Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente

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Theoria, Vol. 15 (2): 2006central del marketing de relaciones es retenera los clientes rentables a través de la ventade nuevos productos (cross-selling) y conmás margen (up-selling), poniendo el énfasisen el buen trato al cliente, puesto queesto es difícil de imitar por la competencia ycada experiencia en la relación entre la empresay su cliente es única.IV. MARKETING CON ENFOQUEEN LA GESTIÓN DE LASRELACIONES CON CLIENTESComo respuesta al entorno cada vez másturbulento, competitivo y exigente, tanto delmercado como en tecnología, la orientaciónal mercado y el marketing relacional convergenen la estrategia de negocio basada enla gestión de relaciones con clientes (CustomerRelationship Management, CRM). Si bien esteconcepto posee un sinnúmero de definicionescomo compañías que han intentado suimplantación (Bigham, 2001), hay una definiciónaportada por Reinartz et al. (2004)que merece ser aludida, ya que está enfocadaa la generación de valor para la relaciónentre el cliente y la empresa. Esta definicióndescribe el CRM como “un proceso sistemáticopara gestionar la relación de iniciación,mantención y terminación con el clientea través de todos los puntos de contactoscon el cliente para maximizar el valor delportafolio de sus relaciones”.Se puede deducir que este paradigma sitúaal cliente en el centro de todo el negocioy la gestión integrada de la relación con él seyergue como estrategia básica de supervivenciay crecimiento. Al centrarse en el cliente,éste pasa a estar por delante de los procesosinternos de la organización y la forma enque el cliente quiere interactuar con ella eslo prioritario, y no al contrario. De estamanera el “actuar para el cliente” pasa a sersubstituido por “actuar con el cliente” y enello, los medios de comunicación y contacto,obviamente, pasan a ser cruciales (Pérezdel Campo, 2001). Efectivamente, el CRMhace referencia tanto a la estrategia de negocio,enfocada a seleccionar y gestionar una relacióncon los mejores clientes para optimizarsu valor a largo plazo, como a las aplicacionesconcretas de software necesarias paraprocesar la información de esos clientes ydesarrollar esa relación (Renart, 2004).Por esta razón, la notable evolución delas nuevas tecnologías de la información ylas comunicaciones (NTICs) ha sido un factorclave para el desarrollo del CRM. Lastecnologías de la información (bases de datosrelacionales, software de análisis, multimedia,etc.) y los desarrollos en inteligenciaartificial han abierto importantes expectativasque simplemente no existían en el pasado.El data warehouse, el data miming y larespuesta personalizada al cliente permitena las organizaciones diseñar productos quecubren las necesidades esperadas de cadacliente. Además, los nuevos medios, comola World Wide Web, agilizan la comunicaciónde cualquier organización con sus clientesde una manera personalizada (García deMadariaga, 2002a). Con estas estrategias,sistemas, soluciones, procesos y tecnologíaslas organizaciones buscan la forma de realizaracciones de fidelización sobre los clientesde más interés, maximizando la rentabilidadde los recursos disponibles. Pero parala correcta planificación, implantación ygestión de un sistema CRM es imprescindibletener claro los objetivos estratégicos quese persiguen. El enfoque predominante es laorientación al mercado, puesto que el caráctersostenible de la orientación al mercadocomo ventaja competitiva deriva del hechode su dificultad de imitación, y de laposibilidad de múltiples aplicaciones en losprocesos de gestión de la información delmercado para la formulación de las estrategias(Martín Armario y Cossío Silva, 2001).No obstante, muchas empresas no hanlogrado el éxito esperado con la implanta-102
Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente: Revisión y análisis / L.M. VALENZUELA F. ET AL.ción de una estrategia de CRM y otras hanobtenido un rotundo fracaso debido a diversoserrores cometidos por los directivos yen general por todos los empleados implicadosen la implantación y desarrollo del proyectode CRM. Rigby et al. (2002) señalanque los errores más habituales en la implantaciónde un sistema de CRM se pueden clasificaren cuatro categorías: Decisiones estratégicas,de gestión, tecnológicas y de marketing.Con relación a lo anterior, la cantidady calidad de los datos e información setornan imprescindibles, pues son la base dela elaboración de los diagnósticos previospara la toma de decisiones. No ser conscientede los problemas de calidad más recurrenteso no tomar medidas para solucionarlos puedearrojar como consecuencia el deteriorode imagen de la marca, devoluciones o contactosno válidos, confusión en los perfilesde clientes y cálculo erróneo de su valor.Todo esto supone para las empresas mayorescostes y menor eficacia y rentabilidad desus acciones de marketing. Además, una estrategiade CRM implica un proceso dinámicoy no estático en el tiempo, puesto queésta debe adaptarse a los cambios del entorno(preferencias y comportamientos de comprade los clientes, acciones de la competencia,avances de la tecnología, etc.) para apoyara la toma de decisiones, sin olvidar queal final es el recurso humano de la compañíael que posee la capacidad de gestión einnovación para satisfacer los requerimientosdel cliente y lograr en definitiva su rentabilidad.V. ENFOQUE DE GESTIÓNORIENTADO AL VALORDEL CLIENTELa creciente y sofisticada cartera de clientesque confrontan las empresas y el entornocaracterizado por mercados maduros conproductos de ciclos de vida cada vez máscortos, exige a las empresas mantener a losclientes fieles a la organización para podersobrevivir, tratando que los clientes realicenel mayor número de operaciones posiblescon la compañía (v.gr. a través de la ventacruzada), y evitando que sean compartidoscon otras entidades rivales (García de Madariaga,2002b). Esto demanda un enfoquede gestión que no sólo implica centrarse enel conocimiento y valor del cliente para latoma de decisiones estratégicas de marketing,sino que va mucho más allá.El CRM involucra una nueva visión defuturo de la gestión empresarial y de marketingque está apuntando no sólo en comprendery conocer el valor del cliente con elobjeto de mantener relaciones duraderas,sino que, además, se está orientando a optimizarcada uno de los aspectos que incrementanel valor del tiempo de vida del cliente(Customer Lifetime Value, CLV) basando sugestión en el concepto de cliente como unactivo (Customer Asset, CA). Por ende, se consideraque el valor de la empresa en el largoplazo está determinado, en su mayor parte,por el valor de toda su cartera de clientesactuales y potenciales, cuya denominaciónanglosajona es Customer Equity (CE).Bajo este escenario de gestión es lógicoreferirse al nuevo enfoque del CRM comola gestión del valor del cliente (CustomerValue Management, CVM). El CVM presentauna mayor perspectiva de gestión de beneficios,con una clara orientación hacia elvalor del cliente “customer value orientation”,fundamentada en la premisa de que los recursosson escasos y, por ende, deben ser cuidadosamenteasignados a los clientes conmayor valor para la empresa, ya que son éstoslos que dirigen el éxito del negocio.VI. CONCLUSIONESLa filosofía de gestión empresarial y de marketingorientado al valor del cliente está bajo103
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