Tendencias en estrategias de compensación total

Dirección Financiera
Ficha Técnica
AUTOR: Barrilero Yarnez, Rafael
TÍTULO: Tendencias en estrategias de compensación total
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 234. Diciembre 2006
LOCALIZADOR: 110 / 2006
RESUMEN: Las prácticas de diseño de las estrategias de compensación total en
las compañías se han sofisticado y requieren de análisis profundos desde tres
perspectivas relacionadas: perspectiva de la empresa, que nos ayuda a identificar
los elementos conductores de la retribución para facilitar la consecución de la estrategia
de la compañía, considerando posibles diferencias entre niveles jerárquicos
y geografías. Perspectiva del empleado, que nos ayuda a alinear las expectativas,
los valores y preferencias de los empleados con los elementos conductores
desde la perspectiva de la empresa y perspectiva de costes, que arroja
una visión a medio y largo plazo sobre la sostenibilidad de los costes salariales.
El reto consiste en encontrar el equilibrio entre las tres perspectivas de forma que
se puedan lograr los elementos esenciales que cada una de ellas arroja sobre la
estrategia de compensación.
DESCRIPTORES: Dirección financiera, estrategia de compensación, expectativas
de los empleados, sostenibilidad de costes, competitividad.
[ www.estrategiafinanciera.es ]
Tendencias en estrategias
de compensación total
La principal finalidad de la compensación es la
de atraer a los mejores empleados, motivar y
retener a talentos de la compañía, siendo un
55 por ciento de las organizaciones los que consideran
que la compensación total atrae y retiene talentos
y un 42 por ciento los que opinan que influyen positivamente
en el comportamiento de los empleados(1).
Sin dejar de ser esto cierto, la estrategia de compensación
total además de perseguir estos objetivos,
tiene que conseguir el alineamiento del empleado
con los objetivos estratégicos y con la cultura de la
organización, así como ser un medio de integración
organizativa a través de su apoyo por la alta dirección
como herramienta para actuar sobre el compromiso
entre el empleado y la estrategia futura. Así,
(1) Fuente: Estudio Mercer sobre Compensación Total 2005, en el que
participaron un total de 367 compañías en Europa. En España la cifra
de participantes se situó en 36 compañías.
42 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006

Tradicionalmente las estrategias de compensación han estado basadas en elementos de
retribución económica. Sin embargo, existen numerosos casos en los que estas tácticas no han
sido del todo efectivas para motivar, retener y atraer buenos profesionales, así como para
alcanzar los objetivos estratégicos. Por esta razón, existe una tendencia creciente a considerar
otros elementos: los conocidos como Total Rewards
el 67 por ciento de las organizaciones en España
asegura que su estrategia de compensación total
está conectada con su estrategia de negocio. A nivel
europeo, dicho porcentaje se sitúa en un 57 por
ciento.
En esta línea, las estrategias de retribución han
estado mayoritariamente basadas en elementos de
retribución dinerarios, es decir, salario fijo, variable y
beneficios sociales. Las tácticas seguidas por cada vez
mas compañías incluyen la flexibilización de la retribución
y otras vías novedosas para hacer competitivo
el paquete salarial.
Sin embargo, existen numerosos casos en los que
estas tácticas no han sido suficientemente efectivas
para motivar, retener y atraer buenos profesionales, y
tampoco para apoyar y facilitar la consecución de los
objetivos estratégicos (incluyendo la sostenibilidad de
los costes salariales). Por esta razón, existe una tendencia
creciente a considerar: otros elementos valorados
por los empleados en la estrategia de compen-
, Rafael Barrilero Yarnez
Socio de Mercer HR Consulting
sación, aunque éstos no sean puramente retributivos.
Es lo que se conoce como Total Rewards.
Esta tendencia ha empezado a dar muestras de
presencia en las compañías europeas y españolas. Ello
se deduce del estudio de Estrategias de Compensación
Total de Mercer HR Consulting, en el que se
aprecia que el 50 por ciento de los participantes europeos
no extiende la definición de compensación total
más allá de retribución y beneficios. No existen diferencias
significativas en esta tendencia entre los
sectores industriales, tamaño o país donde opera la
compañía. En España, ese porcentaje es del 59 por
ciento. En cuanto a otros elementos incluidos en la
definición de compensación total, en Europa, un 27
por ciento adicional incluye formación y desarrollo,
cifra que asciende al 18 por ciento en España. La promoción
horizontal y proyectos retadores son incluidos
por el 13 por ciento y el 10 por ciento, respectivamente,
en Europa, y el 10 por ciento y 13 por
ciento, respectivamente, en España (ver Figura 1).
Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 43
w

Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
Elementos no
financieros
Factores
intrínsecos
del puesto
• Logro
• Nivel de responsabilidad
• Participación
e influencia
• Ambiente de
trabajo
• Prestigio de la
organización
w
Evidentemente, son numerosos los elementos
que se pueden incluir en concepto de compensación
total. Como se puede deducir, las posibilidades
que este nuevo concepto de compensación introduce
son muy amplias y complican el diseño y la
gestión de la estrategia de compensación en las
compañías.
Figura 1. Elementos de la compensacion total
Fuente: Mercer HR Consulting
Factores
extrínsecos
Compensación
• Programas de
reconocimiento
• Programas
específicos de
desarrollo
directivo
• Programas de
Talent
Management
• Planes de
carrera, otros
Retribución
directa
• Retribución fija
• Retribución
variable
- Corto plazo
- Largo plazo
• Retribución
diferida
Elementos
financieros
Figura 2. Perspectivas de la estrategia de
compensación
Nuestros programas de
compensación fomentan
el conocimiento, las
competencias y los
comportamientos
necesarios para el
éxito del negocio
PERSPECTIVA DE EMPRESA
Nuestros costes en
compensación son
asequibles y sostenibles
y no entorpecen
a otras inversiones
rentables
Mi retribución es parte de
una propuesta de valor
que entiendo y apoyo
PERSPECTIVA DE COSTE
PERSPECTIVA DE EMPRESA
Retribución
indirecta
• Beneficios de
riesgo (seguros
de vida, salud,
accidentes,
prevision
social...)
• Beneficios de
estatus (coche
de empresa,
petenencia a
clubs, otros)
Para facilitar el diseño de la estrategia de compensación
total en este nuevo contexto, hay que considerar
tres perspectivas que condicionarán la misma y que
están estrechamente relacionadas (ver Figura 2):
• La perspectiva de la empresa.
• La perspectiva de los empleados.
• La perspectiva de la sostenibilidad (costes).
PERSPECTIVA DE LA EMPRESA
Para definir esta perspectiva hay que considerar
distintas cuestiones:
• ¿Cómo se define la compensación?
• ¿Existen directrices específicas?
• ¿Qué información de base se utiliza para su
definición?
• ¿Cuáles son los factores críticos de éxito de la estrategia
de compensación?
• ¿Cuál es la cadencia de la revisión de la estrategia
retributiva?
• ¿Existe la diferenciación / conducción de los rendimientos
y desempeños deseados?
Para dar respuesta a estas preguntas se debe comenzar
desde la perspectiva más estratégica, es decir,
hay que definir lo que se quiere retribuir. Aunque esta
simple afirmación parece sencilla, requiere de profundos
y sofisticados procesos de reflexión y de clarificación
de la visión y estrategia de la compañía a largo
plazo. Ello nos permitirá definir qué elementos debemos
identificar como conductores del desempeño corporativo
para basar la retribución en los mismos.
Ejemplos
Con un ejemplo simple podemos entender este
concepto: supongamos que se decide que el éxito
de la compañía pasa porque las personas vengan
vestidas con una camisa azul. Simplemente con el
hecho de pedir a las personas que vistan de esta
manera no se garantiza el cumplimiento. Sin embargo,
si la política de promoción salarial o de incentivos
asegura un porcentaje significativo de la
retribución sí se cumple con dicha petición, en un
99 por ciento el resultado será el que la compañía
pretende conseguir, es decir, que los empleados
acudan vestidos con camisas azules.
Llevándolo a casos más reales, se pueden definir
determinados comportamientos (trabajo en equipo,
grado de autonomía adquirida para el trabajo, calidad
de servicio, atención al cliente, calidad de la dirección
de personas, limpieza de las instalaciones,
puntualidad, horas de trabajo efectivas, índices de
44 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006

Figura 3. Tendencias desde la perspectiva de la empresa
Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
¿Existen directrices específicas para el diseño de la política de compensación?
¿Qué información de base se utiliza para su definición?
Usado No usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja
Documentación estratégica Europa 77% 23% 36% 50% 14%
organizativa España 84% 16% 26% 52% 22%
Entrevista a ejecutivos
Europa
Compensacion
total
Promoción
Compensación
Beneficios
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Sí
No
España
Compensacion
total
Promoción
Compensación
Beneficios
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Europa 51% 49% 30% 45% 25%
España 39% 61% 54% 23% 23%
¿Cuáles son los factores críticos de éxito de la estrategia de compensación?
Comunicación efectiva
con empleados
Diferencia significativa en
compensación total para diferentes
niveles de desempleo
Objetivos de los empleados
claramente alineados a
objetivos de negocio
Compromiso de alta dirección
Europa
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sí
No
Comunicación efectiva
con empleados
Diferencia significativa en
compensación total para diferentes
niveles de desempleo
Objetivos de los empleados
claramente alineados a
objetivos de negocio
Compromiso de alta dirección
España
0% 20% 40% 60% 80% 100%
¿Por qué no está alineada la estrategia de compensación con la de la compañía?
Europa
Comunicación ineficiente
con empleados
Ausencia de diferenciación en
compensación total entre diferentes
niveles de desempeño
Objetivos de los empleados no
alineados con objetivos
de negocio
Falta de participación de la
alta dirección en la estrategia
de compensación
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sí
No
España
Comunicación ineficiente
con empleados
Ausencia de diferenciación en
compensación total entre diferentes
niveles de desempeño
Objetivos de los empleados no
alineados con objetivos
de negocio
Falta de participación de la
alta dirección en la estrategia
de compensación
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 45
w
Sí
No
Sí
No
Sí
No

Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
Figura 3. (Cont.) Tendencias desde la perspectiva de la empresa
Cadencia: Última revisión de la estrategia retributiva
29%
Europa España
6%
10%
¿Existe la diferenciación de los rendimientos y desempeños deseados?
Europa España
¿Qué elementos de la compensación total se utilizan para discriminar entre niveles
de desempeño?
Asignaciones y proyectos
retadores
Promoción horizontal
Oportunidades de Formación y
Desarrollo
Incentivos a LP
Incentivos a CP/
retribución variable
Incremento salario fijo
w
6%
50% 50%
Fuente: Mercer HR Consulting.
Europa
59%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
37%
13%
Sí
No
Asignaciones y proyectos
retadores
Promoción horizontal
Oportunidades de Formación y
Desarrollo
Incentivos a LP
Incentivos a CP/
retribución variable
Incremento salario fijo
España
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006
77%
63%
Últimos 12 meses
Últimos 3 años
Últimos 5 años
Más de 5 años
Sí
No
Sí
No

absentismo…) como criterios para la determinación
de la retribución, ya
sea a través de promoción salarial,
profesional o a través de
sistemas de retribución variable
o incentivos.
En esta reflexión es importante
incluir la determinación de
la contribución de diferentes colectivos
a la estrategia de la compañía.
En este sentido, hay que considerar,
por ejemplo:
- El modo en que deben contribuir a los
objetivos de la compañía el colectivo de
dirección (promoviendo estilos de liderazgo
y dirección de personas, planificando adecuadamente…).
- Los colectivos comerciales (estilos de
acercamiento a mercado, gestión de las
relaciones con clientes, calidad de los conocimientos
técnicos…).
- Los colectivos de producción (calidad de los productos
y servicios, eficiencia en costes…).
- Los colectivos de soporte (calidad del servicio al
cliente interno, efectividad).
Adicionalmente, el diseño de la estrategia retributiva
puede complicarse por la existencia de factores
geográficos o culturales que requieran una localización
de la compensación. Por esta razón, aunque resulte
más farragoso de administrar, puede resultar
acertado determinar planes de compensación diferentes
para cada colectivo en función de su aportación
a la estrategia de la compañía, incluyendo la posibilidad
de establecer bandas y niveles retributivos
independientes para cada colectivo, o permitir la
adaptación local de las políticas corporativas.
Por ejemplo, retribuir a los directivos en función de
su calidad en la gestión de personas, de la planificación y
de los resultados, al personal de soporte por la calidad y
celeridad de su servicio interno, y a los comerciales por la
Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
calidad en la atención al cliente; o establecer
los elementos a retribuir en función
del grado de madurez de los mercados,
su situación competitiva…
Una vez identificados los factores
críticos de éxito para cada colectivo,
se realizará el diseño del sistema
retributivo que es necesario
para soportar la estrategia de la
compañía, es decir, se establecerán las directrices
y políticas básicas que deben regular
la política de compensación en la empresa,
se especificarán los niveles y prácticas
retributivas... Para ello se recurrirá, como es habitual,
a encuestas retributivas e información de
mercado con el fin de ajustar la competitividad
de los niveles y paquetes retributivos a lo establecido
en la estrategia de compensación.
LA PERSPECTIVA DEL EMPLEADO
Una vez enfocada la estrategia de compensación
desde la perspectiva de la empresa,
es necesario analizar también la perspectiva
de los empleados. Se trata de identificar qué
elementos de compensación son los más valorados
por los empleados. Eso nos permitirá consideraciones
que aumentarán la efectividad de la estrategia de
compensación y, por lo tanto, del retorno de la inversión
que la retribución supone en las empresas. Por
ejemplo, si el nivel de cualificación de la plantilla es
elevado será muy probable que un alto porcentaje valore
las posibilidades de desarrollo profesional y promoción
en la compañía. En este caso, si la empresa no
es capaz de ofrecer estas posibilidades será más fácil
que los buenos profesionales la abandonen en busca
de ese desarrollo en otro sitio.
En esta línea hay que considerar que el alineamiento
de la perspectiva del empleado con la de la
compañía es un ciclo de tres fases:
• Comprender los valores y preferencias actuales.
• Validar la conexión de dichas preferencias con el
éxito del negocio.
Figura 4. ¿Qué información utiliza como base para crear programas de
compensación total y cuál es su nivel de efectividad?
Encuestas a empleados
Dinámicas de grupo
Fuente: Mercer HR Consulting.
Usado No usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja
Europa 58% 42% 28% 47% 25%
España 69% 31% 24% 43% 33%
Europa 31% 69% 25% 37% 37%
España 33% 67% 33% 25%º 42%
Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 47
w

Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
No se deben generar en la plantilla
expectativas de cumplimiento de
preferencias basadas en criterios que
no apoyen la consecución de la
estrategia de negocio
• Educar / reeducar en base a hechos relevantes
desde el punto de vista económico y de negocio.
Es importante no generar expectativas de cumplimiento
de preferencias basadas en criterios que no
apoyen la consecución de la estrategia de negocio.
Por ejemplo, si una parte importante de la plantilla
valora el tiempo libre, habrá que considerar si la concesión
de dicha preferencia (por ejemplo, a través de
la flexibilidad de horarios) facilitaría la estrategia de
negocio antes de plantear incluir esta posibilidad en
la estrategia de compensación. Si la estrategia de la
compañía no se lo puede permitir, es importante hacer
comprender a la plantilla las razones que llevan a
no implantar tácticas de flexibilidad.
Las tácticas para obtener la información acerca
de las preferencias y valores de los empleados pasan
por preguntarles directamente a ellos. En este sentido,
jugarán con ventaja aquellas organizaciones con
culturas de proximidad entre la dirección y la base
(estructuras planas). Si no se puede obtener la información
directamente a través de las relaciones, existen
técnicas que permiten obtener la misma de un
modo objetivo y fiable, como son las encuestas de
opinión o las dinámicas de grupo ad-hoc.
Figura 5. Efectividad de la compensación total
63%
w
Atraer y retener “talentos”
Europa España
7%
9%
30%
Fuente: Mercer HR Consulting.
36%
55%
Muchos
Medio
Poco
Según el estudio, entre el 58 por ciento y 69 por
ciento de las empresas europeas y españolas, respectivamente,
utilizan en el desarrollo de programas de
compensación total las encuestas de empleados,
frente a un 31 por ciento y 33 por ciento, respectivamente,
que usa dinámicas de grupo con el fin de reunir
información sobre la perspectiva del empleado en
la creación de programas de compensación total.
Sólo el 28 por ciento de los participantes europeos
y apenas el 24 por ciento de empleados españoles
considera las encuestas de empleados muy efectivas.
Este porcentaje es de un 28 por ciento y 33 por
ciento, respectivamente, en lo que se refiere a dinámicas
de grupo.
Para poder establecer el grado de alineamiento de
la estrategia de compensación con la perspectiva de
los empleados es necesario medir la efectividad de la
misma a través de indicadores objetivos como, por
ejemplo, los niveles de rotación no deseada, la dificultad
en la atracción y retención del talento, y otras.
El 30 por ciento de las empresas europeas, frente
al 36 por ciento de los españoles, considera que en
su estrategia de compensación total es muy efectiva
para atraer y retener “talentos”.
En cuanto a la influencia que esta estrategia tiene
sobre el comportamiento de los empleados, esta cifra
disminuye al 20 por ciento en caso de Europa y al 29
por ciento para España.
Se presentan diferencias en aquellas empresas
que consideran poco efectiva la estrategia de compensación
para fomentar estos objetivos:
• El 9 por ciento de los participantes de España considera
que su estrategia no es efectiva en atraer y
retener “talentos”, frente al 7 por ciento europeo.
• El 29 por ciento de los participantes de España
considera que su estrategia es poco efectiva en
establecer influencia en el comportamiento de los
empleados, frente al 23 por ciento europeo.
Influencia positiva en el correcto comportamiento
de empleados
48 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006
23%
Europa España
57%
20%
29%
29%
42%
Muchos
Medio
Poco

LA PERSPECTIVA DE LOS COSTES
La última perspectiva, y no por ello menos
importante, es la sostenibilidad de los costes
salariales en la compañía a medio y largo plazo.
El reto en la sostenibilidad está en alcanzar el
equilibrio entre la competitividad en la retribución
y la competitividad de la empresa (los costes de
personal).
En esta línea, es importante obtener información
comparativa de costes vs resultados de
negocio con el fin de comprender la dinámica
de la sostenibilidad, considerando tanto los costes
variables como los costes fijos. Para ello es necesario
elaborar un listado completo de las partidas
Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
de costes salariales, analizar su grado
de competitividad actual y realizar
proyecciones de alto nivel a largo plazo
coherentes y basadas en hipótesis
razonables.
Algunos datos relevantes, según el
estudio se resumen en lo siguiente:
• Uso de información de mercado:
– La práctica más habitual en Europa y España
es el benchmarking de mercado con un
uso por parte del 93 por ciento y 81 por ciento
de los participantes, respectivamente, de los
cuales, el 50 por ciento de los europeos y 42 por
Figura 6. Ejemplo de análisis de sostenibilidad de costes
Análisis de la compensación total:
• Competitividad analizada por unidades de
negocio y niveles
Competitividad (Compañía vs Mercado)
Unidades de Negocio
I II III
Directivos y Mandos Base 108% 108% 114%
TCC 101% 105% 111%
Profesional/Técnicos Base 96% 100% 103%
TCC 93% 99% 101%
Fuera de Convenio Base 97% 107% 110%
TCC 94% 104% 108%
En convenio Base 105% 118% 125%
TCC 102% 115% 122%
Fuente: Mercer HR Consulting.
Identificación del Gap:
• Los costes de personal exceden al mercado en $500
millones
• El problema más crítico está en la sostenibilidad de
los costes
Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 49
$ (000 millones)
Costes salariales
$4
$3
$2
2003
$500 Millones
Situación Actual
Situación Ideal
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Figura 7. ¿Qué información utiliza como base para programas de compensación total?
Usado No usado Efectividad alta Efectividad media Efectividad baja
Benchmarking de mejores Europa 82% 18% 41% 48% 11%
prácticas España 71% 29% 42% 35% 23%
Prácticas de la competencia
Benchmarking de mercado
Proyecciones de costes
Fuente: Mercer HR Consulting.
Europa 75% 25% 36% 52% 12%
España 61% 39% 26% 52% 22%
Europa 93% 7% 50% 43% 7%
España 81% 19% 42% 45% 13%
Europa 77% 23% 47% 41% 12%
España 71% 29% 57% 33% 10%
w

Dirección Financiera
Tendencias en estrategias de compensación total
w
ciento de los españoles considera muy efectiva
su utilización.
– El benchmarking de mejores prácticas también es
una práctica habitual, y es utilizado por un 82 por
ciento y 71 por ciento de los participantes de Europa
y España, respectivamente, considerándolo en ambos
casos, muy efectivo por más del 40 por ciento.
• Proyección de costes:
– Más del 70 por ciento de los participantes, tanto en Europa
como España, realiza proyecciones de costes. Sin
embargo, se constata que hace referencia a previsiones
a corto plazo, ya que sólo el 27 por ciento de las empresas
europeas y el 34 por ciento de las españolas prepara
previsiones para los próximos cinco a diez años. 9
Figura 8. ¿Cree que la actual estructura de compensación total es sostenible desde una
perspectiva de costes en los próximos cinco años?
País % respuestas positivas Sectores
Hungría 30% a 40% Telecomunicaciones
Dinamarca 40% a 50% Alta Tecnología
Austria
República Checa
Francia
Alemania
50% a 60%
Industria diversificada
Farmacéutico
Suministro
Portugal
Suiza
Reino Unido
60% a 70% Fabricación
Bélgica Seguros
Holanda Bienes de Consumo
Irlanda 70% a 80% Finanzas
Italia Transporte
Luxemburgo Energía
España Por encima de 80%
Suecia Por encima de 80%
Fuente: Mercer HR Consulting.
Figura 9. Factores de insostenibilidad de los costes de compensación total
25%
37%
Fuente: Mercer HR Consulting.
Europa España
16%
22%
27%
23%
50 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006
15%
35%
Salud
Venta al por menor
Salud
Venta al por menor
Incremento de salario fijo demasiado elevado
Costes de beneficios fuera de control
Costes de Compensación Total no vinculados al
desarrollo del negocio
Programa de retribución variable inefectivo