Frecuencia de Practica Deportiva

MBA 2010 – 2012
Proyecto NAVES
(Nuevas Aventuras Empresariales)
Tema:
SAMBORONDÓN SPORT CENTER
Autores:
Sabrina Castro Schulz
Carlos Crespo Lecaro
Eduardo Quincha Faytong
G u a y a q u i l - E c u a d o r
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Índice
Índice ....................................................................................................................................... 3
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................... 7
Introducción ............................................................................................................................. 8
Objetivos Generales ............................................................................................................... 8
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 8
Modelo de Negocio .................................................................................................................. 9
Generadores de Ingresos ....................................................................................................... 9
Generadores de Costos ........................................................................................................ 10
Gastos Pre Operacionales ..................................................................................... 10
Gastos Operacionales ........................................................................................... 10
Análisis de Mercado ............................................................................................................... 11
Análisis del Sector (Fuerzas de Porter) ................................................................................. 11
Barreras ................................................................................................................. 11
Poder de Negociación de Proveedores ................................................................. 12
Poder de Negociación de Clientes ........................................................................ 12
Sustitutos y Complementos .................................................................................. 13
Rivalidad ................................................................................................................ 13
Tamaño del Mercado ........................................................................................................... 14
Investigación de Información Secundaria ............................................................. 14
Investigación de Mercado..................................................................................... 15
Posicionamiento ..................................................................................................................... 16
Posicionamiento (Tradicional) .............................................................................................. 16
Segmentación ....................................................................................................... 16
Beneficio Diferencial ............................................................................................. 17
Mapa de Posicionamiento.................................................................................................... 18
Generación del Modelo de Negocio..................................................................................... 18
Plan Estratégico ...................................................................................................................... 18
Misión ................................................................................................................................... 18
Visión .................................................................................................................................... 19
Frase estratégica de posicionamiento ................................................................................. 19
Valores .................................................................................................................................. 19
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Compromiso: ................................................................................................. 19
Camaradería: ................................................................................................ 19
Socialmente Responsables y Solidarios ......................................................... 19
Estilo de Vida Saludable: ............................................................................... 19
Transparencia e Integridad: .......................................................................... 19
Excelencia:..................................................................................................... 20
SPIRIT ............................................................................................................ 20
Definición de la Demanda .................................................................................................... 20
Definición de la Oferta ......................................................................................................... 20
Plan de Implementación ......................................................................................................... 22
Plan Comercial ...................................................................................................................... 22
Análisis Comercial ................................................................................................. 22
Plan de Acción Comercial...................................................................................... 32
Plan de Talento Humano ...................................................................................................... 39
Perfil de Cargos Clave ........................................................................................... 40
Plan de Operaciones ............................................................................................................ 47
Etapa Pre Operativa .............................................................................................. 47
Etapa operativa ..................................................................................................... 48
Indicadores de Control ......................................................................................... 49
Plan Financiero ..................................................................................................................... 50
Supuestos Generales ............................................................................................ 50
Análisis de Escenarios ........................................................................................... 51
Índices Financieros ................................................................................................ 53
Conclusiones Financieras ...................................................................................... 53
Conclusiones .......................................................................................................................... 54
Anexos ................................................................................................................................... 56
Anexo No. 01 ........................................................................................................................ 56
Gráfico de las Fuerzas de Porter ........................................................................... 56
Anexo No. 02 ........................................................................................................................ 56
Determinación del tamaño potencial del Mercado .............................................. 56
Anexo No. 03 ........................................................................................................................ 57
Resultados de las Encuestas ................................................................................. 57
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Anexo No. 04 ........................................................................................................................ 64
Extracto de Entrevistas. ........................................................................................ 64
Anexo No. 05 ........................................................................................................................ 70
Bosquejo del Área de Influencia ........................................................................... 70
Anexo No. 06 ........................................................................................................................ 70
Ecuación y Matriz de Posicionamiento ................................................................. 70
Anexo No. 07 ........................................................................................................................ 71
Mapa de Posicionamiento .................................................................................... 71
Anexo No. 08 ........................................................................................................................ 71
Business Model Generation Canvas ..................................................................... 71
Anexo No. 09 ........................................................................................................................ 72
El Valor S.P.I.R.I.T. ................................................................................................. 72
Anexo No. 10 ........................................................................................................................ 72
Plan Nutricional Toni............................................................................................. 72
Anexo No. 11 ........................................................................................................................ 73
Crecimiento del Sector de Samborondón ............................................................. 73
Anexo No. 12 ........................................................................................................................ 73
Desigualdad Económica y Estratificación del Ecuador ......................................... 73
Anexo No. 13 ........................................................................................................................ 74
Tasas de variación por rama de actividad económica .......................................... 74
Anexo No. 14 ........................................................................................................................ 74
PIB Per Cápita........................................................................................................ 74
Inflación. ............................................................................................................... 74
Consumo. .............................................................................................................. 74
Anexo No. 15 ........................................................................................................................ 75
Práctica Deportiva por Edades.............................................................................. 75
Anexo No. 16 ........................................................................................................................ 75
Diagrama de Valor de Samborondón Sport Center .............................................. 75
Anexo No. 17 ........................................................................................................................ 76
Ubicaciones Cotizadas .......................................................................................... 76
Anexo No. 18 ........................................................................................................................ 76
Planos Preliminares de Implantación de Samborondón Sport Center ................. 76
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Anexo No. 19 ........................................................................................................................ 77
Renders Preliminares ............................................................................................ 77
Anexo No. 20 ........................................................................................................................ 78
Plan de Selección inicial de Medios ...................................................................... 78
Anexo No. 21 ........................................................................................................................ 78
Organigrama de Samborondón Sport Center ....................................................... 78
Anexo No. 22 ........................................................................................................................ 79
Administración del Talento Humano .................................................................... 79
Anexo No. 23 ........................................................................................................................ 79
Supuestos Financieros .......................................................................................... 79
Anexo No. 24 ........................................................................................................................ 81
Estados Financieros – Escenario Esperado ........................................................... 81
Anexo No. 25 ........................................................................................................................ 84
Estados Financieros – Escenario Pesimista ........................................................... 84
Anexo No. 26 ........................................................................................................................ 87
Estados Financieros – Escenario Optimista .......................................................... 87
Referencias ............................................................................................................................ 90
Bibliografía ............................................................................................................................. 90
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Resumen Ejecutivo
Samborondón Sport Center es un Centro de Deportivo Multidisciplinario y de Salud Integral que
nace para satisfacer las necesidades de unos segmentos específicos de la población a los que se
los denomina “la generación del bienestar” y se caracterizan por la gran atención que prestan a
aspectos como la práctica deportiva, los correctos hábitos alimenticios y el cuidado de su salud.
En las investigaciones realizadas se puede comprobar la creciente tendencia, que nos indica que
cada vez se está dando más importancia a los aspectos antes mencionados asociándolos
directamente a la consecución de una mejor calidad de vida.
La oferta que hasta hoy encontramos en la plaza se encuentra sumamente dispersa, lo que le
dificulta al consumidor conseguir para sí los elementos que componen un estilo de vida de
bienestar. Con esta realidad se puede encontrar en el mercado academias deportivas, comercios
relacionados al deporte, profesionales de la salud y un sinnúmero de ofertas, pero todas ellas por
separado, para lo cual el consumidor requiere un gran y complejo conocimiento del medio para
lograr aprovechar lo que nuestro mercado le puede ofrecer.
El éxito de este proyecto radica en el buen diseño arquitectónico, la eficiente gestión comercial, la
comunicación efectiva y la atención personalizada, entre otros factores. Para ello, se ha elaborado
el presente proyecto, en el que se proponen los aspectos del plan de negocios que pueden volver
de esta idea un éxito empresarial, y sobre todo un polo de bienestar para la comunidad en donde
se encuentre.
Para ello, se necesitará invertir USD$3’521.247,00, los cuales se prevé se compongan en un 60%
por capital propio y 40% de endeudamiento bancario. En el escenario esperado, se espera tener
una ocupación del 100% del centro desde el quinto año. El VAN del proyecto es de
USD$171.624,83 con una TIR del 15,47%. Como inversión, es una propuesta atractiva para
inversionistas que deseen más que nada contribuir con el mundo que les ha sido encargado,
mejorando la calidad de vida de una comunidad y logrando mejorar la salud de todos ellos, y
además, teniendo un retorno sobre su inversión considerablemente atractivo.
Si bien por tratarse de un proyecto que requiere una fuerte inversión inicial, y la mayor parte de
sus activos están constituidos por el espacio físico e infraestructura del Centro se podría pensar
que se trata de un proyecto puntual sin miras a la expansión, nos atrevemos a asegurar que este
nuevo concepto es altamente replicable, porque la tendencia del bienestar está ganando adeptos
en todo el mundo, y podríamos decir que pudiera llegar a haber un mercado para un Sport
Center como el que este proyecto propone en cada ciudad principal del mundo.
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Introducción
En la era moderna, la evolución de los estándares de vida, tanto a nivel mundial como en el
Ecuador, han cambiado notablemente las percepciones de la práctica de un deporte, del hecho de
hacer ejercicio y del concepto de salud. Esto se ha convertido más que en un afán por mantenerse
saludable en un nuevo estilo de vida, que cada vez tiene más adeptos.
Día a día deseamos vivir bajo el ritmo de lo saludable, quizás el ejercicio no es para todos, pero
un buen deporte anima hasta al más sedentario, cada deporte permite expresarnos de diferentes
maneras, es la oportunidad de activarse y apasionarse, dejar el estrés y el trajín del día a día atrás
y darnos un tiempo para nosotros mismos. Opciones hay muchas, así que con tiempo, constancia
y paciencia se pueden ver cambios importantes en el estilo y forma de ver la vida.
A partir de la identificación de esta tendencia nace el concepto de “Samborondón Sport Center”:
salud, nutrición y deporte en un solo lugar, donde personas de todas las edades sin importar su
estado físico puedan acercase para practicar la disciplina deportiva que más se adapte a sus
necesidades, gustos y preferencias. Adicionalmente, pueden complementar la práctica deportiva
con la compra de suplementos nutricionales y medicinales, visitar a nuestros nutricionistas y
deportólogo, y compartir momentos de sano esparcimiento con personas que tienen la misma
visión, metas y pasión por estos pasatiempos.
En Samborondón Sport Center creemos en la gente, creemos en sus metas y les ayudamos a
lograrlas. Ninguna meta es imposible, solo se requiere esfuerzo, dedicación y mucho
entrenamiento.
“Si crees que eres el mejor, ya no puedes mejorar. Si quieres ser el mejor, siempre debes hacerlo.”
Valentino Rossi
Objetivos Generales
Determinar la factibilidad económica de la implementación de un centro comercial deportivo en
la vía a Samborondón y crear un “Ecosistema de Bienestar”.
Objetivos Específicos
Establecer el mercado potencial a través de las herramientas de investigación de mercado.
Estimar la demanda a satisfacer.
Encontrar un lugar estratégico tanto en tamaño como en ubicación para el desarrollo del
proyecto.
Determinar la inversión inicial y los costos totales en los que se debe incurrir para el buen
funcionamiento del establecimiento.
Obtener la rentabilidad esperada del proyecto.
Desarrollar el análisis de mercado para el proyecto.
Desarrollar los planes estratégico y de implementación del proyecto.
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Modelo de Negocio
Generadores de Ingresos
Como principales generadores de ingresos que tendremos en esta nueva alternativa deportiva
constarán los siguientes:
Ingresos por concesión de los locales o tiendas.- Dentro de este rubro tendremos dos modos
de ingreso: El Valor Inicial de Concesión (VIC) y el Valor Mensual de Concesión (VMC). El VMC
otorgará un ingreso de USD$25,00 por metro cuadrado concesionado; los ingresos por VIC
corresponderán a 2.5 veces el valor total del VMC pactado según el convenio de concesión.
Cada concesionario tendrá opción a escoger el espacio que más le convenga y el que esté
acorde a sus necesidades de espacio físico. La cantidad de metros cuadrados concesionados
para cada local serán multiplicados por el valor de USD$25,00 por cada metro cuadrado
concesionado, establecido desde un comienzo en el contrato.
Ingresos por alícuotas.- Mensualmente se cobrará, aparte del VMC de cada local, una alícuota
correspondiente a la cantidad de espacio físico que tenga cada local concesionado. Serán
calculadas en base a todos los gastos generales comunes a todos los concesionarios, que sean
proyectados a un año y distribuidas porcentualmente a cada local. Estas alícuotas servirán
para pagar gastos de seguridad, mantenimiento, alumbrado público, etc.
Ingresos por alquiler de canchas.- El Centro dispondrá de una cancha de fútbol (5 vs. 5) y una
cancha de uso múltiple (básquet y vóley), las cuales se alquilarán por horas al público en
general a un costo de USD$30,00 cada hora. También estas canchas podrán ser alquiladas
para torneos o campeonatos de fútbol, básquet o vóley, ya sea a personas individuales o
compañías.
Ingresos por seminarios y cursos.- A lo largo del año se ofrecerán diferentes cursos para los
clientes de nuestros locales y para el público en general. Estos seminarios tendrán que ver
exclusivamente con actividades deportivas, de nutrición y salud y tendrán un precio de
asistencia, dependiendo del tipo de seminario que se ofrezca.
Ingresos por competencias y eventos.- Se realizarán distintas competencias y eventos en
diferentes épocas del año, como por ejemplo carreras 5K, 10K, medias maratones, carreras
temáticas, competencias ciclísticas de ruta y montaña para todos los niveles, torneos de
crossfit, campeonatos propios de fútbol, entre otros. La inscripción para estos torneos tendrá
un precio individual o por equipo y este vendrá dado dependiendo del tipo de torneo que se
realice.
Ingresos por auspiciantes.- En los seminarios y competencias que se realicen cada año, así
como en las instalaciones del centro, ofreceremos espacios publicitarios para auspiciantes que
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estén relacionados con la práctica deportiva y con la buena salud. Se proyectan ingresos de
aproximadamente USD$40.000,00 anuales.
Generadores de Costos
A lo largo de la vida del centro comercial se generarán distintos costos y gastos, a continuación
los detallamos:
Gastos Pre Operacionales
Adquisición del terreno.- Se comprará un terreno de 11.606 metros cuadrados ubicado en la
vía a Samborondón valorado en USD$1’690.000,00 aproximadamente incluyendo el gasto de
relleno y adecuación, en el cuál se edificarán las instalaciones del centro deportivo.
Diseño y construcción.- Se contratará a una o varias compañías para que realicen el diseño
arquitectónico, estudios de ingeniería y la ejecución de la obra de construcción de las
instalaciones. Esto tendrá un costo aproximado de USD$1’680.000,00.
Comunicación.- A partir del momento en que la primera piedra sea colocada, se ejecutará un
programa de comunicación para generar expectativas en el consumidor final y dar a conocer
el proyecto anticipadamente. Así mismo, estas actividades soportarán la gestión comercial pre
operacional para captar clientes directos antes de la inauguración del centro.
Gastos Operacionales
Intereses y capital.- Se realizará un préstamo bancario de aproximadamente USD$1’800.000,00
para financiar parte de la compra del terreno y la construcción de las instalaciones. Se estima
poder conseguir una tasa de entre el 9 y el 10% anual.
Comunicación.- Una vez inaugurado el centro se tendrá un presupuesto de comunicación, en
donde se ejecutarán diferentes campañas publicitarias a lo largo del año en distintos medios.
Los presupuestos de comunicación se encuentran descritos en el apartado del Plan Comercial.
Personal.- Se prevé tener una plantilla de 12 a 15 personas contratadas para cumplir las
diferentes funciones contempladas dentro del Plan de Talento Humano de la empresa. Se
estima que por concepto de remuneraciones, los costos se encuentren entre USD$120.000,00
y USD$140.000,00 anuales.
Seguridad.- Se contratará a una compañía de seguridad para la debida vigilancia de las
instalaciones. Se estima un valor aproximado de USD$60,000,00 anuales.
Aseo y limpieza.- Se contratará a una compañía de limpieza encargada del aseo y
mantenimiento de todas las instalaciones. Se estima un valor aproximado de USD$24.000,00
anuales.
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Provisión de servicios básicos.- Incluye agua, electricidad, teléfono, internet de las áreas
comunes y administrativas.
Organización de eventos deportivos y seminarios.- Se incurrirán en costos para la
organización de seminarios, cursos y diferentes eventos deportivos que se realizarán durante
todo el año, cuyos montos dependerán particularmente de la magnitud del evento.
Análisis de Mercado
Para analizar el mercado potencial de este proyecto se ha recurrido inicialmente a realizar el
“Análisis de las Fuerzas del Sector” de Michael Porter. Posteriormente, para determinar el tamaño
potencial del mercado, se realizaron investigaciones y consultas para la obtención de información
secundaria; así como también encuestas y entrevistas para obtener información estadística
primaria y criterios objetivos de análisis.
La población objetivo para este proyecto, son todos los habitantes o personas que frecuentan en
la vía a Samborondón, comenzando en “La Puntilla” hasta el puente de la “Aurora” abarcando
aproximadamente 25 kilómetros.
Se estima una población dentro de este sector alrededor de 15.000 familias donde cada una de
ellas tiene en promedio 3 hijos y 2.5 vehículos. La proyección de crecimiento de la zona a 5 años
es entre 25.000 y 35.000 familias. 1
Análisis del Sector (Fuerzas de Porter) 2
Analizaremos el entorno empresarial utilizando el “Modelo de Competitividad” propuesto por
Michael Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden directamente en el
funcionamiento interno del proyecto, condicionando las estrategias e influyendo, por lo tanto, en
los resultados. Es altamente necesario comprender el funcionamiento del entorno, así como la
medida en que sus fuerzas se relacionan con las organizaciones y afectan nuestra forma de
operar.
Barreras
Este es un sector altamente competitivo a nivel de academia individual, donde cualquier persona
con un mínimo de capital y un modesto conocimiento de la disciplina puede abrir su academia
con facilidad. Lo que queremos lograr mediante la creación de SSC es cerrar progresivamente las
barreras de entrada de manera que la apertura de estos pequeños locales no afecte nuestro
modelo de negocio ni sean competidores del centro deportivo.
Esto se pretende lograr mediante la creación de un conglomerado de academias donde la suma
de todas ellas sea mayor que la suma del valor individual de cada una, creando así sinergias, a
1 Fuente: Andrés Ortega, Gerente Terrabienes.
2 Ver: Anexo No. 01 – Grafico de las Fuerzas de Porter
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través de un valor agregado ofrecido por SSC. A pesar de estas acciones las barreras de entrada al
negocio siguen siendo bajas y es un factor que se debe tener en cuenta en la creación e
innovación de estrategias.
Otra barrera importante a considerar es la lealtad de los consumidores a sus escuelas o gimnasios
actuales y su predisposición a cambiarse, ya sea por el buen servicio prestado por la academia a
la que concurren actualmente o el simple hecho de la costumbre y conocimiento de las personas
del lugar al que asisten. Es un reto importante para SSC lograr que estas personas decidan
cambiarse, por lo que se vuelve crucial el incorporar a las academias líderes de cada categoría
deportiva a la lista de concesionarios del centro.
Es importante notar que ninguna de las grandes empresas propietarias de centros comerciales,
restaurantes, cafeterías, hoteles etc., ha incursionado en el negocio de los gimnasios ni centros
deportivos, por lo que ante la creciente demanda de estos es de esperarse que en el corto a
mediano plazo alguno decida traer una franquicia extranjera o abrir algún complejo en la ciudad.
El músculo financiero con el que cuentan estas corporaciones hace que sea un potencial
competidor agresivo.
Poder de Negociación de Proveedores
Para el presente proyecto, tenemos un alto poder de negociación frente a los proveedores, ya que
lo que se requiere de ellos son productos o servicios, prácticamente genéricos, entre ellos
tenemos la empresa constructora, arquitectos, insumos para la construcción, proveedores de
servicios, seguridad, limpieza entre otros.
Como podemos claramente notar ninguno de estos productos ni servicios tiene un grado alto de
especialización ni escases en el mercado, donde se dispone de una amplia gama de productos y
servicios sustitutos.
Poder de Negociación de Clientes
En lo que concierne a clientes directos, o concesionarios, debemos notar que tenemos un poder
de negociación medio - bajo, ya que ellos tienen una amplia gama de centros comerciales
abiertos y cerrados con especificaciones de locales similares o superiores a los nuestros con
precios competitivos, inclusive pueden decidir comprar o alquilar un terreno fuera de un centro
comercial y poner su propio gimnasio o academia sin tener que pagar alícuotas ni canon de
arrendamiento.
El cliente posee un amplio conocimiento del negocio y no actuará por impulso sino que luego de
comparar y evaluar varias propuestas de valor tomará la decisión.
También es importante notar que muchos de los gimnasios existentes como Flex, Myriams, etc.
tienen la capacidad de integrarse verticalmente y ofrecer más disciplinas dentro de su propio
gimnasio, ya sea mediante una expansión física o la redistribución de los horarios. De igual
manera podrían ofrecer en sus instalaciones ropa, comida y suplementos deportivos sin una
mayor inversión en infraestructura.
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Otro factor importante a considerar es que se deben manejar precios norteamericanos en los
locales y academias, ya que el consumidor final objetivo tiene acceso a mucha información y
bastante posibilidad de viajar o pedir por internet los artículos que desee. El único factor para
competir es la posibilidad de ofrecerles el producto aquí a un precio muy similar que no justifique
el desgaste ni el tiempo del pedido. 3
Sustitutos y Complementos
En este sector se pueden encontrar infinidad de sustitutos si lo analizamos desde un punto de
vista general y tradicional, ya que tanto para las academias y locales comerciales existen muchas
opciones de dónde instalarse; para las personas que practican deporten también tienen muchas
alternativas que van desde academias, pasando por clubes, hasta poder entrenar en las calles o
parques.
Sin embargo, la estrategia de este proyecto implica diferenciarse radicalmente y tener una oferta
que salga de la generalidad, lo cual lo aleja de poder ser sustituible fácilmente.
En cuanto a complementos, también existen una infinidad de ellos, ya que por tratarse de un
producto que apoya la consecución de una buena calidad de vida, los complementos pueden
llegar a ser desde un implemento para reforzar una actividad física hasta la asistencia a reuniones
religiosas, ya que en realidad las actividades u opciones para mejorar la calidad de vida son
incontables.
Rivalidad
El sector donde pretendemos ingresar es un sector altamente competitivo con una importante
dinámica de mercado basado principalmente en la constante innovación, en ser el pionero en la
oferta de un servicio o bien, en tener la mejor publicidad y mejor calidad de servicio.
En este sector hay muchos competidores que entran y muchos que salen pero pocos que
prevalecen a lo largo del tiempo y son meramente considerados una novedad pasajera o moda.
Sin embargo a pesar de esta importante dinámica no se cuenta con un claro líder de mercado.
Este está conformado por academias nuevas, con las nuevas tendencias del mercado, academias
clásicas con adaptación a las nuevas tendencias pero manteniendo la infraestructura clásica y un
crecimiento conservador prácticamente nulo, donde están simplemente “ordeñando” la
rentabilidad de un sector considerado por ellos como maduro y finalmente gimnasios nuevos que
compiten por precio y calidad de sus máquinas.
Mediante la creación de SSC, se pretende crear un conglomerado que nos permita tener
estrategias de crecimiento agresivas y posicionarnos como el claro líder del mercado del
bienestar integral.
3 Fuente: Pedro Nuques, Gerente de T3
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Tamaño del Mercado
Investigación de Información Secundaria
Para determinar el tamaño de mercado, en lo que respecta a usuarios o consumidores finales,
hemos recurrido inicialmente a la población global del Cantón Samborondón (67.590 habitantes).
Luego, según la investigación hemos podido determinar la cantidad de habitantes de la parroquia
urbana La Puntilla (28.788 habitantes). A partir de ahí, filtramos el número de habitantes de esta
localidad que se encuentra dentro de los rangos de edades de entre 15 y 65 años (19.753
habitantes). Toda esta información fue conseguida a través de datos de información secundaria 4.
Luego de contar con los datos resultantes del análisis de la información secundaria, se realizaron
dos tipos de encuestas: una a través de internet con un rango geográfico abierto y luego una
presencial enfocada directamente al segmento.
De las encuestas realizadas a través de internet, se obtuvo como resultado para la determinación
del tamaño de mercado, que el 43% de las personas encuestadas admiten realizar alguna
actividad física con cierta frecuencia. Esto nos lleva a dejar de lado a quienes no ejecutan labores
físicas en absoluto y a quienes lo hacen con una frecuencia muy baja para ser considerada. Así
pues, aplicando este porcentaje a la cifra ya obtenida, podemos decir que 8.494 personas entre 15
y 65 años que residen en la parroquia urbana La Puntilla realizan con cierta frecuencia alguna
actividad física.
Como último paso para la determinación del tamaño de mercado utilizamos la cifra resultante de
las encuestas realizadas presencialmente al grupo objetivo. De ellas se puede colegir que el 65%
de los encuestados admiten practicar una disciplina o modalidad deportiva con una frecuencia
igual o mayor a 3 veces por semana, lo cual implica una alta frecuencia. Aplicando este porcentaje
llegamos a concretar el tamaño de nuestro mercado, en lo que respecta a usuarios del Centro
Deportivo, en 5.521 personas. 5
Cabe destacar que esta última cifra corresponde a las personas que habitan en la parroquia
urbana La Puntilla, que tienen entre 15 y 65 años y que practican con una alta frecuencia alguna
disciplina deportiva en particular. De esta cifra queda fuera toda aquella persona que no practica
ninguna actividad o que la practica con baja frecuencia por no contar con los medios o los
incentivos para hacerlo (tiempo, motivación, comodidad, necesidad, etc.); y también quedan por
fuera de esta cifra aquellos que teniendo las características del segmento objetivo, residen fuera
de la parroquia La Puntilla o no asisten a ella con regularidad.
Ya que la cuantificación de estas personas no es sencilla ni exacta, se deja abierta la posibilidad
de que la cifra que constituye el potencial tamaño del mercado pueda ser mayor. Por estas
consideraciones, podríamos estimar que al existir un margen de error de +/-20%, es probable que
4 Fuente: Censo de población y vivienda (cpv 2010). Instituto Nacional de Estadística y Censos .Elaborado por Unidad de
Análisis (dilit) - Información suministrada por el Municipio del Cantón Samborondón vía: info@samborondon.gob.ec
5 Ver Gráfico: Anexo No. 02 – Determinación del tamaño potencial del Mercado.
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el tamaño del mercado realmente llegue a ser superior, alcanzando posiblemente una cifra que
bordee las 6.600 personas.
En lo que se refiere al tamaño del mercado desde el punto de vista de los concesionarios o
clientes directos, se inició el análisis a partir de información secundaria obtenida de la base de
datos del Servicio de Rentas Internas 6 . De estos datos, se pudo establecer que existen 580
gimnasios registrados en Guayaquil, 1.517 comercios en los que se encuentran artículos
deportivos y aproximadamente otros 800 comercios relacionados al deporte.
Si bien es cierto que la oferta de este proyecto limita el número de locales y metros cuadrados
ofrecidos para los concesionarios, utilizamos el número global anteriormente referido como
referencia.
Para afianzar esta información y generar criterios objetivos, se han realizado entrevistas a los
propietarios y directores de algunas academias deportivas y a personas relacionadas y no
relacionadas a las actividades deportivas y de centros comerciales.
Los resultados de las encuestas y de las entrevistas se describen con mayor profundidad en la
sección “Investigación de Mercado”.
Investigación de Mercado
Dado nuestro modelo de negocio, tenemos dos tipos de clientes, que podemos denominar
directos e indirectos 7 . Nuestros clientes indirectos y el flujo de concurrencia de los mismos
conforman nuestra propuesta de valor y lo que hace atractivo el negocio para nuestros clientes
directos.
Para sustento de la investigación de mercado se ha optado por dos metodologías básicas, la
primera ha sido la metodología de encuesta a personas particulares que podrían representar a los
clientes indirectos, para ellas se realizaron dos tipos de encuestas: vía electrónica y presencial.
Las primeras fueron lanzadas en un portal electrónico, que fueron solicitadas a través de redes
sociales y correo electrónico; los resultados de estas fueron utilizados para establecer un marco
conceptual de hacia donde debería dirigirse los siguientes pasos de la investigación y los
resultados “brutos” de las preferencias del mercado.
Las segundas encuestas fueron realizadas en persona en varios puntos del Cantón Samborondón
y en un evento deportivo 8 donde asistieron las personas que mejor representan nuestro mercado
objetivo, que son quienes practican regularmente alguna disciplina deportiva y de hecho valoran
el deporte como estilo de vida hasta el punto de permitirse participar en ese tipo de eventos.
El segundo método se basó en obtener información de quienes pudieran ser nuestros clientes
directos, para ello, se optó por realizar entrevistas a los dueños o representantes de academias
6 Servicio de Rentas Internas: www.sri.gob.ec
7 Cliente directo: Concesionario.
Cliente indirecto: Consumidor final, cliente del concesionario.
8 Iron Runner: Llevado a cabo en junio de 2012 en la ciudad de Guayaquil.
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deportivas representativas del target del presente proyecto, y personas relacionadas al
emprendimiento deportivo y al negocio de los centros comerciales, con la finalidad de establecer
criterios objetivos de la factibilidad de la propuesta de valor y conocer detalles sobre la marcha
de estos negocios.
Los resultados de las encuestas, los extractos de las entrevistas realizadas, y el bosquejo del área
de influencia se encuentran expuestos en los Anexos No. 03, 04 y 05.
Posicionamiento
Posicionamiento (Tradicional)
Segmentación
Variables demográficas
El presente proyecto apunta a satisfacer las necesidades de la población entre 15 y 65 años, con
estándares de vida medio-altos, con un nivel de educación desde secundaria en adelante,
residentes o personas que frecuentan el área de Samborondón detallada en la gráfica del Anexo
No. 05 (Área de Influencia).
Variables psicográficas
El mercado objetivo de este proyecto practica deportes o actividad física frecuentemente, o lo
desea hacer ya que en la actualidad existe una marcada tendencia al estilo de vida deportivo.
Estas personas tienen un nivel cultural medio alto, muy influenciados por las tendencias globales,
poseen gran acceso a la información. Ellos valoran mucho la consistencia que una marca les
pueda ofrecer, que les brinde confianza y un ambiente acogedor, motivante y orientado al logro.
Segmentos
Del análisis de las investigaciones realizadas, y en particular de las encuestas, se ha encontrado
que existen 6 clasificaciones diferentes que pueden distinguirse en la descripción del segmento
anteriormente mencionado. Hemos otorgado nombres distintivos según sus características:
Los Autoentrenados: de 25 a 45 años; sexo indistinto; ingresos de USD$15.000,00 anuales en
adelante; residentes de Samborondón; educación universitaria en adelante; prefieren practicar
deportes al aire libre; individualistas; altamente disciplinados; orientados a los resultados y al
logro; manejo del tiempo eficiente; estilo de vida indistinto.
Amateur-Especializado: de 25 a 50 años; sexo indistinto; ingresos de USD$30.000,00 anuales
en adelante; residentes o visitantes de Samborondón; educación universitaria en adelante;
prefieren practicar deportes competitivamente pero con un régimen de entrenamiento y
nutrición hechos y supervisados a la medida; individualistas; altamente disciplinados;
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orientados a los resultados logrados en las competencias en las que participan; tienen una
agenda que prioriza la práctica deportiva; estilo de vida enfocado a la salud y a cultivar el
cuerpo.
Alumno disciplinado de academia: de 15 a 65 años; sexo indistinto, pero determinado por la
disciplina que practican; ingresos de USD$6.000,00 anuales en adelante o pagados por sus
padres; residentes o visitantes de Samborondón; valoran mucho el grupo, el ambiente y las
relaciones sociales adquiridas en la academia; medianamente disciplinados en virtud de su
estilo de vida; suelen practicar varias disciplinas en su vida deportiva; baja fidelidad a la
disciplina pero alta a la academia del deporte practicado; orientados al bienestar físico, mental
y diversión; estilo de vida indiferente.
Desertor/novelero: de 15 a 50 años; sexo indistinto; ingresos de USD$15.000,00 anuales en
adelante o pagado por sus padres; residentes o visitantes de Samborondón, valoran más el
status y las repercusiones sociales que la práctica de la disciplina per se; poca disciplina en
cuanto a la salud en general; suelen practicar varias disciplinas de acuerdo a como se muevan
las modas; baja fidelidad; suelen asignar una considerable cantidad de dinero a la compra de
artículos distintivos para remarcar el status; estilo de vida indiferente.
Necesidad: de 25 a 65 años; sexo indistinto; ingresos de USD$15.000,00 anuales en adelante;
residentes de Samborondón; no valoran la práctica deportiva sino los beneficios que estas
aportan sobre su salud o estética; seleccionan la actividad deportiva en base a recomendación
médica o referencias; no están orientados a los resultados de la disciplina sino a mejorar su
salud tratando de economizar tanto tiempo como recursos y esfuerzo.
Esporádico: 15 a 65 años; sexo indistinto; ingresos de USD$6.000,00 anuales en adelantes;
residentes o visitantes de Samborondón; el deporte no es una disciplina sino una actividad
recreacional; valora mucho el compartir, estar con un grupo y un buen ambiente; no está
orientado a los resultados sino a pasar un buen rato; no está dispuesto a asignar muchos
recursos a la práctica deportiva; estilo de vida orientado a sus labores diarias tanto familiares
como empresariales y asigna el tiempo sobrante, normalmente en fines de semana a la
práctica deportiva con fines recreacionales.
Beneficio Diferencial
Desarrollo Integral: Nutrición + Práctica Deportiva = estilo de vida “Wellness”.
Variedad: Diversidad completa de disciplinas y locales comerciales deportivos.
Innovación: Deportes y artículos deportivos vanguardistas.
Ambiente cómodo y motivante:
o Relaciones Sociales: Encontrarse con gente que valora la práctica deportiva.
o Coaching personalizado: Seguimiento de avances y metas, motivación.
o Fomento del enfoque hacia las metas.
o Seguridad.
o Fácil Acceso y Ubicación.
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o Áreas verdes y espacios abiertos.
Relación precio/beneficio recibido.
Ver: Ecuación y Matriz de Posicionamiento en el Anexo No. 06.
Mapa de Posicionamiento
Se han utilizado dos variables para evaluar el posicionamiento del proyecto respecto a la
competencia, estas son: Variedad e Innovación. Este posicionamiento se lo puede revisar en el
Mapa de Posicionamiento que se encuentra en el Anexo No. 07.
Samborondón Sport Center se encuentra en una posición muy privilegiada ya que posee
innovación al máximo porque se encargará de tener los concesionarios de mejor trayectoria y
cuya oferta sea altamente diferenciada e innovadora; y variedad porque tendrá locales para
distintas categorías deportivas así como también artículos deportivos y actividades nutricionales.
Generación del Modelo de Negocio
Siguiendo la metodología del recientemente creado “Business Model Generation Canvas”, en el
Anexo No.08 se puede apreciar lo que sería el modelo de negocio de Samborondón Sport Center
según esta nueva conceptualización de modelos de negocios.
Plan Estratégico
El plan estratégico de Samborondón Sport Center, reflejará cuál será la estrategia a seguir por la
compañía en el mediano y largo plazo; así como también dónde se marcarán las directrices, el
comportamiento y la cultura de la organización.
Dentro de este plan se considera clave el mejoramiento continuo, lo que convierte al plan
estratégico en una obra perfectible y estará sujeto a cambios propios de la dinamia social y del
vertiginoso crecimiento de la tecnología. Un elemento de este mejoramiento son las evaluaciones
periódicas del plan y sus consecuentes reajustes.
Misión
Consolidar a Samborondón Sport Center como el mejor centro de bienestar en Ecuador, cuya
exclusividad, servicio personalizado y resultados basados en ciencia y tecnología de punta sean
valorados por las personas que formen parte de esta gran familia, posicionándonos como la
primera y mejor opción en temas de salud, bienestar y deporte, generando valor a nuestra
empresa, a nuestros empresas afiliadas y a nuestra comunidad, desarrollando y promoviendo el
concepto de “Ecosistema del Bienestar Integral”.
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Visión
Brindar un servicio de calidad integral que sea la herramienta fundamental para ayudar a nuestros
usuarios a alcanzar sus objetivos individuales, mejorar su calidad de vida y estado de salud
mediante una verdadera práctica deportiva; con la amplia experiencia tanto nuestra como la de
nuestros locales asociados. Proveerles el bienestar deseado en base a un ambiente agradable,
seguro y con un personal entrenado y actualizado con los últimos entrenamientos y prácticas
nutricionales disponibles.
Frase estratégica de posicionamiento
El negocio de Samborondón Sport Center es crear, mantener y perfeccionar constantemente el
ambiente perfecto para el estilo de vida deportivo, saludable y para un ecosistema de bienestar
integral, brindando la experiencia diaria de sentirse motivado por el rompimiento de los límites
propios de cada persona, tanto para profesionales, amateurs, como para gente común y corriente
que disfruta del deporte, con la ayuda de academias y tiendas deportivas especializadas,
tecnología e innovación vanguardista en la aplicación de nuevas y mejores técnicas y sobre todo
con el espíritu de logro que da la práctica constante del deporte.
Valores
Compromiso: con nuestros usuarios y sus metas. Queremos que todo quien acuda a SSC
consiga vencer sus propias limitaciones y experimente la dicha de romper sus propios récords
en todos los ámbitos de su vida, y así, consigan una calidad de vida de primer nivel.
Camaradería: entre los usuarios y concesionarios. El respeto y el honor están siempre
presentes entre los que participan en este proyecto. Todo individuo merece respeto y soporte
sin importar la magnitud de sus objetivos ni cuán lejos estén de conseguirlos. Con lazos de
fraternidad, todos los participantes han de lograr cohesión a la hora de esforzarse por
alcanzarlos.
Socialmente Responsables y Solidarios: con la comunidad y con nosotros mismos.
Somos solidarios con nuestros compañeros, con nuestros socios, con nuestro club, con
nuestros amigos de clubes vecinos y con nuestra sociedad. Nada se consigue si no se cuenta
con apoyo, y es éste el que debemos aportar a nuestra sociedad, siendo solidarios en todos
los aspectos que podamos.
Estilo de Vida Saludable: la salud es responsabilidad de todos y en todos los aspectos.
Planes alimenticios individualizados, Antropometría (estudio de composición corporal),
descenso y aumento de peso, mejora del rendimiento físico, planificación de la alimentación
pre, intra y post competencia, asesoramiento en suplementos nutricionales.
Transparencia e Integridad: La ética y profesionalismo de la empresa es la clave para un
éxito sostenido.
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Excelencia: Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización,
tendientes a despertar y desarrollar capacidades latentes en las personas hasta alcanzar los
resultados esperados, avivando así la generatividad y creando a la vez un valor sostenido.
SPIRIT: Support (apoyo), Purpose (propósito – objetivo), Integrity (integridad), Resolution
(resolución), Inspiration (inspiración), Timing (tiempo). 9
Definición de la Demanda
En décadas anteriores la tendencia mundial asociaba la delgadez extrema a la buena salud y a la
belleza a costa de sacrificar la salud mental y física. En el mundo globalizado en que nos
encontramos, la nueva tendencia que puede vislumbrarse está cambiando a un concepto de
“wellness” (bienestar). Este bienestar implica sentirse bien física y mentalmente, con un cuerpo no
solamente delgado, sino fornido, fuerte y sano. Esto ha dado lugar a que la gente practique más
deporte con pasión y constancia, hasta convertirse en hábito para algunos y un símbolo de status
para otros. En síntesis, la notable tendencia actual es que la sociedad, especialmente de nuestro
target, quiere estar en la onda “fit”, es decir, no solamente verse bien, sino estar bien; no solo
verse fornido, sino estar realmente fuerte, rápido, ágil, saludable.
Como clientes directos el centro tendrá a los concesionarios, que son aquellas compañías o
personas naturales que suscribirán un convenio de concesión para el uso prolongado de los
locales que SSC les ofrece para poder desarrollar sus actividades. Y en segundo lugar tendremos
al consumidor final o usuarios, que son aquellas personas que harán uso de estos locales y de las
instalaciones del centro en general.
La demanda deberá responder a la calidad que el negocio ofrecerá en todos los aspectos, el
servicio brindado y las comodidades otorgadas tanto para los concesionarios, como para los
usuarios finales.
Se pronostica que esta tendencia, y los indicadores demográficos de la zona continúen creciendo
al menos durante 10 años más. Como ejemplo de ello, en la actualidad ciertas empresas están
comenzando a implementar rigurosos seguimientos a cada empleado para evaluar y medir su
situación deportiva y nutricional. 10
Definición de la Oferta
Samborondón Sport Center es un centro de bienestar integral que posee en sus instalaciones a
las mejores y más reconocidas cadenas deportivas de nuestra ciudad y del país. En éste, los
usuarios podrán disfrutar de un ambiente amplio, cómodo y seguro, en donde podrán practicar
cualquiera de los deportes que deseen y a la vez encontrar lugares en donde la práctica de este
deporte se pueda ver complementada, tales como tiendas de artículos deportivos, tiendas de
9 Ver Anexo No.09 – Valor Spirit
10 Industrias Lácteas Toni realiza anualmente planes nutricionales para sus empleados, así como campañas para actividades
deportivas. Ver Anexo No. 10.
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suplementos nutricionales, consultorios médicos, restaurante especializado en alimentación alta
en nutrientes y regímenes especiales, entre otros.
La oferta es variada dentro de su especialización, y como tal se pretende siempre brindar la mejor
atención posible, innovando en el camino y creciendo para ser cada vez mejores.
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Plan de Implementación
Plan Comercial
Análisis Comercial
Contexto
Factores sociodemográficos
Población: El cantón Samborondón se encuentra dentro de la Provincia del Guayas. La principal
parroquia y la de mayor crecimiento es La Puntilla donde se encuentra nuestro mercado meta.
Podemos medir el potencial de crecimiento a través de dos indicadores: Construcción y
Población.
Sobre el tema de construcción, podemos notar según estadísticas del BCE 11 que este es uno de
los principales contribuyentes al crecimiento del PIB en los últimos años, teniendo un promedio
anual de 10% para el periodo 2008-2011, siendo el crecimiento más fuerte en el año 2011 con el
14%.
Si hablamos específicamente por sectores, vía a Samborondón es el sector con mayor crecimiento
desde el año 2004.
Desde otro punto de vista, este mismo sector es el que ha tenido mayor crecimiento, en lo que
corresponde a nivel de habitantes. El nivel poblacional según datos de los dos últimos censos
realizados por el INEC 12 , este índice crece en total 48.63%.
En el Anexo No. 11 podemos encontrar las tasas de crecimiento previstas por el INEC para el
Cantón Samborondón.
Desigualdad: El INEC mide este fenómeno a través del Coeficiente de GINI. Se trata de un
indicador que mide la manera cómo se distribuye una variable entre un conjunto de individuos.
En el caso particular de la desigualdad económica, la medición se asocia al ingreso o al gasto de
las familias o personas.
Es importante destacar dentro de los resultados que el índice ha venido cayendo a través de los
años, con lo que tenemos menos diferencias sociales año tras año. Incluso en el área urbana este
nivel pasa a ser menor que en el área rural, situación que no es común para el Ecuador donde las
diferencias son muy evidentes.
11 Datos BCE, página Web, estadísticas
12 Datos INEC, censo poblacional 2001 y 2010
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Estratos: El INEC realizó una encuesta de estratificación de nivel socioeconómico a los hogares
urbanos de las provincias Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato y Machala. El nivel “A” es el estatus
más elevado y el “D” es el más bajo.
En el Anexo No. 12 encontramos los gráficos del coeficiente de GINI y de los estratos de niveles
socioeconómicos del Ecuador.
En el Ecuador, el nivel predominante es el C- que corresponde a casi el 50% del total. Para
nosotros, la proyección es enfocarnos y captar recursos de los estratos A y B para que sean
consumidores fijos y constantes, y a la vez tratar de atraer cierto porcentaje del estrato C como
consumidores variables.
Factores económicos
PIB: Se trata de la producción total de bienes y servicios de un país durante un periodo de tiempo,
expresada en un valor monetario.
Para efectos de este trabajo utilizaremos la variación del PIB de un año con otro, con el fin de
observar el crecimiento en los diferentes sectores y determinar el promedio para el periodo 2008–
2012.
En el Anexo No. 13 se presenta la tabla que registra la tasa de variación por rama de actividad
para el Ecuador.
Se puede apreciar claramente que el sector “Construcción y obras públicas” es el que tiene el
mayor crecimiento para este periodo, seguido de “Servicios de intermediación financiera”
Los años de mayor inversión son el 2008 y el año 2011, si bien se observa un crecimiento
sostenido, a nivel nacional “las obras públicas” distorsionan un poco la estadística generando
picos en estos años, en el 2008 empieza el Presidente Correa su labor e importante inversión en
vialidad y viviendas, generando este pico, el año 2011 genera otro pico en la inversión
principalmente por proyectos sociales del gobierno, generación eléctrica y explotación minera y
petrolera.
Este crecimiento se ve reflejado también en el lugar donde pretendemos poner nuestro negocio,
ya que vía a Samborondón es uno de los sectores urbanos con mayor crecimiento. Al año 2008 de
acuerdo a las estadísticas de la FOSLAP, en las ciudadelas principales viven: en La Puntilla 230
familias; y, en Entre Ríos, la ciudadela más poblada del sector 1,500.
PIB per cápita: Intenta medir la riqueza material existente en un país a partir de la división del PIB
total por el número de habitantes. El resultado, por supuesto, no refleja la realidad de cada
ciudadano, ya que existen enormes diferencias en la distribución de la riqueza.
Se pronostica un crecimiento del PIB per cápita para este año 2012 en un 7%. Siempre se
mantiene un crecimiento sostenido a partir de la dolarización, sin embargo el único año que este
indicador cae es en el 2009 causado por la desaceleración de la economía (PIB solo creció 0.4%).
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Inflación: La inflación en el Ecuador se la mide a través del Índice de Precios al Consumidor (IPC),
a partir de la selección de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores
de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
La inflación más alta se la tuvo en el año 2008 principalmente ocasionado por el alza en los
precios de los alimentos y de los derivados del petróleo, sin embargo el gobierno tomó medidas
para mitigar esta alza inflacionaria mediante subsidios, prohibición de exportaciones en ciertos
productos de necesidad básica, fijación de precios entre otros, este efecto se ve reflejado en los
años posteriores, pero esta no fue la única medida sino también el enfriamiento de la economía
mundial y la crisis externa. Para el 2012 se espera cerrar con una inflación de 4% casi dos puntos
menos que el presente año, esta estimación parece ser muy optimista por lo que es importante ir
evaluando las fluctuaciones.
Por tratarse de ser un país dolarizado, la inflación generalmente es muy baja y tiende a cero ya
que no existen cambios drásticos de precios ni tampoco se puede intervenir con la devaluación
de la moneda.
Consumo: Las estadísticas del BCE muestran el consumo final de los hogares en base a la
población total. Esta tiene un crecimiento promedio de 8% para el periodo en estudio.
El 63% de este crecimiento promedio es causado por el incremento de precios al consumidor
(IPC), la diferencia, es decir el otro 37%, debería indicarnos una mejora en los ingresos de las
familias a través del salario teniendo a su vez mayor poder adquisitivo para poder consumir,
situación que beneficia cualquier negocio actual o proyecto por ejecutarse.
En el Anexo No. 14 se encuentran las cifras de PIB per Cápita, Inflación y Consumo referidas
anteriormente.
Factores culturales
Como hemos observado en las estadísticas anteriormente señaladas, la sociedad Guayaquileña se
encuentra dividida en diferentes estratos sociales los cuales a pesar de que los índices de equidad
y repartición del dinero han venido mejorando a través de los años las diferencias sociales están
muy marcadas, donde prácticamente la clase media es inexistente.
La clase social alta, quienes en su mayoría habitan en la parroquia La Puntilla, en Samborondón,
ha generado críticas y controversia a través de los años, en el 2004 a raíz de un artículo publicado
en el universo, denomino a este sector “La Burbuja”: “Es la primera generación de jóvenes y
adolescentes que ha crecido en urbanizaciones amuralladas a las afueras de Guayaquil. Viven en
un entorno seguro, tranquilo, amistoso, y la mayoría tiene poco o ningún contacto con la realidad
urbana y las personas que existen del otro lado de los muros.” (Publicado en El Universo el 27 de
junio del 2004). Luego, como forma de llegar a la gente, y poner de manera más gráfica su abierta
crítica a la oposición y los lujos que ellos se dan, el Presidente Correa denominó a los habitantes
de esta zona “pelucones”, las reacciones sociales a estas aseveraciones son diversas pero para la
gran mayoría de la población el vivir en Samborondón o asistir ya sea a practicar un deporte, ir a
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un restaurante o pasear por los centros comerciales, se ha vuelto aspiracional, lo que ocasiona
inevitablemente que cualquier producto o servicio prestado en esta zona tenga un costo y un
valor percibido más alto.
La población de la zona además de tener un poder adquisitivo más alto que el resto de las zonas
de Guayaquil, es una población con más acceso a la información, lo que los convierte en
consumidores más exigentes y demandantes de mejores y más nuevos productos a precios
internacionales, ya que estos clientes no tienen inconveniente en viajar o pedir los productos al
exterior.
Otro factor característico de los pobladores de la zona es que son, como se denomina
vulgarmente “noveleros”, el afán de estar a la vanguardia y la competitividad entre amigos y
compañeros es tal que ellos están dispuestos a pagar más si perciben que tienen un producto o
servicio no solamente único sino que mejor al del resto, este es un mercado muy cambiante y
dirigido por la moda.
En la actualidad existe un grupo importante e incremental de personas que consideran clave su
bienestar físico y mental, es por eso que cada vez practican más deportes, en el Anexo No. 15 se
encuentra el gráfico que muestra el porcentaje de tiempo que asignan a la práctica de un deporte
por rango de edades.
Como se puede notar, de los 12 a 16 años de edad se asigna mayor tiempo a la práctica del
deporte ya sea los habitantes de zonas rurales como urbanas, pero es notable también como va
bajando la práctica de deporte a medida que se avanza en edad teniendo una caída drástica en el
área rural mientras que los habitantes de zonas urbanas siguen asignando gran parte de su
tiempo a la práctica de deportes, hasta una avanzada edad.
Factores políticos
El sector de La Puntilla forma parte del cantón Samborondón, provincia del Guayas, cuenta con
una población de 67,590 habitantes.
El alcalde de Samborondón es el Ing. José Miguel Yúnez Parra, quien preside el consejo cantonal.
En el año 1955 Samborondón es declarada Cantón de la Provincia del Guayas. En 1984 se
conformó el comité La Puntilla, presidido por Sandra Cevallos Jervis; dando facilidades a las obras
que el Municipio no podía hacer antes.
Una vez que hubo mayor acceso y nuevas vías, las urbanizaciones también comenzaron a ser un
fenómeno en expansión.
La primera urbanización cerrada fue La Puntilla. Le siguieron otras como: Los Lagos, Biblos, El Río
y Las Riberas, que se construyeron hace 26 años.
En el año 1996 nace Foslap (Federación de Organizaciones Sociales La Puntilla), que estableció
nuevos cambios para la zona.
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La Puntilla (desde el Km. 0, donde está la urbanización La Puntilla, hasta el Km. 10,5, a la altura de
Amagua) es reconocida en el año 2005 como parroquia urbana satélite.
Hasta el primer trimestre del 2011, La Puntilla cuenta con 180 urbanizaciones.
Factores legales
Compra del terreno.
Presentar ante la notaria:
1. Certificado de Registrador de la Propiedad que indique que no tenga prohibición de
enajenar.
2. Pago de impuestos prediales.
3. Calcular el valor de la escritura respecto del costo del inmueble.
4. Pagar la inscripción en el Registrador de la Propiedad.
Construcción.
1. Los planos se debe remitir al Municipio del cantón y este debe revisarlos y autorizar la
construcción.
2. Permiso de bomberos.
3. Permiso de uso de suelo lo da el mismo Municipio.
4. Inspección final del Municipio.
5. Registrar el avalúo comercial.
6. Obtener permisos de funcionamiento.
Consumidores
Este proyecto tiene un doble enfoque de sus consumidores, ya que si bien, la oferta va dirigida a
satisfacer las necesidades de unos segmentos identificados dentro del universo de consumidores
finales, así mismo, quienes serán los clientes directos serán aquellas pequeñas, medianas y
grandes empresas que se encuentren en el negocio o interesados en ingresar al negocio del
“bienestar físico y mental” y estén en la posibilidad de rentar un local con este fin. 13
Esto incluye a empresas del sector de indumentaria deportiva, ya sean empresas existentes o
importadores y/o representantes de marcas internacionales, farmacias, locales de venta de
suplementos vitamínicos, dietéticos, nutricionales deportivos, homeopáticos, nutricionistas, spa,
gimnasios, academias deportivas y entrenadores.
Adicionalmente a lo mencionado en el párrafo anterior, el enfoque no será solamente en tener
rentabilidad y ganancias a través de los clientes directos, sino evaluar y controlar que
efectivamente los usuarios o consumidores finales estén satisfechos, para así tener la mayor
cantidad de afluencia posible.
13 Ver: Anexo No. 16 – Diagrama de Valor de Samborondón Sport Center
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Descripción de Concesionarios
Los clientes potenciales son los llamados “Concesionarios” es decir, aquellos que estén dispuestos
a pagar una valor periódico de concesión por un local comercial, siempre que tenga un destino
deportivo.
La característica de estos, según encuestas, es que son generalmente personas que tienen mucho
gusto por los deportes, y que por ello emprendieron con un negocio que esté relacionado con su
gusto y con el fin de que sus consumidores finales tengan la misma tendencia.
La meta de este proyecto es tener un cliente por cada categoría deportiva para que no exista
canibalismo entre los concesionarios del centro. Entre los principales tenemos: Fútbol, Ballet,
Crossfit, Jujitsu, Pilates, Gimnasio, Yoga, Ropa deportiva, entre otros.
Adicional a los mencionados se proyecta tener como concesionario un local que ofrezca servicios
de guardería y estimulación temprana de infantes, con el fin de que las madres puedan dejar a
sus hijos pequeños en este establecimiento mientras realizan sus entrenamientos.
A cada concesionario se le cobrará un valor mensual de concesión (VMC) por cada metro
cuadrado concesionado así como un valor inicial de concesión (VIC). Los contratos serán suscritos
en general con plazos de entre 5 y 15 años.
Descripción de Consumidor Final
Son aquellos clientes de los concesionarios, hombres y mujeres de edad promedio entre 15 y 65
años, de poder adquisitivo medio-alto, que gusten y practiquen actividades deportivas y/o
nutricionales.
Una de las metas es conseguir que ellos se sientan identificados con algún deporte exclusivo que
se encuentre dentro del proyecto. Por eso, el propósito es conocer los gustos y preferencias del
mercado meta, con el fin de elegir adecuadamente a los concesionarios y así poder satisfacer la
mayor cantidad de necesidades que presente el mercado.
Y no solo tener buena calidad a la hora de penetrar el mercado sino también que cada uno de los
concesionarios se preocupe de brindar la calidad necesaria para el consumidor final. Esto es
factible gracias al modelo de contratación por concesión, lo que permite mantener el control de
las actividades realizadas por los concesionarios.
El negocio se trata de un crecimiento en conjunto ya que la calidad brindada por el concesionario
permitirá a su vez tener una mayor frecuencia de personas al “Samborondón Sport Center” y así
beneficiarse ambas partes.
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Colaboradores
Proveedores
Compañía de seguridad. Es extremadamente importante dentro del giro del negocio, que los
usuarios y personal de los concesionarios sientan que pueden caminar sin peligro, salir con
objetos de valor y dejar su vehículo sin estar preocupados por la seguridad del mismo. Por esta
razón, la relación con la compañía de seguridad que se contrate debe ser controlada y gestionada
al detalle, verificada y mejorada continuamente para garantizar la seguridad de todas las
personas.
Compañía de servicio de limpieza y mantenimiento de áreas verdes. Al igual que la seguridad, la
ornamentación del centro es un punto indispensable, ya que constituye parte del beneficio
diferencial ofrecido a los consumidores.
Agencia de publicidad y medios. Para que maneje la publicidad pagada y no pagada, la imagen
del SSC y plantee ideas de mejora continua.
Adicionalmente se deberá contar con un arquitecto y compañía de obra civil tanto para la
inversión y construcción inicial como para la manutención y corrección de fallas en el SSC.
Socios estratégicos
En este campo entrarían los concesionarios, quienes actúan conceptualmente solo como un canal,
pero además de ser clientes directos, buscan convertirse en un socio estratégico de la compañía
ya que la estrategia comercial diferenciadora recae netamente en el interés que tenga el
consumidor final de asistir a los locales de los concesionarios. Por esta razón la relación con ellos
debe ser de dos vías, alta comunicación, interacción, estandarización de procesos y un alto nivel
de servicio, compromiso y atención al cliente.
Estos procedimientos son políticas internas de “Samborondón Sport Center” y en ellas se ven
involucrados los clientes o socios estratégicos. Una buena relación, productiva e innovadora será
la clave del éxito, para lograr que “SSC” no se convierta únicamente en una moda sino en una
pasión permanente en el tiempo.
Talento Humano
En el negocio de gestión inmobiliaria, específicamente en la administración de centros
comerciales, es indispensable contar con personal que no solo esté suficientemente capacitado,
sino que además esté identificado con los valores de la corporación y se encuentre
constantemente motivado para entregar las mejores versiones de sus genuinos esfuerzos y
talento.
Es importante contar con las áreas y responsabilidades correctamente delegadas, por ello, es
necesario contar con personal que impulse de la mejor manera las áreas de Servicio al Cliente
(usuarios), Gestión y Control Operativa (seguridad, mantenimiento, limpieza, suministros), Gestión
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Comercial (Venta, Post Venta y Atención al Concesionario), Gestión Financiera y Sistemas de
Información.
En el apartado del Plan de Implementación se encuentra explicado bajo el título de “Plan de
Talento Humano” la conformación de la plantilla de Samborondón Sport Center y su respectiva
sustentación.
Competidores
Actuales
Son aquellos competidores que están ofreciendo un producto similar pero quieren satisfacer la
misma necesidad, se encuentran posicionados en el mercado y poseen clientela fija en sus locales.
Dentro de esta clasificación en el mismo sector encontramos los siguientes:
Centros Comerciales
La Piazza: Centro comercial abierto, con una oferta tradicional, es decir ofrece servicios de
todo tipo, desde discotecas, restaurantes, patios de autos, tiendas de ropa, farmacias y
gimnasios.
La Torre: Esquema similar a La Piazza
Bocca: Un esquema parecido al de los 2 anteriores, pero más enfocado a restaurantes y
oficinas.
Las Terrazas: Tiene en sus instalaciones servicios varios. Por su cercanía al Teatro Sánchez
Aguilar se está enfocando más en locales de diversión nocturna.
Plaza Lagos: Es el centro comercial más exclusivo de Samborondón. En este se encuentran
oficinas, departamentos y restaurantes de cocina especializada. El esquema de negocio de
este centro, es que todos los inquilinos son a la vez socios de los dueños, para de esta
manera mantener una homogeneidad tanto en la estructura física como en los servicios
que prestan y evitar canibalizaciones de oferta entre ellos.
Riocentro / Village Plaza: Centros comerciales tradicionales, en donde se encuentran todo
tipo de tiendas.
Ropa
Marathon Sports: Ubicado en C.C. Riocentro, lleva más de 20 años en el mercado
guayaquileño en lo que corresponde a venta de ropa y artículos deportivos de las marcas
más conocidas a nivel mundial.
Kao Sport Center: Ubicado en la Piazza, también es proveedor de ropa deportiva
principalmente destinada a actividades de competencia tal como bicicletas, natación,
siendo un poco más específico su target que Marathon.
Gimnasios
Myriams Gym: Gimnasio ubicado diagonal a la Universidad Espíritu Santo, donde
adicionalmente brinda clases de aeróbicos, bicicletas, baile, y crossfit. Es el más antiguo del
sector.
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Flex: Gimnasio ubicado en la Piazza y en Villa Club. Se caracteriza por ser un poco más
económico que el Myriams y tener promociones constantemente. También ofrece los
mismos servicios que el anterior.
Diana Quintana: Único club en brindar clases de natación para personas de toda edad.
También posee un gimnasio dentro de sus instalaciones un poco más pequeño que la
competencia pero con mejores máquinas, ofrecen adicionalmente clases de Pilates por un
monto adicional.
Crossfit
Kallpa: Km. 4.5 en la Av. Principal, local pequeño en una planta alta, cuya principal
actividad es la nueva moda “crossfit”.
Culture: En la vía de acceso a la Universidad Espíritu Santo, también se dedica al crossfit y
lleva poco tiempo dentro del sector.
Fútbol
Club Parque: Cancha de fútbol de césped sintético ubicada en Km. 12,5 vía a Samborondón
junto a la Piazza Villa Club, ofrece clases de fútbol y alquiler de canchas de varios tamaños
para empresas y público en general.
River Plate: Cancha de fútbol dentro del colegio IPAC, destinada principalmente a formar
menores que quieran pertenecer al equipo argentino; sin embargo también ofrece sus
canchas a adultos que prefieran alquilarlas.
Nou Camp: Cancha de fútbol ubicada en La Aurora.
Danza
Pam Ballet: Km. 4.5 atrás del Banco Bolivariano, ofrece clases para niñas.
Ana Wiesner: Escuela rusa de ballet, Km. 2.5 vía a Samborondón, entrando por la Parrillada
del Ñato.
Otros
The Cage: Local ubicado en Las Terrazas, muy visitado por jóvenes y adultos de sexo
masculino ya que se especializa en actividades de artes marciales como jujitsu y karate.
Pole studio dance & fittnes: Ubicado en La Torre, ofrece clases de pole dance, yoga y baile
para mujeres de todas las edades.
Potenciales
Son aquellos competidores que aún no han ingresado al mercado, sin embargo tienen altas
probabilidades de hacerlo en corto y mediano plazo debido a las bajas barreras de entrada
existentes. Por tratarse del sector de mayor crecimiento comercial y alto poder adquisitivo de los
últimos años, muchos negocios están buscando la posibilidad de ampliar su cobertura
trasladándose o abriendo una sucursal en Samborondón. Dentro de este punto no podremos dar
un detalle exhaustivo local por local como en el punto anterior, sin embargo, hemos determinado
según la competencia actual, cuáles serían los negocios que podrían llegar al mercado por
“moda” o por rentabilidad:
Gimnasios de otras marcas reconocidas: ya que es un negocio rentable y conocido por
ellos, la única inversión sería en máquinas y alquiler ya que la marca tiene un “nombre” en
el mercado, Ej: Golds Gym, Hyper Gym.
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Artes marciales: Dentro del sector actualmente solo existen tres academias, al ver el éxito
que esta disciplina va teniendo, es probable que en poco tiempo exista otro nuevo
competidor
Franquicias del exterior relacionadas a lugares deportivos. Actualmente Ecuador está
invirtiendo mucho en este tipo de negocios, un gran ejemplo de franquicias lo vemos en el
sector de comidas y restaurantes donde ha crecido notablemente.
Cadenas de gimnasios de otras provincias: una vez que el mercado de la provincia ya se
encuentra saturado o se hace cada vez más difícil competir, el crecimiento natural es a
través de la expansión geográfica, lo que nos podría traer competidores, tales como
Physique o Fit center de Quito, entre otros
Nuevas disciplinas. El mercado va cambiando y renovándose mucho tanto en gustos como
tecnología, por lo que siempre existen renovaciones en lo que corresponde a diferentes
actividades deportivas.
Sustitutos
Son aquellos locales dentro de Samborondón que ofrecen actividades fácilmente reemplazables
en caso de que el cliente no encuentre un deporte que lo satisfaga.
Entre los principales sustitutos tenemos:
Anexo del Guayaquil Tenis Club: Ofrece gimnasio, piscina, cancha de fútbol, cancha de
tenis, área social y restaurante. Adicionalmente ofrece seguridad, salón de eventos y bar. Es
un lugar muy visitado por niños jóvenes y adultos que encuentran en él un lugar no solo
para hacer deporte sino también vida social, ser socio de este club puede ser considerado
por algunos como símbolo de status. El valor de la membresía es alto, sin embargo el
monto mensual de mantenimiento es razonable para una familia de la zona.
Centro UEES: Ofrece gimnasio, canchas y piscina, este sitio es muy frecuentado por
estudiantes de la Universidad y Ex-Alumnos, por lo que el target de edad es limitado en
promedio de 18 a 28 años y exclusivo para estudiantes o ex alumnos sin ningún costo.
Cancha de Golf: Frecuentado particularmente por personas mayores, pero con una
afluencia incremental de niños y jóvenes que inducidos por sus padres entran a la práctica
de este deporte, la cancha está disponible para uso por horas o tomando clases en
horarios flexibles.
Entrenadores Personales: Tienen un costo más elevado que un gimnasio o centro
deportivo pero ofrecen un servicio más personalizado ya que dedican el 100% de su
tiempo al cliente, prestando sus servicios a domicilio, normalmente son contratados por
horas en un horario fijo previamente acordado con el entrenador.
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Academias de idiomas: Enfocada a personas de todas las edades, se convierten en sustituto
cuando asisten a ella personas con tiempo y/o presupuesto limitado que deben elegir
entre la práctica deportiva o el aprendizaje de una lengua extranjera.
Cursos vacacionales: Son cursos estacionales que se presentan como sustitutos únicamente
en los meses de enero, febrero y marzo, su segmento de mercado son niños desde 3 a 18
años de edad.
Canchas en urbanizaciones: La mayoría de urbanizaciones dentro del sector ya cuenta con
canchas propias sea de fútbol, tenis o gimnasio, por lo que un grupo del mercado va a
querer estar dentro de su propia limitación sin tener que realizar un pago mensual.
Bolos: Dentro del C.C. Village existe este deporte inusual que incluso ofrece entrenamiento
diario y semanal.
Compañía
Centro deportivo multidisciplinario que atiende las necesidades de quienes practican deportes en
academias especializadas o de quienes se auto entrenan, brindándoles todas las facilidades para
la práctica y entrenamiento de su disciplina deportiva y los servicios complementarios para
mantener un nivel óptimo de salud. Este centro se basa en una infraestructura de espacios
abiertos con mucho contacto con áreas verdes.
Este centro deportivo tendrá 11,606 mts2 entre parqueos y locales, donde los clientes serán, bajo
un convenio de concesión, academias deportivas (diversas disciplinas), gimnasio, tiendas
especializadas de ropa y suplementos deportivos, consultorio médico (deportólogo, nutricionista),
farmacia y tiendas de suplementos nutricionales y multivitamínicos, cancha de fútbol, cancha
multiusos, pista de atletismo alrededor de todo el complejo, pequeña pared de escalar y bares
(cafeterías), donde se sirven platos altos en nutrientes de acuerdo a los objetivos de cada alumno,
bebidas hidratantes y snacks.
Adicional a esto se realizarán, organizados por el centro deportivo y en coordinación con cada
academia deportiva según sea el caso, competencias, carreras, conferencias, presentaciones etc.
con el fin de atraer nuevos clientes.
La explicación detallada de la compañía se encuentra en los apartados siguientes.
Plan de Acción Comercial
Producto
Para el Usuario (Consumidor Final)
Un lugar en donde encontrará todas las herramientas que pueda necesitar para conseguir un
estilo de vida pleno y saludable.
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Disciplinas:
Gimnasio, spinning, crossfit, yoga, pilates, danza, ballet, jujitsu, insanity, pared de escalar,
fútbol.
Tiendas:
Farmacia, vitaminas y suplementos, bicicletas, ropa deportiva general, ropa deportiva
especializada, accesorios deportivos especializados.
Servicios Generales:
Pista de running, cancha de fútbol, cancha múltiple (vóley, básquet), cafetería, guardería,
coaching personalizado, nutricionista, deportólogo, spa.
Conferencias y seminarios, eventos y competencias.
Facilidades (comodidades)
Zona de parqueo, áreas verdes, aguas danzantes, vestuarios tipo club, lockers, guardianía.
Para el Concesionario (Cliente)
Un centro comercial que le ofrezca las condiciones para potencializar su negocio de manera que
se impulse la práctica deportiva y los buenos hábitos alimenticios como estilo de vida. El SSC les
permite ofrecer a sus clientes lo mejor de sus disciplinas deportivas o de los productos o servicios
que ofrezcan según el caso, en un ambiente que impulsa y motiva, lleno de áreas verdes y en un
clima donde se vive la sensación del éxito alcanzado a través del esfuerzo diario.
Locales:
Todos los locales concesionados contarán con todos los servicios que el concesionario pueda
requerir: Conexiones eléctricas, telefónicas, de televisión por cable, tubería de agua potable,
tuberías de aguas servidas, ductos de climatización, piso y tumbado según requerimiento.
Tendrán también acceso a una red de internet WiFi.
Cada concesionario será responsable de adquirir e instalar sus propios medidores de consumo de
agua, electricidad, teléfono y otros servicios que contraten. SSC podrá administrar estos servicios
según el requerimiento del concesionario, pero no será responsable de ninguna forma de las
obligaciones que estos servicios generen.
Todos los locales destinados a academias deportivas tendrán doble altura. Quedará a decisión de
cada concesionario la instalación de una segunda planta dentro del local, según los
requerimientos de su negocio.
El tamaño de los locales podrá variar según el requerimiento del concesionario, el cual se
adecuará modificando las áreas gracias a la infraestructura de paredes de Gypsum que permite la
readecuación de las áreas en periodos de 24 horas.
Sinergias:
Los concesionarios podrán aprovechar el frecuente flujo de personas que acuden al SSC con una
intención particular todos los días: mantenerse saludables y tener una vida plena.
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Para ello, podrán aprovechar la complementariedad que varias de las disciplinas deportivas tienen
entre sí, y también el hecho de estar justo en donde el cliente practica su deporte favorito.
Facilidades (Comodidades):
Los concesionarios podrán brindar a sus clientes las mejores condiciones para atenderlos, ya que
contarán con todas las comodidades que un centro comercial de primer nivel les pueda ofrecer:
Guardianía, parqueo, áreas de tránsito y descanso, iluminación, climatización, sonido ambiental,
infraestructura paisajista, entre otras cosas.
Servicios generales:
Los concesionarios podrán ver incrementada la satisfacción general de sus clientes al tener a
mano todos los otros servicios relacionados a la práctica deportiva (alimentación, nutrición,
medicina preventiva y correctiva, ropa e implementos, coachs personalizados, etc.)
Ciclo de Vida del Producto
Según las investigaciones realizadas, el producto ofrecido por un centro comercial debe tener un
ciclo de vida de 15 años, el cual se subdivide en 3 etapas: fundación, crecimiento y madurez.
La oferta tanto a consumidores como a clientes irá adaptándose a cada ciclo de vida de SSC, así
como también su estrategia de comunicación.
En la primera etapa, la intención será darse a conocer y atraer la mayor cantidad de usuarios
posibles al SSC. Para ello se requerirá una intensiva inversión en comunicación. Para dar soporte a
este propósito, el uso de las áreas comunes (pista de running, áreas de tránsito, etc.) no tendrá
costo alguno al usuario; las conferencias y eventos serán de acceso libre para cualquier persona
que cancele la cuota de inscripción a cualquiera de los eventos. Todo esto, con la intención de
que asista la mayor cantidad de personas posibles.
En la segunda etapa, se tratará de consolidar la idealización de los usuarios mientras se comienza
a innovar. Se espera poder tener en la segunda etapa, las academias que aparezcan ofreciendo
nuevas disciplinas con tendencias innovadoras, lo cual al mismo tiempo atraería a nuevos
usuarios e incentivaría a los usuarios existentes. En esta etapa se cambiaría el enfoque inicial para
las áreas comunes, de tal manera que la pista de running y el acceso al centro se vea un poco más
restringido, es decir, se le impondrá una cuota anual, o “membresía” para el uso de los servicios
generales.
Finalmente, en una tercera etapa, se dará mucho enfoque hacia la reinvención, incorporando
nuevas disciplinas que en ese momento estén en boga y adaptando el modelo del centro hacia
algo más exclusivo. Para esta etapa habrá pasado 10 años desde su fundación, y quienes sean
clientes fieles sabrán apreciar esa sensación de exclusividad.
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Plaza
Plaza o distribución es el elemento del mix que utilizamos para conseguir que un producto o
servicio llegue satisfactoriamente al cliente. Esta variable podemos subdividirla en cuatro
principales ejes claves:
Canales de Distribución
Samborondón Sport Center tiene dos tipos de clientes a los cuales se ha denominado clientes
primarios y secundarios; los clientes primarios son los concesionarios, a través de ellos se
transmite la oferta de valor a los clientes finales o clientes secundarios. Cuanto más atractivo sea
el centro para los clientes secundarios más lo será para los primarios. Se puede definir el modelo
de distribución como un modelo circular en donde cada uno de los actores individualmente va
aportando o sustrayendo valor al conjunto.
Planificación de la distribución
Samborondón Sport Center estará ubicado en un terreno de 11,606 m2 ubicado estratégicamente
en la vía a Samborondón, para así atender las necesidades de toda la zona de influencia. En el
Anexo No.17 se encuentran gráficas de las ubicaciones cotizadas.
Distribución Física 14
El lugar físico contará con un área de parqueo independiente para la comodidad de los clientes,
pasando por una acogedora entrada y en un espacio agradable lleno de áreas verdes. Para
academias deportivas los locales tendrán entre 130 y 300 mts2. Se estiman que pueden ser entre
10 y 12 locales inicialmente, que sumarían en total 2000 mts2.
Para tiendas comerciales y otros servicios se contarán en la planta baja del edificio principal con
locales de entre 50 y 200 mts2.; se estima que pueden ser entre 5 y 7 locales inicialmente, que
sumarían en total 680 mts2. En la planta alta del edificio principal existirán locales de entre 20 y
100 mts2.; se estima que pueden ser entre 4 y 6 locales inicialmente, que sumarían en total 565
mts2.
Merchandising/Place 15
Cuando hablamos de place es un término en inglés para denominar el lugar, también se maneja
en español como la evidencia física del lugar. Para el marketing es muy importante llevar al
cliente a experimentar con los 5 sentidos en un lugar que elija para la práctica deportiva como lo
son: -olor -color -vista -gusto –tacto, es por esta razón que es de suma importancia para el éxito
de Samborondón Sport Center la arquitectura, la distribución de los locales, el mix entre áreas
verdes y local comercial o deportivo.
14 Ver: Anexo No. 18 – Planos Preliminares de Implantación de Samborondón Sport Center
15 Ver: Anexo No. 19 – Renders Preliminares
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Es de vital importancia que en Samborondón Sport Center, se respire el amor por el deporte ya
que entre más sentidos capte nuestro cliente final mayor será el grado de captación de nuestra
empresa, mejorando la aceptación en su top of mind y top of heart.
Promoción
Se quiere llegar a la mente y corazón de los usuarios mediante la proyección de una imagen “profitness”
que inculque el mejoramiento de la calidad de vida.
“No importa tu estado físico, ni tu figura actual, aquí lo que nos une es el amor al deporte y la
satisfacción de vencer tus propios límites”.
Se procurará mediante la promoción del negocio, transmitir conceptos valiosos de comunicación.
Si bien el desarrollo del mensaje a transmitir le será encargado a una agencia especializada de
publicidad, se partirá con las directrices conceptuales para la creación de las diversas campañas
que pudieran realizarse.
Al usuario o consumidor final se le transmitirá atributos emocionales principalmente, soportados
en segunda instancia por argumentos de conveniencia. La intención es que quien practica o
quiere practicar deportes y llevar una vida saludable, encuentre en la comunicación del centro un
anuncio que lo motive, lo entusiasme y lo haga imaginarse a sí mismo mejorando su vida.
Al concesionario se le transmitirá principalmente aspectos de conveniencia, meramente
racionales, ya que en última instancia se lo trata de convencer que esta opción es un buen
negocio para ellos. Estos atributos se soportarán con mensajes cargados de emotividad y pasión
por cada una de las disciplinas y prácticas que ellos representen, para de esta forma mostrar
sintonía y asociación de los valores que ellos tengan con los del centro.
Los despliegues de las comunicaciones, junto con el buen servicio que constituye el producto de
SSC, tienen como objetivo el lograr ser “Top of Hearth” de los clientes y usuarios.
Dependiendo del ciclo en que se encuentre el negocio, irá variando el enfoque que se le da a la
comunicación. En general, en la primera etapa (Del 1er al 5to año) la comunicación se enfocará
hacia la innovación en la práctica deportiva, las sinergias, la complementariedad, el ecosistema de
bienestar y el cambiar de estilo de vida y hábitos alimenticios.
En una segunda etapa (Del 6to al 10mo año) se prevé que sea efectiva una comunicación
enfocada hacia la especialidad y hacia la distinción entre un estilo de vida saludable y uno
tradicional o general, dando énfasis al concepto de “wellness”. Así mismo, al tener 5 años en el
mercado, se comenzaría a dar a conocer el concepto de Samborondón Sport Center como una
especie de club o de “Oasis de Bienestar”.
En la etapa de madurez (del 11ro al 15to año) será necesario reinventarse, por lo que dirigir una
comunicación que motive a los concesionarios a quedarse en el centro y a nuevos concesionarios
a integrarse al mismo será fundamental. En esta etapa se optaría por un enfoque mucho más
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exclusivo, transmitiendo tanto a clientes directos como indirectos la noción de alto status que
implica formar parte del SSC.
A pesar de que se pueda planificar los enfoques de la comunicación de la compañía, debemos ser
conscientes que la estrategia siempre debe tener su grado de flexibilidad, por lo que
permanentemente se deberá observar el entorno e ir adaptando el modelo del negocio para
obtener mayor beneficio. Evidentemente, el plan de comunicación se debe adaptar
simultáneamente, y podrá variar según sea más adecuado.
Sin embargo, inicialmente se pretende que el plan de comunicación contenga los elementos que
se exponen a continuación:
Plan de Medios
Objetivos
Lograr una ocupación promedio del centro mayor al 80% en los primeros cuatro años.
Lograr un market share del 30%.
Tener el Top of Mind de los clientes objetivos en dos años.
Estar entre los primeros centros comerciales de Samborondón en rentabilidad por
metro cuadrado en cinco años.
Estar al 100% de ocupación (100% de locales concesionados y/o alquilados en 3 años).
Determinación de la audiencia objetivo
La comunicación de Samborondón Sport Center estará orientada a personas de 15 a 65 años, de
cualquier género, que ya sea por placer, competencia o necesidad deseen practicar una o varias
disciplinas deportivas.
Estas personas serán residentes o personas que frecuenten la vía a Samborondón, de acuerdo a la
zona de influencia indicada anteriormente.
Determinación de la idea a transmitir
La idea que se quiere transmitir, es que el público objetivo conozca lo que es Samborondón Sport
Center, pero no solo sus atributos físicos, ubicación, y locales existentes, sino que perciban y
manejen la misma filosofía que se profesa en el centro. (Ejemplos):
“…Donde no importa tu estado físico, ni la altura de tus metas, aquí lo que nos une es el
amor al deporte…”
“…Somos un grupo de gente que no dedica su vida al deporte sino que hace deporte para
vivir…”
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“…Somos un grupo de gente que trabaja, estudia, se esfuerza; somos madres, padres,
profesionales y amas de casa; pero tenemos en nuestro corazón un deportista dispuesto a
vencerse…”
Presupuesto
Se destinará para publicidad, promoción y medio un total de USD$94.200,00 en la etapa Pre
Operativa que transcurre durante el año 0 contemplado en el análisis financiero, el cual va desde
el momento en que se pone la primera piedra hasta el día de apertura del Centro.
En el primer año de funcionamiento del SSC el presupuesto de publicidad será de USD$172.00,00,
es decir, el 22% de las ventas totales proyectadas para aquel año.
Selección de medios y frecuencia
En el Anexo No. 20 encontramos el plan de selección inicial de medios y el despliegue del
presupuesto de publicidad.
Precio
Locales
Se ha llegado a establecer como precio a cobrar por metro cuadrado de concesión de cada local
un valor de USD$25,00. Se ha obtenido esta cifra en base a la competencia, otras plazas
comerciales no deportivas (La Piazza, La Torre. Centro Comercial Bocca, Plaza Nova), también
poseen un costo de concesión promedio similar, por lo que es factible no desviarse de este valor.
Con un precio muy similar al de la competencia, el gran diferenciador de SSC, es que los locales
deportivos que pertenezcan al centro obtendrán mayores beneficios que si se encontraran fuera
de él.
Cancha de Fútbol
En el mercado existe una elevada oferta de canchas sintéticas para practicar fútbol, por lo que se
vuelve muy competitivo este segmento. Se ha decidido ofrecer a un precio de USD$30,00 por
hora el alquiler de la cancha de fútbol, siendo este promedio igual al de la competencia.
Nuevamente, se pone énfasis en que el gran diferencial de SSC es que al practicar cualquier
actividad deportiva dentro del centro, las personas encuentren variedad de implementos,
artículos deportivos y otros complementos adicionales para poder realizarlo.
Pared de Escalar
En Guayaquil existen pocos lugares para practicar este deporte extremo. Por ello se ha decidido
ubicar una pared de escalar en las instalaciones del centro para que tanto jóvenes como adultos
se puedan ejercitar de esta forma. A manera recreacional, el precio será de US$3,00 por cada
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escalada (con un máximo de 30 minutos) e incluirá todos los equipos necesarios para poder vivir
una experiencia totalmente diferente.
Seminarios y Conferencias
A lo largo de todo el año se ofrecerán distintos seminarios, cursos y conferencias relacionadas al
deporte, salud y bienestar nutricional. Estas se las organizarán en conjunto con los distintos
concesionarios interesados. Dependiendo del seminario que se realice se establecerá el valor de
inscripción, teniendo un precio promedio de USD$25,00 por curso.
Competiciones
De igual manera durante todo el año se organizarán distintas competencias de varios deportes,
todos relacionados con las actividades deportivas que se practiquen en el SSC. Estos serán
organizados en conjunto con los concesionarios o con empresas especializadas en organización
de carreras y eventos. Dependiendo del tipo de competición se establecerá el costo de
inscripción, teniendo como precio promedio un valor de USD$25,00 por participante.
Plan de Talento Humano
En Samborondón Sport Center, somos personas trabajando para personas, es por esto que para
que nuestra oferta de valor se perciba y sea tangible para los clientes y usuarios, es clave contar
con personal de primera línea, enfocados y alineados con la filosofía y la cultura organizacional
de la compañía.
Para la selección del personal que ocupará los cargos claves dentro de la empresa, se contratará
una empresa de selección externa quien se encargará de la evaluación y calificación del personal
basado en su experiencia laboral, aptitudes, competencias y actitudes, previa a la selección que
realizará la Gerencia según más convenga a los intereses corporativos.
Se requiere de personal para ocupar las siguientes posiciones:
Un administrador que ocupe el cargo de Gerente General de la empresa, a tiempo completo, cuyo
objetivo principal representar a la compañía ante clientes, usuarios y terceros, cumplir con las
funciones asignadas a él por los accionistas, entre otras que se encuentran en el perfil de su
cargo.
Un jefe comercial, que ejerza las funciones de venta y post venta, es decir capturar concesionarios,
administrar la suscripción de los convenios de concesión, manejo de las relaciones públicas de la
empresa y administrar el servicio al cliente manteniendo la satisfacción tanto del concesionario
como del usuario.
Un jefe financiero (contador) encargado del flujo de efectivo, pagos a proveedores, cobranzas a
clientes, pago de impuestos, y demás temas relacionados con las actividades contables y
financieras de la compañía.
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Un jefe de seguridad de personas y bienes, que tendrá entre otras, las funciones de administrar la
relación de la compañía con las empresas de seguridad y limpieza que se contraten, y su
correspondiente supervisión. Será esta función la encargada del mantenimiento general de las
instalaciones y el ornato de la infraestructura del centro.
Un jefe de compras, encargado de mantener los inventarios de insumos y suministros en niveles
aceptables. Responderá directamente al jefe de seguridad de personas y bienes.
Un auxiliar, que sea el soporte tanto de los jefes como del administrador para cualquier actividad
de back office.
Recepcionistas entrenadas en servicio al cliente y que cumplan funciones de atención al usuario,
recepción y direccionamiento de comunicaciones, gestión de reclamos, entre otras funciones
típicas del servicio al cliente.
Safaris de mantenimiento y de atención al cliente, que cumplan las funciones de soporte para las
áreas comercial, de compras y de seguridad de personas y bienes. Entre otras de sus funciones,
serán los encargados de velar a diario por la correcta y ordenada operación del centro y de los
concesionarios, atendiendo a los usuarios y concesionarios en las cuestiones que puedan
necesitar para hacer la experiencia más agradable y duradera.
Es indispensable que estas personas tengan conocimientos medios-altos de las prácticas
deportivas, nutricionales debido a que queremos reflejar nuestra misión en cada uno de nuestros
colaboradores para que sea proyectada al cliente, y eso se logra con éxito a través de un recurso
humano integrado y manejado en la misma dirección.
En el Anexo No.21 se encuentra un diagrama que grafica el organigrama propuesto de la
empresa.
Perfil de Cargos Clave
Gerente General
Objetivo del cargo
Planificar y dirigir todas las operaciones y actividades de la empresa; definir la estrategia anual,
objetivos a corto y mediano plazo; establecer las políticas, es el responsable del cumplimiento de
los presupuestos y de la buena marcha de la empresa; organizar y coordinar las funciones de
Recursos Humanos y las contrataciones; establecer, evaluar y analizar los sistemas de control de la
empresa; mantener e impulsar la cultura organizacional; representar a la compañía ante clientes,
usuarios y terceros.
Funciones Principales
Desarrollar y ejecutar los planes y objetivos de la compañía. Planificar y supervisar las funciones
comerciales. Planificar y supervisar las funciones operativas de mantenimiento general. Planificar y
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supervisar la ejecución de los presupuestos. Aprobar los estados financieros. Planificar y
Supervisar las actividades de control, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos e
instalaciones de la compañía.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Profesional de tercer nivel en carreras de Administración de empresas, Ing.
Comercial o carreras afines. Título de cuarto nivel opcional, se valorará con prioridad en caso
de contar con instrucción de cuarto nivel en una de las escuelas de negocios afiliadas a la
cadena del IDE Business School.
Capacitación y conocimientos adicionales: Informática (Office, Windows, etc.); Inglés.
Competencias: Proactividad. Creatividad. Autoconfianza. Integridad. Identificación con la
filosofía empresarial. Pensamiento analítico. Iniciativa. Visión de negocio. Desarrollo de
personas. Dirección de personas. Liderazgo. Preocupación por el orden y la calidad
Requisitos complementarios: Disponibilidad a tiempo completo. Predisposición a trabajar en
fines de semana
Remuneración:
USD$1.900,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
Jefe Comercial
Objetivo del cargo
Dirigir, organizar y controlar la comercialización, promoción y generación de nuevos negocios y/o
eventos, incentivar el crecimiento sostenido y sinérgico de SSC y sus concesionarios.
Funciones Principales
Encargado de promover la marca en el mercado. En caso de requerirlo conseguir nuevos
inquilinos que ocupen el centro comercial. Actuar como relacionista público, es decir, ser el
contacto con los medios, proveedores y/o clientes de SSC. Estudiar el mercado y presentar nuevas
oportunidades de negocio a la Gerencia General. Gestión comercial en la organización de
eventos, carreras y competencias que contribuyan al desarrollo de mercado y satisfagan la
demanda de los clientes. Control de la atención al usuario. Gestión de las funciones de servicio al
cliente (Post venta – Concesionario)
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Instrucción de segundo o tercer nivel en Marketing, Relaciones Públicas,
Ventas, Administración o afines. Experiencia previa en el área comercial de mínimo 2 años.
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Capacitación y/o conocimientos: Conocimiento de manejo con medios y relaciones públicas,
conocimientos de Marketing y Mercadeo, coordinación de eventos. Inglés.
Competencias: Integridad. Orientación al logro y resultados. Gestión de personas. Iniciativa. Visión
de negocio. Impacto e influencia. Relaciones interpersonales. Autoconfianza.
Requisitos complementarios: Disponibilidad para trabajar fin de semana y horarios extendidos.
Remuneración:
USD$1.500,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
Jefe Financiero
Objetivo del cargo
Maximizar el valor de la empresa a través del rendimiento de las inversiones. Alinear estrategias,
procesos, tecnologías y personas hacia la generación de valor. Vigilar y proponer medidas de
crecimiento y expansión.
Funciones Principales
Planificación del flujo de caja. Mantener niveles de inversión. Definir políticas para el manejo del
capital de trabajo. Preparar y analizar Estados Financieros. Planeación y control de Estados
Financieros y Presupuestos. Mantener adecuada estructura del Balance. Evaluación de nuevos
proyectos o inversiones. Valorar la empresa y sus unidades de negocio. Elaboración y
presentación de información financiera requerida por entidades estatales. Llevar a cabo las
cobranzas. Evaluar y autorizar solicitudes de compra y egresos.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Sólidos conocimientos financieros, estudios universitarios de tercer nivel en
Finanzas, Contabilidad, Auditoría o carreras afines. Experiencia de 5 años como Jefe o Gerente
Financiero.
Capacitación y/o conocimientos: Manejo de Excel a nivel avanzado.
Competencias: Honestidad. Capacidad analítica. Habilidad investigativa. Ética. Responsabilidad.
Requisitos complementarios: Habilidad numérica.
Remuneración:
USD$1.500,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
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Jefe de Compras
Objetivo del cargo
Programar, coordinar, ejecutar y controlar la adquisición de materiales, insumos y suministros que
requiera el centro para su funcionamiento y para asegurar la mejor atención al usuario posible.
Asegurarse de que las adquisiciones se realicen oportunamente, en las cantidades y calidades
adecuadas y al precio más conveniente para la empresa.
Funciones Principales
Adquisición, almacenamiento de los inventarios de insumos y generación de presupuestos.
Control de niveles de inventario. Control de las áreas de bodega. Selección de proveedores.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Profesional de segundo o tercer nivel en carreras de Administración de
empresas, Ing. Industrial o carreras afines. Experiencia de 2 años en áreas de compras y
adquisiciones.
Capacitación y conocimientos adicionales: Informática (Office, Windows, etc.);
Competencias: Organización. Capacidad de análisis. Facilidad y precisión de expresión oral y
escrita. Innovación. Habilidad numérica. Negociación.
Remuneración:
USD$900,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
Jefe de Seguridad de Personas y Bienes
Objetivo del cargo
Garantizar el correcto funcionamiento de las instalaciones y maquinarias del centro a través de su
permanente monitoreo, reparación o reemplazo. Administrar las relaciones con los proveedores
de seguridad y limpieza a través de la supervisión de las actividades cotidianas que realicen las
mismas.
Funciones Principales
Coordinar las reparaciones y operaciones de mantenimiento de las instalaciones del Centro.
Elaborar y ejecutar el Plan Anual de mantenimiento. Asesorar al jefe de compras en la adquisición
de productos e insumos relacionados con su área. Evaluar el desempeño y cumplimiento de las
empresas proveedoras de los servicios de seguridad y limpieza. Velar por la aplicación de la
política de atención al cliente que compete a su sector. Efectuar los monitoreos que sean
necesarios para la supervisión efectiva de las tareas encomendadas a terceros.
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Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Profesional de segundo o tercer nivel en carreras de Administración de
empresas, Ing. Industrial o carreras afines. Experiencia de 2 años en áreas de mantenimiento.
Capacitación y conocimientos adicionales: Informática (Office, Windows, etc.).
Competencias: Gestión de Personas. Gestión de procesos. Manejo y mantenimiento de
equipos. Resolución de problemas. Proactividad. Creatividad. Integridad.
Remuneración:
USD$900,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
Auxiliar Administrativo
Objetivo del cargo
Ser el soporte de los jefes de área y Gerente General en el cumplimiento de sus tareas diarias.
Funciones Principales
Manejar la agenda de los jefes y administrador. Coordinar asuntos operativos como pagos a
proveedores, cobranzas, bancos etc. Controlar el orden y archivo de carpetas y documentos.
Administración de correspondencia.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Instrucción de segundo nivel en Administración, Contabilidad o afines.
Experiencia previa de mínimo 6 meses en áreas de control como Caja, Contabilidad, Cartera o
relacionados.
Capacitación y/o conocimientos: Conocimiento en asuntos operativos en general.
Competencias: Orientación al logro y resultados. Iniciativa. Integridad.
Requisitos complementarios: Disponibilidad para trabajar fin de semana y horarios extendidos.
Remuneración:
USD$400,00 fijos mensuales.
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Recepcionista
Objetivo del cargo
Ser la imagen de SSC ante el Usuario. Atención cálida y cordial a los usuarios. Ofrecer a todas las
personas que transiten por el centro una estadía agradable que garantice su permanencia.
Funciones Principales
Atención al usuario. Asesoría al usuario y direccionamiento. Seguimiento del historial del usuario.
Manejo de bases de datos.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Instrucción de segundo nivel. Experiencia previa de mínimo 6 meses en áreas
ventas o atención al cliente, de preferencia en la misma rama de negocio.
Capacitación y/o conocimientos: Atención al cliente. Conocimientos básicos de nutrición.
Conocimientos básicos de deportologia. Búsqueda de información relacionada.
Competencias: Orientación al servicio. Impacto e influencia. Relaciones interpersonales. Búsqueda
de información.
Requisitos complementarios: Disponibilidad para trabajar fin de semana y horarios extendidos.
Remuneración:
USD$400,00 fijos mensuales.
Coach
Objetivo del cargo
Ayudar a los usuarios a desarrollar consistencia y fortaleza mental, hábitos de pensamientos
efectivos y eficientes que sirvan para lograr objetivos en el deporte y en la vida. Guiar al usuario
para encontrar un equilibrio físico, mental y emocional que conecte con lo mejor de la persona
para obtener un mayor crecimiento personal y deportivo. Identificar emociones, mejorar actitudes
y estados de ánimo. Incrementar niveles de conciencia y responsabilidad para liberar el potencial
individual y de equipo.
Funciones Principales
Elaboración y ejecución de plan de entrenamiento físico y nutricional. Valoración nutricional.
Motivar, educar y desarrollar un programa de ejercicio seguro y efectivo. Realizar un seguimiento
constante del cumplimiento del plan de acuerdo al estado de salud, capacidad, necesidades y
metas del cliente. Ayudar a cambiar hábitos de vida del cliente
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Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Instrucción de tercer nivel en Educación Física y áreas relacionadas.
Experiencia previa en coaching y entrenamiento personal.
Capacitación y/o conocimientos: Vocación por el deporte. Respetar la salud de los individuos a
quienes entrena, por encima de los objetivos del entrenamiento. Conocimientos sobre los
diferentes sistemas del cuerpo humano, entrenamiento físico, métodos de valoración, nutrición,
etc. Formación específica en caso de desempeñar alguna actividad o servicio particular (salud
articular, espalda, Pilates, TRX, otras.).
Competencias: Orientación al logro. Orientación al servicio. Impacto e influencia. Relaciones
interpersonales.
Requisitos complementarios: Conocimientos de coaching. Liderazgo. Capacidad de motivar.
Remuneración:
USD$500,00 fijos mensuales, bono anual por resultados.
Safari
Objetivo del cargo
Mantener el orden de las actividades diarias del centro a través de la vigilancia y el reporte
constante. Garantizar una efectiva satisfacción del usuario. Soporte para los concesionarios.
Funciones Principales
Realizar rondas de vigilancia permanentes para constatar la normalidad de las actividades del
centro. Reportar a sus superiores las novedades en caso de que ocurrieran. Atender gentilmente
al usuario y proporcionarle una guía adecuada. Colaborar como representante de la
administración ante los concesionarios. Otras asignadas por los jefes de las áreas de compras y de
seguridad de personas y bienes. Colaborar con la gestión y tareas del personal asignado por las
empresas proveedoras de los servicios de seguridad y limpieza.
Requisitos del puesto
Instrucción Formal: Instrucción de segundo nivel. Experiencia previa de mínimo 6 meses en áreas
de atención al cliente o mantenimiento, de preferencia en la misma rama de negocio.
Capacitación y/o conocimientos: Atención al cliente. Conocimientos básicos de nutrición.
Conocimientos básicos de deportologia.
Competencias: Orientación al servicio. Impacto e influencia. Relaciones interpersonales.
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Requisitos complementarios: Disponibilidad para trabajar fin de semana y horarios extendidos.
Remuneración:
USD$400,00 fijos mensuales.
En el Anexo No. 22 se encuentra el mapa de procesos en la administración del Talento Humano.
Plan de Operaciones
Etapa Pre Operativa
Cronología
Primera ronda de inversiones, suscripción de convenios pre constitutivos, recaudación de
capital inicial aportado por los accionistas fundadores.
Elaboración de diseño arquitectónico, planos y estudios de ingeniería.
Elaboración y aprobación de presupuesto de construcción.
Diseño, aprobación y elaboración de materiales publicitarios, artes y demás instrumentos
requeridos para la gestión comercial.
Constitución de la compañía y cumplimentación de trámites legales, obtención del Registro
Único de Contribuyentes (RUC), suscripción e inscripción de acciones.
Inicia gestión comercial. Prospección, propuesta, negociación y suscripción de contratos de
concesión de locales anclas.
Obtención de préstamo bancario y suscripción de las correspondientes garantías. Adquisición
del lote de terreno y suscripción de la escritura pública con la correspondiente inscripción en
el Registro de la Propiedad.
Gestión Comercial. Prospección, propuesta y negociación con concesionarios de locales
deportivos y comerciales. Acuerdos con auspiciantes. Alianzas estratégicas.
Inicio de la construcción. Puesta de primera piedra. Evento publicitado en medios. Bendición
del proyecto a cargo del Padre Carlos Ayala.
Inicia campaña de comunicación. Vallas en la construcción. Publirreportajes. Mailing. Afiches
en locales actuales de los concesionarios con los que se vaya suscribiendo los contratos.
Etapa final de construcción. Tres meses previos a concluir la obra e inaugurar se incrementará
la gestión de publicidad.
Instalación y adecuación de los concesionarios en los locales previo a la inauguración del
centro.
Inauguración Oficial. Evento realizado en SSC, cubierto por medios locales y nacionales.
Publirreportajes en medios impresos, TV y redes sociales. Presencia de referentes deportivos
en el evento. Concluye etapa pre operativa.
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Personal
En esta etapa, se contará principalmente con la labor y gestión de los accionistas, paralelamente
se trabajará en la selección del Gerente General y Comercial de acuerdo al perfil detallado
anteriormente.
Una vez que sean incorporados al equipo de trabajo, ellos se encargarán de la promoción y
ventas (concesiones) de los locales de SSC, mientras que los accionistas se enfocarán en el
desarrollo de la estrategia para el día a día y el cumplimiento de la misma para cumplir con los
objetivos planificados.
En esta etapa se desarrollarán muy fuertemente las actividades comerciales, visitas a empresas e
individuos influentes, para así generar publicidad boca a boca y dar a conocer los beneficios y
atributos que ofrece SSC tanto a su clientela final como a los concesionarios.
La efectividad de la gestión realizada en esta etapa se medirá con el número de contratos de
concesión firmados.
Etapa operativa
Reglamento General:
Los locales comerciales concesionados serán destinados exclusivamente a la comercialización
de bienes y servicios relacionados con la actividad principal de la concesionaria, alineados a la
misión, visión y valores de Samborondon Sport Center.
No se podrá comercializar ninguna clase adicional de bienes y servicios a los estipulados en el
contrato de concesión sin la previa autorización de SSC.
La concesión incluye el derecho a usar durante su vigencia y para la finalidad señalada en el
contrato la marca registrada en el mismo, SSC se reserva el derecho de uso de esta marca para
las promociones, activaciones y demás actividades publicitarias sin que esto implique ningún
pago adicional al concesionario por uso de marca
La concesionaria se compromete a mantener el inmueble en perfecto estado y a devolverlo
cuando termine la concesión, en las mismas condiciones en que lo recibió, salvo deterioro por
el uso normal del local concesionado
Cualquier modificación al local concesionado debe contar con la autorización previa de la
directiva de SSC
Previa inauguración del local comercial en concesionario deberá presentar los planos y
proyectos de decoración y vitrinas dentro del plazo de 30 días a partir de la firma del contrato
El contrato de concesión tendrá un plazo de duración de 5 a 15 años según sea el caso
Los contratos de concesión no serán bajo ningún concepto transferibles a terceros
Al momento de la firma del contrato de concesión, este deberá cancelar el VIC (valor inicial de
concesión) este valor será estipulado de acuerdo al metraje del local concesionado
La concesionaria se compromete a pagar por concepto de valor mensual de concesión (VMC)
la cantidad estipulada los primeros 5 días de cada mes
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La concesionaria se compromete a cancelar oportunamente el canon de alícuota a ser
estipulado por la directiva de SSC y gastos extraordinarios que surjan previa notificación y
acuerdo conjunto.
La concesionaria debe abrir sus puertas al público y utilizar el local cuando SSC así lo designe
previo acuerdo con todos los concesionados
Los horarios de apertura y cierre de SSC será de lunes a viernes de 6:00 a 24:00, los sábados de
7:00 a 18:00 y los domingos de 11:00 a 18:00
Es obligación del concesionario mantener el local abierto al público en los mismos horarios
que el centro.
Cualquier actividad que se realice fuera de los horarios establecidos será notificada a los
concesionarios.
Samborondon Sport Center no se responsabiliza por hurtos, daños, o cualquier daño que los
concesionarios puedan sufrir durante el periodo de concesión
Si los directivos de SSC considerasen que algún empleado de cualquier local concesionado no
estuviese alineado a los valores de SSC, los directivos presentarán un requerimiento de
desvinculación de la persona.
Indicadores de Control
Para poder mantener un correcto de control de que todas las actividades relacionadas con el
correcto funcionamiento tanto operativo, comercial, humano y financiero se estén cumpliendo, se
establecerá ciertos indicadores de control los cuales serán evaluados periódicamente.
FINANCIEROS
ROA= BAIT / AN
(Anual)
ROE= BN / E
(Anual)
Margen Utilidad Neta= BN / VENTAS
(Mensual)
Coeficiente Endeudamiento= Deuda Total con Terceros / Activos Totales
(Anual)
OPERATIVOS
% Alquiler Cancha Futbol= Total Horas alquiladas/Total Horas disponibles
(Semestral)
Uso pared Escalar = Cantidad Total personas/Total Horas
(Semestral)
Flujo Diario de Clientes= Cantidad Total Clientes/Días hábiles
(Semestral)
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% Gastos Mantenimiento= Gasto Mantenimiento/Gastos generales Totales
(Anual)
Cantidad Mantenimiento Mensual= Total Mantenimientos/ 12 meses
(Anual)
MERCADEO
% Mts2 Concesión=(Mts2 Concesionados/Total Mts2 Ofrecidos)
(Semestral)
% Rotación Locales= # Locales des-adheridos/# Locales Vigentes
(Anual)
Incremento Auspiciantes= Total Auspiciantes Mes Actual/Total Auspiciantes Mes Anterior
(Mensual)
RRHH, DESARROLLO Y CAPACITACIONES
% Aceptación Seminarios= Total Asistentes/Total puestos disponibles
(Por Seminario)
% Aceptación Competencias=Total Competidores/Total puestos disponibles
(Por Competencia)
% Rotación Personal= # Total excolaboradores/ # Total colaboradores
(Anual
Plan Financiero
Supuestos Generales
Para poder medir el proyecto desde una perspectiva financiera y constatar su viabilidad, se ha comenzado
analizando el monto requerido en calidad de inversión. Como se mencionó anteriormente, el monto
recaudado de inversión inicial se destinaría principalmente para la adquisición del terreno y construcción
de las instalaciones del Centro Deportivo. A continuación los costos proyectados que configuran el
despliegue de la inversión inicial:
Lote de terreno de una dimensión aproximada de 11.066 metros cuadrados, ubicado dentro del área de
influencia en la Vía a Samborondón, a un costo de USD$120,00 por cada metro cuadrado, resultando un
valor total de USD$$1’392.807,00. A esta cifra se le añade el costo de rellenar y urbanizar todo el terreno,
dándonos un valor aproximado de USD$301.775,00. El costo total del terreno rellenado y urbanizado
ascendería a USD$1’694.582,00.
Por concepto de estudios de ingeniería, diseño arquitectónico y permisos de construcción existiría un
costo aproximado de USD$$25.000,00.
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La obra civil de construcción de las instalaciones del Centro, incluyendo locales destinados a concesión,
canchas, pista atlética, pared de escalar, oficinas administrativas, auditorio, vestidores, áreas verdes,
parqueos, y todo el proyecto de ingeniería que este negocio implica tendría un costo aproximado de
USD$1’662.665,00.
Adecuación de las oficinas administrativas con mobiliario y equipos, teniendo esto un costo aproximado
de USD$19.000,00.
Ejecución del plan de comunicación en etapa pre operativa, con una inversión aproximada de
USD$94.200,00. En cuanto a salarios en etapa pre-operativa el costo asciende a USD$22.800,00.
Por consiguiente el total de la inversión inicial seria de USD$3’521.247,00. El objetivo es recaudar el 60%
del monto inicial de inversión (USD$2’112.748,00) de los accionistas e inversionistas y la diferencia del 40%
(USD$1’408.499,00) mediante un préstamo bancario con una de las instituciones financieras de nuestro
país, deuda que tendrá un 10% de interés anual y se obtendrá a un plazo de 5 años, con pagos de capital e
intereses mensuales.
La descripción detallada de esta información se encuentra en el Anexo No. 23.
Análisis de Escenarios
En el apartado donde se mencionan los generadores de ingresos se explicó cuáles serían cada una de las
fuentes de ingresos que la compañía tendría. Se mencionaba que estos se generarán por la concesión de
los locales y un pago mensual por metro cuadrado, así mismo de alícuotas mensuales, se tendrán también
ingresos por el alquiler de la cancha de fútbol, por el uso de la pared de escalar, por auspicios y finalmente
por la organización mensual de seminarios, conferencias y eventos deportivos.
La principal fuente de ingresos es sin duda la que se genera por la concesión de los locales comerciales, ya
que esto representaría alrededor del 70% de los ingresos totales. Por esta razón, la ocupación de los
locales, o dicho de otra manera, el porcentaje de metros cuadrados concesionados, es la principal variable
que establecerá si el proyecto tendrá o no el éxito deseado.
Se han planteado tres tipos de escenarios en donde varían los ingresos provenientes de la concesión de
los locales, utilizando en cada escenario un porcentaje de ocupación distinto y a su vez variando el precio
cobrado por metro cuadrado a los concesionarios. Con estos escenarios se podrá observar cuales serían las
consecuencias financieras que tendría que afrontar la empresa.
Escenario 1: Esperado
Este primer escenario es el que se espera que ocurra según lo que puede pronosticarse con el análisis
realizado en este proyecto. Teniendo en cuenta el probable éxito comercial que puede tener
Samborondón Sport Center debido a toda la investigación realizada tanto con nuestros clientes como con
los consumidores finales, con la debida gestión publicitaria y la oferta de producto que se pondrá a
disposición de los clientes, se espera tener el primer año un 60% de ocupación de los 3.245 metros
cuadrados que se ofrecen para las diversas academias y tiendas; para el segundo año se espera subir a un
70% de ocupación; mientras que en el tercer año esta ocupación debería estar en el 80%; en el cuarto año
en el 90%; alcanzado ya en el quinto año un 100% de ocupación, la cual se deberá mantener a lo largo del
tiempo.
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El precio del metro cuadrado que se cobrará a los concesionarios seria en este escenario de USD$25,00, el
cual se mantiene al mismo nivel que el precio que cobran otros centros comerciales.
En este escenario se obtendría un préstamo bancario a 5 años plazo, con pago de capital e interés
mensuales.
En cuanto a los dividendos, se empezará a pagar dividendos a los accionistas a partir del tercer año de
vida del proyecto a razón del 20% de los beneficios. A partir del cuarto año en adelante se les pagara
dividendos por el 50% de los beneficios netos.
Los Estados de Resultados, Flujos de Tesorería, Balances Generales y Free Cash Flow se encuentran
detallados en el Anexo No. 24.
Escenario 2: Pesimista
Un segundo escenario se plantea de manera que pese a todos los esfuerzos realizados, los primeros años
no se consiga la acogida suficiente, sufriendo un detrimento en el plan de ingresos. En este escenario se
esperaría contar apenas con un 50% de ocupación del total de los 3.245 metros cuadrados disponibles
para la concesión el primer año, incrementando este porcentaje en un 10% anual, para finalmente en el
sexto año cumplir con el 100% de ocupación.
Se ha planteado también que el precio de concesión sea de un 10% menor al del mercado, quedando este
en USD$22,50 por cada metro cuadrado.
En este escenario, debido al escaso flujo de dinero que tendría la empresa los primeros años, se tendría
que incrementar el plazo de pago de la deuda bancaria a 7 años, con pagos de capital e intereses
mensuales. Con esta dilación se lograría reducir el flujo de caja en contra que se produciría los 3 primeros
años, pero incrementando el pago de intereses totales.
También se ha reducido la plantilla, teniendo dos personas menos durante el primer año, para ya en el
segundo contratarlas y tener la cantidad requerida.
La inversión en publicidad durante el primer año se ha reducido al 18% de las ventas, debido justamente a
la escases de flujo de caja. Desde el segundo año en adelante el presupuesto de publicidad se estabilizaría.
Los dividendos en este escenario podrán ser repartidos a partir del tercer año a razón del 10% de los
beneficios netos; en el cuarto año se incrementaran al 20% de los beneficios; en el quinto al 30%; y a partir
del sexto año al 50% por sobre los beneficios.
Los Estados de Resultados, Flujos de Tesorería, Balances Generales y Free Cash Flow se encuentran
detallados en el Anexo No. 25.
Escenario 3: Optimista
Para este escenario estamos asumiendo que la acogida del centro sea mayor a la esperada desde el primer
año contando con un 80% de ocupación de los 3.245 metros cuadrados disponibles, en el segundo año se
llegue al 90% de ocupación, y en el tercer año se alcance el 100% de ocupación, valor que se mantendría a
lo largo del tiempo.
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El precio por metro cuadrado se vería beneficiado por el grado de innovación y las sinergias ofrecidas a los
concesionarios, logrando conseguirlo en un 10% por encima del precio promedio del mercado,
ubicándose en USD$27,50 por cada metro cuadrado.
En este escenario la deuda bancaria se mantendría a 5 años plazo, con pagos de capital e interés
mensuales.
Debido al incremento en los ingresos, el gasto publicitario también se incrementaría desde el primer año,
permitiendo una mayor capacidad de dar a conocer la marca y los servicios del Centro de manera más
intensiva.
Los pagos de dividendos se empezarían a realizar a partir del segundo año a razón del 50% por sobre los
beneficios netos.
Los Estados de Resultados, Flujos de Tesorería, Balances Generales y Free Cash Flow se encuentran
detallados en el Anexo No. 26.
Índices Financieros
A continuación se encuentran los principales índices financieros que resultan de la exploración de los tres
escenarios realizados:
Indicador Esperado Pesimista Optimista
Ventas Promedio Anual (A 10 años) $1.181.134,58 $1.042.938,14 $1.250.674,93
Utilidad Neta Acumulada $2.813.423,19 $2.076.721,99 $3.139.613,24
ROA Año 1 5% 2% 10%
ROA Año 5 23% 18% 23%
ROA Año 10 34% 30% 34%
ROE Año 1 1% -3% 5%
ROE Año 5 12% 10% 12%
ROE Año 10 10% 9% 9%
D/A (Año 1) 43% 37% 34%
VAN $171.624,83 $(346.970,21) $462.758,65
TIR 15,47% 12,93% 16,93%
WACC 14,64% 14,64% 14,64%
Conclusiones Financieras
Este proyecto implica una inversión notablemente alta, la cual requiere unos retornos de inversión para
sus accionistas también significativamente elevados, debido al riesgo implícito. La deuda bancaria requiere
un Kd del 10% mientras que los accionistas requerirían un Ke del 19,40%, el cual se lo ha obtenido uniendo
las tasas libre de riesgo, riesgo país y primas de mercado con un Beta desapalancado que es el requerido
en promedio por las compañías de construcción en EEUU.
En el escenario esperado se obtendrían ventas considerables y utilidades atractivas, que ayudan a obtener
un Free Cash Flow (FCF) que sin duda cubriría las expectativas de las instituciones financieras e
inversionistas que participen del proyecto. Vemos que se manejaría un Valor Actual Neto (VAN) positivo
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de USD$171.624,83 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 15,47%, siendo el Weighted Average Capital
Cost (WACC) de 14,64%.
En el escenario pesimista, debido al gran problema que se tendría en un principio por no cubrir la
ocupación en base a lo previsto y al bajo precio por metro cuadrado, las ventas y beneficios no serian los
esperados, por lo que el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto seria de USD$-346.970,21 y la Tasa Interna
de Retorno (TIR) estaría en 12,93%, siendo el proyecto de un alto riesgo y no cumpliendo con las
expectativas de sus inversionistas.
Por último, en el escenario optimista, las ventas serian desde el primer año muy buenas, lo que permitiría
generar flujos de caja altos desde un comienzo. Por ende el Free Cash Flow (FCF) de este escenario
generaría un Valor Actual Neto (VAN) de USD$462.758,65 con una Tasa Interna de Retorno (TIR) de
16,93%, cubriendo totalmente los requerimientos tanto de la banca como de los inversionistas.
Notamos que el éxito del proyecto depende de una agresiva y efectiva gestión comercial desde su inicio,
para cerrar la mayor cantidad de negociaciones posibles de concesión de los locales, ya que sin esta no
sería posible contar con los flujos necesarios para poder cubrir todas las obligaciones financieras. Por ende
es de suma importancia concentrar todos los esfuerzos en contar con la colaboración de personal
altamente capacitado en gestión comercial; en realizar un adecuado e intensivo plan de comunicación; y
en dar a conocer a Samborondón Sport Center como el mejor complejo deportivo y el primer Ecosistema
de Bienestar que existe en el Ecuador.
Conclusiones
La sociedad Guayaquileña está viviendo procesos de cambio importantes, tanto en hábitos de consumo
como en las actividades que realizan en su tiempo libre, ya no es nada raro ver a grupos de personas de
todas las edades trotando por las calles, cargando bicicletas en sus vehículos o buscando en qué carrera
participar el fin de semana, esta nueva generación de “deportistas” sedienta de adrenalina y retos está
poniendo a la ciudad en movimiento, Guayaquil se está poniendo en Forma.
Retomando la hipótesis planteada al inicio del presente documento, “probar la factibilidad financiera y de
mercado de Samborondón Sport Center”:
Una vez analizado a profundidad el proyecto en todas sus aristas, podemos concluir que dada la
información de mercado aquí presentada y mediante la implementación del plan comercial, podemos
llegar a al número de concesiones requeridas para cubrir el punto de equilibrio en un tiempo prudencial,
pero con requerimientos de inyección de capital importantes, particularmente en el escenario denominado
“pesimista” donde recién a partir del segundo año, la compañía empieza a generar flujos positivos, los
análisis financieros, el mapa de posicionamiento, análisis de las 5C´s y las encuestas realizadas corroboran
las cifras presentadas.
Es importante recalcar que si bien todos los análisis presentados muestran un panorama positivo para el
proyecto, en un nicho de mercado en expansión y por el mismo hecho de no ser un mercado maduro la
información histórica es prácticamente nula, lo que genera una mayor incertidumbre.
El factor diferencial que se ofrece a los usuarios, que hace que este proyecto sea replicable y tenga
posibilidades de expansión y crecimiento, es la constante innovación, manteniendo el Centro siempre a la
vanguardia en lo que respecta a la práctica deportiva y sus complementos. La inversión en investigación y
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desarrollo, la capacitación periódica de nuestro personal administrativo y coaches tanto nacional como
internacionalmente, ofreciendo siempre un servicio personalizado y novedoso a los clientes harán que
Samborondon Sport Center se convierta en una marca nacional de prestigio y calidad reconocida.
Siempre alineados con la misión, visión y valores de SSC, se planea la realización de varios proyectos
importantes que serán claves para el desarrollo y expansión de SSC:
Organización de carreras, que atraigan a deportistas de todo el país y del extranjero a participar
impulsando de esta manera no solo la práctica deportiva sino también el turismo deportivo, muy
conocido internacionalmente pero poco desarrollado en nuestro país.
Desarrollo de un programa corporativo donde tenemos la certeza que la práctica deportiva y el buen
estado físico está íntimamente relacionado con el mejor rendimiento laboral de los recursos humanos
de la empresa. “manejar el estrés, integración, disminución del ausentismo, team building, lealtad entre
muchos otros objetivos que el deporte ayuda a alcanzar. Es por eso que, en la dinámica actual, con un
mercado en continuo proceso de cambio, el buen desempeño del recurso humano sólo puede ser
sostenido con un programa que se base tanto en el desarrollo físico como en el intelectual.
Finalmente a largo plazo se proyecta el desarrollo de un centro de investigaciones de medicina
deportiva y Cineantropometría.
El modelo, a pesar de requerir de una importante inyección de flujos al inicio y necesitar coalisionar
varias empresas colaboradoras, es absolutamente replicable en países vecinos de América Latina y del
mundo, ya que la tendencia de Wellness se evidencia cada vez más intensivamente en todos los
rincones del planeta.
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Anexos
Anexo No. 01
Gráfico de las Fuerzas de Porter
Competidores
potenciales
Clientes
Rivalidad entre
competidores
Proveedores
Sustitutos
Anexo No. 02
Determinación del tamaño potencial del Mercado
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Anexo No. 03
Resultados de las Encuestas
Encuesta No. 01
Fecha de lanzamiento: 26 de marzo de 2012.
Audiencia: General
Medio: Electrónico (www.e-encuestas.com).
Canal: Redes Sociales (Facebook, Twitter), Correos Electrónicos.
Total de encuestas recaudadas: 171 respuestas.
Contenido de la Encuesta:
1.- ¿Vive Ud. En Samborondón?
Sí
No
2.- ¿Trabaja/estudia o asiste
frecuentemente a esta zona?
Sí
No
3.-¿Su edad se encuentra en los
siguientes rangos?:
15 a 20
21 a 30
31 a 45
Más de 46
4.- ¿Practica deportes?
Tres o más veces a la semana
Dos veces a la semana
Una vez a la semana
Menos de una vez a la semana
Nunca
5.- ¿Qué tipo de deportes
practica?;
Gimnasio
Futbol
Crossfit
Artes Marciales
Pilates - Yoga - Pole Dance
Trotar – Caminar
Danza - Baile
6.- ¿Que tan importante es para
Usted que el lugar donde
practique el deporte quede cerca
de donde vive/trabaja y/o
estudia?;
Muy Importante
Importante
No tiene relevancia
7.- ¿Cuánto está dispuesto a pagar
mensualmente por la práctica de
una actividad deportiva?
$30 - $50
$50 - $80
$80 - $120
$120 en adelante
8.- ¿Estaría dispuesto a inscribirse
en más de una actividad deportiva
si estas estuvieran en el mismo
complejo?;
Sí
No
9.- ¿Le interesaría que en un
mismo complejo encuentre
academias deportivas, tiendas
deportivas, centros nutricionales y
otros comercios relacionados al
deporte?
Si
No
10.- ¿Le representa esto un valor
agregado o le es indiferente?
Sí, me representa un valor agregado
No, me es indiferente
11.- ¿Asistiría Ud. A este tipo de
complejos?
Sí
No
12.- ¿Tiene Ud. Hijos?
Sí
No
13.- ¿Que tan importante es para
Usted que sus hijos practiquen
deportes en el mismo centro
deportivo que usted?
Irrelevante
Importante
Muy Importante
14.- Por favor ayúdenos con sus
recomendaciones y sugerencias
para un complejo
deportivo/centro de bienestar
físico en Samborondón, en donde
estén varias academias deportivas,
tiendas y otros servicios
relacionados.
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Resultados de la Encuesta No. 01
¿Vive Usted en
Samborondon?
¿Trabaja, estudia o
asiste
frecuentemente a
esta zona?
54,97%
45,03%
Si
No
31,58%
Si
68,42%
No
Rangos de edades
4,09%
3,51%
15 a 20
19,88%
21 a 30
31 a 45
72,51%
Más de 46
Frecuencia de
práctica de deportes
19,30%
9,36%
10,53%
18,13%
42,69%
Tres o más veces
a la semana
Dos veces a la
semana
Una vez a la
semana
Menos de una
vez a la semana
Nunca
¿Que deportes
practican?
41,25%
26,88%
48,13%
17,50%
8,75%
10,00% 9,38%
Disposición a pagar por
practicar actividades
deportivas
25%
5% 1%
$30 - $50
$50 - $80
69%
$80 - $120
$120 en
adelante
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Disposición a pagar por practicar
actividades deportivas
5% 1%
$30 - $50
Disposición a inscribirse en más de
una actividad. (En caso de
encontrarlas en el mismo lugar)
Si
No
25%
$50 - $80
8%
69%
$80 - $120
$120 en
adelante
92%
Interés en existencia de
complejo multifuncional
Si
5%
No
¿Valor Agregado?
Si, me representa un valor agregado
No, me es indiferente
20%
95%
80%
1
5,85%
¿Asistiría? No Si
94,15%
¿Tiene hijos?
Importancia de practicar deportes
en el mismo lugar que sus hijos
21%
79%
No
Si
40%
28%
32%
Irrelevante
Importante
Muy
Importante
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Nunca
Menos
de 1 vez
por
semana
1 vez
por
semana
2 veces
por
semana
3 o más
veces
por
semana
Encuesta No. 02
Fecha de lanzamiento: Desde el 04 de junio hasta el 15
de junio de 2012.
Audiencia específica: Transeúntes y Residentes de Samborondón. Participantes del Iron Runner
Medio: Físico (Presencial).
Canal: Piazza Samborondón, IDE (PFE), Iron Runner, Myriams Gym, Orgu, Toni, Entre Rios,
Gasolinera Primax Samborondón, UESS.
Total de encuestas recaudadas: 97 respuestas.
Contenido de la Encuesta:
1)
Usted…… en Samborondón… Si No
Vive? (Reside)
Trabaja
Estudia
Asiste con frecuencia?
2) Por favor, indique en que rango de edades se encuentra Usted.
Entre 15 y 19 años
Entre 20 y 25 años
Entre 26 y 35 años
Entre 36 y 45 años
Más de 45
3) Usted se considera una persona que practica deportes?
Si
No
4) Seleccione los deportes que practica y la frecuencia.
Gimnasio
Crossfit
Futbol
Jujitsu
Boxeo
Pilates
Yoga
Pole Dance
Samborondón Sport Center - Página 60 de 90

Caminar
Trotar – Correr
Bicicleta
Natación
Danza (Baile)
Otro (Especifique)…
5) Dentro de su presupuesto mensual, cuanto está dispuesto a pagar por concepto de mensualidad en UNA
academia deportiva?
$120 en adelante
Entre $80 y $120
Entre $50 y $80
Entre $30 y $50
7) ¿En el caso de que Usted pudiera encontrar en un mismo centro comercial, varias academias deportivas de
diferentes disciplinas, estaría usted dispuesto a inscribirse y asistir a más de una de ellas? (Teniendo que
pagar cada academia por separado).
Si
No
8) Si este centro comercial en donde se encontrarían varias academias deportivas le diera la opción de pagar
una mensualidad global que le permita practicar varias disciplinas a su elección….
Asistiría a este Centro Comercial?
Usted: Si No
Optaría por una mensualidad global que le permita practicar varias disciplinas?
9) Si este centro comercial estuviera ubicado en Samborondón y contara con las comodidades necesarias
(parqueo, seguridad, acceso)…..
Usted: Muy probable Probable Poco
Definitivamente asistiría?
probable
Dejaría su academia actual para practicar la misma
disciplina en este centro comercial?
10) Que recomendaciones o sugerencias podría darnos usted para la siguiente iniciativa:
“Un centro comercial en donde se encuentren academias deportivas de todo tipo de disciplinas y
además cuente con áreas e infraestructura que faciliten el entrenamiento individual (personal)”
Resultados de la Encuesta No. 02
Sexo
En Samborondón....
Asiste
90%
46%
54%
Hombres
Mujeres
Estudia
29%
Trabaja 15%
40%
Vive
Samborondón Sport Center - Página 61 de 90
0% 50% 100%

Considera que practica
deportes...
21%
Si
No
12%
34%
7%
Edades
18%
29%
15 -19
20 - 25
26 - 35
36 - 45
79%
45 - +
Baile
Bicicleta
Correr
Caminar
Futbol
Xfit
Gym
1%
Frecuencia de Practica Deportiva
2%
5%
3%
3%
3%
2%
1%
0%
1%
4%
5%
8%
7%
6%
7%
7%
7%
8%
9%
9%
12%
11%
11%
19%
20%
21%
26%
Menos
de 1 vez
x
semana
1 vez x
semana
2 veces
x
semana
3 o más
veces x
semana
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Practica Deportiva Gym Xfit Futbol Jujitsu Yoga Pole Caminar Correr Bicicleta Natación Baile Otro
3 o más veces /sem. 25 19 3 1 2 1 12 20 6 1 7 7
2 veces /sem. 11 0 9 3 2 2 8 9 3 4 2 4
1 vez /sem. 1 1 18 0 1 1 5 7 3 4 8 0
Menos de 1 vez /sem. 7 2 11 2 1 1 4 7 5 3 1 3
Nunca 53 75 56 91 91 92 68 54 80 85 79 83
Practica Deportiva % Gym Xfit Futbol Jujitsu Yoga Pole Caminar Correr Bicicleta Natación Baile Otro
3 o más veces /sem. 26% 20% 3% 1% 2% 1% 12% 21% 6% 1% 7% 7%
2 veces /sem. 11% 0% 9% 3% 2% 2% 8% 9% 3% 4% 2% 4%
1 vez /sem. 1% 1% 19% 0% 1% 1% 5% 7% 3% 4% 8% 0%
Menos de 1 vez /sem. 7% 2% 11% 2% 1% 1% 4% 7% 5% 3% 1% 3%
Nunca 55% 77% 58% 94% 94% 95% 70% 56% 82% 88% 81% 86%
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43%
Disposición a Pagar
1%
10%
120 - +
80 - 120
50 - 80
45%
30 - 50
¿Asistiría? (pagando por
separado cada disciplina)
51%
49%
si
no
Si tuviera opción a una
mensualidad global....
No
Si
Si este centro comercial estuviera
ubicado en Samborondón y contara
con las comodidades necesarias
(parqueo, seguridad, acceso)…
Mensualidad
Global
13%
87%
Dejaría su academia
actual para practicar
la misma disciplina en
este centro comercial?
31%
46%
23%
7%
Asistiría
0% 50% 100%
93%
Definitivamente
asistiría?
19%
42%
39%
0% 50%
Poco Probable Probable Muy Probable
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Anexo No. 04
Extracto de Entrevistas.
Entrevista No. 01
Entrevistado: Pedro Nuques
Empresa:T3 Sports
Actividad: Distribución y comercialización de indumentaria deportiva especializada.
¿El local de T3 es alquilado o
comprado?
El local es alquilado, anteriormente
teníamos el local en plaza triángulo sin
embargo como estrategia consideramos
conveniente cambiarnos a este local en
las Terrazas, para así estar más cerca de
nuestros clientes.
¿Cuál es el valor promedio de alquiler
mensual?
Al mes pagamos un valor fijo de
USD$950,00
¿Hay que pagar alguna alícuota?
Si, adicional al alquiler se paga
USD$175,00 de alícuota.
¿Cuántos m2 tiene el local?
Aproximadamente 4x12 metros, es un
local pequeño, pero se adapta a nuestras
necesidades
¿Cuál es la afluencia promedio diaria
de clientes?
Nos visitan 15 personas en promedio, de
las cuales 10 son compradores. Como
somos un local especializado y que nos
van conociendo poco a poco, las
personas que vienen en su mayoría
vienen en busca de algo específico, por
lo que en la mayoría de las visitas se
concretan ventas efectivas.
¿Cuáles son las horas y días pico?
A partir de las 5pm es el horario pico,
que es salida de oficina y vienen
personas de toda edad. En las mañanas
la afluencia es baja, en su mayoría vienen
señoras luego de hacer gimnasia.
¿Cuál es tu principal canal de
comunicación con los clientes?
Redes sociales como Facebook y Twitter
y boca en boca. No hacemos publicidad
masiva, consideramos que la mejor
publicidad es la experiencia de nuestra
clientela y de la variedad de productos
innovadores que ofrecemos.
¿Cuál crees que es el diferenciador que
ofrece T3?
La atención personalizada que ofrecemos
a cada cliente. Lo hacemos sentir como
un amigo. Además nuestros productos se
catalogan por ser específicos y tratamos
que sean hechos a la medida y
necesidad particular del consumidor.
Alguna sugerencia o comentario que
puedas darnos te agradecería mucho!
En lo que respecta a mi negocio, tiendas
de ropa especializada, se deben manejar
precios americanos, ya que el target al
que apuntamos tiene la posibilidad de
viajar o pedir las cosas que le gusten.
Que mejor q tenerlas aquí!
Entrevista No. 02
Entrevistado: Juan Miguel Iturralde
Empresa:Aliance Jujitsu Samborondón
Actividad: Academia de Jujitsu Brasilero
Descrición del su negocio.
El jiujitsu brasilero es un arte marcial, que
se origina a partir las técnicas del jiujitsu
japonés, combinadas con judo japonés.
El creador original de este jiu-jitsu es
Mitsuyo Maeda maestro de jiu-jitsu y
amigo de Jigoro Kano, fundador del judo.
Fue conocido en sus inicios como Gracie
Jiu-Jitsu (debido a que el Jiujitsu fue
difundido y hecho famoso en Brasil por
los brasileños Helio Gracie y Carlos
Gracie, que fueron alumnos del japonés
Mitsuyo Maeda, maestro de jiu-jitsu) y se
especializa en la lucha en el suelo y sin
golpes (en su faceta deportiva).
Alliance es una franquicia Brasilera que
se ha expandido alrededor del mundo
mediante el esquema de
comercialización tipo pirámide, mi
academia está bajo, Fernando "Soluco",
quien a su vez está bajo Fabio Gurgel en
Brasil. Aquí se practica el Jiujitsu
deportivo, no como defensa personal.
Alliance tiene en Ecuador entre 12 y 15
academias, todas son operadas por
franquiciados quienes están bajo la
supervisión de Soluco.
¿Cuáles son los horarios de atención?
¿Existe diferencia de edades de
acuerdo a los horarios?
La academia está abierta de 06h00 a
22h00. Las horas pico son de 06h00 a
08h00 de la mañana donde asisten
alumnos mayores de 26 a 46 años;de
16h00 a 17h00 la mayoría son niños y de
18h00 en adelante adultos y juveniles.
Los días pico son martes, miércoles y
jueves La mayoría de los alumnos son
Samborondón Sport Center - Página 64 de 90

hombres únicamente el 2% son mujeres.
En las horas bajas se dan clases privadas.
Actualmente tenemos 100 alumnos
inscritos, pero normalmente se tiene un
ausentismo promedio de un 30%.
¿El local es propio o alquilado?
El local es alquilado. Se comparte el
arriendo y construcción del local con
“Crossfit Culture”
¿Cuántos metros cuadrados tiene el
local? ¿Cuál es la medida optima?
Se puede hablar de una academia grande
cuando el “tatami” mide más de 100
metros. El de mi academia tiene 120,
tiene que ser cuadrado o rectangular, el
ideal sería un tatami de 12 X12.
El local mide 140 metros cuadrados y el
de Crossfit Culture (co-arrendatario) 180
metros cuadrados.
Por canon de alquiler se pagan
USD$2.400,00 mensuales, lo que
considero que es bajo ya que por un
local de tamaño similar en las terrazas
pagaríamos más de USD$5.000,00. Es
importante contar con un parqueo
grande ya que alrededor del 70% de los
alumnos vienen en carro
¿Qué disciplinas considera que son
complementarias y cuales son
conflictivas?
Normalmente los que practican jiujitsu
también hacen cross fit, físico culturismo
o van al gimnasio. Yo recomiendo
practicar Yoga, halterofilia, atletismo o
natación, pero no son usuales.
Conflictivas son las demás academias de
artes marciales mixtas, las que se han
puesto muy de moda últimamente y el
kick boxing, sin embargo existe una alta
fidelidad a la academia en donde el
alumno practica jujitsu, es muy raro que
un alumno de Alliance se vaya a
Predador o a The Cage, “es casi tan raro
como que un barcelonista se haga
emelecsista”, manifiesta.
¿Cuál es su estructura administrativa y
gastos de operación principales?
Contamos con un profesor de jiujitsu y
dos empleados, de tal manera que
siempre este alguien para inscripciones,
dar información, cobrar etc. Por el
tamaño de la academia y la cantidad de
alumnos solo contamos con un profesor,
si aumentamos la cantidad de inscritos
deberíamos contratar un profesor
adicional. Un profesor de tiempo
completo, 8 horas, puede entrenar de 30
a 35 alumnos por hora de clase. Tanto la
tienda de ropa deportiva como el bar son
terciarizados. Los principales gastos son
el sueldo del profesor y personal
administrativo, el pago del canon por
franquicia de Alliance, el alquiler,
servicios básicos y guardianía.
¿Qué vende principalmente la tienda?
La tienda principalmente vende kimonos
y en menor escala implementos
adicionales, el costo de un kimono puede
variar de USD$120,00 a USD$260,00 y es
necesario para la práctica del deporte.
¿Cuánto representan el bar y la tienda
de sus ingresos mensuales?
Alrededor de un 10%
¿Cuál es el valor de la mensualidad?,
¿Se paga matricula?
Efectivamente, se paga USD$25,00
dólares por matricula anual y una
mensualidad de USD$70,0.
¿Cuáles son los principales canales de
comunicación con el cliente?
Trabajamos con redes sociales y boca a
boca.
¿Cuál es el factor diferenciador de su
academia vs la competencia?
Las instalaciones y la ubicación del local,
adicionalmente ofrecemos una
instrucción más científica y
personalizada, la marca Alliance ofrece
una garantía de calidad a los alumnos.
¿Cuáles son sus objetivos a mediano y
largo plazo?
Objetivo de la academia es incrementar
el número de practicantes de jiujitsu, no
competir con las academias de jiujitsu
que ya existen sino que incrementar el
mercado del jujitsu ya que considero que
es un mercado nicho que le falta por
explotar y crecer.
Finalmente, ¿Cuáles cree que son las
ventajas y desventajas de estar en un
lugar como SSC?
Considero que existiría una gran
dispersión de academias, donde podría
existir un canibalismo de las academias
más grandes o que ofrezcan disciplinas
más populares. Como ventaja veo que
mediante la comunicación y la
organización de competencias se pueda
incrementar la práctica del deporte ya
que siempre, semanas antes de una
competencia la academia pasa llena,
cuanto más campeonatos hay mayor
afluencia y captación de gente hay.
Entrevista No. 03
Entrevistado: André Jaramillo
Empresa: MyBike
Actividad: Distribución y comercialización de bicicletas especializadas y artículos relacionados al
ciclismo. Emprendedor.
¿Cómo describirías el negocio de
MyBike? (Beneficio diferencial,
Competencia medular, etc)
MyBike es una tienda concepto
especializada en ciclismo. El rango de
productos en precios va desde
USD$399,00 hasta USD$10.000,00 de las
bicicletas en stock. Valores diferenciales
son muchos, tenemos 12 razones por las
cuales comprar MYBIKE: 1. Seguro gratis,
2. Talleres de mecánica, 3. Paseos en
bicicleta, 4. Competencias, 5. Planes de
financiamiento, 6. Atendemos de
domingo a domingo, 7. Bike fitting, 8.
Tarjeta de cliente frecuente, 9. Red de
tiendas de ciclismo más grande del país,
10. Garantía de por vida en todos los
productos, 11. Match de ofertas, 12.
Bonos por referidos. Como tienda nos
hemos fundamentado en crear valores
diferenciales, uno es seguro contra robo
gratis (todas las bicicletas de MyBike
salen con seguro contra robo para que
Samborondón Sport Center - Página 65 de 90

pedalees en paz, ese valor es muy grande
porque es la única tienda de ciclismo que
te lo da; además tenemos paseos y
competencias que es una unidad aparte
que se llama MyTravel; tenemos salidas
todos los fines de semanas; hacemos
competencias; tenemos una salas de
fitting para tomar las medidas exactas y
adecuarte a la bicicleta para evitar
dolores de rodillas, dolores de cuello y
otros problemas; tenemos planes de
financiamiento; servicio de taller.
¿Cuál es el metraje promedio de una
tienda de deportes especializada, en
un Centro Comercial?
Por lo menos 200 metros cuadrados a
diferencia de otros negocios de
bicicletas, porque nuestros negocio está
establecido por áreas: área de descanso
para la gente, área de niños, área de
bicicletas de mujer, área de ropa, área de
taller y demás.
¿Cuál es el costo mensual promedio
por metro cuadrado?
Varia, dependiendo del caso. En centros
comerciales entre USD$25,00-USD$35,00
el metro cuadrado de renta, y cuando
estamos a la calle alrededor de
USD$10,00 el metro cuadrado.
¿Cómo está formada la estructura
administrativa?
Como compañía tenemos una y como
otra tenemos otra. Como tienda:
tenemos un jefe de tienda y un
encargado del área de mantenimiento
que es el jefe de taller, y todos los
vendedores de tiempo completo están
por debajo de la estructura. Y por encima
tenemos un área comercial y un área
administrativa. El jefe comercial se
encarga de todos los negocios por
mayor, porque vendemos a otras tiendas
la marca Trek.
¿Qué valores agregados consideras
que el lugar donde esté ubicada tu
tienda tiene que ofrecerte para que
consideres establecerla ahí?
Buena ubicación es muy importante, que
esté en una zona donde se practiquen
deportes. Comodidades de acceso como
parqueo y seguridad.
¿Que otros gastos además del canon
de arrendamiento son importantes
dentro de la estructura de costos de
una tienda?
Publicidad es muy importante ya que no
compites tanto contra otras tiendas sino
que compites contra el sedentarismo, es
decir, tu publicidad va dirigida a tratar de
que la gente practique mas deporte, y
normalmente tu les dices como hacerlo.
¿Cuáles son los principales
competidores en la categoría de
MyBike?
Realmente no tenemos un competidor
claro. La mayoría de tiendas
especializadas de bicicletas solo tienen
una tienda y atienden a un nicho
geográfico. Por otro lado, se ve a KAO
como competencia pero no es realmente
competencia directa, la mejor y más
caras de sus bicicletas es de inferior
calidad de la más barata y elemental de
las nuestras.
En lo que respecta a nuestro proyecto,
¿Qué te parece la idea?
Me parece muy bueno, me parece
espectacular. Yo creo que hay un
mercado acá para este proyecto, y ese
mercado está creciendo, y creo que
seguirá creciendo por los próximos años.
¿Consideras que hay un mercado
potencial insatisfecho?
Si. Mas que insatisfecho por el lado del
cliente, un mercado insatisfecho por el
lado de los comercios. Como empresa,
no hay un lugar donde puedas decir
“esta nuestro público objetivo
concentrado”, nos toca estar en centros
comerciales, en la calle, etc.
¿Qué deportes crees que están en boga
y cuales crees que podrían ser
potenciales?
Running, Biking, Triatlon, Crossfit.
¿Hipotéticamente
hablando,
invertirías en este negocio?
Si, por supuesto. Creo que tiene
muchísimo potencial y la tendencia es
irrefutable.
Recomendaciones generales que
puedas ayudarnos.
La imagen es todo. Mas importante que
un buen análisis financiero o que un
buen plan comercial, concéntrense en
crear una imagen que se gane el corazón
de los clientes y mantengan el espíritu de
vencerse a ustedes mismos mediante la
practica de su deporte favorito.
Entrevista No. 04
Entrevistado: Ricardo Orrantia
Empresa: Tecnobis – Dirección Informática del Centro Comercial Mall del Sol
Actividad: Administración y Gestión de Centros Comerciales y Proyectos Inmobiliarios.
Definición del modelo de negocio de
un centro comercial.
Un centro comercial es un espacio físico
en el cual no se alquilan los locales sino
que se los concesionan. El secreto es
concesionar. Con el alquiler le estas
entregando mucho poder al arrendatario
y le permites hacer lo que quiera en el
local, con la concesión puedes tener más
control ya que puedes controlar la
variedad de productos que se venden en
los locales, en que zonas se pueden
vender, y eso lo pones en un contrato (lo
que se denomina el mix del centro
comercial). También es más fácil sacar a
un concesionario que a un arrendatario.
El Mall del Sol tiene 1.5 millones de
persona al mes. Este es el record en el
Ecuador. Este número es la cantidad de
personas que caminan diariamente
adentro del mall. El negocio del mal es
tratar de que vengas al mall y que te
sientas a gusto y vuelvas a venir.
Principales fuentes de ingresos y de
costos.
VIC (Valor Inicial de Concesión), se lo
conoce como derecho de llave, es el
valor inicial que te garantiza el mix que
tu quieres vender. Es un costo más o
menos fuerte, que normalmente se lo
difiere a varios meses (12-24). Es como
una especie de pago de entrada.
VMC (Valor Mensual de Concesión),
normalmente de 4 a 5 años, comprende
Samborondón Sport Center - Página 66 de 90

la concesión en si (mensualidad) y el
local del cual se hacen cargo ellos de
todo lo que es servicios básicos. Tú les
puedes administrar el acceso del servicio,
pero ellos son responsables del pago de
los mismos, de tener la línea al día, a su
nombre, etc. Los servicios básicos se
suministran parecido a como los
suministra una urbanización cerrada. Hay
un cambio en lo que son las islas. La isla
te factura diferente, ya que no tienes
servicios básicos.
El otro tipo de local que existen son las
anclas, ellos tienen un contrato
totalmente diferente a los demás. Las
anclas te ayudan a financiar el mall. Tú
les dices: “dame USD$300.000,00 en este
momento y te doy un contrato de 50
años’. Te paga solo 10 años por
adelantado (USD$300.000,00). Te trae la
afluencia de público requerida para
justificar su presencia. Hay tres tipo de
anclas que tienes que tener:
entretenimiento (Cine), comida (Patio de
comidas) y compras (Supermaxi).
También hay sub-anclas (Marathon es
sub-ancla). Esto se postula en todo mall
normal. Parte del secreto de las anclas es
saberlas ubicar, no te sirve tenerlas todas
juntas ni demasiado dispersas, en esto el
arquitecto es muy importante.
En un mall debes tener suficiente dinero
para perdonar cuotas al comienzo.
Cuando arrancas tienes mucha afluencia,
pero a los pocos meses deja de ir la
gente y tienes que adaptarte para
aguantar.
Mantenimiento es el costo más
importante. En los malles tú tienes ciclos,
entonces tú tienes que ver que tanto
estas invirtiendo en productos para tu
mall, en la medida en que tú hagas una
mayor inversión inicial en las
instalaciones vas a invertir menos en
mantenimiento de lo que instales.
Depende de la inversión inicial el saber
cuánto te vas a demorar en recuperar esa
inversión. El costo más importante
después del quinto año es el
mantenimiento. Absolutamente todo se
rompe, se daña, se mancha, etc. Los
ascensores también son muy importantes
(Los Mitsubishi son los únicos que no se
dañan y además tienen presencia local y
el mantenimiento lo consigues muy
rápido). Las puertas de entrada y salida
también son básicas. Lo que más se va a
dañar más se debe invertir inicialmente.
El piso también es importantísimo,
mientras mejor piso pongas, menos vas a
gastar después. Los primeros cinco años
sigue la gente novelera, la segunda etapa
es del quinto al décimo año, esta es la
madurez del mall. Una vez que ingresas
en el décimo año comienzas en el
declive. Tu estrategia de marketing debe
estar diseñada para quince años. Debes
comprender ese estado natural de los
malles. Los primeros cinco anos debes
hacer bulla, después es mitad de bulla y
mitad de retención y al final es fidelidad.
Del décimo al décimo quinto tienes que
ver tu plan de crecimiento. Por ende,
publicidad también es un rubro muy
importante.
Estructura Administrativa.
Los gastos administrativos dependen de
lo que quieres hacer. Puede ser
muchísima gente. Mall del Sol tiene 110
computadores, 200 guardias, 100
personas de mantenimiento. Depende
del modelo de negocio. Nosotros somos
Mall.
Los Riocentros son diferentes, ellos lo
que hacen es construir un mall alrededor
de su comisariato para traerles flujo. Por
eso los gastos de administración pueden
varias según tu modelo.
Una persona muy importante es el
encargado de compras (insumos). Es
diferente a la administración de la
infraestructura, porque este es un trabajo
de tiempo completo y es el costo más
alto. Por eso, la gestión de compras suele
recaer en otra persona.
Estrategia de ubicación de locales.
Ayuda mucho tener locales flexibles, con
Gypsum por ejemplo. Eso te permite en
24 horas cambiar la configuración de los
locales. Depende de la cantidad de
anclas y de la longitud de tu mall. Es un
estudio caso a caso. En cada sección del
mall puedes poner una cantidad
necesaria de mix. Puedes dividir las áreas
por temas (entretenimiento, ropa
mujeres jóvenes, entretenimiento para
niños, ropa joven de hombres, etc).
Criterios para determinación de
locales “ancla”.
Marathon, Kao, tienen clausulas
especiales que te exigen en los contratos.
(metrajes, ventanas, exclusión de sus
competencias directas, etc) si no lo
cumples, ellos no van. Además, te exigen
que las marcas que ellos distribuyen no
puedan ser distribuidas por nadie más en
el centro comercial, y también tipos de
indumentarias. Ej: Ropa para jugar
basket, solo ellos pueden distribuirla. Ese
tipo de cláusulas te meten en el contrato.
Ellos lo pueden hacer porque son anclas
en este tipo de negocios.
Proporción de guardias o agentes de
seguridad vs. Metros cuadrados.
No hay una ordenanza que lo regule. La
seguridad es un factor importantísimo.
Lo más importante que debes tener es un
guardia feliz, incluso más importante que
alguien de limpieza. Hoy en día los
guardias son caros, porque requieren
entrenamiento especial y permiso de
armas. Debes de pagar bien porque
quieres guardias felices. El layout que se
hace de guardias tiene que ver por el
layout del edificio, por cobertura de
espacio físico.
Para solventar los guardias lo que se
suele hacer es mantener una baja
proporción de guardias y en otras áreas a
los “safaris”, que son entrenados en
servicio al cliente y son más baratos. El
guardia te cuida y el safari te ordena el
funcionamiento y atiende al público. El
mall también tiene guardias encubiertos.
Otra cosa que se ha hecho es invitar a la
policía a tener un UPC al lado del mall,
nosotros les damos de comer y ellos nos
cuidan. Eso nos baja el costo de guardias.
Presupuesto de marketing. ¿Cómo se
comparte gastos de marketing con
inquilinos?
Inicialmente era un porcentaje de los
ingresos, pero ahora debe ser un
presupuesto autogenerado. Hoy en día
las marcas se mueren por estar en Mall
del Sol. Una semana en un stand, en una
época no pico puede llegar a costar
$15.000.
Los locales no te apoyan en el marketing.
Lo que se puede intentar es tener un
sistema de información adecuada. Los
locales no te van a compartir cuanto
venden. Ellos todos los meses te van a
decir que no venden suficiente para que
les cobres menos. Para esto se
implementan los sistemas de fidelización,
como los Bingosol y Rifas Globales del
centro comercial, porque al hacer estos
programas obtienes información
estadísticas de las compras en los locales.
Samborondón Sport Center - Página 67 de 90

¿Existen estándares de metraje de
locales?
Es totalmente arbitrario. Depende del
tipo de tienda.
¿Hasta qué punto de obra terminada
es recomendable hacer entrega de los
locales a los inquilinos?
Cero. La infraestructura llega hasta las
paredes y piso. Los cables y ductos están
ahí, los puntos de luz también y el aire
acondicionado. Cada concesionario se
encarga de adecuar su local.
¿Existe alguna reglamentación interna
para regular cosas como horarios de
apertura, cierre y otros aspectos de
organización generales?
Esta dentro del contrato de concesión.
Debe de estar así siempre, porque en
ningún momento se encuentra locales
sin atención. Por eso, si tienes un modelo
de mall, tu administración debe estar
dando vuelta en todo momento para
monitorear el cumplimiento de esto.
¿Los contratos de concesión tienen
algún plazo mínimo de vigencia?
¿Cuál es el porcentaje de renovaciones
de contratos promedio y el nivel de
rotación de los mismos?
En mall del sol es bastante alto, casi el
80%. No los renovamos cuando nosotros
no queremos que estén. El mall gracias a
Dios tiene muchísima afluencia de
público y es el mayor punto de venta del
país.
¿Tiene alguna recomendación al
respecto de nuestro proyecto? ¿Qué
tan viable lo ve? ¿Retos, amenazas,
oportunidades y desafíos?
Tener clara la zona de influencia. Se
determina con un mix de criterios, pero
en general son unos 50 kilómetros
alrededor. Hay que revisar el flujo del
tráfico vehicular. La idea de Mall del Sol
es construir alrededor del mall todo lo
necesario para que encuentren todo lo
que puedan necesitar y terminen
viniendo al mall.
El problema que llega a tener un mall es
que llega un punto en el que se convierte
en estacionario. Llega un punto en el que
ya no creces, tus flujos se mantienen,
tienes que ver qué cosas nuevas vas a
hacer. El proyecto será viable en la
medida en que tengan una buena
ubicación.
Entrevista No. 05
Entrevistado: Andrés ortega
Empresa: Terrabienes
Actividad: Gestión Inmobiliaria
Factores
sociodemográficos,
población, edades del Cantón
Samborondón.
Se habla de una población de alrededor
de 15.000 familias, cada familia tiene 4.5
hijos y 2.5 carros.
Construcción, crecimiento, potencial,
zonas de mayor crecimiento.
Mi impresión es que en 5 años podrían
entrar unas 3000 familias adicionales.
Valor promedio del metro cuadrado
de terreno por zonas, población
promedio por metro cuadrado.
El metro cuadrado de terreno urbanizado
varía mucho pero está entre USD$100,00
y USD$200,00 dependiendo del tamaño y
la urbanización.
Factores económicos, tipos de interés,
poder adquisitivo, inflación, consumo
No tengo datos, pero es nivel alto con
poder adquisitivo y vocación de
consumo
Entrevista No. 06
Entrevistado: Cesar Salmon
Empresa: Anglo Automotriz
Actividad: Concesionario Chevrolet en
La Piazza Samborondón
¿Cuántos metros cuadrados tiene su
local?
El local tiene 200 metros cuadrados, es
igual que el del Flex Gym, el parqueadero
es el parqueadero del centro comercial
se comparte con todos los locales
Promedio de afluencia de personas.
Al día entran entre 5 y10 personas, pero
se venden 40 carros al mes, por lo que la
gente viene directamente a realizar la
transacción no solo a pasear. El centro
comercial abierto no es para paseo como
uno cerrado donde lo usas de diversión,
aquí se parquea y se compra nunca se
pasea. Por eso son estilo norteamericano:
llegar con el carro lo más cerca posible
del lugar. Por ejemplo, la farmacia es un
éxito pero nadie pensaría paquear en rio
centro para ir a la farmacia, solo vas si
estas por allí.
¿Qué tipo de contrato se utiliza?
Se trabaja con concesión a 15 años
donde ellos entregaron solo la estructura
y nosotros hicimos el resto. El valor es de
USD$5.000,00 mensuales, y no se vende.
Vence a los 15 años.
Estructura de ingresos y estructura
administrativa.
Nosotros tenemos ingresos por talleres
además de ventas, con un promedio de
12 autos al día casi todo servicio rápido.
En lo que respecta a estructura
administrativa, tenemos una gerente de
sucursal, un jefe de taller, cuatro
mecánicos, un recepcionista de carros,
cuatro vendedores, una telefonista,
anfitriona y uno de limpieza. Se trabaja
todo el día pero la hora pico es de 18h00
a 19h00.
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Entrevista No. 06
Entrevistado: Gina Galeano
Empresa: Concejal de Guayaquil
Actividad: Deportista Élite. Ciclista.
Creo que es una gran idea, aparte de
tener disponible todas las instalaciones
de los deportes, es que en el concepto
360 cubres todas las necesidades. Es
decir, tienes que personalizar el trabajo
para cada uno de los socios,
independiente del deporte que
practiquen. Si por ejemplo hay ciclistas,
se les hace las tablas y se les da los
ejercicios funcionales para esa actividad.
El hacer funcionales, te reduce la
inversión en equipos de pesas. Lo que
quiere cualquier deportista o cualquier
persona es ver resultados, el concepto es
manejar todos los inputs para mejorar el
resultado:
1.- Entrenador de la disciplina.
2.- Médico Deportólogo: exámenes y
seguimiento de rendimiento.
3.- Nutricionista: adecuando la dieta
dependiendo de la disciplina y el gasto
calórico del cliente.
4.- Sicólogo: dependiendo de la
disciplina para que no afecte otras
actividades (trabajo, familia).
5.- Head coach: puede ser cualquiera de
los anteriores que organice las metas con
cada uno de los clientes.
Lo principal es enfocarse en lo que el
cliente quiere, el Head Coach debe de
identificar la meta del usuario y evaluar si
es alcanzable o no en el plazo requerido.
Se le elabora un plan de trabajo. Se debe
explicar el plan de trabajo al ususario y
también el plan de alimentación. Seria
bueno si se pudiera ofrecer las comidas
en el mismo lugar. Se realizan
supervisiones semanales y quincenales
por parte del nutricionista, Head Coach,
Deportologo. No se debe ofrecer nada
de lo que no se pueda cumplir. La clave
esta en la retroalimentación y en el
seguimiento. De esta manera vendes un
servicio competo de salud, nutrición y
deporte, las cuales son tres mega
tendencias mundiales.
Entrevista No. 07
Entrevistado: Karl H. Egloff
Empresa: Deportista Profesional
Actividad: Mountain Biker. Carreras de Aventura. Escalada. Atletismo.
El proyecto suena muy interesante, más
que nada para futuras generaciones ya
que muchos de nosotros estamos en la
recta final de nuestras carreras. En Suiza
hay una mundialmente famosa, es
Macklingen. En Quito hay una clínica para
deportistas elites con muchos artefactos
y tecnología llamada Axxis Sport, son mis
auspiciantes y paso por ahí por lo menos
1 a 2 veces por semana dependiendo de
mis carreras.
En caso de que el centro fuese exclusivo
para deportistas elite, necesitas
obligadamente el apoyo de las
federaciones para subvencionarlo ya que
los deportistas de elite casi nunca van a
aportar dinero en algo así, casi todos
viven de los auspicios y no carecen de
muchos ahorros. Si es para todo público
empezando desde los más chicos y
amateurs, es ahí donde está el dinero
porque son targets que invierten mucho
dinero en mejorar.
El centro de alto rendimiento
aconsejablemente debe ser en la altura y
no en la costa para sacar beneficio de los
glóbulos rojos Sin embargo, existen
unas máscaras llamadas “Elevation” que
reducen el oxigeno y simulan el
entrenamiento en la altura, lo cual es una
buena herramienta para entrenar en la
costa.
Un centro del alto rendimiento debe
contar con toda la tecnología de
medicina deportológica, es decir, las
instalaciones deben contar con todos los
aparatos para investigación del
deportista, de lo contrario los deportistas
optan por entrenar en otros sitios y van a
donde sus doctores independientemente.
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Anexo No. 05
Bosquejo del Área de Influencia
Anexo No. 06
Ecuación y Matriz de Posicionamiento
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Anexo No. 07
Mapa de Posicionamiento
Anexo No. 08
Business Model Generation Canvas
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Anexo No. 09
El Valor S.P.I.R.I.T.
• Support (APOYO)
• Purpose (propósito-OBJETIVOS)
• Integrity (INTEGRIDAD)
• Resolution (RESOLUCIÓN)
• Inspiration (INSPIRACIÓN)
• Timing (TIEMPO)
"S.P.I.R.I.T"
El modelo SPIRIT (Gavin, 1995)
Anexo No. 10
Plan Nutricional Toni
Es importante para la empresa que
nuestro personal interno se
caracterice y sea el pionero en
mostrar buenos hábitos nutricionales
y deportivos demostrados hacia
consumidor final, con el objetivo
principal de alinear nuestros valores
corporativos con nuestra misión
empresarial: “Producir alimentos
funcionales de excelente calidad
pensando en la nutrición y salud de
las familias”
Nutrición:
Se trata de dar la posibilidad al
colaborador de inscribirse en el “plan
dieta” que se brinda de lunes a
viernes en el comedor, donde se da
la proporción adecuada de proteínas,
carbohidratos ,fibra, vitaminas y
CARTILLA PERSONAL (EMPLEADOS)
PLAN NUTRICIONAL
demás nutrientes esenciales para
cumplir con las actividades diarias de
manera saludable.
Productos Toni a disposición del
colaborador dentro del comedor
para continuar con el plan, existiendo
una nevera con tendencia “light”.
Salud:
Actividades deportivas de lunes a
jueves con el siguiente cronograma:
Lunes: Danza árabe
Martes y Jueves: Tae-Bo
Miércoles: Bailoterapia
Circuitos variados una vez al mes
como ejemplo: Ciclo paseos, handball,
fútbol, ecuavolley, rutinas
cardiovasculares.
Gimnasio abierto todos los días para
todos los colaboradores.
Inscripción en la escuela de canotaje
para quienes deseen participar
Consultorio médico
Campaña:
Un yogurt Toni al día: Se trata de
crear en la mente del consumidor la
necesidad de tomarse 1 yogurt todos
los días con el fin de cuidar la salud,
con buen sabor y sin aburrirse ya que
varía el tipo dependiendo del día de
la semana.
Vive Saludable: Campaña dirigida a
los colaboradores para realizar
ejercicios constantemente dentro o
fuera de la Institución, y de igual
manera tratar de llegar al peso ideal
de manera saludable, donde este se
va registrando en la cartilla de cada
individuo.
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Poblacion
Anexo No. 11
Crecimiento del Sector de Samborondón
Tasas de crecimiento según el INEC en los últimos censos:
80000
60000
40000
20000
0
Cantón Samborondón
0.05
4.40%
4.08%
0.04
3.62%
0.03
2.65%
0.02
1.55%
0.01
0
1962 1974 1982 1990 2001 2010
Población Crecimiento
Cantón Samborondón
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2001 2010
Mujeres 22.789 33.502
Hombres 22.687 34.088
Anexo No. 12
Desigualdad Económica y Estratificación del Ecuador
0.6
0.55
0.5
0.45
0.4
Coeficiente de GINI
dic-06 dic-07 dic-08 dic-09 dic-10 dic-11
Nacional Urbano Rural
A
1.9%
B
11.2%
C+
22.8%
C-
49.3%
D
14.9%
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Anexo No. 13
Tasas de variación por rama de actividad económica
PRODUCTO INTERNO BRUTO POR CLASE DE ACTIVIDAD ECONOMICA
Tasas de variación
Ramas de actividad \ Años 2008 2009 2010 2011 2012 Prom.
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 5.4 1.5 -0.2 4.6 5.0 3.3
Explotación de minas y canteras 1.0 -2.4 -2.5 5.4 0.4 0.4
Industrias manufactureras (excluye refinación de petroleo) 8.1 -1.5 6.7 6.2 9.4 5.8
Suministro de electricidad y agua 20.2 -12.2 1.4 8.0 5.0 4.5
Construcción y obras públicas 13.8 5.4 6.7 14.0 5.5 9.1
Comercio al por mayor y al por menor 6.6 -2.3 6.3 6.6 6.0 4.6
Trasporte y almacenamiento 5.4 3.7 2.5 6.1 5.3 4.6
Servicios de Intermediación financiera 11.2 1.7 17.3 7.8 3.5 8.3
Otros servicios 7.1 1.7 5.4 5.5 5.4 5.0
Servicios gubernamentales 14.6 5.4 0.5 2.8 5.3 5.7
Servicio doméstico -5.5 0.5 4.7 0.5 1.0 0.2
Serv. de intermediación financiera medidos indirectamente -12.5 -3.2 -15.8 -7.4 -2.5 -8.3
Otros elementos del PIB 11.5 0.3 5.6 6.6 5.1 5.8
TOTAL PRODUCTO INTERNO BRUTO 7.2 0.4 3.6 6.5 5.3 4.6
Anexo No. 14
PIB Per Cápita.
* Fuente BCE
* Datos 2012 proyectados
VARIABLES \ AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012
Población miles de habitantes (*) 13,805 14,005 14,205 14,404 14,602
PIB per cápita 3,927 3,714 4,082 4,578 4,905
Variación -5% 10% 12% 7%
Inflación.
8.33%
Tasa Inflación anual Ecuador
5.41%
4.31%
3.33%
3.93%
2008 2009 2010 2011 2012p
Consumo.
VARIABLES \ AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012
Consumo final de hogares 2,397 2,481 2,765 2,984 3,234
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Anexo No. 15
Práctica Deportiva por Edades
Anexo No. 16
Habitantes - Practica deportiva
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
12-16 17-21 22-26 27-31 32-36 37-41 42-46 47-51 52-56 57-61 62 y más
Urbano 23.1% 17.5% 12.4% 9.1% 6.9% 6.5% 5.9% 4.5% 4.7% 2.9% 6.5%
Rural 32.8% 22.1% 12.6% 6.9% 6.4% 6.1% 5.1% 3.2% 1.9% 1.1% 1.8%
Total 25.8% 18.8% 12.5% 8.5% 6.8% 6.4% 5.7% 4.2% 3.9% 2.4% 5.2%
Diagrama de Valor de Samborondón Sport Center
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Anexo No. 17
Ubicaciones Cotizadas
Kilómetro 5 vía Samborondón
Kilómetro 6.5 vía Samborondón
Anexo No. 18
Kilómetro 7.8 vía Samborondón
Planos Preliminares de Implantación de Samborondón Sport Center
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Anexo No. 19
Renders Preliminares
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Anexo No. 20
Plan de Selección inicial de Medios
DESCRIPCION AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
INVESTIGACIÓN – EST. DE
$ 3.000 $ 3.273
10
MERCADO AGENCIA / DISEÑOS / ARTES $ 2.000 $ 6.881 $ 6.870 $ 6.881 $ 7.029 $ 7.089 $ 8.183 $ 8.211 $ 8.238 $ 8.262 $ 8.288
MATERIAL POP / PRODUCCIÓN $ 3.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.107 $ 5.151 $ 5.170 $ 5.188 $ 5.205 $ 5.220 $ 5.237
UMINASA - REVISTA SAMBO $ 5.100 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
VANIPUBLI - COSMOPOLITAN $ 17.000 9.520 $ 10.200 5.950 $ 10.200 5.950 $ 10.419 6.078 $ 10.509 6.130 $ 10.547 6.152 $ 11.583 7.174 $ 10.617 6.193 $ 10.649 6.212 $ 11.683 7.232
ENSA - REVISTA HOGAR $ 7.168 $ 5.376 $ 2.688 $ 2.688 $ 2.746 $ 2.769 $ 2.779 $ 2.789 $ 2.798 $ 2.806 $ 4.193
SUSHICORP - REVISTA NOE $ 3.810 $ 3.810 $ 3.810 $ 3.892 $ 3.925 $ 3.940 $ 3.953 $ 3.966 $ 3.978 $ 3.990
EMCOVISA - REVISTA COSAS $ 5.500 $ 5.500 $ 5.500 $ 5.500 $ 5.618 $ 5.667 $ 5.687 $ 5.707 $ 5.725 $ 5.742 $ 5.760
EL UNIVERSO SECCION DEPORTES $ $ $ $ $ $ $ 9.820 $ 9.853 $ 9.885 $ 9.915 $ 9.946
NUQUES PEDRO ORG. CARRERA 15.000 $ 25.000 3.000 $ 20.000 3.000 $ 20.000 3.000 $ 20.429 3.064 $ 19.606 3.091 $ 3.102 $ 3.113 $ 3.123 $ 3.132 $ 3.142
DESARROLLO WEB SITE $ 4.500 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000
FEE AGENCIA DE PUBLICIDAD $ 7.500 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
FACEBOOK 1,000,000 DE CLICKS $ 2.500 $ 15.000 2.500 $ 15.000 2.500 $ 15.000 1.989 $ 15.322 2.032 $ 15.454 2.049 18.003 $ 0 18.065 $ 0 18.123 $ 0 18.177 $ 0 18.235 $ 0
PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES $ 5.000 $ $ $ 6.000 $ 6.129 $ 6.182 $ 6.204 $ 6.225 $ 6.245 $ 6.264 $ 6.284
VALLA PIAZZA SAMBORONDON $ 4.000 $ 12.000 4.000 $ 10.000 4.000 $ 4.000 $ 4.086 $ 4.121 $ 4.136 $ 4.150 $ 4.164 $ 4.176 $ 4.189
FEE MANEJO DE REDES SOCIALES $ 3.600 $ 3.600 $ 3.600 $ 3.600 $ 3.677 $ 3.709 $ 3.722 $ 3.735 $ 3.747 $ 3.758 $ 3.770
EMCOVISA - REVISTA VIDA ACTIVA $ 3.000 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.150 $ 7.212 $ $ $ $ $
ENSA - REVISTA ESTADIO $ 2.600 $ 5.200 $ 6.500 $ 6.500 $ 6.640 $ 6.697 $ 11.456 4.910 $ 12.843 4.927 $ 11.533 4.943 $ 13.067 4.957 $ 11.604 4.973
ENSA - REVISTA VISTAZO $ 4.560 $ 7.600 $ 7.600 $ $ $ $ 8.183 $ 8.211 $ 8.238 $ 8.262 $ 8.288
ACTIVACION EL MERCADITO $ 2.000 $ 2.000 $ 12.160 2.000 $ 12.421 2.043 $ 11.528 2.061 $ 2.068 $ 2.075 $ 2.082 $ 2.088 $ 2.095
PRESENCIA EN COMPETENCIAS $ 5.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
AUSPICIO HUAIRASINCHI GUAYAS $ 1.000 $ 10.000 1.000 $ 13.000 1.000 $ 16.627 1.000 $ 16.343 1.021 $ 16.485 1.030 $ 24.611 1.034 $ 24.634 1.038 $ 27.071 1.041 $ 26.654 1.044 $ 24.865 1.047
AUSPICIO IRONRUNNER/LODIZA $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.021 $ 1.030 $ 1.034 $ 1.038 $ 1.041 $ 1.044 $ 1.047
AUSPICIO GUAYASMAN $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.021 $ 1.030 $ 1.034 $ 1.038 $ 1.041 $ 1.044 $ 1.047
1/4 DE PA. DIARIO EL UNIVERSO $ 9.172 $
16.331
$
15.698
$
18.000
$
18.386
$
18.545
$
18.612
$
18.676
$
17.736
$
18.792
$
18.852
Anexo No. 21
Organigrama de Samborondón Sport Center
Gerente General
Auxiliar
Administrativo
Jefe Comercial
Jefe Financiero
Jefe de Compras
Jefe de Seguridad de Personas y
Bienes
Coach (3)
Recepcionista Atención al Usuario (2)
Supervisor de Mantenimiento y
Seguridad
Safari Mantenimiento
Safari Atención al Usuario (2)
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Anexo No. 22
Administración del Talento Humano
Anexo No. 23
Supuestos Financieros
Distribución de Espacio Físico del Terreno
Academias Deportivas (mts.2)
Locales P. Baja
(mts.2)
Locales P. Alta
(mts.2)
Resto del Área (mts.2)
150 100 100 Administración 100
200 100 85 Auditorio 200
200 100 50 Hall Planta Alta 150
200 50 100 Vestidores 80
180 100 100 Hall Planta Baja 300
300 100 130 Pared Escalar 120
180 130 Cancha de Futbol 300
150 Cancha Multiusos 300
150 Pista de Atletismo 1000
160 Áreas Verdes 1076
130 Circulación Peatonal 2630
Parqueos 3120
2000 680 565 9376
Total Metros Cuadrados Útiles 3245
Total Metros Cuadrados Terreno 11606
Largo (Metros Lineales) 126,49
Ancho (Metros Lineales) 91,76
Costo de Terreno (mt2)
Costo de Urbanizar (mt2)
Por metro cuadrado $ 120 $ 8 $ 18
Por 11.606 metros cuadrados $ 1.392.807 $ 92.854 $ 208.921 $ 1.694.581
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Construcción
Metros
Cuadrad
os
Costo
(mt2)
Subtotal
Costos de Inversión
Total terreno 11607 Costo Terreno $ 1.694.581
Total locales 3245 $ 350 $1.135.750 Costo Construcción $ 1.687.666
Total administración 830 $ 350 $ 290.500 Muebles y Enseres $ 12.000
Total cancha de futbol 150 $ 25 $ 3.750 Equipos de Oficina $ 7.000
Total cancha multiusos 150 $ 25 $ 3.750 Publicidad / Ventas $ 120.000
Total pista atlética 1000 $ 35 $ 35.000
Total pared de escalar 120 $ 162 $ 19.400 Total de Inversión $ 3.521.247
Total áreas peatonales 2630 $ 20 $ 52.600
Total áreas verdes 1076 $ 10 $ 10.760 Aporte de Accionistas $ 2.112.748 60%
Total parqueaderos 3120 $ 11 $ 33.696 Préstamo Bancario $ 1.408.499 40%
Subtotal $1.585.206
Cerramiento 80 $ 17.460
Alumbrado $ 30.000
Estudio y Diseño $ 15.000
Permisos $ 10.000
Otros gastos $ 30.000
Total $1.687.666
Ocupación
Número de Participantes
Año Locales Canchas Escalar Seminarios Competencias
1ero 60% 40% 30% 280 1600
2do 70% 50% 40% 347 1980
3ro 80% 60% 50% 424 2398
4to 90% 60% 60% 512 2849
5to 100% 60% 60% 615 3325
6to 100% 61% 62% 676 3525
7mo 100% 62% 64% 744 3701
8vo 100% 63% 66% 818 3849
9no 100% 64% 67% 900 3965
10mo 100% 65% 68% 990 4084
CALCULO DEL WACC
WACC = kd*(1-Tc)*D/A + ke*E/A 14,64%
Kd*(1-Tc) 0,075
kd 10%
Tc (25%) 0,25
D/A 40,00%
E/A 60,00%
Deuda $ 1.408.499
Patrimonio $ 2.112.748
rf (tasa libre de riesgo) 3,00%
rm-rf (precio del riesgo) 10,00%
Riesgo País ( ∏ ) 8,30%
Bo Construcción 0,54
Be 0,81
ke = rf + ∏ + ße*(rm-rf) 19,40%
Precios
Locales
Pared Escalar
Metros Cuadrados Disponibles 3245 Horas Disponibles al Año 2880
VMC por Metro Cuadrado $25,00 Escalar $3,00
Alícuota por Metro Cuadrado $2,00 Demanda Personas por Hora $5,00
VIC por Metro Cuadrado $62,50
Seminarios
Canchas Precio Unitario $25,00
Horas Disponibles al Año 2880
Precio Alquiler por Hora $30,00 Competencias
Precio Unitario $25,00
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Anexo No. 24
Estados Financieros – Escenario Esperado
ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
VMC $ 584.100 $ 681.450 $ 778.800 $ 876.150 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500
VIC $ 20.281 $ 20.281 $ 20.281 $ 20.281 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Alícuotas $ 46.728 $ 54.516 $ 62.304 $ 70.092 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880
Alquiler Cancha de Fútbol $ 34.560 $ 43.200 $ 51.840 $ 51.840 $ 51.840 $ 52.704 $ 53.568 $ 54.432 $ 55.296 $ 56.160
Pared de Escalar $ 12.960 $ 17.280 $ 21.600 $ 25.920 $ 25.920 $ 26.784 $ 27.648 $ 28.512 $ 28.944 $ 29.376
Seminarios y Conferencias $ 7.000 $ 8.663 $ 10.588 $ 12.811 $ 15.373 $ 16.910 $ 18.601 $ 20.462 $ 22.508 $ 24.758
Competiciones $ 40.000 $ 49.500 $ 59.950 $ 71.221 $ 83.134 $ 88.122 $ 92.528 $ 96.229 $ 99.116 $ 102.089
Auspiciantes $ 40.000 $ 45.000 $ 50.000 $ 55.000 $ 60.000 $ 63.000 $ 64.260 $ 65.545 $ 66.856 $ 68.193
Total Ingresos $ 785.629 $ 919.890 $ 1.055.363 $ 1.183.315 $ 1.287.647 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Egresos
Personal Administración $ 132.000 $ 134.640 $ 137.333 $ 138.706 $ 140.093 $ 141.494 $ 142.909 $ 144.338 $ 145.782 $ 147.239
Gastos Oficina $ 2.000 $ 2.200 $ 2.400 $ 2.600 $ 2.800 $ 3.000 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200
Insumos $ 13.500 $ 14.850 $ 16.335 $ 17.969 $ 19.765 $ 20.754 $ 21.791 $ 22.881 $ 24.025 $ 25.226
Publicidad $ 172.838 $ 158.324 $ 162.600 $ 165.664 $ 167.394 $ 168.857 $ 170.038 $ 171.153 $ 172.133 $ 173.154
Guardias Seguridad $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000
Mantenimiento $ 12.000 $ 15.000 $ 18.000 $ 21.000 $ 24.000 $ 27.000 $ 27.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 34.000
Aseo y limpieza $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000
Consumos Básicos $ 12.000 $ 13.200 $ 14.520 $ 15.972 $ 17.569 $ 18.448 $ 19.370 $ 20.339 $ 21.355 $ 22.423
Organización eventos $ 28.200 $ 31.989 $ 35.269 $ 42.016 $ 49.253 $ 51.466 $ 53.342 $ 54.845 $ 55.947 $ 57.082
Total Egresos $ 459.538 $ 457.203 $ 473.456 $ 490.926 $ 507.875 $ 518.018 $ 524.651 $ 533.755 $ 539.442 $ 549.325
BAITDA $ 326.091 $ 462.687 $ 581.906 $ 692.388 $ 779.772 $ 780.882 $ 783.335 $ 782.805 $ 784.658 $ 782.632
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
BAIT $ 155.078 $ 291.674 $ 410.894 $ 521.376 $ 608.759 $ 609.870 $ 612.322 $ 611.793 $ 613.646 $ 611.620
Intereses $ 127.939 $ 99.769 $ 71.599 $ 43.429 $ 15.259 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
BAT $ 27.140 $ 191.906 $ 339.295 $ 477.947 $ 593.501 $ 609.870 $ 612.322 $ 611.793 $ 613.646 $ 611.620
15% Utilidad Trabajadores $ 4.071 $ 28.786 $ 50.894 $ 71.692 $ 89.025 $ 91.480 $ 91.848 $ 91.769 $ 92.047 $ 91.743
25% Impuesto a la Renta $ 6.785 $ 47.976 $ 84.824 $ 119.487 $ 148.375 $ 152.467 $ 153.081 $ 152.948 $ 153.411 $ 152.905
Beneficio Neto $ 16.284 $ 115.143 $ 203.577 $ 286.768 $ 356.100 $ 365.922 $ 367.393 $ 367.076 $ 368.187 $ 366.972
2,07% 12,52% 19,29% 24,23% 27,66% 28,17% 28,09% 27,88% 27,81% 27,55%
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FLUJO DE TESORERIA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
Ventas $ 736.954 $ 911.777 $ 1.047.250 $ 1.175.202 $ 1.279.534 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Préstamo Bancario $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Ingreso Accionistas $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Ingresos $ 736.954 $ 911.777 $ 1.047.250 $ 1.175.202 $ 1.279.534 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Egresos
Proveedores $ 240.921 $ 265.415 $ 267.730 $ 272.773 $ 276.660 $ 279.378 $ 281.830 $ 284.049 $ 286.188 $ 288.403
Gastos Generales $ 184.200 $ 194.829 $ 205.122 $ 217.694 $ 230.916 $ 238.408 $ 242.621 $ 249.521 $ 253.084 $ 260.744
Construcción $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Pago Capital $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Intereses $ 127.939 $ 99.769 $ 71.599 $ 43.429 $ 15.259 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad 15% Trabajadores $ 4.071 $ 28.786 $ 50.894 $ 71.692 $ 89.025 $ 91.480 $ 91.848 $ 91.769 $ 92.047 $ 91.743
Impuestos $ 6.785 $ 47.976 $ 84.824 $ 119.487 $ 148.375 $ 152.467 $ 153.081 $ 152.948 $ 153.411 $ 152.905
Dividendos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Egresos $ 845.615 $ 918.475 $ 961.868 $ 1.006.774 $ 1.041.935 $ 761.734 $ 769.380 $ 778.287 $ 784.730 $ 793.795
Excedente / Déficit -$ 108.661 -$ 6.698 $ 85.382 $ 168.428 $ 237.600 $ 537.167 $ 538.605 $ 538.273 $ 539.370 $ 538.162
Caja Inicial $ 124.688 $ 16.026 $ 9.328 $ 45.421 $ 44.530 $ 43.595 $ 43.168 $ 43.721 $ 44.480 $ 44.953
Caja Restante $ 16.026 $ 9.328 $ 94.710 $ 213.849 $ 282.129 $ 580.761 $ 581.773 $ 581.994 $ 583.850 $ 583.116
Caja Máxima $ 48.956 $ 46.414 $ 45.421 $ 44.530 $ 43.595 $ 43.168 $ 43.721 $ 44.480 $ 44.953 $ 45.777
Excedente Caja $ 0 $ 0 $ 49.289 $ 169.319 $ 238.535 $ 537.593 $ 538.052 $ 537.514 $ 538.896 $ 537.339
Caja Final Optima $ 16.026 $ 9.328 $ 45.421 $ 44.530 $ 43.595 $ 43.168 $ 43.721 $ 44.480 $ 44.953 $ 45.777
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BALANCE GENERAL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Activo
Caja Óptima $ 16.026 $ 9.328 $ 45.421 $ 44.530 $ 43.595 $ 43.168 $ 43.721 $ 44.480 $ 44.953 $ 45.777
Excedente Caja $ 0 $ 0 $ 8.574 $ 34.509 $ 94.994 $ 449.626 $ 803.981 $ 1.157.957 $ 1.512.760 $ 1.866.612
Cuentas por Cobrar $ 48.675 $ 56.788 $ 64.900 $ 73.013 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125
Inventario $ 1.292 $ 1.421 $ 1.561 $ 1.714 $ 1.880 $ 1.979 $ 2.083 $ 2.173 $ 2.269 $ 2.369
Activo Fijo $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
Total Activo $ 3.296.228 $ 3.126.759 $ 3.008.666 $ 2.870.963 $ 2.767.779 $ 2.951.071 $ 3.135.071 $ 3.318.884 $ 3.503.243 $ 3.687.007
Pasivo
Proveedores $ 35.709 $ 32.797 $ 33.542 $ 34.154 $ 34.620 $ 34.951 $ 35.254 $ 35.529 $ 35.795 $ 36.073
Pasivo a Largo Plazo $ 1.126.799 $ 845.099 $ 563.400 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.117.436 $ 2.133.720 $ 2.248.863 $ 2.411.725 $ 2.555.109 $ 2.733.159 $ 2.916.120 $ 3.099.817 $ 3.283.355 $ 3.467.448
Resultados Ejercicio $ 16.284 $ 115.143 $ 203.577 $ 286.768 $ 356.100 $ 365.922 $ 367.393 $ 367.076 $ 368.187 $ 366.972
Dividendos $ 0 $ 0 $ 40.715 $ 143.384 $ 178.050 $ 182.961 $ 183.697 $ 183.538 $ 184.094 $ 183.486
Total Pasivo $ 3.296.228 $ 3.126.759 $ 3.008.666 $ 2.870.963 $ 2.767.779 $ 2.951.071 $ 3.135.071 $ 3.318.884 $ 3.503.243 $ 3.687.007
Caja Máxima / Optima $ 16.026 $ 9.328 $ 45.421 $ 44.530 $ 43.595 $ 43.168 $ 43.721 $ 44.480 $ 44.953 $ 45.777
Cuentas por Cobrar $ 48.675 $ 56.788 $ 64.900 $ 73.013 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125
Inventario $ 1.292 $ 1.421 $ 1.561 $ 1.714 $ 1.880 $ 1.979 $ 2.083 $ 2.173 $ 2.269 $ 2.369
(Proveedores) $ 35.709 $ 32.797 $ 33.542 $ 34.154 $ 34.620 $ 34.951 $ 35.254 $ 35.529 $ 35.795 $ 36.073
NOF $ 30.284 $ 34.740 $ 78.341 $ 85.102 $ 91.980 $ 91.321 $ 91.675 $ 92.249 $ 92.552 $ 93.198
Pasivo a Largo Plazo $ 1.126.799 $ 845.099 $ 563.400 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.133.720 $ 2.248.863 $ 2.411.725 $ 2.555.109 $ 2.733.159 $ 2.916.120 $ 3.099.817 $ 3.283.355 $ 3.467.448 $ 3.650.934
(Activo Fijo) $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
FM $ 30.284 $ 34.740 $ 86.914 $ 119.611 $ 186.974 $ 540.947 $ 895.656 $ 1.250.206 $ 1.605.312 $ 1.959.811
Excedente de Caja / NRN $ 0 $ 0 $ 8.574 $ 34.509 $ 94.994 $ 449.626 $ 803.981 $ 1.157.957 $ 1.512.760 $ 1.866.612
FREE CASH FLOW Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
BAIT $ 155.078 $ 291.674 $ 410.894 $ 521.376 $ 608.759 $ 609.870 $ 612.322 $ 611.793 $ 613.646 $ 611.620
(menos) Impuestos 25% $ 38.770 $ 72.919 $ 102.724 $ 130.344 $ 152.190 $ 152.467 $ 153.081 $ 152.948 $ 153.411 $ 152.905
BAIT (1-t) $ 116.309 $ 218.756 $ 308.171 $ 391.032 $ 456.569 $ 457.402 $ 459.242 $ 458.844 $ 460.234 $ 458.715
(mas) Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
+/- Variación NOF -$ 30.284 -$ 4.456 -$ 43.601 -$ 6.761 -$ 6.878 $ 659 -$ 353 -$ 574 -$ 304 -$ 646
(menos) Inversión Inicial -$ 3.521.247
(mas) Valor Contable Activos Vendidos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(mas) Valor de Rescate $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
$ 629.082
FCF -$ 3.521.247 $ 257.037 $ 385.312 $ 435.582 $ 555.283 $ 620.704 $ 629.073 $ 629.901 $ 629.283 $ 630.943 $ 5.241.116
Valor Terminal $ 4.612.035
VAN $ 171.625
TIR 15,47%
Valor del Activo con Deuda $ 3.692.872
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Anexo No. 25
Estados Financieros – Escenario Pesimista
ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
VMC $ 438.075 $ 525.690 $ 613.305 $ 700.920 $ 788.535 $ 876.150 $ 876.150 $ 876.150 $ 876.150 $ 876.150
VIC $ 18.253 $ 18.253 $ 18.253 $ 18.253 $ 18.253 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Alícuotas $ 38.940 $ 46.728 $ 54.516 $ 62.304 $ 70.092 $ 70.092 $ 70.092 $ 70.092 $ 70.092 $ 70.092
Alquiler Cancha de Fútbol $ 34.560 $ 43.200 $ 51.840 $ 51.840 $ 51.840 $ 52.704 $ 53.568 $ 54.432 $ 55.296 $ 56.160
Pared de Escalar $ 12.960 $ 17.280 $ 21.600 $ 25.920 $ 25.920 $ 26.784 $ 27.648 $ 28.512 $ 28.944 $ 29.376
Seminarios y Conferencias $ 7.000 $ 8.663 $ 10.588 $ 12.811 $ 15.373 $ 16.910 $ 18.601 $ 20.462 $ 22.508 $ 24.758
Competiciones $ 40.000 $ 49.500 $ 59.950 $ 71.221 $ 83.134 $ 88.122 $ 92.528 $ 96.229 $ 99.116 $ 102.089
Auspiciantes $ 40.000 $ 45.000 $ 50.000 $ 55.000 $ 60.000 $ 63.000 $ 64.260 $ 65.545 $ 66.856 $ 68.193
Total Ingresos $ 629.788 $ 754.314 $ 880.052 $ 998.269 $ 1.113.147 $ 1.193.762 $ 1.202.847 $ 1.211.422 $ 1.218.962 $ 1.226.819
Egresos
Personal Administración $ 121.200 $ 123.624 $ 126.096 $ 132.000 $ 133.320 $ 134.653 $ 136.000 $ 137.360 $ 138.733 $ 140.121
Gastos Oficina $ 2.000 $ 2.200 $ 2.400 $ 2.600 $ 2.800 $ 3.000 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200
Insumos $ 12.000 $ 13.200 $ 14.520 $ 15.972 $ 17.569 $ 18.448 $ 19.370 $ 20.339 $ 21.355 $ 22.423
Publicidad $ 113.362 $ 129.742 $ 135.528 $ 139.758 $ 144.709 $ 155.189 $ 156.370 $ 157.485 $ 158.465 $ 159.486
Guardias Seguridad $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000
Mantenimiento $ 12.000 $ 15.000 $ 18.000 $ 21.000 $ 24.000 $ 27.000 $ 27.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 34.000
Aseo y limpieza $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000
Consumos Básicos $ 12.000 $ 13.200 $ 14.520 $ 15.972 $ 17.569 $ 18.448 $ 19.370 $ 20.339 $ 21.355 $ 22.423
Organización eventos $ 28.200 $ 31.989 $ 35.269 $ 42.016 $ 49.253 $ 51.466 $ 53.342 $ 54.845 $ 55.947 $ 57.082
Total Egresos $ 387.762 $ 415.955 $ 433.333 $ 456.317 $ 476.221 $ 495.203 $ 501.652 $ 510.566 $ 516.056 $ 525.735
BAITDA $ 242.026 $ 338.358 $ 446.718 $ 541.951 $ 636.926 $ 698.559 $ 701.195 $ 700.856 $ 702.906 $ 701.084
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
BAIT $ 71.014 $ 167.346 $ 275.706 $ 370.939 $ 465.914 $ 527.546 $ 530.183 $ 529.843 $ 531.893 $ 530.072
Intereses $ 131.628 $ 111.506 $ 91.385 $ 71.263 $ 51.142 $ 31.021 $ 10.899 $ 0 $ 0 $ 0
BAT -$ 60.614 $ 55.840 $ 184.321 $ 299.676 $ 414.772 $ 496.526 $ 519.284 $ 529.843 $ 531.893 $ 530.072
15% Utilidad Trabajadores $ 0 $ 8.376 $ 27.648 $ 44.951 $ 62.216 $ 74.479 $ 77.893 $ 79.476 $ 79.784 $ 79.511
25% Impuesto a la Renta $ 0 $ 13.960 $ 46.080 $ 74.919 $ 103.693 $ 124.131 $ 129.821 $ 132.461 $ 132.973 $ 132.518
Beneficio Neto -$ 60.614 $ 33.504 $ 110.593 $ 179.805 $ 248.863 $ 297.916 $ 311.570 $ 317.906 $ 319.136 $ 318.043
-9,62% 4,44% 12,57% 18,01% 22,36% 24,96% 25,90% 26,24% 26,18% 25,92%
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FLUJO DE TESORERIA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
Ventas $ 593.282 $ 747.012 $ 872.750 $ 990.967 $ 1.105.846 $ 1.186.461 $ 1.202.847 $ 1.211.422 $ 1.218.962 $ 1.226.819
Préstamo Bancario $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Ingreso Accionistas $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Ingresos $ 593.282 $ 747.012 $ 872.750 $ 990.967 $ 1.105.846 $ 1.186.461 $ 1.202.847 $ 1.211.422 $ 1.218.962 $ 1.226.819
Egresos
Proveedores $ 178.635 $ 230.462 $ 238.357 $ 244.487 $ 261.607 $ 262.282 $ 265.746 $ 267.844 $ 269.856 $ 271.938
Gastos Generales $ 173.400 $ 183.813 $ 193.885 $ 210.988 $ 224.143 $ 231.567 $ 235.712 $ 242.543 $ 246.036 $ 253.625
Construcción $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Pago Capital $ 201.214 $ 201.214 $ 201.214 $ 201.214 $ 201.214 $ 201.214 $ 201.214 $ 0 $ 0 $ 0
Intereses $ 131.628 $ 111.506 $ 91.385 $ 71.263 $ 51.142 $ 31.021 $ 10.899 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad 15% Trabajadores $ 0 $ 8.376 $ 27.648 $ 44.951 $ 62.216 $ 74.479 $ 77.893 $ 79.476 $ 79.784 $ 79.511
Impuestos $ 0 $ 13.960 $ 46.080 $ 74.919 $ 103.693 $ 124.131 $ 129.821 $ 132.461 $ 132.973 $ 132.518
Dividendos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Egresos $ 684.877 $ 749.332 $ 798.570 $ 847.822 $ 904.014 $ 924.694 $ 921.284 $ 722.324 $ 728.649 $ 737.592
Excedente / Déficit -$ 91.595 -$ 2.319 $ 74.181 $ 143.145 $ 201.832 $ 261.767 $ 281.563 $ 489.098 $ 490.313 $ 489.227
Caja Inicial $ 94.266 $ 2.671 $ 352 $ 43.726 $ 43.965 $ 43.947 $ 43.852 $ 42.713 $ 42.547 $ 43.005
Caja Restante $ 2.671 $ 352 $ 74.533 $ 186.871 $ 245.797 $ 305.714 $ 325.415 $ 531.811 $ 532.860 $ 532.232
Caja Máxima $ 43.282 $ 43.955 $ 43.726 $ 43.965 $ 43.947 $ 43.852 $ 42.713 $ 42.547 $ 43.005 $ 43.811
Excedente Caja $ 0 $ 0 $ 30.806 $ 142.906 $ 201.850 $ 261.862 $ 282.702 $ 489.263 $ 489.856 $ 488.421
Caja Final Optima $ 2.671 $ 352 $ 43.726 $ 43.965 $ 43.947 $ 43.852 $ 42.713 $ 42.547 $ 43.005 $ 43.811
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BALANCE GENERAL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Activo
Caja Óptima $ 2.671 $ 352 $ 43.726 $ 43.965 $ 43.947 $ 43.852 $ 42.713 $ 42.547 $ 43.005 $ 43.811
Excedente Caja $ 0 $ 0 $ 19.747 $ 126.692 $ 253.883 $ 366.788 $ 524.862 $ 855.172 $ 1.185.460 $ 1.514.859
Cuentas por Cobrar $ 36.506 $ 43.808 $ 51.109 $ 58.410 $ 65.711 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013
Inventario $ 1.167 $ 1.283 $ 1.410 $ 1.548 $ 1.697 $ 1.787 $ 1.881 $ 1.962 $ 2.046 $ 2.135
Activo Fijo $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
Total Activo $ 3.270.579 $ 3.104.665 $ 3.004.202 $ 2.947.813 $ 2.911.424 $ 2.860.613 $ 2.846.629 $ 3.005.842 $ 3.165.660 $ 3.324.942
Pasivo
Proveedores $ 36.894 $ 38.690 $ 39.908 $ 40.888 $ 31.510 $ 32.955 $ 33.243 $ 33.503 $ 33.753 $ 34.014
Pasivo a Largo Plazo $ 1.207.285 $ 1.006.071 $ 804.857 $ 603.642 $ 402.428 $ 201.214 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.087.014 $ 2.026.400 $ 2.059.904 $ 2.159.438 $ 2.303.282 $ 2.477.486 $ 2.626.444 $ 2.813.386 $ 2.972.339 $ 3.131.907
Resultados Ejercicio -$ 60.614 $ 33.504 $ 110.593 $ 179.805 $ 248.863 $ 297.916 $ 311.570 $ 317.906 $ 319.136 $ 318.043
Dividendos $ 0 $ 0 $ 11.059 $ 35.961 $ 74.659 $ 148.958 $ 124.628 $ 158.953 $ 159.568 $ 159.021
Total Pasivo $ 3.270.579 $ 3.104.665 $ 3.004.202 $ 2.947.813 $ 2.911.424 $ 2.860.613 $ 2.846.629 $ 3.005.842 $ 3.165.660 $ 3.324.942
Caja Máxima / Optima $ 2.671 $ 352 $ 43.726 $ 43.965 $ 43.947 $ 43.852 $ 42.713 $ 42.547 $ 43.005 $ 43.811
Cuentas por Cobrar $ 36.506 $ 43.808 $ 51.109 $ 58.410 $ 65.711 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013 $ 73.013
Inventario $ 1.167 $ 1.283 $ 1.410 $ 1.548 $ 1.697 $ 1.787 $ 1.881 $ 1.962 $ 2.046 $ 2.135
(Proveedores) $ 36.894 $ 38.690 $ 39.908 $ 40.888 $ 31.510 $ 32.955 $ 33.243 $ 33.503 $ 33.753 $ 34.014
NOF $ 3.450 $ 6.752 $ 56.337 $ 63.034 $ 79.846 $ 85.697 $ 84.363 $ 84.018 $ 84.311 $ 84.945
Pasivo a Largo Plazo $ 1.207.285 $ 1.006.071 $ 804.857 $ 603.642 $ 402.428 $ 201.214 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.026.400 $ 2.059.904 $ 2.159.438 $ 2.303.282 $ 2.477.486 $ 2.626.444 $ 2.813.386 $ 2.972.339 $ 3.131.907 $ 3.290.929
(Activo Fijo) $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
FM $ 3.450 $ 6.752 $ 76.084 $ 189.726 $ 333.729 $ 452.485 $ 609.225 $ 939.191 $ 1.269.771 $ 1.599.805
Excedente de Caja / NRN $ 0 $ 0 $ 19.747 $ 126.692 $ 253.883 $ 366.788 $ 524.862 $ 855.172 $ 1.185.460 $ 1.514.859
FREE CASH FLOW Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
BAIT $ 71.014 $ 167.346 $ 275.706 $ 370.939 $ 465.914 $ 527.546 $ 530.183 $ 529.843 $ 531.893 $ 530.072
(menos) Impuestos 25% $ 17.753 $ 41.836 $ 68.927 $ 92.735 $ 116.478 $ 131.887 $ 132.546 $ 132.461 $ 132.973 $ 132.518
BAIT (1-t) $ 53.260 $ 125.509 $ 206.780 $ 278.204 $ 349.435 $ 395.660 $ 397.637 $ 397.382 $ 398.920 $ 397.554
(mas) Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
+/- Variación NOF -$ 3.450 -$ 3.302 -$ 49.585 -$ 6.697 -$ 16.811 -$ 5.851 $ 1.334 $ 345 -$ 293 -$ 634
(menos) Inversión Inicial -$ 3.521.247
(mas) Valor Contable Activos Vendidos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(mas) Valor de Rescate $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
$ 567.932
FCF -$ 3.521.247 $ 220.823 $ 293.220 $ 328.207 $ 442.519 $ 503.636 $ 560.821 $ 569.983 $ 568.740 $ 569.640 $ 4.731.653
Valor Terminal $ 4.163.722
VAN -$ 346.970
TIR 12,93%
Valor del Activo con Deuda $ 3.174.277
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Anexo No. 26
Estados Financieros – Escenario Optimista
ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
VMC $ 778.800 $ 876.150 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500 $ 973.500
VIC $ 20.281 $ 20.281 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Alícuotas $ 62.304 $ 70.092 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880 $ 77.880
Alquiler Cancha de Fútbol $ 34.560 $ 43.200 $ 51.840 $ 51.840 $ 51.840 $ 52.704 $ 53.568 $ 54.432 $ 55.296 $ 56.160
Pared de Escalar $ 12.960 $ 17.280 $ 21.600 $ 25.920 $ 25.920 $ 26.784 $ 27.648 $ 28.512 $ 28.944 $ 29.376
Seminarios y Conferencias $ 7.000 $ 8.663 $ 10.588 $ 12.811 $ 15.373 $ 16.910 $ 18.601 $ 20.462 $ 22.508 $ 24.758
Competiciones $ 40.000 $ 49.500 $ 59.950 $ 71.221 $ 83.134 $ 88.122 $ 92.528 $ 96.229 $ 99.116 $ 102.089
Auspiciantes $ 40.000 $ 45.000 $ 50.000 $ 55.000 $ 60.000 $ 63.000 $ 64.260 $ 65.545 $ 66.856 $ 68.193
Total Ingresos $ 995.905 $ 1.130.166 $ 1.245.358 $ 1.268.171 $ 1.287.647 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Egresos
Personal Administración $ 132.000 $ 134.640 $ 137.333 $ 138.706 $ 140.093 $ 141.494 $ 142.909 $ 144.338 $ 145.782 $ 147.239
Gastos Oficina $ 2.400 $ 2.600 $ 2.800 $ 3.000 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200 $ 3.200
Insumos $ 16.335 $ 17.969 $ 19.765 $ 20.754 $ 21.791 $ 22.881 $ 24.025 $ 25.226 $ 26.487 $ 27.812
Publicidad $ 219.099 $ 194.515 $ 191.872 $ 177.544 $ 167.394 $ 168.857 $ 170.038 $ 171.153 $ 172.133 $ 173.154
Guardias Seguridad $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000 $ 63.000
Mantenimiento $ 12.000 $ 15.000 $ 18.000 $ 21.000 $ 24.000 $ 27.000 $ 27.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 34.000
Aseo y limpieza $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000 $ 24.000
Consumos Básicos $ 12.000 $ 13.200 $ 14.520 $ 15.972 $ 17.569 $ 18.448 $ 19.370 $ 20.339 $ 21.355 $ 22.423
Organización eventos $ 28.200 $ 31.989 $ 35.269 $ 42.016 $ 49.253 $ 51.466 $ 53.342 $ 54.845 $ 55.947 $ 57.082
Total Egresos $ 509.034 $ 496.913 $ 506.559 $ 505.991 $ 510.301 $ 520.345 $ 526.884 $ 536.100 $ 541.904 $ 551.910
BAITDA $ 486.871 $ 633.253 $ 738.798 $ 762.180 $ 777.346 $ 778.555 $ 781.101 $ 780.460 $ 782.195 $ 780.047
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
BAIT $ 315.859 $ 462.241 $ 567.786 $ 591.168 $ 606.333 $ 607.542 $ 610.089 $ 609.447 $ 611.183 $ 609.034
Intereses $ 127.939 $ 99.769 $ 71.599 $ 43.429 $ 15.259 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
BAT $ 187.920 $ 362.472 $ 496.187 $ 547.739 $ 591.075 $ 607.542 $ 610.089 $ 609.447 $ 611.183 $ 609.034
15% Utilidad Trabajadores $ 28.188 $ 54.371 $ 74.428 $ 82.161 $ 88.661 $ 91.131 $ 91.513 $ 91.417 $ 91.677 $ 91.355
25% Impuesto a la Renta $ 46.980 $ 90.618 $ 124.047 $ 136.935 $ 147.769 $ 151.886 $ 152.522 $ 152.362 $ 152.796 $ 152.259
Beneficio Neto $ 112.752 $ 217.483 $ 297.712 $ 328.643 $ 354.645 $ 364.525 $ 366.053 $ 365.668 $ 366.710 $ 365.421
11,32% 19,24% 23,91% 25,91% 27,54% 28,06% 27,99% 27,77% 27,70% 27,43%
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FLUJO DE TESORERIA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos
Ventas $ 931.005 $ 1.122.053 $ 1.237.245 $ 1.268.171 $ 1.287.647 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Préstamo Bancario $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Ingreso Accionistas $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Ingresos $ 931.005 $ 1.122.053 $ 1.237.245 $ 1.268.171 $ 1.287.647 $ 1.298.900 $ 1.307.985 $ 1.316.560 $ 1.324.100 $ 1.331.957
Egresos
Proveedores $ 284.230 $ 306.641 $ 301.685 $ 290.039 $ 280.603 $ 281.710 $ 284.068 $ 286.390 $ 288.645 $ 290.983
Gastos Generales $ 184.200 $ 194.829 $ 205.122 $ 217.694 $ 230.916 $ 238.408 $ 242.621 $ 249.521 $ 253.084 $ 260.744
Construcción $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Pago Capital $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Intereses $ 127.939 $ 99.769 $ 71.599 $ 43.429 $ 15.259 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Utilidad 15% Trabajadores $ 28.188 $ 54.371 $ 74.428 $ 82.161 $ 88.661 $ 91.131 $ 91.513 $ 91.417 $ 91.677 $ 91.355
Impuestos $ 46.980 $ 90.618 $ 124.047 $ 136.935 $ 147.769 $ 151.886 $ 152.522 $ 152.362 $ 152.796 $ 152.259
Dividendos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Egresos $ 953.236 $ 1.027.928 $ 1.058.580 $ 1.051.957 $ 1.044.907 $ 763.134 $ 770.724 $ 779.690 $ 786.202 $ 795.341
Excedente / Déficit -$ 22.231 $ 94.125 $ 178.665 $ 216.214 $ 242.740 $ 535.766 $ 537.261 $ 536.870 $ 537.897 $ 536.616
Caja Inicial $ 165.250 $ 53.081 $ 49.723 $ 48.180 $ 45.785 $ 43.797 $ 43.362 $ 43.907 $ 44.675 $ 45.159
Caja Restante $ 143.019 $ 147.206 $ 228.389 $ 264.394 $ 288.525 $ 579.563 $ 580.623 $ 580.777 $ 582.572 $ 581.775
Caja Máxima $ 53.081 $ 49.723 $ 48.180 $ 45.785 $ 43.797 $ 43.362 $ 43.907 $ 44.675 $ 45.159 $ 45.993
Excedente Caja $ 89.938 $ 97.483 $ 180.209 $ 218.609 $ 244.728 $ 536.201 $ 536.716 $ 536.102 $ 537.414 $ 535.782
Caja Final Optima $ 53.081 $ 49.723 $ 48.180 $ 45.785 $ 43.797 $ 43.362 $ 43.907 $ 44.675 $ 45.159 $ 45.993
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BALANCE GENERAL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Activo
Caja Óptima $ 53.081 $ 49.723 $ 48.180 $ 45.785 $ 43.797 $ 43.362 $ 43.907 $ 44.675 $ 45.159 $ 45.993
Excedente Caja $ 89.938 $ 78.679 $ 110.032 $ 164.320 $ 231.726 $ 585.664 $ 939.353 $ 1.292.621 $ 1.646.680 $ 1.999.751
Cuentas por Cobrar $ 64.900 $ 73.013 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125
Inventario $ 1.561 $ 1.714 $ 1.880 $ 1.979 $ 2.083 $ 2.173 $ 2.269 $ 2.369 $ 2.474 $ 2.584
Activo Fijo $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
Total Activo $ 3.439.715 $ 3.262.352 $ 3.129.428 $ 3.010.407 $ 2.904.916 $ 3.087.497 $ 3.270.815 $ 3.453.938 $ 3.637.573 $ 3.820.577
Pasivo
Proveedores $ 42.166 $ 37.760 $ 37.680 $ 36.037 $ 34.923 $ 35.242 $ 35.533 $ 35.822 $ 36.103 $ 36.396
Pasivo a Largo Plazo $ 1.126.799 $ 845.099 $ 563.400 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.157.998 $ 2.270.751 $ 2.379.492 $ 2.528.348 $ 2.692.670 $ 2.869.992 $ 3.052.255 $ 3.235.282 $ 3.418.116 $ 3.601.471
Resultados Ejercicio $ 112.752 $ 217.483 $ 297.712 $ 328.643 $ 354.645 $ 364.525 $ 366.053 $ 365.668 $ 366.710 $ 365.421
Dividendos $ 0 $ 108.742 $ 148.856 $ 164.322 $ 177.322 $ 182.263 $ 183.027 $ 182.834 $ 183.355 $ 182.710
Total Pasivo $ 3.439.715 $ 3.262.352 $ 3.129.428 $ 3.010.407 $ 2.904.916 $ 3.087.497 $ 3.270.815 $ 3.453.938 $ 3.637.573 $ 3.820.577
Caja Máxima / Optima $ 53.081 $ 49.723 $ 48.180 $ 45.785 $ 43.797 $ 43.362 $ 43.907 $ 44.675 $ 45.159 $ 45.993
Cuentas por Cobrar $ 64.900 $ 73.013 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125 $ 81.125
Inventario $ 1.561 $ 1.714 $ 1.880 $ 1.979 $ 2.083 $ 2.173 $ 2.269 $ 2.369 $ 2.474 $ 2.584
(Proveedores) $ 42.166 $ 37.760 $ 37.680 $ 36.037 $ 34.923 $ 35.242 $ 35.533 $ 35.822 $ 36.103 $ 36.396
NOF $ 77.377 $ 86.690 $ 93.506 $ 92.852 $ 92.081 $ 91.418 $ 91.768 $ 92.346 $ 92.655 $ 93.306
Pasivo a Largo Plazo $ 1.126.799 $ 845.099 $ 563.400 $ 281.700 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Capital $ 2.270.751 $ 2.379.492 $ 2.528.348 $ 2.692.670 $ 2.869.992 $ 3.052.255 $ 3.235.282 $ 3.418.116 $ 3.601.471 $ 3.784.181
(Activo Fijo) $ 3.230.235 $ 3.059.223 $ 2.888.210 $ 2.717.198 $ 2.546.186 $ 2.375.173 $ 2.204.161 $ 2.033.148 $ 1.862.136 $ 1.691.124
FM $ 167.315 $ 165.369 $ 203.538 $ 257.172 $ 323.807 $ 677.082 $ 1.031.121 $ 1.384.967 $ 1.739.335 $ 2.093.057
Excedente de Caja / NRN $ 89.938 $ 78.679 $ 110.032 $ 164.320 $ 231.726 $ 585.664 $ 939.353 $ 1.292.621 $ 1.646.680 $ 1.999.751
FREE CASH FLOW Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
BAIT $ 315.859 $ 462.241 $ 567.786 $ 591.168 $ 606.333 $ 607.542 $ 610.089 $ 609.447 $ 611.183 $ 609.034
(menos) Impuestos 25% $ 78.965 $ 115.560 $ 141.946 $ 147.792 $ 151.583 $ 151.886 $ 152.522 $ 152.362 $ 152.796 $ 152.259
BAIT (1-t) $ 236.894 $ 346.681 $ 425.839 $ 443.376 $ 454.750 $ 455.657 $ 457.567 $ 457.085 $ 458.387 $ 456.776
(mas) Depreciación $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012 $ 171.012
+/- Variación NOF -$ 77.377 -$ 9.313 -$ 6.816 $ 653 $ 771 $ 663 -$ 350 -$ 579 -$ 309 -$ 651
(menos) Inversión Inicial -$ 3.521.247
(mas) Valor Contable Activos Vendidos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
(mas) Valor de Rescate $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
$ 627.137
FCF -$ 3.521.247 $ 330.530 $ 508.380 $ 590.036 $ 615.041 $ 626.534 $ 627.332 $ 628.229 $ 627.519 $ 629.091 $ 5.224.917
Valor Terminal $ 4.597.780
VAN $ 462.759
TIR 16,93%
Valor del Activo con Deuda $ 3.984.006
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Referencias
Industrias Lácteas Toni, Plan nutricional colaboradores
Iron Runner, Carrera realizada en Junio, 2012
Pedro Nuques, Gerente T3
Andrés Ortega, Gerente Terrabienes
Juan Miguel Iturralde, Propietario Aliance Jiujitsu Samborondon.
André Jaramillo, Propietario My Bike
Ricardo Orrantia, Dirección Informática, centro comercial Mall del Sol
Gina Galeano, Concejal del Guayas
Karl Egloff, deportista profesional
Mario Silva, propietario Arco
Cesar Salmon, Gerente Comercial Anglo Automotriz
Monodedo, construcción de pared de escalar
Jeseff Zamora, egresado Arquitectura
Bibliografía
Rovayo, G. (2010) Finanzas para Directivos. Guayaquil, Ed. Gabriel Rovayo Vera.
FOSLAP. (2008) Informes y estadísticas de la Federación de Organizaciones Sociales de la Puntilla.
Solomon,M. (1997) Comportamiento del Consumidor, Ed. Prentice Hall.
Kinnear /Taylor. (1998) Investigación de Mercado, Ed. McGraw Hill.
Ries, E . (2011) The Lean Startup, Ed.Crown Publishing Group
Ostenwalder/Pigneur (2010) Business Model Generation, Ed. Jhon Wiley & Sons,Inc
Gamboa, P. (2012) Guayaquil en forma, con furia. In: Vida Activa, 50
Especial edición 50. (2012) ¿Qué tipo de deportistas somos? In: Vida activa, 50
Gómez, S. (2009, enero 7). Aumenta la clientela en los gimnasios. El Universo, sección Vida y Estilo,
P. 1
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Instituto nacional de estadisticas y Censos del Ecuador, sitio web:
http://www.inec.gov.ec/web/guest/inicio
Superintendencia de compañías, sitio web:https://www.supercias.gov.ec
Banco Central del Ecuador, sitio web: http://www.bce.fin.ec
Ministerio de Economía y Finanzas del Ecuador,sitio web: http://mef.gov.ec
Ecuador en Cifras: http://www.ecuadorencifras.com/cifras-inec/main.html
Servicio de Rentas Internas, sitio web: http://www.sri.gob.ec/web/guest/home
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