Le coaching professionnel - Fonction publique

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• améliorer la réponse aux besoins des services en développant la mobilisation des ressources susceptibles d'accompagner le changement (accompagnement social, gestion des mobilités, des compétences, etc.); • impulser et capitaliser les projets innovants (outils, méthodes, bonnes pratiques); • capitaliser les expériences pour optimiser les méthodes d'accompagnement. En matière d'accompagnement individuel En moins de quatre ans (qui intègrent le temps nécessaire à la mise en place du dispositif), 80 cadres auront bénéficié d'un coaching individuel, 65 dirigeants (directeurs départementaux interministériels, sous-directeurs d’administration centrale, proviseurs de l'enseignement agricole, viviers de dirigeants, dirigeants en transition professionnelle, etc.) et 15 chefs de services déconcentrés, ce qui correspond au besoin de ce ministère. Les 65 coachings individuels de dirigeants accompagnés par le coach interne placé auprès du secrétaire général ont une durée moyenne de 30 heures (soit dix séances de trois heures). Tous les neuf mois, une quinzaine de dirigeants bénéficient de cet accompagnement. S'ajoute une dizaine d'accompagnements non comptabilisée, accompagnements de plus courte durée (par exemple dans le cadre de réorientations professionnelles). Les attentes des dirigeants sont variées et évolutives. En 2009, il s'agissait essentiellement de préfigurateurs de fusions, notamment ceux en premier poste. A ce jour, les demandes couvrent un panel allant de hauts potentiels, à des directeurs confirmés en transition professionnelle. La demande des chefs de services est également variée, allant de coachings de prise de poste, à des coachings de crise. Chaque coach interne s'engage à réaliser au moins trois accompagnements par an. Le pôle a la capacité de répondre au besoin actuel, après avoir écarté des demandes qui ne relèvent pas du coaching. Une orientation finale est en effet réalisée par le chef de pôle lors d'un entretien avec le chef de service demandeur de coaching. Cet entretien peut conduire à une réorientation sur d'autres dispositifs, par exemple sur des formations managériales, le coaching n'ayant pas vocation à apporter des fondamentaux du management dispensés par la formation. Contact : accompagnement individuel: pierre.dangel@agriculture.gouv.fr accompagnement collectif: catherine.perry@agriculture.gouv.fr 22
2.5 Le coaching associé à l’évaluation à 180°, un outil pour renforcer la culture managériale : l’exemple de la direction générale du Trésor Depuis juin 2009, la direction générale du Trésor s’est lancée dans une rénovation en profondeur de son fonctionnement collectif et de ses méthodes de travail. La mise en place d’une charte du temps, le renforcement de la place des femmes dans l’encadrement supérieur, la rénovation de la fonction RH, la définition de projets de service et le renforcement des actions de communication sont quelques-unes des mesures les plus représentatives. Très rapidement, le renforcement de la culture managériale s’est imposé à la fois comme l’un des objectifs essentiels du projet de transformation et comme l’une des conditions déterminantes de sa réussite. L’appréciation à 180° (« du bas vers le haut ») des compétences managériales des cadres supérieurs de la direction générale, associée à un accompagnement de ceux-ci sous forme de coaching, est apparue comme le levier le plus efficace. C’est à partir de ses résultats que les coachs ont accompagné les cadres. Elle a concerné les 30 principaux cadres de la direction générale du Trésor (des sous-directeurs au directeur général) en administration centrale, ainsi qu’une vingtaine des chefs de service économique régionaux du réseau international. Ils ont été évalués par leurs collaborateurs «n-1 » et « n-2», soit 450 agents en administration centrale et 245 agents dans le réseau. Le Trésor a conçu cette campagne d’appréciation comme un outil de développement pour ses cadres, et non comme un instrument de mesure de leur performance à l’usage de la direction générale. C’est pourquoi les résultats individuels n’ont été communiqués qu’aux seuls cadres accompagnés par un coach et non au directeur général ou à la DRH. Les agents ont été invités à évaluer les pratiques de leurs supérieurs dans les domaines suivants : management des collaborateurs, vision stratégique et transversalité, pilotage et efficacité du travail. Le questionnaire a été élaboré sur un mode participatif. La participation des agents a été forte (80% en administration centrale et 70% dans le réseau). Pour mener à bien cette opération, la direction générale du Trésor a fait appel à un prestataire qui a assuré à la fois l’administration et l’analyse de l’enquête en ligne (le questionnaire étant fourni par la direction générale du Trésor) et les actions d’accompagnement (restitution et coaching). A l’issue de cette campagne, chaque cadre concerné s’est vu restituer ses résultats lors d’un entretien de coaching d’une durée d’1h30. Les dix principaux cadres de la direction (directeur général, directeur général adjoint, chefs de service) ont, par ailleurs, pu compléter cette restitution par des séances de coaching (huit séances maximum à définir entre le cadre et le coach). Les sous-directeurs et chefs de service économique régionaux ont quant à eux pu participer à une journée de coaching semi-collectif (groupe de trois personnes maximum) au cours de laquelle ils ont pu confronter leur ressenti par rapport aux résultats de l’enquête à 180° et aux actions engagées pour renforcer leurs compétences managériales. Contact : julien.rencki@dgtresor.gouv.fr sebastien.prevost@dgtresor.gouv.fr 23
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