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d’Asie et d’Amérique. Pourquoi produisez-vous
majoritairement en Allemagne
et en République tchèque ?
F. Knell : Bien que Ravensburger soit présent
au niveau mondial, nos principaux débouchés
restent les marchés de l’Europe de l’Ouest.
C’est là que nous réalisons la plus grosse part
de notre chiffre d’affaires. Il est donc préférable
que la production y soit située. L’Allemagne
joue comme centre de notre logistique
un rôle essentiel dans le calcul de nos prix.
Pour nos jeux, le prix de vente étant peu élevé
par rapport au volume d’emballage des produits,
nos frais logistiques se montent à 15 %
du chiffre d’affaires. Pour comparer : dans
l’industrie pharmaceutique, où les produits
ont un prix élevé et un volume d’emballage réduit,
cette proportion n’est même pas de 1 %.
hh Quelles conséquences pour votre
stratégie logistique ?
F. Knell : Pour nous positionner sur le marché
comme entreprise offrant une gamme
complète, il nous faut un large assortiment.
Nous assurons en permanence la disponibilité
de 7 000 articles environ, dont 85 % fabriqués
par nos soins. Chez nous, comme dans la plu-
part des entreprises, c’est un petit nombre
d’articles qui génère la plus grande part du
chiffre d’affaires. Ce qui nous oblige à adopter
un entreposage de nos stocks aussi central
que possible. L’idéal, c’est quand les jeux passent
directement de la chaîne de production
au circuit logistique.
B. Simon : Dans l’ensemble, nos clients
tiennent de plus en plus compte, pour la localisation
de leur production, de leurs marchés
d’approvisionnement et de distribution, cherchant
ainsi à intégrer leurs solutions vente
et logistique. Dans cette direction, les élargissements
de l’Union européenne ont créé en
maints endroits de nouvelles possibilités.
Beaucoup d’entreprises fabriquant en Asie
ont alors rapatrié leur production. Sur les
marchés émergents, comme la Chine, l’Inde
ou l’Indonésie, certaines, non seulement achètent
les ressources nécessaires à leur travail,
mais vendent aussi leurs produits. Les entreprises
asiatiques sont en outre de plus en plus
nombreuses à voir s’ouvrir à elles d’importants
débouchés en Europe. Une logistique plané-
Un défi pour les entreprises :
trouver les collaborateurs qui s’y
intégreront à 100 %
taire doit s’armer
pour faire face à ces évolutions
complexes.
hh À notre époque où, sous la pression
d’une concurrence mondialisée, tout va
si vite, quelles qualités les collaborateurs
doivent-ils posséder pour être des partenaires
de jeu fiables ?
F. Knell : Il leur faut avant tout faire preuve
d’une très grande loyauté. Pour nous, entreprise
familiale, c’est fondamental.
hh La loyauté s’apprend-elle ?
F. Knell : On peut comprendre en quoi elle
consiste, et, dans cette mesure donc, l’apprendre.
Ainsi, nos choix de ressources humaines
ne se portent pas sur les « jeunes loups » aux
Ce qui compte vraiment, c’est la passion qui habite
hhles pensées dirigées vers l’entreprise Bernhard Simon
dents longues, mais sur les tempéraments
solides et dignes de confiance, qui se comprennent
comme partie d’un tout. La loyauté
résulte de ce mélange.
B. Simon : Elle prend d’autant plus d’importance
que, dans des marchés dont les
conditions de départ se modifient toujours
plus vite et toujours plus profondément, il
est très difficile d’établir un plan de carrière.
Donc c’est aux entreprises de montrer à
leurs collaborateurs où elles voient en eux des
potentiels de développement. Quant aux
collaborateurs, il faut aussi qu’ils soient suffisamment
mobiles, intellectuellement et géographiquement,
pour savoir saisir les chances
quand elles se présentent.
hh Que doivent faire les entreprises,
pour conduire leurs collaborateurs vers
un avenir ressenti comme de plus en
plus incertain ?
F. Knell : La stratégie de la direction ne peut
être efficace que dans la mesure où elle est
comprise, acceptée et mise en œuvre par la
FORUM : DIALOGUE AVEC DACHSER
base. La formation continue
ne doit donc pas être proposée uniquement
aux managers et employés administratifs,
mais s’adresser aussi à ceux qui
travaillent sur le terrain, notamment quand
elle concerne des sujets portés par la direction.
Les mesures de coaching sont dans ce
cas plus adaptées que les séminaires.
B. Simon : Il est indispensable que la tête de
la hiérarchie vive les stratégies, les valeurs et
les convictions de l’entreprise, en donne
l’exemple. Ce qui compte vraiment, c’est la
passion qui habite les pensées dirigées vers
l’entreprise. Un esprit qui doit aussi animer
formation initiale et continue.
hh L’avenir appartient-il à « l’entreprise
apprenante » ?
B. Simon : Il arrive fréquemment que les
supérieurs hiérarchiques craignent de se voir
mis en difficulté si leurs subordonnés acquièrent
des compétences. Mais, un des buts de la
formation continue c’est de se rendre remplaçable
soi-même. En conséquence, les dirigeants
aussi doivent imaginer pour eux les
moyens d’évoluer. C’est là-dessus que repose
une culture d’entreprise faisant que chacun se
préoccupe de son propre progrès, pour faire
progresser l’entreprise.
q
Jouer du piano et gérer la chaîne
d’approvisionnement : en quoi ces deux
activités se ressemblent-elles ? Comment la
culture d’entreprise devient-elle un atout
de compétitivité ? Réponse dans le texte intégral
de l’entretien sur
www.dachser.com/discussion
DACHSER magazine 09