projet de thèse - cerimes

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CEDAG
Les déterminants managériaux du harcèlement moral au sein
des organisations comme sources de souffrance au
travail.
Projet de recherche
Virginie Del Ciotto
Directeur de thèse : Martine Brasseur
Université Paris V Descartes – Sorbonne Paris Cité – (CEDAG EA 1516)
23/04/2013

1) Objet de la recherche
Le harcèlement moral au travail est un processus qui engendre de la souffrance au travail
(Cru, 2001; Bilheran, 2010). A partir du lien manifeste entre la souffrance au travail et le harcèlement
(Dejours, 1993) que nous considérons pour cette recherche comme établi, nous
choisissons d’étudier les modes de gouvernance des organisations privées et publiques, ainsi
que les pratiques de management direct comme facteurs potentiels de harcèlement moral au
travail. Nous avons relevé les axes de recherche (Dejours, 1980 ; Grenier Pezé, 2001 ; Cru,
2001 ; Soares, 2002) en matière de stratégie de prévention du harcèlement moral. Nous étudierons
(1) les modes de gestion (2) les impacts et conséquences des dispositifs managériaux
(3) le rôle et la responsabilité des services Ressources Humaines.
La loi de modernisation sociale (2002, art-169) a consacré la notion de harcèlement moral en
droit du travail, désormais sanctionné comme un délit. Cette réforme s'inscrit dans une tendance
générale des États occidentaux à légiférer en ce domaine. Les harceleurs sont, à présent,
juridiquement responsables de commettre, de ne pas empêcher mais aussi de ne pas avoir prévenu
le harcèlement moral (Arrêts Cour de Cassation, 2012 ; 2011). Le harcèlement moral est
synonyme de violence et de maltraitance. Il prend des formes kaléidoscopiques, soumettant
une ou plusieurs personnes à d’incessantes répétitions d’attaques, à des demandes, des critiques
ou des réclamations continuelles. Les paroles blessantes, les regards et comportements
agressifs, l’acharnement dans la répétition d’hostilités et de vexations sont des composantes
de cette conduite outrancière qui s’opère comme un véritable « meurtre psychique » (Hirigoyen,
1998, p.7). Amorcée aux États-Unis, au Canada et en Suède, dès les années 1970-90
(Brodsky, 1976 ; Leymann, 1990) la reconnaissance du harcèlement moral comme forme de
violence s’est inscrite peu à peu dans les législations européennes. En 1999, la France reconnaît
le harcèlement moral au travail (Hirigoyen, 1998). La réalité relève de pratiques de management
théorisées il y a 40 ans. Le processus de harcèlement apparaît comme un risque
psycho professionnel touchant la santé et la sécurité des salariés au sein des organisations
(Dejours, 1980). La troisième enquête, menée par la Fondation Européenne pour
l’amélioration des conditions de travail (2000) établit des résultats surprenants. Elle conclut
que 9% des travailleurs européens ont été victimes d’intimidation ou de harcèlement. Ce qui
représente 13 millions de personnes harcelées dans l’Europe des Quinze. Hirigoyen (1998,
p.150-155) ne sépare pas la notion de harcèlement, du harceleur ou comme elle le nomme le «
pervers narcissique, ou « manipulateur». Le côté pervers de toute manipulation d’une part, et
le harceleur d’autre part, sont immédiatement mis en lumière et ainsi réputés indissociables. Il
n’existe pas, par définition, de harcèlement moral sans harceleur. L’agresseur crée des relations
toxiques qui ont des conséquences néfastes sur la santé physique et psychique de la victime.
De fait, le harcèlement moral engendre une forme de violence, un malaise ou mal-être
(Hirigoyen, 2001), même si les contours de ce harcèlement sont difficiles à identifier et à exprimer
par les acteurs eux-mêmes. Le double vocable, harcèlement moral mérite un approfondissement
à travers le corpus des définitions. Le harcèlement moral est présenté généralement
comme l’exercice unilatéral d’une violence posée par une personne – le harceleur – à
l’encontre d’une autre – le harcelé –. Mais la diversité des cas nous incite à une interprétation
plus complexe.
Les diverses approches sémantiques apportent les matériaux convergents d’une réflexion tels
que la fréquence et durée des comportements et agissements; les effets dévastateurs sur la
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personne-cible, réputés comme souffrance au travail et les incidences professionnelles. En
nous interrogeant sur la phénoménologie du harcèlement moral, nous explorons la répétition
et fréquence de comportements spécifiques mais aussi l’intentionnalité de ces pratiques douteuses
(figure 1).
Figure 1 : Le processus du harcèlement moral au travail
2) Définition des concepts
Dans la littérature Anglophone, les termes “mobbing” (Leymann, 1990, p. 119-126)
“harassment, bullying” (Einarsen, 1994, p.381-401) “Workplace harassment” (Brodsky,
1976), “Emotional abuse” (Keashly, 1998, p.85-117), Mistreatment at work” (Price Spratlen,
1995, p. 285-297) sont employés. La littérature Francophone européenne retient essentiellement
le mot « harcèlement moral » (Hirigoyen, 1998, p.67). D’autres auteurs canadiens (Aurousseau
et Landry, 1999) préfèrent l’expression « violence organisationnelle et hiérarchique
» ou « harcèlement psychologique » (Soares, 2004 ; Brun et Kedl, 2006). De fait, nous
citons les dénominations les plus usitées « harcèlement moral (psychologique), mobbing et
bullying ». Pour nos travaux, nous retenons le propos du harcèlement moral le reliant à « toute
conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes,
des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité
physique ou psychique d’une personne, mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le
climat de travail (Hirigoyen, 1998, p. 67).
Les travaux de Leymann (1994) ont introduit le terme de « Mobbing » en Suède. Ce dernier a
recensé 45 agissements hostiles constitutifs du harcèlement et les a classés sous 5 catégories :
(1) Empêcher la victime de s’exprimer (2) l’isoler (3) la déconsidérer auprès de ses collègues
(4) la désorienter dans son travail (5) compromettre sa santé. En France, Hirigoyen (1998)
décrit les symptômes du vécu au travail et identifie le harcèlement moral comme étant le phénomène
de source. L’auteur les énumère selon qu’ils concernent (1) les atteintes aux conditions
de travail (2) l’isolement et le refus de communication (3) l’atteinte à la dignité (4) la
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violence verbale, physique ou sexuelle. Il s’agit d’une mise en évidence de la « violence psychologique
ou perversion narcissique » dans la pratique d’exemples types de harcèlement
moral. Poilpot-Rocaboy (2000) soumet une modélisation en 4 composantes (1) les déterminants
individuels et organisationnels (2) le comportement de harcèlement moral (3) les réponses
de la victime et de l’organisation (4) les conséquences individuelles. Les types de
comportements peuvent être maltraitants, intimidants, malveillants, insultants, abusifs, négatifs,
hostiles, non éthiques, offensifs, destructifs, menaçants ou blessants.
Les publications étoffent les typologies du harcèlement selon les caractéristiques des acteurs
agresseurs versus victimes et des mobiles d’utilisation. Dès lors, nous distinguons (1) le harcèlement
vertical descendant : il est mis en place par un supérieur hiérarchique qui prend pour
cible un ou plusieurs de ses subordonnés (2) le harcèlement vertical ascendant : il est exercé
par un ou plusieurs salariés envers un supérieur (3) le harcèlement horizontal ou transversal:
il s’agit d’une persécution simple ou collective, de collaborateurs à collaborateurs. Il peut fortement
ressembler à une coalition contre un bouc émissaire (4) Le harcèlement « pervers »
(Hirigoyen, 1998). Ce sont des personnalités manipulatrices, dites « perverses narcissiques »
qui mettent en place des techniques de destruction d’autrui et de domination (5) Le harcèlement
institutionnel : celui-ci participe à une stratégie de gestion du personnel et se fonde sur
la mise en concurrence des individus pour accentuer la productivité et l’uniformisation. Il est
une dérive de l’animation managériale des sujets, appelée « management par le stress positif »
(6) le harcèlement stratégique : dans un contexte de restructuration organisationnelle, il est
orchestré contre un ou plusieurs salariés dans le but d’éviter des procédures de licenciement.
Sa finalité est de se débarrasser des « cibles » sans coût financier.
3) Les déterminants du harcèlement moral
L’augmentation des objectifs et la surcharge des tâches entrainent un déficit qualificatif
(Leymann, 1994). A cela s’ajoute la complexité des tâches à réaliser (Vartia, 1996) mais avec
une contrainte de temps et/ou le manque d’objectifs (Zapf et Leymann, 1996). Il existe un
paradoxe entre les exigences d’efficacité et la réduction de moyens (Clot, 1999). L’hyper
contrôle et le manque de liberté dans la prise d’initiatives stimulent l’apparition du harcèlement
(Zapf et Leymann, 1996). L’inertie et l’incompréhension de l’encadrement facilitent
l’apparition du harcèlement et son développement (Leymann, 1996). Les méthodes de management
comprennent actuellement un accroissement des exigences sous le sceau d’objectifs
individuels, de rétribution par résultats (Monroy, 2000). Les salariés sont évalués individuellement,
contrôlés et audités. C’est le « culte de la performance » du néo management (Monroy,
2000, p. 58). L’esprit « corporatif » soit l’adhésion à la culture de l’entreprise est une
incitation de l’employeur, visant à réduire la notion de dialogue social dans l’organisation.
Les conflits demeurent larvés et mis sous silence (Lhuilier, 2002). De fait les difficultés au
travail sont niées et ce courant de management développe le mal être des salariés (Dab, 2008).
Le travail est déshumanisé et les dérives managériales créent de la souffrance (Dejours, 1998).
Les successions de suicides (Clot, 2010 ; Dejours et Bègue, 2009) nous incitent à nous interroger
sur les conditions de travail comme mode de gouvernance dans l’entreprise et à nous
interroger quant aux méthodes de management.
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Causes du HMT
Individuels du
harceleur :
Personnalité
des managers
Organisationnels
indépendants
des modes
management
Managériaux
Modes de
gouvernance
Pratiques
Les déterminants du Harcèlement moral au travail
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Conséquences
du HMT sur les cibles
Souffrance au Travail :
Mal être des individus
Augmentation des risques
psychosociaux
Dégradation des conditions de
travail
Dissolution des collectifs
Suicides
Figure 2 : Les déterminants du harcèlement moral au travail
4) Problématisation
Nous nous focaliserons sur les déterminants managériaux (figure 2). Ceux-ci nous permettront
d’identifier et de confirmer le processus qui entretient la dynamique du harcèlement moral.
Nous posons l’hypothèse que les déterminants managériaux créent des situations de harcèlement
moral qui engendrent de la souffrance au travail.
S’agit-il pour autant d’une déviance ou perversion par rapport à une norme organisationnelle
(Hirigoyen, 1998) ? Existe-il des formes tyranniques d’encadrement, autorisées dans les organisations
qui induisent paradoxalement les pratiques de harcèlement (Liefhooghe et Mac Kenzie,
2001) ? Qu’en est- il de l’intentionnalité, de la dynamique du mécanisme mis en place ?
Existe t- il un enchainement téléologique du processus ?
Existe-t-il des milieux ou situations à risque qui contribuent à l’émergence du harcèlement
moral ? Quels en sont les indicateurs RH ou psychosociaux ? En quoi l’organisation est-elle
pathogène ? Quel est le potentiel inducteur de harcèlement au travail dans les modèles
d’organisation ? Les méthodes de management n’induisent-elles pas des pratiques de harcèlement?
Les travaux de recherche du harcèlement moral au travail, par une approche médico
psychologique, impliquent les traits de personnalité des individus (Hirigoyen, 1998). D’autres
publications établissent la responsabilité des facteurs situationnels liés à l’organisation et aux
stratégies de management qui en découlent (Leymann, 1996 ; Dejours, 1998 ; Ravisy, 2002).
En effet, les formes d’asservissement au travail (Dejours, 2003) ainsi que la compétitivité
mondiale (De Gaulejac et Leonetti, 1994) favorisent l’émergence du processus mais aussi les
exigences de rendement et les conditions de travail (Lhuilier, 2005). L’organisation et le management
sont à l’origine du développement du « mobbing à travers : défaillances et déficiences
» (Leymann 1996, p.165) : « Les sources essentielles du mobbing se situent dans : (1)
l’organisation du travail (2) La conception des tâches (3) L’animation et la direction des exé-

cutants. Toute défaillance dans l’un des trois domaines entraine des effets biologiques de
stress (…) mine les forces et les structures sociales ».
Figure 3: Questions de recherches
Le disfonctionnement de l’organisation dans ses modes de gouvernance, associé aux pratiques
de management direct, mises en place par les protagonistes du service Ressource Humaines
est-il ontologiquement un processus pernicieux de harcèlement moral au travail (figure 3) ?
L’intensification du travail (Le Goff, 1999) et les nouvelles pratiques de gestion de ressources
humaines (Faulx, 2009) contribuent au développement des risques psychosociaux. Ainsi
l’entreprise joue également un rôle et implique sa responsabilité sociale. Elle induit à travers
sa pratique managériale, violence et domination au travail (Dejours, 2001). Le travailleur est
transformé en une variable d’ajustement (Durieux et Jourdain, 1999). Les zones de précarité
et de sécurité entrainent la dissolution des mécanismes collectifs (Bolanski et Chiapello,
1999) favorisant l’essor de nouvelles pratiques d’encadrement. Quelle est donc l’éthique organisationnelle
et la conception du management développant l’émergence du harcèlement
moral au sein des structures (figure 4) ?
Figure 4 : Première modélisation de la recherche
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5) Design de la recherche
Le design de la recherche indique les différents éléments de la recherche : problématique,
littérature, données, analyse et résultats (Thietart, 2007, p.143). L’architecture de la recherche
demeure d’importance majeure dans tout projet empirique (Grunow, 1995). Les éléments
constitutifs d’un design doivent être pertinents, souligner une logique d’ensemble et respecter
les trois niveaux d’exigence : la clarté, la faisabilité et la pertinence (Quivy et Campenhoudt,
1995). Nous inscrirons notre recherche en empruntant les étapes indiquées (Thietart, 2007,
figure 5). Notre démarche explicitera nos hypothèses du paradigme épistémologique dans
lequel nous développerons les connaissances effectuées. Il s’agit d’une critique rétroactive
des concepts, méthodes ou principes utilisés jusque-là de manière à déterminer leur valeur
épistémologique (Piaget, 1967, p.51). Nous argumenterons notre méthodologie et nos techniques
au cours de la recherche, enfin nous justifierons les inférences sur la base des savoirs
préalables et du matériau empirique mobilisé.
Figure 5 : L’étape d’élaboration du design dans la démarche de recherche
(Thietart, 2007, p.152)
La construction de notre recherche est une démarche itérative composée d’allers retours entre
le terrain et les théories. La planification se décompose en phases dont les objectifs sont : la
conception, la mise en œuvre et l’analyse au travers de l’évaluation de nos résultats.
1. Phase de conception
Nous identifions les différents volets des déterminants managériaux (étape 1, figure 5). Nous
spécifions l’objet de la recherche et la problématique. Fort du recensement des références
théoriques déjà avancées dans le domaine (étape 2), nous élaborons les questions centrales
visées (étape 3).
2. Phase de mise en œuvre
Nous édifions le cadre théorique afin de légitimer nos hypothèses en liant les concepts et les
données (étape 4). Nous choisissons l’échantillon, nous codons les données et nous les traitons
(étape 5).Le champ de notre exploration se traduit par des techniques (questionnaires,
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entretiens semi directifs …) ayant pour étude (1) les organisations publiques et privées (2) les
responsables ou managers des structures (3) les professionnels et associations de santé accueillant
les victimes de harcèlement.
3. Phase d’analyse et d’évaluation des résultats pour une soutenance prévue approximativement
en novembre 2015
Notre finalité consiste à analyser et interpréter les résultats (étape 6), enfin à apprécier leur
validité (étape 7).
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Rapports :
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