Capítulo de muestra - Ideaspropias Editorial

Gestión Emprendedora
Estrategias y Habilidades para el
Emprendedor Actual

El Autor
Daniel Mateo Campoy es Doctor en Sociología por la Facultad
de Ciencias Políticas y Sociología LEÓN XIII de Madrid y Técnico
Superior en Marketing. Ha complementado su formación con estudios
de postgrado en Dirección y Administración de Empresas.
Ha sido profesor universitario de Marketing y Sociología, gerente
de la Confederación Comarcal de Organizaciones Empresariales de
Cartagena (COEC), así como consultor, habiendo ocupado diferentes
puestos de alta dirección en diversas empresas.
Ha publicado diversas obras relacionadas con la creación de empresas
y es autor de la novela El Contrasentido. La metáfora del árbol
del bien y del mal.
En 2005 es nombrado “Popular del Año” en La Unión (Murcia),
su ciudad natal.

Ficha de catalogación bibliográfica
Gestión Emprendedora. Estrategias y Habilidades para el
Emprendedor Actual . 1ª Edición
Ideaspropias Editorial. Vigo, 2006
ISBN 10: 84-9839-007-9
ISBN 13: 978-84-9839-007-0
Formato: 17 x 24 cm. • Páginas: 208
GESTIÓN EMPRENDEDORA. ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA
EL EMPRENDEDOR ACTUAL
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático,
ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edición en español, por
© Ideaspropias Editorial.
ISBN 10: 84-9839-007-9
ISBN 13: 978-84-9839-007-0
Depósito Legal: C-48-2006
Autor: Daniel Mateo Campoy e IdeasPropias.
Diseño: Ideaspropias Publicidad, S. L.
Producción: Gesbiblo, S. L.
Impreso en España - Printed in Spain.

ÍNDICE
1 Generación de ideas .......................................................................................... 1
1.1. Introducción ............................................................................................. 1
1.2. ¿Qué es la creatividad? ............................................................................. 2
1.2.1. ¿Cómo ponerse a pensar? .............................................................. 4
1.3. Creatividad e innovación ......................................................................... 5
1.4. La gestión empresarial: cómo innovar constantemente ........................... 11
1.5. Técnicas y metodologías de creatividad ................................................... 15
1.5.1. Lluvia de ideas: brainstorming ....................................................... 15
1.5.2. Grupo nominal ............................................................................. 18
1.5.3. Mapas mentales ............................................................................ 20
1.5.4. Modelo de proceso creativo .......................................................... 22
EJERCICIO 1 .................................................................................................... 24
SOLUCIONES .................................................................................................. 25
1.6. Resumen de contenidos ........................................................................... 27
AUTOEVALUACIÓN 1 .................................................................................. 29
SOLUCIONES .................................................................................................. 30
2 Modelos estratégicos en el desarrollo emprendedor .......................................... 31
2.1. Introducción ............................................................................................. 31
2.2. El liderazgo: definición ............................................................................. 32
2.3. Componentes del liderazgo ...................................................................... 35
2.4. Enfoques de liderazgo ............................................................................... 43
2.4.1. Liderazgo carismático ................................................................... 46
2.4.2. Contingencias de liderazgo o enfoque situacional ........................ 50
2.4.3. Director de equipo y líder de equipo ............................................ 54
2.5. Liderazgo transaccional y transformacional ............................................. 56
2.5.1. Liderazgo transaccional ................................................................ 56
2.5.2. Liderazgo transformacional .......................................................... 57
2.6. Modelo práctico de liderazgo ................................................................... 58
2.6.1. ¿Qué es liderar? ............................................................................ 59
2.6.2. Conozca a sus subordinados ......................................................... 61
EJERCICIO 2 .................................................................................................... 63
SOLUCIONES .................................................................................................. 64
2.7. Resumen de contenidos ........................................................................... 66
AUTOEVALUACIÓN 2 .................................................................................. 68
SOLUCIONES .................................................................................................. 69
3 La planificación de los proyectos empresariales ................................................ 71
3.1. Introducción ............................................................................................. 71

3.2. Claves de la planificación y control de proyectos ..................................... 71
3.3. Visión general de los proyectos empresariales .......................................... 76
3.3.1. Las características del empresario ................................................. 77
3.4. Definición negocio. La idea de negocio .................................................... 78
3.4.1. La búsqueda de la idea .................................................................. 78
3.4.2. La originalidad de la idea ............................................................. 79
3.4.3. La evaluación de la idea ............................................................... 81
3.5. Visión y metas principales ........................................................................ 83
3.5.1. El plan de empresa ........................................................................ 84
3.5.2. El producto ................................................................................... 85
3.5.3. El mercado .................................................................................... 87
3.5.4. Objetivos de ventas ....................................................................... 91
3.6. Filosofía corporativa ................................................................................. 91
3.7. El manejo corporativo y la estrategia ....................................................... 94
EJERCICIO 3 .................................................................................................... 98
SOLUCIONES .................................................................................................. 99
3.8 Resumen de contenidos ........................................................................... 101
AUTOEVALUACIÓN 3 .................................................................................. 103
SOLUCIONES .................................................................................................. 104
4 La gestión de nuevos proyectos empresariales ................................................... 105
4.1. Introducción ............................................................................................. 105
4.2. Herramientas para la toma de decisiones. Síntesis del análisis
de previabilidad ........................................................................................ 105
4.2.1. Planificación y estrategia .............................................................. 106
4.2.2. Estudio del entorno. Investigación de mercados ........................... 110
4.2.3. Análisis DAFO ............................................................................. 119
4.2.4. Segmentación de mercados .......................................................... 124
4.3. Diseño de viabilidad ................................................................................. 129
4.3.1. Planificación funcional: recursos humanos .................................. 129
4.3.2. Plan de marketing ......................................................................... 135
4.3.3. Plan operativo ............................................................................... 144
4.3.4. Viabilidad económico-financiera .................................................. 146
EJERCICIO 4 .................................................................................................... 148
SOLUCIONES .................................................................................................. 149
4.4. Resumen de contenidos ........................................................................... 151
AUTOEVALUACIÓN 4 .................................................................................. 153
SOLUCIONES .................................................................................................. 154
5 Fuentes de financiación para el emprendedor ................................................... 155
5.1. Introducción ............................................................................................. 155

5.2. El plan financiero de la empresa .............................................................. 156
5.2.1. Objetivos del plan financiero ........................................................ 157
5.2.2. Bases del plan financiero .............................................................. 157
5.2.3. Análisis y control del proyecto ..................................................... 168
5.3. Problemas de financiación para emprendedores: pymes .......................... 171
5.4. Soluciones: de las sociedades a la búsqueda de socios .............................. 172
EJERCICIO 5 .................................................................................................... 176
SOLUCIONES .................................................................................................. 178
5.5. Resumen de contenidos ........................................................................... 182
AUTOEVALUACIÓN 5 .................................................................................. 183
SOLUCIONES .................................................................................................. 185
RESUMEN ....................................................................................................... 187
EXAMEN ......................................................................................................... 191
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 195

Gestión Emprendedora 1
Gestión Emprendedora
1 Generación de ideas
1.1. Introducción
Los entornos empresariales son cada vez más dinámicos y cambiantes. Este
hecho hace inevitable que las empresas tengan que desarrollar modelos más
competitivos en el contexto de una sociedad que evoluciona rápidamente. La
capacidad de las empresas para adaptarse a esos escenarios cambiantes se ha
convertido en una máxima de supervivencia.
En consecuencia, obtener la mayor información sobre oportunidades de mercado
es una exigencia de todas las empresas. La “generación de ideas” se debe
entender en este contexto.
Como veremos en esta unidad didáctica, la capacidad de las empresas para
lanzar nuevos productos, atender de manera más eficaz las necesidades de sus
consumidores o la mejora de procesos productivos, es cada vez más complicada.
En consecuencia, las técnicas para generar ideas son más sofisticadas.
Por esta razón, el emprendedor y el empresario deben poseer un fuerte componente
creativo. Ver los negocios de manera distinta a los competidores nos
permitirá diferenciarnos de ellos, y esta cualidad necesita de modelos de creatividad
e innovación aplicados a la gestión de la empresa.
Esta creatividad que debe poseer el empresario es lo que, en muchos casos, marcará
la diferencia entre el éxito y el fracaso, en suma, de obtener alternativas
viables para el crecimiento de una empresa.
Estudiaremos cómo una estructura organizativa que apoye el pensamiento
creativo será una herramienta que favorecerá la supervivencia de la empresa a
medio y largo plazo.

2
Gestión Emprendedora
1.2. ¿Qué es la creatividad?
La creatividad implica un cambio en nuestro razonamiento, ya que invierte el
orden lógico del pensamiento, situando el inconsciente en la parte superior de
nuestra mente.
La creatividad convierte lo extraño en habitual, de manera que lo inusual sea
normal. Pocas personas poseen esa cualidad innata. Ésta sin duda se aprende,
se practica y se desarrolla, permitiendo predisponer la mente para aceptar el
cambio y gestionarlo de forma eficiente.
Los comportamientos rutinarios son muy útiles en muchas de nuestras actividades
cotidianas: conducir un coche, cruzar la calle, lavarse los dientes, preparar
el desayuno, etc. Si en todas estas situaciones nos pusiéramos a pensar cada día
acerca de por qué lo hacemos posiblemente no llegaríamos a tiempo al trabajo.
Ahorramos mucho tiempo siguiendo un modelo predeterminado de actuar y
liberamos nuestra mente para dedicarla a otros procesos más necesarios. En
cambio, cuando en vez de realizar actos rutinarios debemos cambiar, todos los
mecanismos conservadores del tipo “como siempre” producen resistencia al cambio,
bloqueando el pensamiento e impidiendo que nuestro cerebro se mueva.
En consecuencia, y tras contemplar lo expuesto, podemos partir del hecho de
que la creatividad propone invertir el orden normal de las cosas, colocando el
pensamiento creador por encima del pensamiento lógico y, en consecuencia,
favoreciendo que las ideas fluyan por sí mismas.

Gestión Emprendedora 3
La creatividad se constituye en una capacidad aprendida que permite definir
nuevas relaciones entre conceptos o hechos que antes resultaban aparentemente
inconexos y de lo que resulta una nueva entidad de conocimiento.
Gran parte de las técnicas de creatividad se fundamentan en aprovechar “los
rebotes”, es decir, la mente de una persona puede hacer de una idea emitida por
otro individuo otra gran idea, lo que enriquece más aún el proceso si la idea,
reelaborada, “rebota” de nuevo en él.
La organización debe promover la constante promoción de la creatividad entre
los trabajadores y, en consecuencia, de una “nueva cultura” de las relaciones
humanas.
Esta cultura debe considerar el principio de que la creatividad es un proceso
de prueba y error, y no es posible pretender que todas las ideas tengan un desarrollo
de éxito o una utilidad inmediata. La dirección de la empresa tiene que
ser flexible con las ideas ineficaces y confianza en el medio y largo plazo, ya
que muchas ideas parten de ideas anteriores, y se precisa una actitud abierta y
flexible para aceptar ideas y soluciones anteriores fallidas.
En suma, podemos afirmar que la creatividad sirve para facilitar la adaptación
al cambio, de manera que no podemos aplicar soluciones anticuadas a problemas
nuevos. La vida demuestra continuamente que lo que era bueno hace
unos años no es válido para el día de mañana. Debemos pues utilizar nuestra
capacidad creadora para encontrar nuevas respuestas, soluciones originales e
ideas más innovadoras.
La creatividad se ve favorecida por…
Considerar a las personas como tal y no por el puesto que desarrollan en la
organización.
Descentralizar el modelo estructural y formal de la empresa.
Abrir nuevos canales de comunicación.
La autocrítica suele dar buenos resultados.
El espíritu participativo.
Jugar y experimentar con las nuevas ideas.

4
Gestión Emprendedora
La creatividad se ve favorecida por…
Si los empleados se divierten con el procedimiento aportarán ideas.
El reconocimiento.
La toma de decisiones participativa.
Obstáculos a la creatividad
Ridiculizar las nuevas ideas.
Dejarse llevar exclusivamente por la estructura formal de comunicación de
la empresa.
No aceptar las críticas.
No aceptar el sentido del humor.
Utilizar sólo los procedimientos habituales.
Considerar que sólo hay una solución.
El conformismo no es bueno.
No reconocer los méritos de quien aporta ideas.
1.2.1. ¿Cómo ponerse a pensar?
Definir un problema es empezar a solucionarlo. Un problema es siempre un
obstáculo y la solución se puede hacer de diversas formas.
Llegar a una ciudad se puede hacer desde distintos caminos o vías. Elegir el
camino óptimo es fácil si los caminos están señalizados. En caso contrario, nos
encontramos en una situación de incertidumbre. La cuestión aquí es optar por
el camino más adecuado, el problema principal es elegirlo.
Para resolver la incertidumbre, podemos recurrir a elementos que no sean propios
del problema. De esta forma enriqueceremos el proceso creativo. No nos
debe preocupar que los elementos parezcan raros e incoherentes. Un tono menos
formal, e intentar tomar las cosas un poco menos en serio de lo normal, puede
ser positivo.

Gestión Emprendedora 5
A continuación enumeramos una serie de planteamientos que nos pueden
ayudar en el proceso creativo:
- Las ideas imposibles pueden ser muy positivas.
- Hacer preguntas acerca de cómo será el éxito: ¿por qué?, ¿dónde lo vemos?,
¿cuándo lo vemos?, etc.
- Hacer las mismas preguntas sobre el fracaso.
- Imaginar el éxito dentro de varios años.
- Imaginar el éxito, pero hace varios años.
- No descartar ninguna idea por rara, incoherente, loca y extraña que parezca.
Hay que situar el problema en otro escenario distinto al habitual, de
esta forma lo vemos en otra dimensión. Por esta razón, las ideas descabelladas
hay que considerarlas, ya que hay que contemplarlas sin la lógica del
escenario habitual.
- Volver al escenario real tratando de traducir el problema a los códigos de
nuestro entorno, con ideas que puedan aplicarse al mundo real.
- ¿Qué dirían las personas que respetamos?
- Buscar ideas partiendo de que todo está en la naturaleza.
- Cambiar el escenario desde donde se contempla el problema. Desde un vehículo
no se ve lo que hay detrás de la siguiente curva. En cambio, desde un
helicóptero se verá el escenario de forma distinta.
1.3. Creatividad e innovación
La creatividad y la innovación están muy relacionadas. Podemos partir de la
premisa de que la creatividad genera las bases de la innovación. Así mismo, la
innovación necesita soluciones mediante la creatividad. La creatividad elaborará
ideas, mientras que la innovación consiste en la implantación real y útil
de las mismas.

6
Gestión Emprendedora
La innovación está, pues, íntimamente relacionada con las ideas creativas, ya
que representan su punto de partida. Podemos extrapolar este razonamiento al
mundo de los negocios, afirmando que los directivos tienen la misión de favorecer
la creatividad como base para la innovación y el desarrollo tecnológico.
La innovación no tiene por qué implicar grandes cambios. Muchas veces se trata
de pequeñas variaciones que, acumulativas, terminan afectando al conjunto
de la empresa.
La creatividad, relacionada con la innovación empresarial, presenta dos elementos
o agentes:
• El individuo, que genera nuevas ideas a partir de su experiencia y de su
conocimiento.
• El grupo al que pertenece el individuo, que favorece su actividad creadora
para sus fines.
Aunque la creatividad es propia del individuo, se desarrolla de manera más
eficaz cuando se plantea en el seno de un equipo, motivo por el que las técnicas
de creatividad se suelen desarrollar en grupos específicos.
El individuo es el punto de partida de todo proceso de innovación empresarial.
Para ello debe tener capacidad para pensar de manera distinta, y, en
consecuencia, para crear ideas nuevas. Podemos resumir este fenómeno en los
siguientes puntos:
• Capacidad para solucionar problemas. Saber detectarlos mediante la
observación.
• Capacidad para asumir riesgos. La incertidumbre siempre está presente en
esta etapa, es posible que las nuevas ideas no sean eficientes, por lo que es
necesaria cierta dosis de asunción de riesgo.
• Liderazgo. Los creadores de ideas nuevas deben ser capaces de arrastrar al
resto de la organización.
• Comunicación. El innovador debe ser capaz de comunicar al resto de la
empresa los problemas detectados, así como las soluciones propuestas. La
capacidad de comunicación siempre debe ser bidireccional.

Gestión Emprendedora 7
• Profundo conocimiento del campo de actividad. Experiencia en el campo
sobre el que se trabaja. No se puede desarrollar el proceso creativo sin
conocimiento.
• Motivación. Interés por los problemas de la empresa y motivación por
solucionarlos.
Es importante añadir que el proceso creativo se desarrolla de manera mucho
más eficaz cuando se realiza en equipo.
La creatividad debe ser siempre inherente al emprendedor y al empresario.
Vivimos en tiempos de profundos cambios en los que la sociedad evoluciona
a gran velocidad, y la tecnología y el mundo de los negocios tienen un ritmo
vertiginoso. El cambio se ha convertido en una norma de supervivencia.
Actualmente la creatividad es consustancial a la cualidad de empresario. Podemos
incluso afirmar que la diferencia entre el éxito y el fracaso es la capacidad
para generar ideas y convertirlas en oportunidades de mercado.
Si nos acercamos a un centro comercial y observamos sus estanterías, descubriremos
que coexisten productos de más de cincuenta años con productos
novedosos de escasos meses.
En los negocios, es especialmente llamativo el hecho de las grandes industrias
tradicionales que han sucumbido. En cambio, pequeñas empresas han ido emergiendo
en el complejo escenario empresarial. Sin duda, no atender a los cambios
demográficos, cambios de mercado y de la economía global, en algunos casos ha
supuesto el derrumbe de gigantescas corporaciones.

8
Gestión Emprendedora
Los entornos empresariales son tan dinámicos que proporcionan oportunidades
de negocio que hay que saber aprovechar y que situará a las empresas que lo
hagan en franca ventaja sobre sus competidores. Detectar nichos de mercado o
necesidades insatisfechas, es sin duda la base para lanzar nuevos productos de
éxito minimizando el riesgo de su lanzamiento.
Algunas preguntas que podemos plantear, y que el empresario debe considerar
en todo momento, son:
- ¿Cómo se puede satisfacer esta necesidad de manera diferente?
- ¿Puedo llevar los productos de una manera más directa a mis consumidores?
La psicóloga Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y
experta en creatividad e innovación, nos da las siguientes definiciones:
- “Creatividad es la generación de ideas nuevas y útiles en cualquier campo de
actividad.”
- “Innovación es la implantación exitosa de ideas creativas dentro de una organización.”
Aunque la mayoría de las definiciones de creatividad se centran en desarrollar
“algo nuevo”, no podemos olvidar que creatividad también consiste en tomar
objetos o ideas ya existentes para un nuevo fin. Gutenberg es un buen ejemplo,
ya que desarrolló la imprenta a partir de una prensa para machacar uvas y
producir vino.
Curiosamente también son fuentes de creatividad el azar, la similitud o la
meditación, ya que es posible generar ideas, conceptos totalmente nuevos o
transformar y generar nuevas combinaciones. En suma, la creatividad genera
una realidad nueva.
Teresa Amabile (1998) define la creatividad empresarial de la siguiente forma:
“Implantación de ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo negocio o nuevos
programas para producir bienes y/o servicios. Estas ideas están directamente relacionadas
con el producto o servicio, la identificación de un mercado para esos bienes
o servicios, los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios y los métodos
para obtener los recursos necesarios para producir o distribuir bienes o servicios.”

Gestión Emprendedora 9
Esta definición encierra importantes aportaciones, ya que no limita el proceso
creativo y la innovación al producto en sí mismo, reduciendo al empresario a
una función de inventor, sino que, por el contrario, considera el arte de emprender
como el conjunto de la actividad empresarial, incluyendo la mercadotecnia,
la producción e, incluso, la financiación.
El ejemplo del automóvil es muy esclarecedor en relación a este asunto. Recordemos
que la invención corrió a cargo de los alemanes Gottfried Daimler y Karl
Benz, aunque fue el industrial Henry Ford quien popularizó el invento.
Recientemente hemos visto como la marca japonesa Seiko nos ha invadido con
relojes electrónicos. En cambio hay que recordar que fue inventado y desarrollado
por empresas relojeras suizas que, sin embargo, no lo comercializaron por
considerar que se trataría de un fracaso.

10
Gestión Emprendedora
La informática, uno de los sectores más dinámicos de los últimos años, nos
ofrece ejemplos de miopía empresarial. Recordemos que Univac inventó la computadora,
pero se negó a darle un uso empresarial por considerarla de carácter
exclusivamente científica. En cambio IBM arrasó después en el mercado de las
empresas. Asimismo IBM, líder en informática, no quiso entrar en el mercado
de computadoras personales, señalando que se trataba de un mercado poco
interesante y sensible a la informática. En cambio Apple sí lo hizo.
Phillip Kotler (1992), reconocido experto en mercadotecnia, señala que existen
ocho alternativas viables para el crecimiento de una empresa:
- Captar una mayor participación en el mercado actual.
- Moverse hacia nuevas regiones.
- Orientarse hacia nuevos segmentos de clientes.
- Cambiar los precios drásticamente.
- Innovar nuevos productos o servicios.
- Innovar en el sistema de entrega de valor.
- Invadir nuevos espacios de la industria.
- Crear nuevos mercados.
No es necesario añadir que en cada una de las ocho alternativas la creatividad
está presente.
Quizá el ejemplo más llamativo de éstos que hemos venido denominando creatividad
e innovación empresarial lo encontramos en la compañía 3M, que en
su mismo lema refleja su convicción creativa: “innovación que da soluciones... ser
la empresa más innovadora y el proveedor preferido.”
3M se enorgullece, en la actualidad, de lanzar cerca de 500 productos nuevos
al año. Además, el 30% de sus ventas proceden de productos lanzados en los
últimos cuatro años.

Gestión Emprendedora 11
1.4. La gestión empresarial: cómo innovar constantemente
No podemos contemplar la gestión emprendedora sin recurrir a la innovación.
Entendemos aquí por innovación la herramienta con la que aprovechar las
oportunidades de mercado.
Creatividad e innovación son inseparables y cualquier paso que demos en este
sentido nos conduce irremediablemente a las técnicas para generar ideas, con
las que podremos iniciar el complejo trabajo de competir en entornos cada vez
más competitivos, en los que necesitamos ofrecer productos y servicios diferentes
y que posean valor para los consumidores.
Para ello es necesario tener la suficiente capacidad para definir estrategias que
nos conduzcan al lanzamiento de productos innovadores.
Los negocios deben tener un importante componente innovador. Tengamos en
cuenta y analicemos los siguientes puntos y, a continuación, comprobemos si
nuestra organización los desarrolla. En caso contrario, será necesario elaborar
un procedimiento que, de manera sistemática, incorpore métodos y criterios
innovadores que nos proporcionen la supervivencia de nuestros productos o
servicios a medio y largo plazo:
• Hay que generar información sobre oportunidades de negocio que existan
en los mercados actuales que nos permita identificar posibilidades reales
de éxito.
• Es importante que nuestras empresas posean la capacidad para ver los negocios
de manera distinta a los competidores que actúan en nuestros mercados.
• La capacidad mencionada en el punto anterior nos debe conducir a una
oferta de productos y servicios que se diferencie de nuestros competidores.
• Debemos desarrollar conocimientos especializados para crear nuevos productos
o servicios más sofisticados, con mayor valor para los consumidores, lo que
implica invertir en recursos humanos cualificados con adecuada preparación.
Hay que tener en cuenta que las políticas de nuestras empresas tienden a resolver
problemas a corto plazo, dando lugar a modelos reactivos, lo que con
frecuencia nos impide ver más allá de lo inmediato. Un buen punto de partida
es comenzar a gestionar con importantes dosis de innovación.

12
Gestión Emprendedora
Este planteamiento nos conduce a nuevos retos en los que las empresas deben
cambiar mediante estrategias claramente definidas, donde la innovación sea un
elemento clave.
Así mismo, una estrategia de innovación se puede enfocar bajo dos puntos
de vista:
• Cambios en los productos que se ofrecen en el mercado, así como el desarrollo
de nuevos productos y servicios que produzcan mayor satisfacción y
anticipación a los gustos y preferencias de los clientes. Esta estrategia está
orientada a la innovación de productos y a una mayor oferta.
• Cambios para mejorar la producción, comercialización y abastecimiento que
nos permitan tener productos y servicios al menor coste. Esta estrategia está
dirigida a la innovación en los procesos.
El desarrollo de una estrategia de innovación con estas dos vertientes permite
que las empresas entren en negocios más rentables, ya que el consumidor pagará
más por los productos diferenciados y especializados y éstos, a su vez, costarán
menos a la empresa, por lo que la rentabilidad crecerá.
Esto nos lleva a considerar la innovación como una estrategia competitiva que
aprovecha las oportunidades de nuevos mercados. Si se mejora la capacidad de
gestión de la innovación contribuiremos a aumentar el valor de las empresas
tanto en los activos tangibles como en los intangibles inherentes al proceso,
favoreciendo la competitividad gracias a:
- La identificación de oportunidades de mercado.
- El desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.
- La modificación de los existentes.

Gestión Emprendedora 13
Para el fortalecimiento de la capacidad de gestión de la innovación, la empresa
debe trabajar en actividades tales como:
- El análisis del portafolio de productos basado en las tendencias tecnológicas,
de mercados y de la competencia.
- La generación de ideas para la creación de nuevos productos y servicios, y
para conceptuar modelos de negocios novedosos teniendo en cuenta elementos
del entorno.
- El análisis de las inversiones necesarias para innovar y que contribuirán
significativamente a la competitividad de la empresa.
- La definición de indicadores que analicen el impacto de las innovaciones de
productos y procesos en la empresa.
- La investigación y análisis de las tendencias de los mercados y las tecnologías,
con el fin de conocer la situación de los competidores directos e indirectos, y
descubrir oportunidades de cambios en productos, procesos y materiales.
- El desarrollo de habilidades y capacidades críticas en el personal para incrementar
el “activo” de conocimientos que contribuyan a aumentar el valor de
la empresa y el desarrollo sostenible.
Si la empresa decide realizar una estrategia de innovación es conveniente que
analice los resultados que está obteniendo en la actualidad. A continuación
exponemos algunos indicadores que se pueden considerar:
- Porcentaje de ventas por nuevos productos.
- Crecimiento de las ventas en nuevos mercados.
- Porcentaje de reducción de los costos de fabricación o distribución de los
productos.
- Cantidad de nuevos clientes al año.
- Cantidad de nuevos mercados desarrollados (diversificación del riesgo).
- Rentabilidad obtenida en los productos.
- Cantidad de nuevos conocimientos aplicados a los productos o servicios.

14
Gestión Emprendedora
Lograr un buen desempeño en estos indicadores dependerá de la capacidad
para implementar una estrategia innovadora en los nuevos mercados, utilizando
recursos públicos y privados que podrían estar disponibles para apoyarlos, como
por ejemplo, los centros de servicios tecnológicos de las universidades, así como
fondos de promoción a la innovación.
Para innovar es necesario contar con la estructura adecuada, de forma que la
organización pueda recibir el apoyo necesario y mantenga una operatividad a
largo plazo. Debemos partir del hecho de que la creación de ideas innovadoras
no es fácil.
Es importante que exista una buena organización humana, con clara orientación
estratégica. Los objetivos deben ser conocidos por los individuos que la integran,
facilitando la comprensión de lo que se quiere hacer y de los problemas que se
presentan.
En nuestras organizaciones existen innumerables conocimientos y experiencias
por parte de las personas que la integran. Éste es un valor añadido que no siempre
rentabilizamos. Centrarnos en lo que sabemos hacer y aprovechar esa fuente
de información es una gran oportunidad de competitividad para la empresa.
Una adecuada cultura de innovación es un activo inagotable. Pensemos en las
continuas diferencias entre los departamentos comercial y técnico, pues bien,
lograr aprovechar las sinergias entre las dos áreas puede llegar a convertirse en

Gestión Emprendedora 15
una fuente inagotable de ideas susceptibles de transformarse en oportunidades
y, en consecuencia, de mejorar la posición competitiva de nuestra empresa.
Tenemos que configurar una estructura organizativa que apoye el pensamiento
creativo. Poner en marcha esta infraestructura no es fácil, y a veces la ayuda
externa puede ser positiva. Es difícil desarrollarla nosotros mismos, debido a
que estamos centrados en nuestros problemas inmediatos, en lo que se ha venido
en llamar “reactividad”. En estos casos, los consultores externos pueden
ayudarnos a iniciar y poner en marcha el procedimiento.
Promover el pensamiento creativo en las pymes únicamente puede desarrollarse
favoreciendo un espíritu participativo y creativo. Para ello tenemos que aceptar
algunas pautas. A continuación, exponemos algunas:
- Preguntar a los demás.
- Ser especialmente sensibles a todas las ideas que recibimos.
- Aceptar puntos de vista distintos al nuestro (empatía).
1.5. Técnicas y metodologías de creatividad
En este punto veremos algunas de las técnicas más utilizadas para el desarrollo
de la capacidad creativa, tales como: la lluvia de ideas, el grupo nominal o los
mapas mentales.
1.5.1. Lluvia de ideas: brainstorming
La lluvia o tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita
la aparición de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Fue creada
en el año 1941 por Alex Osborne y se utiliza para liberar la creatividad.
Es una de las técnicas más conocidas y se utiliza para generar una gran cantidad
de ideas, partiendo de incorporar todos los aspectos posibles de un problema,
tanto los previstos como los imprevistos, y contando con todos los componentes
de un equipo de trabajo.

16
Gestión Emprendedora
En el brainstorming, las palabras son anteriores al pensamiento. Para ello, es
necesario dotar a la reunión de una estructura abierta y flexible. Todo vale, por
sorprendente que parezca, y todo se considera, hasta la idea más disparatada,
ya que puede ser la base de nuevas ideas. Una sugerencia puede ser la base
de nuevas ocurrencias. Recoger ideas, cambiarlas y lanzarlas de nuevo puede
favorecer enormemente la creación de ideas.
En suma, no debemos plantear ninguna limitación ni restricción. Hay una serie
de normas a considerar:
- No soluciona problemas, sino que proporciona ideas y opciones sobre las que
hay que trabajar posteriormente.
- Debemos evitar todas las críticas y evaluaciones durante la aplicación de esta
técnica. En consecuencia, evitaremos, también, los elogios, ya que merman y
sesgan la creatividad (“juicio diferido”).
- Podemos utilizar las ideas proporcionadas para incentivar la producción de
más ideas.
- Tenemos que obviar la estructura formal de la organización, olvidar la jerarquía
y crear un clima más bien informal.
La figura del moderador es fundamental y tiene que asumir el papel de inductor.
Debe explicar los objetivos que se persiguen, indicando las reglas de la técnica
y si no es fructífera debe invitar a aportar, incluso mediante la petición de ideas
imposibles. Hay que fijar objetivos desde el principio, por ejemplo, “veinte ideas
en los próximos cinco minutos”.

Gestión Emprendedora 17
Normalmente, el moderador o inductor es quien asume el papel de anotar las
ideas.
Las fases que sigue la lluvia de ideas son las siguientes:
• Descubrir hechos:
- Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los
miembros del grupo el tema a tratar.
- El director explica los principios de la tormenta de ideas e insiste en la
importancia de tenerlos en cuenta.
- Precalentamiento. Se comienza la sesión con una ambientación de unos
diez minutos, tratando un tema distinto del que se va a debatir, y que sea
sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para
los miembros sin experiencia.
- Planeamiento del problema. Se determina el problema, delimitándolo,
precisándolo y clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo
las experiencias que se poseen o consultando documentación.
Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes.
• Producción de ideas (fase de tormenta de ideas propiamente dicha):
- Se van aplicando alternativas; se busca producir una gran cantidad de
ideas, generar el máximo número de éstas, sin juicios previos. Habrá que
preguntarse siempre: ¿qué más? Cantidad es calidad. No es conveniente
limitar, ni criticar. Sin embargo, se modificarán las ideas de otros para
producir nuevas.
- Clausura de la reunión; al final de la reunión, el director da las gracias
a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al día
siguiente se les pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido.
• Descubrir soluciones:
- Se elabora una lista definitiva de ideas para seleccionar aquéllas que
parecen más interesantes.

18
Gestión Emprendedora
- La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se
estudia si son válidas aquéllas que se consideran interesantes. Lo mejor
es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.
- Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden
realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta
tarea, clasificadas por categorías.
- Presentación de las ideas seleccionadas; se presentan de forma atractiva,
ayudándose de soportes visuales.
1.5.2. Grupo nominal
La técnica del grupo nominal es una reunión estructurada de grupo, empleada
para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Esta técnica se
desarrolla en las siguientes fases:
- Generación silenciosa de ideas. Se hace de modo individual sin interactuar
los participantes entre sí. En una sala de reuniones se sientan de siete a diez
personas alrededor de una mesa a la vista los unos de los otros. Sin embargo,
al comenzar la reunión no se hablan entre sí y cada una escribe ideas en un
cuaderno que tiene delante.
- Al final de un período de cinco a diez minutos, cada persona presenta una
idea que ha escrito en su lista privada. Otra va escribiendo en la pizarra los
registros de ideas manifestadas individualmente, hasta que todos los miembros
han indicado todas sus ideas.
- El producto de esta fase nominal de la reunión es una lista de proposiciones
que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco.
- Agrupamiento y clasificación de las ideas. Son clasificadas en orden a su
afinidad, asignando a cada agrupación una idea resumen común a todas las
ideas primarias del grupo.
- Debate aclaratorio de las ideas-resumen formuladas. En caso de ser necesario,
se inicia un debate con el único objetivo de aclarar las ideas-resumen.
Hay que tener en cuenta que no se permite la defensa o la crítica de ninguna
idea.

Gestión Emprendedora 19
- Votación independiente. Cada uno de los miembros, en privado y por escrito,
selecciona prioridades mediante puntuaciones. La decisión del grupo es
el resultado matemático agrupado de los votos individuales.
- Informe de la aplicación. Por último, se reflejan los resultados en un informe
que contiene las ideas de cada panel y el resultado de su priorización, así
como la totalidad de ideas primarias expresadas.
Puede apreciarse que, aunque se trabaje en grupo, sus integrantes interactúan
poco entre sí, de ahí su denominación como técnica de grupo nominal, ya que,
en realidad el grupo es más nominal que efectivo.
En resumen, el proceso de la técnica de grupo nominal es como sigue:
• Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito.
• Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar
en la pizarra cada idea en una frase concisa.
• Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y
depuración.
• Votación individual sobre la prioridad de las ideas. La decisión del grupo
se obtiene matemáticamente mediante la ordenación por categorías o
puntuación.

20
Gestión Emprendedora
1.5.3. Mapas mentales
La técnica de los mapas mentales fue creada por el psicólogo británico Tony
Buzan, que parte de la premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos
y criterios de pensamiento, y nuestra forma de abstraer lo que percibimos.
Creamos nuestros modelos, ideas y asociaciones de imágenes que nos faciliten
“acceder” dentro de nuestra memoria a una información específica.
Desde hace mucho tiempo, se ha considerado que la mejor forma de llevar notas
o apuntes es a través de la escritura de números, palabras, oraciones, frases,
párrafos, manteniendo un orden secuencial de la información, es decir, organizada
y estructuradamente. Estos aspectos son los que hacen diferente la técnica
de mapas mentales, ya que muestran una nueva alternativa para presentar y
aprovechar la información, totalmente diferente a los métodos tradicionales,
con la finalidad de adquirir o transmitir alguna información.
El mapa mental es una técnica que permite organizar y representar la información
de forma fácil, espontánea, creativa, de forma que sea asimilada y recordada
por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas generen otras y se
pueda ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias
de cualquier forma de organización lineal.
El mapa mental tiene cuatro características esenciales:
• El asunto o motivo de atención se cristaliza en una imagen central.
• Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma
ramificada.
• Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una
línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados
como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
• Las ramas forman una estructura nodal conectada.

Gestión Emprendedora 21
Para la elaboración de un mapa mental, y tomando en consideración las características
esenciales, debemos definir el asunto o motivo de atención identificando
una o varias Ideas Ordenadoras Básicas (IOB), que son conceptos claves
(palabras, imágenes o ambas) de donde es posible partir para organizar otros
conceptos. En este sentido, un mapa mental tendrá tantas IOB como requiera
el “cartógrafo mental”.
Los conceptos claves congregan a su alrededor la mayor cantidad de asociaciones,
siendo ésta una manera fácil de descubrir las principales IOB en una
situación determinada, haciéndose las siguientes preguntas, de acuerdo con el
Dr. Buzan:
- ¿Qué conocimiento se requiere?
- Si esto fuera un libro, ¿cuáles serían los encabezamientos de los capítulos?
- ¿Cuáles son mis objetivos específicos?
- ¿Cuáles son mis interrogantes básicos?
- ¿Cuál sería la categoría más amplia que las abarca a todas?
Una vez que hemos determinado las Ideas Ordenadoras Básicas consideraremos
otros aspectos:
Organización
Agrupamiento
Imaginación
Uso de palabras
clave
El material debe estar organizado de forma deliberada y la información
relacionada con su tópico de origen (partiendo de
la idea principal, se conectan nuevas ideas hasta completar
la información).
Luego de tener un centro definido, un mapa mental se debe
agrupar y expandir a través de la formación de subcentros
que partan de él y así sucesivamente.
Las imágenes visuales son más recordadas que las palabras,
por este motivo el centro debe ser una imagen visual fuerte
para que todo lo que está en el mapa mental se pueda asociar
con él.
Las notas con palabras claves son más efectivas que las oraciones
o frases, siendo más fácil para el cerebro, recordar éstas
que un grupo de palabras complicadas.
→

22
Gestión Emprendedora
Uso de colores
Símbolos
(herramientas
de apoyo)
Involucrar la
conciencia
Asociación
Resaltar
Se recomienda colorear las líneas, símbolos e imágenes, debido
a que es más fácil recordarlas que si se hacen en blanco y
negro. Cuanto más color se use, más se estimulará la memoria,
la creatividad, la motivación y el entendimiento, e, incluso, se
le puede dar un efecto de profundidad al mapa mental.
Cualquier clase de símbolo que se utilice es válido y pueden
ser usados para relacionar y conectar conceptos que aparecen
en las diferentes partes del mapa, de igual manera sirve
para indicar el orden de importancia, además de estimular
la creatividad.
La participación debe ser activa y consciente. Si los mapas
mentales se convierten en divertidos y espontáneos, permiten
llamar la atención, motivando el interés, la creatividad,
la originalidad y ayudando a la memoria.
Todos los aspectos que se trabajan en el mapa deben ir asociados
entre sí, partiendo desde el centro del mismo, permitiendo
que las ideas sean recordadas simultáneamente.
Cada centro debe ser único. Cuanto más se destaque o resalte
la información, ésta se recordará más rápido y fácilmente.
1.5.4. Modelo de proceso creativo
Las fases del modelo de proceso creativo podrían ser las siguientes:
• Incubación de ideas:
Realizaremos una tormenta de ideas sobre un problema determinado. Por
ejemplo: “incrementar las ventas un 20% manteniendo el margen bruto y
la rentabilidad”.
- Escribiremos las ideas.
- Numeraremos las ideas.
- Recordaremos los consejos para recoger la mayor cantidad de ideas.