Itseuudistumisen kapasiteetti ja välittäjäorganisaatiot - Tampereen ...

Sente 

SENTE työraportteja 21/2008 

Special Working Paper on Self-Renewal Capacity 

Itseuudistumisen kapasiteetti ja 

välittäjäorganisaatiot 

Tarkastelussa Oulu Wellness Instituuttisäätiö 

Toni Saarivirta 

Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö 

Tampereen yliopisto 

Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö 

www.sjoki.uta.fi/sente 

ISSN 1457-9995 

ISBN 978-951-44-7361-6

1. 

Itseuudistumisen kapasiteetti ja välittäjäorganisaatiot 

Tarkastelussa Oulu Wellness Instituuttisäätiö 

Toni Saarivirta 

Tiivistelmä. Artikkelissa tarkastellaan itseuudistumisen kapasiteettia empiirisenä aineistona Oulu Wellness Instituuttisäätiö. 

Lähtökohtana on pyrkimys testata ja edelleen kehittää itseuudistumisen kapasiteetin mallia, jonka 

avulla tulevaisuuden kriiseihin voitaisiin valmistautua paremmin. Oulu Wellness Instituuttisäätiö nähdään artikkelissa 

välittäjäorganisaationa, jolla on keskeinen rooli paikallisessa innovaatiojärjestelmässä. Artikkelin tulosten 

mukaan säätiön toiminnasta on hyötyä osallistujaorganisaatioille verkostoitumisen ja toimintojen linkittämisen 

kautta, mutta itseuudistumisen ja käytetyn mallin näkökulmasta ainoastaan rajoitetusti. Eri toimijoiden yhteensaattaminen 

parantaa mahdollisuuksia saada kehitystä aikaan kollektiivisesti, mutta avoimemman toiminnan 

kautta vallitsevia rutiineja olisi mahdollista muuttaa paremmin ja saada sitä kautta aikaiseksi enemmän kehitystä 

ja innovaatioita. 

Avainsanat: itseuudistuminen, välittäjäorganisaatiot, innovaatiojärjestelmä, innovaatiot 

Jo h d a n t o 

Tässä artikkelissa tarkastellaan itseuudistumisen kapasiteettia empiirisenä aineistona Oulu 

Wellness Instituuttisäätiö (OWI). Artikkelin keskeisenä kysymyksenä on pohtia miten OWI 

edistää säätiön toimintaan osallistuvien organisaatioiden itseuudistumista. Itseuudistumisella 

tarkoitetaan kykyä valmistautua tulevaisuuteen ja toimintaympäristön muutoksiin. 

Käsillä oleva artikkeli nojaa Tampereen yliopiston Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikön 

(Sente) projektiin ”Self-Renewal Capacity of Clusters (Sere)”, jossa tutkitaan 

itseuudistumista useiden eri casejen kautta. Hanketta rahoittaa vuosina 2006-2009 Tekes 

sekä Oulun, Hämeenlinnan ja Helsingin kaupungit. 

Sere-projektin tehtävänä on tunnistaa: 

a) itseuudistumisen kapasiteetin avainprosessit ja 

b) analysoida itseuudistumisen kapasiteetin avainprosessien kytköksiä toisiinsa valittujen 

klustereiden ja niihin kuuluvien yritysten innovatiivisuuteen. 

1

Toni Saarivirta – Itseuudistumisen kapasiteetti ja välittäjäorganisaatiot 

Projektin tutkimuskysymyksinä ovat vastaavasti: 

1) 

2) 

miten kaupunkien kehittämisessä on mahdollista stimuloida innovatiivisuutta ja 

millainen on strategisen intention ja emergentin kehityskulun välinen suhde kaupunkiseutujen 

kehittämisen konteksteissa? 

Sere-projektin perusoletuksena on, että kehittämiskeskustelua hallinneet käsitteet kuten kilpailukyky, 

klusteri ja innovaatiojärjestelmä ovat edelleen käyttökelpoisia, mutta kehitysnäkemys 

itsessään pitää haastaa ja uudistaa. Projektin oletuksena on myös, että informaatio ja tieto 

ovat keskeisiä tuotannontekijöitä ja että tietotalouden tärkein prosessi on oppiminen. (Sotarauta, 

2007.) Projektin taustafilosofiaan kuuluu näkemys, että kriisejä ei voi välttää, mutta 

niihin voi valmistua. Kriiseillä viitataan tässä yhteydessä tilanteisiin, jollainen oli esimerkiksi 

Suomen 1990-luvun alun lama ja sen mukanaan tuomat taloudelliset ongelmat. Voidaan 

ajatella, että yksilö, organisaatio tai alue voi omata itseuudistumisen kapasiteettia, jolloin kriisiin 

ja sen jälkeiseen aikaan sopeutuminen on helpompaa (Saarivirta, 2007a, 2007b). Tällöin 

omilla, endogeenisilla, toimilla on merkitystä pitkän aikavälin kehityksessä. Itseuudistumisen 

kapasiteetin teoreettista mallia käsitellään yksityiskohtaisemmin luvussa neljä. 

Artikkelin aluksi kuvataan innovaatiojärjestelmää käsitteenä ja välittäjäorganisaatioiden 

luonnetta ko. järjestelmässä. OWI nähdään artikkelissa välittäjäorganisaatioksi, joka on yksi 

innovaatiojärjestelmän toimijoista. Välittäjäorganisaatioiden roolina on linkittää toimijoita 

keskenään sekä toimia solmukohtien avaajina että informaation välittäjinä. Välittäjäorganisaatiot 

ovat tällöin tietointensiivisiä avustajia, jotka omalla toiminnallaan edesauttavat 

innovaatiojärjestelmän muiden toimijoiden välistä vuoropuhelua. Artikkelin kolmannessa 

luvussa keskitytään OWI:in ja sen toimintaan. Seuraavassa luvussa esitellään itseuudistumisen 

kapasiteetin malli ja tarkastellaan OWI:a kyseisen mallin läpi. Artikkelin lopuksi pohditaan 

itseuudistumista käytetyn aineiston valossa. 

2. 

Vä l i t t ä J ä o r g a n i s a at i o t i n n o Va at i o J ä r J e s t e l m ä s s ä 

Innovaatioista ja innovaatiojärjestelmästä 

Tämän päivän keskusteluissa nousee jatkuvasti esille sanat innovaatio ja innovaatiojärjestelmä. 

On syytä aluksi avata mitä näillä sanoilla tarkoitetaan ja mihin niillä tieteellisessä 

argumentoinnissa viitataan. Määrittelyt luonnollisesti vaihtelevat lähteestä riippuen. Iso- 

Britannian kauppa- ja teollisuusministeriön (DTI = Department of Trade and Industry) 

raportti vuodelta 2003 esimerkiksi määrittelee innovaation ”uusien ideoiden menestykselliseksi 

hyödyntämiseksi, joihin usein liittyy uusia teknologioita tai teknologisia sovelluksia”. 

Innovaatio mielletään tärkeäksi, koska sen avulla voidaan paremmin välittää tuotteita 

ja palveluita sekä parantaa tuottavuutta. Toisen määritelmän mukaan (Georghiou, Smith, 

Toivanen & Ylä-Anttila, 2003) innovaatio on ”tuotteen, prosessin tai organisaation uusi 

muoto, jolla on tärkeä asema kilpailukyvyn ja taloudellisen kasvun parantamisessa”. Lyhyesti 

sanottuna voidaankin todeta, että innovaatiolla tarkoitetaan uutta keksintöä tai ratkaisua, 

jolla on taloudellinen (ja kaupallinen) merkitys. 

2


Innovaatioita pidetään yleisesti taloudellisen kasvun moottoreina (ks. esim. Malerba & 

Orsenigo, 1995; Fagerberg, 2003; Cantner & Hanusch, 2002; Nelson & Winter, 2002; 

Metcalfe, 2004). Ns. evolutionaarisen taloustieteen ja schumpeterilaisen lähestymistavan 

mukaan yritykset kilpailevat keskenään paremmista markkina-asemista, ja pärjätäkseen 

kilpailussa niiden on kehitettävä uusia tuotteita tai tapoja, joilla aikaisempia toimia voidaan 

tehostaa 1 . Avainsana on siis kilpailu, jonka kautta vallitseva olotila muuttuu. Schumpeterilaisen 

ajattelutavan mukaan ihmisten, yritysten ja kansantalouksien välinen kilpailu pakottaa 

kehittämään uusia innovaatioita, koska niiden avulla kilpailussa menestytään. Tällöin kehitys 

on dynaamista ja luonteeltaan endogeenista. 

Käsitteellä ”innovaatiojärjestelmä” vastaavasti viitataan systeemiin, joka palasillaan pyrkii 

edesauttamaan innovaatioiden syntyä. Innovaatiojärjestelmä on vakiintunut käsitteeksi 

vähitellen 1980-luvun loppupuolelta lähtien. Christopher Freeman (1987) on esimerkiksi 

määritellyt innovaatiojärjestelmän olevan ”instituutioiden verkosto, joka kattaa sekä yksityisen 

että julkisen sektorin ja joka vuorovaikutuksellaan ja toiminnallaan tähtää uusien teknologioiden 

aikaansaamiseen, tuomiseen, muokkaamiseen ja levittämiseen”. Innovaatiojärjestelmät luonnollisesti 

vaihtelevat maasta toiseen ja niissä on erilaisia painotuksia. Jokaisella maalla on lisäksi 

oma historiansa, kulttuurinsa ja erityispiirteensä, jotka kaikki ovat vaikuttaneet nykyisen 

innovaatiojärjestelmän muotoutumiseen. Suomen kansallista innovaatiojärjestelmää voidaan 

havainnollistaa esimerkin omaisesti kuvan 1 avulla. 

Kuva 1. Suomen kansallinen innovaatiojärjestelmä. Lähde: Research.fi (2008) 

1 Katso lisää evolutionaarisesta taloustieteestä esim. Saarivirta, T. (2008a) Inhimillinen pääoma sosiaalisissa 

verkostoissa – osaamisen hyödyntäminen ja itseuudistuminen taloudellisessa kehityksessä. Teoksessa 

Mustikkamäki, N. & Sotarauta, M. (Toim.) Innovaatioympäristön monet kasvot. 

3


Innovaatiojärjestelmän sisällä on siis useita eri toimijoita, joiden välillä on eritasoisia ja syvyisiä 

vuorovaikutussuhteita. Toimijat yhdessä muodostavat systeemin, jonka puitteissa innovaatioita 

voidaan saada aikaiseksi. Yllä esitetty kuva on yksi tapa jäsentää innovaatiojärjestelmä, 

ei ainut ja oikea, eikä jäsentäminen luonnollisestikaan ole näin yksinkertaista. Lisäksi 

kuvassa 1 korostuu tietyllä tapaa valtiovetoinen top-down –ajattelutapa. On myös huomioitava, 

että on olemassa lisäksi paikallisia innovaatiojärjestelmiä ja bottom-up –ajattelutapoja. 

Toisaalta kansallinen innovaatiojärjestelmä kuitenkin maan lakeineen ja säännöksineen 

asettaa samanlaiset olosuhteet paikallisillekin innovaatiojärjestelmille, joten tässä mielessä 

paikallinen innovaatiojärjestelmä on alisteinen kansalliselle innovaatiojärjestelmälle. 

Välittäjäorganisaatiot 

Innovaatiojärjestelmässä on ns. välittäjäorganisaatioita (intermediaries). Nimitystä välittäjäorganisaatio 

käytetään tahoista, jotka pyrkivät omalla toiminnallaan edesauttamaan informaation 

kulkua innovaatiojärjestelmässä ja myös korjaamaan innovaatiojärjestelmän puutteita. 

Välittäjäorganisaatiot on lisäksi nähty tärkeiksi toimijoita ja ideoita yhdistäviksi tekijöiksi 

(bridges for innovation) innovaatiojärjestelmän sisällä (Howells, 2006). Välittäjäorganisaation 

määritelmä kuitenkin vaihtelee maasta ja käytetystä kirjallisuudesta toiseen, joten vertailtavuus 

on hankalaa. Suomalaisesta näkökulmasta katsottuna välittäjäorganisaatioiksi katsotaan 

tiedepuistot, teknologiakylät, teknologia- ja innovaatiokeskukset, yrityshautomot, erilaiset 

alueelliset kehitysyhtiöt, yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen teknologiansiirtoyksiköt jne. 

(Koskenlinna ym. 2005). Välittäjäorganisaatio on siis yleisnimitys toimijalle, joka on jollakin 

avustavalla tavalla mukana innovaatioprosessissa. Howellsin (2006) mukaan välittäjäorganisaatioiden 

roolista on oltu kiinnostuneita jo viimeiset 20 vuotta. Kiinnostuksen herättäjinä ovat 

olleet 1) teknologian siirtoon ja levittämiseen keskittynyt kirjallisuus, 2) edellä mainittuihin 

aktiviteetteihin liittyvä tutkimus johtamisesta ja niihin liittyvistä yrityksistä, 3) innovaatiojärjestelmiin 

liittyvä tutkimus ja 4) tietointensiivisiin yrityksiin (KIBS) liittyvä tutkimus. 

Välittäjäorganisaatioille on ominaista, että ne toimivat asiakkaidensa kautta ja pyrkivät 

auttamaan heitä tarvittavan tiedon etsimisessä ja hyödyntämisessä. Koskenlinnan ym. (2005) 

mukaan välittäjäorganisaatiot ovat usein myös hyvin paikallisia ja paikallisesta tarpeesta syntyneitä. 

Koskenlinnan ym. mukaan Suomessa on arviolta noin 200-300 välittäjäorganisaatiota, 

joista lukumääräisesti eniten on alueellisia kehitysyhtiöitä (n. 100-160). Seuraavaksi suurin 

välittäjäorganisaatioiden joukko olisi saman arvion mukaan yrityshautomot (n. 100). Välittäjäorganisaatioiden 

roolina on Koskenlinnan ym. mukaan innovaatioiden kehittäminen yhdessä 

eri osapuolten, kuten yritysten, tutkimuslaitosten ja muiden toimijoiden kanssa sekä yhteistyömuotojen 

kehittäminen ja ylläpitäminen, innovaatioympäristön rakenteiden kehittäminen ja 

erilaisten asiantuntijapalveluiden tarjoaminen innovaatioprosessin käyttöön sen eri vaiheissa. 

Viimeaikainen välittäjäorganisaatioita koskeva tutkimus on kuitenkin suurelta osin 

keskittynyt tarkastelemaan KIBS:ejä (=Knowledge Intensive Business Services), koska ne 

ovat olleet yksi nopeimmin kasvavista liiketoiminnan muodoista Euroopassa (Miles, 2003). 

KIBS:it tosin eroavat julkisyhteisöllisistä välittäjäorganisaatiosta voiton tavoittelun osalta, 

koska ne toimivat pääosin yksityisellä sektorilla ja myös ovat yksityisiä yrityksiä. KIBS:eille 

on ominaista, että toiminta perustuu asiantuntevuuteen ja henkilökohtaiseen inhimilliseen 

4


pääomaan. KIBS:ien keskeiseksi rooliksi on nähty toimiminen tiedon välittäjänä toisten 

yritysten ja organisaatioiden välillä innovaatiojärjestelmässä ja sitä kautta edistävän taloudellista 

kasvua. KIBS:it käyttävät toiminnassaan usein uusinta teknologiaa, ja ne suhtautuvat 

ylipäätään myönteisesti uusiin asioihin. Näin toimiessaan KIBS:it edelleen välittävät positiivista 

”uuteen ajatteluun suuntautuvaa ajattelutapaa” myös perinteisiin yrityksiin ja organisaatioihin, 

ja tätä kautta ne auttavat koko taloutta sopeutumaan uuden tietoyhteiskunnan 

edellyttämiin haasteisiin. (Miles, 1993, 2000, 2003; Metcalfe & Miles, 2000; Toivonen, 

2004; Muller and Zenker, 2001; Wong & He, 2005; OECD, 2006.) 

Miles (2003) katsoo, että välittäjäorganisaatiot voidaan useimmiten nähdä ongelmien 

ratkaisijoina. Perinteisesti yritysten ongelmien ratkaisuun ovat osallistuneet tahot, jotka tarjoavat 

lainopillisia ja kirjanpidollisia palveluita. Markkinointia ja yleistä konsultointipalvelua 

tarjoavat tahot sen sijaan ovat ratkaisseet yrityksissä muita ongelmia. Muut asiantuntijapalvelut 

ovat vastaavasti keskittyneet yritysten ja organisaatioiden välisiin ongelmiin. Osan 

KIBS:eistä voidaan nähdä keskittyvän selvästi psykologisten (psykiatria, mielenterveyteen 

liittyvät palvelut) ja biologisten (lääketiede ja hoitoon liittyvät palvelut) ongelmien ratkaisemiseen. 

Toinen puoli KIBS:eistä vastaavasti työskentelee konkreettisimpien, fyysisten, asioiden 

kanssa (esim. insinöörialat, it-palvelut, rakentaminen, kuljetus jne). KIBS:it voitaisiin niin 

ikään myös jaotella (Miles ym. 1995) 1) perinteisiin (markkinointi, lakipalvelut, konsultointi 

ym.) ja 2) uusiin (uutta teknologiaa tuottavien (tietotekniikkasovellukset, insinöörialat 

ym.). Perinteiset KIBS:it käyttävät teknologiaa hyväkseen, mutta uutta teknologiaa tuottavat 

KIBS:it välittävät sitä edelleen myös muiden käyttöön. 

Välittäjäorganisaatioiden kehitys ja niiden nopea kasvu alkoi 1980-luvulla. Sitä ennen 

palvelut nähtiin jossain mielessä rahanhaaskaukseksi, tai ainakin vähemmän tärkeämmiksi 

kuin esimerkiksi suoraan tuotantoon panostaminen. Ei ole täysin selvää, mistä erityisesti 

KIBS:ien nopea kasvu yksiselitteisesti johtuu, mutta ensisijaisesti KIBS:ien palvelut ovat 

kysyntälähtöisiä: yritykset alkoivat 1980-luvulla vahvasti ulkoistaa osia toiminnoistaan ja 

tämän ulkoistamisen ympärille kehittyi vähitellen omat markkinat. Mielenkiintoinen yksityiskohta 

on, että ulkoistamisen ensimmäiset sykäykset nähtiin palveluita tuottavien yritysten 

ja julkisen sektorin taholta. Vähitellen lisääntyneen kysynnän ympärille alkoi muodostua yhä 

enemmän KIBS:ejä. (Toivonen, 2004.) 

3. 

ou l u We l l n e s s in s t i t u u t t i s ä ä t i ö 

Tausta lyhyesti 

Oulu Wellness Instituuttisäätiön (OWI) tausta on vahvasti sidoksissa Polar Electronicsin entisen 

toimitusjohtajan Tapio Tammen visionääriseen ajattelutapaan tekniikan hyödyntämisestä 

ihmisten hyvinvoinnissa. Tammi oli jo opiskeluajoistaan lähtien kiinnostunut sähkön 

soveltamisesta ja sen mukanaan tuomista uusista, innovatiivisista ratkaisuista. Tammi valmistui 

diplomi-insinööriksi vuonna 1970 Oulun yliopiston ensimmäiseltä sähkötekniikan 

kurssilta erikoisalueenaan lääketieteen tekniikka. Pian valmistumisensa jälkeen Tammi oli 

mukana projektissa, jossa hän professorinsa kanssa kehitti analysaattorin, jolla voitiin an- 

5


nostella nesteitä koneella ja analysoida niitä. Analysaattori nopeutti huomattavasti laboratoriotyöskentelyä 

sairaalaympäristöissä. Projektista kehittyi myöhemmin ”Kone Instruments”, 

joka on nykyisin yhdysvaltalaisomistuksessa. 

Tapio Tammi kehitti 1970-luvulla myös Kajaanin Elektroniikassa työskennellessään värimittauslaitteen, 

jota hyödynnettiin erityisesti paperiteollisuudessa. Hankkeen sivutuotteena syntyi 

elektroninen taksamittari, joka oli ensimmäinen Kajaanin Elektroniikan tuotantoon mennyt 

tuote. Taksamittaria myytiin ympäri maailmaa Argentiinasta Singaporeen. Seuraavaksi Tammi 

alkoi kehittää huoltamoiden kassajärjestelmiä, jonka seurauksena syntyi Edecom –niminen tuote. 

Edecomilla oli esimerkiksi Englannissa 75 %:n markkinaosuus. Tammi siirtyi vuonna 1983 

Polarille kehittämään sykemittareita ja toimi vuosina 1985-1999 yhtiön toimitusjohtajana. 

Oulun Wellness toiminnan alkuvaiheet ajoittuvat aikaan, jolloin Polar Electronics 

1990-luvun alussa oli siirtymässä kansainvälisille markkinoille. Tapio Tammi ehdotti Oulun 

kaupungille instituutin perustamista, jonka kantavana ajatuksena olisi ollut ihmisten 

hyvinvoinnin tutkiminen ja edistäminen. Instituutti toisi täten kansainvälistä uskottavuutta 

suomalaiselle hyvinvoinninedistämistoiminnalle. Kaupunki olikin kiinnostunut ajatuksesta 

ja oli myös valmis sijoittamaan rahaa kyseisen instituutin perustamiseeni, mutta uuden, nousevan, 

biotekniikka-alan vaikutuksesta hanke jäi toteuttamatta. Biotekniikka koki Wellness 

-toiminnan itselleen uhaksi. 

Hyvinvoinnin ympärille rakentuvan liiketoiminnan ideointi oli kuitenkin tullut jäädäkseen. 

Ouluun saatiin aikaiseksi Centre for Wellness Technologies (CWT), joka toimi tietynlaisena 

ryhmänä, jossa yritysten johtajat kävivät keskustelemassa toistensa kanssa. Ryhmä toimi 

informaation jakamispaikkana. 1990-luvun lopussa Ouluun perustettiin myös Wellness Foorumi, 

joka oli suoraa jatkoa CWT:lle ja jota hallinnoi Technopolis. Lopulta Oulu Wellness 

Instituuttisäätiö perustettiin vuonna 2006. Perustamista edesauttoi varsinkin se, että Oulun 

kaupunki sitoutui rahoittamaan OWI:n toimintaa osaamiskeskusohjelman loppuun saakka 

vuoteen 2013. Säätiötä ei olisi voitu perustaa ilman kaupungin mukanaoloa, koska Oulun 

seudulla ei ole riittävästi hyvinvointialalla toimivia yrityksiä, joilla olisi varaa rahoittaa säätiön 

toimintaa. OWI:lla on Oulun kaupungin kanssa ostopalvelusopimus. Lopuksi voidaan todeta, 

että OWI on voittoa tavoittelematon säätiö, joka myy palveluita yrityksille ja rahoittajille. 

Yritysrahoituksen osuus säätiön budjetista on n. 15 %, ja julkisten toimijoiden n. 85 %. 

Toiminnan tavoitteet ja organisointi 

OWI:n tavoitteena on edistää hyvinvoinnin tutkimusta, tuotteistamista sekä siihen liittyvää 

liiketoiminnan ja palvelujärjestelmien kehittämistä. OWI:n tarkoituksena on lisätä ihmisten 

ja yhteisöjen hyvinvointia tukemalla yrityksiä ja muita toimijoita hyvinvointialan osaamisen 

ja uudistettujen palveluprosessien tuotteistamisessa, konseptoinnissa ja kaupallistamisessa. 

OWI:n toiminta perustuu yritysmaailmassa muodostuneeseen markkina- ja toimintaympäristöymmärrykseen 

ja näkemykseen onnistumisen ja kehittämisen edellytyksistä. Säätiön 

toimintamallin perustana on lisäksi markkinalähtöinen ja systemaattinen tuotteistamis- ja 

kaupallistamisprosessi. OWI keskittyykin lähinnä asiakkaidensa liiketoimintakonseptien, 

tuoteominaisuuksien ja strategisten toimenpiteiden määrittelyyn sekä niiden pohjalta laadi- 

6


tun toteutussuunnitelman ohjaamiseen. Säätiön asiakaskunta koostuu aloittavista yrityksistä 

aina globaaleihin markkinajohtajiin. 

OWI:n toiminnan perustana on hankekohtainen konsultaatio. Konsultoinnissa määritellään 

systemaattinen kehittämisprosessi ja sen toteutuksen ohjaaminen. Eritellymmin 

konsultaatio kohdistuu: 

1) 

2) 

3) 

4) 

markkinapotentiaalin analysointiin ja hankevalidointiin 

markkinalähtöiseen tuotteistamis- ja kaupallistamisprosessiin 

osaamisresurssien kehittämiseen ja rektrytointiin sekä 

rahoituspakettien rakentamiseen ja vaiheistamiseen 

Oulu Wellness Instituuttisäätiöllä on 26 perustajajäsentä, joista 18 on yrityksiä. Säätiöllä 

on valtuuskunta, jonka perustajajäsenet nimeävät. Valtuuskunta puolestaan valitsee säätiön 

hallituksen, joka on säätiön ylin päättävä elin. Käytännön toiminnasta vastaa säätiön henkilökunta, 

joka vuonna 2006 oli kolme henkilöä. 

4. 

4.1 

it s e u u d i s t u m i s e n k a pa s i t e e t t i oWi:s s a 

Itseuudistumisen kapasiteetin teoreettinen malli 

Sentessä toteutettavan ”Self-Renewal Capacity of Clusters” -projektin teoreettisena viitekehyksenä 

on toiminut malli, jota esittää kuva 2. 

Itseuudistumisen kapasiteetin malli 

Sopeutuminen 

Johtajuus 

Integraatio 

Hyödyntäminen Tulkitseminen 

Tutkimusmatkailu 

Sopeutuminen 

Sulautuminen 

Strategia 

7 

Sopeutuminen 

Sopeutuminen 

Kuva 2. Itseuudistumisen kapasiteetin malli. Lähde: Sotarauta, (2007), Saarivirta (2008a) 

Itseuudistumisen kapasiteetin mallin ytimessä oletetaan olevan sopeutuminen (adaptation). 

Sopeutuminen koostuu integraatiosta (integration), tulkitsemisesta (interpretation) ja 

sulautumisesta (absorption). Itseuudistumisessa tarvitaan ennen kaikkea olemassa olevan 

tiedon hyödyntämistä (exploitation) ja uuden tiedon etsimistä (exploration). Lisäksi johtajuudella 

ja strategialla pyritään pitämään kokonaisuutta hallittuna ja samalla sitä voidaan 

yrittää ohjata haluttuun suuntaan. (Sotarauta, 2005; Ståhle, 1998; Saarivirta, 2007a, 2007b, 

Kostiainen, 2007.)


Mallin taustalla vallitsee olettamus valintojen moninaisuudesta. Valintojen moninaisuus 

tarkoittaa, että mitä enemmän valinnan mahdollisuuksia, sitä enemmän on myös mahdollisuuksia 

tulevaisuuden kehityspoluiksi. Mikäli myös pystytään säilyttämään heterogeenisuus 

valintaympäristössä, ns. lukkiutumisen mahdollisuus pienenee entisestään. On selvää, että 

ihmiset, yritykset ja alueet ovat jatkuvasti uusien tilanteiden edessä. Markkinaympäristö 

saattaa myös muuttua äkillisesti, kuten esimerkiksi Suomen 1990-luvun alun lamassa ja sen 

jälkeisissä vuosissa nähtiin. Tällöin valintojen mahdollisuus pienenee. Kaikki alueet eivät 

sopeutuneet uuteen tilanteeseen, ja seurauksena oli massiivinen pitkälle 1990-lukua jatkunut 

työttömyys. Yhtenä esimerkkinä kohtalaisen ripeänä lamasta selviytyjänä on Tampere. 

Tampere oli, ja on edelleenkin, tunnettu teollisuuskaupunkina. Kaupungista löytyi kuitenkin 

valinnan mahdollisuuksia etsittäessä uusia polkuja perinteisen savupiipputeollisuuden 

rinnalle. Tässä uudessa kehityspolu(i)ssa ICT on osoittautunut keskeiseksi. ICT:n kehittymiselle 

ovat luoneet pohjaa alueen vankka osaamispotentiaali, jossa Tampereen yliopistojen 

rooli on ollut merkittävä. Yliopistot ovat olleet merkittävässä asemassa myös koko seudun 

osaamispotentiaalin (inhimillisen pääoman) lisääjänä alasta riippumatta. 

Itseuudistumisella tarkoitetaan mallin yhteydessä endogeenista dynaamisuutta, jossa 

vallitsevaa olotila muuttuu jatkuvasti. Itseuudistumisella onkin tässä mielessä selvä yhteys 

Schumpeterilaiseen näkemykseen innovaatioista talouden ja kilpailukyvyn moottoreina. Ns. 

evolutionaarisen teorian mukaan kaikki ihmisten tekevät valinnat eivät aina ole järkiperäisiä, 

vaan monet toiminnot ovat myös rutiineja (esim. Lundvall, 1998; Metcalfe & Ramlogan, 

2006). On opittu tietty toimintamalli, jonka kanssa edetään aina niin pitkälle kuin se toimii. 

Rutiineja muutetaan vasta silloin, kun vanhat toimintamallit eivät enää ole käyttökelpoisia. 

Tässä mielessä uusien toimintamallien etsiminen olisikin ensiarvoisen tärkeää itseuudistumisen 

kannalta. 

Pohdittaessa itseuudistumisen mallin suuntaa, onko se ylhäältä vai alhaalta päin etenevä, 

itseuudistumisen voidaan katsoa alkavan yksilötasolta ja kasvavan kattamaan yrityksiä, 

organisaatioita ja alueita. Itseuudistuminen on siten oppimisprosessi, jota tapahtuu myös 

yhteisöllisesti ja jonka kautta toimijoiden on mahdollista luoda dynaamisuutta vakiintuneiden 

tapojen uudistamiseksi. 

4.2 

Tutkimuksen toteuttaminen ja aineisto 

”Self-Renewal Capacity of Clusters (Sere)” –projekti alkoi syksyllä 2006 ja tutkimusprojektin 

Oulu Wellness Instituuttisäätiön (OWI) –osioon liittyvän kirjallisen aineiston kerääminen 

alkoi myös samaan aikaan. OWI:a koskeva empiirinen aineisto hankittiin haastatteluin 

vuoden 2007 kevään aikana. Yhteensä haastatteluita tehtiin 11, ja niiden kestot vaihtelivat 

puolesta tunnista puoleentoista tuntiin. Haastateltavat ovat pääosin OWI:n toimintaan osallistuvien 

perustajajäsenorganisaatioiden edustajia (liite 1), jotka ovat organisaatiossaan johtavassa 

asemassa. Haastateltavat kertoivat olevansa mukana OWI:n toiminnassa paitsi työn 

myös oman henkilökohtaisen mielenkiintonsa puolesta. Julkisen sektorin haastateltavilla 

korostuu erityisesti kiinnostus Pohjois-Suomen kehittämiseen, yksityisen sektorin haastateltavilla 

vastaavasti verkostoissa mukana oleminen ja näkyvyys. 

8

4.3 

Tutkimusmatkailu 


Kaikkien haastateltavien taustaorganisaatioissa tehdään tutkimusmatkailua. Tutkimusmatkailu 

ei kuitenkaan ole systemaattista, vaan toimintaa, jossa ihmisten oma aktiivisuus ratkaisee. 

Tutkimusmatkailua tehdään hankkeiden ja pilotointien yhteydessä. Ajatuksena on, 

että erilaisten kokeiluiden kautta saadaan uusia ideoita. Haastatteluista syntyy kuva, että 

taustaorganisaatioissa on hyvinkin innovatiivisia ihmisiä, joita myös kannustetaan kokeilemaan 

ja etsimään uusia ideoita. Tutkimusmatkailuun osallistuu kuitenkin parhaimmillaan 

ainoastaan kymmenen henkeä, joten suuren mittakaavan toiminnasta ei voida puhua. 

Tutkimusmatkailusta saatujen tulosten tiedottaminen haastateltavien taustaorganisaatioissa 

vaihtelee aina henkilökunnan omasta aktiivisuudesta markkinointi-ihmisten käyttämiseen. 

Saaduista tuloksista tiedotetaan esimerkiksi henkilökuntalehdissä, opinnäytteissä ja erilaisissa 

kirjoituksissa sekä tiedotusvälineiden kautta. 

Haastateltavat ovat sitä mieltä, että OWI:ssa tehdään tutkimusmatkailua, mutta organisaatioiden 

omin keinoin. OWI:n toiminta-ajatukseksi mielletään yritysten auttaminen ja 

niiden saattaminen maailman markkinoille. Säätiö pyrkii hankkimaan parasta mahdollista 

tietoa maailmalta ja avustamaan yrityksiä niiden pyrkiessä jalostamaan ideoita tuotteiksi. OWI 

tekee hankevalidointia, jonka pohjalta päätetään missä hankkeissa on mahdollisesti markkinapotentiaalia 

ja mitä kannattaa toteuttaa OWI:n piirissä. OWI:n hankkeet ovat suljettuja ja 

luottamuksellisia, jolloin asiakas päättää itse mitä tietoa hän hankkeesta haluaa julkistaa. OWI:n 

toiminta mielletään kuitenkin avoimeksi, johon voi halutessaan liittyä, vaikka toiminta olisikin 

keskittynyt ensisijaisesti pohjoiseen. OWI:n nähdään myös palvelevan kaikkia Oulun seudun 

yrityksiä. Lisäksi haastateltavat uskovat, että OWI:lle olisi kysyntää muuallakin Suomessa. 

Kysyttäessä miksi haasteltavien organisaatiot ovat mukana OWI:n toiminnassa, esille 

nousevat seuraavat kolme keskeistä syytä: 

1) siitä uskotaan olevan taloudellista hyötyä 

2) halutaan olla mukana kehittämässä hyvinvoinnin ympärille rakentuvaa liiketoimintaa ja 

3) halutaan olla mukana verkostoissa 

Yritykset ovat mukana OWI:in toiminnassa sekä liiketaloudellisista että näkyvyyteen (imago) 

liittyvistä syistä. OWI:n kautta oman osaamisen toivotaan paranevan ja verkoston kautta toivotaan 

myös saatavan lisää kontakteja. Sekä yksityinen että julkinen sektori haluavat olla mukana 

kehittämässä hyvinvoinnin ympärille rakentuvaa liiketoimintaa. Julkisella sektorilla korostuu 

erityisesti verotulojen saaminen ja yritystoiminnan kasvun lisääminen. Lisäksi julkisen sektorin 

paine sosiaali- ja terveyspuolen menojen karsimiseen on yksi insentiiveistä kehittää ja tehostaa 

terveydenhuoltopalveluja. Julkista sektoria edustavat haastateltavat lisäksi uskovat ihmisten 

hyvinvointiin ja terveyteen keskittyvän liiketoiminnan kasvavan voimakkaasti tulevaisuudessa. 

Verkostot ja imagokysymykset ovat tärkeitä myös julkiselle sektorille. Haastateltavien mukaan 

OWI:ssa mukanaolo ei vaadi erityisresursseja, vaan toimintaan osallistuminen tapahtuu muiden 

aktiviteettien ohessa. Toistaiseksi OWI:ssa ollaan mukana pienin resurssein. 

Yleisellä tasolla tutkimusmatkailusta ei nähdä olevan haittaa. Tosin yrityspuolella rahalliset 

resurssit asettavat omat rajoitteensa. Onnistuneen tutkimusmatkailun edellytykset vastaavasti 

muodostuvat riittävistä resursseista, riittävän korkeista tavoitteista, hyvistä verkostoista sekä 

9


monimuotoisuudesta. Haastateltavat korostavat, että on pyrittävä etsimään ja kokeilemaan 

uusia ratkaisuja 

4.4 

Hyödyntäminen 

OWI:n kautta tehtyjen projektien tulosten hyödyntäminen jää osallistujatahojen vastuulle. 

Osallistujat tiedottavat mitä haluavat hankkeistaan tiedottaa. Yleisesti ottaen tuloksista ei 

juurikaan tiedoteta. Tosin Oulu Wellness Foorumilla käsitellään yleisempiä asioita ja niistä 

keskustellaan. 

OWI käyttää toiminnassaan konsulttitahoja ja se myös ostaa markkinainformaatiota. 

OWI on rakentanut yhteistyötä esimerkiksi Yhdysvaltoihin (Silicon Valley ja Massachusetts 

Institute of Technology). Yhteistyötä on rakennettu myös Ruotsiin ja Englantiin. Haastateltavat 

näkevätkin OWI:n tehtäväksi verkostojen luomisen ja rakentamisen, koska yritykset 

tarvitsevat kansainvälisiä kontakteja ulkomaisia markkinoita varten. 

OWI:n toiminnassa mukanaolevat organisaatiot hakevat OWI:n kautta ideoita liiketoimintansa 

kehittämiseen. Säätiön taholta yrityksiä pyritään kannustamaan varsinkin tuotteistamiseen. 

Terveydenhuoltoalalle on kuitenkin ominaista, että se on hidas käänteissään. 

Tämä on tietyssä mielessä ymmärrettävää, koska puhutaan potilasturvallisuudesta ja ihmisten 

terveydestä. Uusia ideoita, tuotteita ja palveluita pitää testata huolellisesti ennen niiden 

käyttöönottoa. Toisaalta terveydenhuoltoalan markkinatkin ovat luonteeltaan sen laatuiset, 

että jalansijaa saaneet yritykset haluavat varjella asemiaan. 

Haastateltavien mukaan OWI:n toimintaa sääntelee yritysten tarpeet ja OWI:n hallitus 

vastaavasti pyrkii luomaan toiminnalle hyvät puitteet. OWI tarvitsee toiminnassaan jatkuvasti 

ulkopuolista apua, koska säätiöllä ei ole paljon henkilökuntaa. Verkostot ovatkin 

OWI:n toiminnassa avain asemassa. 

4.5 

Integraatio 

OWI:n piirissä tehtävän tutkimusmatkailun ja toimintaan osallistuvien organisaatioiden 

tutkimusmatkailun yhdistäminen on haasteellista. Yritykset eivät ole halukkaita jakamaan 

informaatiota avoimen innovaation 2 hengessä. Julkinen sektori haluaisi toiminnan kuitenkin 

olevan avoimempaa. 

Haastateltavat mieltävät OWI:n toiminnan olevan systemaattista, ja kokevat säätiön käyttämän 

ideanjalostusprosessin järkeväksi. OWI:n toiminnassa on myös paljon epävirallisia 

tapaamisia, joissa pohditaan tulevia hankeideoita. Myös Wellness –foorumi mielletään epä- 

2 Avoimista innovaatioista on kirjoittanut erityisesti Henry Chesbrough. Chesbroughelle (2006) avoin innovaatio 

on yhdistelmä yrityksen (tai organisaation) sisäisiä ja ulkopuolisia ideoita. Kaiken tiedon ei tarvitse 

löytyä yrityksen sisältä, vaan tietoa on, ja sitä myös voidaan käyttää yrityksen ulkopuolelta. Avoimen 

innovaation kantavana ajatuksena on tiedon hankkiminen, jalostaminen ja soveltaminen käyttöön entistä 

nopeammin. Perinteiset tutkimus- ja tuotekehitysprosessit ovat pitkiä, aikaa vieviä ja kalliita. Yritykset 

ovat vähitellen havahtuneet tähän, koska maailman globalisoituessa tuotteiden elinkaaret ovat tulleet 

entistä lyhyemmiksi ja tieto liikkuu entistä nopeammin. Perinteisille tutkimus- ja tuotekehitysprosesseille 

ollaankin etsimässä vaihtoehtoja, joista yksi tulee juuri avoimemman toiminnan kautta, ja jossa yhdessä 

muiden toimijoiden kanssa pyritään löytämään synergioita. 

10


viralliseksi kohtauspaikaksi, jossa ajankohtaisista asioista on mahdollista keskustella. OWI:n 

toiminta koetaan myös hyvin henkilösidonnaiseksi, jossa vetäjän persoona on ratkaiseva. 

Haastateltavilla on muodostunut käsitys, että OWI on hyvin verkostoitunut ja saanut 

paikalliset toimijat suhtautumaan myönteisesti harjoittamaansa toimintaan. Täysin vastaavasti 

organisoituja toimintamalleja ei OWI:n edustajien mukaan Suomessa ole, joten tässä 

mielessä OWI:a pidetäänkin uranuurtajana. 

4.6 

Johtajuus ja strategia 

OWI:n hankkeet käynnistyvät tapauskohtaisesti. Yrityksistä saatetaan ottaa yhteyttä OWI:in 

ja ehdottaa hanketta. Toisaalta myös säätiö voi ottaa yhteyttä yrityksiin, ehdottaa hanketta 

ja sitä kautta linkittää toimijoita yhteen. Yritykset ovat kiinnostuneita erityisesti rahoituksen 

järjestämiseen liittyvistä kysymyksistä. Säätiö laittaa ehdotettuja hankkeita paremmuusjärjestykseen 

ja yrittää auttaa niitä rahoituksen hankkimisessa. 

Haastateltavat näkevät OWI:n roolin avustajaksi ja tietyllä tapaa suunnan näyttäjäksi. 

Välittäjäorganisaatiomainen toiminta ei voi olla tiukkaan johdettua, vaan ainoastaan asiakkaiden 

tukemista. Esimerkiksi yhden yrityshaastateltavan mukaan ”OWI on ensisijaisesti 

avunantaja ja toissijaisesti koordinaattori”. Julkisen sektorin haastateltavien mielikuvat 

verkoston johtamisesta kuitenkin vaihtelevat: osa haastateltavista näkee OWI:n johtavan 

toimintaa selvästi, kun osa taas näkee toiminnan tapahtuvan yritysten ehdoilla. 

Haastateltavien mukaan OWI:lla on strategia ja visio tulevaisuudesta. Strategiatyö katsotaan 

hyvin tehdyksi, ja siinä kartoitetaan laajasti toiminnassa mukana olevien mielipiteitä 

ja näkemyksiä. Viimeisimmän strategian tekemiseen osallistui yli 90 ihmistä. Strategian 

laatiminen kuitenkin viime kädessä kiteytyy OWI:n edustajiin ja OWI:n hallitukseen, koska 

OWI:n hallitus hyväksyy lopullisen strategian. Haastateltavat katsovat, että toistaiseksi 

toiminnassa ei ole ollut ristiriitoja, mutta tulevaisuudessa niitä saattaa hyvinkin esiintyä 

liittyen siihen, kuinka paljon tiettyihin asioihin pitäisi panostaa. Ongelmaksi saattaa myös 

muodostua julkisen ja yksityisen sektorin erilaiset näkemykset toiminnan aikajänteestä: 

julkinen sektori haluaisi pitkäjänteistä toimintaa, yksityiselle sektorille vastaavasti tulokset ja 

liiketoiminnan kannattavuus ovat avain asemassa ja niiden pitäisi konkretisoitua jo lyhyellä 

aikavälillä. 

Mitä onnistunut johtaminen ja strategia OWI:n kaltaisessa toiminnassa sitten vaatii? 

Haastattelujen perusteella on tunnistettavissa seuraavat kolme keskeistä kohtaa: 

1) uskallus ja uskottava tekeminen 

2) innostuksen aikaansaaminen ja 

3) toimijoiden sitouttaminen 

Hyvinvointiala mielletään positiiviseksi alaksi. Pyrittäessä kehittämään liiketoimintaa hyvinvoinnin 

ympärille, ihmisiltä vaaditaan kuitenkin uskallusta. Haastateltavien mukaan virheitä 

tulee varmasti, mutta jos ei yritä, ei mitään myöskään saa, eikä siten tule onnistumisiakaan. 

Tekemisen pitää olla uskottavaa, eikä ainoastaan varovaista kokeilua. Innostuksen aikaansaaminen 

on lisäksi tärkeää. Yhteisen innostuksen kautta keskeisiä toimijoita, kuten julkista 

11


hallintoa, sairaaloita ja yrityksiä, on mahdollista saada toimintaan mukaan. Yhden haastateltavan 

mukaan Oulun seutu on erinomainen ympäristö kehittää uutta, koska ihmiset ovat 

valmiita tekemään töitä talkoilla ja puhaltamaan yhteen hiileen. Toimijat ovat lisäksi usein 

valmiita sitoutumaan uusiin asioihin ja kokeiluihin. 

4.7 

Yhteenvetoa ja pohdintaa 

OWI:n toimintaan osallistuvissa organisaatioissa tehdään tutkimusmatkailua, mutta tutkimusmatkailu 

ei kuitenkaan ole systemaattista, vaan perustuu enemmänkin henkiöiden 

omaan aktiivisuuteen. OWI:n itsessään ei voi haastattelujen perusteella sanoa tarjoavan tutkimusmatkailua 

jäsenilleen, vaan se toimii välittäjäorganisaatiomaisella tavalla eli juoksee 

hankkeita kokoon eri toimijoiden välillä. Tätä kautta se myös pyrkii rakentamaan siltoja 

innovaatiojärjestelmän sisällä sekä kansainvälisestä näkökulmasta myös sen ulkopuolellekin. 

Toiminta vaikuttaa tässä mielessä juuri samanlaiselta, josta Howells (2006) käyttää nimitystä 

”bridges for innovation”. OWI:n voidaan myös tietyssä mielessä nähdä toimivan ongelmanratkaisijan 

roolissa, johon KIBS-kirjallisuuskin viittaa (esim. Miles, 2003). Organisaatiot 

ottavat yhteyttä OWI:iin ja OWI auttaa organisaatiota parhaan kykynsä mukaan ja pyrkii 

tarvittaessa etsimään lisätietoa organisaatioiden avuksi. 

Säätiön toiminnalle ovat ominaisia ns. suljetut hankkeet, joista ei tiedoteta muille ja 

joita toteutetaan salassapitosopimusten puitteissa. Liikesalaisuuksien varjelu on tietenkin 

ymmärrettävää, mutta suljetut hankkeet voidaan kuitenkin nähdä itseään vastaan kääntyviksi 

asioiksi. Itseuudistumisen kapasiteetin mallissa keskeiseksi asiaksi on tunnistettu yhdessä toteutettava 

tutkimusmatkailu (Saarivirta, 2008b), jonka kautta erilaiset organisaatiokulttuurit 

kohtaavat toisensa ja rutiinien muuttumisen kautta opitaan uusia toimintatapoja. Avoimuus 

on silloin avain asemassa jos, ja kun, halutaan oppia muilta ja innovoida yhdessä. Välittäjäorganisaatiot 

näyttävät tässä mielessä edustavan vanhakantaista ajattelutapaa, joka on vähitellen 

murtumassa. Avoimuuden kautta perinteisen tutkimus- ja tuotekehityksen virheitä voidaan 

välttää paremmin ja myös saada nopeasti palautetta esimerkiksi käyttäjiltä suoraan. Tämä 

ei luonnollisestikaan tarkoita, etteikö OWI:n kaltaiselle toiminnalle olisi tarvetta sinällään 

(koska sille on, ja se on syntynyt tarpeesta), mutta itseuudistumisen kannalta erilainen ja 

avoimuuteen kannustava organisointitapa olisi hedelmällisempi. 

Säätiön puitteissa tapahtuvan toiminnan tulosten hyödyntäminen jää osallistujaorganisaatioiden 

vastuulle. Säätiön toiminta on vielä vasta nuorta, joten saatuihin tuloksiin on siksi 

ennen aikaista ottaa kantaa. Organisaatiot ovat mukana OWI:n toiminnassa katsoakseen 

onko siitä heille jossain vaiheessa hyötyä. Terveydenhoitoalan ympärille rakentuva liiketoiminta 

nähdään potentiaaliseksi ja myös sen kasvuun lähitulevaisuudessa uskotaan. 

OWI:n ja osallistujaorganisaatioiden toimintojen yhdistäminen on haastateltavien mukaan 

ollut hankalaa, osittain siksi, koska terveydenhoitoala on hidas käänteissään. Erityisesti 

julkinen sektori (poisluettuna terveydenhoitoala) haluaisi toiminnan olevan avoimempaa ja 

dynaamisempaa. Terveydenhoitoalan puolustukseksi on kuitenkin sanottava, että muutosten 

läpivieminen ottaa aikansa, koska potilasturvallisuus on huomioitava kaikessa toiminnassa 

12


Välittäjäorganisaatioiden yleiseen luonnehdintaan on kuulunut niiden toimiminen 

asiakkaiden ehdoilla (Koskenlinna ym. 2005). Tarkasteltaessa käsillä olevan tutkimuksen 

kautta OWI:n toimintaa ja verkostojen johtajuutta, OWI:n rooliksi mielletään yritysten 

näkökulmasta avustajana toimiminen ja suunnan näyttäminen. Johtajuus ja strategia ovat 

OWI:n tapauksessa siten välittäjäorganisaatiomaisessa tilassa, eli osallistujaorganisaatioiden 

tukemisessa. Julkisella sektorilla mielipiteet OWI:n johtajuudesta tosin jakautuvat puolesta 

ja vastaan: osa julkisen sektorin haastateltavista katsoo OWI:n olevan johtajan roolissa, osa 

taas näkee toiminnan tapahtuvan yritysten ehdoilla. OWI:n strategia kuitenkin tehdään joka 

tapauksessa yhteistyössä toimintaan osallistuvien organisaatioiden kanssa, ja strategiaprosessin 

aikana kartoitetaan kattavasti toimijoiden mielipiteitä. 

5. 

lo p u k s i 

Tämän artikkelin tehtävänä oli tarkastella itseuudistumisen kapasiteetin mallia OWI:a 

empiirisenä aineistona käyttäen. Lisäksi perustavaa laatua olevana kysymyksenä esitettiin 

”miten OWI auttaa sen toimintaan osallistuvien organisaatioiden itseuudistumista?”. Pohdittaessa 

itseuudistumisen kapasiteetin mallia voidaan todeta, että osa mallin palasista on 

tunnistettavissa OWI:n tapauksessa, mutta eivät läheskään kaikki. Suljetuissa hankkeissa 

tehdään mitä todennäköisemmin yhteistä tutkimusmatkailua, mutta sen laajuuteen ei haastattelujen 

perusteella pysty sen paremmin ottamaan kantaa. Yhteisen tutkimusmatkailun, 

ja ennen kaikkia avoimuuden, laajamittaisen puuttumisen voidaankin nähdä rajoittavan 

maksimaalista itseuudistumista. Säätiön kautta toiminnasta saatavien tulosten voi olettaa 

olevan jatkossakin hyödyllisiä osallistujaorganisaatioille, mutta ei yhteisesti eikä verkoston 

näkökulmasta. Kollektiivinen oppiminen kärsii avoimuuden puutteesta ja samalla suljetut 

hankkeet rajoittavat avointen innovaatioiden syntymistä, josta myös koko hyvinvointiala 

hyötyisi. Vastattaessa kysymykseen ”miten OWI auttaa sen toimintaan osallistuvien organisaatioiden 

itseuudistumista?” on todettava, että se auttaa sitä toimijoita linkittämällä, mutta 

ei niin hyvin kuin olisi mahdollista. Eri toimijoiden yhteensaattaminen parantaa mahdollisuuksia 

saada kehitystä aikaan kollektiivisesti, mutta avoimemman toiminnan kautta vallitsevia 

rutiineja olisi mahdollista muuttaa paremmin ja saada sitä kautta aikaiseksi enemmän 

innovaatioita ja liiketoimintaa. 

13

LÄHTEET 


DTI (2003) Innovation Report, Competing in the Global Economy: the innovation challenge, December 2003, 

UK. 

Ca n t n e r, U. & Ha n u s C H, H. (2002) Evolutionary Economics, Its Basic Concepts and Methods. A Tribute 

to Mark Pearlman, Editor of the Journal of Evolutionary Economics, 1991-96, teoksessa Lim, H. & Park, 

U. & Harcourt, G. H. (Toim.) Editing Economics: Essays in Honour of Mark Pearlman, London and New 

York, Routledge. 

Fag e r berg, J. (2003) Schumpeter and the Revival of Evolutionary Economics: an appraisal of the literature, 

Journal of Evolutionary Economics, 13, pp. 125-159. 

Fr e e m an, C. (1987) Technology Policy and Economic Performance: Lesson from Japan. London and New 

York: Printer. 

ge o r g H i o u, L. & sm i tH , K. & to i va n e n, O. & Ylä-an t t i l a, P. (2003) Evaluation of the Finnish Innovation 

Support System, Ministry of Trade and Industry, Publications 5/2003, Finland. 

CH e s b ro u g H, H. (2006). Open Innovation: A New Paredigm for Understanding Industrial Innovation. 

Teoksessa Chesbrough, H. & Vanhaverbeke, W. & West, J. (Ed): Open Innovation. Researching a New 

Paradigm. Oxford University Press, New York, USA. 

Howells, J. (2006) Intermediation and the Role of Intermediaries in Innovation. Research Policy 35, pp. 

715-728. 

Ko s K e n l i n n a, M. & sm e d l u n d , A. & st å H l e, P. & Köppä, L. & niiniKosKi, M-L. & va l o v i r ta, V. & 

Ha l m e , K. & sa a p u n K i, J. & le s K i n e n, J. (2005) Välittäjäorganisaatiot – moniottelijat innovaatioita 

edistämässä. Teknologiakatsaus 168/2005. Helsinki. 

Kostiainen, J. (2007) Kaupunkiseutujen kehitys ja itseuudistuminen. Käsitteellistä perustaa etsimässä. Sente 

työraportteja 17/2007. Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö. Tampereen yliopisto. 

lu n d va l l , B-Å. (1998) Why Study National Systems and National Styles of Innovation? Technology Analysis 

& Strategic Management 10, pp. 407-421. 

ma l e r b a, F. & or s e n i g o, L. (1995) Schumpeterian Patterns of Innovation, Cambridge Journal of Economics, 

19, pp. 47-65. 

me t C a l F e, J. S. (2004) The Entrepreneur and the Style of Modern Economics, Journal of Evolutionary 

Economics, 14, pp. 157-175. 

me t C a l F e, J.S. & miles, I. (2000) Introduction, Overview and Reprise, in J.S. Metcalfe & I. Miles (Eds.) 

Innovation Systems in the Service Economy, Kluwer Academic Publishers. 

me t C a l F e, J.S. & ra m lo g a n, R. (2006) Innovation Systems and the Competitive Process in Developing Countries, 

CRIC Discussion Paper 77, University of Manchester. 

mi l e s, I. (1993) Services in the new industrial economy, Futures 25, pp. 653–672. 

miles, I. (2000) Services Innovation: Coming of Age in the Knowledge-Based Economy, International 

Journal of Innovation Management 4, pp. 371-389. 

mi l e s, I. (2003) Knowledge Intensive Services´ Suppliers and Clients. Ministry of Trade and Industry 

Finland. Studies and Reports 15/2003. 

Muller, E. and Zenker, A. (2001) Business Services as Actors of Knowledge Transformation: the role of KIBS 

in regional and national innovation systems, Research Policy 30, pp. 1501-1516. 

Nelson, R. R. & Winter, S. G. (2002) Evolutionary Theorizing in Economics, Journal of Economic Perspectives, 

16, pp. 23-46. 

oeCd (2006) Innovation and Knowledge-intensive Service Activities. Paris. 

Research.fi (2008). www.research.fi (27.3.2008) 

sa a r i v i rta, T. (2007a) In Search of Self-Renewal Capacity – defining concept and its theoretical framework. Sente 

Working Papers 10/2007, Research Unit for Urban and Regional Development Studies, University of 

Tampere. 

sa a r i v i rta, T. (2007b) Economic Growth and Future Crises – from adaptation to self-renewal. XVII International 

RESER Conference on Service Competitiveness and Cohesion – Balancing Dynamics in the Knowledge 

Economy. Tampere, 13.-15.9.2007. 

14


sa a r i v i rta, T. (2008a) Inhimillinen pääoma sosiaalisissa verkostoissa – osaamisen hyödyntäminen ja 

itseuudistuminen taloudellisessa kehityksessä. Teoksessa: N. Mustikkamäki & Sotarauta, M. (Toim.) 

Innovaatioympäristöjen monet kasvot.. Tampere University Press. Tampere. 

sa a r i v i rta, T. (2008b) Itseuudistumisen kapasiteetti ja innovatiiviset kehitysalustat – tarkastelussa Forum Virium 

Helsinki, Sente-työraportteja 19/2008, Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö, Tampereen yliopisto. 

so ta r a u ta, M. (2005) Resilient City-Regions – Mission Impossible? Tales from Finland and Beyond about 

how to build Self-Renewal Capacity, Observatory Pascal, Place Management, Social Capital and Lifelong 

Learning. http://www.obs-pascal.com/hottopics.php (3.11.2006) 

so ta r a u ta, M. (2007) Evolutionaarinen muutoskäsitys ja itseuudistumisen kapasiteetti. Käsitteellistä perustaa 

etsimässä. Sente työraportteja 17/2007. Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö. Tampereen yliopisto. 

st å H l e, P. (1998) Supporting System’s Capacity for Self-Renewal, Department of Teacher Education, University 

of Helsinki, Research Report 190, Yliopistopaino, Helsinki. 

to i v o n e n, M. (2004) ‘Expertise as a business - Long-term development and future prospects of knowledgeintensive 

business services (KIBS). Helsinki University of Technology, 2004/2. 

wo n g, P. K. and He, Z-L. (2005) A Comparative Study of Innovation Behaviour in Singapore’s KIBS and 

Manufacturing Firms, The Services Industries Journal 25, pp. 23-42. 

15

Liite 1.Lista haastatelluista 


Pasi Sorvisto, toimitusjohtaja, Oulu Wellness (20.2.2007) 

Eeva Kiuru, Oulu Wellness (20.2.2007) 

Jukka Klemettilä, toimitusjohtaja, Oulu Innovation Oy (21.2.2007) 

Juhani Saukkonen, ohjelmistoliiketoiminnan vetäjä, Oulu Innovation Oy (20.2.2007) 

Martti Elsilä, toimitusjohtaja, Technopolis Ventures (yrityshautomo) (20.2.2007) 

Pekka Knuuti, apulaisjohtaja, Oulun Seudun ammattikorkeakoulu (22.2.2007) 

Seppo Similä, omistaja, Pedihealth Oy (21.2.2007) 

Aarne Kultalahti, kehityspäällikkö, Oulun kaupunki (22.2.2007) 

Timo Takala, johtava ylilääkäri, professori, ODL Terveys Oy (23.4.2007) 

Tapio Tammi, toimitusjohtaja, Gamga Oy, Wellness Instituutin hallituksen puheenjohtaja 

(25.4.2007) 

Tapio Seppänen, lääketieteen tekniikan professori, Oulun yliopisto (25.4.2007) 

16

Itseuudistumisen kapasiteetti ja välittäjäorganisaatiot - Tampereen ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?