Une mort lente et parfumée - BearingPoint

LETTRE STRATEGIE N°50
Néanmoins, la vie demeure agréable dans un environnement
interne qui ne se détériore que lentement,
avec une culture interne qui devient émolliente et sans
heurts. Sparte est oubliée, Athènes prévaut.
Parallèlement, la taille atteinte par la firme est considérée
comme un droit à la survie garantissant l’invulnérabilité
(« too big to fail »). Les succès passés sont
glorifiés et les schémas de pensée et d’action qui en
découlent se voient sanctifiés. La routine s’installe, le
changement et l’innovation deviennent suspects. Les
responsabilités se diluent, la réunionnite prend greffe
et les procédures administratives prolifèrent, gonflant
les frais généraux et ralentissant ainsi considérablement
la prise de décision efficace. Un professeur de
Harvard put même dire un jour que le seul savoir-faire
réel restant chez General Motors était l’art de compter
très précisément ses pertes... L’entreprise s’étonne
bientôt de ne plus pouvoir recruter de jeunes éléments
brillants et de devoir accepter des candidats de moindre
calibre, ce qui ne fait qu’accentuer son vieillissement
mental et physique.
Les intérêts des individus et celui de l’entreprise dans
son ensemble divergent de plus en plus : des concepts
dangereux (centre de profit en silo) et des critères d’évaluation
manipulables (résultats immédiats) favorisent
les carrières personnelles au détriment de l’avenir de
l’entreprise. La politique interne se développe, les
conflits entre groupes et entre individus se multiplient.
On aboutit ainsi à des situations qui font souvent les
titres de la presse économique : sensibilité extrême des