la flexibilidad numérica en el sector hotelero. un estudio empírico

La flexibilidad numérica en el sector hotelero. Un estudio empíricorrollo de ese puesto de trabajo. Además,cuando se contrata a un trabajador a travésde una ETT es ésta la que asume los posiblesriesgos de la relación, sin olvidar queconvierte, para la empresa usuaria, un costefijo, como es el de personal, en un costevariable, que proporciona una mayor flexibilidady adaptabilidad de la empresa a lassituaciones cambiantes del entorno. En definitiva,los costes salariales ocupan unabuena parte de los costes fijos de las empresas,y gracias a esta alternativa de contrataciónes posible adecuar estos costes ala productividad marginal de los trabajadores(Santiago, 1995). Por tanto, como señalaeste autor gracias a las ETT, las empresaspodrán reajustar su plantilla de formapermanente ya que podrán contratar cuandorealmente lo necesiten con la ventajaañadida de que, si sólo contratan durante eltiempo real que necesiten al trabajador, podránligar la retribución salarial con la productividadmarginal de éste. La empresacontratante, acudiendo a una ETT tambiénse ahorra la parte del salario inherente avacaciones, fiestas, permisos retribuidos,etc. de los trabajadores que contrata, asícomo evitar el problema del absentismopor enfermedad o accidente, puesto que laETT es responsable de sustituir al trabajadorante estas circunstancias, sin olvidarque la empresa cliente paga exclusivamentelas horas reales trabajadas. En este sentido,flexibilidad no debe significar trabajoprecario, sino más bien, una discontinuidadregulada sobre la base de unos recursos humanoscualificados y competitivos (Canteraet ai, 1994).Mantener una colaboración con una ETTdebe producir una sinergia que produzcauna estabilidad de la propia plantilla mayorque si no existiese dicha colaboración, poderresponder a la competitividad, al crecimientodel negocio sin que ello conlleveincremento de las contrataciones y disponerde manera rápida y eficiente de recursoshumanos ante determinadas necesidadespuntuales que el propio personal de laempresa no puede solucionar por falta deformación.II.2.OutsourcingLas condiciones de elevada competitividaden que las organizaciones desarrollansu actividad, hacen que estén cambiandolas pautas de pensamiento en cuanto alconcepto y gestión de los negocios, lo queestá llevando a un gran número de empresas,como política empresarial, el reducirde su centro de operaciones aquellas actividadesque no formen parte de su core business;en otras palabras, se centran en suverdadero negocio y externalizan todasaquellas actividades periféricas. De estaforma, el outsourcing se está asentandocada vez con más fuerza en el día a día delos negocios.Esto es, al fin y al cabo, el propósito estratégicopropuesto por Hamel y Prahalad(1989) y mediante el cual establecen unavisión de futuro para la empresa sustentadaen una base real previa. El concepto va másallá de la simple manifestación de puntofuerte, y lo identifican con lo que denominancompetencias nucleares (core competences)o habilidades que requieren el dominioconjunto de varias tecnologíasconvencionales y traducen el aprendizajeEstudios Turísticos, n. 147 (2001)