Metodología de Casos. Una Experiencia - facultad de ciencias ...

ÁREA TEMÁTICA :
EPISTEMOLOGÍA Y PEDAGOGÍA EN LA ADMINISTRACIÓN
METODOLOGÍA DE CASOS. UNA EXPERIENCIA
Autores: Martínez María de los Arcos.(Docente Fac. de Cs. Ecs. UNNE)
Canteros Mónica Alejandra (Docente Fac. de Cs. Ecs. UNNE)
Glibota Landriel Verónica María Laura (Docente Fac. de Cs. Ecs. UNNE)
INTRODUCCIÓN.
En aras de encontrar mecanismos alternativos de enseñanza que le permitan a los alumnos
de la Facultad de Ciencias Económicas la experiencia del auto aprendizaje, basado en la realidad
más próxima al contexto de su futura actividad profesional, nos embarcamos en la ardua aventura
de escribir “un caso”, para utilizarlo en el desarrollo de las clases, básicamente orientado hacia los
cursos de administración de empresas; el que a la vez se constituyó en el inicio de un camino de
auto aprehensión de nuevos enfoques de trabajo de investigación y enseñanza que emprendimos y
que hasta el día de hoy nos sigue mostrando vetas desconocidas para nosotras.
Entre los objetivos más significativos que nos planteamos se hallaba la necesidad de que
los alumnos pudieran a través del análisis del caso, interactuar en un contexto similar al que con
mucha probabilidad se les presentará en su vida profesional, enfrentándolos con la toma de
decisiones y con la necesidad de fundamentar sus opiniones desde el punto de vista de la disciplina
en la que se aplique.
A manera de simple introducción, y para aquellos que como nosotros, han comenzado a
interesarse en esta estrategia de enseñanza, permítasenos hacer una breve síntesis de lo que conlleva
y de los alcances pedagógicos y de investigación que trasunta.
MARCO TEÓRICO.
La modalidad de la metodología de casos es una importante estrategia de enseñanza -
aprendizaje de especial aplicación en las materias de Administración, ya que los casos fomentan el
análisis y la posibilidad de discusión grupal de una problemática empresarial para determinar
posibles cursos de acción, analizarlos y seleccionar el que se considere más adecuado. Facilita el
proceso enseñanza- aprendizaje, la pertenencia de la Empresa al medio en que el alumno ejercerá
su profesión. Esto le permitirá aplicar los contenidos de la disciplina a la realidad (caso) analizando
y discutiendo el mismo en búsqueda de posibles acciones que permitan una solución al problema
que se le plantea a la Empresa.
El Método de casos se originó en La Escuela de Derecho de Harvard en 1871, y fué
usado en un principio para la enseñanza de leyes. Más tarde fue adoptado por la Escuela de
Negocios de la misma Universidad y desde entonces es el instrumento más utilizado en el
campo pedagógico. No podemos dejar de destacar que también es empleada por investigadores,
como metodología de investigación de campo.
Un “caso” expresa el Dr. Carlos René Lagos tal como se usa en la enseñanza gerencial,
“es una descripción sucinta de una situación empresarial real, en la cual un tomador de
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decisiones enfrentó o está enfrentando una situación problemática, describiéndose todos los
elementos que ese tomador de decisiones tenía o tiene al momento de enfrentar el problema” 1 .
Así, a través del caso de estudio (teaching case) planteado a los alumnos, éstos deben
identificar el problema que enfrenta la empresa, pueden evaluar individualmente las alternativas
de resoluciones posibles y elegir un curso de acción, frente a una situación problemática
planteada, que requiere de la aplicación de conceptos teóricos. El docente puede ilustrar desde
la realidad distintos aspectos de la teoría, haciendo que el alumno pueda ver la aplicación
teórica en el campo de la realidad y de ésta manera confrontar teoría y práctica.
Esto implica que el docente que quiera utilizar el caso como instrumento de enseñanza,
debe tener claro el objetivo que persigue al utilizarlo, de manera que centre la discusión, y evite
que se improvise en el desarrollo de la discusión.
El alumno debe poder lograr capacidad: crítica, de toma de decisiones, evaluativa, como
asimismo poner en juego los valores que manejará como futuro profesional desde la ética.
Analiza, discute, decide; todo esto conociendo y utilizando el marco teórico de la disciplina,
aplicado a la realidad. Es decir que el alumno puede relacionar las proposiciones teóricas con
los problemas de la práctica.
Por otra parte, el mismo caso puede ser la herramienta eficaz para proporcionar al
propio empresario la oportunidad de tener otra mirada y diagnóstico sobre su organización.
La clave para el éxito, es hacer del caso una herramienta interesante, y eso lo consigue
el docente al plantearlo.
EL ORIGEN.
El presente trabajo se origina en septiembre del año 2001 con la participación de las
autoras, en el Seminario Metodología de casos, realizado en la Facultad de Ciencias
Económicas de la UNNE, a cargo del Dr. Carlos René Lagos. En este seminario y como prueba
piloto los cursantes, a modo de aprendizaje, escribimos dos casos (Centro de Estudiantes e
Impresiones).
En el interés por continuar con la temática de trabajo, las ponentes decidieron escribir
un caso de una empresa del medio para aplicarlo a la enseñanza.
ELECCIÓN DE LA EMPRESA.
Los argumentos primeramente descriptos constituyen la fuerza motor que como docentes
nos impulsara a trabajar en la escritura del caso. Y es que, para la consecución de los fines
propuestos resultaba imprescindible que la búsqueda se orientara hacia una empresa del medio,
cuyos titulares comprendieran y permitieran la realización del trabajo de campo necesario para la
obtención de la información pertinente y su posterior divulgación, lo que llamamos una empresa
amigable.
Por consiguiente, se trata de una empresa que pertenece al contexto económico, social,
jurídico y cultural que es vivido por los alumnos de la UNNE.
TRABAJO DE CAMPO.
Los datos que se han obtenido han sido tomados a partir de entrevistas realizadas a
través de la técnica de cuestionarios abiertos.
1 Lagos, Carlos R. “Curso de Escritura de Casos” Universidad de Santiago de Chile. 1998
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Sabíamos desde el principio que el trabajo de obtención de datos sería una tarea no muy
sencilla, debido a la escasa disponibilidad horaria tanto de las personas a ser entrevistadas como
de quienes los entrevistaríamos. A pesar de esto, encontramos muy buena predisposición de los
entrevistados.
El lugar:
Las entrevistas, fueron realizadas en la empresa. En casa central se realizaron algunas,
y otras en una de las sucursales, las que fueron recorridas por nosotras bajo la amable guía de su
titular, que nos explicaba todo el tiempo la organización y funcionamiento de las distintas
secciones. Esto también nos permitió apreciar el clima de trabajo, la relación entre empleados
entre sí y con el empleador.
Las entrevistas:
Los personajes: las entrevistas fueron dirigidas básicamente a los dueños, el contador,
el encargado de la producción y tres personas que conforman el personal de la empresa en
distintos sectores de la misma, dos de ellos que se iniciaron con la empresa y el tercero alguien
con menos antigüedad.
Para las mismas se tomaron notas de los dichos y se hizo uso de un grabador, el mismo
se uso previa autorización del entrevistado.
más.
Algunos de los entrevistados fueron concisos con las respuestas y otros se explayaron
Las entrevistas fueron muy fructíferas para la obtención de información.
Observación:
También se ha utilizado como técnica de obtención de datos, la observación.
Generalmente concurríamos las tres ponentes una tomaba nota y otra era quién
entrevistaba y la tercera tomaba impresiones. Creímos que esta era una manera interesante y
abarcativa de la situación.
LA ESCRITURA DEL CASO.
Debido a que el caso debe ser escrito siguiendo una metodología de trabajo estricta. Y
por sobretodo teniendo en cuenta que la organización (empresa) no solo tiene elementos
estáticos, sino que posee elementos dinámicos como el factor humano, debimos tener
precaución en las expresiones vertidas. Escribir un caso insume mucho más tiempo, hay que
revisar lo escrito en muchas oportunidades, puliendo continuamente y evitando que el mismo
pierda el atractivo propio. Evitando que el mismo sea nada más que un cumulo de datos.
El proceso de escritura del caso requiere, en primer lugar, desgravar las entrevistas,
tarea ardua. El paso siguiente, es en función a la estructura elegida, clasificar la información,
para finalmente empezar a escribir la primera versión, que será objeto de sucesivas correcciones
hasta tener la versión definitiva.
RESUMEN DEL CASO.
Es importante aclarar que en el presente caso se han cumplido las siguientes etapas:
• Comienzo del caso (tiempo de clarificar las bases del trabajo a realizar)
• Elección de la empresa.
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• Recolección de datos (entrevistas, visita al terreno).
• Organización de la información (desgravar las entrevistas y clasificar la información)
• Estructurar el caso ( se seleccionan los datos que serán incluidos, preparación de borrador).
Actualmente se ha escrito el primer borrador, que a continuación se agrega.
La historia de la empresa
La creación de la empresa
Hasta 1992 el dueño de la empresa trabajaba en CASFEC (Caja de Subsidios Familiares
para empleados de comercio). En esa época se creó el ANSES (Administración Nacional de la
Seguridad Social), para administrar los fondos correspondientes a los regímenes nacionales de
jubilaciones y pensiones, en relación de dependencia y autónomos, de subsidios y asignaciones
familiares. En 1992 se integran al ANSES organismos que hasta entonces funcionaban en forma
independiente como CASFEC.
Esta absorción da origen a una reestructuración ofreciéndose a los empleados por única vez
un plan de retiro voluntario. La oferta que le hicieron era acogerse al plan o continuar en el ANSES
sin seguridad de continuidad laboral. Lo conversa con su esposa y decide retirarse.
La familia de la esposa tenía un supermercado y le propone:
“¿qué te parece si le decimos a tu mamá que nos alquile el fondo y ponemos una
panadería?”
Uno de los empleados refiriéndose a los comienzos comentó:
“Al principio teníamos miedo todos, porque éramos una panadería chiquita. Empezamos
en un garaje, éramos tres los que trabajábamos: la Sra. atendía el mostrador, y el Jefe
salía al reparto. Estoy desde que empezó la empresa; desde que estaba Supermercado
familiar. Después que se vendió el Supermercado y empezamos a ser. Con el esfuerzo de
todos, fuimos creciendo.”
La primera época
La panadería cambió el ritmo vida del emprendedor, se levantaba a las tres de la mañana a
abrir la puerta a los panaderos. Observaba como era la elaboración del pan, de las galletas, de los
bizcochos, facturas, etc., vio cosas que le llamaron la atención y sin embargo eran normales para
sus empleados.
“Los panaderos viejos que tenían costumbres como fumar mientras hacían el pan, otros
querían amasar en ojotas, con el torso desnudo y short. El pan que se ponía verde, lo
ponían a rallar, entonces yo le preguntaba ¿qué hacen? Yo le decía “no, no, no esto no
ralla”, porque está verde, lo empleados me miraban con cara rara.”
El primer año fue muy duro, los panaderos no se acostumbraban a las exigencias del
empresario de usar uniforme - remera, pantalones hasta las rodillas y a lo sumo alpargatas -.
Estaba prohibido fumar mientras se trabajaba y si lo hacían en el baño se aseguraba que se
lavaran las manos antes de volver al trabajo.
Ni bien pudo indemnizarlos los despidió, pero no encontró gente que los reemplazara.
Charlando con un amigo se dio cuenta que debía buscar gente joven que no integrase el gremio
para formarla de acuerdo con sus exigencias.
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“Fui observando que mis productos eran diferentes y eso me entusiasmó. Ofrecerlos a
la gente con cariño y gusto y si no estaban conformes que los devolvieran.”
Con el tiempo se vio la necesidad de tener un responsable para cada especialidad y
volvieron a surgir problemas. El responsable debía trabajar a la par de los demás, la única
diferencia era que estaba a cargo de la producción. Esto generó problemas porque no eran
reconocidos como tales por sus pares. Se les ocurre llamar a su cuñado, para ofrecerle hacerse
cargo de la producción. Este se entusiasmó con la idea pero fue necesario que hiciera un curso
intensivo de veinte días de maestro panadero y repostero antes de asumir.
Poco tiempo después se incorporó a la empresa, otro hermano de la esposa, que se había
recibido de Contador Público y en un principio llevaba la contabilidad de la empresa en el
estudio que compartía con un colega, pero la envergadura que estaba adquiriendo el negocio
requería de gente capacitada y de confianza, no sólo para la parte contable sino también para los
aspectos administrativos y de control.
Esto permitió al matrimonio empezar a planificar cosas nuevas.
La organización
Si bien la empresa no tenía un organigrama formal, las funciones se distribuían entre los
tres hermanos y el emprendedor. Un cuñado a cargo de la producción, el otro responsable de los
aspecto contables y administrativos, la esposa encargada de los aspectos financieros y el control
y él en marketing y relaciones públicas.
La producción
La producción estaba organizada en cinco equipos en función de las especialidades que
se fabricaban: panaderos, especialidades, factureros, reposteros y pedidos especiales y
bizcocheros.
El equipo de panaderos trabajaba de seis de la tarde a cuatro de la mañana
El equipo de especialidades se encargaba de la producción de hamburguesas, prepizzas
y pan de panchos.
Los factureros hacían exclusivamente facturas y chipá.
Los de repostería y pedidos especiales, atendían todo lo referente a tortas y masas y los
pedidos especiales para determinados eventos.
Los bizcocheros, exclusivamente bizcochos
La producción está distribuida físicamente en tres locales:
◊ Central: en el que trabajaban los equipos de panaderos, especialidades, factureros y
reposteros
◊ Avda. Independencia: tenían los equipos de panaderos, que además del pan hacían toda
la producción de pan de miga, pan lactal y pan dulce y los bizcocheros.
◊ Apipé: con equipos de panaderos y factureros
La producción se realiza en la cuadra, en la que se van sucediendo los diferentes
equipos.
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La producción comenzaba cada día a las 19 hs., cuando se “mojaba la harina”, había
que controlar que los hornos tuvieran la temperatura exacta. El equipo de panaderos trabajaba
toda la noche para que el pan saliera a las 6 de la mañana.
Entre las 2 y 3 de la mañana, dependiendo de la cantidad a producir, entraban los del
equipo de facturas y chipá
Al las 5 o 6 de la mañana, llegaban los del equipo de especialidades para la producción
de hamburguesas, pan de panchos, pan de miga y pre-pizzas.
Los reposteros empezaban a las 7 de la mañana.
Las compras y el control de las materias primas e insumos
La gestión de las compras de materia prima e insumos y el control de calidad, estaba
centralizada en la sede principal. Esta centralización significaba que en y desde la sede central
se controlaban los envíos de materias primas e insumos a las demás sucursales que tenían
producción.
El control de las materias primas que habían implementado, consistía en relacionar los
pedidos de las sucursales que tenían producción, con lo que realmente se fabricaba.
Los costos y los precios
La metodología utilizada para fijar los precios seguía los lineamientos más modernos en
materia de costos. Esto es, fijar el precio de venta a partir de los valores establecidos por la
competencia, para después ajustarlos en función de la estructura de costos vigente para la
compañía.
Existían, sin embargo, dificultades en la determinación de los costos de cada producto,
debido a la gran variedad de artículos producidos, y a los problemas en cuanto a la asignación
de determinados conceptos a cada uno de ellos, como por ejemplo ocurría con la energía y
gasoil utilizados para el funcionamiento de los hornos, e incluso las horas de mano de obra
necesarias para la elaboración de cada tipo de producto, ya que los equipos trabajaban en un tipo
de producto mientras se estaban horneando otros. Además, se trataba de utilizar toda la masa,
con los recortes de un producto se hacía otro diferente. Esto implicaría una disminución en el
costo del producto principal que no estaba siendo considerada. Ellos eran conscientes de esto,
pero era evidente que habían hecho una análisis de costo – beneficio y les convenía continuar
con la metodología actual.
Los encargos de los costos eran el encargado de producción y la esposa, aunque
contaban con la ayuda ocasional del hermano Contador, que comentaba:
“Cuando empezamos a hacer número más finos, algunos productos estaban arriba y
otros abajo. Después se intentó hacer y se hizo el costo del pan de miga, me acuerdo, y salió
casi lo mismo que el precio al que estábamos vendiendo al público”.
Los desperdicios
Su tratamiento dependía del tipo de desperdicio que se trate y el estado o fecha de
vencimiento.
Si se trataba de productos salados y estaban en buenas condiciones, eran utilizados para
la elaboración de pan rallado. Si eran dulces, se donaban a entidades e instituciones de bien
público. Si se encontraban en mal estado, eran entregados al municipio para su destrucción,
según la regulación vigente.
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Estimaban que el porcentaje de desperdicios, era de aproximadamente el 4,5% de las
ventas brutas. El mismo surgía de un seguimiento de los valores históricos de desperdicios
registrados por la firma.
La comercialización
En las primeras épocas la comercialización y la producción se realizaban en el
supermercado familiar. Al cerrar el supermercado se trasladaron a un local más grande y luego
empezaron a abrir sucursales.
La primer sucursal se abrió en el centro, en la cortada del Mercado Central, luego
abrieron otra en la Avenida Armenia, la tercera en el acceso al barrio Apipé. Con los años
volvieron a comprar el local donde funcionaba el supermercado familiar, en la Avenida
Independencia y trasladaron la sucursal del centro a un local más amplio.
Las sucursales que no tenían producción, tenían “punto caliente”. Estos puntos
calientes contaban con hornos para que el pan, las facturas y el chipá - que se distribuían en
bandejas listas para hornear – se ofrecieran a los clientes recién salidos del horno y en algunos
casos a la vista del público. La instalación de puntos calientes produjo un incremento en las
ventas.
La distribución
La distribución está diferenciada entre:
◊ A las sucursales
◊ El reparto y
◊ Los vendedores
A las sucursales, se envían algunos productos listos para la venta y como todas tienen
“puntos calientes”, otros se entregan en bandejas para ser horneados en el local.
En la jerga llamaban reparto a los revendedores que salían con un pedido preestablecido, al
principio tenían un solo reparto a la mañana.
Los vendedores tenían asignada una camioneta, en la que cargaban un surtido de productos
y salían al centro o la zona asignada a vender. Existían básicamente tres zona: Corrientes
Capital, interior de Corrientes y Resistencia. La empresa contaba con cuatro camionetas propias,
de las cuales un iba al interior de la Provincia, otra al Chaco y tres hacían la distribución en la
ciudad de Corrientes.
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En éstos casos mecanismo utilizado para la rendición es el de “rendición por diferencia
de cantidades”. De forma resumida, podemos esquematizar este sistema de la siguiente forma:
Con zona asignada
Se efectuaba el control de expedición:
cantidad de productos que se
entregaban en la central al repartidor
En la zona asignada, a los clientes habituales y a
nuevos clientes. Con pedidos previos o no.
Regresaba a la central, para efectuar la rendición, que
se realizaba diariamente.
En este momento el repartidor entregaba la mercadería no vendida, así como también
aquella que le había sido devuelta, efectuando la rendición del efectivo, de acuerdo a la
siguiente ecuación:
Efectivo = cantidad de productos vendidos x precio + cobranzas – ventas a crédito
◊ Cantidad productos vendidos: diferencia la mercadería cargada y la mercadería existente al
retornar)
◊ Cobranzas: disminuciones de saldos de cuentas corrientes
◊ Ventas a crédito: aumentos de cuentas corrientes
En cuanto a la distribución, el Contador expresa:
“… hay que ir a la playa a controlar el reparto y la descarga del mercadería, eso lo hago por
que nos turnamos entre los “jefes”: mi hermana, mi cuñado, mi otro hermano y yo, porque si
no, no se aguanta, son muchos días y muchas horas acá adentro.”
Las Finanzas
Vehículo
Carga la mercadería
Reparte
Retorna
“Nosotros nunca trabajamos con cheques, porque es gasto, burocracia, estamos en
desacuerdo con la bancarización”, comenta la esposa.
Las maquinarias y equipos se los compraron a Argental – una empresa líder en
maquinas y equipos para panaderías - con préstamos prendarios, en 24 meses. Antes de terminar
de pagar el crédito, realizaban una nueva inversión originando un nuevo préstamo. Cuando la
situación financiera lo permitió, éstas compras se realizaron al contado, con lo que accedieron a
importantes descuentos.
Los clientes de repartidores y vendedores tenían la posibilidad de acceder al sistema de
cuenta corriente tradicional. Por otra parte, las ventas a consumidores finales que se realizaban
en su mayor parte en la casa central y las sucursales (ventas de mostrador), se efectuaban en
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general al contado, aportando por lo tanto éstas últimas, la liquidez suficiente para “aguantar”
las cuentas corrientes, evitando problemas financieros o la necesidad de recurrir al crédito.
Las ventas de ciertos productos, como el chipá y las facturas, tienen una fuerte
estacionalidad, disminuyendo considerablemente en los meses de calor. La diversificación en
los productos y las modalidades de venta, compensaban éstas caídas en algunos productos con
la mayor venta en otros y los ingresos por venta en mostrador con las cuentas corrientes. Una
atraso en los pagos de las cuentas corrientes implican una mayor inversión en créditos que se
financiaba con las ventas al contado.
Un problema al que se estaban enfrentado era la aparición de bonos provinciales
(Cecacor y Quebracho), emitidos por los gobiernos provinciales de Corrientes y Chaco
respectivamente.
La esposa tenía a su cargo el análisis de ingresos y egresos de las sucursales. Tenían
especial cuidado en el análisis por sucursal, para evitar que una sucursal rentable subsidiara a otra
no rentable. La más rentable esa la que estaba en el centro de Corrientes. Mientras estaba en
construcción la Avenida de ingreso al Barrio Apipé, era imposible circular por allí y la sucursal que
estaba a la entrada del barrio sufrió una importante caída en las ventas. Los ingresos alcanzaban
para pagar el alquiler y el personal, estuvieron a punto de cerrarla, pero decidieron esperar a que se
terminara la avenida antes de tomar la decisión.
Conclusión:
Este primer borrador, incompleto y seguramente con muchas falencias, es la base pasa
seguir trabajando hasta llegar a la versión definitiva. Quedan por definir en que materia en
particular puede utilizarse, cómo y en qué momento de su desarrollo.
Como expresa el Dr. Lagos, se deben “…delinear rutas de entrada y salida, puntos de
contraste y conflicto, formular preguntas y abrir ventanas interpretativas que maximicen el
potencial del caso como instrumento pedagógico.” 2
Esta experiencia de iniciarnos en la escritura de un caso nos ha permitido:
• desarrollar algunas técnicas de trabajo que poco o nada utilizamos en la docencia y
la investigación, tales como las entrevistas y la observación
• ponernos en contacto con una empresa del medio
• conocer las personas que la componen y su organización
• y a partir de una situación real mostrar la aplicación de la teoría a una realidad
concreta y enriquecerla a partir de la práctica.
2 Lagos, Carlos R. “Curso de Escritura de Casos” Universidad de Santiago de Chile. 1998
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