1 LAS ANORMALIDADES Y LOS COSTOS, SEGUNDA PARTE Cr ...
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<strong>LAS</strong> <strong>ANORMALIDADES</strong> Y <strong>LOS</strong> <strong>COSTOS</strong>, <strong>SEGUNDA</strong> <strong>PARTE</strong><br />
<strong>Cr</strong>. Manuel O. Cagliolo<br />
Mba. Gladys Ferraro<br />
<strong>Cr</strong>. Gustavo Metilli<br />
Integrantes del Área de costos de la Facultad de Ciencias Económicas de la<br />
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires<br />
1
Resumen<br />
La idea es recurrente y coherente con un anterior trabajo. Ambos<br />
forman parte de un proyecto de investigación de tiene como centro a las<br />
anormalidades o sea aquellas situaciones que excediendo a los parámetros<br />
normales ocasionan desembolsos desmedidos y no necesarios para las empresas.<br />
.<br />
Abordamos el tema a partir del análisis del ciclo de vida de una<br />
empresa, considerando la incidencia de las anormalidades a lo largo de las<br />
distintas etapas del mismo ,en pos de lograr una ventaja competitiva sostenible en<br />
el tiempo.<br />
En esta ocasión analizamos la introducción en las pequeñas y<br />
medianas empresas, de nuestro medio, conceptos, no por conocidos, no menos<br />
novedosos como el kaizen, ( Verdadero proceso de mejora continua ), que<br />
convenientemente adaptado a nuestra realidad debiera cumplir con el objetivo<br />
propuesto de racionalizar y reducir costos, que debería ser visualizado por el<br />
empresario , desde el primer peldaño del crecimiento de la organización.<br />
No ajenos a la realidad de nuestras empresas es que advertimos<br />
sobre los aspectos adversos que se deben contemplar pero también somos<br />
optimistas ya que contando con la colaboración empresaria necesaria la idea<br />
puede ser exitosa.<br />
2
Este trabajo, referido a las anormalidades, complementa al que<br />
presentáramos oportunamente y que diera lugar a un proyecto de investigación que<br />
pretende corroborar lo que conocemos por nuestra experiencia en empresas pymes: la<br />
existencia de fenómenos que abarcan no solo la función de producción, sino que se<br />
extienden a todas las áreas de la empresa generando consumos exagerados de recursos<br />
que pueden ser evitados o al menos minimizados<br />
“Las anormalidades se evidencian, en una empresa, como consecuencia de<br />
situaciones especiales, provocadas o no, accidentales o no pero que exceden los<br />
márgenes normales previstos. M.O.Cagliolo y Otros: Anormalidades... “<br />
Precisamente lo que intentamos hacer, además de alertar sobre su<br />
existencia es evitarlas y para ello hemos ensayado ideas sobre su clasificación y<br />
diagnósticos sobre origen que clasificamos en :<br />
Causales:<br />
1.- Tecnológicas<br />
2.- Administrativas<br />
3.- Culturales<br />
En un trabajo anterior sugerimos ideas para solucionar el problema<br />
atacando las causales culturales a través de esquemas tomados de la psicología. Ahora<br />
abordamos el tema a partir del análisis del ciclo de vida de una empresa, analizando la<br />
incidencia de las anormalidades a lo largo de las distintas etapas del mismo . A su vez se<br />
analiza la incorporación de tecnologías de gestión, adaptada a nuestra realidad pyme, en<br />
procesos de mejora continua ,como podría ser el kaizen, en pos de lograr una ventaja<br />
competitiva sostenible en el tiempo.<br />
CICLO DE VIDA DE <strong>LAS</strong> EMPRESAS PYMES<br />
Las empresas pymes, como cualquier otra organización atraviesan<br />
cuatro etapas a lo largo de su vida comercial. Al igual que el ser humano, tienen una<br />
etapa de nacimiento, crecimiento, madurez declinación y muerte. Aunque en las<br />
empresas el ciclo es mucho mas corto, sobre todo en las de tipo familiar.<br />
Es claro que el objetivo empresario es crear valor, apoyado en una<br />
determinada estrategia, y que de una manera u otra busca alcanzar una ventaja<br />
competitiva sostenible en el largo plazo.<br />
3
La pregunta es si el empresario sabe que el logro del objetivo comienza<br />
desde la implementación de la idea , y que a lo largo de la vida de la empresa es<br />
necesario tomar conciencia que salvo escasas excepciones el éxito se logra siendo<br />
eficiente desde el primer momento. Para ello se han desarrollado muchas tecnologías de<br />
gestión, y algunas de ellos deberían ser aplicadas en la empresa desde el primer minuto<br />
de vida empresaria.<br />
Como primer paso analizaremos las características que presenta la<br />
dirección de las empresas Pequeñas y Medianas 1 a lo largo de su ciclo de vida (sin<br />
considerar las familiares que presentan características particulares), atendiendo a las<br />
responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las actividades nucleares que<br />
desarrollan, o deberían desarrollar, en cualquier empresa los integrantes de la misma en<br />
general y el grupo directivo o gerencial en particular y caracterizando las etapas:<br />
Etapa de nacimiento:<br />
Durante la primera etapa del ciclo de vida de la empresa (nacimiento e<br />
introducción) el propietario tiene su “idea” y el énfasis se pone en las operaciones o sea<br />
en “hacer las cosas”. El propietario está ocupado y preocupado porque su idea, producto,<br />
concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión<br />
generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de<br />
prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje.<br />
Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación<br />
en principio por la asignación de los recursos económicos o sea los costos, aquí es donde<br />
comienzan a surgir las anormalidades. Durante esta etapa la empresa vive una gran<br />
incertidumbre, generada por la actividad propia de la empresa que comienza a conocer,<br />
empieza a conocer a los empleados, proveedores y clientes . Incursiona en el mercado no<br />
subestima a la competencia, existe mayor sensibilidad a los agentes externos.<br />
Como lo importante para el empresario en esta etapa es conseguir el<br />
reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el<br />
reconocimiento del contexto, piensa que el fin justifica los medios (justifica los costos<br />
incurridos.)<br />
Estratégicamente la empresa se encuentra en la misión de “construir” 2 ,<br />
dirigida totalmente a incrementar la participación en el mercado, a costa de ganancia a<br />
corto plazo sacrificando flujos de fondos, con transacciones a corto plazo.<br />
1<br />
Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por<br />
Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000<br />
2<br />
Gerencia Estratégica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.<br />
4
La conducción suele ser personal y sin delegación. La planificación es<br />
escasa o nula, existen dificultades para detectar las relaciones causa-efecto que<br />
conllevan a la identificación de anormalidades, máxime cuando estas son “invisibles” a la<br />
vista del empresario.<br />
Etapa de crecimiento:<br />
Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento,<br />
empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se<br />
agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen<br />
los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y<br />
con este aumento de la complejidad, aparece la Gestión.<br />
Pero la Gestión comienza básicamente como la administración de la<br />
actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones:<br />
qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién<br />
paga, a quienes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera<br />
etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan<br />
conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano<br />
plazo, a "pronosticar" el futuro.<br />
Al comienzo de esta etapa la administración suele ser personal y<br />
autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se<br />
asume que ya "se conocen las formas de hacer las cosas" y por lo tanto se tiende a<br />
repetir las "claves del éxito". El personaje del emprendedor se reemplaza por el del<br />
"dueño", quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y<br />
por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.<br />
Ya en esta etapa aparece la misión estratégica de “mantener” 2 lo<br />
construido. Comienza a ponerse énfasis en la planificación de las actividades.<br />
Etapa de madurez :<br />
Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración,<br />
se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y<br />
la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el<br />
"gerente", y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro, porque ya la misión<br />
estratégica de la empresa es “cosechar”.<br />
2<br />
Gerencia Estratégica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.<br />
5
Apunta a la maximización de la riqueza de corto plazo y optimizar el flujo<br />
de fondos, tomando importancia estratégica el control y manejo de los costos.<br />
Ya el empresario conoce el mercado, y la incertidumbre es menor.<br />
Etapa de declinación y/o muerte :<br />
Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es<br />
que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo<br />
de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la<br />
empresa. Se supone: "Afuera todo debe seguir igual", y se trata de "repetir lo mismo", se<br />
deja de prestar atención al mercado -es decir, se permite que los otros actúen- y la<br />
empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.<br />
Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento,<br />
alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere un alto compromiso<br />
del empresario con la estrategia establecida pero por sobre todas las cosas, debe ser<br />
consciente que debe saber gestionar en base a una planificación flexible, previniendo las<br />
amenazas, aprovechando las oportunidades del contexto, y fundamentalmente superando<br />
las debilidades de la empresa, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los<br />
problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto<br />
que la compromete.<br />
Habiendo analizado las etapas del ciclo de vida de una empresa, que no<br />
todas logran transitar, dado que la etapa de declinación puede llegar antes de lo<br />
esperado, demostrando la sensibilidad y vulnerabilidad, es importante centrarse en el rol<br />
que el profesional asesor tiene en el ciclo de vida empresario.<br />
Es muy común por parte del propietario engañarse ante la presencia de<br />
problemas, culpando a los factores externos fuera de control, creando una “cortina de<br />
humo” que tiende a enmascarar los indicios de que los verdaderos factores que causan<br />
los problemas se encuentran dentro de la empresa, y no solo en la faz productiva<br />
propiamente dicha, sino en la administración y gestión de las actividades.<br />
Uno de los primeros indicios de problemas visibles en la empresa es la<br />
pérdida de rentabilidad, sumado a tensiones de liquidez, aunque suele visualizarse<br />
cuando es demasiado tarde.<br />
Es entonces el uso de información interna y externa la que permite<br />
conocer el funcionamiento, la resistencia a los problemas, y la cultura de la empresa, que<br />
puede llevar a agravarlos en muchos casos.<br />
Una empresa desde que nace se encuentra en permanente evolución, y<br />
es en la misma evolución donde radica el origen de las anormalidades que pueden<br />
agudizarse en su desarrollo. A medida que la empresa evoluciona y crece, nuevas<br />
personas se incorporan, sean empleados, socios, proveedores, clientes que van<br />
ejerciendo influencia, muchas veces importante, sobre el que ejerce la dirección o<br />
6
gerenciamiento. Estos cambios deben detectarse y controlarse, tarea cuidadosa y<br />
continuada que garantiza el éxito.<br />
Si las anormalidades comienzan a producirse en la etapa de nacimiento<br />
y no se detectan ya que suelen ser invisibles, la empresa se debilitará progresivamente y<br />
podrá ser irreversible, no pudiendo en muchos casos llegar al crecimiento.<br />
Si lograr ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo es el objetivo del<br />
empresario, apuntando a la creación de valor, es una tarea principal, la gestión de los<br />
costos 3 . El análisis de costos implica analizar la competitividad interna, el capital<br />
intelectual, la estrategia, la organización productiva desde la etapa de introducción (costo<br />
meta), la cadena de valor del sector e interna, las relaciones funcionales, pero desde el<br />
primer momento de existencia para que la cultura de mejora continua sea parte de la<br />
cultura organizacional.<br />
La pregunta sería : es posible entre las muchas herramientas de gestión<br />
para lograr incrementar la competitividad la implementación del kaizen en las pymes para<br />
gestionar las anormalidades?<br />
En principio, creemos verdaderamente que se podría lograr la<br />
implementación, o mejor dicho , la adecuación de herramientas tales como el Kaizen en<br />
las Pymes , siempre y cuando se den algunos aspectos fundamentales para su<br />
implementación.<br />
Qué es el kaizen?<br />
Estamos de acuerdo que este vocablo, tan utilizado en el ambiente de la<br />
gestión empresaria, significa , mejoramiento continuado y progresivo, que no termina<br />
nunca , se trata de hacer las pequeñas cosas ,cada vez mejor, y siempre buscando el<br />
estándar más alto, en la vida de una organización. Este mejoramiento involucra tanto a los<br />
mandos gerenciales como al nivel de operarios.<br />
Más que una tecnología o herramienta se trata de una “ filosofía” que<br />
nos indica que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante, “ no<br />
debe pasar ni un solo día en el que no se haya producido un mejoramiento en algún<br />
sector de la empresa” 4 .<br />
Esta filosofía nos lleva a realizar una distinción o aclaración entre<br />
conceptos que generalmente se utilizan erróneamente en la administración , se trata de<br />
diferenciar al concepto de mejoramiento e innovación:<br />
El mejoramiento nos da la idea de pequeñas y consecutivas mejoras en<br />
el “estado del arte” actual de toda organización, mientras que la innovación, nos muestra<br />
un cambio profundo una mejora drástica, como son los cambios en la tecnología<br />
determinada,, incorporación de una nueva maquina en determinado proceso de<br />
producción, etc.<br />
3<br />
Administración de Costos. Proceso competitivo y estrategia empresaria. Miguel Juan Basic. Red Editorial<br />
Universitas Nacional. 2004<br />
4<br />
Kaizen : La clave de la ventaja competitiva japonesa. Masaaki Imai .CEC . México 2004.-<br />
7
Coincidimos con Imai, en su apreciación tan categórica, que las<br />
empresas con peor handicap, son las que solo se encargan del mantenimiento, y carecen<br />
de interés y fuerzas internas para encargarse de innovar.<br />
Se puede afirmar que existen dos formas opuestas una a la otra, para<br />
progresar .Una de las formas es mediante pasos graduales y lentos pero continuos y<br />
consecuentes. Por lo general las organizaciones Japonesas, tienden a este tipo de<br />
crecimiento o mejora.<br />
Por el otro lado, tenemos aquellas formas progreso que son provocadas<br />
por grandes saltos cuánticos o cualitativos , con grandes saltos hacia delante. Se trata de<br />
la innovación. Y particularmente las empresas Occidentales, son las que adoptan estos<br />
saltos para el provocar el crecimiento.<br />
Adaptando las posiciones mantenidas al respecto por el autor Masaaki<br />
Imai, podemos sintetizar algún paralelo entre Kaizen, o mejoramiento lento y seguro, y las<br />
prácticas con las que comulgan por mayoría las compañías occidentales, que es el culto a<br />
la Innovación.<br />
Plazos<br />
KAIZEN<br />
Largo plazo y larga duración<br />
del proceso. No dramático.<br />
Todo previsible<br />
<strong>Cr</strong>ecimiento Con pequeñas mejoras,<br />
pasos cortos, continuo e<br />
incremental<br />
INNOVACION<br />
Corto plazo. Dramatismo en<br />
la implementación.<br />
Saltos hacia delante.<br />
Cuánticos o cualitatativos,<br />
intermitencia en el<br />
crecimiento.<br />
Cambios provocados Gradual y constante, no se Abrupto, volátil<br />
detiene nunca<br />
Involucramiento del personal Todos en general Solo un grupo de “ elegidos”<br />
Enfoque Colectivista, espíritu de Reina el individualismo,<br />
grupo y fuerza de equipo. ideas y fuerzas individuales<br />
Enfoque sistémico<br />
Requisitos Poca inversión, pero un<br />
gran esfuerzo para<br />
mantener<br />
Gran inversión y poco<br />
esfuerzo para mantener.<br />
Esfuerzo Basado en las personas Basado en la Tecnología<br />
<strong>Cr</strong>iterio de evaluación Proceso y esfuerzos para Resultados para las<br />
mejores resultados utilidades<br />
Ventajas Se adapta mejor a Mejor adaptada a las<br />
economías de crecimiento economías más dinámicas y<br />
lento.<br />
de rápidos crecimientos<br />
Este sencillo cuadro compara los aspectos más salientes de ambas<br />
modalidades gerenciales. De aquí se desprende que para implementar el Kaizen, no se<br />
necesitan, más que técnicas sencillas , como las herramientas del control de calidad, y<br />
mucho sentido común. En cambio para provocar las permanentes innovaciones, hace<br />
falta mucha inversión, en tecnología de última generación, por ejemplo.<br />
8
Algunos autores, comparan al crecimiento provocado por una y otra<br />
estrategia, como una escalera y una rampa.<br />
Se presume que la estrategia de crecimiento de innovación, es en forma<br />
de escalera., mientras que el Kaizen, como es mejoramiento y crecimiento gradual, sería<br />
una rampa.<br />
Decimos que se presume una escalera, dado que una vez provocado un<br />
cambio, tecnológico con la innovación, naturalmente la estructura por si mismo no se<br />
puede sostener, tienden a deteriorarse, ni bien se construye la nueva estructura,<br />
comienza su deterioro.<br />
En cambio con la rampa o Kaizen, los crecimientos son graduales, tal<br />
vez más lentos, pero permanentes y constantes.<br />
Se debe realizar un constante y permanente esfuerzo de<br />
mantenimiento, para sostener, incluso el status quo, y cuando esos esfuerzos<br />
desparecen, la declinación es inevitable. Por lo tanto, siempre que se logre un cambio o<br />
innovación, debe estar acompañada por un esfuerzos de Kaizen para mantener y mejorar<br />
al mismo.<br />
Kaizen<br />
M<br />
E<br />
J<br />
O<br />
R<br />
A<br />
I<br />
N<br />
N<br />
O<br />
V<br />
A<br />
C<br />
I<br />
O<br />
N<br />
_<br />
Kaizen<br />
STD<br />
DD<br />
I<br />
N<br />
N<br />
O<br />
V<br />
A<br />
C<br />
I<br />
O<br />
N<br />
STD<br />
DD<br />
Ciclos de la Empresa (tiempo)<br />
Fuente : Adaptación de Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai<br />
A través de la gráfica, se puede observar el efecto de la innovación, con<br />
un salto o cambio brusco, marcando nuevos peldaños en el crecimiento de la<br />
organización, y a su vez la estrategia del Kaizen, realizando el mantenimiento, y el<br />
mejoramiento de los estándares, provocando de esta manera, el formato de rampa, pero<br />
ascendente.<br />
9
Por lo tanto podemos decir, que es necesario, mejorar los estándares o<br />
performance de la organización, hasta determinados niveles, en los que la mejora<br />
continua tendría algunas limitantes, y a partir de allí provocar los saltos a otro peldaño, ya<br />
sea con incorporación de nueva tecnología o nuevos procesos.<br />
Tanto innovación como Kaizen , pueden entonces convivir, pueden ser aplicados a lo<br />
largo de la cadena entre la ciencia o laboratorio, y el mercado, como lo indica la gráfica<br />
siguiente.<br />
Ciencia Tecnología Diseño Producción Mercado<br />
Innovación<br />
Kaizen<br />
Fuente:: Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai<br />
Como este trabajo se basa en la reducción o eliminación de<br />
anormalidades en los procesos de una organización, se puede intentar adoptar el modelo<br />
de costos Kaizen , para alcanzar ese logro. Siguiendo las ideas centrales planteadas por<br />
Kaplan y Cooper, podemos asegurar que estos sistemas poseen las siguientes<br />
características:<br />
• Siempre se tiende a la reducción de costos<br />
• El sistema no se contenta con lograr los estándares, sino que debe superarlos.<br />
• Estamos en presencia de Estándares modificados y revisados permanentemente,<br />
tanto en las mejoras provocadas en los costos reales , como en las acciones<br />
correctivas planteadas para los costos futuros.<br />
• Las reducciones de costos, son responsabilidad del equipo, y no individual<br />
• Los responsables de los equipos son responsables de generación de ideas para<br />
alcanzar las reducciones de costos previstos.<br />
En las empresas japonesas que aplican Kaizen , el involucramiento de<br />
su personal, es el máximo esperado. Esto se logra a través de un sistema de sugerencias<br />
, que surgen desde todos los sectores de la empresas. Estas sugerencias son<br />
escuchadas y atendidas rigurosamente por los niveles gerenciales, son incorporadas a las<br />
estrategias del Kaizen, y esto retroalimenta un sistema que se moviliza hacia la mejora<br />
continua, dado que los planteos de los actores de la organización resulta movilizadora de<br />
una revisión de algún estándar establecido.<br />
De esta forma los empleados se sienten protagonistas del proceso de<br />
vida de la empresa y son actores claves en la revisión permanente de los estándares .<br />
Otro aspecto distintivo y fundamental de la filosofía Kaizen, es que los<br />
gerentes, están orientados al proceso, y no al resultado, es decir, recorren todo el camino<br />
10
entre proceso y resultados, o medios y fines. En definitiva el gerente o administrador ,<br />
está orientado a las personas.<br />
Imai, afirma que éstos gerentes basan dentro del proceso a :<br />
• Disciplina<br />
• Administración del Tiempo<br />
• Desarrollo de habilidades o competencias<br />
• Compromiso<br />
• Moral<br />
• Comunicación<br />
Lo hasta aquí lo expuesto, representa solo algunos de los lineamientos<br />
fundamentales de la filosofía Kaizèn. No es objeto de este trabajo de investigación que<br />
llevamos a cabo en nuestra Facultad, ahondar en la temática, sino simplemente analizarla<br />
como una de las tecnologías de gestión, a aplicar para tratar de minimizar o eliminar las<br />
anormalidades en una organización.<br />
Si bien , como hemos visto, ésta estrategia , genera mucho valor a la<br />
empresa , debido a sus permanentes mejoras y reducciones en costos, podríamos afirmar<br />
o al menos ser escépticos en la aplicabilidad de un modelo puro del Kaizen en las<br />
empresas Medianas y Pequeñas de nuestro País.<br />
Al menos la experiencia recogida, a partir de trabajos profesionales de<br />
consultoría , y de realización de diagnósticos en organizaciones de las mencionadas, en<br />
la región de influencia de nuestra Universidad, nos indica, que existen fuertes barreras de<br />
entrada o limitaciones a la aplicación de dichas tecnologías, y nos animamos a ensayar<br />
algunas causas, a saber:<br />
• Involucramiento: como se marcó anteriormente, un pilar fundamental del Kaizen,<br />
es la participación e involucramiento de TODOS y cada uno de los agentes de la<br />
empresa. Especialmente debe existir un compromiso y toma de conciencia por<br />
parte del empresario. Y es allí donde aparece el primer escollo, no todos los<br />
empresarios tienen la mirada de largo plazo, no toman conciencia del proceso a<br />
seguir, y generalmente no creen en nuevas Tecnologías de Gestión, tienen su<br />
propio CREDO.<br />
• Como consecuencia de lo anterior, existe falta de apoyo de los niveles<br />
Gerenciales y mando medios, que deriva en que el resto del personal se tornen<br />
algo agnósticos con respecto de la filosofía .<br />
• Idiosincrasia totalmente distinta y marcadamente occidental , en contraposición<br />
con el estilo de vida Kaizen. Nuestros empresario por lo general, enfocan al<br />
resultado y no al proceso, dado que generalmente en el corto plazo los indicadores<br />
que miden su gestión, surgen de la productividad y las rentabilidades y no del<br />
mejoramiento.<br />
11
• No se toman seriamente las capacitaciones necesarias para llevar adelante una<br />
implementación de un proceso de mejora continua, y por lo tanto todo queda en el<br />
olvido , solo algunos ensayos de capacitación in company, y solo para algunos “<br />
elegidos”. No sirve..<br />
• Falta de presupuesto generalmente en las empresas medianas y pequeñas de<br />
nuestra región, el aspecto que no se tiene en cuenta a la hora de implementar<br />
programas de mejora, es el financiero. Si bien no se requiere de grandes<br />
inversiones y desembolsos, igualmente no se consideran a l momento de fijar los<br />
presupuestos financieros del período. Y podríamos afirmar, que con escaso<br />
financiamiento, en el mediano plazo, la idea naufraga como tantas oros proyectos<br />
dentro de la organización.<br />
• Historia que condena. En la mayoría de las organizaciones nunca se trabajó en<br />
equipo, prevalecieron las individualidades o los gerentes estrella, además el<br />
personal, en un principio piensan que es mas de lo mismo, . Perdemos tiempo en<br />
una serie de encuentros y reuniones, y al final, nunca se mejora nada. Existe gran<br />
desconfianza por parte del personal.<br />
• Inexistencia de sistemas de que apunten a las personas. Va de la mano con lo<br />
anterior , es muy raro encontrar empresas u organizaciones con sistemas de<br />
premios o con gestión por competencias y no por resultados.<br />
• Cortoplacismo :En la generalidad de los casos, las mejoras deben producir<br />
efectos inmediatos, para de esta forma comenzar a motivar al personal, y si los<br />
resultados no llegan pronto las ideas y entusiasmo iniciales, comienzan a<br />
desdibujarse en el ambiente . Se cumple la “ley de las demoras”<br />
• Carencia de Diagnósticos; la mejor forma de encarar una mejora, es definir cual<br />
es mi situación actual “ como estoy hoy” y adonde quiero llegar.<br />
• Endebles sistemas de información para adaptar los seguimientos necesarios.<br />
No abundan las organizaciones con sistemas integrados de información, y aún<br />
cuando los poseen, son sub-utilizados, no se aprovecha todo el potencial de los<br />
mismos. Existen toneladas de datos, pero muy poca información.<br />
De todas formas atacando algunas de estas barreras siempre que el<br />
empresario acepte el desafío el kaizen es una herramienta efectiva pero no nos podemos<br />
olvidar que nuestra pequeñas y medianas empresas son integradas por occidentales y de<br />
paises emergentes. Si esta premisa prima en nuestro razonamiento tendremos éxito,<br />
racionalizaremos y reduciremos costos y eficientizaremos el uso de los recursos.<br />
Considerando que pequeñas mejoras diarias en procesos tanto<br />
productivos como administrativos conllevan al perfeccionamiento, cuan importante sería<br />
que desde la puesta en marcha de la idea , también se implemente un estilo de<br />
Administración y gestión que abarque el equipamiento, los materiales, la moral de los<br />
empleados, la metodología de trabajo, la tecnología, las políticas administrativas, los<br />
procedimientos, relación con proveedores y clientes, ya que la habilidad y la motivación<br />
del personal son dominantes en la organización. La participación del personal es<br />
fundamental en la implementación de cualquier herramienta de gestión, si ello no se<br />
12
logra, por diversos factores, el éxito peligra. Como lo manifiesta Senge (1990) debe<br />
transformarse la organización en un sistema de aprendizaje continuo cuyo foco es el<br />
cliente y el proceso debe ser entendido como un “proceso de mejora continua”, siendo<br />
esencial comenzar a trabajar en la reducción de costos. Según <strong>Cr</strong>osby (1979) las cosas<br />
“deben hacerse bien desde la primera vez”.<br />
Si consideramos a la variable precio como una de las más importantes<br />
para lograr el posicionamiento en el mercado y lograr la ventaja competitiva, y<br />
considerando que salvo excepciones, la empresa en su etapa de introducción trata de<br />
absorber la totalidad de sus costos a través del mismo, debe la empresa estar bien<br />
gestionada desde el ciclo de nacimiento. Sin pensar en un programa de calidad total,<br />
donde en las pymes es dificultoso sobre todo considerando las características analizadas,<br />
debería pensarse en la adaptación de la “red de madurez del desarrollo del pensamiento<br />
empresario” propuesta por <strong>Cr</strong>osby para lograr persuadirlo.<br />
Según <strong>Cr</strong>osby en el desarrollo del pensamiento empresario se darían 5<br />
etapas (que no necesariamente evolucionan con el ciclo de vida de la empresa)<br />
1) Incertidumbre: donde los problemas se enfrentan en la medida que van ocurriendo.<br />
Las definiciones suelen ser inadecuadas y generan más problemas y conflictos<br />
(generalmente acusaciones), las actividades no son organizadas. “No sabemos porque<br />
hay anormalidades”, o en muchos casos no quieren reconocerlas.<br />
2) Conciencia: Si bien el manejo de los costos comienza a ser valioso, no se asigna ni<br />
tiempo ni dinero para que ello suceda. El énfasis es la evaluación y el abastecimiento<br />
del mercado con el producto o servicio ofrecido. Hay esfuerzos a corto plazo para la<br />
mejora de problemas y se piensa que “es necesario tener problemas de calidad<br />
siempre”. Estas características se presentan en los empresarios durante la etapa de<br />
crecimiento del ciclo de la empresa.<br />
3) Claridad: Se va aprendiendo de la experiencia. Comienza a aparecer informes con<br />
correcciones, enfrentando los problemas y resolviéndolos ordenadamente. Los<br />
procesos comienzan a esclarecerse “el compromiso es mayor para resolver los<br />
problemas”. La etapa en la que generalmente se encuentra la empresa es la de<br />
madurez.<br />
4) Discernimiento: La participación es mayor, las soluciones a los problemas comienzan<br />
a entenderse, se reconoce el rol de cada integrante de la organización y se aceptan<br />
sugerencias de mejoras. Los informes son más eficientes apareciendo acciones<br />
preventivas, lo que permite identificar los problemas prontamente.<br />
5) Certidumbre: Los costos son controlados, siendo parte esencial de la empresa. La<br />
prevención es la principal preocupación del empresario. Trabajar con calidad es<br />
“normal y permanente”, el empresario piensa “sabemos porque no tenemos<br />
problemas”.<br />
Partiendo de la consigna que reducir los costos es esencial en la<br />
búsqueda de la mejora continua que conlleva al logro de una ventaja competitiva<br />
sostenible en el tiempo, los cambios que deberían darse en las pymes es lograr la<br />
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gerencia participativa con un cambio de actitud, dado que si las etapas mencionadas por<br />
<strong>Cr</strong>osby no se producen rápidamente, la caracterización del empresario durante el ciclo de<br />
vida de la empresa, la etapa de declinación se daría rápidamente.<br />
ETAPA<br />
DEL CICLO<br />
DE VIDA<br />
Nacimiento<br />
MISIÓN<br />
ESTRATEGICA<br />
Construir<br />
CARACTERISTICAS<br />
DEL EMPRESARIO<br />
PYME<br />
Emprendedor<br />
* Su idea debe ser<br />
impuesta como visión<br />
general y compartida<br />
* Es “su forma de ver<br />
las cosas”<br />
* El “ fin justifica los<br />
medios” No le interesan<br />
los costos<br />
* Alta creatividad y<br />
aprendizaje<br />
* Se maneja con alta<br />
incertidumbre: mercado,<br />
proveedores, clientes,<br />
empleados, procesos<br />
* Proceso de prueba y<br />
error<br />
CARACTERISTICAS DE<br />
LA GESTION<br />
* Casi nula<br />
* Personal sin<br />
delegación<br />
Anormalidades<br />
* Comienzan a<br />
aparecer las<br />
anormalidades<br />
“son invisibles “<br />
<strong>Cr</strong>ecimiento<br />
Mantener<br />
* <strong>Cr</strong>ece la complejidad<br />
* el emprendedor se<br />
transforma en “dueño”<br />
* La idea se amplia , se<br />
hace conocer y crece<br />
* Se fijan objetivos a corto<br />
y largo plazo<br />
* Se analiza la realidad<br />
para lograr estabilidad y<br />
mantenerla<br />
* Énfasis en la eficiencia<br />
* El empresario está<br />
convencido de como se<br />
deben hacer las cosas<br />
* Se conocen las formas<br />
de hacer las cosas y<br />
repetirse “con éxito”<br />
* Administración personal<br />
y autocrática<br />
* Requiere sistemas de<br />
registración y gestión<br />
*Gran Acumulación de<br />
“datos” y muy poca<br />
información.<br />
* Actúa sobre el<br />
“efecto”<br />
.Desconoce las<br />
causas.<br />
Se hacen visibles<br />
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ETAPA<br />
DEL CICLO<br />
DE VIDA<br />
MISIÓN<br />
ESTRATEGICA<br />
CARACTERISTICAS<br />
DEL EMPRESARIO<br />
PYME<br />
CARACTERISTICAS DE<br />
LA GESTION<br />
Anormalidades<br />
Madurez<br />
Cosecha<br />
* Maximización de la<br />
eficiencia<br />
* Temor al error<br />
* Se piensa en el futuro<br />
* Profesionalización de la<br />
administración<br />
* Tendencia a mantener<br />
estructuras formales<br />
* El gerente como figura<br />
dominante<br />
* La gestión de los costos<br />
es importante<br />
* Actúa sobre el<br />
“efecto”<br />
.Desconoce las<br />
causas.<br />
Se hacen visibles<br />
Declinación<br />
* Confusión de la realidad * Administración<br />
impersonal<br />
* “Afuera todo debe seguir<br />
igual”<br />
* Se deja de prestar<br />
atención al mercado.<br />
*Finalmente<br />
nunca se actúa<br />
sobre las causas<br />
de las<br />
anormalidades<br />
CONCLUSIÓN:<br />
La tarea no consiste en cambiar a las personas sino en conseguir que<br />
sus conocimientos y sus percepciones del entorno y de la empresa, así como su propio<br />
papel como partes esenciales del sistema, evolucione. Si los cambios se producen<br />
equilibradamente a lo largo de su desarrollo, será capaz de detectar y anticiparse a los<br />
cambios en el entorno permaneciendo en continuo crecimiento, dando beneficios y<br />
satisfacciones a los empleados, proveedores, socios y clientes. Lograr este desarrollo<br />
equilibrado de forma continuada no es tarea fácil y requiere no solo capacidad de<br />
autoanálisis sino valentía para tomar decisiones. El desarrollo del pensamiento<br />
empresario debe ser rápido, (muchas veces es con modelos mentales distintos a esta<br />
adaptación).<br />
Como corolario podemos utilizar las expresiones de Benjamín<br />
Franklin que ya en 1781 manifestó que para poder cambiar las malas costumbres<br />
del empresario, aunque estas sean mejores, es necesario primero remover sus<br />
prejuicios, iluminarlo en su ignorancia y convencerlo de que sus intereses serán<br />
favorecidos con los cambios propuestos, y esta no es tarea de un solo día.<br />
Nosotros podemos agregar que tampoco es tarea fácil, pero no puede escapar a la<br />
responsabilidad del asesor de costos, aunque nos cueste.<br />
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BIBLIOGRAFÍA :<br />
1.- Basic Miguel Juan: Administración de Costos. Proceso competitivo y estrategia<br />
empresaria”. Red Editorial Universitas Nacional. 2004.<br />
2.- Cagliolo Manuel, Metilli Gustavo, Lissarrague Miguel : Las Anormalidades y los<br />
Costos en la Empresas Pymes. Revista Costos y Gestión nº 57.- Editorial La Ley.<br />
2006.-<br />
3.- Drucker Peter, Nakauchi Isao : Tiempo de Desafíos, Tiempo de Reinvenciones:<br />
Editorial Sudamericana. Bs.As. 1997.-<br />
4.- Faga Héctor y Ramos Mejía Mariano : “Cómo profundizar en el análisis de sus<br />
costos para tomar mejores decisiones empresariales”. Ediciones Granica, Buenos<br />
Aires, 2000.-<br />
5.- Kaplan Robert y Cooper Robin : “Coste y Efecto” Editorial Gestión 2000,<br />
Barcelona.1999.-<br />
6.-Imai Masaaki. “Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa”. Editorial.<br />
CECSA ,México. 2004.-<br />
7.-Senge Peter: La Quinta Disciplina. Editorial Granica.<br />
8.- Shank Jhon- Govindarajan Vijay. “Gerencia Estratégica de Costos.” Editorial<br />
Norma. 1995.-<br />
9.- Webs consultadas : www.degerencia.com ; www.tablero-decomando.com.<br />
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