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WORLD
RMS
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Edito
Bien installé dans le paysage de la communication de la
communauté RMS, ce support est désormais le vôtre.
Vous découvrirez dans vos rubriques un nouveau regard
sur l’écologie depuis 1960, l’actualité de RMS grâce à
l’interview des Présidents de Rouen Business School et
de Reims Management School qui évoquent le projet de
fusion entre les deux Institutions. Des rencontres de
membres de la communauté RMS vous seront aussi proposées,
notamment avec une belle réussite dans le monde
artistique et le parcours d’un jeune entrepreneur, ancien
Président de BDE. Le coach partagera avec vous son
expérience et un grand de l’agro-alimentaire présentera la
stratégie mise en œuvre dans son secteur. Enfin, un focus
sur la recherche mettra en valeur un des pôles de recherche
de RMS, au cœur des problématiques des entreprises
aujourd’hui.
Un contenu très varié qui témoigne une fois encore de la
richesse que vous représentez et de ce patrimoine intangible
que constitue notre École.
Bonne et intéressante lecture.
Un contenu très varié
qui témoigne une fois encore
de la richesse que vous représentez
FRANÇOIS BONVALET
DIRECTEUR GÉNÉRAL DU GROUPE RMS
DIRECTOR GENERAL OF RMS GROUP
WORLDRMS “
The contents of
the magazine
are a testimony
to the wealth of
ressources that
you represent
is now firmly established as your tool to
communicate with the whole of our school’s community.
In the usual sections you will find a new look at ecology
since 1960. You will discover news of the school with the
interview of the Presidents of Rouen Business School and
Reims Management School who discuss the project of a
merger between the two institutions. You will also learn
more about members of the RMS community, in particular
an exceptional success in the artistic world and the career
of a young entrepreneur who was formerly President of the
students committee. Our coach will share his experience
with you, and a leader in the food industry will explain the
strategy employed in the sector. Finally, our focus on
research will highlight one of the RMS research centres,
which works on the key issues facing companies today.
I am sure you will find the contents of the magazine very
stimulating; they are once again a testimony to the wealth
of resources that you represent, and the intangible heritage
that makes up our school.
Enjoy your read.
4|5

Billet d’humeur
POURQUOI LA CANDIDATURE
DES «COTEAUX, MAISONS ET CAVES DE CHAMPAGNE»
AU PATRIMOINE MONDIAL DE L’UNESCO NOUS CONCERNE TOUS
WHY THE CANDIDATURE
OF THE «COTEAUX, MAISONS ET CAVES DE CHAMPAGNE»
AS A UNESCO WORLD HERITAGE SITE CONCERNS ALL OF US
À propos de Adeline Hazan
About Adeline Hazan
Née en 1956, Adeline Hazan est Adeline Hazan was born in 1956. She is Mayor of Reims,
Maire de Reims, Présidente de Reims President of the Reims Metropolitan Area and National
Métropole et Secrétaire Nationale
du Parti Socialiste aux droits des
Secretary of the Socialist Party for Women’s Rights.
femmes. Diplômée de l'École Nationale de la Magistrature She graduated from the École Nationale de la Magistrature
en 1979, elle commence sa carrière comme juge in 1979, and began her career as an enforcement judge at
d'application des peines au Tribunal de Grande Instance the Tribunal de Grande Instance in Châlons-ende
Châlons-en-Champagne, de 1980 à 1983. Présidente Champagne, from 1980 to 1983. She was the President
du Syndicat de la Magistrature de 1986 à 1989, puis of the Judiciary Association from 1986 to 1989, and then
juge des enfants au TGI de Paris de 1991 à 1995, elle Judge for Children’s Affairs at the Paris high courts from
est nommée Conseillère chargée de la Politique de la 1991 to 1995, after which she was appointed Advisor for
Ville et de l'Intégration, auprès de Martine Aubry, Ministre Urban Policy and Integration to Martine Aubry, the Minister
de l'Emploi et de la Solidarité. En 1999, elle devient for Employment and Solidarity. In 1999, she became an
Députée Européenne, mandat dont elle démissionne MEP, but resigned in 2008 when she was elected Mayor of
8. Welcome! en 2008 lorsqu’elle 10. New est perspectives élue Maire de Reims. One crisis after another Reims. 16. News through our partners’ eyes 18. In the news 20. Your views
22. 24 hours with Gérard Bouleau, Managing Director of Soparind Développement 28. RMS World 37. The office of Marc Gareton,
Senior Vice President at Warner Bros.
crédit photo/pictures MAIRIE DE REIMS, MAISON RUINART, MICHEL JOLYOT, CÉCIL MATHIEU, THINKSTOCK

Le Champagne est universel. Partout sur Terre, pour des populations
d'histoire et de culture si différentes, le Champagne a le même
sens de rareté, d'instant exceptionnel, de joie, de récompense, de
bonheur hors du temps. Comment un vin aussi typé peut être
aussi universellement reconnu ? Parce qu'il n'est pas un produit
comme les autres. Parce que son histoire et ses racines champenoises
sont présentes dans chaque bouteille. Leçon de patience et de
ténacité, fruit d’un savoir-faire et d’une organisation sociale
uniques, le Champagne est avant tout une histoire d’amour.
Amour pour une terre souvent meurtrie et déchirée par l'histoire
et qui continue pourtant à produire un vin symbole de paix et de
réconciliation entre les peuples.
Reims doit préserver l'image du Champagne dans son tissu urbain
comme souterrain, parce que c'est là une de ses racines fortes, un
pivot de son attractivité touristique, l’emblème d’une ville d'excellence
où il fait bon vivre.
Le passé de Reims est reconnu par le label Unesco, qui fut donné
à ses monuments prestigieux : Cathédrale, Palais du Tau, Basilique
et Abbaye Saint Remi. Désormais, nous voulons également que
nos coteaux, nos maisons et nos caves de Champagne soient
reconnus à leur tour pour ce qu’ils représentent : un patrimoine
mondial, universel, un bien commun que nous partageons tous et
devons préserver.
Cette candidature au Patrimoine mondial de l’UNESCO n’est
pas seulement celle des Champenois ; c’est celle de tout un pays,
d’une nation qui cherche à protéger son patrimoine exceptionnel.
En cela, elle nous concerne tous. ⚑
OPINION PIECE
ADELINE HAZAN
MAIRE DE REIMS ET PRÉSIDENTE DE REIMS MÉTROPOLE
MAYOR OF REIMS AND PRESIDENT OF THE REIMS METROPOLITAN AREA
Champagne is universal. All over the planet, for people with
completely different histories and cultures, champagne means the
same thing: a joyful, exceptional, rewarding moment and a
timeless pleasure. How can such a distinctive wine be so universally
recognised? Because it is a product unlike any other. Because its
history and its deep roots in the region are there in every bottle.
Champagne, the fruit of patience and tenacity, of unique skills and
an industry organised in a unique way, is above all a story of love.
Love for an area that throughout history has so often been ravaged
and torn apart, and yet continues to produce a wine symbolising
peace and reconciliation between people.
Reims must maintain the image of champagne in its urban and
underground fibre, because this is one of its strongest heritages, a
key to its attractiveness for tourists, the emblem of a city of excellence
where life is good.
The history of Reims and its most prestigious monuments, the
Cathedral, the Palais du Tau, the Basilica and Abbey of Saint
Remi are already recognised by UNESCO. Now we hope that our
vineyards and champagne houses and cellars will also be recognised
for what they are: a world heritage site, an asset that belongs to us
all and that we must preserve.
This candidature is not just that of the Champagne region; it is
the candidature of a whole country, a nation that is determined to
protect its outstanding heritage. And in this we are all concerned. ⚐
6|7

Vous nous dites
RÉACTIONS, QUESTIONS...
YOUR VIEWS: REACTIONS, QUESTIONS...
«
À PROPOS DE NOUVEAU REGARD
ABOUT NEW PERSPECTIVES #3
Dignité, justice sociale et liberté
Dignity, social justice, liberty
Anis CHICHAOUI
Étudiant RMS,membre de
l’association Open Maroc
RMS Student, member of the
Open Maroc association
Exprimez-vous !
Pour tout contact, écrivez-nous à
WorldRMS@reims-ms.fr, nous
serons heureux de vous publier.
L’environnement social marocain est aussi à prendre en compte si l’on veut comparer
le Maroc à la Tunisie. Le Maroc est peuplé de 35 millions d’habitants, dont 40% restent
analphabètes. Contrairement à la Tunisie, le Maroc demeure un pays où la faible
conscience politique conduit à des taux assez faibles de participation aux élections.
Personnellement, j’ai vécu cette période avec un mélange étrange de peur et de
satisfaction. Voir les gens se mobiliser contre la corruption et les politiciens en place,
pour les libertés individuelles donnait espoir. Mais ce qui différa des exemples tunisien
ou égyptien était le fait que la révolte marocaine ne consistait pas en un mouvement
organisé capable de frapper en masse. Le mouvement du 20 février (date de la première
manifestation au Maroc) est un mélange de jeunes diplômés laïcs, de militants
d’extrême gauche et d’islamistes républicains, peu représentatifs de la masse. Au
final, beaucoup ont perçu le printemps marocain comme une avancée (nouvelle
constitution, gouvernement élu et non plus choisi par le Roi dans la majorité, reconnaissance
de la culture amazigh et de la langue berbère comme langue nationale).
Mais nombreux sont ceux qui ne sont pas dupes. Le système du Makhzen (le palais)
règne encore sur un Maroc où la séparation des pouvoirs est amorcée, mais encore
au stade embryonnaire. La monarchie, à l’image des monarchies anglaise, espagnole
ou nordique, reste extrêmement respectée au Maroc, et il est souhaitable pour tous
que la transition démocratique se fasse en compagnie de cette dernière. Les Pays-
Bas, l’Angleterre sont des monarchies parlementaires et les premières démocraties
du monde. Pourquoi ne pas envisager un modèle démocratique marocain pour
l’avenir ?
WORLD #4.11/2012
RMS
L’article fait une description objective de la situation en
Tunisie, de sa révolution spontanée aux heures de l’islamisme
« modéré » des dirigeants actuels. Cette révolution
est à mon sens la conjugaison de plusieurs facteurs : une
alphabétisation de sa population (faible), la montée du
chômage chez les lettrés et la montée du prix des denrées
alimentaires.
La situation du Maroc est différente pour bon nombre
d’aspects. Tout d’abord, la royauté marocaine, forte de ses
douze siècles de règne, jouit d’une légitimité importante.
Le Roi est commandeur des croyants, il est chef religieux
et chef militaire. Il est aussi chef du gouvernement. L’onde
de choc de la révolution du Jasmin a fait trembler le Maroc
mais n’a en rien remis en cause le système. Alors que la
Tunisie s’est révoltée contre son dictateur, il s’agit au
Maroc d’une remise en question de la séparation des
pouvoirs : les marocains réclament plus de justice, une
meilleure éducation, une plus grande liberté, des élections
libres et un gouvernement élu démocratiquement.
Express yourself!
Write to us at WorldRMS@reims-ms.fr,
we will be happy to publish your views.
The article describes objectively the situation in Tunisia, from its
unplanned revolution to the “moderate” Islamism of its current
leaders. As I see it the revolution was the result of several factors
coming together: the low levels of literacy of the population, the rise
in unemployment among the literate and the rise in food prices.
The situation in Morocco is different for a number of reasons. First of
all, the Moroccan monarchy, which has been reigning for twelve
centuries, is in an extremely strong position. The King is commander
of the believers; in other words he is the religious and military leader.
He is also the head of government. The shock waves of the Jasmine
revolution shook Morocco, but did not call the system into question.
Whereas Tunisia revolted against a dictator, the question in Morocco
is more about the separation of powers: Moroccans want more
justice, better education, more liberty, free elections and a democratically
elected government.
The Moroccan social environment must also be considered if we want
to compare Morocco with Tunisia. The population of Morocco is 35
million, of whom 40% remain illiterate. Unlike Tunisia, Morocco
remains a country where low levels of political awareness lead to low
levels of participation at elections. Personally, I lived through this
period with a strange mixture of fear and satisfaction. Seeing people
acting to fight against corruption and the politicians in power, and for
individual liberty, gave reasons to hope. But what was different from
the Tunisian and Egyptian examples was the fact that the revolt was
not an organised movement capable of striking en masse. The movement
of 20 February (date of the first demonstration in Morocco)
was led by a mixture of young, educated secularists, extreme
left-wing militants and Islamic republicans, who were unrepresentative
of the masses. In the end, many saw the Moroccan spring as progress
(new constitution, an elected government rather than one mostly
chosen by the King, recognition of the Berber culture and of the
Berber language as an official language). But many are not so easily
fooled. The Makhzen (palace) system still reigns over a Morocco
where the separation of powers has begun, but is still in an embryonic
state. The monarchy, like the British, Spanish and Scandinavian monarchies,
remains very well respected in Morocco, and it is to be hoped
that the transition to democracy can take place along with the royal
family. The Netherlands and the United Kingdom are parliamentary
monarchies, and among the leading democracies in the world. Let’s
hope we can envisage a Moroccan democratic model for the future.

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Sommaire
THE OFFICIAL MAGAZINE OF REIMS MANAGEMENT SCHOOL
WORLD #4.11/2012
RMS
12
Actualités
Nouveau regard
Comment revisiter le passé pour mieux préparer l’avenir
Contents
Bien placé pour en parler . 18
Brèves . 20
#4.11/2012
22
Rencontres
24 heures avec
Bertrand de Labbey, Directeur d’Artmedia
28 . RMS+
Édouard Dinichert, Directeur de régie,
Real Media Group, Paris
31 . Le bureau
de Thomas Lam,
Directeur Commercial, Ateliers Dinand
12. New perspectives How to go back to the past to prepare for the future 18. Expert opinions 20. News in brief 22. 24 hours with
Bertrand de Labbey, Director, Artmedia 28. RMS+ Édouard Dinichert, Head of Media, Real Media Group 31. The office of Thomas
Lam, Commercial Director, Ateliers Dinand

32
Inspirations
Stratégies
Jean-Pierre Comte, Directeur West-Europe,
Barilla
Coaching . 39
Le pouvoir de l’écoute
Révolutions . 40
Le tourisme spatial : un rêve accessible
WORLD RMS
44
What’s up at RMS?
Recherche
La déviance comportementale du client,
risque ou opportunité pour l’organisation ?
50 . Interview
Yves Bénard et Gérard Romedenne,
Présidents de Reims Management
School et Rouen Business School
58 . Le monde RMS
Campus, programmes, chaires...
Associations, diplômés, projets...
32. Strategies Jean-Pierre Comte, Market Director Western Europe, Barilla 39. Coaching The power of listening 40. Revolutions
Space tourism 44. Research Deviant customer behaviour, a risk for the organisation or an opportunity? 50. Interview with Yves
Bénard and Gérard Romedenne, Presidents of RMS and RBS 58. RMS World Campus, programmes, chairs, students, associations...
10|11

Actualités . Nouveau regard
COMMENT REVISITER
LE PASSÉ POUR MIEUX
PRÉPARER L’AVENIR
De plus en plus de Français souhaitent consommer moins,
mieux et autrement. Dans la dernière enquête Ethicity (Les
Français et la consommation responsable - mars 2012 ), 88%
des Français déclaraient que la crise économique devrait être
l’occasion de revoir nos modes de vie et de consommation. J’ai
pu observer l’émergence de cette tendance forte durant ces
quatre dernières années au cours desquelles j’ai enquêté pour
écrire le Guide Ecofrugal.
Ces nouveaux comportements, ces nouvelles manières de
consommer sont protéiformes et éclectiques. Pour les désigner,
on parle d’achats malins, de bons plans, de sobriété, de
consommation collaborative, de simplicité volontaire, de
frugalité, de décroissance, de débrouille, de système D... Mais
quel que soit le mot choisi pour décrire ces comportements et
les motivations qui les sous-tendent, toutes ces pratiques
amènent invariablement à réduire son impact environnemental
et à faire des économies.
Mais ces pratiques à la fois écologiques et économiques que
j’appelle écofrugales, sont-elles vraiment nouvelles ? Nos
grands-parents mangeaient au quotidien bio, local, fait-maison
et de saison. Ils étaient locavores sans le savoir, bien avant que
le mot n’existe. Aujourd’hui, les consommateurs sont de plus
en plus nombreux à plébisciter ces manières de s’alimenter, à
vouloir lutter contre le gaspillage alimentaire, à faire du compost,
à cultiver leur jardin comme le faisaient nos grands-parents.
Le retour de l’achat en vrac (café, riz, pâtes...) rappelle les épiceries
d’autrefois qui ne connaissaient pas alors l’existence de
l’hyperpackaging.
Les modes de transports non polluants (bicyclette, tramway,
marche à pied, covoiturage...), appelés mobilité douce en
langage développement durable, sont-ils si récents ?
by PHILIPPE GREEN . crédit photo/picturesTHINKSTOCK

More and more, the French would like to consume less, and
differently. In the last “Ethicity” survey (The French and
responsible consumption - March 2012), 88% of French people
declared that the economic crisis should be an opportunity for
us to take a fresh look at our way of life and the way we
consume. I have observed the emergence of this trend over the
four years that I have spent researching for the Ecofrugal
Guide.
NEW PERSPECTIVES
These new types of behaviour and new ways of consuming are
varied and eclectic. To describe them we speak of shrewd buys,
of good deals, of energy saving, of collaborative consumption,
of voluntary simplicity, of frugality, of negative growth, of
resourcefulness, of system D... But whatever the word that is
chosen to describe this behaviour and the motivation that
underlies it, such practices invariably are an attempt to reduce
your environmental impact and to save money.
HOW TO GO BACK
TO THE PAST
TO PREPARE FOR
THE FUTURE
But are these ecological, economical practices, which I call
eco-frugal, really new? Our forefathers ate organic, local,
homemade, seasonal food every day. They were locavores without
knowing it, well before the word existed. Today, more and
more consumers are in favour of such dietary practices. They
want to fight against food waste, to make their own compost,
to have their own vegetable garden like our forebears did. The
return of bulk buying (coffee, rice, pasta etc.) reminds use of the
old groceries when hyper-packaging didn’t exist.
Are non-polluting modes of transport (bicycles, trams, walking,
car sharing etc.), known as green transport in the language of
sustainable development so recent?
12|13

New perspectives
WORLD #4.11/2012
RMS
Jusqu’au début de la seconde moitié du 20 ème siècle, les tramways
faisaient partie du paysage urbain de nombreuses villes françaises,
avant de disparaître. Ils font aujourd’hui leur grand retour. La
bicyclette quant à elle, ne s’est jamais aussi bien portée depuis
que les municipalités se sont mises à construire des pistes cyclables
et à promouvoir le vélo partagé. Avec votre smartphone, vous
pouvez géolocaliser le vélo disponible à la borne la plus proche
et ensuite le déverrouiller de son point d’attache grâce à votre
carte à puce sans contact, simple et pratique ! Autre exemple,
le boom du covoiturage. Il remet au goût du jour l’autostop
passé de mode en le modernisant et en réinventant cette pratique
désuète que l’anonymat rendait parfois dangereuse. C’est désormais
devenu un modèle économique qui permet d’alléger la
facture des passagers et celles des conducteurs, de réduire les
émissions de CO2 liées au transport de personnes et de créer
du lien social.
Dans le domaine de l’énergie cette fois, avant la seconde
Guerre Mondiale, il existait de nombreux petits producteurs
d’énergie. Des petites centrales hydrauliques alimentaient
localement les communes. L’énergie solaire aujourd’hui, avec
son mode de production local et distribué, reprend ces
principes. Le bois était une source essentielle d’énergie. Alors
que la ressource est abondante et quasiment inépuisable en
France, elle était tombée en désuétude. Désormais, le bois fait
son grand retour, avec la construction modulaire, les centrales
à biomasse dernière génération et les poêles à granulés chez
les particuliers.
L’habitat est un autre exemple où l’on voit se répandre des pratiques
fortement inspirées du passé. L’engouement actuel pour la
colocation, que ce soit de la part des étudiants ou des séniors
qui vivent leur retraite en cohabitation ou en colocation
intergénérationnelle en est la preuve.
Until the second half of the twentieth century, trams were part
of the urban landscape of many French cities. Today, they are
making a successful comeback. As for bicycles, they have never
been so popular, now that town councils have started making
cycle tracks and promoting bicycle sharing. With your smartphone,
you can geolocate the nearest available bicycle and then unlock
it from its terminal using your contactless smartcard - simple
and easy to use! Another example is the boom in car sharing.
It has reintroduced us to the former pleasure of hitchhiking, by
modernising it to minimise the potentially dangerous aspect of
anonymity. Now, car sharing has become a model system: it
reduces costs for both passengers and driver, reduces carbon
emissions and creates social links.
As for the field of energy, before the second World War there
were many small energy producers. Small hydraulic power
stations provided energy for local towns. Today, solar energy,
with its methods of producing and distributing locally, uses the
same principles. Wood was an essential source of energy. Even
though in France it is an abundant and more or less inexhaustible
resource in France, it had fallen into disuse. Today wood is back
in favour, via wood-framed houses, new generation biomass
power stations and wood pellet stoves for central heating.
Housing is another example where we see the influence of
former practices. The current popularity of flat sharing, whe-
ther by students or senior citizens spending their retirement
living with others of their own age or the younger generation,
is proof of the trend.

La contrainte économique favorise ces modes de vie commu-
nautaires participatifs, ils sont aussi plus écologiques que
l’habitat conventionnel.
L’énumération de ces nouvelles pratiques issues du passé pourrait
être longue… sans même parler de frénésie actuelle entourant
les fameuses recettes de grand-mère (souvent des astuces
pleines de bon sens à la fois écologiques et économiques), du
boom du fait-maison, des couches lavables (les langes d’autrefois),
etc. Alors pourquoi aujourd’hui le passé semble-t-il aussi
présent ?
Les raisons sont relativement simples. En occident, les sociétés
traditionnelles rurales ou semi-urbaines d’avant les années 60
constituaient des écosystèmes solidaires, simples, autonomes
et économes en termes de ressources et d’emplois. Autant de
caractéristiques qui nous intéressent aujourd’hui au plus haut
point. En effet, face aux crises de toutes sortes, qu’elles soient
sociales, culturelles, écologiques, financières ou économiques,
ces organisations collectives traditionnelles qui fonctionnent
avec une économie de moyens présentent des atouts indéniables.
Elles sont robustes, résilientes, communautaires, solidaires,
économiques et souvent écologiques.
Certes ne soyons pas dupes et ne tombons pas dans l’angélisme.
Ces sociétés traditionnelles écrasaient parfois l’individu et son
identité sous le poids des traditions. La pression du groupe,
la hiérarchie sociale, la promiscuité, l’opprobre social étaient
réels. Il ne s’agit pas non plus d’ignorer ici tout ce que nous a
apporté l’après-guerre et son modèle consumériste et hyperproductiviste
en termes de confort, de santé, de bien-être et
de qualité de vie. Il n’y a donc pas de place pour la nostalgie,
mais parfois pour savoir où l’on veut aller, il est bon de regarder
dans le rétroviseur.
COMMENT REVISITER LE PASSÉ...
Economic constraints encourage this kind of participative,
community lifestyle, and it is also more ecological than conventional
ways of living.
The list of new practices inspired by the past is a long one…
even if we disregard the current craze for grandmother’s recipe
(often including tips that are full of good sense, both ecological
and economical), the boom for homemade products, washable
nappies etc. So why does the past seem so present today?
The reasons are relatively simple. Before the sixties, in the West,
traditional rural or semi-urban societies were simple, caring,
autonomous, economic ecosystems in terms of resources and
employment. All these are characteristics we find extremely
attractive today. If we are to face up to crises of all kinds,
whether social, cultural, environmental, financial or economic,
these traditional collective organisations, operating with an
economy of means, possess undeniable strengths. They are robust,
resilient, caring, economic and often ecological communities.
Of course, we must not be naïve. These traditional societies
sometimes crushed the individual and his identity under the
weight of tradition. Peer pressure, the social hierarchy, lack of
privacy and social disgrace were genuine problems. Nor should
we ignore all the advances made since the war with consumerism
and hyper-production, in terms of comfort, health, wellbeing
and quality of life.
14|15

Nouveau regard
A propos de l’auteur de cet article
Philippe Green a travaillé pendant plus
de 13 ans dans l’industrie financière.
D’abord chez Citigroup à Toronto puis
comme conseiller financier chez Merrill
Lynch à Paris où il s’est découvert une
passion pour le développement durable.
Il a lancé www.ecofrugalproject.org en
2011 et a fondé la société Ecofrugal
Project SAS, en octobre 2012. Son but ?
Convaincre les particuliers et les entreprises
de réduire leur impact environnemental en
leur montrant qu’ils vont faire d’importantes
économies. Philippe Green est l’auteur
du « Guide Ecofrugal – Solutions économiques
et écologiques » paru chez
Ecofrugal Project Editions. Un ouvrage
à destination du grand public mais
aussi des chefs d’entreprises qui veulent
redonner du pouvoir d’achat à leurs salariés
tout en les sensibilisant au développement
durable. (Ecofrugal Project est lauréat
2012 du Festival du rêve de l'entrepreneuriat
au Zermatt Summit organisé par le
Centre des jeunes dirigeants et Ecophilos).
About the author of this article
Philippe Green worked for more
than 13 years in the financial sector,
first of all for Citigroup in Toronto
and then as a financial advisor at
Merrill Lynch in Paris where he became
a passionate supporter of sustainable
development. In 2011 he launched
www.ecofrugalproject.org and in
October 2012 founded the company
Ecofrugal Project SAS. His aim is to
persuade individuals and companies
to reduce their environmental impact
by showing them that they can
make significant savings. Philippe
Green is the author of the “Guide
Ecofrugal – Solutions économiques
et écologiques” published by Ecofrugal
Project Editions. His book targets
the general public but also company
heads who want to increase their
staff’s purchasing power and at the
same time increase their awareness
of sustainable development.
(Ecofrugal Project was an award
winner at the 2012 “Festival du rêve
de l'entrepreneuriat” at Zermatt
Summit organised by the Centre of
Young Company Heads and “Ecophilos”).
WORLD #4.11/2012
RMS
Faire l’inventaire du passé pour tenter d’identifier
ce que l’on a pu perdre ou oublier de précieux
en cours de route en voulant parfois aller trop
vite. En s’inspirant de ce qu’il y a de mieux
dans les sociétés traditionnelles (la sagesse,
l’entraide, l’économie de moyens, le respect de
l’écosystème nourricier, la transmission du
savoir), tout en gardant le meilleur de la modernité
(essentiellement la technologie et le
respect de la personne et de son identité), il est
alors plus facile d’imaginer les produits, services
et pratiques de demain, respectueux de
l’homme et de l’environnement.
Dans les sociétés traditionnelles, la proximité
des gens rend ainsi possible toutes sortes de
pratiques d’entraide, de partage, de troc, de
prêt, de location, d’échange de services (le
fameux système D) qui se sont perdues dans
l’anonymat et l’individualisme de la modernité.
Cela a été conforté par les facilités financières
offertes par un pouvoir d’achat triomphant et
l’autonomie matérielle toujours plus grande
qui en découlait... jusqu’à ces dernières années.
Depuis la crise financière de 2008, la tendance
s’est profondément inversée, dans un contexte
où les contraintes économiques et écologiques
sont grandissantes. L’économie du réemploi
(troc, don, achats d’occasion, réparation...) ainsi
que celle de mutualisation (autopartage, covoiturage,
échange de maisons, location et prêt
entre particuliers,...) sont en plein boom. La
technologie a servi de catalyseur et le web 2.0
apporte le lien social, là où il n’y avait plus
qu’absence et anonymat. L’historique des profils,
la fameuse « e-reputation » renseigne sur les
individus et favorise l’établissement de la
confiance. Les paiements sécurisés facilitent
les échanges entre utilisateurs. Enfin, grâce à
la puissance d’Internet, du mobile, des bases
de données et de la géolocalisation, le choix et
la proximité sont possibles. Ces nouveaux
modes de consommation émergents sont doublement
vertueux, ils permettent de réduire
son impact environnemental, de faire des économies
sans renoncer aux nombreux bienfaits
de la vie moderne. Alors ne nous arrêtons pas
en si bon chemin, continuons à revisiter le
passé pour mieux inventer l’avenir ! ⚑
There is therefore no room for nostalgia, but
sometimes, if you want to know where to go,
it’s a good idea to look in the rear-view mirror;
to make an inventory of the past to try and
identify what treasures might have been lost
or forgotten along the way because sometimes
you try to go too fast. By gaining inspiration
from what was best in traditional societies
(wisdom, mutual assistance, economy of means,
respect for the ecosystem that feeds you, the
transmission of knowledge), whilst at the same
time preserving the best of what is new (in
essence technology and respect for the individual
and his identity), we can envisage products,
services and practices for tomorrow that will
respect both man and the environment.
In traditional societies, proximity made possible
all sorts of mutual help, sharing, exchange,
lending, hiring, exchange of services (the famous
system D) which have been lost in the anonymity
and individualism of modern life. This trend
has been encouraged by the financial facility
offered by the triumph of purchasing power
and the ever-increasing material self-sufficiency
that resulted from it... until recently.
Since the 2008 financial crisis, the trend has
been reversed to a great extent, in a context of
growing economic and environmental
constraints. The economy of reuse (exchange,
giving, second-hand market, repairs...) and
that of mutual assistance (car clubs, car sharing,
house exchanges, individual lending and
renting, etc.) are booming. Technology has been
a catalyst for all this, and the web 2.0 has
added the social link where before there was
only absence and anonymity. User histories, the
famous “online reputation” provide information
about individuals and encourage the development
of trust. Secure payments facilitate exchanges
between users. Finally, thanks to the power of
Internet, the mobile phone, databases and
geolocation, choice and proximity are both possible.
These new types of consumption are doubly
beneficial. They reduce our impact on the
environment and enable us to make savings
without giving up the many benefits of modern
life. We’re going in the right direction, so let’s
keep on going back to the past to prepare for a
better future! ⚐

Spécialiste depuis 1966 de l’achat/vente d’immeubles sur Paris et banlieue
44 avenue Kléber 75116 Paris - +33 (0)6 06 60 13 76

Actualités .Bien placé pour en parler
LE PLAN UNILEVER POUR UN MODE DE VIE DURABLE
Par son portefeuille de marques qui couvre de
nombreuses catégories telles que l’alimentaire, le
soin de la personne et l’entretien de la maison, le
groupe Unilever est au cœur de la vie quotidienne
de plus de 2 milliards de consommateurs. Soucieuse
de créer chaque jour un meilleur avenir pour les
générations futures, la direction du groupe a décidé
de placer le développement durable au cœur de
sa stratégie de croissance. Nous nous sommes
entretenus avec Julien Cœurdacier, ancien de
RMS, et présent depuis 13 ans au sein d’Unilever.
Monsieur Cœurdacier, pouvez-vous nous éclairer
sur les fondements du Plan Unilever pour un
mode de vie durable ? Ce plan ambitieux est né en
2010, face au constat simple selon lequel la croissance
à tout prix n’est pas un objectif viable. Soucieuse
d’aider plus d’un milliard de consommateurs à agir
pour améliorer leur santé et leur bien-être, notre
société a donc choisi de faire de sa croissance, une
croissance accompagnée par le développement
durable. Ceci signifie concrètement doubler d’ici
2020 notre chiffre d’affaires tout en divisant par deux
l’empreinte environnementale de production et
d’utilisation de nos produits.
propos recueillis par THIBAUT BÉNARD . crédit photo/picturesTHINKSTOCK, UNILEVER
With its portfolio of brands, in multiple sectors such
as food, personal care and household care, the group
Unilever is at the heart of everyday life for more
than two billion consumers. The group’s management
has decided to make sustainable development a key
element in its development strategy, and day by day
to help create a better world for future generations.
We spoke to Julien Cœurdacier, a former RMS
student, who has worked for Unilever for 13 years.
Mr Cœurdacier, can you explain to us what the
thinking is behind the Unilever Sustainable Living
Plan? This ambitious plan was born in 2010, in
the face of the simple observation that growth at
any price is not a realistic objective. The company
wanted to help more than a billion consumers act
to improve their health and wellbeing, so we decided
to put growth alongside sustainable development.
In concrete terms, that meant doubling our turnover
by 2020, whilst at the same time halving the
environmental footprint of our production and the
use of our products.

Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour
le consommateur qui se trouve face aux
marques et plus spécifiquement aux produits
Unilever ? Cela signifie que le produit est
pensé et développé différemment. Nous le
concevons toujours par rapport aux besoins
des consommateurs, en considérant leurs comportements,
leur situation géographique mais
toujours avec une logique de réduction de
notre empreinte environnementale : par exemple,
Sun turbo gel sans phosphate spécialement
conçu pour les cycles courts en Europe. Ces
actions rendent nos produits plus efficaces à
l’utilisation et moins gourmands en termes de
ressources. Enfin, durant l’utilisation du produit,
nous nous efforçons d’accompagner le
consommateur au maximum de façon à lui
inculquer les bons gestes qui permettent de
tirer le meilleur de chaque utilisation.
Unilever est un grand groupe et sa stratégie de
développement est globale. Pouvez-vous nous
expliquer comment, en France spécifiquement,
vous traduisez ce Plan Unilever chaque jour ?
En France, cette stratégie a été déclinée sur
cinq axes. D’abord, nous nous efforçons
d’améliorer la santé et le bien-être de chacun
des consommateurs. Cela se traduit par exemple
par des formations aux bons gestes d’hygiène
bucco-dentaire auprès des enfants de CP pour
la marque Signal, par des efforts sur la composition
de nos produits afin d’en améliorer le
goût et les qualités nutritionnelles, par exemple
la baisse de la quantité de sel dans les soupes
Knorr. Ensuite, nous cherchons à réduire notre
impact sur l’environnement en faisant de
nombreux efforts sur nos emballages, illustrés
par nos lessives 3 fois concentrées Skip. Nous
favorisons ensuite l’agriculture durable : un
grand nombre de nos produits sont vérifiés
Rainforest Alliance ou labélisés Max Havelaar,
comme nos crèmes glacées Ben & Jerry’s, et
nous intégrons de petites exploitations agricoles
et petits distributeurs dans nos approvisionnements.
Enfin, nous agissons sur la conception
d’un meilleur lieu de travail, en permettant par
exemple l’intégration de personnes handicapées
ou en favorisant l’adoption par chaque salarié
de petits gestes quotidiens comme le tri sélectif.
Cette ambition de développer notre entreprise
autour d’une croissance « durable » est extrêmement
motivante et l’une des raisons de mon
engagement dans ce groupe. ⚑
THE UNILEVER SUSTAINABLE LIVING PLAN
What does it mean in concrete terms for the
consumers as far as Unilever brands and
especially products are concerned? It means
that the product is conceived and developed
differently. We design our products in terms of
consumer needs, their habits, their geographic
location, but always with the objective of reducing
our environmental footprint: for example, Sun
Turbo Gel without phosphates, specially designed
for short cycles in Europe. Products like this are
more efficient to use and use fewer resources.
And finally, we try to assist consumers as much
as possible, to teach them the right way to use
the product, so that they get the best possible
results each time they use it.
Unilever is a multinational group with a
global development strategy. Can you explain
how the Unilever Plan is adapted to the
French context on a daily basis? In France, the
strategy has been divided into five different
parts. First of all, we try to improve the health
and wellbeing of each one of our consumers.
That means, for example, that the Signal brand
teaches primary school pupils about good oral
healthcare practice, working on the ingredients
of our products to improve their taste and
nutritional qualities, including the reduction
of salt levels in our Knorr soups. Secondly we
attempt to reduce our impact on the environment,
especially in the area of packaging, as illustrated
by our triple concentrate Skip washing liquid.
We also encourage sustainable agriculture: a
large number of our products are Rainforest
Alliance certified or carry the Max Havelaar
label, such as our Ben & Jerry’s ice-creams, and
we include small farmers and distributors
among our suppliers.
Finally, we act to develop better workplaces, by
enabling the recruitment of disabled staff and
by encouraging each member of staff to adopt
small but significant everyday acts such as
waste sorting. This ambition to develop our
company “sustainably” is extremely motivating,
and is one of the reasons for my commitment
to the group. ⚐
Ci-dessus
Deux produits pour lesquels Julien
Cœurdacier s’est fortement impliqué.
Le plan Unilever porte sur tous les
produits du groupe.
Above
Two products that Julien Cœurdacier
has worked closely on. The Unilever
plan involves all the group’s products.
JULIEN CŒURDACIER
CATEGORY MANAGER DIRECTOR
UNILEVER, RUEIL-MALMAISON (FRANCE)
Diplômé Sup de Co 1997 de Reims Management
School, Julien Cœurdacier a débuté
professionnellement au sein du groupe Bel.
Ensuite, il a rejoint Unilever chez qui il évolue
depuis 13 ans au sein de fonctions marketing,
ventes et category management. Julien s’occupe
aujourd’hui de la catégorie Savoury regroupant
notamment soupes et aides culinaires autour
de la marque Knorr et encadre huit personnes.
Julien Cœurdacier graduated from Sup de Co
at Reims Management School in 1997. He
began his career in the Bel group. He then joined
Unilever, and has worked there for 13 years
in marketing, sales and category management.
Julien is currently responsible for the Savoury
category, which includes soup, condiments and
sauces under the brand Knorr. He manages a
team of eight people.
CATEGORY MANAGER DIRECTOR
UNILEVER, RUEIL-MALMAISON (FRANCE)
18|19

Ils évoluent !
On the move!
Fabrice BAJ . Sup de Co 1987
Directeur Marchandise . Merchandise director
Toys’R’Us
Christophe BERTRAND . CESEM 1992
Responsable Produits et Marketing vertical .
Head of Product and Vertical Marketing
DataDirect Networks
Roland BLASS . CESEM 1991
Directeur . Director
Blass Consulting
Cyril CARRETERO . CESEM 1993
Directeur Marketing et Communication Groupe .
Group Marketing & Communications Manager
GFI Informatique
Emmanuelle FALCO . Sup de Co 2001
Directrice du Pôle digital . Digital centre director
MRM
Dominique LÉVY-SARAGOSSI . Sup de Co 1988
Directrice Générale . CEO
IPSOS France
Hervé ONFRAY . Sup de Co 1995
Directeur de produit aménagement . Director
of Furnishing products
Castorama
Florie SCHWALLER . Sup de Co 2005
Responsable des Ventes France . Sales
Representative France
Cosmogen
Michaël SORGENFREY . MBA Kempinski 2006
Manager Général . General Manager
The Palace The Old Town - Dubaï
Juliette THORPE . Sup de Co 1998
Directrice en charge de l’intégration fonctionnelle
et stratégique . Project Management Officer
Egencia
Laurent VEILEX . CESEM (GB-F) 1990
Directeur Commercial . Sales Manager
Diabète France
Vous aussi ?
You too?
Vous venez de changer de fonction ?
Faites-le savoir !
Pour cela, contactez-nous par mail :
WorldRMS@reims-ms.fr
Have you just changed jobs?
Share the good news!
Contact us by email at:
WorldRMS@reims-ms.fr
WORLD #4.11/2012
RMS
Actualités . Brèves
Frédéric Yot, Administrative and
Financial Director of a Louis Vuitton
workshop
Frédéric Yot obtained a CEFA-MBA in 1991,
and has worked for Louis Vuitton for seven years.
He was recruited in 2005 as Internal Auditing
Director, and then moved to a more operational position
as Director of Operations for the Ready-to-Wear
clothing sector, launched a little under fifteen years ago. “I
was responsible for the support services, in particular the
supply chain and buying”.
Some months ago Frédéric became Administrative and
Financial Director of the Louis Vuitton Shoe Factory in
the Veneto region of Italy. The factory, employing nearly
400 people, is a subsidiary of the group. Frédéric has
previously worked abroad, but with his new position he
is delighted to discover Italy, a country “where there is a
high level of professional commitment, at least in the
private sector, where life is good, and where I have the
incredible luck to work only 30 km away from Venice”.
Anne Vaucheret
Vice President responsible for HR,
Publicis network
Anne Vaucheret joined the Publicis Group in
2007, to look after pay policy in a group employing
50 000 people. This year she took over a
more wide-ranging and operational position,
as she was recently appointed Global Human
Resources Director for the Publicis Worldwide
network, a position which means she also sits on
the network’s executive committee.
Anne graduated from Sup de Co in 1983, and has
always worked in Human Resources, in various sectors
before she joined Publicis. She has used her skills to
manage pay and HR development in large groups
such as Total, Hay Group, Plastic Omnium and
Groupama. “The role of Human Resources changes
enormously from one sector to another” she explains.
“The sector, but also the corporate culture and its strategy
impact the challenges of the department a great deal.
I am happy to have been able to work in a wide range
of sectors”. At Publicis, Anne Vaucheret is at the heart
of the services industry, where the management of
skills and costs are key issues.
crédit photo/pictures PUBLICIS, LOUIS VUITTON
Frédéric YOT
DIRECTEUR ADMINISTRATIF
ET FINANCIER
D’UNE MANUFACTURE
LOUIS VUITTON
Diplômé CEFA-MBA 1991,
Frédéric Yot évolue au sein
de la société Louis Vuitton
depuis sept ans. Engagé
en 2005 comme Directeur
de l’Audit Interne, le diplômé
de RMS a ensuite pris en charge une
fonction plus opérationnelle, celle de Directeur
des Opérations de l'activité prêtà-porter,
lancée il y a un peu moins d'une
quinzaine d'années. « J'y avais pour responsabilité
de piloter les fonctions de
support, notamment la supply chain et
les achats ». Depuis quelques mois,
Frédéric Yot est Directeur Administratif
et Financier de la Manufacture de Souliers
Louis Vuitton localisée en Vénétie. Atelier
employant près de 400 personnes, cette
manufacture est une filiale du groupe.
Ayant déjà travaillé à l’international, Frédéric
découvre l’Italie avec ce nouveau poste,
un pays « dans lequel l'implication professionnelle
est très forte, au moins dans
le secteur privé, où il fait bon vivre et où
j'ai la chance incroyable de travailler à 30
km de Venise ».
Anne VAUCHERET
VICE-PRÉSIDENTE,
EN CHARGE DE LA D.R.H.
DU RÉSEAU PUBLICIS WORLDWIDE
Anne Vaucheret est entrée chez
Publicis Groupe en 2007, pour
s’occuper des politiques de
rémunération d’un groupe qui
représente 50 000 personnes.
Cette année, elle a pris une
dimension élargie et opérationnelle
puisqu’elle a récemment été nommée
au poste de Directrice des Ressources
Humaines Monde du réseau Publicis,
fonction grâce à laquelle elle siège au comité
exécutif du réseau. Diplômée Sup de Co
1983, Anne a toujours évolué dans le métier
des ressources humaines et a connu
différents domaines d’activité avant d’arriver
chez Publicis. Elle a eu l’occasion de mettre
en œuvre son expertise au niveau de la gestion
des rémunérations et du développementRH,
dans de grands groupes comme Total,
Hay Group, Plastic Omnium ou Groupama.
« Entre deux domaines d’activité, le rôle
de la fonction RH évolue énormément,
explique-t-elle. Le secteur d'activité mais
aussi la culture d'entreprise et sa stratégie
ont de forts impacts sur les enjeux de la
fonction. J’apprécie le fait de pouvoir
travailler dans des secteurs très variés ».
Chez Publicis, Anne Vaucheret se retrouve
au cœur d'une « industrie de services »
où la gestion des talents et des coûts
sont des chantiers primordiaux.

Rencontres . 24 heures avec...
BERTRAND DE LABBEY SUP DE CO 1962
Au début des années 60, Bertrand de Labbey est étudiant à Sup de
Co Reims. Pour lui faire plaisir, il accompagne alors une amie fan de
Gilbert Bécaud qui souhaite obtenir un autographe dans le restaurant
rémois où se trouve le chanteur à l’occasion d’un concert qu’il donne
en ville. « Et là, je ne sais pas comment, je me suis mis à lui expliquer
pourquoi ça marchait un peu moins bien pour lui » se souvient celui
qui deviendra l’agent au catalogue le plus vaste d’Europe.
Quelques mois plus tard, Gilbert Bécaud prend de nouveau contact
avec notre homme. Il lui propose de mettre sur pied une société d’édition
comme l’a préalablement fait Charles Aznavour. Le Rideau Rouge est
créé et Bertrand de Labbey en devient le Directeur Général.
by LAURENT BLOMET . crédit photo/picturesARTMEDIA, THIS SIDE UP
At the beginning of the sixties, Bertrand de Labbey was a student
at Sup de Co Reims. To please a friend who was a fan of Gilbert
Bécaud and who wanted to get his autograph, he went with her to
a restaurant to meet the singer, who was in Reims for a concert.
”And suddenly, I don’t know why, I started explaining to him why
his career wasn’t going as well as it had been” remembers the man
who was to become the agent with the biggest catalogue in Europe.
A few months later, Gilbert Bécaud contacted him again. He proposed
setting up a music publishing company, as Charles Aznavour had
already done. The Rideau Rouge was launched and Bertrand de
Labbey became its Managing Director.

Directeur Director ARTMEDIA / VMA . PARIS . FRANCE
Durant sept ans, Bertrand de Labbey apprendra son métier d’éditeur
en vendant dans le monde entier les chansons de Gilbert Bécaud,
qui l’incitera d’ailleurs à élargir son catalogue à d’autres chanteurs.
Il signe alors les œuvres de Julien Clerc et Maxime le Forestier, et
monte sa propre société d’édition en 1972. Cette dernière sera revendue
vingt ans plus tard à EMI. Il insuffle un vent nouveau en amenant
ses « clients » à raisonner différemment : Serge Gainsbourg sera
ainsi le premier artiste à renégocier les royalties avec sa maison de
disques, tout comme Jamel Debbouze touchera un franc par ticket
vendu à partir de huit millions d’entrées pour Astérix et Cléopâtre.
Le film totalisera quinze millions d’entrées... A l’ombre des médias,
Bertrand de Labbey n’en impulse pas moins des projets phénomènes
tels Amélie Poulain. Passons une journée à ses côtés.
24 HOURS WITH...
Over seven years Bertrand de Labbey learnt to be a publisher, selling
Gilbert Bécaud’s songs throughout the world, and along the way
broadening his range with other singers. He signed Julien Clerc and
Maxime le Forestier, and set up his own music publishing company
in 1972. Twenty years later he sold the company to EMI. He breathed
new life into the industry by encouraging his “clients” to think
differently: Serge Gainsbourg, for example, became the first singer
to renegotiate his royalties with his record company, and Jamel
Debbouze negotiated one franc per ticket after the first eight million
sold for Asterix and Cleopatra. 15 million tickets were sold for the
film in all… Bertrand de Labbey keeps a low profile, but is behind
many cult projects, such as Amélie Poulain.
Let’s spend a whole day with him.
22|23

24 hours with...
6DPXHO $FKDFKH )DEULFH $GGH
À son arrivée au bureau,
Bertrand de Labbey consulte
-HDQ &ODXGH $GHOLQ -XOLHQ
Ciné-Chiffres que Lætitia,
son assistante, a préalablement
ouvert. Le site donne
les chiffres des entrées dans
les salles de cinéma parisiennes
et de la périphérie. Dans la
foulée, il consulte également
ses mails, auxquels il donne
une réponse immédiate. Il
poursuit ce début de matinée
en consultant une revue de
presse traitant de ses « clients ».
$OOXJXHWWH *LO $/0$
10:00
7KRPDV $QFRUD 6KDULI $QGRXUD When $OH[DQGUH he arrives at his office, $UEDWW1LHOV $UHVWUXS 0KDPHG $UH]NL
Bertrand de Labbey looks at
Ciné-Chiffres, which his assistant,
Lætitia, has already
opened for him. This document
gives the figures for cinema ticket sales in the
Paris region. At the same time he looks at his
emails, and answers them immediately. He
continues his morning by browsing through a
press review dealing with his “clients”.
La matinée se poursuit
au téléphone, avec les artistes.
Bertrand de Labbey leur fait part
des scénarios qu’il a lus la veille ou
pendant le week-end.
The morning carries on with telephone
calls to his artists. Bertrand
de Labbey tells them about the
scripts he has read the day before
or over the weekend.

créer la filiale chanson, VMA. Il pren-
9DOpULH %RQQHWRQ 9LUJLQLH %RUGHV $JQqV %RXLOOH (YHO\QH %RXL[ (OL]DEHWK %RXUJLQH
13:00
En 2011, 1 302 affaires ont été conclues
1DWKDOLH %RXWHIHX $QQH %URFKHW 9DOHULD %UXQL 7HGHVFKL )ORUD %UXQLHU %ULJLWWH %XF
Réunion avec les agents de la
société pour évoquer tous les
projets en cours. Chaque agent
peut alors informer les autres
quant aux profils recherchés pour
les prochains tournages.
La société Artmedia a été créée en
1970 par Gérard Lebovici. Bertrand
de Labbey la rejoindra en 1974 pour
dra la direction de la maison mère en
1990 pour en faire la première
agence artistique européenne.
Artmedia représente aujourd’hui plus
de 600 talents, qu’ils soient comédiens,
chanteurs, dialoguistes, compositeurs,
scénaristes ou metteurs en scène.
Ce sont ainsi tous les domaines de
la profession qui sont réunis et régis
par huit agents artistiques et leurs
assistants. Leur rôle est de représenter
les intérêts professionnels des talents
et notamment, négocier leurs contrats
d’engagement.
par Artmedia, et 646 pour VMA.
Artmedia was founded in 1970 by
Gérard Lebovici. Bertrand de Labbey
joined the company in 1974 to setup
its music subsidiary, VMA. He took
over the whole group in 1990 and
made it the leading European show
business agency.
Today Artmedia represents more than
600 artists: actors, singers, composers,
scriptwriters and directors. The group
brings together every area of show
business, managed by eight agents
and their assistants. Their role is to
Meeting with his agents to discuss
all the current projects. Each
agent can inform the others about
the profiles needed for upcoming
represent the professional interests of
(YHO\QH %X\OH %DUEDUD films. &DEULWD$GLQD &DUWLDQX *LVqOH &DVDGHVXV$PLUD &DVDU
À la cantine du tournage du film
Les Gamins qui sortira courant 2013,
ici (entre autres) avec Max Boublil
qui sera en tête d’affiche.
their artists, and in particular to negotiate
their contracts.
In 2011 Artmedia negotiated 1 302
contracts, 646 were by VMA.
&KLDUD &DVHOOL %ULJLWWH &DWLOORQ 9DOHQWLQH At the canteen during &DW]HIOLV
filming 'HQLVH of “Les
Gamins,” to be launched during 2013,
with Max Boublil (among others),
one of the stars.
&KDOHP %ULJLWWH &KDPDUD
14:00
0RQLTXH &KDXPHWWH (PLOLH &KHVQDLV &DWKHULQH &KHYDOOLHU &KULVWLQH &LWWL 6X]DQQH &OpPHQW
24|25

24 heures avec...
&KDUOHV
Place Dauphine à Paris avec
Alain Chabat, également à
%HUOLQJ(PLOH l’affiche du film %HUWKHUDW-pU{PH Les Gamins,
le premier film d’Anthony
Marciano.
%HUWLQ 'RPLQLTXH %HVQHKDUG 0LFKHO %ODQF
Place Dauphine in Paris with
Alain Chabat, who is also
starring in “Les Gamins”,
Anthony Marciano’s first
film.
6LPRQ 3LHUUH %RLUHDX -HDQ 3DXO %RQQDLUH
15:30
17:00
-HDQ 3DXO %RUGHV3DWULFN Projection privée et strictement %RVVRconfidentielle -HDQ %RXFKDXG
du film (non terminé à ce stade) Les Seigneurs
(sorti depuis, fin Septembre). Cela permet de
faire encore quelques remarques et de suggérer
de légères modifications si nécessaire.
Strictly private and confidential showing of
the (still unfinished) film “Les Seigneurs”,
which will be launched at the end of September.
It is an opportunity to make comments and
suggest minor changes if necessary.
-HDQ &ODXGH %RXLOORQ 0LFKHO %RXMHQDK6DFKD %RXUGR -HDQ 3LHUUH %RXYLHU &DUOR %UDQGW
Retour au bureau et appel des « clients » figurant dans le film pour leur faire un
débriefing. C’est aussi l’occasion de parler des autres projets en cours ou à venir.
Le temps restant au bureau permet de consulter les mails arrivés en son absence.
Ce soir-là, Bertrand de Labbey terminera la journée en dînant avec Julien Clerc
pour parler de son prochain enregistrement et de la tournée consécutive. ⚑
&ODXGH %UDVVHXU/XFDV %UDYR 3DWULFN %UXHO &KULVWLDQ %XMHDX +HFWRU &DEHOOR 5
Back in the office he phones his “clients” appearing in the film to debrief them. It is
also an opportunity to discuss other current or future projects. He stays a little longer
at the office to look at the emails that have arrived while he was out. This particular
evening he will be having dinner with Julien Clerc to talk about his upcoming
album and tour. ⚐
%HUQDUG &DPSDQ 8UEDLQ &DQFHOLHU(ULF &DQWRQD (ULF &DUDYDFD (VWHEDQ &DUYDMD
$OHJULD
6#4.11/2012
WORLD RMS
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Rencontres . RMS +9
KEY DATES
2012-2010. Directeur de régie chez Real Media Group, Paris Head
of Media at Real Media Group, Paris 2006. Directeur Commercial chez
Real Media Group, Paris Commercial Director at Real Media Group, Paris
2004. Consultant chez Blue-Search Conseil Consultant at Blue-Search
Conseil 2003. Assistant Chef de projet chez Naïve Assistant Product
Manager at Naïve 2003. Diplômé de la première promotion TEMA
de RMS Member of the first class to graduate from TEMA at RMS
byTHIBAUT BÉNARD

ÉDOUARD DINICHERT TEMA 2003
DIRECTEUR DE RÉGIE, REAL MEDIA GROUP
PARIS . FRANCE
Édouard Dinichert est issu d’une promotion particulière de RMS,
la toute première de TEMA. Diplômé en 2003, il se souvient de sa
décision de rejoindre cette aventure. « J’ai été séduit par la nouveauté
du programme » explique-t-il. « Lorsque j’ai choisi TEMA,
j’ai refusé de trancher entre le management et l’ingénierie. Je me
souviens qu’il régnait une grande effervescence au sein de cette première
promotion à Reims Management School. »
À sa sortie de RMS, Édouard
se confronte à divers environnements.
Ses stages
chez Volkswagen en France
et à Toronto lui permettent
d’intégrer le monde professionnel.
« Le contenu n’était pas nécessairement en adéquation avec mes
passions mais j’ai découvert une culture de travail et une dimension
internationale qui m’ont tout de suite plu ». Pas vraiment passionné
par l’univers automobile, Édouard décide de réaliser un mémoire
sur le thème du marketing du jazz, en collaboration avec le label
indépendant Naïve. « À la fin de mes études, je commençais à
apprécier les trois mots qui allaient rythmer ma vie professionnelle
: médias, digital et divertissement. Cette ligne directrice a guidé
mon parcours ».
Épris de musique électronique, il rejoint alors l'équipe d'un webzine
qui porte le nom de www.trip-hop.net. « À Paris, grâce à l’univers
musical, j’ai découvert beaucoup de personnes qui sont devenues
des proches. C’est d’ailleurs un ami chroniqueur du site qui m’a
proposé un poste dans son cabinet de recrutement spécialisé dans
le digital ». Édouard découvre alors les acteurs d’un univers qui
l’attire. Décidé à rejoindre la mêlée, le jeune diplômé découvre
l’opérationnel de la vente en entrant chez 24/7 Real Media. Cela
fait désormais sept ans qu’Édouard a rejoint la structure. En franchissant
divers échelons, il est devenu Directeur de la Régie Publicitaire
(aujourd'hui devenue filiale du géant de la communication WPP).
« Notre activité consiste à trouver et à vendre les espaces publicitaires
de sites que nous représentons, parmi nos références : Fnac.com,
LaRedoute.fr, Nova, UGC, MK2... ». Accompli au sein de cette
société, il confie que cette expérience est « enrichissante chaque jour
et constitue une fabuleuse aventure ».
Aujourd’hui, Édouard accorde beaucoup de crédit à la formation
qu’il a reçue à TEMA. « On nous a appris à apprendre, à faire nos
preuves, à être capables de trouver des solutions à tous les problèmes ».
C’est donc tout naturellement qu’il intervient dorénavant devant
les étudiants TEMA de 4 ème année sur le sujet des nouveaux médias.
Et lorsqu’on lui demande s’il a un message à passer aux étudiants de
RMS, il répond que ce qu’il a appris il y a neuf ans est une base qui
lui a servi et lui sert chaque jour. Réellement. ⚑
Edouard Dinichert comes from a particular year group at Reims
Management School, the first TEMA class. He graduated in 2003,
and well remembers his decision to be part of this new venture. “I
was persuaded by the new approach of the programme” he explains.
“When I chose TEMA, I refused to make a clear choice between management
and engineering. I remember there was a really sparkling
atmosphere in that first year group at Reims Management School”.
On a appris à apprendre, à faire nos preuves
We were taught how to learn, to prove ourselves
When he left RMS, Edouard
looked at different environments.
His first internship at
Volkswagen in France, and the
second in Toronto were his first experiences of professional life. “The
subject of these internships wasn’t necessarily what I really wanted
to do, but I discovered a working culture and an international dimension
that I immediately appreciated”. Edouard was not particularly keen
on the automotive sector, so he decided to write his dissertation on jazz
marketing, in collaboration with the independent label Naïve.“At the
end of my studies, I began to appreciate the three words that were
going to set the tempo for my working life: Digital, Media, and entertainment.
This has been my guiding light throughout my career”.
As a fan of electronic music, he joined the team of a webzine (NB:
still online) called www.trip-hop.net. “I met a lot of people in Paris,
through the music scene, who have become close friends. In fact, it
was a friend who was a columnist on the site who offered me a job
in his recruitment agency specialising in the digital sector”. As research
manager and then consultant, Edouard met and mixed with the
actors of a sector that he found appealing. He decided to take the
plunge, and discovered the world of operations when he joined 24/7
Real Media, a company that at the time was quoted on the NASDAQ
index. Step by step he built his career. Edouard has now been with
the company for seven years. Over that time he has, after several
changes of position, become the Head of Media for Real Media (now
a subsidiary of the communications giant WPP). “Our mission
consists in finding and selling advertising space for the sites we represent,
including Fnac.com, LaRedoute.fr, Nova, UGC, MK2 etc.” An accomplished
member of the company, he tells us that the experience is
“enriching every day, and a fabulous adventure”.
Today Edouard gives a great deal of credit to the education he received
at TEMA. “We were taught how to learn, to prove ourselves, to be able
to solve any problem.” So it is quite natural that now he speaks to
TEMA 4 students on the subject of the new media. And when we ask
him if he has a message to pass on to every RMS student, he replies
that what he learnt nine years ago is the foundation he has used and
still uses every day. Truly. ⚐
28|29

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Rencontres . Le bureau de...
THE OFFICE OF...
THOMAS LAM SUP DE CO 2006
DIRECTEUR COMMERCIAL . COMMERCIAL DIRECTOR
ATELIERS DINAND . PARIS . FRANCE
crédit photo/picturesTHOMAS LAM
1
2
1. Ganesh, divinité populaire de l’Inde, offerte par un de ses
clients de New Delhi Ganesh, the popular Indian deity, a gift
from a client in New Delhi 2. Canelés de Bordeaux, son péché
mignon qu’il ne manque jamais de faire découvrir à ses clients
Canelés de Bordeaux, his little weakness, which he never fails
to introduce to his clients 3. Photo avec ses amis du BDE, dont
Olivier Raguin et Bertrand Paul avec qui il a monté sa première
3
4
société à la sortie de l’École Photo with his friends of the
students’ committee, including Olivier Raguin and Bertrand
Paul, with whom he set up his first company when he left RMS
4. Flacons géants Dolce&Gabbana, sa marque de parfum
préférée et son premier contrat grand compte décroché
Giant Dolce&Gabbana bottles, his favourite brand of perfume
and the first key account he captured
30|31

Inspirations . Stratégies
JEAN-PIERRE COMTE . DIRECTEUR EUROPE DE L’OUEST MARKET DIRECTOR WESTERN EUROPE . BARILLA, PARIS
Né en avril 1966, ancien élève d’Hypokhâgne/Khâgne, licencié en Histoire et diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de
Grenoble, Jean-Pierre Comte quitte RMS en 1991 avec un CEFA-MBA en poche. La même année, il effectuera un stage
chez Procter&Gamble qui lui permettra d’être recruté un an plus tard, une fois son service militaire effectué. Curieux, jovial
et amateur de défis, Jean-Pierre Comte passera 18 ans chez Procter&Gamble, où il occupera plusieurs postes en France, en
Italie et en Suisse, avant de rejoindre Barilla en mars 2010. Il y insuffle sa méthode, plaçant l’humain (les Consommateurs
et les Employés) au cœur de chaque décision.
by LAURENT BLOMET . crédit photo/pictures BARILLA, THIS SIDE UP

Born in April 1966, a former Hypokhâgne/Khâgne student with a bachelor’s degree in
History, a graduate of the Institut d’Etudes Politiques of Grenoble, Jean-Pierre Comte
left RMS in 1991 with a CEFA-MBA. In the same year he carried out an internship
at Procter & Gamble, and after his military service he was recruited by the same company.
Inquisitive, jovial and a lover of challenges, Jean-Pierre Comte spent 18 years at
Procter & Gamble, where he occupied several positions in France, Italy and Switzerland
before joining Barilla in March 2010. There he introduced his own method, placing the
human dimension (consumers and staff) at the heart of every decision.
THE ITALIAN
FOOD COMPANY
Il était une fois en 1877, un jeune homme nommé Pietro
Barilla, descendant d’une famille de boulangers, qui décida
d’ouvrir à Parme, en Italie, un magasin de pain et de pâtes de
fabrication maison. Il ne savait alors pas que ses descendants
en feraient le plus grand groupe alimentaire italien, leader en
Italie et dans le monde sur le marché des pâtes et exporté dans
125 pays !
En 1910, les deux fils aînés de Pietro, Gualtiero et Riccardo,
prennent la relève et un souffle de jeunesse s’empare alors de
l’entreprise : une usine est construite, quatre-vingts personnes
y sont employées. L’industrie Barilla est née. La société produit
alors 80 tonnes de pâtes par jour. Elle est également la première
à vendre ses pâtes en paquet. Deux ans après la fin de la guerre,
c’est la génération suivante, Pietro et Gianni, qui dirige l’entreprise
pour la mener vers une période faste durant plusieurs
décennies. Les années 50 sont synonymes d’une nouvelle
organisation, aussi bien technique que culturelle. En 1968,
Barilla construit la plus grande usine de pâtes au monde, qui
conserve d’ailleurs encore aujourd’hui cette particularité. Pendant
la décennie suivante, la société est vendue à une multinationale
américaine avant d’être rachetée par Pietro Barilla en 1979.
Ce sera le début de l’internationalisation de Barilla.
A long time ago in 1877, a young man called Pietro Barilla,
who came from a family of bakers, decided to open a bakery
and homemade pasta shop in Parma, Italy. Little did he know
that his descendants would make it the biggest food group in
Italy and the world leader in the pasta market, exporting to
125 different countries!
In 1910, Pietro’s two eldest sons, Gualtiero and Riccardo, took
over the company, breathing new life into it: they built a factory,
employing eighty workers. Barilla the company was born. At that
time they made eighty tonnes of pasta per day. The company was
also the first to sell packets of pasta. Two years after the end of the
year, the next generation took over, Pietro and Gianni, who led
the company towards a golden age that lasted several decades. The
fifties were a time of new organisation, both technical and cultural.
In 1968, Barilla built the biggest pasta factory in the world,
and it still holds this record today. During the next decade the
company was sold to an American multinational, before being
bought back by Pietro Barilla in 1979. This was the first step towards
Barilla becoming a global company.
32|33

Thanks!
Grâce à RMS, vous avez pris une direction, la vôtre
Sous égide de la Fondation de France
Pour permettre à d’autres de trouver leur voie,
de réaliser leur projet, de construire leur avenir...
RMS a besoin de vous.
Grâce à vous, Reims Management School rayonne en France
et à l’international. Grâce à vous, elle peut encore aller plus
loin dans sa démarche d’excellence.
Née il y a cinq ans des liens étroits entre l’École, le réseau de ses
diplômés et de ses entreprises partenaires, la Fondation Reims
Management School, sous égide de la Fondation de France, a pour
objectif de constituer et d’entretenir un fonds financier qui permet
de soutenir le développement de RMS. Ainsi, la Fondation RMS
participe principalement au financement de bourses d’études,
aux innovations pédagogiques, aux chaires d’enseignement
et de recherche, ainsi qu’à l’amélioration du cadre matériel et
pédagogique de l’École.
Lise YESSOUROUR
Sup de Co 2006,
Chef d’entreprise depuis 2009
Trésorière du Foyer en 2003/4
Jérôme WERLE
Sup de Co 2006,
Responsable exploitation Décathlon depuis 2012
Responsable rugby au BDS en 2003/4
VOUS 15€ ∞
Reims Management School
a aujourd’hui besoin de vous.
La contribution de tous
est indispensable
pour permettre la réalisation
des grands projets
de l’École.
À titre d’exemple,
grâce aux déductions fiscales
qui s’élèvent à 66% du montant
versé*, avec un don de 15 euros,
vous contribuez réellement
à hauteur de 44 euros,
soit près de 3 fois votre don !
*dans la limite de 20% de votre revenu imposable
DONNEZ MAINTENANT
Il existe une infinité
de solutions pour contribuer,
tant au niveau du don
que du mode de paiement :
en ligne en vous rendant à
l’adresse indiquée ci-contre
ou en retournant le coupon.
FLASHEZ CE CODE
avec votre mobile pour
accéder au module de
paiement en ligne.
Vous pouvez également
vous connecter à
l’adresse suivante :
www.thanks-rms.com/now
www.thanks-rms.com/now
Crédit photo : Anne B.

Traiteur organisateur
de réceptions
www.AbeilleRoyale.com
_Cocktails
_Repas
_Buffets d’entreprises
et particuliers

« Sous pression, je vois les choses beaucoup plus claires ! »
déclare Roger Federer. Mais tous nos collaborateurs ne
sont pas Federer et la pression parfois, au contraire, paralyse.
« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement» disait Nicolas
Boileau. Avec les avancées de la linguistique et de la neuroplasticité
de ces 20 dernières années, nous pouvons désormais
également affirmer l’inverse : le fait de verbaliser permet
au collaborateur de concevoir une nouvelle réalité et de
s’engager dans cette voie. L’écoute qu’il reçoit lui permet de
convertir la pression en initiative productive. D’où l’importance
de l’établissement d’un protocole et d’un rituel pour l’écoute
par le management grâce à la formulation de questions ouvertes
et pertinentes. Formuler une question ouverte transfère du
pouvoir et de la considération au collaborateur. Alors, tentez
par exemple la séquence suivante lors de votre prochaine
réunion de suivi avec un collaborateur : Comment allez-vous,
qu’en pensez-vous (en présentant les résultats écrits), quel
est votre principal défi, comment vous y prendre, donc à
quoi vous engagez-vous exactement, autre chose ?
Nos entreprises, surtout en environnement à forte pression,
sont invitées à évoluer d’une culture de l’exigence (« Faites
ce que je dis, comme je le dis, et pour cela, je vous contrôle »)
à une culture de l’excellence (« Je sais que vous pouvez,
vous avez ma confiance ! N’hésitez pas à tenter, même au
risque de vous tromper », comme l’indique Ingvar Kamprad,
fondateur d’Ikea). Le leader-coach, manager intégrant le
coaching à son style, prend donc le temps de la relation…
Car le coaching, c’est la prise de conscience en une prise
d’action. Il stimule une culture de l’engagement individuel.
L’étude annuelle 2012 de PWC pour l’ICF 1 auprès de 15 000
personnes indique que les deux principales motivations
des cadres pour travailler avec un coach sont le développement
de l’estime et de la confiance en soi. Savoir « se poser »
périodiquement grâce au rituel du coaching permet ainsi,
à tous les étages de l’organisation, la prise de conscience
et d’actions nécessaires pour convertir l’inertie et la routine
en engagements renouvelés et en performance sans
précédent. ⚑
by BENOIT MAHÉ . crédit photo/picturesTHINKSTOCK
Inspirations . Coaching
LE POUVOIR DE L’ÉCOUTE
THE POWER OF LISTENING
“When under pressure, I see things much more clearly,”
says Roger Federer. But our staff are not all Federer, and
sometimes pressure can, on the contrary, paralyse people.
According to Nicolas Boileau, “Whatever is well conceived
is clearly stated.” With advances in linguistics and neuroplasticity
over the last 20 years, we can now state that the
opposite is true: When our staff express themselves verbally,
they are able to perceive a new reality and take steps in this
new direction. The fact that they are listened to allows them
to convert their stress into productive initiative. This makes
it important for management to establish a process and
ritual for listening by asking open, relevant questions. Asking
an open question transfers power and shows respect for a
subordinate. So try, for example, the following sequence at
your next progress meeting with a member of your team:
How are you? What do you think of them? (As you show him
his results) What is your main challenge? What can you do
to meet it? So, what exactly are you going to do? Anything
else?
Particularly in high-pressure environments, companies
need to evolve away from a culture of demands (“Do what
I say, the way I tell you. And I’ll be checking on you.”) towards
a culture of excellence (“I know you can; I trust you! Don’t
hesitate to have a go, even at the risk of making a mistake”
as Ingvar Kamprad the founder of IKEA, suggests). So, the
leader-coach, who includes coaching in his management
style, takes time for relationships…
Because coaching means improving awareness by taking
action. In this way it encourages a culture of personal commitment.
The 2012 annual survey of 15,000 people carried
out by PWC for ICF 1 suggests that the main reasons why
managers want to work with a coach are to develop their
self esteem and self confidence. Knowing how to “step
back” from time to time through the ritual of a coaching
session helps people at all levels of an organisation to raise
their awareness of the action required to convert inertia and
routine into renewed commitment and unprecedented
performance levels. ⚐
À propos de l’auteur de cet article
Benoit Mahé, CESEM 1993 cycle Franco-
Espagnol, après une carrière en multinationales
en Europe et en Amérique latine,
a développé et promu le Retail Coaching,
ou Coaching dans le commerce. Il est
l’auteur du livre de référence du Retail
Coaching Coaching& Vente au détail(Editions
Maxima), disponible en deux langues
dans douze pays. Coach ACC ICF, Master
en ProgrammationNeuro Linguistique,
conférencier international membre de
l’Association française des conférenciers
professionnels (AFCP), Executive MBA
et Professeur associé de l’Instituto de
Empresa de Madrid, Benoit est le fondateur
de CapKelenn.
About the author of this article
Benoit Mahé, CESEM 1993. After a
career in multinational groups in Europe
and Latin America, Benoit Mahé developed
and promoted Retail Coaching, or
Coaching for the retail sector. He is the
author of the reference work on Retail
Coaching, “Coaching & Vente au detail”
(Editions Maxima), available in two languages
in 12 different countries. He is
a qualified ACC ICF Coach, with a
Master’s in NLP (Neuro-linguistic Programming),is
an international lecturer
and member of the Association française
des conférenciers professionnels
(AFCP), has an Executive MBA, is an
associate professor of the Instituto de
Empresa de Madrid, and is the founder
of CapKelenn.
1 ICF : International Coach Federation
38|39

Inspirations . Révolutions
LE TOURISME SPATIAL
SPACE TOURISM: NO LONGER AN IMPOSSIBLE DREAM
UN RÊVE ACCESSIBLE
D’ordinaire axé sur des faits passés, Révolutions s’intéresse cette fois
à un projet en cours, qui par son côté extraordinaire, prend naturellement
la voie tracée pour devenir une véritable révolution.
Offrir à des particuliers la possibilité d’effectuer un voyage dans
l’espace, c’est l’objectif avoué de la communauté liée à ce projet hors
normes. Au sein de différentes entreprises, structures de recherche,
tous concourent à la conquête touristique de ce lieu très prisé. Si
plusieurs vols orbitaux ont déjà été réalisés par l’agence spatiale
russe, les mois et années à venir seront déterminants dans la
commercialisation de vols suborbitaux, qui consistent à passer
quelques minutes à 100 kilomètres au-dessus de la surface terrestre.
byTHIBAUT BÉNARD . crédit photo/pictures VIRGIN GALACTIC
Revolutions usually looks at the past; this month we investigate an
on-going project which, because of its extraordinary nature, seems
bound to become what we call a revolution.
The stated aim of those involved in this remarkable project is to give
individuals the opportunity to take a trip in space. All of the different
companies, research groups are working towards conquering this
highly prized tourist area. Although the Russian space agency has
already made several orbital flights, the coming months and years
will be vital for the commercialisation of suborbital flights, which
consist of flying at 100 kilometres above the surface of the Earth for
a few minutes.

Inspirations . Revolutions
Les cinq cents personnes qui ont déjà
réservé leur vol attendent impatiemment
leur expérience spatiale.
The five hundred customers who already
reserved their flight await their experience
of space travel impatiently.
Sources . Fonts
Virgin Galactic, Wikipédia
WORLD #4.11/2012
RMS
Richard Branson crée Virgin Galactic en
2004, une co-entreprise entre le constructeur
américain Scaled Composites et Virgin Group.
La société semble aujourd’hui parmi les mieux
dotées pour proposer prochainement, de façon
viable, le tourisme spatial à ses futurs clients.
À l’heure actuelle, 500 personnes ont déjà
réservé leur accès pour le compte de Virgin
Galactic, tandis que les spécialistes évoquent
un marché d’une dizaine de milliers de
consommateurs. Quant à la prestation, celle-ci
peut se résumer à un vol de deux à trois heures
afin d’atteindre l’apesanteur durant cinq minutes
à 100 kilomètres de la surface terrestre. En
apesanteur, les six utilisateurs pourront profiter
pleinement du spectacle grâce à deux grands
hublots, sur le côté de la cabine et au-dessus
de leur tête.
L’engin qui permettrait de toucher au but pour
Virgin Galactic se nomme SpaceShipTwo.
Cet avion spatial suborbital a été largement
développé - depuis la réussite du prototype qui
le précédait - par Burt Rutan, ingénieur aéronautique
responsable du développement des
engins. Les prouesses et progrès réalisés par le
SpaceShipTwo sont probants et, malgré un
retard sur les dates annoncées pour les premiers
vols, l’heure approche pour les nombreux futurs
passagers de Virgin Galactic tandis que le tracé
du vol se dessine de façon extrêmement précise.
Conçu en composite à base de fibre de carbone,
l’avion-fusée sera accompagné par un porteur,
avant de s’élancer pour atteindre une altitude
de plus de 110 km. Après avoir atteint la phase
d’apesanteur, l’avion spatial chutera horizontalement
à la manière d’une feuille morte,
grâce au positionnement des ailes, avant de
reprendre sa descente à la manière d’un planeur
jusqu’au sol.
Difficile de dire quand ce joli scénario se mettra
en place mais, à en juger par les tests effectués
par Virgin Galactic et les dates initialement
annoncées, nous n’avons jamais été aussi
proches de voir se réaliser le tourisme spatial.
Activité qui donnera sans aucun doute place à
d’autres projets touristiques, à une centaine de
kilomètres au-dessus de nos têtes. ⚑
Richard Branson launched Virgin Galactic in
2004, a joint venture between the American
aerospace company Scaled Composites and
Virgin Group. Today the company seems to be
one of the best prepared to make a viable offer
of space tourism in the near future. So far 500
people have already reserved places with Virgin
Galactic, and specialists refer to a potential
market of about ten thousand passengers. The
service offered will be a two or three-hour
flight, reaching weightlessness for five minutes,
100 kilometres above the surface of the earth.
When they reach weightlessness, the six passengers
will be able to make the most of the spectacle
thanks to two large portholes on the side of the
cabin and above their heads.
The craft that Virgin Galactic will use to reach
its goal is called SpaceShipTwo. This suborbital
spaceplane has largely been developed – following
the success of the prototype which preceded it –
by Burt Rutan, the aeronautical engineer
responsible for spacecraft development. The
technical wizardry demonstrated by Space
ShipTwo is impressive and, despite delays to
its first flights, the time is approaching for the
many future passengers of Virgin Galactic, and
the flight path is being planned with great
precision. The spaceplane is designed in a
composite material based on carbon fibre, and
will be assisted by a carrier plane before being
launched up to an altitude of more than 110
kilometres. After reaching weightlessness, the
spaceplane will fall horizontally, in the manner
a falling leaf, thanks to the positioning of its
wings, and will then continue its descent to the
ground like a glider.
It is difficult to say when this amazing flight
will be in place but, judging by the tests carried
out by Virgin Galactic and the dates initially
publicised, we have never been so close to seeing
space tourism become reality. And doubtless this
venture will lead to other tourist projects, a
hundred kilometres or so above our heads. ⚐

What’s up at RMS? . Recherche
LA DÉVIANCE COMPORTEMENTALE DU CLIENT,
RISQUE OU OPPORTUNITÉ POUR L’ORGANISATION ?
Le CMAC (Centre de recherche sur le Management des Clients)
développe les connaissances sur la gestion des clients, dans une perspective
transdisciplinaire et organisationnelle. Il s’agit de sortir des
sentiers battus et d’aborder la gestion des clients sous un angle non
exclusivement marketing, en dehors de toute approche normative,
là où l’on a souvent bien du mal en gestion à remettre en cause le
principe du client-roi.
Dans cet esprit, l’un des axes de recherche du CMAC porte sur la
gestion des comportements déviants des clients. Dit autrement, le
CMAC s’interroge sur les difficultés que posent les clients aux
organisations, dans la mesure où leur comportement n’est pas celui
que les acteurs de l’organisation attendent ; il s’interroge aussi sur
les enjeux de gestion correspondants pour les entreprises, et sur les
techniques utilisées.
byAURÉLIEN ROUQUET, JEAN-BAPTISTE SUQUET . crédit photo/picturesTHINKSTOCK
CMAC (Centre de recherche sur le Management des Clients) develops
understanding of customer management, from a multidisciplinary,
organisational point of view. The aim is to take an unorthodox
approach and to avoid looking at customer management simply from
the standard marketing perspective where, in management, it is
difficult to question the principle that the customer is always right.
With this in mind, one of CMAC’s research fields is the management
of deviant customer behaviour. In other words CMAC investigates
the difficulties that customers make for organisations when their
behaviour does not conform to the expectations of the members of the
organisation; it also investigates the challenges faced by companies
when managing such behaviour, and the techniques they use.

Une journée de recherche a été organisée le 30 mars dernier
conjointement par le CMAC et l’Université de Paris-Est Marne
la Vallée, portant sur cette question de recherche. La relation entre
les deux équipes de recherche (CMAC d’un côté, IRG-PRISM de
l’autre), qui ne se limite pas à ce partenariat, est le gage d’une réflexion
de qualité sur le long terme, ingrédient indispensable lorsqu’il
s’agit de défricher un champ de recherche encore peu exploré !
En effet, les travaux de recherche en gestion se sont assez peu
intéressés aux questions posées par les comportements déviants des
clients. Reprenant la littérature existante sur la question, la notion
de comportement déviant a été définie pour la journée de recherche
de la façon suivante : un comportement du client est dit déviant s’il
ne correspond pas à un comportement défini comme normal par
l’organisation et par rapport auquel elle a construit une offre de
produits et organisé son système de production/distribution/aprèsvente.
La journée de recherche reprenait donc explicitement le point
de vue des acteurs de l’organisation.
Qu’ils soient employés au contact direct du client ou directeurs
d’une unité de production, les acteurs dans les organisations
n’hésitent pas à critiquer le portrait idyllique du client (rationnel,
honnête, compétent). Ils confirment d’ailleurs les recherches en
comportement du consommateur qui vont même jusqu’à pointer
les conséquences de certains comportements et à réfléchir aux
techniques pour prévenir de tels agissements (Cox et al., 1990 ;
Fullerton et Punj, 1993 ; 2004 ; Harris et Reynolds, 2004).
Mais on sait finalement peu de choses sur ce que font ces acteurs
de l’organisation pour gérer les comportements déviants : comment
les repèrent-ils ? À partir de quand considèrent-ils qu’il convient
d’y réagir ? Comment ? Avec quelles ressources ? Quels processus
de gestion sont concernés ? Etc. Le champ d’investigation est large et
concerne toutes les disciplines de la gestion : marketing, production,
gestion des ressources humaines, logistique, systèmes d’information…
Les problématiques organisationnelles correspondantes sont elles
aussi diverses : liées aux rôles logistiques tenus par le client, aux
risques psychosociaux mais aussi aux compétences des agents en
contact avec du public, ou encore aux outils de la co-innovation (et
ce en B2C comme en B2B).
DEVIANT CUSTOMER BEHAVIOUR,
A RISK FOR THE ORGANISATION,
OR AN OPPORTUNITY?
Together with Paris Est Marne la Vallée University, CMAC
organised a research day on 30 March to discuss this question.
Relations between the two research teams (CMAC and IRG-
PRISM) are not limited to this partnership, which guarantees that
our joint reflection will be a quality, long-term venture, an essential
ingredient when you are opening up a research field that so far has
hardly been explored!
Indeed, management research has rarely looked at the problems of
deviant customer behaviour. On the basis of existing literature in
this area, the notion of deviant behaviour was defined for our research
day as follows: customer behaviour is said to be deviant if it does not
correspond to behaviour defined as normal by the organisation and
in relation to which it has developed its range of products and organised
its production/distribution/aftersales system. So the research
day explicitly looked at the problem from the perspective of the
members of the organisation.
Whether they are employees in direct contact with the customer or
directors of a production unit, the members of an organisation do
not hesitate to criticise the idyllic portrait of the customer (rational,
honest and competent). Indeed, they confirm research into consumer
behaviour which goes as far as indicating the consequences of certain
kinds of behaviour and discussing techniques to prevent it (Cox et
al., 1990; Fullerton and Punj, 1993; 2004; Harris and Reynolds,
2004).
But in the end, little is known about what the members of an
organisation do to manage deviant behaviour: how do they spot
it? At what moment do they decide that they need to react? How?
Using what resources? What management disciplines: Marketing,
Production, Human Resources Management, Logistics, Information
Systems and so on. The corresponding organisational problems are
also varied: they are related to the logistics roles that customers fulfil,
psychosocial risks, the skills of contact staff and co-innovation tools
(in both B2C and B2B contexts).
44|45

What’s up at RMS? . Research
Pour structurer ce large champ de réflexion et d’investigation
empirique, quatre questions principales de recherche ont été adressées
à la communauté des chercheurs :
1) La déviance des clients peut-elle être une source d’innovation
ou de créativité pour une entreprise ? Le cas échéant, comment
l’organisation repère-t-elle ces comportements et les intègre-t-elle
à son fonctionnement ?
2) Comment manager les agents au contact face à la déviance des
clients ? Quels sont les dispositifs/outils mis en place et à leur
disposition, et plus largement quels rôles leurs sont prescrits ?
Quelles latitudes sont laissées à l’interprétation et à la décision des
agents en matière de déviance ?
3) Quel est l’impact des comportements déviants des clients sur la
performance de l’organisation ? La déviance des clients a-t-elle un
impact positif sur l’organisation, en termes d’apprentissage organisationnel,
ou dégrade-t-elle la performance de l’organisation ? Dans
quels cas ? Quels sont les objectifs d’une gestion des comportements
déviants ? Quels indicateurs en mesurent la performance ? Quels
sont les outils de gestion des comportements déviants ? Quels sont
leurs objectifs et résultats ? Comment et par qui sont-ils évalués ?
4) Comment la déviance des clients devient-elle un objet de gestion ?
Dire ce qui relève de la déviance n’est pas simple, notamment dans
une organisation, où les points de vue et les perceptions des nombreux
acteurs se distinguent et se confrontent (opérationnels, dirigeants,
autres clients...). Alors, qu’est-ce qui fait déviance ? Comment les
acteurs repèrent-ils les comportements déviants des clients ?
Comment les qualifient-ils ? Quel(s) usage(s) du terme est-il fait
par eux ? Comment la déviance fait-elle sens pour eux ?
WORLD #4.11/2012
RMS
To structure this broad area of reflexion and empirical investigation,
we asked the research community four main research questions:
1) Can customer deviance be a source of innovation or creativity
for a company? If this is the case, how can such behaviour be spotted
and then included in the way the organisation works?
2) How can contact staff be managed to dealing with customer
deviance? What mechanisms/tools are made available to them, and
more broadly, what roles are they given? What latitude do they have
in interpreting and making decisions in situations of customer
deviance?
3) What is the impact if deviant customer behaviour on the orga-
nisation’s performance? Does customer deviance have a positive
impact on the organisation, in terms of organisational learning, or
does it harm the organisation’s performance? In which situations?
What are the objectives of deviant behaviour management?
What indicators can be used to measure its effectiveness? What are
the tools of deviant behaviour management? What are their aims
and their results? How are they assessed, and by whom?
4) How does customer deviance become an object of management?
It is not easy to define what deviance is, particularly in an organisa-
tion, where many actors have differing and conflicting points of
view and perceptions (operational staff, management, other custo-
mers etc.) So, what is deviance? How do the different actors spot
deviant customer behaviour? How do they describe it? How do they
use the term? How do they make sense of deviance?

De nombreuses propositions de communication ont été reçues. La
journée de recherche fut un succès, tant sur le plan des échanges
que sur celui de la production de connaissances. Au final, les quatre
sessions thématiques (qualification des comportements déviants ;
comportements déviants et performance ; au contact de la déviance ;
les réponses organisationnelles à la déviance) ont contribué chacune
à éclairer certains aspects de la gestion des comportements déviants
des clients, fournissant des pistes prometteuses pour de nouvelles
journées de recherche.
Il y a d’une part les questions de méthode : pour le dire en quelques
mots, le comportement déviant n’est pas un objet d’étude aisé ! Les
enjeux méthodologiques de la notion de déviance découlent tout
d’abord de la charge morale attachée au terme lui-même. Il s’agit
de savoir à quelles conditions un chercheur peut légitimement porter
un tel jugement sur un comportement. La confrontation des points
de vue des acteurs aux données statistiques, l’interrogation réflexive
du chercheur sur sa propre posture, ses propres préjugés sur tel ou tel
comportement, et plus encore sur la notion de déviance elle-même,
sont apparues nécessaires.
Les travaux présentés se sont révélés également distincts dans leur
projet de recherche, et par conséquent, dans leurs choix d’approche
du phénomène : doit-on chercher à objectiver le caractère déviant
d’un comportement dans l’absolu (optique semble-t-il plus liée à la
consumer research) ou peut-on faire le choix de suivre le point de
vue d’un acteur (pour mieux saisir les logiques de gestion de la
déviance) ? Par ailleurs, lorsque le comportement attendu est très
difficile à définir, comme par exemple dans l’hôtellerie de luxe, ne
doit-on pas chercher avant tout à suivre des interactions depuis le
point de vue des agents au contact ?
DÉVIANCE COMPORTEMENTALE DU CLIENT
We received many proposals for papers, and the research day was a
success both in terms of the discussion and the production of knowledge.
In the end each of the four themed sessions (description of deviant
behaviour; deviant behaviour and performance; in contact with
deviance; organisational responses to deviance) helped to shed light
on different aspects of the management of deviant customer behaviour,
and threw out promising ideas for future research days.
Firstly there are questions of methodology: to put it briefly, deviant
behaviour is not an easy subject to study! The methodological problems
raised by the notion of deviance originate first of all in the moral
connotations carried by the term itself. We need to know in what
conditions a researcher may legitimately judge someone’s behaviour
in such a way. We feel that comparing people’s points of view with
statistical data, questioning the researcher’s own position, his own
prejudices about a given behaviour, and even more about the notion
of deviance itself, are necessary steps.
The research projects presented were also different, and consequently
so were the ways the phenomenon was approached: must we seek to
objectivise the deviant nature of a behaviour in absolute terms (an
approach that seems closer to consumer research) or can we choose to
approach the subject from the point of view of an actor (so as to gain
understanding of the logic of deviance management)? Moreover,
when the expected behaviour is very difficult to define, as for example
in the luxury hotel sector, should we not seek above all to monitor
interactions from the point of view of contact staff?
46|47

What’s up at RMS? . Recherche
Cela amène assez naturellement à se poser la question de la façon dont
l’organisation elle-même peut mettre en évidence des comportements
déviants : quelle marge d’interprétation des règles ? Quel
équilibre entre « facteurs humains » et processus formalisés ?
Comment définir un « bon » processus de qualification des
comportements ? Doit-il avoir un terme ? Doit-il permettre des
boucles d’apprentissage ? Quel doit être son périmètre d’attention ?
Par ailleurs, comment faire correspondre une qualification et une
réaction de l’organisation ? Autant de questions apparues grâce à la
discussion des textes présentés…
La question du pilotage des comportements déviants revient
également de façon récurrente, et ce de trois façons principales.
D’une part, via « l’objet » du pilotage. Si l’on part du principe
que les comportements déviants des clients sont le revers de la
participation des clients, alors il existera toujours des écarts entre
ce qui est attendu du client et ce qu’il fait (tout comme le travail
prescrit ne sera jamais le travail réel). Dans ce cadre, l’enjeu pour
une organisation n’est pas de piloter des comportements déviants
qui existeront toujours, mais plutôt de piloter des écarts. Mais alors,
quels sont les écarts acceptables et non acceptables sur le plan de la
performance ? Faut-il chercher à faire se conformer le client à ce
que l’organisation prévoit, ou bien n’est-ce pas parfois à l’organisation
de se rapprocher de ce que fait le client ?
Le second axe de réflexion est lié à « l’unité d’analyse » retenue.
Etant donné les multiples acteurs impactés, plusieurs niveaux de
performance sont en effet à prendre en compte : le niveau de
l’organisation, du client, des autres clients. Mais alors, s’agit-il de
piloter la performance de l’organisation ? D’une sous-partie de
l’organisation ? Du client ? Des autres clients ? De tous ? Sachant
qu’optimiser chaque performance isolément ne conduit pas
forcément à l’optimisation de l’interaction organisation-clients…
Enfin, le dernier axe est lié aux « indicateurs de performance » qui
peuvent être utilisés pour piloter la performance.
WORLD #4.11/2012
RMS
This naturally brings us to ask how the organisation itself can
highlight deviant behaviour: how flexible should they be when
interpreting the rules? What balance needs to be found between
“human factors” and formal processes? How can we define a “good”
procedure for describing behaviour? Should it have a limited timescale?
Should it allow for learning loops? What limits should it have? And
how can we make sure a description corresponds to the reaction of
the organisation? All these questions were raised in our discussion
of the papers presented.
The problem of managing deviant behaviour is also a recurrent one,
raising three main questions. Firstly, there is that of the “object” that
is managed. If we assume that customer deviant behaviour is the
opposite of customer participation, then there will always be a difference
between what is expected of the customer and what he actually does
(just as work prescribed is never work actually carried out). In this
context, the challenge for the organisation is not to manage deviant
behaviour - it will always exist - but to manage these differences.
But in this case, which differences are acceptable in terms of performance,
and which are unacceptable? Should we seek to make the
customer conform to what the organisation anticipates, or should the
organisation sometimes move towards what the customer does?
The second question is linked to the “unit of analysis” selected. Given
that deviant behaviour impacts many actors, several levels of
performance need to be taken into account: at organisation level,
customer level and at the level of other customers. So, do we have to
manage the organisation’s performance? The performance of one part
of the organisation? Of the customer? Of other customers? Of all
these? Not forgetting that optimising each type of performance in
isolation does not necessarily lead to optimisation of organisationcustomer
interaction.
Finally, the last question concerns the “performance indicators” used
to manage performance.

Quels types de comportements déviants des
clients font l’objet d’un pilotage ? Comment
est mesuré le degré de déviance des clients ? Il
s’agit là d’un ensemble de questions qui mériterait
d’être approfondi dans de futures recherches…
Le management du personnel au contact,
enfin, s’affirme comme un enjeu majeur de la
gestion des comportements déviants des clients.
D’une part, comme on l’a déjà vu, dans le rôle
d’interprétation, de jugement, qu’ils peuvent
jouer. Mais aussi car un mauvais management,
une absence de soutien, laissent le personnel seul
face aux agressions éventuelles des clients, qui
dans certains secteurs (par exemple celui des
call centers) peuvent être endémiques. Derrière
le soutien du management de proximité,
il y a la question de savoir si le personnel saura
et pourra gérer, avec quels outils, quelle latitude
de réaction, etc.
Ces enjeux, s’ils apparaissent de façon plus
visible bien entendu au niveau de l’interaction,
ne doivent pas être compris qu’à ce niveau. En
effet, les différentes communications présentées ont
bien montré l’intrication des différents niveaux :
ce qui se voit au niveau de l’interaction se comprend
aussi en fonction d’un modèle de coproduction,
d’un modèle économique, d’un système de règles
sociales, organisationnelles, professionnelles,
etc.
Au final, cette journée n’a pas seulement démon-
tré que les comportements déviants des clients
constituaient une véritable question de gestion.
Elle a aussi mis en exergue les nombreuses
tensions qui traversent cet objet de gestion, nous
convainquant de mettre ces tensions au premier
plan de notre prochaine journée ! ⚑
DEVIANT CUSTOMER BEHAVIOUR
What types of deviant customer behaviour
need to be managed? How can the degree of
customer deviance be managed? All of these
questions need to be investigated in future
research.
Finally, contact staff management is clearly a
major issue in the management of deviant
customer behaviour. Firstly, as we have already
seen, through the role they play in interpreting
and evaluating behaviour. But it is also a key
issue because bad management or lack of support
leaves the staff alone to face customer harassment,
which in some sectors, for example call centres,
can be endemic. And underlying the question
of management support, we need to know if
staff will know how to manage such behaviour,
with what tools, what freedom of action and
so on.
Although these issues are of course more visible
at the level of interaction, they must not be
analysed only at this level. The different papers
presented clearly showed how the different levels
are interlinked: what can be seen at the level
of interaction can also be understood in relation
to a model of coproduction, an economic model,
a system of social, organisational, professional
rules and so on.
In the end, the day did not simply demonstrate
that deviant customer behaviour is a genuine
management issue; it also highlighted the many
tensions underlying this management topic,
and convinced us that these tensions should be
a major topic of our next research day! ⚐
À propos des auteurs de cet article
Aurélien Rouquet est enseignant-chercheur à
RMS depuis 2008. Après avoir étudié la diffusion
de standards dans les supply chains automobiles,
il a rejoint RMS en tant que professeur de logistique
et de supply chain management. Il coordonne
cette discipline à RMS depuis 2010 ainsi que le
Centre sur Le Management des Clients, qui se
focalise sur deux aspects : la participation des
clients à la vie des organisations, la gestion des
comportements déviants des clients. Ses
travaux portent particulièrement sur le pilotage
externe des supply chains : comment une
entreprise pilote ses fournisseurs, ses clients,
etc.
Jean-Baptiste Suquet est enseignant-chercheur
à RMS depuis 2008. Après avoir étudié les transformations
de la lutte contre la fraude à la RATP
pendant sa thèse, il a rejoint RMS en tant que
professeur de gestion des ressources humaines
et organisation, et a poursuivi ses recherches autour
de la gestion des comportements déviants des
clients, notamment dans le cadre du CMAC. Ses
travaux s'intéressent à la façon dont les organisations
donnent sens aux comportements déviants
et les façonnent comme objets de gestion.
About the authors of this article
Aurélien Rouquet has been a teacher-researcher
at RMS since 2008. After studying the spread
of standards in automotive supply chains, he joined
RMS as professor of Logistics and Supply
Chain Management. Since 2010 he has coordinated
the discipline of Logistics and Supply
Chain Management at RMS, together with the
Centre for Customer Management, which focuses
on two areas: the participation of customers in
the life of an organisation; the management of
deviant customer behaviour. His particular research
interest is the external management of supply
chains: how a company monitors its suppliers
and its customers.
Jean-Baptiste Suquet has been a teacherresearcher
at RMS since 2008. After studying
the transformation of the fight against fraud by
the Paris Transport System (RATP) for his thesis,
he joined RMS as professor in Human Resource
Management/Organisations, and continued his
research work in the area of deviant customer
behaviour management, notably as a member
of CMAC. He is particularly interested in the way
organisations make sense of deviant behaviour
and models it as an object of management.
48|49

What’s up at RMS? . Interview
YVES BÉNARD
GÉRARD ROMEDENNE
Présidents de Reims Management School et Rouen Business School
Presidents of Reims Management School and Rouen Business School
Messieurs Bénard et Romedenne, vous êtes respectivement
les Présidents des Conseils d’Administration de RMS et de
RBS. Ces deux écoles envisagent aujourd’hui de fusionner
pour former une nouvelle entité. Pouvez-vous nous parler
de ce projet ? Pourquoi a-t-il vu le jour ?
YB : Depuis maintenant plusieurs années, le monde des
écoles de commerce a considérablement changé. Les écoles
se sont internationalisées, développent des programmes de
recherche pour les entreprises, doivent répondre à de nombreux
critères afin de maintenir leurs accréditations (Equis,
AACSB, AMBA) et ainsi attester de la qualité de leur
enseignement, de leur recherche et de leurs diplômés. Elles
doivent dorénavant faire face à une concurrence mondiale
parmi laquelle certaines universités accueillent des dizaines
de milliers d’étudiants par an.
Une des façons de demeurer un des leaders dans cet environnement
est évidemment de s’allier, afin d’être plus visible
et plus fort. RMS comme RBS envisagent aujourd’hui
sérieusement d’opter pour cette solution.
Leur rapprochement ne serait cependant pas un hasard !
Comme vous le savez probablement, ces deux écoles ont été
très concurrentes et simultanément très voisines dans leurs
qualités, leurs performances et leurs classements. C’est donc
un rapprochement entre « égaux ». L’étude d’un rapprochement
est venue naturellement. La première étape avait
consisté en la création de Paris Executive Campus, le campus
parisien qui appartient à RMS et RBS (50/50) et dont
l’activité est la formation continue pour les deux institutions.
La seconde étape que nous vivons aujourd’hui nous amène
à aller plus loin en envisageant la création d’une nouvelle
École émanant des deux groupes actuels.
propos recueillis par LIZA GALOPIN . crédit photo/pictures RMS, RBS, THIS SIDE UP
Pouvez-vous nous dire où en est aujourd’hui ce projet de
rapprochement ?
GR : Aujourd’hui, le projet de fusion est en cours de validation
par nos deux conseils d’administration. La phase de pilotage
a débuté en mars. Elle se traduit par de nombreux groupes
de travail qui œuvrent afin de mettre en place une stratégie
et une structure optimales qui puissent répondre aux enjeux
internationaux d’une grande école de demain.
Si le projet de la nouvelle entité était retenu, celle-ci devrait
voir le jour au printemps prochain. Chaque groupe de travail
thématique établit son calendrier et des actions se dessinent
pour nombre d’entre eux. À titre d’exemple, je peux vous dire
que, si le projet de fusion était retenu, les oraux de concours
d’entrée aux Programmes Grande École de RBS et de RMS
pourraient avoir lieu en commun dès 2013. Idem pour le
choix d’une ou l’autre école en fonction des résultats du
candidat. En 2014, le Programme Grande École pourrait
également devenir un programme unique et commun aux
deux écoles.
Cette nouvelle structure portera-t-elle un nouveau nom ?
Verra-t-on naître une nouvelle marque ?
GR : Bien sûr ! Un peu de patience ! Si cette nouvelle identité
voit le jour, vous devriez tout savoir dès le printemps…
En ce qui concerne le nouveau nom, nous mobiliserons des
compétences de professionnels pour sa création.

50|51

What’s up at RMS? . Interview
Quel serait l’intérêt de cette fusion pour les étudiants de chacune
des écoles ?
YB : Il serait multiple. Les étudiants devraient voir s’élargir l’éventail
de leurs possibilités. Chacune des deux écoles a ses domaines
d’expertise. Les étudiants pourraient avoir accès à l’ensemble de
ceux-ci. Ils pourraient échanger avec les professeurs des deux
groupes actuels, auraient accès à l’ensemble du réseau de partenaires
académiques et entreprises de RMS et RBS (en France comme à
l’étranger) sans oublier le réseau des diplômés. Ils ne seraient plus
issus d’une école ayant entre 20 et 25 000 diplômés (ce qui était
déjà un bel atout !) mais bien d’une nouvelle école regroupant plus
de 40 000 diplômés présents partout dans le monde !
Ce rapprochement serait une vraie opportunité pour eux ! Nous
pensons également à l’ensemble de nos partenaires entreprises pour
qui cette alliance aurait de multiples intérêts en termes de recrutement,
de recherche… Ils ne devraient plus nécessairement faire de choix
et trouveraient dans cette future entité les réponses à leurs besoins…
Quelles seraient les incidences sur les diplômes et diplômés des
deux écoles ?
GR : Comme évoqué par Yves Bénard, le réseau des diplômés serait
alors composé de plus de 40 000 personnes présentes partout dans
le monde, dans tous les domaines d’activités, tous types d’entreprises
ou d’organisations ce qui représenterait pour les diplômés comme
pour les institutions un formidable atout. À ce jour, chacune des
deux associations de diplômés propose un ensemble de services aux
diplômés du groupe. Elles pourraient, par ce rapprochement, en
proposer encore plus par la suite et aboutir à une fusion qui rendrait
la nouvelle association plus forte.
Quant aux diplômes, le fait d’être plus nombreux à obtenir certains
diplômes ne peut qu’augmenter leur visibilité, en France comme à
l’étranger. La fusion dont nous parlons ne remettrait pas en cause
la qualité des enseignements proposés, donc la valeur des diplômés
ne pourrait que croître. Leur reconnaissance ne pourrait être
qu’accrue dans l’ensemble du monde professionnel.
WORLD #4.11/2012
RMS
Quelles ambitions avez-vous pour cette nouvelle structure ?
GR : RMS et RBS sont aujourd’hui deux écoles qui se positionnent
toujours positivement en termes de qualité, dans les classements :
pour rappel, les deux écoles font parties du top 25 des écoles de
management au monde, selon le Financial Times.
En envisageant cette fusion, nous souhaitons que le nouveau groupe
fasse encore mieux !
YB : Nous voulons que cette nouvelle structure devienne un des
acteurs incontournables de la formation et de la recherche en
management et ceci dans le monde entier !
Et concrètement aujourd’hui ?
YB : Des groupes de travail mixtes fonctionnent déjà depuis plusieurs
mois. Ils concourent à définir ce que pourrait être le futur ensemble.
GR : Nos conseils d’administration respectifs et nos représentations
du personnel sont informés et sollicités autant que de besoin par
rapport à l’avancée du projet. Nous cheminons de façon déterminée,
sans confondre vitesse et précipitation. ⚑

Messieurs Bénard and Romedenne, you are respectively Presidents
of the Board at RMS and RBS. Today the two schools intend to
merge to form a single institution. Could you tell us something
about the project? What was the reasoning behind it?
YB : In recent years the world of the business school has changed
significantly. Schools have become more international; they develop
research programmes for businesses; they are required to fulfil a number
of criteria to keep their accreditations (Equis, AACSB, AMBA) and
so to guarantee the quality of their teaching, their research and their
graduates. Henceforth they face competition at a global level, including
certain universities which take in thousands of students every year.
One way to remain a leader in such an environment is of course to
make alliances so as to be more visible and stronger. Today, RMS
and RBS are seriously considering this solution.
Yet such a merger would not be mere chance! As you probably know,
the two schools have been great rivals, and at the same time very
close in their quality and performance, and in the rankings. So this
is a coming together of “equals.” The decision to study the possibility
of a merger was a natural one. The first stage was the creation of
Paris Executive Campus, the Parisian campus jointly owned by
RMS and RBS (50/50) which is dedicated to the executive education
activities of the two institutions. The second stage, which is currently
under way, takes us further, with a view to the creation of a new
School stemming from the two current groups.
Can you tell us how far the merger project has advanced?
The merger project is currently being validated by the two boards.
The steering phase began in March. This involves numerous working
groups which are working to design an optimal strategy and structure
to respond to the international challenges facing business schools in
the future. If the project is agreed on , it should be in place by next
spring. Each working group is drawing up its time schedule and
many of them have already begun taking action.
YVES BÉNARD . GÉRARD ROMEDENNE
As an example, I can tell you that, if the merger takes place, the orals
for the RBS/RMS Grande Ecole Programme entrance exams could
take place jointly as from 2013. The same applies for the choice of
one or other school depending on the candidate’s results. In 2014,
there could be a single Grande Ecole Programme for the two schools.
Will the new structure have a new name? Will a new brand be
created?
GR : Of course! But you’ll have to be patient! If the new school
becomes a reality, everything about it should be revealed in the
spring… As for the new name, we will call on professionals to decide
on it.
What would be the advantages of such a merger for the students of
each school?
YB : There would be many. Students should see a widening of the
possibilities available to them. Each of the schools has its own
specialist fields. Students would have access to all these fields. They
would be able to learn from the professors of both current groups;
they would have access to all the academic and corporate partnerships
set up by RMS and RBS (both in France and abroad) not forgetting
the alumni networks.
They would no longer be graduates of a school with between 20 and
25 000 alumni (which was already quite an advantage!) but of a
new school with a group of more than 40 000 alumni, active all
over the world!
The merger would be a genuine opportunity for them!
We are also thinking of all our corporate partners, for whom the
merger would bring numerous advantages in terms of recruitment,
research and so on. In the future they would no longer have to make
choices, and would find in the new entity solutions to all their needs.
52|53

What’s up at RMS? . Interview
What would the consequences be for the diplomas and graduates
of the two schools?
GR : As Yves Bénard has mentioned, the alumni network would then
be made up of more than 40 000 people, present all over the world,
in every field of activity, in every type of company and organisation,
which would be a wonderful asset for our graduates and for the different
institutions. Already, each of the two alumni associations offers a
whole package of services to the graduates of their group. With the
merger they would be able to offer even more, and eventually amalgamate,
making a new, even stronger association.
As for our diplomas, the fact that more students would obtain certain
diplomas could only increase their visibility, both in France and
abroad. e merger would not affect the quality of the teaching we
offer, and so the value of our graduates could only improve. And in
the business world as a whole their reputation would certainly
increase.
What ambitions do you have for the new structure?
GR : RMS and RBS are already two schools with excellent positions
in terms of quality in the rankings: as a reminder, both schools belong
to the world’s 25 leading management schools, according to the
Financial Times. We hope that the new group would do even better!
YB : We hope that the new structure would become one of the key
players in Management training and research at a global level!
And concretely, today?
YB : Mixed working groups have already been in operation for several
months. ey are working towards a definition of what the new group
might be.
GR : Our respective boards and our staff representatives are updated
and called on as and when necessary concerning the progress of the
project. We are going forward determinedly, rapidly, but not in haste. ⚐
WORLD #4.11/2012
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What’s up at RMS? . Thanks!
La Fondation RMS lance auprès des diplômés de RMS une
grande campagne de collecte de fonds. Baptisée Thanks!, cette
opération a pour ambition de permettre la réalisation des grands
projets de l’École.
Reims Management School fait partie intégrante de la vie professionnelle
(stages, emplois) et personnelle (rencontres, amitiés fortes)
de chacun de ses 25 000 diplômés. De ce constat est née la nouvelle
campagne de la Fondation, construite autour d’exemples concrets.
Grâce à des témoignages de diplômés aux parcours différents, la
campagne veut démontrer l’importance qu’a pu jouer RMS dans
la vie de ses diplômés. Cette opération repose également sur
l’importance du réseau de diplômés dans le développement de
RMS. En effet, c’est grâce à ses diplômés, aux postes qu’ils occupent
et au rayonnement qu’ils lui donnent que l’École évolue en permanence.
Aujourd’hui, au travers de cette communication, RMS et sa Fondation
souhaitent encore une fois remercier les diplômés pour le soutien
qu’ils leur ont apporté et apporteront encore pour faire de RMS un
groupe fort, capable de relever les nombreux défis qui se présenteront
à lui.
Dans son message, la Fondation RMS insiste sur l’implication de
chacun, dans la défense de ses valeurs et l’accompagnement de projets.
Encourager la diversité en finançant principalement des bourses
d’études, favoriser l’innovation pédagogique ou encore contribuer
à l’amélioration du cadre matériel est l’affaire de tous.
C’est grâce à la contribution du plus grand nombre, aussi minime
soit-elle, que l’École et sa Fondation pourront de nouveau adresser
un Thanks à la communauté des diplômés ! ⚑
by LAURENT BLOMET . crédit photo/picturesANNE B., THIS SIDE UP
UNE GRANDE COLLECTE DE FONDS
THE POWER OF LISTENING
RMS Foundation is launching an important new fund-raising
campaign aimed at alumni. The operation, called ‘Thanks!’ aims
to finance some of the School’s major new projects.
Reims Management School is an integral part of the professional
and personal life of each one of its 25 000 graduates, through their
internships, jobs, reunions and friendships. The Foundation’s new
campaign is based on this reality, which it illustrates with concrete
examples. Testimonies from alumni with different career paths show
how important RMS has been in their lives. The campaign is also
based on the importance of our alumni network in the development
of RMS. It is thanks to our alumni, to the positions they occupy and
the way they advance the school’s influence that we constantly evolve.
Today, using this message, RMS and its Foundation wish to thank
all its alumni once again for the support they have given and will
to continue to give, to make RMS a solid group, with the strength
to tackle the many challenges it faces.
In its message RMS Foundation emphasises the fact that everyone
is involved in the defence of its values and the success of its projects.
Encouraging diversity by funding academic scholarships, encouraging
teaching innovation and helping to improve the school’s equipment
and facilities are everyone’s concern.
If everyone contributes, however little the sum, the School and its
Foundation will once more be able to say a heartfelt Thanks to its
alumni community! ⚐
56|57

What’s up at RMS? .Le monde RMS
CAMPUS, PROGRAMMES, CHAIRES, INSTITUTS
RECHERCHE, ACCRÉDITATIONS, FONDATION,
ASSOCIATIONS, DIPLÔMÉS, INITIATIVES...
LES FRANÇAIS ET LE SPORT... 80% DE SÉDENTAIRES
A l’heure où le pays se passionnait pour les Jeux Olympiques, l’International
Retailing Center (IRC) de RMS menait une étude portant sur
les habitudes sportives des Français. Un échantillon de 511 personnes
(dont 52% de femmes) a participé à cette enquête au niveau
national, en complétant un questionnaire sur internet entre le 23 et le
26 mars 2012. L’objectif premier de l’enquête fût de mieux comprendre
les habitudes sportives des Français. Une définition de l’activité fondée
sur différents critères (fréquence, contenu, contexte, degré d’investissement…)
devait permettre de rendre compte de la diversité des
situations. Le second objectif de l’enquête fût de comprendre quelle
est la place occupée par le sport dans la vie des Français grâce à
une description très précise de l’individu. Les résultats de cette étude
ont permis de révéler le constat suivant : une majorité de la population
française est sédentaire. Plusieurs types d’explications permettent de
mieux comprendre les raisons de la non pratique d’un sport : des explications
de nature individuelle liées à la définition sociale de l’individu
(âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle…), des explications relatives
à l’offre (éloignement par rapport aux équipements, coût…). Plus
d’infos sur le site de l’International Retailing Center : www.irc-rms.com.
At the same time as the country was going mad about the Olympic
Games, the RMS International Retailing Centre (IRC) was carrying
out a survey into the sports activities of the French. A sample of
511 people (52% women) took part in the national study, by filling
in an online questionnaire between 23 and 26 March 2012. The
first aim of the survey was to understand what sports activities the
French undertake. A definition of each activity based on different
criteria (frequency, content, context, degree of commitment, etc.)
gave an overall view of the different situations. The second aim of
the study was to understand the importance of sport in the lives
of the French using a very precise description of each individual.
The results of the study demonstrated the following: the majority
of the French population are sedentary. There are different reasons
that explain why people do not practise sport: individual reasons
linked to the type of person involved (age, sex, socio-professional
category, etc.) and reasons linked to the possibilities available
(distance from sports facilities, cost, etc.). Find out more on the
International Retailing Centre website: www.irc-rms.com.
SPORT AND THE FRENCH... 80% SEDENTARY
crédit photo/pictures REIMS MANAGEMENT SCHOOL
LA NOUVELLE PLATEFORME LOGISTIQUE DE STOKOMANI VISITÉE PAR LES
ÉTUDIANTS DE TEMA
La promotion TEMA 2016 (80 étudiants) s’est rendue le mercredi 12 septembre sur la
nouvelle plateforme logistique de STOKOMANI, à côté de Creil. Cette visite s’est inscrite
dans le cours d’introduction à la logistique. Elle a permis aux étudiants TEMA de toucher
du doigt la réalité de la logistique et son importance aujourd’hui, d’autant mieux que la
plateforme de STOKOMANI est assez impressionnante ! Elle s’étend sur près de 25000
mètres carrés et utilise les toutes dernières technologies permettant d’optimiser les flux
dans les entrepôts (charriots tridimensionnels, picking vocal, etc.). Cette nouvelle plateforme
logistique va globalement permettre à STOKOMANI de continuer sa croissance,
déjà très soutenue au cours des dernières années. L’objectif est de continuer à être le
principal déstockeur des grandes marques avec lesquelles l’entreprise travaille depuis
de nombreuses années.www.irc-rms.com/
The 2016 TEMA class (80 students) visited the new STOKOMANI logistics platform,
near Creil, on Wednesday 12 September. The visit was part of their introductory
logistics course. It enabled the students to see the reality of logistics and its importance
in the modern world at first hand. The visit was even more instructive in
that the STOKOMANI platform is extremely impressive! It covers an area of nearly
25000 square metres and uses the very latest technologies to optimise flow in the
warehouses (three-dimensional forklift trucks, voice picking etc.). Overall, this new
logistics platform will allow STOKOMANI to maintain its growth, which has already
been rapid in recent years. The aim is to continue to be the main clearance retailer
for the well-known labels the company has worked with for many years.
VISIT TO THE NEW STOKOMANI PLATFORM FOR TEMA STUDENTS
La remise des prix de la 2ème édition du
concours de peinture "RMS’Art" à destination
des étudiants des Grandes Ecoles et Classes
Préparatoires économiques, commerciales et littéraires a eu lieu le jeudi 14 juin
2012 dans les locaux de RMS. Le concours était organisé par RMS en partenariat
avec le Cabinet de conseil CHD. Un jury constitué de professionnels et amateurs
du monde de l’art a sélectionné, parmi 30 œuvres. Le 1er prix a été attribué
à Alice Lambert, étudiante en 2ème RMS’ART 2012
AND THE WINNER IS...
année du programme Grande École «Sup
de Co Reims» du Groupe RMS. The awards ceremony for the second edition of
the painting competition "RMS’Art" for Grande Ecole and Economics preparatory
class students took place on Thursday 14 June 2012 on the RMS campus. The
competition was organised by RMS in partnership with the consulting company
CHD. A jury made up of art professionals and amateurs chose the 19 creations
to make up the final selection, out of a total of thirty works entered.

LES DIPLÔMÉS LUXEMBOURGEOIS FI-
NANCENT UNE BOURSE D’ÉTUDES !
Le 26 juin dernier s’est déroulé le Dîner
annuel des diplômés au Luxembourg dans
le cadre prestigieux du Golf-Club Grand-
Ducal. Cette année le Cocktail dinatoire
était organisé au profit de la Fondation
RMS. La soirée, présidée par son Excellence
l’Ambassadeur de France au
Luxembourg, a permis de réunir de
nombreux diplômés, un représentant de
l’assemblée des français à l’étranger ainsi
que la direction de Reims Management
School avec plusieurs collaborateurs de
l’école. L’intégralité des recettes de la
soirée a été reversée à la Fondation RMS.
Elle va permettre le financement d’une
bourse d’études pour un étudiant brillant,
méritant et rencontrant de réelles difficultés
financières pour financer ses études. La
Fondation RMS remercie vivement les
diplômés RMS luxembourgeois !
The annual dinner for alumni in Luxembourg
took place on 26 June in the prestigious
setting of the Golf-Club Grand-Ducal. This
year the reception was organised for the
benefit of RMS Foundation. The evening,
presided over by his Excellency the French
Ambassador to Luxembourg, brought
together many alumni, a representative
from the Assembly of French Citizens
Abroad and the management of Reims
Management School, with several
members of the school’s staff. The whole of
the profits from the evening was handed
over to RMS Foundation. They will finance
a study scholarship for a brilliant, deserving
student facing genuine difficulties to pay for
his studies. RMS Foundation expresses its
warmest thanks to RMS alumni in
Luxembourg!
ALUMNI IN LUXEMBOURG FINANCE A
STUDY SCHOLARSHIP!
EXPERTISE FINANCIÈRE : 111 ÉTUDIANTS PRÉPARÉS AU CFA CETTE ANNÉE
FINANCIAL EXPERTISE: 111 STUDENTS PREPARED FOR THE CFA THIS YEAR
Depuis plus de 5 ans, Sup de Co Reims, le programme
Grande Ecole de Reims Management
School, prépare ses étudiants aux trois niveaux
du CFA (Chartered Financial Analyst), la certification
professionnelle d’expertise financière du
CFA Institute. Cette formation a pour objectif de
préparer les étudiants aux métiers d’analystes
financiers et de gestionnaires de portefeuille et
s’inscrit dans la volonté de Reims Management
School de répondre aux besoins en analyse
financière des entreprises et d’anticiper les
attentes du monde professionnel de demain.
Cette alliance avec l’institut américain permet
ainsi à RMS de rejoindre le cercle restreint des
partenaires du CFA Institute : une centaine d’établissements
dans le monde parmi les plus
grandes Business Schools. Ce partenariat
confirme l’expertise et la qualité des enseignements
du programme Grande Ecole de Reims
Management School en finance.
Reims Management School a préparé cette
année près de 80 étudiants au level 1, 27 étudiants
au level 2 et 4 étudiants au level 3 du CFA.
For the last five years now, Sup de Co Reims,
the Grande Ecole programme of Reims Management
School, has been preparing students
for the three levels of the CFA (Chartered Financial
Analyst), the CFA Institute’s professional
qualification in financial expertise. This programme
aims to prepare students for careers
in financial analysis and portfolio management,
and is part of Reims Management School’s
objective of responding to corporate needs for
financial analysis and of anticipating the expectations
of tomorrow’s business world. This
alliance with the American institute makes RMS
a member of the select group of partners of the
CFA Institute: around one hundred of the world’s
leading business schools. The partnership
confirms the financial expertise and teaching
quality of the Reims Management School
Grande Ecole programme.
This year Reims Management School prepared
nearly 80 students for level 1, 27 students for
level 2 and 4 students for level 3 of the CFA.
STRATÉGIES DES TERRITOIRES VITIVINICOLES : RETOUR SUR LA PREMIÈRE JOURNÉE DE RECHERCHE INTERNATIONALE À RMS
Le Reims Research Centre for Wine-Place-Value a organisé, le 1 er juin 2012 à
Reims Management School, sa première Journée internationale de recherche
sur les stratégies des territoires vitivinicoles autour des questions centrales de
clusters, de gouvernance et de marque territoriale. Au total, près de 70 personnes
d’origines géographiques diverses (Reims, Paris, Dijon, Bordeaux,
Nantes, Perpignan, Italie, Allemagne, Angleterre, Australie) se sont déplacées
pour assister aux 24 interventions programmées dans la journée. Celle-ci fut
tout particulièrement marquée par la participation d’Yves Bénard, Président de
l’OIV (Organisation Internationale de la Vigne et du vin), venu introduire et
conclure l’ensemble des interventions.
STRATEGIES OF WINE-GROWING TERRITORIES: INTERNATIONAL RESEARCH DAY AT RMS
On 1st June 2012, Reims Research Centre for Wine-Place-Value organised its
first International Research Day at Reims Management School on the subject of
wine-growing territories and the key questions of clusters, governance and territorial
brands. In all, nearly 70 participants from all round the world (Reims, Paris,
Dijon, Bordeaux, Nantes, Perpignan, Italy, Germany, the UK and Australia) made
the journey to listen to the 24 presentations planned for the day. Of particular interest
was the participation of Yves Bénard, President of OIV (International Organisation
for Vine and Wine), who was here to open and to conclude the day’s
presentations.
58|59

What’s up at RMS? . RMS world
Les étudiants du Mastère Spécialisé Analyse Financière Internationale (MS AFI) ont passé
le BAT. Le BAT est un examen global standardisé qui évalue les étudiants et nouveaux
diplômés sur leurs compétences financières, connaissances générales et capacités
analytiques. Le test, dispensé à travers le monde dans les meilleures écoles et universités,
dure 3 heures et contient 155 QCM dans 11 sections (économie, analyse financière, vie
des entreprises, mathématiques, raisonnement,...). Une fois que les étudiants ont passé le
test, leur profil avec leur résultat est intégré au « Bloomberg Institute Talent Search »
(https://talentsearch.bloomberginstitute.com), un outil qui est utilisé par les employeurs du
secteur financier les plus renommés pour identifier des candidats à haut potentiel pour des
stages et des premiers postes. Cette consultation des résultats ne peut être effectuée
qu’avec l’accord du candidat, qui donnera le cas échéant son code d’accès au recruteur.
Le BAT est un excellent moyen de tester ses connaissances et de se définir en tant que
candidats précieux pour les
employeurs en démontrant ses
capacités à mettre des connaissances
théoriques en pratique
dans des situations financières
réelles.
The students of the Specialised
Masters in International Financial Analysis (MS AFI) have taken the BAT. The BAT is a
standardised, worldwide exam to assess students and graduates on their financial skills,
general knowledge and analytical skills. The test, delivered throughout the world in leading
schools and universities, lasts three hours and contains 155 multiple-choice questions in 11
sections (economics, financial analysis, corporate life, mathematics, reasoning etc.) Once the
students have sat the test, their profile and their result are included in the “Bloomberg Institute
Talent Search” (https://talentsearch.bloomberginstitute.com), a tool used by leading employers
in the financial sector to identify high-potential candidates for internships and first employment.
The results can only be consulted if the candidate agrees, in which case he will give his access
code to the recruiter. The BAT is an excellent way to test your knowledge and to position yourself
as a top candidate by demonstrating your ability to put theoretical knowledge into practice in
real financial situations.
GLADIATOR
WORLD #4.11/2012
RMS
BLOOMBERG ASSESSMENT TEST
POUR LES MS AFI
FOR THE SPECIALISED MASTERS
IN INTERNATIONAL FINANCIAL ANALYSIS
LA NOUVELLE COMÉDIE MUSICALE DU BUREAU DES ARTS DE RMS
THE NEW MUSICAL BY THE RMS ART ASSOCIATION
Les 9 et 10 mai 2012, le BDA de RMS a présenté la 8 ème édition de sa
comédie musicale. Cette année, les étudiants ont choisi d'exprimer leurs
talents par une interprétation actualisée de Gladiator. Les deux représentations
se sont déroulées à la Comédie de Reims et ont été ouvertes à
tous les publics : étudiants et lycéens. Ce sont ainsi plusieurs centaines
de spectateurs qui ont eu l’occasion d’y assister !
PARTENARIAT INVIVO
Le Groupe InVivo et RMS signent un partenariat.
Depuis maintenant plusieurs années, le groupe
RMS n’a eu de cesse de développer des activités
liées à l’agro-business. L’école a ainsi développé
un Mastère Spécialisé en Innovation Technologique
dans les agro-activités et bio-industries en partenariat
avec Agro Paris-Tech (Masternova). Elle a
lancé, en février 2012, une chaire de recherche
en économie agro-bio-industrielle... Aujourd’hui,
elle signe un partenariat avec un des plus gros
acteurs de l’industrie agro-alimentaire : le Groupe
InVivo.
Grâce à cette alliance, les étudiants de RMS
vont pouvoir rencontrer, au sein de leurs cours,
des spécialistes de l’entreprise qui viendront
dans les locaux de RMS partager leurs expertises
et expériences. Ils auront également l’opportunité
de rejoindre le Groupe par l’intermédiaire de
stages, d’apprentissages et d’emplois. Pour
rappel, à ce jour, le Groupe InVivo regroupe 6 300
collaborateurs dans 60 pays autour de 4 pôles
d’activités. 270 coopératives sont sociétaires de
celui-ci.
The InVivo group and RMS have signed a
partnership. Over the last few years RMS group
has unceasingly developed its activities related
to agro-business. The school has developed a
Specialised Masters programme in Technological
Innovations for Agro and Bio-industry in
partnership with Agro Paris-Tech (Masternova).
In February 2012 it launched a research chair
in the Bio-based Economy. Now it has signed
a partnership with one of Agro-Industry’s biggest
players: the InVivo group.
Thanks to this partnership, RMS students will
be able to meet during their lessons, specialists
from the company, who will visit the RMS campus
to share their expertise and experience.They
will also get the opportunity to join the group
through internships, apprenticeships and fulltime
employment. InVivo Group currently employs
6,300 staff in 60 countries in four different areas
of activity. The group is owned by 270 agricultural
cooperatives.
INVIVO PARTNERSHIP
On 9 and 10 May, the RMS Arts Association presented the 8th edition of its
musical. This year, the students decided to show off their talents in an updated
interpretation of Gladiator. The two performances took place at the Comédie
de Reims and were open to all: students, high school pupils, and the general
public. In all several hundred spectators watched the show!

REIMS MONTE EN SCÈNE
ORGANISE SON 25 ÈME FESTIVAL
Depuis maintenant 25 ans, les étudiants
de RMS organisent ce festival de théâtre
qui permet de rassembler les troupes de
théâtre des plus grandes écoles de management
de France. Ce sont ainsi les
troupes de RMS, de l’ESSEC, de HEC,
de Centrale Paris, de l’URCA, du
CELSA... qui sont cette année venues en
représentations dans les salles de
Reims telles le Théâtre, la Comédie. Au
programme, Les Mouches de Jean-Paul
Sartre, Danser à Lughnasa de Brain
Friel, L'Amour d'un Brave Type d'Howard
Barker, Les Acteurs de Bonne Foi de
Marivaux, La Légende d'Antigone de
Philippe Fenwick, La Balade du Grand
Macabre de Michel de Ghelderode, La
Comédie animale d’Andreas Marber.
For 25 years now, RMS students have organised
this drama festival bringing together
drama groups from the greatest management
schools in France. This year groups
from RMS, ESSEC, HEC, Centrale Paris,
URCA, and CELSA, performed in different
theatres in Reims such as the Théâtre and
the Comédie. The programme included, Les
Mouches by Jean-Paul Sartre, Danser à
Lughnasa by Brain Friel, L'Amour d'un Brave
Type by Howard Barker, Les Acteurs de
Bonne Foi by Marivaux, La Légende d'Antigone
by Philippe Fenwick, La Balade du
Grand Macabre by Michel de Ghelderode
and La Comédie animale by Andreas Marber.
REIMS MONTE EN SCÈNE
ORGANISES ITS 25 TH FESTIVAL
RMS a accueilli, en ce début d’année universitaire, 250 étudiants étrangers de
30 pays. Ces derniers viennent étudier à RMS (en anglais ou en français) durant
un semestre, un an ou même 2 ans pour les étudiants
rejoignant le Cesem. À leur arrivée, RMS leur a proposé
un programme spécial de deux jours mêlant accueil
institutionnel, explications sur les procédures administratives,
visites... Pour rappel, RMS est actuellement
partenaire de 160 écoles dans plus de 42 pays. Les étudiants ont la possibilité
de partir à l’étranger en échange académique pour un semestre ou pour un double
diplôme (sans oublier la possibilité d’aller effectuer un stage hors des frontières
françaises).
« SUMMER PROGRAM » EN CHINE
Reims Management School, en partenariat avec l’université chinoise UIBE (University
of International Business & Economics), a organisé son traditionnel « Summer Program »
à Pékin. Un grand nombre d’étudiants des universités partenaires d’Afrique du Sud
et d'Europe, ainsi que des étudiants du programme Grande Ecole de RMS, ont été
accueillis à Pékin durant 4 semaines. Ce séminaire a débuté le 17 juin dernier, par
un cocktail organisé pour leur souhaiter la bienvenue. Avec pour thème « Doing Business
in China » les étudiants ont pu assister à des cours tels que Introduction to China,
Chinese Culture, Business Practices and Strategic Management in China, dispensés
par des professeurs de l’UIBE. Ils ont également pu visiter diverses entreprises chinoises
au cours de leur séjour. Bien que le «Summer Program » soit avant tout un
programme académique permettant la validation de crédits, le bureau de RMS en
Chine a su concilier études et tourisme en organisant des excursions autour des plus
beaux sites. Enfin, les étudiants du « Summer Program » à Pékin se sont réunis une
dernière fois le 13 juillet pour participer à une cérémonie de clôture de ce séminaire.
RMS in partnership with University of International Business and Economics (UIBE)
held its annual Summer Beijing program. The students, comprised of RMS Grande
Ecole (Master in Management) students, along with students from European and
South African partner schools, came together for four weeks to learn about Doing
Business in China. The program began with a welcome party on June 17th , with
classes beginning the following Monday. Each course, taught by Chinese professors
from UIBE, lasted one week covering: Introduction to China; Chinese Culture;
Business Practices and Strategic Management in China. Students were also able
to visit various Chinese companies during the program. While Summer Beijing is
an academic program allowing for the validation of European credits, the RMS Chinese
office made sure that students also had fun. Week-end excursions were organized
for students to visit some of the famous sites, with the program ending on July 13th with a farewell party.
SUMMER PROGRAM IN CHINA
INTERNATIONAL
WELCOME DAYS!
At the beginning of this new academic year RMS is delighted to welcome 250
international students from 30 different countries. They are here to study at
RMS (in English or French) for a semester, a month or even
two years, in the case of CESEM students. On their arrival,
RMS offered them a special two-day programme that was at
once an official welcome, help with administrative procedures
and various visits. RMS currently partners 160 schools in
more than 42 different countries. Our students have the opportunity to go
abroad as part of an academic exchange for a semester or a double degree
(not forgetting opportunities that exist to carry out overseas internships).
60|61

What’s up at RMS? . Le monde RMS
LA VIDÉO DES « ADMISSIBLES » CESEM
ÉLUE MEILLEURE VIDÉO PAR LE SITE
ECOLES2COMMERCE.COM
Un concours a été organisé du 12 au 30 juillet 2012
par Ecoles2Commerce.com, afin d’élire la meilleure
vidéo réalisée par des étudiants d’écoles de commerce
pour la période des admissibles. Pour établir ce
classement, le site a dénombré pour chaque école
le nombre de « like » sur Facebook, de « tweets »
sur Twitter, de « +1 » sur Google+ et de « share » sur
LinkedIn. Cette première place est amplement méritée,
les admisseurs CESEM ayant fait preuve comme
chaque année d’un grand professionnalisme. Ils brillent
également par la chaleur et la convivialité de leur accueil,
faisant l’unanimité chez les candidats et contribuant
ainsi à l’attractivité et au rayonnement de l’école.
Avec un taux de sélectivité de 8,6%, le CESEM reste
en effet l’une des écoles de commerce post-bac les
plus sélectives de France.
From 12 to 30 July, Ecoles2Commerce.com organised
a competition to elect the best video produced by
business school students for the period of entrance
exam orals. To rank the videos the site counted the
number of Facebook “likes”, Twitter “tweets”, “+1” on
Google and “shares” on LinkedIn gained by each
school. . The first place is well deserved; our CESEM
students did an extremely professional job as they
do every year. They also reserve a warm, friendly
welcome that is appreciated by all the candidates
and contributes to the attractiveness and reputation
of the school. With an acceptance rate of 8.6%,
CESEM is indeed one of the most selective post-high
school business schools in France.
CESEM «ADMISSIBLES» VIDEO
ELECTED BEST VIDEO
BY ECOLES2COMMERCE.COM
« LES TOQUÉS « : 96 PARTICIPANTS, 3 CHEFS ÉTOILÉS
Le concours de cuisine inter-grandes écoles, organisé les 12 et 13 mai
derniers par l’association étudiante RMS « Arrête de Mal Bouffer », a
réuni 96 participants venus de 18 écoles de toute la France et même
d’Allemagne ! Répartis en 32 équipes, les étudiants se sont affrontés
dans la bonne humeur et la camaraderie et ont pu démontrer leurs talents
culinaires. À l’issue des deux journées de compétition, le jury composé des
chefs étoilés Philippe Mille (Les Crayères**), Arnaud Lallement (L’assiette
Champenoise**), Akram Benallal (Akram*) ainsi que de Ruben Sarfati et
Alexis Braconnier, candidats 2012 et 2011 de l’émission Top Chef, a
finalement décerné le 1 er prix aux « Startelettes », une des 7 équipes de
RMS en lice.
WORLD #4.11/2012
RMS
INTERNATIONAL MBA : UN «STUDY TOUR» TOURNÉ VERS LE CONSEIL ET LES PAYS-BAS
L’un des nombreux avantages du Study Tour : développer les compétences des participants
en situation réelle. Cette année, l’accent a été mis sur le conseil et c’est la ville de La Haye
qui a été retenue. Ce choix a rencontré un vif succès auprès des participants. Ils ont pu
ainsi renforcer leurs connaissances sur le pays et sa culture d’entreprise, tout en s’investissant
dans des projets concrets. Une première équipe a travaillé sur la réduction des coûts
énergétiques au sein d’une raffinerie pétrolière néerlandaise. Une autre a émis des propositions
sur la manière dont une entreprise digitale peut faire correspondre son organisation et la
croissance rapide de ses activités. D’autres participants ont travaillé pour le conseil municipal
de la ville en menant une étude sur les moyens de mettre en valeur la réputation internationale
de La Haye. Enfin, dans un quatrième projet, des participants ont établi une stratégie de
développement pour l’école de commerce locale. Durant ses 7 jours intensifs, le groupe
MBA a aussi pu visiter de grandes entreprises néerlandaises, bénéficiant au passage de
points de vue d’experts.
INTERNATIONAL MBA: STUDY TOUR OPENS EYES TO CONSULTING AND THE NETHERLANDS
An oil refinery in The Netherlands will soon be reducing its energy costs and needs
some advice – but that is just one of many benefits from a January study tour by
participants on the RMS International MBA programme. The first week-long trip to
The Hague, designed to develop consulting skills, was judged a great success by
participants. They learned about the country and its business culture whilst completing
real-life projects. As a team worked on cost-savings at the refinery, a second group
proposed ways that a digital multimedia company can match its organisation to its
fast-growing business. Others looked at how to enhance the international reputation
of The Hague for the City Council, and in a fourth project, participants sketched
development plans for the city’s business school. And during an intense seven days,
the MBA group also visited renowned Netherlands businesses, gained insights from
experts, and had a taste of the country’s varied cuisine in some original settings.
« LES TOQUÉS « : 96 PARTICIPANTS, 3 CORDON BLEU CHEFS
The Grande école cooking competition, organised on 12 and 13 May
by the RMS student association “Arrête de Mal Bouffer,” attracted 96
participants from 18 schools all over France and even Germany!
Divided into 32 teams, the students confronted each other in a warm
and friendly atmosphere to demonstrate their culinary talents. After two
days of competition, the jury, made up of chefs from Michelin starred
restaurants, Philippe Mille (Les Crayères**), Arnaud Lallement (L’assiette
Champenoise**), Akram Benallal (Akram*) together with Ruben Sarfati
and Alexis Braconnier, who took part in the 2012 and 2011 editions of
the programme Top Chef, finally awarded first prize to the “Startelettes”,
one of the seven RMS teams in the competition.

REIMS MANAGEMENT SCHOOL
PROGRESSE DE HUIT PLACES DANS LE CLASSEMENT DU FINANCIAL TIMES
JUMPS EIGHT PLACES IN THE FINANCIAL TIMES RANKING
Comme chaque année depuis huit ans, ce classement présente
les meilleurs Masters en management mondiaux. Il regroupe
soixante-dix écoles et universités en Europe, en Amérique du
Nord et en Asie, sachant que plus d’une centaine concourent.
Ce classement 2012 est réalisé dans un contexte de concurrence
internationale accrue avec l’arrivée de nombreuses nouvelles
Business Schools internationales dont IIM, Ahmedabad (Inde),
Politecnico di Milano (Italie), Sun Yat-sen Business School
(Chine), IE Business School en Espagne…
L’école se classe 25 ème sur les 70 écoles européennes, américaines
et asiatiques sélectionnées. Reims Management School
se distingue plus particulièrement sur les critères suivants :
• « International course experience Rank », en ce qui concerne
la dimension internationale de ses programmes, l’école figure
en 15 ème position du palmarès mondial
• RMS confirme son leadership parmi les business schools
mondiales en se classant au 1 er rang sur le critère de diversité
« Women Faculty », la féminisation du corps professoral du
groupe
• Enfin, sur le critère « Placement Success Rank », l’école occupe
la 5 ème place des écoles françaises et le 16 ème rang mondial. Ce
résultat confirme à nouveau la réussite des diplômés de RMS
grâce à l'excellence académique du corps professoral et à la
véritable proximité de l’école avec les entreprises.
La méthodologie de ce classement donne une part stratégique
aux diplômés qui sont interrogés directement par le Financial
Times. À travers ce classement, RMS confirme son développement
et sa visibilité dans le paysage mondial de l’enseignement
supérieur. Depuis plusieurs années, les efforts de Reims Management
School s’intensifient dans les domaines de l’internationalisation,
de l’ouverture sociale, du développement de la recherche, de
la proximité avec le monde des entreprises et de l’innovation pédagogique.
Parmi les valeurs enseignées à Reims Management
School, l’esprit entrepreneurial et l’excellence académique vont
bien sûr continuer à guider l’école, afin de poursuivre le développement
d’un projet éducatif international de grande qualité,
conforme à son dynamisme pour rester dans ce désormais petit
groupe de tête européen, malgré un contexte économique très
tendu.
RMS - PwC LUXEMBOURG : NOUVELLE SYNERGIE DANS LE REAL ESTATE
L’immobilier est devenu un secteur clé de l’économie dans lequel de nouvelles
opportunités de carrière s’offrent aux étudiants de RMS. Pour sensibiliser ces
futurs managers à ses différents métiers, RMS et PwC Luxembourg se sont
associés autour de cette spécialité. Ce partenariat RMS – PwC Luxembourg
constitue un véritable échange de savoirs et de savoir-faire en audit, fiscalité et
finance. Les étudiants inscrits à l’électif de RMS « REAL ESTATE » peuvent
dorénavant rencontrer des experts de renom international et découvrir les
métiers de l’immobilier commercial. L’intégration dans ce secteur leur est aussi
facilitée grâce au réseau international des diplômés RMS et aux clubs immobiliers
de RMS très actifs en France et au Royaume Uni. Pour rappel, PwC Luxembourg
est une des sociétés conseil leader dans le domaine « Real Estate and
Infrastructure ». Le cabinet emploie plus de 200 experts qui fournissent des
prestations de services aux plus grandes sociétés actives à l’international.
For the last eight years, the FT has ranked the world’s best
Masters in Management programmes. It includes seventy
schools and universities in Europe, North America and Asia,
of over a hundred that enter the competition. For the 2012
ranking there was increased international competition with
the arrival of many new international business schools, including
IIM, Ahmedabad (India), Politecnico di Milano (Italy), Sun Yat-sen
Business School (China), IE Business School in Spain etc.
The school is ranked 25 th among the 70 European, American
and Asian schools selected. Reims Management School performed
particularly well in the following areas:
• “International course experience”, for the international
dimension of its programmes, the school is ranked 15 th in the
world
• RMS confirms its position as leader of the world’s business
schools in the area of diversity, with first position in “Women
Faculty”, the number of women faculty members
• Finally, in the area of “Placement Success,” the school is in
5 th position among French schools and 16 th in the world. This
result confirms the success of RMS graduates thanks to the
academic excellence of its faculty and the genuinely close
relations the school enjoys with the business world.
Alumni play an important role in the way the ranking is drawn
up, as they are questioned directly by the Financial Times.
With this ranking, RMS confirms its development and its visibility
in the world’s higher education landscape. In recent years
Reims Management School has intensified its efforts in the
areas of internationalisation, social diversity, research, corporate
relations and teaching innovation. Among the values
communicated at Reims Management School, entrepreneurship
and academic excellence will, of course, continue to guide
the school, in order to pursue our development of a top quality,
international educational project, in line with our dynamism,
to ensure that we remain in this small group of leading European
schools, despite the difficult economic conditions.
Real estate has become a key sector of the economy, with new career
opportunities for RMS students. RMS and PwC Luxembourg have joined
together to inform these future managers about the different career possibilities
in the sector. The partnership between RMS and PwC Luxembourg
takes the form of a genuine exchange of knowledge and savoir-faire in auditing,
taxation and finance. Students who register for the RMS elective “Real Estate”
can now meet internationally renowned experts and discover possible careers
in real estate. It will also be easier for them to find work in the sector thanks
to the international RMS alumni network and the very active RMS real estate
clubs in France and the United Kingdom. PwC Luxembourg is one of the
leading consulting groups in the area of Real Estate and Infrastructure. The
group employs more than 200 experts who provide consulting services for
leading international companies.
RMS - PwC LUXEMBOURG: NEW SYNERGIE IN REAL ESTATE SECTOR
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What’s up at RMS? . RMS world
DÉVELOPPEMENT
DURABLE,
RMS EXEMPLAIRE !
Depuis plusieurs années, RMS s’est enga-
gée à former des managers responsables,
conscients des défis de la planète et de leur
propre impact sur le monde. Une implication
désormais reconnue puisque Reims Mana-
gement School se classe dans la catégorie
« Exemplaires » du Palmarès « Ecoles et
Universités d’Avenir » du journal L’Etudiant
! (n°355, mai 2012). Les équipes de l’Ecole
s’impliquent tant au niveau de la recherche
qu’au niveau de la pédagogie en travaillant
sur la transversalité du concept de responsabilité
sociale des entreprises dans les différentes
formations de RMS mais également en déve-
loppant de nouveaux concepts pédagogiques
tels que la nuit de l’ONU, portant sur les
grands enjeux du développement durable.
Parallèlement, pour mesurer l’efficacité de
sa gouvernance en matière de Développement
Durable, l’école a créé de nouveaux
indicateurs sociétaux et environnementaux
(cf. 3ème rapport de développement durable
de RMS). Les étudiants ont également été
récompensés du Prix des Etudiants remis
lors des Assises Nationales Etudiantes du
Développement Durable le 5 avril 2012 à Toulouse.
Le projet présenté par Pierrick Huguet,
Maximilien Derepas et Arthur Lastennet,
« Mégo’ptimisme » propose le recyclage de
la ouate des mégots de cigarette.
RMS BACHELOR, UNE ÉCOLE OUVERTE SUR LA CULTURE
RMS Bachelor (SUP’TG), école du groupe Reims Management School
forme des managers capables de gérer et d’animer des équipes au service
des clients en conjuguant connaissances techniques, développement personnel
mais également ouverture culturelle. À travers la réalisation de projets
académiques, professionnels ou associatifs, les étudiants s’accomplissent
dans des domaines culturels variés comme la musique, la peinture ou encore
la littérature et y développent des talents artistiques. Samar Hachem en est
l’exemple parfait. Étudiante en 3 ème année de RMS Bachelor, elle écrit depuis
l’âge de 13 ans une série fantastique « Les élus et les pierres stellaires « qui
comportera six tomes. Le quatrième est sorti cet été, et l’écriture du cinquième
est terminée. La formation dispensée à RMS Bachelor lui permettra d’allier
son métier à sa passion puisqu’elle souhaite travailler dans le domaine de la
communication et du marketing au sein d’une maison d’édition.
WORLD #3.05/2012
RMS
SUSTAINABLE
DEVELOPMENT,
RMS SETS THE STANDARDS!
For several years now, one aim of RMS
has been to train responsible managers,
aware of the challenges faced by the planet
and of their own impact on the environment.
This commitment has now been recognised,
since Reims Management School has been
ranked “Exemplary” in the “Ecoles et Universités
d’Avenir” category of the magazine
L’Etudiant! (No. 355, May 2012). RMS research
and teaching teams are committed
to working on the concept of Corporate
Social Responsibility in a multidisciplinary
way in the school’s different training programmes,
but also by developing new
teaching concepts such as UN night, dealing
with the great challenges of sustainable
development. In parallel with these innovations,
the school has created new social
and environmental indicators to measure
the effectiveness of its governance in terms
of sustainable development, (cf. Third RMS
Sustainable Development Report). The
students also received the Student Award
at the National Student Sustainable Development
Conference on 5 April 2012 in Toulouse.
The project, presented by Pierrick Huguet,
Maximilien Derepas and Arthur Lastennet,
“Mégo’ptimisme,” proposes to recycle the
padding in cigarette ends.
LA FONDATION RMS FÊTE SES 5 ANS
Née en 2007 des liens étroits entre RMS et le réseau
de ses diplômés mais aussi des partenariats
actifs que RMS a développés avec les entreprises
au fil des années, la Fondation RMS fête aujourd’hui
ses 5 ans. Durant toutes ces années, la
Fondation RMS a accompagné financièrement,
techniquement et humainement de nombreux
projets. Le financement de 50 bourses par an à
des étudiants brillants rencontrant de réelles difficultés
financières, le soutien apporté aux collégiens
et lycéens participant au dispositif
Prépa’Rémois, Cordée de la réussite de Reims ou
encore le financement de la Chaire en Economie
Sociale et Solidaire de RMS sont autant de
preuves de son engagement sociétal et des valeurs
qu’elle défend aux côtés de ses partenaires.
L’équipe de la Fondation RMS profite de cet anniversaire
pour remercier sincèrement tous ses partenaires
et donateurs qui lui font confiance et invite
toutes les personnes intéressées à venir la rejoindre
pour soutenir ses nouveaux projets. Plus
d’infos sur le site de Fondation à l’adresse
www.fondation-rms.org.
Born in 2007 out of the close links between RMS
and its alumni network, but also out of the active
corporate partnerships that RMS has developed
over the years, RMS Foundation is currently celebrating
its fifth anniversary. Over these five years,
RMS Foundation has given financial, technical and
human support to many projects. Its social commitment
and the values it defends together with its
partners are witnessed by its financing of fifty
scholarships per year for brilliant students facing
genuine financial difficulty, its support to secondary
school pupils involved in Prépa’Rémois, part of the
Ministry of Education initiative to encourage social
diversity in Higher Education, and its financing of
the RMS Chair in Social Business.The RMS Foundation
team would like to take this opportunity to express
their thanks to all the partners and donors who work
with them and to invite all those interested to join
with them to support their new projects. Find out
more by visiting the Foundation’s website:
www.fondation-rms.org.
RMS FOUNDATION CELEBRATES
ITS 5 TH ANNIVERSARY
RMS BACHELOR, THE CULTURAL BUSINESS PROGRAMME
RMS Bachelor, one of the schools in the Reims Management School group
trains managers capable of managing and leading teams to serve customers
with their technical knowledge, personal development skills but also with their
cultural awareness. During different academic, professional and not-for-profit
projects, its students gain fulfilling experiences in various cultural fields such as
music, painting and literature, and develop their artistic talents. Samar Hachem
is the perfect example. She is a third year student in the RMS Bachelor
programme, and since the age of thirteen has been writing a series of fantasy
novels entitled "les élus et les pierres stellaires" which will eventually be made
up of six volumes. The fourth volume was published this summer, and she has
finished writing the fifth. Her studies in RMS Bachelor will help her to bring
together her career and her passion, as she hopes to work in the field of
communication and marketing for a publishing company.

NAISSANCE DU MARKETING, CONSUMPTION
& SOCIETY RESEARCH GROUP
Depuis début 2012, la recherche au sein de RMS
s’enrichit grâce à la création d’un groupe de recherche
en marketing ouvert sur les conceptualisations
socioculturelles de la consommation et des
marchés. Le groupe MCS se focalise sur les intersections
entre 3 piliers - la Consommation, la Société
et le Marketing - qui constituent des champs de recherche
féconds pour comprendre le Monde marchand
: consommation socio-culturelle, identité du
consommateur et rituels, résistance à ou par la
consommation, marketing sociétal et durable, approches
critiques du marketing, innovation et « disruptive
marketing ». Son objectif est de contribuer à
la production et diffusion à l’international de connaissances
sur les phénomènes de consommation dans
leur complexité ainsi que sur le fonctionnement du
marketing et des Marchés. Le MCS contribue par
ailleurs au rayonnement de RMS en relayant auprès
des professionnels, des institutions et des étudiants
le fruit de ses recherche et réflexions. Pour avoir
accès à l’actualité du MCS research group :
http://www.reims-ms.fr/fr/recherche/groupe-mcs.php
Since the beginning of 2012, research at RMS has
been enhanced by the creation of a marketing research
group to investigate sociocultural conceptualisations
of consumption and markets. The MCS
group concentrates on the meeting points between
three key notions - Consumption, Society and Marketing
– fields of research which are central to our
understanding of the world of commerce: sociocultural
consumption, consumer identity and rituals,
résistance to or by consumption, social and sustainable
marketing, critical approaches to marketing,
innovation and “disruptive marketing.” Its aim is to
contribute to the production and international publication
of knowledge of consumer phenomena in
all their complexity, and of how marketing and the
markets operate. MCS contributes at the same
time to the influence and reputation of RMS by passing
on the fruit of its research to professionals, institutions
and students. Read the latest news of the
MCS research group at: http://www.reimsms.fr/fr/recherche/groupe-mcs.php
LAUNCH OF THE MARKETING, CONSUMPTION
& SOCIETY RESEARCH GROUP
RMS EN IMAGES
NOUVELLE ÉDITION DU FORUM DES ASSOCIATIONS
ORGANISÉE PAR LA CHAIRE ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
Ayant à cœur de sensibiliser les étudiants au monde associatif, le programme
Grande Ecole (Sup de Co) demande aux étudiants de première
année d’effectuer une journée de bénévolat au sein d’une association.
Pour que les associations locales et les étudiants puissent se rencontrer,
la Chaire Economie Sociale et Solidaire de RMS a organisé, comme
chaque année, un forum permettant les échanges entre chacun. Ce sont
ainsi 23 associations locales (et la Fondation RMS) qui sont venues sur le
campus pour partager leurs projets avec les étudiants et proposer des
missions de courtes durées qui pourront éventuellement déboucher sur
un engagement durable.
Pour en savoir plus sur la Chaire ESS de RMS financée par la Fondation
RMS, rendez-vous sur www.chaireess-rms.com.
Avec deux nouvelles vidéos par semaine en moyenne, la
chaîne vidéo internet de RMS propose un contenu riche et
varié qui offre à ses nombreux visiteurs un aperçu vivant de
l’abondance des activités de l’École. Créée en 2007, RMS
Web TV a peu à peu grandi, s’étoffant de contenus de plus en plus diversifiés : reportages
sur les événements des campus et la vie étudiante, interviews d’enseignants, d’étudiants,
de diplômés, de chef d’entreprises, d’invités, extraits de conférences, bandes annonces,
etc. Grâce à une équipe dédiée du Service Communication Digitale (ex-Cellule Web), les
vidéos sont tournées et réalisées au sein de RMS, ce qui permet d’être au plus près de la
vie de l’Ecole. Aujourd’hui, RMS Web TV compte environ 200 vidéos en ligne ! Retrouvez
RMS Web TV sur le Portail Infos RMS (www.rms.fr/info), l’application smartphone RMS, You
Tube et Dailymotion !
With an average of two new videos a week, the RMS internet video channel offers rich
and varied content to give you a dynamic view of the abundance of activity taking place
at the school. RMS Web TV was launched in 2007, and since then has grown steadily,
enhancing itself with more and more varied videos: reports of campus events and student
life, interviews with teaching staff, alumni, company heads and guests, extracts from lectures,
trailers etc. The videos are produced and filmed by the dedicated team from the RMS
Digital Communication Department (formerly the Web Cell), which makes them a faithful
reflection of life at the School. RMS Web TV already has 200 videos on line! Visit RMS
Web TV on the RMS News Portal (www.rms.fr/info), the RMS smartphone application,
You Tube and Dailymotion!
RMS IN PICTURES
Scan the QR Code to go directly to RMS Web TV!
Flashez le QR Code pour aller directement sur RMS Web TV !
Alexandre Haslé de Barral (2 ème année Programme Grande École) s’est lancé dans une aventure
exaltante avec On The Green Road. Pendant un an, caméra en main, il parcourra avec
un ami 23 000 km à bicyclette à la rencontre des populations est-européennes, asiatiques
et sud-américaines. Son objectif ? Réaliser un documentaire sur les consciences écologiques
à travers le monde et le diffuser au plus grand nombre de personnes en rentrant. Souhaitant
que son voyage soit utile, il a décidé de partager sa soif d’aventure et ses convictions
écologiques avec ce projet original ! Pour financer son projet, il plantera des arbres pour
compenser les émissions carbones de ses partenaires, dans un cadre fiscal avantageux.
N’hésitez pas à le soutenir et à le suivre sur www.onthegreenroad.com !
ON THE GREEN ROAD
Alexandre Haslé de Barral (2 nd year, Grande Ecole Programme) has set out on an epic
adventure with On The Green Road. He is going to be spending a year with a friend, camera
in hand, cycling 23 000 km to meet people in Eastern Europe, Asia and South America.
The objective is to make a documentary about ecological awareness around the world and
to show it to as many people as possible when he gets back. To make his journey useful,
he has decided to share his thirst for adventure and his environmental convictions through
this unique project! To finance the project he is planting trees to balance the carbon emissions
of his partners, at the same time giving them tax savings. Please lend him your support
and follow his adventure on www.onthegreenroad.com!
2012 ASSOCIATIONS FAIR ORGANISED BY THE CHAIR IN SOCIAL ECONOMY
In order to enhance its students’ awareness of the non-profit sector, the Sup
de Co programme requires its first year students to carry out a day’s voluntary
work with a non-profit organisation. To help local associations make contact
with the students, the Chair in the Social Economy organised, as it does every
year, an Associations Fair. 23 local associations (and RMS Foundation) were
present on the campus to explain their projects to the students and to propose
short-term missions which could become long-term commitments.
To find out more about the RMS Chair in Social Economy financed by RMS
Foundation, please visit www.chaireess-rms.com.
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What’s next?
SOMMAIRE #5.05/2013
Rendez-vous en mai 2013...
Nouveau regard New perspectives
L’Allemagne, de la ruine au leadership
Germany, from Ruin to Leadership
WORLD RMS est conçu et réalisé par ThisSideUp TM
Stratégies
Le Printemps du luxe
Luxury and Le Printemps
24 heures avec Vincent Chaudel
Directeur de la Communication EMEA, Kurt Salmon
Head of Communication EMEA, Kurt Salmon
Directeur de la publication François Bonvalet . Directrice de la rédaction Liza Galopin . Rédaction Reims Management
School WORLD RMS - 59 rue Pierre Taittinger 51100 Reims (France) . Téléphone +33 3 26 77 47 47 . Par mail
WorldRMS@reims-ms.fr Coordinateur de production et Directeur artistique Laurent Blomet . Secrétaire Général de la rédaction
Stéphanie Blomet Comité de rédaction François Bonvalet, Valérie Collot, Chloé Durville, Liza Galopin, Brigitte Panciera,
Maquette ThisSideUp . Rédacteurs Thibaut Bénard, Laurent Blomet, François Bonvalet, Anis Chichaoui, Liza Galopin,
Philippe Green, Adeline Hazan, Benoit Mahé, Aurélien Rouquet, Jean-Baptiste Suquet . Traduction Mark Holdsworth .
Crédit photo couverture Artmedia, Thinkstock, ThisSideUp . Crédit photo Anne B., Barilla, Michel Jolyot, Thomas Lam,
Louis Vuitton, Mairie de Reims, Maison Ruinart, Cécil Mathieu, Publicis, Reims Management School, Rouen Business
School, Thinkstock, ThisSideUp, Unilever, Virgin Galactic . Publicité Stéphanie Blomet Téléphone +33 6 42 47 64 88 .
Par mail stephanie.blomet@ThisSideUp.fr . Conception et réalisation ThisSideUp TM 320 rue Saint Honoré 75001 PARIS
(France) . Impression Montligeon ZA Les Gaillons Bellevue 61400 Saint-Hilaire le Chatel . Numéro ISSN 2119-9930 . Dépôt
légal octobre 2011. Prix de vente (France Métropolitaine) 8,95€
WORLD RMS est édité pour Reims Management School . Président du Conseil d’Administration Yves Bénard . Vice-Président
Jean-Paul Pageau
L'imprimeur de WORLD RMS adopte une démarche environnementale responsable et progressiste certifiée par la marque
Imprim'vert. Afin de limiter le nombre d'exemplaires "papier", une version électronique du document est consultable sur
www.WorldRMS.fr
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