<br />
Entre 4% e 5%<br />
34%<br />
Perturbações nas cadeias de abastecimento<br />
Entre 5% e 6%<br />
Aumento dos custos da energia<br />
Superior a 6%<br />
Não sabe/não responde<br />
Não sabe/não responde<br />
PAINEL<br />
Adrian Bridge, Taylor’s Port<br />
Afonso Carvalho, EGOR<br />
Alberto Ramos, Bankinter<br />
Alberto Rui, Initiative<br />
Alexandre Fonseca, Altice<br />
Álvaro Covões, Everything Is New<br />
Álvaro Nascimento, Católica Porto<br />
Amândio da Fonseca, EGOR<br />
Ana García Cebrian, Sanofi<br />
Ana Salomé Martins, Nors<br />
André Freire de Andrade, Carat<br />
Ângelo Ramalho, Efacec<br />
António Bico, Zurich<br />
António Casanova, Unilever<br />
António Castanho, CA Seguros<br />
António Chaves Costa, Tecnifar<br />
António Correia, PwC<br />
António Cunha Vaz, Cunha Vaz & Associados<br />
António Donato, Tecnimede<br />
António Henriques, CH Consulting<br />
António Lagartixo, Deloitte<br />
António Loureiro, Travelport<br />
António Portela, BIAL<br />
António Ramalho, Novo Banco<br />
António Saraiva, CIP<br />
António Valério, Multipessoal<br />
Arlindo Oliveira, IST<br />
Beatriz Caeiro, Perrigo<br />
Bernardo Correia, Google<br />
Bernardo Rodo, OMD<br />
Carlos Alvares, BNU<br />
Carlos Gomes da Silva, Galp Energia<br />
Carlos Lacerda, SAP<br />
Carlos Leite, HP Enterprise<br />
Carlos Nogueira, Europartners<br />
Carlos Oliveira, Mirol<br />
Carlos Ribas, Bosch<br />
Cátia Martins, L’Oréal<br />
Clara Raposo, ISEG<br />
Cristina Campos, Novartis<br />
Cristina Rodrigues, Capgemini<br />
Cristina Simões, Noreva<br />
Cristina Siza Vieira, AHP<br />
Daniel Bessa, Porto Business School<br />
Daniel Traça, Nova SBE<br />
David Antunes, Makro<br />
David Arie, Perfumes & Companhia<br />
Diogo Alarcão<br />
Duarte Guedes, Hertz<br />
Duarte Pinto, SUMOL+COMPAL<br />
Dulce Mota, Montepio<br />
Eduardo Cabrita, MSC Cruzeiros<br />
Erik Lassche, Fullsix<br />
Eunice Silva, Vale da Rosa<br />
Fernanda Marantes, Havas<br />
Fernando Esmeraldo, ECS Capital<br />
Fernando Neves de Almeida, Boyden<br />
Fernando Oliveira, Mundicenter<br />
Filipe Santos, Católica Lisbon<br />
Francisco Pedro Balsemão, Impresa<br />
Francisco Teixeira, Royal Caribbean<br />
Gilda Parreira, Pierre-Fabre<br />
Gonçalo Barral, Essilor<br />
Gustavo M. Guimarães<br />
Helena Martins, Intermarché<br />
Inês Lima, McDonald’s<br />
Isabel Reis, Dell<br />
Isabel Ucha, Euronext<br />
Isabel Vaz, Luz Saúde<br />
João Almeida Lopes, Medinfar<br />
João Alves, EY<br />
João Bento, CTT<br />
João Duque, ISEG<br />
João Mello Franco, Banco CTT<br />
João Paulo Velez, Santander<br />
João Pedro Machado, Fidelidade<br />
João Vieira Lopes, CCP<br />
Jorge Batista, Primavera<br />
Jorge Magalhães Correia, Fidelidade<br />
Jorge Marrão, Deloitte<br />
Jorge Pisco, CPPME<br />
Jorge Rebelo de Almeida, Vila Galé Hotéis<br />
José Correia, HP Enterprise<br />
José Crespo de Carvalho, ISCTE/INDEG<br />
José F. Gonçalves, Accenture<br />
José Félix Morgado<br />
José Galamba de Oliveira, APS<br />
José Gomes, Ageas<br />
José Leal de Araújo, Trivalor<br />
José Luís Pinto Basto, The Edge Group<br />
José Manuel Oliveira, Marktest<br />
José Miguel Leonardo, Randstad<br />
José Pedro Dias Pinheiro, Grupo M<br />
José Ramos, Salvador Caetano<br />
José Theotónio, Pestana Hotels & Resorts<br />
Leonardo Cataldo, Diageo<br />
Licínio Pina, Crédito Agrícola<br />
Luís Alves Costa, SDG<br />
Luís Anula, Mapfre<br />
Luís Araújo, Turismo de Portugal<br />
Luís Filipe Reis, Sonae SGPS<br />
Luís Mergulhão, Omnicom Media Group<br />
Luís Pais Antunes, PLMJ<br />
Luís Paulo Salvado, Novabase<br />
Luís Sítima, Odgers Berndtson<br />
Manuel Pina, UBER<br />
Manuel Lopes da Costa, Bearing Point<br />
Manuela Tavares de Sousa, Imperial<br />
Madalena Gusmão, Caudalie<br />
Maria da Gloria Ribeiro, AMROP<br />
Maria João Oliveira, Wavemaker<br />
Maria Sales Luís, Multicare<br />
Mário Vaz, Vodafone<br />
Massimo Senatore, BMW<br />
Miguel Almeida, NOS<br />
Miguel Frasquilho, TAP Air Portugal<br />
Miguel Salema Garção, CTT<br />
Miguel Setas, <strong>ED</strong>P<br />
Miguel Stilwell de Andrade, <strong>ED</strong>P<br />
Moez Sacoor, Sacoor Brothers Group<br />
Nelson Machado, Ocidental<br />
Nelson Pires, Jaba Rrcordati<br />
Nicolau Santos, RTP<br />
Niels Kowollik, Mercedes<br />
Nuno André Figueiredo, Altice<br />
Nuno Fernandes, IESE<br />
Nuno Ferreira Pires, Sport TV<br />
Nuno Oliveira, VIA Outlets<br />
Paula Panarra, Microsoft<br />
Paulo Campos Costa, <strong>ED</strong>P<br />
Paulo Carmona<br />
Paulo Dias Pereira, Bankinter<br />
Paulo Macedo, CGD<br />
Paulo Morgado, Twin Pikes<br />
Paulo Pereira da Silva, Renova<br />
Paulo Ramada, AP Hotels & Resorts<br />
Paulo Simões, Egon Zhender<br />
Paulo Teixeira, Pfizer<br />
Pedro Afonso, VINCI Energies Portugal<br />
Pedro Carvalho, Tranquilidade<br />
Pedro Castro e Almeida, Santander<br />
Pedro Costa Ferreira, APAVT<br />
Pedro Gonzalez, VMLY&R<br />
Pedro Lacerda, Kelly Services<br />
Pedro Morais Leitão, Prio Energy<br />
Pedro Pires de Miranda, Siemens<br />
Pedro Rebelo de Sousa, SRS Advogados<br />
Pedro Ribeiro, Dom Pedro Hotéis<br />
Pedro Teixeira, Continental Pneus<br />
Ramon O’Callaghan, Porto Business School<br />
Ricardo Lopes, Renault<br />
Rita Nabeiro, Adega Mayor<br />
Rogério Campos Henriques, Fidelidade<br />
Rogério Carapuça, APDC<br />
Rui Borges, GrandVision<br />
Rui Coutinho, Porto Business School<br />
Rui Fiolhais, Instituto da Segurança Social<br />
Rui Lopes Ferreira, Super Bock Group<br />
Rui Miguel Nabeiro, Delta Cafés<br />
Rui Paiva, We Do<br />
Rui Pedro Almeida, Moneris<br />
Rui Santos, Almirall<br />
Rui Sousa, Católica Porto Business School<br />
Ruth Breitenfeld, Cepsa<br />
Ruy Conde, LG Electronics<br />
Salomão Kolinski, Tempus<br />
Salvador da Cunha, Lift<br />
Sílvia Barata, BP<br />
Sofia Salgado Pinto, Católica Porto Business School<br />
Sofia Tenreiro, Galp Energia<br />
Steven Braekeveldt, Ageas<br />
Teresa Brantuas, Allianz<br />
Tiago Oom, Unicre<br />
Tiago Vidal, Llorente & Cuenca<br />
Timóteo Gonçalves, B the travel brand<br />
Tomas Gonzalez-Quijano, Mindshare<br />
Tomas Jervell, Nors<br />
Vasco Antunes Pereira, Lusíadas Saúde<br />
Vasco Falcão, Konica Minolta<br />
Vera Pinto Pereira, <strong>ED</strong>P<br />
Vítor Virginia, MSD<br />
26 DEZEMBRO 2021
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28 DEZEMBRO 2021
ENTREVISTA<br />
POR :<br />
António Sarmento<br />
FOTOS :<br />
Paulo Alexandrino<br />
SAIBA COMO A EMPRESA PORTUGUESA ESTÁ A CONTRIBUIR PARA O<br />
DESENVOLVIMENTO E DIGITALIZAÇÃO NOS DOIS MAIORES MERCADOS DA<br />
EUROPA CENTRAL E DE LESTE, A POLÓNIA E A ROMÉNIA, E TAMBÉM EM ÁFRICA<br />
MADALENA CASCAIS TOMÉ<br />
CEO DA SIBS<br />
«QUEREMOS<br />
ESTAR NO TOP DOS<br />
PLAYERS EUROPEUS<br />
DE PAGAMENTOS»<br />
C<br />
Foi recentemente reconduzida para um<br />
novo mandato. Quais são os principais<br />
objectivos para os próximos três anos?<br />
A SIBS é uma empresa tecnológica e é<br />
um dos principais operadores e procesom<br />
mais de 30 anos de existência no mercado português,<br />
a SIBS representa o principal serviço de pagamentos<br />
electrónicos. No ano passado, a SIBS deu mais um passo<br />
na consolidação da sua estratégia de internacionalização<br />
com a aquisição de empresa líder no processamento de<br />
operações com cartões na Roménia – a empresa Romcard/Supercard<br />
(ex-Wirecard Romania). Com esta operação,<br />
que sucede à aquisição da Paytel, na Polónia, em<br />
2018, consolida uma posição relevante nos dois maiores<br />
mercados da Europa Central e de Leste, contribuindo<br />
com tecnologia portuguesa para o desenvolvimento e<br />
digitalização destes mercados.<br />
Em entrevista à Executive Digest, a<br />
CEO da empresa, Madalena Cascais<br />
Tomé, explica os principais desafios para<br />
o futuro e como a pandemia mudou os<br />
hábitos de pagamentos dos consumidores<br />
portugueses.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 29
ENTREVISTA<br />
MADALENA CASCAIS TOMÉ<br />
CEO DA SIBS<br />
sadores de pagamentos europeus. Temos<br />
estado a crescer substancialmente e servimos<br />
mais de 300 milhões de pessoas.<br />
E também quase um milhão de empresas.<br />
A nossa visão e o nosso desígnio é<br />
o de contribuir de forma muito activa<br />
para a digitalização, electronização dos<br />
pagamentos e, também por essa via,<br />
melhorar o dia-a-dia das pessoas e a<br />
produtividade e eficiência das empresas<br />
que servimos com as nossas soluções.<br />
E qual vai ser a estratégia?<br />
A nossa estratégia para os próximos três<br />
anos tem três grandes pilares: inovação<br />
(somos uma das empresas mais inovadoras<br />
e isso está presente nos sistemas<br />
de pagamentos e nas soluções que temos<br />
entregue em vários mercados); o<br />
segundo eixo é de crescimento (temos<br />
contribuído para a própria digitalização<br />
dos pagamentos e em novas áreas<br />
como cibersegurança e autenticação<br />
de processos); o terceiro eixo é o crescimento<br />
internacional, porque sendo<br />
uma empresa tecnológica a escala é<br />
fundamental. Queremos estar no top<br />
10 dos players europeus de pagamentos<br />
em 2024.<br />
EM PORTUGAL<br />
TEMOS UM DOS<br />
SISTEMAS DE<br />
PAGAMENTOS MAIS<br />
DESENVOLVIDOS<br />
DA EUROPA,<br />
COM SOLUÇÕES<br />
AVANÇADAS, POR<br />
EXEMPLO NA R<strong>ED</strong>E<br />
ATM MULTIBANCO<br />
Que produtos e serviços da SIBS gostaria<br />
de destacar?<br />
A inovação tem sido de facto o core do<br />
nosso ADN e, se olharmos desde 2015<br />
até à data, vou dar-lhe alguns exemplos:<br />
os pagamentos instantâneos, o MB Way,<br />
que porventura é a nossa solução mais<br />
conhecida dos pagamentos digitais<br />
e que é actualmente a wallet digital<br />
preferida dos portugueses e uma das<br />
mais completas e avançadas na Europa,<br />
lançámos formas de pagar inovadoras,<br />
como o QR Code e, mais recentemene,<br />
o QR Code Express. E também toda a<br />
evolução que foi feita na área da paywatch,<br />
com a machine learning, ou o<br />
ATM Express.<br />
Estão à procura de novos parceiros no<br />
continente Europeu?<br />
Continuamos pró-activamente a procurar<br />
novas oportunidades de crescimento.<br />
A nossa estratégia passa em primeiro<br />
lugar por desenvolver os serviços, as<br />
soluções e as digitalizações nestes mercados.<br />
Como referi, um projecto muito<br />
importante é um projecto orgânico que<br />
é o de levar a rede Multibanco para a<br />
Roménia, mas também continuamos<br />
activamente à procura de oportunidades<br />
de crescimento inorgânicas até porque<br />
o mercado dos pagamentos e o mercado<br />
tecnológico está em acelerada consolida-<br />
30 DEZEMBRO 2021
PRESENÇA<br />
COM MAIS DE TRÊS DÉCADAS DE EXISTÊNCIA, A SIBS<br />
DISPONIBILIZA A MAIS DE 300 MILHÕES DE UTILIZADORES<br />
EM VÁRIAS GEOGRAFIAS OS MAIS MODERNOS SERVIÇOS<br />
FINANCEIROS, NA ÁREA DOS PAGAMENTOS ELECTRÓNICOS<br />
ção não só a nível europeu, mas a nível<br />
global. Portanto, para a SIBS continuar a<br />
crescer e manter-se um player relevante<br />
no contexto europeu e global tem de<br />
estar atenta a essas oportunidades e a<br />
seguir essa tendência.<br />
A SIBS adquiriu recentemente a tranche<br />
final do capital da polaca PayTel e ganhou<br />
a corrida pela compra da tecnológica<br />
Romcard/Supercard. O que representa<br />
este mercado de Leste para a empresa?<br />
A Polónia tem 40 milhões de habitantes<br />
e a Roménia 19 milhões. Estamos a<br />
falar dos dois principais mercados da<br />
Europa Central e de Leste e também a<br />
nossa capacidade de acrescentar valor<br />
e de contribuir para essa digitalização.<br />
Em Portugal temos um dos sistemas<br />
de pagamentos mais desenvolvidos da<br />
Europa, já com um nível de electronização<br />
muito significativo e com soluções<br />
bastante avançadas, por exemplo na<br />
rede ATM Multibanco. Na Roménia,<br />
por exemplo, só 20% das transacções<br />
é que são transacções electrónicas.<br />
Na Polónia há uma iniciativa, que se<br />
chama iniciativa cashless, em que a<br />
lógica é dinamizar os pagamentos<br />
electrónicos porque era uma realidade<br />
menos presente. É exactamente nessa<br />
lógica que vemos estes mercados como<br />
prioritários: não só pela sua dimensão,<br />
mas também pelo potencial, impacto<br />
e levar a tecnologia portuguesa para<br />
servir estes mercados.<br />
Qual é exactamente a estratégia de internacionalização<br />
da SIBS?<br />
Estamos igualmente presentes em<br />
África e na Ásia. Em África estamos<br />
presentes em três dos cinco principais<br />
mercados. Em alguns casos a servir o<br />
sistema de pagamentos nacional, mais<br />
do que clientes, instituições financeiras<br />
PAIXÃO PELA<br />
MATEMÁTICA<br />
Madalena Cascais Tomé é<br />
CEO e membro do Conselho<br />
de Administração do Grupo<br />
SIBS, um dos principais<br />
processadores de pagamentos<br />
digitais da Europa, e<br />
Chairwoman da SIBS Roménia<br />
e da Paytel. É também<br />
membro do comité executivo<br />
digital da European Banking<br />
Federation e do conselho<br />
estratégico do ISEG – Instituto<br />
Superior de Economia e<br />
Gestão da Universidade<br />
Técnica de Lisboa. É licenciada<br />
em matemática aplicada pelo<br />
ISEG, Universidade Técnica<br />
de Lisboa, e pós-graduada em<br />
Market Research and CRM<br />
pela Universidade Nova de<br />
Lisboa. É ainda certificada<br />
em Gestão Corporativa<br />
pelo Insead International<br />
Directors Program.<br />
ou grandes comerciantes. Estamos a<br />
servir o país, como é o caso de Angola,<br />
ou mais recentemente de São Tomé<br />
e Princípe. É também de facto uma<br />
aposta importante, mais uma vez pelo<br />
impacto e nível de desenvolvimento<br />
com os quais conseguimos contribuir<br />
nestes países. São mercados que têm<br />
tido um crescimento de quase 50% ao<br />
ano, onde temos quase mil milhões de<br />
transacções e quase cerca de 500 mil<br />
terminais activos com tecnologia portuguesa.<br />
Na Ásia a nossa posição é mais<br />
cirúrgica. Temos alguma actividade em<br />
Timor Leste e também servimos outros<br />
países. Não diria que é o foco, mas estamos<br />
atentos a outras oportunidades.<br />
Quais os principais desafios que enfrentam<br />
em todos estes mercados?<br />
O sector dos pagamentos e o sector tecnológico<br />
exigem desde logo uma grande<br />
capacidade de investimento e de inovação.<br />
É um sector completamente global<br />
e estamos a concorrer com empresas<br />
globais, com uma dimensão muito significativa<br />
em todos esses mercados. Esse é,<br />
de facto, o nosso principal desafio, o de<br />
sermos capazes de ser mais inovadores,<br />
ágeis, presentes e também com um nível<br />
de customização que nos permita fazer a<br />
diferença nestes mercados, onde a concorrência<br />
quer em Portugal, na Polónia<br />
ou na Roménia é absolutamente global.<br />
Dentro desse contexto de muita concorrência<br />
e competitividade, há o desafio<br />
de garantir que temos a capacidade de<br />
concorrer segundo as mesmas regras,<br />
fiscalidade e regulação.<br />
De que forma é que as soluções cashless<br />
da SIBS têm vindo a ajudar as empresas<br />
a reeinventar-se?<br />
Têm sido absolutamente fundamentais,<br />
mais ainda nos últimos dois anos de<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 31
ENTREVISTA<br />
MADALENA CASCAIS TOMÉ<br />
CEO DA SIBS<br />
pandemia. O facto de conseguirmos<br />
ter soluções de pagamento digitais foi<br />
aquilo que permitiu muito rapidamente<br />
às empresas conseguirem transformar<br />
o seu modelo de negócio ou a sua actividade<br />
para, por exemplo, estarem a servir<br />
clientes remotamente. Ou para estarem<br />
a aceitar pagamentos sem contacto,<br />
quer seja com cartão, telemóvel ou,<br />
por exemplo, poderem estar a vender<br />
remoto e aceitarem os pagamentos remotamente<br />
– aquilo a que chamamos a<br />
nossa plataforma de e-commerce que é<br />
a SIBS Payment Gateway . E, por outro<br />
lado, também tentámos trazer outras<br />
soluções complementares que fossem<br />
importantes para ajudar esta transição<br />
e que ajudassem as empresas num<br />
momento absolutamente crítico que<br />
foi este contexto de pandemia. Outro<br />
exemplo é o SIBS Analytics, um serviço<br />
de informação em que também por<br />
essa via, as empresas puderam estar a<br />
acompanhar de forma mais imediata<br />
aquilo que era a evolução do mercado<br />
e da sua actividade, optimizando o<br />
planeamento também numa altura de<br />
enorme imprivisibilidade.<br />
A SIBS cresceu bastante nestes últimos<br />
dois anos?<br />
A nossa actividade está muito indexada<br />
à actividade económica. O facto<br />
de termos passado por períodos de<br />
confinamento em que a actividade<br />
económica esteve praticamente parada<br />
ou verificou-se uma redução de<br />
frequência, isso obviamente também<br />
nos impactou, em particular em Portugal.<br />
Na Roménia não foi tanto o caso<br />
porque o e-commerce tem um maior<br />
peso. Agora, mais recentemente, vemos<br />
a retoma dessa actividade e estamos a<br />
ter um efeito positivo para a economia<br />
e também para a SIBS. As transacções<br />
QUAIS OS<br />
PRINCIPAIS<br />
DESAFIOS QUE<br />
ENFRENTAM EM<br />
TODOS ESTES<br />
MERCADOS?<br />
O SECTOR DOS<br />
PAGAMENTOS E O SECTOR<br />
TECNOLÓGICO EXIGEM<br />
UMA GRANDE CAPACIDADE<br />
DE INVESTIMENTO E DE<br />
INOVAÇÃO. É UM SECTOR<br />
GLOBAL E ESTAMOS<br />
A CONCORRER COM<br />
EMPRESAS GLOBAIS,<br />
COM UMA DIMENSÃO<br />
SIGNIFICATIVA EM TODOS<br />
ESSES MERCADOS. ESSE<br />
É O NOSSO PRINCIPAL<br />
DESAFIO, O DE SERMOS<br />
CAPAZES DE SER MAIS<br />
INOVADORES, ÁGEIS,<br />
PRESENTES E COM UM<br />
NÍVEL DE CUSTOMIZAÇÃO<br />
QUE NOS PERMITA FAZER<br />
A DIFERENÇA NESTES<br />
MERCADOS, ONDE A<br />
CONCORRÊNCIA QUER EM<br />
PORTUGAL, NA POLÓNIA<br />
OU NA ROMÉNIA É GLOBAL.<br />
DENTRO DESSE CONTEXTO,<br />
HÁ QUE GARANTIR QUE<br />
TEMOS A CAPACIDADE DE<br />
CONCORRER SEGUNDO<br />
AS MESMAS REGRAS,<br />
FISCALIDADE<br />
E REGULAÇÃO.<br />
electrónicas cresceram três vezes mais<br />
do que as transacções em numerário<br />
e, dentro disso, o e-commerce cresceu<br />
cerca de quatro vezes. Por exemplo, o<br />
MB Way cresceu quatro ou cinco vezes,<br />
revelando aqui uma adopção cada vez<br />
maior daquilo que são os métodos de<br />
pagamento digitais.<br />
O MB Way alterou os hábitos de consumo<br />
dos portugueses?<br />
Sem dúvida. Hoje, o MB Way não só<br />
alterou os hábitos dos portugueses como<br />
conseguiu ter um efeito muito positivo<br />
que contribuiu para a digitalização<br />
dos portugueses de uma forma mais<br />
alargada. Temos cerca de 3,5 milhões<br />
de utilizadores do MB Way (quando foi<br />
lançado em 2015 existia um milhão de<br />
utilizadores de mobile banking) e teve<br />
um papel muito importante para a<br />
digitalização dos portugueses.<br />
Como é que a pandemia mudou os hábitos<br />
de pagamento dos consumidores<br />
portugueses e europeus?<br />
Houve um crescimento das transacções<br />
em e-commerce. Portanto, antes da<br />
pandemia, o e-commerce representava<br />
cerca de 9% das transacções electrónicas.<br />
Hoje, representa cerca de 14%. Acho<br />
que tem tido um efeito muito notório<br />
em Portugal, mas também na Polónia<br />
e na Roménia. É uma tendência que se<br />
verifica em todo o mercado europeu.<br />
Há muitas caixas Multibanco em Portugal,<br />
visto que somos um dos países com<br />
maior número de caixas ATM?<br />
A resposta tem dois lados. Do ponto de<br />
vista númerico sim, somos um dos países<br />
com maior número de caixas ATM por<br />
habitante. Ainda assim, outro indicador<br />
que destacaria é o facto de a nossa rede<br />
Multibanco ser bastante distinta e ter<br />
32 DEZEMBRO 2021
MARCO<br />
EM 2020, A ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO<br />
DA SIBS ALCANÇA UM NOVO MARCO COM A<br />
AQUISIÇÃO DA ROMCARD/SUPERCARD, EMPRESA<br />
COM MAIS DE 25 ANOS DE EXPERIÊNCIA NO SECTOR<br />
um papel muito importante, que até<br />
se acentuou durante a pandemia: o de<br />
levar serviços digitais às pessoas menos<br />
digitalizadas. Basta ver que temos mais<br />
de 60 serviços digitais ou serviços não<br />
presenciais na rede Multibanco e mais<br />
de 50% das operações que são feitas num<br />
ATM Multibanco não são levantamentos,<br />
não são em cash – são pagamentos<br />
ao Estado, pagamentos de serviços, pagamentos<br />
de transporte, carregamentos<br />
de telemóvel, entre outros. Desempenha<br />
um papel muito importante e que resulta<br />
na necessidade de haver esta cobertura<br />
e presença tão próxima das populações.<br />
Adicionalmente, também há espaço para<br />
crescer em alguns segmentos, como é<br />
o caso concreto do segmento turístico.<br />
Antes da pandemia lançámos o ATM<br />
Express, exactamente com uma lógica<br />
de estarmos mais presentes e termos<br />
uma localização mais próxima do segmento<br />
turístico.<br />
Na sua opinião, há mais espaço para o<br />
crescimento internacional?<br />
O melhor exemplo disso é estarmos<br />
agora a levar a rede Multibanco para a<br />
Roménia, um país com 19 milhões de<br />
habitantes e que tem cerca de metade<br />
das nossas caixas automáticas. E só<br />
não tem este nível de capilaridade<br />
como também não tem estes serviços,<br />
que actualmente disponibilizamos.<br />
Portanto, também do ponto de vista<br />
internacional, há espaço para crescer<br />
a rede Multibanco.<br />
Com a crescente digitalização, será possível<br />
vivermos uma vida essencialmente<br />
cashless em Portugal?<br />
Em Portugal sem dúvida. A nossa ambição<br />
é também tornar isso possível na<br />
Roménia, na Polónia e em outros países<br />
onde estamos presentes. As compras,<br />
as transferências entre pessoas, as<br />
compras em e-commerce, tudo isso está<br />
actualmente disponível no telemóvel,<br />
no cartão, no homebanking.<br />
Em quanto tempo?<br />
O facto de ser possível não significa que<br />
aconteça. O dinheiro é algo bastante<br />
resiliente até porque como se vê muitas<br />
vezes as pessoas preferem ter várias<br />
alternativas. Basta ver que temos um<br />
processo bastante eficiente e inovador do<br />
ponto de vista do tratamento de cheques,<br />
que é um instrumento em desuso. Mas<br />
ainda assim existem cerca de 13 milhões<br />
de cheques a circular em Portugal todos<br />
os anos. Os hábitos demoram muito tempo<br />
a alterar-se. Estamos a assistir a essa<br />
redução e à aceleração dos pagamentos<br />
digitais. O nosso papel como SIBS é<br />
garantir que temos a experiência o mais<br />
conveniente possível permitindo a utilização<br />
das várias formas de pagamento,<br />
deixando essa escolha para o utilizador<br />
e para a empresa.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 33
We transform<br />
businesses<br />
www.bearingpoint.com
XXI CONFERÊNCIA<br />
POR :<br />
António Sarmento<br />
FOTOS :<br />
Nuno Carrancho / NC Produções<br />
XXI CONFERÊNCIA<br />
12<br />
PRESIDENTES,<br />
CEO E GESTORES<br />
APONTAM<br />
CAMINHOS PARA<br />
O FUTURO<br />
GONÇALO LOBO XAVIER • HENRIQUE FONSECA<br />
JOÃO DUQUE • JORGE REBELO DE ALMEIDA<br />
JOSÉ GONÇALVES • JOSÉ MIGUEL LEONARDO<br />
MARCELO NICO • MARIA JOÃO CARIOCA<br />
NELSON PIRES • P<strong>ED</strong>RO SIZA VIEIRA<br />
SÉRGIO CARVALHO<br />
TERESA ABECASIS<br />
Um conjunto de presidentes, CEO e gestores apontaram possíveis<br />
caminhos para o futuro dos negócios e da economia em Portugal<br />
PATROCINADORES<br />
APOIOS<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 35
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
Na XXI Conferência<br />
da Executive Digest,<br />
subordinada<br />
ao tema “Desafios<br />
e Oportunidades –<br />
na Economia Pós-<br />
-COVID”, foram<br />
várias as personalidades<br />
do mundo<br />
empresarial que<br />
subiram ao palco<br />
do Museu do Oriente, em Lisboa, para<br />
traçar possíveis caminhos para o futuro<br />
dos negócios e da economia em Portugal.<br />
Cada convidado apresentou três<br />
ideias durante 15 minutos e respondeu<br />
a uma pergunta lançada pelos leitores<br />
da Executive Digest. O objectivo foi o de<br />
conhecer as tendências e as propostas<br />
que vão marcar os próximos passos das<br />
empresas, debater alternativas, perceber<br />
o que já mudou e aquilo que ainda terá<br />
de ser alterado em prol de uma economia<br />
mais produtiva e dinâmica.<br />
José Gonçalves, presidente da consultora<br />
Accenture, foi o primeiro interveniente<br />
da XXI Conferência da Executive<br />
Digest, debruçando-se sobre três ideias<br />
para Portugal. Ideias essas que devem<br />
passar à acção e que estão centradas<br />
em três vectores: pessoas, empresas e<br />
Administração Pública. «Não vai ser<br />
possível termos sucesso nesta economia<br />
sem pessoas devidamente qualificadas<br />
e capacitadas para actuar neste mundo<br />
digital. Não é só uma questão de sobrevivência,<br />
é também aquilo que deve ser<br />
um desígnio nacional. Acelerar a qualificação<br />
do talento para a economia digital,<br />
potenciando a criação de negócios de<br />
maior valor acrescentado e que viabilizam<br />
melhores salários», explica José<br />
Gonçalves. O responsável refere os caminhos<br />
que vão neste sentido: aumentar<br />
a oferta e atrair as novas gerações para<br />
ACELERAR O<br />
RESKILLING É<br />
FUNDAMENTAL.<br />
SÓ O TALENTO<br />
QUE VAI SAIR DAS<br />
UNIVERSIDADES<br />
NÃO VAI SER<br />
SUFICIENTE PARA<br />
AQUILO QUE<br />
PRECISAMOS<br />
formação superior e técnica em digital,<br />
TI e ciência de dados. «Cada vez mais<br />
Portugal precisa de uma sociedade civil<br />
interventiva, que faça parte da solução<br />
e que não fique à espera de soluções que<br />
venham do Estado.»<br />
Acelerar o reskilling é fundamental. O<br />
talento é limitado e ninguém pode ficar<br />
para trás. «Só o talento que vai sair das<br />
universidades não vai ser suficiente para<br />
aquilo que precisamos.» Depois, é necessário<br />
atrair e reter talento estrangeiro<br />
qualificado, potenciando o ecossistema<br />
e qualidade de vida. «Há muitos miúdos<br />
que vêm para Portugal, criam startups<br />
e o desafio é retê-los aqui. E coisas tão<br />
simples como que nas empresas se fale<br />
inglês e que seja fácil para o talento estrangeiro<br />
ficar a trabalhar em Portugal<br />
são medidas, entre outras, que devíamos<br />
adicionar», continua José Gonçalves.<br />
36 DEZEMBRO 2021
PESSOAS<br />
PARA GERAR RIQUEZA PARA AS PESSOAS DEVE-SE<br />
ACELERAR A QUALIFICAÇÃO DE TALENTOS, POTENCIAR<br />
O CRESCIMENTO DA ECONOMIA EMPRESARIAL E O<br />
AUMENTO DOS SALÁRIOS DOS TRABALHADORES<br />
REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA<br />
HENRIQUE FONSECA<br />
A digitalização é hoje uma aposta estratégica para o futuro da Europa<br />
e do nosso País, tornando-se uma questão de sobrevivência e<br />
não apenas uma oportunidade de crescimento para as empresas<br />
O presidente da Accenture sublinhou<br />
ainda durante a sua intervenção que<br />
«Portugal tem que criar e distribuir mais<br />
riqueza pelos cidadãos» e, como tal, devemos<br />
começar pelas pessoas. Portugal<br />
tem de ter pessoas que sejam um foco<br />
prioritário de actuação. O executivo<br />
destacou que, para gerar riqueza para<br />
as pessoas, devemos acelerar a qualificação<br />
de talentos por forma a potenciar<br />
a criação de negócios com mais valor<br />
acrescentado, potenciar o crescimento<br />
da economia empresarial e o aumento<br />
dos salários dos trabalhadores.<br />
No segundo eixo, as empresas, José<br />
Gonçalves salientou que «devemos ter<br />
uma agenda de obsessão para evoluir<br />
PME para grandes empresas», porque<br />
ser uma PME não é o fim, mas sim<br />
uma alavanca para a construção de uma<br />
grande empresa. Para que as pessoas<br />
Dados do Future Ready Report – inquérito da<br />
Vodafone Business levado a cabo com o objectivo<br />
de traçar o perfil das empresas “prontas para o<br />
futuro” pós-COVID – revelou que, globalmente,<br />
apenas uma em cada cinco organizações (20%)<br />
estão preparadas para os próximos desafios.<br />
Neste contexto, ao serviço de todos cidadãos<br />
e do tecido empresarial português, a Vodafone<br />
tem sido e continuará a ser um actor relevante<br />
neste processo, contribuindo para um País e uma<br />
Europa mais digitais, ao disponibilizar uma gama<br />
completa de produtos e serviços orientados para<br />
a promoção da digitalização dos negócios, mas<br />
também para soluções de gestão da segurança e<br />
cibersegurança. Com a pandemia reforçámos ainda mais as soluções para conectar<br />
pessoas, organizações e equipamentos e felizmente teremos agora ao nosso dispor<br />
a quinta geração móvel, que promete uma revolução tecnológica com impactos<br />
significativos na vida das pessoas e das empresas. Mais do que uma inevitabilidade<br />
tecnológica, o 5G é estratégico para o País e terá um papel essencial na modernização<br />
dos negócios. Na Vodafone estamos prontos para o 5G. 15 países onde o Grupo Vodafone<br />
está presente já implementaram a rede de quinta geração. Somos a empresa<br />
com mais how-know da tecnologia e queremos colocar esse conhecimento aos serviço<br />
das empresas portuguesas.<br />
VODAFONE<br />
ADMINISTRADOR<br />
tenham melhor qualidade de vida, mais<br />
riqueza, não há outra solução que não ter<br />
empresas fortes. As empresas são o motor<br />
de crescimento da sociedade e, portanto,<br />
«queremos sempre focar algumas ideias<br />
que podemos acelerar sobre as empresas».<br />
O presidente da Accenture sublinhou<br />
ainda alguns pontos fundamentais para<br />
promover o desenvolvimento do tecido<br />
empresarial, como apoiar as PME na<br />
transformação digital, incentivar fusões<br />
e aquisições por forma a que as empresas<br />
sejam competitivas à escala internacional,<br />
e atrair capital estrangeiro.<br />
No que respeita ao terceiro e último<br />
eixo, a Administração Pública, José Gon-<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 37
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
çalves sublinhou que devemos acelerar<br />
mais a transformação digital e aumentar<br />
a disponibilização de serviços digitais,<br />
pois, se este sector funcionar bem, a<br />
produtividade do país aumenta. Acelerar<br />
a transformação digital da Administração<br />
reduzindo custos no Orçamento de<br />
Estado e contribuindo para o aumento<br />
da produtividade é prioritário. Nesse<br />
sentido, deve acelerar-se mais a transformação<br />
digital com dois objectivos:<br />
aumentar a disponibilização de serviços<br />
digitais para os cidadãos e empresas<br />
com uma experiência de excelência, que<br />
assegure a sua efectiva utilização. Como<br />
visão de referência, não deveria haver<br />
nenhum serviço público que não pudesse<br />
ser realizado online; desburocratizar,<br />
optimizar, digitalizar, e desmaterializar<br />
processos internos libertando recursos<br />
para outras actividades, com redução<br />
relevante de custos.<br />
«Em síntese, Portugal é um país fantástico<br />
e tem um desafio enorme de crescimento.<br />
O crescimento e o aumento de<br />
qualidade de vida das pessoas passa por<br />
negócios de maior valor acrescentado,<br />
que permitem pagar melhores salários<br />
mas que requerem mais competências.<br />
Temos de ter uma agenda de obsessão de<br />
evoluir PME para grandes empresas, e<br />
uma administração pública que permita<br />
reduzir o esforço orçamental naquilo que<br />
é o País e promover a produtividade. Nós<br />
na Accenture cá estaremos para o que<br />
for necessário», conclui José Gonçalves.<br />
Questionado pelos leitores da Executive<br />
Digest se a pandemia foi uma oportunidade<br />
para acelerar a digitalização<br />
das empresas com novas tecnologias<br />
ou se esse caminho foi apenas seguido<br />
por aquelas que já tinham iniciado<br />
esse percurso, respondeu: «Acho que<br />
a pandemia foi um contributo importante<br />
para que se perceba que hoje é<br />
possível trabalhar a partir de qualquer<br />
lado e forçou o desenvolvimento de<br />
algumas competências que as pessoas<br />
não tinham. Este paradigma de que<br />
trabalho em qualquer lado é possível e<br />
desenvolver competências é fundamental.<br />
Mas atenção. Isto não é transformação<br />
digital, isto é a ponta do iceberg.<br />
Transformação digital é eu ser capaz de<br />
aumentar vendas, reduzir custos e criar<br />
novos negócios rentáveis.»<br />
João Duque, professor de Gestão do<br />
Instituto Superior de Economia e Gestão<br />
(ISEG) defendeu que «o Estado deve<br />
ser mais parecido com a realidade das<br />
empresas». Ao Estado compete a responsabilidade<br />
de definir a estratégia, as<br />
políticas públicas e os seus resultados<br />
a curto, médio e longo prazo, identificando<br />
os respectivos indicadores da<br />
38 DEZEMBRO 2021
ESTADO<br />
NO PAPEL DO ESTADO CABE A DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS,<br />
ACOMPANHAR, AUDITAR A SUA EXECUÇÃO, AVALIAR OS<br />
SEUS RESULTADOS REFORÇANDO O PAPEL REGULADOR,<br />
MAS QUE TAMBÉM SANCIONE DE FORMA INDEPENDENTE<br />
medida de efectividade. Poderá ainda<br />
em certos casos residuais operar como<br />
produtor, mas numa óptica de modelo<br />
de serviço (excelência).<br />
No papel do Estado cabe a definição<br />
de políticas, acompanhar, auditar a sua<br />
execução, avaliar os seus resultados/<br />
impactos reforçando o papel regulador,<br />
mas que também sancione de forma independente.<br />
Logo, crescente participação<br />
de entidades não governamentais ou redes<br />
institucionais que passam a assumir<br />
um papel central na implementação das<br />
políticas públicas e na produção de bens<br />
e serviços públicos.<br />
Assim neste quadro, o Estado presta<br />
serviços apenas quando tem de ser modelo.<br />
O professor dá como exemplo o canal<br />
público. «Para mim não há problema<br />
nenhum em termos uma RTP, se é uma<br />
RTP que quer fazer um modelo de comportamento.<br />
Nem que seja um modelo<br />
distintivo porque os outros não querem<br />
segui-lo. Muito bem. Mas o Estado tem<br />
um canal e dá um modelo daquilo que<br />
acha que deve ser um serviço de qualidade<br />
elevada na transmissão de serviço<br />
de televisão. Portanto, é um Estado<br />
mais preocupado com políticas, mais<br />
preocupado em acompanhar aqueles que<br />
fazem, mais preocupado na auditoria dos<br />
serviços. De um modo geral, um Estado<br />
que deixa de fazer, pedindo aos outros<br />
para fazerem aquilo que ele não tem de<br />
fazer, mas é um Estado mais preocupado<br />
com o princípio da governação da coisa»,<br />
acrescenta João Duque.<br />
A segunda ideia do professor é a de<br />
limitar, a de pormos um cap, um limite<br />
superior à despesa corrente primária a<br />
35% do PIB. A terceira é avançar com<br />
prémios e penalizações na Administração<br />
Pública de forma global, desde o nível<br />
pessoal ao institucional ou organizacional.<br />
O professor João Duque lembra<br />
ainda a necessidade de ter avaliações<br />
sérias de funcionários e organizações.<br />
«Temos hoje exercícios de avaliação<br />
pessoal, anual, que não servem para<br />
nada. As pessoas passam o tempo todo<br />
a avaliar-se e aquilo fica guardado em<br />
dossiês, arquivos, etc., mas não tem<br />
consequências. Não tem consequências<br />
em termos de prémios para as pessoas,<br />
efectivo ou com uma remuneração<br />
adicional. Nem tem consequências de<br />
exclusão porque ninguém se vai embora<br />
da Administração Pública pelo facto<br />
de ser mau funcionário público.» E<br />
deu outro exemplo concreto. «Quando<br />
tomei posse como presidente do ISEG,<br />
perguntaram-me senão devíamos mudar<br />
a classificação de um sujeito que<br />
era a pior classificação das pessoas da<br />
instituição. Disse, mas porquê? Esta<br />
pessoa é a pior. É que se lhe dermos uma<br />
boa classificação esta pessoa depois vai<br />
OS ESTÍMULOS<br />
PÚBLICOS<br />
NECESSÁRIOS<br />
PARA<br />
RECUPERAR<br />
A ECONOMIA<br />
PÓS-COVID,<br />
DEVEM SER<br />
DIRIGIDOS AO<br />
INVESTIMENTO<br />
REPRODUTIVO<br />
concorrer para outro organismo público<br />
e assim vai-se embora.»<br />
Questionado pelos leitores da Executive<br />
Digest sobre quais os estímulos<br />
públicos necessários para recuperar a<br />
economia pós-COVID, se forem públicos<br />
devem ser dirigidos ao investimento<br />
reprodutivo, que nos faz falta e que pode<br />
depois garantir “frutos”.<br />
LIDERANÇA<br />
Nelson Pires, director-geral da Jaba<br />
Recordati Portugal, UK e Irlanda foi a<br />
terceira personalidade a subir ao palco,<br />
onde questionou o tipo de Estado e de<br />
país que queremos: mais interventivo ou<br />
menos interventivo? «Acho que claramente<br />
temos um problema. Temos falta<br />
de médicos, mas não abrimos vagas para<br />
a Faculdade de Medicina. Temos falta<br />
de engenheiros, mas não abrimos mais<br />
vagas. Ou seja, temos um mercado de<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 39
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
TEMOS UM<br />
MERCADO DE<br />
TRABALHO<br />
QUE PRECISA<br />
DE MÃO-DE-<br />
OBRA E TEMOS<br />
UM ENSINO<br />
UNIVERSITÁRIO<br />
QUE NÃO PRODUZ<br />
MÃO-DE-OBRA<br />
trabalho que precisa de mão-de-obra e<br />
temos um ensino universitário que não<br />
produz mão-de-obra. O meu primeiro<br />
ponto é claramente para a educação.»<br />
É fundamental que as universidades se<br />
adaptem e respondam às necessidades<br />
do mercado. Para tal, o director-geral<br />
da Jaba Recordati sublinhou a importância<br />
da criação de um observatório<br />
para analisar as necessidades do mercado<br />
nos próximos 10 anos. Estabelecer<br />
um observatório do sistema educativo<br />
e a redefinição dos CV e sistemas de<br />
avaliação para um horizonte mínimo<br />
de 10 anos, valorizando e integrando,<br />
desde os primeiros anos de escolaridade,<br />
competências digitais, comportamentais<br />
e sociais que permitam uma capacidade<br />
de ajustamento permanente.<br />
Assumir parcerias entre o Ministério<br />
da Educação e as associações empresa-<br />
40 DEZEMBRO 2021
COMPETÊNCIAS<br />
PORTUGAL PRECISA DE INCREMENTAR A FORMAÇÃO<br />
INICIAL EM ÁREAS CIENTÍFICAS E DE ENGENHARIA<br />
RELACIONADAS COM NOVAS TECNOLOGIAS EMERGENTES<br />
E PROMOVER FORMATOS ALTERNATIVOS DE ENSINO<br />
TRANSFORMAR E REINVENTAR<br />
JOSÉ GONÇALVES<br />
Foi um enorme gosto participar na XXI Conferência da Executive<br />
Digest, desta vez com um formato bastante inovador e dinâmico, tendo<br />
desafiado alguns executivos do panorama empresarial português a<br />
apresentar três ideias para o país, neste novo contexto pós-pandémico<br />
riais, com o objectivo de promover cursos,<br />
nomeadamente tecno-industriais,<br />
adequados às necessidades das empresas.<br />
«A experiência prática é fundamental<br />
quando um dia tiverem de ir ganhar um<br />
salário.» Incrementar a formação inicial<br />
em áreas científicas e de engenharia relacionadas<br />
com novas tecnologias emergentes,<br />
promover formatos alternativos<br />
de ensino, que aproximem as escolas<br />
das empresas e promover inteligência<br />
adaptativa em lugar do QI foram outras<br />
medidas elencadas.<br />
Além disso, Nelson Pires destacou<br />
a importância de todos os cursos superiores<br />
terem uma área prática mais<br />
definida, por forma a preparar os estudantes<br />
para o mercado do trabalho. O<br />
director-geral da Jaba Recordati Portugal,<br />
UK e Irlanda sublinhou ainda que<br />
«é impossível uma empresa em Portugal<br />
Especialmente interessante foi ver a sintonia entre<br />
a maioria das acções apresentadas pelos meus<br />
colegas de painel para que Portugal seja mais<br />
competitivo e consiga superar esta crise mundial<br />
sem precedentes de forma a gerar mais riqueza<br />
para o país e cidadãos. Na minha intervenção<br />
procurei centrar um plano de acção em três eixos<br />
principais: pessoas, empresas e Administração<br />
Pública. Começando exactamente pelas pessoas,<br />
acredito que é crucial acelerar a sua qualificação,<br />
promovendo o upskilling e o reskilling para a economia<br />
digital, potenciando a criação de negócios<br />
de maior valor acrescentado e que viabilizam<br />
melhores salários. Na vertente das empresas, e<br />
tendo em conta o tecido empresarial português constituído na sua maioria por PME,<br />
penso que deveremos incentivar a criação de mais “grandes empresas”, cujo impacto<br />
na economia se traduz na criação de emprego qualificado, centros de competências e<br />
investimento em inovação e tecnologia. Por último, e essencial para esta mudança de<br />
paradigma, temos o papel da Administração Pública, que deverá promover a aceleração<br />
da sua transformação digital, reduzindo custos e contribuindo para o aumento da<br />
produtividade. Em suma, as organizações, o Estado e as próprias pessoas precisam<br />
de se transformar e reinventar. Esta nova realidade é caracterizada pela mudança,<br />
pela incerteza e volatilidade. Os actuais modelos de negócio já não garantem o êxito<br />
no futuro, por isso há que transformá-los, e preparar o país para um novo futuro.<br />
ser competitiva» devido à política fiscal.<br />
Para tal, sugere um compromisso por<br />
parte do Estado para a redução da taxa<br />
de IRC, fixando-a no máximo de 17% até<br />
2026. E também estimular fiscalmente<br />
ACCENTURE PORTUGAL<br />
PRESIDENTE<br />
o investimento e, em especial, a capacidade<br />
de autofinanciamento do mesmo.<br />
Além disso, o regime de dedução de<br />
lucros retidos e reinvestidos que, pelas<br />
suas limitações em termos de taxas,<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 41
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
limites e outras restrições, está ainda<br />
muito aquém do seu potencial.<br />
«O problema da falta de produtividade<br />
é simples, é a liderança», destacou o<br />
director-geral da Jaba Recordati, acrescentando<br />
que falta competências aos<br />
líderes portugueses. Para dar resposta<br />
a esta realidade, Nelson Pires sugere<br />
que deve ser criada uma certificação de<br />
qualidade para destacar a “Liderança”<br />
nas empresas e promover também as<br />
boas práticas nas organizações. Devemos<br />
«estimular a formação dentro<br />
e fora das organizações com ligação à<br />
academia», acrescentou.<br />
Questionado pelos leitores da Executive<br />
sobre se a indústria farmacêutica<br />
pode ser um dos motores da retoma económica<br />
respondeu: «Acho que é, porque<br />
sem vacinas ninguém estava aqui. Mas<br />
em Portugal ainda se perdem inúmeras<br />
oportunidades: os estudos clínicos são<br />
um mercado de 200 milhões de euros,<br />
em Portugal dá 10; investigação em<br />
Portugal devia ser um mercado; há<br />
uma economia de cinco ou seis biliões<br />
de euros que se perde. E porquê? Porque<br />
somos burocratas, temos interesses<br />
paralelos, que não são os interesses<br />
típicos. Temos tudo bom, mas não temos<br />
organização, não temos objectivos<br />
definidos, não temos projectos, e temos<br />
má liderança», concluiu Nelson Pires.<br />
Teresa Abecasis, administradora da<br />
Galp, recordou durante a sua intervenção<br />
que «vimos de um processo que obrigou<br />
a sociedade a reagir de uma forma<br />
como se fosse uma guerra. Tivemos este<br />
COVID-19 que obrigou a sociedade a<br />
adaptar-se mas a resposta da sociedade<br />
foi no mínimo inspiradora. Na Galp,<br />
como devem imaginar, tivemos de ter<br />
pessoas que estiveram de ficar na linha<br />
da frente e que continuaram a assegurar<br />
as necessidades energéticas do país, seja<br />
nas estações de abastecimento, seja nas<br />
refinarias, que continuavam a ser fornecidas.<br />
Houve também as pessoas que<br />
ficaram em teletrabalho e continuaram<br />
a manter todo um nível de produtividade<br />
que era preciso para fazer a economia<br />
funcionar. Foi uma resposta forte que<br />
mais uma vez nos dá optimismo de que a<br />
humanidade é capaz de resolver os seus<br />
desafios», sendo as alterações climáticas<br />
o desafio a seguir à pandemia.<br />
Vivemos um contexto de transição<br />
energética. Temos, provavelmente, o<br />
desafio de uma geração: ninguém tem<br />
dúvidas de que as temperaturas estão<br />
mais altas e o nível das águas do mar<br />
>> Vivemos um contexto de transição<br />
energética. Temos, provavelmente, o desafio<br />
de uma geração: ninguém tem dúvidas de<br />
que as temperaturas estão mais altas e<br />
o nível das águas do mar está mais alto<br />
está mais alto. Porém, sozinhos, vai<br />
ser difícil fazer esta mudança. «Temos<br />
este optimismo e, portanto, a primeira<br />
ideia para a nova economia é investir<br />
em conhecimento e em inovação. Vamos<br />
montar um centro de investigação e<br />
inovação para a transição energética. A<br />
Galp já começou a posicionar-se nesta<br />
área», refere a responsável.<br />
A Agência Internacional de Energia<br />
diz que 40% das soluções de que preci-<br />
42 DEZEMBRO 2021
altice-empresas.pt<br />
Este Natal<br />
volte a inovar<br />
É Natal e vem aí mais um novo ano. É tempo de fazer uma retrospetiva e começar<br />
a pensar no futuro. Sempre que o ano muda devemos criar novos objetivos, pensar<br />
em mudanças e em renovação, por isso é a altura certa para oferecer mais inovação<br />
à sua empresa. A Altice Empresas estará sempre ao seu lado, para juntos<br />
continuarmos a inovar e a criar as melhores soluções para o futuro.<br />
Este é o desejo da Altice Empresas. Boas Festas e Bons Negócios.<br />
Empresas que mudam Portugal
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
A AGÊNCIA<br />
INTERNACIONAL<br />
DE ENERGIA DIZ<br />
QUE 40% DAS<br />
SOLUÇÕES DE<br />
QUE PRECISAMOS<br />
PARA A<br />
TRANSIÇÃO<br />
ENERGÉTICA<br />
AINDA NÃO<br />
FORAM<br />
INVENTADAS<br />
samos para a transição energética ainda<br />
não foram inventadas. Sobre os restantes<br />
60%, que já existem, a Galp pretende<br />
melhorá-los para que sejam soluções não<br />
só do mundo desenvolvido, mas também<br />
do mundo que tem mais dificuldade em<br />
aceder a estas tecnologias.<br />
A segunda ideia que Teresa Abecasis<br />
deixou relacionou-se com as cidades<br />
e a mobilidade. «Todos conhecemos a<br />
Mobi.E, mas o que queríamos propor<br />
é um City-E. A Mobi.E permite que<br />
qualquer cartão funcione em qualquer<br />
infra-estrutura, e porque não fazer o<br />
mesmo ao nível de toda a mobilidade<br />
que existe dentro numa cidade? Táxis,<br />
transportes públicos, a micromobilidade,<br />
os próprios carregadores eléctricos ou<br />
soluções de parqueamento.»<br />
As pessoas estão focadas na sustentabilidade,<br />
no aproveitamento do seu<br />
tempo, no aproveitamento do melhor<br />
que uma cidade tem para dar. A Galp<br />
aposta na mobilidade eléctrica. «Vamos<br />
terminar o ano com 1000 pontos<br />
de carregamentos em Portugal, mas<br />
o nosso objectivo é ter 10 mil pontos<br />
de carregamento até 2025», anuncia<br />
Teresa Abecasis.<br />
A última ideia é o regresso da economia<br />
e reindustrialização de Portugal.<br />
«Como país podemos fazer muito<br />
mais e à boleia da transição energética<br />
reinventar a nossa presença industrial.<br />
Existe um PRR que prevê projectos nesta<br />
área e que deve ser utilizado em alguns<br />
projectos de reindustrialização», frisa a<br />
executiva, que aproveitou o momento<br />
para lembrar que «investir em electricidade<br />
através de energias renováveis<br />
não resolve o problema da transição<br />
energética, já que a electricidade representa<br />
apenas 15% da energia que é<br />
utilizada a nível mundial. Precisamos<br />
de soluções para o resto da energia, é<br />
preciso soluções para ampliar a electricidade<br />
para a mobilidade mas depois<br />
precisamos de soluções de outros tipos<br />
de combustíveis, muitos deles líquidos»,<br />
remata Teresa Abecasis.<br />
«Queremos apostar na refinaria de<br />
lítio, produção de hidrogénio verde,<br />
primeiro ligados à nossa refinaria e<br />
depois com unidades descentralizadas<br />
de produção de hidrogénio», diz a administradora<br />
da Galp.<br />
No momento em que mais se discute<br />
o futuro do planeta e em que o COP26<br />
foi um dos assuntos mais discutidos e<br />
debatidos, a responsável da Galp foi<br />
questionada pelos leitores da Executive<br />
Digest sobre como é que a empresa<br />
participa nestas iniciativas globais de<br />
44 DEZEMBRO 2021
FOCO<br />
A MAIORIA DOS EMPRESÁRIOS ESTÃO FOCADOS<br />
NA CRIAÇÃO DE RIQUEZA, DEVENDO APROVEITAR<br />
O SALTO QUALITATIVO GRAÇAS A UMA NOVA<br />
GERAÇÃO DE JOVENS QUALIFICADOS E DINÂMICOS<br />
resposta às alterações climáticas. «Sozinhos<br />
não vamos fazer nada. Vamos<br />
fazer em conjunto com a sociedade,<br />
em conjunto com a capacidade que<br />
tenhamos para inovar, para construir<br />
novas soluções e para avançar. A Galp<br />
tem muito claro de que o caminho é o da<br />
descarbonização e incluiu isso nas suas<br />
próprias metas. Temos neste momento<br />
um objectivo de neutralidade carbónica<br />
para 2050 e é público.»<br />
NOVA GERAÇÃO<br />
Jorge Rebelo de Almeida, presidente do<br />
Grupo Vila Galé, tomou a palavra na<br />
conferência para falar sobre a situação<br />
actual do país e, mais especificamente,<br />
do sector do turismo em Portugal. Na<br />
sua intervenção, começou por analisar<br />
a situação do país, em primeiro lugar<br />
sublinhando que devemos estar preparados<br />
para conviver com a pandemia,<br />
depois o impacto da crise dos combustíveis<br />
e, mais importante, sublinha<br />
que a «crise política vem revelar que<br />
os cidadãos e as empresas estão em<br />
segundo plano».<br />
Apesar das contrariedades, Jorge<br />
Rebelo de Almeida sublinhou que a<br />
maioria dos empresários estão focados<br />
na criação de riqueza, devendo aproveitar<br />
o salto qualitativo graças a uma<br />
nova geração de jovens qualificados e<br />
dinâmicos. A reestruturação da Administração<br />
Pública, a reorganização<br />
administrativa do País e o Turismo<br />
foram as principais ideias apresentadas.<br />
«Houve muita gente que antecipava que<br />
o Turismo ia acabar.»<br />
Além da sua função económica, o<br />
Turismo tem também vindo a dar um<br />
contributo muito importante para a<br />
reabilitação física, mental e reanimação<br />
das pessoas. «Temos de continuar a<br />
apostar não de uma forma desbragada<br />
de crescer a todo o custo, mas continuar<br />
a apostar na diversidade, na autenticidade,<br />
na inovação, na diferenciação e
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
sobretudo na sustentabilidade da nossa<br />
oferta turística.»<br />
O presidente do Grupo destacou ainda<br />
que, no sector da hotelaria, «não tratamos<br />
as pessoas como elas mereceriam»,<br />
sublinhando que o sector deve aproveitar<br />
para potenciar as carreiras, tornando-as<br />
mais atractivas e melhor remuneradas.<br />
«Há muitos anos criámos a Academia<br />
Vila Galé, formação em contínuo.»<br />
Jorge Rebelo de Almeida explicou que<br />
o sector do Turismo foi durante a última<br />
crise, o grande pilar do desenvolvimento<br />
económico do país. «Estamos com um<br />
clima mais agradável porque voltou a<br />
haver vida nos hotéis a partir de Agosto.»<br />
Sobre como é que os hotéis Vila Galé se<br />
estão a adaptar ao turista do futuro,<br />
eventualmente com um perfil mais sus-<br />
O TURISMO<br />
TEM TAMBÉM<br />
VINDO A DAR<br />
UM CONTRIBUTO<br />
IMPORTANTE<br />
PARA A<br />
REABILITAÇÃO<br />
FÍSICA, MENTAL<br />
E REANIMAÇÃO<br />
DAS PESSOAS<br />
tentável e preocupado com o ambiente,<br />
Jorge Rebelo de Almeida respondeu:<br />
«Temos a noção clara de que se há uns<br />
anos a sustentabilidade ambiental era um<br />
bom tema para fazer marketing hoje não<br />
tenho dúvidas de que os nossos jovens, as<br />
nossas crianças, não vão pôr os pés num<br />
hotel que não seja sustentável. Temos de<br />
levar isto muito a sério.»<br />
Já Sérgio Carvalho, director de Marketing<br />
da Fidelidade, manifestou a preocupação<br />
da seguradora com o estado da<br />
saúde mental das pessoas, nestes tempos<br />
depois da pandemia. «Sentimos que a<br />
saúde mental está mais frágil, temos esta<br />
informação, esta preocupação, queremos<br />
fazer alguma coisa por isso e temos um<br />
conjunto de ideias.»<br />
Durante a sua intervenção, o responsável<br />
sublinhou que a saúde mental «não é<br />
um tema que conhecemos, mas sim que<br />
todos sabemos, são dados claros». Sendo<br />
assim, «um problema muito forte». Sérgio<br />
Carvalho frisou igualmente a necessidade<br />
de tanto as empresas como o Estado<br />
terem de desempenhar o seu papel.<br />
«Começarmos pela saúde física é<br />
uma preocupação que temos vindo a ter<br />
desde sempre. Temos recentemente um<br />
programa que lançámos, o Multicare Vitality,<br />
que se foca na prática do exercício<br />
físico e no diagnóstico. Queremos que as<br />
nossoas pessoas se preocupem com o seu<br />
bem-estar. Não queremos fazer parte da<br />
doença, queremos fazer parte da saúde.»<br />
No caso das seguradoras, a Fidelidade<br />
lidera o movimento da cobertura de<br />
tratamentos e da prevenção da saúde<br />
mental, lembrando que «há muito pouco<br />
tempo, este era um problema que não<br />
era abrangido pelas apólices».<br />
«Sabemos que hoje nas nossas empresas,<br />
na nossa sociedade, cada vez<br />
mais é razão de absentismo. Os jovens<br />
começam desde muito cedo a ter este<br />
46 DEZEMBRO 2021
SEGURADORAS<br />
AS SEGURADORAS TÊM DESEMPENHADO UM PAPEL MUITO<br />
IMPORTANTE NA ÁREA DA SAÚDE EM PORTUGAL, COM<br />
SEGUROS DE SAÚDE E UMA SÉRIE DE INICIATIVAS QUE TÊM<br />
LEVADO A CABO NA DEFESA DA PRÓPRIA SAÚDE DAS PESSOAS<br />
HÁ OUTROS<br />
GRANDES<br />
DESAFIOS COMO<br />
A INOVAÇÃO –<br />
ONDE O RISCO<br />
CIBERNÉTICO<br />
É UMA<br />
AMEAÇA – E A<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
tipo de dificuldades e compete-nos olhar<br />
para isto com uma grande preocupação,<br />
caso contrário não conseguimos cumprir<br />
muitos dos desígnios que foram aqui<br />
apresentados», sublinha o responsável.<br />
De facto, as seguradoras têm desempenhado<br />
um papel muito importante<br />
na área da saúde em Portugal, não só<br />
com seguros de saúde, mas também com<br />
uma série de iniciativas que têm levado<br />
a cabo na defesa da própria saúde das<br />
pessoas. Questionado pelos leitores da<br />
Executive Digest sobre o que podemos<br />
esperar mais das seguradoras lembrou<br />
que o papel do sector «é transversal,<br />
tendo sido bastante visível durante estes<br />
dois anos de pandemia».<br />
Há outros grandes desafios como a<br />
inovação – onde o risco cibernético é<br />
uma ameaça – e a sustentabilidade.<br />
«Em Portugal temos assistido nos últimos<br />
anos a acidentes com este tipo<br />
de eventos. As empresas podem parar,<br />
assim como o Estado, pelo que o papel<br />
das seguradoras é que nenhuma destas<br />
organizações pare», explica.<br />
GLOBALIZAÇÃO<br />
Henrique Fonseca, administrador da<br />
Vodafone, foi outro dos oradores da<br />
XXI Conferência Executive Digest. «O<br />
primeiro tema que vos queria falar é o<br />
tema da digitalização.» Recorrendo a<br />
um estudo da Digitalização do Tecido<br />
Empresarial Português, a primeira<br />
conclusão é que apesar da altura em que<br />
vivíamos (e estamos a falar de Janeiro<br />
de 2021) dois terços das empresas estavam<br />
optimistas quanto ao futuro do<br />
negócio. E quando lhes foi perguntado<br />
quais as principais preocupações que<br />
têm, as respostas seriam provavelmente<br />
as mesmas de há dois ou três anos:<br />
rentabilidade da empresa e captação<br />
de novos clientes.<br />
Já sobre os benefícios da digitalização<br />
o administrador da Vodafone realça a<br />
redução de custos, o aumento da produtividade,<br />
ou a eficiência dos processos.<br />
«E quando as empresas se mostram<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 47
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
DAS IDEIAS À PRÁTICA<br />
JOSÉ MIGUEL LEONARDO<br />
Não vale dizer que é preciso mudar, que se tem de fazer mais, é preciso<br />
passar à prática<br />
Portugal precisa de ambição e de execução. Temos<br />
as pessoas, as melhores pessoas e temos de exigir<br />
o máximo, acreditando que começa em cada um<br />
de nós fazer a diferença, para que o mundo pós-<br />
-pandemia seja não apenas “novo”, mas melhor,<br />
onde todos somos melhores. Mas para sermos<br />
melhores temos de recusar a mediocridade, deixar<br />
de fechar os olhos ao incumprimento e aceitar<br />
em silêncio a corrupção. Temos de ser exigentes<br />
connosco e com quem nos rodeia, equilibrando o<br />
trabalho com a vida pessoal. É nesta conciliação<br />
que se encontra o verdadeiro equilíbrio, é aqui<br />
que reside a felicidade e se vive num desconforto<br />
confortável, de quem se mantém curioso e relevante<br />
para participar na mudança. Mudança que não é mais do que a vida que se vive todos<br />
os dias e se quer sempre melhor para o próprio e para um propósito comum. E se tudo<br />
o que escrevi até agora corre o risco de ser muito teórico, as propostas são na verdade<br />
bem concretas: o aumento dos salários, remunerando a produtividade e reduzindo a<br />
carga fiscal; parar de legislar em continuidade e fazer cumprir a lei penalizando quem<br />
não a cumpre, acabando de vez com a diabolização da flexibilidade; desenvolver uma<br />
estratégia de competências que responda às efectivas necessidades das empresas e<br />
que garanta a atractividade. A prática está aqui. Pequenos passos num caminho que<br />
não termina, em que mudar está em cada um de nós, garantindo que não desistimos<br />
até passarmos das ideias à prática.<br />
RANDSTAD<br />
CEO<br />
preocupadas sobre a captação de novos<br />
clientes olham para a digitalização como<br />
a capacidade de poder dar mais visibilidade<br />
à sua empresa, de poder chegar a<br />
novos clientes e a novos públicos-alvo.<br />
Hoje há soluções em que por menos de<br />
10 euros por mês, uma empresa passa<br />
a ter um site e uma loja electrónica»,<br />
destaca Henrique Fonseca.<br />
O executivo sublinhou ainda o impacto<br />
das novas tecnologias no mundo empresarial,<br />
nomeadamente a preponderância<br />
da tecnologia 5G. «A 5G vai ser uma<br />
grande oportunidade para todas as<br />
empresas portuguesas», disse Henrique<br />
Fonseca, destacando as potencialidades<br />
desta nova tecnologia que considera não<br />
só como uma evolução, mas também uma<br />
revolução que terá um grande impacto<br />
socioeconómico no mundo empresarial.<br />
O 5G introduzirá novas oportunidades<br />
de aceleração socioeconómica através<br />
de novas capacidades para melhorar os<br />
serviços de comunicações, mas também<br />
suportar a inovação e crescimento económico<br />
porque o 5G tem capacidades<br />
48 DEZEMBRO 2021
5G<br />
INTRODUZIRÁ NOVAS OPORTUNIDADES DE<br />
ACELERAÇÃO SOCIOECONÓMICA ATRAVÉS DA<br />
INTRODUÇÃO DE NOVAS CAPACIDADES PARA<br />
MELHORAR OS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÕES<br />
A SENSORIZAÇÃO<br />
DAS CIDADES<br />
VAI PERMITIR<br />
MELHORAR A<br />
QUALIDADE<br />
DE VIDA E<br />
SEGURANÇA<br />
DOS CIDADÃOS<br />
que se diferenciam das outras gerações:<br />
latência, capacidade, resiliência,<br />
velocidade, mobilidade e autonomia.<br />
Todos os sectores socioeconómicos vão<br />
beneficiar desta tecnologia – saúde,<br />
indústria, energia&utilities, automotive,<br />
sector financeiro, transportes, retalho,<br />
agricultura, media&entretenimento.<br />
«Na Vodafone podemos ajudar a<br />
acelerar esta oportunidade», disse o<br />
administrador, acrescentando que mais<br />
do que uma barreira, há um desconhecimento<br />
por parte das empresas no que<br />
respeita à digitalização.<br />
Para dar resposta a este desafio, a<br />
Vodafone lançou a plataforma V-Hub<br />
durante a pandemia que pretende dotar<br />
as PME de know-how para a transformação<br />
digital. Isto trata-se de uma<br />
plataforma que pretende ser um centro<br />
de conhecimento, assim como uma fonte<br />
de aconselhamento “one to one” para as<br />
empresas portuguesas.<br />
Há muitas designações para uma<br />
coisa que se vai chamar Internet of<br />
Everything e o 5G vai acelerar isso<br />
devido à sua capacidade de ligar tantos<br />
sensores. «Isso já acontece hoje e vai<br />
acontecer ainda mais. A sensorização<br />
das infra-estruturas, a sensorização da<br />
medicina, em que vamos ter capacidade<br />
de poder ter medicina mais preventiva<br />
e assim reduzir as taxas de mortalidade.<br />
A sensorização das cidades vai<br />
permitir não só melhorar a qualidade<br />
de vida e segurança dos cidadãos, mas<br />
vai também permitir aos municípios<br />
que apostem nisto como uma forma de<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 49
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
atrair e reter talento para habitar nas<br />
cidades que gerem.»<br />
Em resposta aos leitores da Executive<br />
Digest, que perguntaram se digitalização<br />
das PME é a chave para um Portugal<br />
mais resiliente, produtivo e competitivo,<br />
Henrique Fonseca respondeu: «A<br />
resposta é sim, claramente que é uma<br />
das soluções. E no estudo que aqui apresentámos<br />
vimos exactamente isso. Ou<br />
seja, quando perguntámos às empresas<br />
quais são as suas maiores preocupações,<br />
falaram-nos em rentabilidade e em novos<br />
clientes. E quando lhes perguntámos os<br />
benefícios dos desafios da digitalização<br />
falaram-nos em redução de custos,<br />
melhor eficácia de processos, mais<br />
rentabilidade, chegar a novos clientes<br />
e ter mais visibilidade.»<br />
José Miguel Leonardo, CEO da Randstad,<br />
lembrou que com a pandemia<br />
da COVID-19, a globalização tornou<br />
o mundo mais pequeno. «Em virtude<br />
desta pandemia o mundo ficou mais<br />
pequeno. E ficou mais pequeno porque<br />
a globalização deu um salto enorme no<br />
seu percurso que já vem de há muito<br />
tempo mas que à mercê da tecnologia<br />
e das capacidades que a digitalização<br />
também trouxe às nossas vidas permitiu<br />
tornar o mundo mais pequeno e permitiu<br />
que esta globalização se tornasse ainda<br />
mais eficaz do que vinha sendo e a um<br />
ritmo maior.»<br />
Isto cria desafios enormes à liderança<br />
que também ela tem de ser feita<br />
de maneira diferente daquela que era<br />
tradicionalmente feita, e tudo isto tem<br />
vindo a acontecer a um ritmo frenético.<br />
«E ainda que ainda estejamos neste<br />
momento com o pêndulo num dos extremos<br />
– porque a questão pandémica<br />
ainda não acabou – ainda não podemos<br />
voltar a uma normalidade. Mas mesmo<br />
depois, quando tal for possível, as<br />
formas de trabalhar serão diferentes<br />
das que eram. Podemos capitalizar na<br />
aprendizagem já feita e praticar hoje o<br />
que queremos fazer no futuro enquanto<br />
organizações. Não capitalizar é parvo,<br />
é desperdiçar todos os sacrifícios feitos,<br />
é preciso fazê-lo em prol da humanização<br />
das organizações», sublinha José<br />
Miguel Leonardo.<br />
Para o executivo, o primeiro desafio<br />
de Portugal são os salários baixos. «Não<br />
são baixos porque o patronato o queira,<br />
mas porque há uma certa inércia. Seria<br />
diferente se houvesse maiores índices de<br />
confiança e se a premiação do trabalho<br />
pudesse ser mais audaz.»<br />
Nesse sentido, José Miguel Leonardo,<br />
CEO da Randstad explica que o índice<br />
de aumento do salário mínimo tem<br />
sido bastante gradual, a questão, no<br />
entanto, é se esta subida é proporcional<br />
ao crescimento.<br />
«A evolução do salário mínimo cria<br />
efeitos colaterais perversos. Se no início<br />
do ano 2000, entre 5% e 6% da franja<br />
tinha esta remuneração, hoje esta<br />
percentagem está cima dos 20%. Mais<br />
de um em cada cinco trabalhadores<br />
em Portugal aufere neste momento o<br />
salário mínimo. Isto não pode ser bom<br />
porque quando nos alinhamos pelos<br />
mínimos não estamos a fazer o que de<br />
melhor podemos fazer, portanto com os<br />
salários replica a mesma coisa», adverte<br />
o executivo.<br />
Além disso, o CEO lembra que a remuneração<br />
média mensal em Portugal<br />
tem vindo a crescer a um ritmo significativamente<br />
inferior ao ritmo que<br />
cresce o salário mínimo, provocando um<br />
50 DEZEMBRO 2021
SALÁRIOS<br />
A EVOLUÇÃO DO SALÁRIO MÍNIMO CRIA EFEITOS<br />
COLATERAIS PERVERSOS. SE NO INÍCIO DO ANO 2000,<br />
ENTRE 5% E 6% DA FRANJA TINHA ESTA REMUNERAÇÃO,<br />
HOJE ESTA PERCENTAGEM ESTÁ CIMA DOS 20%<br />
PORTUGAL TEM<br />
UM CAMINHO<br />
A PERCORRER<br />
NO QUE DIZ<br />
RESPEITO À<br />
LITERACIA<br />
DIGITAL, O FACTO<br />
DE SERMOS UM<br />
PAÍS MAIS VELHO<br />
NÃO SERVE<br />
DE ESCUSA<br />
achatamento dos salários em Portugal.<br />
A estimativa é que neste período de 10<br />
anos, a remuneração base cresça 10%,<br />
já o salário mínimo irá crescer nesta<br />
projecção cerca de 40%. «Isto não é bom,<br />
isto tem de ser mudado, isto tem de ser<br />
revisto e tem de haver também incentivos<br />
para que isso assim seja.»<br />
José Miguel Leonardo mostrou através<br />
de um simulador vários exemplos de<br />
trabalhadores com salários variáveis<br />
acrescidos de uma premiação. Entre<br />
vários exemplos destacamos o de um<br />
trabalhador de um quadro superior que<br />
ganha cinco mil euros de ordenado, com<br />
uma premiação de mil euros: ao empregador<br />
esta remuneração custa 1237<br />
euros, já o trabalhador recebe 377 euros<br />
desses mil euros teóricos que a empresa<br />
lhe dava e o Estado arrecada mais 860<br />
APOSTAMOS NA CIÊNCIA PARA INOVAR<br />
MARCELO NICO<br />
Devido ao aumento demográfico, a nível mundial, a OMS estima que,<br />
em 2025, existirão cerca de 1000 milhões de fumadores, ou seja,<br />
uma em cada sete pessoas<br />
É para estas pessoas que apostamos na ciência<br />
para investigar e desenvolver produtos tecnologicamente<br />
inovadores e cientificamente comprovados,<br />
e que anunciámos, em 2016, a nossa ambição de<br />
construir um futuro melhor que assenta na substituição<br />
dos cigarros convencionais por melhores<br />
alternativas, que permitam àqueles que decidem<br />
continuar a fumar aceder a soluções que reduzem<br />
a nocividade e, dessa forma, proteger e promover<br />
a Saúde Pública. Em Neuchâtel, na Suíça, onde<br />
se localiza a sede da Philip Morris International,<br />
de que a Tabaqueira é subsidiária, construímos<br />
um avançado centro de investimento, no qual já<br />
investimos 6,9 mil milhões de euros e onde temos<br />
uma equipa de mais de 400 investigadores e cientistas que, todos os dias, trabalham<br />
para desenvolver produtos tecnologicamente inovadores, sem combustão e fumo e<br />
substanciados por evidência científica. Foi com essa ambição no horizonte que nos<br />
reorientámos e somos hoje uma empresa inovadora, focada na ciência, que desenvolve<br />
soluções que vão muito para além do tabaco e da nicotina, e que procura, através do<br />
diálogo, promover decisões com base em evidência científica para ir ao encontro das<br />
expectativas dos consumidores dos nossos produtos, reguladores e sociedade em<br />
geral. Enquanto organização desempenhamos um papel fundamental na promoção<br />
de mudanças de hábitos que beneficiem a Saúde Pública: na forma como estamos a<br />
acelerar a inovação e o desenvolvimento de soluções menos nocivas e na forma como<br />
estamos a produzir e a disponibilizar evidência científica, para que governos e entidades<br />
públicas possam tomar decisões fiáveis e fundamentadas em ciência.<br />
TABAQUEIRA<br />
DIRECTOR-GERAL<br />
euros, sem que nada tivesse contribuído<br />
para a produtividade da empresa.<br />
«Isto acaba por ser tantas vezes um<br />
incentivo à hipercriatividade manhosa,<br />
criando situações de remuneração que<br />
não deveriam ser, e quando não é assim,<br />
as empresas que o não fazem saem prejudicadas<br />
porque há uma concorrência<br />
desleal e depois não serve nem ao trabalhador,<br />
nem ao Estado.»<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 51
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
VISÃO DE FUTURO DA BANCA<br />
MARIA JOÃO CARIOCA<br />
A 21.ª Conferência da Executive Digest foi um daqueles momentos que<br />
confirmam a importância do retomar das oportunidades de discutir<br />
presencialmente os temas que nos convocam enquanto sociedade<br />
Uma manhã passada no Museu do Oriente em<br />
Lisboa, com o sol e a vista para o Rio Tejo a iluminarem<br />
uma discussão sobre a sociedade pós-COVID<br />
conduzida com os contributos de responsáveis<br />
por empresas estratégicas a operar em Portugal.<br />
Algo que começou no outro lado do mundo, tem<br />
agora lugar de destaque na forma como vivemos<br />
a vida no dia-a-dia e na forma como gerimos as<br />
nossas empresas. Foi uma discussão rica dos<br />
vários aspectos em que, nesta nova realidade,<br />
se exige agora que a actividade empresarial vá<br />
além da gestão corrente do substracto. Como<br />
faremos caminho com os nossos colaboradores?<br />
Qual a visão de futuro colectivo que reflectimos<br />
na nossa actividade? Na Banca falámos de como ainda nos ocupa o apoio de que<br />
famílias e empresas precisam para lidar com os impactos directos e as exigências de<br />
transformação acelerada deste novo contexto. Falámos também de como por novas<br />
tecnologias ao serviço das necessidades desta nova realidade. E falámos dos cada vez<br />
mais imperativos critérios ESG (Environmental, Social and Governance) no modelo<br />
de relacionamento e financiamento aos nossos clientes. As empresas de energia têm<br />
preocupações com as alterações climáticas e a transformação energética em curso,<br />
outras terão a transformação digital, como multiplicador da velocidade de mudança.<br />
Mas todas têm em comum um factor, que esteve em evidência: a importância das<br />
pessoas. Estar uma manhã a ouvir 12 personalidades de empresas com um enorme<br />
impacto social, a partilhar a sua visão de como a pandemia alterou as expectativas<br />
das pessoas, foi sem dúvida uma manhã proveitosa.<br />
CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS<br />
ADMINISTRADORA<br />
feitos em Portugal. Estou a falar de<br />
trabalho temporário efectuado por<br />
empresas de trabalho temporário. Não<br />
se confunda com os contratos a termo.<br />
Por isso mesmo (1,1%), não pode ser este<br />
o demónio.»<br />
Por fim é preciso, para o CEO, sublinhar<br />
a questão das competências.<br />
«Portugal tem um caminho a percorrer<br />
no que diz respeito à literacia digital,<br />
o facto de sermos um país mais velho<br />
não serve de escusa. Existem trabalhos<br />
que com a digitalização vão desaparecer<br />
em 2025; é preciso reconverter<br />
as pessoas. As empresas têm de saber<br />
também procurar os seus colaboradores.<br />
As pessoas são o primeiro e principal<br />
asset das empresas, não devem nunca<br />
ser vistas ou tratadas como um fardo a<br />
carregar», frisa.<br />
Questionado pelos leitores da Executive<br />
Digest se já sente em Portugal<br />
a tendência de “great resignation”, isto<br />
é, a saída voluntária das pessoas das<br />
empresas, José Miguel Leonardo afirma<br />
que «não temos evidências de que isso<br />
já chegou, pela própria amostragem e<br />
pela dificuldade de recrutamento que<br />
hoje temos».<br />
«Este ano, no segundo e terceiro trimestre<br />
houve mais de 20 milhões de<br />
demissões nos EUA – um terço sem ter<br />
outro trabalho já garantido – praticamente<br />
o dobro do que era verificado antes da<br />
pandemia, e isto é um problema, tendo<br />
em conta as dificuldades de recrutamento»,<br />
alerta.<br />
Para José Miguel Leonardo, o Estado<br />
deveria rever as premiações. «Se não<br />
podemos mexer nos salários base, que<br />
pelo menos se mexa nas premiações, que<br />
seja menos ávido nos contributos fis-<br />
cais extraordinários.» O executivo sublinha<br />
ainda que o trabalho temporário<br />
tem vindo a ser diabolizado. «Em<br />
Portugal, o trabalho temporário representa<br />
apenas 1,1% do total de contratos<br />
DIGITALIZAÇÃO<br />
Maria João Carioca, administradora da<br />
Caixa Geral de Depósitos (CGD), subiu<br />
a palco para falar sobre os desafios e as<br />
oportunidades da banca para os seus<br />
clientes. Foi nesse sentido que falou de<br />
três assuntos que no contexto actual<br />
52 DEZEMBRO 2021
DESAFIOS<br />
UM DOS DESAFIOS DA BANCA É A ATRACÇÃO<br />
E RETENÇÃO DE TALENTO, SOBRETUDO EM<br />
NOVAS ÁREAS DE COMPETÊNCIAS DIGITAL,<br />
TECNOLOGIA, CIÊNCIAS DOS DADOS<br />
A DIGITALIZAÇÃO<br />
AUMENTA A<br />
PRODUTIVIDADE<br />
E A RIQUEZA<br />
DAS FAMÍLIAS<br />
E EMPRESAS<br />
são desafiantes: apoio à economia, ESG<br />
e o digital.<br />
Relativamente ao apoio à economia,<br />
Maria João Carioca destaca a manutenção<br />
da capacidade produtiva do tecido<br />
empresarial, do relançamento do investimento,<br />
da capitalização de empresas<br />
e ainda no apoio à saída das moratórias<br />
das empresas sem receitas. «No que<br />
diz respeito ao apoio à economia não<br />
é indiferente a forma como o fazemos,<br />
queremos ser capazes de ajudar a orientar<br />
esse apoio ao aumento de produtividade<br />
na economia portuguesa.»<br />
No que respeita aos desafios ESG, em<br />
como ser ambientalmente, socialmente<br />
e corporativamente sustentável, a administradora<br />
sublinhou que a CGD tem<br />
orgulho em ter sido a primeira a fazer<br />
uma emissão de dívida ESG, emitindo<br />
500 milhões em dívida “verde” – ela é<br />
mais do que “verde” apenas no sentido<br />
ambiental, ela é “verde” porque é orientada<br />
à sustentabilidade social e é “verde”<br />
porque obrigou a prestar contas sobre<br />
um conjunto de princípios de governo<br />
corporativo. «Isto implica que sejamos<br />
capazes de nos organizar, de ter a informação<br />
disponível a quem nos vai pedir<br />
por ela, para que possamos comprovar<br />
que, efectivamente, merecemos essas<br />
condições especiais. Acreditamos que<br />
para uma economia como a portuguesa,<br />
isto vai ser importante», referiu.<br />
De sublinhar também a apresentação<br />
de resultados sobre a importância da<br />
digitalização para o banco. Maria João<br />
Carioca mostrou que a CGD tem 1,2<br />
milhões de clientes por dia nos canais<br />
digitais, representando 21% de crescimento<br />
nas operações nos canais digitais.<br />
«Mas queremos mais. Queremos uma<br />
intensidade que tenha valor para as<br />
famílias. Queremos com isto aumentar<br />
a produtividade e a riqueza das famílias<br />
e empresas», sublinhou a executiva.<br />
O negócio digital aumentou bastante,<br />
sendo o crédito pessoal o mais representativo,<br />
e possuem o «primeiro assistente<br />
digital inteligente» que serviu mais de<br />
700 mil clientes até hoje.<br />
Um dos desafios da banca é a atracção<br />
e retenção de talento, sobretudo em<br />
novas áreas de competências digital,<br />
tecnologia, ciências dos dados. Questionada<br />
pelos leitores da Executive<br />
Digest se a mobilização do talento é<br />
um pilar fundamental neste processo<br />
de transformação, Maria João Carioca<br />
não tem dúvidas e esclarece que este é<br />
um grande desafio para a banca. «A<br />
banca continua a ser sexy e tem interesse<br />
para atrair novos talentos», refere<br />
a administradora, que salienta ainda<br />
«o peso do apetite ao risco, das nossa<br />
características enquanto instituições,<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 53
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
A AP<strong>ED</strong><br />
TEM UMA VISÃO<br />
ESTRATÉGICA<br />
PARA O FUTURO<br />
QUE PASSA<br />
PELAS PESSOAS,<br />
ECONOMIA<br />
DO FUTURO,<br />
COMPETITIVIDADE,<br />
ÉTICA E<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
da dimensão das nossas organizações,<br />
tem que ser muito trabalhado. Atrair<br />
talento para a banca é indispensável,<br />
mas não é pêra doce».<br />
Gonçalo Lobo Xavier, director-geral<br />
da Associação Portuguesa de Empresas<br />
de Distribuição (AP<strong>ED</strong>), sublinhou que<br />
há três caminhos importantes para<br />
Portugal: recursos humanos, sustentabilidade<br />
e digitalização e estabilidade<br />
fiscal. «Representamos muito emprego,<br />
mais de 130 mil trabalhadores, 11% do<br />
PIB, mais de 4300 lojas em todo o país,<br />
sendo que 90 mil destes trabalhadores<br />
trabalham para o retalho alimentar,<br />
os tais que também estiveram na linha<br />
da frente. Temos uma visão estratégica<br />
para o futuro que passa pelas pessoas,<br />
economia do futuro, competitividade e<br />
ética e sustentabilidade.»<br />
Relativamente aos recursos humanos,<br />
«flexibilidade é uma palavra muito difícil<br />
de usar à mesa de uma negociação<br />
sindical. Voltar a investir em formação<br />
no próximo PRR, é um imperativo e é<br />
um crime não o fazer nem consultar as<br />
empresas sobre isso».<br />
No que toca à sustentabilidade e à<br />
digitalização, o responsável recorda<br />
que ainda não há soluções credíveis no<br />
mercado para transportar mercadorias,<br />
grandes quantidades de bens sem usar<br />
os camiões, alimentados a combustíveis<br />
fósseis. Para isso é preciso tempo<br />
e investigação. É preciso olhar para o<br />
verde como algo que seja sustentável<br />
e equilibrado. «Estamos na linha da<br />
frente no que diz respeito ao combate<br />
ao desperdício, seja na utilização pouco<br />
racional do plástico, seja no desperdício<br />
54 DEZEMBRO 2021
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
IDEIAS DISRUPTIVAS<br />
NELSON PIRES<br />
A 21.ª Conferência da Executive Digest, voltou a confirmar a<br />
oportunidade de ter um meio de comunicação sério a sugerir<br />
ideias para Portugal, pelas empresas e academia<br />
Com as conclusões da conferência, conseguia-se<br />
elaborar um “roadmap” para o País, com ideias<br />
disruptivas mas adaptadas às nossas necessidades<br />
futuras para construir um Portugal de sucesso.<br />
Talvez esta devesse ser a fonte de preparação<br />
de um plano de gestão do país em várias áreas,<br />
da educação, à economia, à transição digital, à<br />
retenção de talento, à sustentabilidade, à fiscalidade,<br />
às finanças públicas, à administração e à<br />
função pública... Foi também uma honra poder<br />
participar junto a personalidades tão distintas<br />
e dar as minhas três sugestões em temas que<br />
entendo serem cruciais para o futuro do nosso<br />
país: a educação, a fiscalidade e a liderança empresarial.<br />
Mas foi uma intervenção entre muitas que<br />
julgo acrescentaram valor para um país que queremos que saia do fundo dos vários<br />
indicadores da Europa. Esperamos agora pela 22.ª conferência, que pelo exemplo<br />
desta, será certamente muito melhor!<br />
JABA RECORDATI<br />
GENERAL MANAGER<br />
alimentar que é de facto algo que diz<br />
muito ao sector do retalho alimentar<br />
em Portugal.»<br />
O director-geral da Associação Portuguesa<br />
de Empresas de Distribuição<br />
afirma ainda que se fala de digitalização,<br />
mas não do que se fará das pessoas que<br />
vão perder empregos. «É preciso ajustamento<br />
nos recursos humanos, é preciso<br />
que se invista em empresas. É necessário<br />
também investimento financeiro, mas<br />
seguramente com mais investimento<br />
em educação e com mais alteração de<br />
paradigmas e mentalidades.»<br />
Quanto à estabilidade fiscal, frisou<br />
o peso das obrigações desta natureza<br />
que carregam o sector. «Em média,<br />
nas nossas empresas, por ano, temos<br />
109 obrigações fiscais de pagamento,<br />
73 relativas a impostos, 36 a taxas e<br />
tarifas. As empresas estão vinculadas a<br />
entregar 59 declarações referentes aos<br />
diferentes impostos. Isto implica, em<br />
termos de recursos humanos, que uma<br />
pessoa ocupa cinco semanas do ano a<br />
tratar desta matéria.»<br />
«Isto não é razoável, nem nos leva a<br />
um crescimento dinâmico», adverte o<br />
director-geral da AP<strong>ED</strong>. Questionado<br />
pelos leitores da Executive Digest sobre<br />
o papel do sector da distribuição na diminuição<br />
da pegada carbónica, lembra<br />
que «não temos nenhum camião que<br />
entre nos nossos entrepostos e que não<br />
venha completamente carregado. Assim<br />
como, não sai nenhum que vá vazio,<br />
para mitigar ao máximo essa questão<br />
das emissões. Estamos a premiar os<br />
motoristas que gastam menos gasóleo<br />
aos 100 km».<br />
«No entanto, não nos podemos esquecer<br />
que cabe a todos nós reduzir a<br />
pegada. Somos nós cidadãos os maiores<br />
responsáveis pelo desperdício alimentar.<br />
O que queremos é canalizar os produtos<br />
que estão em condições de ser consumidos<br />
e canalizá-los para mais de mil<br />
IPSS de todo o país», alertou Gonçalo<br />
Lobo Xavier.<br />
INOVAÇÃO<br />
Marcelo Nico, director-geral da Tabaqueira<br />
falou sobre as principais inovações<br />
no sector, onde tiveram um<br />
papel fundamental para a mudança de<br />
paradigma na procura de um futuro<br />
sem fumo. A Tabaqueira, subsidiária da<br />
Philip Morris International (PMI) em<br />
Portugal, é a maior empresa de tabaco<br />
a nível nacional, e uma das maiores<br />
empresas do país. A fábrica é um dos<br />
maiores centros de produção da PMI<br />
na União Europeia e também uma das<br />
10 principais empresas exportadoras<br />
nacionais, produzindo para mais de<br />
25 países.<br />
«Apostamos na ciência para inovar e<br />
transformar os nossos produtos rumo a<br />
um futuro melhor», referiu o director-<br />
56 DEZEMBRO 2021
INOVAÇÃO<br />
A TABAQUEIRA TEM INVESTIDO NO DESENVOLVIMENTO DE<br />
ALTERNATIVAS AO CIGARRO E TEM NA SUÍÇA UM CENTRO DE<br />
INVESTIGAÇÃO, ONDE DESENVOLVEM OUTRAS OPÇÕES AOS<br />
CIGARROS TRADICIONAIS, COM PRODUTOS MENOS NOCIVOS<br />
-geral da Tabaqueira, sublinhando que<br />
o objectivo é querer um mundo sem<br />
fumo, com alternativas baseadas em<br />
desenvolvimentos científicos e inovações<br />
da empresa que possam substituir os<br />
cigarros tradicionais.»<br />
Para tal, a Tabaqueira tem investido<br />
nos últimos 15 anos sete mil milhões<br />
de euros no desenvolvimento de alternativas<br />
ao cigarro e tem na Suíça um<br />
centro de investigação, onde trabalham<br />
400 cientistas no desenvolvimento de<br />
alternativas aos cigarros tradicionais,<br />
com produtos menos nocivos.<br />
A confirmação de que a organização<br />
estava no caminho certo deu-se no ano<br />
passado. A Agência Americana para a<br />
Segurança Alimentar e para o Medicamento,<br />
a Food and Drug Administration<br />
(FDA), autorizou a comercialização<br />
do IQOS, que se trata de um sistema de<br />
aquecimento de tabaco da PMI, como um<br />
produto de tabaco de risco modificado<br />
MESMO UMA<br />
INDÚSTRIA COMO<br />
A DO TABACO TEM<br />
OPORTUNIDADE<br />
DE UTILIZAR<br />
A CIÊNCIA E<br />
APOSTAR NA<br />
SUSTENTABILIDADE.<br />
É POSSÍVEL CRIAR<br />
UM MUNDO<br />
SEM FUMO<br />
(Modified Risk Tobacco Product). Ao<br />
fazê-lo, a FDA considerou que a autorização<br />
de comercialização do IQOS com<br />
a informação de modificação de exposição,<br />
é apropriada para a promoção da<br />
saúde pública.<br />
«Isto é muito importante para a nossa<br />
indústria e que pode demonstrar que as<br />
alternativas são possíveis e podem ter um<br />
impacto muito positivo. Neste contexto<br />
também queria mencionar que o nosso<br />
objectivo vai muito além do tabaco e da<br />
nicotina. O outro ponto fundamental é<br />
que neste desenvolvimento dos produtos<br />
não mudámos só a nossa organização,<br />
mas estamos a mudar a indústria inteira,<br />
como líderes no sector.»<br />
Sobre o enquadramento regulamentar,<br />
este tem de seguir a transformação<br />
como foi o caso da FDA nos EUA e os<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 57
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
DESAFIOS PARA A TRANSIÇÃO ENERGÉTICA<br />
TESESA ABECASIS<br />
Excelente reflexão conjunta a que a 21.ª Conferência da Executive<br />
Digest permitiu<br />
No meu pitch tive a oportunidade de reflectir<br />
sobre a resposta da humanidade a alguns dos<br />
desafios estruturantes para a transição energética.<br />
Partilhei três ideias para Portugal nas<br />
dimensões pessoas, cidades e economia. No<br />
âmbito das pessoas destaquei a necessidade de<br />
desenvolver um verdadeiro centro de inovação<br />
em Portugal para acelerar as tecnologias que vão<br />
permitir esta transição. Um movimento que permita<br />
rasgar horizontes e colocar o país na vanguarda<br />
do conhecimento. Em cidades, sabemos que a<br />
pandemia deixou evidente a necessidade de<br />
repensar a gestão das mesmas e particularmente<br />
da mobilidade. Sabemos que a electrificação está<br />
a acontecer, uma revolução urbana que obriga à<br />
criação de condições para um ecossistema de mobilidade eléctrica emergente. Essa<br />
gestão pode passar por um programa “Citi-e” que traga soluções integradas para a<br />
mobilidade urbana. A Galp vai fechar 2021 com mais de 1000 pontos de carregamento<br />
sendo que em 2025 ambicionamos chegar aos 10 mil na península ibérica. Em<br />
complemento, inaugurámos o primeiro edifício – o Duque 70, em Lisboa – com 250<br />
lugares para carregamentos eléctricos, um primeiro passo para pensar a mobilidade<br />
nos edifícios de raiz. Relativamente à economia, existe uma oportunidade única para<br />
avançar com reindustrialização do país. Estamos a posicionar-nos na cadeia de valor<br />
das baterias para veículos eléctricos e a avançar para transformar a refinaria de Sines<br />
num Parque de Energia Verde, focado em novas energias mais sustentáveis, como<br />
o hidrogénio verde.<br />
GALP<br />
ADMINISTRADORA<br />
decisores políticos podem igualmente<br />
colocar a ciência ao serviço das decisões<br />
políticas, que hoje está disponível.<br />
«Em termos de sustentabilidade, sabemos<br />
que não há um planeta B. Devemos<br />
dar um sinal forte e significativo de que<br />
estamos dispostos a fazer as mudanças<br />
que são necessárias para termos um<br />
planeta mais sustentável», referindo-<br />
-se ao facto de a fábrica de Sintra ter<br />
atingido o certificado de neutralidade<br />
carbónica. No que respeita à responsabilidade<br />
ambiental da empresa, Marcelo<br />
Nico destacou que atingiram este ano o<br />
certificado de neutralidade carbónica na<br />
sua primeira fábrica, em Sintra, graças a<br />
uma diminuição de 48% no desperdício<br />
de água, de 40% em energia e de 71%<br />
em emissões de carbono.<br />
A sustentabilidade tem de ser trabalhada<br />
também através das pessoas. O<br />
reconhecimento da diversidade é um<br />
factor fundamental dentro da empresa.<br />
A Philip Morris International (PMI)<br />
tornou-se na primeira empresa multinacional<br />
globalmente certificada em<br />
termos de igualdade salarial pela entidade<br />
independente EQUAL-SALARY<br />
Foundation. Esta certificação reconhece<br />
o compromisso assumido pela PMI<br />
para com a igualdade e a criação de<br />
um local de trabalho inclusivo e uma<br />
representação equilibrada de homens e<br />
mulheres. A PMI seleccionou a inclusão e<br />
a diversidade entre os factores essenciais<br />
da sua transformação de uma empresa<br />
fabricante de cigarros tradicional para<br />
uma empresa voltada para a ciência e<br />
para a tecnologia, com um portefólio<br />
inovador de produtos sem fumo.<br />
Já em relação à Saúde e ao consumo<br />
do tabaco, qual o papel que a Tabaqueira<br />
deve desempenhar neste binómio?<br />
Questionado pelos leitores da Executive<br />
Digest, Marcelo Nico sublinhou que é<br />
importante o diálogo com os reguladores<br />
e a sociedade porque existem alternativas<br />
que estão a ser desenvolvidas pela<br />
ciência neste sector. «Mesmo uma indústria<br />
como a nossa tem oportunidade<br />
de utilizar a ciência e apostar na susten-<br />
58 DEZEMBRO 2021
OPORTUNIDADES<br />
A PANDEMIA DA COVID-19 OBRIGOU A AVALIAR<br />
A RESILIÊNCIA DAS EMPRESAS E DA SOCI<strong>ED</strong>ADE,<br />
MAS TAMBÉM ABRIU NOVAS OPORTUNIDADES<br />
DE CRESCIMENTO E DE DESENVOLVIMENTO<br />
tabilidade. É possível criar um mundo<br />
sem fumo», destacou o director-geral<br />
da Tabaqueira.<br />
PORTUGAL<br />
Pedro Siza Vieira, ministro de Estado,<br />
da Economia e da Transição Digital,<br />
encerrou a XXI Conferência Executive<br />
Digest. Num testemunho gravado em vídeo,<br />
o governante sublinhou que «quando<br />
falamos de desafios e oportunidades<br />
para a economia portuguesa podíamos<br />
estar a falar dos últimos dois anos. Nunca<br />
tivemos tão grande desafio, mas ao<br />
mesmo tempo nunca se nos abriram tão<br />
grandes oportunidades. A pandemia da<br />
COVID-19 foi de facto muito violenta na<br />
forma como nos obrigou a avaliar a resiliência<br />
das nossas empresas e da sociedade,<br />
mas também na forma como abriu<br />
novas oportunidades de crescimento e de<br />
desenvolvimento. É bom que possamos<br />
sair desta pandemia numa circunstância<br />
que nos permita consolidar tendências<br />
positivas, que vinham detrás e acelerar<br />
também a transformação estrutural da<br />
nossa economia».<br />
«Durante este ano, aquilo a que assistimos<br />
foi a uma verificação da forma<br />
como o sector industrial, agroalimentar e<br />
exportações de bens manifestaram estar<br />
sólidas. Continuamos a mostrar-nos um<br />
destino atractivo para o Investimento<br />
Directo Estrangeiro (IDE) e conseguimos<br />
já este ano bater o recorde de<br />
captação de investimento estrangeiro<br />
relativamente aos últimos anos», afirma<br />
Pedro Siza Vieira.<br />
«Sobretudo aquilo que conseguimos<br />
verificar é que se olharmos para trás<br />
podemos constar que o percurso que<br />
vínhamos fazendo, desde a última crise<br />
financeira, era um percurso positivo.<br />
Continuamos seguramente debaixo do<br />
peso de um endividamento excessivo da<br />
A NOSSA<br />
ECONOMIA<br />
ESTÁ MAIS<br />
EXPORTADORA,<br />
ENTRE 2015 E 2019<br />
AS EXPORTAÇÕES<br />
TOTAIS<br />
CRESCERAM<br />
40% EM VALOR<br />
nossa economia e do nosso Estado. Mas<br />
ao mesmo tempo conseguimos consolidar<br />
tendências muito interessantes. A<br />
nossa economia está mais exportadora,<br />
entre 2015 e 2019 as exportações totais<br />
cresceram 40% em valor. Há hoje mais<br />
empresas a exportar mais produtos<br />
para mais mercados. Conseguimos<br />
consolidar-nos como um destino muito<br />
atractivo para o IDE. O peso do stock<br />
de IDE em proporção do nosso PIB está<br />
em 87%, bastante acima daquilo que<br />
acontece na média da União Europeia»,<br />
lembra o governante.<br />
Pedro Siza Vieira adverte, no entanto,<br />
que persistem riscos económicos, que<br />
partilhamos com outros países: o aumento<br />
dos custos das matérias-primas,<br />
a escassez de acesso a componentes<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 59
XXI CONFERÊNCIA<br />
DESAFIOS E OPORTUNIDADES – ECONOMIA PÓS-COVID<br />
RUMO À COMPETITIVIDADE<br />
TIAGO SIMÕES<br />
Pessoas<br />
As pessoas são o activo mais importante das empresas<br />
e a competitividade nacional depende do<br />
capital humano. Na Sonae MC, os colaboradores<br />
estão no centro da nossa actividade e a sua motivação<br />
e bem-estar são determinantes para o<br />
nosso sucesso. É por isso que temos apostado<br />
numa política de recursos humanos que promove<br />
o desenvolvimento profissional e pessoal, a<br />
valorização contínua das pessoas, a retenção de<br />
talento e a busca pela igualdade de oportunidades<br />
dentro da organização, mas também na formação<br />
de líderes mais ágeis, mais próximos, mais humanos.<br />
A gestão de talento e a formação são importantes<br />
ferramentas para o desenvolvimento de todos os<br />
profissionais e para responder eficazmente aos desafios actuais e futuros do negócio.<br />
Inovação e Adaptabilidade<br />
Num mundo em constante mudança e imprevisibilidade, a inovação e o investimento<br />
das empresas são factores indispensáveis à competitividade. Torna-se fulcral o investimento<br />
em inovação (i.e., produtos, serviços, modelos de trabalho, etc.) e o espírito<br />
de flexibilidade para fazer face a um mundo em constante mudança. Num exemplo<br />
muito concreto, o Continente, como líder de mercado e pioneiro na transformação<br />
digital, lançou em Maio deste ano a primeira loja do mundo 100% cashierless de uma<br />
marca europeia, o Continente Labs.<br />
Responsabilidade Social<br />
Cada vez mais os consumidores reconhecem e preferem marcas que demonstram<br />
preocupações e agem nesta vertente, além dos seus resultados financeiros. O<br />
Continente tem trabalhado muito esta vertente da Missão Continente no apoio<br />
às comunidades, mas o nosso dever é também encontrar e implementar medidas<br />
que procurem minimizar o impacto da nossa actividade e maximizar os benefícios<br />
para a sociedade, sensibilizando também fornecedores, parceiros, colaboradores e<br />
clientes para a importância do seu contributo. Simultaneamente, porque a sustentabilidade<br />
significa muito mais que a protecção do meio ambiente e biodiversidade,<br />
vamos continuar a trabalhar noutros territórios fundamentais como a promoção de<br />
uma alimentação equilibrada e a promoção de políticas de igualdade de género e<br />
diversidade dentro da empresa.<br />
SONAE MC<br />
DIRECTOR DE MARKETING<br />
críticos, as perturbações no sistema de<br />
transporte de mercadorias internacionais,<br />
os custos de energia, aquilo que é<br />
por outro lado o aumento significativo<br />
da nossa divida pública, ou também o<br />
recrudescimento da pandemia em alguns<br />
países europeus.<br />
«E é aí que as políticas públicas devem<br />
sobretudo intervir, ainda que tenhamos<br />
margem de manobra estreita, tendo em<br />
conta por um lado aquilo que é a necessidade<br />
de mantermos uma trajectória de<br />
consolidação das finanças públicas e de<br />
redução do nosso nível de dívida pública<br />
e, por outro lado, também a necessidade<br />
de continuarmos a apoiar o crescimento<br />
da nossa economia», alerta o ministro,<br />
para quem os recursos europeus que<br />
temos à nossa disposição, como o PRR<br />
ou o PT 20/30 devem continuar a apoiar<br />
a economia, com empresas a crescer<br />
em produtividade e descarbonização e<br />
digitalização», conclui o governante.<br />
60 DEZEMBRO 2021
ESPECIAL CONTEÚDOS DA REVISTA<br />
O QUE AS MISSÕES<br />
ESPACIAIS NOS<br />
ENSINAM SOBRE<br />
TRABALHO REMOTO<br />
UMA ADAPTAÇÃO<br />
BEM-SUC<strong>ED</strong>IDA PARA<br />
O TRABALHO A PARTIR<br />
DE CASA EXIGE O<br />
DESENVOLVIMENTO<br />
DE NOVAS ROTINAS<br />
– SEMELHANTES ÀS<br />
APERFEIÇOADAS<br />
PELOS ASTRONAUTAS<br />
APOIOS:
POR :<br />
Tanusree Jain<br />
Professora assistente de<br />
Negócios na Trinity Business<br />
School do Trinity College da<br />
Universidade de Dublin.<br />
Louis Brennan<br />
Professor na Trinity Business<br />
School, membro do Trinity College<br />
e co-autor de “Above and Beyond:<br />
Exploring the Business of Space”.<br />
A<br />
pós quase dois anos de<br />
trabalho a partir de casa,<br />
algo se tornou evidente<br />
na gestão do escritório:<br />
o trabalho remoto em<br />
alguma permutação está<br />
aqui para ficar.<br />
Mas o ambiente de trabalho<br />
em casa continua<br />
a estar cheio de desafios.<br />
Apresenta períodos prolongados de trabalho em<br />
espaços muitas vezes confinados, uma estreita<br />
integração de tempo pessoal e profissional sobrepostos,<br />
e interacções sociais físicas limitadas com<br />
os colegas. Muitas pessoas relataram ter perdido<br />
o sentido de quando os dias começam e acabam:<br />
num inquérito no Reino Unido, mais de 80% dos<br />
inquiridos afirmaram ter sofrido alterações na<br />
sua percepção do tempo durante a pandemia do<br />
coronavírus. A ausência de uma transição clara<br />
dos dias de semana no escritório para os fins-<br />
-de-semana em casa tem sido desorientadora.<br />
Na nossa investigação sobre o negócio do espaço,<br />
do teletrabalho, e da relação entre tecnologia e<br />
isolamento – e conversas com 10 equipas de gestão<br />
intermédia em empresas tecnológicas, incluindo<br />
Google, Oracle, Xilinx, Microsoft, Salesforce,<br />
Indeed e Facebook – identificámos um modelo<br />
para gerir um ambiente de trabalho híbrido típico:<br />
a organização do trabalho durante missões<br />
espaciais. Há sugestões surpreendentemente úteis<br />
que os gestores podem aproveitar da forma como<br />
os astronautas estruturam o seu tempo e as suas<br />
rotinas que levam a um melhor planeamento e<br />
execução do trabalho num ambiente compacto.<br />
Sugerimos a adopção de algumas das práticas<br />
dos astronautas para ajudar os colaboradores a<br />
adaptarem-se com sucesso ao futuro do trabalho.<br />
TRÊS ROTINAS DAS MISSÕES ESPACIAIS<br />
Embora as dimensões e níveis de hibri<strong>dez</strong> dentro<br />
das diferentes unidades funcionais de uma empresa<br />
possam variar, existem três estratégias com<br />
as quais todas as equipas poderiam beneficiar.<br />
Fabricar “zeitgebers” para criar novos<br />
ritmos. Os zeitgebers são sinais ambientais<br />
externos que os humanos usam<br />
para regular os seus ritmos biológicos<br />
internos. Incluem luz solar, escuridão<br />
e mudanças de temperatura, bem como<br />
exercício, alimentação e envolvimento<br />
em interacções sociais - coisas que afectam os<br />
níveis de energia e enviam sinais fisiológicos ao<br />
corpo para que este esteja alerta. O dicionário<br />
Merriam-Webster observa que a palavra deriva<br />
do “Zeit” alemão, que significa “tempo”, e “Geber”,<br />
que significa “doador”. Os zeitgebers marcam o<br />
ritmo dos nossos dias.<br />
Quando estes sinais ambientais mudam significativamente,<br />
os ritmos circadianos das pessoas<br />
são afectados. Isto perturba emoções, humores e,<br />
eventualmente, os resultados do seu desempenho.<br />
As missões espaciais envolvem longos períodos<br />
de tempo num ambiente físico confinado. Embora<br />
os astronautas tenham horários de trabalho<br />
agitados que os mantêm ocupados, têm de se<br />
ajustar a alterações nos seus zeitgebers naturais<br />
– interacções sociais físicas restritas, ritmos de<br />
trabalho que incluem impulsos de actividade<br />
intensos, alterações nos padrões alimentares, e<br />
uma redução na gama de emoções que sentem<br />
diariamente. Também vêem múltiplos amanheceres<br />
e pores-do-sol por único dia – até 16 amanheceres<br />
em cada 24 horas na Estação Espacial<br />
Internacional à medida que esta orbita a Terra.<br />
Para lidar com estes zeitgebers alterados, os<br />
astronautas em missões espaciais marcam a passagem<br />
do tempo jantando juntos, participando<br />
APÓS DOIS ANOS DE TRABALHO A PARTIR DE<br />
CASA, ALGO SE TORNOU EVIDENTE NA GESTÃO<br />
DO ESCRITÓRIO: O TRABALHO REMOTO EM<br />
ALGUMA PERMUTAÇÃO ESTÁ PARA FICAR<br />
62 DEZEMBRO 2021
APOIOS:<br />
ROTINAS<br />
DAS MISSÕES<br />
ESPACIAIS<br />
PLANEAR TANTO PARA<br />
ESTRUTURA COMO<br />
PARA FLEXIBILIDADE<br />
Ao estabelecerem<br />
acordos de trabalho<br />
híbridos, os gestores<br />
devem encorajar<br />
os trabalhadores a<br />
determinarem limites e<br />
definirem um equilíbrio<br />
entre estrutura e<br />
flexibilidade para<br />
assegurar que o trabalho<br />
não se espalha a todos<br />
os aspectos da vida<br />
quotidiana.<br />
FABRICAR<br />
“ZEITGEBERS” PARA<br />
CRIAR NOVOS RITMOS<br />
À medida que as<br />
organizações se movem<br />
para estabelecer opções<br />
mais permanentes de<br />
trabalho híbrido, torna-<br />
-se imperativo que os<br />
gestores estejam atentos<br />
aos zeitgebers perdidos<br />
e criem outros novos.<br />
DAR PRIORIDADE<br />
À COMUNICAÇÃO<br />
INTERNA<br />
Os gestores devem<br />
compreender que os<br />
sinais de comunicação<br />
de pessoa para pessoa<br />
– tanto verbais como<br />
físicos – são fundamentais.<br />
Ajudam os colaboradores<br />
a criar redes e laços<br />
dentro do escritório.<br />
em actividades recreativas de grupo, celebrando<br />
férias e interagindo com as suas famílias através<br />
de áudio ou vídeo. Os gestores das missões<br />
estruturam expedições de longa duração com<br />
objectivos intermédios, celebrando cada marco<br />
de forma a destacar o progresso que está a ser<br />
feito em direcção ao objectivo global da missão.<br />
À medida que as organizações se movem para<br />
estabelecer opções mais permanentes de trabalho<br />
híbrido, torna-se imperativo que os gestores<br />
estejam atentos aos zeitgebers perdidos e criem<br />
outros novos. A equipa da Salesforce que entrevistámos<br />
disse-nos que «são encorajados a ter<br />
uma rotina para que ninguém trabalhe muito<br />
fora das 8h30 às 17h30». A Contractbook, uma<br />
plataforma dinamarquesa de gestão de contratos,<br />
introduziu uma variedade de zeitgebers para a<br />
sua força de trabalho virtual, incluindo reuniões<br />
quinzenais, reuniões informais, dias de selfies<br />
e um gongo virtual para celebrar a assinatura<br />
de contratos. (A Oracle também usa um gongo<br />
virtual no Slack cada vez que uma nova venda é<br />
concretizada.) Rotinas como estas permitem aos<br />
membros do pessoal celebrar pequenas vitórias e<br />
replicar interacções casuais com colegas – mesmo<br />
aqueles que nunca conheceram pessoalmente.<br />
Planear tanto para estrutura como<br />
para flexibilidade. A estrutura do<br />
local de trabalho refere-se à forma<br />
como departamentos individuais,<br />
gestores e equipas estão organizados<br />
e colaboram uns com os outros. A<br />
disposição do escritório pode incluir<br />
espaços abertos para permitir flui<strong>dez</strong> nas interacções<br />
entre as várias equipas. Diferentes formas<br />
de produtividade podem ser apoiadas por opções<br />
de secretárias rotativas para tipos de trabalho<br />
que necessitam de privacidade, estando salas de<br />
conferência disponíveis para reuniões rápidas e<br />
interacções de grupo maiores. O trabalho à<br />
distância resultou numa completa disrupção<br />
deste conceito de escritório aberto. Em vez de<br />
ter um ambiente ágil com interacção física e<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 63
A SABER<br />
As organizações podem ser bem-<br />
-sucedidas quando os colaboradores<br />
nas cápsulas terrestres a que chamam<br />
casa têm os benefícios da estrutura<br />
social activa e um espaço aberto<br />
abundante, o ambiente remoto é<br />
exemplificado por longos períodos de<br />
rigi<strong>dez</strong>, no sentido físico e social.<br />
Esta rigi<strong>dez</strong> é característica das<br />
missões espaciais. Os astronautas<br />
respondem a esta condição observando<br />
um horário e rotinas definidas nos<br />
dias de semana, com maior flexibilidade<br />
nos fins-de-semana. O tempo é<br />
reservado para o desempenho de tarefas<br />
domésticas. O objectivo é criar organização<br />
e consistência dentro dos limites de um<br />
ambiente rígido. Ao estabelecerem acordos de<br />
trabalho híbridos, os gestores devem encorajar os<br />
trabalhadores a determinarem limites e definirem<br />
um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade<br />
para assegurar que o trabalho não se espalha a<br />
todos os aspectos da vida quotidiana. A Xilinx<br />
adoptou uma política durante a COVID-19 de<br />
dar às pessoas a terceira sexta-feira do mês de<br />
folga, «para os trabalhadores descomprimirem<br />
das tensões do trabalho e criar uma fronteira<br />
saudável entre o trabalho e todo o nosso ser».<br />
Esta política introduz um novo tipo de zeitgeber<br />
para redefinir os ciclos de trabalho.<br />
As missões espaciais modelam o modo como<br />
um certo rigor e coerência nos procedimentos<br />
ajuda a regular os comportamentos e facilita<br />
o desempenho individual e as interacções de<br />
grupo. Enquanto empresas como o Facebook,<br />
estão a permitir aos colaboradores a escolha de<br />
trabalhar de forma remota, sugerimos criar uma<br />
estrutura ampla que permita alguns dias em casa<br />
e alguns dias no escritório para que a colaboração<br />
da equipa possa continuar no escritório.<br />
As missões<br />
espaciais modelam<br />
o modo como um<br />
certo grau de rigor<br />
e coerência nos<br />
procedimentos<br />
ajuda a regular os<br />
comportamentos<br />
e facilita o<br />
desempenho<br />
individual e as<br />
interacções<br />
de grupo<br />
Dar prioridade à comunicação interna.<br />
A comunicação interna da empresa<br />
é uma parte vital das organizações<br />
modernas. A desconexão<br />
física prolongada pode criar desafios<br />
para a comunicação, resultando em<br />
pressões que são diferentes e individualmente<br />
sentidas pelos colaboradores.<br />
Embora o fenómeno das<br />
relações tensas entre trabalhadores<br />
à distância e a sede seja comum<br />
há muito, tornou-se particularmente<br />
desafiante para o onboading remoto. Por exemplo,<br />
embora um atraso na recepção de informações<br />
e materiais necessários no primeiro dia de<br />
trabalho possa ser considerado uma falha trivial<br />
por aqueles que foram acolhidos fisicamente, é<br />
particularmente frustrante e alienante para os<br />
novos colaboradores remotos.<br />
Em missões espaciais, o pessoal localizado à<br />
distância sentiu-se abandonado e ignorado e notou<br />
uma falta de empatia por parte do Controlo de<br />
Missões em termos de compreensão dos constrangimentos<br />
e tensões do trabalho à distância.<br />
De facto, é normal que o pessoal remoto esteja<br />
hipersensível, e uma resposta humana normal<br />
é previsivelmente exagerada pelas condições de<br />
isolamento e confinamento. A NASA aprendeu<br />
64 DEZEMBRO 2021
APOIOS:<br />
com estes incidentes e criou horários que contribuem<br />
para uma comunicação regular e check-<br />
-ins entre equipas, permitindo flexibilidade no<br />
envolvimento e interacção.<br />
Os gestores devem compreender que os sinais<br />
de comunicação de pessoa para pessoa são fundamentais.<br />
Ajudam os colaboradores a criar<br />
redes e laços dentro do escritório, inculcam<br />
valores organizacionais e transmitem sistemas<br />
e fluxos de trabalho. A Salesforce tem feito esforços<br />
concertados para fazer da colaboração<br />
e do desenvolvimento da cultura as principais<br />
prioridades durante a pandemia: um processo<br />
propositado para o onboarding remoto enfatiza o<br />
desenvolvimento da confiança e o fortalecimento<br />
de relações, usando diversas actividades sociais<br />
divertidas, incluindo a partilha de listas de reprodução<br />
do Spotify e a realização de encontros<br />
virtuais de café todas as manhãs e um happy<br />
hour às quintas-feiras aofinal do dia. «O meu<br />
chefe liga-me duas vezes por semana - não para<br />
dizer, “Como está o projecto x, y, z?” ou “Porque<br />
não fizeste nada?”, mas para perguntar como<br />
me sinto», disse-nos uma contratação remota.<br />
A Salesforce também toca música no Zoom<br />
enquanto os membros da equipa estão à espera<br />
do início de uma reunião.<br />
O que aprendemos com o espaço sobre o trabalho<br />
à distância é instrutivo: as organizações podem<br />
ser bem-sucedidas quando os colaboradores que<br />
estão nas cápsulas terrestres a que chamam casa<br />
têm os benefícios da estrutura e da comunicação<br />
frequente com os seus pares e gestores.<br />
O PODER DA ROTINA<br />
Durante uma crise, as rotinas sofrem mudanças e evoluem<br />
Desde o início da pandemia da COVID-19, muitas<br />
pessoas deram por si a trabalhar de pijama<br />
em casa, a tomar o pequeno-almoço enquanto<br />
ligavam o Zoom, e a trabalhar para além<br />
do horário de trabalho. Estas rotinas não<br />
são saudáveis nem sustentáveis.<br />
As rotinas têm um grande valor. Definidas<br />
por Martha Feldman e Brian Pentland como<br />
«padrões repetitivos e reconhecíveis de acções<br />
interdependentes levadas a cabo por diversos actores», as rotinas<br />
permitem que o trabalho organizacional se mantenha no bom<br />
caminho através de comportamentos de formação de hábitos. A<br />
sua institucionalização ao longo do tempo cria alertas que desencadeiam<br />
respostas específicas.<br />
Para os indivíduos, as suas observações e experiências dentro<br />
das organizações sociais esclarecem a sua compreensão das<br />
rotinas diárias, que por sua vez afectam os fluxos de trabalho. Quer<br />
se trate de verificar emails no início de cada dia, de ter encontros<br />
espontâneos com colegas ao pé da máquina de café, ou de suspirar<br />
pelas bebidas pós-trabalho de sexta-feira à noite, a repetição de<br />
rotinas no local de trabalho cria uma sensação de estabilidade,<br />
previsibilidade e segurança.<br />
Responder aos desafios inerentes ao trabalho híbrido, em que os<br />
colegas têm de colaborar a partir de diferentes locais e encontram-<br />
-se frequentemente nos seus espaços de vida pessoais, exige o<br />
desenvolvimento de novas rotinas que apoiem estes ambientes.<br />
Retirámos lições de uma típica missão espacial, que é<br />
representativa de uma estrutura de trabalho fisicamente<br />
desconectada entre o controlo da missão - também conhecida<br />
como a sede do escritório - e equipas distantes<br />
e concentradas para as tarefas. Essas missões são<br />
características de um ambiente de trabalho isolado<br />
dentro e entre equipas, e de um ambiente onde<br />
uma forte ética de trabalho em equipa facilitada<br />
por uma comunicação estreita sustenta a<br />
conclusão bem-sucedida de uma missão.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 65
POR :<br />
Carey K. Morewedge<br />
Professora de Marketing<br />
e bolseira na Questrom<br />
School of Business da<br />
Universidade de Boston.<br />
QUANDO NÃO<br />
POSSUIMOS<br />
AS COISAS<br />
QUE USAMOS,<br />
CONTINUAMOS<br />
A AMÁ-LAS?<br />
OS NOVOS PADRÕES DE<br />
CONSUMO VÃO MUDAR<br />
AS RELAÇÕES COM OS<br />
CLIENTES DAS MARCAS<br />
As empresas estão a mudar<br />
para uma nova proposta<br />
de valor, oferecendo direitos<br />
de acesso temporário<br />
a bens experimentais – e<br />
é inevitável que esta tendência<br />
tenha implicações<br />
na relação das marcas<br />
com os seus clientes. Esta<br />
evolução no consumo, de<br />
uma sociedade de “proprietários” para uma de<br />
“utilizadores”, dá-nos mais acesso a uma maior<br />
variedade de bens a preços mais baratos e reduz<br />
as nossas pegadas de carbono. O custo é a diminuição<br />
do sentimento de posse psicológica de bens<br />
individuais – a sensação de que uma coisa é minha<br />
– mas este declínio pode ser compensado por<br />
mudanças na forma como, e para quê, sentimos<br />
a propriedade. À medida que as nossas relações<br />
duradouras com objectos concretos diminuem,<br />
o nosso sentimento de posse por conceitos abstractos<br />
como ideias, grupos e marcas com que<br />
nos identificamos deve também abrandar. Eis o<br />
que as empresas devem compreender sobre esta<br />
evolução e suas consequências futuras.<br />
O VALOR CRESCENTE DA “EXPERIÊNCIA”<br />
Alimentado pelo aumento da digitalização e<br />
dos mercados de plataformas mediadas pela<br />
tecnologia, o nosso consumo de bens e serviços<br />
está a evoluir ao longo de duas dimensões. Pri-<br />
66 DEZEMBRO 2021
APOIOS:<br />
ESTAMOS A RENUNCIAR AO PACOTE DE<br />
DIREITOS INERENTE À POSSE PRIVADA DE<br />
BENS FÍSICOS A FAVOR DE DIREITOS DE<br />
ACESSO TEMPORÁRIO A BENS EXPERIMENTAIS<br />
meiro, estamos a substituir a posse privada de<br />
bens por direitos de acesso temporário,<br />
e segundo, estamos a trocar bens<br />
materiais pelos seus substitutos<br />
experimentais. Por exemplo, a<br />
posse a longo prazo de um automóvel<br />
pode ser substituída<br />
pela utilização a pedido de<br />
plataformas de partilha de<br />
automóveis e veículos, como<br />
a Zipcar e a Uber. Estamos a<br />
abandonar as bibliotecas de<br />
suportes físicos – livros, CD,<br />
DVD – a favor de plataformas de<br />
subscrição digitais. Até os nossos<br />
dados estão a migrar de registos<br />
em papel e discos rígidos físicos para<br />
plataformas empresariais baseadas<br />
na cloud. Nesta troca, renunciamos ao pacote<br />
de direitos inerente à posse privada de bens físicos<br />
a favor de direitos de acesso temporário a<br />
bens experimentais.<br />
O consumo baseado no acesso não é novidade:<br />
é como tradicionalmente temos beneficiado de<br />
parques de diversões e clubes de campo, bibliotecas<br />
e hotéis, transportes públicos e táxis. Os mercados<br />
de plataformas mediados pela tecnologia,<br />
contudo, estão a acelerar e a expandir a difusão<br />
de bens baseados no acesso. Os condutores da<br />
Uber fizeram mais de mil milhões de viagens em<br />
2020, no meio de uma pandemia, e o streaming<br />
é agora a forma mais habitual de ouvir música.<br />
Os modelos de consumo por acesso e por serviço<br />
oferecem muitos benefícios reais. Podemos<br />
consumir temporariamente bens que de outra<br />
forma não poderíamos ou não quereríamos ter<br />
permanentemente. Podemos alugar uma piscina<br />
no quintal para uma festa, pedir um carro preto<br />
para um encontro, e usar vestuário digno do tapete<br />
vermelho em galas e casamentos. Podemos fazer<br />
o download do livro, canção, ou filme perfeito a<br />
partir do sofá em casa ou de uma praia. O consumo<br />
experimental baseado no acesso reduz o impacto<br />
ambiental do nosso estilo de vida moderno.<br />
Mas o abandono da posse privada tem um<br />
custo: um declínio na posse psicológica.<br />
Podemos sentir posse psicológica por<br />
bens materiais concretos como um<br />
carro e por noções abstractas<br />
como uma ideia, um bairro, ou<br />
um direito. A posse psicológica<br />
pode ser estabelecida conscientemente<br />
quando assumimos<br />
explicitamente a posse de<br />
uma coisa (como a assinatura<br />
da aquisição de uma casa, por<br />
exemplo), ou inconscientemente,<br />
quando desenvolvemos associações<br />
psicológicas entre uma coisa e nós<br />
próprios. Estas associações ocorrem<br />
quando sentimos que controlamos uma<br />
coisa, investimos recursos na mesma, ou a<br />
conhecemos bem, ou quando reflectem facetas<br />
cruciais da nossa identidade. É por isso que se<br />
pode sentir posse psicológica por um projecto<br />
no trabalho, um escritório, um lugar na sala de<br />
conferências, ou uma empresa – mesmo que estes<br />
sejam legalmente propriedade de outra pessoa.<br />
A POSSE PSICOLÓGICA AUMENTA O VALOR<br />
Percebemos que as coisas que possuímos fazem<br />
parte de nós, e estendemos a nossa auto-percepção<br />
positiva às coisas que possuímos. Gostamos<br />
mais das coisas que possuímos e valorizamo-<br />
-las mais do que as coisas que não possuímos:<br />
por exemplo, exigimos mais quando tentamos<br />
vender um determinado bem do que estaríamos<br />
dispostos a pagar para o adquirir nós próprios.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 67
MATÉRIA OU EXPERIÊNCIA<br />
Os bens materiais tendem a ser pensados<br />
a um baixo nível de abstracção, enquanto<br />
os experimentais correspondentes são<br />
pensados mais em abstracto<br />
Para as empresas, esses efeitos de valorização<br />
da propriedade são dignos de ser preservados:<br />
reduzem a sensibilidade ao preço de bens, serviços<br />
e marcas, ao mesmo tempo que aumentam a<br />
opinião positiva, a satisfação e a lealdade. Como<br />
a posse psicológica que sentimos pelas coisas que<br />
utilizamos diminuiu, também deveria haver um<br />
declínio correspondente na forma como vemos o<br />
valor das coisas que usamos. De facto, os consumidores<br />
estão dispostos a pagar menos por bens<br />
digitais do que por bens físicos comparáveis.<br />
Estas tendências sugerem que a posse psicológica<br />
está numa trajectória descendente, mas<br />
também pode ser transformada e preservada se<br />
as pessoas desenvolverem relações mais fortes<br />
com as plataformas, marcas, comunidades e<br />
dispositivos que dão acesso aos bens, em vez<br />
de com os bens materiais individuais e serviços<br />
particulares que consomem.<br />
Uma razão é que os bens materiais tendem a<br />
ser pensados a um baixo nível de abstracção, enquanto<br />
os bens experimentais correspondentes são<br />
pensados mais em abstracto. Quando pensamos<br />
num automóvel, por exemplo, concentramo-nos<br />
nas suas características físicas; quando pensamos<br />
numa viagem de carro, pensamos na sua finalidade<br />
e significado, e com quem estamos a viajar.<br />
O carro que usamos para fazer a<br />
viagem torna-se incidental.<br />
Isto é susceptível de aumentar<br />
o sentimento de posse<br />
pelas plataformas através<br />
das quais adquirimos bens<br />
experimentais baseados no<br />
acesso. De facto, os consumidores<br />
que sentem uma<br />
maior posse psicológica<br />
na partilha de carros e<br />
!<br />
EXEMPLO<br />
A NOSSA FORTE<br />
LIGAÇÃO E<br />
IDENTIFICAÇÃO<br />
COM OS NOSSOS<br />
TELEMÓVEIS,<br />
POR EXEMPLO,<br />
PODE REFLECTIR<br />
O SEU PAPEL<br />
COMO PORTAL<br />
PELO QUAL<br />
AC<strong>ED</strong>EMOS AOS<br />
NOSSOS MEIOS DE<br />
COMUNICAÇÃO<br />
DIGITAIS E ÀS<br />
NOSSAS VIDAS<br />
SOCIAIS ONLINE<br />
serviços de música usam esses serviços com mais<br />
frequência e vêem-nos como melhores substitutos<br />
para a posse privada de carros e música.<br />
Podemos desenvolver relações mais estreitas<br />
com plataformas ou serviços do que tínhamos<br />
com bens físicos privados porque as nossas relações<br />
com bens materiais baseados no acesso são<br />
temporárias, mas o que esperamos suportar é a<br />
nossa relação com os serviços e dispositivos que<br />
usamos para aceder a eles.<br />
DESENVOLVER UM NOVO SENTIDO DE POSSE<br />
Como devem as empresas responder à natureza<br />
mutável da posse? A um nível alargado, terão<br />
de tomar medidas para evitar a comoditização.<br />
As marcas com quota de mercado, valor de<br />
marca ou capital significativos podem beneficiar<br />
de vendas directas aos consumidores para manter<br />
o controlo sobre as relações com os consumidores<br />
e manter a identidade de marca distinta. Por<br />
exemplo, a Disney retirou o conteúdo baseado em<br />
assinaturas de outras plataformas, onde estava<br />
misturado com outros conteúdos para a família,<br />
e tornou-o exclusivo na plataforma Disney+. A<br />
estratégia deveria preservar o valor da marca<br />
Disney e o seu posicionamento único aos olhos dos<br />
consumidores. Fabricantes de automóveis<br />
como é a Volvo estão a oferecer<br />
os seus automóveis com base<br />
numa assinatura mensal<br />
para se defenderem dessa<br />
comoditização. Quando<br />
os consumidores exigem<br />
uma mistura de<br />
bens ou serviços que<br />
são difíceis de fornecer<br />
para uma marca,<br />
as empresas podem<br />
manter o controlo sobre<br />
a sua relação com<br />
os consumidores, criando<br />
dispositivos ou plataformas<br />
intermediárias pelas quais<br />
é consumida uma variedade de<br />
68 DEZEMBRO 2021
APOIOS:<br />
A POSSE PSICOLÓGICA ESTÁ NUMA<br />
TRAJECTÓRIA DESCENDENTE, MAS TAMBÉM<br />
PODE SER TRANSFORMADA E PRESERVADA SE<br />
AS PESSOAS DESENVOLVEREM RELAÇÕES MAIS<br />
FORTES COM AS PLATAFORMAS E MARCAS<br />
bens e serviços experimentais. O Kindle é um<br />
desses dispositivo, e a Amazon fornece tanto o<br />
dispositivo como uma plataforma. No entanto,<br />
isto é mais fácil na teoria do que na prática: são<br />
poucas as plataformas que têm sucesso, e criar<br />
uma ligação a um dispositivo ou plataforma<br />
exige que os consumidores sintam uma sensação<br />
de controlo, invistam, e vejam a marca como<br />
expressão da sua identidade.<br />
As marcas que continuam a trabalhar com intermediários<br />
terão de gerir cuidadosamente a sua<br />
exclusividade, curando o acesso às suas ofertas.<br />
As marcas de automóveis que negoceiam com<br />
plataformas de partilha de automóveis como a<br />
Uber e a Zipcar poderiam evitar a comoditização<br />
negociando a utilização exclusiva da sua marca<br />
numa plataforma, tornando essencialmente a<br />
plataforma numa extensão da marca da fabricante<br />
de automóveis. As marcas poderiam também<br />
desenvolver produtos específicos da plataforma<br />
ou encorajar a utilização de um produto existente,<br />
como a General Motors está a tentar fazer com<br />
descontos para o condutor no seu Bolt EV. Se<br />
nenhuma das duas opções for viável, as marcas<br />
devem evitar plataformas.<br />
As empresas podem aumentar a posse psicológica<br />
de bens experimentais, garantindo um<br />
acesso alargado, tal como a oferta de contratos<br />
a longo prazo para conteúdos populares. As que<br />
“vendem” bens digitais podem precisar de ser<br />
ainda mais estratégicas na forma como gerem os<br />
direitos a longo prazo. Por exemplo, muitas pessoas<br />
acreditam erroneamente que estão a comprar<br />
os direitos de propriedade da cópia de um livro<br />
digital, quando na realidade estão a comprar os<br />
direitos de utilização. Este mal-entendido pode<br />
criar uma reacção negativa quando as plataformas<br />
terminam esses direitos, mesmo que reembolsem<br />
os consumidores, como quando todos os<br />
utilizadores de livros electrónicos da Microsoft<br />
perderam o acesso às suas bibliotecas digitais<br />
quando a fechou abruptamente a plataforma.<br />
DESENVOLVER UM ESTADO DE POSSE<br />
Sentimo-nos proprietários de uma série de coisas<br />
que não possuímos legalmente, e existem pistas<br />
bem identificadas que fomentam este sentimento<br />
implícito ou intuitivo de posse de uma experiência,<br />
como uma maior escolha ou controlo. Este último<br />
pode ser melhorado através de interfaces de utilizador<br />
com controlos de ecrã táctil e permitindo<br />
aos consumidores determinar quando, onde e<br />
com que rapi<strong>dez</strong> consomem bens. Recordar aos<br />
utilizadores o tempo e o esforço que investiram<br />
em plataformas, marcas e comunidades através<br />
de gamificação, níveis de estado e lembretes pode<br />
potenciar esse auto-investimento de uma forma<br />
que aprofunda o seu sentido de posse psicológica.<br />
Por exemplo, a aprendizagem de línguas<br />
da Duolingo envia aos utilizadores notificações<br />
frequentes recordando-lhes a prática das competências<br />
adquiridas e mantendo-os envolvidos<br />
através de quadros de liderança e recompensas.<br />
Por fim, os marketeers devem ter em mente<br />
estratégias de desenvolvimento de relações<br />
experimentadas e verdadeiras, como educar os<br />
consumidores sobre a história e produtos únicos<br />
de uma marca e encorajar a utilização da marca<br />
para auto-expressão ou sinalizar a adesão a um<br />
grupo social. A nossa evolução de uma sociedade<br />
de proprietários para utilizadores é uma mudança<br />
emocionante que confere muitos benefícios e<br />
uma mudança necessária para o futuro do nosso<br />
planeta. Uma abordagem atenta aos seus custos<br />
psicológicos pode ajudar os consumidores e as<br />
empresas a verem valor nas suas novas relações<br />
com as coisas que as pessoas consomem.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 69
GESTÃO<br />
POR :<br />
Tima Bansal e Gareth Gransaull<br />
Colaboradores do MIT Sloan Management Review<br />
POR QUE É QUE A<br />
MODA RÁPIDA TEM<br />
DE ABRANDAR<br />
GRANDE PARTE DA INDÚSTRIA DA<br />
MODA COMERCIALIZA O DESIGN<br />
RÁPIDO PARA VENDA E UMA CULTURA<br />
DE DESCARTABILIDADE. EMBORA ESTE<br />
MODELO DE NEGÓCIO SEJA S<strong>ED</strong>UTOR<br />
E LUCRATIVO, NÃO É SUSTENTÁVEL<br />
Amarca de vestuário<br />
espanhola<br />
Zara é famosa<br />
no mundo da<br />
moda por ter<br />
iniciado uma revolução<br />
na produção<br />
de vestuário.<br />
Quando<br />
a maioria dos<br />
retalhistas levava<br />
nove meses a levar um artigo de<br />
vestuário da mesa de design à loja, a<br />
Zara estava a descobrir como diminuir<br />
esse tempo para uns meros 15 dias. A<br />
empresa fazia roupas tão rapidamente<br />
que em 2005, os fãs de Madonna apareceram<br />
num concerto com imitações<br />
das roupas que a intérprete tinha usado<br />
apenas algumas semanas antes. Tinha<br />
nascido a moda rápida.<br />
A velocidade foi uma grande parte da<br />
revolução, mas também o foi o baixo cus-<br />
70 DEZEMBRO 2021
EM 2021, O SECTOR DA MODA RÁPIDA DEVERÁ<br />
GERAR 28 MIL MILHÕES DE EUROS A NÍVEL<br />
MUNDIAL, O QUE SE TRADUZ NUM AUMENTO<br />
DE 22% EM COMPARAÇÃO COM 2020<br />
to e a dispensabilidade. Os fashionistas<br />
adquiriam novos estilos com a mesma<br />
rapi<strong>dez</strong> – alimentados em parte pela<br />
produção da Zara de uma nova colecção<br />
todas as semanas, ou 20 mil novos designs<br />
todos os anos – com que estavam a<br />
deitar fora os antigos. Para quê cuidar da<br />
roupa quando é tão barato substituí-la?<br />
Em média, os clientes da moda rápida<br />
descartavam vestidos, camisas e calças<br />
baratas depois de as usarem apenas sete<br />
vezes. Um prazo de validade limitado<br />
fazia parte do fascínio.<br />
Mas um número crescente de compradores<br />
está a mudar de ideias. Estão a levantar<br />
questões sobre a sustentabilidade<br />
do modelo da moda rápida à medida que<br />
cresce a consciência do impacto negativo<br />
de uma cultura descartável. E começaram<br />
a agir sobre os seus valores ambientais,<br />
bem como sobre os seus estilos pessoais.<br />
Impulsionadas pelas tecnologias digitais,<br />
estas opções incluem sofisticados<br />
pontos de venda online para revenda,<br />
aluguer e reparação de vestuário. Estes<br />
modelos de negócio reflectem um<br />
repensar fundamental da forma como<br />
compramos roupa – celebrando a roupa<br />
reciclada e criando uma contra-tendência<br />
para a moda rápida no processo.<br />
COMO OS TÊXTEIS SE<br />
TORNARAM PERECÍVEIS<br />
A abordagem de décadas da Zara para<br />
a moda, tornada possível por uma integração<br />
vertical e por uma logística supercarregada,<br />
tem permeado a indústria<br />
do vestuário. Outras marcas de vestuário<br />
copiaram o seu modelo e viram um<br />
sucesso semelhante, incluindo a H&M,<br />
sediada na Suécia, a Boohoo, sediada no<br />
Reino Unido, e a Benetton, sediada em<br />
Itália. A empresa chinesa de moda rápida<br />
Shein é tão popular que a sua aplicação<br />
ultrapassou a da Amazon como a aplicação<br />
de compras mais descarregada nos<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 71
GESTÃO<br />
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR<br />
A ZARA INICIOU<br />
UMA REVOLUÇÃO<br />
NA PRODUÇÃO DE<br />
VESTUÁRIO. QUANDO<br />
A MAIORIA DOS<br />
RETALHISTAS LEVAVA<br />
NOVE MESES A<br />
LEVAR UM ARTIGO DE<br />
VESTUÁRIO DA MESA DE<br />
DESIGN À LOJA, A ZARA<br />
ESTAVA A DESCOBRIR<br />
COMO DIMINUIR<br />
ESSE TEMPO PARA<br />
UNS MEROS 15 DIAS<br />
EUA em 2021. A Shein utiliza tecnologias<br />
digitais para controlar a sua cadeia de<br />
produção, extraindo continuamente<br />
dados dos utilizadores para ver o que<br />
os clientes estão a ver e do que estão a<br />
gostar, e oferecendo iterações para venda.<br />
O sucesso da moda rápida ajudou a<br />
duplicar a dimensão da indústria da<br />
moda entre 2000 e 2014. Em 2021, o<br />
sector da moda rápida deverá gerar 28<br />
mil milhões de euros a nível mundial,<br />
um aumento de 22% em comparação<br />
com 2020 – o que representa mais do<br />
que uma recuperação total das perdas<br />
relacionadas com a COVID-19 – de<br />
acordo com a Research and Markets.<br />
A juventude está a impulsionar grande<br />
parte deste crescimento. Impulsionados<br />
pelo YouTube, Instagram, TikTok e outras<br />
plataformas de redes sociais, querem<br />
roupas que estejam simultaneamente<br />
na moda e a preços acessíveis. 61% da<br />
geração Z (abaixo dos 24 anos) e 53%<br />
dos millenials (25-40 anos) seguem<br />
marcas nas redes sociais, e um grande<br />
número (49% e 38%, respectivamente)<br />
revela ter feito uma compra de vestuário<br />
com base numa recomendação de um<br />
influenciador das redes sociais, segundo<br />
um inquérito de 2021.<br />
O ciclo rápido do processo do design<br />
até à venda é fundamental para o sucesso<br />
de todas as empresas de vestuário que<br />
empregam o modelo da moda rápida.<br />
Tal como os produtos perecíveis numa<br />
mercearia, o vestuário “velho” é rapidamente<br />
deslocado para dar lugar ao<br />
novo, com mercadoria com descontos<br />
elevados ou descartada. O ciclo curto<br />
de venda alimenta uma mentalidade<br />
intensa de “comprar imediatemente”,<br />
porque os produtos não estão disponíveis<br />
por muito tempo.<br />
O TIRAR, FAZER E DESPERDIÇAR<br />
DA MODA RÁPIDA<br />
Como seria de esperar, o modelo da moda<br />
rápida tem um custo elevado para o<br />
planeta e os seus habitantes. A indústria<br />
têxtil é responsável por 20% de toda a<br />
poluição industrial da água e por 10%<br />
das emissões de carbono. A extracção<br />
dos recursos necessários tem um custo<br />
tremendo. A produção de um quilo de<br />
algodão utiliza, em média, 4500 litros de<br />
água e até 10 500 litros em países menos<br />
eficientes, como a Índia (um grande<br />
exportador de algodão). A cultura do<br />
algodão é também responsável por 16%<br />
dos insecticidas usados a nível mundial.<br />
Entretanto, os materiais sintéticos como<br />
o poliéster são feitos a partir de produtos<br />
petrolíferos, pelo que a sua produção<br />
liberta carbono e prejudica o ambiente.<br />
Depois há o custo da produção e manutenção<br />
do vestuário. Só o tingimento<br />
dos têxteis é responsável por 20% de<br />
toda a poluição industrial da água,<br />
atrás apenas da agricultura. Os mais<br />
de 3600 corantes utilizados na moda<br />
são venenosos, prejudicando a saúde<br />
humana, animal e vegetal. Entretanto,<br />
72 DEZEMBRO 2021
EM MUDANÇA<br />
REVENDA, ALUGUER E REPARAÇÃO FAZEM<br />
TODOS PARTE DA ECONOMIA CIRCULAR, QUE<br />
PROCURA ALARGAR A UTILIZAÇÃO DE PRODUTOS<br />
MATERIAIS PARA ALÉM DO QUE É HABITUAL<br />
>> A Shein utiliza tecnologias digitais para<br />
controlar a sua cadeia de produção, extraindo<br />
continuamente dados dos utilizadores para ver<br />
o que os clientes estão a ver e do que estão<br />
a gostar, oferecendo iterações para venda<br />
TRÊS MODELOS PARA ABRANDAR<br />
A MODA<br />
À medida que o mundo desperta para<br />
as consequências de práticas insuscerca<br />
de 35% dos microplásticos nos<br />
oceanos provêm de pessoas que lavam<br />
as suas roupas sintéticas.<br />
E o que acontece aos têxteis depois de<br />
todos esses recursos serem utilizados<br />
para os criar e dos contaminantes serem<br />
libertados no ambiente? Cerca de 87%<br />
da entrada total de fibras usadas para<br />
vestuário é colocada num aterro sanitário<br />
ou incinerada no espaço de um ano.<br />
Outra questão é que as más condições<br />
laborais dos trabalhadores de fábricas<br />
com salários baixos violam os direitos<br />
humanos. O Evening Standard reportou<br />
em Novembro de 2017 que trabalhadores<br />
de fábricas da Zara na Turquia coseram<br />
secretamente notas em peças de roupa<br />
para que os clientes soubessem que não<br />
tinham sido pagos. O desmoronamento<br />
em 2013 da fábrica de vestuário Rana<br />
Plaza no distrito de Dhaka, Bangladesh,<br />
matou 1134 pessoas e atraiu a atenção<br />
mundial para práticas de segurança<br />
desoladoras. Quando os trabalhadores<br />
se queixaram das enormes fissuras<br />
que surgiram nas paredes dias antes<br />
de o edifício ceder, foram ameaçados<br />
de perder um mês de salário se não se<br />
apresentassem para os seus turnos.<br />
Após a catástrofe do Rana Plaza, a<br />
atenção do mundo centrou-se na necessidade<br />
de melhores padrões de segurança<br />
e de um salário digno para os<br />
trabalhadores da indústria têxtil. Mas de<br />
acordo com um estudo da Universidade<br />
de Sheffield, «embora as empresas de<br />
vestuário tenham assumido compromissos<br />
ambiciosos no sentido de pagarem<br />
salários dignos nas suas cadeias globais<br />
de abastecimento, estão a ficar aquém<br />
das expectativas quando se trata de<br />
acções significativas para implementar<br />
estes compromissos».<br />
tentáveis, novas variações nos antigos<br />
modelos empresariais estão a gerar mais<br />
rendimentos ao manterem os têxteis na<br />
economia e fora dos aterros sanitários<br />
por mais tempo do que sob o modelo<br />
da moda rápida. Revenda, aluguer e<br />
reparação fazem todos parte da economia<br />
circular, que procura alargar a<br />
utilização de produtos materiais para<br />
além do que é habitual.<br />
É claro que as práticas de revenda, aluguer<br />
e reparação existem desde sempre.<br />
Mas as três estão agora a florescer devido<br />
a aplicações inteligentes da tecnologia<br />
digital, estratégias de envolvimento do<br />
cliente e modelos de plataforma.<br />
o modelo de revenda<br />
Há muito que as pessoas vendem vestuário<br />
usado através de mercados de<br />
produtos usados, ou pontos de venda<br />
sem fins lucrativos. As roupas podem<br />
estar ligeiramente desgastadas, mas são<br />
oferecidas a preços mais acessíveis do<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 73
GESTÃO<br />
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR<br />
ThredUp<br />
que artigos novinhos em folha. As opções<br />
online de revenda abriram o mercado:<br />
um relatório da indústria descobriu que<br />
o sector cresceu 25 vezes mais depressa<br />
do que o retalho tradicional em 2019.<br />
A este ritmo, o mercado dos artigos em<br />
segunda mão poderá ofuscar a indústria<br />
da moda rápida até 2030. Esta abordagem<br />
mais lenta à moda rápida não é<br />
claramente apenas uma moda.<br />
O Poshmark, mercado de comércio social<br />
online que permite aos utilizadores<br />
comprar e vender vestuário novo e usado,<br />
atingiu os 50 milhões de utilizadores.<br />
Tornou-se público no Nasdaq no início<br />
de 2021, com uma valorização inicial<br />
de mais de 2,7 mil milhões de euros. A<br />
Depop, outra aplicação de marketing<br />
social peer-to-peer para venda e compra,<br />
destina-se a uma população mais jovem,<br />
com 90% dos seus utilizadores abaixo<br />
dos 26 anos. Foi adquirida pela Etsy por<br />
1,4 mil milhões de euros em meados de<br />
2021. Já a loja online ThredUp tem uma<br />
abordagem diferente. Em vez de facilitar<br />
as vendas, a empresa com sede em São<br />
Francisco toma posse de roupas e gere<br />
todas as transacções. Envia Kits de<br />
Limpeza aos interessados em revender<br />
que incluem sacos para encher com o<br />
seu vestuário usado e uma etiqueta de<br />
envio para levar as encomendas para<br />
um centro de processamento. Os artigos<br />
são inspeccionados quanto à qualidade,<br />
fotografados e colocados na loja online.<br />
Quando um artigo é vendido, o proprietário<br />
pode optar por receber um pagamento<br />
ou um crédito da loja ThredUp.<br />
Os clientes são atraídos pelo apelativo<br />
portal online da ThredUp, cuja<br />
fotografia e design de alta qualidade<br />
imitam os dos retalhistas tradicionais.<br />
O seu volume é de 15 mil novos artigos<br />
publicados todos os dias. Beneficiou do<br />
movimento de organização estimulado<br />
por influenciadores como Marie Kondo,<br />
autora de “Arrume a sua casa, arrume a<br />
sua vida”, que criou uma geração de consumidores<br />
que acreditam genuinamente<br />
que menos é mais e que estão ansiosos<br />
por tirarem os bens das suas casas.<br />
Uma nova oferta, chamada Resale-as-a-<br />
-Service, permitiu à ThredUp capitalizar<br />
esta tendência através de parcerias com<br />
grandes retalhistas, como Walmart,<br />
Gap e Macy’s, que distribuem os kits de<br />
limpeza ThredUp nas suas lojas físicas.<br />
o modelo de aluguer<br />
Várias gerações de frequentadores de<br />
bailes de finalistas alugavam smokings<br />
para as suas grandes noites, e uma grande<br />
quantidade de lojas independentes<br />
há muito que oferecem alugueres de<br />
vestidos de noiva. Tudo isto foi levado ao<br />
nível seguinte com a Rent the Runway,<br />
uma empresa de comércio electrónico<br />
fundada em 2009. Aluga vestuário e<br />
acessórios (oito a 16 artigos por mês)<br />
através de um serviço de assinatura<br />
mensal online e orgulha-se de ter no<br />
seu conselho de administração a actriz-<br />
-empresária Gwyneth Paltrow.<br />
Declarando que «queremos que compre<br />
menos coisas», a Rent the Runway<br />
dá aos clientes um «armário na cloud».<br />
Aproximadamente nove milhões de as-<br />
74 DEZEMBRO 2021
GESTÃO<br />
POR QUE É QUE A MODA RÁPIDA TEM DE ABRANDAR<br />
sinantes podem aceder a uma colecção<br />
de mais de 15 mil estilos. O serviço tem<br />
crescido mais de 150% anualmente, e há<br />
especulações de que a empresa irá lançar<br />
em breve uma oferta pública inicial.<br />
O sucesso do modelo de aluguer da<br />
Rent the Runway levou os retalhistas<br />
de lojas físicas a experimentar. A Urban<br />
Outfitters lançou um serviço de aluguer<br />
de 78 euros por mês chamado Nuuly<br />
Rent<br />
the Runway<br />
Rent, que oferece artigos da sua família<br />
de marcas. Hoje, tem também o mercado<br />
de revenda Nuuly Thrift.<br />
o modelo de reparação<br />
O modelo de reparação leva de volta as<br />
roupas para as reparar antes de serem<br />
devolvidas ao proprietário ou revendidas.<br />
A Patagonia tem um dos modelos de<br />
reparação mais progressivos. Há muito<br />
que luta contra o consumo excessivo e a<br />
mentalidade de crescimento da maioria<br />
das empresas, como demonstrado na sua<br />
famosa campanha “Não comprem este<br />
casaco” de 2011. Em 2015, a então CEO<br />
Rose Marcario escreveu um manifesto<br />
a defender a longevidade do produto,<br />
intitulado “A reparação é um acto radical”,<br />
declarando que «a melhor coisa que<br />
podemos fazer pelo planeta é manter as<br />
nossas coisas em uso por mais tempo».<br />
A Patagonia publica guias de reparação<br />
gratuitos para todos os produtos,<br />
e para além dos seus 72 centros de<br />
reparação a nível mundial, oferece estações<br />
móveis em mais de 135 locais que<br />
reparam artigos de qualquer marca de<br />
vestuário. Desde 2013, tem o programa<br />
Worn Wear, que oferece aos clientes uma<br />
oportunidade de trocar o seu vestuário<br />
usado da Patagonia por crédito de loja<br />
e depois reparar e revender os artigos<br />
de vestuário usados. No prazo de seis<br />
meses após a abertura, o programa tinha<br />
gerado um milhão de euros em vendas.<br />
Os objectivos da empresa vão para<br />
lá de manter os artigos em circulação<br />
durante mais tempo. Os seus designers<br />
usam o programa para conhecer e corrigir<br />
as falhas de vestuário, de modo a que<br />
os produtos exijam menos reparações no<br />
futuro. A Patagonia procura criar produtos<br />
que durem uma vida – a própria<br />
antítese da moda rápida.<br />
Esta tendência é omnipresente na<br />
indústria do vestuário de exterior, cujos<br />
clientes tendem a preocupar-se com o<br />
ambiente. A North Face lançou a sua<br />
linha de reparações em 2018, a The North<br />
Face Renewed, enquanto a REI criou um<br />
programa semelhante, chamado Good &<br />
Used. Uma grande quantidade de marcas<br />
de topo de gama também oferece serviços<br />
de reparação, como o programa Renew<br />
da Eileen Fisher, lançado em 2009.<br />
Um grande número de jovens pode<br />
estar a acordar para os custos ambientais<br />
e sociais do vestuário novo e a procurar<br />
combinar os seus estilos com valores,<br />
mas rentabilizar esta tendência não<br />
é para os fracos de coração. A moda<br />
lenta é dispendiosa, e as margens são<br />
mínimas. O vestuário usado precisa de<br />
ser recolhido, reparado, limpo e depois<br />
redistribuído. Não é de admirar que<br />
muitas empresas que seguem este modelo<br />
de negócio visem o segmento alto,<br />
como faz a Patagonia, ou visem empresas<br />
de revenda de baixa gama, onde os
Patagonia<br />
volumes são grandes, como a ThredUp.<br />
O panorama está repleto de empresas<br />
que não rentabilizaram estas visões<br />
orientadas para a sustentabilidade. A<br />
Armarium, de aluguer de vestuário de<br />
luxo em Vancouver, descobriu não só que<br />
as operações de transporte e limpeza a<br />
seco do modelo são extremamente caras,<br />
mas que poucas pessoas estão dispostas a<br />
pagar 300 a 500 dólares para emprestar<br />
moda contemporânea de alta gama. A<br />
empresa durou quatro anos, apesar de<br />
uma entrada de capital de 4,5 milhões<br />
de euros de investidores que incluíam<br />
a Tommy Hilfiger.<br />
O impacto ambiental destes modelos<br />
também pode ser elevado.<br />
Um estudo recente mostra que as<br />
emissões de gases com efeito de estufa<br />
inerentes à limpeza e entrega contínua<br />
de roupa no modelo alugado podem ser<br />
tão elevadas como as da moda rápida,<br />
dependendo de quantas vezes os consumidores<br />
utilizam os artigos.<br />
Apesar destes obstáculos, muitas empresas<br />
descobriram não só como reduzir o<br />
impacto ambiental dos têxteis, mas também<br />
como ganhar dinheiro fazendo-o.<br />
Isto exige que os retalhistas considerem<br />
os custos ambientais e as implicações so-<br />
ciais no cálculo económico e repensem<br />
o modelo de negócio da moda rápida.<br />
A MODA RÁPIDA PODE SER<br />
SUSTENTÁVEL? NÃO.<br />
A Zara parece ter reconhecido o lado<br />
negativo da moda rápida e está a tentar<br />
seguir a moda da sustentabilidade: Em<br />
2019, anunciou que até 2025, 100% dos<br />
seus tecidos seriam orgânicos, sustentáveis,<br />
ou reciclados. Embora admirável,<br />
mesmo que os têxteis da Zara sejam<br />
fabricados a partir de fontes “sustentáveis”,<br />
a empresa está a abastecer um<br />
mercado insaciável. As fontes de abastecimento<br />
não são o problema. São os<br />
resíduos criados na extracção, produção<br />
e eliminação de materiais.<br />
À medida que a Terra aquece, o apetite<br />
pela moda rápida tem arrefecido.<br />
Pesquisas recentes do Pew Research<br />
Center mostram que os millenialls e os<br />
da geração Z efstão mais empenhados na<br />
acção das alterações climáticas do que as<br />
gerações mais antigas. Alguns estilistas<br />
de alta moda, incluindo a Gucci, estão<br />
a oferecer roupas explicitamente “sem<br />
estação” para que os estilos demorem<br />
mais tempo a sair de moda.<br />
Se as empresas de moda rápida como a<br />
Zara estão empenhadas em combater as<br />
suas pegadas ambientais, têm de encontrar<br />
uma forma de reduzir o desperdício<br />
ao longo das cadeias de abastecimento, e<br />
no final da vida de uma peça. Se querem<br />
manter o seu apelo para um número<br />
crescente de consumidores social e<br />
ambientalmente conscientes, terão de<br />
lutar contra algo totalmente alheio ao seu<br />
ADN: abrandar um modelo de negócio<br />
baseado na velocidade. Até lá, perderão<br />
um segmento crescente de consumidores<br />
de mente ecológica atraídos por formas<br />
mais limpas e sustentáveis de expressar<br />
a criatividade da moda.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 77
GESTÃO<br />
POR :<br />
Elizabeth Segran<br />
Colaboradora da Fast Company<br />
ESTA FAMÍLIA FUNDOU<br />
A TIMBERLAND EM<br />
1952. A SUA BOTA<br />
NOVA E SUSTENTÁVEL<br />
É UM DESVIO RADICAL<br />
78 DEZEMBRO 2021
A EREM, UMA NOVA MARCA<br />
DE CALÇADO, É UMA<br />
EXPERIÊNCIA FASCINANTE<br />
QUE MOSTRA COMO CRIAR<br />
UM PRODUTO SUSTENTÁVEL<br />
DESDE O INÍCIO<br />
Àsuperfície, a<br />
recém-lançada<br />
bota para caminhadas<br />
da Erem<br />
tem um aspecto<br />
semelhante à<br />
icónica bota da<br />
Timberland. E<br />
quaisquer semelhanças<br />
entre as<br />
duas faz sentido,<br />
porque ambas as empresas foram fundadas<br />
pela família Swartz, que está no<br />
negócio há quatro gerações.<br />
Mas olhando mais de perto vemos<br />
que cada componente da bota de Erem<br />
é diferente, cuidadosamente escolhida<br />
para se biodegradar quando a bota chega<br />
ao seu fim de vida.<br />
Nathan Swartz fundou a Timberland<br />
em 1952 e ajudou a conceber a bota resistente<br />
da marca, que se tornou popular<br />
tanto entre os caminhantes como entre<br />
os trabalhadores da construção civil.<br />
Eventualmente, o neto de Nathan, Jeff,<br />
tornou-se CEO da Timberland e, em<br />
2011, vendeu a empresa à VF Corp.<br />
Há umas semanas, Jeff e o seu filho<br />
Noah lançaram a sua nova empresa, a<br />
Erem. Enquanto a maioria do calçado<br />
no mercado contém solas de plástico e<br />
espuma que não se decompõe, as duas<br />
botas de estreia da Erem são produzidas<br />
usando borracha reciclada, espuma<br />
biodegradável feita de milho e algodão<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 79
GESTÃO<br />
ESTA FAMÍLIA FUNDOU A TIMBERLAND EM 1952. A SUA<br />
BOTA NOVA E SUSTENTÁVEL É UM DESVIO RADICAL<br />
>> Criar uma bota prática a partir de materiais<br />
biodegradáveis é uma proposta complexa.<br />
A Erem teve de criar a sua cadeia de<br />
fornecimento a partir do zero<br />
orgânico. No final da vida útil da bota,<br />
os clientes podem devolvê-la à Erem,<br />
que irá desmontar todos os componentes<br />
para os reutilizar e reciclar.<br />
Enquanto muitas empresas de calçado<br />
estabelecidas, da Nike e Timberland à<br />
Jimmy Choo, estão a tentar redesenhar<br />
os seus sapatos e sistemas de produção<br />
para serem mais sustentáveis, a Erem é<br />
uma experiência interessante na criação<br />
de um sapato amigo do ambiente a<br />
partir do solo.<br />
Foi Noah, de 28 anos, quem teve a ideia<br />
da Erem pela primeira vez. Tal como o pai<br />
e o avô, Noah passou a infância imerso no<br />
negócio do calçado, visitando fábricas e<br />
tendo conversas à mesa de jantar com a<br />
sua família sobre pormenores do design<br />
de botas. Mas o seu pai vendeu o negócio<br />
da família enquanto Noah frequentava a<br />
Universidade de Columbia, o que o deixou<br />
a pensar no que queria fazer profissionalmente.<br />
«Noah era uma quarta geração<br />
à espreita nos bastidores», afirma Jeff.<br />
«As empresas familiares geracionais são<br />
criaturas estranhas e raras, e Noah estava<br />
profundamentem zangado comigo.<br />
Tinha a ideia na sua cabeça de assumir<br />
o negócio, mas quando vendi a empresa,<br />
essa ideia desapareceu.»<br />
Depois da faculdade, Noah trabalhou<br />
para várias marcas focadas na sustentabilidade,<br />
como Beyond Meat, Modern<br />
Meadow e Superpedestrian. Frequentou<br />
a Harvard Business School e começou a<br />
traçar o seu próximo passo. Enquanto<br />
lá esteve, tornou-se claro para ele que<br />
queria regressar às suas raízes como<br />
fabricante de botas, mas desta vez com<br />
um foco amigo do ambiente. Foi então<br />
80 DEZEMBRO 2021
RECOLHER E RECICLAR<br />
A EREM CONVIDA OS CLIENTES A ENVIAR BOTAS PARA<br />
REPARAÇÃO E A SOLICITAR UMA ETIQUETA DE DEVOLUÇÃO<br />
GRATUITA PARA ENVIAR AS BOTAS VELHAS EM VEZ DE AS DEITAR<br />
FORA. O PLANO É RECOLHÊ-LOS E RASGÁ-LOS PARA RECICLAR<br />
que deixou o seu programa de MBA para<br />
lançar a Erem.<br />
Juntos, Jeff e Noah decidiram criar<br />
uma bota para caminhadas no deserto.<br />
Parece uma bota Timberland, com a<br />
sua sola rugosa e o exterior em camurça<br />
castanha clara – mas Jeff minimiza as semelhanças.<br />
«Qualquer semelhança com<br />
uma silhueta Timberland é coincidência<br />
e é impulsionada pela sua influência de<br />
elementos da herança militar e de botas<br />
de trabalho», explica.<br />
O objectivo era usar a tecnologia mais<br />
sustentável do mercado, criando sapatos<br />
feitos de materiais ecológicos que<br />
são também biodegradáveis. Embora<br />
o plástico reciclado seja muito popular<br />
na indústria da moda, a equipa da Erem<br />
decidiu não o usar. «Sendo tudo igual,<br />
o poliéster reciclado é melhor do que o<br />
poliéster virgem [ou novo]», revela Noah.<br />
«Mas como a maioria dos consumidores<br />
não recicla, este plástico acabará num<br />
aterro sanitário. A nossa crença era de<br />
que a nossa responsabilidade deveria<br />
estender-se para além do ponto de venda<br />
até ao que acontece no seu fim de vida.»<br />
Mas criar uma bota prática a partir<br />
de materiais biodegradáveis é uma proposta<br />
complexa. A Erem teve de criar a<br />
sua cadeia de fornecimento a partir do<br />
zero, em vez de se abastecer junto dos<br />
principais fornecedores que prestam serviços<br />
a marcas de calçado. Trabalharam<br />
com um fabricante para criar uma sola<br />
exterior de borracha embutida com um<br />
intensificador de biodegradabilidade<br />
que lhe permitirá decompor-se em sete<br />
a 14 anos, dependendo das condições<br />
ambientais, em vez dos 400 anos típicos<br />
das solas de borracha tradicionais. «Se<br />
queremos fios ou borracha que sejam<br />
[biodegradáveis], não os encontramos no<br />
portefólio habitual destes fornecedores»,<br />
explica Jeff. «Estes fornecedores estão<br />
concentrados em saber se há procura para<br />
este material. E, por enquanto, não há.»<br />
Enquanto a maioria do calçado é<br />
constituída por camadas laminadas<br />
juntamente com adesivos de plástico<br />
quente, as botas da Erem são largamente<br />
constituídas por camadas cosidas em<br />
conjunto utilizando fio de linho, em vez<br />
de fio de poliéster, uma abordagem que<br />
facilita a desmontagem da bota para<br />
reparações e reciclagem. No entanto, diz<br />
Noah, levou muito tempo até a fábrica de<br />
costura aprender a utilizar o linho. «As<br />
definições de tensão nas máquinas da<br />
fábrica estão definidas para o poliéster»,<br />
afirma. «A linha é apenas 0,03% da nossa<br />
bota, por volume. Mas era importante<br />
para nós que utilizássemos linho.»<br />
Com esta primeira colecção, a Erem fez<br />
uma parceria com fabricantes europeus<br />
que são auditados para garantir que<br />
as suas fábricas são o mais ecológicas<br />
possível. Para a I&D, a Erem trabalhou<br />
com uma fábrica portuguesa movida a<br />
energia solar que por acaso também está<br />
geograficamente próxima dos fornecedores<br />
de sola exterior, palmilha interior<br />
e embalagens, reduzindo as emissões<br />
de carbono da expedição. O curtume<br />
italiano da Erem usa curtimento vegetal,<br />
em vez de curtimento cromado, que é<br />
mais amplamente utilizado mas mais<br />
intensivo em químicos.<br />
A Erem convida os clientes a enviar<br />
botas para reparação e, em última análise,<br />
a solicitar uma etiqueta de devolução<br />
gratuita para enviar as botas velhas em<br />
vez de as deitar fora. O plano é recolher<br />
estes sapatos velhos e rasgá-los nos seus<br />
materiais componentes para reciclar a<br />
borracha, os metais e muito mais. Mas<br />
a marca não espera que todos os clientes<br />
façam esse esforço. Caso os sapatos acabarem<br />
por ir parar ao lixo, os materiais<br />
acabarão por se decompor.<br />
Jeff afirma que tem sido fascinante<br />
criar a Erem após ter passado toda a sua<br />
vida dentro da Timberland. Ele viu o seu<br />
avô estabelecer a cadeia de fornecimento<br />
da Timberland nos anos 60 e 70, e depois<br />
observou como a empresa cresceu até<br />
se tornar uma empresa multinacional.<br />
Como CEO da Timberland, trabalhou na<br />
tentativa de tornar o negócio tão sustentável<br />
quanto possível, mas confessa que é<br />
muito mais difícil alterar uma cadeia de<br />
fornecimento existente do que construir<br />
uma nova a partir do zero. «Fomos a<br />
estas fábricas e queríamos fazer tudo de<br />
forma diferente», declara. «Não há uma<br />
única peça desta bota que não fosse nova<br />
na nossa cadeia de abastecimento. Não<br />
há aqui nada transcendente, mas para<br />
uma indústria que está feita para poupar<br />
custos, parecia radical.»<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 81
GESTÃO<br />
POR :<br />
Pia Lauritzen<br />
Colaboradora da strategy+business<br />
COMO PODEM AS GRANDES<br />
E VELHAS EMPRESAS AGIR<br />
RAPIDAMENTE<br />
CINCO MUDANÇAS<br />
ALTERARAM A FORMA<br />
COMO AS MULTINACIONAIS<br />
ANTIGAS BEM-SUC<strong>ED</strong>IDAS<br />
EXECUTAM ESTRATÉGIA<br />
82 DEZEMBRO 2021
MUDANÇA<br />
EM VEZ DE ESTRATÉGIAS TRAÇADAS EM SALAS DE<br />
REUNIÃO FECHADAS, SÃO PRECISAS ESTRATÉGIAS<br />
DINÂMICAS PARA RECEBER FE<strong>ED</strong>BACK DO<br />
MERCADO E FLEXÍVEIS PARA EVOLUIR<br />
Tal como outros<br />
CEO, Cees ‘t Hart<br />
sabia que a pandemia<br />
lhe exigia que<br />
gerisse a dinamarquesa<br />
Carlsberg de<br />
forma diferente.<br />
«A crise levantou<br />
muitas questões»,<br />
afirmou ao jornal<br />
de negócios dinamarquês<br />
Børsen em Maio de 2020. Em<br />
vez de centralizar a resposta da Carlsberg<br />
a essas questões, viu a oportunidade para<br />
explorar uma estrutura de gestão global<br />
mais autónoma e encontrar uma nova<br />
estratégia. As decisões tiveram de ser<br />
tomadas no terreno, rapidamente, de<br />
modo que os líderes regionais receberam<br />
o poder de agir, um facto assinalado no<br />
relatório anual da Carlsberg de 2020.<br />
Os resultados financeiros, esses estão<br />
de volta aos níveis de 2019.<br />
A Carlsberg é aquilo a que chamo uma<br />
empresa antiga: com mais de 50 anos,<br />
com marcas e posições de mercado bem<br />
estabelecidas, empregam mais de cinco<br />
mil pessoas e estão espalhadas por todo<br />
o mundo. O seu legado consiste em décadas<br />
de experiência e conhecimentos<br />
acumulados. Passaram por inúmeras<br />
transformações e adaptaram-se a múltiplas<br />
reorganizações.<br />
Como é que essas organizações seguiram<br />
estratégias diferentes como<br />
resultado da pandemia? Reviraram as<br />
suas hierarquias e aprenderam a ouvir<br />
de outra forma. Antes da propagação<br />
da COVID-19, os executivos seniores<br />
diriam que as suas organizações eram<br />
demasiado complexas para que todos<br />
estivessem envolvidos em discussões e<br />
decisões estratégicas. Isso mudou. O que<br />
conta é o alinhamento na mesma prioridade<br />
estratégica aliado à autonomia<br />
de acção. Vi cinco mudanças de atitude<br />
que mostraram como a crise afectou a<br />
maneira como estes tipos de empresas<br />
executam estratégia.<br />
MUDANÇA DE MENTALIDADE<br />
DA IMPLEMENTAÇÃO<br />
À INTEGRAÇÃO<br />
Muitas empresas consideram o desenvolvimento<br />
e a execução da estratégia como<br />
coisas distintas. Antes da pandemia, a<br />
gestão de topo era vista como responsável<br />
pelo desenvolvimento das estratégias,<br />
enquanto os gestores intermédios e<br />
os colaboradores eram responsáveis<br />
pela execução. Quando algo não corria<br />
como planeado, os gestores falavam das<br />
lacunas na execução mas nunca relacionaram<br />
as dificuldades da organização<br />
em implementar as estratégias com a<br />
forma como tinham sido desenvolvidas.<br />
Com o advento da pandemia, os executivos<br />
perceberam que tinham de mudar<br />
de rumo. Em vez de estratégias bem<br />
concebidas e traçadas em salas de reunião<br />
fechadas, precisavam de estratégias<br />
suficientemente dinâmicas para receber<br />
feedback do mercado e suficientemente<br />
flexíveis para evoluir. Isso exigia uma<br />
distância muito menor entre a decisão<br />
e a acção, e vice-versa.<br />
Antes da pandemia, uma empresa<br />
de entretenimento familiar era boa no<br />
desenvolvimento de uma marca consistente<br />
que é conhecida por pessoas<br />
de todos os estratos sociais. Também<br />
investiu no desenvolvimento de agilidade<br />
organizacional e em tornar-se uma<br />
empresa de consumo digital. Mas, tal<br />
como outras, fez uma distinção entre<br />
desenvolvimento e implementação das<br />
estratégias, e não teve uma abordagem<br />
sistemática e estruturada para alinhar<br />
as pessoas.<br />
Durante a pandemia, a equipa que<br />
foi responsável pelo desenvolvimento<br />
da agilidade organizacional passou por<br />
uma mudança de mentalidade. Em vez<br />
de perguntarem como implementar<br />
as decisões estratégicas, perguntaram<br />
como integrar a estratégia nas acções de<br />
cada colaborador. Descobriram que os<br />
colaboradores estavam sobrecarregados<br />
com directivas que paralisavam a acção,<br />
por isso, despoletaram novas iniciativas.<br />
Isto levou a uma mudança significativa<br />
na forma como as decisões eram tomadas<br />
e reduziu o tempo de acção, porque<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 83
GESTÃO<br />
COMO PODEM AS GRANDES E VELHAS<br />
EMPRESAS AGIR RAPIDAMENTE<br />
trouxe um enfoque<br />
mais claro.<br />
MUDANÇA DE<br />
FOCO<br />
DA COMUNICAÇÃO<br />
À CONVERSA<br />
Isolados nos seus escritórios domésticos,<br />
a maioria dos executivos<br />
voltou-se para uma das<br />
mais antigas e mais desgastadas<br />
suposições dentro da gestão:<br />
que as organizações precisam<br />
da máxima comunicação possível<br />
por parte da gestão de topo,<br />
especialmente em tempos de crise.<br />
Mas as empresas que fizeram a mudança<br />
de mentalidade da implementação<br />
para a integração não responderam ao<br />
bloqueio com mais reuniões online,<br />
sessões “pergunte-me qualquer coisa”,<br />
e actualizações escritas. Concentraram-<br />
-se em envolver os colaboradores em<br />
conversas entre pares sobre iniciativas<br />
estratégicas. Compreenderam que<br />
quanto mais complexa for a situação,<br />
mais pessoas devem ser envolvidas na<br />
identificação e resolução dos problemas.<br />
Por exemplo, uma grande empresa<br />
global de tecnologia da água percebeu<br />
que precisaria de requalificar os seus<br />
colaboradores para se adaptar à situação.<br />
Mas em vez de conceber um programa<br />
de aprendizagem detalhado e de o incluir<br />
em cascata na organização, a equipa de<br />
aprendizagem e desenvolvimento convidou<br />
os principais stakeholders em toda a<br />
organização a ajudar a definir as bases<br />
da nova estrutura de aprendizagem. O<br />
director de Recursos Humanos queria<br />
que as pessoas praticassem a aprendizagem<br />
para que a empresa tivesse êxito<br />
na sua prioridade estratégica de se tornar<br />
uma organização de aprendizagem<br />
QUANTO MAIS<br />
COMPLEXA FOR<br />
A SITUAÇÃO, MAIS<br />
PESSOAS DEVEM<br />
SER ENVOLVIDAS<br />
NA IDENTIFICAÇÃO<br />
E RESOLUÇÃO DOS<br />
PROBLEMAS<br />
de classe mundial. A equipa de I&D<br />
apoiou essa ambição ao proporcionar<br />
espaços de conversação onde pessoas<br />
de diferentes partes da organização<br />
pudessem participar em conversas com<br />
pares sobre os tópicos que considerava1m<br />
mais importantes para ajudar a empresa<br />
a ter sucesso. A mudança de foco, de<br />
muitas comunicações para conversas<br />
entre pares, mobilizou as pessoas em<br />
torno da nova iniciativa de aprendizagem<br />
e ajudou a direcção a aprender com os<br />
colaboradores onde concentrar os seus<br />
esforços para o maior impacto.<br />
MUDANÇA DE TECNOLOGIA<br />
DE DADOS DE RESPOSTAS<br />
A DADOS DE PERGUNTAS<br />
O desejo de proporcionar espaços de<br />
conversação numa altura em que muitas<br />
pessoas estão a trabalhar<br />
a partir de casa e incapazes<br />
de viajar obrigou as<br />
empresas a procurar novos<br />
tipos de tecnologia. O Microsoft<br />
Teams, o Zoom e outras<br />
plataformas mantiveram<br />
as pessoas a colaborar e a<br />
comunicar, deixando-as virtualmente<br />
simular debates,<br />
reuniões e diálogos. Mas<br />
nenhuma delas foi concebida<br />
para apoiar discussões e<br />
decisões estratégicas.<br />
Nas empresas antigas que<br />
estavam a mudar de uma abordagem<br />
de cima para baixo para<br />
um estilo de gestão mais integrado, os<br />
líderes precisavam de novas formas de<br />
recolher informações, discutir tópicos<br />
com os colaboradores, e captar perspectivas<br />
e necessidades fundamentais dos<br />
colaboradores que trabalham perto de<br />
muitos clientes em muitos mercados. Um<br />
executivo declarou: «Não sei todas as<br />
respostas, pelo que devemos ajudar-nos<br />
mutuamente a fazer as perguntas mais<br />
importantes.» Os executivos estavam<br />
habituados a usar questionários para<br />
medir a satisfação dos colaboradores e o<br />
desempenho da liderança, mas esta abordagem<br />
apenas recolhe respostas individuais<br />
com respostas pré-determinadas.<br />
MUDANÇA DE LIDERANÇA<br />
DE ACTIVIDADES FORMAIS<br />
PARA ACÇÕES INFORMAIS<br />
Comum às três multinacionais europeias:<br />
em vez de pensarem na liderança<br />
como prosseguindo actividades formais<br />
iniciadas pelos líderes, começaram a<br />
prestar mais atenção às acções informais<br />
de que a organização necessitava, tanto<br />
dos líderes como dos colaboradores.<br />
84 DEZEMBRO 2021
TRANSPARÊNCIA<br />
A ESTRATÉGIA NUNCA SERÁ INTEGRADA<br />
NAS ACÇÕES QUOTIDIANAS DOS<br />
COLABORADORES SE ESTES NÃO TIVEREM<br />
ACESSO ÀS DIFERENTES EXPERIÊNCIAS<br />
Isto envolveu mudanças de mentalidade,<br />
foco e tecnologia, e fez com que os<br />
executivos reconsiderassem o seu papel<br />
para tornar as organizações aptas para o<br />
futuro. Os novos tipos de questionários<br />
abertos, que permitem aos colaboradores<br />
falarem uns com os outros, permitem<br />
aos gestores obter uma visão do que os<br />
colaboradores sabem, do que não sabem,<br />
e a quem se dirigem para obterem<br />
informações. Os executivos utilizaram<br />
esta percepção para fazer uma avaliação<br />
de quais os colaboradores a envolver<br />
em que tipos de discussão estratégica<br />
e decidir quem poderia assumir mais<br />
responsabilidade em termos de condução<br />
das próprias prioridades estratégicas.<br />
A isto chama-se uma avaliação da maturidade<br />
das capacidades, tanto dos líderes<br />
como das suas equipas. Dependendo<br />
do resultado, as empresas escolheram<br />
diferentes abordagens de liderança. A<br />
empresa que fez da aprendizagem um<br />
factor estratégico acabou por ter uma<br />
pontuação de maturidade muito elevada.<br />
Outra empresa antiga com que trabalhei<br />
estava a passar por várias transformações<br />
digitais, organizacionais e estratégicas.<br />
Antes da pandemia, um dos<br />
líderes executivos desta empresa concentrou-se<br />
em ideias inovadoras e oportunidades<br />
inexploradas no mercado e lançou<br />
uma série de novas estratégias baseadas<br />
na visão de um mercado em mudança.<br />
Quando a empresa se mudou para um<br />
modelo mais integrado e começou a recolher<br />
dados conversacionais, tornou-se<br />
evidente que os colaboradores estavam<br />
sobrecarregados. O executivo sénior percebeu<br />
que as muitas iniciativas estratégicas<br />
estavam na realidade a impedir<br />
os colaboradores de aprender e adoptar<br />
novas formas de trabalho. Em vez de<br />
manterem a empresa à frente dos seus<br />
concorrentes, estavam a atrasar a empresa.<br />
Fez então uma pausa de três meses<br />
para repensar tudo.<br />
MUDANÇA DE CULTURA<br />
DO FE<strong>ED</strong>BACK À TRANSPARÊNCIA<br />
A última mudança diz respeito à forma<br />
como os colaboradores respondem às<br />
iniciativas estratégicas. A estratégia<br />
nunca será integrada nas acções quotidianas<br />
dos colaboradores se estes não<br />
tiverem acesso às diferentes experiências.<br />
Precisam de transparência. Assim, os<br />
executivos tentaram encorajar uma cultura<br />
de conversas estratégicas nos dois<br />
sentidos em vez de tomarem decisões e<br />
só depois procurarem feedback.<br />
Em vez de recolherem respostas a<br />
perguntas genéricas, inverteram a lógica<br />
e usaram tecnologia que recolhe e analisa<br />
as perguntas que os colaboradores<br />
fazem uns aos outros sobre tópicos<br />
estratégicos. Ao convidarem os colaboradores<br />
a fazer as suas perguntas e a<br />
ajudarem-se mutuamente a encontrar<br />
respostas, sinalizaram que, num mundo<br />
pós-pandémico, a estratégia é um<br />
assunto de todos. «Pensávamos que as<br />
pessoas precisavam de nós para fornecer<br />
um apoio central mais directo», disse-<br />
-me um líder de programa. «Mas, os<br />
dados das perguntas mostraram<br />
que as pessoas estavam à vontade<br />
com o que precisavam de fazer,<br />
só precisavam de apoio na<br />
criação de oportunidades<br />
e partilha das melhores<br />
práticas.» Esta percepção<br />
permitiu aos gestores moldar<br />
a abordagem e o tipo<br />
de apoio que ofereciam.<br />
No passado, o feedback<br />
mais comum que<br />
os líderes recebiam<br />
era sobre o impacto<br />
negativo das estratégias que os colaboradores<br />
sentiam que lhes eram impostas.<br />
Mas depois de as empresas terem começado<br />
a fornecer espaços de conversação<br />
digital e a utilizar dados de perguntas<br />
para avaliarem o que era necessário a<br />
fim de concretizarem as prioridades<br />
estratégicas, assistiram a uma mudança<br />
radical. «As perguntas que fiz e às<br />
quais respondi conduziram a algumas<br />
discussões agradáveis com pessoas da<br />
empresa que nunca tinha encontrado<br />
antes», revelou-me um colaborador.<br />
Estas mudanças não foram temporárias<br />
nas empresas com que trabalhei,<br />
e surgiram apesar da dimensão das<br />
mesmas e da sua dispersão geográfica.<br />
Em cada caso, os líderes acreditavam<br />
que a mudança lhes dava vantagem<br />
competitiva, porque dava poder a todos<br />
para pensar e agir estrategicamente. Os<br />
líderes fizeram da auscultação dos colaboradores<br />
uma prioridade e agiram com<br />
base nos conhecimentos que adquiriram<br />
com as novas formas. E é isso que faz<br />
uma empresa lenta agir rapidamente.<br />
AJA<br />
EM VEZ DE PENSAR NA<br />
LIDERANÇA COMO<br />
PROSSEGUINDO<br />
ACTIVIDADES FORMAIS<br />
INICIADAS PELOS<br />
LÍDERES, PRESTE MAIS<br />
ATENÇÃO ÀS ACÇÕES<br />
INFORMAIS<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 85
ESPECIAL<br />
SOLUÇÕES NA ÁREA DA SAÚDE<br />
ALTICE<br />
TECNOLOGIA<br />
É O MELHOR<br />
REMÉDIO<br />
O SECTOR DA SAÚDE DEPENDE CADA<br />
VEZ MAIS DA TECNOLOGIA PARA<br />
AJUDAR A SALVAR VIDAS E A MELHORAR<br />
O CONFORTO DOS PACIENTES.<br />
CONHEÇA AS TECNOLOGIAS DO<br />
FUTURO QUE JÁ DÃO UMA RESPOSTA<br />
ÀS NECESSIDADES DE HOJE<br />
Asaúde é um dos sectores que<br />
mais tem beneficiado da inovação<br />
tecnológica, melhorando<br />
procedimentos e beneficiando<br />
tanto os profissionais, como os<br />
pacientes. A transformação<br />
digital permite às empresas<br />
alcançar novas formas<br />
de prestação de cuidados de<br />
saúde, com recurso a equipamentos<br />
de diagnóstico cada vez mais sofisticados,<br />
que permitem uma actuação mais precisa e célere<br />
nos tratamentos. Esta é, no entanto, uma relação em<br />
que também os pacientes saem a ganhar, com uma<br />
maior facilidade no acesso a informação de saúde,<br />
consultas à distância de um clique e a exames mais<br />
rápidos e eficazes.<br />
Recorrendo à tecnologia, o sector da saúde ganha<br />
rapi<strong>dez</strong>, eficiência e acessibilidade com soluções que<br />
colocam serviços à distância de uma simples ligação,<br />
de forma mais económica, tanto para as empresas e<br />
instituições que prestam o serviço,<br />
como para o cidadão que precisa<br />
dele. Mas como pode a tecnologia<br />
ajudar a responder às exigências<br />
crescentes neste sector? Da Inteligência<br />
Artificial à impressão 3D,<br />
passando pelo 5G, o futuro é hoje.<br />
Através de tecnologias inovadoras,<br />
que permitam acompanhar e monitorizar<br />
pacientes com situações<br />
clínicas específicas – por exemplo,<br />
doentes crónicos, doentes em<br />
hospitalização domiciliária, em<br />
convalescença, em pós operatório<br />
– fora dos estabelecimentos<br />
clínicos, reduzindo-se, assim,<br />
custos operacionais, conferindo<br />
autonomia aos pacientes e melhorando<br />
a experiência e qualidade<br />
de vida dos mesmos.<br />
Inteligência Artificial, Big Data,<br />
Realidade Aumentada, Machine<br />
Learning, dispositivos wearable,<br />
Internet of Things e impressão 3D<br />
são alguns exemplos de tecnologias<br />
que estão, e vão continuar, a revolucionar<br />
a prestação de cuidados de<br />
saúde, tornando-os mais acessíveis,<br />
rápidos e eficazes. O 5G, com as<br />
suas capacidades ultrarrápidas de<br />
ligação, estará também no conjunto<br />
de tecnologias que irão ajudar a<br />
mudar fortemente o cenário na<br />
área da saúde. Com uma latência<br />
86 DEZEMBRO 2021
APOSTA NO DIGITAL<br />
IA, BIG DATA, 5G E MACHINE LEARNING SÃO ALGUNS<br />
EXEMPLOS DE TECNOLOGIAS QUE ESTÃO A<br />
REVOLUCIONAR A PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE,<br />
TORNANDO-OS MAIS ACESSÍVEIS, RÁPIDOS E EFICAZES<br />
«OS UTENTES SENTEM-SE<br />
MAIS ACOMPANHADOS E<br />
PROTEGIDOS, ATENUANDO O<br />
SENTIMENTO DE INSEGURANÇA<br />
E M<strong>ED</strong>O, MITIGANDO A SOLIDÃO<br />
E ANSI<strong>ED</strong>ADE», ASSEGURA<br />
A ALTICE EMPRESAS<br />
da saúde, nomeadamente na área<br />
do bem-estar e da telemonitorização,<br />
disponibilizando soluções<br />
inovadoras que aproximam ainda<br />
mais pacientes e médicos. Com a<br />
tecnologia que permite garantir<br />
um maior foco no atendimento e<br />
uma maior proximidade, aumentar<br />
a eficiência em processos, diminuir<br />
os riscos de falhas humanas<br />
e armazenar dados associados.<br />
E como é que isto se faz? Com<br />
algumas das melhores soluções<br />
a nível nacional.<br />
Como profissional de saúde, já<br />
pode acompanhar os seus casos<br />
clínicos, onde quer que se enconquase<br />
inexistente, espera-se que a<br />
mais recente geração de comunicações<br />
móveis contribua para que<br />
os profissionais de saúde avaliem,<br />
diagnostiquem e tratem, à distância,<br />
pacientes, recorrendo a uma<br />
observação remota “instantânea”,<br />
ao possibilitar a transmissão de<br />
imagem e dados biométricos em<br />
tempo real, para que os especialistas<br />
possam analisar ou partilhar<br />
com os seus pares determinado<br />
quadro clínico.<br />
AO SERVIÇO DA SAÚDE<br />
A Altice Empresas tem vindo a<br />
investir em tecnologia ao serviço<br />
>> A Altice<br />
Portugal tem em<br />
curso um inédito<br />
projecto piloto de<br />
telemonitorização<br />
dedicado a<br />
doentes com<br />
sequelas da<br />
COVID-19<br />
tre, através da telemedicina e do<br />
telediagnóstico. A Altice Empresas<br />
disponibiliza a solução Medigraf,<br />
desenvolvida pela Altice Labs,<br />
o centro de inovação do Grupo<br />
Altice em Portugal, que consiste<br />
numa plataforma integrada de<br />
colaboração entre profissionais<br />
de saúde, que permite a realização<br />
de vídeochamadas entre eles, em<br />
diferentes geografias, para partilha<br />
de conhecimentos, transferência e<br />
gestão de exames médicos, partilha<br />
de dados clínicos e realização de<br />
diagnósticos remotos.<br />
«Esta solução foi criada essencialmente<br />
para dar resposta à<br />
escassez de médicos especialistas<br />
em determinadas zonas do País,<br />
funcionando hoje em rede com<br />
todos os hospitais e maternidades<br />
da região Centro e alguns<br />
na região Norte», explica fonte<br />
oficial da empresa, adiantando<br />
que, a nível internacional, a plataforma<br />
funciona também entre<br />
o Hospital de Coimbra e Angola<br />
e entre o Instituto Marquês Vale<br />
Flôr e São Tomé e Príncipe. Hoje,<br />
a plataforma Medigraf torna-se<br />
igualmente útil na actual situação<br />
de pandemia, pois permite a liga-<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 87
ESPECIAL<br />
SOLUÇÕES NA ÁREA DA SAÚDE<br />
ALTICE<br />
ção remota entre profissionais de<br />
saúde, para troca de experiência<br />
e informação, assim como, mais<br />
recentemente, teleconsultas entre<br />
profissionais de saúde e utentes.<br />
Igualmente no portefólio de soluções<br />
de saúde da Altice Empresas<br />
encontra-se a solução de telemonitorização<br />
SmartAL – Smart<br />
Assisted Living, uma plataforma<br />
para prestação de cuidados de saúde<br />
de forma remota, que permite<br />
acompanhar, em tempo real, os<br />
doentes crónicos ou seniores, assim<br />
como situações de convalescença<br />
ou follow-up pós-hospitalar, através<br />
da telemonitorização de sinais<br />
vitais e do suporte a actividades<br />
do dia-a-dia relacionadas com a<br />
saúde, o bem-estar e a segurança.<br />
Esta solução permite criar planos<br />
de acompanhamento e efectuar<br />
agendamentos para o utente ser<br />
alertado para a toma de medicação,<br />
?<br />
SABIA QUE...<br />
500<br />
MIL MILHÕES<br />
DE DÓLARES<br />
É O VALOR QUE<br />
SE ESTIMA PARA<br />
O AUMENTO<br />
DO VALOR DO<br />
MERCADO<br />
GLOBAL DE<br />
SAÚDE DIGITAL<br />
ATÉ 2025?<br />
19.º<br />
É O LUGAR<br />
QUE OCUPA<br />
PORTUGAL<br />
NO RANKING<br />
DA UNIÃO<br />
EUROPEIA,<br />
RESPEITANTE<br />
AO NÍVEL DE<br />
DIGITALIZAÇÃO<br />
DA SAÚDE?<br />
realização de exercícios, datas de<br />
realização de consultas, entre outras<br />
actividades. Para além disso,<br />
permite também a integração de<br />
diferentes dispositivos biométricos<br />
e sensores existentes no mercado,<br />
de acordo com as necessidades de<br />
monitorização dos pacientes, o<br />
que possibilita que as medições<br />
efectuadas nestes aparelhos possam<br />
automaticamente aparecer<br />
na plataforma, sem necessidade<br />
de inserção manual – embora a<br />
opção manual também esteja sempre<br />
disponível. «Assim é possível<br />
automatizar a monitorização do<br />
utente, garantindo a recepção de<br />
alertas e o registo de histórico dos<br />
dados na ficha clínica, permitindo<br />
antecipar alterações no estado de<br />
saúde e actuar preventivamente»,<br />
destaca fonte oficial da empresa.<br />
O SmartAL disponibiliza ainda<br />
um sistema de comunicação à<br />
distância que inclui inquéritos e<br />
conteúdos educativos para o utente,<br />
acompanhamento profissional<br />
contínuo, à distância e em tempo<br />
real, através de vídeoconsulta,<br />
chat, lembretes e notificações, o<br />
que se torna especialmente útil no<br />
actual contexto de pandemia. Além<br />
disso, a rede funcional de apoio –<br />
família, cuidadores profissionais,<br />
acção social ou outras instituições<br />
e entidades – tem também acesso a<br />
todas as funcionalidades através da<br />
utilização de perfis com permissões<br />
distintas. «Desta forma, os utentes<br />
sentem-se mais acompanhados<br />
e protegidos, atenuando o sentimento<br />
de insegurança e medo,<br />
que se instalou com a pandemia.<br />
Também a questão do contacto<br />
fica assegurada, podendo fazê-lo<br />
através de vídeochamada para<br />
a sua rede funcional de apoio, o<br />
que ajuda a mitigar a sensação<br />
de solidão e ansiedade», sublinha<br />
a empresa.<br />
A oferta da Altice Empresas<br />
permite também reduzir a ansiedade<br />
dos utentes enquanto esperam<br />
presencialmente para serem<br />
atendidos num consultório, com<br />
uma solução de gestão integrada<br />
de atendimento – Filas de Espera.<br />
Os clientes podem, assim, à chegada,<br />
inserir os seus dados num<br />
quiosque digital táctil, assistir<br />
aos conteúdos de uma corporate<br />
TV, fazer conteúdos através do seu<br />
tablet ou smartphone, consultar<br />
o estado das senhas em tempo<br />
real ou até mesmo retirar uma<br />
senha virtual em qualquer lugar.<br />
Soluções que simplificam a vida<br />
dos utentes e dos profissionais<br />
de saúde.<br />
88 DEZEMBRO 2021
GESTÃO<br />
POR :<br />
António Sarmento<br />
«A pandemia revelou-se<br />
um motor poderoso do<br />
progresso científico»<br />
A LEO PHARMA, COM MAIS DE 100 ANOS DE HISTÓRIA, TEM A SUA S<strong>ED</strong>E NA DINAMARCA<br />
E CONTA COM PRODUTOS COMERCIALIZADOS EM MAIS DE 130 PAÍSES<br />
Oobjectivo da crescimento<br />
LEO Pharma<br />
é fazer parte<br />
do top cinco<br />
de empresas<br />
líderes mundiais<br />
em Dermatologia.<br />
Em Portugal,<br />
alcançou uma<br />
facturação de<br />
20 milhões em 2020, o que significa<br />
um crescimento de mais 10% face ao<br />
ano anterior. Em entrevista à Executive<br />
Digest, Nuno Brás, director-geral<br />
da LEO Pharma Portugal e Espanha,<br />
explica a estratégia da empresa para os<br />
próximos anos.<br />
Qual a sua principal missão como novo<br />
director-geral?<br />
Assumi o cargo de director-geral da<br />
LEO Pharma Ibéria, no início de 2020,<br />
consciente da importância e potencial<br />
deste mercado para o Grupo e para a<br />
região Europa+, que engloba a Europa,<br />
Canadá, Austrália e Nova Zelândia, e<br />
com o propósito de consolidar a história<br />
de sucesso de Portugal e Espanha e dar<br />
início à Estratégia 2030. Baseada em<br />
e inovação, a Estratégia<br />
2030 passa por ajudar a transformar a<br />
LEO Pharma numa empresa farmacêutica<br />
líder em medicamentos inovadores<br />
que ajudem as pessoas com doenças de<br />
pele. Pretendo contribuir com a minha<br />
experiência e conhecimento, desenvolver<br />
este plano estratégico, manter<br />
a colaboração e cooperação ibéricas e<br />
potenciar a I&D, o que se reflecte numa<br />
maior proximidade com o doente, com<br />
os médicos e as sociedades científicas.<br />
A RAPIDEZ COM QUE<br />
SE DESENVOLVEU E<br />
PRODUZIU SOLUÇÕES<br />
PARA O COMBATE<br />
À PANDEMIA, A PAR<br />
DE SOLUÇÕES PARA<br />
OUTRAS PATOLOGIAS,<br />
SÓ FOI POSSÍVEL DADA<br />
A FORTE COOPERAÇÃO<br />
ENTRE A COMUNIDADE<br />
CIENTÍFICA<br />
E em relação ao plano estratégico da<br />
empresa para os próximos anos?<br />
A nossa Estratégia 2030 é uma estratégia<br />
de crescimento, baseado num sólido pipeline<br />
e simultaneamente em crescimento<br />
inorgânico, através da aquisição de outros<br />
activos que complementem as nossas<br />
soluções. Vai permitir-nos disponibilizar<br />
tratamentos cada vez melhores e mais<br />
relevantes para os doentes, cobrindo todo<br />
o espectro de gravidade em Dermatologia<br />
e doenças raras da pele e consolidar o<br />
nosso negócio na área da Trombose. O<br />
objectivo da LEO Pharma é fazer parte<br />
do top 5 de empresas líderes mundiais em<br />
Dermatologia. Para isso, será necessário<br />
um crescimento superior ao do mercado<br />
nos próximos oito anos, sempre na casa<br />
dos dois dígitos, e continuar a investir em<br />
inovação para lançar um novo produto<br />
de referência a cada dois ou três anos e<br />
aumentar a nossa presença em mercados-<br />
-chave. Para a Estratégia 2030 serão<br />
essenciais o investimento em inovação<br />
e a colaboração com terceiros.<br />
O dinamismo do sector é o principal desafio<br />
para a concretização desse plano?<br />
O maior desafio serão sempre os doentes<br />
e as suas necessidades diárias às quais<br />
90 DEZEMBRO 2021
precisamos de dar resposta urgente com<br />
soluções inovadoras que melhorem a qualidade<br />
de vida. Por outro lado, a constante<br />
dinâmica do próprio sector farmacêutico<br />
e a recuperação pós-pandemia, já que o<br />
impacto económico e social terá reflexos<br />
no negócio. Contudo, temos o plano traçado<br />
e mantemos o forte compromisso<br />
com a I&D de novos medicamentos e<br />
terapêuticas e com a garantia de que<br />
estes chegam a quem deles mais precisa.<br />
A competitividade é o grande obstáculo?<br />
A LEO Pharma, com mais de 100 anos de<br />
história e tendo a sua sede na Dinamarca,<br />
é uma empresa bem consolidada a nível<br />
europeu. Actualmente, está presente<br />
em mais de 60 países e conta com produtos<br />
comercializados em mais de 130<br />
países. Neste momento, e como parte<br />
da Estratégia 2030, pretende alargar a<br />
sua presença noutros mercados-chave,<br />
como é o caso dos EUA, o maior mercado<br />
farmacêutico do mundo. Estamos<br />
conscientes da competitividade deste<br />
mercado, mas também confiantes de que,<br />
para já, com o medicamento biológico<br />
inovador para o tratamento de adultos<br />
com dermatite atópica de moderada a<br />
grave iremos conseguir fazer crescer a<br />
presença da LEO Pharma neste e noutros<br />
mercados de relevo.<br />
Como analisa a actividade da empresa<br />
em Portugal?<br />
A LEO Pharma iniciou a sua actividade<br />
em Portugal há quase 25 anos e com a<br />
missão de nos colocarmos na pele das<br />
pessoas que vivem com doenças de pele.<br />
Ao longo deste percurso em Portugal,<br />
experienciámos uma profunda transformação<br />
do sector farmacêutico e da<br />
investigação em Dermatologia médica,<br />
da qual a LEO Pharma tem feito activamente<br />
parte. Desde a nossa entrada<br />
>> Nuno Brás, director-geral da LEO Pharma Portugal e Espanha<br />
em Portugal que procurámos potenciar<br />
o trabalho em equipa, reconhecer o talento<br />
e promover a criação de soluções<br />
inovadoras. Em Portugal, a LEO Pharma<br />
tem tido um percurso muito interessante<br />
no que diz respeito ao apoio e criação<br />
de sinergias com sociedades científicas,<br />
associações de doentes e instituições do<br />
sector da Saúde e outros. Tudo isto nos<br />
tem permitido manter um crescimento<br />
sólido e alcançar uma facturação de 20<br />
milhões em 2020, o que significa um<br />
crescimento de mais 10% face ao ano<br />
anterior. Estes resultados motivam-nos<br />
a olhar para o futuro com consciência,<br />
determinação e confiança de que o que<br />
fazemos permite melhorar a qualidade<br />
de vida dos doentes em Portugal.<br />
A pandemia atribuiu uma importância<br />
acrescida à investigação?<br />
A pandemia veio acelerar o progresso<br />
científico e comprovar a importância<br />
da cooperação a este nível, assim como<br />
a necessidade de um investimento crescente<br />
nesta área. É fundamental integrar<br />
a I&D, investindo em soluções para<br />
sistemas de saúde resilientes, eficientes<br />
e inclusivos. Na LEO Pharma, as nossas<br />
unidades de negócio focaram-se,<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 91
GESTÃO<br />
«A PANDEMIA REVELOU-SE UM MOTOR PODEROSO<br />
DO PROGRESSO CIENTÍFICO»<br />
desde o primeiro instante, em colocar<br />
o nosso compromisso, o conhecimento<br />
e a informação ao serviço da sociedade,<br />
mantendo intacta a nossa aposta na I&D<br />
e na procura de soluções para melhorar<br />
a qualidade de vida das pessoas com<br />
doenças de pele, ao mesmo tempo que<br />
continuámos a apoiar sociedades científicas<br />
e grupos de investigação. Neste<br />
âmbito, a LEO Pharma contribuiu com<br />
o desenvolvimento de dois estudos sobre<br />
Trombose e COVID-19. Em 2020, a LEO<br />
Pharma Portugal investiu meio milhão<br />
de euros em I&D e a LEO Pharma<br />
Ibéria cerca de 2,5 milhões de euros.<br />
Em termos globais, 21% da facturação<br />
actual da LEO Pharma é dedicada a I&D<br />
de novas terapêuticas que melhoram<br />
a qualidade de vida dos doentes com<br />
problemas dermatológicos.<br />
No meio desta crise é possível encontrar<br />
algumas oportunidades? Quais?<br />
A pandemia revelou-se um motor muito<br />
poderoso do progresso científico. A rapi<strong>dez</strong><br />
com que se desenvolveu, produziu e<br />
colocaram no mercado soluções para o<br />
combate à pandemia, a par de soluções<br />
para outras patologias cuja investigação<br />
não parou, só foi possível dada a<br />
forte cooperação entre a comunidade<br />
científica, a indústria farmacêutica e os<br />
diferentes actores, o que se revela a chave<br />
do sucesso para o futuro. A necessidade<br />
urgente do recurso à tecnologia em<br />
Saúde e à recolha e utilização segura de<br />
dados abrem igualmente muitas novas<br />
oportunidades por explorar.<br />
A LEO Pharma fechou o ano passado<br />
com vendas líquidas de cerca de 1358<br />
milhões de euros. Quais as perspectivas<br />
para 2021 e 2022?<br />
A LEO Pharma encontra-se num momento<br />
crucial do seu percurso estratégico.<br />
Baseados na nossa Estratégia 2030,<br />
pretendemos manter a aposta da LEO<br />
Pharma em I&D+i como um pilar estratégico<br />
e dar continuidade à tendência<br />
ascendente de crescimento da empresa.<br />
O objectivo é reforçar ainda mais o nosso<br />
posicionamento em Dermatologia médica,<br />
tornando-nos líderes mundiais nesta<br />
área e cobrir todo o espectro de gravidade<br />
de doenças como a psoríase e a dermatite<br />
atópica, além de consolidar o negócio da<br />
trombose. Tudo isto com o lançamento<br />
periódico de produtos de referência a<br />
cada dois ou três anos e com o desafio<br />
de ajudar 125 milhões de doentes em<br />
todo o mundo. O próximo lançamento<br />
da LEO Pharma será o do tratamento<br />
biológico inovador para doentes adultos<br />
com dermatite atópica moderada a<br />
grave, uma nova opção terapêutica para<br />
esta que é a doença inflamatória da pele<br />
mais comum e que se estima que afecte<br />
cerca de 4,4% da população europeia e<br />
milhões de pessoas em todo o mundo.<br />
Para Portugal, continuaremos a trabalhar<br />
no sentido de captar mais investigação<br />
clínica, através de ensaios clínicos, e reforçar<br />
o posicionamento do país como um<br />
decisor de relevo no seio da companhia.<br />
O objectivo da LEO Pharma para 2021 é<br />
aumentar a facturação em 15%, ou seja,<br />
cerca de 23 milhões de euros.<br />
Quais os produtos que mais cresceram<br />
e diminuíram? E porquê?<br />
O ano de 2020 foi um ano muito desafiante<br />
e com muitas alterações no<br />
mercado, pelo que os resultados finais<br />
foram muito condicionados principalmente<br />
por três factores: o impacto dos<br />
bloqueios causados pela pandemia, o<br />
mercado de genéricos na Europa e o<br />
aumento da pressão sobre os preços nos<br />
EUA. Apesar do impacto da COVID-19,<br />
conseguimos recuperar as nossas vendas<br />
líquidas e crescer com determinados<br />
produtos estratégicos, onde ganhámos<br />
quota de mercado. Todas as áreas te-<br />
92 DEZEMBRO 2021
ESTRATÉGIA<br />
A ESTRATÉGIA 2030 DA LEO PHARMA É UMA<br />
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO, BASEADO<br />
NUM SÓLIDO PIPELINE E SIMULTANEAMENTE<br />
EM CRESCIMENTO INORGÂNICO<br />
A PANDEMIA ABALOU<br />
PROFUNDAMENTE A<br />
EUROPA E O MUNDO,<br />
PONDO À PROVA OS<br />
SISTEMAS DE SAÚDE E<br />
ECONÓMICO, A FORMA<br />
COMO A SOCI<strong>ED</strong>ADE SE<br />
ORGANIZA, BEM COMO<br />
O MODO DE VIDA E DE<br />
TRABALHO CONJUNTO<br />
rapêuticas permaneceram estáveis e,<br />
no caso de tratamentos para eczema e<br />
infecções cutâneas, cresceram 1% face<br />
ao ano anterior.<br />
De acordo com informações divulgadas<br />
pela farmacêutica em 2020 mais de 90<br />
milhões de pessoas em todo o mundo<br />
beneficiaram dos vossos tratamentos. A<br />
que atribui a obtenção destes resultados?<br />
Estimamos que, em 2020, mais de 92<br />
milhões de pessoas em todo o mundo<br />
beneficiaram dos tratamentos da LEO<br />
Pharma e o nosso objectivo é alcançar os<br />
125 milhões de doentes dentro de cinco<br />
anos. A LEO Pharma é a única empresa<br />
que cobre todo o espectro de gravidade<br />
de doenças de pele. Desde doenças de<br />
elevada prevalência a doenças raras, de<br />
moderadas a graves, de medicamentos<br />
a aplicações, passando por outros tipos<br />
de inovação e soluções. É este nosso selo<br />
diferencial que faz com que façamos a<br />
verdadeira diferença na vida das pessoas<br />
com doenças de pele. Actualmente, somos<br />
uma referência para os dermatologistas<br />
e, por essa razão, temos conseguido<br />
chegar a tantos doentes.<br />
Como será o futuro da sua indústria?<br />
Caminhamos para um mundo de cidadãos<br />
mais informados, com acesso a<br />
novas tecnologias e que exigirão, cada vez<br />
mais, mais e melhor acesso a cuidados de<br />
saúde. Considero que a Indústria Farmacêutica<br />
está consciente destes desafios e<br />
da necessidade de investir em inovação<br />
que verdadeiramente aporte valor para<br />
o doente, que continuará a assegurar o<br />
fornecimento de medicamentos e produtos<br />
de saúde, protegendo os cidadãos, e<br />
fortemente motivada em contribuir para<br />
a competitividade do País. Além disso,<br />
as empresas da Indústria Farmacêutica<br />
estão cada vez mais comprometidas<br />
económica, social e ambientalmente e<br />
as relações de parceria e colaboração<br />
serão essenciais para a criação de valor.<br />
No que diz respeito à LEO Pharma,<br />
continuaremos a trabalhar com o maior<br />
foco nos doentes, a privilegiar a I&D e<br />
soluções cada vez mais inovadoras para<br />
dar resposta a necessidades ainda não<br />
atendidas e cada vez mais comprometida<br />
económica, social e ambientalmente.<br />
Considera que a saúde terá um papel<br />
crucial na edificação de uma nova Europa?<br />
A Saúde, o bem-estar e a qualidade de<br />
vida têm uma relação directa com o bom<br />
funcionamento de todos os sectores da<br />
sociedade. A pandemia abalou profundamente<br />
a Europa e o mundo, pondo à<br />
prova os sistemas de saúde e económico,<br />
a forma como a nossa sociedade se organiza,<br />
bem como o nosso modo de vida e<br />
de trabalho conjunto. A pandemia veio<br />
reforçar a importância de um ecossistema<br />
de I&D que funcione bem e como<br />
a Indústria Farmacêutica é essencial e<br />
um sector estratégico para promover esta<br />
recuperação, impulsionando o progresso<br />
médico e científico através da inovação e<br />
da I&D de novos medicamentos e terapêuticas<br />
para garantir que estes chegam<br />
a quem deles mais precisa.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 93
ESPECIAL<br />
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL<br />
MILLENNIUM BCP<br />
«VAMOS DAR<br />
UM NOVO<br />
SALTO PARA<br />
OUTRO<br />
PATAMAR»<br />
OS NÚMEROS COMPROVAM A<br />
TENDÊNCIA DOS CONSUMIDORES<br />
PROCURAREM CADA VEZ<br />
MAIS AS SOLUÇÕES DIGITAIS<br />
DO MILLENNIUM BCP<br />
Ofoco no cliente e nas suas<br />
necessidades é um factor determinante<br />
para o sucesso de<br />
uma transformação digital,<br />
pois são as mudanças comportamentais<br />
do cliente que<br />
determinam a urgência e a<br />
profundidade da simplificação<br />
dos produtos, serviços e<br />
processos de qualquer empresa.<br />
Em entrevista à Executive Digest, Rosa Santa<br />
Bárbara, responsável da direcção de Banca Directa<br />
do Millennium bcp, explica os principais desafios<br />
da instituição no processo de transformação digital.<br />
Em que consiste o plano de transformação digital do<br />
Millennium bcp?<br />
O plano de transformação digital do Millennium bcp<br />
desenvolveu-se nos últimos anos em torno de três<br />
vectores fundamentais. Em primeiro lugar, procurámos<br />
definir um novo standard de experiência digital<br />
centrado no mobile, não apenas<br />
na usabilidade e imagem, mas<br />
também digitalizando processos<br />
e operativas com uma obcessão<br />
pela qualidade e garantindo bases<br />
para uma cada vez maior personalização.<br />
Em segundo lugar,<br />
apostámos na transformação das<br />
formas de trabalho e do modelo<br />
operativo da organização, com<br />
mobilização do talento para as<br />
competências digitais e com uma<br />
maior flexibilização do trabalho,<br />
promovendo modelos que se focam<br />
na agilidade e na utilização de<br />
ferramentas colaborativas, sem<br />
esquecer o investimento necessário<br />
em cibersegurança e em<br />
tecnologia de gestão de identidade,<br />
fundamental quando o perímetro<br />
da organização se reconfigura<br />
dentro do actual contexto. Em<br />
terceiro lugar, capitalizámos a<br />
transformação da área de operações<br />
para escalar a nossa capacidade<br />
operativa, com automatização de<br />
processos, diminuição de utilização<br />
do papel e transformação do<br />
modelo de serviço, nomeamente<br />
no apoio às sucursais alavancando<br />
na inovação tecnológica.<br />
Mas esse não é o patamar onde<br />
queremos ficar. Foi um primeiro<br />
salto. Agora vamos dar um novo<br />
salto para outro patamar onde o<br />
foco é inovação e diferenciação<br />
face ao sector, com criação de<br />
produtos e serviços de grande<br />
valor acrescentado para o cliente,<br />
apostando cada vez mais na inteligência<br />
artificial para novos níveis<br />
de eficiência e personalização.<br />
94 DEZEMBRO 2021
APP<br />
COM A NOVA APP, MAIS DO QUE RENOVAR A<br />
IMAGEM, O BANCO PROCUROU R<strong>ED</strong>ESENHAR A<br />
JORNADA DIGITAL DOS CLIENTES, TRANSFORMANDO<br />
A SUA EXPERIÊNCIA DE INTERACÇÃO COM O BANCO<br />
Quais os principais factores que<br />
determinam o sucesso de uma<br />
transformação digital?<br />
O foco no cliente e nas suas necessidades<br />
é um factor determinante<br />
para o sucesso de uma transformação<br />
digital, pois são as mudanças<br />
comportamentais do cliente que<br />
determinam a urgência e a profundidade<br />
da simplificação dos<br />
produtos, serviços e processos de<br />
qualquer empresa. Isso é fundamental<br />
para se manterem relevantes<br />
num mercado tão desafiante e<br />
cada vez mais concorrencial. Os<br />
recursos tecnológicos facilitam<br />
a evolução para processos mais<br />
digitais e possibilitam novos casos<br />
de uso, mas mais que ferramentas<br />
são as competências das equipas e<br />
os modelos mais colaborativos que<br />
>> A App<br />
Millennium<br />
proporciona aos<br />
clientes uma<br />
experiência<br />
de utilização<br />
inovadora, para<br />
uma gestão do<br />
dia-a-dia mais<br />
simplificada. Sem<br />
terem de ir a uma<br />
sucursal para<br />
abrir conta<br />
num processo<br />
100% digital<br />
fazem a diferença, com o propósito<br />
de assegurar uma maior agilidade<br />
na resposta e no desenvolvimento<br />
de soluções que vão ao encontro<br />
da expectativa do cliente.<br />
A criação de equipas com competências<br />
novas na banca, como<br />
psicólogos, sociólogos, designers,<br />
especialistas em negócio digital e<br />
pessoas com um conhecimento profundo<br />
da banca é fundamental?<br />
Para o processo de transformação<br />
digital acontecer de forma célere<br />
e na direcção correcta, foi muito<br />
importante a adopção de um modelo<br />
Agile para a gestão de projectos,<br />
com a criação de labs, mini startups<br />
internas, especializadas por áreas<br />
de produto ou serviços, compostas<br />
por pessoas com competências diversificadas.<br />
É fundamental reunir<br />
nestas equipas não só as pessoas<br />
com um profundo conhecimento<br />
do negócio bancário, como também<br />
psicólogos e sociólogos com competências<br />
de research para analisar<br />
o comportamento do cliente e estruturar<br />
iteracções com os clientes<br />
que participam cada vez mais na<br />
definição dos aspectos críticos a<br />
desenvolver nas jornadas digitais,<br />
e ainda designers e programadores<br />
com fortes capacidades de UX<br />
(user experience) que rapidamente<br />
criam protótipos e soluções que<br />
estão em permanente evolução.<br />
Foi também muito importante<br />
para o Millennium bcp criar uma<br />
equipa de Marketing Digital com<br />
criatividade e know-how para criar<br />
campanhas apelativas em meios<br />
digitais, assegurando cada vez mais<br />
a personalização na comunicação<br />
com os clientes nos diversos canais.<br />
A capacidade de pensamento crítico<br />
e capacidade de transformação de<br />
processos é essencial num processo<br />
de transformação digital?<br />
É fundamental uma atitude de<br />
continuamente desafiar o que<br />
fazemos e como fazemos, com<br />
o pensamento crítico e criativo<br />
para que nos leve a alterar processos<br />
antes sedimentados. Mas<br />
as alterações devem ser devidamente<br />
fundamentadas em dados<br />
e informação que os clientes nos<br />
fornecem, seja através das suas<br />
transacções bancárias ou através<br />
dos testes que fazemos em cada<br />
desenvolvimento. A medição e<br />
a avaliação com base nos dados<br />
dos diversos pontos de fricção das<br />
jornadas digitais permitem-nos<br />
melhorar continuamente os processos<br />
desenvolvidos e promover a<br />
descoberta de novas oportunidades.<br />
A nova app foi lançada no segundo<br />
trimestre de 2019 com uma imagem<br />
totalmente renovada e que veio<br />
revolucionar a experiência de<br />
utilização. Qual o feedback por<br />
parte dos clientes?<br />
Com a nova app, mais do que<br />
renovar a imagem, procurámos<br />
redesenhar a jornada digital dos<br />
clientes, transformando a sua<br />
experiência de interacção com o<br />
banco. E desde o seu lançamento,<br />
em cada nova versão, não nos limitamos<br />
apenas a adaptar a este<br />
canal digital os produtos e serviços<br />
financeiros já existentes. Criamos<br />
soluções pensadas para os clientes<br />
e também com os clientes, através<br />
de inúmeros testes e feedback que<br />
recolhemos. E o que muito nos<br />
orgulha, é sentir que existe um<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 95
ESPECIAL<br />
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL<br />
MILLENNIUM BCP<br />
elevado grau de recomendação<br />
espontânea por parte dos nossos<br />
clientes, assim como uma cada<br />
vez maior expectativa e vontade<br />
de sugerir melhorias e novas funcionalidades,<br />
que atentamente<br />
analisamos. Nas stores, os nossos<br />
clientes colocam-nos em patamares<br />
de excelência (4,8 App Store e Google<br />
Play) e continuamos a liderar os<br />
principais indicadores de mercado<br />
de satisfação e recomendação. Isto<br />
responsabiliza-nos e motiva-nos a<br />
fazer cada vez mais e melhor.<br />
Que ferramentas/aplicações têm<br />
ao dispor dos clientes mais tecnológicos?<br />
O que gostariam de destacar<br />
(e desenvolver)?<br />
A App Millennium proporciona<br />
aos nossos clientes uma experiência<br />
de utilização inovadora, para uma<br />
gestão do dia-a-dia cada vez mais<br />
simplificada. Além de poderem abrir<br />
conta sem ter de ir a uma sucursal,<br />
damos a possibilidade aos clientes<br />
de actualizarem os seus dados no<br />
Banco num processo 100% digital. É<br />
também possível fazer as principais<br />
consultas e transacções do dia-a-<br />
-dia, com informação categorizada<br />
e detalhada, tendo ainda acesso ao<br />
MBWAY com adesão automática<br />
de todos os seus cartões e com<br />
todas as funcionalidades como<br />
“pedir dinheiro” e “dividir conta”<br />
com outras pessoas, através de uma<br />
experiência simples e conveniente. Os<br />
clientes podem ainda gerir débitos<br />
directos e gerir os seus cartões, com<br />
os utilizadores de iOS a poderem<br />
utilizar o serviço de pagamentos<br />
Apple Pay, GooglePay, Fitbit, Garmin,<br />
Swatchpay também são hoje<br />
opções inovadoras integradas com<br />
a app como meios de pagamento.<br />
No processo de autenticação de<br />
pagamentos de compras online,<br />
garantimos que a App Millennium<br />
oferece a melhor experiência e<br />
segurança através da verificação<br />
3D Secure. Além disso, temos cada<br />
vez mais produtos disponíveis para<br />
subscrição na app. Além do crédito<br />
pessoal e crédito auto usados online,<br />
os nossos clientes podem pedir um<br />
cartão de crédito ou aumentar o<br />
seu limite com decisão automática.<br />
Podem também iniciar o seu pedido<br />
de crédito de habitação no digital,<br />
podendo ainda simular quanto<br />
necessitam pedir para fazer face<br />
a custos e encargos dos processos<br />
de compra de casa. Reforçámos<br />
também a oferta de seguros: temos<br />
um Seguro de Viagem On/Off,<br />
exclusivo do canal app, passível de<br />
activação e desactivação em função<br />
da necessidade de utilização do<br />
cliente, mas também disponibilizámos<br />
a subscrição dos Seguros<br />
de Saúde Médis e Médis Dental<br />
e ainda o Seguro de Vida YOLO!<br />
com jornadas simples e intuitivas.<br />
!<br />
É<br />
FUNDAMENTAL<br />
UMA ATITUDE<br />
DE DESAFIAR O<br />
QUE FAZEMOS<br />
E COMO<br />
FAZEMOS, COM<br />
O PENSAMENTO<br />
CRÍTICO E<br />
CRIATIVO PARA<br />
QUE NOS LEVE<br />
A ALTERAR<br />
PROCESSOS<br />
ANTES<br />
S<strong>ED</strong>IMENTADOS<br />
Aproveitando a oportunidade<br />
do open banking, fomos um dos<br />
primeiros bancos a possibilitar<br />
aos clientes a agregação de contas<br />
que detenham noutros bancos<br />
e a realização de transferências<br />
a partir dessas mesmas contas<br />
sem sair da App Millennium. Nos<br />
investimentos, temos na App Millennium<br />
uma área dedicada, com a<br />
possibilidade de subscrever Fundos<br />
de Investimentos e Certificados<br />
de Bolsa do Millennium bcp. Para<br />
uma maior integração dos diversos<br />
canais de interacção entre o<br />
cliente e o banco, desenvolvemos<br />
uma área que centraliza todas as<br />
comunicações e documentos, com<br />
uma área dedicada a todas as notificações<br />
da app e oferecendo ainda<br />
a possibilidade ao cliente de aceitar<br />
operações iniciadas na sucursal,<br />
através de operações pendentes.<br />
Para os clientes que necessitem<br />
de ir à sucursal e queiram fazer<br />
uma melhor gestão do seu tempo,<br />
disponibilizámos um serviço de<br />
senhas virtuais.<br />
Quais os principais desafios que a<br />
economia digital coloca à banca?<br />
A banca tem desafios conjunturais<br />
como o contexto de taxas de juro<br />
baixas, aliado a um contexto de<br />
forte desintermediação financeira<br />
promovido por grandes challengers<br />
tecnológicos e fintechs, que podem<br />
alavancar as suas plataformas para<br />
prestar serviços financeiros com<br />
o mesmo nível de confiança que<br />
até há bem pouco tempo era um<br />
exclusivo da banca.<br />
Adicionalmente temos o desafio<br />
da eficiência e produtividade, onde<br />
o digital e o físico têm de encon-<br />
96 DEZEMBRO 2021
DIFERENCIAÇÃO<br />
O MILLENNIUM BCP PRETENDE DAR UM NOVO SALTO PARA<br />
OUTRO PATAMAR ONDE O FOCO É INOVAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO<br />
FACE AO SECTOR, COM CRIAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS<br />
DE GRANDE VALOR ACRESCENTADO PARA O CLIENTE<br />
trar um novo modelo de actuação<br />
articulado e focado na exploração<br />
das vantagens operativas, mas não<br />
sem alguns custos de contexto e<br />
adaptação, nomeadamente ao nível<br />
da gestão de pessoas e do talento.<br />
Um outro desafio mais prático<br />
é a necessidade de criação de<br />
soluções que ajudem à inclusão e<br />
não à segregação. Temos de oferecer<br />
serviços mais simples, para<br />
não incorrer no risco de juntar a<br />
iliteracia tecnológica à iliteracia<br />
financeira. Isso só é possível desenhando<br />
cada vez mais produtos<br />
e serviços digitais de fora para<br />
dentro, ou seja, ouvindo cada vez<br />
mais os clientes para partir das<br />
suas expectativas, entendimentos<br />
e dúvidas, trazendo-os para<br />
a construção das soluções numa<br />
óptica de co-criação.<br />
Contudo, de futuro não bastará<br />
aos bancos ter jornadas convenientes,<br />
simples e apelativas. O<br />
que será de facto relevante será a<br />
capacidade de personalizar ou até<br />
hiperpersonalizar as soluções que<br />
apresentamos aos nossos clientes,<br />
ou seja, entender o comportamento<br />
passado do cliente e o seu contexto<br />
actual, estender este modelo a todos<br />
os canais de interacção e assegurar<br />
que as soluções se adaptam não só<br />
aos clientes nativos digitais mas<br />
também aqueles que precisam de<br />
mais apoio ao utilizar os canais<br />
digitais, integrando ainda com a<br />
nossa rede de sucursais.<br />
A pandemia veio gerar uma necessidade<br />
de criar mais serviços digitais?<br />
Como foi na vossa instituição?<br />
A pandemia trouxe uma aceleração<br />
do desenvolvimento e adopção<br />
de soluções digitais, embora no<br />
caso do Millennium bcp, quando<br />
a COVID-19 surgiu, já tínhamos<br />
iniciado o processo de transformação<br />
digital há algum tempo.<br />
A pandemia permitiu ao digital<br />
ocupar um papel ainda mais central<br />
na relação com os clientes e<br />
tornarmo-nos mais relevantes e<br />
mais próximos. Em 2020, a adopção<br />
do digital e em particular da App<br />
Millennium continuou a crescer de<br />
forma acelerada (+32%), vimos uma<br />
migração significativa dos nossos<br />
clientes em termos transaccionais<br />
para o mobile por diminuição da<br />
utilização da rede multibanco e<br />
as vendas digitais representaram<br />
32% das vendas totais do banco.<br />
Estas tendências de crescimento<br />
continuaram em 2021. Os números<br />
comprovam a tendência dos<br />
consumidores procurarem cada<br />
vez mais as soluções digitais do<br />
Millennium bcp para gerirem as<br />
suas contas ou realizarem operações<br />
>> Rosa Santa<br />
Bárbara,<br />
responsável<br />
da direcção de<br />
Banca Directa do<br />
Millennium bcp<br />
financeiras e já ultrapassámos a<br />
barreira de um milhão de clientes<br />
na app.<br />
O apoio de fintechs e regtechs asseguram<br />
uma transição rápida que<br />
permite aos bancos responder em<br />
tempo útil aos desafios impostos<br />
pelo mercado. Este apoio é fundamental<br />
para o Millennium bcp?<br />
Consideramos que este é um momento<br />
de transformação no mercado<br />
e, como tal, um momento de<br />
grandes oportunidades. Sabemos<br />
que estes players podem assumir<br />
abordagens de mercado diferentes<br />
e o Banco pretende adoptar uma<br />
estratégia de competição, ou seja,<br />
temos de saber concorrer e, simultaneamente,<br />
cooperar nas frentes<br />
em que faça sentido, sem ceder no<br />
nosso posicionamento de Banco<br />
de relação com os nossos clientes<br />
e apostando na diferenciação de<br />
serviço e de produto. Procuramos,<br />
por isso, liderar a relação com fintechs<br />
que acelerem a optimização<br />
e a inovação de processos e que<br />
garantam agilidade e serviço aos<br />
nossos clientes. A exemplo desta<br />
estratégia, hoje na App Millennium<br />
já é possível associar contas que<br />
os nossos clientes possam ter na<br />
Revolut, na Transferwise e noutros<br />
bancos, inclusivamente, bancos<br />
franceses, permitindo consultas e<br />
transferências para essas contas sem<br />
sair da app. O nosso foco está no<br />
fortalecer a relação com os nossos<br />
clientes, tendo também por base a<br />
experiência digital diferenciadora<br />
que proporcionamos, podendo<br />
inclusivamente integrar parceiros<br />
que vão para além dos tradicionais<br />
produtos e serviços financeiros.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 97
GESTÃO<br />
POR :<br />
António Sarmento<br />
«INDÚSTRIA DOS<br />
INSECTOS TERÁ UM<br />
PAPEL NA RETOMA<br />
DA ECONOMIA<br />
PORTUGUESA»<br />
DESENVOLVER A INVESTIGAÇÃO<br />
E A PRODUÇÃO DE INSECTOS É<br />
O OBJECTIVO DO CONSÓRCIO<br />
FORMADO POR 38 ENTIDADES<br />
NACIONAIS, QUE PRETENDE<br />
INVESTIR MAIS DE 50 MILHÕES<br />
DE EUROS EM QUATRO ANOS<br />
A<br />
té 2030 estima-se<br />
uma<br />
esta<br />
produção de<br />
260 mil toneladas<br />
de produtos<br />
à base<br />
de insectos na<br />
Europa, entre<br />
os quais insectos<br />
inteiros, ingredientes<br />
de<br />
insectos e produtos incorporados com<br />
insectos comestíveis. Em entrevista à<br />
Executive Digest, Daniel Murta, porta-<br />
-voz da Agenda InsectERA e CEO da<br />
Ingredient Odissey, explica como é que<br />
indústria pode ter um papel importante<br />
na retoma da economia nacional.<br />
O que é a Agenda InsectEra?<br />
A Agenda Mobilizadora InsectERA é<br />
um consórcio formado por 38 entidades<br />
(17 empresas, 13 centros de I&D,<br />
4 CoLabs, três associações sectoriais e<br />
uma entidade governamental) e que visa<br />
colocar Portugal na vanguarda do sector<br />
produtivo dos insectos a nível internacional,<br />
sendo um consórcio completo,<br />
representado toda a cadeia de valor.<br />
A Agenda InsectERA apresenta<br />
um conjunto de projectos e iniciativas<br />
empresariais que visam fomentar<br />
a economia circular e alavancar o<br />
desenvolvimento de novos produtos,<br />
serviços e soluções (com base em I&D<br />
e inovação), com elevado valor acrescentado<br />
e incorporação de conhecimento<br />
e tecnologia, permitindo responder ao<br />
desafio da transição verde em direcção<br />
à sustentabilidade ambiental. A Agenda<br />
abrange todo o ciclo de inovação, desde<br />
a I&D até ao fabrico e comercialização<br />
dos produtos no mercado, apoiada na<br />
produção tecnologicamente avançada.<br />
Quais são os principais objectivos?<br />
A Agenda Mobilizadora InsectERA<br />
tem como principal objectivo despo-<br />
98 DEZEMBRO 2021
letar o nascimento de um novo sector<br />
produtivo de valor acrescentado em<br />
Portugal, reunindo para tal os sectores<br />
a montante e jusante do processo<br />
produtivo de insectos, e criando uma<br />
verdadeira e completa cadeia de valor<br />
dentro da Agenda.<br />
A Agenda Mobilizadora InsectERA<br />
objectiva a criação de quatro novas<br />
biorrefinarias de insectos, dois centros<br />
de I&D (um em Biorremediação e um<br />
em One Health) e um centro logístico<br />
inteiramente dedicada à operação de<br />
produtos de insecto, favorecendo a exportação.<br />
É ainda objectivo da agenda<br />
gerar 43 novos produtos, processos e<br />
SÓ EM PORTUGAL<br />
SÃO DESPERDIÇADAS<br />
MAIS DE UM MILHÃO<br />
DE TONELADAS DE<br />
ALIMENTOS, SENDO<br />
QUE O DESTINO NEM<br />
SEMPRE É AQUELE<br />
QUE PERMITA A<br />
RECUPERAÇÃO DO<br />
VALOR NUTRICIONAL<br />
serviços inovadores e criar 140 postos<br />
de trabalho directos. Na Agenda Mobilizadora<br />
InsectERA serão geradas novas<br />
cadeias de valor circular.<br />
E em relação ao plano de financiamento<br />
e valores envolvidos?<br />
O investimento, a um horizonte de<br />
quatro anos, prevê alocar 25,6 milhões<br />
de euros a I&D e 29,5 milhões de euros<br />
em investimento produtivo, contemplando<br />
ainda montantes relevantes<br />
para recursos humanos, qualificação e<br />
internacionalização das organizações<br />
envolvidas, assim como para promoção<br />
dos resultados. O plano de investimento<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 99
GESTÃO<br />
«INDÚSTRIA DOS INSECTOS TERÁ UM PAPEL<br />
NA RETOMA DA ECONOMIA PORTUGUESA»<br />
preconiza um financiamento próprio<br />
das organizações do consórcio de 19,3<br />
milhões de euros.<br />
Considera que os insectos são uma solução<br />
que vem reforçar a sustentabilidade<br />
ambiental no sector agroalimentar?<br />
Os insectos devem ser encarados como<br />
uma ferramenta, melhor um conjunto<br />
de ferramentas, pois são a chave para<br />
encerrar ciclos de valor que actualmente<br />
não são 100% eficientes na<br />
utilização de recursos naturais. Deve<br />
ser recordado que cerca de 25% dos<br />
produtos alimentares gerados a nível<br />
mundial são desperdiçados, sendo que<br />
tal apenas acontece ao longo de toda a<br />
cadeia de valor, do campo ao prato. Só<br />
em Portugal são desperdiçadas mais de<br />
um milhão de toneladas de alimentos,<br />
sendo que o seu destino nem sempre é<br />
aquele que permita a recuperação do<br />
valor nutricional, e económico, presente<br />
nesses produtos.<br />
Os insectos, devendo ser considerado<br />
que há várias espécies com interesse<br />
para fim industrial, são uma ferramenta<br />
que pode contribuir de forma inegável<br />
para aumentar a eficiência das cadeias<br />
de valor agroalimentar, aumentando<br />
o respeito pelos recursos naturais e<br />
contribuindo para gerar valor local e<br />
reduzir a necessidade de importação de<br />
produtos de outros continentes.<br />
Havendo várias espécies diferentes<br />
com capacidade para serem usadas para<br />
fins industriais, um dos objectivos do<br />
InsectERA é seleccionar aquelas que<br />
mais se adequam a diferentes objectivos,<br />
sendo preconizado que as espécies<br />
usadas para fins nutricionais não sejam<br />
exactamente as mesmas que são usadas<br />
para outros fins. Basicamente acabamos<br />
de abrir uma nova caixa de ferramentas<br />
pronta a explorar.<br />
A PROMOÇÃO<br />
DA CRIAÇÃO DE<br />
CONSÓRCIOS COM<br />
IDEIAS ESTRUTURADAS<br />
E ORGANIZADAS É<br />
ESTRATÉGICO PARA A<br />
ECONOMIA NACIONAL,<br />
POIS JUNTA CENTROS<br />
DE INVESTIGAÇÃO<br />
E EMPRESAS<br />
O que significa a submissão do projecto<br />
no quadro do PRR (Plano de Recuperação<br />
e Resiliência)?<br />
A Agenda Mobilizadora InsectERA é<br />
um marco no desenvolvimento do sector<br />
produtivo dos insectos em Portugal. Este<br />
sector já obteve mais de mil milhões<br />
de euros de investimento na Europa,<br />
sendo que em Portugal ainda só foram<br />
investidos pouco mais de <strong>dez</strong> milhões de<br />
euros. Ou seja, embora Portugal esteja a<br />
dar os seus primeiros passos, os outros<br />
países europeus estão a começar a crescer<br />
de forma mais acelerada, e assim,<br />
uma Agenda que permita promover o<br />
desenvolvimento, mas essencialmente<br />
assentar esse desenvolvimento em<br />
ciência e tecnologia, é um instrumento<br />
que permitirá não somente acelerar o<br />
crescimento de um sector que pode ser<br />
estratégico, como colocá-lo na crista da<br />
onda do desenvolvimento tecnológico a<br />
nível internacional.<br />
Porém, além de apoiar com ferramentas<br />
de financiamento, a Agenda tem<br />
essencialmente um efeito agregador, e<br />
no que diz respeito a esse efeito agregador<br />
a Agenda Mobilizadora InsectERA<br />
já ganhou.<br />
A promoção da criação de consórcios<br />
com ideias bem estruturadas e bem<br />
organizadas (o InsectERA vem a ser<br />
planeado há mais de dois anos) é estratégico<br />
para a economia nacional, pois<br />
permite juntar em torno de objectivos<br />
comuns centros de investigação e empresas<br />
que muitas vezes estão de costas<br />
voltadas ou com planos paralelos. Deve<br />
ser considerado que, assumindo que<br />
o nosso país é pequeno, mas que está<br />
cheio de valências, e que só agregando<br />
estas valências e potencialidades é que<br />
será possível competir no palco internacional<br />
e gerar tecnologias de ponta e<br />
extremamente competitivas.<br />
O trabalho, definido com base nas necessidades<br />
identificadas no mercado, está<br />
estruturado em quatro eixos principais<br />
de actuação. Quais são?<br />
O consórcio visa, através desta Agenda<br />
Mobilizadora, dar resposta às novas<br />
necessidades do sector, nomeadamente<br />
as decorrentes do aumento da população<br />
mundial, das alterações climáticas e do<br />
desperdício alimentar, objectivando um<br />
sector mais sustentável e baseado numa<br />
economia circular.<br />
Desta forma, a Agenda Mobilizadora<br />
InsectERA assenta em quatro eixos<br />
principais baseados em necessidades<br />
do mercado:<br />
InFood: utilização de insectos como<br />
fonte nutricional alternativa saudável<br />
e sustentável em produtos alimentares<br />
inovadores (eixo liderado pela empresa<br />
Thunder Foods);<br />
InFeed: utilização de insectos como<br />
fonte nutricional numa alimentação animal<br />
mais sustentável e de origem local<br />
(eixo liderado pelo CoLab FeedInov);<br />
100 DEZEMBRO 2021
Daniel Murta, porta-voz da Agenda<br />
InsectERA e CEO da Ingredient Odissey<br />
InIndustry: utilização de produtos<br />
derivados de insectos como novas matérias-primas<br />
para a indústria, como<br />
a da cosmética ou do bioplástico (eixo<br />
liderado pelo Instituto Superior Técnico);<br />
InBiorremediation: utilização de insectos<br />
como ferramenta de biorremediação<br />
e solução para desafios ambientais, como<br />
a eliminação de efluentes pecuários e resíduos<br />
orgânicos urbanos (eixo liderado<br />
pelo Instituto Nacional de Investigação<br />
Agrária e Veterinária).<br />
Importa ainda mencionar que é objectivo<br />
deste consórcio desenvolver e<br />
produzir um outro produto – InFrass<br />
– dedicado à utilização de fertilizantes<br />
orgânicos gerados a partir dos dejectos<br />
dos insectos. Assim, este material produzido<br />
pelos insectos nos eixos InFood,<br />
InFeed e InBiorremediation, será utilizado<br />
em trabalhos de desenvolvimento<br />
e fabrico no eixo InFrass (liderado pelo<br />
CoLab InPP), gerando assim novas<br />
linhas de produtos.<br />
Porém, estes eixos são suportados por<br />
pilares transversais a montante e jusante<br />
que avaliam desde as matérias-primas, os<br />
processo produtivos e a industrialização,<br />
a montantes, e que avaliam os desafios<br />
legais, e os impactos no âmbito da Uma<br />
Só Saúde (integração da saúde humana,<br />
animal e ambiental), a jusante.<br />
A agenda integra ainda um plano<br />
ambicioso de comunicação, apoio à internacionalização,<br />
formação (criação da<br />
Insect Training Network) e suporte ao<br />
empreendedorismo, criando Insectpreneur<br />
Centers e InsectBootCamps. Sendo<br />
um consórcio de grandes dimensões<br />
terá ainda uma estrutura governativa<br />
própria com vários corpos governativos<br />
bem estruturados e com objectivos<br />
específicos, promovendo uma coordenação<br />
adequada do consórcio e uma boa<br />
ligação entre as partes. Numa proposta<br />
que se espera que gere elevado valor<br />
tecnológico, a propriedade industrial e<br />
intelectual foi uma das grandes preocupações<br />
na criação desta estrutura,<br />
porém questões éticas, de segurança<br />
alimentar e de bem-estar animal, não<br />
foram negligenciadas.<br />
A indústria dos insectos pode ajudar na<br />
retoma da economia portuguesa? De<br />
que forma?<br />
A industria dos insectos terá certamente<br />
um papel na retoma da economia portuguesa<br />
e esse papel assenta em cinco<br />
eixos principais: a criação de produtos<br />
de valor acrescentado (criação de valor),<br />
aumento da eficiência das cadeias de valor<br />
(aumento da eficiência dos recursos),<br />
redução das importações e aumento das<br />
exportações (contributo para a balança<br />
económica), geração de um novo sector<br />
e tecido empresarial (diversificação da<br />
economia), criação de emprego em zonas<br />
desfavorecidas no interior do país<br />
(combate à desertificação).<br />
Foi em 2014 que fundou a EntoGreen,<br />
empresa dedicada à produção de Mosca<br />
Soldado Negro (Hermetia illucens) para a<br />
alimentação animal. Como é que evoluiu<br />
o negócio?<br />
O projecto EntoGreen iniciou-se em<br />
2011 sendo que durante os seus pri-<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 101
GESTÃO<br />
«INDÚSTRIA DOS INSECTOS TERÁ UM PAPEL<br />
NA RETOMA DA ECONOMIA PORTUGUESA»<br />
meiros anos os principais desafios se<br />
prenderam com a aceitação da ideia<br />
do negócio por parte de potenciais<br />
parceiros, investidores e centros de<br />
incubação, sendo que os primeiros desenvolvimentos<br />
foram difíceis.<br />
Porém, após alguns anos de trabalhos<br />
junto de autoridades oficiais e de<br />
diversas entidades se pode finalmente<br />
começar a dar os primeiros passos e em<br />
2014 foi criada a empresa oficialmente,<br />
sendo que logo nesse ano se começou o<br />
trabalho de angariação de apoio à I&D<br />
do processo.<br />
Esse apoio foi apenas conseguido em<br />
2016 com a aprovação de um projecto<br />
PT2020 em co-promoção, liderado pela<br />
Ingredient Odyssey (EntoGreen) mas<br />
que envolvia outras quatro entidades,<br />
Consulai, Agromais, Rações Zêzere e<br />
INIAV, o projecto EntoValor.<br />
Nessa fase a empresa vivia apenas<br />
para o desenvolvimento e teste das suas<br />
tecnologias e para validar o potencial do<br />
sector produtivo dos insectos em Portugal,<br />
tendo sido o projecto EntoValor<br />
essencialmente uma prova de conceito.<br />
Quais foram os principais desafios com<br />
que se deparam no desenvolvimento do<br />
projecto EntoValor?<br />
Os principais desafios do projecto EntoValor<br />
foram essencialmente técnicos,<br />
nomeadamente no que diz respeito<br />
ao desenvolvimento das técnicas produtivas<br />
de insectos mas também ao<br />
nível do processamento e até mesmo<br />
da legislação.<br />
Ou seja, o projecto EntoValor teve<br />
que desbravar caminho numa área<br />
onde à data não havia muito em que<br />
nos pudéssemos basear para os nossos<br />
progressos, tendo inclusivamente permitido<br />
contribuir para a clarificação<br />
legal no que diz respeito à produção de<br />
O INVESTIMENTO, A<br />
UM HORIZONTE DE<br />
QUATRO ANOS, PREVÊ<br />
ALOCAR 25,6 MILHÕES<br />
DE EUROS A I&D E 29,5<br />
MILHÕES DE EUROS<br />
EM INVESTIMENTO<br />
PRODUTIVO<br />
insectos em Portugal, papel no qual a<br />
DGAV foi chave e nos permitiu contribuir<br />
para a criação de um Manual de Boas<br />
Práticas na Produção, Processamento e<br />
Utilização de Insectos em Alimentação<br />
Animal, documento desenvolvido no<br />
âmbito do EntoValor.<br />
O EntoValor foi assim a chave que<br />
nos permitiu dar os primeiros passos<br />
tecnológicos, de comunicação e esclarecimento,<br />
e nos deu acesso ao reconhecimento<br />
inicial. Porém, foi também<br />
a chave essencial para que após o seu<br />
termino fosse possível obter a aprovação<br />
de um projecto Inovação produtiva no<br />
âmbito do PT2020 para a construção<br />
da primeira unidade produtiva em larga<br />
escala no nosso país, actualmente em<br />
construção em Santarém.<br />
A Agenda Mobilizadora InsectERA<br />
pretende repetir esta história múltiplas<br />
vezes, uma história que nos últimos anos<br />
já demonstrou contribuir verdadeiramente<br />
para a criação de valor.<br />
102 DEZEMBRO 2021
ESPECIAL<br />
SOLUÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL<br />
PRIMAVERA<br />
DIGITALIZAÇÃO OFERECE<br />
MAIS TEMPO ÀS EMPRESAS<br />
A BEL PORTUGAL APOSTOU NO<br />
SOFTWARE PRIMAVERA PARA TORNAR<br />
OS SEUS PROCESSOS MAIS SIMPLES,<br />
RÁPIDOS E PAPERLESS. DO MANUAL<br />
AO DIGITAL, A EMPRESA ANULOU<br />
DESPERDÍCIOS E TEMPOS PERDIDOS<br />
Agestão documental é um dos<br />
pontos críticos das organizações.<br />
Além de grandes volumes<br />
de informação, e muitas vezes<br />
dispersa, os documentos passam<br />
muitas vezes por diversos<br />
interlocutores e por vários níveis<br />
de aprovação, o que potencia<br />
a perda de dados, dificulta o<br />
acesso e o controlo dos fluxos<br />
de informação. A Bel Portugal quis, por isso, pôr fim a<br />
esse “pesadelo” e optou por digitalizar os processos de<br />
gestão de recursos humanos, ganhando mais tempo<br />
útil para se dedicar inteiramente às pessoas e equipas.<br />
«Preciso que a minha equipa esteja focada no<br />
desenvolvimento das pessoas e da organização, que<br />
esteja no terreno, tenha tempo para se dedicar aos<br />
temas do bem-estar, da comunicação, disponível<br />
para dar apoio aos colaboradores. Queremos gerir<br />
pelo exemplo e estar presente é fundamental», referiu<br />
Emília Roseiro, directora de Recursos Humanos da<br />
Bel Portugal, detentora de marcas tão reconhecidas<br />
no mercado como a Terra Nostra, Limiano, A Vaca<br />
que Ri, Babybel, Boursin e GoGo Squezz.<br />
Com uma estrutura de mais de 600 pessoas, e com<br />
o software Primavera já implementado – Business<br />
Analitics e de Gestão de Recursos Humanos – a<br />
empresa conseguiu, assim, reduzir o tempo gasto no<br />
processamento salarial, integrar os vários sistemas<br />
de forma automática, optimizar<br />
processos administrativos com<br />
workflows, aceder a dados actualizados<br />
em tempo real nos vários<br />
sistemas, tudo isto a par de um<br />
sonho já antigo, de ter recibos digitais,<br />
gerando outros documentos<br />
que lhes são inerentes, como a<br />
declaração anual de rendimentos.<br />
«Libertou-nos tempo para a equipa<br />
de Recursos Humanos estar mais<br />
focada nas pessoas, que é aquilo<br />
que mais nos importa», avançou.<br />
A informação é agora mais fiável,<br />
integrada e automática, não só<br />
no que diz respeito ao trabalho<br />
administrativo, mas também do<br />
ponto de vista legal e fiscal, com<br />
actualizações constantes. «As<br />
ferramentas e os processos já existiam,<br />
mas a pandemia veio trazer<br />
o reconhecimento da necessidade<br />
de optimizar e de passar a utilizar<br />
muito mais esses processos, quer<br />
do ponto de vista da integração<br />
da informação, para dar resposta<br />
àquilo que são as necessidades<br />
do dia-a-dia, quer também para<br />
facilitar todo o conjunto de processos<br />
de alterações a que as organizações<br />
estão sujeitas e a que<br />
têm de responder de forma muito<br />
célere», advertiu Hernâni Andrés,<br />
manager da Primavera Business<br />
Software Solutions (BSS). «Sem<br />
informação, não conseguimos<br />
premiar, acompanhar e antecipar<br />
cenários dentro das organizações,<br />
facilitando as decisões de gestão»,<br />
concluiu, sublinhando que esta<br />
«é a forma de também trabalhar<br />
para que as pessoas estejam felizes<br />
dentro das organizações e se<br />
sintam reconhecidas».<br />
104 DEZEMBRO 2021
ESPECIAL<br />
INOVAÇÃO<br />
ALTICE<br />
ALTICE PREMEIA JOVENS<br />
EMPREEND<strong>ED</strong>ORES<br />
É CONSIDERADO O MAIOR<br />
PRÉMIO MONETÁRIO<br />
ATRIBUÍDO EM PORTUGAL<br />
NA ÁREA DA INOVAÇÃO<br />
TECNOLÓGICA. FOMOS<br />
CONHECER OS JOVENS,<br />
QUE LEVARAM PARA CASA<br />
75 MIL EUROS, E QUE<br />
ESTÃO PRONTOS PARA<br />
MUDAR O MUNDO<br />
COM AS SUAS IDEIAS<br />
Oque têm em comum uma<br />
luva e um drone? À primeira<br />
vista nada, mas a verdade é<br />
que ambos podem mudar o<br />
mundo com o mais recente<br />
investimento da Altice Portugal.<br />
São, ao todo, 75 mil<br />
euros atribuídos a dois projectos<br />
portugueses, naquele<br />
que é já considerado o maior<br />
prémio monetário atribuído no nosso País na área<br />
da inovação tecnológica. Entre as 80 candidaturas,<br />
apenas seis finalistas tiveram a oportunidade de<br />
apresentar o seu projecto a um<br />
júri, composto por referenciados<br />
nomes dos sectores da economia<br />
e da tecnologia a nível nacional,<br />
entre os quais Helena Pereira,<br />
presidente da Fundação para a<br />
Ciência e a Tecnologia; Joana<br />
Mendonça, presidente da ANI;<br />
Joaquim Cunha, director executivo<br />
do Health Cluster Portugal;<br />
Licínio Pina, CEO do Crédito<br />
Agrícola; e Alexandre Fonseca,<br />
presidente executivo da Altice<br />
106 DEZEMBRO 2021
FÁBRICA DE UNICÓRNIOS<br />
CARLOS MO<strong>ED</strong>AS REAFIRMOU QUE VAI AVANÇAR COM A<br />
INSTALAÇÃO DE UMA FÁBRICA DE UNICÓRNIOS EM LISBOA,<br />
APOIANDO JOVENS TALENTOS EM TODO O PROCESSO CRIATIVO:<br />
«LISBOA TEM TUDO PARA SER A CAPITAL DA INOVAÇÃO NO MUNDO».<br />
Portugal e presidente do Júri. O<br />
objectivo do concurso era claro, nas<br />
palavras de Alexandre Fonseca: a<br />
empresa queria premiar aqueles<br />
que trouxessem soluções inovadoras,<br />
com base em tecnologia,<br />
para contribuir para o País.<br />
Entre os seis projectos finalistas<br />
– três da categoria Academia<br />
e três da categoria Startups – do<br />
Altice International Innovation<br />
Award, que já vai este ano na sua<br />
5.ª edição, estavam inovadoras<br />
plataformas de compra e venda de<br />
lixo, modelos 3D para investigação<br />
médica, Inteligência Artificial para<br />
combater o desperdício têxtil e<br />
dispositivos inteligentes que viriam<br />
a tornar as análises clínicas e o<br />
controlo de parâmetros de saúde<br />
mais acessível. Apesar de promissores,<br />
e de poderem revolucionar<br />
o mundo como o conhecemos, só<br />
dois prevaleceram e venceram,<br />
tendo agora a capacidade de fazer a<br />
diferença na saúde e no transporte<br />
aéreo de amanhã.<br />
Na categoria de Academia, o<br />
vencedor foi o projecto “Collision<br />
Avoidance on Unmanned Aerial<br />
Vehicles using Deep Neural Networks”,<br />
um framework conceptual<br />
focado em veículos aéreos não<br />
tripulados, para prevenção da<br />
colisão com objectos de reduzida<br />
dimensão, da autoria de Dário<br />
Pedro, que arrecadou, assim, um<br />
prémio monetário no valor de 25<br />
mil euros. Já do lado das Startups,<br />
foi o projecto “SenseGlove” que<br />
conquistou um distinto primeiro<br />
lugar, tendo vencido na respectiva<br />
categoria com um dispositivo<br />
médico de rastreio doméstico<br />
e portátil, que complementa o<br />
convencional auto-exame mamário<br />
e que está ligado a uma<br />
aplicação móvel, proposto pela<br />
startup Glooma.<br />
«Os prémios são importantes,<br />
porque vão buscar aqueles que<br />
são diferentes, que pensam de<br />
maneira diferente, os que vêem<br />
o que os outros não são capazes»,<br />
destacou Carlos Moedas, presidente<br />
da Câmara Municipal de Lisboa,<br />
presente na cerimónia de entrega<br />
dos prémios, reconhecendo uma<br />
«clara ligação entre a necessidade e<br />
a inovação». «Enquanto comissário<br />
europeu, assisti àqueles que, pela<br />
necessidade, inovam, àqueles que,<br />
fruto da sua experiência pessoal,<br />
conseguem inovar. E esta nova<br />
geração realmente acredita que<br />
só podemos inovar se tivermos<br />
um sentido para mudar o mundo<br />
para melhor», reforçou o autarca,<br />
enquanto se dirigia a uma plateia<br />
cheia de empreendedores, jovens<br />
e não só.<br />
Para Alcino Lavrador, director<br />
geral da Altice Labs, esta iniciativa<br />
«mostra o compromisso que a Altice<br />
tem com a inovação, primeiro por<br />
escolher Portugal para a sede do<br />
seu centro de desenvolvimento e<br />
de inovação para todo o grupo, e<br />
depois porque, com estes prémios,<br />
pretende desenvolver a própria<br />
atitude empreendedora e criativa<br />
dos portugueses e desta nova geração<br />
que tanto promete».<br />
INOVAR PARA MUDAR<br />
Francisco Nogueira, que lidera<br />
um dos projectos vencedores,<br />
ficou chocado quando a prima<br />
descobriu que tinha cancro da<br />
mama. Com a Glooma pôs mãos<br />
à obra e está a desenvolver um<br />
dispositivo doméstico de rastreio<br />
médico, uma luva – SenseGlove –,<br />
que utiliza sensores piezoeléctricos,<br />
através dos quais é possível<br />
detectar anomalias, benignas ou<br />
malignas, no tecido mamário, e<br />
>> Alexandre<br />
Fonseca,<br />
presidente<br />
executivo da<br />
Altice Portugal<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 107
ESPECIAL<br />
INOVAÇÃO<br />
ALTICE<br />
>> A edição deste<br />
ano do Altice<br />
International<br />
Innovation Award<br />
contou ainda com<br />
uma novidade:<br />
a atribuição do<br />
prémio “Inclusive<br />
by Fundação<br />
Altice”, no valor<br />
15 mil euros<br />
controlar o seu tamanho e textura.<br />
Ligado a uma aplicação móvel,<br />
o utilizador receberá ainda um<br />
lembrete mensal para fazer este<br />
auto-exame.<br />
Hoje esta startup venceu o prémio<br />
da Altice, amanhã pode mudar o<br />
mundo. Francisco reconhece, em<br />
conversa com a Executive Digest,<br />
que «há milhares de mulheres que<br />
não têm confiança nelas próprias<br />
para fazer um auto-exame, não sabem<br />
como o fazer ou simplesmente<br />
esquecem-se». «Quisemos levar<br />
para casa das pessoas o conforto,<br />
a confiança e a segurança do auto-<br />
-rastreio, tirando-lhes todo o peso<br />
e stress que isso implica», reforçou<br />
o jovem empresário, que, ainda<br />
assim, destaca que o objectivo<br />
nunca é substituir o exame clínico,<br />
mas alertar atempadamente<br />
para o controlo. Já com o apoio de<br />
hospitais públicos e privados, de<br />
médicos e associações de cancro,<br />
a Glooma passará agora, com este<br />
prémio de 50 mil euros, com a<br />
duração mínima de nove meses,<br />
permitindo-lhe alargar a equipa,<br />
concluir o pedido de patente e<br />
completar a validação clínica.<br />
Dário Pedro é outro dos exemplos<br />
do que a inovação pode melhorar<br />
o dia-a-dia das pessoas, desta vez<br />
com base nos drones. Destacou-se,<br />
no Altice International Innovation<br />
Award, com o seu projecto<br />
de transporte aéreo autónomo,<br />
que, através do uso de redes neurais<br />
profundas, pretende evitar<br />
a colisão de veículos aéreos não<br />
tripulados com objectos estáticos<br />
e em movimento, através da utilização<br />
de inteligência artificial.<br />
A médio/longo prazo, o ainda<br />
estudante, mas já colaborador na<br />
empresa Beyond Vision, pretende<br />
«simplificar a vida de todos os<br />
cidadãos de grandes cidades,<br />
optimizando centenas de horas<br />
perdidas», com um transporte<br />
de pessoas «muito mais simples,<br />
cómodo, rápido e seguro», uma<br />
realidade que perspectiva ver em<br />
10 ou 15 anos.<br />
A par de ambos os prémios, a<br />
edição deste ano do Altice International<br />
Innovation Award<br />
contou ainda com uma novidade:<br />
a atribuição do prémio “Inclusive<br />
by Fundação Altice”, no valor<br />
15 mil euros. O galardão, que<br />
pretende premiar trabalhos que<br />
visem disponibilizar tecnologias<br />
de informação e comunicação para<br />
a inclusão digital, foi atribuído ao<br />
projecto “Incluudo”, uma plataforma<br />
inclusiva, baseada em inteligência<br />
artificial, que possibilita a<br />
legendagem de meios, tradução,<br />
transcrição, descrição áudio e<br />
áudio inclusivo. Para Ana Estelita,<br />
directora da Fundação Altice, este<br />
é um projecto que «pode ajudar<br />
na empregabilidade, na educação<br />
das pessoas com deficiência e na<br />
comunicação entre familiares e<br />
amigos », acrescentando que a<br />
108 DEZEMBRO 2021
MAIOR PRÉMIO DE INOVAÇÃO<br />
O GALARÃO DISTINGUE EMPREEND<strong>ED</strong>ORES E<br />
STARTUPS EM FASE DE INCUBAÇÃO E COM FILIAL EM<br />
PORTUGAL OU FRANÇA, BEM COMO ESTUDANTES<br />
DE INSTITUIÇÕES ACADÉMICAS PORTUGUESAS<br />
Fundação pretende continuar a<br />
investir neste tipo de tecnologia,<br />
que está «ao serviço das pessoas»<br />
e que «pode marcar a diferença»,<br />
já que é uma área em que, assegura,<br />
mais nenhuma fundação<br />
corporativa trabalha.<br />
Adicionalmente, a Agência Nacional<br />
de Inovação (ANI) atribuiu<br />
também, pelo 4.º ano consecutivo,<br />
o BfK Award, desta vez à<br />
startup Smartex.ai, com uma<br />
solução baseada em inteligência<br />
artificial e computer vision para<br />
uma inspecção em tempo real da<br />
produção de têxteis, com o objectivo<br />
de reduzir o desperdício. Esta<br />
foi considerada, aliás, entre os<br />
finalistas desta edição, o melhor<br />
exemplo de inovação colaborativa<br />
resultante de atividades de Investigação<br />
e Desenvolvimento (I&D).<br />
PREMIAR A OUSADIA<br />
Desde 2016, o Altice International<br />
Innovation Award já recebeu cerca<br />
de 400 candidaturas, representando<br />
um prémio total superior a 365 mil<br />
euros. Ao todo, cinco edições que<br />
consolidam e reforçam a aposta<br />
na inovação como prioridade<br />
estratégica da Altice Portugal,<br />
não só para o desenvolvimento<br />
de um ecossistema de parcerias<br />
fundamentais, mas também para<br />
o do próprio País. «Sem dinheiro<br />
não se consegue fazer inovação»,<br />
garante Alexandre Fonseca, reforçando<br />
que, para o efeito, a empresa<br />
investe todos os anos 80 milhões<br />
de euros em inovação.<br />
Ao todo, são três mil milhões<br />
de euros, aplicados nos últimos<br />
seis anos, por parte da Altice na<br />
economia nacional, «um investimento<br />
privado, sem financiamentos<br />
ou subsídios», como sublinha o<br />
executivo, por parte «de uma<br />
empresa privada que acredita no<br />
nosso País e que quer construir<br />
um futuro melhor, mais digital».<br />
«Porque queremos construir uma<br />
!<br />
«SEM DINHEIRO<br />
NÃO SE<br />
CONSEGUE<br />
FAZER<br />
INOVAÇÃO»,<br />
GARANTE<br />
ALEXANDRE<br />
FONSECA,<br />
REFORÇANDO<br />
QUE, PARA<br />
O EFEITO,<br />
A EMPRESA<br />
INVESTE TODOS<br />
OS ANOS 80<br />
MILHÕES DE<br />
EUROS EM<br />
INOVAÇÃO<br />
sociedade moderna, mas, acima<br />
de tudo, mais justa e mais igual,<br />
onde o acesso às comunicações é<br />
essencial para reduzir distâncias<br />
e assimetrias digitais que o nosso<br />
País ainda sofre», reconhece.<br />
Partilhando da opinião de Alexandre<br />
Fonseca, de que «tão importante<br />
como os prémios financeiros, é a<br />
mentoria para que os projectos<br />
possam crescer», também Carlos<br />
Moedas reafirmou, na mesma cerimónia,<br />
a sua intenção de trazer<br />
para Lisboa uma primeira fábrica<br />
de unicórnios, com o objectivo de<br />
apoiar os jovens empreendedores.<br />
«O objectivo é criar um local onde<br />
a parte mais difícil esteja lá, onde<br />
tenham à disposição especialistas<br />
que vos podem ajudar no vosso<br />
caminho», avançou o presidente<br />
da Câmara de Lisboa, enquanto<br />
se dirigia aos jovens empreendedores.<br />
«Ter a ideia é a parte mais<br />
fácil, mas encontrar um investidor,<br />
saber como fazer o marketing,<br />
saber quem faz o quê, onde se<br />
compra, onde estão os melhores<br />
do mundo... Esse é o processo e é<br />
aquilo que Lisboa vai ter, para vos<br />
ajudar no mais difícil», destacou<br />
Carlos Moedas, reconhecendo que<br />
acredita poder «sonhar mais alto»<br />
e fazer de Lisboa uma capital da<br />
inovação no mundo. «É esta nova<br />
geração que vai trazer a ambição<br />
a Lisboa, a Portugal», reforçou, a<br />
prova «de que nós não somos menos<br />
do que os outros, de que podemos<br />
fazer empresas grandes». «A única<br />
coisa que precisamos é do processo,<br />
de sacrifício, de detalhe», concluiu<br />
o autarca, prometendo agora que<br />
o País terá finalmente condições<br />
para o fazer.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 109
ESPECIAL<br />
INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO<br />
LARFA PROPERTIES<br />
CONVENTO DO<br />
BEATO VOLTA A<br />
ABRIR PORTAS<br />
É UM DOS GRANDES PROJECTOS DA<br />
LARFA PROPERTIES EM PORTUGAL<br />
E ESTÁ DE VOLTA PARA AGITAR OS<br />
EVENTOS DE LISBOA. A PAR DO BEATO,<br />
O GRUPO IMOBILIÁRIO SUÍÇO QUER<br />
CONTINUAR A INVESTIR EM TERRITÓRIO<br />
NACIONAL, COM NOVOS PROJECTOS<br />
DE NORTE A SUL DO PAÍS<br />
Palco de inúmeros eventos nacionais<br />
e internacionais e considerada a<br />
melhor sala de eventos do País,<br />
pela Portugal Trade Awards, a par<br />
de muitos prémios atribuídos ao<br />
longo dos anos, o Convento do Beato<br />
está de volta à cidade de Lisboa, a<br />
partir deste mês de Dezembro, e<br />
traz consigo o mesmo glamour, a<br />
mesma arquitectura imponente<br />
e monumental, a par de melhores condições, de um<br />
espaço que sempre foi único e exclusivo.<br />
Adquirido há já três anos ao grupo Cerealis, o renovado<br />
Convento do Beato reabre agora pelas mãos<br />
do grupo suíço Larfa Properties, que se propôs a dar<br />
continuidade à reconhecida actividade do edifício<br />
lisboeta, implementando um projecto urbanístico da<br />
autoria do gabinete de arquitectura Risco. Apesar da<br />
complexidade do projecto, é para o grupo um “orgulho”<br />
devolver à cidade um espaço “incrível” como este. «Este<br />
lugar já não permitia dar resposta às exigências de<br />
segurança e protecção contra incêndios, além de que<br />
era uma fonte de ruído para as habitações circundantes.<br />
Optámos, por isso, pela renovação total deste local, que<br />
deverá reabrir antes do final do ano,<br />
pronto para encontrar o seu lugar a<br />
nível internacional», adiantou em<br />
entrevista à Executive Digest o CEO<br />
do grupo, Stéphane Delplancq.<br />
Referindo-se a um «activo muito<br />
complexo» para investidores, por<br />
ser composto por um centro de<br />
eventos, mas também por uma<br />
parte residencial, e que já estava há<br />
muito tempo no mercado, o CEO<br />
da Larfa reconhece ter enfrentado<br />
«alguns desafios», nomeadamente<br />
a aprovação de licenças e das alterações<br />
ao projecto, entretanto<br />
solucionadas, mas o resultado é<br />
inequívoco: um projecto arquitectónico<br />
ímpar, que tinha como<br />
principal objectivo dar continuidade<br />
à manutenção da actividade e do<br />
património histórico do Convento,<br />
melhorando-o enquanto um dos<br />
ex-libris da cidade para a realização<br />
dos mais variados tipos de eventos.<br />
DO CONVENTO ÀS VILLAS<br />
Desde congressos e seminários a<br />
exposições, espectáculos, casamentos<br />
e outros eventos sociais, o<br />
Convento do Beato recebeu sempre<br />
110 DEZEMBRO 2021
NOVOS INVESTIMENTOS<br />
A LARFA PROPERTIES, QUE CONTA COM VÁRIOS<br />
PROJECTOS EM LISBOA E NO PORTO, DESVENDA<br />
QUE O PRÓXIMO EMPREENDIMENTO SERÁ EM<br />
MELIDES, LEVANDO O GRUPO MAIS A SUL DO PAÍS<br />
“eventos que fazem história”. Começou<br />
por ser abrigo de frades e<br />
também um hospital real militar,<br />
passando depois a uma utilização<br />
industrial, pelas mãos da Nacional,<br />
que ali se dedicava aos produtos<br />
derivados da moagem. Já no<br />
século XX, pela sua magnífica<br />
construção, foi classificado como<br />
“Património de Interesse Público”<br />
e, foi a partir de 1989, após as primeiras<br />
obras de recuperação, que<br />
se tornou naquilo que conhecíamos<br />
até ter fechado, em 2020: o palco<br />
de inúmeros eventos memoráveis,<br />
com os admiráveis arcos do Claustro,<br />
complementados com um toque<br />
contemporâneo.<br />
Mas o projecto do grupo Larfa<br />
Properties vai muito para além do<br />
edifício do Convento em si, abrangendo<br />
também a parte residencial<br />
adjacente, com a reabilitação de seis<br />
edifícios, todos eles com entradas<br />
próprias. Localizada na frente ribeirinha<br />
de Lisboa, a poucos minutos<br />
do centro histórico e do Parque das<br />
>> O condomínio<br />
Beato Villas,<br />
composto por 55<br />
apartamentos,<br />
ginásio e zonas<br />
verdes, deverá<br />
estar pronto<br />
para entrega<br />
em menos de<br />
um ano. Para os<br />
interessados,<br />
as vendas<br />
começarão ainda<br />
antes do final<br />
deste ano<br />
Nações, a Beato Villas dá agora<br />
origem a um novo condomínio,<br />
com uma extensa área privativa,<br />
ginásio e zonas verdes, num total<br />
de 1200 m 2 , que se dividem em 55<br />
apartamentos de variadas tipologias.<br />
«É um projecto fascinante de<br />
desenvolver, cada edifício tem a sua<br />
história e desenho. O condomínio<br />
será um centro vivo e verde de um<br />
novo Beato», descreveu Stéphane<br />
Delplancq, desvendando que o<br />
primeiro apartamento deverá ser<br />
entregue em menos de um ano e<br />
que as vendas começarão ainda<br />
antes do final do ano.<br />
Mais um grande e moderno<br />
empreendimento, que nasce numa<br />
das zonas da capital que mais tem<br />
despertado o interesse de investidores<br />
portugueses e estrangeiros,<br />
e onde, aliás, estão a nascer vários<br />
negócios, numa forte dinâmica<br />
imobiliária e de construção.<br />
PANDEMIA NÃO DERRUBOU<br />
De pedras no caminho se constrói<br />
um castelo, disse Fernando Pessoa,<br />
e o marco da Larfa em Portugal<br />
não teria crescido durante uma<br />
crise, como a da COVID-19, sem<br />
estratégia, adaptação e, acima de<br />
tudo, resiliência.<br />
A par do centro de eventos do<br />
Convento do Beato, que esteve<br />
encerrado durante todo o período<br />
de renovação, e que coincidiu<br />
também com o período de pandemia,<br />
também dois dos hotéis do<br />
grupo – o Caju Le Petit Hotel, no<br />
Funchal, e o PortoBay Flores, no<br />
Porto – estiveram fechados ou com<br />
taxas de ocupação muito baixas.<br />
Para os apoiar, explicou o CEO da<br />
Larfa Properties, o grupo imple-<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 111
ESPECIAL<br />
INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO<br />
LARFA PROPERTIES<br />
mentou medidas de apoio aos seus<br />
operadores durante o período em<br />
que estiveram de portas fechadas.<br />
Com hotéis na Suíça, no sudeste<br />
asiático e em Portugal, é particularmente<br />
no nosso País que o<br />
grupo foca alguns dos seus maiores<br />
investimentos na área do turismo,<br />
com a Madeira a ocupar um lugar<br />
de destaque no portefólio da Larfa.<br />
Apesar da sazonalidade, o pequeno<br />
boutique hotel no Funchal está<br />
a apresentar, segundo garante<br />
Stéphane Delplancq, uma taxa<br />
de ocupação «espantosa» durante<br />
todo o ano, deixando antever uma<br />
margem para futuros novos investimentos<br />
em território nacional.<br />
PORTUGAL NO TOP<br />
Apesar de notar que, hoje, há uma<br />
«maior concorrência», o CEO do<br />
grupo Larfa avança que o mercado<br />
português está também «mais<br />
organizado», contando com o<br />
«forte apoio estatal», tanto no desenvolvimento<br />
da hotelaria, como<br />
também na vertente industrial.<br />
Exemplo disso mesmo, adianta, é<br />
uma importante fábrica de janelas<br />
que o grupo está a desenvolver no<br />
norte do País, com o grupo Atrya,<br />
e que conta com um importante<br />
apoio do Estado português. O que<br />
faz de Portugal «um bom centro de<br />
investimento», reconhece o CEO.<br />
Já sobre os investimentos imobiliários<br />
em si, a conversa é outra.<br />
«Do lado imobiliário, o principal<br />
problema para os investidores<br />
actuais, em grandes cidades como<br />
Lisboa, é o facto de o sistema de<br />
decisão da parte urbanística não<br />
ter tido tempo para acompanhar,<br />
em celeridade, o crescimento do<br />
mercado, o que trouxe uma dupla<br />
consequência: menor desenvolvimento<br />
real e a saída de investidores<br />
do mercado», ressalva Stéphane<br />
Delplancq, sublinhando que, em<br />
relação aos construtores, quanto<br />
melhores parceiros e empreiteiros<br />
tiver do seu lado, maior probabilidade<br />
haverá de o projecto correr bem.<br />
Tendo consigo alguns dos melhores,<br />
o grupo imobiliário suíço<br />
garante, assim, querer continuar<br />
a investir em território nacional,<br />
já com novos projectos em carteira.<br />
O CEO fala mesmo em «dois<br />
anos desafiadores pela frente»,<br />
com a reabertura do Convento<br />
do Beato, a parte residencial do<br />
empreendimento a entregar nos<br />
próximos 18 meses, a entrega final<br />
de um edifício de escritórios em<br />
renovação total na Avenida Casal<br />
Ribeiro, em Lisboa... Tudo a par de<br />
um novo projecto que, desvenda,<br />
será em Melides, levando o grupo<br />
mais a sul do País.<br />
SEGR<strong>ED</strong>O PARA INVESTIR<br />
O grupo começou a investir em<br />
Portugal em 2014, «sentindo, nessa<br />
>> Stéphane<br />
Delplancq,<br />
CEO da Larfa<br />
Properties<br />
altura, que a capacidade de desenvolvimento<br />
do País era considerável»,<br />
nas palavras de Stéphane Delplancq.<br />
Enquanto grupo privado de investimento,<br />
a Larfa Properties tem,<br />
neste domínio, uma estratégia de<br />
investimento patrimonial “prudente<br />
de longo prazo”, especializando-se<br />
no desenvolvimento e promoção de<br />
projectos imobiliários nas áreas de<br />
residencial, turismo e de escritórios<br />
serviços em algumas das melhores<br />
localizações.<br />
Mas qual será a chave do sucesso?<br />
Não se sentir pressionado a investir.<br />
«Enquanto grupo familiar, temos a<br />
vantagem de não sermos obrigados<br />
a investir, não temos pressão para<br />
entregar investimentos de grande<br />
volume todos anos», explica o CEO,<br />
sublinhando também a possibilidade<br />
de estarem aptos a «reagir<br />
muito rapidamente», graças a um<br />
processo de decisão «simples» e a<br />
uma «forte capacidade patrimonial,<br />
que nos ajuda a aproveitar<br />
oportunidades», como aconteceu<br />
com o Convento do Beato. «Acima<br />
de tudo, gostamos de investir em<br />
projectos de que gostamos e nos<br />
orgulhamos», reforça o responsável.<br />
Com a sustentabilidade no centro<br />
da sua estratégia, o grupo<br />
Larfa Properties destaca que as<br />
condições ambientais do planeta<br />
são «uma preocupação diária»<br />
na acção e poder de decisão da<br />
empresa, perspectivando, assim,<br />
projectos progressivamente mais<br />
“verdes” e amigos do ambiente, de<br />
que são já exemplo o edifício de<br />
escritórios Casal Ribeiro 16, com<br />
o grau de excelência BREEAM na<br />
certificação ambiental, e o próprio<br />
Convento do Beato.<br />
112 DEZEMBRO 2021
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Liderança climática<br />
urgente?<br />
ESTUDO CEO ON SUSTAINABILITY –<br />
ACCENTURE – UN GLOBAL COMPACT 2021<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 115
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
À medida que nos<br />
aproximamos de<br />
2030 com cerca de<br />
dois mil dias úteis para atingir<br />
os Objectivos Globais,<br />
encontramo-nos à beira da<br />
catástrofe. O CEO Study de<br />
2019 concluiu que os líderes<br />
empresariais estavam<br />
muito longe de alcançar os<br />
seus objectivos climáticos.<br />
Hoje, o quadro é ainda mais<br />
desanimador. Os líderes empresariais<br />
enfrentam um<br />
cenário complexo, já que as<br />
catástrofes relacionadas com<br />
o clima ocorrem com uma<br />
frequência e intensidade assustadoramente<br />
elevadas. A<br />
pressão para agir em relação<br />
à sustentabilidade por parte<br />
de todos os stakeholders<br />
é maior do que nunca. As<br />
cadeias de abastecimento<br />
globais estão a fracturar-se,<br />
e as desigualdades continuam<br />
a aumentar. Juntando<br />
a isto as consequências da<br />
pandemia da COVID-19,<br />
muitas empresas estão mal<br />
preparadas para a realidade<br />
que se avizinha.<br />
Na maior e mais profunda<br />
auto-avaliação global alguma<br />
vez expressa pelos CEO sobre<br />
sustentabilidade, o estudo<br />
deste ano conclui que os CEO<br />
acreditam que as empresas<br />
não estão preparadas para<br />
enfrentar os desafios das alterações<br />
climáticas. Estes mesmos<br />
CEO lançam um apelo<br />
igualmente forte à acção<br />
para que as suas indústrias<br />
se alinhem com o Acordo<br />
OS EVENTOS<br />
CLIMÁTICOS<br />
EXTREMOS<br />
ESTÃO A CAUSAR<br />
PREJUÍZOS NA<br />
ECONOMIA<br />
GLOBAL, E OS CEO<br />
ESTÃO A SENTIR<br />
A PRESSÃO PARA<br />
AGIR NO IM<strong>ED</strong>IATO<br />
de Paris, e respondam com<br />
acções decisivas para evitar<br />
uma catástrofe global. Neste<br />
relatório, partilhamos o feedback<br />
dos CEO sobre a sua<br />
avaliação do desafio, mas<br />
também as sugestões sobre<br />
o que deve ser feito a todos<br />
os níveis para cumprir os<br />
objectivos do Acordo de Paris.<br />
O CEO Study segue duas<br />
vertentes principais de investigação.<br />
Primeiro, realizou-se<br />
uma avaliação quantitativa<br />
de 1122 CEO através de um<br />
inquérito online traduzido em<br />
nove línguas. Em segundo lugar,<br />
foram realizadas mais de<br />
110 entrevistas individuais a<br />
CEO, chairmen e presidentes<br />
de empresas que fazem parte<br />
do UN Global Compact em<br />
todo o mundo para compreender<br />
o contexto estratégico<br />
mais amplo – dos desafios<br />
e oportunidades da pandemia<br />
da COVID-19 às acções<br />
de adaptação e resiliência e<br />
prioridades de financiamento<br />
climático - para o negócio.<br />
A esperança mantém-se<br />
com alguns dos principais<br />
CEO a mostrar o caminho<br />
a seguir e a fazer progressos<br />
reais. Estes estão a desenvolver<br />
modelos de negócio<br />
inovadores possibilitados<br />
pela tecnologia, alinhando<br />
os seus objectivos climáticos<br />
com estratégias baseadas na<br />
ciência, e fazendo parcerias<br />
com as suas comunidades,<br />
parceiros da cadeia de valor e<br />
o sector público. No entanto,<br />
isto não é suficiente.<br />
PONTO DE RUPTURA<br />
as alterações climáticas<br />
estão a acontecer aqui<br />
e agora<br />
Os CEO afirmam que as alterações<br />
climáticas são uma<br />
crise actual, e não uma crise<br />
futura em 2030 ou 2050<br />
Os eventos climáticos extremos<br />
estão a causar prejuízos na economia<br />
global, e os CEO estão<br />
a sentir a pressão para agir no<br />
imediato. Quase metade dos<br />
CEO a nível mundial (49%)<br />
afirmaram que estão a lidar<br />
116 DEZEMBRO 2021
INOVAÇÃO<br />
ALGUNS DOS PRINCIPAIS CEO ESTÃO A DESENVOLVER<br />
MODELOS DE NEGÓCIO INOVADORES POSSIBILITADOS<br />
PELA TECNOLOGIA, ALINHANDO OS SEUS OBJECTIVOS<br />
CLIMÁTICOS COM ESTRATÉGIAS BASEADAS NA CIÊNCIA<br />
FIGURA 1: AS INTERRUPÇÕES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO<br />
CAUSADAS POR EVENTOS CLIMÁTICOS EXTREMOS REPRESENTAM<br />
UM MAIOR RISCO FÍSICO DEVIDO ÀS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS.<br />
Quais dos seguintes vêem como principais riscos para o vosso negócio<br />
ou sector devido ao impacto físico das alterações climáticas?<br />
TOP 3 RISCOS POR REGIÃO<br />
CHAVE<br />
com interrupções na cadeia<br />
de abastecimento devido a<br />
eventos climáticos extremos.<br />
Como Thomas Buberl, director<br />
executivo do Grupo AXA, observa,<br />
«grandes eventos como<br />
o Katrina ainda ocorrem com<br />
uma frequência relativamente<br />
uniforme, mas o que temos<br />
visto é que eventos de menor<br />
dimensão, como incêndios e<br />
tempestades, têm aumentado<br />
muito de frequência. Isto<br />
tornou-se uma realidade, e<br />
todos podem sentir as alterações<br />
climáticas na sua vida<br />
quotidiana actualmente.»<br />
A alteração nos padrões<br />
climáticos está a interferir nas<br />
operações comerciais centrais.<br />
É de notar que, metade dos<br />
CEO da indústria alimentar e<br />
de bebidas (50%) estão preocupados<br />
com a sua capacidade<br />
de aceder a recursos naturais<br />
para operações comerciais<br />
devido a condições meteorológicas<br />
extremas, salientando<br />
a ameaça de um clima em<br />
mudança no fornecimento<br />
global de alimentos.<br />
A frequência e distribuição<br />
global destas disrupções<br />
continuam a aumentar, e os<br />
CEO afirmam que não estão<br />
preparados para proteger a<br />
estabilidade das suas operações<br />
com os actuais níveis de<br />
investimento. A nível global,<br />
apenas um em cada quatro<br />
CEO (25%) tem sistemas de<br />
aviso prévio intermédios/<br />
avançados para se preparar<br />
para eventos de risco climático;<br />
28% dos CEO realizam análises<br />
de cenário intermédias/<br />
avançadas para identificar<br />
riscos físicos e de transição<br />
das alterações climáticas nos<br />
seus negócios e indústria; e<br />
apenas 29% dos CEO têm<br />
níveis de seguro intermédios/<br />
avançados para riscos relacionados<br />
com o clima.<br />
Os CEO de pequenas e médias<br />
empresas, especialmente<br />
na Ásia, correm um risco<br />
particularmente elevado.<br />
Por exemplo, apenas 16%<br />
das empresas dessa região<br />
têm sistemas de alerta prévio<br />
intermédios/avançados;<br />
13% realizam análises de<br />
cenários; e 19% têm seguros<br />
para riscos relacionados com<br />
o clima. As perdas resultantes<br />
de catástrofes naturais em<br />
2020 totalizaram 190 mil<br />
milhões de euros. No entanto,<br />
na Ásia, foram registados<br />
60 mil milhões de euros de<br />
A alteração nos padrões<br />
climáticos está a começar<br />
a interferir nas operações<br />
comerciais centrais<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 117
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
perdas, dos quais apenas 2,7<br />
mil milhões de euros estavam<br />
cobertos por seguros.<br />
A pandemia de COVID-19 sublinhou<br />
a importância da sustentabilidade,<br />
mas aumentou a<br />
complexidade de uma resposta<br />
climática conjunta, afirmam<br />
os CEO<br />
Quase três em cada quatro<br />
CEO a nível mundial (72%)<br />
concordam que a sustentabilidade<br />
continua a ser uma prioridade<br />
imediata, uma vez que<br />
lidam com as consequências<br />
da pandemia da COVID-19.<br />
Além disso, quase quatro em<br />
cada cinco CEO (79%) afirmam<br />
que a pandemia reforçou a<br />
necessidade de transição para<br />
modelos empresariais mais<br />
sustentáveis. George Oliver,<br />
presidente & CEO da Johnson<br />
Controls, observa: «Eu teria<br />
previsto que uma crise como a<br />
COVID-19 teria travado tudo<br />
o que não fosse o pensamento<br />
convencional – e o facto de<br />
ter acontecido exactamente<br />
o contrário é extraordinário.<br />
Acelerou a trajectória<br />
da sustentabilidade.»<br />
Além disso, a pandemia<br />
reforçou a importância das<br />
parcerias multissectoriais,<br />
de I&D rápidas e da implementação<br />
coordenada de<br />
soluções fundamentais para<br />
enfrentar os desafios globais.<br />
Kim Fausing, CEO da Danfoss,<br />
afirma que «através do<br />
desenvolvimento de vacinas<br />
COVID-19, vimos como podemos<br />
trabalhar rapidamente<br />
PARA METADE DOS CEO A NÍVEL<br />
MUNDIAL, A PANDEMIA AUMENTOU<br />
A DEPENDÊNCIA DE PARCERIAS<br />
ESTRATÉGICAS E MULTISSECTORIAIS<br />
FIGURA 2: A INSTABILIDADE GLOBAL ESTÁ A IMP<strong>ED</strong>IR A SUSTENTABILIDADE<br />
Até que ponto concordam que as seguintes questões são obstáculos à sustentabilidade na vossa indústria?<br />
GUERRAS COMERCIAIS NACIONAIS E SUBSEQUENTE INCERTEZA EMPRESARIAL<br />
quando necessário. Podemos<br />
usar isso como inspiração para<br />
a acção climática.»<br />
Para metade dos CEO a nível<br />
mundial (50%), a pandemia<br />
da COVID-19 aumentou a<br />
sua dependência de parcerias<br />
estratégicas e multissectoriais<br />
– uma mudança observada<br />
sobretudo entre CEO de<br />
empresas com mais de 225<br />
milhões de euros em receitas<br />
anuais (58%). Nas palavras de<br />
Francesco Starace, director-<br />
-executivo e director-geral<br />
do Grupo Enel, «a pandemia<br />
da COVID-19 reforçou que<br />
a mudança é possível quando<br />
a gestão é coordenada<br />
e reforçada a nível global.<br />
O multilateralismo forte é<br />
essencial durante uma crise<br />
global, e estas lições devem ser<br />
aplicadas na acção climática.»<br />
Com os níveis sem precedentes<br />
dos gastos para a<br />
recuperação económica, a<br />
oportunidade para uma maior<br />
colaboração e alocação de<br />
investimento nunca foi tão<br />
grande. Em 2020, os governos<br />
e os bancos centrais utilizaram<br />
políticas fiscais e monetárias<br />
para fornecer mais de 17 biliões<br />
de euros de financiamento.<br />
Para recuperar melhor da<br />
pandemia, os CEO estão a<br />
apelar aos governos para<br />
acelerarem a distribuição<br />
de dinheiro que permita ao<br />
118 DEZEMBRO 2021
PARCERIAS<br />
A PANDEMIA REFORÇOU A IMPORTÂNCIA DAS<br />
PARCERIAS MULTISSECTORIAIS, DE I&D RÁPIDAS E<br />
DA IMPLEMENTAÇÃO COORDENADA DE SOLUÇÕES<br />
FUNDAMENTAIS PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS GLOBAIS<br />
sector privado investir na<br />
recuperação e na resiliência<br />
para uma transformação<br />
socioeconómica sistémica e<br />
um escalar de transição justa<br />
alinhada com uma trajectória<br />
de aquecimento de 1,5 °C.<br />
A estabilidade da cooperação<br />
internacional será fundamental<br />
para gerir o escalar da crise climática,<br />
afirmam os CEO<br />
Quase metade dos CEO a<br />
nível mundial (46%) enfrentam<br />
incerteza na sua indústria<br />
resultante de guerras<br />
comerciais nacionais; 37%<br />
enfrentam incerteza devido<br />
a um número crescente de<br />
movimentos populistas; e<br />
40% dizem que enfrentam<br />
incerteza devido às ameaças<br />
à globalização e à circulação<br />
de bens e serviços.<br />
Os CEO das economias em<br />
desenvolvimento são os que<br />
mais sentem instabilidade<br />
geopolítica. Quase metade<br />
dos CEO da América Latina<br />
(47%) estão particularmente<br />
preocupados com o número<br />
crescente de movimentos<br />
populistas entre países, enquanto<br />
48% dos CEO em<br />
África e 49% dos CEO na Ásia<br />
citam as ameaças à globalização<br />
como uma barreira à<br />
sustentabilidade para as suas<br />
indústrias. Margaret Michaels,<br />
fundadora da Ezra Joel Group<br />
Corporation, explica: «Desbloquear<br />
o desenvolvimento<br />
sustentável em África exige a<br />
colaboração entre os sectores<br />
público e privados para enfrentar<br />
a instabilidade e insegurança<br />
regionais.»<br />
Os CEO estão preocupados<br />
com o estado de preparação<br />
de uma resposta climática<br />
verdadeiramente global, que<br />
mesmo nesta fase de urgência<br />
permanece desarticulada, e<br />
por vezes contraditória, entre<br />
indústrias e sectores. Nas palavras<br />
de Carlos Torres Vila,<br />
presidente do BBVA, «a acção<br />
colectiva global precisa de melhorar.<br />
A resposta à pandemia<br />
do coronavírus enfraqueceu a<br />
confiança no estado da cooperação<br />
internacional.»<br />
recendo empréstimos ligados,<br />
por exemplo, ao desempenho<br />
ambiental, social e de governação<br />
(ESG). Roy Bagattini, CEO<br />
do Grupo Woolworths Holdings<br />
Limited, comenta «ligar os<br />
objectivos de sustentabilidade<br />
aos acordos de financiamento<br />
tornou-nos mais competitivos<br />
nos mercados de capitais.»<br />
O aumento da influência dos<br />
investidores é mais acentuado<br />
entre as indústrias que mais<br />
emitem: 46% dos CEO na<br />
indústria do petróleo e gás e<br />
42% na indústria dos recursos<br />
básicos referem os investidores<br />
como uma influência crítica na<br />
gestão da sustentabilidade. A<br />
elevada pressão dos investidores<br />
para darem prioridade à sustentabilidade<br />
é fundamental nestas<br />
indústrias, que constituem<br />
a maioria das 100 empresas<br />
CAMPANHA<br />
RACE TO ZERO<br />
A Race to Zero é uma<br />
campanha global para<br />
reunir a liderança e apoio<br />
de negócios, cidades,<br />
regiões e investidores para<br />
uma recuperação saudável,<br />
resiliente e com zero<br />
emissões de carbono que<br />
impede futuras ameaças,<br />
cria empregos dignos e<br />
permite um crescimento<br />
inclusivo e sustentável.<br />
Globalmente, 39% dos<br />
CEO afirmam que estão<br />
empenhados na Race To<br />
Zero ou que começarão<br />
a empenhar-se a partir<br />
da COP26. Além disso,<br />
48% dos CEO das maiores<br />
empresas afirmaram<br />
este compromisso.<br />
O sector privado está a postos<br />
à medida que os investidores e<br />
os mercados de capitais se alinham<br />
para uma acção climática<br />
Impulsionados por um maior<br />
reconhecimento do risco sistémico<br />
das alterações climáticas,<br />
os investidores quase<br />
duplicaram a sua importância<br />
enquanto stakeholders fundamentais<br />
na promoção da sustentabilidade<br />
nas prioridades<br />
dos CEO. Actualmente, quase<br />
um em cada três CEO (31%)<br />
refere os investidores como<br />
estando entre os stakeholders<br />
mais influentes para gerir<br />
futuros esforços de sustentabilidade.<br />
Em 2016, este número<br />
era de um em cada cinco CEO<br />
(18%), o que significa que os<br />
investidores passaram de<br />
oitavo para terceiro lugar na<br />
lista de stakeholders.<br />
Os investidores também estão<br />
a incentivar e a impulsionar<br />
acções de sustentabilidade, oferesponsáveis<br />
por quase 70%<br />
das emissões de gases com<br />
efeito de estufa (GEE).<br />
A disrupção climática está a<br />
acelerar a transição para modelos<br />
empresariais mais sustentáveis<br />
para CEO em todas as indústrias<br />
e regiões<br />
Os CEO revelam que se sentem<br />
motivados para transformar<br />
os seus negócios em resposta<br />
a eventos cada vez mais<br />
severos relacionados com o<br />
clima. «Se podemos mudar<br />
os modelos operacionais da<br />
noite para o dia, porque não<br />
podemos fazer o mesmo pela<br />
sustentabilidade? A verdade é<br />
que podemos, só precisamos<br />
de maior urgência», revela<br />
Gimena Peña Malcampo, CEO<br />
da Pier2 Marketing.<br />
A nível mundial, 81% dos<br />
CEO já estão a desenvolver<br />
novos produtos e serviços<br />
alavancando a electrificação,<br />
os materiais sustentáveis e o<br />
design circular. Um em cada<br />
quatro CEO a nível mundial<br />
(24%) está a dar prioridade a<br />
investimentos a curto prazo<br />
no desenvolvimento de novos<br />
produtos sustentáveis. Além<br />
disso, 69% dos CEO a nível<br />
mundial estão a investir em<br />
produção e concepção resistentes<br />
e sustentáveis.<br />
Notavelmente, 86% dos<br />
CEO da indústria automóvel<br />
e de peças – uma das maiores<br />
indústrias transformadoras a<br />
nível mundial – estão a investir<br />
no fabrico sustentável. Os CEO<br />
estão a abraçar ciclos de vida<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 119
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
de produtos circulares para<br />
guiar os seus modelos de negócio<br />
para uma economia de<br />
zero emissões líquidas. A nível<br />
mundial, quase três em cada<br />
quatro CEO (74%) começaram<br />
a implementar novos modelos<br />
de negócio circulares.<br />
COP26<br />
uma chamada de<br />
atenção para a acção<br />
climática global<br />
As metas climáticas das empresas<br />
continuam desalinhadas<br />
com o nível de ambição delineado<br />
pelo acordo de Paris<br />
Apesar de um número crescente<br />
de metas climáticas<br />
públicas, a grande maioria<br />
dos CEO não está a alinhar<br />
os seus compromissos com a<br />
ciência climática. Segundo<br />
a nossa investigação, 57%<br />
dos CEO acreditam estar a<br />
fazer esforços suficientes para<br />
limitar o aumento global da<br />
temperatura até 1,5 °C acima<br />
dos níveis pré-industriais. No<br />
entanto, apenas 2% destes CEO<br />
validaram os seus objectivos<br />
com a iniciativa “Objectivos<br />
Baseados na Ciência” (SBTi)<br />
em linha com uma trajectória<br />
de aquecimento de 1,5 °C.<br />
Os executivos que estabelecem<br />
metas baseadas na ciência<br />
estão, por sua vez, a ajudar as<br />
suas empresas a atingir objectivos<br />
significativos de redução<br />
de emissões: entre 2015 e<br />
2019, as empresas com a SBTi<br />
reduziram colectivamente as<br />
suas emissões anuais em 25%.<br />
Estes fortes resultados estão<br />
a provocar um crescimento<br />
sem precedentes do número<br />
de membros. Entre Novembro<br />
de 2019 e Outubro de 2021,<br />
529 novas organizações validaram<br />
as suas metas com a<br />
SBTi. Este valor corresponde<br />
a mais do triplo da taxa média<br />
entre 2015 e 2019. Sigve<br />
Brekke, presidente e CEO do<br />
Grupo Telenor, cujas metas<br />
da empresa foram aprovadas<br />
pela SBTi em Maio de 2021,<br />
explica que «compromissos<br />
e metas claras são essenciais<br />
para um maior progresso na<br />
área climática. Com estes,<br />
todos podem ser avaliados<br />
não só por autocomparação,<br />
mas também comparando-se<br />
com os outros.»<br />
Os CEO sentem que as indústrias<br />
estão a negligenciar os ris-<br />
!<br />
APESAR DE<br />
UM NÚMERO<br />
CRESCENTE DE<br />
METAS CLIMÁTICAS<br />
PÚBLICAS, A<br />
GRANDE MAIORIA<br />
DOS CEO NÃO ESTÁ<br />
A ALINHAR OS SEUS<br />
COMPROMISSOS<br />
COM A CIÊNCIA<br />
cos da biodiversidade, prejudicando<br />
as próprias ambições climáticas<br />
e ameaçando um colapso<br />
cataclísmico do ecossistema<br />
Os ecossistemas biológicos<br />
da Terra, acções vitais no<br />
ciclo global do carbono e nos<br />
sistemas meteorológicos,<br />
fornecem um valor estimado<br />
de 30 biliões de euros em<br />
bens e serviços por ano, o<br />
que equivale ao PIB combinado<br />
dos EUA e da China. Os<br />
principais executivos estão<br />
profundamente conscientes do<br />
potencial impacto da perda de<br />
biodiversidade nos negócios.<br />
A preservação de ecossistemas<br />
é uma componente crítica da<br />
mitigação do clima e da protecção<br />
das empresas. Contudo, a<br />
nível global, os CEO ignoraram<br />
largamente a potencial disrupção<br />
da perda da biodiversidade<br />
nos seus negócios. A nível<br />
mundial, apenas um em cada<br />
cinco CEO (21%) vê a perda<br />
de biodiversidade e serviços<br />
de ecossistemas relacionados<br />
como um risco para os seus<br />
negócios. Além disso, apenas<br />
26% dos CEO da América<br />
Latina e das Caraíbas – uma<br />
região que sofreu uma perda de<br />
biodiversidade de 94% desde<br />
1970 – classificam a perda de<br />
120 DEZEMBRO 2021
RESPONSABILIDADE<br />
A NÍVEL MUNDIAL, 81% DOS CEO JÁ ESTÃO A<br />
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS<br />
ALAVANCANDO A ELECTRIFICAÇÃO, OS<br />
MATERIAIS SUSTENTÁVEIS E O DESIGN CIRCULAR<br />
FIGURA 3: MAIS LÍDERES EMPRESARIAIS PRECISAM DE GARANTIR QUE OS SEUS OBJECTIVOS<br />
CLIMÁTICOS NÃO EXC<strong>ED</strong>EM A TRAJECTÓRIA DE AQUECIMENTO DE 1,5 ºC<br />
Até que ponto, enquanto CEO, concordam com as seguintes declarações sobre a acção climática?<br />
interno para as emissões de<br />
GEE, a fim de descarbonizar<br />
adequadamente os seus modelos<br />
de negócio.<br />
biodiversidade como um risco<br />
máximo para os seus negócios.<br />
Os CEO que pensam no futuro<br />
consideram a importância<br />
da protecção da biodiversidade<br />
como um componente<br />
fundamental da agenda climática<br />
antes da COP26. «A<br />
biodiversidade está no topo<br />
da nossa agenda e estamos<br />
continuamente a tentar reduzir<br />
a pegada da nossa actividade<br />
mineira. Devemos colaborar<br />
como indústria para garantir<br />
que continuamos a abordar<br />
a biodiversidade de forma<br />
responsável», declara Hilde<br />
Merete Aasheim, presidente<br />
& CEO da Norsk Hydro ASA.<br />
Os líderes empresariais de<br />
sectores altamente emissores<br />
precisam de agir de forma mais<br />
arrojada e mais rápida para enfrentar<br />
os impactos das alterações<br />
climáticas<br />
A acção climática não pode<br />
ser bem-sucedida sem o apoio<br />
de líderes empresariais de<br />
indústrias altamente emissoras<br />
– como a construção<br />
e os materiais, bem como os<br />
recursos básicos. Os líderes<br />
destas indústrias não estão<br />
a aproveitar a importância<br />
que têm.<br />
Os líderes empresariais de<br />
sectores altamente emissores<br />
não estão a fazer avançar a<br />
sua acção climática com a<br />
rapi<strong>dez</strong> necessária. Até à data,<br />
apenas 38% dos CEO dos sectores<br />
com maiores emissões<br />
dizem já ter estabelecido,<br />
ou planear estabelecer, um<br />
objectivo de zero emissões<br />
líquidas validado pela SBTi<br />
dentro do próximo ano.<br />
Para além da fixação de<br />
objectivos, as empresas com<br />
elevadas emissões não estão<br />
suficientemente preparadas<br />
para avançar significativamente<br />
nos esforços de mitigação.<br />
Globalmente, apenas<br />
11% destes CEO afirmam es-<br />
OS CEO QUE<br />
PENSAM<br />
NO FUTURO<br />
CONSIDERAM A<br />
IMPORTÂNCIA DA<br />
PROTECÇÃO DA<br />
BIODIVERSIDADE<br />
COMO UM<br />
COMPONENTE<br />
FUNDAMENTAL<br />
DA AGENDA<br />
tar num estado avançado na<br />
transição para o afastamento<br />
de bens e operações de carbono<br />
intensivo.<br />
Apenas 12% estão numa fase<br />
avançada de abrandamento dos<br />
investimentos em combustíveis<br />
fósseis; e apenas 7% dos<br />
CEO de indústrias altamente<br />
emissoras fixaram um preço<br />
Os CEO afirmam que o nível de<br />
colaboração entre concorrentes<br />
ao nível da acção climática não<br />
é suficiente, mas estão abertos<br />
a trabalhar em conjunto<br />
O desafio climático é demasiado<br />
complexo para que<br />
qualquer empresa o possa<br />
resolver sozinha. Qualquer<br />
resposta significativa exige<br />
parcerias fortes dentro e<br />
através de cadeias de valor<br />
para soluções de escala. Como<br />
Peter Zaffino, presidente e<br />
director-executivo do American<br />
International Group,<br />
observa, «as parcerias são<br />
fundamentais para uma acção<br />
de sustentabilidade à escala.<br />
Precisamos que as empresas<br />
partilhem entre si as melhores<br />
práticas para impulsionar a<br />
necessária acção global.»<br />
Enquanto que as empresas<br />
individuais devem assumir as<br />
suas transformações, as indústrias<br />
e cadeias de valor devem<br />
trabalhar em colaboração<br />
para permitir tanto a transformação<br />
a nível da empresa<br />
como a nível da indústria. A<br />
nível global, menos de metade<br />
dos CEO (49%) dizem estar<br />
envolvidos em consórcios ou<br />
iniciativas intersectoriais<br />
sobre redução de GEE. No<br />
entanto, notavelmente, 77%<br />
dos CEO reportam níveis mais<br />
elevados de participação em<br />
iniciativas transsectoriais de<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 121
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
redução de GEE na indústria<br />
das utilities.<br />
PLANO DE NEGÓCIOS<br />
acelerar a mitigação, a<br />
adaptação e a resiliência<br />
do clima<br />
A crise climática está a ultrapassar<br />
a velocidade a que<br />
os líderes empresariais estão<br />
a transitar para modelos de<br />
zero emissões líquidas<br />
A mensagem dos principais<br />
executivos é clara. Os CEO<br />
que não estão a mudar para<br />
modelos de negócio de zero<br />
emissões líquidas estão a<br />
colocar as suas empresas em<br />
risco. Enquanto 65% dos CEO<br />
a nível mundial afirmam que<br />
já começaram a avançar com<br />
modelos de negócio e soluções<br />
zero emissões líquidas, quase<br />
metade destes CEO (45%) descrevem<br />
os seus esforços nesta<br />
área como apenas “básicos”.<br />
As empresas com receitas<br />
anuais superiores a mil milhões<br />
de euros estão mais adiantadas<br />
no seu percurso. Ou seja,<br />
78% dos CEO das maiores<br />
empresas do mundo dizem<br />
ter começado a avançar com<br />
modelos de negócio e soluções<br />
de zero emissões líquidas, em<br />
comparação com 61% dos CEO<br />
das empresas mais pequenas<br />
(menos de 22 milhões de euros<br />
em receitas anuais).<br />
A mudança para modelos<br />
de negócio de zero emissões<br />
líquidas continua também a<br />
estar num nível básico para<br />
as empresas dos sectores com<br />
maiores emissões. Ou seja,<br />
73% destes CEO declaram<br />
estar a avançar com modelos<br />
de negócios e soluções de zero<br />
emissões líquidas, no entanto<br />
OS CEO ESTÃO A DIVERSIFICAR A<br />
PEGADA DOS SEUS PRODUTOS E<br />
MÃO-DE-OBRA PARA MELHORAR A<br />
RESILIÊNCIA E MINIMIZAR O RISCO<br />
46% destas empresas estão<br />
num nível básico de preparação.<br />
Miguel Stilwell d’Andrade,<br />
CEO da <strong>ED</strong>P e da <strong>ED</strong>P Renováveis,<br />
sublinha a importância<br />
de garantir que todos os CEO<br />
definam um target de zero<br />
emissões líquidas nos seus<br />
negócios. «Quando falamos<br />
de zero emissões líquidas, é<br />
zero emissões líquidas globais.<br />
Todas as diferentes regiões<br />
e países do mundo precisam<br />
de passar para zero emissões<br />
líquidas em conjunto.»<br />
Os CEO lutam para gerir as<br />
emissões de GEE scope 3 devido<br />
a cadeias de valor com falta<br />
de transparência e desafios<br />
na monitorização<br />
Globalmente, os CEO estão a<br />
lutar para gerir as emissões de<br />
GEE de scope 3: enquanto que<br />
55% começaram a avaliar e a<br />
comunicar as suas emissões<br />
de GEE de scope 3, apenas<br />
16% de todos os CEO o fazem<br />
a um nível avançado. Debbie<br />
Crosbie, CEO do TSB Bank,<br />
explica que «o nosso maior<br />
desafio na transição para uma<br />
economia de carbono zero é que<br />
a maioria das nossas emissões<br />
de scope 3 provém de casas<br />
para as quais autorizámos<br />
créditos à habitação».<br />
Os CEO dizem que os dados<br />
limitados de ESG ao longo da<br />
cadeia de valor são um grande<br />
obstáculo ao progresso na<br />
gestão das emissões. Mais<br />
de metade dos CEO a nível<br />
mundial (63%) afirmam que a<br />
dificuldade em medir os dados<br />
de ESG ao longo da cadeia de<br />
valor é um obstáculo à sustentabilidade<br />
na sua indústria.<br />
Este desafio é mais pronunciado<br />
para os CEO de empresas<br />
122 DEZEMBRO 2021
CAMINHO<br />
POUCAS EMPRESAS LÍDERES ESTÃO A<br />
MAXIMIZAR O POTENCIAL DA PROTECÇÃO DA<br />
BIODIVERSIDADE PARA FAZER AVANÇAR MODELOS<br />
DE NEGÓCIOS DE ZERO EMISSÕES LÍQUIDAS<br />
com receitas anuais superiores<br />
a mil milhões de euros: 48%<br />
deles afirmam que o alargamento<br />
da sua estratégia de<br />
sustentabilidade ao longo<br />
da cadeia de abastecimento<br />
é um grande obstáculo, em<br />
comparação com apenas 33%<br />
dos CEO de empresas com<br />
receitas anuais inferiores a<br />
22 milhões de euros.<br />
Os CEO estão a reformular as<br />
suas operações e a sua força de<br />
trabalho para criar resiliência<br />
contra eventos relacionados<br />
com o clima<br />
Os CEO estão a diversificar<br />
a pegada dos seus produtos e<br />
mão-de-obra para melhorar<br />
a resiliência e minimizar o<br />
risco de eventos relacionados<br />
com o clima. 64% dos CEO a<br />
nível mundial estão a diversificar<br />
o input de materiais em<br />
produtos e operações e 63%<br />
já começaram a diversificar<br />
geograficamente a sua mão-<br />
-de-obra e operações. Contudo,<br />
as empresas têm mais espaço<br />
para se desenvolverem, uma<br />
vez que apenas 12% e 22%<br />
atingiram níveis avançados<br />
de preparação em ambas as<br />
frentes, respectivamente. A<br />
diversificação geográfica, em<br />
muitos casos, significa uma<br />
mudança para modelos mais<br />
locais de produção e consumo.<br />
Os CEO estão também a<br />
abraçar o desenvolvimento<br />
de produtos circulares para<br />
diversificar ainda mais a sua<br />
produção de materiais e aumentar<br />
a sua resiliência. A<br />
Royal KPN N.V., por exemplo,<br />
descobriu que o seu programa<br />
de circularidade desenvolveu<br />
a sua agenda de sustentabilidade<br />
e permitiu à empresa<br />
proteger o seu negócio de<br />
choques no fornecimento. Joost<br />
FIGURA 4: A MAIORIA DOS LÍDERES EMPRESARIAIS TEM<br />
UM NÍVEL DE PREPARAÇÃO BÁSICO NA TRANSIÇÃO PARA<br />
MODELOS DE NEGÓCIOS COM ZERO EMISSÕES LÍQUIDAS<br />
Quão preparada está a sua empresa para desenvolver modelos de negócios<br />
e soluções de zero emissões líquidas?<br />
!<br />
A MUDANÇA PARA<br />
MODELOS DE<br />
NEGÓCIO DE ZERO<br />
EMISSÕES LÍQUIDAS<br />
CONTINUA TAMBÉM<br />
A ESTAR NUM NÍVEL<br />
BÁSICO PARA AS<br />
EMPRESAS DOS<br />
SECTORES<br />
COM MAIORES<br />
EMISSÕES<br />
Farwerck, CEO & presidente<br />
do Conselho de Administração,<br />
afirma: «O nosso programa de<br />
circularidade é parcialmente<br />
uma salvaguarda contra a<br />
escassez de material e riscos<br />
geopolíticos na nossa cadeia<br />
de fornecimento. Ao recolher<br />
equipamentos antigos dos nossos<br />
clientes, podemos reduzir<br />
a dependência de matérias-<br />
-primas estrangeiras.»<br />
Os CEO sentem que só agora<br />
começaram a avançar com soluções<br />
baseadas na natureza para<br />
criar empresas mais resilientes<br />
O Programa das Nações Unidas<br />
para o Ambiente (UNEP)<br />
revela que as soluções baseadas<br />
na natureza são opções de<br />
baixo custo que reduzem os<br />
riscos climáticos, restauram<br />
e protegem a biodiversidade,<br />
e trazem benefícios para as<br />
comunidades e economias.<br />
Enquanto 46% dos CEO a<br />
nível mundial começaram a<br />
explorar soluções baseadas na<br />
natureza, apenas 7% estão a<br />
utilizá-las a um nível avançado.<br />
O duplo impacto das soluções<br />
baseadas na natureza como<br />
táctica de mitigação e como<br />
alavanca para criar resiliência<br />
contra as alterações climáticas<br />
representa uma oportunidade<br />
de investimento inestimável,<br />
revelam os CEO.<br />
Poucas empresas líderes<br />
estão a maximizar o potencial<br />
da protecção da biodiversidade<br />
para fazer avançar modelos<br />
de negócios de zero emissões<br />
líquidas. Por exemplo, a empresa<br />
brasileira de cosméticos<br />
Natura – uma das quatro<br />
marcas do grupo de beleza<br />
global Natura &Co – opera<br />
uma gama “Ekos” com fórmulas<br />
feitas com compostos<br />
bioactivos puros da floresta<br />
tropical amazónica. O modelo<br />
preserva actualmente<br />
dois milhões de hectares de<br />
terra na Amazónia, uma área<br />
equivalente a metade dos<br />
Países Baixos, e tem como<br />
objectivo preservar três milhões<br />
de hectares até 2030.<br />
A empresa pretende expandir<br />
o seu alcance de 33 para 40<br />
comunidades fornecedoras<br />
e aumentar os fluxos de receitas<br />
com a utilização de 55<br />
bioingredientes, a partir dos<br />
38 actuais.<br />
Os CEO revelam que ainda<br />
não implementaram medidas<br />
para mitigar a disrupção na força<br />
de trabalho e assegurar uma<br />
transição justa<br />
Embora os principais CEO<br />
tenham noção da inevitável<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 123
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
transformação da força de<br />
trabalho, muitos não estão<br />
tão concentrados nos riscos.<br />
Menos de um em cada cinco<br />
CEO a nível mundial considera<br />
o aumento das desigualdades<br />
sociais entre a força de trabalho<br />
(19%) como um risco máximo,<br />
devido aos impactos físicos<br />
das alterações climáticas.<br />
Apenas 16% consideram as<br />
oportunidades reduzidas para<br />
trabalhadores, sindicatos e<br />
comunidades locais como<br />
um risco de topo.<br />
A transição para uma economia<br />
de zero emissões líquidas<br />
pode levar à alienação<br />
e deslocamento de pessoas<br />
dependentes de indústrias<br />
altamente emissoras. Segundo<br />
a Organização Internacional<br />
do Trabalho (OIT),<br />
as alterações climáticas e a<br />
degradação ambiental podem<br />
pôr em risco quase 1,2 mil<br />
milhões de empregos, o que<br />
constitui 40% da força de<br />
trabalho global.<br />
Os CEO não estão a responder<br />
a este risco iminente com<br />
urgência. Apenas metade dos<br />
CEO a nível mundial (50%)<br />
implementaram redes de segurança<br />
social para proteger<br />
a sua força de trabalho de<br />
riscos significativos relacionados<br />
com o clima. Além<br />
disso, menos de metade dos<br />
CEO a nível mundial (47%)<br />
estão a investir em empregos<br />
verdes para cumprir a<br />
Agenda 2030 e o Acordo de<br />
Paris. Os principais CEO<br />
reconhecem a importância<br />
A TRANSIÇÃO PARA<br />
UMA ECONOMIA<br />
DE ZERO EMISSÕES<br />
LÍQUIDAS PODE<br />
LEVAR À ALIENAÇÃO<br />
E DESLOCAMENTO<br />
DE PESSOAS<br />
DEPENDENTES<br />
DE INDÚSTRIAS<br />
ALTAMENTE<br />
EMISSORAS<br />
destes investimentos, como<br />
observa Anna Borg, presidente<br />
e CEO da Vattenfall: «Não<br />
podemos impedir o mundo<br />
de progredir na transição<br />
da sustentabilidade. Temos<br />
de garantir que nos requalificamos<br />
para os empregos<br />
do futuro.»<br />
Mais importante ainda<br />
tendo em conta o seu nível de<br />
transformação, 51% das empresas<br />
em indústrias altamente<br />
emissoras estão a investir em<br />
empregos verdes. As empresas<br />
devem apoiar uma transição<br />
justa, e construir uma protecção<br />
social, investindo em<br />
empregos verdes e dignos e<br />
reciclando e requalificando<br />
os trabalhadores e as comunidades<br />
mais afectadas pela<br />
mudança para uma economia<br />
de baixo carbono. Os CEO não<br />
são os únicos responsáveis<br />
pela estabilidade da força de<br />
trabalho, mas reconhecem o<br />
seu papel na preservação de<br />
uma transição justa. Enquanto<br />
que os líderes empresariais<br />
trabalham para requalificar a<br />
sua força de trabalho, os CEO<br />
afirmam que os governos<br />
devem criar um ambiente<br />
para a adaptação dos colaboradores.<br />
Ao mesmo tempo,<br />
os trabalhadores devem agir<br />
face a estas oportunidades.<br />
TECNOLOGIA<br />
irá definir a<br />
próxima fronteira<br />
da acção climática<br />
Os CEO acreditam que a tecnologia<br />
é o principal impulsionador<br />
de novos modelos de negócio<br />
e irá desbloquear o futuro<br />
da descarbonização da indústria<br />
A tecnologia está fundamentalmente<br />
a transformar<br />
124 DEZEMBRO 2021
ADAPTAÇÃO<br />
ENQUANTO QUE OS LÍDERES EMPRESARIAIS TRABALHAM<br />
PARA REQUALIFICAR A SUA FORÇA DE TRABALHO, OS<br />
CEO OBSERVAM QUE OS GOVERNOS DEVEM CRIAR UM<br />
AMBIENTE PARA A ADAPTAÇÃO DOS COLABORADORES<br />
44% dos CEO dizem que a<br />
tecnologia de twin digital<br />
terá um impacto significativo<br />
na sustentabilidade da sua<br />
indústria nos próximos cinco<br />
anos; é de notar que, 65% dos<br />
CEO do sector imobiliário<br />
concordam com essa avaliação.<br />
David Briggs, CEO do Grupo<br />
VELUX, observa como os<br />
twins digitais já estão a apoiar<br />
a sustentabilidade na sua inmodelos<br />
de negócio e está<br />
também a introduzir indústrias<br />
inteiramente novas nos<br />
esforços para acelerar a descarbonização<br />
global. Como<br />
explica Christian Klein, CEO<br />
e membro do Conselho Executivo<br />
da SAP SE, «a tecnologia<br />
pode ajudar a enfrentar<br />
alguns dos mais profundos<br />
desafios ambientais, económicos<br />
e sociais do nosso<br />
tempo à escala. Permite-nos<br />
converter os maiores desafios<br />
nas maiores oportunidades<br />
e tornar a sustentabilidade<br />
rentável e a rentabilidade<br />
sustentável.» Os avanços nas<br />
tecnologias desde a inteligência<br />
artificial (IA) e a Internet<br />
of Things (IoT) até à gestão da<br />
cloud estão a forçar os CEO<br />
a subir a fasquia das ambições<br />
climáticas.<br />
Os líderes reconhecem<br />
que, embora a tecnologia<br />
não seja uma solução mágica<br />
isoladamente, é um poderoso<br />
potenciador de uma acção<br />
climática reforçada. Manon<br />
van Beek, CEO da TenneT TSO<br />
B.V., explica que «a inovação<br />
é mais do que apenas desenvolver<br />
tecnologia; trata-se<br />
de combinar as tecnologias<br />
certas, no momento certo,<br />
no lugar certo».<br />
FIGURA 5: A TECNOLOGIA PROMETE ACELERAR SIGNIFICATIVAMENTE O FUTURO DAS CADEIAS<br />
DE ABASTECIMENTO SUSTENTÁVEIS NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS<br />
Quais as soluções tecnológicas que terão impacto significativo na sustentabilidade do vosso sector nos próximos cinco anos?<br />
A investigação inovadora e as<br />
iniciativas de desenvolvimento<br />
prometem um progresso considerável<br />
da sustentabilidade<br />
seguinte, revelam os CEO<br />
Actualmente, mais de três<br />
quartos dos CEO a nível mundial<br />
(77%) estão a promover<br />
investigação e desenvolvimento<br />
centrados na sustentabilidade<br />
– da concepção do produto à<br />
selecção dos materiais. «O<br />
futuro promete condução<br />
autónoma, casas inteligentes<br />
e cidades inteligentes. Para<br />
tornar este futuro possível,<br />
vamos continuar a investir<br />
pró-activamente na inovação e<br />
na infra-estrutura tecnológica<br />
subjacente», declara Toshiki<br />
Kawai, director representativo,<br />
presidente & CEO da Tokyo<br />
Electron Limited.<br />
As empresas líderes também<br />
representam virtualmente<br />
activos que utilizam a tecnologia<br />
de twin digital para<br />
reimaginar oportunidades de<br />
incorporação da sustentabilidade<br />
no início da concepção<br />
de produtos. A nível mundial,<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 125
LIDERANÇA CLIMÁTICA URGENTE?<br />
dústria. «A digitalização está<br />
aqui, agora é uma questão de<br />
adopção. Cada edifício deve<br />
ter um twin digital para nos<br />
ajudar a compreender como<br />
substituímos, reutilizamos e<br />
reciclamos componentes ao<br />
longo de todo o ciclo de vida<br />
de um edifício.»<br />
Para conseguirem cumprir a<br />
promessa da tecnologia, os CEO<br />
dizem que devem ultrapassar<br />
as limitações de acessibilidade<br />
e conhecimento<br />
Aproveitar todo o potencial<br />
da tecnologia para resolver<br />
o desafio climático exige a<br />
redução de custos. Mais de metade<br />
dos CEO a nível mundial<br />
(54%) citam a acessibilidade<br />
das tecnologias disponíveis<br />
como um importante obstáculo<br />
aos seus esforços de<br />
sustentabilidade no seu sector.<br />
Como observa a Anish Shah,<br />
directora-geral e CEO da<br />
Mahindra & Mahindra Ltd.,<br />
«duas áreas irão definir o<br />
progresso da sustentabilidade<br />
global para as pessoas,<br />
as empresas e o planeta: o<br />
fluxo de tecnologia e o fluxo<br />
de capital».<br />
Além disso, a falta de conhecimentos<br />
de tecnologia impede<br />
os CEO de obter ganhos de<br />
sustentabilidade. Mais de<br />
metade dos CEO a nível mundial<br />
(53%) afirmam que têm<br />
dificuldade em compreender<br />
quais as tecnologias que podem<br />
melhorar o seu desempenho<br />
em matéria de sustentabilidade.<br />
Os CEO de empresas<br />
mais pequenas são travados<br />
desproporcionadamente por<br />
limitações nos conhecimento:<br />
58% dos CEO de empresas<br />
com menos de 22 milhões de<br />
euros em receitas anuais têm<br />
dificuldade em compreender<br />
quais as tecnologias a utilizar<br />
para melhorar os seus esforços<br />
de sustentabilidade – em<br />
comparação com 43% dos<br />
CEO de empresas com mais<br />
de mil milhões de euros em<br />
receitas anuais.<br />
O CAMINHO PARA 2030<br />
o que é que as empresas<br />
precisam por parte dos<br />
decisores políticos<br />
Alinhar contributos determinados<br />
nacionalmente (CDN)<br />
para a trajectória de aquecimento<br />
de 1,5 °C<br />
Globalmente, os CEO esperam<br />
que os governos e decisores<br />
políticos alinhem os seus<br />
CND com uma trajectória de<br />
aquecimento de 1,5 °C para<br />
melhor compreenderem as<br />
ambições climáticas nas suas<br />
próprias empresas. 62% dos<br />
CEO – e 66% dos CEO das<br />
maiores empresas mundiais<br />
– afirmam apoiar a redução<br />
do aquecimento global de<br />
um aumento de 2 °C para<br />
um aumento de 1,5 °C acima<br />
dos níveis pré-industriais, de<br />
acordo com as recomendações<br />
do Painel Intergovernamental<br />
sobre Alterações Climáticas<br />
da ONU.<br />
Os CEO procuram aproveitar<br />
“loops de ambição”, um ciclo<br />
36% DOS CEO E 47% DOS CEO DAS<br />
MAIORES EMPRESAS P<strong>ED</strong>EM AOS<br />
RESPONSÁVEIS POLÍTICOS QUE<br />
RATIFIQUEM O ARTIGO 6 DO ACORDO<br />
DE PARIS NAS NEGOCIAÇÕES DA COP26<br />
de feedback positivo em que<br />
a acção do sector privado e<br />
as políticas governamentais<br />
se reforçam mutuamente.<br />
Por exemplo, a recente Ordem<br />
Executiva sobre Risco<br />
Financeiro Relacionado com<br />
o Clima do Governo dos EUA<br />
introduziu uma obrigação para<br />
os principais fornecedores<br />
federais estabeleceram um<br />
objectivo baseado na ciência.<br />
À medida que o mundo continua<br />
a combater a pandemia<br />
126 DEZEMBRO 2021
APOIO<br />
APENAS 18% DOS CEO SENTEM HOJE QUE OS<br />
GOVERNOS E DECISORES POLÍTICOS LHES<br />
DERAM A CLAREZA NECESSÁRIA PARA MELHOR<br />
RECUPERAREM DA PANDEMIA DE COVID-19<br />
do coronavírus enquanto a<br />
realidade climática se intensifica,<br />
os CND mais fortes<br />
podem ajudar as empresas a<br />
alinhar os seus próprios modelos<br />
de negócio – que estão<br />
actualmente sob mudanças<br />
dramáticas – para se alinharem<br />
com uma trajectória de 1,5<br />
°C. No entanto, apenas 18%<br />
dos CEO sentem hoje que os<br />
governos e decisores políticos<br />
lhes deram a clareza necessária<br />
para melhor recuperarem da<br />
pandemia de COVID-19 em<br />
linha com uma trajectória de<br />
aquecimento de 1,5 °C. Segundo<br />
o último relatório síntese<br />
dos CDN da United Nations<br />
Framework Convention on<br />
Climate Change (UNFCCC),<br />
os planos actuais levarão a um<br />
aquecimento de 2,7 °C acima<br />
dos níveis pré-industriais.<br />
Reforçar a cooperação global<br />
em mecanismos de fixação de<br />
preços de carbono alinhados<br />
com o acordo de Paris<br />
Globalmente, 36% dos CEO<br />
– e 47% dos CEO das maiores<br />
empresas – pedem aos responsáveis<br />
políticos que ratifiquem<br />
o Artigo 6 do Acordo de Paris<br />
nas negociações da COP26; o<br />
artigo relativo à cooperação<br />
internacional, mercados de<br />
carbono e mecanismos de<br />
crédito de carbono para ajudar<br />
as indústrias a transitarem<br />
para zero emissões líquidas.<br />
Além disso, 39% dos CEO dos<br />
sectores com maiores emissões<br />
a nível mundial apelam aos<br />
decisores políticos para que<br />
ratifiquem o Artigo 6.<br />
Para os CEO, o alinhamento<br />
dos instrumentos de fixação<br />
de preços de carbono criará<br />
um ambiente mais estável<br />
e previsível para incentivar<br />
soluções de redução de emissões.<br />
Ao mesmo tempo, os<br />
líderes empresariais apelam<br />
a um mercado justo e global<br />
para o carbono, a fim de assegurar<br />
a responsabilização.<br />
A finalização das regras dos<br />
mecanismos do mercado<br />
internacional ao abrigo do<br />
Artigo 6 do Acordo de Paris<br />
proporcionará o apoio necessário<br />
para que se consiga<br />
minimizar a fuga de carbono,<br />
em paralelo com a criação de<br />
condições mais equitativas<br />
em todas as indústrias.<br />
Estabelecer normas comuns<br />
para a protecção da biodiversidade<br />
e vias para soluções baseadas<br />
na natureza<br />
Os líderes empresariais estão<br />
também a apelar a quadros<br />
abrangentes e normas de relatórios<br />
sobre biodiversidade<br />
para melhor avaliar o impacto<br />
das suas operações. A nível<br />
mundial, menos de um em cada<br />
cinco CEO (21%) reconhece<br />
a perda de biodiversidade e<br />
de serviços de ecossistemas<br />
relacionados – como a acidificação<br />
oceânica, o colapso da<br />
polinização e a redistribuição<br />
de espécies marinhas – como<br />
um risco para o seu negócio<br />
ou indústria.<br />
Em comparação com quadros<br />
de redução de emissões<br />
e normas de desempenho, a<br />
avaliação do impacto sobre a<br />
biodiversidade continua a ser<br />
incipiente. Contudo, mais de<br />
40 biliões de euros de valor<br />
económico – mais de metade<br />
do PIB global – está moderada<br />
ou altamente dependente da<br />
natureza, reforçando a gravidade<br />
do desafio.<br />
Os investimentos em soluções<br />
baseadas na natureza<br />
não são viáveis apenas para<br />
o sector privado.<br />
Os governos devem encorajar<br />
mecanismos inovadores para<br />
incentivar as empresas a aumentar<br />
a escala das soluções<br />
baseadas na natureza à medida<br />
que os bancos multilaterais de<br />
desenvolvimento e os países<br />
aumentam o financiamento<br />
da adaptação.<br />
Aumentar o envolvimento<br />
empresarial na formação de<br />
políticas climáticas para uma<br />
acção climática colaborativa<br />
Tanto os governos como os<br />
decisores políticos precisam<br />
de envolver o sector privado<br />
mais pró-activamente em<br />
soluções climáticas, desde os<br />
ganhos a curto prazo até aos<br />
compromissos a longo prazo.<br />
Apenas 30% dos CEO a nível<br />
mundial dizem acreditar que<br />
os governos têm uma boa<br />
noção da opinião empresarial<br />
sobre políticas climáticas. A<br />
colaboração entre o Governo<br />
e as empresas em áreas como<br />
sistemas de aquisição, planeamento<br />
e desenvolvimento de<br />
infra-estruturas ecológicas<br />
pode proporcionar inovação<br />
e transição aceleradas. Por<br />
exemplo, na Europa, os governos<br />
e uma parceria empresarial<br />
no Mar do Norte poderiam<br />
desenvolver capacidades de<br />
partilha de energias renováveis<br />
em múltiplos países pela<br />
primeira vez.<br />
Os CEO querem partilhar os<br />
seus conhecimentos, inovações<br />
e soluções climáticas à escala,<br />
através de políticas que reduzam<br />
as emissões para metade<br />
até 2030 e alcancem um nível<br />
de zero emissões líquidas até<br />
2050, em conformidade com<br />
o Acordo de Paris.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 127
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O fim está próximo<br />
O FIM. QUEM DISSE QUE O FIM<br />
ERA SEMPRE TRISTE, ESQUECEU<br />
O FIM DE TODAS AS DORES<br />
POR :<br />
José Miguel Leonardo<br />
CEO<br />
Randstad Portugal<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 129
O FIM ESTÁ PRÓXIMO<br />
O fim da pandemia<br />
seria por exemplo um<br />
bom fim, mas o fim<br />
de uma relação, seja ela qual<br />
for, é sempre um mau final.<br />
O fim pode ser o pior ou o<br />
melhor dos nossos dias.<br />
2021 está perto do fim e<br />
podemos olhar para ele, agora<br />
que está prestes a terminar,<br />
com bons olhos ou depositando<br />
em 2022 tudo o que ficou por<br />
fazer. Não deixa de ser uma<br />
injustiça para os meses que se<br />
seguem. A responsabilidade de<br />
atingirem tudo o que ficou por<br />
alcançar, como se partissem<br />
já atrasados, quando estão<br />
a tempo, ou melhor, no seu<br />
tempo. Se querem que vos<br />
diga, esta coisa de culpar os<br />
anos parece-me tudo desculpas,<br />
2021 não tem culpa<br />
e 2022 também não vem já<br />
rotulado como um mau ou um<br />
bom ano, é mais um livro em<br />
branco. A culpa do que vai ser<br />
é sempre nossa, partilhada ou<br />
isolada, será com certeza uma<br />
mistura de sorte e azar, assim<br />
como justiças e injustiças.<br />
Mas nestes últimos 365 dias<br />
tenho a certeza que existiram<br />
sorrisos, algumas gargalhadas,<br />
surpresas e até momentos em<br />
que os olhos brilharam. E<br />
não interessa a quantidade,<br />
interessa sim garantir que<br />
estes são os que ficam, que o<br />
ESTE PODER, OU MELHOR, ESTE<br />
SUPER PODER DEVE SER AQUELE<br />
QUE NÃO ABDICAMOS, ACR<strong>ED</strong>ITANDO<br />
SEMPRE QUE SOMOS MUITO MAIS<br />
DO QUE APENAS CRONOLOGIA<br />
nosso álbum de recordações<br />
guarda todas estas fotografias<br />
sem filtro, com uma nota de<br />
rodapé para as aprendizagens<br />
adquiridas. Porque quando o<br />
coração encolheu, as lágrimas<br />
correram ou o mundo pareceu<br />
pesar nas nossas costas,<br />
soubemos reagir, soubemos<br />
andar para a frente e ganhar<br />
coragem para que o fim deste<br />
ano seja não mais do que um<br />
dia que se deixa acabar, para<br />
que outro comece.<br />
As empresas são bons exemplos<br />
destes ciclos. Começam o<br />
ano com objectivos traçados<br />
e depois navegam, podendo<br />
deixar-se levar pelo vento ou<br />
tomar conta do seu destino,<br />
ajustando planos, remando<br />
contra as tempestades mas<br />
sempre com a visão de um<br />
destino. Um destino que pode<br />
até chegar antes do fim, mas<br />
que não termina com a viagem,<br />
onde já se consegue sonhar<br />
com a próxima paragem,<br />
mantendo sempre a vontade<br />
de navegar.<br />
Se o princípio do ano nos<br />
motiva, o fim não nos deve<br />
desmoronar. Deve ser uma<br />
celebração, uma aprendizagem<br />
quando não há espaço<br />
para o sucesso, um legado<br />
que não nos retira os olhos<br />
do futuro, mas que não se<br />
esquece no presente. Chegar<br />
ao fim é também ganhar um<br />
momento de balanço, em que<br />
não só paramos para planear<br />
e desenhar novas estratégias,<br />
como paramos. Paramos e<br />
respiramos. Respiramos não<br />
no meio da loucura do dia-a-<br />
-dia, mas parados a inspirar<br />
e expirar. Precisamos de o<br />
fazer. Fechar os olhos e curar<br />
as feridas, retocar algumas<br />
imprecisões e dar energia a<br />
todos os que estão ao nosso<br />
lado. Reconhecer o que fizemos<br />
e brindar connosco próprios,<br />
reconhecer o que fizemos bem<br />
e acreditar.<br />
Amanhã começa um novo<br />
ano. O príncipio a seguir ao<br />
dia do fim. Começa o novo,<br />
o que é ao mesmo tempo refrescante,<br />
revigorante e cheio<br />
de promessas e sonhos para<br />
cumprir muitos deles ainda<br />
desenhados no que terminou,<br />
mas agora que estamos no<br />
princípio parece mais fácil<br />
de conseguir. Começar ou<br />
recomeçar precisa de um<br />
propósito, um plano para que<br />
sejam mais os dias que não<br />
queremos que cheguem ao fim<br />
do que os que insistimos em<br />
terminar mais cedo.<br />
Se querem que vos diga, acho<br />
que valorizamos demasiado<br />
o princípio e o fim. Vivemos<br />
intensamente a angústia e a<br />
alegria do calendário como<br />
se dominassem o tempo, mas<br />
não dominamos. O que está<br />
no nosso poder é a capacidade<br />
de decidir o princípio e<br />
o fim, o nosso propósito e o<br />
que nos faz feliz. Este poder,<br />
ou melhor, este super poder<br />
deve ser aquele que não abdicamos,<br />
acreditando sempre<br />
que somos muito mais do que<br />
apenas cronologia.<br />
130 DEZEMBRO 2021
Transformação<br />
da força de<br />
trabalho através<br />
da “Grande<br />
Iluminação”<br />
ENCORAJADOS E<br />
MOTIVADOS, OS<br />
TRABALHADORES<br />
PROCURAM NOVAS<br />
CONDIÇÕES<br />
Não há dúvida de<br />
que a pandemia levou<br />
a uma abundância<br />
de dinâmicas inesperadas.<br />
Despedimentos em massa a<br />
nível mundial, seguidos de<br />
um aumento nas contratações<br />
em muitos mercados, levaram<br />
as pessoas a uma montanha-<br />
-russa económica nos últimos<br />
dois anos. Ao mesmo tempo,<br />
porém, os desafios da CO-<br />
VID-19 revelaram a resiliência<br />
dos trabalhadores em todo o<br />
lado, apesar das dificuldades<br />
e desafios que enfrentaram e<br />
continuam a enfrentar durante<br />
este tempo.<br />
Ao longo deste período, a<br />
nossa pesquisa Workmonitor<br />
revelou uma variedade<br />
de sentimentos dignos de<br />
nota entre a força de trabalho<br />
global. Por exemplo,<br />
no início da pandemia, os<br />
inquiridos disseram-nos que<br />
se sentiram apoiados pelos<br />
seus empregadores mesmo<br />
quando os locais de trabalho<br />
foram encerrados e os despedimentos<br />
aumentaram em<br />
muitos mercados de trabalho.<br />
Mais tarde, um forte desejo<br />
de regressar à normalidade<br />
foi acompanhado por um<br />
sentimento de optimismo.<br />
Na nossa última pesquisa,<br />
outra tendência surpreendente<br />
surgiu na sequência<br />
da “Grande Demissão”: a<br />
“Grande Iluminação”.<br />
Descobrimos que apesar da<br />
perturbação e incerteza sem<br />
precedentes provocadas pela<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 131
TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO<br />
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”<br />
pandemia, os trabalhadores<br />
de todo o mundo parecem<br />
mais seguros do que querem<br />
nas suas vidas e carreiras. As<br />
preocupações e inconvenientes<br />
por eles sofridos alteraram<br />
profundamente as suas perspectivas<br />
e desejos. Ser dono<br />
do seu destino, quer no local<br />
de trabalho quer em casa,<br />
tornou-se a característica<br />
que define a mão-de-obra<br />
pós-pandémica.<br />
Independentemente do<br />
sexo, habilitações, ou idade,<br />
os inquiridos dizem que estão<br />
mais esclarecidos e motivados<br />
em resultado do que aconteceu<br />
à sua volta. Encorajados por<br />
esses sentimentos, procuram<br />
novas condições nos empregadores.<br />
Entre as exigências que<br />
os trabalhadores procuram:<br />
mais flexibilidade no emprego,<br />
melhor compensação e melhor<br />
qualificação para os ajudar<br />
a permanecerem relevantes<br />
num mercado de trabalho em<br />
rápida evolução.<br />
Durante este período de extrema<br />
disrupção da economia<br />
global, a mudança de sentimentos<br />
dos trabalhadores tem<br />
implicações de grande alcance<br />
para todos os stakeholders,<br />
de empregadores a decisores<br />
políticos e organizações<br />
laborais. Como relatámos no<br />
levaram à Grande Demissão<br />
e às consequências resultantes<br />
da mesma. Após terem<br />
sobrevivido à COVID-19 e<br />
sofrido quarentenas em casa e<br />
isolamento do mundo exterior<br />
durante meses, as pessoas<br />
estão hoje mais seguras sobre<br />
o que querem.<br />
Estes acontecimentos marcantes<br />
podem ser a razão por<br />
que tantos fazem agora parte<br />
da Grande Iluminação. Pré-<br />
-COVID-19, os trabalhadores<br />
estavam concentrados nas<br />
suas tarefas diárias no local<br />
de trabalho. Mas com as reinício<br />
deste ano, após emergirem<br />
de uma longa e difícil<br />
jornada durante a pandemia,<br />
a maioria dos trabalhadores<br />
deseja a normalidade de que<br />
desfrutava antes da crise.<br />
Agora, contudo, o seu desejo<br />
de fazer mudanças nas suas<br />
vidas pessoais e profissionais<br />
pode fazer com que os velhos<br />
métodos nunca mais voltem.<br />
VONTADE DE MUDAR<br />
A mão-de-obra global<br />
acordou e está pronta<br />
para a mudança<br />
Para muitos em todo o mundo,<br />
a pandemia alterou a sua<br />
visão e noção de comunidade<br />
e local de trabalho. O distanciamento<br />
social, os confinamentos<br />
e outras directrizes<br />
de saúde pública mudaram<br />
a forma como as interacções<br />
pessoais se processam entre<br />
famílias, amigos e colegas<br />
de trabalho. A forma como<br />
conduzem as suas vidas, os<br />
protocolos que adoptaram<br />
no trabalho e os sacrifícios<br />
que suportaram, todos eles<br />
remodelaram percepções e<br />
expectativas. Em apenas dois<br />
anos, os hábitos das pessoas<br />
mudaram permanentemente,<br />
e um regresso a formas pré-<br />
-pandémicas provavelmente<br />
não acontecerá durante<br />
algum tempo, podendo até<br />
não acontecer de todo.<br />
Um artigo técnico recente<br />
que examina as consequências<br />
da pandemia de gripe<br />
espanhola de 1919, que matou<br />
100 milhões de pessoas, pode<br />
fornecer pistas sobre como<br />
uma crise global pode afectar<br />
comportamentos após a<br />
pandemia. Os nossos dados<br />
revelaram que as pessoas<br />
estão mais introspectivas e<br />
orientadas para os objectivos<br />
das suas escolhas profissionais,<br />
da sua capacidade de<br />
fazer mudanças e, acima de<br />
tudo, da sua vida pessoal e<br />
profissional. Estes desenvolvimentos<br />
fundamentais<br />
COM A PANDEMIA,<br />
MUITOS PUDERAM<br />
PARAR E REAVALIAR<br />
AS SUAS VIDAS E<br />
CARREIRAS – SOBRE<br />
A ORGANIZAÇÃO<br />
PARA A QUAL<br />
TRABALHAM E SE<br />
ESTA OFERECE AO<br />
TRABALHADOR<br />
A PROPOSTA DE<br />
VALOR QUE DESEJA<br />
49%<br />
dos inquiridos dizem estar mais stressados desde a pandemia<br />
e que terão de fazer mudanças na sua vida profissional<br />
132 DEZEMBRO 2021
EQUILÍBRIO<br />
DOIS TERÇOS DOS INQUIRIDOS AFIRMAM<br />
SENTIR QUE A PANDEMIA OS MOTIVOU A<br />
FAZER MUDANÇAS NO SEU EQUILÍBRIO<br />
ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E A FAMILIAR<br />
trabalho remoto mostraram<br />
que os trabalhadores estavam<br />
a trabalhar mais horas, bem<br />
como a prolongar o seu dia<br />
a responder a e-mails ou a<br />
realizar outras tarefas relacionadas<br />
com a empresa. Dados<br />
mais recentes indicavam que,<br />
embora a mão-de-obra global<br />
tenha reduzido as horas, ainda<br />
estão a gastar mais tempo no<br />
local de trabalho do que antes<br />
da pandemia.<br />
Isto levou a mais stress para<br />
os trabalhadores em algumas<br />
regiões do mundo. A nível<br />
global, 49% dos inquiridos<br />
pela Randstad relataram<br />
sentir-se mais stressados<br />
do que antes da pandemia<br />
flexões que acompanharam<br />
a pandemia, muitos puderam<br />
parar e reavaliar as suas vidas<br />
e carreiras – principalmente<br />
sobre a organização para a qual<br />
trabalham e se esta oferece<br />
ao trabalhador a proposta<br />
de valor que deseja. E esta<br />
será uma das questões mais<br />
importantes enfrentadas<br />
pelos empregadores: se eles<br />
satisfazem essas necessidades.<br />
Do mesmo modo, dois terços<br />
dos inquiridos afirmaram<br />
que sentem que a pandemia<br />
os motivou a fazer mudanças<br />
no seu equilíbrio entre a vida<br />
profissional e a vida familiar,<br />
sendo que os da América Latina<br />
se sentem mais motivados<br />
e os trabalhadores do noroeste<br />
da Europa menos motivados.<br />
Como recentemente explicado<br />
por Anthony Klotz, psicólogo<br />
e professor na Texas A&M,<br />
que cunhou o termo “Grande<br />
Despedimento”, as pessoas<br />
durante o auge da pandemia<br />
foram afastadas da sua rotina<br />
de trabalho-vida e tiveram a<br />
oportunidade de reconsiderar<br />
os seus objectivos. A pandemia<br />
fez com que muitos fizessem<br />
perguntas existenciais, tais<br />
como o que os faz felizes e<br />
qual é o objectivo das suas<br />
vidas. «Assim, em muitos<br />
casos, estas reflexões levam a<br />
mudanças de vida», afirmou<br />
numa entrevista recente.<br />
É certo que o stress laboral<br />
desempenha um papel<br />
importante nas escolhas que<br />
os trabalhadores estão a fazer<br />
sobre as suas carreiras.<br />
Ao longo dos últimos dois<br />
anos, o isolamento social, o<br />
esbatimento do trabalho e<br />
da vida em quarentena em<br />
casa e a flexibilidade dos<br />
dias de trabalho levaram<br />
alguns a trabalhar mais horas.<br />
Pesquisas iniciais sobre<br />
e planeiam fazer alterações<br />
no seu equilíbrio entre vida<br />
profissional e familiar. O<br />
problema foi relatado como<br />
mais agudizado na região<br />
Ásia-Pacífico, com 63% a<br />
sentirem-se desta forma.<br />
Os inquiridos no noroeste<br />
da Europa relataram ser os<br />
que estão menos stressados,<br />
com apenas 39% a sentirem-se<br />
excessivamente stressados.<br />
Um dos resultados mais<br />
notáveis desta edição do<br />
Workmonitor é a semelhan-<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 133
TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO<br />
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”<br />
75%<br />
dos trabalhadores com idades compreendidas entre os<br />
25 e os 34 anos dizem estar mais esclarecidos sobre os<br />
seus objectivos profissionais desde o início da pandemia,<br />
a percentagem mais elevada de qualquer faixa etária<br />
ça entre os sentimentos das<br />
mulheres e dos homens. De<br />
facto, a percentagem dos que<br />
se sentem mais motivados e<br />
esclarecidos sobre as suas<br />
vidas é a mesma para ambos<br />
os sexos. Isto é surpreendente,<br />
uma vez que a pandemia tem<br />
tido mais consequências para<br />
as mulheres trabalhadoras<br />
do que para os homens. As<br />
trabalhadoras perderam mais<br />
empregos, rendimentos e tempo<br />
livre durante este período,<br />
uma vez que assumiram mais<br />
responsabilidades em casa.<br />
Ao mesmo tempo, morreram<br />
mais homens do que mulheres<br />
devido à doença, pelo que estas<br />
diferentes dificuldades podem<br />
explicar como cada grupo de<br />
género está a reexaminar a<br />
carreira e as escolhas de vida.<br />
PREPARAR O FUTURO<br />
Uma necessidade urgente de<br />
qualificação para enfrentar<br />
o futuro do trabalho<br />
Um dos desenvolvimentos<br />
mais significativos decorrentes<br />
da pandemia é a aceleração<br />
da transformação digital.<br />
Segundo um inquérito aos<br />
executivos realizado pela<br />
McKinsey no ano passado,<br />
os produtos digitais destas<br />
empresas foram acelerados em<br />
sete anos como resultado da<br />
pandemia. Embora isto tenha<br />
levado a enormes oportunidades<br />
de negócio, a crise também<br />
deixou muitas organizações<br />
vulneráveis a uma crescente<br />
falta de competências. É uma<br />
visão partilhada tanto por<br />
parte de empregadores como<br />
por trabalhadores.<br />
As rápidas mudanças que<br />
têm ocorrido na economia<br />
global e no mercado de trabalho<br />
preocupam muitas<br />
pessoas em relação à sua<br />
empregabilidade no futuro.<br />
Esta é uma das razões pelas<br />
quais a requalificação e o upskilling<br />
têm atraído a atenção<br />
dos líderes organizacionais<br />
de todo o mundo. De acordo<br />
com o analista do sector de<br />
Recursos Humanos Josh Bersin,<br />
a aprendizagem e o desenvolvimento<br />
tornaram-se<br />
parte integrante da estratégia<br />
de aquisição de talentos de<br />
uma empresa durante estes<br />
tempos de escassez de talentos.<br />
Embora a maioria das pessoas<br />
sinta que se sente escla-<br />
recida em relação aos seus<br />
objectivos de carreira, o mesmo<br />
não se pode dizer dos seus<br />
objectivos de qualificação. A<br />
maioria dos nossos inquiridos<br />
diz que a mudança está a<br />
ocorrer tão rapidamente que<br />
têm dificuldade em discernir<br />
que competências adquirir,<br />
com 66% dos que têm entre<br />
18 e 24 anos a sentirem isso.<br />
No outro extremo do espectro,<br />
apenas 44% dos 55 a 67 anos<br />
têm opiniões semelhantes.<br />
Um relatório sobre as competências<br />
mais procuradas<br />
da Randstad Sourceright<br />
em Outubro mostrou que<br />
os trabalhos relacionados<br />
com a tecnologia são os mais<br />
procurados em todo o mundo.<br />
Cloud computing e desenvolvimento<br />
e análise de IA são<br />
alguns dos que estão no topo<br />
da lista, mas os empregadores<br />
também querem competências<br />
transversais como comunicação,<br />
liderança e trabalho de<br />
equipa, segundo a CNBC. Vicki<br />
Salemi, perita em carreiras<br />
na Monster, revelou: «Estas<br />
competências são intemporais<br />
e sempre procuradas pelos<br />
líderes que contratam.»<br />
Então, como irão os trabalhadores<br />
determinar quais as<br />
competências de que necessitam<br />
agora e no futuro? Um<br />
dos maiores desafios durante<br />
134 DEZEMBRO 2021
DESEMPREGO<br />
SEGUNDO A OCDE, NO FINAL DE<br />
2020, 60% MAIS PESSOAS ESTAVAM<br />
DESEMPREGADAS HÁ PELO MENOS<br />
SEIS MESES DO QUE ANTES DA CRISE<br />
MESMO QUE NÃO<br />
TENHAM PERDIDO<br />
O EMPREGO, UMA<br />
PARTE DA FORÇA<br />
DE TRABALHO<br />
AFIRMOU QUE<br />
A CAPACIDADE<br />
DE OBTER<br />
RENDIMENTOS<br />
DIMINUIU DURANTE<br />
ANO PASSADO<br />
a pandemia é prever quais os<br />
sectores que precisarão de<br />
trabalhadores, e o refluxo e<br />
fluxo da procura em certos<br />
sectores tornaram difícil para<br />
os trabalhadores determinar<br />
para onde as suas carreiras os<br />
levarão. Por exemplo, quando<br />
as viagens pararam no início<br />
da pandemia, muitos trabalhadores<br />
das companhias<br />
preparação dos trabalhadores<br />
que perderam permanentemente<br />
os seus empregos<br />
devido à COVID-19 é uma<br />
tarefa gigantesca, e os dados<br />
mostram que o desemprego<br />
de longa duração está a aumentar.<br />
De facto, segundo<br />
a OCDE, no final de 2020,<br />
60% mais pessoas estavam<br />
desempregadas há pelo meaéreas<br />
transitaram para outros<br />
sectores, como os cuidados de<br />
saúde e o serviço ao cliente.<br />
Agora, porém, as empresas<br />
aéreas enfrentam uma escassez<br />
de trabalhadores à medida<br />
que a procura regressa.<br />
A questão da empregabilidade<br />
tem captado cada vez<br />
mais a atenção da indústria<br />
e dos decisores políticos. A<br />
nos seis meses do que antes<br />
da crise.<br />
Os nossos dados mostram<br />
que um dos dilemas que o talento<br />
enfrenta é compreender a<br />
sua empregabilidade e a forma<br />
de a melhorar para um futuro<br />
melhor. Como muitas vezes<br />
não conseguem determinar<br />
se as suas competências são<br />
suficientes para o mercado<br />
de trabalho em mudança,<br />
uma maioria (dois terços)<br />
dos inquiridos afirma que os<br />
empregadores e as agências<br />
governamentais deveriam fornecer<br />
testes de avaliação para<br />
os ajudar a planear o futuro.<br />
Notavelmente, os sentimentos<br />
eram maioritariamente os<br />
mesmos em todos os níveis<br />
de ensino, embora os inquiridos<br />
com um baixo nível de<br />
escolaridade estejam mais em<br />
risco durante estes períodos<br />
de transição (66% querem o<br />
envolvimento do governo e do<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 135
TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO<br />
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”<br />
empregador). As pessoas com<br />
níveis de educação elevados<br />
eram mais propensas (68%)<br />
a querer apoio na avaliação,<br />
enquanto as pessoas com<br />
níveis de educação médios<br />
ficaram no meio (63%).<br />
Mesmo que não tenham<br />
perdido o emprego, uma parte<br />
da força de trabalho global<br />
afirmou que a sua capacidade<br />
de obter rendimentos diminuiu<br />
durante o ano passado. Isto<br />
foi particularmente verdade<br />
para as pessoas com baixos<br />
níveis de educação, revelaram<br />
os nossos dados. Foi<br />
observado um fosso maior<br />
entre os diferentes grupos<br />
etários, com os trabalhadores<br />
mais jovens a relatarem uma<br />
queda na sua capacidade de<br />
ganhar dinheiro.<br />
A qualificação irá provavelmente<br />
persistir como um<br />
desafio para a economia global<br />
muito depois de a pandemia<br />
ter desaparecido. Antes da<br />
chegada da COVID-19, o fosso<br />
de competências já estava<br />
a aumentar à medida que<br />
numerosos trabalhadores<br />
perdiam os seus empregos<br />
devido à automatização e ao<br />
crescimento da economia de<br />
self-service. Com a transformação<br />
digital bem encaminhada,<br />
espera-se que mais pessoas,<br />
especialmente os segmentos<br />
mais vulneráveis da força de<br />
trabalho, venham a precisar<br />
de ajuda na aquisição de competências<br />
comercializáveis.<br />
TALENTO EM MOVIMENTO<br />
Após a estagnação, a<br />
força de trabalho está<br />
em movimento<br />
A mobilidade, sob todas as<br />
formas, tem sido severamente<br />
restringida nos últimos dois<br />
anos. Seja para lazer ou trabalho,<br />
a circulação de pessoas<br />
é fundamental para o bom<br />
funcionamento da economia<br />
e do mercado de trabalho.<br />
Assim, quando a pandemia<br />
inicialmente fechou as fronteiras,<br />
congelou as pessoas<br />
nos seus empregos e<br />
parou o intercâmbio<br />
internacional de talentos,<br />
criando um<br />
desejo reprimido na<br />
força de trabalho. A<br />
recessão global que<br />
se seguiu ao bloqueio<br />
inicial foi grave, mas de<br />
curta duração – nos EUA,<br />
foi a mais curta de que há<br />
registo quando terminou, em<br />
Abril de 2020. Desde então,<br />
as grandes economias têm<br />
estado numa onda de contratações,<br />
e os trabalhadores<br />
estão novamente a desfrutar<br />
de mobilidade na sua carreira<br />
à medida que mudam de<br />
emprego, empregadores e até<br />
sectores em busca de uma<br />
carreira melhor.<br />
Os nossos dados mostram<br />
que tem sido uma viagem<br />
dinâmica para o talento, e<br />
eles estão prontos para a mudança.<br />
Além disso, à medida<br />
que os trabalhadores consideram<br />
uma mudança de<br />
carreira, estão a ter em conta<br />
factores ligados às questões<br />
existenciais que têm vindo a<br />
colocar – considerações como<br />
ter um trabalho significativo<br />
e flexível, horários remotos,<br />
stress laboral mínimo e um<br />
ambiente de trabalho seguro.<br />
É claro que a compensação<br />
continua a ser o desejo mais<br />
importante, mas factores não<br />
financeiros podem ser o que<br />
diferencia os empregadores<br />
na sua estratégia de atracção.<br />
Todas estas tendências estão<br />
a resultar num novo normal<br />
no mercado de trabalho, de<br />
acordo com a opinião de alguns<br />
líderes empresariais.<br />
Os sentimentos predominantes<br />
que os nossos dados<br />
revelaram são que uma pluralidade<br />
de pessoas (39%) está<br />
satisfeita com a sua situação<br />
actual, mas aberta a novas<br />
oportunidades. Outros 19%<br />
estão à procura de novas funções,<br />
tencionam reformar-se<br />
OS SENTIMENTOS PR<strong>ED</strong>OMINANTES<br />
QUE OS NOSSOS DADOS REVELARAM<br />
SÃO QUE UMA PLURALIDADE DE<br />
PESSOAS (39%) ESTÁ SATISFEITA<br />
COM A SUA SITUAÇÃO ACTUAL, MAS<br />
ABERTA A NOVAS OPORTUNIDADES<br />
136 DEZEMBRO 2021
EUROPA<br />
O AUMENTO DOS SALÁRIOS DEIXOU OS<br />
EMPREGADORES DOS ESTADOS-MEMBROS DA UE<br />
A COMPETIR FEROZMENTE POR TRABALHADORES<br />
COM TODOS OS NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS<br />
em breve, mudaram recentemente<br />
de emprego, mudaram<br />
para um sector diferente ou<br />
estão a permanecer voluntariamente<br />
fora do mercado.<br />
Apenas um pouco mais de<br />
um terço (39%) afirmam estar<br />
contentes com o seu emprego<br />
e não querem mudar.<br />
Com tantos ansiosos por<br />
mudar as suas vidas, não é<br />
surpreendente que um número<br />
recorde de 4,3 milhões<br />
de norte-americanos tenham<br />
deixado os seus empregos em<br />
Agosto. Em busca de salários<br />
mais elevados, melhores<br />
condições de trabalho e<br />
maior flexibilidade laboral,<br />
muitos trabalhadores estão<br />
a demonstrar que estão a<br />
levar a sério as mudanças.<br />
Do mesmo modo, em toda a<br />
Europa, o aumento dos salários<br />
deixou os empregadores<br />
dos Estados-membros da UE<br />
a competir ferozmente por<br />
trabalhadores com todos os<br />
níveis de competências.<br />
Para alguns, a percepção de<br />
salários justos é o que está a<br />
impulsionar a sua decisão de<br />
fazer mudanças profissionais.<br />
E as organizações estão a<br />
aceitar as exigências de mais<br />
dinheiro. Um inquérito aos<br />
CFO realizado pela Gartner<br />
mostrou que uma maioria<br />
(60%) afirmou que as suas<br />
organizações registaram uma<br />
inflação salarial no segundo<br />
trimestre deste ano. E a<br />
Oxford Economics relata que<br />
os salários dos ricos estão a<br />
crescer muito acima da sua<br />
média pré-pandémica. É talvez<br />
devido a dados como este, e ao<br />
facto de muitos trabalhadores<br />
se sentirem inspirados pelas<br />
acções de amigos e colegas de<br />
trabalho, que as pessoas estão<br />
a abandonar os seus empregos<br />
por melhores salários.<br />
A maioria dos inquiridos<br />
pela Randstad (54%) demonstraram<br />
sentir-se mal compensados<br />
pelas suas competências<br />
e estão à procura de outro<br />
emprego. Isto foi mais verdade<br />
para os homens do que para<br />
as mulheres, e especialmente<br />
entre os trabalhadores mais<br />
jovens. O grupo que mais se<br />
sente subcompensado é o<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 137
TRANSFORMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO<br />
ATRAVÉS DA “GRANDE ILUMINAÇÃO”<br />
que tem entre 25 e 34 anos<br />
(citado por 62%), enquanto<br />
o grupo mais velho (55 a 67)<br />
tinha menos probabilidades<br />
de se sentir desta forma (39%).<br />
A compensação, contudo, é<br />
apenas um de vários factores<br />
que está a levar os trabalhadores<br />
a mudar de emprego ou<br />
de carreira. Tendo passado<br />
os últimos dois anos como<br />
trabalhadores à distância,<br />
alguns deles habituaram-se<br />
a dias de trabalho flexíveis<br />
que acomodam os seus horários<br />
e objectivos pessoais.<br />
Assim, quando os empregadores<br />
começaram a exigir<br />
a presença física no local<br />
para os seus trabalhadores,<br />
alguns deles simplesmente<br />
recusaram e abandonaram os<br />
seus empregos. Um inquérito<br />
revelou que 40% afirmam que<br />
deixariam o seu emprego se<br />
fossem forçados a regressar<br />
ao escritório a tempo inteiro.<br />
Os nossos dados mostraram<br />
que cerca de um quarto dos<br />
inquiridos afirmou que ter<br />
opções de trabalho à distância<br />
é a consideração mais<br />
importante nas suas escolhas<br />
profissionais (isto era menos<br />
importante para o grupo de<br />
trabalhadores mais jovem).<br />
Em geral, um maior número<br />
(39%) quer flexibilidade no<br />
emprego, enquanto 35% dizem<br />
que um emprego com um nível<br />
de stress controlável é o mais<br />
importante. Após uma boa<br />
compensação e benefícios, o<br />
trabalho significativo (42%)<br />
é o factor mais importante.<br />
À medida que a escassez de<br />
talentos aumenta, os empregadores<br />
terão de considerar<br />
as prioridades diferentes dos<br />
seus trabalhadores e dos que<br />
procuram emprego. Assegurar<br />
que podem oferecer um local<br />
de trabalho que satisfaça as<br />
necessidades dos seus trabalhadores<br />
será fundamental<br />
para adquirir e reter o talento<br />
necessário para os ajudar a<br />
crescer durante o período de<br />
recuperação que se avizinha.<br />
É NECESSÁRIO AGIR<br />
Com as expectativas<br />
na mudança, é tempo<br />
de agir<br />
Os nossos dados mostram<br />
que após um evento marcante<br />
como a pandemia, as expectativas<br />
em torno de objectivos<br />
pessoais e profissionais foram<br />
permanentemente alteradas.<br />
À medida que as pessoas<br />
COM<br />
TRABALHADORES<br />
A SENTIR QUE<br />
NÃO SÃO<br />
COMPENSADOS<br />
DE FORMA JUSTA<br />
PELAS SUAS<br />
COMPETÊNCIAS,<br />
ISTO PODE<br />
REPRESENTAR<br />
DESAFIOS<br />
vêem com mais clareza os<br />
seus desejos e necessidades,<br />
estão prontas e desejosas de<br />
fazer mudanças que levarão<br />
estes aspectos da sua vida a<br />
um alinhamento. Os contratos<br />
sociais que existiam já não<br />
se aplicam, o que significa<br />
que devem ser estabelecidos<br />
novos acordos para todas as<br />
partes envolvidas.<br />
O que significa isto para<br />
empregadores de todo o mundo?<br />
Uma das formas mais<br />
importantes de as organizações<br />
ganharem a lealdade dos talentos<br />
é demonstrando empatia.<br />
Não é uma tarefa fácil, mas o<br />
nosso inquérito Workmonitor<br />
de há um ano descobriu que<br />
a maioria das empresas são<br />
suficientemente competentes<br />
nesta matéria. Uma maioria<br />
dos trabalhadores inquiridos<br />
na altura disse que se sentia<br />
emocionalmente apoiada<br />
pelo seu empregador. Esses<br />
sentimentos podem ainda<br />
existir, mas um ano depois,<br />
as expectativas alteraram-se.<br />
Com a maioria dos trabalhadores<br />
a sentir que não são<br />
compensados de forma justa<br />
pelas suas competências, isto<br />
pode representar desafios<br />
significativos de retenção<br />
para muitas empresas.<br />
Com tantas pessoas a deixar<br />
os seus empregos durante este<br />
tempo, oferecer um salário<br />
competitivo é uma aposta<br />
mínima. As empresas devem<br />
continuar a apresentar a proposta<br />
de valor do trabalhador<br />
que mais importa ao seu talento,<br />
quer se trate de uma<br />
política eficaz de trabalho à<br />
distância, horários de trabalho<br />
flexíveis, apoio à qualificação,<br />
oportunidades de crescimento<br />
na carreira ou outra coisa<br />
qualquer. Isto exige inquéritos<br />
regulares à força de trabalho,<br />
138 DEZEMBRO 2021
MUDANÇA<br />
CONTINUA A HAVER UM ELEVADO NÍVEL DE<br />
INTERESSE NAS MUDANÇAS DE CARREIRA, EMBORA<br />
QUASE TRÊS QUARTOS DOS INQUIRIDOS AFIRMEM<br />
ESTAR SATISFEITOS COM OS SEUS EMPREGOS<br />
compromisso por parte dos<br />
líderes de topo para responder<br />
às necessidades manifestadas<br />
pelos seus trabalhadores e<br />
feedback sobre os resultados<br />
de qualquer iniciativa.<br />
Durante este período de<br />
excepcional flui<strong>dez</strong> da mão-<br />
-de-obra, a consideração mais<br />
importante é ouvir o que os<br />
trabalhadores desejam.<br />
MUDANÇA DE EMPREGO<br />
Elevado nível de mudança<br />
de emprego na segunda<br />
metade de 2021<br />
No início deste ano, a nossa<br />
investigação mostrou que<br />
os trabalhadores estavam<br />
ansiosos por mudanças. Uma<br />
grande percentagem fez recentemente<br />
mudanças nas<br />
suas carreiras, ou estavam a<br />
procurar activamente mudar<br />
de emprego. Estes dados<br />
avaliaram a satisfação dos<br />
inquiridos em relação aos seus<br />
empregos, a sua vontade de<br />
mudar de emprego e quantos<br />
o fizeram efectivamente nos<br />
últimos seis meses.<br />
Os nossos últimos dados<br />
mostram que continua a<br />
haver um elevado nível de<br />
interesse nas mudanças de<br />
carreira, embora quase três<br />
quartos dos inquiridos afirmem<br />
estar satisfeitos com<br />
os seus empregos. Na região<br />
da Ásia-Pacífico, quase 40%<br />
afirmam estar à procura de<br />
um novo emprego, enquanto<br />
apenas um quarto o fazem<br />
no noroeste da Europa. Os<br />
trabalhadores na região Ásia-<br />
-Pacífico também mudaram<br />
de emprego a um ritmo mais<br />
elevado do que em qualquer<br />
outra região. Os do noroeste<br />
e leste da Europa, do mesmo<br />
modo, mostraram o menor<br />
movimento na segunda metade<br />
de 2021.<br />
A nossa investigação mostrou<br />
que os sentimentos de<br />
mudança e procura de emprego<br />
reflectiam muito os<br />
expressos em 2019.<br />
Após um 2020<br />
tumultuoso, a<br />
recuperação<br />
económica<br />
global parece<br />
indicar que o<br />
comportamento<br />
de mudança de<br />
emprego voltou aos<br />
níveis pré-pandémicos.<br />
Os nossos dados mostram<br />
que nos últimos quatro<br />
inquéritos aos trabalhadores,<br />
o nível de satisfação mudou<br />
pouco. No quarto trimestre<br />
de 2018 e 2019, a taxa atingiu<br />
o seu nível mais baixo, mas<br />
deu um salto em 2020. No<br />
nosso último inquérito, a taxa<br />
diminuiu apenas ligeiramente.<br />
o mesmo modo, a percentagem<br />
dos que procuram trabalho<br />
aumentou 1%, igualando<br />
o mesmo nível de 2019. Na<br />
Ásia-Pacífico, foi observado<br />
um aumento significativo.<br />
O número daqueles que realmente<br />
mudaram de emprego<br />
aumentou ligeiramente, mas<br />
na Ásia-Pacífico esse número<br />
aumentou consideravelmente<br />
e ultrapassou o nível registado<br />
em 2019. Todas as outras<br />
regiões apresentaram uma<br />
actividade de mudança estática<br />
ou de pequena dimensão.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 139
Big Fish<br />
Sandro Resende,<br />
Fundador do Manicómio<br />
Distribuição / Retalho<br />
Electrónica de Consumo<br />
Bebidas<br />
Universidades e Estab. de Ensino<br />
Turismo<br />
Produtos Farmacêuticos<br />
Companhias Aéreas<br />
Banca<br />
Energia<br />
Grande Consumo Não Alimentar<br />
Jogos da Sorte<br />
Grande Consumo Alimentar<br />
Responsabilidade Social e Ambiental<br />
Grandes Espaços Comerciais<br />
Eventos<br />
(Música e Entretenimento)<br />
Saúde e Bem-Estar<br />
Automóvel
Seguros<br />
Arte e Cultura<br />
Agências de Comunicação<br />
Corporate Brands<br />
Projectos de Restauração<br />
Agências de Meios<br />
Telecomunicações<br />
TV - Media<br />
Agências de Branding e Publicidade<br />
Turismo Destino<br />
Rádio - Media<br />
Marketeer do Ano<br />
João Epifânio,<br />
Administrador da Altice Portugal<br />
Moda e Beleza<br />
Grande Distribuição<br />
Imprensa - Media<br />
Digital - Media<br />
Parabéns<br />
aos<br />
vencedores!
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
LISTA DAS PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
Já sabe se a sua empresa é TOP 5%?<br />
Joana Cruz, Marketing Manager<br />
Faço-lhe o convite para nos contactar e ficar a saber, sem qualquer custo ou compromisso,<br />
se a sua empresa é elegível. Basta preencher o formulário em scoring.pt/top5 e<br />
a nossa equipa enviar-lhe-á todas as informações e ficará disponível para os esclarecimentos<br />
necessários.<br />
Caso adira, não necessitamos de mais nenhuma informação (já dispomos dos dados<br />
financeiros pela IES). Até 3 dias úteis recebe o certificado, o selo e os outros recursos<br />
de comunicação para fazer a divulgação, sem limite temporal de utilização.<br />
Aguardamos o seu contacto.<br />
142 DEZEMBRO 2021
Carlos Gouveia, CEO<br />
A nossa proposta de valor com a Certificação Financeira<br />
“Top 5% Melhores PME de Portugal” é muito clara:<br />
num mercado em que cada vez mais a conquista e manutenção<br />
de clientes está assente em pequenos detalhes<br />
diferenciadores, a afirmação da idoneidade e o reforço<br />
da reputação que esta certificação representa, gera confiança<br />
nos clientes, colaboradores e mercado em geral,<br />
com potencial para impactar positivamente as vendas e<br />
os resultados da empresa.<br />
GARANTIAS<br />
• Dados oficiais (IES)<br />
• Parecer científico (Professores doutorados<br />
em Gestão)<br />
• Auditoria externa (BUREAU VERITAS)<br />
• Registo na ASSOFT<br />
BENEFÍCIOS<br />
• Selo personalizado com NIF e nome da empresa<br />
• Digital Card para partilha nas redes sociais,<br />
assinatura e-mail, etc.<br />
• Certificado e Relatório financeiro<br />
• Página na plataforma toppme.pt<br />
• Publicação na EXECUTIVE DIGEST (que apoia o projeto)<br />
Consulte nas páginas seguintes a lista<br />
das primeiras empresas certificadas<br />
na edição 2021<br />
As empresas estão organizadas por distrito<br />
e por ordem crescente do NIF<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 143
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
AÇORES (R. A.)<br />
TELEAGAS - TELEFONES, ELECTRICIDADE, ÁGUA E<br />
GÁS, LDA<br />
Serviços nas áreas de rede de gás, aquecimento Vagos<br />
central, climatização e energias alternativas<br />
DISTRIROTA - DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR, LDA<br />
Distribuição de produtos alimentares<br />
Horta<br />
LIMPAVEIRO - PRESTAÇÃO ESPECIALIZADA DE<br />
LIMPEZAS, LDA<br />
Serviços de limpeza<br />
Aveiro<br />
CONSTRUÇÕES BENEVIDES, LDA<br />
Construção civil e urbanizações<br />
Santa Cruz<br />
das Flores<br />
BH FITNESS PORTUGAL, LDA.<br />
Equipamento de fitness e bem estar<br />
Aveiro<br />
ACORESPRO, LDA<br />
Web design, marketing digital, design<br />
gráfico, redes sociais e outras soluções web<br />
Ponta Delgada<br />
MACODIAS - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, LDA<br />
Comercialização de materiais de<br />
construção<br />
Águeda<br />
FRPCUNHA, UNIPESSOAL, LDA<br />
ALBERTO BRAGA, LDA<br />
Comercialização de ferramentas,<br />
eletrodomésticos e material elétrico<br />
Santa Cruz<br />
da Graciosa<br />
Comércio de produtos alimentares,<br />
higiene e limpeza<br />
Oliveira do<br />
Bairro<br />
SEROZA, LDA<br />
Comércio automóvel<br />
Angra do<br />
Heroísmo<br />
AMC - BRILHO LIMPEZAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Limpezas industriais e comércio de<br />
produtos e equipamentos de higiene<br />
Ovar<br />
ILHA 10 - PUBLICIDADE E SERVIÇOS, UNIP., LDA<br />
Marketing, publicidade exterior<br />
e impressões<br />
Ponta Delgada<br />
SOLUNEXT - CONSULTORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO,<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Santa Maria<br />
Soluções informáticas<br />
da Feira<br />
L 2 AUTO, LDA<br />
Comércio automóvel<br />
Horta<br />
VZ MOBILIÁRIO E DECORAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio de mobiliário, artigos de<br />
decoração e iluminação<br />
Angra do<br />
Heroísmo<br />
510..74: MANITU - TRANSPORTES E TERRAPLANAGENS, LDA<br />
512..90: AGRODEL - PRODUTOS PARA AGRICULTURA E PECUÁRIA, LDA<br />
512..20: ELSIF - INFORMÁTICA E SERVIÇOS, LDA<br />
512..17: CLÍNICA MÉDICA DA PRAIA DA VITÓRIA, LDA<br />
512..29: FRIMÁRIO - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA<br />
513..12: BRUNO REGO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..40: ANDRÉ OLIVEIRA - SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
514..30: M<strong>ED</strong>EIROS MULTISERVIÇOS AÇORES, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..10: LIGHT EVERYWHERE - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..00: SABERPROJETO, LDA<br />
AVEIRO<br />
LUSOWOOD, LDA<br />
Fornecimento de madeiras para a<br />
Indústria de Mobiliário e Construção<br />
F. FONSECA, S.A.<br />
Comercialização de componentes e<br />
equipamentos elétricos e eletrónicos<br />
Castelo de Paiva<br />
Aveiro<br />
Transformamos<br />
o ADN do seu<br />
negócio<br />
Soluções digitais inteligentes que<br />
criam valor para a sua empresa.<br />
FERNANDO GOMES CELESTINO, LDA<br />
Comércio de peles e couro para a indústria<br />
de calçado<br />
D’ANDRADE TEIXEIRA (IRMÃOS), LDA<br />
Desenvolvimento de software de gestão<br />
Santa Maria<br />
da Feira<br />
São João<br />
da Madeira<br />
231 516 719<br />
www.madigital.eu<br />
144 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
FARMÁCIA CASTRO & PINHO, LDA<br />
Farmácia<br />
Aveiro<br />
ALIDOOR - COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE FERRAGENS,<br />
LDA<br />
Comércio de ferragens e produção de Águeda<br />
artigos para empresas de móveis WC<br />
CASSIANO OSÓRIO & FILHOS, LDA<br />
Comercialização de artigos de joalharia, ourivesaria<br />
e relojoaria, e serviços relacionados<br />
Espinho<br />
IDEALSOLES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Design, desenvolvimento e produção de artigos<br />
de decoração, utilidades domésticas e de<br />
componentes para calçado<br />
Oliveira de<br />
Azeméis<br />
ROGONFER - SERVIÇOS METALOMECÂNICOS, LDA<br />
Metalomecânica<br />
Sever do Vouga<br />
LA NARDI - EQUIPAMENTOS E CONSUMÍVEIS INDUSTRIAIS,<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Comercialização e implementação de<br />
Albergaria-asoluções<br />
para a indústria<br />
-Velha<br />
MÓVEIS DE BANHO - ALMEIDA & MOREIRA, LDA<br />
CASQUEIRA & CUNHA - SOLUÇÕES ELÉCTRICAS, LDA<br />
Comércio, instalação e reparação/<br />
manutenção de equipamentos elétricos<br />
M<strong>ED</strong>IANJOS - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA<br />
Venda e arrendamento de imóveis<br />
Ílhavo<br />
Águeda<br />
REAL EXPORT - ESPUMANTES CORTE REAL, LDA<br />
Comercialização de mobiliário de banho<br />
Águeda<br />
Produção de vinhos espumantes<br />
Águeda<br />
HIDRÁULICA E PNEUMÁTICA<br />
WOOD FIRST, UNIPESSOAL, LDA<br />
Equipamentos para a primeira<br />
transformação da madeira<br />
AVEIDRAÚLICA, LDA<br />
Comércio e reparação de máquinas e<br />
equipamentos<br />
IBEROAIR, LDA<br />
Sistemas de ar comprimido<br />
SPRAYTECH, LDA<br />
Comércio, instalação e manutenção de<br />
equipamentos de pintura<br />
TRANSPORTES JOSÉ VALENTE, UNIPESSOAL, LDA<br />
Soluções de transporte<br />
MJESTIMA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Indústria e comércio de ferragens<br />
A.HENRIQUES II, S.A.<br />
Fabrico de peças técnicas e<br />
componentes de automóvel em borracha<br />
MYTZCOMPANY, UNIPESSOAL, LDA<br />
Cortiça e marketing<br />
Vagos<br />
Ílhavo<br />
Águeda<br />
Águeda<br />
Oliveira de<br />
Azeméis<br />
Oliveira do Bairro<br />
São João da<br />
Madeira<br />
Santa Maria<br />
da Feira<br />
500..56: MARGORE - COMÉRCIO E INDÚSTRIA, LDA<br />
500..29: ORNEL - OLIVEIRA, RODRIGUES E NEVES, LDA<br />
501..76: AUTOMATIZADORA - TRANSFORMAÇÃO DE METAIS, S.A.<br />
501..88: A.HERNANI, LDA<br />
502..62: FERSILVA - COMÉRCIO DE MÁQUINAS E FERRAMENTAS, LDA<br />
502..95: CAFÉ SNACK-BAR TOCA DO GRILO, LDA<br />
502..86: TULEA - CONSULTADORIA E INVESTIMENTOS, S.A.<br />
503..22: AJAP - AUTOMÓVEIS, LDA<br />
503..13: ESTOFOS MARQUES, LDA<br />
503..09: FERNANDO COUTO - CORTIÇAS, S.A.<br />
503..73: R<strong>ED</strong>ERIA - INNOVATION, S.A.<br />
503..20: SANIVOUGA - EQUIPAMENTOS PARA CANALIZAÇÕES, LDA<br />
504..97: S.P.S. - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
504..20: FRANCISCO FALCÃO - SISTEMAS DE CONTROLO PARA MÁQUINAS INDUSTRIAIS,...<br />
504..90: NICRODUR - ACESSÓRIOS E EQUIPAMENTOS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL, L...<br />
504..19: ESTRELA DO VENTO - SOCI<strong>ED</strong>ADE IMOBILIÁRIA, S.A.<br />
504..20: ISAURO NEVES FERREIRA, LDA<br />
505..16: TELEMIRAN - ELECTRODOMÉSTICOS E EQUIPAMENTOS, LDA<br />
505..99: CONSTRUÇÕES - JOSÉ TEIXEIRA & FILHOS, LDA<br />
506..77: ALTERNATIVECAR - REPARAÇÃO DE VEICULOS AUTOMÓVEIS, LDA<br />
506..90: RITTAL - SISTEMAS ELÉCTRICOS E ELECTRÓNICOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
506..61: VIAGENS MIGUEL & CORREIA, LDA<br />
506..62: LUZ E RISCOS - COMÉRCIO DE MATERIAL ELÉCTRICO, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..94: LEMOS CARVALHO & FERREIRA, LDA<br />
507..70: HUMUS - SOCI<strong>ED</strong>ADE IMOBILIÁRIA, LDA<br />
507..48: MADE IN HERE - PROMOÇÃO IMOBILIARIA, LDA<br />
507..58: OPTIENG - OPTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS, LDA<br />
508..45: PREGAFÁCIL - CONFECÇÃO E ESTAMPARIA DE TÊXTEIS, LDA<br />
509..97: ARDUA, LDA<br />
509..77: DENTAL FRIENDS, LDA<br />
509..52: DR.MIGUEL AFONSO - GASTROENTEROLOGIA E ENDOSCOPIA DIGESTIVA, LDA<br />
510..30: VALUE OPTIMIZ<strong>ED</strong> - COMERCIALIZAÇÃO, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA<br />
510..96: AGICORE - ENGENHARIA, LDA<br />
510..90: RESDEVM<strong>ED</strong>, LDA<br />
510..91: CARDOSO & MANATA, LDA<br />
513..80: AROUNDGLAMOUR, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..85: MC CUNHA - PEÇAS USADAS, LDA<br />
513..55: MELOS GLOBAL METAIS - VALORIZAÇÃO DE METAIS, LDA<br />
514..01: INOVAÇÃO E ROBÓTICA EM ENGENHARIA DE MÁQUINAS - IEM4.0, LDA<br />
BEJA<br />
CORTIÇAS ROSA FREITAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Transformação de cortiça<br />
FURET - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA E ADMINISTRAÇÃO<br />
DE CONDOMÍNIOS, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Santa Maria<br />
da Feira<br />
Aveiro<br />
507..14: BENTO SENA GORJÃO - UNIPESSOAL, LDA<br />
507..58: FARMÁCIA GARVANENSE, LDA<br />
509..92: HORTO PALMEIRAS SOC.AGRÍCOLA LDA<br />
510..88: VIGIPAX, LDA<br />
BRAGA<br />
STEELSKILLS - STAINLESS STEEL SOLUTIONS, LDA<br />
Soluções e equipamentos em aço<br />
inoxidável<br />
Vale de Cambra<br />
TEATRO CIRCO DE BRAGA, EM, S.A.<br />
Eventos culturais<br />
Braga<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 145
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
COSTEIRA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, S.A.<br />
Engenharia, Construção e Reabilitação Braga<br />
de Edifícios<br />
SEGUITEX - CORRETORES DE SEGUROS, LDA<br />
Corretora de seguros<br />
IMPORVELAS, S.A.<br />
Comercialização de velas religiosas e de<br />
outros tipos, esponjas e acessórios florais<br />
Braga<br />
Braga<br />
ANSIROL - ESTUDO E CONSTRUÇÃO DE EQUIPAMENTOS<br />
INDUSTRIAIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Serviços em maquinação, construções, Vila Nova de<br />
serralharia e estampagem<br />
Famalicão<br />
RONINFORMATIS - CONSULTORIA EM SISTEMAS E<br />
INFORMÁTICA, LDA<br />
Consultoria na área dos sistemas de informação Braga<br />
e desenvolvimento de soluções de tecnologia<br />
PONTOMAIS - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA<br />
Consultoria de gestão<br />
OLÁ BÉBÉ - COMÉRCIO DE VESTUÁRIO E ARTIGOS DE<br />
PUERICULTURA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comercialização de artigos de<br />
Vila Verde<br />
vestuário e puericultura<br />
IMÓVEL X - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Vila Nova de<br />
Famalicão<br />
Fafe<br />
GRAÇA & MENDES, LDA<br />
Produtos e sistemas para proteção<br />
exterior e interior do sol/chuva<br />
ALUMÍNIOS NELUGO, LDA<br />
Fabrico e montagem de caixilharias<br />
em alumínio, PVC e aço inox<br />
Braga<br />
Guimarães<br />
TS - TECHNICAL SERVICES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Contabilidade, auditoria, consultoria<br />
financeira e fiscal<br />
M<strong>ED</strong>ICOBRA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Vila Nova de<br />
Famalicão<br />
Cabeceiras de<br />
Basto<br />
PADARIA CAMPOS, LDA<br />
Panificação. Produção e comércio a retalho de<br />
pão, produtos de pastelaria e de confeitaria<br />
Barcelos<br />
LEEMANTRADE, LDA<br />
Comercialização de produtos de cosmética<br />
Braga<br />
CEBRAMA - CONTABILISTAS, LDA<br />
Soluções de apoio à gestão<br />
Braga<br />
PLASTIFA - PLÁSTICOS TÉCNICOS, LDA<br />
Fabrico de componentes para a indústria<br />
de eletrodomésticos e elétrica<br />
Vila Nova de<br />
Famalicão<br />
MOTORLINE ELECTROCELOS, S.A.<br />
Desenvolvimento e produção de<br />
sistemas de automatização<br />
AQUECINOX, LDA<br />
Barcelos<br />
Apoiamos no presente,<br />
construindo o futuro<br />
Equipamentos de aquecimento e<br />
armazenamento de água sob pressão<br />
Barcelos<br />
SÓ BARROSO, LDA<br />
Comércio de veículos automóveis<br />
Braga<br />
TERRANTAS - TERRAPLANAGENS DE ANTAS, LDA<br />
Movimentação de terras, redes de drenagem,<br />
ripagens, obras públicas, transportes<br />
NOVA OPINIÃO - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁ-<br />
RIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
A.S.CARVALHO & IRMÃOS, LDA<br />
Compra, venda e reparação de<br />
automóveis, venda de peças e rent-a-car<br />
Vila Nova de<br />
Famalicão<br />
Braga<br />
Amares<br />
Esperança e Coragem<br />
Juntos ultrapassaremos as<br />
dificuldades!<br />
Solidários com os colegas<br />
contabilistas, trabalhamos para<br />
ajudar a reerguer as empresas.<br />
Obrigada<br />
a quem sempre confiou em nós!<br />
ISMAEL MARINHO & FILHOS, LDA<br />
Serviços de transporte de passageiros<br />
Celorico de<br />
Basto<br />
Avenida D. João IV, Edifício Módulo, n.º 466, 3º andar, Salas 5 e 6 - 4810-533 Guimarães<br />
Tel. 253 438 536/7 Fax 253 438 538 | geral@capitalges.pt | www.capitalges.pt<br />
146 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
MAQUIMINHO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
SEQUEIRA - ARQUITECTOS ASSOCIADOS, LDA<br />
Atelier e projetos de arquitetura<br />
ANTÓNIO ALBERTO NEVES DE FREITAS, UNIP., LDA<br />
Comercialização de máquinas de<br />
floresta e jardim<br />
ANAMBCONSUL - CONSULTORIA E ANÁLISES<br />
AMBIENTAIS, LDA<br />
Vila Nova de<br />
Consultoria e análises ambientais<br />
Famalicão<br />
SÁBIOS - COMÉRCIO DE GADO, LDA<br />
Comércio a retalho de carne e produtos<br />
à base de carne<br />
CLF TÊXTEIS, LDA<br />
Confecção e comércio de artigos de<br />
vestuário<br />
Braga<br />
Braga<br />
Guimarães<br />
Vila Nova de<br />
Famalicão<br />
Barcelos<br />
508..03: TRUE WAY, LDA<br />
508..73: HARMONIA A METRO, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..90: BRAÇO D’ÁGUA, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..54: FACTORSTATUS - AUTOMÓVEIS, LDA<br />
508..55: SUCESSO GARANTIDO, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..58: BORN TO ORGANIZE, LDA<br />
509..21: JOEL FERREIRA, LDA<br />
510..34: INOVSTEEL - PRODUTOS METÁLICOS E CONSTRUÇÃO, LDA<br />
510..41: DISCURSO VIRTUAL, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..31: IBERIM<strong>ED</strong> - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS E CRÉDITOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..93: DIVISIONCARE, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..60: PROFIT CONNECT, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..05: AXFILIA, LDA<br />
513..00: SORRISO COM ARTE DE DR. P<strong>ED</strong>RO M. OLIVEIRA, LDA<br />
513..09: J. M. CASANOVA, LDA<br />
513..59: ATN M<strong>ED</strong>ICAL, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..92: ENVOLVENTESFERA, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..62: KIDDYTEX, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
513..20: MAGIKBEE, LDA<br />
513..92: ANTÓNIO MOURA TEIXEIRA, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..64: HRP - TÊXTIL AGENCY, LDA<br />
514..51: ALB - COMÉRCIO AUTO, LDA<br />
514..30: SUBLIME CÁLCULO, LDA<br />
514..60: TERMOTUBO, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..48: DARKSTYLE, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..38: REGIURBAN - COMÉRCIO DE MATERIAIS PARA PARQUES URBANOS, UNIP., LDA<br />
515..10: XPESO - SOLUÇÕES DE PESAGEM, UNIPESSOAL, LDA<br />
BRAGANÇA<br />
KWALIT - BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, LDA<br />
Implementação de soluções ERP<br />
Braga<br />
<strong>ED</strong>UARDO A.GONÇALVES, LDA<br />
Posto abastecimento Gaspe-Galp e<br />
restaurante<br />
Mirandela<br />
ABMN.PT - BUSINESS SOLUTIONS, S.A.<br />
Desenvolvimento de soluções para<br />
gestão empresarial<br />
GEOLUX, UNIPESSOAL, LDA<br />
Gestão, manutenção, instalação e construção<br />
de sistemas de energias renováveis<br />
PAPEL MAIS, LDA<br />
Comércio de produtos hotelaria, higiene,<br />
limpeza e embalagem<br />
Amares<br />
Braga<br />
Guimarães<br />
DISBAT - DISTRIBUIÇÃO DE BATERIAS, LDA<br />
Comércio de peças e acessórios para<br />
veículos automóveis<br />
ALEXANDRA BRANCO, M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA,<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
BRICOFEL - MÁQUINAS INDUSTRAIS, UNIP., LDA<br />
Materiais e equipamentos para a<br />
construção<br />
Mirandela<br />
Bragança<br />
Bragança<br />
RECICLYBRAGA CATALISADORES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Recolha, tratamento e eliminação de<br />
resíduos perigosos e não perigosos<br />
Braga<br />
509..07: PATRÍCIO AFONSO, LDA<br />
510..80: CUNHA & FERNANDES, CONSTRUÇÕES , LDA<br />
513..75: NUTRIP<strong>ED</strong>, LDA<br />
515..51: JOÃO BAPTISTA ATALÃO AFONSO, UNIPESSOAL, LDA<br />
BESTTRIP (FABIO PIMENTA, LDA)<br />
Agência de viagens<br />
Braga<br />
CASTELO BRANCO<br />
501..13: MIL - MARTINS & IRMÃO, LDA<br />
501..67: AUTOFIX - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA<br />
501..55: FILASA - FIAÇÃO ARMANDO DA SILVA ANTUNES, S.A.<br />
501..08: SERRALHARIA CUNHA, S.A.<br />
503..62: R.P. INDUSTRIES, S.A.<br />
503..44: MÁRIO MENDES & CUNHA, LDA<br />
504..62: GUIMADENT - CLÍNICA MÉDICA, LDA<br />
504..84: SCHAUBTEC - TECNOLOGIA, COMÉRCIO DE MÁQUINAS E ACESSÓRIOS ÓPTICO...<br />
504..50: INELCIS - INFORMÁTICA E ELECTRÓNICA, CIRCUITOS E SISTEMAS, LDA<br />
504..54: CORTEGERAL - COMÉRCIO DE MATERIAL ELÉCTRICO, DE SEGURANÇA E DE INC...<br />
505..30: DJLOG - TRANSPORTES, LDA<br />
505..22: PORSTEELVA - COMÉRCIO DE PRODUTOS SIDERÚRGICOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
506..60: MVF - COMÉRCIO E DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE, LDA<br />
507..30: TAIPICOSTURA - COMÉRCIO DE MÁQUINAS COSTURA, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..99: VIDRARIA TAIPAS, LDA<br />
507..13: PRO-C, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..21: OFFICE AUTO - ADRIANO SILVA, LDA<br />
507..27: JORGE FERNANDES - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
508..99: NSOFT - SOLUÇÕES E INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS, LDA<br />
508..90: CORRENTE ROSA, LDA<br />
SISTRAL - SISTEMAS DE ESTRUTURAS DE ALUMÍNIO,<br />
LDA<br />
Fabrico de estruturas em alumínio<br />
Oleiros<br />
CLÍNICA DENTÁRIA CARIENSE, LDA<br />
Clínica de medicina dentária<br />
NUMERSPIRAL-HBG - SOLUÇÕES INFORMÁTICAS,<br />
UNIP., LDA<br />
Consultoria, auditoria e soluções<br />
Covilhã<br />
informáticas<br />
LUZ À VISTA - INSTALAÇÕES TÉCNICAS, UNIP., LDA<br />
Projectos de electricidade BT, IT<strong>ED</strong>,<br />
segurança e AVAC<br />
Belmonte<br />
Oleiros<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 147
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
504..20: IDEAL PROTESE, LDA<br />
508..43: CNV - CONSTRUÇÕES NUNO VICENTE, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..90: FORTUNEPARCEL, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..87: BA BA BA, GLOBAL SERVICES, LDA<br />
515..72: POTENTIALMARATHON, LDA<br />
COIMBRA<br />
RUBI PORTUGAL - MÁQUINAS PARA APLICAÇÃO DE<br />
MATERIAIS CERÂMICOS, UNIPESSOAL LDA<br />
Comercialização de máquinas e<br />
Coimbra<br />
ferramentas<br />
RICÓPIA - SOLUÇÕES DE IMPRESSÃO, LDA<br />
Venda e aluguer de equipamentos, sistemas<br />
de impressão e prestação de serviços<br />
Coimbra<br />
na área<br />
3 L M - PUBLICIDADE E IMAGEM, UNIPESSOAL, LDA<br />
Soluções em publicidade e imagem<br />
Coimbra<br />
DELIBERISA - COMÉRCIO E REPARAÇÃO DE MATERIAL<br />
DE ESCRITÓRIO, LDA<br />
Comercialização de equipamentos de<br />
Coimbra<br />
impressão e assistência técnica<br />
AVEIROFAST - TRANSPORTES URGENTES, LDA<br />
Transporte de mercadorias e<br />
soluções de logística<br />
Coimbra<br />
CANITÁBUA - ELECTRICIDADE E CANALIZAÇÕES, LDA<br />
Serviços de eletricidade e canalização<br />
Tábua<br />
APLAUDIR SEMPRE, UNIPESSOAL, LDA<br />
Eventos e produções, aluguer de<br />
equipamentos e sistemas de informação<br />
HWK CONSULTING, LDA<br />
Contabilidade, consultoria, gestão de recursos<br />
humanos, planos de negócio e outros serviços<br />
para empresas<br />
OH PERFIL - SERRALHARIA, LDA<br />
Fabrico e montagem de produtos<br />
em alumínio<br />
XWS - EXPRESS WEB SOLUTIONS, LDA<br />
Soluções informáticas<br />
Lousã<br />
Oliveira do<br />
Hospital<br />
Oliveira do<br />
Hospital<br />
Coimbra<br />
500..53: MIDOCONTA - ORGANIZAÇÕES CONTABILÍSTICAS, LDA<br />
500..90: VINÍCOLA ARGUS, LDA<br />
501..36: PLASTUBO - TÉCNICA E COMÉRCIO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, LDA<br />
501..58: PERFUME-ARTE - COMERCIO DE ARTIGOS COSMETICOS DO CENTRO, LDA<br />
502..30: RUI PRATA RIBEIRO, LDA<br />
504..98: CARDIOFOZ - CLÍNICA DE CARDIOLOGIA, LDA<br />
505..52: GOIS COR - PUBLICIDADE, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
505..87: MADEIRA DA SILVA - ENGENHARIA, LDA<br />
506..90: CLÍNICA MAIS, MULTI-SERVIÇOS DA SAÚDE, LDA<br />
507..78: CARVALHO & MARTINS, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..62: HIGIPOIARES, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..07: FORMA Z - ENGENHARIA, LDA<br />
509..86: SFERA ULTIMATE, LDA<br />
509..30: ANTÓNIO RICARDO DA SILVA CORREIA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, UNIP., LDA<br />
513..29: LIVINGL<strong>ED</strong>S, LDA<br />
514..30: LUÍS ARCHER, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..24: BRUNO JOSÉ TRINDADE, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..81: SPE<strong>ED</strong>YFLEET, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..82: MARQUES & FERNANDES - CASA DE REPOUSO, LDA<br />
TRANSFMV - MUDANÇAS E TRANSPORTES, LDA<br />
Serviço de mudanças e transportes<br />
nacionais e internacionais<br />
Coimbra<br />
ÉVORA<br />
CRITICALFLOW, UNIPESSOAL, LDA<br />
Fabrico de máquinas de lavar industriais<br />
PROXIMOCAPÍTULO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Software, acessórios, sistemas de vídeo<br />
vigilância, alarmes, automatismos e<br />
domótica<br />
Tábua<br />
Arganil<br />
INFOR-MAR - INFORMÁTICA E SERVIÇOS, LDA<br />
Desenvolvimentos de Software Aplicacional,<br />
consultoria e outros serviços IT<br />
Évora<br />
PROALEN - CONSULTADORIA, ESTUDOS E PROJECTOS,<br />
LDA<br />
Consultadoria para os negócios e<br />
Évora<br />
a gestão<br />
GLOBUREM - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Mira<br />
CONTAMÉTRICA - CONTABILIDADE, FISCALIDADE E<br />
AUDITORIA, LDA<br />
Contabilidade, fiscalidade e auditoria<br />
Évora<br />
148 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
NÍVEL VERDE - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO<br />
IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação Imobiliária<br />
Évora<br />
ÉPOCA OBRIGATÓRIA - SERVIÇOS DE GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, fiscalidade, e gestão de Loulé<br />
recursos humanos<br />
500..80: UNIÃO METALÚRGICA DE MONTEMOR, LDA<br />
502..52: VIDIGAL SILVA & CARLOS SILVA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA FISCAL, LDA<br />
503..86: GOOD TRAVEL VIAGENS E TURÍSMO, LDA<br />
503..71: CIBERÉVORA - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, LDA<br />
507..99: ONLYWAY, SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..69: PÉ-LEVE DA SILVA - INSTALAÇÕES TÉCNICAS, LDA<br />
510..76: EQUIPÉVORA - EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO E HOTELEIROS, UNIP., LDA<br />
513..14: T O T - COMERCIALIZAÇÃO DE CONSUMÍVEIS, LDA<br />
514..69: PARDAL & COSTA, LDA<br />
514..67: RUBEN LEITAO, UNIPESSOAL, LDA<br />
FARO<br />
SISGARBE - SOLUÇÕES DE INFORMÁTICA, LDA<br />
L37, UNIPESSOAL, LDA<br />
Reabilitação, construção civil e<br />
obras públicas<br />
Portimão<br />
PRESTIGEPAGE - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
ANY WHERE - INTERNATIONAL PROPERTY INVEST-<br />
MENTS, LDA<br />
Investimentos imobiliários<br />
HARMONIZAMATRIZ, UNIPESSOAL, LDA<br />
Lagos<br />
Loulé<br />
Soluções de software de gestão<br />
Faro<br />
Mediação imobiliária<br />
Faro<br />
TECNICONTROL - ELECTRÓNICA, SEGURANÇA E<br />
COMUNICAÇÕES, LDA<br />
Consultoria, instalação e assistência técnica Olhão<br />
para comunicações, segurança e electrónica<br />
PONTUALCONTA - CONTABILIDADES, LDA<br />
Contabilidade, auditoria e<br />
consultoria fiscal<br />
SOFTSOLUTIONS - COMERCIALIZAÇÃO E<br />
DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES INFORMÁTICAS, LDA<br />
Comercialização e desenvolvimento de<br />
Loulé<br />
soluções informáticas<br />
CAMELO FERREIRA, LDA<br />
Medicina dentária e odontologia<br />
CARS AND CARS - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS,<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio automóvel<br />
Faro<br />
SAMICOFRA - EQUIPAMENTOS PARA CONSTRUÇÃO<br />
CIVIL, LDA<br />
Comercialização de produtos e equipamentos<br />
para a<br />
Faro<br />
construção<br />
ARVIPLAR - AR CONDICIONADO E ELECTRODOMÉSTI-<br />
COS, LDA<br />
Venda, instalação e assistência técnica de Olhão<br />
sistemas solares e de climatização<br />
DIÁLOGOS REAIS - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Vila Real de<br />
Santo António<br />
Silves<br />
Lagoa (Algarve)<br />
504..25: AMADOS - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL, LDA<br />
505..90: BEN<strong>ED</strong>ITO COZINHAS, LDA<br />
506..60: FARMÁCIA ILDA, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..21: LAGOAVET SERVIÇOS VETERINÁRIOS, LDA<br />
509..26: FELIPE PROMETTI LOPES, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..13: PROJETO M, LDA<br />
510..96: INIOVINVEST - ENGENHARIA E IMOBILIÁRIA, LDA<br />
510..51: PERFILRADICAL, LDA<br />
510..51: <strong>ED</strong>GAR PISCO - INSTALAÇÕES ELÉTRICAS UNIPESSOAL, LDA<br />
513..11: JRCO - ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO, LDA<br />
513..54: SOLID & ESSENTIAL, LDA<br />
513..34: D.M.E. REAL STATE - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
513..20: OBRIP<strong>ED</strong>RA, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..03: RECLALGARVE - PUBLICIDADE E DESIGN, LDA<br />
515..10: MMSCARIAS - COMERCIO DE AUTOMÓVEIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..22: TABELA CRISTALINA, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..94: REPUTAÇÃO & GABARITO - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
GUARDA<br />
ABOVE SEGMENT, UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
COMUNILOG - CONSULTING, LDA<br />
Formação profissional e consultoria para<br />
os negócios e a gestão<br />
BAGO CRISTALINO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio de vinhos<br />
MASTERPROD, UNIPESSOAL, LDA<br />
Produtos e serviços de<br />
manutenção e higiene<br />
Aljezur<br />
Guarda<br />
Almeida<br />
Guarda<br />
ENERGIA MAIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Prestação de serviços e implementação de<br />
sistemas de energias renováveis<br />
Albufeira<br />
TRAÇOINOX - EQUIPAMENTOS E CLIMATIZAÇÃO, LDA<br />
Comercialização de produtos hoteleiros,<br />
mobiliário e climatização<br />
Guarda<br />
PRISMANIMADO, LDA<br />
Cuidados de saúde ocular, diagnóstico<br />
e correcção visual<br />
Faro<br />
SARAIVATECH, UNIPESSOAL, LDA<br />
Serviços nas áreas de eletricidade, telecomunicações,<br />
segurança e informática<br />
Manteigas<br />
RLIFT - MONTAGEM E MANUTENÇÃO DE ELEVADORES,<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Montagem e manutenção de elevadores Olhão<br />
e automatismos<br />
502..60: JÚLIO BALTAZAR & FILHOS, TRANSPORTES, LDA<br />
513..93: IMPACTO CONVERGENTE SUPERMERCADOS, LDA<br />
513..01: PISSARRA DIAMANTES - FERRAMENTAS DIAMANTADAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..73: DARKPURPLE, LDA<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 149
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
LEIRIA<br />
N.BELCHIOR, LDA<br />
Comercialização de componentes e sistemas<br />
de automação para diversas áreas<br />
TINTURARIA ROSÁRIOS QUATRO, LDA<br />
Produção de fios para tricot, crochet,<br />
Arraiolos e outros têxteis<br />
Marinha Grande<br />
Porto de Mós<br />
BOTANÁGUA - EMPRESA DE TRATAMENTO DE ÁGUAS,<br />
LDA<br />
Produtos químicos e equipamentos para Alcobaça<br />
tratamento de águas<br />
PAIXÃO - CORRETORES DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Bombarral<br />
CR<strong>ED</strong>IMÉDIA - CORRETORES DE SEGUROS, LDA<br />
Gestão de riscos patrimoniais e sociais<br />
Figueira da Foz<br />
CASEMA - CASAS ESPECIAIS DE MADEIRA, IMPORTA-<br />
ÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA<br />
Edifícios pré-fabricados em madeira<br />
Porto de Mós<br />
GORDALINA - SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
Soluções de embalagens<br />
Leiria<br />
PROJECAR - SERVIÇOS TÉCNICOS E PROJETOS DE<br />
ENGENHARIA, LDA<br />
Serviços técnicos e projetos de engenharia<br />
Leiria<br />
GUILHERME JESUS - CONSTRUTORA CIVIL, LDA<br />
Construção de edifícios<br />
Marinha Grande<br />
MARGARIDO & FILHOS - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE ESTUDOS E<br />
MONTAGENS ELÉCTRICAS, LDA<br />
Estudos, projectos e instalações eléctricas<br />
Leiria<br />
J.VALERIO - PLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE JAR-<br />
DINS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Projeto, construção e manutenção de<br />
Alcobaça<br />
espaços verdes<br />
JOSÉ ELÍSIO DA SILVA BRONZE, LDA<br />
Comércio de ferramentas e equipamentos<br />
para construção civil, proteção e segurança,<br />
canalização e eletricidade<br />
Pombal<br />
DIAMANTINO PERPÉTUA & FILHOS, LDA<br />
Comércio de peças novas, usadas e<br />
Leiria<br />
recondicionadas para camiões<br />
Maquinação de todo o tipo de peças<br />
Fabrico de todo o tipo de engrenagens,<br />
Corte a jato de água, plasma e oxicorte<br />
SOFTKOM, LDA<br />
Soluções informáticas<br />
INNOVATION MAKERS - SERVIÇOS DE CONSULTORIA<br />
EM INOVAÇÃO, LDA<br />
Soluções de software para empresas<br />
Leiria<br />
Óbidos<br />
Travessa do Casalinho, nº 182<br />
Zona Industrial dos Pousos – 2410-478 Leiria<br />
geral@engrenagensdocentro.pt<br />
www.engrenagensdocentro.pt<br />
244 734 766<br />
20 20<br />
150 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
MAURISCAVA - MUROS E TERRAPLANAGENS, UNIP., LDA<br />
Terraplanagens, muros em pedra,<br />
Alcobaça<br />
construção civil e obras públicas<br />
LUIS PINHEIRO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Leiria<br />
VENDIPEÇAS - PEÇAS E ACESSÓRIOS, LDA<br />
Distribuidor oficial de peças auto<br />
Mafra<br />
originais e aftermarket<br />
TCAGEST.COM - CONSULTORIA, CONTABILIDADE E<br />
GESTÃO ONLINE, LDA<br />
Serviços de contabilidade, fiscalidade, gestão Lisboa<br />
de pessoal, consultoria e apoio à gestão<br />
RERAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Fabrico, instalação e comércio de<br />
automatismos, portas, portões e vedações<br />
Caldas da<br />
Rainha<br />
TRIFOLIO - ESTUDOS E PROJECTOS AMBIENTAIS E<br />
PAISAGÍSTICOS, LDA<br />
Consultoria ambiental<br />
Lisboa<br />
SHAPETEK - TECNOLOGIAS DE MAQUINAÇÃO, LDA<br />
Produção de componentes técnicos<br />
mecânicos de precisão de alta complexidade<br />
Pombal<br />
DENTOPRAXIS - CLÍNICA MÉDICO DENTÁRIA, LDA<br />
Clínica de medicina dentária<br />
Lisboa<br />
PROMANSERV, LDA<br />
Alojamento mobilado para turistas<br />
Peniche<br />
LOJA DO CAMPO - PRODUTOS AGRICULTURA E JARDI-<br />
NAGEM, UNIPESSOAL, LDA<br />
Projecto, construção, recuperação e<br />
Mafra<br />
outros serviços para jardins<br />
VALORFIN - SOLUÇÕES FINANCEIRAS E DE GESTÃO E<br />
M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária e apoio financeiro<br />
Leiria<br />
B.TIME DECISÃO - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, assessoria fiscal, recursos<br />
humanos e consultoria de gestão<br />
Lisboa<br />
SOLARSHOP, UNIPESSOAL, LDA<br />
Distribuição de material solar<br />
fotovoltaico<br />
Ansião<br />
PLACAUTO - CHAPAS DE MATRÍCULA E ACESSÓRIOS<br />
PARA AUTOMÓVEIS, S.A.<br />
Chapas de Matrícula para veículos<br />
motorizados<br />
Sintra<br />
500..20: CARNES AVENIDA - PREPARAÇÃO E COMÉRCIO DE CARNES, LDA<br />
501..65: INAUTOM - AUTOMAÇÃO, LDA<br />
501..10: REALFRIO, LDA<br />
501..97: MARQUESMATER - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E PINTURAS, LDA<br />
503..98: INFASTEC - REPARAÇÃO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTO ELECTRÓNICO E INF...<br />
503..98: PINTACULIS - COMÉRCIO E APLICAÇÃO DE PAVIMENTOS, EM MADEIRA E TINTA...<br />
504..20: FRUTAS COUTINHO, LDA<br />
505..70: INFORDIO - UNIPESSOAL, LDA<br />
505..90: EMÍDIO C.BRANCO, LDA<br />
508..91: MANUEL GODINHO HENRIQUES, LDA<br />
509..81: CAIS DA PRAIA, LDA<br />
509..00: PADARIA SÉRGIO HENRIQUES & FILHOS, LDA<br />
509..22: DIRECTVISION - SOLUÇÕES DE INTEGRAÇÃO, LDA<br />
510..95: ARTICOLD PROJECT, LDA<br />
510..51: SMARTIDIOM, LDA<br />
513..28: WWS - CONSULTORIA INFORMÁTICA, LDA<br />
513..70: VIVEIROS CULTIFLOR, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..75: A+C AMBIENTE E CERTIFICAÇÃO, LDA<br />
513..80: DECOTRUST, LDA<br />
514..75: NGJR, LDA<br />
514..92: MARCO SANTOS DIAS - CLIMATIZAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..54: ANGARIAX, LDA<br />
515..59: CR<strong>ED</strong>ILOGO - INTERM<strong>ED</strong>IAÇÃO DE CRÉDITO, LDA<br />
LISBOA<br />
HCONSULT - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, auditoria, e<br />
consultoria fiscal<br />
TETRAFARMA - PRODUTOS FARMACÊUTICOS, LDA<br />
Comercialização de produtos farmacêuticos<br />
IMORÁPIDA - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA,<br />
LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
MAFRATINTAS - ISOLANTES, TINTAS E COLAS, LDA<br />
Fabricação de tintas, vernizes, mastiques<br />
e produtos similares<br />
EXS - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Lisboa<br />
Odivelas<br />
Oeiras<br />
Sobral de<br />
Monte Agraço<br />
Lisboa<br />
NIPOLANDIA - AR CONDICIONADO, VENTILAÇÃO, LDA<br />
Soluções de climatização e ventilação<br />
Lisboa<br />
NV - TECNOLOGIAS E SISTEMAS DE IMPRESSÃO, LDA<br />
Soluções integradas de impressão e<br />
gestão documental<br />
Vila Franca<br />
de Xira<br />
J.QUELHAS, LDA<br />
Comercialização de artigos e consumíveis<br />
para escritório<br />
Sintra<br />
GUIATÉCNICA, CLIMATIZAÇÃO E REFRIGERAÇÃO, LDA<br />
Refrigeração industrial e comercial, ar<br />
condicionado, ventilação<br />
Arruda dos<br />
Vinhos<br />
NAUTICUS - SEGUROS, M<strong>ED</strong>IADORES ASSOCIADOS,<br />
LDA<br />
Mediação de seguros<br />
Lisboa<br />
ZECAFIL - PROTECÇÃO AMBIENTAL, LDA<br />
Serviços na área do controlo de pragas,<br />
Healthcare e HACCP<br />
Sintra<br />
ODIVEL-LAR, S.A.<br />
Construção de edifícios<br />
(residenciais e não residenciais)<br />
Odivelas<br />
ESCALA TRÊS - PUBLICIDADE E ARTES GRÁFICAS, LDA<br />
Publicidade e artes gráficas<br />
Sintra<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 151
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
IBERBATERIAS - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE REPRESENTAÇÕES,<br />
LDA<br />
Comércio e assistência a baterias e<br />
Azambuja<br />
carregadores industriais<br />
LOCATIS - SISTEMAS DE NAVEGAÇÃO E TELEMÁTICA,<br />
LDA<br />
Fabrico e comércio de acessórios para receptores<br />
GPS e outros equipamentos de<br />
Mafra<br />
comunicações<br />
CARLOS DUARTE P<strong>ED</strong>RO, LDA<br />
Construção civil<br />
Sintra<br />
AUTOMIMO - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA<br />
Comércio automóvel<br />
Amadora<br />
MADIFROTA - TRANSPORTES RODOVIÁRIOS E EXPLO-<br />
RAÇÃO FLORESTAL, LDA<br />
Serviços na área da silvicultura<br />
Torres Vedras<br />
FERNANDO DOS SANTOS MARQUES & FILHOS, LDA<br />
Especialistas em canalizações<br />
Loures<br />
PEIXOTO & CARMO, LDA<br />
Comercialização de lubrificantes, equipamentos<br />
e acessórios para a manutenção<br />
industrial<br />
Sintra<br />
P.S.F. - PINTURAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL, UNIP., LDA<br />
Reabilitação urbana, pintura de imóveis<br />
e andaimes<br />
Oeiras<br />
OFFICE POINT - IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO, UNIP.,<br />
LDA<br />
Comercialização de artigos para escritório, Lisboa<br />
material escolar e papelaria<br />
MOTREC - MOTORPORTUGAL, LDA<br />
Reconstrução e venda de componentes<br />
para o automóvel<br />
Loures<br />
G3P - CONSULTORES DE GESTÃO, PROCESSO E QUALI-<br />
DADE PARA A PRODUTIVIDADE, LDA<br />
Consultoria de lean asset management<br />
Lisboa<br />
especializada na melhoria da produtividade<br />
PERCENTIL - CONSULTORIA, PROJECTOS E FORMAÇÃO<br />
EM AMBIENTE E SEGURANÇA NO TRABALHO, LDA<br />
Serviços na área do Ambiente, Segurança e Oeiras<br />
Saúde no Trabalho e Ergonomia<br />
J. S. PEREIRA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
Mediação de Seguros<br />
Amadora<br />
PLENO SORRISO, UNIPESSOAL LDA<br />
Clínica médica e dentária<br />
Odivelas<br />
SPECPT - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE EQUIPAMENTOS DE CONTRO-<br />
LO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Fabricação e comercialização de Sistemas de Lisboa<br />
Controlo Horário e Acessos<br />
CONCEPTAIR, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio e instalação de ar condicionado, equipamentos<br />
e material de climatização e ventilação<br />
Lisboa<br />
152 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
RISCO DE LÁPIS, LDA<br />
Comércio de material de escritório,<br />
escolar, informático e de embalagem<br />
Amadora<br />
PR<strong>ED</strong>IPEREIRA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA &<br />
CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Odivelas<br />
VERTICALTECTOS, LDA<br />
Construção civil<br />
HAPPEN’IN - CREATIVE SOLUTIONS, LDA<br />
Agência de publicidade e organização de<br />
eventos<br />
DATALAB - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, LDA<br />
Soluções em Data Quality, Data Privacy<br />
e Master Data Management<br />
ISOL.TONELO - ISOLAMENTOS TÉRMICOS, SOCI<strong>ED</strong>ADE<br />
UNIPESSOAL, LDA<br />
Fornecimento e montagem de<br />
isolamentos térmicos e acústicos<br />
Amadora<br />
Sintra<br />
Odivelas<br />
Vila Franca<br />
de Xira<br />
DOMUS PLAZA - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁ-<br />
RIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Vila Franca<br />
Mediação imobiliária<br />
de Xira<br />
MOMENTIDEAL, LDA<br />
Agência de eventos<br />
Sintra<br />
TODAS AS<br />
SOLUÇÕES DE<br />
COMUNICAÇÃO<br />
E MARKETING<br />
NUM SÓ LUGAR<br />
COMMUNICATION AND MARKETING CONSULTING<br />
DIGITAL MARKETING | BRANDING AND ADVERTISING<br />
STRATEGIC COMMUNICATION AND MONITORING<br />
BOOKS AND CUSTOM PUBLISHING | VIDEO SOLUTIONS<br />
HEALTH COMMUNICATION DIVISION<br />
PUBLIC RELATIONS AND EVENTS<br />
Lisboa Oeiras Porto<br />
creative-minds.pt<br />
ESCOLHA MÚLTIPLA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNI-<br />
PESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Mafra<br />
ZR, UNIPESSOAL, LDA<br />
Agência criativa de comunicação<br />
e design<br />
Vila Franca<br />
de Xira<br />
PRINCÍPIO DA SAB<strong>ED</strong>ORIA, LDA<br />
Centro de apoio psicopedagógico<br />
Lisboa<br />
7LOG - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, LDA<br />
Soluções de software de gestão<br />
Lisboa<br />
VALIDSTAGE - ENGENHARIA, LDA<br />
Gestão de empreendimentos e<br />
fiscalização de obras<br />
Oeiras<br />
SAFE SPOT - SOLUÇÕES GLOBAIS DE SEGURANÇA, LDA<br />
Soluções de segurança<br />
Vila Franca de<br />
Xira<br />
R<strong>ED</strong>SHIFT CONSULTING, LDA<br />
Oferta e consultadoria de soluções<br />
de software<br />
Lisboa<br />
A AUTHENTIKASA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Amadora<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 153<br />
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SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
COPY IT, UNIPESSOAL, LDA<br />
Impressão e Publicidade<br />
Odivelas<br />
<strong>ED</strong>UINTELIGENTE, UNIPESSOAL, LDA<br />
Experiências educativas no estrangeiro<br />
Lisboa<br />
RUI MENDES & FILIPE MENDES - INSTALAÇÕES ELÉC-<br />
TRICAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Instalações elétricas; eletricidade;<br />
Sintra<br />
Telecomunicações<br />
ROMARIA DE BACO, LDA<br />
Restaurante e wine bar<br />
Sintra<br />
KEMSOLD, LDA<br />
Comercialização de produtos químicos<br />
Loures<br />
PASTA DIGITAL - SISTEMAS TECNOLÓGICOS, LDA<br />
Desenvolvimento de soluções informáticas<br />
Lourinhã<br />
CABLECHOICE - IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO, LDA<br />
Distribuição de material elétrico<br />
Sintra<br />
PAULA CONSULTING - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, fiscalidade e, apoio à gestão<br />
de micro e pequenas empresas<br />
SENSORPOINT - SOLUÇÕES DE SEGURANÇA, LDA<br />
Soluções de segurança eletrónica e<br />
tecnologias para edifícios inteligentes<br />
Odivelas<br />
Loures<br />
NIMBLE PORTAL - SERVIÇOS E CONSULTORIA DE<br />
GESTÃO, LDA<br />
Serviços de gestão de sistemas de<br />
Lisboa<br />
informação<br />
SILFARMAPLUS - PRODUTOS FARMACÊUTICOS E<br />
NUTRACÊUTICOS, LDA<br />
Comercialização de suplementos alimentares,<br />
dispositivos médicos e<br />
Odivelas<br />
cosméticos<br />
OCTA<strong>ED</strong>RO, LDA<br />
Consultoria em engenharia civil,<br />
mobilidade e transportes, arquitetura<br />
Sintra<br />
BEST ACCOUNT - CONTABILIDADE E GESTÃO, S.A.<br />
Serviços de contabilidade e gestão<br />
de empresas<br />
Lisboa<br />
FIVE STARS CONSULTING PORTUGAL, LDA<br />
Consultoria a empresas<br />
Lisboa<br />
BIOCRUMB, LDA<br />
Alimentação biológica (marca Miolo)<br />
Oeiras<br />
PHARMAONE - PHARMA INTERNATIONAL M<strong>ED</strong>ICAL,<br />
LDA<br />
Colocação de produtos de saúde no<br />
Sintra<br />
mercado nacional<br />
154 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
VITALMOBILE, LDA<br />
Serviços de telemonitorização clínica<br />
Lisboa<br />
BERRIESEVOLUTION, LDA<br />
Produção e comercialização de<br />
framboesas<br />
Lisboa<br />
HIGH SKILLS - FORMAÇÃO E CONSULTORIA, LDA<br />
Serviços de consultoria e formação<br />
Lisboa<br />
de recursos humanos<br />
IMBS - INTEGRAT<strong>ED</strong> MANAGEMENT BUSINESS<br />
SOLUTIONS, LDA<br />
Consultoria a empresas<br />
Lisboa<br />
CRITICAL PATH MANAGERS, LDA<br />
Consultoria na construção, coordenação,<br />
fiscalização e administração de obras<br />
Oeiras<br />
ACS ADVANC<strong>ED</strong> COOLING SOLUTIONS, UNIP., LDA<br />
Comercialização e assistência técnica na área Oeiras<br />
de climatização, refrigeração e indústria<br />
MLF - BRINDES & PROMOÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Produção de artigos promocionais e<br />
Oeiras<br />
personalizados<br />
RHP, LDA<br />
Consultoria especializada em saúde<br />
Lisboa<br />
WESTBIKE, LDA<br />
Comércio de bicicletas e acessórios<br />
Torres Vedras<br />
BIOCALIXTO - LOJA DE PRODUTOS NATURAIS, LDA<br />
Comércio de suplementos alimentares,<br />
chás, e alimentação dietética<br />
Torres Vedras<br />
Em nossa casa<br />
HMAJ CONTAINERS, LDA<br />
estão as nossas<br />
memórias.<br />
Reparação de contentores<br />
Sintra<br />
FINDIGNO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Intermediação de crédito, consultoria<br />
financeira e mediação de seguros<br />
Lisboa<br />
LIGHTOTAL, LDA<br />
Comércio de mobiliário e artigos de iluminação<br />
em estabelecimentos especializados<br />
Cascais<br />
NIPAMADU REMODELAÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Construção e remodelações<br />
ELEVIBER - EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, UNIP., LDA<br />
Comércio e reparação de<br />
equipamentos industriais<br />
DOLAT CAPITAL - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE CONSULTORIA PARA<br />
INVESTIMENTO, LDA<br />
Gestão de investimentos<br />
Sintra<br />
Mafra<br />
Lisboa<br />
Cuidado Maior<br />
Apoio domiciliário<br />
geral@cuidadomaior.pt<br />
351 214 074 661<br />
www.cuidadomaior.pt<br />
Eleita TOP 5%<br />
Melhores PME Portugal<br />
2020 / 2021<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 155
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
ESPALHAPRIMAVERA, LDA<br />
Serviço de cremação de animais<br />
Sintra<br />
WOLFPOWERING - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA<br />
Comércio automóvel<br />
A.V. C&S - CONSULTING SERVICES, LDA<br />
Consultoria informática<br />
CONVERTNOW, LDA<br />
Agência de marketing de performance<br />
CUBO SOLAR - CONSTRUÇÃO E RENOVÁVEIS, LDA<br />
Soluções direcionadas para as energias<br />
renováveis, construção, climatização e<br />
reabilitação de edifícios<br />
MOREIRA & MIRÓ RODRIGUES - M<strong>ED</strong>IAÇÃO<br />
IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
PORENVEL, UNIPESSOAL, LDA<br />
Serviços de personalização, impressão,<br />
envelopagem, embalagem, e produção<br />
de correio<br />
CITYGROUND CONSULTING, LDA<br />
Serviços imobiliários<br />
Cascais<br />
Odivelas<br />
Lisboa<br />
Loures<br />
Lisboa<br />
Amadora<br />
Lisboa<br />
500..65: PROCLÍNICA - EQUIPAMENTOS E PRODUTOS CLÍNICOS, LDA<br />
500..19: SANO-TÉCNICA, UNIPESSOAL, LDA<br />
500..78: ENGITEC, LUBRIFICANTES INDUSTRIAIS, LDA<br />
501..22: MARQUES, LDA<br />
501..91: BABCOCK & WILCOX - PORTUGAL, S.A.<br />
501..39: PROSPECTIVA - PROJECTOS, SERVIÇOS, ESTUDOS, S.A.<br />
502..79: LUZIBÉRICA - EQUIPAMENTOS ELECTROTÉCNICOS E SERVIÇOS, SOC. UNIP., LDA<br />
502..00: DUNCAN MACGREGOR ACCOUNTING, LDA<br />
502..46: CONSILCAR - COMÉRCIO AUTOMÓVEIS, LDA<br />
503..60: PAULOSEGUROS - SOCI<strong>ED</strong>ADE M<strong>ED</strong>IADORA, LDA<br />
503..68: MCBS - COMUNICAÇÃO GLOBAL, LDA<br />
503..60: TOU AQUI TOU AI - SERVIÇOS DE INFORMÁTICA, LDA<br />
503..47: LIMPOGERME - PRODUTOS HIGIENE E LIMPEZA, LDA<br />
504..91: SHIFT THINKERS, LDA<br />
504..81: MÁRIO MOURA - CONTABILIDADE, LDA<br />
504..12: HABISALE - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
504..26: PVA NORTE - PRODUÇÃO DE VALOR ACRESCENTADO EM TECNOLOGIAS DE INF...<br />
504..54: CASCAIS COLOR - PINTURA DE CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA<br />
504..33: ASANFER - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE TRANSPORTES, LDA<br />
504..28: IBERV<strong>ED</strong>A - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE CONSTRUÇÃO E DELIMITAÇÃO DE ESPAÇOS, LDA<br />
504..79: MANUTAN, UNIPESSOAL, LDA<br />
504..86: PALMA - CONSULTADORIA AMBIENTAL, LDA<br />
504..27: PR<strong>ED</strong>IAL MOUTINHO CEREJO, LDA<br />
505..97: LUSOSEM - PRODUTOS PARA AGRICULTURA, S.A.<br />
505..50: H2N - CONSULTORIA DE ANIMAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
505..39: HELPCAR 24 TRANSPORTES, LDA<br />
505..39: DEXCARTE - COMÉRCIO DE FERRO E CONSTRUÇÕES, LDA<br />
505..13: RADITRON - COMÉRCIO MATERIAL ELECTRÓNICO E TELECOMUNICAÇÕES, UNI...<br />
506..30: JOÃO P<strong>ED</strong>RO SEQUEIRA, LDA<br />
506..04: MANZONI & VASCONCELOS - REPRESENTAÇÕES, LDA<br />
506..02: FRANCOFÁSICA - INSTALAÇÕES ELÉCTRICAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..88: PROFILE - CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..16: ACTIVE4 - CONSULTORIA INFORMÁTICA, EQUIPAMENTOS E FORMAÇÃO UNIP...<br />
507..77: PET-BLINK - DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ALIMENTARES E ACESSÓRIOS PARA...<br />
507..60: JARDINS DE ADÓNIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..29: FINEGLUV - SISTEMAS DE HIGIENIZAÇÃO, LDA<br />
507..20: PRIMELINE - GESTÃO, PROMOÇÃO E M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
507..97: PATRUÇA, LDA<br />
507..52: PRO-CARE - SERVIÇOS ESPECIAIS DE LIMPEZA, LDA<br />
507..50: ORANGEBLENDING - MARKETING COMMUNICATIONS, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..66: KETA FOODS, LDA<br />
507..14: CGSENGENHARIA - CONSTRUÇÕES E GESTÃO DE SERVIÇOS, LDA<br />
507..15: HEXAPLANO - ARQUITECTURA, CONSTRUÇÃO E DESIGN, LDA<br />
507..83: ITAMACUS, LDA<br />
508..37: CISTERDATA - CONSULTING, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..54: BOLA DE PELO, LDA<br />
508..90: ENIGMOBRA - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE CONSTRUÇÕES, LDA<br />
508..37: PRÉMIO MERECIDO, LDA<br />
508..39: PICTOCUBO - CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA<br />
508..35: NEWSQUARE - REMODELAÇÕES DE INTERIORES E EXTERIORES, LDA<br />
508..65: JUST MÉDIA, LDA<br />
508..55: RIGOR COLECTIVO, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..72: P.Q.B. - PRODUTOS QUÍMICOS E BIOLÓGICOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..90: IPIU - INSTITUTO DA PRÓSTATA E INCONTINÊNCIA URINÁRIA, LDA<br />
508..20: KOSMOKAUSA - PRODUTOS FARMACÊUTICOS E COSMÉTICOS, LDA<br />
508..96: SPACE KÁKÁ LIVRARIA PAPELARIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..68: AMAZING GLAMPING, LDA<br />
509..83: ATCONST, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..97: SARA MARTINS - LABORATÓRIO DE PRÓTESE DENTÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..58: CGIOR - ARQUITECTURA DE INTERIORES E DECORAÇÃO, LDA<br />
509..45: ARFÉNIX - CONTABILIDADE, FISCALIDADE E GESTÃO, LDA<br />
509..34: M<strong>ED</strong>IAUTO - LOJA DO AUTOMÓVEL, LDA<br />
509..77: JOAQUIM MIRANDA & ANA MIRANDA, LDA<br />
509..87: SENHOR OBRAS - SERVIÇOS DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE OBRAS E CONSULTORIA, UNIP...<br />
509..49: INÊS FRANCO, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..60: PESSOAS D’ÊXITO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
509..51: BESTURBAN - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE PATRIMÓNIOS IMOBILIÁRIOS, LDA<br />
509..39: GROUNDSPE<strong>ED</strong>, LDA<br />
510..05: NEW NUMBER - CONTABILIDADE, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..23: GIANT UNDERWRITING, LDA<br />
510..44: DOMINGOS ANTÓNIO SOARES - CONSTRUÇÃO CIVIL, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..90: LANDIGLAM - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
510..90: STATUSGALAXY, S.A.<br />
510..57: BRING GLOBAL SERVICES, S.A.<br />
510..34: CRAFT<strong>ED</strong> LANTERNS, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..49: JORGE CARDOSO MARTINS - CARPINTARIAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..23: REASONGARDEN, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..09: RUMOFIXO, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..79: EXTRAICONCEITOS - SERVIÇOS ÓPTICOS, LDA<br />
510..78: COMNOLOGY, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..90: MEIO TERMO, LDA<br />
510..52: M<strong>ED</strong>IMERCADO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..47: CULTO DE BI - CONSULTORES DE GESTÃO, LDA<br />
513..00: ZAYINIMP, UNIPESSOAL LDA<br />
513..01: FERNANDES & MARIZ, LDA<br />
513..94: GESCIFIN LISBOA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA, LDA<br />
513..53: ZYRGON PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..14: JOÃO CORREIA MONTEIRO - ARQUITETOS, LDA<br />
513..86: DFRONT, LDA<br />
513..78: CESAR LEÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..60: ARRUDARQ, LDA<br />
513..86: COMUNHÃO D’IDEIAS - CRIAÇÃO, INVESTIGAÇÃO E COMUNICAÇÃO, LDA<br />
513..57: DIMENSÃO PROTÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..36: PPFC, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..67: SELECÇÃO ALTERNATIVA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..90: CV PLÁS - INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS E DERIVADOS, LDA<br />
514..63: COLDWEEN, LDA<br />
514..38: EVONIC - EVOLUTION AND INNOVATION CONSULTING, LDA<br />
514..46: TURN - TÉCNICAS DE ENGENHARIA, LDA<br />
514..78: MIND THE TRASH CONSULTING, LDA<br />
514..86: LUÍS CARLOS NEVES, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..83: UATHOME - SOCI<strong>ED</strong>ADE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
514..33: JM RIBEIRO DA CUNHA & ASSOCIADOS, SROC, LDA<br />
514..95: TOPLIFT, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..42: REVIVER HABITAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..12: QUINTA O PROFETA - GESTÃO DE EVENTOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..69: TIME TO BRAND, LDA<br />
515..80: BAZZO ENGENHARIA, LDA<br />
515..68: PROJETO CLIMA REFRIGERAÇÃO ENERGIA E SERVIÇOS DE C.A.F.INÁCIO, UNIP., L...<br />
515..33: JASNIVIR - ISOLAMENTOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..60: DESAFIOKONFIANTE, LDA<br />
MADEIRA (R. A.)<br />
SODINÂMICA - COMÉRCIO DE ALUMÍNIOS, LDA<br />
Comércio por grosso de alumínios<br />
Funchal<br />
e serviços de lacagem<br />
H & LP - CONSULTORIA, AVALIAÇÕES E PERICIAS, LDA<br />
Avaliações e consultoria imobiliária, certificações<br />
energéticas, engenharia civil e gestão e<br />
Funchal<br />
fiscalização de obras<br />
DUPLICONTA - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE CONTABILIDADE,<br />
CONSULTADORIA E GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, consultadoria e gestão Funchal<br />
156 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
509..58: INOXLOBOS - CONSTRUÇÕES METÁLICAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..30: TECLAVANGUARDA - UNIPESSOAL, LDA<br />
511..32: REBOQUES AVELINO, LDA<br />
511..77: MANUEL CANADA - CONSTRUÇÕES, LDA<br />
511..95: MADM<strong>ED</strong> - SERVIÇOS MÉDICOS E DENTÁRIOS, LDA<br />
514..35: GENIALIS, LDA<br />
PORTALEGRE<br />
PROINCONTA - PROJECTOS DE INVESTIMENTO E<br />
CONTABILIDADE, LDA<br />
Execução de contabilidades e processamento<br />
de<br />
Matosinhos<br />
salários<br />
FISCO 2000 - CONTABILIDADE E SERVIÇOS, LDA<br />
Serviços de contabilidade, consultoria<br />
fiscal e seguros<br />
Amarante<br />
HUGO RIJO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Construção e serviços de<br />
construção civil<br />
CONSTRUSERV, UNIPESSOAL, LDA<br />
Construção, engenharia e projetos<br />
Avis<br />
Elvas<br />
PINTO & LOURENÇO - REABILITAÇÃO, LDA<br />
Serviços de carpintaria e marcenaria<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
PAULO SOUSA - CONTABILIDADE E CONSULTORIA<br />
FISCAL, LDA<br />
Atividades de contabilidade, auditoria e Trofa<br />
consultoria fiscal<br />
MJBP - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
JOSÉ CARLOS SILVA SOUSA - TERRAPLANAGENS, S.A.<br />
Construção civil e obras públicas<br />
Portalegre<br />
Vias transporte e redes saneamento<br />
Póvoa de Varzim<br />
505..33: CONSTRUÇÕES JOÃO MADEIRA - UNIPESSOAL, LDA<br />
509..01: UMOMBRO AMIGO, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
514..80: PROJETOMAIOR - PROJETOS E CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..44: TECNIFEX REP, UNIPESSOAL, LDA<br />
MATRIZ PLUS - SOLUÇÕES DE CODIFICAÇÃO, UNIP., LDA<br />
Marcação direta dos produtos e das<br />
embalagens<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
PORTO<br />
V<strong>ED</strong>IGONÇALVES - V<strong>ED</strong>AÇÕES, LDA<br />
Comércio, construção e montagem<br />
de vedações<br />
Felgueiras<br />
IRMÃOS PEREIRA PACHECO, S.A.<br />
Fabrico de mobiliário de luxo<br />
Paços de<br />
Ferreira<br />
AOM CONTAS - CONTABILIDADE, LDA<br />
Serviços de contabilidade<br />
Porto<br />
ANTÓNIO M. C. FERREIRA, LDA<br />
Fabrico de trinchas, pincéis e rolos<br />
de pintura para construção civil<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
HERNÂNI GONÇALVES DA CUNHA, LDA<br />
SOLUÇÕES PARA EMPRESAS<br />
SOLUÇÕES PARA PARTICULARES<br />
Projetos de Arquitetura e Engenharia<br />
CASA DE PASTO MOINHO DE VENTO, UNIP., LDA<br />
Restaurante de comida tradicional<br />
portuguesa<br />
CARPINTARIA FRANCEMAR, LDA<br />
Carpintarias e madeiras (construção e<br />
restauro)<br />
SYSTEMAIR, S.A.<br />
Trofa<br />
Porto<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
CYBER RISKS<br />
VIDA CRÉDITO HABITAÇÃO<br />
BENS EM LEASING<br />
VIDA<br />
MERCADORIAS TRANSPORTADAS<br />
ACIDENTES PESSOAIS<br />
ACIDENTES DE TRABALHO<br />
VIAGEM<br />
ACIDENTES PESSOAIS<br />
MULTIRRISCOS HABITAÇÃO<br />
SAÚDE EMPRESAS<br />
SAÚDE<br />
VIDA<br />
RESPONSABILIDADE CÍVIL<br />
AUTOMÓVEIS | FROTAS<br />
POUPANÇA | INVESTIMENTO<br />
MULTIRRISCOS<br />
AUTOMÓVEL<br />
Comércio | indústria<br />
RESPOSABILIDADE CÍVIL<br />
Produtos | Profissional | Ambiental | Exploração<br />
Directors & Officers<br />
Soluções de ventilação<br />
Maia<br />
CERMA - SERVIÇOS MÉDICOS E DE REABILITAÇÃO, LDA<br />
Cuidados de Medicina Física e de<br />
Reabilitação<br />
BIOGERM, S.A.<br />
Análises microbiológicas e químicas<br />
Santo Tirso<br />
Maia<br />
geral@gese.pt gese.pt<br />
252 612 815 | 252 638 981 | 252 638 982<br />
917 543 915 | 935 168 230 | 937 543 916<br />
Gese Mediação de Seguros Lda, com sede na Av. Vasco da Gama 132, 4490-410 Póvoa de Varzim, com autorização para exercer atividade de distribuição<br />
de seguros nos Ramos Vida e Não Vida inscrito na ASF – Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, com a categoria de Agente de<br />
Seguros, sob o nº 407250466, inscrito em 27-01-2007 verificável em www.asf.com.pt - NIF: 504020595, Capital Social: 25,000€. De uma forma geral<br />
autorizada a celebrar seguros em nome e por conta de empresas de seguros, mas nunca assume em seu próprio nome a cobertura de riscos, competência<br />
exclusiva das empresas de seguros nos termos da legislação aplicável.A contratação de seguros não dispensa a consulta a informação pré-contratual e<br />
contratual legalmente exigida.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 157
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
J.A.S.MOREIRA, LDA<br />
Serviços de pichelaria e gás<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
DIAMANTINO M<strong>ED</strong>IAÇÃO SEGUROS, LDA<br />
Mediação de seguros<br />
AMPLITUDE NET - IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE<br />
SOLUÇÕES PARA A INTERNET, LDA<br />
Soluções de TV Corporativa e Sinalética Maia<br />
Digital<br />
KNOWIT - CONSULTORIA, FORMAÇÃO E TECNOLOGIA,<br />
S.A.<br />
Serviços de consultoria, formação<br />
Porto<br />
e tecnologia<br />
PURMAQ - COMÉRCIO DE SISTEMAS DE POLIURETANO,<br />
LDA<br />
Sistemas e equipamentos para a<br />
Maia<br />
indústria de poliuretanos<br />
JOAQUIM COSTA BARROSO - INSTALAÇÕES<br />
ELÉCTRICAS, LDA<br />
Comercialização e montagens de<br />
Matosinhos<br />
material elétrico<br />
SALESLAND PORTUGAL, UNIPESSOAL, LDA<br />
Marco de<br />
Canaveses<br />
Serviço comercial integral<br />
Porto<br />
ABC ATELIER, CONCEPÇÃO E CONSTRUÇÃO,<br />
SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
Construção civil<br />
Maia<br />
CORREIA DE LACERDA - PROJECTOS DE ENGENHARIA,<br />
LDA<br />
Serviços de engenharia e arquitetura<br />
Porto<br />
J.MOREIRA DE SÁ, UNIPESSOAL, LDA<br />
Woodworking machinery<br />
Trofa<br />
RICARDO BARROS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Importação e exportação de componentes de<br />
manutenção para máquinas de construção e<br />
de terraplanagem<br />
Maia<br />
DELICATEPLAN - CONSULTORIA E ENGENHARIA, UNIP.,<br />
LDA<br />
Serviços no âmbito do Planeamento,<br />
Lousada<br />
Imobiliário e Jurídico<br />
QUAD SYSTEMS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO QSSI, LDA<br />
IT Project Management, Oracle Expertise,<br />
Web Expertise<br />
Porto<br />
NORLIFT - ELEVADORES E ESCADAS ROLANTES, LDA<br />
Serviços na área de equipamentos<br />
Maia<br />
de elevação<br />
SUSANA DUARTE MACHADO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Formação profissional e<br />
desenvolvimento pessoal<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
SAFEZONE - SEGURANÇA PRIVADA, LDA<br />
Serviços de segurança privada<br />
Matosinhos<br />
158 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
SITEMASTER, LDA<br />
Comercialização de equipamentos de<br />
suporte à actividade de radiodifusão e<br />
serviços técnicos conexos<br />
Gondomar<br />
ACTIONCOACH PORTO - CONSULTORIA, TREINO E<br />
FORMAÇÃO, S.A.<br />
Consultoria e formação empresarial<br />
Porto<br />
ACESSETRONIC INSTALAÇÕES ELÉCTRICAS, LDA<br />
Instalações eléctricas e de canalizações<br />
Valongo<br />
RIGOR IMOBILIÁRIA (MAPA DE RIGOR - M<strong>ED</strong>IAÇÃO<br />
IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA)<br />
Mediação imobiliária<br />
Maia<br />
PINKLUNA CONSTRUÇÕES, LDA<br />
Construção civil e obras públicas<br />
Baião<br />
URBANMINT DESIGN, UNIPESSOAL, LDA<br />
Importação, exportação e comercialização de<br />
produtos de design de mobiliário e iluminação<br />
Maia<br />
BRUMÁTICA - SERVIÇOS DE INFORMÁTICA, LDA<br />
Soluções integradas de software de<br />
Felgueiras<br />
gestão comercial e administrativa<br />
QUCAAN BUSINESS, LDA<br />
EPI, vestuário e sinalização<br />
Matosinhos<br />
EQUIPA FORTROFA, LDA<br />
Fabrico, comercialização e aluguer de<br />
equipamentos para construção civil<br />
Trofa<br />
COLECÇÃO COMPLETA UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio de têxteis, vestuário e<br />
acessórios<br />
Trofa<br />
M.I.L.I.N.A.N.D.A, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comercialização e fabrico de<br />
fardamentos, medalhas, emblemas, e<br />
outros produtos<br />
Porto<br />
FLORADATA - BIODIVERSIDADE, AMBIENTE E<br />
RECURSOS NATURAIS, LDA<br />
Consultoria em biodiversidade, ambiente Porto<br />
e recursos naturais<br />
<strong>ED</strong>UARDO BARBOSA CONSULTORES, LDA<br />
Prestação de Serviços de Apoio à<br />
Gestão Empresarial<br />
Paredes<br />
HA+ARCHITECTS, LDA<br />
Arquitetura, Engenharia e Consultadoria<br />
Porto<br />
SÓLUZIL<strong>ED</strong> CREATOR UNIPESSOAL, LDA<br />
Desenvolvimento, produção e comercialização<br />
de soluções de iluminação<br />
Valongo<br />
BIKOELECTRONICS, LDA<br />
Soluções de engenharia, consultoria e<br />
comercialização de equipamentos para a<br />
indústria Oil & Gas<br />
Santo Tirso<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 159
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
OURSEAL, LDA<br />
Serviços de Engenharia na área das<br />
energias renováveis<br />
Matosinhos<br />
UNLOCK THOUGHTS, LDA<br />
Hotel management company especializada<br />
em hotéis de pequena e média dimensão<br />
Porto<br />
ABGT, UNIPESSOAL, LDA<br />
Representação e comercialização de<br />
equipamentos e produtos para Radioterapia,<br />
Medicina Nuclear e Radiologia<br />
Gondomar<br />
CD - ENGENHARIA E SERVIÇOS, LDA<br />
Serviços de construção e engenharia<br />
Maia<br />
DIETICARE - ALIMENTAÇÃO ESPECIAL, LDA<br />
Comercialização e distribuição de alimentos<br />
Porto<br />
para fins medicinais específicos e<br />
dispositivos médicos<br />
QUADRANTELÉGUAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Compra e venda de automóveis<br />
PURPLEADVANTAGE - UNIPESSOAL, LDA<br />
Exames de ADN<br />
PETALAMEL, UNIPESSOAL, LDA<br />
Produção e comercialização de<br />
sobremesas ultracongeladas<br />
NUNOSIL - SISTEMAS DE SEGURANÇA, UNIP., LDA<br />
Soluções de segurança eletrónica<br />
PAULO SILVA COUTO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Produção audiovisual<br />
Gondomar<br />
Porto<br />
Marco de<br />
Canaveses<br />
Matosinhos<br />
Vila Nova<br />
de Gaia<br />
CARPINTARIA AVELEIRAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Carpintaria, mobiliário, construção civil<br />
e remodelações<br />
Paredes<br />
500..25: E.C.BONFIM, LDA<br />
501..03: FÁBRICA DE TINTAS 2000, S.A.<br />
501..63: OLIVEIRA & MONTEIRO, LDA<br />
501..54: NOVA CLASSE - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA<br />
501..50: ALFR<strong>ED</strong>O DA SILVA BARBOSA, LDA<br />
502..28: M<strong>ED</strong>IASIS - SOLUÇÕES DE INFORMÁTICA, LDA<br />
503..50: FORNOVA - COMÉRCIO E ASSISTÊNCIA DE VEÍCULOS, LDA<br />
503..76: PENTÁGONO XXI, INVESTIMENTOS, S.A.<br />
503..36: M.E.C.R. - REPRESENTAÇÕES E COMÉRCIO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS, U...<br />
503..56: JACINTO & ALICE, LDA<br />
504..63: PR<strong>ED</strong>IPALMA - EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
504..60: PERIPLUS, LDA<br />
504..72: AIR SEA LOPES - TRANSITÁRIOS, LDA<br />
504..40: TAISTEL - EQUIPAMENTOS DE TELECOMUNICAÇÕES, LDA<br />
504..71: PLATEA - COMÉRCIO A RETALHO DE MOBILIÁRIO E ARTIGOS DE DECORAÇÃO, L...<br />
504..93: F.RIBEIRO, LDA<br />
505..49: ORTOM<strong>ED</strong>IFAR - IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO ARTIGOS MÉDICOS E ORTOPÉD...<br />
505..72: MAGALHÃES & VINHA, LDA<br />
505..90: SKYROS II - CONGRESSOS, LDA<br />
505..77: SADINTEGRA - SISTEMAS DE SEGURANÇA, LDA<br />
505..90: CLIMIRANDA, UNIPESSOAL, LDA<br />
505..38: MANUEL ANTÓNIO AMORIM MOREIRA - ELECTRICIDADE E PICHELARIA, LDA<br />
505..46: JOSÉ DA SILVEIRA RIBEIRO & FILHOS, LDA<br />
506..38: ACTIONELECTRIC, LDA<br />
506..43: HELICORTE - ARTES GRÁFICAS E INFORMÁTICA, LDA<br />
PRINTANYWAY TECHNOLOGIES,LDA<br />
Soluções de software para empresas<br />
Matosinhos<br />
BE OPORTO, LDA<br />
Investimentos imobiliários<br />
Porto<br />
Q CLIMA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Implantação de equipamento para<br />
sistemas de climatização<br />
Gondomar<br />
RUIVO & TAVARES - CONTABILIDADE E GESTÃO, LDA<br />
Contabilidade, assessoria fiscal, recursos<br />
humanos e consultoria financeira<br />
Valongo<br />
ADAPTAVANGUARDA - CONSTRUÇÕES, LDA<br />
Arquitectura, construção e remodelação,<br />
e decoração de interiores<br />
INCR<strong>ED</strong>IBLE LUCK, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
Serviços na área têxtil, fardamentos e<br />
brindes publicitários<br />
Maia<br />
Matosinhos<br />
LINK & GROW, LDA<br />
Agência de marketing digital<br />
Vila do Conde<br />
NAU21 - SOFTWARE FOR THE FUTURE, LDA<br />
Consultoria e engenharia de software<br />
Porto<br />
160 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
506..40: SANDRA LOPES - CONSULTORIA, LDA<br />
506..56: VERTICO, UNIPESSOAL, LDA<br />
506..03: PENTÁGONO SAÚDE, UNIPESSOAL, LD.<br />
506..70: LONGUSCAR AUTOCENTER, LDA<br />
506..86: BEATRIZ - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
506..88: JOSÉ FERNANDO RAMOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..30: EUROBARON - COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO, LDA<br />
507..96: LIFE - LICÍNIO & FERREIRA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
507..13: BYSIDE - LEAD ACTIVATION, S.A.<br />
508..55: BKAM - BIOKIMICA, LDA<br />
508..70: VIGONORTE, LDA<br />
508..78: EUROCOLD - ELECTROMECÂNICA E SERVIÇOS, S.A.<br />
508..42: RUI MANUEL TEIXEIRA DA COSTA - AUTOMATISMOS, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIP., LDA<br />
508..49: TAMIVIA - CONSTRUÇÕES E OBRAS PUBLICAS, S.A.<br />
508..39: ELECTRO LIDADOR - MONTAGENS ELÉCTRICAS, LDA<br />
508..33: PROHOME - PRODUTOS TÊXTEIS, LDA<br />
508..53: LECIBAR - MANUTENÇÃO E ACABAMENTOS, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
508..69: PARFRONTAL ENERGIAS, LDA<br />
509..39: PRINFOR - INFORMÁTICA E ELETRODOMÉSTICOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..07: REVICALÇADAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..03: VIRMABRAN, LDA<br />
509..45: GUIDETARGET, LDA<br />
509..95: CONTRASTE DIRECTO, LDA<br />
509..86: SILVA & CRUZ - ELECTRICIDADE & TELECOMUNICAÇÕES, LDA<br />
509..22: INFORSILVA - SOLUÇÕES INFORMÁTICAS, LDA<br />
509..66: VERAE, LDA<br />
509..87: P<strong>ED</strong>RO COSTA MONTEIRO - SERVIÇOS MÉDICOS, LDA<br />
510..00: SDO CONSTRUTORA E GRANITOS, LDA<br />
510..47: BOA ENERGIA, LDA<br />
510..12: VALOR TRIPLO, LDA<br />
510..04: OWL`S FACTORY, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..73: VOLPER II - SYSTEM, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..67: ANTÓNIO JORGE MAGALHÃES DA MOTA, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..57: NATMAR2M, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..84: MC CASTRO - CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..40: URBANSINGULAR - CONSTRUÇÕES, LDA<br />
513..09: THINKWHAT.EU - SOLUÇÕES E SERVIÇOS DE ENGENHARIA, SAÚDE E AMBIENTE...<br />
513..85: ARISTOSUMMER, LDA<br />
513..60: BCOTECH - BUSINESS COMMUNICATIONS TECHNOLOGIES, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..83: REALISMO LUSITANO - SERVIÇOS IMOBILIÁRIOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..59: BARRAL CONSULTORES, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..73: LABM<strong>ED</strong> ORALDENT - CLÍNICAS MÉDICAS, LDA<br />
514..52: IMPORBORRACHA, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..29: J&C ROCHA - CONSTRUÇÕES E REABILITAÇÃO, LDA<br />
514..37: INTERPLATES - COMPONENTES AUTO, LDA<br />
514..77: WE<strong>ED</strong>S WEST EQUIPMENTS, LDA<br />
514..16: QUERER SONHAR, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..51: QUADRÍCULAS E REMATES, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..60: CARDINAL ELEMENTAR, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..24: RASCUNHO FIDALGO, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..38: CONFIANÇASSÍDUA CONSTRUÇÕES, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..88: RARA - METAIS ESPECIAIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..13: PAP 20 25, LDA<br />
515..91: ONNE - CONSULTORIA E COMUNICAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..53: DILIGENTVERSION, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..56: R.LOUREIRO - ENGENHARIA & CONSTRUÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..32: MARTA BRAZIELA, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..74: RUI JORGE NOGUEIRA - PLANTAS ORNAMENTAIS, UNIPESSOAL, LDA<br />
515..78: WARRIORPLANET, S.A.<br />
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processo de compra possuimos loja<br />
online garantindo assim mais rapi<strong>dez</strong><br />
e eficiência ao cliente.<br />
A nossa equipa de profissionais detém a capacidade técnica necessária para lhe apresentar as soluções mais<br />
adequadas para o seu setor de atividade de uma vasta e diferenciadora gama de produtos, acrescentando assim<br />
valor ao seu negócio.<br />
Estrada da Batalha - Fátima | 249.538.316 | geral@medirolo.pt | www.medirolo.pt<br />
PRODYALCA - COMÉRCIO DE PRODUTOS QUÍMICOS, LDA<br />
Fabrico e comercialização de produtos<br />
Alcanena<br />
químicos para diversas indústrias e setores<br />
RECIFOROS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Compra e venda de sucatas e<br />
abate de veículos em fim de vida<br />
Salvaterra<br />
de Magos<br />
SANTARÉM<br />
STATUS - CERÂMICAS E SANITÁRIOS, LDA<br />
Comercialização de produtos para a<br />
decoração de casa de banho<br />
Entroncamento<br />
CARMOVEL, S.A.<br />
JORGE VERÍSSIMO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Atividades imobiliárias<br />
Santarém<br />
Comércio automóvel<br />
Santarém<br />
PLASTIAGRO - MARIA NOÉMIA MAURÍCIO, COMÉRCIO DE<br />
ARTIGOS PLÁSTICOS, LDA<br />
Comercialização de plásticos e redes<br />
Almeirim<br />
para a agricultura<br />
CONSTRUÇÕES ARLINDO & FILHOS, LDA<br />
Construção civil e obras públicas<br />
SANILEITE - TECNOLOGIA DO LEITE, LDA<br />
Comércio e tecnologia para a indústria<br />
láctea<br />
Abrantes<br />
Salvaterra<br />
de Magos<br />
500..90: SUSANO & ROSA, LDA<br />
502..90: ÁLVARO ELECTRODOMÉSTICOS, LDA<br />
504..64: MAQUESONDA - MÁQUINAS, ACESSÓRIOS E FERRAMENTAS DIAMANTADAS, LDA<br />
505..28: S.T.E.Z. - SOCI<strong>ED</strong>ADE TÉCNICA DE ELECTRICIDADE DO ZÊZERE, LDA<br />
505..38: ALMEIDA & MATEUS - COMÉRCIO DE ACESSÓRIOS PARA ELECTRODOMÉSTICOS...<br />
505..45: HIPERCÁLCULO II - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
506..36: MASTERSEGUROS - SOCI<strong>ED</strong>ADE M<strong>ED</strong>IADORA DE SEGUROS, LDA<br />
506..44: TICASGEST - SERVIÇOS E CONSULTADORIA INFORMÁTICA, UNIPESSOAL, LDA<br />
506..42: SÉRGIO & JORGE GOMES, LDA<br />
506..42: CONTRA PRAGAS - PROTECÇÃO AMBIENTAL, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..99: CARVALHO LUCAS - FARMÁCIA DE OFICINA, LDA<br />
508..58: MGD - ARQUITECTOS, LDA<br />
508..78: BOM PREÇO, LDA<br />
509..59: SERVIPAL, LDA<br />
509..92: CONSTRUÇÕES FRANCISCO RELVÃO, LDA<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 161
SCORING TOP 5%<br />
MELHORES PME PORTUGAL<br />
513..10: CÉSAR P<strong>ED</strong>RO DE OLIVEIRA MARQUES, LDA<br />
514..12: LUÍS M.P. GIL - DISTRIBUIÇÃO, LDA<br />
514..64: PMHF INVESTMENTS, LDA<br />
515..10: MAGIS QUALIS, LDA<br />
515..27: TRAÇOS FORTES - MADEIRAS E CONSTRUÇÃO, LDA<br />
SETÚBAL<br />
ATRIUM 7 - SAFC, UNIPESSOAL, LDA<br />
Pré-escolar, ATL e Centros de Estudo<br />
GREEN WORLD, LDA<br />
Energia, Georreferenciação e<br />
Telecomunicações<br />
Almada<br />
Santiago<br />
do Cacém<br />
TECNILIGA - ELEMENTOS DE LIGAÇÃO E FIXAÇÃO, LDA<br />
Comercialização de máquinas,<br />
ferramentas e acessórios industriais<br />
Palmela<br />
JOPEFA CONSTRUÇÕES E ENGENHARIA, UNIP., LDA<br />
Construção de edifícios<br />
Palmela<br />
RETROMARQUES - CONSTRUÇÕES, LDA<br />
Extração e comércio de areias;<br />
construção e obras públicas<br />
Sesimbra<br />
DOMOTRON 2 INOVATION, UNIPESSOAL, LDA<br />
Instalações sonoras e de aquecimento,<br />
reabilitação de igrejas<br />
Montijo<br />
OS VIOLINOS BEIRÕES DA CONSTRUÇÃO, LDA<br />
Execução de cofragem<br />
Palmela<br />
ROCWORK - SOLUÇÕES CONSTRUTIVAS, UNIP., LDA<br />
Construção de edíficios e atividades<br />
de engenharia<br />
Montijo<br />
LUÍS PLÁCIDO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, UNIP., LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Sines<br />
FALCON - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Seixal<br />
NBASCENSORES, LDA<br />
Manutenção, conservação e reparação<br />
de ascensores<br />
CATREFINING, UNIPESSOAL, LDA<br />
Reciclagem e desmantelamento de equip.<br />
elétricos e eletrónicos; comercialização<br />
de metais<br />
Seixal<br />
Seixal<br />
FONALARME, UNIPESSOAL, LDA<br />
Serviços na área da segurança electrónica<br />
Seixal<br />
PAMELA COSTA - TOLDOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
Fabricação e montagem de toldos, chapéus<br />
para esplanada e estores para interior<br />
Seixal<br />
FERNANDO & SILVA MATOS, LDA<br />
Comercialização de material elétrico<br />
Barreiro<br />
CONCEIÇÃO ARAÚJO & LESSA - NEGÓCIOS<br />
IMOBILIÁRIOS, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Setúbal<br />
JOAQUIM CAVACO - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO<br />
IMOBILIÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
ENCONTRO CONSTRUTIVO, LDA<br />
Construção civil e obras públicas<br />
GONÇALTEAM - COMÉRCIO DE EQUIPAMENTOS E<br />
ACESSÓRIOS AUTO E REPRESENTAÇÕES, LDA<br />
Comércio de equipamentos e<br />
Seixal<br />
acessórios auto<br />
AES - ARQUITECTURA, ENGENHARIA E SERVIÇOS, LDA<br />
Consultadoria e projectos de Planeamento,<br />
Urbanismo, Arquitetura e Engenharia<br />
SIGNIFICADO LÓGICO - SOLUÇÕES EM INFORMÁTICA,<br />
AUTOMAÇÃO E CONTABILIDADE, LDA<br />
Serviços de informática e contabilidade<br />
Setúbal<br />
Barreiro<br />
Seixal<br />
Seixal<br />
500..50: IMPERALUM - SOCI<strong>ED</strong>ADE COMERCIAL DE REVESTIMENTOS E IMPERMEABILIZA...<br />
500..10: LUIMAR - SOCI<strong>ED</strong>ADE DO ENSINO PARTICULAR, S.A.<br />
501..32: JOSÉ JOAQUIM MAYER DE OLIVEIRA, LDA<br />
501..18: NOGUEIRA & SILVA, LDA<br />
503..54: MEIO CORTE - SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO, S.A.<br />
504..83: PETIT PI<strong>ED</strong> - COMÉRCIO DE CALÇADO, VESTUÁRIO E ACESSÓRIOS, LDA<br />
505..14: FORMAST - GESTÃO TÉCNICA E MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS INDUSTRIAI...<br />
505..40: VITAL CENTRO - CLÍNICA MÉDICA E DENTÁRIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..75: MIRIAM S.ISABEL - MÁRMORES E GRANITOS, LDA<br />
507..49: CHEIO DE ALMA - INSTALAÇÃO E ASSISTÊNCIA DE CANALIZAÇÃO E CLIMATIZAÇ...<br />
507..12: VANDA FERREIRA - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIARIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
509..54: VITISGES - SOCI<strong>ED</strong>ADE DE CONSULTORIA, INVESTIMENTOS E SERVIÇOS AGRÍCO...<br />
509..38: LASTING VALUES - CONSULTORIA EM GESTÃO E AMBIENTE, LDA<br />
509..04: BIOGENOA - SERVIÇOS E GESTÃO DE RESÍDUOS, LDA<br />
509..78: FISIOLAR, LDA<br />
509..87: IT SQUARE, LDA<br />
510..52: CSRP, LDA<br />
510..11: PROPOSTA RENOVAVEL - SISTEMAS DE CLIMATIZAÇÃO, UNIPESSOAL, LDA<br />
510..98: NEPTUNOSABER, S.A.<br />
510..25: SIMPLESDESTAQUE, LDA<br />
513..20: PAPELARIA TAGILÚDICA, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..62: CLAY - ARQUEOLOGIA, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..01: INÊS, GASPAR & RIBEIRO - M<strong>ED</strong>IAÇÃO E ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS, LDA<br />
514..72: M<strong>ED</strong>ILIT - SERVIÇOS LITORAL ALENTEJANO, UNIPESSOAL, LDA<br />
514..28: FFW - DIGITAL CONSULTANCY, LDA<br />
514..95: LAGOA DE EXCELÊNCIA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
515..31: REVOLTO OCEANO - PISCINAS E SPAS, UNIPESSOAL, LDA<br />
I.T.V.M., LDA<br />
Construção civil e obras públicas<br />
Sesimbra<br />
VIANA DO CASTELO<br />
ZIMBRASEGUROS M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, UNIP., LDA<br />
Mediação de Seguros<br />
Sesimbra<br />
JOÃO ARAUJO, LDA<br />
Atividades de contabilidade, auditoria<br />
e consultoria fiscal<br />
Vila Nova de<br />
Cerveira<br />
162 DEZEMBRO 2021
PRIMEIRAS EMPRESAS CERTIFICADAS | <strong>ED</strong>IÇÃO 2021<br />
VIANAFOGO, UNIPESSOAL, LDA<br />
Comércio de material contra incêndio,<br />
de protecção individual e sinalização de<br />
segurança<br />
Viana do Castelo<br />
PIRES & PINA, LDA<br />
Comércio de electrodomésticos,<br />
aparelhos de rádio e de televisão<br />
Viseu<br />
ARCOBARCA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
BARCOVEZ - M<strong>ED</strong>IAÇÃO IMOBILIÁRIA, LDA<br />
Arcos de<br />
Valdevez<br />
VICAUTO - PEÇAS PARA VIATURAS PESADAS, LDA<br />
Venda de peças para veículos pesados Viseu<br />
MERITOCIL - PUBLICIDADE TECNOLÓGICA, LDA<br />
Mediação imobiliária<br />
Ponte da Barca<br />
Agência de comunicação e publicidade<br />
Lamego<br />
SIMPLES & SEGURO - RESTAURANTE, LDA<br />
Restaurante Cantinho dos Amigos e<br />
Garrafeira do Isidro<br />
Vila Nova<br />
de Cerveira<br />
CARPINTARIA J.MARQUES FERREIRA, LDA<br />
Carpintarias de interior e exterior para<br />
habitações, e mobiliário de cozinha<br />
Mangualde<br />
MIXPRICE, LDA<br />
Comércio de sobremesas, iogurtes,<br />
gelatinas e outros produtos alimentares<br />
Vila Nova<br />
de Cerveira<br />
SERRALHARIA RUI & VIEIRA, LDA<br />
Pavilhões metálicos, automatismos para<br />
portões, aluguer de geradores, trabalhos<br />
em ferro e aço inoxidável<br />
Cinfães<br />
OLIVEIROS GRUPO, LDA<br />
Arquitetura, engenharia, construção<br />
e imobiliária<br />
Arcos de<br />
Valdevez<br />
VISCIVIL - ENGENHEIROS, LDA<br />
Serviços de engenharia<br />
Viseu<br />
MONTEIRO & GONÇALVES DA SILVA - PRODUTOS<br />
ALIMENTARES, LDA<br />
Comércio de produtos alimentares, higiene Ponte da Barca<br />
e limpeza<br />
ANTÓNIO HENRIQUES ESTEVES, LDA<br />
Serviços de serralharia de ferro,<br />
estruturas metálicas, forja, quinagem<br />
Viseu<br />
505..48: FRIMACIEL - EQUIPAMENTOS HOTELEIROS E FRIO, LDA<br />
506..30: MANUEL A.M.ALMEIDA, LDA<br />
508..13: CASANOVA JARDINS - VIVEIROS E DESIGN DE JARDINS, LDA<br />
509..89: CROSS AGAIN CONTROLE, LDA<br />
510..76: BIOJAQ - COMÉRCIO E DISTRIBUIÇÃO DE RECUPERADORES DE CALOR , LDA<br />
514..77: JOÃO NORBERTO COSTA & COSTA, LDA<br />
515..26: COURAGELEADER, ALUMÍNIOS, UNIPESSOAL, LDA<br />
DENTAL SAL, SOCI<strong>ED</strong>ADE UNIPESSOAL, LDA<br />
Medicina dentária, ortodontia e outros<br />
cuidados de saúde oral<br />
CURBI, LDA<br />
Projetos de arquitetura e engenharia<br />
Carregal do Sal<br />
Viseu<br />
VILA REAL<br />
LOURENÇO & FIGUEIR<strong>ED</strong>O - OURIVESARIA, LDA<br />
Comércio de compra e venda a retalho<br />
Viseu<br />
PÓLO - PRODUTOS ÓPTICOS, S.A.<br />
Fabricação e comercialização de lentes<br />
oftálmicas<br />
Vila Real<br />
FERNANDO BOTELHO - CONSTRUÇÕES, UNIP., LDA<br />
Construção civil e obras públicas<br />
Cinfães<br />
SELIDOMUS - SOCI<strong>ED</strong>ADE EUROPEIA DE LOCAÇÃO DE MÁ-<br />
QUINAS PARA A CONSTRUÇÃO E ENGENHARIA CIVIL, LDA<br />
Aluguer de máquinas e equipamentos para Vila Real<br />
Construção e Engenharia Civil<br />
ATELIER 3670 - ENGENHARIA E ARQUITETURA, LDA<br />
Engenharia, Arquitetura, Gestão de obras,<br />
Fiscalização, Construção, Consultoria, Avaliação<br />
Imobiliária e Certificação Energética<br />
Vouzela<br />
MP FINANCE - CONSULTADORIA FINANCEIRA, LDA<br />
Consultoria financeira<br />
100HECTARES SOCI<strong>ED</strong>ADE AGRÍCOLA, LDA<br />
Produção vinícola<br />
506..88: ORTOP<strong>ED</strong>IA REAL - ESPECIALIDADES ORTOPÉDICAS, LDA<br />
508..89: MATERBIZZ - ALUGUER DE AUTOMÓVEIS, LDA<br />
513..11: TRANSPONORTE, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..70: DANIEL TEIXEIRA MAGALHÃES, UNIPESSOAL, LDA<br />
Chaves<br />
Peso da Régua<br />
503..89: AUTO REPARADORA DO AREAL, LDA<br />
504..96: LAMIVINHOS - COMÉRCIO DE VINHOS E PRODUTOS ALIMENTARES, LDA<br />
504..16: BRASBIFE - COMÉRCIO, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS ALIMENT...<br />
505..72: FACULTATIVA - M<strong>ED</strong>IAÇÃO DE SEGUROS, LDA<br />
506..28: RIPÓRTICO - ENGENHARIA, LDA<br />
507..88: CINCARGO - TRANSPORTES, UNIPESSOAL, LDA<br />
507..95: AMADEU COSTA, UNIPESSOAL, LDA<br />
508..56: RFP - CORPUS DENTAL, LDA<br />
508..42: AQUECIMENTO CENTRAL SEIXO - CLIMATIZAÇÃO, LDA<br />
509..62: SEGMENTO SINGULAR, LDA<br />
509..54: LIGAÇÃO CORRENTE - MATERIAL ELÉCTRICO, LDA<br />
509..67: PETROSÁTÃO - COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES, LDA<br />
510..87: NUTRINOVA - NUTRIÇÃO ANIMAL, S.A.<br />
513..00: CÁLCULOVERDE, UNIPESSOAL, LDA<br />
513..81: LOPES & GERKEN, LDA<br />
513..13: STEELBEST, LDA<br />
515..79: ALTURA PROTAGONISTA, UNIPESSOAL, LDA<br />
VISEU<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 163
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EMPRESAS<br />
COM HISTÓRIA<br />
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ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
ENQUADRAMENTO<br />
AUTENTICIDADE<br />
E DISTINÇÃO<br />
UMA EMPRESA COM HISTÓRIA CARACTERIZA-SE POR MANTER,<br />
AO LONGO DOS ANOS, UMA RELAÇÃO DE TRANSPARÊNCIA<br />
E PROXIMIDADE COM TODOS OS STAKEHOLDERS. O<br />
CONTINENTE E A DELTA SÃO DOIS DOS MELHORES EXEMPLOS<br />
EM PORTUGAL, COMO PODE LER NAS PÁGINAS SEGUINTES<br />
No dia 10 de Dezembro de 1985 foi<br />
inaugurado o primeiro hipermercado<br />
em Portugal – o Continente<br />
de Matosinhos. Era conhecido<br />
por Gigantão Baratão e durante<br />
algum tempo recebia excursões de<br />
pessoas de outros pontos do país. A<br />
entrada dos clientes era controlada<br />
por um apito que ordenava o fecho<br />
das portas. O objectivo era que os<br />
portugueses encontrassem no mesmo local, todos os<br />
produtos para o dia-a-dia, com os melhores preços.<br />
E é uma premissa actual nos dias de hoje.<br />
Os portugueses tinham a possibilidade de comprar<br />
os produtos para o dia-a-dia no mesmo espaço, com<br />
cerca de oito mil metros quadrados.<br />
Cerca de 15 mil pessoas<br />
visitavam diariamente a loja,<br />
gastando uma média de 10 contos<br />
(50 euros). Logo no primeiro dia, o<br />
sucesso da loja foi garantido, tendo<br />
sido necessário encerrar portas<br />
por alguns períodos para possibilitar<br />
a reposição dos produtos.<br />
O Continente de Matosinhos, o<br />
primeiro hipermercado em Portugal,<br />
revolucionou o mercado e<br />
os hábitos de consumo de todos os<br />
portugueses. Há vários marcos e<br />
momentos de destaque na história<br />
do Continente, mas há valores<br />
que têm acompanhado a marca<br />
desde sempre, nomeadamente<br />
o foco no cliente – com a melhor<br />
oferta aos preços mais baixo – e<br />
preocupação com o desenvolvimento<br />
sustentável, do negócio,<br />
da marca, das comunidades e da<br />
sociedade em geral.<br />
Também a história da Delta<br />
Cafés deve começar a ser contada<br />
ainda antes da sua fundação.<br />
Isto porque a família Nabeiro já<br />
tinha um histórico anterior na<br />
torrefacção de café, com início nos<br />
anos 1930. Foi esse know-how e<br />
essa experiência, nomeadamente<br />
da parte de um tio, que inspirou<br />
Manuel Rui Azinhais Nabeiro a<br />
fundar a Delta, em Fevereiro de<br />
1961, tendo como primeira morada<br />
um pequeno armazém de 50 m 2<br />
em Campo Maior, terra à qual<br />
continua umbilicalmente ligada.<br />
Sendo à época uma microempresa<br />
com apenas três colaboradores e<br />
capacidade para torrar 30 kg de<br />
café por dia – em nada comparável<br />
ao volume actual –, esse momento<br />
inicial foi determinante para<br />
lançar as bases sólidas da marca<br />
e perceber que havia terreno fértil<br />
para crescer. A expansão internacional<br />
e a inovação são apenas<br />
alguns dos eixos que explicam a<br />
longevidade e o sucesso da Delta<br />
Cafés em Portugal e no mundo. Do<br />
mesmo modo, a manutenção da<br />
estrutura familiar como sistema<br />
de governança tem sido um dos<br />
factores críticos de sucesso para<br />
a marca e para o Grupo Nabeiro,<br />
que confere autenticidade, verdade<br />
e distinção, quer no negócio, quer<br />
no discurso da marca.<br />
166 DEZEMBRO 2021
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CONTINENTE E ILHAS
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ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
CONTINENTE<br />
LEVAR<br />
PORTUGAL<br />
AO RESTO<br />
DO MUNDO<br />
O CONTINENTE ORGULHA-SE DE<br />
SER UMA MARCA NACIONAL, EM<br />
ESTREITA COLABORAÇÃO COM<br />
PRODUTORES E OUTROS PARCEIROS<br />
PORTUGUESES – DESDE ENTIDADES<br />
GOVERNAMENTAIS, PASSANDO POR<br />
OUTRAS EMPRESAS PRIVADAS ATÉ<br />
À ACADEMIA E INVESTIGAÇÃO<br />
No dia 10 de Dezembro de 1985<br />
foi inaugurado o primeiro hipermercado<br />
em Portugal – o<br />
Continente de Matosinhos. Era<br />
conhecido por Gigantão Baratão<br />
e durante algum tempo recebeu<br />
excursões de pessoas de outros<br />
pontos do país. A entrada dos<br />
clientes era controlada por um<br />
apito que ordenava o fecho das<br />
portas. O objectivo era que os portugueses encontrassem<br />
no mesmo local, todos os produtos para o<br />
dia-a-dia, com os melhores preços. E é uma premissa<br />
completamente actual nos dias de hoje.<br />
Os portugueses tinham a possibilidade de comprar<br />
os produtos para o dia-a-dia no mesmo espaço, com<br />
cerca de oito mil metros quadrados. Cerca de 15 mil<br />
pessoas visitavam diariamente a<br />
loja, gastando uma média de 10<br />
contos (50 euros). Logo no primeiro<br />
dia, o sucesso da loja foi garantido,<br />
tendo sido necessário encerrar<br />
portas por alguns períodos para<br />
possibilitar a reposição dos produtos.<br />
«O Continente de Matosinhos, o<br />
primeiro hipermercado em Portugal,<br />
revolucionou o mercado e os<br />
hábitos de consumo de todos os<br />
portugueses. Há vários marcos e<br />
168 DEZEMBRO 2021
MARCA PRÓPRIA<br />
A MARCA PRÓPRIA DO CONTINENTE É UMA PEÇA CENTRAL DA<br />
PROPOSTA DE VALOR E TEM FEITO UM GRANDE INVESTIMENTO<br />
PARA OFERECER PRODUTOS QUE SE DISTINGUEM PELA<br />
INOVAÇÃO E QUALIDADE, SEMPRE AOS PREÇOS MAIS BAIXOS<br />
momentos de destaque na história<br />
do Continente, mas há valores que<br />
têm acompanhado a marca desde<br />
sempre, nomeadamente o foco<br />
no cliente – com a melhor oferta<br />
aos preços mais baixos – e preocupação<br />
com o desenvolvimento<br />
sustentável, do negócio, da marca,<br />
das comunidades e da sociedade<br />
em geral», explica fonte oficial<br />
da Sonae MC à Executive Digest.<br />
Desde a abertura do Continente<br />
de Matosinhos, o primeiro hipermercado<br />
em Portugal, já abriram<br />
vários hipermercados, supermercados<br />
(Continente Modelo) e lojas<br />
de proximidade (Continente Bom<br />
Dia) totalizando, passados 35 anos,<br />
mais de 300 lojas.<br />
HISTÓRIA<br />
Uma empresa com história caracteriza-se<br />
por manter, sempre,<br />
uma relação de transparência, de<br />
comunicação e de proximidade<br />
com os seus clientes, colaboradores,<br />
fornecedores e restantes<br />
parceiros. Tem sido sempre ob-<br />
O CONTINENTE DE<br />
MATOSINHOS, O PRIMEIRO<br />
HIPERMERCADO EM PORTUGAL,<br />
REVOLUCIONOU O MERCADO<br />
E OS HÁBITOS DE CONSUMO<br />
DE TODOS OS PORTUGUESES<br />
jectivo do Continente estar cada<br />
vez mais próximo das famílias<br />
portuguesas e, assim, alcançar a<br />
sua confiança – um atributo que<br />
tem sido a base do relacionamento<br />
que a marca tem estabelecido com<br />
a população portuguesa há mais<br />
de 35 anos. «Mantemos com os<br />
nossos clientes, colaboradores,<br />
fornecedores e restantes parceiros<br />
uma relação de transparência, de<br />
comunicação e de proximidade. É<br />
a base para relações sustentáveis<br />
e com margem para crescer. O<br />
nosso objectivo é estar onde estão<br />
as famílias portuguesas e antecipar<br />
as necessidades dos consumidores,<br />
dando a melhor resposta possível.<br />
Preocupamo-nos em promover<br />
a conveniência, a facilidade e<br />
comodidade de compra junto dos<br />
nossos clientes, disponibilizando<br />
uma gama com milhares de produtos,<br />
que inclui, naturalmente,<br />
os produtos Continente que têm<br />
vindo a conquistar e integrar, com<br />
cada vez maior penetração, os<br />
carrinhos de compras», sublinha<br />
fonte oficial.<br />
O Continente trabalha a relação<br />
com o cliente em vários níveis: antes<br />
da compra, durante, após e até em<br />
momentos que não estão ligados<br />
com a compra – e apostam cada<br />
vez mais nisso. Fazem questão<br />
de aproveitar vários momentos<br />
em que a marca surge de forma<br />
natural e é transparente sobre o que<br />
representa. É aí que conseguem a<br />
verdadeira identificação, porque<br />
os portugueses percebem que a<br />
sua actuação vai muito para lá<br />
do que se vê nas lojas.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 169
©<br />
ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
CONTINENTE<br />
O CONTINENTE<br />
DIFERENCIA-SE DA<br />
CONCORRÊNCIA<br />
ATRAVÉS DE VALORES<br />
COMO A INOVAÇÃO,<br />
O COMPROMISSO<br />
E A ORIENTAÇÃO<br />
PARA O CLIENTE<br />
«Como marca portuguesa que<br />
somos, temos privilegiado ao<br />
longo dos anos as relações com os<br />
parceiros nacionais, bem comos os<br />
produtos e sabores do nosso país.<br />
A Marca Própria do Continente<br />
é uma peça central da nossa proposta<br />
de valor e temos feito um<br />
grande investimento para oferecer<br />
produtos que se distinguem pela<br />
inovação e qualidade, sempre aos<br />
preços mais baixos», acrescenta a<br />
mesma fonte oficial.<br />
Enquanto marca própria líder<br />
do retalho alimentar, o Continente<br />
assume a responsabilidade<br />
de oferecer uma gama alargada<br />
de produtos mais saudáveis,<br />
de optimizar continuamente a<br />
composição nutricional dos seus<br />
produtos, e de promover escolhas<br />
alimentares conscientes através<br />
da transparência na rotulagem.<br />
TENDÊNCIAS<br />
O Continente tem muito orgulho<br />
em ser uma marca nacional, em<br />
estreita colaboração com produtores<br />
e outros parceiros portugueses –<br />
desde entidades governamentais,<br />
>> Primeiro<br />
Mega Pic-Nic<br />
Continente<br />
em 2009<br />
passando por outras empresas<br />
privadas até à academia e investigação<br />
–, e de poder levar Portugal<br />
ao resto do mundo, principalmente<br />
através do trabalho que tem feito<br />
em termos de inovação, sendo<br />
reconhecido internacionalmente<br />
em diversas áreas como nas<br />
práticas de e-commerce ou na<br />
mais recente loja inaugurada – o<br />
Continente Labs.<br />
Para acompanhar a evolução<br />
das tendências de consumo e exigências<br />
dos clientes, o Continente<br />
tem investido em diversas áreas<br />
de negócio: produtos inovadores<br />
e de elevada qualidade aos preços<br />
mais baixos, na eco-eficiência e<br />
sustentabilidade ambiental, na<br />
inovação e transformação digital<br />
dos processos e serviços, na produção<br />
nacional através do Clube<br />
de Produtores, na actuação de<br />
responsabilidade social junto das<br />
comunidades através da Missão<br />
Continente e muitos outros.<br />
170 DEZEMBRO 2021
PROXIMIDADE<br />
É OBJECTIVO DO CONTINENTE ESTAR MAIS PRÓXIMO DAS<br />
FAMÍLIAS PORTUGUESAS E ALCANÇAR A SUA CONFIANÇA<br />
– ATRIBUTO QUE É A BASE DO RELACIONAMENTO QUE<br />
TEM ESTABELECIDO COM A POPULAÇÃO PORTUGUESA<br />
MOMENTOS<br />
HISTÓRICOS<br />
«Estamos sempre atentos às<br />
necessidades dos que nos rodeiam<br />
– sejam clientes, colaboradores,<br />
fornecedores e parceiros – de forma<br />
a dar a melhor resposta possível,<br />
mas também comprometidos<br />
com a inovação, em apresentar<br />
soluções e produtos nunca antes<br />
vistos que possam revolucionar<br />
a experiência do consumidor no<br />
retalho alimentar», refere a mesma<br />
fonte oficial.<br />
O Continente diferencia-se da<br />
concorrência através de valores<br />
como a inovação, o compromisso<br />
e a orientação para o cliente.<br />
«Acreditamos que é aquilo que<br />
fazemos, além da simples ida à<br />
loja (física ou online), que tem<br />
solidificado a confiança que existe<br />
entre o Continente e os clientes.<br />
Fazemos questão de aproveitar<br />
vários momentos em que a marca<br />
surge de forma natural e é transparente<br />
sobre o que representa. É<br />
aí que conseguimos a verdadeira<br />
identificação, porque os portugueses<br />
percebem que a nossa actuação<br />
vai muito para lá do que se vê<br />
nas lojas», afirma a mesma fonte.<br />
DESAFIOS<br />
As tecnologias avançam de forma<br />
exponencial e o retalho terá que<br />
ter capacidade para o perceber e<br />
fazer essa transformação progressiva.<br />
O desafio da distribuição<br />
alimentar é fulcral e cada marca<br />
deve ter a capacidade de sentir<br />
qual a próxima necessidade dos<br />
consumidores e dar-lhe respostas<br />
rapidamente. É muito importante<br />
manter a comunicação com o<br />
público e estar presente na vida<br />
dos clientes, onde quer que eles<br />
se encontrem, qualquer que seja<br />
o momento que atravessam e as<br />
necessidades que tenham.<br />
«No Continente queremos continuar<br />
a corresponder e a superar<br />
1985: Abertura do 1.º Continente<br />
de Matosinhos – Gigantão Baratão;<br />
1992: Lançamento dos primeiros produtos<br />
de marca própria;<br />
2001: Lançamento do Continente Online,<br />
2003: Continente eleito pela 1.ª vez Marca<br />
de Confiança; Lançamento da Missão Sorriso;<br />
2007: Lançamento do Cartão Continente;<br />
2009: Campanha “Eu Conto com<br />
o Continente”; Plataforma Chef Online;<br />
1.º Mega Pic-Nic Continente;<br />
2012: Euro 2012 – Parceria Continente<br />
e Federação Portuguesa de Futebol;<br />
2016: 1.º Grande Inquérito sobre<br />
Sustentabilidade em Portugal<br />
da Missão Continente;<br />
2020: Campanha solidária “Todos Por<br />
Todos” – a maior recolha de bens alimentares<br />
de sempre em Portugal;<br />
2021: Abertura da loja Continente Labs.<br />
!<br />
O CONTINENTE<br />
QUER<br />
CONTINUAR A<br />
AGRADECER A<br />
CONFIANÇA<br />
DEPOSITADA<br />
AO LONGO DE<br />
MAIS DE TRÊS<br />
DÉCADAS,<br />
PROMOVENDO<br />
ESTILOS DE<br />
VIDA E HÁBITOS<br />
ALIMENTARES<br />
SAUDÁVEIS<br />
as expectativas dos nossos clientes,<br />
continuar a estar ao lado deles,<br />
apresentando a maior variedade<br />
de produtos, de forma conveniente,<br />
com qualidade, inovação, e sempre<br />
ao melhor preço. Queremos<br />
continuar a agradecer a confiança<br />
depositada ao longo de mais de<br />
três décadas, promovendo estilos<br />
de vida e hábitos alimentares<br />
saudáveis, actuando na redução<br />
do desperdício alimentar e<br />
sensibilizado para o consumo<br />
consciente», conclui fonte oficial<br />
da Sonae MC.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 171
©<br />
ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
DELTA CAFÉS<br />
SEIS DÉCADAS DE<br />
D<strong>ED</strong>ICAÇÃO AO CAFÉ<br />
A CELEBRAR 60 ANOS DE ACTIVIDADE, A HISTÓRIA DA<br />
DELTA CAFÉS É INDISSOCIÁVEL DO SEU FUNDADOR,<br />
O COMENDADOR RUI NABEIRO, QUE TRANSFORMOU<br />
UM NEGÓCIO DO ZERO NUM IMPÉRIO DE CAFÉ QUE<br />
HOJE EXPORTA MARCAS E INOVAÇÃO PARA MAIS DE<br />
40 MERCADOS. UM VERDADEIRO PROJECTO DE VIDA<br />
A<br />
história da Delta Cafés deve<br />
começar a ser contada ainda<br />
antes da sua fundação. Isto<br />
porque a família Nabeiro já<br />
tinha um histórico anterior<br />
na torrefacção de café, com<br />
início nos anos 1930. Foi esse<br />
know-how e essa experiência,<br />
nomeadamente da parte de<br />
um tio, que inspirou Manuel<br />
Rui Azinhais Nabeiro a fundar a Delta, em Fevereiro<br />
de 1961, tendo como primeira morada um pequeno<br />
armazém de 50 m 2 em Campo Maior, terra à qual<br />
continua umbilicalmente ligada.<br />
Sendo à época uma microempresa com apenas três<br />
colaboradores e capacidade para torrar 30 kg de café<br />
por dia – em nada comparável ao volume actual –, esse<br />
momento inicial foi determinante para lançar as bases<br />
sólidas da marca e perceber que havia terreno fértil<br />
para crescer. «O mundo dos negócios, de forma geral,<br />
e o segmento dos cafés, em particular, eram muito<br />
diferentes do que são hoje. Era um mercado que estava<br />
a começar a crescer, num país em que a economia<br />
iniciava a sua aposta na industrialização», recorda<br />
Marco Nanita, director de Marketing da Delta Cafés.<br />
Mas a ambição global, essa esteve sempre presente,<br />
desde o início. «Os objectivos dessa época, sendo<br />
semelhantes àqueles que a Delta tem na actualidade,<br />
assentavam já nas premissas da afirmação em<br />
território nacional e a expansão para lá das nossas<br />
fronteiras», sublinha o responsável. Vinte e cinco<br />
anos depois da fundação, em 1986, a Delta inicia o<br />
seu plano de internacionalização e começa a exportar<br />
café para o país vizinho, com a criação do primeiro<br />
departamento comercial em Badajoz, na região da<br />
Extremadura, bem perto de Campo Maior.<br />
172 DEZEMBRO 2021
FUNDAÇÃO<br />
MANUEL RUI AZINHAIS NABEIRO FUNDOU A DELTA, EM<br />
FEVEREIRO DE 1961, TENDO COMO PRIMEIRA MORADA<br />
UM PEQUENO ARMAZÉM DE 50 M 2 EM CAMPO MAIOR,<br />
TERRA À QUAL CONTINUA UMBILICALMENTE LIGADA<br />
A expansão internacional viria<br />
mesmo a revelar-se determinante<br />
para a evolução da Delta Cafés. De<br />
uma forma natural, o crescimento<br />
para mercados externos fez-se com<br />
a multiplicação de departamentos<br />
comerciais em Espanha, abrangendo<br />
toda a geografia do país<br />
vizinho. A partir daí foi também<br />
natural a chegada, com operação<br />
própria, a outros pontos do<br />
continente europeu e do mundo,<br />
com os quais a empresa já tinha<br />
relações comerciais, nomeadamente<br />
França, Luxemburgo, Brasil e<br />
Angola – a que se juntam, mais<br />
tarde, departamentos comerciais<br />
na Suíça, China e Dubai.<br />
Além destas operações directas,<br />
a Delta Cafés conta actualmente<br />
com parceiros de distribuição nos<br />
cinco continentes, com destaque<br />
para 23 países na Europa, seis em<br />
África, três na América do Norte,<br />
outros três na Ásia e Austrália.<br />
Sessenta anos volvidos, os cerca<br />
de 4000 colaboradores, perto de<br />
400 milhões de euros de facturação<br />
(em 2019) e 100 toneladas de café<br />
torrado por dia são outros indicadores<br />
que explicam a dimensão<br />
da Delta Cafés.<br />
DÉCADAS DE CRESCIMENTO<br />
Mas se hoje a Delta Cafés é uma<br />
embaixadora de Portugal no mundo,<br />
este é o resultado de um trabalho<br />
que começou a ser fomentado desde<br />
uma fase prematura na vida da<br />
empresa. Logo em 1962, apenas<br />
no seu segundo ano de actividade,<br />
a Delta lançou no mercado o seu<br />
primeiro lote de café, o Delta Popular,<br />
que era vendido numa lata<br />
pintada com as cores da bandeira<br />
nacional. Um sinal claro de que<br />
a empresa quis, desde o início,<br />
posicionar-se como um símbolo de<br />
Portugal e da portugalidade. «A<br />
Delta Cafés é, efectivamente, uma<br />
das marcas que melhor corporizam<br />
a noção de portugalidade. A lata<br />
do Delta Popular, um dos mais<br />
icónicos objectos na história da<br />
marca, foi apenas o primeiro de<br />
muitos passos na nossa afirmação<br />
como símbolo de Portugal», refere<br />
Marco Nanita.<br />
Retomando o fio à meada, é<br />
sobretudo a partir da segunda<br />
metade da década de 1970 que<br />
a Delta Cafés entra numa fase<br />
de expansão. Para tal, revelou-<br />
-se decisiva a chegada de um<br />
novo ciclo ao nosso País, com a<br />
gradual melhoria das condições<br />
económicas e sociais da população,<br />
em resultado da qual se verificou<br />
um acentuado crescimento nos<br />
negócios em todos os sectores<br />
de actividade.<br />
>> A Delta<br />
Cafés é uma<br />
embaixadora<br />
de Portugal no<br />
mundo, este é<br />
o resultado de<br />
um trabalho<br />
que começou a<br />
ser fomentado<br />
desde uma fase<br />
prematura na<br />
vida da empresa<br />
Os anos 1980 representaram<br />
a consolidação desse crescimento,<br />
potenciado com a adesão de<br />
Portugal à então Comunidade<br />
Económica Europeia, em 1986, que<br />
se revelou um passo determinante<br />
para desbravar o caminho da Delta<br />
na expansão para os mercados<br />
internacionais. Antes, em 1984,<br />
foi criada a Novadelta, em Campo<br />
Maior, afirmando-se como a maior<br />
fábrica ibérica de café.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 173
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K<br />
A4_pub_drippCoffee.pdf 1 12/02/19 15:47<br />
©<br />
ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
DELTA CAFÉS<br />
DRIP COFFEE<br />
MAIS DO QUE UM CAFÉ<br />
UMA EXPERIÊNCIA ÚNICA.<br />
100% ARÁBICA . 100% ÚNICO<br />
NOVIDADE<br />
Saiba mais em<br />
As décadas seguintes ficariam<br />
marcadas pela reestruturação do<br />
negócio, culminando em 1998 na<br />
criação do Grupo Nabeiro, como<br />
«consequência lógica e natural da<br />
diversificação» do negócio, ainda<br />
que mantendo o café como core<br />
business. Hoje, o grupo agrega<br />
cerca de 25 empresas de sectores<br />
tão distintos como Alimentação e<br />
Bebidas, Imobiliário, Indústria e<br />
Serviços, Distribuição e Turismo<br />
e Restauração. «Esta segmentação<br />
por empresas e unidades de<br />
negócio revelou-se decisiva para a<br />
modernização da marca, porque<br />
nos permitiu estar cada vez mais<br />
focados no negócio do café e nas<br />
tendências do mercado», lembra<br />
Marco Nanita.<br />
ADN DE INOVAÇÃO<br />
Recuperar a história da Delta é<br />
recordar também seis décadas<br />
de inovação no mercado do café.<br />
«Atrevo-me a dizer que a primeira<br />
HISTÓRIA<br />
DE SUCESSO<br />
Outros momentos marcantes na história<br />
da Delta Cafés são a chegada, em 1994,<br />
à liderança do mercado dos cafés em<br />
Portugal, posição que mantém até hoje;<br />
o reconhecimento dos consumidores,<br />
traduzido na conquista de <strong>dez</strong>enas de<br />
prémios ao longo dos anos; a campanha<br />
de solidariedade “Um Café por Timor”,<br />
em 2003; a criação do conceito Office,<br />
em 2005; e o nascimento da marca de<br />
café em cápsulas Delta Q, em 2007.<br />
grande inovação da Delta terá sido<br />
o seu próprio modelo de negócio,<br />
baseado na proximidade. O facto<br />
de termos dado a importância<br />
substancial que demos e que continuamos<br />
a dar à proximidade da<br />
marca e dos nossos colaboradores,<br />
seja com as comunidades em que<br />
estamos presentes, seja com os<br />
nossos clientes e parceiros, foi algo<br />
verdadeiramente inovador, a meu<br />
ver. A descentralização do negócio,<br />
que materializamos através dos<br />
nossos departamentos comerciais,<br />
era inédita e totalmente inesperada<br />
até à altura, e não temos qualquer<br />
dúvida que foi um factor crítico para<br />
o sucesso, crescimento e confiança<br />
que é hoje inerente à marca Delta<br />
Cafés», refere Marco Nanita.<br />
Outro dado que atesta a importância<br />
da inovação no seio<br />
do Grupo Nabeiro é o facto de a<br />
unidade fabril Novadelta ser, nos<br />
últimos anos, uma das empresas a<br />
nível nacional com maior número<br />
!<br />
A DELTA<br />
CONTINUARÁ<br />
A TER TANTO<br />
DE FAMILIAR,<br />
QUANTO DE<br />
PORTUGUESA.<br />
OU NÃO<br />
TIVESSE O<br />
COMENDADOR<br />
RUI NABEIRO<br />
JÁ PROFERIDO<br />
EM DIVERSAS<br />
OCASIÕES<br />
A CÉLEBRE<br />
FRASE: «A DELTA<br />
É COMO UM<br />
FILHO E OS<br />
FILHOS NÃO<br />
SE VENDEM,<br />
CRIAM-SE.» E<br />
QUE BEM QUE<br />
ELA CRESCEU<br />
de pedidos de registo de patentes.<br />
Além da criação do sistema<br />
de cápsulas Delta Q, em 2007,<br />
destaca-se, mais recentemente,<br />
o sistema proprietário RISE, que<br />
permite a extracção de um expresso<br />
invertido. Estas inovações têm<br />
contado com o contributo decisivo<br />
da Diverge, unidade de inovação<br />
do Grupo Nabeiro.<br />
A expansão internacional e a<br />
inovação são apenas alguns dos<br />
eixos que explicam a longevidade<br />
e o sucesso da Delta Cafés em<br />
Portugal e no mundo. Mas não são<br />
os únicos. «Ambos os factores são<br />
indissociáveis do facto dos nossos<br />
produtos terem ido sempre ao encontro<br />
dos desejos e necessidades<br />
do mercado, revelando igualmente<br />
a capacidade para antecipar tendências»,<br />
afirma Marco Nanita.<br />
Além disso, «a manutenção da<br />
estrutura familiar como sistema<br />
de governança tem sido um dos<br />
factores críticos de sucesso para a<br />
marca e para o Grupo Nabeiro, que<br />
confere autenticidade, verdade e<br />
distinção, quer no negócio, quer no<br />
discurso da marca», frisa o director<br />
de Marketing da Delta Cafés.<br />
De resto, é do domínio público que<br />
já houve tentativas para comprar o<br />
grupo à família Nabeiro, nomeadamente<br />
por parte de multinacionais<br />
do ramo alimentar, mas todas foram<br />
rejeitadas. Pelo que é seguro dizer<br />
que a Delta continuará a ter tanto<br />
de familiar, quanto de portuguesa.<br />
Ou não tivesse o comendador Rui<br />
Nabeiro já proferido em diversas<br />
ocasiões a célebre frase: «A Delta<br />
é como um filho e os filhos não se<br />
vendem, criam-se.» E que bem que<br />
ela cresceu.<br />
174 DEZEMBRO 2021
E se<br />
plantássemos<br />
café onde nunca<br />
foi plantado?<br />
Na Delta andamos há 60 anos a fazer o que nunca foi feito.<br />
Por isso, decidimos apoiar ativamente os cafeicultores em todo<br />
o arquipélago dos Açores.<br />
Juntos vamos criar o primeiro café cultivado em território europeu.<br />
Saiba mais sobre o café dos Açores e outros projetos pioneiros<br />
da Delta em delta60anos.com
©<br />
ESPECIAL<br />
EMPRESAS COM HISTÓRIA<br />
STREAMROAD<br />
ESPECIALIZAÇÃO<br />
E INOVAÇÃO<br />
NAS TIC<br />
DIZ-SE QUE DAS CRISES ECONÓMICAS<br />
NASCEM SEMPRE GRANDES IDEIAS E<br />
EMPRESAS. E FOI O QUE ACONTECEU<br />
COM A STREAMROAD<br />
C<br />
riada por Sérgio Azevedo em<br />
2009, a agência de marketing<br />
especializada no sector das TIC<br />
surgiu para ajudar os fabricantes<br />
a aplicar os seus fundos de<br />
marketing da melhor maneira<br />
possível, respondendo, assim,<br />
a algumas necessidades identificadas<br />
no mercado. E que<br />
necessidades eram essas?<br />
Por um lado, as circunstâncias económicas tinham<br />
levado a uma erosão das margens de comercialização<br />
no canal de distribuição e a maioria dos fabricantes<br />
passou a gerir os seus próprios fundos de marketing.<br />
Por outro lado, os fabricantes e os distribuidores<br />
de TIC começaram a identificar necessidades,<br />
como a melhoria do relacionamento entre si e com<br />
os seus parceiros, saber analisar comportamentos,<br />
estudar a concorrência, monitorizar a sua própria<br />
marca, optimizar a retenção de clientes, identificar<br />
tendências e planear acções de marketing.<br />
Acresce o facto de os grandes fabricantes multinacionais,<br />
por norma, receberem os fundos de marketing<br />
dos seus head quarters e, muitas vezes, por falta de<br />
recursos locais, tempo ou ideias, esses ficavam por<br />
aplicar ou, pior, eram utilizados em acções que não<br />
traziam o valor acrescentado ou<br />
o ROI pretendido.<br />
Foi atenta a estas necessidades,<br />
virtude da experiência de mais de<br />
25 anos de Sérgio Azevedo como<br />
director-geral, comercial e de marketing<br />
em empresas do sector, que<br />
a Streamroad entrou no mercado<br />
com duas áreas de negócio: uma<br />
de marketing puro e duro e outra<br />
com o objectivo de fornecer soluções<br />
comerciais em outsourcing aos fabricantes,<br />
nomeadamente com um<br />
contact center com acções de lead<br />
generation, acções de recrutamento<br />
de canal e programas de canal.<br />
«A Streamroad veio preencher<br />
este espaço e, com a sua visão<br />
360º, converter-se numa one stop<br />
shop de marketing e comunicação<br />
para o canal de distribuição<br />
TIC em Portugal», afirma Sérgio<br />
Azevedo, indicando também que a<br />
agência tem três perfis de cliente:<br />
fabricantes (de hardware e software),<br />
distribuidores e parceiros<br />
integradores de tecnologia.<br />
Estes clientes são tradicionalmente<br />
empresas multinacionais de<br />
maior dimensão na indústria das<br />
TIC, o que tornou a Streamroad,<br />
pouco mais de uma década depois<br />
176 DEZEMBRO 2021
MISSÃO<br />
A STREAMROAD ENTROU NO MERCADO COM DUAS<br />
ÁREAS DE NEGÓCIO: UMA DE MARKETING PURO E DURO<br />
E OUTRA COM O OBJECTIVO DE FORNECER SOLUÇÕES<br />
COMERCIAIS EM OUTSOURCING AOS FABRICANTES<br />
>> A Streamroad<br />
tem uma equipa<br />
composta por<br />
consultores e<br />
colaboradores<br />
com uma<br />
experiência vasta<br />
no sector das<br />
TIC e que estão<br />
em constante<br />
evolução de<br />
competências<br />
através de<br />
um plano de<br />
formação<br />
contínua<br />
>> Sérgio Azevedo, fundador<br />
da Streamroad<br />
da sua fundação, numa referência<br />
do sector.<br />
Desde a sua fundação, a Streamroad<br />
tem realizado vários investimentos<br />
importantes, nomeadamente<br />
no aumento da sua oferta, num<br />
software desenvolvido à medida<br />
para gestão das acções, em novas<br />
instalações para acomodar o seu<br />
crescimento, designadamente no<br />
que se refere ao reforço de toda a<br />
sua equipa, e mais recentemente<br />
na aquisição da agência de comunicação<br />
Adding Value PR Solutions.<br />
EQUIPA ESPECIALIZADA<br />
E D<strong>ED</strong>ICADA<br />
Sérgio Azevedo é perentório quando<br />
afirma que a equipa da Streamroad<br />
é essencial para o sucesso da agência.<br />
Uma equipa composta por<br />
consultores e colaboradores com<br />
uma experiência vasta no sector<br />
das TIC, oriundos de diversos segmentos<br />
de mercado empresarial<br />
(B2B) e de consumo (B2C), e que<br />
estão em constante evolução de<br />
competências através de um plano<br />
de formação contínua.<br />
«Só com recursos altamente<br />
qualificados e valorizados é que é<br />
possível ter uma agência especializada<br />
como a Streamroad», afirma<br />
Sérgio Azevedo, acrescentando<br />
que, desta forma, «garantimos<br />
um profundo conhecimento do<br />
mercado, recursos dedicados e<br />
uma qualidade ímpar nos serviços<br />
que prestamos».<br />
Hoje são mais de 30 os colaboradores<br />
da Streamroad, cujo<br />
know-how é precisamente uma<br />
das principais características<br />
diferenciadoras da agência.<br />
PANDEMIA E A IMPORTÂNCIA<br />
DO DIGITAL PARA O NEGÓCIO<br />
A pandemia foi um desafio superado<br />
na história da Streamroad,<br />
mas que causou algum receio<br />
e chegou a impactar o negócio,<br />
visto os eventos físicos serem uma<br />
parte importante das iniciativas<br />
de marketing da agência.<br />
O espírito empreendedor que<br />
esteve na génese da Streamroad e<br />
uma equipa coesa foram cruciais<br />
neste momento, com a agência a<br />
reagir rapidamente e a adaptar-se<br />
às novas circunstâncias. Nesse âmbito,<br />
foram criadas novas soluções<br />
relacionadas com as competências<br />
da Streamroad em áreas como o<br />
marketing digital e os eventos<br />
virtuais. «E o mercado não podia<br />
ter respondido da melhor forma»,<br />
revela Sérgio Azevedo, indicando<br />
que, inclusive, chegou a reforçar a<br />
equipa nos últimos meses.<br />
No entanto, alerta Sérgio Azevedo,<br />
os eventos presenciais mantêm-se<br />
essenciais ao negócio dos fabricantes<br />
e distribuidores, que começam agora<br />
a retomar esta modalidade. Uma<br />
etapa encarada pela Streamroad<br />
com satisfação, mas precaução.<br />
Aliás, a agência ainda mantém<br />
o regime de teletrabalho para a<br />
maioria dos seus colaboradores.<br />
INOVAR PARA CRESCER<br />
Como não poderia deixar de ser<br />
numa empresa ligada às TIC, a<br />
inovação faz parte do espírito<br />
da Streamroad, algo patente na<br />
modernização dos seus processos<br />
e no investimento em ferramentas<br />
de automatização. É exemplo o<br />
software desenvolvido especialmente<br />
para a agência gerir as<br />
suas acções.<br />
Este permite não só uma aceleração<br />
dos processos inerentes<br />
às iniciativas de marketing da<br />
agência, como tornar a empresa<br />
mais ecológica com a redução do<br />
recurso ao papel – designadamente<br />
no uso da impressora. A pandemia<br />
também permitiu à Streamroad<br />
acelerar este processo, ao forçar o<br />
uso de softwares de chat, reuniões<br />
e iniciativas digitais.<br />
Tornar a agência numa empresa<br />
eco friendly é um dos objectivos<br />
de Sérgio Azevedo para um futuro<br />
breve, a par de uma gestão mais<br />
eficiente e automatizada, algo que<br />
beneficiará em última análise não<br />
só a própria agência, como toda a<br />
equipa e os seus clientes.<br />
«Queremos, também, chegar o<br />
mais acima possível na cadeia de<br />
distribuição, com ligação directa<br />
aos head quarters das multinacionais<br />
com menor representação em<br />
Portugal», conclui o fundador da<br />
Streamroad, sublinhando aquela<br />
que é a linha condutora da estratégia<br />
da agência daqui para a frente.<br />
EXECUTIVE DIGEST.PT 177
PÉ DE ORELHA<br />
POR :<br />
Filipe Santos<br />
DEAN DA CATÓLICA-LISBON<br />
PROFESSOR DE INOVAÇÃO SOCIAL<br />
AS EMPRESAS E OS DESAFIOS<br />
DA SUSTENTABILIDADE<br />
Os desafios da Sustentabilidade,<br />
não só climática mas também<br />
social, estão a entrar no centro<br />
da agenda de todas as empresas,<br />
em particular das maiores<br />
Entender a Sustentabilidade como parte<br />
integrante da estratégia e que impacta<br />
toda a organização (do marketing às<br />
operações, da comunicação aos recursos<br />
humanos) parece ser o único caminho<br />
possível para assegurar o futuro económico<br />
das empresas e da sociedade.<br />
“Se é verdade que sem sustentabilidade<br />
económica, dificilmente haverá preocupações<br />
sociais e ambientais, o que é<br />
também cada vez mais verdade é que<br />
sem essas preocupações sociais e ambientais dificilmente<br />
haverá sustentabilidade económica” – mensagem clara que<br />
vamos reforçando nos vários ambientes corporativos onde<br />
a Católica-Lisbon intervém.<br />
Aquilo que observamos no mundo corporativo português<br />
ao longo dos últimos anos é um discurso que vai já para<br />
além do “será mesmo assim?”, situando-se gradualmente<br />
mais próximo do “que tenho de fazer?”. E que ninguém se<br />
iluda, esta é uma onda que começa nas grandes empresas,<br />
mas que arrastará toda a sua cadeia de abastecimento<br />
constituída por PME. Veja-se o caso recente da IKEA que<br />
decidiu que a distribuição dos seus móveis só poderá ser<br />
feita por veículos eléctricos – quantas PME não serão agora<br />
conduzidas para um espaço mais sustentável?<br />
O mesmo se passa com a nova directiva europeia que<br />
obriga as empresas a reportar os seus resultados não financeiros<br />
(ambientais e sociais). Apesar de ser uma obrigação<br />
para empresas grandes e cotadas, rapidamente se tornará<br />
um must to do para as PME que abastecem as cadeias de<br />
produção destas grandes empresas e a quem estas pedem<br />
prestação de contas. Em breve, novas legislações em matéria<br />
de Direitos Humanos abrirão caminhos semelhantes.<br />
Ignorar o tema da sustentabilidade colocará as empresas<br />
do lado errado da história e levá-las-á a ser míopes perante<br />
o futuro, assumindo riscos desnecessários e podendo perder<br />
a sua legitimidade para operar. Pelo contrário, colocar a<br />
sustentabilidade no centro da agenda empresarial é abraçar<br />
novas oportunidades de negócios. E, normalmente, quanto<br />
mais pioneirismo alinhado com tendências futuras, maior<br />
a oportunidade. Segundo um estudo de 2017 – Better<br />
Business, Better World, os 17 Objectivos de Desenvolvimento<br />
Sustentável (ODS) das Nações Unidas representam<br />
oportunidades de negócios de 12 triliões de US doláres por<br />
ano até 2030 para as empresas com visão para as agarrar.<br />
Por exemplo, a empresa cotada mais valiosa em Portugal<br />
é a <strong>ED</strong>P Renováveis com mais de 20 mil milhões de euros<br />
de valorização. Esta é uma empresa que tem sido pioneira,<br />
desde a sua criação em 2007, em abraçar as tendências da<br />
sustentabilidade no campo das energias renováveis.<br />
Se já é dificilmente entendível que a gestão das empresas<br />
não se preocupe com o planeta e com as pessoas, mais<br />
difícil se torna entender que essa mesma gestão não se<br />
preocupe com os seus negócios – a ausência de preocupação<br />
com o planeta e as pessoas, actualmente, significa pura e<br />
simplesmente descurar o negócio. Já não há dúvida de que<br />
os investidores, o talento e os consumidores continuarão<br />
a procurar de forma crescente empresas criadoras de real<br />
valor para a sociedade – social, ambiental e económico.<br />
178 DEZEMBRO 2021