SYLLABUS PDF -fusionado

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – I SEMESTRE 2019 – 12L 121
DISTRIBUCIÓN PROGRAMADA DE CONTENIDOS Y ACTIVIDADES
SEMANA 1
CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN
• Un mundo nuevo y diferente
MÓDULO I: CO, conceptos y labor gerencial.
1. Definición
Asignación: Discusión de conceptos. Investigación 1: Competencias
requeridas en el gerente de hoy.
SEMANA 2
ACTIVIDADES
Exposición y diálogo
Lluvia de ideas. Preguntas exploratorias
diagnósticas.
CONTENIDO
1. Comportamiento organizacional contemporáneo
2. Perspectivas contextuales sobre el CO
3. El trabajo y roles gerenciales
Asignación: Discusión de conceptos.
Investigación 2: Manejo de la diversidad en las empresas. Caso:
Diversidad. Investigación 3: Ética profesional
SEMANA 3
CONTENIDO
MÓDULO II: La diversidad y el entorno cambiante de las
organizaciones
1. Globalización y diferencias culturales
2. Valor de la diversidad y características biográficas
3. Estrategias para administrar la diversidad
Asignación: Investigación 4: Administración del tiempo.
Investigación 5: Inteligencia emocional. Ejercicio corto 1.
SEMANA 4
CONTENIDO
MÓDULO III: Las bases del CO
1. Actitudes y percepción
2. Emociones y estados de ánimo
3. Personalidad: Modelo de los 5 grandes
Asignación: Caso. Ejercicios de autoconocimiento. Investigación 6:
Importancia de desarrollar ambos hemisferios cerebrales. Ejercicio
corto 2
SEMANA 5
CONTENIDO
4. Conductas
5. Toma de decisiones: Intuición vs. Racionalidad
Asignación: Casos. Investigación 7: Naturaleza e importancia de la
motivación: Algunas teorías (3). EXAMEN PARCIAL 1
SEMANA 6
CONTENIDO
MÓDULO IV: MOTIVACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS
1. Naturaleza e importancia
2. Teorías de las necesidades: Maslow, Alderfer, Murray, Herzberg,
ACTIVIDADES
Presentación de investigación 1:
Competencias requeridas en el gerente de
hoy
Exposición y diálogo
Lluvia de ideas. Preguntas exploratorias.
ACTIVIDADES
Presentación de Investigación 2: Manejo de
la diversidad en las empresas. Investigación
3: Ética profesional
Discusión. Entrega y análisis de caso de
diversidad. Ejercicios de autoconocimiento
Lluvia de ideas, Debate. Síntesis.
ACTIVIDADES
Ejercicio corto 1
Presentación de Investigación 4:
Administración del tiempo. Investigación 5:
Inteligencia emocional. Discusión de
ejercicios de autoconocimiento, preguntas
exploratorias. Talleres.
ACTIVIDADES
Exposición y diálogo. Presentación de
Investigación 6: Importancia de desarrollar
ambos hemisferios cerebrales. Ejercicio
corto 2
ACTIVIDADES
EXAMEN PARCIAL 1. Discusión
Ejercicios de autoconocimiento
Presentación de investigación 7. Naturaleza e
1

McLleland
Asignación: Caso
SEMANA 7
importancia de la motivación. Algunas
teorías (3)
CONTENIDO
3. Perspectivas de motivación basada en el proceso: equidad, expectativa
4. Perspectivas de motivación basadas en el aprendizaje: Reforzamiento, aprendizaje social
5. Motivación por medio del trabajo: Especialización, ampliación y enriquecimiento. Participación
de los empleados. Arreglos de trabajo
Asignación: Casos. Ejercicio corto 3. Investigación 8: El estrés laboral, causas y
consecuencias.
SEMANA 8
ACTIVIDADES
Presentación
Entrega y discusión de
caso
Exposición dialogada.
Análisis de casos.
CONTENIDO
6. Motivación por recompensas: Metas, Gestión del desempeño. Gestión de
recompensas (salario, bonos, pagos variables.
MÓDULO V: MANEJO DEL ESTRÉS Y BALANCE ENTRE EL TRABAJO
1. Definición de estrés
Asignación: Caso
SEMANA 9
CONTENIDO
MÓDULO V: MANEJO DEL ESTRÉS Y BALANCE ENTRE EL TRABAJO
2. Causas y consecuencias del estrés
3. Manejo del estrés en el lugar de trabajo
4. Trabajo y vida personal
Asignación: Investigación 9: Empowerment. Ejercicio corto 4. EXAMEN
PARCIAL 2.
SEMANA 10
CONTENIDO
MÓDULO VI: Liderazgo
1. Liderazgo y estilos
2. Poder y liderazgo
a. Poder legítimo, coercitivo, de referencia y de posición
Asignación: Caso.
SEMANA 11
ACTIVIDADES
Ejercicio corto 3. Presentación de
Inv. 8: El estrés laboral, causas y
consecuencias. Exposición
dialogada. Ejercicios de
autoconocimiento.
ACTIVIDADES
Entrega y discusión de caso.
Exposición dialogada
ACTIVIDADES
Presentación de Inv. 9.
Empowerment. Exposición
dialogada.
Ejercicio corto 4
EXAMEN PARCIAL 2
CONTENIDO
MÓDULO VII: Equipos de trabajo
1. Grupos y equipos de trabajo
a. Autodirigidos
b. Transfuncionales
c. Virtuales
Asignación: Casos. Ejercicio corto 5. Investigación 10: Tecnología y Comunicación
SEMANA 12
ACTIVIDADES
Análisis de caso. Lluvia de
ideas. Preguntas dirigidas.
Síntesis. Trabajo en equipo.
Taller. Exposición dialogada
CONTENIDO
2. Roles de los miembros del equipo
MÓDULO VIII. COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
1. Comunicación
a. Proceso
ACTIVIDADES
Entrega y discusión de caso
Ejercicio corto 5
Lluvia de ideas. Preguntas dirigidas.
Presentación de investigación 10:
2

. Dirección
2. Comunicación interpersonal (oral, corporal, escrita, activa)
Asignación: Caso. Ejercicio corto 6. Investigación 11: Manejo de
conflictos
SEMANA 13
Tecnología y comunicación. Síntesis.
Trabajo en equipo. Taller de asertividad..
Exposición dialogada
CONTENIDO
Continuación: Comunicación interpersonal (escrita, activa)
3. Comunicación organizacional
4. Conflicto
a. Naturaleza y causas
b. Reacciones
5. Manejo del conflicto
Asignación: Caso. EXAMEN PARCIAL 3
SEMANA 14
ACTIVIDADES
Entrega y discusión de caso.
Ejercicio corto 6
Discusión y exposición dialogada
Presentación de investigación 11 Manejo de
conflictos. Discusión y análisis.
Síntesis del curso
EVALUACIÓN
CONTENIDO
ACTIVIDADES
Entrega y discusión de caso
EXAMEN PARCIAL 3.
Exposición dialogada
Investigación documental y charla 7%
Ejercicios cortos 13%
Participación y portafolio 5%
Casos y lecturas 10%
Exámenes parciales 32%
Semestral 33%
BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
• STEPHEN ROBBINS Y TIMOTHY JUDGE. Comportamiento Organizacional. 17ª edición. Pearson. 2017
• GRIFFIN- MOORHEAD. Comportamiento Organizacional. Gestión de Personas y Organizaciones.. Novena Edición.
Cengage Learning, México 2011.
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Universidad Tecnológica de Panamá
Facultad de Ingeniería Industrial
Lic. En Logística y Transporte Multimodal
Caso NO 2, Un Negocio Tradicional
Estudiante:
Bonilla, Ginna 8-956-1289
García, Liliana 8-952-1540
Quirós, Alain 8-942-1677
12L121
Comportamiento Organizacional
Prof. Mariana de Mc Pherson
Fecha de entrega:
16 de abril de 2019

UN
más
NEGOCIO TRADICIONAL
de 28 países, la mayoría de ellos naciones del norte de África, se acepta la circuncisión
femenina (o
mutilación genital femenina, como la llaman sus críticos), la cual se practica a niñas de entre 7 y 12 años de
edad. La operación consiste en extirpar la mayor parte de los genitales externos de la niña, entre ellos el clítoris
y los labios menores. En la mayoría de esos países, el procedimiento Io realiza una practicante femenina, que
usa un pequeño cuchillo o una navaja de afeitar sin aplicar anestesia. por Io general, las niñas se resisten, así
que varias mujeres las sujetan mientras se efectúa la operación. Quien realiza las circuncisiones cobra por el
servicio y considera su trabajo como negocio. Se estima que en los países en los que se acepta ampliamente
esta práctica, las tarifas anuales de todos los negocios que proporcionan servicios de circuncisión totalizan
decenas de millones de dólares.
Las madres en estos países sienten que deben circuncidar a sus hijas porque, de otra manera, ningún "buen
hombre" querría casarse con ellas. Muchas creen que la circuncisión controla los deseos sexuales de la mujer
y purifica su espíritu de forma que los demás puedan comer lo que ella cocina. Aunque la práctica no se
menciona en el Corán, muchos musulmanes del norte de África creen que se requiere la circuncisión femenina
por ciertas aseveraciones que atribuyen a Mahoma, el fundador del Islam. Los estudiosos islámicos discuten la
autenticidad y la interpretación de tales afirmaciones.
Muchos estadounidenses y europeos creen firmemente que la mutilación genital femenina es una agresión
inmoral a una niña indefensa y reacia a aceptarla, que no le proporciona ningún beneficio médico, pero sí riesgos
de contraer graves infecciones, además de privarla permanentemente de la capacidad de sentir placer sexual.
Ellos han presionado a los gobiernos extranjeros para que eliminen la práctica y tomen medidas estrictas contra
las mujeres que hacen negocio con ello, porque violan los derechos humanos de miles de niñas.
Quienes están a favor de la circuncisión femenina arguyen que los occidentales que quieren prohibirla tratan de
imponerles su propia moralidad. Una practicante somalí declaró: "Es una gran ofensa y una gran interferencia
en nuestras vidas y nuestros estilos de vida. Durante mucho tiempo, los europeos han venido a nuestros países
Dos han dicho cómo vivir nuestras vidas y cómo comportarnos, y nosotros creemos que eso es totalmente
Inaceptable. Ya no permitiremos que los extranjeros nos digan cómo comportarnos o que pongan nuestros
negocios en riesgo. Para que nuestras hijas sean libres, deben someterse a este procedimiento. Es su derecho
como mujeres y nuestra obligación como adultos es hacer de ellas las mejores jóvenes que podamos. La
circuncisión es una parte fundamental de convertirse en joven y no les negaremos eso por algún sentido de
moralidad inapropiado de los extranjeros"
Phillip Waites, médico y analista de salud de un servicio de noticias comentó: "El tema central aquí es si los
europeos tienen o no el derecho de entrar en un papis y exigir que los habitantes cambien sus tradiciones y
cultura". Al comentar sobre las muchas practicantes para las que la circuncisión femenina es un negocio dijo:
"No hay muchos empleos en Somalia. En realidad no hay abundancia en ningún sector, y estas mujeres tienen
una especialidad que no solo les permite vivir bien, sino que también les confiere cierto estatus en el país que,
de otro modo, no tendrían",
Preguntas:
1. ¿Ofrecer servicios de circuncisión femenina es un negocio moralmente incorrecto? ¿Por qué? Si una
practicante pidiera un modesto crédito a un "prestamista occidental de microcréditos", como
¿sería incorrecto que el prestamista le negara el crédito? ¿Sería incorrecto que se lo
otorgara? Explique su respuesta.
2. ¿Es incorrecto que los occidentales presionen a los gobiernos del norte de África para que impidan la
práctica de la circuncisión femenina?
3. ¿Este caso apoya el relativismo ético, o sugiere que hay determinadas prácticas que son condenables
sin importar cuáles sean las diferentes posiciones al respecto?

Desarrollo
1. ¿Ofrecer servicios de circuncisión femenina es un negocio moralmente incorrecto?
¿Por qué? Si una practicante pidiera un modesto crédito a un "prestamista occidental de
microcréditos", como www.Kivaorg, ¿sería incorrecto que el prestamista le negara el
crédito? ¿Sería incorrecto que se lo otorgara? Explique su respuesta
R/. Moralmente este servicio puede ser tomado como bueno y malo según a los ojos de
personas, porque las madres y los que realizan este servicio lo toman como algo cultural
o tradicional. Los de occidente ven esta práctica mal por el dolor que pasan las infantas,
ya que esa oper ión es hecha sin anestesia. (sólo los mismos habitantes del norte de
África deben poner fin a esa práctica y si la opresión es muy fuerte buscar ayuda del
extranjero).
Sería incorrecto que el prestamista le ignorara el crédito ya que vea como se vea es u
trabajo del cual las personas que realizan este servicio ganan lo suficiente para vivir
decentemente (pero ¿de qué forma?). No sería incorrecto que se lo otorgaran ya que es
un préstamo para alguien que quiere mejorar el servicio que le brinda a sus clientes.
2. ¿Es incorrecto que los occidentales presionen a los gobiernos del norte de África para
que impidan la práctica de la circuncisión femenina?
RI Sí es incorrecto, porque esta actividad viene siendo costumbre de ellos por varios
años, y se debe respetar. Así como nosotros tenemos la nuestras, ellos tienen lásuy$i
ya por años ha permanecido este tipo de "negocio" que más para los ciudadanos es una
costumbre y tradición que un negocio, será muy dificil que la presión de los occidentes
impida este tipo de actividad, peavaún si este negocio genera decena de millones. Nadie
tiene que decirle a alguien qué haGÉt y cómo hacer las cosas, impedir negocios o
imponer sus reglas en otras partes.
Pero deberían advertir los riesgos de salud e corren estas niñas por la falta de higiene
o de anestesia al momento de realizar esta actividad.
3. ¿Este caso apoya el relativismo ético, o sugiere que hay determinadas prácticas que
son condenables sin importar cuáles sean las diferentes posiciones al respecto?
R/. Este caso apoya el relativismo ético, porque depende del lugar en donde vivas si lo
que estás haciendo es considerado bueno o malo. Ya que su idea básica es que no hay
verdades universales sobre el mundo, solo diferentes formas de interpretarlo. Las
verdades son subjetivas dependiendo del punto de vista de quien las analice, o que para
cada cultura existen diferentes tipos de acuerdo.

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INCREMENTE EL CONOCIMIENTO SOBRE USTED MISMO: ¿Es del tipo A?
Instrucciones: Encierre el número de la escala de abajo que mejor caracterice su comportamiento para cada
característica.
1 Informal en las citas
2 No com etitivo
3 Nuca se siente a resurado
4 Toma las cosas una a la vez
5 Lento al hacer cosas
6 Ex resa sus sentimientos
7 Muchos intereses
1 2 3 4 5 6 7 8 Nunca tarde
1 2 3 4 5 6 7 8 Mu com etitivo
123456 8 Siem rese siente a resurado
1 2 3 4 5 6 7 8 Trata muchas cosas a la vez
123456 8 Rá ido comer, caminar, etc.
2345 7 8 Re rime sus sentimientos
1 2 3 4 5 6 7 18 Pocos intereses fuera del traba•o
Fuente: Adaptado de R.W. Bortner, "Short Bating Scale as a Potencial Measure of Pattern A Behavior, Joumal of
Chronic Diseases, junio de 1969, pp. 87-91. Reproducido con permiso.
Clave de calificación: Sume su calificación total sobre las siete preguntas. Ahora multiplique el total por 3. Un total de
120 0 más indica que usted es un tipo A central. Las calificaciones debajo de 90 indican que usted es tipo B central.
Las siguientes calificaciones le dan más especificaciones:
Puntos
120 0 más
106-120
100-105
90-100
Menos de 90
Tipo de personalidad
B
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A resivo/a
Confiado/a
Cordial
Sensible
Sociable
Dominante
Humilde
Considerado/a
Ordenado/a
Liberal
Sumiso/a
Amable
Jovial
Astuto/a 5
Celoso/a
LISTA DE RASGOS DE PERSONALIDAD
Or anizado/a Z Ambicioso/a
Leal
Arro•ado/a
Maduro/a
Ocu ado/a
Tor e
Desinhibido/a
Serio/a
Ansioso/a
Curioso/a
Servicial
Com ulsivo/a
Emotivo/a
Calmado/a
Reli ioso/a
Generoso/a
Prudente
Talentoso/a
Sim ático/a
Preciso/a
Pro resista
Atento/a
Conformista
O timista
A asionado/a
Honesto/a
Generoso
Confiable
Nervioso
Elije cinco rasgos en orden de importancia que definan tu personalidad y
susténtalos con situaciones personales.
PRUEBA
" Q)
Responda "Estoy de acuerdo" o "No esto de acuerd
1. Deberíamos adaptarnos cuando se producen imprevistos 0
2. Un cambio siempre deja las marcas que permiten realizar otro cambi
3. Al principio los problemas son fáciles de resolver, pero difíciles de diagnosticar; con el paso del tiem o, cuando se han
identificado ni resuelto, son más fáciles de diagnosticar pero más difíciles de solucionar
aaygo
4. Un lugar de trabajo resi ido orl li rtad es más fácil de gestionar por los empleados que por cuálquier otra estructura
jerárquica
5. Un individuo influyen e y sensato siempre debe caminar por la senda de los grandes hombres y mujeres e imitar sus
cualidades más destacadas
6. Quienes menos confían exclusivamente en la suerte serán los ue consigan un mayor éxito
7. El éxito es una combinación de oportunidad y capacidad
8. La mayoría de la gente no tiene fe en las nuevas cosas hasta que las han experiment?d
9. Si tiene que implorar a otros que cumplan una misión, está destinado al fracaso
10. Si le respetan, se sentirá seguro, honrado y le sonreirá el éxito 0
11. Lo que se obtiene fácilmente es difícil de conservar; lo difícil de conseguir es ás fácil de conservar
12. El líder que piensa más en su propio interés que en el de los demás y que busca u pro i n' fico en tod I oque hace,
nunca será un buen líder, ya que los demás nunca confiarán en él
13. Para que los em lea os ean leales, los directivos deben honrarles compartiendo tanto las distinciones como los deberes
Cuente el número de respuestas "Estoy de acuerdo" ¿Hay más de seis?, Si es así, podrian tildarle de pensamiento
maquiavélico, ya que estas trece declaraciones ligeramente parafraseadas se han extraído directamente de El Príncipe, de
Niccob Macchiavelli.

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PRUEBA
HOJA DE RESPUESTAS
PARCIAL 1 - COMPORTAMIENTO ORGANIZAC ONAL -2019 - 12L 121
MBRE:
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PARTE l. coloque
.g#PULA: f-q0(o-12f4
C (Cierto) o F (Falso). PARTE ll: Seleccione la letra que corres nda a la repuesta correcta
21. C
41.
50.
12.
5 15.
9.
18. C
24
25
33. C-
36.
37. C-
43. a:
46.
47. E
55.
56.
57.
58.
59. g"
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65. CV
66.
III. RESPONDA BREVEMENTE
1. Señale tres conductas que pueden ser asociadas a una persona con ras
Mencione tres estrategias para disminuir el tiempo que le consumen las ac
3. Mencione tres estrategias para disminuir el tiempo que le consumen las activida es no importantes y no urgentes.(3puntos)
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CASO
EL PRESIDENTE OBSTINADO
Ricardo Carrillo es miembro de una agrupación de alumnos más grandes de una universidad
privada. Cursa actualmente el III año y tiene un promedio de calificaciones muy altas. Muy pocas
personas que lo conocen creen que vaya a tener algún problema para ingresar a la escuela médica.
Ricardo tiene una relación muy cercana con su padre, un cirujano muy conocido en la ciudad en
donde está ubicada la universidad privada, y tanto el padre como el hijo desean trabajar juntos en el
futuro.
Aunque los hermanos de la agrupación sienten un profundo respeto por Ricardo, nunca lo han
elegido para que ocupe un puesto oficial dentro de la organización y parece ser que nunca sucederá
tal cosa. Quizá la razón pricipal sea que Ricardo tiene problemas para llevarse bien con los otros
miembros de este grupo social. Por jemplo, el semestre anterior, se le asignó presidir el comité
encargado de reunir fondos para la campaña anual contra la distrofia muscular. Ricargo logró que
todos los de la escuela que se interesaran por tal motivo firmaran una promesa. Después la
organización nacional envió a la agrupación más de 500 recipientes que debían colocarse en tiendas
y restaurantes en toda la ciudad. Ricardo asignó a algunos de los miembros de su comité la tarea de
entrevistarse en cada atienda y solicitar que les permitieran colocar los recipientes en lugares
visibles para obtener la colaboración de losclientes. Al resto de los miembros se les asignó la tarea
de hacer la distribución propiamente dicha.
Hacia mediados de la campaña, coincidieron los exámenes de medio curso y algunos de los
hermanos de la agrupación no hicieron lo que había prometido. Esta fue la causa de una disputa
acalorada entre Ricardo y sus compañeros. Algunos de ellos dijeron que era demasiao porfiado para
lograr desempeñar un trabajo eficaz como presidente de comité. Otros dijeron que exigía demasiado
a los demás. "El hecho de que él no necesute estudiar seis horas al día no quiere decir que nosotros
ebamos hacerlo", comentó uno de ellos.
A pesar de estos problemas, el esfuerzo de la agrupación fue un éxito muy notable.
Recogieron más del 80% de dinero que el año anterior. Con esto, hacia finales del semestre de
primavera, cuando la grupación recibió nominaciones para los puestos más altos, se propuso el
nombre de Ricardo; sin embargo, lo derrotaron. El argumento más sobresaliente en contra suya fue
lo que dijo uno de sus compañeros: "Seguramente con su personalidad dogmática y rígida será un
gran doctor, pero no sé si alguna vez llegará a ser un gran ser humano."
1. Si la descripción anterior de Ricardo es exacta, ¿qué factores que influyen en la personalidad
pueden explicarla?
2. ¿Cuál esperaría que fuera la conducta típica de los otros miembros de la agrupación si hubieran
liderado la actividad? ¿De qué manera diferirá esta conducta de la de Ricardo?
3. Si a Ricardo le contaran lo que dijo de él su compañero durante la reunión de la agrupación,
¿estaría de acuerdo o en desacuerdo con él? Proponga una explicación.

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Identifique a qué necesidad do la Pirámide do Abraham Maslow so
expresiones:
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1. El colchón do sus sueños "Dr. Drearn. ftJJdáJl(cl
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2. Proteja su inversión, llame a Cerrajeria Ma nolia,
4, Para disfrutar con todos los invitados y como todos los invitados llarno a
Banquetes.
5. No sea una más, sea una mujer diferente, use Dior.
6. Sea todo lo que puede llegar a ser: Estudie e npr
7, Visión, la revista que todos loen.
8. Sea un profesional exitoso, aprenda inglés.
9. Trabaje con gente agradable, trabaje en Semco, S.A.
IONO S víc im de arbitrariedades, conserve su ernploo siendo
prodijctlV0'
¿QUÉ LO MOTIVA A USTED?
Encierre en un circulo lo que más de acuerdo esté con la forma en la quo usted se siente.
Absolutamen
Absolutamente ert• do acuerdo
cm Uño
desacuerdo
1. Trato con ahínco de superar mi desempeño pasado 2 3
2. Disfruto competir y ganar 2 3
5
3. A menudo hablo con los que me rodean acerca de asuntos que no son de la
universidad o de mi trabajo. 2 3
(4) 5
4. Disfruto un reto dificil 3
5. Disfruto estar a cargo de algo 2 3 4 5
6. Quiero agradar a los demás 1
7. Quiero saber cómo voy progresando mientras hago mis trabajos,
1
2 3 5
8. Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo. 3 5
9.Tiendo a construir relaciones estrechas con compañeros del trabajo y/o de la universidad. (g) 3 4 5
10. Disfruto establecer y lograr metas realistas. 2 3 5
11. Gozo influenciar a la gente para que sigan mi camino, 4 5
12. Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones. 3
5
13. Me agrada la satisfacción de terminar una tarea difícil. 2 3 4
14. Con frecuencia trabajo para tener más control sobre los eventos a mi alrededor 1
2 4
15. Disfruto trabajar con otros más que trabajar solo/a
05)
2 Q3) 4
5
Calificación: Coloque su calificación de 1 a 5 en los números de preguntas correspondientes:
Logro
Afiliación
TOTALES
10. -A-
13 5
11, a
14. D
15.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMÁ
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LIC. EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE MULTIMODAL
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
CASO
GRUPO
0
Bonilla, Ginna 8-956-1289
García, Liliana 8-952-1540
Quirós, Alain 8-942-1677
Comportamiento Organizacional
12L121
14/5/2019

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Hemos sabido desde hace tiempo el valor de la inteligencia académica para el éxito en la vida. Sin
rgo, aquélla no es un pronosticador perfecto. Muchos de los alumnos con las notas más altas y de los
ora ores de las ceremonias de clausura nunca viven en concordancia con su potencial. Daniel Goleman, un
psicólogo, cree que el elemento que falta en la explicación es algo llamado inteligencia emocional.
Un examen de IQ es en realidad una medida única de su fluidez verbal", dice Goleman. "Es cuán bien
hace los razonamientos matemático y lógico." Pero un pronosticador más poderoso de cómo se desempeñará la
gente en la vida es una medida de su IQ emocional, el cual mide sus habilidades emocionales y sociales.
De acuerdo con Goleman, existen cuatro tipos básicos de habilidades interpersonales que todos necesitan
manejar. Primero, esta la habilidad de controlar la ira. Cuando usted se siente enojado, ¿Sabe qué hacer? Segundo,
¿Puede calmarse usted mismo cuando se siente nervioso? La gente con altos IQ emocionales puede controlar sus
emociones. Tercero, la gente necesita ser capaz de leer los sentimientos de otros, a partir de claves no verbales. Es
valioso tener la capacidad de leer los sentimientos de otros de manera que se pueda llevar mejor con los demás.
Finalmente, es importante ser capaz de postergar la gratificación. "Si usted no puede posponer la gratificación",
sostiene Goleman, "es la clase de persona que no será capaz de conseguir sus metas, que no persistirá cuando las
cosas se pongan dificiles, que no será capaz de estudiar y aprender al mismo tiempo".
Los investigadores examinaron niños para ver su habilidad de controlar su impulsividad y luego siguieron
su progreso durante un período de 25 años. Los investigadores encontraron que, en promedio, aquellos que
supieron esperar se realizaron mejor en la vida. Goleman dice: "Hemos seguido a los niños impulsivos a través de
la vida y hemos visto que son niños que tienen más probabilidad de ir a la cárcel; esto con los niños. Si son niñas,
será más probable que se embaracen."
Goleman describe las características que poseen los ingenieros de los laboratorios Bell que son
catalogados como estrellas por sus homólogos. Los científicos fueron considerados estrellas por ser mejores en
relacionarse con otros. La diferencia depende de su IQ emocional, no de su IQ académico.
¿Piensa usted que existe algo en la organización que pudiera mejorar el IQ emocional, una vez que la
persona haya sido contratada? Explique.
2. ¿Cómo podría un conocimiento del IQ emocional ayudar a los gerentes a ser más eficaces?

Preguntas del Caso — Inteligencia Emocional
1. ¿Piensa usted que existe algo en la organización que pudiera mejorar el IQ
emocional, una vez que la persona haya sido contratada? Explique
Sí creemos que pudiera mejorar el IQ emocional, una vez que la persona haya sido
contratada. ¿de qué manera se logra esto? Mediante talleres de inteligencia emocional
donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión
y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá "trabajar" en sí mismo para
alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de las organizaciones.
La clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en las organizaciones se
encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno, a su ritmo y desde
la introspección, la toma de conciencia, la voluntad de cambio y mejora continua de cada
uno de ellos. Porque para poder lograr esta inteligencia emocional dentro de un
organización e incluso altos cargos, se deben desarrollar la suya propia.
Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es
necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y
autoconocimiento de cada empleado e incrementar su motivación.
2. ¿Cómo podría un conocimiento del IQ emocional ayudar a los gerentes a ser
más eficaces?
IJna persona con alta inteligencia emocional capaz de reconocer sus sentimientos y los de
los demás, de motivarlos y de manejar adecuadamente las relaciones, sería la persona
adecuada para ayudar a los gerentes más eficaces. ¿pero de qué manera logra esto?
• Conocer las propias emociones: tener conciencia de las propias emociones;
reconocer un sentimiento en el momento en que ocurre.
• Manejar las emociones: La habilidad para manejar los propios sentimientos a fin
de que se expresen de forma apropiada se fundamenta en la toma de conciencia de
las propias emociones. La habilidad para suavizar expresiones de ira, furia o
irritabilidad es fundamental en las relaciones interpersonales
• Motivarse a sí mismo: Una emoción tiende a impulsar hacia una acción.
Encaminar las emociones, y la motivación consecuente, hacia el logro de objetivos
es esencial para prestar atención, automotivarse, manejarse y realizar actividades
creativas.
• Reconocer las emociones de los demás: se basa en el conocimiento de las
propias emociones.
• Establecer relaciones: El arte de establecer buenas relaciones con los demás
en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. La
competencia social y las habilidades que conlleva, son la base del liderazgo,
popularidad y eficiencia interpersonal.
GRUPO 12L121 Bonilla, García, Quirós

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EJERCICIO PARA TRABAJO EN GRUPO
¿Qué desea la gente de sus puestos?
Cada miembro del grupo comienza a contestar el siguiente cuestionario. -401-12/9
Coloque los 12 factores del puesto de la siguiente lista, de acuerdo con la importancia que cada uno tiene para usted. coloque un
número, de la escala del 1 al 5, en la linea que está al lado de cada factor.
Muy importante Alqo importante Sin importancia
5 4 3 2 1
Un puesto interesante
Un buen jefe
Reconocimiento y apreciación por el trabajo que desempeño
La oportunidad de ascender
Una vida personal satisfactoria
Un puesto de prestigio o con estatus
Responsabilidad en el puesto
Buenas condiciones de trabajo
Reglas, normas, procedimientos y politicas dela compañía
10. La oportunidad de crecer al aprender cosas nuevas
11. Un puesto que pueda desempeñar bien y en el que tenga éxito
12. Seguridad en el puesto
Este cuestionario concuerda con las dos dimensiones de la teoría de la Motivación — Higiene de Herzberg. Para determinar si los
factores de higiene o de motivación son importantes para usted, coloque la calificación que dio a cada declaración en las siguientes listas:
Calificación de factores de higiene
Calificación de factores rnotivacionales
10.
12. z 11.
otal de puntos: Total de puntos: 2 f
Sume cada columna. ¿Escogió los factores de higiene o los de motivación como de mayor importancia para
Ahora el grupo se distribuye en
usted?
subgrupos de cinco o seis personas y cada uno compara los resultados
tan similares son las calificaciones? b)
de
¿Qué
su
tan cerca estuvieron
CUestionario:
los resultados
a)
del
¿Qué
grupo de los que encontró Herzberg? c) ¿cuáles

010-( 2 '4 TENEMOS ESTILOS
'Las Frutas'
El siguiente ejercicio no es para hacer un diagnóstico profundo, sino una forma diverfida de examinar tus
y peculiaridades personales. Este ejercicio lo desarrolló la escuela de legisladores de Caolina del
Norte y fue adaptado del libro Its Al in Your Mlnd (Todo está en tu mente) escrito por Kathleen Buder.
Lee cada renglón y escribe un "4' en el espacio en blanco que mejor te describa. Luego escribe un '3' en el espacio
en blanco de la segunda palabra que mejor te describa. Haz lo mismo para las úlümas palabras anotando 2' y "1"
La escalaes orcada ren Ión
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Sensitivo
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Asocia
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Comunica
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Creatvo
Aventurero
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Inde endiente
Com efitivo
Arries ado
Soluciona roblemas
Ori ina
Cambiante
Descubre
Desafia
Or anizado
Va al rano
Práctico
Realista
3 Preciso
3
3
Ordenado
Perfeccionista
Traba'ador
Planifica
Memoriza
Quiere dirección
Cauteloso
Pracüca
Hace
2
4
4
4
Analífca
Críüco
Discute
Académico3
Sistemáíco
Sensible
Ló ico
Intelectual 3
Lector
Reflexiona
Juz a
Razona
Examina
Piensa
Siente
Ex erimenta
Ahora suma los totales (desde luego, no incluyas el ejemplo) de cada columna y escribe el total en los
si uienteses acios.
Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4
Uvas Naran•as Plátanos Melones
Fuente: 'Los Siete Hábitos de los Adolescentes Altamente Efectivos". Sean Covey.

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HOJA DE RESPUESTAS - EJERCICIO CORTO 3- HEMISFERIOS CEREBRALES, MOTIVACIÓN
C (CIERTO) F (FALSO). Coloque la letra ue corresponda a la mejor respuesta.
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HOJA DE RESPUESTAS - PARCIAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MBRE: Gnna
CÉDULA: g-051-t2gq FECHA: al(212Djq
COLOQUE C PARA CIERTO Y F PARA FALSO. COLOQUE LA LETRA QUE CORRESPONDA A RESPUESTA CORRECTA.
& TACHE NI BORRE.
45. 53.
38. 46. L 54.
55.
30.
56.
41. 49.
57.
42. 50
58.
51.
59.
44. 52.
60.
pAREO:
Douglas McGregor 3 Factor de motivación
Z. Seguridad y estima Teoría de logro, poder y afiliación
Ã. Responsabilidad siedad
g. Teoría de equidad eoría X y Y
Síntoma de estrés laboral
Relajación
z'. David McClelland Agresión
7. Mecanismo de defensa a la frustración ERC / (BICI
8. Consecuencia de estrés en el desempeño A Las personas somos totalmente racionales
d. Salario Z Necesidades de orden superior según Maslow
10. Teoría de expectativas Factor de higiene
M. Disminuye el estrés
lderfer
DESARROLLE BREVEMENTE:
1. ¿Por qué es importante que tratemos de desarrollar los dos hemisferios cerebrales? (5 puntos)
2. Redacte una meta cualquiera con todas sus características (5 puntos)
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMÁ
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LIC. EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE MULTIMODAL
CORPORACIÓN AEREO ESPACIAL CAPITOL
CASO
GRUPO
Bonilla, Ginna 8-956-1289
García, Liliana 8-952-1540
Quirós, Alain 8-942-1677
Comportamiento Organizacional
12L121
14/6/2019

Preguntas del Caso - CORPORACIÓN AEREO ESPACIAL CAPITOL
1. ¿Cuál es el estilo de liderazgo de Sanfo ustente y explique
La forma de liderar de Sanford es d spo . Sus decisiones son tomadas y
ejecutadas sin el consentimiento de los nge ieros, aunque Sanford anuncie su
decisión lo hace después de haberle dicho que hacer a los subalternos, no reconoce
posibles errores o malas decisiones, considera que su conocimiento sobre cohetes
es mayor que los de los otros cuatro ingenieros haciendo que sus acciones sean
basadas en su ego y no un real conocimiento propio adquirido con el tiempo e hace
que su juicio sea nublado por su ego y su modo de reaccionar a una queja de forma
desafiante, autoritario y amenazante.
En otras palabras, su forma de liderar es déspota y de autocracia
2. ¿Cuáles son las oportunidades que tiene el Dr. Lucas de cambiar la actitud de
Sanford?
En primer lugar, Bob Sanford tiene una "mente cerrada", en otras palabras, tiene la conducta
de una persona que en general no acepta otras formas de pensamiento, valores, principios
y creencias diferentes a las suyas. Así concluye que las demás ideas están equivocadas,
sin dar la posibilidad de hacer un análisis o evaluación. Esta actitud en el trabajo y en la
vida diaria es muy negativa.
Las oportunidades que tiene el Dr. Lucas de cambiar la actitud de Sanford son casi nulas
porque si, Sanford no pone de su parte será casi imposible hacerle cambiar de opinión.
3. ¿Debió Lucas reunirse con los jefes de sección sin que estuviera Sanford
presente? Explique
Para nada, todo lo contrario, debió estar presente Sanford. Si los jefes de sección tenían
presente un inconveniente con Sanford, Lucas debió reunir a ambos para aclarar mejor la
situación. Para que los jefes de sección y Sanford crearan un mejor ambiente entre ellos,
y descartar ese miedo, al momento de dirigirse a él.
4. ¿Qué haría usted si fuera el Dr. Lucas?
a)Propondríamos una reunión hacia todos los empleados, para aclarar dudas acerca de a
qué superiores deben dirigirse cuando necesitan hacer una consulta. Todo dependiendo
de su sección.
b)Le enviaríamos un memo al señor Bob Sanford, informándole que tendrá una
capacitación basándose en, como tema principal, el trabajo en equipo. Esto con el fin de
que acepte que, aunque él tenga mucha experiencia con respecto a su trabajo, existen
personas innovadoras, capaces de hacer las cosas distintas y esto no significa que no
dé resultados; a veces los cambios son necesarios para mejorar y prosperar.
c)Haríamos una reunión entre jefes de sección, para discutir los aspectos que a cada uno
no les agrada (en este caso la actitud de mando negativa de Bob Sanford) y así, de esta
forma, encontrar algún tipo de solución para mejorar el ambiente de la empresa, con
respecto al trabajo en equipo.
GRUPO 121121 Bonilla, García, Quirós

d)Siendo Bob Sanford, uno de los gerentes de sus sucursales:
a. ara lograr un liderazgo lo más eficaz posible, nos aseguraríamos de que
las decisiones a tomar sean las adecuadas para la dinámica y cultura laboral.
e) Cáp citaríamos Bob Sanford y a los otros gerentes de sucursal en el conocimiento
de las rmas éticas e su organización, con la finalidad de incrementar la eficacia del
liderazgo.
f)Tratar de desarrollar relaciones de confianza con sus seguidores (subaltemos)
g) La posibilidad de invertir en capacitación para el liderazgo, como cursos formales,
talleres y tutorías.

TECNOLÓGICA DE PANAMÁ
UNIVERSIDAD
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Lic. en Logística y Transporte Multimodal
Caso Brown
Comportamiento Organizacional
Bonilla, Ginna 8-956-1289
García, Liliana 8-952-1540
Martínez, Julio 8-951-1242
Tapia, César 8-932-350
12L121
Prof. Mariana Archibold
7/6/2019

Lilona GaraL -Ofia/ lapw
— 01010 Marf)ne -binna Boni114
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DESARROIAÃ) DEL CASO
1. MOTIVACIÓN V COMUNICACIÓ N
ventajx
existido en comunicarte a Brown (cuando solicitó
transfeencia). a la vxante en el ptrsto ingeniero de campo?
• rogibiEd•d de cambio de actitod: debido a sentiría qtr Io necesitan en y por ende se
más en de•nrrñat
aún habien(h expresado (en un tiempo atrás) que no
en ese
• del desemFBo y esf•erzo en el puesto: con el fin de que el señor Hartwell se
dé coenta que el de realizar ctn)qui« ptrsto, dentro de la compañía.
• Mejoramiento de f•ctor« de higiene (Teoría de motivación de Frederick Het.berg): ya
cuando un cmp)cado siente insatisfecho en su entorno laboral tienden a citar: las políticas.
l. administración la direcci(m. de la empresa, muestran inconformidad y actitudes negativas.
b. ¿Qué le parece impMtzrte a la respuesta de Hardwell a la pregunta de Walker
(al final de la sec. A), acerca de cómo se sentiría Bill Brown, ¿al ser pxsado por alto en
la promoción?
• Nuestra opinión acerca de qué fue lo más importante con respecto a la respuesta del señor
Hartwell. es lo siguiente: "Bueno, es cierto que Brown ha estado mucho tiempo con la compañía.
pero nunca demostrado ninguna verdadera actividad directriz".
I
• En ocasiones ser líder no significa «510 mandar, si el liderazgo se toma de esta forma. s
trabq'adores se sentirán abrumados y eqresados. Creemos que el señor Hartwell se enfocó
unicamentc en el "liderazgo negativo y en la apanencia••, por consiguiente. al no ver este tipo de
liderazgo y "apariencia fuerte" en Brown. creyó que no seria bueno para este puesto. Esta es una
habilidad que cualquiera puede desarrollar.
2. FORMAS DE ADMINISTRAR
a. ¿()ué infonnación en el reporte del caw anterior ilustra la práctica del superior de tomar
decisiones sobre los asuntos que se refieren a los objetivos personales del subalterno. sin
consultarle a éste? Comente sobre las ventajas y desventajas tanto a corto como a largo
plazo de esa práctica
VENTAJAS
DESVENTAJAS
endrian beneficios para la empresa y Afectaría credibilidad de la empresa,
aunque puede rvsuitar bueno, debido a puede haber renuncias del Frsonal ya que
que quizás aj personal al que pongascnel estos a Entir que su opinión no vale
puc•o mas rápido y eficaz
3. PROMOCION
g. Con.cnte sobtv las razsg•es nunifesLLs Hutuell pensar que Hall funcionarta
goas que Bn.•uo eo
Totnuóo que Hall cg comparo
babia
• Uo dodwado y
Muy entusaa•a
• Rabia f" O
gnjpieo en lu
Bonilla, Garcia. Tapa Mattinez
7/6/2019

• Tenía una gran reserva de energía fisica
Más aún porque llarlwell comentóA (ue Hall era un "líder natural que podría transformarse
rápidamente en un verdadero impulsor".
Pensamos que las cualidades que tenía Brown hacían que no llenara las expectativas de Hartwell,
teniendo mucho tiempo en la empresa nunca demostró esa energía, esa actividad directriz. Por otro
punto. podría ser que para Hartwell, Brown no encajaría como ingeniero en jefe, pues no funcionaría
tan eficazmente como Hall en el puesto de ingeniero en jefe. Para Hartwell, Hall (con su madurez)
podría inspirar a los otros ingenieros del subgrupo B a rendir producción de máxima cantidad y
calidad.
b. ¿esta usted de acuerdo con la forma en que Hartwell tomó la decisión? Si la respuesta es
sí, sustente todos los elementos que tomó en cuenta para Si la respuesta es no,
describa los pasos que debió seguir Hartwell o tomar en cuenta para decidir sobre la
elección del nuevo ingeniero jefe.
No estamos de acuerdo, Hartwell debió tomar en consideración:
Los conocimientos adquiridos por parte de Brown durante la empresa
La experiencia
Actitudes y capacidad de adaptación y de trabajo en equipo
No tomar consideración los aspectos fisicos de la persona, ya que eso no nos hace más ni
menos eficaz en la labor
Las grandes habilidades que tenía donde ofrecía un mayor rendimiento
El interés de Brown a asumir nuevos retos, ya que así se hubiese sentido valorado al tenerlo
en cuenta
4. INTERACCIÓN
a. Explique la actitud de Brown hacia el trabajo con sus compañeros para la resolución de
problemas
Brown presenta una actitud poco agradable para muchos de sus compañeros, ya que después de que
no lo promovieran al puesto de ingeniero en jefe y le cancelaran su aumento en dos ocasiones, él
muestra poco interés en su área laboral, lo domina el orgullo y decide no establecer ninguna clase de
comunicación con los demás. Esto presenta un componente de actitud cognitiva ya que el piensa que
es injusto que le dieran dicho puesto a otra persona con la misma capacidad que él, ptLsa a una actitud
afectiva que es donde se siente incómodo por lo sucedido, lo cual lo demuestra con su orgullo, y esto
lo lleva al comportamiento que decide tener dentro de esa empresa.
b, Explique el cambio de actitud de Brown hacia sus compañeros de trabajo en cuanto a ser
ahora retraído, conservador e interactuar menos con ellos
Brown cambia su actitud tanto con sus compañeros como con sus superiores debido al trato que le
dan, a sus inconformidades y la manera en que lo hacen de un lado tomando decisiones sobre él, sin
comunicárselo antes; esto lo lleva a él a cambiar su comportamiento tanto asi que prefiere estar
enfocado solo en él y no prestarle mucha atención a lo que suceda alrededor suyo.
S. MO'"VACIÓN INTERNA
a. Con basc a Io estudiado, asi como sus experiencias y observaciones de primera mano,
¿cree usted que una lxrsona como Bill Brown estaría muy interesa en un aumento por
méritos debido a su importancia monetaria? ¿por qué si o por qué no?
Bonilla. Garcia, Tapia. Martínez 121121 7/6/2019

Una persona como Bill que lleva años trabajando para una empresa sin necesidad de recibir aumentos,
que considera que gana bien y que no le molesta si en el periodo del aumento por méritos, le den o
no el aumento, se puede considerar que no esté interesado a un aumento por importancia monetaria.
b. ¿Qué tipo de necesidades tiene Brown?
Su tipo de necesidad era de seg*ad, de stima y de reconocimiento por parte de las otras
personas.
PROPUESTA. OBJETIVO. Solución del caso
1. Definir el problema: La actitud y el bajo rendimiento de Bill Brown
2. Generar alternativas:
Quitarle el puesto a Henry Hall y
dárselo a Bill Brown.
Proponer a Bill Brown como
Ingeniero en jefe de otro subgrupo.
Platicar con Bill Brown acerca de
cómo se siente y qué solución sugiere
él para cambiar su actitud y
rendimiento.
Proponer 2 ingenieros en jefe, para
desarrollar el trabajo en equipo
3. Seleccionar la alternativa: (en qué criterios se ha basado)
La alternativa seleccionada será la propuesta de "2 ingenieros en jefe", en este caso sería Henry Hall
y Bill Brown, según Lee Hartwell, ambos son los más competentes para este puesto. Y debido a que
ambos, claramente, presentan actitudes y aptitudes distintas, probablemente desempeñarían el cargo
eficazmente y lograrían los objetivos propuestos; también teniendo en cuenta la diferencia de edad y
los distintos puntos de vista de cada uno.
4. Implantarla:
Esta alternativa se implantará con el fin de que:
Bill Brown mejore su productividad cada vez más (Mejor desempeño laboral)
Su motivación alcance un gran nivel debido al apoyo por parte de sus compañeros
(superiores, del mismo rango e inferiores)
• Su percepción con respecto a Henry Hall cambie, y se cree un ambiente de compañerismo
5. Darle seguimiento a esta alternativa mediante el establecimiento de algunos indicadores
(permitirán saber si la alternativa implementada está dando los resultados esperados) como,
por ejemplo:
Indicador de estión
Indicador estrat ico
Para medir el logro de los procesos, actividades Para medir el grado de cumplimiento de los
y los avances conseguidos.
objetivos de las políticas de las empresas.
Incluye datos sobre actividades y componentes. Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias
y la orientación de los recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y
áreas de enfoque de la empresa
Bonilla, Garcia, Ta ia, Martínez
121121 716/2019

Nombre: (¯jnnQ
Coloque C,la
EJERCICI
ll GV (8
letra que C&Rponda
LA HOJA DE RESPUESTAS
CORT04 -CO- Equipos de rabajo
Cédula: t-q -Idoq
a la mejor respuesta según sea el caso. No tache ni borre.
121121. Fecha: LII(Q1201q
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Identificar el estilo de Comunicación en los siguientes ejemplos. Las columnas
"Asertivo" y "Agresivo" son opcionales:
E em lo Claro Directo Obscuro Indirecto Asertivo A resivo
Los hombres que no limpian me
sacan de uicio.
Mi amor tengo sed, quisiera que
me tra•eran un vaso de agua.
Hoy te ves fatal!
Estoy enojada contigo porque no
me haces caso.
Juan Carlos, es la última vez que
bajo la tapa del inodoro!!
No hay manera de que cierren la
puerta de la nevera cuando la
abren.
Estoy harta de que siempre estés
de mal humor.
Una mamá que ve a su hijo de 4
años llorando le pregunta reída
"¿a ti qué te duele?"
Necesito que por favor me bajes
los paquetes del carro.
puedo trabajar con gente
ipócrita.
¿Cuántas veces tengo que
repetirte que cierres la puerta
antes de salir?, quieres que te lo
dibuje?
A alguien que está hablando muy
alto: "habla más fuerte que no te
escucho"
"Liam, por favor tráeme las
chancletas de mi cuarto"
Pedí el Informe contable y nadie
se ha dignado en hacerla
Me molesta la gente con mal
aliento.
Una madre le dice a su hijo de 3
años "Vete a tu cuarto, mamá no
está"
Te digo una cosa, "NO hay que
ser genio para NO agarrar • un
frasco de vidrio or la ta a"