Diplomado en Innovación Tecnológica Módulo 2: Diseño de ...

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Diplomado en Innovación Tecnológica
Módulo 2: Diseño de proyectos de innovación
Tema 1: Diseño y administración de proyectos de
innovación tecnológica. Proyectos de gestión tecnológica:
la gestación de un proyecto
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Diplomado en Innovación Tecnológica
Presentación y objetivos
Este documento presenta los conceptos básicos para la formulación y administración de
proyectos de innovación, así como algunos elementos prácticos que faciliten la aplicación de
algunas de las principales técnicas de gestión. Se incluyen algunos materiales de referencia que
permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante
literatura.
Objetivos
Familiarizar al estudiante con los conceptos clave propios de la administración de proyectos de
innovación tecnológica.
Identificar las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto de innovación tecnológica y definir
para cada una de ellas las necesidades de gestión y algunas técnicas específicas.
Autores
José Luis Solleiro es Doctor en Ciencias Técnicas con especialidad en Desarrollo Tecnológico
por la Universidad Técnica de Viena, Austria; es investigador de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM) en donde ha trabajo en los siguientes campos de conocimiento:
gestión de la innovación tecnológica; transferencia de tecnología, vinculación universidad –
empresa; gestión de proyectos de investigación y desarrollo; y propiedad intelectual. Durante los
últimos diez años se ha especializado en el área de políticas públicas para biotecnologías
agroalimentarias y medio ambientales. Su más reciente línea de investigación se refiere a la gestión
del conocimiento y generación de valor en centros públicos de investigación y desarrollo
Fue fundador del Centro para la Innovación Tecnológica de la UNAM donde se desempeñó
como Secretario Técnico de Transferencia de Tecnología y Secretario Académico. Su producción
como investigador comprende más de 100 trabajos publicados, entre artículos, capítulos de libros
y ponencias en memorias de congresos internacionales. Ha impartido clases en programas de
educación continua, licenciatura maestría y doctorado en múltiples instituciones académicas de
diversos países. Ha asesorado empresas privadas, públicas, universidades y organismos
internacionales en diversas cuestiones relacionadas con la gestión de la innovación y estrategias
para el desarrollo de la biotecnología.
Rosario Castañón obtuvo el Doctorado en Administración de Organizaciones por la
Universidad Autónoma de México (UNAM); en su tesis doctoral abordó el tema de instrumentos
de política industrial como elementos que confieren competitividad a las pequeñas y medianas
empresas del sector de alimentos.
Es investigadora de la UNAM y se ha especializado en las siguientes áreas: gestión de la
innovación tecnológica; planeación estratégica; inteligencia tecnológica competitiva; política
industrial; pequeñas y medianas empresas; y políticas públicas en el área de la biotecnología
agroalimentaria. Es profesora de diversos programas de postgrado de la UNAM.
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El concepto de proyecto
Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques básicos con los que se
construye el desarrollo; “si en su exitosa identificación, preparación y ejecución, los planes de
desarrollo no son más que deseos” (Aldana et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeación
estratégica de cualquier institución pueda llevarse a la práctica, se requiere una fase operativa en la
que el plan se traduce en proyectos.
En términos más prácticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades
interdependientes que se orienta hacia un objetivo específico que debe cumplirse en un plazo
previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el número
de actividades, personas e instituciones que involucra, así como por su interdependencia. Así
mismo, el proyecto es único, porque los criterios, cálculos y especificaciones que se utilizan para
ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Además, todo proyecto se realiza en un contexto
de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestión consiste
en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos
recursos. Es importante agregar que cumplir óptimamente los objetivos no es la única meta de la
gestión de proyectos, “sino también obtener las señales adecuadas para saber a tiempo que los
objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten pérdidas o se
incrementen” (López, 1994).
Tipo de proyectos
En función de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. Así, puede
hablarse de proyectos de construcción civil, de desarrollo socio económico, de mantenimiento,
individuales, etc. Mención aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos
de investigación y desarrollo y los de innovación.
Los proyectos de investigación y desarrollo (IyD) involucran la expansión organizada del
conocimiento humano y su aplicación en la satisfacción de necesidades humanas. Una
característica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada, puesto que los
conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no están plenamente
disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son
las variables que definen el desempeño final del producto, el tiempo necesario para ejecutar todas
las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros, personal
especializado e instituciones participantes.
Por su parte, los proyectos de innovación involucran la estructuración de un paquete tecnológico
que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos.
• Generación de nuevos productos o mejoras a los existentes.
• Generación de procesos nuevos para la producción de bienes y servicios o mejoras a los
existentes.
• Disminución en costos de operación en la producción de bienes o servicios,
principalmente derivada de aumentos en la productividad.
• Ahorros en el capital necesario para construcción y equipamiento de una planta de
producción de bienes o servicios o partes de ellas.
• Mejoras logísticas para el manejo de materiales y la distribución de bienes o servicios.
• Soluciones a problemas de contaminación.
Como puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovación tecnológica son
diversas como lo son también las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador.
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Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovación de producto, la cual
ilustramos en la siguiente figura; ésta deja claro que para alcanzar el éxito en la innovación, desde
el lanzamiento mismo de la idea, debe establecerse la conjugación de información proveniente de
la dimensión tecnológica y la dimensión del mercado.
Perspectiva del proceso de desarrollo de productos
El ciclo de vida del proyecto
De acuerdo con Marcovitch (1990), la función básica de un gerente de proyectos es planificar,
organizar, seleccionar y preparar el personal que integrará el equipo del proyecto, así como
evaluar, dirigir, controlar y hacer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente
desde su comienzo hasta su consecución final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia
de un nivel apropiado de creatividad, explotar al máximo el potencial de su equipo, adecuar las
tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las
nuevas ideas. Según este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudará a comprender las
diferentes variables que influyen en su avance y cómo éstas pueden influir en la aparición de
conflictos interpersonales. De hecho, es bien reconocido que uno de los mayores retos de la
gestión de proyectos es precisamente el manejo del conflicto.
El cuadro no. 1 ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigación y desarrollo
tecnológico, las cuales serán abordadas en las siguientes secciones.
a) La fase conceptual
En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una
propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institución y los
posibles patrocinadores . Se trata entonces de un proceso que va desde la detección de
necesidades y oportunidades hasta la obtención de los recursos para la ejecución del proyecto.
Como en toda gestación, hay características del ambiente que pueden propiciarla. Para el caso de
los proyectos de innovación, consideramos a tres elementos como fundamentales para dicha
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gestación: la creatividad de los participantes, la existencia de un ambiente y recursos
organizacionales adecuados (1) y el acceso a información científica, técnica y de mercado, a través
de medios efectivos de comunicación interna y externa
Fases del Ciclo de Vida del
Proyecto
Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto está en condiciones de
definir el problema a abordar, para esta definición, es altamente recomendable buscar interactuar
con el o los posibles usuarios de los resultados tecnológicos del proyecto. Esto permitirá, desde la
concepción misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptación de sus resultados y
anticipará un mejor ambiente para la transferencia de tecnología.
Existen herramientas muy útiles para poder caracterizar con mayor precisión las necesidades
tecnológicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realización de análisis prospectivos,
los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologías relevantes y de la demanda por
bienes y servicios relacionados con el proyecto; la auditoría o diagnóstico tecnológico ofrece una
metodología para la evaluación sistemática e integral de los problemas y el potencial tecnológicos
de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el
proyecto
También es de suma importancia hacer una revisión de los siguientes aspectos:
Posibles restricciones. Frecuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor
para resolver el problema y esto puede ser así por la existencia de restricciones legales, escasez de
insumos específicos, o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o
dispositivos específicos. Una recomendación clave es no formular un proyecto asumiendo que
estas restricciones no existen pues éstas se expresarán tarde o temprano y serán una barrera a la
consecución de los resultados del proyecto.
Prioridad del proyecto. Debe verificarse también que la solución propuesta atienda a un
problema prioritario del sector usuario o bien a áreas programáticas definidas por el posible
patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que la propuesta tenga
relevancia económica, técnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.
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Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La oportunidad
de la solución a un problema depende de la dinámica de los mercados, de la existencia de
competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el
usuario por adoptar la solución en cuestión. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deberá
preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecución del proyecto, sus
resultados aún serán relevantes para el usuario.
• Comprensión de todas las características del problema y el medio ambiente en el
que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificación de las diversas
variables científicas, técnicas, económicas, financieras, institucionales y políticas que
determinarán el margen de acción y las posibilidades reales para la realización del
proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido iniciados
sin haber contemplado aspectos como la relación costo – precio del producto en el
mercado objetivo o bien mecanismos de control oligopólico que pueden ejercer algunas
empresas las cuales tratarán de impedir el surgimiento de competidores.
• Exploración de medios alternativos de solución. Un problema no tiene una sola
solución, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas,
antes de comprometer recursos y tiempo en una solución que aparentemente es eficaz,
pero que tiene un desempeño notablemente inferior al de otras alternativas.
• La formulación del proyecto.
• La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y que
éste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redacción de una
buena propuesta. No hay que olvidar que el propósito de dicha propuesta es definir
claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecución de recursos,
además de servir del documento básico de planificación que facilitará su ejecución y el
control del desempeño de las actividades. Independientemente del propósito que tenga el
proyecto, las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos objetivos y
factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad
explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara.
• Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de países en
desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el
rechazo de sus propuestas, aún cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras.
No en vano la mayoría de las organizaciones patrocinadoras de proyectos han comenzado
desde hace varios años a ofrecer capacitación en la formulación de propuestas efectivas
de proyectos
• Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores
que pretenden obtener patrocinio la presentación de una propuesta preliminar, la cual es
un documento sintético que ofrezca información suficiente para evaluar si el proyecto es
elegible y si tiene buena probabilidad de éxito en el proceso de evaluación respectivo.
Típicamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes
aspectos (2) :
• Título del proyecto, el cual deberá ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal.
• Justificación del proyecto en función de su relevancia económica, técnica, social e
institucional, así como de la viabilidad de su ejecución y de que sus resultados sean
utilizados efectivamente.
• Objetivos del proyecto, junto con una reflexión sobre la compatibilidad que tengan con
los de la institución que lo patrocinará.
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• Identificación de posibles clientes o usuarios de los resultados.
• Áreas de conocimiento que deberán ser involucradas para la integración del equipo.
• Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodológico que se adoptará.
• Características de los resultados esperados y cuáles serán los elementos entregables
cuando se termine el proyecto.
• Primera estimación de los recursos requeridos.
Una recomendación práctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar,
se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de
identificar los principales requerimientos de información para estructurar la propuesta definitiva,
así como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se
someterá a los patrocinadores.
La etapa final en la formulación del proyecto es la elaboración de la propuesta, “cuyo propósito
es hacer una presentación coherente de qué hacer por qué hacerlo, cómo hacerlo, con quién
hacerlo, con qué hacerlo y para qué hacerlo” (Ayala y Jaramillo, 1998). Así mismo, este
documento será la especificación del proyecto que se tome como base para toda la planeación.
Por ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos
que determinarán una planeación estructurada de todas las actividades:
Definición del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos de un
proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. Además, deben definirse
dentro de un contexto temporal muy claro el cual expresará el plazo para la ejecución. Una
recomendación práctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusión entre
objetivos y actividades del proyecto.
Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definición de los productos concretos que
deberán entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducirá la
tecnología, las medidas de desempeño que se aplicarán, la documentación que se producirá como
apoyo a la transferencia tecnológica y aspectos como capacitación y asistencia técnica a los
usuarios.
Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realización del proyecto y las diferentes
actividades que lo componen, poniendo siempre atención a la necesaria oportunidad comentada
líneas arriba.
Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realización del
proyecto y su expresión monetaria. Estos recursos están íntimamente ligados con el objetivo a
cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por
algunas actividades así como las eventuales necesidades de subcontratación para acceder a
dispositivos y capacidades tecnológicas específicas. Los principales rubros a presupuestar son:
Costos de investigación:
• Personal profesional, técnico y de apoyo.
• Adquisición y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones.
• Reactivos y materiales diversos.
• Contratación de consultores.
• Adquisición de información.
• Análisis y pruebas específicas.
• Estudios específicos (análisis de mercado, factibilidad técnica, etc.).
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• Viajes (transporte y viáticos).
Costos de desarrollo
• Personal profesional, técnico y de apoyo
• Personal de promoción y comercialización.
• Fabricación de lotes piloto del producto.
• Utilización de infraestructura.
• Capacitación de personal y del usuario.
Gastos generales (Overhead). Conforme al sistema contable aplicable a cada institución, una
práctica común es que se haga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables
para la operación general de la institución como son la administración general, el pago de
servicios como agua, energía, comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las
instalaciones, etc. Para facilitar el cálculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos
como un porcentaje de los costos directos.
La evaluación de los proyectos
Toda propuesta será evaluada en función del cumplimiento con ciertos criterios. Actualmente, la
mayoría de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD tecnológico siguen la lógica de
maximizar el desempeño de programas y proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la
competitividad empresarial. Al tomar la competitividad como la base racional para el análisis,
pasa a un primer plano la evaluación del impacto económico de dichas actividades. Se trata
entonces de ver a la IyD como una inversión y, como tal, se busca medir su tasa de retorno
(Solleiro, 1994). Así, la asignación de recursos toma en cuenta la mayoría de los siguientes
criterios:
• Coherencia del proyecto con la misión institucional.
• Probabilidad de éxito
• Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.
• Alcance técnico del proyecto.
• Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologías y soluciones existentes.
• Potencial de transferencia y aplicación de los resultados.
• Impacto ambiental.
• Relación beneficio – costo
• Potencial de generación de productos comercializables y posible valor de mercado de
dichos productos.
b) La fase de estructuración
Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de
ejecución. Típicamente esta planeación operativa debe incluir los siguientes elementos:
• Organización del proyecto. Personal requerido, funciones y definición de líneas de
autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institución.
• Planeación de cargas de trabajo para el personal.
• Asignación de tiempos y espacios para la realización de cada una de las actividades.
• Elaboración de presupuestos detallados por semana o mes.
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• Elaboración de un cronograma detallado.
• Programación de la entrega de informes de avance y elaboración de reportes técnicos.
• Determinación de metas parciales por alcanzar, los hitos y los criterios para la evaluación
de desempeño.
• Apertura de la bitácora del proyecto.
En esta fase, el gerente del proyecto deberá estructurar el archivo de documentos que incluya lo
siguiente:
• Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones oficiales,
minutas de reuniones e informes de avance).
• Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitácora o libro de diario,
cálculos, planos, comunicaciones, etc.).
• Archivos de material informativo relevante (literatura técnica, estudios de mercado, leyes
y normas, reportes económicos, manuales, etc.).
• Banco de proyectos potenciales y archivo de información para futuros proyectos.
• Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de cálculo, manuales de
operación y mantenimiento, planos, listas de proveedores, cotizaciones, registro de
problemas y sus soluciones, etc.)
c) La fase de ejecución
Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecución. En esta fase,
el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene
resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un
solucionador de problemas (Marcovitch, 1990).
En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolución del proyecto dentro de los costos y
plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados técnicos
programados. De hecho, de acuerdo con López (1994), los elementos a controlar para una
gestión efectiva de proyectos de IyD son:
• Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados
en el proyecto.
• Costo para cubrir los resultados técnicos del proyecto sin gastar más allá del presupuesto
asignado.
• Organización/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de manera
óptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparición de retrasos y conflictos
interpersonales.
• Aseguramiento de la calidad en los resultados técnicos para garantizar que, además de
cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se generen resultados que
cumplan satisfactoriamente con los requisitos técnicos y las expectativas de los usuarios.
Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecución es la evaluación de
la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos humanos, financieros y materiales
con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su éxito se han reducido de manera
importante por la aparición de alguna de las siguientes situaciones:
• Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.
• Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.
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• Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto.
• Cambios en el ambiente comercial, legal o político del proyecto.
• Pérdida de relevancia, disminución de la probabilidad de éxito comercial de la innovación
resultante u obsolescencia de la tecnología en desarrollo por aparición de otras más
competitivas.
• Disminución o desaparición del apoyo por parte de las autoridades de la institución o la
empresa usuaria.
• Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del líder.
d) La fase de conclusión
Aparentemente, esta fase sería la más sencilla. Sin embargo, esto no es así, puesto que todavía
quedan diferentes actividades por cumplir, pero difícilmente se habrá mantenido el entusiasmo
inicial que caracteriza el desafío de un proyecto nuevo. Entre las actividades características de esta
fase, se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocráticas, particularmente la
necesaria elaboración del reporte final y la realización de una autoevaluación de los logros y su
sometimiento a la consideración de autoridades y patrocinadores.
En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca más bien
documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar
información que contribuya a la planeación y la toma de decisiones en futuros programas y
proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de investigadores e inclusive de los
responsables de las instituciones financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran
que la evaluación puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy
favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debería enfocarse a los individuos sino a
los proyectos. Por otro lado, “nada unifica a burócratas y ministros como su oposición a la
contabilidad pública respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razón, probablemente,
radica en el hecho de que ha nadie le gusta revelar los fracasos” (Maddock, N., 1993).
Por otro lado, en esta fase debe realizarse un análisis de las posibilidades de transferencia
tecnológica. No hay que olvidar que el proyecto se inició con el objetivo de solucionar problemas
de un cliente o usuario. Este análisis no es trivial, pues el proyecto entrará en una etapa
competitiva, con alto riesgo económico, aunque con menor incertidumbre técnica. Como
resultado de este análisis deberá demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas técnico
económicas y que éstas se reflejarán en una evaluación favorable de la factibilidad técnico
económica de la aplicación de los resultados en el ambiente productivo del usuario.
Finalmente, el gerente del proyecto deberá poner atención a la transferencia de su equipo de
trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigación. Además, el gerente tendrá que
otorgar reconocimientos explícitos a los participantes en el proyecto y, si hubo beneficios
económicos, deberá proceder a una distribución justa de recompensas.
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Aclaración de Conceptos
(1) El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos, sus interacciones con
otras personas de la propia organización y algunas de fuera, y las reglas que la organización
imponga. Un buen clima organizacional tiene también que ver con aspectos emocionales que
impactarán el desempeño del equipo (Prince, 2003).
(2) Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como “concept paper” o documento
conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998).
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Ampliación de contenidos
El paquete tecnológico y la innovación en CINDA
FONDEF: Guía de Formulación de proyectos. 2003
Oficina de proyectos: Teoría y práctica
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El paquete tecnológico y la innovación en CINDA
Capítulo V. La gestación de un proyecto
La gestación de un proyecto se refiere a todo el proceso que va desde la detección de necesidades
y oportunidades, hasta que el proyecto se inicia formalmente, una vez aprobada la asignación de
recursos. En este punto, invitamos al lector a revisar la Figura V.1, que constituye una
“ampliación” de las primeras etapas de la Figura V.3, y que describe el proceso completo de
innovación. Este diagrama definirá la secuencia que deberemos seguir a lo largo de las etapas
iniciales de este proceso.
Como en toda gestación, hay una fertilización inicial, en este caso producida a través del engrane
de oportunidades técnicas y la detección de necesidades. Para que esta fertilización culmine en el
inicio de un proyecto exitoso, debe existir un ambiente propicio para su desarrollo. En la Figura,
estas condiciones se describen por medio de “focos” que irradian el proceso: a) el de la
creatividad de los participantes, b) la existencia de un ambiente y de recursos organizacionales
adecuados para los fines perseguidos, y c) el de acceso a la información, a través de medios
efectivos de comunicación interna y externa. Nos referiremos a estos tres elementos ambientales
antes de entrar al proceso mismo de gestación, pues ellos influyen en el éxito o fracaso de la
innovación tanto como los factores mencionados anteriormente. La creatividad, contra lo que
pudiera creerse, no es un rasgo heredado genéticamente, no es puramente la inteligencia ni se da
por medio de la formación de los individuos. Es la habilidad para vencer ideas fijas y obsoletas,
buscar nuevos caminos para resolver problemas, y reconocer el potencial de nuevas ideas (1).
Dicho de otra forma, la generación de ideas es un acto en el cual se manejan elementos
conocidos o desconocidos para producir ideas más valiosas que las anteriormente existentes.
Por otro lado, la creatividad puede manifestarse individualmente o en grupos, y podemos
estimularla o inhibirla. Para eso, la estructura y el ambiente de la organización influyen
marcadamente, como también es decisivo el estilo de liderazgo de los jefes. En otras palabras, la
creatividad es un elemento que puede administrarse. Existen muchas técnicas para estimular la
creatividad individual y de grupos, que están ampliamente presentadas, discutidas y comparadas
en la creatividad individual y de grupos, que están ampliamente presentadas, discutidas y
comparadas en la literatura disponible (2,3), y deben constituir parte del acervo de conocimientos
y habilidades del jefe del proyecto.
De acuerdo con la opinión de científicos reconocidamente creativos (4), se considera que el
entusiasmo, la curiosidad, la habilidad para analizar y simplificar problemas, y para transferir
conceptos de un campo a otro, permiten la identificación de individuos potencialmente
creativos... aunque otras personas opinan que el sentido del humor es su principal indicador.
Por su parte la industria requiere de empresarios creativos, como sustento de la supervivencia de
las empresas en un medio volátil, dependiente de los caprichos del mercado. Estos empresarios
típicamente pueden definirse como personas cuya creatividad les permite una buena dosis de
confort en ambientes ambiguos y cambiantes; lejos de rechazarlos se desempeñan en ellos
distinguiendo la realidad de verdaderas trampas imaginarias y convierten los errores en
oportunidades.
Ambas formas de creatividad son complementarias en el quehacer industrial. El científico,
aportando posibilidades de solución para aprovechar las oportunidades o resolver problemas y el
empresario, que aporta su capacidad creativa para armonizar intereses, impulsar ideas, conseguir
recursos y derribar obstáculos, para que los proyectos innovativos alcancen los resultados
esperados. Ambas formas de creatividad distinguen a los individuos poco conformistas, que
requieren de libertad para su desarrollo. La requieren para elegir su área de trabajo y la forma de
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llevarlo a cabo; también para cuestionar el statu guo y les es indispensable para presentar
soluciones orginales (que a los demás, en primera instancia, les parecería ideas imprácticas).
Una vez establecido el valor de la creatividad, expresado en la posibilidad de proponer ideas y
soluciones a los diferentes retos de las tareas innovativas, invitamos al lector a dar un vistazo a los
métodos y técnicas existentes para promover y fomentar esta creatividad. Es necesario aclarar que
las organizaciones deben elaborar su propio método ya sea adaptando uno existente o a través de
la combinación de varios de ellos. También parece oportuno aclarar que todos se fundamentan
en el ambiente prevaleciente (que motiva a las personas a realizar sus aportaciones) y en la
información disponible (que tiene que ver con la preparación formal e informal de los miembros
de la organización y con la proveniente de fuentes orales, escritas o de relaciones interpersonales).
Algunas de estas técnicas son: La “tormenta de ideas”, que en una forma desinhibida genera una
gran cantidad de alternativas de solución (no cuantificadas ni priorizadas) en un plazo
generalmente preestablecido; otro método es el denominado “Synectics” que consiste en dos
etapas, una de definición, análisis, generalización de elementos y evaluación mediante la
asociación con modelos conocidos y, otra, en la que se establecen analogías, se especula sobre los
métodos empleados y los posibles resultados y finalmente, se concreta la alternativa más
adecuada; el método de modificación de atributos en el que, aprovechando las características
principales de los productos, se mezclan y modifican paulatinamente hasta obtener una gran
cantidad de opciones las cuales, posteriormente, son evaluadas; de asociación libre y relaciones
forzadas, los métodos heurísticos y de Edison, el Inspirado (o de grandes sueños) y el de Gordon,
son procesos que nos apoyan y fortalecen la creatividad; finalmente el método del Análisis
Morfológico y la Matriz de Modificación Secuencial de Atributos nos aportarán un cúmulo de
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alternativas que, después de depurarlas y calificarlas, pueden convertirse en los propósitos de los
proyectos innovativos o en alternativas de solución que presenta su desarrollo técnico o
administrativo. (24)
El gran dilema presente en toda organización consiste, por un lado, en combinar en una sola
entidad la estructura y los procedimientos para lograr operaciones eficientes y sistemáticas, y por
otro, en la desestructuración necesaria para el pensamiento divergente requerido por el proceso
creativo, que necesita de factores ambientales tales como el reconocimiento a la creatividad, la
libertad para trabajar en áreas de mayor interés, el contacto amplio con colegas estimulantes, y el
incentivo para asumir riesgos.
Desde luego, la organización en su conjunto debe planificar adecuadamente su clima ya que estas
libertades generan un riesgo que debe controlarse; el exacerbado entusiasmo. En ocasiones los
individuos creativos se inclinan por poner en práctica ideas en forma prematura, lo que pudiera
ocasionar problemas en la línea productiva deteriorando la rentabilidad del paquete tecnológico
en operación. Como planteamos líneas atrás, las ideas requieren de un proceso de maduración
que las lleva por diferentes estadios hasta que se encuentran a punto para iniciar el proyecto
tecnológico. Estos problemas suelen presentarse cuando se trata de mejoras incrementales de los
paquetes, cuya operación debe restringirse a las posibilidades descritas en los diferentes manuales,
en tanto no se estudian, analizan y comprueban los beneficios de los cambios propuestos y, desde
luego se realizan los proyectos correspondientes.
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Sobre todo en sus primeras etapas, la gestión del proyecto requiere de un adecuado clima de
trabajo, que ha sido definido como “la calidad del ambiente organizacional que perciben
subjetivamente los miembros de la institución, en términos de estructura, responsabilidades,
riesgos, recompensas, soporte individual, conflictos, calidez, y estándares” (5) . Resultan de
particular importancia para la organización el adecuado fomento a la existencia de los roles
críticos, que analizamos ampliamente con anterioridad, la eliminación de barreras a la libre
expresión de las ideas, y otros elementos tales como (6) :
a) Una preferencia por la acción: hacer algo -cualquier cosa- antes que entrar en el fenómeno de
la “parálisis por el análisis”.
b) Crear en todo el personal la conciencia de que sus esfuerzos son necesarios y complementarios
entre sí, y de que éste compartirá los beneficios que la organización reciba.
c) Evitar un excesivo número de niveles administrativos en la institución.
Este ambiente incluye la actitud de los padrinos como un medio para asignar recursos (fuera de
presupuesto) a las actividades previas a la formalización del proyecto. Estos recursos no son
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únicamente de naturaleza económica, incluyen el uso de equipos, reactivos y tiempo de los
técnicos e investigadores de la organización.
El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos, sus interacciones con
otros miembros y las reglas que la organización imponga. De esta manera, los conceptos que las
personas comparten respecto a su organización y la forma en que sienten que la misma las
reconoce crea la relación biunívoca individuo-organización, cuya característica dependerá de la
congruencia entre las expectativas, valores e intereses, de ambos, incluyendo las relaciones
formales y las informales, las cuestiones de fondo y las formas que tienen que ver con la actitud
para resolver conflictos, abordar problemas y compartir objetivos.
La generación de un ambiente depende de la actitud de los individuos y, también, de la estructura
de la organización y está en función directa con la comunicación horizontal y vertical que en su
conjunto pueda proporcionar. De esta manera podrían resumirse los contribuyentes al ambiente
organizacional en los siguientes ámbitos: motivaciones a las personas; estructura de la
organización; comunicación y toma de decisiones; estilos de liderazgo; paquete tecnológico
empleado, y estrategias motivacionales. Por su parte, el resultado del buen manejo de estas
variables se refleja en: productividad; calidad de los productos elaborados; supervivencia de la
organización; satisfacción de los individuos; cumplimiento de metas y objetivos; ausentismo,
puntualidad y rotación del personal, fundamentalmente.
Con un buen clima organizacional (que depende del manejo de las variables establecidas)
podemos asignar en forma justa y lógica los recursos de la organización y establecer, de manera
formal, los parámetros para el reconocimiento y las condiciones de progreso necesarias para
motivar a los individuos.
El tercer elemento que debe estar presente en nuestro “caldo de cultivo” es la existencia de una
actitud positiva y de adecuados canales de comunicación relacionados con la búsqueda de
información sobre nuestra idea o proyecto, y el acceso a canales expeditos de obtención de dicha
información.
La información técnica puede definirse como el registro sistemático de experiencias y
conocimientos, que pueden servir de punto de partida para la solución de problemas, para
producir nuevos conocimientos y para el perfeccionamiento del conocimiento existente. Esta
información puede obtenerse por canales informales o formales. Se consideran canales
informales las entrevistas y conversaciones con otros expertos en el tema, la correspondencia, los
congresos y seminarios donde los participantes intercambian sus experiencias y resultados y
aprovechan la oportunidad para conocer nuevas ideas. Los canales formales los constituyen los
libros, los artículos de revistas, las memorias de congresos, los índices, los manuales, los servicios
de información y las patentes, entre otros.
Es necesario considerar que nos enfrentamos a una verdadera explosión de información, la cual
se duplica aproximadamente cada 20 años. Existen, actualmente, cerca de 100.000 revistas, 2.000
fuentes secundarias, 80.000 nuevos libros técnicos por año, y una gran cantidad de información
técnica y de mercado con que cuentan los organismos gubernamentales, los bancos, las agencias
de comercio exterior, etc. En particular, cabe destacar la enorme importancia que tiene el acervo
de información contenido en más de 3.5 millones de patentes en todo el mundo, con cifras
equivalentes para normas comerciales e industriales y catálogos de equipo, que rara vez se utilizan
en nuestro medio. En estas circunstancias, es particularmente importante determinar exactamente
nuestras necesidades de información, para recabar la que realmente se necesita, ya que filtrar
información es difícil, y además su obtención, almacenamiento y transmisión requiere de
importantes recursos que es fundamental administrar apropiadamente.
El proceso de adquisición de información científica y tecnológica ha sido objeto de extensos
estudios para determinar la importancia relativa de las diferentes fuentes de información en el
17

Diplomado en Innovación Tecnológica
desarrollo de proyectos de investigación. Ackoff (7) describe los resultados de sus estudios en
términos de cuatro conclusiones significativas.
1) Se utiliza un número relativamente pequeño de revistas y otras publicaciones para satisfacer la
mayoría de los requerimientos de información. Esto cuestiona la necesidad del creciente número
de revistas disponibles.
2) No se usan con la misma intensidad los sistemas formales que los informales, si aquellos no
tienen las mismas características deseables de los segundos, tales como facilidad de uso,
accesibilidad y capacidad de respuesta. Los canales informales resultan tal vez menos confiables,
pero son generalmente más rápidos y menos costosos.
3) La utilización de los canales de comunicación varía, dependiendo de la búsqueda que se lleva a
cabo y el lugar en que se efectúa la investigación. Los investigadores universitarios, sobre todo los
dedicados a la investigación básica, prefieren los canales formales, mientras que aquellos que
desarrollan sus actividades en centros de I-D estrechamente ligados con la industria se basan
mucho más en canales informales. En este caso, como vimos en la cuarta parte de este trabajo, el
papel del “actualizador” adquiere una gran importancia.
Marquis, en su artículo clásico llamado “la anatomía de las innovaciones exitosas”, analizó las
fuentes vitales de información en 567 casos y, como lo muestra la Tabla V.1, puede verse que
más del 50% de la información provino del interior de las empresas, principalmente de la propia
educación y experiencia de los innovadores, y que el material impreso y la investigación proveyó
sólo el 15% de la información fundamental.
Finalmente, es necesario recordar que las organizaciones requieren de información para
diferentes propósitos y en niveles diversos. Los proyectos la requieren para identificar el valor de
las dimensiones y techos tecnológicos de los productos y procesos; para identificar nuevas
máquinas y formas de operación. Los niveles de responsabilidad superior la requieren para
asegurar la posición estratégica de la organización a través del análisis de oportunidades para la
empresa. Así, es necesario que nos preocupemos de satisfacer las necesidades de información de
nuestra organización de manera integral, de modo que se puedan satisfacer demandas surgidas de
las diferentes áreas: productivas, directivas y de comercialización, que engloban el quehacer
cotidiano de las organizaciones.
Una vez subrayada la importancia de estos elementos ambientales, pasaremos a describir la
gestación del proyecto. Esta se inicia con la generación de una idea, derivada ya sea del
reconocimiento de una nueva oportunidad técnica, ya sea de la detección de una necesidad del
mercado o del aparato productivo. A su vez, estas necesidades o demandas de tecnología las
podemos diferenciar en demandas explícitas y demandas latentes. Las explícitas constituyen los
requerimientos que ya surgieron como tales en el “mercado abierto” de la tecnología. Este es el
caso, por ejemplo, de un industrial que desea comenzar a fabricar un producto y recurre a los
servicios de información para identificar posibles proveedores de tecnología. Por otro lado, los
requerimientos potenciales de la población del país constituyen las demandas latentes de
tecnología; las podemos dividir en demandas sociales y empresariales. Las primeras son lo que
necesita la población, en términos de salud, vivienda, alimentación, educación, ecología, empleo,
y producción agropecuaria. Las segundas son los requerimientos del sector industrial para, por
ejemplo, mejorar la calidad, la productividad, bajar costos, introducir nuevos productos y
producir más.
La mayoría de las veces, los usuarios potenciales de la tecnología no están conscientes de que la
necesitan, no saben que existe, carecen de la organización para solicitarla, o de los recursos
económicos para utilizarla. Esto sucede tanto en el caso de las demandas sociales como en el de
las empresariales, puesto que la mayoría de las industrias carece de un sistema de planeación
estratégica, requisito indispensable para que la variable tecnológica se convierta en un elemento
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importante dentro de sus preocupaciones, que son generalmente tan mundanas como las
dificultades de mercado, la inflación, los impuestos y aranceles, las tasas de interés y, por qué no
decirlo, la ganancia. Por supuesto que, en el mediano y largo plazo, la ganancia está íntimamente
ligada con la capacidad tecnológica de la empresa, pero en las presiones cotidianas del corto plazo
este elemento tiende a diluirse.
En el caso de las demandas sociales que no han aparecido como tales en el mercado tecnológico
explícito, el desafío es más difícil. Los canales de negociación son más complejos, y la aplicación
de la tecnología representa problemas de aceptación, inversiones masivas y repercusiones
económicas, sociales y en especial políticas. Es frecuente observar, sobre todo en el ambiente
universitario, el inicio de proyectos de investigación destinados a resolver alguna demanda latente
- pero legítima- de tecnología social, sin que se tomen en cuenta los obstáculos que se
enfrentarán, tanto en el proceso de conversión de la demanda latente en explícita como en el de
transformación de los conocimientos en un paquete tecnológico y su posterior utilización. Esto
se traduce, lamentablemente, en que una gran cantidad de materiales de construcción baratos, de
métodos médicos de uso masivo, de técnicas agrícolas y de tecnologías “intermedias” de diversa
índole, que se han desarrollado y son de buena calidad científica, no tengan una aplicación real,
porque no se han resuelto los obstáculos para que la tecnología adquiera su verdadero valor de
cambio.
Para resaltar lo anterior, mencionaremos que recientemente se estudiaron los efectos producidos
por los resultados de proyectos realizados principalmente en América Latina, cuyo propósito es
apoyar investigaciones tendientes a resolver problemas de los sectores marginados de la
población, tales como cooperativas pesqueras, agrícolas o sectores marginales urbanos. Se detectó
que la problemática de estos grupos no necesariamente tiene su génesis en aspectos tecnológicos
y que los requerimientos en este sentido son, con frecuencia, más bien primarios. Por ejemplo:
una formulación o un procedimiento (de acceso libre) o una máquina sencilla. Por poner una
cifra, las soluciones requieren de inversiones menores de $30.000 dólares y menos de tres meses
para implantarse. Sin embargo, los problemas de organización, financieros y políticos resultan los
obstáculos mayores para que las soluciones técnicas tengan una buena receptividad. Un ejemplo
de lo anterior pudiera ser el caso de proyectos que tratan de producir algún alimento, cuya
solución técnica se encuentra en la literatura disponible. Sin embargo, para que se viable en la
comunidad habrá que presentar una solución integral analizando la problemática general de la
comunidad y sopesando otras alternativas (algunas de las cuales requerirán de tecnología y otras
no). Una vez realizado el análisis podrá decidirse sobre la realización del proyecto.
En el caso de que se decida continuar, habrá que proveer a las comunidades de un cierto talento
gerencial y empresarial, que imprima dinamismo a las actividades. Recordemos que los aspectos
tecnológicos surgen como una necesidad y representan el medio para alcanzar mejores niveles de
bienestar, no son un fin en sí mismos. Habrá que considerar que estas comunidades no son
sujetos de financiamiento para la realización de proyectos y que los recursos se asignan,
generalmente, a centros de investigación locales, los mismos que, si aceptamos una cruda realidad
de América Latina, tienen como modus vivendi el realizar investigación, no el lograr resultados
aplicables.
Estos centros preferirán continuar realizando estudios y por lo general no aceptarán el reto de
implantar los resultados, haciendo vanos los esfuerzos e inútiles las soluciones presentadas.
Así, los financiamientos a proyectos de desarrollo de tecnología social deberían otorgarse en
aquellos casos en que se hayan analizado las problemáticas en forma global, se prevean los
factores sociales de la implantación y se asegure que la misma será factible, a través de la
generación de capacidades organizacionales y gerenciales en los núcleos de población
beneficiados.
19

Diplomado en Innovación Tecnológica
La innovación que pretenda culminar exitosamente debe partir, entonces, de la adecuada
identificación de las necesidades y oportunidades para el sector productivo. Ya estudiamos
algunas de las motivaciones básicas de las empresas para innovar. En un reciente estudio de la
Asociación Europea para la Administración de la Investigación Industrial, se encontró que los 4
principales estímulos que llevan a las empresas a realizar innovaciones tecnológicas son, en orden
decreciente de importancia (8):
- Preservar y promover el negocio actual.
- Diversificarse.
- Cumplir con presiones sociales y gubernamentales.
- Remediar la escasez de recursos o insumos.
De esta manera, las necesidades de nuevos productos y procesos del sector productivo derivan
directamente de las estrategias de corto, mediano y largo plazo que cada empresa define
específicamente para preservar o aumentar su competitividad y supervivencia. Aquí se plantea
una de las principales dificultades en la vinculación de centros de investigación con el sector
productivo para llevar a cabo innovaciones del tipo interorganizacional.
En nuestra realidad hay pocas empresas con una clara percepción de la importancia del manejo
de la variable tecnológica para su supervivencia y competitividad. Aún mucho menor es el
número de ellas que definen estrategias específicas de desarrollo tecnológico. Además, para
complicar las cosas, estas informaciones, cuando existen, son altamente confidenciales y no
podemos afirmar que tenemos la suficiente credibilidad con el sector productivo como para que
no las faciliten, de modo que podamos ofrecer propuestas de proyectos adecuadas a sus
necesidades y asociarnos en un proceso de innovación tecnológica. Como consecuencia, para
romper este círculo vicioso tenemos que perfeccionar distintas rutas, directas e indirectas, que
nos lleven a identificar las necesidades tecnológicas -nuevos procesos y productos- de las
empresas del sector productivo con las cuales podemos y queremos colaborar.
El proceso de identificación de necesidades es difícil porque el concepto de necesidad admite
distintas interpretaciones; las empresas no siempre dan a conocer sus necesidades (no las conocen
bien, no saben describirlas, no confían en mencionarlas) y la evaluación de la intensidad de estas
necesidades es problemática. Teniendo en cuenta estas dificultades, es necesario aplicar distintos
métodos para su identificación.
Los métodos basados en información secundaria no exigen un contacto directo con la empresa, y
presentan las imprecisiones derivadas de ese proceso. En este caso, se trata de obtener
información a partir del análisis de planes, de informes o estudios disponibles; del desarrollo de
estudios basados en informaciones indirectas, tales como análisis sectoriales, estudios de
prospectiva tecnológica, estudios de mercadeo, análisis de informaciones sobre la importación de
tecnologías y proyectos de inversión; de un análisis de los ciclos de vida de productos y procesos
de clientes potenciales; del análisis de indicadores proyectados para sectores y subsectores
productivos (ventas, inversión y empleo); de informaciones publicadas en los medios de
comunicación; de regulaciones gubernamentales referentes al medio ambiente, a aranceles, a
programas de sustitución de importaciones, a promoción de exportaciones, etc.
Los métodos basados en información primaria tratan de identificar estas necesidades a partir de
contactos directos con la empresa. De estos, los más utilizados son los métodos directo,
proyectivo y simulado.
La investigación o encuesta de mercado y las estrategias de contactos personales continuos son
los métodos directos de mayor aplicación, en el caso de empresas que conocen y quieren
descubrir sus necesidades. En los métodos proyectivos se solicita a las empresa que no conoce
sus necesidades que conteste o reaccione a un material de estímulo a su creatividad, con el objeto
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de identificar aquéllas, por medio de la prestación de servicios de búsqueda de información, o se
pide la participación de personal de la empresa en talleres, conferencias, seminarios o cursos.
El método simulado se apoya en la presentación concreta de propuestas de proyecto, elaboradas
con base en las necesidades estimadas a partir de informaciones secundarias pertinentes, para que
la empresa las acepte, cambie o critique, revelando sus verdaderas necesidades.
Otros métodos de identificación de necesidades se apoyan en el intercambio de personal técnico
con el de la empresa y en la prestación de servicios de asistencia técnica, tales como diagnósticos
tecnológicos, la evaluación sistemática de tecnologías importadas, o el control de calidad. La
aplicación sistemática de estos métodos y técnicas requiere que nos organicemos específicamente
para su planeación, aplicación y análisis.
Una vez engranadas las oportunidades técnicas con las necesidades y habiendo previsto los
eventuales mecanismos de explicitación de la demanda si es que esta es latente, podemos
comenzar a afianzar nuestra idea, a discutirla con colegas (si el ambiente organizacional es
propicio), a examinarla con los usuarios de la tecnología para validar la demanda, y a buscar
información técnica adicional sobre el proceso o producto en cuestión. Llega entonces el
momento de comenzar a seleccionar opciones técnicas de solución, que es una de las tareas más
importantes y más olvidadas dentro del proceso innovador.
Cuando se confunde el papel de líder de proyectos con el del científico creativo, éste tratará de
resolver la demanda tecnológica con las herramientas de su propia especialidad, descuidando a
veces las posibilidades que le brindan otras disciplinas. Así, supongamos que una empresa tiene
un requerimiento muy explícito para purificar un producto químico. Si este problema cae en
manos de un experto en extracción por solvente, por ejemplo, es probable que intente por todos
los medios de resolverlo por esta ruta, descuidando tal vez la existencia de otras herramientas
físicas y químicas que en este caso pudieran ser más poderosas. Recordemos entonces que un
efectivo liderazgo creativo significa la búsqueda permanente de opciones, obtenidas no sólo de
nuestra disciplina sino de otros campos de la ciencia y la tecnología.
Una vez seleccionadas las opciones más atractivas, es pertinente realizar una análisis preliminar de
viabilidad técnica y financiera. En esta etapa, cuando el proyecto todavía no cuenta con recursos
formalmente asignados, el papel del “padrino” es fundamental. Es necesario proveer -
informalmente- algunos recursos financieros y humanos para efectuar pruebas preliminares en el
laboratorio, buscar información fuera de la institución, y evaluar el atractivo económico de esta
idea en ciernes. En estricto rigor, para hacer un estudio formal de preinversión es indispensable
tener la tecnología ya terminada; sin embargo, en esta primera etapa, la de gestación del proyecto,
es importante tener claro que a futuro el resultado de nuestra investigación sufrirá los rigores de
este tipo de análisis y que el tiempo que se destine a estimar gruesamente estos conceptos
resultará muy valioso. No se necesita un estudio de preinversión, pero definitivamente se requiere
de un perfil de ese estudio, que nos indique si estamos en el camino correcto.
Esto es recomendable porque el investigador, sobre todo el investigador universitario, en el inicio
de un proyecto tiende a olvidar o a restarle importancia a cuestiones tales como el que un
producto, por ejemplo, debe cumplir con ciertas normas y especificaciones. También es común
sobreestimar el valor de la tecnología, creyendo que el costo final del producto incluye solo las
materias primas y los gastos de operación, sin considerar, por ejemplo, que el capital de trabajo de
la empresa puede ser un factor más importante, sobre todo en aquellos casos en que el valor
agregado del proceso es relativamente reducido. Tampoco debemos caer en el error de pensar
que, porque el producto se elaborará con una tecnología mejor que la ya existente, esto implica
que vamos a sustituir el 100% del mercado en un plazo breve. Tomemos el caso de la locomotora
diesel: ésta demostró ser mucho más eficiente que la de vapor; sin embargo, llevó más de 10 años
sustituir las máquinas de vapor ya existentes en el mercado, pues los dueños de éstas no estaban
dispuestos a tirar por la borda las grandes inversiones ya real izadas.
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No es nuestra intención entrar aquí a una descripción detallada de los elementos que constituyen
un estudio de preinversión, pues existe abundante literatura sobre este tema (9). Limitémonos a
reiterar que estos estudios implican un cuidadoso análisis del entorno del proyecto, en términos
de la evolución del mercado, especificaciones, disponibilidad de materias primas y regulaciones
jurídicas. Asimismo, es necesario definir cuánto se aspira a producir, con que velocidad crecerá la
producción, y qué segmento del mercado vamos a cubrir. También es necesario realizar
consideraciones tecnológicas preliminares y una estimación de la inversión fija, de los gastos de
operación, del capital de trabajo y de la rentabilidad.
Típicamente un estudio de esta naturaleza contiene los siguientes apartados (23):
1. Antecedentes: donde se establece el origen de la innovación, las soluciones
identificadas y los criterios utilizados para la elección de la más favorable.
2. Objetivos del proyecto: donde, además del objetivo particular por alcanzar se
establecen los beneficios adicionales que pudiera obtener la organización.
3. Metodología por utilizarse: donde se relacionan los métodos y estrategias por emplearse
para resolver el problema.
4. Estudio de mercado: analizará el tipo de producto, características y usos, área
geográfica, segmentación; oferta y demanda; mercado potencial; participación en el
mercado; precios; comercialización.
5. Estudio técnico: contendrá aspectos de localización macro/micro/limitante/incentivos;
tamaño de la planta y capacidad instalada; régimen de producción; requerimientos de
materias primas e insumos; ingeniería de proyecto; especificaciones del
producto/proceso/equipo y servicios; distribución de la planta; obra civil y
electromecánica y el calendario y organización necesarios para la ejecución del proyecto.
6. Estudio Económico y Financiero. Inversiones fija y diferida; capital de trabajo;
calendario de inversiones; estados proforma ingresos/egresos/resultados; punto de
equilibrio y rentabilidad; fuentes de financiamiento, apalancamiento.
7. Evaluación económica y social.
Durante la gestación del proyecto y durante su ejecución, es fundamental considerar la tasa
interna de retorno o la rentabilidad del proyecto como una variable, que va cambiando a lo largo
del tiempo, tanto por la afinación de nuestra tecnología como por las frecuentes variaciones que
experimentan los precios, las legislaciones, los aranceles, los estímulos fiscales, las tasa de interés,
y otros elementos que inciden en el cálculo de los beneficios económicos del proyecto. Por lo
general, un criterio conveniente para las estimaciones preliminares consiste en establecer que la
rentabilidad del proyecto, es decir, los beneficios líquidos sobre las inversiones, deben superar la
tasa de interés real del mercado, que es aquella que se calcula en términos de moneda de valor
constante, más una “tasa de interés” asociada con el riesgo del proyecto.
Esta “tasa de interés” de riesgo se considera que vale entre el 20 y el 100% para proyectos que
involucran la introducción de cambios radicales, entre el 10 y el 30% para proyectos que inciden
en campos ya conocidos industrialmente pero que tienen componentes novedosos, y entre el 0 y
el 20% para proyectos que implican únicamente una expansión de operaciones, una reducción de
costos, o cambios menores en la producción y/o calidad (10).
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Este pequeño estudio de factibilidad, que a veces puede reducirse a algunas estimaciones y
cálculos menores, nos servirá, entre otras cosas, para un aspecto crucial en la conceptualización
del proyecto: la identificación de las dimensiones tecnológicas del mismo. Estas dimensiones son
un parámetro de evaluacion para el desempeño de los productos, procesos y equipos que deben
tomarse en consideración al conformar el paquete tecnológico. Sus características principales
consisten en que son cuantificables, de valor universal, dinámicas y compuestas. Al decir
cuantificables, estamos indicando que debe poder asignárseles un valor numérico. Tienen valor
universal, en el sentido en que estas cifras deben ser calculadas sobre la misma base que las cifras
equivalentes de los productos de la competencia. Son dinámicas, puesto que el cambio
tecnológico las hace evolucionar; y son compuestas porque su valor depende de diversas variables
técnicas que le dan competitividad al proceso o producto.
Cada dimensión tecnológica tiene su propio techo. Se entiende como techo tecnológico el límite
superior en el ámbito de interés, que puede ser regional, nacional o internacional, al cual ha
llegado el estado del arte de una dimensión tecnológica en particular. Este techo también es
dinámico, precisamente debido a la intensa actividad tecnológica que lo hace variar. A
continuación ofrecemos algunos ejemplos de dimensión tecnológica, aplicada a un ventilador:
una unidad de medida es el volumen de aire desplazado por unidad de tiempo. Otra unidad de
medida sería el consumo de energía por unidad de volumen de aire desplazado, y otra el número
de decibeles de sonido por volumen de aire desplazado. Desde el punto de vista de la
competitividad del producto, éstas serían sus dimensiones tecnológicas críticas, y nuestra
estrategia deberá definir nítidamente si deseamos mantenernos rezagados con respecto a la
competencia, o aspiramos a superar el techo tecnológico en alguna de las dimensiones críticas.
En el caso de la industria de fermentaciones de productos finos (por ejemplo, antibióticos), las
dimensiones críticas suelen ser la concentración del producto en el caldo de fermentación y el
rendimiento expresado como gramos de producto/grs. de materia prima. En un automóvil, los
parámetros suelen ser el consumo de gasolina por kilómetro bajo condiciones previamente
especificadas, la capacidad de carga útil por kilogramo de automóvil, o la emisión de monóxido
de carbono por litro de gasolina.
La rentabilidad del proyecto, es decir su atractivo económico de última instancia, suele depender
en forma muy intensa del valor que asuman un número reducido de estas dimensiones
tecnológicas. Resulta así posible determinar fórmulas simples que establezcan una relación
aproximada entre la rentabilidad y estas dimensiones.
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Diplomado en Innovación Tecnológica
Al iniciar el proyecto, cada una de estas dimensiones -y también la rentabilidad- tiene un margen
de incertidumbre alto, que disminuye con el tiempo. A medida que transcurre nuestro proyecto
de investigación y desarrollo, podemos decir que la rentabilidad del proyecto, que debe ser
continuamente reevaluada, irá variando como lo muestra la Figura V.2.
En el momento en que, considerando los márgenes de incertidumbre, la rentabilidad de nuestro
proyecto rebase el umbral de viabilidad financiera del proyecto (i real + i riesgo), podremos
iniciar un estudio formal de preinversión así como las gestiones preliminares para obtener el
financiamiento del proyecto industrial.
Retomemos ahora la Figura V.1. El análisis preliminar de viabilidad nos permite establecer las
dimensiones tecnológicas críticas del proyecto y determinar cuáles son nuestros objetivos
principales y secundarios, en función de la competitividad que queramos darle al producto final.
Con esto ya estamos en condiciones de formular la propuesta del proyecto, tanto para obtener
recursos, ya sea internos o externos, como para tener una herramienta de planeación y control de
nuestras propias actividades.
Formular un proyecto, entonces, significa definir con la mayor claridad y exactitud posible los
siguientes puntos (9):
1) La justificación desde un punto de vista económico y de su relevancia social.
2) Los antecedentes existentes, y una revisión del estado del arte en la materia.
3) Los objetivos principales y secundarios, si es posible, expresados en términos de
dimensiones tecnológicas.
4) Los resultados esperados y los criterios de éxito.
5) El plan de actividades, indicando la manera en que van a alcanzarse estos resultados, y
los sistemas de evaluación y control de este plan.
6) Los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para ejecutar el proyecto.
7) Los arreglos institucionales necesarios, así como la definición de las variables exógenas
al proyecto que pudieran afectar el logro de los objetivos. Aquí quedan incluidos los
compromisos y responsabilidades institucionales; la composición de los organismos de
dirección y coordinación del proyecto, sus atribuciones y funciones. Además, deben
describirse los documentos legales y contractuales que se requieren para la ejecución del
proyecto y, muy importante, las condiciones y mecanismos de financiamiento del
proyecto mismo.
Lo anterior nos da idea del contenido de una propuesta de proyecto, aunque reiteramos que para
el caso de proyectos científicos las justificaciones y resultados son de naturaleza diferente a los
aquí planteados. Ya hemos mencionado que estos proyectos pueden justificarse por el hecho de
esperar un avance en el conocimiento de un fenómeno; la formación de recursos humanos etc. y
son mayoritariamente desarrollados por entidades carentes de intereses lucrativos. Más adelante
presentaremos un formato que pudiera servir de apoyo para elaborar propuestas de proyectos
cuyos puntos más importantes se apegan al listado anterior.
Debe señalarse, en especial, la importancia de los sistemas de planeación y control del proyecto.
Estos sistemas son de gran utilidad, puesto que la mayoría de las veces los beneficios que se
pudieron derivar de uno (o varios) proyectos son inciertos, y tal vez no se materialicen nunca. Por
ello, los sistemas de monitoreo y control deben poder reconocer rápidamente cuando ocurran
cambios significativos respecto a lo previsto originalmente, para tomar acciones correctivas y, si
es necesario, abandonar el proyecto (11).
Asimismo, los sistemas de planeación son particularmente útiles para discriminar en la cartera de
proyectos, para evaluar probabilidades de éxito asociadas a plazos y costos, para negociar con los
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usuarios, y como instrumento de comunicación interna en la organización. Si bien el tema de la
planeación y control de proyectos de investigación no se trata específicamente en este texto, es
importante recalcar que existen varios niveles de planeación, como lo muestra la Figura V.3
elaborada por J. Marcovitch (12), en la que destaca la planeación de proyectos, la de apoyo de
infraestructura, la planeación integrativa de la institución, y la planeación estratégica.
Elaboración de propuestas de proyecto
El propósito de una propuesta de proyecto (28) es definir sus atributos a fin de allegarle recursos,
además de servir de elemento principal para el control del desempeño de las actividades. En
forma independiente del propósito del proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de
planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero
precisa y clara. A continuación presentamos un formato de apoyo para la elaboración de
propuestas.
Componentes de una propuesta de proyecto
1. Objetivo y metas
2. Justificación.
3. Resultados y/o beneficios esperados.
4. descripción del proyecto.
5. Recursos.
6. Sistema de seguimiento y control.
Ya que de la correcta elaboración de la propuesta dependerá tanto la vida de un proyecto como
su desempeño, analizaremos en detalle los elementos de la misma.
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Diplomado en Innovación Tecnológica
1. Objetivo y metas.
Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos, mensurables y factibles, son
sujetos de aprobación. El objetivo debe interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad
que tratará de atender, si se quiere promover su aprobación. La terminología empleada en su
redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la organización encargados de
juzgarla. Por tanto, es evidente la conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde
con la cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que su objetivo se apegue a
los establecidos por la organización. De esta manera la convergencia de objetivos (los del
proyecto y los organizacionales) disminuirá las críticas y ataques de los encargados de asignar
presupuestos.
Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y precisos, es necesario tener
en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. Así, procuraremos expresar tanto el objetivo principal
como las metas específicas en términos de dimensiones tecnológicas para aquellos casos en los
que se incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete tecnológico, ya sea en su
proceso, equipos, productos u operaciones. Para el caso de proyectos científicos, se puede
expresar en términos del avance en el estado del arte, para interpretar un fenómeno determinado
que eventualmente terminará por servir de base para la generación de un nuevo paquete o para la
modificación de uno existente en cualquiera de sus tópicos tecnológicos.
De esta manera, el objetivo puede ser planteado en términos relativos, con palabras como:
establecer; erradicar, eliminar, conocer, etc. Las metas requerirán de mayor precisión con frases
que, refiriéndose a las dimensiones tecnológicas, podrán citarse como: reducir de A a B el X %
de ... o aumentar de X a Z u obtener el mecanismo que explicará el fenómeno...
De esta manera y siempre que lo planteado de la impresión de que es factible alcanzarlo con los
recursos de la organización, la propuesta recibirá la aprobación para realizar el proyecto, con la
consecuente asignación.
2. Justificación
En esta sección se establecerán los antecedentes que motivan el proyecto. En ella se describirán
tanto la situación actual, a manera de diagnóstico, como la posición de la organización antes de
realizarlo. Es posible encontrar buenos justificadores en términos de prestigio o de formación de
recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones básicas, pero cuando se trata de
proyectos de innovación tecnológica -motivo de este trabajo- sólo tendrán valor aquellos
justificantes establecidos en términos de disminución de la vulnerabilidad, aumento de la
competitividad, mejoramiento de imagen o de garantizar la supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios que describan la
posición de la organización una vez alcanzados los resultados esperados, es decir, los efectos
producidos por aprovechar la oportunidad o los derivados de la satisfacción de la necesidad
planteada. Estos resultados estarán referidos con toda precisión a las dimensiones tecnológicas
alcanzadas por la organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores
manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por ello, de manera
enfática pero sintética, podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos. También es
conveniente realizar algunas reflexiones sobre el costo que representa el no aprovechar la
oportunidad o atender a la necesidad planteada. Ocasionalmente, una relación beneficio/costo
poco atractiva pudiera ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de
riesgo/costo que pudiera existir para la organización.
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Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención sobre la relevancia
social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede evidenciar
los beneficios políticos que nos obligan y dan origen al problema en cuestión. Por último, y tal
vez el reto mayor, la redacción de todo el documento deberemos realizarla en un lenguaje
preciso, accesible, motivante y además sintético. Quienes toman las decisiones esperan
consideración y siempre prefieren los planteamientos claros y concretos a los exhaustivos y
redundantes.
3. Resultados y/o beneficios esperados.
Para los proyectos de I&D en los que los resultados se obtienen originalmente en un laboratorio
y posteriormente se escalan hasta obtener resultados implantables en las líneas productivas es
conveniente cuidar su reproducibilidad en las diferentes escalas. Siempre que se obtiene un
resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo con lo que, en ocasiones, el entusiasmo sobrepasa a
la prudencia y se incurre en acciones y gastos prematuros, correspondientes a etapas más
avanzadas del proyecto. El fracaso ocasionado de esta manera “desinfla” el ambiente y las
expectativas sobre el proyecto, de tal forma que resulta difícil armonizarlo con la organización,
toda vez que se le cuestiona su viabilidad.
Además de las consideraciones anteriores, podremos resaltar la relevancia social que tendrán los
resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede hacer evidente el fortalecimiento
de las relaciones políticas logrado.
Desde luego, la viabilidad del proyecto depende de la factibilidad de cada uno de los aspectos que
lo conforman. Como mecánica para determinar la viabilidad, podría asociarse un valor de
probabilidad de éxito de las acciones (en forma independiente) para cada rubro, de los siguientes:
• Factibilidad técnica y/o científica
• Factibilidad económica y financiera
• Factibilidad social
• Factibilidad política y regulatoria
De esta manera, la calificación global estará formada por la conjugación de sus componentes. El
producto de estas calificaciones podría representar el puntaje acumulado por el proyecto y, así,
aprovechando las propiedades de esta operación matemática, si algún contribuyente no tuviera
posibilidades de realizarse o presentara obstáculos insalvables, el proyecto sería automáticamente
rechazado.
Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio político por estar
acorde con los planteamientos generales de gobierno de un país, podríamos asignar la
probabilidad 1 a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera poco aceptado (i.e. artículos fuera
de moda o controversiales) asumiríamos que ese rubro tendría un valor cercano a cero.
La factibilidad técnica del proyecto estará expresada por, la posición de la organización y las
dimensiones y techos tecnológicos correspondientes al paquete tecnológico en uso y, desde
luego, esta condicionada a la disponibilidad de recursos humanos especializados y de los equipos
necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no únicos. Por su parte, la
factibilidad científica tendrá como fundamento el estado del arte y radicará sus esperanzas de
éxito en la capacidad de los especialistas y en la precisión de los equipos e instrumentos
disponibles. Con todo, la relevancia de ambos estará condicionada por el plazo de su ejecución y
por la amenaza de que otro grupo alcance los resultados antes citados.
En el caso de proyectos de I&D tendremos que asegurarnos de que la implantación de los
resultados -una vez concluida la etapa de generación de conocimientos del proyecto- sea una
actividad con altas posibilidades de éxito. De esta forma se integran las actividades básicas de
27

Diplomado en Innovación Tecnológica
generación de los conocimientos, la concreción del nuevo paquete tecnológico o la revitalización
del que se encuentre en operación.
La factibilidad económica y financiera estará condicionada a las posibilidades que ofrezca el
mercado, sus características, precios y, desde luego, los costos del proyecto comparados con los
beneficios económicos directos del mismo.
Por lo que respecta a los recursos financieros necesarios para el proyecto. Tendremos que
asegurarnos de la posibilidad de financiamiento de todas sus etapas cabe recordar que el financiar
la etapa industrial del proyecto, es una actividad regular para la banca de desarrollo, en nuestros
países, durante el último período de su industrialización los bancos han financiado proyectos de
inversión, prácticamente en todos los sectores industriales. Sin embargo estas entidades
financieras se encuentran con un nuevo reto: el de ocuparse del financiamiento de las fases de
investigación y desarrollo de los proyectos, en lo que la experiencia es escasa. Por esto,
nuevamente, llamamos la atención sobre la necesidad de claridad de los objetivos de las
propuestas, ya que de requerir financiamiento externo, los bancos tendrán la tendencia a utilizar
los métodos practicados hasta hoy para la evaluación de la propuesta, lo que coloca en situación
desventajosa a este nuevo tipo de proyectos.
Además, es conveniente recordar que estamos en la etapa de elaboración de una propuesta y que
ya ha habido una serie de actividades que requieren de recursos, los que, en términos generales,
no son financiables por falta de concreción y especificidad, así que la permanente actuación de
los roles críticos en la organización (en este caso el del padrino) es determinante para permitir la
maduración de la propuesta.
Por lo que toca a la factibilidad social, los proyectos encontrarán altas calificaciones en este rubro,
siempre que exista consistencia entre los objetivos sociales de la organización y aquellos que
aportará el proyecto. Dependiendo del ambiente en que nos desempeñemos, los objetivos de
carácter social serán la prioridad más alta de la organización en forma directa, pero en una forma
indirecta debemos recordar que los mercados son producto de las demandas y preferencias
sociales.
En términos políticos, también encontramos que las posibilidades de un proyecto se encuentran
condicionadas por el ambiente prevaleciente. Los propósitos gubernamentales por incentivar o
reprimir sectores o regiones industriales, a través de instrumentos de política y su normatividad
traducida en regulaciones específicas afectan, sin duda alguna, las posibilidades de éxito del
proyecto.
Lo anterior nos lleva a pensar que un proyecto tendrá beneficios adicionales a la solución del
problema planteado. Cada uno de los rubros evaluados contribuirá con beneficios para la
organización, que deben ser resaltados y explicados. Recordemos que no todos los proyectos
están asociados con beneficios económicos directos, lo que siguiere un esfuerzo adicional para
describir los beneficios indirectos, intangibles o subjetivos que solo se califican con adjetivos
sobre el prestigio o el reconocimiento, entre otros.
Por lo que toca a organizaciones no productoras de bienes y servicios, donde los resultados no
tienen un equivalente monetario, habrá que considerar lo que éstas esperan como productos,
según sus objetivos. Los beneficios de estas organizaciones van desde la capacitación de
educandos, técnicos y científicos hasta la interpretación de fenómenos que afectan la vida de una
sociedad.
4. Descripción del proyecto
Se distinguen dos vertientes principales en la descripción de los proyectos. La primera tiene que
ver con la planeación y metodología empleada para su desarrollo; la segunda con la descripción
de las actividades principales.
28

OEI – UNIOVI – CTS+I
Existen varias técnicas aplicables en la planeación de los proyectos, como vimos anteriormente,
recordando algunas de ellas podemos mencionar el diagrama de planeación de la investigación
(DPI), las técnicas de diseño de experimentos y las conocidas técnicas PERT y GERT.
La recomendación que se desprende sobre la utilización de cualquiera de estas técnicas se refiere
a su selección. Todas ellas son útiles, siempre que se haya elegido la adecuada a la naturaleza de
las actividades por desarrollar. Por ejemplo en proyectos con alto nivel de incertidumbre, las
técnicas DPI o GERT son empleadas con buenos resultados si están de acuerdo con la magnitud
y complejidad de los trabajos.
El empleo de las técnicas es la guía normativa de las actividades del proyecto y también es la base
para el proceso de toma de decisiones. Esto último justifica la atención con que deben ser
elegidas para evitar que los métodos de planeación empleados tengan un efecto negativo sobre el
desarrollo de las actividades.
La descripción de actividades nos impone la necesidad de claridad y objetividad, ya que de ella se
derivarán los recursos requeridos por el proyecto. Además, su secuencia lógica permitirá realizar
una correcta planeación financiera y la correspondiente a la aplicación de los recursos humanos y
de los equipos e instrumentos necesarios. No es indispensable caer en la tentación de describir
exhaustivamente actividades que, por su naturaleza, son conocidas y fácilmente comprendido su
contenido (ejemplo: elaboración de ingeniería de detalle). Sin embargo, para éstas hay que
describir con precisión sus alcances y articulación con las directamente vinculadas a ellas.
Para el caso de proyectos cuyo propósito sea el de generar o modificar paquetes tecnológicos, es
conveniente enfatizar los aspectos de requerimientos de información y los relativos a la
transferencia e implantación de resultados en las líneas productivas.
En el caso de los desarrollos interorganizacionales, es conveniente que los contratos con terceros
describan con toda precisión los resultados esperados y su utilización en otras etapas del
proyecto, a fin de que el responsable de su desarrollo, disponga de información que le permita
ubicarse en el contexto global del proyecto (27).
5. Recursos
La asignación de recursos al proyecto está condicionada por su objetivo. La velocidad con que se
realizarán las erogaciones está en íntima relación con la oportunidad con que sean obtenidos los
resultados, con la premura por resolver un problema.
La solicitud de recursos a entidades financieras modifica, en parte, el lenguaje utilizado en todos
los puntos de la propuesta ya que, en este caso, los especialistas en financiamiento con
regularidad no lo son en materias específicas, así que nos es indispensable el comunicar a estos
analistas una imagen global del proyecto con una estructuración lógica, tal vez menos profunda
de los que los requisitos de su seguimiento y evaluación consideren como deseable.
Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los
especialistas asesores y los equipos mayores requeridos por algunas actividades, que
frecuentemente no son de disponibilidad inmediata. También hay que considerar que en los casos
de innovaciones interorganizacionales, habrá que realizar los acuerdos correspondientes. Para el
caso de las actividades internas, es indispensable el buen desempeño del rol del padrino, para
comprometer a la dirección de la organización con el proyecto. Se requiere que exista una buena
coordinación con las áreas operativas, a fin de permitir la realización de actividades relacionadas
con el proyecto, como pueden ser pruebas en los equipos o fabricación preserie.
Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con corrección,
es una tarea que puede ser laboriosa pero nunca difícil ni con grandes necesidades de creatividad.
Se precisa, sin embargo, un personal experimentado capaz de prever contingencias y de estudiar
29

Diplomado en Innovación Tecnológica
acuciosamente las actividades para prevenir recursos. A manera de lista de verificación
presentamos una tabla que evidencia los principales rubros por presupuestar. (24)
Costos de investigación:
• Personal profesional/técnico
• Personal de apoyo
• Equipos de laboratorio
• Reactivos y otros materiales de laboratorio
• Consultores
• Información (libros, artículos)
• Análisis y pruebas analíticas
• Infraestructura y espacio
• Tiempo de cómputo
• Estudios
Costos de desarrollo:
• Personal profesional/técnico
• Personal de apoyo
• Personal de promoción
• Materiales
• Fabricación piloto
• Equipo
• Infraestructura
• Dibujo y diseño
6. Sistema de seguimiento y control
El sistema de seguimiento y control del proyecto está íntimamente relacionado con su planeación
y la descripción de actividades realizadas. Un buen sistema para este efecto será el que nos
proporcione información expedita sobre todas las actividades, tanto las concluidas como las
pendientes. Asimismo, debe integrar la información correspondiente a los plazos y los recursos
consumidos y aquellos que se requerirán en un período inmediato. Es deseable que tenga la
flexibilidad suficiente para proporcionar una idea global del desempeño del proyecto en los
puntos de vista del desarrollo de actividades, de los recursos ejercidos y por ejercer, y de los
plazos consumidos y disponibles.
Asimismo, por lo que respecta a las funciones de control, la información recopilada por el
sistema de seguimiento, apoyará el proceso de toma de decisiones que determinará las acciones
necesarias para corregir desviaciones de los planes originales.
Es conveniente que el sistema de seguimiento y control, además de las características
mencionadas, sea objetivo y económico. También es importante que su operación represente un
apoyo a todos los participantes mediante informaciones oportunas. Para esto, habrá que elegir los
parámetros de desempeño, los indicadores de avance y los mecanismos de evaluación al inicio del
proyecto.
30

OEI – UNIOVI – CTS+I
.
UNDECIMO CONCURSO NACIONAL
DE PROYECTOS DE
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FONDEF 2003
GUIA DE APOYO A LA FORMULACION
.
COMISION NACIONAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y
TECNOLOGICA
CANADA 308 • CASILLA 297-V• CORREO 21• FONO: 3654400• FAX: 6551394 •
SANTIAGO •CHILE
ÍNDICE
31

Diplomado en Innovación Tecnológica
1. PRESENTACION GENERAL ________________________________________ 36
1.1 TITULO DEL PROYECTO _________________________________________________________ 36
1.2 AREAS PRIORITARIAS____________________________________________________________ 36
1.3 DURACION DEL PROYECTO ______________________________________________________ 36
1.4 INSTITUCIONES BENEFICIARIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES ________________ 36
1.5 EMPRESAS Y OTRAS CONTRAPARTES SOCIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES ___ 37
1.6 RESUMEN DE COSTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO __________________________ 37
1.7 DIRECCION DEL PROYECTO______________________________________________________ 37
1.8 RESUMEN DEL PROYECTO _______________________________________________________ 38
2. FORMULACION GENERAL DEL PROYECTO __________________________ 40
2.1 DELIMITACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD A ABORDAR____________________ 40
2.2 PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DEL PROYECTO______________________________ 40
2.3 ANALISIS DEL ESTADO DEL ARTE ________________________________________________ 40
2.4 ANALISIS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL ______________________________________ 41
2.5 INSTITUCIONES LIDERES EN EL AREA DE LA INNOVACION PROPUESTA ___________ 41
2.6 EXPERIENCIA DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES EN EL AREA DE LA
INNOVACION PROPUESTA _____________________________________________________________ 41
2.7 COLABORACION CIENTIFICO-TECNOLOGICA NACIONAL E INTERNACIONAL ______ 42
2.8 OBJETIVOS GENERALES _________________________________________________________ 42
2.9 OBJETIVOS ESPECIFICOS ________________________________________________________ 42
2.10 CARACTERIZACION DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO________________________ 43
2.11 ANALISIS DE NORMAS VIGENTES (AMBIENTALES, SANITARIAS, TECNICAS,
JURIDICAS)____________________________________________________________________________ 44
2.12 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE LOS RESULTADOS_____________________________ 44
2.13 FORMAS DE PROTECCION DE LOS RESULTADOS __________________________________ 44
2.14 METODOLOGIAS DE I+D__________________________________________________________ 45
2.15 HITOS DE AVANCE DE LA INVESTIGACION Y DESARROLLO _______________________ 45
2.16 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS ASOCIADOS __________________________ 47
2.17 MECANISMOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA _______________________________ 50
2.18 METODOLOGIAS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ____________________________ 53
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OEI – UNIOVI – CTS+I
2.19 ACTIVOS COMPLEMENTARIOS PARA LA MATERIALIZACION DE LOS NEGOCIOS___ 53
2.20 HITOS DE AVANCE PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA_____________________ 54
2.21 PLAN DE TRABAJO DE I+D Y DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA (Carta Gantt) _____ 55
3. EVALUACIONES ECONOMICAS_____________________________________ 57
3.1 EVALUACION ECONOMICA PRIVADA _____________________________________________ 57
3.2 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL ______________________________________________ 58
4. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DEL PROYECTO _________________ 63
4.1 EXPERIENCIA DE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO ______________________________ 63
4.2 ORGANIGRAMA__________________________________________________________________ 64
4.3 DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES ______________________________ 65
4.4 DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES ______________________________ 65
4.5 DETALLE DEL PROYECTO A REALIZAR EN LA EMPRESA POR EL PERSONAL
ALTAMENTE CALIFICADO _____________________________________________________________ 65
5. ANEXO 1 ACUERDOS DE PARTICIPACION ___________________________ 67
5.2 ANEXO 2 ANTECEDENTES DETALLADOS DEL PERSONAL __________________________ 67
5.3 ANEXO 3 JUSTIFICACION DE RECURSOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO __________ 67
5.4 ANEXO 4 EVALUACIÓN ECONOMICA PRIVADA ____________________________________ 68
5.5 ANEXO 5 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL _____________________________________ 68
5.6 ANEXO 6 DOCUMENTOS DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE
ELEGIBILIDAD. ________________________________________________________________________ 69
5.7 ANEXO 7 AUTORIZACION DE ORGANISMOS COMPETENTES _______________________ 70
5.8 COMPROBANTE DE COMPRA DE AL MENOS UN SET DE BASES POR PARTE DE LAS
BENEFICIARIAS _______________________________________________________________________ 70
6. APENDICE 1: LISTADO DE DISCIPLINAS CIENTIFICO-TECNOLOGICAS ___ 72
7. APENDICE 2 : TIPOS DE INSTITUCIONES BENEFICIARIAS ______________ 75
8. APENDICE 3 : TIPIFICACION DE BENEFICIOS ECONOMICO-SOCIALES ___ 77
9. APENDICE 4: ANALISIS DE MERCADO _______________________________ 80
10. APENDICE 5: PRESENTACION DE LOS NEGOCIOS Y MECANISMOS DE
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA______________________________________ 82
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Diplomado en Innovación Tecnológica
11. APENDICE 6 : CRITERIOS DE VALORACION DE APORTES ____________ 84
12. APENDICE 7: PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
FINANCIADOS POR FONDEF.__________________________________________ 86
13. APENDICE 8 :CONCEPTOS SOBRE EVALUACION DE PROYECTOS:
EVALUACION PRIVADA Y EVALUACION SOCIAL.- _______________________ 107
34

OEI – UNIOVI – CTS+I
INDICACIONES GENERALES
La evaluación de los proyectos se efectuará sobre la base de las presentaciones
hechas por las instituciones beneficiarias en el formulario de presentación OFICIAL
correspondiente al XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF año 2003 y
publicado el día 3 de julio de 2003 en www.fondef.cl/gestion/formulacion (el cual
corresponde al formulario entregado en la documentación oficial que está a la venta
a partir del 4 de julio de 2003). Este deberá ser respondido de acuerdo a las
especificaciones establecidas en las Bases del Concurso, el Formulario de
Presentación mismo, los Archivos Excel y esta Guía de Apoyo a la Formulación.
Los proyectos deberán presentarse en 5 ejemplares en papel (anillados y con
cubierta de mica u otro material resistente y transparente) y 1 copia en diskette o CD
(según formulario), hasta 60 días después de la publicación del llamado a concurso,
es decir el día lunes 1 de septiembre de 2003, hasta las 16.00 hrs., en las oficinas
de FONDEF, calle Bernarda Morín 495, Providencia, Santiago.
Las instituciones que tengan domicilio fuera de la Región Metropolitana podrán
despachar por bus o correo rápido las 5 copias del proyecto más el diskette (o CD)
antes de la fecha y hora señalada, debiendo enviar por fax o correo electrónico
(escaneado) el comprobante de despacho (que contenga la fecha y hora de
despacho) dentro de las 24 horas siguientes de ser obtenido, al fax (2)6551394 o al
e-mail jpvega@conicyt.cl No se aceptarán los proyectos que se presenten o
sean despachados de regiones después del vencimiento del plazo indicado.
Como regla general, se deberá entregar la documentación de mayor volumen en
anexos. Esto incluye documentos tales como acuerdos de participación de los socios
contrapartes, memorias de cálculo de las evaluaciones económicas, currículum del
personal participante en el proyecto y otros documentos solicitados. No incluya
cotizaciones.
35

Diplomado en Innovación Tecnológica
PRESENTACION GENERAL
TITULO DEL PROYECTO
Defina un título que describa en forma sintética el contenido del proyecto.
AREAS PRIORITARIAS
1.2.1 Area de Desarrollo de la Tecnología. Se entiende por área de
desarrollo aquel área del conocimiento que es crítica para la generación del
resultado principal del proyecto, independientemente de su área de impacto
final. Como ejemplo, muchos de los proyectos desarrollan sistemas de
información o softwares, independientemente de su área de impacto. En este
caso, su área de desarrollo corresponde a "Tecnologías de la Información".
Otro tipo de proyectos que busquen el desarrollo de prototipos, tendrán a
"Manufactura" como área de desarrollo, independientemente del área de
impacto en la cual se utilice el prototipo. Para el caso de proyectos que
desarrollen pedagogías o modelos educativos para algún área en particular,
tendrán a "Educación" como área de desarrollo, por ejemplo, aunque el
material esté orientado a la industria de la Minería, por ejemplo.
1.2.2 Area de Impacto Final del Proyecto. Se entiende por área de impacto
final aquella actividad productiva representada en un área prioritaria de
FONDEF, que será la principal beneficiaria de los impactos finales del
proyecto. En lo posible se sugiere marcar sólo aquella que es impactada por
el resultado principal del proyecto.
1.2.3 Principales Disciplinas Científicas. Indique las principales disciplinas
científicas y tecnológicas involucradas en el proyecto. Estas deben
presentarse según la definición contenida en el apéndice 1 de esta guía.
DURACION DEL PROYECTO
Los plazos de ejecución de los proyectos deberán ser los menores posibles, lo cual será
relevante en su evaluación. Por parte de FONDEF, el plazo de financiamiento de los
proyectos será de hasta 36 meses. Excepcionalmente, el Comité Directivo podrá autorizar
plazos mayores a estos, siempre que la(s) institución(es) beneficiaria(s) lo justifique(n)
rigurosamente de acuerdo a las necesidades del proyecto.
INSTITUCIONES BENEFICIARIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES
Complete la información según las indicaciones del formulario, para cada
institución beneficiaria participante y su representante legal las cuales deben
clasificarse según los tipos de institución que se detallan en el apéndice 2.
Recuerde que una institución beneficiaria realiza aportes al proyecto y
además es aquella que recibirá directamente financiamiento por parte de
FONDEF y cumple con todos los criterios de elegibilidad indicados en
las Bases del XI Concurso de I&D de FONDEF, año 2003. Siempre habrá
una institución beneficiaria principal e instituciones beneficiarias asociadas.
(No confunda con las empresas contrapartes socias, quienes no reciben
aportes directos de FONDEF ni con empresas o instituciones subcontratadas,
quienes recibirán dinero por parte de la(s) Institución(es) Beneficiaria(s), si
36

OEI – UNIOVI – CTS+I
tiene alguna duda envíe un e-mail a jpvega@conicyt.cl ).Esta sección debe
contar con la firma de los distintos representantes institucionales.
EMPRESAS Y OTRAS CONTRAPARTES SOCIAS Y AUTORIDADES
RESPONSABLES
Complete la información según las indicaciones del formulario, para cada
empresa o contraparte y su representante legal. Incluya aquí sólo a aquellas
participaciones que vienen respaldadas por un Acuerdo de Participación
(Ver Anexo 1 "Acuerdos de Participación"). Las contrapartes socias no reciben
aportes directos de FONDEF (no confundir con empresas o instituciones que
en el proyecto pueden ir subcontratadas, quienes recibirán el pago por sus
servicios a través de alguna de las instituciones beneficiarias).
RESUMEN DE COSTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Tabla General
Presente en forma sintética la información proveniente del Anexo 3 (archivo
“costo del proyecto.xls”). Ponga atención a los porcentajes totales de aportes
de las instituciones beneficiarias al proyecto (2da. Columna), el cual debe ser
al menos de un 20.00%. De la misma forma, el total de aportes de las
contrapartes a las instituciones beneficiarias debe ser al menos de un
20.00%. El total de los aportes solicitados a FONDEF debe ser menor o igual
a mm$450.
Detalle de Aportes de las Contrapartes
Identifique a aquellas contrapartes (empresas u otros) que realizan aportes al
proyecto (Considere sólo aquellos aportes que vienen respaldados por un
Acuerdo de Participación en el proyecto y que viene incluído en el Anexo 1
del Formulario de Presentación).
DIRECCION DEL PROYECTO
DIRECTOR GENERAL DEL PROYECTO
El Director del Proyecto deberá contar con capacidad comprobada de dirigir
un proyecto de investigación y desarrollo, tanto en sus aspectos científicotecnológicos
como de gestión y manejar equipos de trabajo. Si estos atributos
no se cumplen en una misma persona, deberá considerarse la contratación de
personal adicional, que complemente las capacidades del Director General. El
Director General no es necesariamente el investigador principal del proyecto.
Tanto el Director General como el Director Alterno deberán contar con la
disponibilidad de tiempo que se requiera para llevar adelante una dirección
efectiva del proyecto y en todo momento alguno de ellos deberá estar en su
cargo. FONDEF presumirá que el Director del Proyecto ha sido nominado por
acuerdo de las instituciones participantes.
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Diplomado en Innovación Tecnológica
DIRECTOR ALTERNO DEL PROYECTO
Complete la información según las indicaciones del formulario. Considere los
comentarios indicados en la sección anterior.
COMITE DIRECTIVO DEL PROYECTO
Cada proyecto debe constituir un Comité Directivo integrado por un máximo
de 3 representantes de la(s) institución(es) del proyecto, y un representante
por cada empresa y contraparte asociada al proyecto. La función de este
Comité será la de asesorar a los Directores del proyecto en su ejecución así
como orientar su marcha. Dicho Comité deberá sesionar con una regularidad
que éste determine pero no menos de 2 veces al año.
Los nombres de los representantes de las empresas o contrapartes
socias del proyecto deben venir indicados en los Acuerdos de
Participación respectivos.
RESUMEN DEL PROYECTO
A) Indique la oportunidad que se aprovecha o el problema que se resuelve y
cuál es la hipótesis que se plantea (Destaque la situación antes y la
situación después de la ejecución del proyecto)
B) Describa en qué consiste el resultado o tecnología genérica más
importante a obtener, considerando sus aspectos científico-tecnológicos y
económico-sociales. Indique cuáles son los productos o servicios más
importantes que se espera obtener a partir de ese resultado o tecnología
genérica. Describa el(los) mercado(s) específico(s) al (a los) cual(es) éstos
se orientan y cuantifique el mercado.
C) Identifique los aspectos críticos que es necesario considerar para que los
productos/servicios que se espera obtener sean exitosos en los mercados
específicos descritos.
D) Señale la participación esperada de los productos o servicios en esos
mercados (en términos porcentuales y absolutos), el volumen de ingresos
brutos esperados y el tiempo de logro de esos ingresos.
E) Indique cuáles serían los impactos en otras dimensiones (aspectos
científico-tecnológicos, institucionales u otros).
Observación:
Si se compromete más de un resultado o tecnología genérica, se solicita
responder los puntos B) a E) para cada uno de ellos en forma separada.
El resumen no podrá exceder una página con letra de tamaño 10 cpi. Adjunte
en el espacio respectivo una versión sintética en inglés.
38

OEI – UNIOVI – CTS+I
39

Diplomado en Innovación Tecnológica
FORMULACION GENERAL DEL PROYECTO
DELIMITACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD A ABORDAR
Responda a las siguientes preguntas, de tal forma de acotar la propuesta lo
máximo posible:
A) ¿Cuáles son las características del problema u oportunidad que existe?
B) ¿Cuáles son las causas de la existencia de este problema u oportunidad?
Y refiérase a los siguientes ámbitos del problema: para los usuarios finales,
para el país, para agentes intermedios y para la(s) institución(es) que
presenta(n) el proyecto.
PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DEL PROYECTO
Indique a qué está apostando el proyecto (ponga énfasis en la situación antes
y después de realizar el proyecto).
Y refiérase a los siguientes ámbitos del problema: para los usuarios finales,
para el país, para agentes intermedios y para la(s) institución(es) que
presenta(n) el proyecto.
ANALISIS DEL ESTADO DEL ARTE
Realice un análisis considerando información nacional e internacional
actualizada sobre: publicaciones, proyectos tecnológicos de FONDEF y de
otros fondos y líneas de investigación y desarrollo en empresas u otro tipo de
organizaciones.
En base a la información recopilada, indique por qué el proyecto hará un
aporte en la materia y por qué la causa inicial del problema/oportunidad debe
abordarse de la manera propuesta.
Recuerde que el proyecto será evaluado por expertos que estarán al
tanto del tema de su proyecto.
El proyecto propuesto debe ser diferente a iniciativas ya
financiadas por FONDEF u otros fondos públicos o privados. Para la
búsqueda de información relativa al análisis del estado del arte y de los proyectos ya
financiados se sugiere utilizar las herramientas computacionales de búsqueda disponibles
tales como:
http://www.fondef.cl/fondef/concursos/concursos.html , www.fia.cl, www.kartoo.com,
www.google.com, www.nrc.ca/cisti, www.copernic.com, entre otros.
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OEI – UNIOVI – CTS+I
ANALISIS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Realice una búsqueda exhaustiva de información de propiedad intelectual
relacionada con los resultados del proyecto, patentes similares, derechos de
autor u obtentor.
Analice la relación de la información obtenida con lo propuesto en el
proyecto, indicando las posibles oportunidades o amenazas para éste.
Utilice los sitios de búsqueda disponibles, entre los que se cuenta
www.wipo.org, www.delphion.com, www.derwent.org, www.dialog.com o
www.orbit.com, entre otros.
INSTITUCIONES LIDERES EN EL AREA DE LA INNOVACION PROPUESTA
Podrá considerarse instituciones, empresas y personas. Para considerar las
distintas formas de participación internacional consulte el punto 1.2) letra d)
de las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D.
Identifique (y entregue antecedentes de posibles contactos) con:
a) Instituciones nacionales líderes en el área de desarrollo de la tecnología o
resultado principal
b) Instituciones nacionales líderes en el área de impacto final del proyecto.
c) Instituciones internacionales líderes en el área de desarrollo de la
tecnología o resultado principal.
d) Instituciones internacionales líderes en el área de impacto final del
proyecto.
En ambos casos indique si éstas se encuentran participando o no en el
proyecto. En general la participación internacional puede permitir el
aceleramiento del ciclo de un proyecto, la disminución de costos de
investigación, aumento de la eficacia y la eficiencia o el aumento de los
impactos. Todo proyecto FONDEF debe considerar las mejores
capacidades disponibles a nivel mundial. Si no se les ha considerado en el
proyecto, indique las razones.
EXPERIENCIA DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES EN EL AREA DE LA
INNOVACION PROPUESTA
Indique cuáles han sido los trabajos anteriores de las instituciones postulantes
de este proyecto (tanto beneficiarias como contrapartes relevantes) en
relación al tema que se pretende abordar y a los resultados esperados. Además
indique :
41

Diplomado en Innovación Tecnológica
a) Ventajas competitivas de las instituciones beneficiarias participantes para
llevar adelante el proyecto.
b) Capacidades de los socios contrapartes.
En particular si este proyecto se presenta a continuación de otro proyecto
de I&D desarrollado anteriormente en el mismo tema o en temas muy
relacionados (por el mismo equipo de trabajo o no, financiado por FONDEF
o por otro fondo), se deberá explicar en detalle cuáles fueron los alcances
del proyecto anterior y las diferencias o aportes de este nuevo proyecto a la
temática. Indique el código, título y fondo de financiamiento de aquel
proyecto.
Si el proyecto identificado anteriormente fue realizado por el mismo equipo
de trabajo que se presenta en esta ocasión, se deberá indicar por qué el
proyecto anterior no pudo resolver íntegramente la problemática en
estudio.
COLABORACION CIENTIFICO-TECNOLOGICA NACIONAL E
INTERNACIONAL
En esta parte del formulario se debe identificar la participación en el proyecto de
aquellas unidades de investigación de la misma institución proponente diferentes de
la unidad o equipo que presenta el proyecto, otras instituciones de investigación del
país, empresas y otras entidades que colaborarán con el proyecto y de qué manera
lo harán.
También indique brevemente de qué manera colaborarán otras instituciones de otros
países con aquella que presenta el proyecto. Se trata de incrementar la eficiencia en
la realización del proyecto al disponer de conocimiento que permita acortar los
plazos de desarrollo del proyecto.
OBJETIVOS GENERALES
Los objetivos generales son aquellos que definen el proyecto en su globalidad
y son inmutables.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos son aquellos que definen el proyecto en los
respectivos ámbitos de acción (científico-tecnológico, económico-social,
institucional, empresarial, etc.). Presente una relación de ellos, asignándoles
un número de referencia para su identificación en otras secciones del
formulario.
42

OEI – UNIOVI – CTS+I
CARACTERIZACION DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO
Identifique el conjunto de resultados verificables del proyecto (finales e
intermedios) que permitirán conseguir cada objetivo detallado en los puntos
2.8 y 2.9. Dé un nombre autoexplicativo y sintético a cada resultado
identificado. Cada resultado deberá ser caracterizado cualitativa y
cuantitativamente y se deberá incluir indicadores de éxito que permitan
verificar la obtención de dichos resultados en forma inequívoca. Los
resultados intermedios que se comprometan deben permitir realizar un
seguimiento frecuente del proyecto (1 a 3 por semestre). Cabe señalar que un
resultado verificable puede ser válido para el cumplimiento de diversos
objetivos. Los resultados verificables tienen el propósito de ser útiles y
aprovechables por las empresas u otros sectores económico-sociales.
Recuerde que además debe identificar el número de actividad o del hito
representativo de cada resultado en la carta gantt.
43

Diplomado en Innovación Tecnológica
ANALISIS DE NORMAS VIGENTES (AMBIENTALES, SANITARIAS, TECNICAS,
JURIDICAS)
Realice una búsqueda y análisis de normas vigentes tanto nacionales como
internacionales que estén relacionadas con los resultados esperados e
indique cómo las aborda el proyecto o cómo el proyecto puede verse
afectado por su existencia.
Aquellos proyectos que consideren la introducción a Chile de especies
vegetales, animales o fúngicas (terrestres, marinas o dulceacuícolas) deben
incluir en el Anexo 7 la autorización del organismo competente (Subsecretaría
de Pesca y SAG principalmente) o un documento que indique que este
organismo se encuentra evaluando la solicitud, indicando la fecha de
resolución máxima. La autorización definitiva debe obtenerse en un plazo no
superior a los 3 meses desde la fecha de cierre -fecha de recepción final de
proyectos- de este concurso, indicando que no hay impedimento para su
ingreso. De no ser el caso, esta situación será considerada para el análisis de
viabilidad del proyecto.
No obstante lo anterior, se revisará caso a caso las situaciones
excepcionales.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE LOS RESULTADOS
Indique cuáles serían los factores críticos de éxito durante el proceso de
investigación para la obtención de los resultados esperados e indique cuál es
el nivel de riesgo involucrado y posibilidad de obtención. Considere los
resultados o pasos más críticos, los distintos resultados posibles, el análisis
de la propiedad intelectual (patentes existentes) y el análisis de normas.
Mencione aquí si el éxito de este proyecto depende de otro proyecto en
evaluación o desarrollo por FONDEF o por otras agencias tanto
nacionales como internacionales.
FORMAS DE PROTECCION DE LOS RESULTADOS
Existen numerosas formas alternativas de protección: aprendizaje y/o experiencia, reserva,
conocimiento técnico, propiedad de materias primas o insumos, inversión mínima necesaria,
tiempo de avance, etc.
La capacidad de proteger en forma efectiva a través de instrumentos legales (patentes) la
innovación y la naturaleza de la tecnología incidirán en la facilidad o dificultad de copiarla.
44

OEI – UNIOVI – CTS+I
Entre los resultados de la I&D susceptibles de ser protegidos están:
• Las Invenciones (productos o procedimientos), que pueden ser protegidas
por medio del secreto comercial o acuerdos de confidencialidad, patentes
de invención, modelos de utilidad y diseño industrial.
• Las Variedades vegetales, que se rigen por las normas UPOV 78 y se
protegen vía su inscripción en el Registro de Variedades Protegidas del
SAG. Existen los Comité CRI y el Comité Nacional Calificador de
Variedades.
• Las obras en los dominios literarios, artísticos y científicos, que se
protegen con las denominación de derechos de autor, a través de la Ley de
Propiedad Intelectual.
En base a los resultados del proyecto y las diferentes formas de protección de
acuerdo a su naturaleza, describa de qué manera serán protegidos dichos
resultados a fin de cautelar los derechos de las partes. Incorpore aquí un
análisis de las mejores opciones para el proyecto.
METODOLOGIAS DE I+D
Las metodologías deben corresponder a la naturaleza propia de un proyecto de
investigación y desarrollo y deben tener todos los componentes apropiados
para la comprobación de la hipótesis y el logro de los resultados.
Adicionalmente, las técnicas y métodos experimentales deben ser efectivos
(relación costo-tiempo). En lo posible indique la métrica que se utilizará para
verificar la mayor eficacia o la eficiencia en el caso que estos sean elementos a
considerar en el proyecto, en particular con respecto a las herramientas o
soluciones existentes.
Indique específicamente:
¿Cómo pretende obtener los resultados indicados?
¿Qué dificultades prevé y cómo va a enfrentarlas?
¿Cuáles son los caminos alternativos de acción frente a las posibles
dificultades?
HITOS DE AVANCE DE LA INVESTIGACION Y DESARROLLO
Indique cuáles son los hitos que dan cuenta del avance y de la obtención de
los resultados de la investigación durante la realización del proyecto y cuál es
la secuencia lógica en que éstos se relacionan. Aquí deben estar
representados al menos, los resultados de la investigación caracterizados
en la sección 2.10 de este formulario.
Además, indique como hitos los viajes internacionales o fuera del territorio
continental chileno que son necesarios para el desarrollo de las actividades
de I+D y justifique brevemente su realización y nivel de criticidad para el éxito
de la iniciativa. Otros viajes no serán considerados.
45

Diplomado en Innovación Tecnológica
a) Enumeración/Identificación de Hitos
Se sugiere que el último hito considere la protección de la propiedad
intelectual (patente si corresponde) de la(s) tecnologías genéricas o knowhow
obtenido como resultado del proyecto.
Hito I+D 1:
Hito I+D 2:
....
Hito I+D N :
a) Secuencia lógica gráfica de relación entre los Hitos (p. Ej.: Malla Pert)
Indique cuál es la "HOJA DE RUTA" del proyecto en las actividades de I&D,
indicando los identificadores de los hitos, de acuerdo al detalle de la letra a).
46

OEI – UNIOVI – CTS+I
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS ASOCIADOS
DESCRIPCION DE PRODUCTOS, PROCESOS O SERVICIOS COMERCIALES
Caracterice solamente la tecnología, paquete tecnológico, producto,
proceso o servicio comercial FINAL PRINCIPAL (aquél que el mercado
requiere) que se espera obtener a partir de los resultados o tecnologías
genéricas del proyecto (o de prototipos de laboratorio u otra forma de
innovación pre-comercial que se obtendrá como resultado de la
investigación). Indique si se trata de un producto, un proceso o un servicio y si
será algo nuevo o la mejoría de algo existente.
Adicionalmente, sólo mencione otras tecnologías, productos, procesos o
servicios tecnológicos comerciales masivos de menor importancia, que será
posible obtener a partir de los resultados genéricos del proyecto (cuando se
trata de un resultado o tecnología de naturaleza genérica, éste podrá
transformarse en diversos productos, procesos o servicios de naturaleza
comercial.) y que es pertinente considerar.
a) Caracterización de la Tecnología, Paquete tecnológico, Producto, Proceso
o Servicio Comercial Masivo Más Importante.
¿Es un PRODUCTO, un PROCESO o UN SERVICIO? ¿Es nuevo o es
algo mejorado?
¿Qué es específicamente , para qué se usará? (software, diseño,
especie o variedad vegetal, fórmula o compuesto, norma técnica, modelo,
base de dato, texto, planta piloto, herramienta, maquinaria, asesoría,
informes, proceso analítico, proceso industrial, proceso pedagógico,
proceso terapéutico, proceso instrumental, etc.)
¿Explique hasta dónde va a llegar el desarrollo de este resultado
llegado el término del proyecto?
Nivel pre-competitivo: especificaciones de diseño o paquete tecnológico
diseñado, prototipo laboratorio, prototipo piloto.
Nivel pre-comercial: paquete tecnológico terminado,
producto/proceso/servicio terminado.
Aplicación Comercial
8Recuerde que todo proyecto FONDEF debe llegar a un
producto/proceso/servicio cuyo estado sea al menos pre-competitivo)
b) Identificación de Otras Tecnologías, Paquetes tecnológicos, Productos,
Procesos o Servicios Comerciales Masivos
47

Diplomado en Innovación Tecnológica
ANALISIS DE LOS MERCADOS
ANALISIS DE MERCADO DE LOS USUARIOS
¿Quién lo va a usar y qué beneficios tiene para quienes lo van a usar? (*)
Identifique y caracterice a todas aquellas empresas, organismos, instituciones
nacionales o extranjeras o personas naturales en condiciones de utilizar
masivamente la tecnología, paquete tecnológico, el producto o el
servicio tecnológico comercial PRINCIPAL mencionado en el punto
2.16.1. En especial explique qué supuestos se ha considerado y comente
sobre la disposición real a pagar o a adquirir que tendrán los usuarios
identificados y sobré qué aspectos o variables son más valoradas o
requeridas por los usuarios, considerando otras alternativas o sustitutos
existentes ya en el mercado.
Indique qué CONTRAPARTES USUARIAS están efectivamente
participando en este proyecto y han incorporado un ACUERDO DE
PARTICIPACION.
En particular si estos usuarios a su vez entregarán productos o servicios
al mercado nacional o internacional, se deberá entregar información
cuantitativa del mercado objetivo, indicando rangos de precios, volúmenes de
demanda y su crecimiento proyectado, países de destino, e indicar cuáles son
las oportunidades para esos productos tanto actuales como proyectadas en
especial si existen otros posibles productores internacionales.
Identifique brevemente a los usuarios de las demás tecnologías, productos o
servicios tecnológicos comerciales masivos secundarios indicados en el
2.16.1
Toda información debe venir debidamente respaldada y se debe indicar
las Fuentes de Información utilizadas.( La información recibida será
manejada en forma estrictamente confidencial).
(*) Estos serán parte de los beneficios a considerar en la evaluación económica-social
ANALISIS DE MERCADO DE LOS PRODUCTORES
¿Quién lo va a comercializar/producir/distribuir a aquellos que lo van a
usar y qué beneficios tiene para quien lo haga? (*) Identifique y caracterice
todas aquellas empresas, organismos, instituciones nacionales o extranjeras
o personas naturales en condiciones de producir/distribuir masivamente la
tecnología, paquete tecnológico, producto o el servicio tecnológico
comercial masivo PRINCIPAL señalado en el punto 2.16.1. En especial
explique qué supuestos se ha considerado.
48

OEI – UNIOVI – CTS+I
Además, describa en términos generales los mercados productores
específicos. Entregue antecedentes cuantitativos de esos mercados (rangos
de precios, volúmenes de oferta, etc.).
Indique qué CONTRAPARTES PRODUCTORAS/DISTRIBUIDORAS están
efectivamente participando en este proyecto y han incorporado un
ACUERDO DE PARTICIPACION.
Identifique brevemente a los eventuales productores de las demás
tecnologías, productos o servicios tecnológicos comerciales masivos
secundarios.
Toda información debe venir debidamente respaldada y se debe indicar
las Fuentes de Información utilizadas.( La información recibida será
manejada en forma estrictamente confidencial).
(*) Estos serán parte de los beneficios a considerar en la evaluación económica
privada - negocio productivo o de servicios
ANALISIS DE MERCADO DE LOS SUSTITUTOS
¿Por qué lo propuesto por el proyecto es más eficaz o más eficiente que lo
existente? Indique aquellas tecnologías, paquetes tecnológicos,
productos, procesos o servicios tecnológicos sustitutos del PRINCIPAL
mencionado en el punto 2.16.1. También considere la existencia de productos
competitivos o sustitutos de acuerdo a la búsqueda y análisis de patentes que
Ud. ha realizado. ¡Recuerde que siempre existen sustitutos!
Realice una comparación considerando aspectos/atributos/dimensiones tales
como:
• uso de recursos y tiempo
• costos
• requerimientos de los usuarios
• operación
• funcionamiento
• otras similares y pertinentes
e indique las VENTAJAS Y DESVENTAJAS de la tecnología, paquete
tecnológico, producto o servicio comercial masivo más importante del
proyecto en relación al (los) sustituto(s).
Identifique brevemente a los sustitutos de las demás tecnologías, productos o
servicios tecnológicos comerciales masivos secundarios.
Recuerde que este sustituto deberá ser considerado en la evaluación
económica social, "Situación Sin Proyecto" y también en relación a la
disposición a pagar o a adquirir de los posibles usuarios, al realizar la
Evaluación Económica Privada del Negocio Productivo o de Servicios.
49

Diplomado en Innovación Tecnológica
Especialmente en proyectos del área agropecuaria, forestal y pesquera,
los sustitutos pueden estar representados por el mejor uso alternativo
de los recursos (ej.: terrenos).
MECANISMOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Los resultados del proyecto pueden dar origen a un negocio tecnológico
para la(s) instituciones beneficiaria(s) (Universidades, Institutos, etc...) y las
contrapartes socias. Este negocio tecnológico está relacionado con la
transferencia de los resultados o tecnologías genéricas a otros agentes para
que éstos a su vez los transfieran a los usuarios finales, quienes recibirán el
impacto económico-social final.(Evaluación Económica Privada - Negocio
Tecnológico)
Serán estos agentes intermedios quienes desarrollarán negocios
productivos o de procesos o servicios tecnológicos masivos (Evaluación
Económica Privada - Negocio Masivo Productivo o de Servicios
Tecnológicos), los cuales lograrán los impactos buscados por el proyecto a
nivel de usuario final (Evaluación Económica Social), de tal forma de resolver
el problema planteado inicialmente o de aprovechar una oportunidad.
Emprendedor es la institución, empresa, persona o agente que se hace
cargo de llevar adelante el negocio tecnológico y/o el negocio masivo
productivo o de servicios tecnológicos.
Para los mecanismos de emprendimiento, indique qué tipo de mecanismo
se considerará. Entre otros, la creación de nuevas empresas, creación de
nueva unidad de negocios en alguna empresa o en la institución, creación de
una línea de negocio en una unidad existente en alguna empresa o en la
institución, alianzas con empresas o consorcios institución-empresas,
acuerdos con organismos de gobierno, suscripción de contratos tecnológicos
o transferencia directa a través de mecanismos de difusión o una mezcla de
los anteriores.
Para los activos complementarios, revise la explicación entregada en el
punto 2.20 más adelante en esta misma sección. Este punto se refiere a todo
lo que se necesita en forma adicional para materializar el negocio (personas,
bienes, capacidades comerciales, condiciones, etc.)
Descripción
delNegocio
Tecnológico o
Productivo
Agente
Emprendedor
Mecanismo de
Emprendimiento
Activos Complementarios
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OEI – UNIOVI – CTS+I
Negocio Tecnológico
Principal:
Venta del paquete
tecnológico para instalar
cultivos de hirame
Negocio Productivo/de
Servicios Masivos
Principal:
Producción y
comercialización de
semillas de hirame
Universidad X
Empresa X
A través de unidad
de negocio de la
empresa (o
institución) Y.
Instalación de un
hatchery
Red de comercialización
Terrenos
Mecanismos de emprendimiento
En términos generales transferencia y comercialización de la tecnología
comprende caminos que van desde la creación una nueva unidad en la
institución de I&D o la creación de una nueva empresa a la transferencia del
conocimiento generado hacia una organización que posea los activos
necesarios para desarrollar el negocio asociado a la innovación tecnológica.
Dependiendo de la disponibilidad de activos complementarios, la familiaridad con la
tecnología y el mercado que tienen las instituciones y empresas, y otros factores, se
determina mecanismos de emprendimiento tecnológico. Estos son mecanismos de
creación o puesta en marcha de la nueva actividad o el nuevo negocio para consolidar la
“producción” de la tecnología para su transferencia y aplicación. Entre estos mecanismos
están:
• creación de nuevas empresas,
• creación de nueva unidad de negocios en la empresa existente,
• instalación de un nuevo servicio en un instituto tecnológico,
• proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas,
• mezcla de empresas,
• adquisición de empresa con capacidad tecnológica, etc.
Algunos nombres en inglés de estas modalidades son Internal Venture, Joint Venture,
Strategic Alliance, Venture Capital, Educational Adquisition, etc.
Ejemplos de Mecanismos de Emprendimiento:
Negocio
• Producción de Selenio de Alta
Pureza
• Producción de Hidrociclones
Mejorados
• Producción de Semillas
Certificadas de Arboles
Forestales
• Software de Optimización para la
Industria Forestal
• Producción de cargadores
frontales autoguiados
Mecanismo de Emprendimiento
• Creación de una nueva empresa
• Compra (venta) de licencias
• Instalación de un nuevo servicio en
una universidad existente
• Creación de una unidad de
negocios en una empresa
• Alianza con otras empresas
51

Diplomado en Innovación Tecnológica
52

OEI – UNIOVI – CTS+I
METODOLOGIAS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
a) Para el desarrollo del Negocio Tecnológico PRINCIPAL (no más de 1
página)
Detalle la metodología de transferencia tecnológica, (la estrategia a utilizar
para lograr el negocio tecnológico, e indique las ventajas del agente
emprendedor para llevar a cabo esta tarea y las ventajas del mecanismo de
emprendimiento considerado). Indique hasta dónde va a llegar el proyecto
para el logro del negocio tecnológico.
Además indique los viajes internacionales propuestos para el desarrollo de las
actividades de Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr el Negocio
Tecnológico. Justifique su realización.
b) Para el desarrollo del PRINCIPAL Negocio Masivo Productivo o de
Servicio Tecnológico (no más de 1 página)
Detalle la metodología de transferencia tecnológica (la estrategia a utilizar
para lograr el negocio masivo productivo o de servicio tecnológico e indique
las ventajas del agente emprendedor para llevar a cabo esta tarea y las
ventajas del mecanismo de emprendimiento considerado). Indique hasta
dónde va a llegar el proyecto para el logro del negocio masivo
productivo o de servicio tecnológico.
Además indique los viajes internacionales propuestos para el desarrollo de las
actividades de Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr los
Negocios Productivos o de Servicios Tecnológicos Masivos. Justifique su
realización.
ACTIVOS COMPLEMENTARIOS PARA LA MATERIALIZACION DE LOS
NEGOCIOS
Para lograr el negocio tecnológico o para lograr el negocio masivo productivo o
de servicios tecnológicos, se requiere de activos complementarios, como un
sistema de distribución y ventas, un servicio de post-venta, una planta de
producción, un sistema de suministro de insumos, financiamiento, capacidad de
negociación, etc.
Indique qué activos complementarios son más críticos, para cada negocio
indicado anteriormente, y de qué forma estos podrán estar disponibles para
que el proyecto logre los impactos esperados, alternativamente indique en qué
forma los agentes emprendedores considerados y los socios contrapartes del
proyecto disponen o no de los activos complementarios necesarios. De no
53

Diplomado en Innovación Tecnológica
tenerlos, indique cómo se va a resolver esta situación, si mediante la vía de
contratación o de asociación.
Adicionalmente, explique qué activos complementarios críticos deben tener
los usuarios finales, para usar los productos o servicios tecnológicos
finales o indique qué supuestos se ha hecho con respecto a ellos. ( Ej:
tecnologías adicionales, infraestructura, espacio físico, permisos, redes
computacionales, capacidades, etc.)
Indique otros factores críticos de éxito para la transferencia tecnológica.
Considere distintos aspectos de la cadena de valor.
Ejemplos de Activos Complementarios:
Productos/servicios Ejemplos de Activos Complementarios
• Soluciones Constructivas • Modificación de Reglas o Normas.
• Producción de Acido
Giberélico sobre sustrato
• Planta para la producción de ácido
giberélico (US$ 4 millones)
sólido
• Red de comercialización
• Producción de halibut • Instalaciones para el cultivo (US$ 1,2
millones por instalación)
• Producción de Paladio • Planta de Metales Nobles
• Planta de tratamiento de
aguas servidas
• Empresa de ingeniería civil que instale
las plantas y de servicio de post-venta
• Equipos de electromedicina • Planta para armar los equipos
• Red comercial, marca, prestigio
La dificultad de contratar estos activos complementarios, dependerá de si estos son
especializados (de oferta restringida) o generales (oferta amplia). Para el innovador la
situación es más desfavorable cuando los activos complementarios son críticos para
comercializar los resultados de la innovación y no dispone de suficiente capital para invertir en
ellos.
Por otra parte si la tecnología es fácilmente copiable y el régimen de
apropiabilidad de los beneficios de la innovación es débil, la institución
innovadora puede quedar fácilmente fuera del negocio.
HITOS DE AVANCE PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Indique cuáles son los hitos que dan cuenta del avance y de los logros en la
obtención de los resultados de transferencia tecnológica y del avance en
la obtención de los negocios tecnológicos y productivos o de servicios
durante la realización del proyecto y cuál es la secuencia lógica en que
éstos se relacionan. Aquí deben estar representados al menos, los resultados
54

OEI – UNIOVI – CTS+I
de transferencia tecnológica y de negocios caracterizados en la sección 2.10
de este formulario.
Además indique como hitos los viajes internacionales o fuera del territorio
continental chileno propuestos para el desarrollo de las actividades de
Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr los Negocios
Tecnológicos y los Negocios Productivos o de Servicios Masivos. Justifique
brevemente su realización y nivel de criticidad para el éxito de la iniciativa.
Otros viajes no serán considerados.
a) Enumeración/Identificación de Hitos
Observación: Se sugiere fuertemente que uno de los hitos considere la
presentación de una propuesta de transferencia tecnológica a la la línea de
financiamiento respectivo en FONDEF u otro mecanismo similar de otros
fondos. Adicionalmente, algún hito debe considerar la protección de la
propiedad intelectual (patente si corresponde) de los
productos/servicios/procesos generados en caso que ésta no haya sido
considerada como parte de los hitos de la sección de I&D.
Hito TT 1:
Hito TT 2:
....
Hito TT N:
b) Secuencia lógica gráfica de relación entre los Hitos (p. Ej.: Malla Pert)
:
Indique cuál es la "HOJA DE RUTA" del proyecto en las actividades de
Transferencia Tecnológica, indicando los identificadores de los hitos, de
acuerdo al detalle de la letra a).
PLAN DE TRABAJO DE I+D Y DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA (Carta
Gantt)
Para realizar el Plan de trabajo puede utilizar el software “Microsoft Project” o
uno análogo.
Formule un plan de trabajo realista, claramente orientado a lograr los
objetivos y resultados esperados, que refleje la metodología propuesta y que
sea consecuente con la organización y el presupuesto.
Para ello incorpore al plan los siguientes elementos:
HITOS: Los hitos deben incorporarse al plan de trabajo como una actividad de
duración cero que ocurre después de las actividades que se han programado
para su logro.
55

Diplomado en Innovación Tecnológica
ACTIVIDADES: En esta columna detalle el conjunto ordenado de actividades
a realizar para el logro de los resultados propuestos.
ACTIVIDAD PREDECESORA: Utilice la columna “Actividad predecesora” para
detallar la(s) actividad(es) que tenga(n) una relación de dependencia con la
que se describe.
ACTIVIDADES RESUMENES: Denominación de síntesis para un conjunto de
actividades y resultados orientados al logro de un(os) objetivo(s) (resultados)
común(es).
No olvide incorporar actividades resúmenes tanto para Investigación y
Desarrollo como para Transferencia Tecnológica.
Considere unos 12 a 20 hitos relevantes (HITOS de avance de I+D e HITOS
de avance de Transferencia Tecnológica) para un proyecto de 36 meses o
proporcionalmente para proyectos de menor duración.
Las actividades deben tener una duración menor o igual a 90 días para el 1er.
Año y menor o igual a 180 días para los años siguientes.
Todas aquellas actividades que se refieran a un viaje internacional deben
considerar la posterior preparación de un informe que dé cuenta de lo
realizado y de los beneficios obtenidos para el proyecto. (Ej.: Firma de
convenio internacional, búsqueda de socios, pasantía para capacitación en un
tema específico, etc.) y debe incluirse en el Plan de trabajo como una
actividad de preparación de este informe, no como un hito relevante.
Detallar adecuadamente todas las actividades del Plan de Transferencia
Tecnológica del proyecto considerando la información proporcionada e
incluya todas aquellas actividades tendientes a realizar la protección de
la propiedad intelectual de los resultados del proyecto.
56

OEI – UNIOVI – CTS+I
EVALUACIONES ECONOMICAS
EVALUACION ECONOMICA PRIVADA
La evaluación económica privada debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica
Privada.xls” en Excel donde encontrará una planilla conteniendo ingresos, costos,
inversiones, etc. Consulte el Apéndice 8 de esta guía de apoyo.
NEGOCIOS CONSIDERADOS EN LA EVALUACION ECONOMICA PRIVADA
a) Negocio Tecnológico para la Institución y Contrapartes (Considere el
principal)
Indique explícitamente a cuántos agentes emprendedores intermedios se va a
transferir el resultado final, a qué valores esperados y con qué costos de
transacción.
b) Negocio Masivo Productivo o de Servicio Tecnológico Comercial
(Considere el principal)
Considere especialmente todos los activos complementarios que se deberá
contratar para el funcionamiento del negocio y que deberán ir como
inversiones. Considere en términos realistas los precios y volúmenes de
venta, considerando las probables demandas y la disposición a pagar de los
usuarios finales de los productos, procesos o servicios comerciales que
ofrecerá el agente que lleve adelante este negocio. En especial considere que
los usuarios finales harán su propio análisis costo/beneficio considerando
todas las alternativas disponibles.
Finalmente, demuestre por qué esta investigación es de interés
económico privado.
Señale cuánto tiempo (meses o años) a partir del inicio del proyecto es necesario
esperar para obtener los primeros beneficios privados (letras a y b anteriores) y cuánto
tiempo es necesario esperar para entrar en régimen.
HORIZONTE DE EVALUACION
Justifique el horizonte de evaluación considerado para cada negocio. En el
caso del negocio tecnológico, se sugiere un plazo de evaluación que capture
el valor del negocio tecnológico en el menor plazo posible a partir del
momento en que el resultado o tecnología más importante esté disponible
para ser transferido a los agentes que llevarán adelante el negocio productivo,
de procesos o de servicios comerciales masivos (año 1, 2 o 3 del proyecto) y
no lo considere necesariamente a continuación del término del proyecto de
I&D.
57

Diplomado en Innovación Tecnológica
INDICADORES ECONOMICOS DEL NEGOCIO TECNOLOGICO
Indique el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno para el negocio tecnológico de la
institución.
INDICADORES ECONOMICOS DEL NEGOCIO PRODUCTIVO O DE SERVICIOS
Indique el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno para el negocio productivo que
llevarán adelante los agentes económicos privados o la institución si es el caso.
EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL
La evaluación económico-social debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica
Social.xls” en Excel. Allí encontrará diferentes planillas conteniendo “situación sin proyecto,
situación con proyecto y flujo de fondos” Para proceder a llenar la información solicitada en
este capítulo, consulte las indicaciones contenidas en el apéndice 8 de esta guía de apoyo.
En dichas planillas se debe incluir toda la información solicitada,
especialmente en relación a ingresos , costos (fijos y variables), inversiones,
capital de trabajo, entre otros. La tasa de descuento a utilizar es del 10%,
según lo indicado por MIDEPLAN.
IMPACTOS ECONOMICO-SOCIALES CUANTIFICABLES
¿Por qué este proyecto es de interés económico-social a nivel país?
Los impactos se entienden como la contribución de un proyecto al desarrollo
de las áreas prioritarias vinculadas a la aplicación de sus resultados. Aquí
deberá evaluarse los impactos a nivel del usuario final en Chile o los
impactos a nivel país que den cuenta de un aumento en la
competitividad de la economía o de un aumento en la calidad de vida de
la población. Se trata de destacar aquellos impactos de gran envergadura en
ámbitos de importancia nacional.
No confunda con la evaluación privada del negocio tecnológico o del negocio
productivo/servicios comerciales masivos de agentes privados/públicos
intermedios cuya existencia va a permitir que se den los impactos esperados
y declarados a continuación, como parte de la evaluación económica-social.
a) Indique, de entre los siguientes, cuáles serán los principales ítems
de beneficios a nivel país. (nuevas exportaciones o nuevos mercados de
exportación, mayores ingresos por exportaciones existentes, -por volumen
o precio-, aumento de productividad -menores costos-, mayor actividad
económica -aumento del PIB por aumento de días de trabajo o mayor
productividad laboral o creación de nuevas empresas-, generación de
empleo, menores importaciones, menores gastos país en temas
específicos, mejoramiento de la calidad de vida, mejoramiento de la
calidad y oportunidad de servicios, etc.) y sus respectivos impactos en
términos cuantitativos.
58

OEI – UNIOVI – CTS+I
b) Indique cuáles son las variables más críticas que serán las mismas que
Ud. deberá destacar en la planilla de evaluación económica-social en la
sección correspondiente. Indique los valores máximos, los valores
mínimos y los valores más probables (que pueden ser iguales al
máximo o mínimo). Recuerde que los flujos deberán desarrollarse
mediante fórmulas que estén referidas a las celdas que contienen los
valores más probables.
c) Indique cuál es la velocidad de logro del impacto, cuántos años a partir
del inicio del proyecto se deberá esperar para lograr los primeros impactos
finales medidos en esta evaluación.
En la evaluación económica-social debe considerarse además los posibles
impactos ambientales que puedan producirse, pues FONDEF sólo financia
proyectos de impacto ambiental positivo o neutro.
HORIZONTE DE EVALUACION
Considere el horizonte de evaluación apropiado para la actividad o industria
en la cual se enmarca el proyecto.
DESCRIPCION DE LA SITUACION SIN PROYECTO
Este escenario debe corresponder a la situación actual y a las proyecciones
que se realiza a futuro, con independencia del proyecto FONDEF que se
está presentando. Esta descripción debe ser coherente y estar directamente
relacionada con el cálculo de los beneficios. Considere especialmente la
información entregada acerca de los sustitutos actuales (punto 2.16.2.3) o
de las formas en las cuales actualmente se resuelve el problema planteado.
Muchas veces la situación del proyecto no es cero, tanto por la existencia de
sustitutos, como por la posibilidad de perder mercados si no se toma alguna
iniciativa en el marco del proyecto. Adicionalmente si los recursos afectados
por el proyecto son limitados (ej.: tierras, concesiones, otros), deberá
considerarse su mejor uso alternativo como situación sin proyecto.
DESCRIPCION DE LA SITUACION CON PROYECTO
Este escenario corresponde a la situación ocurrida por la aplicación del
proyecto, vale decir por la comercialización o aplicación a gran escala
de las tecnologías, productos y/o servicios que espera entregar el
proyecto y que son los que finalmente permitirán obtener los impactos
finales. Esta descripción debe ser coherente y estar directamente relacionada
con el cálculo de los beneficios a nivel de los usuarios finales de la cadena en
Chile, los impactos a nivel país, que es donde se produce el impacto
económico-social.
59

Diplomado en Innovación Tecnológica
Además, es necesario indicar todos los supuestos en relación a los usuarios y
considerar todos los costos de la cadena de producción, en especial los
pagos a los agentes intermedios que serán quienes proveerán los nuevos
productos/procesos/servicios o aquellos productos/procesos/servicios
mejorados.
BENEFICIOS ECONOMICO-SOCIALES NO CUANTIFICABLES.
Considere que la diferencia entre la SITUACION CON PROYECTO y la
SITUACION SIN PROYECTO refleja TODOS los beneficios del proyecto. Una
parte de ellos es la que se ha podido cuantificar y es la que será medida
mediante los indicadores económicos propuestos. Por esta razón en este
punto sólo indique aquellos NO CONSIDERADOS en la evaluación
cuantitativa.
INDICADORES ECONOMICO-SOCIALES
Indique el valor actual neto -VAN- (utilizando una tasa de descuento del
10%) y la tasa interna de retorno -TIR- resultante de los flujos netos por
proyecto. Estos indicadores se obtienen al completar el archivo "Evaluación
Económica Social.xls" de acuerdo a las instrucciones de los puntos
anteriores.
60

OEI – UNIOVI – CTS+I
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Diplomado en Innovación Tecnológica
62

OEI – UNIOVI – CTS+I
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DEL PROYECTO
EXPERIENCIA DE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO
Presente en el cuadro que se adjunta la experiencia de los Directores del
proyecto (principal y alterno) en la realización de proyectos de investigación y
desarrollo en áreas relevantes para el presente proyecto, particularmente en
la línea de investigación propuesta, destacando sus principales logros, así
como las aplicaciones en las empresas y otros ámbitos. Destaque también la
participación en proyectos de transferencia tecnológica si es el caso.
DIRECTOR DEL PROYECTO
Llene los cuadros correspondientes al Director del proyecto según las
indicaciones del punto anterior.
DIRECTOR ALTERNO
Idem.
INVESTIGADORES EN ACTIVIDADES DE I&D
Según lo estipulado en las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D de
FONDEF año 2003, para aquellos profesionales altamente calificados
(doctorandos o post doctorados u otros) que vayan a realizar actividades de
investigación pertinentes al proyecto en las empresas contraparte (una o
varias) y que sean financiados por FONDEF, se solicita incorporar a la última
columna (Cargo o Función en el Proyecto) además de la función, la frase
"TRABAJO DE I&D EN LA EMPRESA". Para aquellos investigadores jóvenes
y tesistas de hasta 35 años, que se desempeñen en la institución beneficiaria,
indicar en la misma columna, además de la función, la frase "INVESTIGADOR
JOVEN". La participación y formación de investigadores jóvenes es un
aspecto que se evalúa en todo proyecto FONDEF.
Identifique el personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) que participará en
el proyecto, completando la información solicitada, clasificándolos según los
siguientes tipos:
a.- Investigadores de la(s) institución(es) beneficiaria(s)
a1.- Principales
a2.- Asistentes
a3.- Asesores
b.- Memoristas o tesistas
63

Diplomado en Innovación Tecnológica
PERSONAL PARA ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Identifique el personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) (o externos), que
participará en el proyecto que no realicen actividades de investigación
sino que de transferencia tecnológica, completando la información
solicitada, clasificándolos de acuerdo a los siguientes tipos:
a.- Personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) para Transferencia
Tecnológica
a1.- Principales
a2.- Asistentes
a3.- Asesores
b.- Memoristas o tesistas
OTROS PROFESIONALES DE LAS EMPRESAS Y OTRAS ENTIDADES
Identifique el personal de la(s) empresa(s), que participará en el proyecto,
clasificándolos según los siguientes tipos:
I+D.- Personal de la empresa que participa en actividades de
investigación
T.T.- Personal de la empresa que participa en actividades de
transferencia tecnológica
ORGANIGRAMA
Establezca la estructura de organización del proyecto. Apóyese de un
esquema que permita visualizar de manera gráfica y simplificada el tipo de
organización propuesta y las relaciones funcionales y jerárquicas que se
establecería entre las distintas unidades participantes en el proyecto. La
estructura organizativa debe considerar y diferenciar las unidades de I&D, de
Transferencia Tecnológica y aquellas de apoyo administrativo.
MACROACTIVIDADES DE LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES EN EL
PROYECTO
Señale de qué forma se relacionarán todas las entidades participantes
(beneficiarias y contrapartes) y explique el rol y las macroactividades o
contribución que aportará cada una de ellas.
Si alguna actividad se va a desarrollar en la modalidad de subcontrato
con alguna empresa de base tecnológica o institución en particular, se
solicita indicarlo aquí, justificarlo claramente y agregar información
sobre su nivel de criticidad para el éxito del proyecto.
a) Relación entre entidades participantes
64

OEI – UNIOVI – CTS+I
b) Macroactividades
c) Subcontratos
DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES
Detalle las funciones y roles desempeñados por el personal participante en el
proyecto. Para ello separe el personal en dos grupos: por una parte a aquellas
personas que están directamente vinculadas con las actividades de I&D, por
otra a aquellas personas vinculadas con las actividades de Transferencia
Tecnológica y por otra a aquellas que desempeñan una función de apoyo, ya
sea administrativo, financiero-contable, de adquisiciones, etc.
DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES
Las funciones y roles desempeñados por el personal participante en el
proyecto. Para ello separe el personal en dos grupos: por una parte a aquellas
personas que están directamente vinculadas con las actividades de I&D, por
otra a aquellas personas vinculadas con las actividades de Transferencia
Tecnológica y por otra a aquellas que desempeñan una función de apoyo, ya
sea administrativo, financiero-contable, de adquisiciones, etc.
DETALLE DEL PROYECTO A REALIZAR EN LA EMPRESA POR EL PERSONAL
ALTAMENTE CALIFICADO
En esta sección explique cuáles serán las actividades de investigación que
serán realizadas en la(s) empresa(s) contraparte(s) - de preferencia pymespor
el personal altamente calificado (doctorandos, postdoctorados u otros, de
preferencia chilenos, pertenecientes o no a la institución) según lo estipulado
en las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF, su
relación con la temática principal del proyecto, su duración, resultados
esperados y su criticidad para el éxito de éste.
Adicionalmente, indique en cuál(es) de las empresas participantes se
incorporará el profesional y cuál es la razón por la que ésta ha sido escogida.
En el caso en que se decida considerar profesionales extranjeros, se deberá
explicar por qué no es posible considerar profesionales nacionales.
Señale aquellas actividades de la carta gantt que hacen mención a esta labor
y que requieren del input de este estudio.
65

Diplomado en Innovación Tecnológica
66

OEI – UNIOVI – CTS+I
ANEXO 1 ACUERDOS DE PARTICIPACION
ACUERDOS DE PARTICIPACION DE LAS CONTRAPARTES
Incluya los acuerdos de participación de las contrapartes (aquellas que sólo realizan aportes
al proyecto y no reciben financiamiento directo de FONDEF) de acuerdo al formato que se
encuentra en el formulario de presentación de proyectos.
Si es el caso y se ha considerado la participación de algún profesional altamente calificado
(doctorando, post-doctorado u otro similar) para desarrollar actividades de investigación
pertinentes a los objetivos del proyecto, en alguna(s) de las empresa(s) contraparte(s),
entonces se deberá hacer mención a esto en los Acuerdos de Participación en los
cuales corresponda hacerlo.
ACUERDOS DE PARTICIPACION DE LAS BENEFICIARIAS
Incluya en esta sección los documentos de compromiso de participación de cada una de las
entidades beneficiarias (aquellas que no sólo realizan aportes al proyecto, sino que además
solicitan financiamiento directo por parte de FONDEF y diferentes de las contrapartes socias y
de las empresas o entidades subcontratadas por las instituciones beneficiarias.)
ANEXO 2
ANTECEDENTES DETALLADOS DEL PERSONAL
Complete los antecedentes curriculares solicitados utilizando el formato
entregado en el Formulario de Presentación de Proyectos. Destaque los
trabajos anteriores relevantes al proyecto , las publicaciones relacionadas con
la temática a estudiar y las patentes presentadas.
ANEXO 3 JUSTIFICACION DE RECURSOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO
Para determinar el costo del proyecto correspondiente al anexo 3 (justificación
de recursos), utilice el archivo “costo del proyecto.xls”, que contiene
diferentes planillas en Excel en relación a los ítems de costos del proyecto.
Estas planillas están vinculadas lo que permite obtener el costo total del
proyecto una vez que han sido llenadas las anteriores.
Los cuadros presentados a continuación contienen el detalle de los recursos
necesarios para la ejecución del proyecto y las distintas fuentes de
financiamiento. Estos son:
• Remuneraciones, honorarios e incentivos (Aplican máximos
según las Bases)
• Subcontratos
67

Diplomado en Innovación Tecnológica
• Capacitación
• Viajes y viáticos (Deben ser justificados en las secciones de
Metodología de I+D y Metodología de Transferencia Tecnológica).
• Equipos
• Infraestructura
• Software
• Fungibles
• Publicaciones y seminarios
• Propiedad intelectual (Obligatorio, con un mínimo de $1.500.000
por proyecto, según Bases del Concurso).
• Gastos generales e imprevistos (Aplican máximos según las
Bases)
• Gastos comunes (Aplican condiciones según las Bases)
• Gastos de administración superior (Aplican Máximos según las
Bases)
SE DEBE INCORPORAR UN SET DE ANEXOS EN FORMA SEPARADA PARA
CADA INSTITUCION BENEFICIARIA Y UNA CONSOLIDADA. UTILICE EL
ARCHIVO COSTO_DEL_PROYECTO.XLS)
ANEXO 4
EVALUACIÓN ECONOMICA PRIVADA
La evaluación económica privada debe realizarse en las planillas de Excel
contenidas en los archivos “Evaluación Económica Privada.xls”. En dichas
planillas se debe incluir toda la información solicitada, especialmente en
relación a ingresos, costos (fijos y variables), inversiones, capital de trabajo,
entre otros. La tasa de descuento a utilizar varía de acuerdo al sector de la
economía, pero se sugiere utilizar una tasa del 12%.
ANEXO 5 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL
La evaluación económico-social, debe realizarse en las planillas contenidas
en el archivo "Evaluación Económica Social.xls". Allí debe anotarse la
información solicitada en cuanto a ingresos, costos e inversión, así como
curva de adopción de la tecnología y costos del proyecto de investigación y
desarrollo (FONDEF). La información resultante debe ser vertida a la planilla
“flujos” lo que permitirá obtener los indicadores de la evaluación económica.
En caso que no exista una situación sin proyecto -aunque siempre existen
alternativas- (porque se trata de un nuevo producto o servicio, por ejemplo y
no hay contra qué compararlo o no hay alternativas o sustitutos en el mercado
o soluciones alternativas para el usuario final) la planilla correspondiente a la
situación sin proyecto debe llenarse con valores 0 (cero). En caso de existir
subproyectos separables, llene las planillas contenidas en el archivo para
cada uno de dichos subproyectos y consolidelos en la planilla “flujo neto”.
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OEI – UNIOVI – CTS+I
Proyección de la situación sin proyecto
Presente la situación proyectada para los ingresos, costos e inversión del
sector de la economía a la que se orientan los resultados del proyecto (sector
productivo, específico, instituciones, personas, etc.) suponiendo la no
existencia del proyecto. Considere sólo aquellos aspectos que sean factibles
de cuantificar de manera confiable, conforme a lo especificado en el
planteamiento del enfoque de evaluación.
Proyección de la situación con proyecto
Presente la situación de ingresos, costos e inversiones modificada conforme a
los impactos generados por el proyecto. Estos impactos pueden traducirse en
mayores ingresos (por ventas u otras fuentes), variaciones de los costos de
operación, (producción u otros) y modificaciones en los planes de inversión
del sector económico beneficiado, en particular, por efecto de los costos de
transferencia e implementación de las nuevas tecnologías desarrolladas.
Debe considerarse todos aquellos costos tanto privados como sociales que
serán necesarios de incurrir para que los beneficios cuantificados sean
efectivos, incluidos los costos de Investigación y Desarrollo, los que
corresponden al Costo Total del Proyecto y sólo al aporte de FONDEF.
Curva de adopción de la tecnología
Tanto el grado de transferencia de los resultados de la investigación como los
beneficios que esto le reporta al sector objetivo del proyecto, requieren de un
período de tiempo antes de hacerse efectivos en un 100%. La proyección de
beneficios del proyecto debe tener en cuenta este aspecto, y debe estimarse
una curva de logro en el tiempo de los objetivos del proyecto a partir de su
aplicación a escala masiva. La curva de adopción propuesta debe tener en
cuenta las características de la tecnología y del sector objetivo, en cuanto a
las dificultades inherentes a la transferencia tecnológica como también la
capacidad de absorción del sector al que se transfiere.
Flujos netos por proyecto
En esta sección debe presentarse el resultado de restar los flujos de la
Situación Sin Proyecto a los de la Situación Con Proyecto. El resultado neto
de los flujos será la base de cálculo para los indicadores económicos de la
evaluación, VAN y TIR.
ANEXO 6 DOCUMENTOS DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE
ELEGIBILIDAD.
Incluya aquí una copia de los estatutos, decretos de formación u otro tipo de
documentación oficial que certifique los siguientes aspectos para cada una de las
instituciones beneficiarias postulantes a financiamiento directo por parte de FONDEF, en
el caso que esta sea la primera vez que presentan proyectos.
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Diplomado en Innovación Tecnológica
a) Ser una institución u organización sin fines de lucro, nacional.
b) Tener más de 5 años de existencia
c) Que en sus estatutos o decretos de formación se indique expresamente a la
investigación como una de sus actividades.
d) Demostrar que en los últimos 5 años se ha desarrollado actividades de investigación.
Observación:
La aceptación de esta postulación al XI Concurso estará supeditada a la aprobación de las
instituciones como entidades elegibles.
ANEXO 7 AUTORIZACION DE ORGANISMOS COMPETENTES
Aquellos proyectos que consideren la introducción a Chile de especies vegetales,
animales o fúngicas (terrestres, marinas o dulceacuícolas) deben incluir en el Anexo
7 la autorización del organismo competente (Subsecretaría de Pesca y SAG
principalmente) o un documento que indique que este organismo se encuentra
evaluando la solicitud, indicando la fecha de resolución máxima. La autorización
definitiva debe obtenerse en un plazo no superior a los 3 meses desde la fecha de
cierre -fecha de recepción final de proyectos- de este concurso. De no ser el caso,
esta situación será considerada para el análisis de viabilidad del proyecto.
COMPROBANTE DE COMPRA DE AL MENOS UN SET DE BASES POR PARTE
DE LAS BENEFICIARIAS
Incluya aquí una copia del comprobante de compra de un set de Bases del XI
Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF. Cada institución beneficiaria debe al
menos adquirir un Set de Bases para poder presentar una cantidad indefinida de
proyectos. Por favor verifique esta compra con el representante de la(s)
institución(es) beneficiarias participantes y solicítele la copia correspondiente.
70

OEI – UNIOVI – CTS+I
71

Diplomado en Innovación Tecnológica
APENDICE 1: LISTADO DE DISCIPLINAS CIENTIFICO-
TECNOLOGICAS
CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES
- MATEMATICA
3 ALGEBRA
4 ANALISIS
5 GEOMETRIA
6 LOGICA Y FUNDAMENTOS DE LAS MATEMATICAS
7 MATEMATICAS DEL USO DE LOS RECURSOS
8 METODOS NUMERICOS Y COMPUTACION
9 PROBABILIDADES MATEMATICAS APLICADAS Y ESTADISTICA
10 TEORIA DE LOS NUMEROS
11 TOPOLOGIA
12 SISTEMAS DINAMICOS
13 OTRAS ESPECIALIDADES DE LAS MATEMATICAS
- FISICA
15 ELECTRODINAMICA
16 FISICA ATOMICA Y MOLECULAR
17 FISICA DE FLUIDOS
18 FISICA NUCLEAR
19 FISICA DE PARTICULAS ELEMENTALES
20 FISICA DE PLASMAS
21 FISICA DE SOLIDOS
22 MECANICA CUANTICA
23 OPTICA CUANTICA
24 RELATIVIDAD GENERAL Y COSMOLOGIA
25 MECANICA ESTADISTICA
26 SISTEMAS NO LINEALES
27 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA FISICA
- QUIMICA
29 QUIMICA ANALITICA
30 FISICO-QUIMICA
31 QUIMICA INORGANICA
32 QUIMICA NUCLEAR
33 QUIMICA ORGANICA
34 QUIMICA DE RECURSOS NATURALES
35 QUIMICA DEL AMBIENTE
36 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA QUIMICA
- BIOLOGIA
38 MORFOLOGIA
39 ANTROPOLOGIA FISICA
40 BIOFISICA
41 BIOLOGIA CELULAR
42 BIOLOGIA MARINA
43 BIOLOGIA MOLECULAR
44 BIOLOGIA DE POBLACIONES
45 BIOQUIMICA
46 BOTANICA
47 ECOLOGIA Y CIENCIAS AMBIENTALES
48 ENTOMOLOGIA
49 BIOQUIMICA FARMACOLOGICA
50 FISIOLOGIA BIOFISICA
51 GENETICA Y EVOLUCION
52 INMUNOLOGIA
53 LIMNOLOGIA
54 MICROBIOLOGIA
55 NUTRICION BASICA
56 PARASITOLOGIA
57 FARMACOLOGIA
58 VIRILOGIA
59 ZOOLOGIA
60 TOXICOLOGIA
61 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA BIOLOGIA
- CIENCIAS DE LA TIERRA
63 GEODESIA
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OEI – UNIOVI – CTS+I
64 GEOFISICA
65 GEOLOGIA Y MINERALOGIA
66 GEOQUIMICA
67 HIDROGEOLOGIA
68 METEOROLOGIA Y CLIMATOLOGIA
69 OCEANOGRAFIA
70 OTRAS ESPECIALIDADES DE CIENCIAS DE LA TIERRA
72 BIOTECNOLOGIA
- TECNOLOGIA Y CIENCIAS DE LA INGENIERIA
74 INGENIERIA AERONAUTICA
75 INGENIERIA EN COMPUTACION
76 INGENIERIA DE CONSTRUCCION
77 INGENIERIA ELECTRICA (INCL.. POTENCIA)
78 INGENIERIA ELECTRONICA
79 INGENIERIA ESTRUCTURAL (INCL. ING. ANTISISMICA)
80 INGENIERIA BIOMEDICA Y BIOINGENIERIA
81 INGENIERIA EN TELECOMUNICACIONES
82 INGENIERIA EN INSTRUMENTACION Y CONTROL
83 INGENIERIA GEOTECNICA Y AFINES
84 INGENIERIA HIDRAULICA
85 INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
86 INGENIERIA DE MATERIALES
87 INGENIERIA MECANICA
88 INGENIERIA METALURGICA
89 INGENIERIA DE MINAS
90 INGENIERIA NAVAL
91 INGENIERIA NUCLEAR
92 INGENIERIA DEL PETROLEO
93 INGENIERIA QUIMICA
94 INGENIERIA SANITARIA
95 INGENIERIA TEXTIL
96 INGENIERIA DE TRANSPORTES
97 INGENIERIA DEL VIENTO Y AERODINAMICA INDUSTRIAL
98 INGENIERIA OCEANICA
99 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA INGENIERIA
TECNOLOGÍA Y CIENCIAS MEDICAS
101 ANATOMÍA NORMAL Y PATOLÓGICA
102 CARDIOLOGÍA, FISIOLOGÍA CARDIOVASCULAR
103 CIRUGÍA, TRAUMATOLOGÍA, CIRUGÍA EXPERIMENTAL
104 DERMATOLOGÍA Y ENFERMEDADES DE TRANSMISIÓN SEXUAL
105 ENFERMEDADES DE LA NUTRICIÓN Y ENDOCRINOLOGÍA
106 ENFERMERIA, EDUCACIÓN EN SALUD
107 FARMACIA, FARMACOLOGÍA CLINICA, LABORATORIO
108 FISIOPATOLOGÍA, FISIOLOGÍA CLINICA GENERAL
109 GASTROENTEROLOGÍA, FISIOLOGÍA DIGESTIVA
110 GINECOLOGÍA, OBSTETRICIA Y REPRODUCCIÓN
111 HEMATOLOGÍA E INMUNOLOGÍA CLINICA
112 HIGIENE Y SALUD PÚBLICA
113 MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN
114 MEDICINA INTERNA, PATOLOGÍA HUMANA
115 MEDICINA LEGAL
116 MEDICINA NUCLEAR, RADIOTERAPIA
117 NEFROLOGÍA, FISIOLOGÍA RENAL
118 ENFERMEDADES RESPIRATORIAS, FISIOLOGÍA
119 NEUROLOGÍA Y NEUROCIRUGÍA
120 ODONTOLOGÍA
121 OFTALMOLOGÍA
122 ONCOLOGÍA, QUIMIOTERAPIA
123 OTORRINOLARINGOLOGÍA
124 PEDIATRIA, PERINATOLOGÍA
125 MEDICINA SICOSOMÁTICA
126 RADIOLOGÍA
127 REUMATOLOGÍA
128 UROLOGÍA
129 ENFERMEDADES INFECCIOSAS
130 ANESTESIOLOGÍA
131 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA MEDICINA
- TECNOLOGIA Y CIENCIAS SILVOAGROPECUARIAS
133 AGRONOMIA Y OTRAS ESPECIALIDADES SILVOAGROPECUARIAS
134 FITOTECNIA
135 ECONOMIA AGRARIA Y SISTEMAS DE PRODUCCION AGRICOLA
136 ENTOMOLOGIA AGRICOLA
137 FITOPATOLOGIA
73

Diplomado en Innovación Tecnológica
138 FISIOLOGIA VEGETAL
139 NUTRICION VEGETAL, FERTILIZACION DE CULTIVOS
140 HORTICULTURA
141 FRUTICULTURA Y VITICULTURA
142 GENETICA VEGETAL
143 INGENIERIA GENETICA
144 PROPAGACION DE PLANTAS
145 CIENCIAS DEL SUELO
156 CIENCIAS VETERINARIAS
147 ENFERMEDADES VETERINARIAS
148 PRODUCCION ANIMAL
149 ZOOTECNICA Y CIENCIAS PECUARIAS
150 PESCA Y PISCICULTURA
151 PROCESAMIENTO Y TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
152 INGENIERIA FORESTAL
153 SILVICULTURA Y MANEJO DE BOSQUES
154 TECNOLOGIA DE LA MADERA
155 INGENIERIA AGRICOLA
- CIENCIAS SOCIALES
167 SOCIOLOGIA URBANA Y RURAL
169 SOCIOLOGIA DEL TRABAJO
172 SICOLOGÍA DE LA EDUCACIÓN Y COGNITIVA
176 PEDAGOGÍA Y EDUCACIÓN
177 URBANISMO
- CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
203 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (INCL. SICOLOGIA LABORAL)
204 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
207 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA ADMINISTRACION
209 DESARROLLO ECONOMICO
211 ECONOMÍA DE EMPRESAS
212 ECONOMIA INDUSTRIAL
214 ECONOMIA LABORAL Y DE LOS RECURSOS HUMANOS
216 ECONOMIA DE LOS RECURSOS NATURALES
220 ECONOMIA DE SECTORES SOCIALES (SALUD, EDUCACION, VIVIENDA, PREVISION SOCIAL, SUBSIDIOS, JUSTICIA)
74

OEI – UNIOVI – CTS+I
APENDICE 2 : TIPOS DE INSTITUCIONES BENEFICIARIAS
1) Institución de Educación Superior con aporte fiscal directo
2) Institución nacional de Educación Superior sin aporte fiscal directo
3) Instituto tecnológico nacional
4) Centros de investigación privados
5) Centros de investigación públicos
6) Otra institución nacional
75

Diplomado en Innovación Tecnológica
76

OEI – UNIOVI – CTS+I
APENDICE 3 : TIPIFICACION DE BENEFICIOS ECONOMICO-
SOCIALES
Los beneficios económico-sociales considerados en la evaluación del proyecto
corresponden a aquellos impactos cuantificables, generados por los resultados de la
investigación y desarrollo una vez introducidos en los mercados (económicos y/o
sociales) y desarrollados por agentes públicos o privados los respectivos negocios
productivos o de servicios tecnológicos masivos. Estos se obtienen de comparar la
Situación Sin Proyecto y la Situación Con Proyecto. La diferencia que resulta es el
beneficio.
El beneficio económico-social debe ser estimado sobre la base del impacto del
proyecto en la economía, a nivel de usuarios finales y a escala país.
Se pueden categorizar en:
- Reducción de costos de producción de bienes o servicios
- Aumento de producción-mercado nacional
- Aumentos de producción-generación de exportaciones
- Aumentos en vida útil
- Aumentos de precio (mejor calidad)
- Aumentos de eficiencia de procesos (el cual se puede reflejar en alguno de
los puntos anteriores)
Existe la posibilidad de tener dos o más beneficios en cuyo caso se debe desarrollar
un análisis por cada tipo de beneficio.
A continuación se describe en qué consiste cada uno de los beneficios
mencionados.
Reducción de Costos de Producción de Bienes o Servicios
Este tipo de beneficios normalmente ocurre cuando en la situación sin proyecto
existe un sistema o proceso de producción, que será reemplazado o mejorado por la
tecnología que se desarrollará con la investigación y que tiende a abordar los costos
de producción de bienes o servicios. Ello es válido también para la reducción de un
servicio que presta el Estado, tales como salud y educación.
Aumentos de producción mercado nacional
Creación de nuevos productos o servicios, obtención de subproductos u obtención
de mejoras en el proceso de producción existente, que determinan un aumento neto
de producción de productos orientados al mercado nacional. También se debe
considerar el aumento de cobertura en la prestación de un servicio que brinda el
Estado, como salud y educación.
77

Diplomado en Innovación Tecnológica
En el caso de productos de importación el beneficio resultará normalmente por
efecto de sustitución de tecnología, materias primas, servicios o productos
importados. El beneficio neto resultará de la comparación de:
Situación sin proyecto (importación) = precio de importación.
Situación con proyecto (producción nacional) = costo de producción.
Es necesario tener en cuenta el precio del producto en planta, lo que supone
considerar los costos de transporte, y otros gastos.
Aumentos de producción-generación de exportaciones
Consiste en nuevos procesos que tienden a aumentar la producción de bienes o
materias primas exportables, que consideren una mayor diversificación de estos
productos o que abran posibilidades en mercados externos.
También se refiere a nuevos productos o mejoras de productos exportables que
permitan abordar nuevos mercados externos, así como mejoras en los productos
(calidad por ejemplo) que signifiquen aumentos de precio.
También es posible cuantificar los ingresos para el país provenientes de la eventual
venta de patentes en el extranjero.
En la Situación Sin Proyecto se cuantifica la exportación actual de los productos o
servicios relevantes en la medición de impactos del proyecto. En la Situación Con
Proyecto se agregan las nuevas exportaciones.
Incremento de vida útil
Este beneficio se produce cuando se tiene una tecnología que permite la generación
de un producto o servicio durante una cantidad determinada de años y con la
investigación se desarrolla una tecnología que aumenta los años de operación. El
beneficio resultante es el impacto económico de esa mayor disponibilidad del
producto a servicio.
Otros beneficios
Pueden existir otros beneficios cuantificables diferentes o los indicados
anteriormente, los cuales deben ser especificados y cuantificados, explicitándose el
enfoque considerado en su evaluación. Los beneficios cualitativos también deben
ser señalados.
78

OEI – UNIOVI – CTS+I
79

Diplomado en Innovación Tecnológica
APENDICE 4: ANALISIS DE MERCADO
Para desarrollar el análisis de mercado, considere, entre otros, las siguientes
Fuentes de Información:
- Encuestas
- Informes y bases de datos editados por organismos públicos: Ministerios, INE,
etc.
- Informes editados por asociaciones y gremios empresariales, como cámaras
de comercio, confederaciones de pequeñas y medianas empresas, bancos y
cajas de ahorro, asociaciones de agricultores, colegios oficiales y
profesionales, etc.
- Informes editados por asociaciones de consumidores.
- Informes demográficos, como censos de población su distribución por
regiones geográficas, renta per cápita, etc.
- Artículos e informaciones de prensa de revistas especializadas.
- Informes realizados por entidades privadas como las empresas, firmas
consultoras.
80

OEI – UNIOVI – CTS+I
81

Diplomado en Innovación Tecnológica
APENDICE 5: PRESENTACION DE LOS NEGOCIOS Y MECANISMOS
DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Se deberá definir en forma clara y realista los mecanismos de transferencia
tecnológica considerados, explicando en forma acabada cómo el Proyecto se servirá
de dichos mecanismos y justificando la factibilidad de lograr la transferencia por las
vías propuestas.
Se deberá caracterizar y analizar al sector objetivo de la transferencia.
Se requerirá definir claramente los servicios o productos tecnológicos o comerciales
masivos a transferir al sector objetivo.
Sobre la base de estos elementos, se deberá realizar un análisis de los factores
críticos de éxito de la transferencia y proponer acciones para su manejo viable.
Los proponentes deberán considerar, si es pertinente, la vinculación o articulación
del proyecto con otros mecanismos estatales o de gobierno relacionadas con la
transferencia propuesta.
En la evaluación de la factibilidad de la transferencia se tendrá en cuenta los
aspectos de marketing y de gestión comercial.
En el caso de proyectos de Investigación y Desarrollo que involucren aumentos de
venta, se considerará la capacidad de gestión comercial del sector objetivo de la
tecnología con relación a los mercados finales de sus productos. Asimismo, la
transferencia proyectada deberá tener en cuenta la capacidad financiera del sector
objetivo para hacer frente a todos los costos que la incorporación de la tecnología y
los de su posterior aplicación involucre. Entre ellos se incluye los montos estimados
para las inversiones en infraestructura y equipamientos, como también los costos de
apertura de los mercados, u otros, según corresponda al proyecto.
82

OEI – UNIOVI – CTS+I
83

Diplomado en Innovación Tecnológica
APENDICE 6 : CRITERIOS DE VALORACION DE APORTES
Tanto los aportes del sector productivo, como los de las instituciones deben
detallarse explicitando el tipo de aporte y su método de valorización en los
Acuerdos de Participación.
Los aportes a considerar pueden ser tanto en efectivo como en especies o en
personal.
En el caso de aportes de personal, el valor de las horas-hombre aportadas a un
proyecto debe reflejar el costo real del aporte para la institución o empresa a cargo
del aporte.
Para esto se debe tener en cuenta el nivel de remuneraciones efectivas que
obtienen las personas en su institución o empresa.
Las horas-hombre aportadas deben desagregarse de acuerdo al nivel de calificación
del personal participante.
Los aportes efectuados por las instituciones y el Sector Productivo en la forma de
edificios, instalaciones, terrenos, u otros de esta naturaleza, deberán valorizarse
teniendo en cuenta el valor comercial de las instalaciones aportadas. Se deberá
valorizar sólo la fracción de la infraestructura que será destinada a los usos del
proyecto, no todo el valor de la infraestructura.
En caso que el aporte consista en un uso temporal y no en una donación
permanente al proyecto, se deberá considerar un aporte equivalente al valor de uso
de las instalaciones aportadas. Una alternativa es considerar el valor de arriendo de
las mismas, durante el período en que serán utilizadas.
El aporte de la(s) institución(es) beneficiaria(s) debe ser de a los menos el 20%
del costo total del proyecto.
El aporte de las empresas y otras entidades socias contrapartes debe ser de a
los menos un 20% del costo total del proyecto.
84

OEI – UNIOVI – CTS+I
85

Diplomado en Innovación Tecnológica
APENDICE 7: Proyectos de investigación y desarrollo financiados por
FONDEF.
Para más información, visite:
http://www.fondef.cl/fondef/concursos/concursos.html
Titulo
DESARROLLO AGROINDUSTRIAL DE LA HORTOFRUTICULTURA EN LA IX REGION:
PRODUCCION Y PROCESAMIENTO
DESARROLLO DE ADHESIVOS, TABLEROS Y MADERAS RECONSTITUIDAS
REGIONALIZACION DEL INSTITUTO FORESTAL
CENTRO REGIONAL DE TECNOLOGIA DE LA MADERA
CENTRO DE EQUIPO MAYOR: ESPECTROSCOPIA, MICROSCOPIA
CENTRO DE REFERENCIAS PARA LA SINTESIS Y SECUENCIACION DE
BIOMOLECULAS Y PRODUCCION DE ANTICUERPOS MONOCLONALES RELEVANTES A
PROBLEMAS AGROPECUARIOS Y MINEROS
FORTALECIMIENTO DE LA RED UNIVERSITARIA NACIONAL
CENTRO DE ESTUDIOS DE LOS RECURSOS ENERGETICOS
SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACION VOLUNTARIA DE CALIDAD INDUSTRIAL
PROGRAMA DE DESARROLLO TECNOLOGICO, EXTENSION Y ASISTENCIA TECNICA
EN USO Y MANEJO DEL AGUA
AGRICULTURA LIMPIA PARA LA EXPORTACION DE ESPECIES SUBTROPICALES
OPTIMIZACION DEL APROVECHAMIENTO DE LA PRODUCCION HORTOFRUTICOLA
INCREMENTO Y DIVERSIFICACION DE LA AGRICULTURA EN LA MACROREGION
DESERTICA DEL NORTE DE CHILE MEDIANTE EL MANEJO DE AGUAS SALINAS Y
SERVIDAS
PRODUCCION Y USO DE BIOPESTICIDAS
DESARROLLO AGROINDUSTRIAL DEL SUR DE CHILE
PRODUCCION EN ESCALA PILOTO DE UN PREPARADO ENZIMATICO DE CALIDAD
COMERCIAL CON ACTIVIDAD LACTASICA, A PARTIR DE KLUYVEROMYCES FRAGILIS
SELECCION Y EMPLEO DE MATERIALES RECICLABLES PARA EL ENVASADO Y
TRANSPORTE DE PRODUCTOS HORTOFRUTICOLAS FRESCOS DE EXPORTACION
UTILIZACION DE INGENIERIA GENETICA PARA LA PRODUCCION DE PLANTAS
TRASGENICAS DE PAPA(SOLANUM TUBEROSUM) CON RESISTENCIA A BACTERIAS
PATOGENAS
DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO DEL SECADO POR VACIO PARA
MADERAS EN CHILE
APLICACIONES BIOTECNOLOGICAS PARA LA OBTENCION DE HORMONAS
ESTEROIDALES A PARTIR DE RESIDUOS DE LA INDUSTRIA DE CELULOSA
VALORIZACION DEL BOSQUE NATIVO:TIPOS FORESTALES SELECCIONADOS DE LAS
REGIONES IX, X Y XI
DESARROLLO DE SISTEMAS Y MODELOS DE OPTIMIZACION PARA LA GESTION
FORESTAL
LA MEJORA GENETICA DE LOS EUCALIPTOS EN CHILE
BIOBLANQUEAMIENTO DE PULPA DE CELULOSA KRAFT Y ELIMINACION BIOLOGICA
86

OEI – UNIOVI – CTS+I
DE DERIVADOS CLORADOS DE LA LIGNINA
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS PARA MEDICINA Y FISIOLOGIA
INGENIERIA NEURONAL
DISEÑO DE EQUIPOS DE CLASIFICACION PARA LA INDUSTRIA MINERA NACIONAL
FLOTACION DE MINERALES POR CONTROL DE LA TENSION SUPERFICIAL DE LA
PULPA
LOCALIZACION DE AREAS MINERALIZADAS DE INTERES ECONOMICO EN LA REGION
DE AISEN: IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
AUTOMATIZACION EN EL PROCESAMIENTO DE MINERALES
ESTUDIO DEL MECANISMO Y CAMPO DE TENSIONES ASOCIADOS A LA SISMICIDAD
INDUCIDAD EN MINAS
EVALUACION, DESARROLLO Y MODELACION DE LA ELIMINACION DE ELEMENTOS
METALICOS PERNICIOSOS EN EL COBRE RAF
INVESTIGACION EN TECNOLOGIA DE EXTRACCION Y ABATIMIENTO DE ARSENICO EN
LA MINERIA NACIONAL
NUEVAS TECNOLOGIAS PARA EL AUMENTO DE LA RECUPERABILIDAD DE LA
MOLIBDENITA
PRODUCCION DE "FINE-CHEMICALS" A PARTIR DE MATERIALES CONCENTRADOS DE
RENIO, MOLIBDENO, SELENIO,GERMANIO TELURIO Y ARSENICO PROVENIENTES DE
LA GRAN MINERIA DEL COBRE
CENTRO DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA EN ACCIONAMIENTO,
AUTOMATIZACION E INFORMATICA INDUSTRIAL
MANEJOS REPRODUCTIVOS APLICADOS A LA PRODUCCION DE SALMONOIDES
DESARROLLO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS ALTERNATIVOS Y SISTEMA DE
PRODUCCION, SOBRE LA BASE DE DESECHOS DE PESCADOS
NUEVA CUBIERTA AEROFOTOGRAMETRICA NACIONAL
CENTRO PRODUCTOR DE SEMILLAS DE ARBOLES FORESTALES
DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE PROGNOSIS Y GESTION PARA EL
CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES
MANEJO AUTOMATIZADO DE PLANOS DE INGENIERIA Y CARTOGRAFIA
CENTRO INTEGRADO DE INFORMACION EN CIENCIAS APLICADAS Y TECNOLOGIA
MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LOS LABORATORIOS DE
CARACTERIZACION QUIMICA Y MINERALOGIA DE CIMM
RECUPERACION Y RECONVERSION DE LA INFRAESTRUCTURA INTEC-CHILE
INSTITUTO DE ASISTENCIA A LA MINERIA
AMPLIACION LABORATORIO INVESTIGACION Y ENSAYO DE MATERIALES
UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE ANTOFAGASTA (LIEMUN)
COOPERACION Y SERVICIOS DE APOYO AL SECTOR PRODUCTIVO DE LA MINERIA,
AGROINDUSTRIA, PESQUERA Y CONSTRUCCION DE LA ZONA NORTE
FOMENTO DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA PARA EL MANEJO DE
RECURSOS MARINOS, ACUICULTURA Y EVALUACION DE IMPACTO AMBIENTAL EN LA
ZONA NORTE DE CHILE
LABORATORIO ESPECIALIZADO DE APOYO AL SECTOR PRODUCTIVO EN EL AREA DE
RECURSOS RENOVABLES
CENTRAL DE SERVICIOS AGROPECUARIOS
MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LOS LABORATORIOS DE LA
ESCUELA DE ALIMENTOS DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO
LA CERTIFICACION Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO ELEMENTOS DE
87

Diplomado en Innovación Tecnológica
COMPETITIVIDAD EN LA EXPORTACION DE PRODUCTOS PESQUEROS,
AGROPECUARIOS Y AGROINDUSTRIALES
CENTRO DE DESARROLLO INTEGRAL DEL MUEBLE EN CHILE
MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LABORATORIO DE RAYOS X PARA
APOYO A LA INVESTIGACION EN CIENCIA E INGENIERIA DE MATERIALES
ADECUACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
FORESTALES UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
METALMECANICAS. (EX CENTRO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD)
REGIONALIZACION INSTITUTO FORESTAL FASE II
CENTRO DE REFERENCIA PARA LA PRODUCCION DE REACTIVOS INMUNOLOGICOS,
EXPANSION IN VITRO DE ANTICUERPOS MONOCLONALES Y DESARROLLO DE
METODOLOGIA
METROLOGIA
CENTRO REGIONAL DE INVESTIGACIONES OCEANOGRAFICAS PARA APOYO AL
DESARROLLO DEL SECTOR PESQUERO DE CHILE
SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACION VOLUNTARIA DE CALIDAD INDUSTRIAL
(PROYECTO COMPLEMENTARIO)
FORTALECIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA COMPUTACIONAL DEL CIMM
FORMACION DEL SISTEMA DE INFORMACION Y BIBLIOTECAS DE LA UNIVERSIDAD DE
CHILE. ETAPA I "ESTRUCTURA Y BASE TECNOLOGICA"
COMPLEMENTACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA INVESTIGACION DE
PROCESOS EN MINERIA NO METALICA
DESARROLLO Y ADAPTACION DE TECNOLOGIA EN RIEGO COMO FUENTE DE
INFORMACION PARA UN PROGRAMA DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
CUATRO NUEVAS ESPECIES DE ALTO POTENCIAL PARA LA AGROINDUSTRIA DE
EXPORTACION
MEJORAMIENTO DE LAS PROPIEDADES DE RESISTENCIA AL DESGASTE EN
FUNDICIONES Y ACEROS DE USO EN LA MINERIA
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PLANTACIONES FORESTALES INDUSTRIALES EN
LA XI REGION DE AYSEN
PROTECCION DE LA COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTOS MINEROS DE CHILE:
DISEÑO DE UNA NORMATIVA PARA LA REGULACION AMBIENTAL DEL ARSENICO
CERAMICA AVANZADA: CONTRIBUCION AL DESARROLLO TECNOLOGICO Y
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.
RECICLAJE Y TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
GUIADO AUTOMATICO DE EQUIPOS CARGADORES FRONTALES L.H.D. EN EL
PROCESO DE EXTRACCION DE MINERALES EN UNA MINA SUBTERRANEA
DESARROLLO DE PLANTACIONES MEJORADAS DE JOJOBA: NUEVA ALTERNATIVA DE
EXPLOTACION PARA TIERRAS MARGINALES
ANTECEDENTES BIOMETRICOS Y MODELOS DE APOYO A LA GESTION Y MANEJO
RACIONAL DEL EUCALIPTO
MEJORAMIENTO DEL PREFRIO EN LA INDUSTRIA DE FRUTA FRESCA NACIONAL DE
EXPORTACION. EFECTO SOBRE CALIDAD Y PRECIOS.
TECNOLOGIAS PARA LA DETECCION RAPIDA DE TOXINAS NATURALES MARINAS
(MAREAS ROJAS)
SISTEMA DE PRONOSTICOS DE COSECHA EN FRUTALES DE EXPORTACION
88

OEI – UNIOVI – CTS+I
DESARROLLO DE UN EQUIPO ULTRASONICO PARA LA MOLIENDA DE MINERALES
DESARROLLO DE SENSORES VISUALES: CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS DE
PAPEL
PRODUCCION DE ACIDO GIBERELICO POR FERMENTACION SOBRE SUSTRATO
SOLIDO
DESARROLLO Y ADAPTACION DE NUEVAS METODOLOGIAS Y SISTEMAS
COMPUTACIONALES PARA LA GESTION DE INVERSIONES EN MIN.:APLICAC.A LOS
CASOS DEL CU Y PETROL
DISEÑO DE UN GENERADOR DE SISTEMAS COMPUTACIONALES PARA LA
OPTIMIZACION DE PROCESOS PRODUCTIVOS
UV PULSADA Y LASERS PARA CONTROLES MICROBIANOS Y CUARENTENARIOS EN
PRODUCTOS HORTOFRUTICOLAS
DESARROLLO DE UN PROCESO INTEGRADO NO CONTAMINANTE PARA
CONCENTRADOS DE COBRE
TRATAMIENTO DE LOS EFLUENTES Y RECUPERACION DE MATERIAL ORGANICO DE
LOS EFLUENTES LIQUIDOS DE LA INDUSTRIA PROCESADORA DE PESCADO
INNOVACIONES TECNOLOGICAS EN EL PROCESO DE ELABORACION DE HARINA DE
PESCADO
APLICACION DE NUEVAS TECNICAS EN MATRICERIA USANDO ALEACIONES DE
COBRE PARA LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE PIEZAS DE PLASTICOS
FACTORES NUTRICIONALES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS SUELOS
DEL SUR DE CHILE COMO CONSECUENCIA DE SU ACIDIFICACION
FUNDICION DE PRECISION EN CASCARA CERAMICA (F.P.C.)
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE FRUTA DE
EXPORTACION EN POMACEAS
LABORATORIO DE IMPACTO AMBIENTAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE
LA SALMONICULTURA EN LA ZONA SUR-AUSTRAL DE CHILE
CENTRO DE ALTA ESPECIALIZACION EN ANALISIS QUIMICO INSTRUMENTAL EN LA
UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA.
CENTRO DE DESARROLLO EN TECNOLOGIA FARMACEUTICA
LABORATORIO DE EMISIONES GASEOSAS
CENTRO DE SERVICIOS PESQUEROS
LABORATORIO DE BIOENSAYOS PARA LA EVALUACION Y MONITOREO DE EFECTOS
TOXICOS DE EFLUENTES INDUSTRIALES Y DOMESTICOS
CENTRO DE DIAGNOSTICO DE SANIDAD DE BOSQUES Y PRODUCTOS FORESTALES
PRIMARIOS
LABORATORIO DE PRESTACION DE SERVICIOS PARA LA OPTIMIZACION
ENERGETICA EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS QUIMICOS Y METALURGICOS.
APLICACIONES GEOLOGICO-ESTRUCTURALES Y GEOMECANICA EXPLORACION Y
EXPLOTACION DE CUERPOS AURIFEROS DISTRITO MANTOS DE PUNITAQUI, REGION
DE COQUIMBO
DESARROLLO, FABRICACION, ENSAYO, E IMPLEMENTACION DE SISTEMAS
INNOVATIVOS DE REDUCCION DE VIBRACIONES
PRODUCCION DE FRUCTOSA Y OLIGOSACARIDOS A PARTIR DEL CULTIVO DE
TOPINAMBUR (HELIANTUS TUBEROSA) EN LA NOVENA Y DECIMA REGIONES
DISEÑO, DESARROLLO Y EVALUACION DE JUEGOS EDUCATIVOS AUTORREGULADOS
EN PLATAFORMA ECONOMICA Y MASIVA
DESARROLLO Y EVALUACION DE POLITICAS MEDIOAMBIENTALES PARA LA GESTION
FORESTAL MEDIANTE MODELOS MATEMATICOS
89

Diplomado en Innovación Tecnológica
MODELAMIENTO MATEMATICO: REDES NEURONALES CALCULO DISTRIBUIDO Y
APLICACIONES INDUSTRIALES
CATALIZADORES PARA LA INDUSTRIA DE REFINACION Y PETROQUIMICA:
DESARROLLO, OPTIMIZACION DE PROCESOS Y OBTENCION DE NUEVOS
PRODUCTOS
PRODUCCION DE PROPAGULOS (O PLANTAS FUNDACION) DE BULBOS DE FLORES
OPTIMIZACION DE UNA TECNOLOGIA SUSTENTABLE PARA LA PRODUCCION,
CONSERVACION Y EXPORTACION DE LIMONES A JAPON
INNOVACION METODOLOGICA EN LA EXPLORACION AURIFERA DE LOS ANDES
CHILENOS:FUNDAMENTOS METALOGENICOS Y DE DISPERSION EXOGENA
OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE SALMONIDEOS EN CHILE Y DISMINUCION DE SU
IMPACTO AMBIENTAL
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA DETECCION, EL CONTROL Y LA
ERRADICACION DEL PATOGENO P.S. DE LA INDUSTRIA DE CULTIVO DE PECES
SALMONIDEOS
DESARROLLO DEL CULTIVO INTENSIVO DE LA MERLUZA DEL SUR MERLUCCIUS
AUSTRALIS EN CHILE, EN BASE A JUVENILES CAPTURADOS DEL MEDIO SILVESTRE
MEJORAMIENTO GENETICO PARA ESPECIES DE NOTHOFAGUS DE INTERES
ECONOMICO
PROYECTO DE DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA PRODUCCION DE
COMPUESTOS AROMATICOS DE ORIGEN VEGETAL
DIVERSIFICACION DE PLANTACIONES FORESTALES CON ESPECIES FORESTALES DE
INTERES ECONOMICO
DESARROLLO PRODUCTIVO DE ESPECIES TOLERANTES A LA SEQUIA PARA ZONAS
ARIDAS Y SEMI-ARIDAS: HIGUERA, GRANADO Y ALCAPARRA
INFOCOMUNICACION EN REDES DE BANDA ANCHA
PRODUCCION DE VARIEDADES DE PAPA RESISTENTES A BACTERIAS PATOGENAS
UTILIZANDO TRANSFORMACION GENETICA
OPTIMIZACION Y DIVERSIFICACION DE LA TECNOLOGIA DEL CULTIVO DE PECES
PLANOS EN CHILE
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO COMERCIAL
DEL PUYE GALAXIAS MACULATUS
DESARROLLO DEL CULTIVO Y LA PRODUCCION INDUSTRIAL DE MIMBRE (SALIX
VIMINALIS) PARA LA EXPORTACION
DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA DE MANEJO INTEGRADO DE PLAGAS EN
CITRICOS
MODIFICACION DE LA EPOCA DE DESOVE DE SALMONIDOS MEDIANTE REGULACION
DEL FOTOPERIODO
DESARROLLO DEL CULTIVO DE NAVAJA (ENSIS MACHA) EN LA OCTAVA REGION
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA
VITIVINICULTURA DE EXPORTACION
DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA PARA LA DETECCION FITOSANITARIOS
FORESTALES, UTILIZANDO TECNICAS DE PERCEPCION REMOTA SATELITAL Y
RADIOMETRIA IN SITU
DIVERSIFICACION DE LA ACUICULTURA EN LA XA. REGION
DESARROLLO INTEGRAL DEL CULTIVO DE ABALON JAPONES EN ESTANQUES EN EL
NORTE DE CHILE
DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIAS ERGONOMICAMENTE
90

OEI – UNIOVI – CTS+I
ADAPTADAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD FORESTAL
HEMISINTESIS DE HORMONAS SEXUALES Y CORTICALES A PARTIR DE
ANDROSTENEDIONA OBTENIDA DE TALL OIL
DESARROLLO Y ADAPTACION DE SENSORES INDUSTRIALES PARA CONTROLAR Y
OPTIMIZAR LA OPERACION DE PROCESOS INVOLUCRANDO DISPERSIONES
LIQUIDAS Y MINERALES
MODELOS PREDICTIVOS PARA EL PRONOSTICO DE ENFERMEDADES Y SU
APLICACION MEDIANTE RED DE SENSORES METEOROLOGICOS MODULARES
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y CONDICION DE LLEGADA DE LA UVA DE MESA DE
EXPORTACION CHILENA A LOS MERCADOS EXTRANJEROS
BIORREMEDIACION MICROBIANA,FITORREMEDACION Y USO AGROFORESTAL DE
RESIDUOS SOLIDOS DE LA INDUSTRIA DE CELULOSAS
OPTIMIZACION DE PROCESOS DE PRODUCCION Y RECUPERACION DE AROMAS EN
JUGOS, VINOS Y DESTILADOS
SIMULADOR DE ESTABLECIMIENTO INICIAL Y UTILIZACION DE PLANTACIONES
FORESTALES DE PINO RADIATA
DISEÑO DE UN SISTEMA TECNICO Y OPERACIONAL PARA LA PRODUCCION
INTEGRADA DE MANZANAS EN CHILE
RECUPERACION DE AGUAS SERVIDAS MEDIANTE EL SISTEMA DE TRATAMIENTO
SUELO-ACUIFERO
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PROTEASAS CRIOFILICA COMERCIALES Y
QUITINA COMO ADSORBENTE DE METALES OBTENIDAS DE FUENTES MARINAS
FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DE EXPORTACION MEDIANTE EL USO DE ENVASES-INTELIGENTES
DISEÑO COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PRODUCCION Y MERCADO: FACTORES
BASICOS PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DE PRODUCTOS
MANUFACTURADOS DE CARA AL SIGLO XXI
UTILIZACION DEL FENOMENO DE LA MAGNETOHIDRODINAMICA EN PROCESOS
PIROMETALURGICOS
TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE LIXIVIACION
DE MINERALES DE COBRE
RECUPERACION INTEGRAL DE METALES PRECIOSOS EN LA PLANTA DE METALES
NOBLES DE ENAMI VENTANAS. PRODUCCION DE PLATINO,PALADIO,RUTENIO Y
RODIO DE ALTA PUREZA
UTILIZACION DE AGUAS MARGINALES EN LA PRODUCCION DE PLANTAS
ORNAMENTALES, PARA EL DESARROLLO DE AREAS VERDES Y RECREACIONALES
EN ZONAS COSTERAS-DESERTICAS
I&D TECNOLOGICO PARA LA PRODUCCION DE BOSQUES Y PLANTACIONES
FORESTALES EN SUELOS ÑADIS
DESARROLLO DE RESINAS ADHESIVAS DE UNA NUEVA GENERACION A PARTIR DE
EXTRACTOS DE PINO RADIATA
ANODOS PARA ELECTRO OBTENCION DE COBRE
DESARROLLO DE NUEVAS PESQUERIAS EN RECURSOS MARINOS BENTONICOS
(GAMBA DE PROFUNDIDAD HALIPOROIDES DIOMEDEAE) PELAGICOS(CALAMAR
COMUN LOLIGO GAHI) Y DEMERSALES (ANGUILA DE PROFUNDIDAD OPHICHTHUS
PACIFICI) EN CHILE CENTRAL
OBTENCION DE SUPERABSORBENTES EN BASE A MONOMEROS VINILICOS
HIDROFILICOS Y SU APLICACION EN PLANTACIONES FORESTALES Y CULTIVOS
AGRICOLAS NACIONALES
91

Diplomado en Innovación Tecnológica
DIVERSIFICACION DEL CULTIVO DE ALGAS A TRAVES DEL DESARROLLO DE
TECNOLOGIAS PARA EL CULTIVO Y REPOBLACION DE GIGARTINA SKOTTSBERGII
SOFTWARE DE PLANIFICACION DE ACTIVIDADES EN RENOVALES DE ROBLE, RAULI,
COIGUE EN LA IX Y X REGION
TOLERANCIA Y ACLIMATACION DEL TRABAJADOR MINERO Y OTROS A LA
EXPOSICION INTERMITENTE A LA ALTURA
MEJORAMIENTO GENETICO Y ESTABLECIMIENTO DE LENGA EN LAS REGIONES
AUSTRALES XI Y XII
EVALUACION DE ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
PLANTACIONES FORESTALES A GRAN ESCALA EN EL SECANO INTERIOR DE LAS
REGIONES VI,VII Y VIII
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y CALIDAD DE SEMILLAS
FORRAJERAS Y CESPED PARA EXPORTACION
CARACTERIZACION DE LA MADERA DE PINUS RADIATA (D.DON) PARA LA VII,VIII Y LA
IX REGION
DESARROLLO DE HERRAMIENTAS DE GESTION Y CAPACITACION AGROPECUARIA Y
SOFTWARE DE EDUCACION MULTIMEDIA
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN PLANTACIONES DE EUCALIPTO EN LA IX
REGION POR MEDIO DE TECNICAS RACIONALES DE MANEJO DEL SISTEMA SUELO-
AGUA-PLANTA
MANEJO FORESTAL Y USO INDUSTRIAL DEL QUILLAY
PRODUCCION DE PLANTAS DE FRUTILLA DE ALTA CALIDAD ORIENTADA AL
MERCADO DE EXPORTACION
AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR PESQUERO ARTESANAL A TRAVES
DE LA OPTIMIZACION DE LA OPERACION DE LAS AREAS DE MANEJO
INVESTIGACION Y DESARROLLO PARA LA PRODUCCION DE LA LANGOSTA DE AGUA
DULCE AUSTRALIANA MARRON (CHERAX TENUIMANUS)
MONITOR PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE ALIMENTACION DE SALMONIDOS
CULTIVADOS EN BALSAS-JAULAS UTILIZANDO TECNICAS HIDROACUSTICAS DE
DETECCION
PRODUCCION DE EXTRACTOS "PREMIUM" DE CAPSICOS Y LUPULO PARA USO EN LA
INDUSTRIA ALIMENTARIA
DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE MODELOS DE PRONOSTICO
METEOROLOGICO Y CLIMATICOS APLICADOS AL SECTOR HIDROELECTRICO
CENTRO REPOSITORIO DE PLANTAS GENETICAS Y FUNDACION PARA LA
PRODUCCION DE PLANTAS FRUTALES DE CAROZO CERTIFICADAS
DETERMINACION AREAS PRIORITARIAS PARA USO PALMA JUBAEA CHILENSIS
(MOL.) BAILLON, Y ESTABLECIMIENTO BASES TECNICAS PARA PROMOVER SU
CULTIVO
BIOPULPAJE KRAFT APLICADO A PINO RADIATA
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA UTILIZACION DE
PROBIOTICOS EN EL CULTIVO DEL OSTION DEL NORTE ARGOPECTEN
PURPURATUS,LAMARCK1819
DESARROLLO DE COMPUESTOS CON ACTIVIDAD ANTIBACTERIANA Y/O ANTIVIRAL
PARA EL TRATAMIENTO Y CONTROL DE PISCIRICKETTSIA SALMONIS Y VIRUS IPN EN
SALMONIDOS
DESARROLLO TECNOLOGICO PARA EL CONTROL DE LAS CARACTERISTICAS FISICO-
QUIMICAS DE BARROS ANODICOS EN ELECTRO-REFINACION DE COBRE
CONFECCION INSTRUMENTO QUE DETECTE ADULTOS MAYORES (A.M.) EN RIESGO
92

OEI – UNIOVI – CTS+I
DE COMPROMISO DE FUNCIONALIDAD
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS COMPETITIVAS DE PRODUCCION DE EMBRIONES
PARA LA INTRODUCCION ACELERADA DE MATERIAL GENETICO SUPERIOR EN
BOVINOS DE LECHE Y CARNE
DESARROLLO DE UNA NUEVA GENERACION DE AGENTES DESLIGNIFICANTES PARA
EL BLANQUEO DE PULPA DE CELULOSA
CONTROL DE LA POLILLA DEL BROTE DEL PINO: USO DE LA FEROMONA DE
ATRACCION SEXUAL
INVESTIGACION, DESARROLLO Y TRANSFERENCIA TECNOLOGICA EN LA
SEPARACION SOLIDO-LIQUIDO EN MINERIA
DESARROLLO DE NUEVAS ALTERNATIVAS DE PROCESOS PARA CONCENTRADOS Y
EJES DE COBRE
DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE UNA TECNOLOGIA DE APOYO A LA
PLANIFICACION DE INVENTARIOS
CENTRAL DE MEZCLAS PARA MEDICAMENTOS ENDOVENOSOS
DESARROLLO DE UN SISTEMA INTELIGENTE DE ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACION DE INFORMACION MEDICA MULTIMEDIAL
ALEJANDRIA: VIDEOS EDUCACIONALES A PEDIDO DE APOYO A LA EDUCACION
SUPERIOR
DESARROLLO INTEGRAL DE LA UTILIZACION DE BAMBUSASEAS CHILENAS E
INTRODUCIDAS
HERRAMIENTA METODOLOGICA PARA APOYAR LA EVOLUCION DE SISTEMAS DE
INFORMACION, HACIA COMPONENTES ADAPTABLES
DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION DE POLLO ORGANICO COMO
PRODUCTO DE ESPECIALIDAD PARA EL MERCADO INTERNO Y DE EXPORTACION
MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL PAIS MEDIANTE LA FORMACION
INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR AGRICOLA Y FORESTAL, EN
EL MARCO DE LA REFORMA EDUCACIONAL Y LA MODERNIZACION DE LA
ENSEÑANZA MEDIA TECNICO AGRICOLA
DISEÑO CURRICULAR CULTURAL-TECNOLOGICO-PRODUCTIVO PARA LA ESCUELA
BASICA RURAL
DESARROLLO DEL CULTIVO INTENSIVO DE MERLUZA AUSTRAL. PRODUCCION DE
JUVENILES Y ENGORDA
DIVERSIFICACION DEL APROVECHAMIENTO DE PLANTACIONES DE EUCALYPTUS
GLOBULUS Y EUCALYPTUS NITENS EN SU UTILIZACION EN LA INDUSTRIA DEL
MUEBLE
DISEÑO, IMPLEMENTACION Y EVALUACION DE UN PROGRAMA DE EDUCACION PARA
LA NO VIOLENCIA
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA DE FLOTAS PESQUERAS INDUSTRIALES DE
CERCO MEDIANTE EL USO DE CARTAS SATELITALES DE ZONAS PROBABLES DE
PESCA EN LA ZONA NORTE
INFOEDUCA: CONTENIDOS EDUCACIONALES EVALUADOS QUE POTENCIEN
MASIVAMENTE EL PROCESO DE APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO A TRAVES DE
INTERNET
IDENTIFICACION Y DESARROLLO DE ESPECIES VEGETALES SUSCEPTIBLES DE SER
USADAS EN PROYECTOS DE RECUPERACION AMBIENTAL CON ENFASIS EN
RECUPERACION ECOLOGICA
RECOLECCION Y CARACTERIZACION DE CEPAS AUTOCTONAS DE LEVADURAS PARA
LA DIFERENCIACION E IDENTIDAD ORGANOLEPTICA DE LOS VINOS CHILENOS
93

Diplomado en Innovación Tecnológica
PERFECCIONAMIENTO INTERACTIVO A DISTANCIA DE DOCENTES MEDIANTE UN
SOPORTE TECNOLOGICO COMPUTACIONAL
ROBOTIZACION DE MARTILLOS ROMPE-ROCAS EN PROCESOS DE REDUCCION DE
MINERALES Y COORDINACION DE OPERACIONES CON EQUIPOS L.H.D. EN LOS
PROCESOS DE EXTRACCION EN MINERIA SUBTERRANEA
PROTECCION CONTRA FUEGO: INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNICO-
COMERCIAL PARA FOMENTAR EL USO DE LA MADERA EN LA CONSTRUCCION
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA LIMPIA PARA LA INDUCCION A
TRIPLOIDIA DE OSTRA JAPONESA Y OSTION DEL NORTE
ESTUDIO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO PARA LA PRODUCCION DE UN TIPO DE
HARINA DE PESCADO CON ELEVADO CONTENIDO DE VITAMINA E
ESPECIALIZACION DOCENTE EN EDUCACION TECNOLOGICA
DESARROLLO DEL PAQUETE TECNOLOGICO PARA EL CULTIVO COMERCIAL Y LA
EXTRACCION DE PRINCIPIOS ACTIVOS DE ECHINACEA (ECHINACEA ANGUSTIFOLIA)
CAPACIDAD DE CARGA, UNA FORMA DE ADMINISTRAR AREAS DE CULTIVO
COMBUSTION DE MEZCLAS DE CARBONES EN LA TERMO-GENERACION DE
ELECTRICIDAD
MEJORAR LA CALIDAD DE CANAL DE SALMONES Y TRUCHAS PARA AUMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA SALMONERA A NIVEL INTERNACIONAL
CONTROL BIOLOGICO DE LA MANCHA AZUL EN MADERAS DE PINO RADIATA
INVESTIGACION PARA ESTABLECIMIENTO Y FOMENTO DE CORTINAS FORESTALES
PRODUCTIVAS
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE FITOMEJORAMIENTO
MOLECULAR PARA CALIDAD AGROINDUSTRIAL EN TRIGO (TRITICUM AESTIVUM)
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO GENETICO PARA LA PRIMERA GENERACION DE LAS
ESPECIES COIGUE Y LAUREL EN CHILE
MEDICION DE LA CAPACIDAD DE CAPTURA DE CARBONO EN BOSQUES DE CHILE Y
PROMOCION EN EL MERCADO MUNDIAL DE CARBONO
UTILIZACION DE MADUROS PRECOCES PARA LA OPTIMIZACION DEL CRECIMIENTO Y
SOBREVIVENCIA DE SALMONIDEOS
BASES BIOLOGICAS Y TECNOLOGICAS PARA LA PRODUCCION MASIVA DE ALMEJAS
DE PEQUEÑO CALIBRE PARA LA INDUSTRIA PROCESADORA CHILENA
NUEVAS ESTRATEGIAS PARA EL DIAGNOSTICO Y CONTROL DE LA
FLAVOBACTERIOSIS EN LA SALMONICULTURA CHILENA
ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA UN MEJORAMIENTO DEL GENERO POPULUS
EN CHILE MEDIANTE LA INTRODUCCION DE NUEVOS CLONES Y GENOTIPOS
SELECTOS DE ALAMO EN EL PAIS
NUEVA INSTRUMENTACION PARA PLANTAS DE MOLIENDA SEMIAUTOGENAS DE
MINERALES
DESARROLLO DE SISTEMAS PARA LOGRAR RESISTENCIA A ENFERMEDADES
FUNGOSAS EN VIDES
DESARROLLO TECNOLOGICO PARA EL CULTIVO COMERCIAL DEL RECURSO PUYE
(GALAXIAS MACULATUS) BASADO EN TRES MODULOS DE PRODUCCION A ESCALA
PILOTO
CENTRO REGIONAL TRANSFUSIONAL
SISTEMA DE AUTOEVALUACION Y CERTIFICACION DE LA CALIDAD DE LA GESTION
ESCOLAR
MEJORAMIENTO Y NUEVAS APLICACIONES PARA LA FORMACION DE IMAGENES CON
RESONANCIA MAGNETICA
94

OEI – UNIOVI – CTS+I
UN MODELO METODOLOGICO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE
COMUNICACION Y MANEJO DEL LENGUAJE ORIENTADO A LA INCORPORACION Y
BUEN DESEMPEÑO EN EL MUNDO LABORAL DE LOS EGRESADOS DE ENSEÑANZA
MEDIA
CAPACITACION Y FORMACION DOCENTE, A TRAVES DE TECNOLOGIA MULTIMEDIA,
PARA LA INCORPORACION DE LA TEMATICA DE PREVENCION DEL CONSUMO
INDEBIDO DE ALCOHOL, TABACO Y OTRAS DROGAS, AL PROYECTO EDUCATIVO DE
ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES DE MAIPU
DESARROLLO DE PROBIOTICOS, COFACTORES Y PREBIOTICOS (MEZCLA
SIMBIOTICA) PARA ALIMENTACION ANIMAL
BIOPRECIPITACION DE ARSENICO EN AGUAS DE DESECHO DE EMPRESAS
SANITARIAS Y MINERAS
DESARROLLO DE SISTEMAS SILVICOLAS Y DE ORDENACION PARA OPTIMIZAR LA
PRODUCCION DE LOS BOSQUES DE LENGA EN LA XII REGION DE MAGALLANES Y
ANTARTICA CHILENA
DESARROLLO DE UN MODELO DE FLUJO GRAVITACIONAL PARA MINERIA POR
HUNDIMIENTO DE BLOQUES
APLICACION DE TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE DISEÑO CONCURRENTE EN LA
FORMACION DE DISEÑADORES INDUSTRIALES: UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO
ACADEMICO REPLICABLE PARA LA EDUCACION SUPERIOR
OPTIMIZACION DE LA GESTION DE LAS OPERACIONES EN TIEMPO REAL EN LA
INDUSTRIA FORESTAL: MODELOS, ALGORITMOS Y PROCEDIMIENTOS
PRODUCCION INTEGRADA DE VINO EN CHILE: TECNOLOGIA Y GESTION
MATERIALES DIDACTICOS INNOVATIVOS PARA EL APRENDIZAJE DE LAS
MATEMATICAS SUPERIORES
SISTEMAS COMPLEJOS Y APLICACIONES INDUSTRIALES
CARACTERIZACION Y EVALUACION DE LOS RECURSOS GEOTERMICOS DE LA ZONA
CENTRAL-SUR DE CHILE: POSIBILIDADES DE USO EN GENERACION ELECTRICA Y
APLICACIONES DIRECTAS
TECNOLOGIAS EDUCATIVAS INNOVADORAS Y DE ALTA DIFUSION PARA
FORTALECER LA EDUCACION AMBIENTAL
DISEÑO Y TRANSFERENCIA DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD INTEGRAL
DE LA EDUCACION PARA ESTABLECIMIENTOS SUBVENCIONADOS EN EL MARCO DE
LA REFORMA EDUCACIONAL
OPTIMIZACION INMUNOLOGICA Y GENETICA DE PEPTIDOS ENDOGENOS
ANTIMICROBIANOS EN OSTIONES (AGROPECTEN PURPURATUS)PARA AUMENTAR
SU CAPACIDAD EXPORTADORA
GENERACION DE TECNOLOGIAS PARA LA PRODUCCION INTENSIVA Y ORGANICA DE
CHIRIMOYO
USO DE UNA TERAPIA ANTIOXIDANTE PARA DISMINUIR LA GENOTOXICIDAD DEL
ARSENICO EN POBLACIONES HUMANAS ALTAMENTE EXPUESTAS
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS PARA DIVERSIFICAR EL USO Y DAR
MAYOR VALOR A LA MADERA DE PINUS RADIATA
APLICACIONES ERGONOMICAS PARA EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA OPERACIONAL
EN EL COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES
EL CULTIVO DE LA NAVAJA (ENSIS MACHA): UNA ALTERNATIVA VIABLE PARA EL
SECTOR PRODUCTIVO NACIONAL
EDUCACION INTERACTIVA: MODELO DE GESTION E INNOVACION
DESARROLLO DE APLICACIONES INNOVATIVAS DE QUITOSANA Y SUS DERIVADOS
95

Diplomado en Innovación Tecnológica
DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE MANEJO REMOTO AUTOPROPULSADO PARA
LIMPIAR LOS FONDOS MARINOS DE CENTROS ACUICOLAS
DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES DE DISEÑO AERONAUTICO EN CHILE A TRAVES
DE LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO TOLERANTE AL DAÑO PARA EL AUMENTO
DE LA VIDA UTIL DE AERONAVES
AUMENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA PRODUCCION DE CULTIVOS MEDIANTE CERO
LABRANZA Y MANEJO DE RESIDUOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE CULTIVO DE HALIBUT DE ATLANTICO
(HIPPOGLOSSUS HIPPOGLOSSUS), EN LA XII REGION
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE INDUSTRIALIZACION PARA LA MERLUZA DE
COLA (MACRURONUS MAGELLANICUS) Y SARDINA COMUN (CLUPEA
BENTINCKI)DIRIGIDO A CONSUMO HUMANO DIRECTO
DESARROLLO Y FOMENTO DE PLANTACIONES DE PINO OREGON Y PINO
PONDEROSA OPCION ECONOMICA PARA CHILE
DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO DE LA LARVICULTURA DE
INVERTEBRADOS MARINOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA CAPTACION DE SEMILLAS DE LOCO
(CONCHOLEPAS CONCHOLEPAS) PARA SU POSTERIOR CULTIVO INTENSIVO EN LA XI
REGION
INTRODUCCION DE TECNOLOGIAS AVANZADAS DE MANUFACTURA (AMT) EN LA
INDUSTRIA METALMECANICA NACIONAL
OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE ERIZO COMESTIBLE L. ALBUS, MEDIANTE EL USO DE
ALIMENTO ARTIFICIAL
DESARROLLO Y EVALUACION A TERRENO DE UN SISTEMA DIAGNOSTICO BASADO
EN LA AMPLIFICACION DE SECUENCIAS GENICAS, ESPECIFICO PARA LA
IDENTIFICACION DE MYCOBACTERIUM BOVIS
DESCONTAMINACION DEL RIL DE AGUA DE DESCARGA DE INDUSTRIAS PESQUERAS,
MEDIANTE TECNOLOGIA DE FLOTACION CON AIRE DISUELTO QUE PERMITA
RECUPERAR LOS SOLIDOS Y ACEITES DE PESCADO
CULTIVO SUSPENDIDO DEL ABALON JAPONES EN EL MAR
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO DE LAMINARIA
JAPONICA EN LA MACRO-REGION SUR-AUSTRAL DE CHILE
MODULOS INTERCONECTADOS DE MEDICION DE CANTIDAD Y CALIDAD DE AGUA
PARA LA GESTION DE UN SISTEMA DE REGADIO
DESARROLLO DEL CULTIVO DE PECES DE CARNE BLANCA EN EL MAR INTERIOR DEL
SUR DE CHILE
ESTUDIO MULTIDISCIPLINARIO DE HANTAVIRUS: COMPETITIVIDAD EN EL
DIAGNOSTICO, VIAS DE TRANSMISION Y PREVENCION DEL RIESGO POR
MANIPULACION DE SUS RESERVORIOS Y DEPREDADORES EN LA IXa Y Xa REGION
MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE PRODUCCION EN LA CONSTRUCCION
EXTRACTOS DE QUILLAY PARA EL CONTROL DE NEBLINA ACIDA EN PROCESOS
ELECTROLITICOS
SISTEMAS ESTANDARIZADOS DE DRENAJE DE AGUAS LLUVIAS PARA
URBANIZACIONES Y VIVIENDAS
VINIFICACION: DESARROLLO DE TECNOLOGIAS AVANZADAS Y OPTIMIZACION
DESARROLLO DE NUEVAS FUNCIONES PARA EL MONITOR HIDROACUSTICO DE
ALIMENTACION DE SALMONES (FONDEF D97I2020) A FIN DE OPTIMIZAR EL PROCESO
96

OEI – UNIOVI – CTS+I
DE ALIMENTACION
CULTIVO DEL RECURSO LOCO (CONCHOLEPAS CONCHOLEPAS) COMO
ALTERNATIVA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA INDUSTRIA
PROCESADORA DE RECURSOS HIDROBIOLOGICOS
DESARROLLO DE RISKAMERICA.COM MUNITY: DISEÑO, CONSTRUCCION Y
GENERACION DE CONTENIDOS DE UN SITIO WEB PARA LA GESTION DEL RIESGO DE
EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES
PROMOCION DE LA SALUD DEL ADOLESCENTE FOMENTANDO EL ROL DE LA
PROTECCION FAMILIAR
REDES OPTICAS PARA INTERNET DEL FUTURO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA LIMPIA PARA EL CONTROL DE PROBLEMAS
FITOSANITARIOS EN POSTCOSECHA DE FRUTOS DE EXPORTACION MEDIANTE EL
USO DE SUBSTANCIAS NATURALES
ESTUDIO Y DESARROLLO DE MODELOS ASOCIATIVOS UNIVERSIDAD-EMPRESA
PARA LA FORMACION DE PROFESIONALES EN TRANSPORTE AEREO
CAPTURA DE GENOTIPOS PARA EL DESARROLLO DE UNA RAZA DE EUCALYPTUS
GLOBULUS TOLERANTE AL FRIO
DETERMINACION DE LOS ESTANDARES DE BIENESTAR HABITACIONAL, PARA
MEJORAR LA CALIDAD DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDAS EN CHILE
INNOVACION TECNOLOGICA Y COMERCIAL DE PRODUCTOS FORESTALES NO
MADEREROS (PFNM) EN CHILE
METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DEL RIESGO AMBIENTAL DE LOS METALES EN
SUELOS IMPACTADOS POR LA MINERIA
PRODUCCION Y TRANSFERENCIA DE UN MODELO EDUCATIVO CONVERSACIONAL
EN SEXUALIDAD Y SALUD REPRODUCTIVA DIRIGIDO A JOVENES
DISEÑO, DESARROLLO Y VALIDACION DE UN MODELO ACTUALIZACION DOCENTE
PERMANENTE DE TIPO VIRTUAL EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA EDUCACIONAL
PARA PROFESORES DEL AREA TECNICO PROFESIONAL:OBJETIVOS
FUNDAMENTALES TRANSVERSALES Y TERMINALES, METOD.
LA APLICACION DEL PARADIGMA DE LAS INTELIGENCIAS MULTIPLES EN EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACION BASICA Y MEDIA Y DE LA
ORIENTACION VOCACIONAL
DESARROLLO DE COMUNICACIONES MULTIMEDIALES SOBRE REDES INALAMBRICAS
DESARROLLO DE METODOLOGIAS QUIMICO/COMPUTACIONALES PARA OPTIMIZAR
LA OPERACION DE BIOLIXIVACION DE CONCENTRADOS DE CALCOPIRITA Y
ENARGITA CON MICROORGANISMOS TERMOFILOS
MODELOS DE DINAMICA DE INTERFASES EN FENOMENOS DE FUSION, CONVERSION
Y REFINO DE COBRE
APRENDER MATEMATICA CREANDO SOLUCIONES: DESARROLLO DE UN MODELO
INTERACTIVO PARA EL APRENDIZAJE MATEMATICO, DE BAJO COSTO Y ALTO
IMPACTO PARA PROFESORES Y ESTUDIANTES DE SEPTIMO BASICO Y SEGUNDO
MEDIO
FABRICACION DE MADERA LAMINADA ENCOLADA, DE BAJO COSTO, PARA EL
SECTOR CONSTRUCCION NACIONAL E INTERNACIONAL
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA VEGETACION URBANA CON FINES
DE DESCONTAMINACION ATMOSFERICA Y DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONESA
NIVEL MUNICIPAL
REFORMULACION DE LAS PRUEBAS DE SELECCION A LA EDUCACION SUPERIOR
97

Diplomado en Innovación Tecnológica
DESARROLLO DE CULTIVOS DE PECES MARINOS DE AGUAS FRIAS
DESARROLLO DE PROTOTIPO PARA MONITORES DE PARAMETROS DE CALIDAD DE
EFLUENTES LIQUIDOS CONTAMINANTES
VALORIZACION DE RESIDUOS DEL PROCESO KRAFT DE PULPEO DE LA CELULOSA
PARA LA ELABORACION MEDIANTE BIOCATALISIS DE PRODUCTOS PARA LA
INDUSTRIA DE AROMAS, FARMACEUTICA Y NUTRACEUTICA
METODOLOGIA INTEGRADA PARA REHABILITAR RELLENOS SANITARIOS Y
TRANQUES DE RELAVE
HIDRATOS DE GAS SUBMARINOS, UNA NUEVA FUENTE DE ENERGIA PARA EL SIGLO
XXI
DESARROLLO DE LA TELEMEDICINA PARA LA TRANSMISION E INTERACCION
SINCRONICA DE IMAGENES CEREBRALES TRIDIMENSIONALES ENTRE CENTROS
HOSPITALARIOS DISTANTES
OPTIMIZACION DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE "LUGA ROJA" (GIGARTINA
SKOTTSBERGII): FASE DE CRECIMIENTO
DESARROLLO Y OPTIMIZACION TECNOLOGICA DE ACEITES MARINOS PARA
INCREMENTAR EL CONTENIDO DE ACIDOS GRASOS OMEGA 3 DE CADENA LARGA EN
CARNES DE AVES, CERDOS Y VACUNOS
DESARROLLO DE UN MODELO DE CALIDAD DEL AGUA EN RIOS PARA LA
EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS EFLUENTES Y DE LAS MODIFICACIONES EN
EL CAUDAL
DIFERENCIACION DE LOS VINOS TINTOS CHILENOS EN EL MERCADO MUNDIAL,
MEDIANTE LA DETERMINACION DE MARCADORES MOLECULARES
CARACTERISTICOS EN CUANTO A CEPA Y ORIGEN
INNOVACIONES TECNOLOGICAS PARA REPOBLAMIENTO Y PRODUCCION DE LAPAS
CHILENAS DE EXPORTACION (FISURELLA LATIMARGINATA Y F. CUMINGI) EN AREAS
DE MANEJO Y CENTROS DE CULTIVO
CULTIVO DE GASTROPODOS MARINOS DE INTERES COMERCIAL EN EL SUR DE
CHILE
SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO PARA EL DESARROLLO DE LA
ACUICULTURA Y LA PESCA (SIAP)
INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO DEL CULTIVO DE ALGAS Y SU
UTILIZACION POR INVERTEBRADOS HERBIVOROS EN CHILE
DISEÑO Y OPTIMIZACION DE TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE OVAS NACIONALES
DE SALMON COHO Y SALMON DEL ATLANTICO, DURANTE TODO EL AÑO Y DE ALTA
CALIDAD SANITARIA
DESARROLLO DE DIETA ARTIFICIAL PARA OPTIMIZAR CALIDAD COMERCIAL DE
GONADAS CAFE DE ERIZOS (LOXECHINUS ALBUS) DE LA XII REGION DESTINADAS AL
MERCADO DE EXPORTACION
BASES ESTRATEGICAS PARA CONSOLIDAR EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA
MANZANERA CHILENA: ESTABLECIMIENTO DE COMBINACIONES PATRON/VARIEDAD
Y DE ESTANDARES NUTRICIONALES PARA DISTINTAS ZONAS PRODUCTIVAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIA DE APROVECHAMIENTO DE
RECURSOS HIDROBIOLOGICOS PARA LA PRODUCCION DE FERTILIZANTES
ORGANICOS SOBRE LA BASE DE ESPECIES ALGALES Y DESECHOS DE LA INDUSTRIA
PESQUERA
DESARROLLO DE UN SISTEMA TECNOLOGICO INDUSTRIAL Y SILVICOLA PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LA PRODUCCION DE MADERAS ASERRADAS
CLEAR (MOULDING X BETTER, SHOP Y REMANUFACTURAS) DE PINO RADIATA
98

OEI – UNIOVI – CTS+I
PROTECCION POR DISEÑO EN EL USO DE LA MADERA EN LA INFRAESTRUCTURA
VIAL: PUENTES, PASARELAS Y ELEMENTOS DE SEGURIDAD
DESARROLLO CIENTIFICO TECNOLOGICO DE UNA METODOLOGIA DE EVALUACION
FISICA, MECANICA Y TERMICA DEL FRAGUADO IN SITU DE SISTEMAS ADHESIVOS
OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION DE SEMILLAS DE INVERTEBRADOS MARINOS DE
IMPORTANCIA COMERCIAL MEDIANTE LA UTILIZACION DE BIOPELICULAS
MICROBIANA
MODELO DE EDUCACION PARA EL DESARROLLO EN LICEOS DE LOCALIDADES
PEQUEÑAS Y ECONOMIA MARGINAL
DESARROLLO DE UN PORTAL DE TELECENTROS PARA REDES COMUNITARIAS
DESARROLLO DE LA PESQUERIA DE LANGOSTINO DE LOS CANALES (MUNIDA
SUBRUGOSA), EN LA XII REGION, MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA
UNA ESTRATEGIA METODOLOGICA PARA LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE
SIGNIFICATIVO DE EDUCACION MATEMATICA Y ESTUDIO Y COMPRENSION DE LA
NATURALEZA EN NB5 Y NB6 SUSTENTADA EN EL PROGRAMA MENTES ACTIVAS
DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE TECNOLOGIA PORTATIL PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTION DE LA EDUCACION: EDUCANDO PARA
REDUCIR LA BRECHA DIGITAL
SILVICULTURA Y MANEJO DE LA SEQUOIA EN CHILE Y FOMENTO DE SU PLANTACION
FORESTAL SUSTENTABLE (SEQUOIA SEMPERVIRENS - REDWOOD)
ADAPTACION Y USO DE LA ESPECIE MORERA (MORUS SP.) EN EL SECTOR
AGROPECUARIO COMO FUENTE DE FORRAJE
FUNDAMENTOS METALOGENICOS, MINERALOGICOS Y GEOQUIMICOS PARA UNA
EXPLORACION INNOVATIVA DE DEPOSITOS DE COBRE TIPO MANTO: APLICACIONES
EN LA CORDILLERA DE LA COSTA DEL NORTE DE CHILE
IDENTIFICACION VARIETAL DE VINOS CHILENOS MEDIANTE INSTRUMENTACION
INTELIGENTE
REFINACION A FUEGO CONTINUA DE COBRE
SIMULADOR DE ARBOL INDIVIDUAL DE PINO RADIATA (PINUS RADIATA D.DON):
ARQUITECTURA DE COPA Y CALIDAD DE MADERA
DISEÑO Y GESTION DE METODOLOGIAS INNOVADORAS PARA EL APRENDIZAJE DE
ESTRATEGIAS COGNITIVAS Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS BASICAS, EN
TRABAJADORES DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA 5ta. REGION
EVALUACION Y DESARROLLO DE UN NUEVO INMUNOESTIMULANTE DE ORIGEN
NATURAL
INFRAESTRUCTURA DE REDES DE NUEVA GENERACION PARA EL DESARROLLO DE
LA CIENCIA Y LA TECNOLOGIA
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE PRODUCCION DE ABEJORRO (BOMBUS) COMO
TECNOLOGIA DE POLINIZACION EN FRUTAS, HORTALIZAS Y SEMILLAS DE
FORRAJERAS
INVESTIGACION, DESARROLLO Y PRODUCCION DE PROTEASAS Y LIPASAS
CRIOFILICAS COMERCIALES DE FUENTES MARINAS
DESARROLLO DE PRACTICAS SUSTENTABLES DE RECICLAJE DE BIOSOLIDOS EN
PLANTACIONES FORESTALES
DESARROLLO DE MODELOS PARA FUSION DE IMAGENES Y USO DE LOCALIZADORES
6D: HERRAMIENTAS DE APOYO AL DIAGNOSTICO MEDICO Y PROCEDIMIENTOS
QUIRURGICOS
DESARROLLO DE UN PROCESO DE BIORREMEDIACION DE AGUAS PARA LA
INDUSTRIA MINERA Y MANUFACTURERA
99

Diplomado en Innovación Tecnológica
METODOLOGIA PARA EL TRABAJO EN VALORES EN EL MARCO DE LOS OBJETIVOS
TRANSVERSALES DE LA REFORMA EDUCATIVA
GENERACION DE FUENTES ALTERNATIVAS DE MATERIAS PRIMAS PARA LA
ALIMENTACION DE ESPECIES ACUICOLAS, BASADAS EN PRODUCTOS ALGALES: I.
PECES
PROGRAMA DE PREVENCION EN SEGURIDAD VIAL QUE CONTEMPLA EL
DESARROLLO DE UNA COMUNIDAD VIRTUAL, CAPACITACION VIRTUAL DE
PROFESORES DE ENSEÑANZA PARVULARIA, BASICA Y MEDIA Y LA
IMPLEMENTACION DE RECURSOS INSTRUCCIONALES PARA LOS ALUMNOS EN UNA
PLATAFORMA VIRTUAL
DESARROLLO Y EVALUACION DE UNA TECNOLOGIA NO TERMICA PARA LA
PASTEURIZACION DE JUGOS CLARIFICADOS DE MANZANA
LECTES, PROGRAMA DE OPTIMIZACION DE LA COMPETENCIA ESTRATEGICA PARA
COMPRENDER Y PRODUCIR TEXTOS ESCRITOS
METODOLOGIA PARA MEJORAR EL PROCESO PRODUCTIVO DEL NISPERO JAPONES
Y SUS POSIBILIDADES DE EXPORTACION EN FRESCO, INCREMENTANDO SU VALOR
ECONOMICO Y SOCIAL
PROGRAMA DE INTRODUCCION, SELECCION Y PROPAGACION DE PORTAINJERTOS
Y VARIEDADES DE PALTOS EN CHILE
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO
DE LA GESTION CLINICA DE LOS GRANDES HOSPITALES CHILENOS
DESARROLLO DE ALIMENTOS PARA SUSTENTAR LAS BASES DE CULTIVOS DE
ESPECIES NO TRADICIONALES DE PECES Y MOLUSCOS DE IMPORTANCIA
COMERCIAL
DESARROLLO DE LINEAS TRANSGENICAS DE VID CON RESISTENCIA A
ENFERMEDADES FUNGOSAS
USO CONVERGENTE DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES E INTERNET EN EL AULA
ESCOLAR
DISEÑO Y EVALUACION DE ALIMENTOS SALUDABLES DESTINADOS AL ADULTO
MAYOR
DESARROLLO DE NUEVAS TECNICAS PARA LA PREVENCION Y CONTROL DE
ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y NO INFECCIOSAS EN LOS CULTIVOS DE ABALON
MONITOREO PARA OPTIMIZACION DE PROCESOS Y CALIDAD DE SERVICIO
ELECTRICO DE SISTEMAS INDUSTRIALES CON CONVERTIDORES DE POTENCIA
SISTEMA DE EXPERIMENTOS REMOTOS PARA ENSEÑANZA MEDIA EN FISICA,
QUIMICA Y MATEMATICA
CONTROL SUPERVISOR VIRTUAL DE OPERACIONES PARA MINAS SUBTERRANEAS
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA RECUPERACION DE VALORES METALICOS
Y TRATAMIENTO DE RESIDUOS INDUSTRIALES LIQUIDOS GENERADOS POR LA
MINERIA E INDUSTRIA
FABRICACION DE UN DISPOSITIVO PARA DISMINUIR LA DISTORSION DE LA
CORRIENTE ELECTRICA ASOCIADA A RECTIFICADORES CA/CC
MANEJO Y CALIDAD DEL SALMON FRESCO DURANTE LAS FAENAS DE COSECHA,
PROCESO, TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
DESARROLLO DE IMPLANTES DENTALES DE BAJO COSTO PARA ESTABILIZAR
PROTESIS MANDIBULARES DE PACIENTES DESDENTADOS
BIOTECNOLOGIA APLICADA A LA PRODUCCION DE CHORO ZAPATO (CHOROMYTILUS
CHORUS) PARA POTENCIAR SU CULTIVO EN CHILE
NEUTRALIZACION DE GASES DE FUNDICION DE COBRE CON CALIZA EN UN SISTEMA
100

OEI – UNIOVI – CTS+I
COMBINADO DE LECHO FLUIDIZADO Y CICLONES
EXTRACCION DE SEDIMENTOS ACUMULADOS BAJO LOS CENTROS ACUICOLAS,
MEDIANTE UN PROTOTIPO INDUSTRIAL DE VEHICULO SUBMARINO REMOTO (ROV) Y
SU POSTERIOR UTILIZACION EN SISTEMAS AGRICOLAS:UNA ALTERNATIVA DE
INTEGRACION PRODUCTIVA
DEGRADACION OXIDATIVA DE RESIDUOS, A TRAVES DE UN PROCESO CATALITICO
EN FASE ACUOSA
DISEÑO DE METODOLOGIA EDUCACIONAL EN ALFABETIZACION FUNCIONAL PARA EL
DESARROLLO LOCAL EN CONTEXTO INTERCULTURAL
DESARROLLO Y APLICACIONES BIOTECNOLOGICAS PARA LA ELABORACION DE UN
PROBIOTICO VAGINAL: UNA ALTERNATIVA PARA LA PREVENCION Y TRATAMIENTO
DE INFECCIONES DEL TRACTO GENITAL FEMENINO
PROTOTIPO DE BOYA MODULAR PARA EL MONITOREO CONTINUO DE VARIABLES
OCEANOGRAFICAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO BIOTECNOLOGICO PARA LA EXPORTACION DE
CRUSTACEOS Y MOLUSCOS IN VIVO
EVALUACION DE NUEVOS HIBRIDOS DE POPULUS CON FINES INDUSTRIALES Y DE
PROTECCION AMBIENTAL. ETAPA I. SELECCION GENETICA PRELIMINAR
DESARROLLO DE PRODUCTOS ORGANICOS Y FUNCIONALES EN BASE A LA
AVELLANA(GEVUINA AVELLANA MOL) Y CREACION DE MERCADOS PARA SU
CONSUMO
DESARROLLO DE SISTEMAS DE RIEGO DESTINADOS A AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN PLANTACIONES DE EUCALIPTO
INCREMENTO DE LA PRODUCCION EN LAS AREAS DE MANEJO A TRAVES DE LA
INCORPORACION DE SEMILLAS DE ERIZO Y TALOS DE ALGAS
INCORPORACION DE ZEOLITAS NATURLES COMO ADITIVOS EN LA ALIMENTACION
DE SALMONES Y TRUCHAS DE CULTIVO: UN PROMOTOR DE LA EFICIENCIA
ALIMENTARIA
SISTEMA PARA LA DETERMINACION DIRECTA DE LA BIOMASA DE PECES
CULTIVADOS EN BALSAS JAULAS MEDIANTE ULTRASONIDO
DESARROLLO DEL CULTIVO DE PORPHYRA (LUCHE) EN LA X REGION
HOMOLOGACION DE NORMA INTERNACIONAL IEC60601 A NORMA CHILENA PARA
DISPOSITIVOS ELECTROMEDICOS Y DESARROLLO DE INSTRUMENTOS PARA
DETERMINACION DE SEGURIDAD Y DESEMPEÑO DE DISPOSITIVOS DE USO CRITICO
INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO DE PROCESAMIENTO DE ALGAS
NATIVAS CHILENAS DE INTERES COMERCIAL PARA CONSUMO HUMANO
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA GENERACION DE UNA OFERTA
DIVERSIFICADA DE ESPECIES LEÑOSAS PARA EL MANEJO SUSTENTABLE DE LOS
BOSQUES NATIVOS DE CHLE
BIORREDUCCION DEL PITCH (RESINA) EN MADERA DE PINO RADIATA
DESARROLLO EXPERIMENTAL DE ESPECIFICACIONES TECNICAS PARA EL
MEJORAMIENTO HIGROTERMICO DE MUROS DE ALBAÑILERIA DE LADRILLO Y
HORMIGON
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA PARA LA PRODUCCION DE SEMILLAS DE
PECTINIDOS AUSTRALES CON IMPORTANCIA COMERCIAL(CHLAMYS PATAGONICA Y
CHLAMYS VITREA) EN MAGALLANES
PRODUCCION DE HARINA DE LA MACROALGA (MACROCYSTIS PYRIFERA) Y SU
UTILIZACION COMO INGREDIENTE PARA ALIMENTACION DE SALMONIDOS EN LA
REGION DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA
101

Diplomado en Innovación Tecnológica
CARACTERIZACION Y APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE LA ENERGIA DEL VIENTO
EN CHILE
DESARROLLO DE PRODUCTOS DE ORIGEN MICROBIANO PARA EL CONTROL DEL
BIOFOULING EN LA INDUSTRIA ACUICOLA
HONGOS MICORRICICOS COMESTIBLES: UNA ALTERNATIVA PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE PLANTACIONES FORESTALES
TECNOLOGIAS DE PRODUCCION DE HONGOS COMESTIBLES DE IMPORTANCIA
COMERCIAL EN EL MERCADO INTERNACIONAL
FORTALECIMIENTO DE SECTORES PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS DEL MEDIO
RURAL DE LA IX REGION MEDIANTE LA PREVENCION DEL HANTAVIRUS POR EL
DISEÑO Y APLICACION DE MECANISMOS DE CONTROL BIOLOGICO Y DE
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
SIMULACION PARA LA GESTION Y ENTRENAMIENTO DE SITUACIONES DE
EMERGENCIA - (SIGEM)
INVESTIGACION, DESARROLLO Y PRODUCCION DE MATERIAL DE REFERENCIA EN
VINOS: UNA FORMA EFECTIVA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE
LA INDUSTRIA VITIVINICOLA CHILENA
NUEVO EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE LA DINAMICA DE PATOLOGIAS DEL CEREBRO
MEDIANTE TECNICAS DE SPECT
DESARROLLO DE TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO DE CELULAS DE PIEL PARA
TRANSPLANTE AUTOLOGO
DESARROLLO DE SISTEMA DE GESTION PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE
PALTA CHILENA: APLICACION EN TECNOLOGIAS DE POSTCOSECHA
DESARROLLO TECNOLOGICO Y COMERCIAL PARA LA FABRICACION DE TABLEROS
DECORATIVOS DE BAMBU CON ESPECIES AUTOCTONAS
ACTUALIZACION Y PROFUNDIZACION PEDAGOGICA PARA DOCENTES DE
EDUCACION TECNICA MEDIA Y POSTMEDIA E INSTRUCTORES DE CAPACITACION
OPTIMIZACION TECNOLOGICA PARA LA PRODUCCION DE JUVENILES DE MERLUZA
AUSTRAL(MERLUCCIUS AUSTRALIS) EN SISTEMA CONTROLADO
PRODUCTOS TERAPEUTICOS PARA LA DISFUNCION ERECTIL E INSUFICIENCIA
CARDIACA A PARTIR DEL VENENO PURIFICADO DE LATRODECTUS MACTANS DE
CHILE
HACIA EL DESARROLLO DEL CASTAÑO FORESTAL EN CHILE
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE
EMPRESAS E INSTITUCIONES EN PAISES EMERGENTES
NUEVAS OPORTUNIDADES PARA LA PRODUCCION INTENSIVA Y PRECOZ DE
CEREZAS: FORMULACION Y VALIDACION TECNOLOGICA EN AREAS CON DIFERENTE
ACUMULACION DE FRIO INVERNAL
MECIBA, UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE ENTRE PARES
PARA FORTALECER LA CALIDAD DE LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS NATURALES
EN KINDER Y ENSEÑANZA BASICA
EVALUACION DE UN MODELO DE IDENTIFICACION Y EDUCACION DE ESCOLARES
CON TALENTOS ACADEMICOS PARA SU TRANSFERENCIA A ORGANISMOS
EDUCACIONALES EN CHILE Y LATINOAMERICA
TECNOLOGIA, ARQUITECTURA Y DISEÑO URBANO PARA UNA NUEVA VIVIENDA
SOCIAL
EFECTOS DE EXTRACTOS DE QUILLAY EN CRECIMIENTO Y METABOLISMO DE
SALMONES
102

OEI – UNIOVI – CTS+I
RED NACIONAL DE VITICULTURA DE PRECISION
TUTORIAS INTERACTIVAS EN MATEMATICAS USANDO ESTRATEGIAS DIDACTICAS
EMERGIDAS DE HALLAZGOS RECIENTES EN NEUROCIENCIA COGNITIVA DE
APRENDIZAJE MATEMATICO
SERVICIOS Y APLICACIONES DE ALTO RENDIMIENTO SOBRE REDES DE TERCERA
GENERACION
CONTROL Y PREDICCION DEL ABLANDAMIENTO PRECOZ DEL KIWI CHILENO DE
EXPORTACION
DISEÑO, APLICACION Y TRANSFERENCIA DE MODELOS DE INTERVENCION
EDUCATIVA PARA ADOLESCENTES INFRACTORES DE LEY PENAL, EN EL MARCO DE
LA EJECUCION DE SANCIONES O MEDIDAS NO PRIVATIVAS DE LIBERTAD
DISEÑO DE UN MODELO DE AUTOAPRENDIZAJE EN BASE A COMPETENCIAS SOBRE
PLATAFORMA TI PARA NIVELAR LA EDUCACION DE ADULTOS: FACTOR CRITICO
PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE SECTORES PRODUCTIVOS
ESTRATEGICOS
DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS DE DISEÑO, IMPLEMENTACION Y GESTION
PARA LA EDUCACION A DISTANCIA SOPORTADA POR LAS TECNOLOGIAS DE
INFOCOMUNICACION
DISEÑO DE UN MODELO DE EVALUACION DE LA CALIDAD EDUCATIVA PARA
CENTROS ESCOLARES, BASADO EN UNA CONCEPCION DESCENTRALIZADA DE LA
EVALUACION, LA INTERVENCION Y LA RENDICION DE CUENTAS A LA COMUNIDAD
DESARROLLO DE CEPAS BACTERIANAS ATENUADAS COMO VACUNAS ORALES
VIVAS Y PRODUCCION DE ANTIGENOS RECOMBINANTES PARA INMUNIZACION
CONTRA PATOGENOS HUMANOS Y ANIMALES
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICION OBJETIVA DEL COLOR DEL
MUSCULO, GRASA INTRAMUSCULAR Y TEXTURA PARA DETERMINACION DE
PARAMETROS DE CALIDAD EN CARNES ROJAS
SISTEMAS DE CONTROL OPTIMIZANTE PARA PLANTAS DE MOLIENDA
SEMIAUTOGENA
INCORPORACION DE LOS BOSQUES DE COIHUE DE MAGALLANES AL MANEJO
FORESTAL PARA LA DIVERSIFICACION E INCREMENTO DE LA PRODUCCION EN LA XII
REGION
DESARROLLO EXPERIMENTAL Y FUNDAMENTOS CIENTIFICOS DE GEOQUIMICA DE
EXTRACCION PARCIAL Y BIOGEOQUIMICA EN LA PROSPECCION MINERA DE ZONAS
CUBIERTAS: APLICACIONES DE DEPOSITOS DE PORFIDO CUPRIFERO CHILENOS
FACTIBILIDAD DE BIOPULPAJE KRAFT APLICADO A ESPECIES DEL GENERO
EUCALYPTUS
DESARROLLO DE HERRAMIENTAS PARA LA ARTICULACION DE UN MERCADO DE
CAPITALES ORIENTADO A LA MEDIANA MINERIA EN CHILE
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE VACUNAS BIOLOGICAS PARA INMUNOTERAPIA
ONCOLOGICA
INVESTIGACION APLICADA EN TECNOLOGIAS PARA INTERFASES HOMBRE-MAQUINA
POR VOZ
ESTANDARES PARA LA FORMACION EN CIENCIAS DE PROFESORES DE ENSEÑANZA
MEDIA
OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE LENGUADO CHILENO MEDIANTE LA UTILIZACION DE
HERRAMIENTAS BIOTECNOLOGICAS, NUTRICIONALES Y REPRODUCTIVAS
OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION AMBIENTALMENTE LIMPIA DE TRIPLOIDES DE
OSTION DEL NORTE, AGROPECTEN PURPURATUS
103

Diplomado en Innovación Tecnológica
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA OPTIMIZACION DE LA OFERTA
ALIMENTARIA DE SEMILLAS DE ABALON A PARTIR DE MICROORGANISMOS
BENTONICOS
OPTIMIZACION DE TECNOLOGIAS PARA LA CAPTACION NATURAL DE SEMILLAS DE
ARGOPECTEN PURPURATUS EN EL NORTE DE CHILE
INFLUENCIA DE GASES OXIDANTES EN LA FLOTACION DE MINERALES Y EN EL AGUA
DE PROCESO
METODOLOGIA Y SISTEMAS PARA LA OPTIMIZACION DE LA CADENA LOGISTICA
PORTUARIA
USO DE FOTOCATALISIS HETEROGENEA PARA EL TRATAMIENTO DE AGUA EN
SISTEMAS DE RECIRCULACION EN LA ACUICULTURA INTENSIVA NACIONAL
GENOTIPIFICACION DE CEPAS ENDEMICAS DE M. BOVIS Y VALIDACION
DIAGNOSTICA DE ELISA-PCR PARA TUBERCULOSIS BOVINA: APLICACION EN
PROGRAMAS EPIDEMIOLOGICOS Y DE CERTIFICACION DE REBAÑOS
INCREMENTO DEL NEGOCIO FORESTAL A TRAVES DE MODELOS DE MANEJO Y DE
GESTION INNOVATIVA PARA LA PYME FORESTAL
INVESTIGACION SOBRE ENRIQUECIMIENTO PROTEICO DE ALGAS NATIVAS PARA
USO EN SUPLEMENTO DE DIETAS ANIMALES Y COMO ESTIMULADORES DE
DESARROLLO DE VEGETALES
DESARROLLO EN CHILE DE TECNICAS PARA EL DIAGNOSTICO Y CONTROL DEL
VIRUS CAUSANTE DEL SINDROME ICTERICO DEL SALMON COHO
SISTEMA INTEGRADO DE TOMA Y PROCESAMIENTO DE MUESTRAS ATMOSFERICAS
PARA LA DETERMINACION Y EVALUACION TOXICOLOGICA DE COMPUESTOS
ORGANICOS CON POTENCIALIDAD MUTAGENICA Y CARCINOGENICA
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE REPRODUCTORES Y SEMILLA DE CALIDAD
GENETICA Y SANITARIA PARA LA SUSTENTABILIDAD DEL CULTIVO DEL ABALON
JAPONES (HALIOTIS DISCUS HANNAI)
ACUICULTURA PARA LA RECUPERACION DEL RECURSO MACHA MESODESMA
DONACIUM (LAMARCK, 1818) EN AREAS DE MANEJO DE COMUNIDADES
ARTESANALES
DESARROLLO DE PRODUCTOS CON ALTO CONTENIDO DE PRINCIPIOS ACTIVOS
FUNCIONALES A PARTIR DE LECHE BOVINA Y SUS DERIVADOS
DIFERENCIACION DE PANELES EN BASE A MADERA, A TRAVES DEL DESARROLLO DE
PRODUCTOS RESISTENTES A PATOGENOS, DE ALTA ESTABILIDAD DIMENSIONAL Y
DE DIFICIL IGNICION
INVENTARIO MULTIFACTORIAL DE RIESGO: UN INSTRUMENTO PARA UNA MEJOR
PREDICCION DE FUTUROS EPISODIOS DE DEPRESION EN EL NIVEL PRIMARIO DE
ATENCION
OPTIMIZACION DEL MANEJO ORGANICO EN ARANDANO
TECNOLOGIAS DE MANEJO DE AGUA PARA UNA AGRICULTURA INTENSIVA
SUSTENTABLE
APLICACION DE OZONO EN LA DESINFECCION Y CONTROL BACTERIANO DE
PRODUCTOS PESQUEROS Y ACUICOLAS. HACIA UNA PRODUCCION LIMPIA
DESARROLLO DE LA EXPLOTACION COMERCIAL DE NUEVOS RECURSOS
PESQUEROS EN EL ARCHIPIELAGO DE JUAN FERNANDEZ (ISLA ROBINSON CRUSOE)
DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE UN MINIPERFILADOR PARA MEDIR IN SITU LA
CONDICION DE ANOXIA DE LOS SEDIMENTOS EXISTENTES BAJO LOS SISTEMAS DE
CULTIVO
104

OEI – UNIOVI – CTS+I
OBTENCION DE SUBPRODUCTOS CON VALOR COMERCIAL A PARTIR DE ESCORIAS
PIROMETALURGICAS PROVENIENTES DE FUNDICIONES DE CONCENTRADOS DE
COBRE DE LA GRAN MINERIA EN CHILE
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE CULTIVO DE LA NAVAJUELA (TAGELUS
DOMBEII), EN LA ZONA CENTRO SUR DE CHILE
INVESTIGACION Y DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA BASE DE CULTIVO PARA LA
PRODUCCION DE COJINOBA DEL NORTE (SERIOLELLA VIOLACEA)
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE JUVENILES PARA EL
CULTIVO INTENSIVO DE CENTOLLA (LITHODES SANTOLLA)
105

Diplomado en Innovación Tecnológica
106

OEI – UNIOVI – CTS+I
APENDICE 8 : CONCEPTOS SOBRE EVALUACION DE PROYECTOS:
EVALUACION PRIVADA Y EVALUACION SOCIAL.-
1.- Conceptos generales
Para realizar una buena identificación de aquellos costos y beneficios del proyecto que son
pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin
proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin
proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo.
La evaluación económica y social se efectúa conjuntamente con lo que podría llamarse la
evaluación técnica del proyecto, que consiste en cerciorarse de la factibilidad técnica del
mismo. Asímismo, la evaluación económica presupone una adecuada formulación y
evaluación administrativa, que se tenga una administración propicia y una gerencia
capacitada, como también una adecuada formulación y evaluación institucional y legal: que
sea posible, por ejemplo, expropiar los terrenos, patentar el invento o que no se contravenga
reglamentaciones ecológicas.
La evaluación económica no considera una evaluación financiera, sino que supone que
todas las compras y las ventas son efectuadas rigurosamente al contado y que todo el capital
es propio, es decir la evaluación privada económica desestima el problema financiero.
Para la evaluación social o socio-económica, interesa el flujo de recursos reales (de bienes y
de servicios) utilizados y producidos por el proyecto. Para la evaluación de los costos y
beneficios pertinentes, la evaluación social definirá la situación del país CON versus SIN
la ejecución del proyecto en cuestión. Así, los costos y beneficios sociales podrán ser
distintos de los contemplados por la evaluación privada económica, porque: (i) los valores
(precios) sociales de bienes y servicios difieren del que paga o recibe el inversionista privado,
o (ii) parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros (el caso de las llamadas
externalidades o efectos indirectos).
2.- Evaluación Privada Versus Evaluación Social
La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que éstos
generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo.
La evaluación privada de proyectos supone que la riqueza (el dinero) constituye el único
interés del inversionista privado, es así como para la evaluación privada es importante
determinar los flujos anuales de dinero que para el inversionista privado implica el proyecto
en cuestión.
Para comparar los flujos netos temporales, utiliza la tasa de interés (costo de capital) que
puede obtener o que debe pagar por estos fondos. El proyecto es entonces conveniente si el
valor actual del flujo de beneficios netos del proyecto es positivo. (VAN > 0).
107

Diplomado en Innovación Tecnológica
La evaluación social de proyectos consiste en comparar los beneficios con los costos que
dichos proyectos implican para la sociedad; es decir, consiste en determinar el efecto que el
proyecto tendrá sobre el bienestar social de la comunidad. Desde el punto de vista del
economista profesional, la evaluación social de proyectos se limita a considerar solamente el
efecto que el proyecto tiene sobre el monto y la distribución del ingreso nacional a lo largo
del tiempo. En términos del monto del ingreso nacional, los beneficios sociales anuales
(brutos) del proyecto se miden por el aumento que dicho proyecto provoca en el ingreso
nacional; los costos, por el ingreso nacional sacrificado (alternativo) por el hecho de haber
efectuado este proyecto en lugar de otro (que es su mejor alternativa).
El proyecto entonces será rentable en la medida que el ingreso nacional generado por éste sea
mayor (o por lo menos igual) que aquel que se hubiera obtenido de ejecutar el mejor proyecto
alternativo.
Los resultados de la evaluación social de un proyecto diferirán de los de una evaluación
privada si acaso los precios y costo de capital sociales difieren de sus correspondientes
valores privados. Por ejemplo, algunas tarifas aduaneras o exenciones tributarias que vienen
a hacer muy rentables para el empresario actividades que pueden no ser rentables desde el
punto de vista del país en su con junto. En otro caso, las restricciones e incentivos al comercio
exterior normalmente conducen a que el precio de mercado de la divisa difiera de su
verdadero valor o costo para el país, con lo que la rentabilidad privada de los proyectos
relacionados con bienes y servicios internacionales (exportables e importables) diferirá de su
correspondiente rentabilidad social. Adicionalmente, existen regiones donde pueden
prevalecer condiciones de desempleo de trabajadores, sugiriendo que el costo privado de la
mano de obra para el empleador es distinto del verdadero costo que éste impone sobre la
comunidad cuando se contrata un trabajador en el proyecto. Por estas y otras razones, la
evaluación social de los efectos directos de un proyecto puede sustancialmente diferir de
su evaluación privada.
La evaluación social de los proyectos persigue justamente medir la verdadera contribución de
los proyectos al crecimiento económico del país y es utilísima para el caso de tomar
decisiones respecto de proyectos que significan un drenaje al presupuesto nacional: de
proyectos que tienen rentabilidad privada negativa y que, por lo tanto, requieren de un
subsidio para operar. Al contrario, puede ocurrir que la evaluación social de un proyecto
demuestre que éste no es conveniente para la economía, a pesar de que la evaluación
privada del mismo proyecto demuestre que éste es extremadamente valioso.
3.- Cómo Proceder: El Postulado De La Corrección de Valores
La evaluación socioeconómica de proyectos pretende medir el impacto que la ejecución de un
proyecto, versus no ejecutarlo- tiene sobre la disponibilidad total de bienes y servicios de un
país. En esencia entonces la evaluación socioeconómica compara los niveles de ingreso “real”
que el país logra con el proyecto, versus los niveles que hubiera logrado sin la realización del
proyecto. Para efectuar dicha evaluación económica, y debido a que las técnicas respectivas
tuvieron su aplicación más difundida en el mundo de los negocios y a que las decisiones de
inversión del sector privado sólo contemplan beneficios y costos que afectan directamente a
los duenos de los proyectos, los economistas generalmente inician su trabajo efectuando
una evaluación económica de los costos y beneficios privados de los proyectos; enseguida,
108

OEI – UNIOVI – CTS+I
introducen correcciones a dichos valores privados y agregan costos y beneficios que el
inversionista privado no incluye entre la información que usa para tomar sus decisiones de
inversión.
Estos valores privados corregidos constituyen lo que llamamos beneficios y costos directos,
mientras que los valores que se agregan son los que dan origen a los costos y beneficios
indirectos (externalidades) y a los intangibles.
Postulamos aquí que los beneficios y costos socioeconómicos directos de los proyectos de
inversión, equivalen a los correspondientes valores privados corregidos . Es decir, los costos
y beneficios directos corresponden al verdadero valor que tiene para el país recibir las
cantidades de bienes y servicios producidos por el proyecto y el verdadero costo que para el
país significa utilizar las cantidades de los distintos insumos absorbidos por el proyecto.
El verdadero valor (costo) económico unitario de los bienes, ha recibido el nombre de precios
sombra, precios sociales o efficiency prices.
Adicionalmente, existen beneficios y costos indirectos, que son todos aquellos cambios en la
producción de bienes y servicios que no hayan sido contemplados en la determinación de los
precios sociales. Los efectos indirectos están definidos como aquellos asociados a los cambios
en las transacciones de bienes y servicios sustitutivos y complementarios con los del proyecto.
Por ejemplo, el cambio en el consumo de gas de canería y sus repercusiones deben analizarse
al evaluar un proyecto nuevo que entrega electricidad, el efecto y las repercusiones sobre la
carga transportada en ferrocarril por el hecho de ensanchar una carretera paralela a él; el
menor consumo de arroz por el hecho de reducirse el precio de las papas. Una fábrica de
cemento cuyas emisiones de humo contaminan las tierras cercanas y disminuyen su valor; o
un proyecto que mejore la eficiencia de riego río arriba, aumentará la disponibilidad de agua
río abajo.
El cálculo de los costos y beneficios indirectos debe incluir estos efectos primarios y
secundarios. ¡La no consideración de los efectos indirectos puede llevar a grandes errores
en la evaluación social de proyectos!
4.- Los Precios Sociales
El objetivo del cálculo de los precios sociales de los factores básicos es contar con valores que
reflejen el verdadero costo para la sociedad de utilizar unidades adicionales de estos factores
durante la ejecución y operación de un proyecto de inversión.
En 1987, por encargo de ODEPLAN, la Universidad Católica de Chile realizó un estudio 1 de los
precios sociales de los factores básicos de producción, del cual se derivaron los valores utilizados
durante varios años en la evaluación social de proyectos. Este estudio utilizó el enfoque
propuesto por Harberger (enfoque de eficiencia), el cual básicamente calcula el costo de
oportunidad de los factores en términos de la producción doméstica sacrificada.
1 / Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomo I: El precio social dela divisa. Tomo II: El precio social de la mano de obra.
Tomo III: El precio social de la tasa de descuento.
109

Diplomado en Innovación Tecnológica
A contar de 1992, el Departamento de Inversiones de MIDEPLAN ha realizado una serie de
actividades tendientes a revisar los supuestos básicos de este estudio y a actualizar el cálculo de
dichos precios sociales a la realidad actual de la economía chilena; es así como los valores
actualmente vigentes son el resultado de los siguientes estudios:
1. “Estimación del Precio Social de la Mano de Obra” (1996), adjudicado a
ILADES/Georgetown University. Una de las conclusiones de este estudio fue mantener el
enfoque metodológico de Harberger como base para el cálculo del precio social de la
mano de obra, adaptando su aplicación a las condiciones actuales del mercado laboral.
2 “Cálculo de la Tasa Social de Descuento” (1998), adjudicado al Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Chile. Si bien se mantiene la metodología general utilizada
en el estudio de 1987, introduce el ahorro externo como fuente alternativa de financiamiento
e incorpora desarrollos teóricos recientes respecto al tratamiento del riesgo en la evaluación
de inversiones.
Con respecto al factor de corrección de la divisa, se ha decidido mantener el modelo propuesto
en el estudio de la Universidad Católica (1987) y recalcular periódicamente el precio social
mediante la actualización de los parámetros principales, en particular aquellos que son afectados
por las iniciativas de liberalización comercial relevantes para Chile (por ejemplo, NAFTA y
MERCOSUR).
a. Precio social de la mano de obra
Se considera como precio social del trabajo, el costo marginal en que incurre la
sociedad por emplear un trabajador adicional de cierta calificación.
Para uniformar criterios respecto de la calificación de la mano de obra,
entenderemos por:
Mano de obra calificada: aquellos trabajadores que desempeñan actividades
cuya ejecución requiere estudios previos o vasta experiencia, por ejemplo:
profesionales, técnicos, obreros especializados. Entre estos últimos se debe
considerar maestros de primera en general, ya sean mecánicos, electricistas,
albañiles, pintores, carpinteros u otros.
Mano de obra semi calificada: aquellos trabajadores que desempeñan
actividades para las cuales no se requiere estudios previos y que, teniendo
experiencia, ésta no es suficiente para ser clasificados como maestros de primera.
Está conformada también por albañiles, pintores, carpinteros u otros, y
análogamente, se denominan maestros de segunda.
Mano de obra no calificada: aquellos trabajadores que desempeñan actividades
cuya ejecución no requiere de estudios ni experiencia previa, por ejemplo:
jornaleros, cargadores, personas sin oficio definido.
El costo social de la mano de obra se obtiene a partir de la siguiente fórmula:
PS = g x PB, donde:
110

OEI – UNIOVI – CTS+I
PS: precio social de la mano de obra,
g: factor de corrección según tabla siguiente, y
PB: salario bruto o costo para el empleador de la mano de obra (costo
privado).
Factor de ajuste (g)
(año 2003 en adelante)
Categoría de mano de obra
Calificada
Semi calificada
No calificada
Factor de ajuste (g)
1,00
0,65
0,85
El factor 1,00 de la mano de obra calificada indica que su precio de mercado refleja el
precio social; por lo tanto, no corresponde hacer ajustes para esta categoría.
Los precios sociales para la mano de obra se calcularon para algunas regiones de las
macrozonas norte, centro, sur y la Región Metropolitana. No obstante, no se
encontraron diferencias significativas para el caso de la mano de obra semi calificada,
por lo que se optó por un valor único para el país.
En el caso de la no calificada, las diferencias encontradas entre las regiones
revelaban incoherencias de acuerdo a la realidad laboral de cada zona. Debido a lo
anterior, y al hecho de que el impacto del cambio de factores sobre la rentabilidad de
una muestra de proyectos fue mínimo, se decidió mantener un valor único también en
el caso de la mano de obra no calificada.
b. Precio social de la divisa
La discrepancia entre el costo social de la divisa y el costo privado se origina si la
economía valora una divisa adicional en más o menos de lo que efectivamente le
cuesta en términos de recursos productivos. La causa de esta discrepancia es la
existencia de distorsiones en la economía, especialmente en los sectores de bienes
y servicios transables internacionalmente (aranceles y/o subsidios).
El tipo de cambio social (TCs), o precio social de la divisa, deberá calcularse
sobre la base del tipo de cambio del dólar acuerdo del Banco Central (TCof),
correspondiente al último día del mes de diciembre del año anterior al año en
curso.
La fórmula para el cálculo del precio social de la divisa es:
TCs = F x Tcof, donde F = factor de ajuste.
El factor de ajuste a emplear será 1,03 para el año 2003 y en adelante
El factor es muy cercano a 1,0 debido a la apertura de nuestra economía y al bajo
nivel de las distorsiones actualmente existentes en el comercio exterior. En la
determinación de este factor, influye de manera determinante el arancel a las
importaciones, el cual ha disminuido a 7%.
111

Diplomado en Innovación Tecnológica
c. Tasa social de descuento
La tasa social de descuento representa el costo en que incurre la sociedad cuando
el sector público extrae recursos para financiar sus proyectos.
Estos recursos provienen de las siguientes fuentes; de menor consumo (mayor
ahorro), de menor inversión privada y del sector externo. Por lo tanto, depende de
la tasa de preferencia intertemporal del consumo, de la rentabilidad marginal del
sector privado y de la tasa de interés de los créditos externos.
La tasa social de descuento (TSD) a emplear será de 10 % para el año 2003 y
en adelante.
Las tasas de descuento que se utilicen en la evaluación privada deben reflejar el
costo del capital para la empresa y, por tanto, deben ser calculadas por cada
empresa. Una tasa referencia, sería un 12%.
d. Otros precios sociales
Existen otros mercados en los cuales también se presentan distorsiones y para cuyos
factores más relevantes se han calculado los respectivos precios sociales; éstos
corresponden al valor social del tiempo, el precio social de los vehículos, el combustible, los
lubricantes, la mantención y los costos sociales de conservación de caminos.
Estos precios se aplican básicamente en proyectos de transporte (urbano,
caminero, ferroviario, marítimo y aéreo), sin embargo, pueden ser aplicables a
otras tipologías de proyectos (por ejemplo, a los de muelles y caletas pesqueras).
Cabe señalar que los valores sociales del tiempo estimados para vialidad urbana y
vialidad interurbana no son comparables debido a los siguientes motivos; i) las
unidades son distintas ya que en el caso urbano se calcula un valor social por
persona mientras que en el caso interurbano se calcula por tipo de vehículo, ii) en
el caso urbano se utilizan para el cálculo sueldos promedio de todo el universo de
personas que viajan en las ciudades (todos los estratos socioeconómicos) mientras
que en el caso interurbano se utilizan los sueldos específicos del tipo de personas
que viajan en cada uno de los modos de transporte, iii) los porcentajes de viajes
por motivos de trabajo y por otras razones son muy distintos en el caso urbano y
en el interurbano.
Precios Sociales para proyectos de transporte (Proceso Presupuestario 2003)
Montos expresados en moneda del 31 de Diciembre de 2001.
Combustible
($/litro)
- Automóviles 192,9
- Camionetas 192,5
- Camiones de dos ejes 182,5
- Camiones de más de dos ejes 177,9
112

OEI – UNIOVI – CTS+I
- Buses 177,9
Lubricante
($/litro)
- Automóvil 2.096
- Camionetas 2.096
- Camiones de dos ejes 1.321
- Camiones de más de dos ejes 1.321
- Buses 1.321
Neumáticos
($/unidad)
- Automóviles 24.469
- Camionetas 44.910
- Camiones de dos ejes 102.530
- Camiones de más de dos ejes 133.295
- Buses 142.545
Vehículo nuevo
(miles$/unidad)
- Automóviles 7.795
- Camionetas 8.549
- Camiones de dos ejes 23.046
- Camiones de más de dos ejes 58.414
- Buses 86.644
Hora de Mantención
($/hora)
- Automóviles 4.506
- Camionetas 4.506
- Camiones de dos ejes 4.506
- Camiones de más de dos ejes 4.506
- Buses 4.506
Tiempo de Viaje Interurbano
($/hora/veh)
- Automóviles 6.445
- Camionetas 8.778
- Camiones de dos ejes 4.283
- Camiones de más de dos ejes 4.283
- Buses 35.615
Tiempo de Viaje Urbano
($/hora/pasajero)
- Todo Vehículo 746
Combustible
($/litro)
113

Diplomado en Innovación Tecnológica
- Diesel
- Gasolina 93
193,1
177,9
COSTOS SOCIALES DE CONSERVACIÓN POR KILÓMETRO
(Miles de pesos del 31 de diciembre de 2001)
Ripiadura:
TMDAo = < 50 50 - 100 100 - 200 > 200
AÑO sp cp sp cp sp cp sp cp
0 227 * 397 * 559 * 1059 *
1 242 388 419 388 600 535 1130 819
2 254 413 446 413 637 567 1210 869
3 266 435 473 435 680 601 1296 929
4 283 458 505 458 725 637 1386 987
5 298 8030 537 8030 774 8030 1485 8030
6 314 514 572 514 826 716 1591 1124
7 335 543 609 543 883 763 1702 1198
8 357 574 649 574 942 810 1824 1281
9 371 611 695 611 1007 864 1956 1369
10 400 649 740 649 1080 921 2094 1462
Pavimentación:
TMDAo < 100 100 - 200 200 - 300
AÑO sp cp sp cp sp cp
0 371 * 504 * 769 *
1 388 409 535 430 819 479
2 413 412 567 435 869 485
3 435 414 601 444 929 498
4 458 415 637 447 987 501
5 8030 10823 8030 10823 8030 10823
6 514 427 716 462 1124 531
7 543 433 763 466 1198 542
8 574 436 810 479 1281 557
9 611 444 864 485 1369 571
10 649 450 921 498 1462 587
TMDAo 300 - 400 400 - 500 > 500
AÑO sp cp sp cp sp cp
0 1036 * 1299 * 1700 *
114

OEI – UNIOVI – CTS+I
1 1105 524 1390 573 1812 646
2 1179 538 1483 589 1944 669
3 1255 552 1584 607 2079 692
4 1341 567 1695 624 2223 712
5 8030 10823 8030 10823 8030 10823
6 1531 600 1940 669 2550 769
7 1634 614 2076 689 2731 799
8 1751 632 2221 712 2926 834
9 1875 658 2378 740 3136 868
10 2006 678 2547 769 3362 907
PLANILLAS PARA DESARROLLAR LA EVALUACION ECONOMICA
PLANILLA EVALUACION PRIVADA
La evaluación económica privada debe realizarse en el archivo “Evaluacion Economica
Privada.xls” en Excel donde encontrará una planilla conteniendo ingresos, costos, inversiones,
etc.
PLANILLA EVALUACION SOCIAL
La evaluación económico-social debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica
Social.xls” en Excel. Allí encontrará diferentes planillas conteniendo:
• Información básica situación sin proyecto.
• Situación sin proyecto.
• Información básica con proyecto
• Situación con proyecto
• Flujos (Sin Proyecto, Con Proyecto, Neto e Indicadores Finales).En este punto se
solicita relacionar los flujos con la Tabla de Variables Críticas, para posteriormente
permitir al ejecutivo de FONDEF realizar un análisis de sensibilidad. Si los flujos no
consideran fórmulas que relacionen las variables, entonces las planillas no podrán
ser aceptadas por FONDEF y la evaluación no será validada.
• Recuerde que la información debe ser completa y consistente. En especial, considere que
la variable que permitirá que FONDEF tome una decisión final con respecto al proyecto
es el VAN EV. ECO SOCIAL / MONTO SOLICITADO A FONDEF. Los criterios
para esta variable, son los siguientes:
DEFICIENTE : Van Fondef es < 0
115

Diplomado en Innovación Tecnológica
REGULAR : Van Fondef es >=0 y =3 y =6
SI UD. TUVIERA DUDAS ADICIONALES, POR FAVOR ENVIE UN E-MAIL
A:
JPVEGA@CONICYT.CL
O LLAME AL FONO 365.4545 DE SANTIAGO.
MUCHAS GRACIAS.
116

OEI – UNIOVI – CTS+I
Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica
Revista Espacios. Vol. 23 (2) 2002
Ivete Rodrígues1, Roberto Sbragia 2 y Fabio Gonsalez 3
Contenido
• 1. Introducción
• 2. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos
o
o
o
o
2.1. Evolución de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP
2.2. Modelos de OGP
2.3. Funciones de la OGP
2.4. Implementación de la OGP
• 3. Presentación y análisis de los estudios de caso
o
o
o
o
o
o
o
3.1. Metodología
• 4. Conclusiones
• Referencias
RESUMEN
3.2. Motivos para la implementación de una OGP
3.3. Papel y función de la OGP
3.4. Porte de la OGP
3.5. Modelos de OGP
3.6. Factores facilitadores y restrictivos
3.7. Instalación / implementación de la OGP
Ha habido un interés creciente por la disciplina Administración de Proyectos,
reflejado por el significativo aumento del número de socios del PMI —Project
Management Institute— así como el número de profesionales que han buscado la
certificación PMP —Project Management Professional—. También la PMO - Project
Management Office, aquí traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP),
ha sido objeto de atención por empresas que buscan el éxito en la administración de
sus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas
que ya lo hicieron, cómo ellas están organizadas y cuáles resultados han
proporcionado. El objetivo principal del artículo es identificar cómo planear,
estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas. Estudiar las
posibilidades de estructuración e implantación de OGPs y proponer
recomendaciones para empresas interesadas en el tema, son objetivos específicos.
Fue realizada una revisión de la bibliografía sobre el asunto y fueron estudiados
117

Diplomado en Innovación Tecnológica
cuatro casos empresariales. La investigación empírica comenzó con un modelo que
consideró la relación entre la forma de operación de las OGPs, los beneficios
alcanzados con la implementación y las condiciones sobre las cuales opera. A partir
de la comparación entre la literatura y la práctica verificada, en los casos estudiados,
fueron extraídos análisis y conclusiones sobre los motivos para la implementación de
una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamaño, los modelos, factores
facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para su implementación.
1. Introducción
Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes
desafíos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y
técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en gerencia
de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionales son involucrados en
operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de gerentes de proyectos
apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente. La
implementación del la gerencia de proyectos (GP) en las empresas requiere el
reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades,
actitudes y comportamientos específicos. El abordaje de gerencia de proyectos
necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de
proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo,
costo, enfoque y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el
ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos
humanos y materiales estén disponibles.
Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del área de gerencia de
proyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional “El
desafío de la capacitación en gerencia de proyecto” realizado en São Paulo, el
27/11/2002, trajo información reciente que apunta a que en junio de 2001 el PMI –
Project Management Institute– asociación que congrega profesionales de gerencia
de proyectos del mundo, ya tenía 80.000 miembros y constaba de 32.000
profesionales certificados. Estos números ganan relevancia cuando comparados con
aquellos verificados en las décadas de 80 y 90 que registraban, respectivamente,
8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998).
Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una
demanda significativa para un método sistemático de implantación de las
metodologías, técnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda
por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la
creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación
de una Project Management Office, aquí traducida como Oficina de Gerencia de
Proyecto (OGP). Si por un lado, el interés en la implantación de OGPs ha crecido,
hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, como ellas son
configuradas y los resultados que han proporcionado. Esta situación motivó a los
autores de este trabajo a investigar el asunto, de modo de traer nuevos elementos
para una mejor comprensión de lo que es una Oficina de Gerencia de Proyectos y
cómo ese órgano puede ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los
proyectos y en los negocios.
118

OEI – UNIOVI – CTS+I
Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: ¿cómo planear,
estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas? Los objetivos
específicos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades de estructuración de
OGPs, observando los factores de éxito y aspectos críticos; b) proponer
recomendaciones para empresas que vengan a trabajar con el planeamiento,
estructuración e implementación de OGPs, de modo tal que esa práctica sea éxitosa
en las organizaciones que actúan en el ambiente de proyectos.
Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementación de OGP
que sirvan de parámetro para empresas donde la gerencia de proyectos sea factor
de éxito para el negocio o en empresas que requieren administrar la complejidad de
conducir múltiples proyectos simultáneamente.
2. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos
2.1. Evolución de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP
La revisión bibliográfica señaló que la disciplina gerencia de proyectos ha pasado
por una casi revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos
eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un
gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin
embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la
forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por
métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y
complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente técnico.
Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y
lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los
proyectos. (Kerzner, 1996).
De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenzó a ser
reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las OGPs, como
una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de
gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos,
donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro
del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y
procesos de planeamiento, acompañamiento y control. Además de eso, la OGP es
responsable por hacer la ligación entre el gerente de proyecto y la alta
administración, por medio de un sistema de feedback que permite el
perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto
de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), adoptado por autores del presente estudio
e ilustrado en la figura 1.
Figura 1
Concepto de OGP
119

Diplomado en Innovación Tecnológica
2.2. Modelos de OGP
Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)
La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede
asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo
de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma),
entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la función única de informar el
desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las
estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del
área. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento,
gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero también puede
responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con
los stakeholders, etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los
diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del
presupuesto de que no existe un único tipo de OGP que atienda a todas las
necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando
como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven
diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el
nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe
tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 2, y los problemas que
cada una de ellas pude solucionar.
Figura 2
Modelos de OGP
120

OEI – UNIOVI – CTS+I
Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001)
Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos de
informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la
solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de OGP apenas informa la
evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación
meteorológica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre
la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión,
tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no
está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué
hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto
ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos?
Este tipo de OGP también puede ser responsable por mantener una base de datos
con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de
personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación),
metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o
visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas
en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas,
la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente
de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su
avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la
torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos
prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas
no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de
proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades,
comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También
es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la
metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos.
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente
atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la
persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la
función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien
seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa. La solución, en
este caso, es el Pool de Recursos. La participación del gerente de una OGP es
bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y
cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha
consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser
121

Diplomado en Innovación Tecnológica
verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el
desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes
de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de
proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para
garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo
de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere
algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los
gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la
empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del
pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad
máxima en lo que respecta a sus funcionarios.
2.3. Funciones de la OGP
De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo
adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la OGP. En general, las
OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos
(entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento
de proyectos críticos, etc.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos y
medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos);
c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos,
investigación externa sobre las mejores prácticas) y, d) ser depositario de la
memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser
usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una
tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administración y
los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de
negocios.
2.4. Implementación de la OGP
En lo que respecta a la implementación de la OGP, hay una convergencia entre los
autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser
progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada,
principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus
atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del
equipo. La cuestión del patrocinio de la alta administración también tiene papel
fundamental en la implementación de la OGP.
Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en
consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una OGP, para obtener éxito,
debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando
las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir
para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este
sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando
el papel de simple auditora.
El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las cosas más fáciles.
Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la
automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la
122

OEI – UNIOVI – CTS+I
metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A
partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con éxito.
3. Presentación y análisis de los estudios de caso
3.1. Metodología
Fue adoptado una abordaje cualitativo, que pareció especialmente útil frente a las
siguientes características destacadas por Merriam (1998): a) el estudio cualitativo se
fundamenta en la óptica de la realidad construida por individuos interviniendo con
sus mundos sociales; b) es un esfuerzo para entender situaciones únicas como
parte de una situación particular y su interacciones; c) la preocupación básica es
entender el fenómeno bajo la perspectiva de los actores y no del investigador; d)
usualmente envuelve investigación de campo; e) emplea estrategia inductiva de
investigación; y f) es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos y
conocimientos.
El estudio de caso fue la opción de los actores en términos de estrategia de
investigación, pues, de acuerdo con Yin (2001, p. 28), esta es la estrategia mas
adecuada cuando “se hace una pregunta del tipo “cómo ó por qué” sobre un
conjunto contemporáneo de acontecimientos sobre el cual el investigador tiene poco
o ningún control”. Estas condiciones parecen perfectamente aplicables al presente
trabajo teniendo en vista que el objeto de estudio es el entendimiento de cómo un
fenómeno reciente (la OGP) está siendo implementado en las organizaciones.
El estudio de caso ha sido extensivamente usado en la investigación social,
especialmente en las disciplinas que poseen una fuerte orientación hacia la práctica
como en la Administración. Pero, es necesario registrar que el método tiene algunas
limitaciones, especialmente por el hecho de ofrecer poca base para generalizaciones
científicas una vez que, para estudiar uno o pocos casos, no se constituye una
muestra de la población y, por eso, no hay posibilidad de generalizaciones.
En lo que respecta a la selección de los casos estudiados, Merriam (op. cit.) enfatiza
que, al tratarse de una investigación cualitativa, el uso de una muestra no
probabilística es lo más indicado. Por tanto, fue usada una muestra intencional, que
consistió en identificar y seleccionar empresas donde fuera posible obtener las
informaciones necesarias para el estudio. De esta forma, la investigación fue hecha
junto a cuatro empresas previamente identificadas por los autores del presente
trabajo como poseedoras de OGPs o estructura similar, en diferentes sectores de la
economía (tabla 1). Los participantes de la investigación fueron seleccionados en
función de los conocimientos sobre la metodología de gerencia de proyectos, así
como de las informaciones que disponían sobre la implantación de la metodología y
de la OGP en la empresa. La identidad de los entrevistados, así como de las
empresas, fue protegida, no siendo registrada en el presente estudio. Tal medida es
una práctica ampliamente adoptada en estudios cualitativos.
La técnica de recolección de datos primarios fue la entrevista semi-estructurada, por
posibilitar preguntas más flexibles y por dejar emerger la visión del entrevistado. Fue
elaborada una guía con una lista de preguntas / asuntos a ser explorados. Las
entrevistas fueron grabadas para asegurar que todo lo que era dicho fuera
123

Diplomado en Innovación Tecnológica
preservado para análisis. También fueron utilizados el análisis documental para el
levantamiento de datos secundarios.
3.2. Motivos para la implementación de una OGP
Los datos colectados parecen indicar una relación directa entre el grado de
sensibilización de la empresa en relación al tema OGP y el grado en que los
proyectos son actividad fin para las organizaciones investigadas. O sea, cuánto
mayor el grado de dependencia financiera de la empresa en relación a sus
proyectos, mayor la preocupación por la eficiencia de los procesos gerenciales.
Empresas como la Gama-Telecom y la Delta T.I. parecen estar en un nivel superior
en términos de la integración entre los proyectos, mediante la utilización de la OGP,
exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de
los proyectos y los resultados de los negocios.
Además de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados:
• Necesidad de la garantía de la utilización de una metodología de GP y la
necesidad de la homogenización del método de gerencia de proyecto. La
OGP está siempre relacionada a la difusión de los conceptos y de la cultura
gerencial de proyectos. En los casos estudiados y en la literatura son
frecuentes las referencias a la OGP como medio para el desarrollo de una
metodología de GP en la empresa.
• La consolidación de los resultados de varios proyectos fue una motivación
encontrada mucho más en la literatura de que en los casos estudiados. En el
caso de la Alfa-Aéreo es citada una relación entre necesidad de una OGP y la
optimización de los procesos de negocio y de los resultados de la empresa,
pero la OGP es todavía embrionaria. En la Delta T.I., los indicadores de los
proyectos son consolidados por la OGP, pero eso es más una atribución
operacional que surge del desdoblamiento del desarrollo de la OGP que de
un motivador para su implantación. De esto se pude inferir que la
cuantificación de los beneficios de una OGP y de su impacto en la
racionalización de los recursos de proyectos no es común en la práctica, a
pesar de ser considerado importante por la literatura.
• La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos es un motivador
importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son
directamente responsables por los ingresos de la empresa.
• Desde el punto de vista de la literatura en cuanto a los casos estudiados, la
gestión de conocimiento en GP es considerado una atribución importante de
la OGP, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque de experiencias
entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas. Este factor está
directamente relacionado al grado de sensibilización del tema en la
organización.
• Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura es el
papel de mediadora de la OGP en la posible racionalización de recursos de la
empresa. En el caso de Gama-Telecom, a pesar de que los recursos sean
administrados/asignados por la OGP, este beneficio no es claramente
percibido. Tampoco fue percibido en los demás casos, donde las OGPs son
más compactas. Tal vez esta preocupación pertenezca a una etapa más
avanzada de OGP, donde ella venga a determinar los recursos de los
124

OEI – UNIOVI – CTS+I
proyectos. Este beneficio es percibido de forma indirecta, denunciando que
decisiones sobre implementación de OGP pueden ser tomadas sin un análisis
de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma
pude llevar a una implementación ad hoc o a una posición políticamente más
débil de OGP en la empresa.
• En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por la necesidad
de homogenización de la metodología para la ejecución de proyectos. La
literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de
resistencias que ella pueda traer, frente a la percepción de intervención de la
OGP en el proyecto. La distinción entre las metodologías de implementación
de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el éxito de la
OGP. Es importante, todavía, reconocer las prácticas ya existentes,
perfeccionándolas. O sea, en lo que respecta a la metodología, una estrategia
bottom-up es más recomendada.
3.3. Papel y función de la OGP
Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser
divididas en dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la
empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las áreas
funcionales y que trabajan de manera autónoma y auto-suficiente en conocimiento y
recursos (Alfa-Aéreo y Beta-Química); y las OGPs, dentro del concepto de este
trabajo, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente
de dónde están los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto
(Gama-Telecom y Delta T.I.).
Considerando esta diferenciación, reforzada por el hecho de la Alfa-Aéreo está
buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel más
integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante análisis
de los casos observados, de la siguiente forma:
• Integración de diversos proyectos por la promoción de la comunicación entre
los equipos de proyecto;
• Guarda de la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de
divulgación de la disciplina;
• Administradora del conocimiento en GP, por medio de la documentación de
las lecciones aprendidas y coaching.
• Acompañamiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto;
• Responsable por la adherencia de los GPs a la metodología;
• Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos;
• Acompañamiento de indicadores básicos de proyectos (previsto vs. realizados
en términos de amplitud, costo y tiempo);
• Acompañamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el
desempeño del negocio;
• Mediación de conflictos en la estructura matricial.
Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de
soporte a los proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de
determinación de los equipos de proyecto. Esta posición de facilitadora en
comparación con el potencial de atribuciones listadas por la literatura puede indicar
125

Diplomado en Innovación Tecnológica
que, a pesar de no ser planeado de esta forma, las OGPs pasan por un proceso de
ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta forma de
introducción de OGPs en la organización debe reducir los riesgos asociados y
mejorar la eficacia de la inversión.
3.4. Porte de la OGP
El tamaño de la OGP varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los
proyectos, así como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella
asignada. En los casos estudiados fueron encontradas OGPs con 60 funcionarios
(Alfa-Aéreo); 34 funcionarios (Beta-Química); 94 funcionarios (Gama-Telecom) y 6
funcionarios (Delta T.I,) demostrando que no hay ninguna convergencia en cuanto a
este aspecto en los casos estudiados. Gama-Telecom y Delta T.I. son polos
opuestos, a pesar de tener modelos de OGPs conceptualmente similares. El tamaño
es mayor cuando los gerentes de proyectos son vinculados a la OGP, como en el
caso de la Gama-Telecom, pero en este punto no existe una mejor práctica debido a
la variedad de alternativas como las presentadas en la literatura y confirmada por los
casos estudiados.
3.5. Modelos de OGP
OGPs, conforme el concepto de este trabajo, fueron observadas como siendo
entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, así como con
autonomía en la organización de proyectos. Evidencias de los casos y de la literatura
indican que es importante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuración en
una entidad autónoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las
estrategias de la empresa. La oficina de la Beta-Química se escapa de este modelo
por estar más próxima a un departamento de ingeniería que a un elemento
organizacional dedicado a la integración entre varios proyectos.
La estructura interna de la OGP depende de las atribuciones de la misma. El equipo
debe tener fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en
diversos procesos de gerencia de proyecto. En el caso de la Delta T.I. el foco está
en el control de los proyectos y producción de informes de seguimiento. En el caso
de la Gama-Telecom el foco está en la metodología y la administración de recursos
(gerente de proyecto). Conforme el concepto de OGP evoluciona, se espera que
nuevas capacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de
la formación de equipos de OGP en gerencia de proyectos. También es consenso
entre los casos estudiados y la literatura que es importante un liderazgo único para
la OGP.
Se observa que las atribuciones de la OGP varían también cuando se considera el
nivel jerárquico en que ella se posiciona. Aunque todos los modelos observados le
dieron énfasis al soporte de proyectos, fue posible encontrar algunas distinciones.
Las OGPs de la Gama-Telecom y de la Alfa-Aéreo están en un nivel bastante alto en
la jerarquía, reflejando el papel más estratégico que deben asumir, mientras que en
la Delta T.I. está en un nivel más operacional, denotando el papel de integrador de
informaciones y no de centro de toma de decisión.
126

OEI – UNIOVI – CTS+I
La literatura indica que el patrocinio de un nivel más elevado en la organización es
factor de éxito para la implementación de la OGP. En los casos observados, existe
una relación directa entre el grado de patrocinio de liderazgo senior y el proceso de
implementación de la OGP. La empresa Gama-Telecom atravesó fases de
turbulencia en el proceso de implementación de la OGP, especialmente en cuanto a
su influencia sobre áreas de negocio y su papel ante los proyectos de la
organización. Tal hecho puede ser atribuido a los cambios de patrocinadores a lo
largo del proceso.
Algunos aspectos que tornan imprescindible la participación del líder senior en el
proceso de implementación de la OGP merecen ser considerados en esta discusión:
• la dificultad en justificar con cifras la implementación de la OGP;
• la percepción de que los beneficios de la implementación de una OGP son a
largo plazo, mientras que el aumento de la carga “burocrática” es inmediato,
debido a la aplicación formal de metodologías de GP;
• un tercer aspecto está constituido por los conflictos que deben ser
administrados a partir de la introducción de un nuevo grupo que disputará el
poder con grupos ya establecidos en la organización.
La discusión del modelo más adecuado de la OGP debe considerar otro aspecto que
es provocador de conflictos en la implementación. Es importante que sea hecha una
distinción clara entre metodologías de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas
desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera
naturaleza, y la metodología de implementación de un proyecto específico, aplicable
a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solución particular. La OGP debe
tratar varios proyectos, ofreciendo una metodología de GP que sirva de guía para los
equipos, sin con eso interferir en el papel de los especialistas en metodologías
específicas de cada proyecto. Caso contrario, la OGP puede sufrir resistencias de
los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos. Así, en la
definición de modelo de la OGP, el grado de influencia de la misma en cada
proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.
3.6. Factores facilitadores y restrictivos
Los factores que facilitan o restringen la implementación de una OGP son
básicamente los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio
organizacional. Estos factores, de acuerdo con los casos estudiados y con la
literatura, envuelven esencialmente a la dimensión de personas en la organización.
La implementación de una OGP es un proyecto esencialmente organizacional,
independiente del espacio físico necesario o de las herramientas tecnológicas que
puedan ser adoptadas.
Existen resistencias a la implementación de las OGP, informadas en los casos,
debido a la sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales y por
la actuación del elemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales.
Otro factor restrictivo observado fue la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección
de la empresa, una vez que él afecta el ritmo de la implementación de la OGP.
Gerentes de proyecto resisten también a la implementación, por percibir a la OGP
como un cambio que introduce procesos burocráticos y que promueve una
127

Diplomado en Innovación Tecnológica
intervención en sus proyectos. Hay, todavía, la necesidad de inversiones en
infraestructura y capacitación, pero como los beneficios de corto plazo son difíciles
de ser demostrados, el valor del esfuerzo de implementación de la OGP puede no
ser percibido por la empresa. Otro factor restrictivo observado es la poca atención
dada a la comunicación a lo largo del proceso, lo que genera desinformación y,
consecuentemente, expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a
las atribuciones, responsabilidades y posibilidades de éxito de la OGP.
A partir de los casos estudiados, hubo la percepción de que el proceso de
implementación no fue coordinado, mas bien compuesto de acciones no
relacionadas. Aparentemente, el hecho de que las acciones fueron tomadas
conforme demandas de urgencia, puede demostrar el origen de un factor restrictivo.
Las personas de la organización no consiguen ver los objetivos finales y el enfoque
de la implementación de la OGP. Esto quedó evidenciado, principalmente, en el
caso de la empresa Gama-Telecom.
Factores facilitadores están directamente ligados al grado en que se encuentra la
organización en términos de la utilización de los procesos de gerencia de proyectos,
unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto más desarrollados los
conceptos de GP en la empresa, más profesionales directamente impactados por su
implementación percibirán los beneficios de una OGP para la organización. Están
también relacionados a la forma de administrar las expectativas en relación a la
OGP y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Cuando
los ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, acciones como
la implementación de una OGP, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por
tanto, los resultados del negocio, son más aceptadas en la organización, o gozan de
mayor prestigio y visibilidad.
El enfoque en una implementación que considere la satisfacción de las necesidades
inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de
implementación de OGP, pues puede volver visibles los primeros resultados. El
papel de la educación y capacitación de los equipos de proyecto en GP es muy
importante en el inicio del proceso. La OGP debe actuar como socios de los equipos
antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologías de GP. Fue así con los
dos casos más consistentes de este estudio: la empresa Gama-Telecom y la
empresa Delta T.I. La literatura cita el papel de la educación y capacitación como
una atribución de la OGP pero no resalta la importancia de ese papel en los
primeros pasos de una implementación.
3.7. Instalación / implementación de la OGP
Todos los casos estudiados, con excepción de la empresa Beta-Química, indican
que la implementación por fases es el mejor abordaje. La literatura también refuerza
que la OGP debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un
modelo de informe de resultados, consolidación de las informaciones, captación de
experiencias y diseminación de la cultura de OGP, pudiendo evolucionar para un
modelo más complejo de gerencia de recursos para los proyectos o la
administración de portafolio.
128

OEI – UNIOVI – CTS+I
Dos dimensiones de esta evolución deben ser consideradas: la del aumento de
atribuciones y complejidad, que parece ser consenso, y la de cómo la OGP se debe
instalar físicamente dentro de la estructura organizacional. Siendo una entidad
organizacional autónoma, como ya fue discutido, la OGP debe tener su equipo, para
después elaborarse los detalles de su actuación, o debe la OGP tener sus procesos,
papeles y responsabilidades determinados para después tener sus reglas de
actuación elaboradas o se deben detallar las reglas de actuación para después ser
constituida? La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la práctica
observada, la primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio,
interfaces con áreas funcionales, etc., de antemano parece ser más seguro,
permitiendo una amplia discusión de los principios que orientarán la implementación
de la OGP, por otro, el tiempo para implementación es mayor y los éxitos de corto
plazo demorarán a aparecer en medio a una discusión conceptual. La práctica trajo
evidencias de que la implementación sin el debido planeamiento puede hacer que
las resistencias sean grandes.
Así, el abordaje que parece ser más apropiado tiene dos direccionamientos:
discusión de las directrices básicas de la OGP e implementación de la OGP como un
proyecto organizacional:
a) discusión de las directrices básicas de la OGP: deben ser considerados factores
como misión, objetivos, relaciones con los objetivos estratégicos de la empresa,
organización inicial, forma de comunicación y participación de personas clave,
indicación del gestor de la OGP, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas
cuestiones el funcionamiento de la OGP podrá iniciarse. Este equipo inicial tendrá
como atribución conducir el proyecto de implementación de la OGP.
b) implementación de la OGP como un proyecto: se debe tomar en consideración la
definición de enfoque, plazo y presupuesto. El planeamiento podrá contemplar:
capacitación del equipo de OGP en GP; participación de los gerentes de proyecto en
el esfuerzo de implementación; diagnóstico del grado de madurez de la empresa en
GP; indicadores que permitan monitorear la evolución de la OGP en su
implementación; definición de prioridades y definición de proyecto piloto para testar
conceptos y obtención de resultados de corto plazo; etc. Después del término del
proyecto piloto, la OGP debe estar operacional para todos los proyectos y las
atribuciones de los miembros de su equipo debe estar dirigida al soporte de los
proyectos en funcionamiento.
El surgimiento espontáneo de la OGP dentro de las empresas, como consecuencia
de demandas urgentes de mayor eficacia en GP, diverge de lo propuesto en la
literatura de un abordaje planeado para la implementación. La urgencia de la
respuesta, dada la dinámica de los negocios y la demanda por resultados, se
sobrepone a un análisis más cuidadoso, inclusive de la propia pertinencia de la OGP
para la organización.
En la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico comprobando
la eficacia de la OGP, pues los resultados de corto plazo no fueron percibidos por la
empresa o no pudieron todavía ser cuantificados de manera sistemática. Excepto en
la Delta T.I., que ha observado que los proyectos han sido finalizados a un costo
menor y con menos atrasos. Para que los beneficios puedan ser demostrados, falta
129

Diplomado en Innovación Tecnológica
agregar en la literatura conceptos que son complementarios a la OGP y que puedan
ayudar mucho a la comprensión o la implementación del mismo, tales como gerencia
del cambio organizacional, centro de servicios compartidos y gestión del
conocimiento. Estas disciplinas, asociadas a los conceptos de gerencia de proyecto,
pueden ampliar bastante la comprensión y enriquecer la visión sobre la OGP,
desviando su enfoque técnico para el gerencial. Esto facilitaría el relacionamiento de
los beneficios de la OGP con los resultados de negocio y apunta al futuro de la OGP
4. Conclusiones
A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada en los casos
estudiados, fue posible tejer una serie de análisis presentados en el capítulo
anterior. Las conclusiones obtenidas y que ahora son relatadas revelan lo que fue
posible comprender respecto del fenómeno OGP.
La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así
como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la
implementación de una OGP. Pero, ¿cómo planear, estructurar y facilitar la
implementación de OGPs en las empresas? Para responder a esta pregunta, los
autores, además de la realización de la investigación bibliográfica, estudiaron cuatro
empresas previamente identificadas como poseedoras de OGP o estructura similar,
en diferentes sectores de la economía: aeroespacial, telecomunicaciones, tecnología
de la información e industria química.
Tanto en la literatura cuanto en la investigación, se constató una gran diversidad de
modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo del grado de evolución
de la disciplina de gestión de proyectos en la empresa, de cuán intensiva la empresa
es en desarrollo de proyectos, del tipo de estructura organizacional, entre otros
factores. Hay desde OGPs que tienen la única función de informar el desempeño de
los proyectos hasta aquellas que participan de la definición de las estrategias
empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP
pude tener un enfoque apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de
personas, ejecución, control de cambios, etc.), pero también puede
responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con
los stakeholders, etc.).
A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las OGPs son
responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos
(entrenamiento y desarrollo de los profesionales, consultoría interna, etc.); b)
desarrollo / implementación de métodos, procesos, herramientas y medidas de
evaluación de proyectos; c) análisis de mejores prácticas (documentación de los
éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas); d) repositorio
de la memoria técnica de los proyectos y de las lecciones aprendidas para que
modelos y estimaciones puedan ser usadas por los gerentes de nuevos proyectos.
Tan importantes cuanto el formato, funciones u organización de la OGP parecen ser
las barreras políticas a ser superadas, principalmente las referentes a conflictos
típicos de la estructura matricial, como el doble comando. La adopción de la OGP
pasa por definición de patrones, procedimientos, procesos, formatos comunes a
diversos proyectos. Esto implica la elaboración y utilización de medios formales de
130

OEI – UNIOVI – CTS+I
comunicación y documentación. Resistencias pueden venir de allí si los beneficios
no fueran bien comprendidos. Delante de este cuadro, la cuestión del patrocinio de
la alta administración pasa a tener un papel fundamental en la implementación de la
OGP.
La implementación de una OGP en una organización debe estar alineada con las
estrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son formas de
implementación de estas estrategias y, cuanto más eficaz su administración, más
temprano los beneficios esperados para el negocio podrán ser conseguidos, y con el
menor gasto de recursos. Es consenso entre las empresas investigadas y la
literatura que alguna área dentro de la empresa deba ser responsable por introducir
y garantizar la utilización de metodologías de GP. Cada caso requiere un estudio de
viabilidad que considere el grado de madurez en gerencia de proyectos, impacto de
los proyectos en los resultados del negocio, complejidad de los proyectos, grado de
soporte en la organización, expectativas con relación a la OGP y los beneficios que
ella puede generar. Con una clara demostración de los beneficios y un abordaje
planeado como un proyecto, los conceptos envueltos pueden ser mejor
comprendidos y los conflictos en la implementación de la OGP puede ser
minimizados o mejor administrados.
La OGP trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una
relativa pérdida de poder por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es
también una forma de valorización de la carrera de gerente de proyectos, que pasa a
ser reconocida y a recibir un tratamiento que considera su especificidad. También
está presente la noción de que hay una mayor burocratización de los procesos de
gerencia. La medida cierta entre una dosis de poder y normalización de
procedimientos debe ser alcanzada.
Sin embargo, en la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico
comprobando de la eficacia de la OGP, pues los resultados todavía no han podido
ser cuantificados de manera sistemática. Un punto clave, por tanto, parece ser la
necesidad de creación de un método para el desarrollo de la justificación económica
y demostración de los beneficios de la OGP que ayude a las empresas que vean a la
OGP como una forma de mejorar la eficacia de la gerencia de proyectos.
131

Diplomado en Innovación Tecnológica
Referencias
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132

OEI – UNIOVI – CTS+I
Notas
Basado en trabajo presentado en el “XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica”.
Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP. São Paulo. CD-ROM, 2002.
1 Núcleo de Política y Gestión Tecnológica, Universidad de Sao Paulo, Brasil;
2 Universidad de Sao Paulo, Brasil;
3 Universidad de Sao Paulo, Brasil;
133

Diplomado en Innovación Tecnológica
Referencias
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y proyectos en Administración de programas y proyectos de investigación. BID
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Solleiro, J.L. (1994). Evaluación de proyectos de investigación y desarrollo ¿alguna
solución a este viejo problema?. Espacios, vol. 15, no. 1, pp 91 – 104.
Solleiro, J.L. (2003). Formulación y administración de proyectos de investigación y
desarrollo, Cátedra CTS +I, Organización de Estados Iberoamericanos para la
Educación, la Ciencia y la Cultura, Lima.
Ampliación
Boer, P.F. (2003). Risk adjusted valuation of R&D projects. Research Technology
Management, vol. 46, no. 5, pp. 50 – 58.
El autor, afirma que la gestión de la investigación y desarrollo ha sido históricamente
el arte de crear valor administrando actividades con un nivel extraordinario de riesgo.
Con este punto de partida presenta una metodología basada en árboles de decisión
que integran el valor presente neto de opciones reales de asignación de recursos.
Este método es recomendado para la toma de decisiones en proyectos de alto
riesgo en los que los métodos convencionales no han conducido a una conclusión
contundente.
Castro, F. (1997). Actividad de I&D enfoque empresarial. Project Management.
Ministerio de Industrias Básicas, República de Cuba, La Habana.
Se trata de una recopilación de artículos de profesionales destacados en gerencia
de proyectos de investigación y desarrollo que incluye la conversión de los planes de
alto nivel en proyectos específicos, hasta aspectos organizacionales para la
integración de proyectos y recomendaciones para su preparación y evaluación.
134

OEI – UNIOVI – CTS+I
Puig, L., et. al (2003). La experiencia de la innovación en el IMP. X Seminario Latino
Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC 2003. Asociación Latino
Iberoamericana de Gestión Tecnológica, México, Disco Compacto.
El artículo es una presentación integral del sistema utilizado por el Instituto Mexicano
del Petróleo para desarrollar su cartera de proyectos de innovación. Se presentan
detalles sobre los mecanismos de generación de propuestas, el proceso de
selección, las técnicas de administración del conocimiento y la evaluación de
posibilidades de comercialización de los resultados.
Yeou-Geng Hsu, Gwo – Sing. T. Zeng and Joseph Z. Shyu (2003). Fuzzy multiple
criteria selection of government – sponsored frontier technology R&D projects. R&D
Management, vol. 33, no. 5 pp. 539 – 551.
Este artículo presenta un modelo, basado en lógica difusa, para utilizar el juicio
subjetivo de expertos para evaluar proyectos de tecnología de punta. El artículo
hace una revisión de las diferentes modalidades utilizadas para la selección de
proyectos a partir de la cual concluye sobre su inadecuación para la evolución de
innovaciones radicales, por lo que propone un modelo jerárquico que contempla
aspectos relacionados con los beneficios, la tecnología y la ejecución del proyecto.
Enlaces
Jáuregui, A. “Diseño de programas y proyectos”
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no7/Evalproyectos1.htm
FONDEF (2003). Guía de apoyo para la formulación de proyectos.
http:://www.fondef.cl/gestion/formulacion/home/formularios/guia/Guia_XI_Concurso.d
oc
135

Diplomado en Innovación Tecnológica
Actividades de contextualización
1. Consulte la convocatoria para apoyo a proyectos de investigación y desarrollo del Organismo
Nacional de Ciencia y Tecnología de su país. Analice los procedimientos, los criterios de
selección y, si existe, la guía para la presentación de proyectos. Con base en esta información,
elabore una “guía básica de los pasos que hay que dar para la obtención de recursos”.
2. Investigue sobre fuentes alternativas de financiamiento a proyectos de innovación. Navegue la
Internet buscando instituciones patrocinadoras como agencias de cooperación internacional (por
ejemplo AECI, IDRC, GTZ, etc.) y concluya sobre la forma de acceder a dichos fondos.
3. Investigue sobre técnicas de administración de proyectos en ejecución. Después de su revisión,
usted deberá saber qué es un diagrama de Gantt, una ruta crítica y un método PERT.
Actividades de autoevaluación
Sea creativo: invente un proyecto de innovación y trate de generar una propuesta preliminar de
tres páginas, con los elementos sugeridos en la sección respectiva. Si está a su alcance, someta
esta propuesta preliminar al juicio de algún colega. Elabore sus conclusiones sobre su capacidad
como formulador de proyectos.
¿Cuáles serían los rubros de costo principales para desarrollar proyectos de innovación en las
siguientes áreas: 1) creación de software para facilitar actividades administrativas como, por
ejemplo, el procesamiento de la contabilidad general de una empresa; 2) diseño de mobiliario para
discapacitados; 3) diseño y prueba de nuevos medicamentos.
Observando las actividades clave de las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto, ¿cuáles
deberían ser las responsabilidades principales del gerente del proyecto a lo largo de este ciclo de
vida? ¿cuál debería ser el perfil ideal del gerente?
Orientación a las respuestas:
Se trata de generar un concepto de proyecto y verificar la habilidad que ha ganado para
formularlo. No importa si el proyecto se refiere a una situación real o ficticia. Aplique las
recomendaciones de la sección correspondiente a la Fase Conceptual del ciclo de vida. Consulte
la guía para la formulación de proyectos de FONDEF (liga y texto de ampliación). Ponga
atención en la redacción, pues ésta debe ser clara y precisa. No pierda de vista los objetivos, pues
ellos definen su “carta de navegación” para desarrollar la propuesta.
Antes que nada, reconozca la especificidad de las áreas mencionadas. A partir de ello, deduzca
qué tipo de infraestructura, recursos humanos y materiales se requieren, además de posibles
colaboraciones con universidades, instituciones gubernamentales y empresas. Todo esto cuesta.
También estime las necesidades de protección de la propiedad intelectual, lo cual también cuesta.
Para el caso del medicamento, lo más costoso será cumplir con las pruebas destinadas al registro
sanitario del producto. Compare con los otros dos casos.
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OEI – UNIOVI – CTS+I
A partir de la tabla sobre el ciclo de vida, elabore una lista amplia de actividades características de
cada fase. ¿Cuáles de esas actividades debe realizar el gerente? ¿cuáles le corresponden a los
miembros de su equipo y a sus superiores? Para cumplir las funciones que le tocan, ¿qué debería
saber hacer el gerente?, ¿cuáles deberían ser entonces sus capacidades técnicas, habilidades y
atributos interpersonales?
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Diplomado en Innovación Tecnológica
Actividades finales
Preguntas obligatorias.
1. Usted ha sido nombrado director del Fondo de Innovación Tecnológica de un pequeño
país caribeño. Su primera asignación es diseñar un sistema de atracción de propuestas, un
equipo de evaluadores y los procedimientos para tomar decisiones en esta materia.
Cúmplala.
2. Desarrolle una lista de verificación de las actividades que deben vigilarse para el control
adecuado de proyectos de innovación en la fase de ejecución.
Preguntas opcionales.
1. Desarrolle la lista de verificación de los elementos que debe contemplar el líder del
proyecto para viabilizar la transferencia de resultados de investigación al usuario.
2. Usted ha sido contratado como consultor por el Instituto Ecuatoriano de Investigaciones
Tecnológicas (es ficticio) que tiene un serio problema de falta de creatividad en sus
investigadores, principalmente derivada de la desmotivación generalizada (situación
extraña en América latina, ¿verdad?). Su misión es proponer un sistema de fomento de la
creatividad que rinda resultados a corto plazo. ¿Qué hay que hacer?
3. ¿Qué habría que hacer para organizar un proyecto de manera que se asegure la asignación
óptima de cargas de trabajo en el personal?
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