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Un portail vers le renforcement des capacités
NUMÉRO 28 | JUILLET 2006
ARTICLE PRINCIPAL
Changer en commençant par soi-même
Pour Rick James, le développement
du leadership est complexe, peu
clair, et il exige la conjugaison de
diverses méthodes.
OUTILS ET MÉTHODES
Développer les qualités d’animateur
Lany Rebagay présente un
vaste programme structuré de
développement du leadership,
conduit dans des zones rurales de
l’Asie.
PRATIQUE
Former une nouvelle génération de
dirigeants
Serghei Ostaf expose les nouvelles
approches du CReDO en Moldavie.
INTERVIEW
L’Afrique a besoin de visionnaires
La ministre sud-africaine Geraldine
Fraser-Moleketi s’entretient avec
nous des enjeux du leadership en
Afrique.
OPINION
Tirer parti du manque de ressources
Joseph Rugumyamheto relate
comment la Tanzanie a transformé
une pénurie de ressources en atout
pour la réforme de la fonction
publique.
Le leadership

SOMMAIRE
BOÎTE AUX LETTRES
Lettres à la rédaction
BOÎTE AUX LETTRES 2
Lettres à la rédaction
ÉDITORIAL 3
Plateforme pour le leadership
Muna Odeh et Evelijne Bruning
ARTICLE PRINCIPAL 4
Changer en commençant par
soi-même. Le développement du
leadership en Afrique de l’Est
Rick James
OUTILS & MÉTHODES 7
Développer les qualités d’animateur
Le développement des ressources
humaines en Asie
Lany Rebagay
PRATIQUE 8
Former une nouvelle génération de
dirigeants. Le développement du
leadership en Moldavie
Serghei Ostaf
INTERVIEW 10
L’Afrique a besoin de visionnaires
Les défi s du leadership en Afrique
Geraldine Fraser-Moleketi
PRATIQUE 12
Leadership et changement
Une expérience d’apprentissage en
Afrique de l’Ouest
Brigitte Dia, Faoussa Tadjou et Jan Willem
Eggink
STRATEGIE 13
Les capacités de conservation
L’UICN en Asie
Jeffrey McNeely
RESSOURCES 14
Liens, publications et calendrier
OPINION 16
Tirer parti du manque de ressources
La réforme du service public en Tanzanie
Joseph Rugumyamheto
Je vous remercie sincèrement de publier des
informations professionnelles de premier
plan relatives aux politiques économiques
des pays ACP. L’article sur les réseaux et
les partenariats m’a été d’un grand recours
pour la nouvelle orientation structurelle
régissant la mise en réseau de nos programme
hydrauliques.
Boucar Diouf, Poukham Tock, Fatick,
Sénégal
Réactions du terrain
Capacity.org a demandé à
plusieurs experts ce qu’ils pensaient
de l’assertion suivante : « L’idée
d’organisation d’apprentissage
n’est rien de plus qu’un “hype”. »
Les organisations d’apprentissage vantent
parfois exagérément leurs mérites. On utilise
facilement ce terme, sans tenir compte de tout
ce qu’implique un processus d’apprentissage
dans une organisation et entre organisations.
Il n’est pas aisé pour une organisation
traditionnelle de se transformer en
organisation d’apprentissage. Il convient
d’abord que chaque collaborateur soit
personnellement convaincu de l’utilité du
changement, puis il faut concevoir de
nouvelles modalités de travail. Et cela dure
encore un moment avant que les habitudes se
modifient. Pour que les choses commencent
à changer, il est nécessaire que les membres
du personnel se rendent compte des avantages
qu’ils pourront tirer des informations
recueillies sur les bonnes pratiques, les
expériences et les réussites, et qu’ils se mettent
à les partager avec leurs collègues et leurs
pairs d’autres organisations.
Les difficultés viennent aussi bien de
la base que du sommet. Il faut un effort
approfondi pour promouvoir le changement
et encourager les collaborateurs, leur rappeler
la ligne à suivre, surtout lorsqu’ils sont
peu motivés. Néanmoins, rien ne garantit
qu’une organisation d’apprentissage ou
une communauté d’apprentissage verra le
jour. Ce qui est en fait un « hype », à mon
avis, c’est surtout de penser que c’est un jeu
d’enfant.
Jennifer Morfin, Networking and Training
Manager, Mexican Conservation Learning
Network (IMAC, www.imacmexico.org)
et coordinatrice régionale pour l’Amérique
latine d’Impact Alliance, Mexico.
L’interview publiée dans le numéro 27 était
du plus grand intérêt. M. Sidibé est une
personnalité exceptionnelle. Avec un véritable
appui, il sera capable d’apporter une
contribution importante à une administration
qui souhaite une réforme et une bonne
gouvernance pour la population.
Romey Saunders, Westerville, Ohio,
États-Unis
La science dit que le sommeil permet au
cerveau de traiter ce qu’on apprend pendant
la journée. On devrait donc se demander
ce qu’est l’équivalent du sommeil pour
l’apprentissage organisationnel. Les weekends
et les vacances ont-ils le même effet
qu’une bonne nuit de sommeil
Qu’on s’en rende compte ou non, le
traitement quotidien des expériences
organisationnelles et des changements
survenant dans le cadre de vie est un
phénomène permanent. Apprendre de façon
consciente exige qu’on fasse attention aux
événements et aux informations, qu’on y
réfléchisse et qu’on essaye d’y apporter des
réponses positives. En l’absence d’activités
d’apprentissage délibérées, on range en
quelque sorte les capacités d’observation
et de réflexion au royaume du sommeil
organisationnel. Il en est de l’apprentissage
comme des rêves : on s’en souvient vaguement
au réveil en ayant quelquefois l’impression
qu’ils se poursuivent. Généralement toutefois,
ils sont perdus à jamais, sans avoir été ni
compris ni exploités de façon utile.
Jenny Pearson, directrice de VBNK (www.
vbnk.org), Phnom-Penh, Cambodge
Peut-être que formuler des assertions sur ce
qui est « hype » n’est en soi rien de plus qu’un
« hype ». Selon le Concise Oxford Dictionary,
un « hype » peut être une « publicité et
promotion extravagante et intensive » et
« quelque chose portant intentionnellement
à confusion, une tromperie ». Le concept
d’« organisation d’apprentissage » est
incontestablement l’objet d’une publicité et
d’une promotion intensives, mais il reste à
voir si on peut les qualifier d’extravagantes.
Certains pensent que le terme a perdu son
sens véritable. Ils sont d’avis qu’on l’utilise à la
légère, avec extravagance même, tandis que
d’autres y voient encore une notion nouvelle,
dynamisante, novatrice et utile.
Bram Langen (bram@oliveodt.co.za),
Olive OD&T, Afrique du Sud
Le texte intégral de cette lettre est disponible
sur www.capacity.org.
En couverture : Jacob Zuma, un chef
politique controversé de l’Afrique du Sud.
Lineair Foto, Arnhem
2 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006
Les prochains numéros
Les prochains numéros de Capacity.org porteront sur les thèmes suivants : un suivi et une évaluation dignes
d’intérêt (numéro 29, septembre 2006), la décentralisation et la prestation de services (numéro 30, décembre
2006), incitations et motivation (numéro 31, début 2007) et les États fragiles (numéro 32, mi-2007). Si vous
souhaitez contribuer à l’un de ces numéros, merci de prendre contact avec nous à l’adresse editor@capacity.org.

Plateforme pour le leadership
ÉDITORIAL
Ce numéro de Capacity.org vous propose des articles sur divers aspects
du leadership. Le leadership est axé sur l’action et sur le changement
au niveau individuel, organisationnel et sociétal. En outre, le leadership
est indispensable au renforcement et à la croissance des capacités.
Cette thèse implique que, pour devenir un dirigeant, il ne suffit pas
d’acquérir les compétences « hard » ou les connaissances techniques
indispensables pour la gestion des projets, y compris le raisonnement
critique et analytique, les capacités de négocier et de travailler en
équipe. Le leadership exige également diverses compétences « soft »
qui s’acquièrent généralement par l’introspection, la réflexion et la mise
en pratique de ses théories.
Comme le montrent les articles de ce numéro, il ne suffit pas de
maîtriser les compétences « hard » pour réussir à introduire un
changement. Or c’est là l’essence même du leadership.
Dans l’article principal, Rick James constate qu’un changement
efficace et de longue durée exige que les dirigeants eux-mêmes décident
de changer. Le changement se produit au fond de l’être avant d’être
externalisé et de se traduire par un changement de comportement. Le
changement authentique commence à l’intérieur de soi-même.
Pour être efficaces, les programmes de développement du leadership
doivent utiliser des ressources qui sont compatibles avec les valeurs et
les références culturelles d’une société donnée. Ce cadre étant défini,
il est clair que nous parlons d’un processus et que le développement
du leadership nécessite du temps et, bien souvent, des outils d’apprentissage
différents. Deux articles portant sur ce sujet relatent l’expérience
d’organisations opérant dans des contextes très différents : le CReDO
en Moldavie et le réseau international AsiaDHRRA. Pour chacun des
cas, l’auteur présente la démarche de l’organisation qui a développé et
combiné divers outils d’apprentissage pendant un certain temps.
Qui dit dirigeants, dit naturellement dirigés. Le développement du
leadership doit donc être axé sur la mise en place d’un leadership qui
constitue non pas un effort individuel, mais plutôt une action collective
visant à promouvoir le bien commun du groupe. Tant les dirigeants que
les dirigés ont leur propre rôle à tenir, et leurs propres responsabilités
à assumer. Dans l’interview, Geraldine Fraser-Moleketi, ministre
du gouvernement sud-africain, nous explique ce qu’elle entend par
« citoyen dynamique » : c’est un citoyen attentif et bien informé, qui
pose des questions pour s’assurer que les dirigeants continuent de
rendre compte de leur action et qu’ils conservent leur légitimité. Loin
de se sentir menacée par ce challenge, la ministre pense que tout
pays a besoin de dirigeants assez courageux pour l’accepter, et assez
énergiques pour le tourner à l’avantage de la société.
Pour compléter les informations théoriques et pratiques présentées
dans ce numéro, Capacity.org lancera en août 2006 une plateforme
Internet interactive dédiée au « leadership dans le développement ».
Il s’agit du premier des coins ressources qui seront créés sur le
site Internet de Capacity.org. Vous pourrez y trouver et partager
des documents, des outils et des méthodes de pointe, et des récits
d’expériences pratiques. Vous pourrez également échanger sur ce
sujet avec d’autres personnes en participant à des débats électroniques
modérés, en postant des demandes, en procédant à des échanges de
profils biographiques avec d’autres internautes.
Si la problématique du leadership vous intéresse, surveillez
l’apparition du coin ressources et inscrivez-vous sur www.capacity.org.
Nous nous réjouissons de vous rencontrer en ligne.
Muna Odeh, modeh3@yahoo.com
Ancienne chargée de programme,
Institut international pour le
leadership de l’Université des
Nations unies, Amman, Jordanie.
Evelijne Bruning
editor@capacity.org
Rédactrice en chef
De 2003 à mars 2006, Muna Odeh a coordonné les programmes
de leadership s’adressant aux jeunes, aux femmes et à des groupes
ethniques. Elle est consultante principale pour le coin ressources « le
leadership dans le développement » du site Internet de Capacity.org.
ORGANISATIONS ET RÉSEAUX
Cette rubrique inventorie les liens vers les organisations, les initiatives et les réseaux tournés vers le renforcement des capacités. Une liste plus complète est disponible sur www.capacity.org.
Leadership for Environment and
Development (LEAD)
Le LEAD propose des programmes
novateurs qui remettent en question
les notions traditionnelles du
leadership et font appel à des
techniques participatives de pointe.
Avec l’approche d’appren tissage
par la pratique du LEAD, qui inclut
un dialogue multiacteur, une
pensée systémique et des processus
interculturels, les participants
abordent des questions du
leadership applicables au
développement durable. www.lead.org
Programme de leadership du British
Council, InterAction
InterAction est une initiative qui
apporte un appui aux nouveaux
dirigeants africains : des individus
dynamiques qui sont à la recherche
de solutions innovantes et qui
remettent en question les modes
d’action établis. Le programme forme
et encourage les responsables
locaux qui souhaitent s’engager
dans la transformation de leur
pays et de leur continent. www.
bc-interaction.org/leadership_programme/
Bangladesh Rural Advancement
Committee (BRAC)
Lancé en 1972 comme projet
humanitaire de faible envergure, le
BRAC est aujourd’hui l’ONG la
plus grande du monde. Avec
presque 100 000 employés, il
cherche à réduire la pauvreté au
Bangladesh, en Afghanistan et au
Sri Lanka. Le BRAC adhère au
Partenariat mondial et propose à
ce titre des formations postuniversitaires
dans le domaine du
leadership et de la gestion des
ONG. www.brac.net
Global Partnership for NGO Studies,
Education and Training
Fondée par le BRAC (Bangladesh),
l’Organisation des associations
rurales pour le progrès (Zimbabwe)
et la School for International
Training (États-Unis), le Partenariat
mondial propose des formations
postuniversitaires dans le domaine
du leadership et de la gestion des
ONG, qui peuvent être suivies par
un master au BRAC ou dans des
centres d’ONG au Pérou, aux
Philippines et au Kenya. www.globalpartnership.net/diploma.html
Academy for Educational Development
(AED)
L’AED donne aux dirigeants locaux
les outils dont ils ont besoin pour
servir efficacement la population,
aider les citoyens à faire entendre
collectivement leur voix. Il établit
également des passerelles entre
les pouvoirs publics et la
population. Les programmes de
leadership de l’AED, qui incluent
des échanges internationaux, une
formation technique et des bourses
de recherche, sont des instruments
précieux pour la réalisation du
changement transformationnel.
www.aed.org/LeadershipandDemocracy
BoardSource
BoardSource aide les organisations
à but non lucratif du monde
entier à accroître leur efficacité en
renforçant leur conseil d’administration.
L’organisation propose des
informations pratiques, des outils
et des bonnes pratiques, une
formation et un développement
du leadership aux membres du
conseil des organisations à but
non lucratif. www.boardsource.org
www.capacity.org 3

ARTICLE PRINCIPAL
Le développement du leadership en Afrique de l’Est
Changer en commençant par soi-même
Se fondant sur des publications récentes et sur une vaste recherche sur le
terrain, Rick James conclut que le développement du leadership est à la fois
réalisable et indispensable au renforcement des capacités. Mais le processus
est complexe, peu clair et exige que l’on conjugue diverses méthodes.
Rick James
rjames@intrac.org
Spécialiste principal
du renforcement des
capacités, International
NGO Training and
Research Centre (Intrac),
Oxford, Royaume-Uni
Le renforcement des capacités passe forcément par un
changement du leadership. Les actions de renforcement
des capacités conduites ces dernières décennies ont
souvent montré que les organisations changent à
condition que leurs dirigeants changent également. Pour
un dirigeant en effet, adhérer au changement
organisationnel signifie qu’il est disposé à procéder à son
propre développement personnel. Pour reprendre les
propos éclairés de Nelson Mandela, « on ne peut pas
changer la société si on ne s’est pas changé soi-même ».
De nombreux acteurs du développement donnent
actuellement la priorité au développement du leadership.
Cet intérêt s’accompagne d’une multitude de publications
et d’un accroissement des investissements dans les
activités de développement du leadership. Pourtant, nous
savons étonnamment peu de choses à ce sujet, en dehors
du contexte très étroit et culturellement spécifique des
entreprises occidentales. Il convient de nous interroger :
l’approche traditionnelle du développement du
Mandela : « On ne peut pas changer la société si on ne s’est
pas changé soi-même. »
Hollandse Hoogte
leadership, préconisée par les écoles de gestion, est-elle
efficace pour les dirigeants opérant dans un contexte
autre que celui de l’entreprise Peut-on même faire
évoluer les dirigeants de l’extérieur Dans l’affirmative,
quel type de contenu faudrait-il donner aux programmes
de développement du leadership et quels processus
devraient-ils suivre
Qu’est-ce qui incite les dirigeants à changer
Pour aborder cette question, il faut d’abord comprendre
les réalités et les défis auxquels sont confrontés les
dirigeants, ainsi que les événements et les interventions
qui ont provoqué les changements dans le passé. Ces
causes étant claires, on peut concevoir des programmes
de développement du leadership. Entre 2002 et 2005,
Intrac, le CDRN et la CORAT ont effectué une étude
collective portant sur ces questions dans trois pays,
respectivement le Malawi, l’Ouganda et le Kenya, avec
l’appui de Cordaid.
Selon les conclusions de cette recherche, les
interventions de développement du leadership peuvent
entraîner le changement, mais à la condition expresse
qu’elles soient « engagées personnellement » par les
dirigeants. Elles sont donc susceptibles d’être efficaces si
elles offrent un espace d’autoréflexion et des possibilités
de remontée de l’information, et qu’elles se concentrent
sur les valeurs et la vision personnelles, au lieu de se
contenter d’enseigner les compétences nécessaires à la
gestion.
Des vies très actives
La recherche a révélé que le comportement des dirigeants
de la société civile était fortement influencé, et entravé,
par leur activité intense. De nombreux dirigeants d’ONG
doivent opérer simultanément sur trois scènes
différentes : celle de l’aide mondiale, celle du contexte
urbain de l’organisation, qui est leur cadre de vie et de
travail, et celle du village rural dans lequel leur famille
étendue vit encore. Sur chacune de ces scènes, les
dirigeants font face à des demandes et à des attentes
différentes. Les bailleurs de fond imposent souvent des
calendriers trop serrés, des projets à court terme et
exigent des résultats rapides. Le personnel des ONG
attend de ses dirigeants qu’ils garantissent la sécurité de
l’emploi, qu’ils définissent la voie à suivre, qu’ils
favorisent l’évolution des carrières et qu’ils soient une
source d’inspiration. Les membres de la famille étendue
comptent sur les dirigeants pour leur procurer éducation
et soutien médical et financier. Il est pratiquement
impossible de satisfaire des demandes aussi diverses, et
les dirigeants qui essayent de le faire mènent des vies
extrêmement actives qui leur laissent peu de temps pour
réfléchir à leur propre comportement et qui inhibent leur
potentiel de changement.
4 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006

ARTICLE PRINCIPAL
La question du genre et le VIH-sida
Pour les dirigeants femmes, ces contraintes sont
renforcées par la pression des rôles impartis à chaque
sexe. Avec de nombreux exemples à l’appui, la recherche
montre que l’inégalité et les pressions accrues portent
préjudice aux dirigeantes. Celles-ci font fréquemment
état de préjugés, d’un manque de possibilités d’éducation
et de promotion, de harcèlement, de salaires moins élevés
que ceux des hommes et de pressions plus fortes de la
part de la famille que pour leurs homologues masculins.
En Afrique subsaharienne, les dirigeants subissent
également des pressions dues aux agressions portées par
le VIH-sida à leur organisation et à leur famille. Une
jeune dirigeante du Malawi a raconté qu’elle avait dû
accueillir chez elle 14 neveux et nièces orphelins. Une
autre avait perdu six des 14 membres de son personnel
au cours des cinq dernières années, décédés des suites du
sida. Le VIH oblige les dirigeants à dépenser presque la
moitié de leurs revenus en frais de funérailles, de soins
médicaux pour la famille et en soutien financier de
personnes supplémentaires à leur charge.
L’usage du pouvoir
Leur activité intense laisse peu de temps aux dirigeants
pour mettre en pratique le modèle du leadership par
délégation des responsabilités. Ils ont tendance à se
glisser dans des rôles autoritaires sans même s’en rendre
compte, parce qu’il est plus facile et plus rapide d’adopter
un comportement autoritaire. Le leadership autocratique
peut créer un besoin irrépressible et entraîner un
dysfonctionnement de plus en plus marqué.
Toutefois, les personnes interrogées ont déclaré que les
changements les plus importants auxquels elles avaient
procédé en tant que dirigeants se rapportaient à l’usage
du pouvoir. Le changement le plus fréquemment cité
consistait à adopter un style de leadership plus
participatif, associant davantage le personnel aux
processus décisionnels. Selon les dirigeants interrogés, il
avait eu un effet mesurable sur leur organisation en ce
sens qu’il leur avait permis d’étendre leur influence grâce
à une augmentation du financement.
Les processus de changement
Au cours de notre recherche, nous avons constaté que les
processus suivis par les dirigeants pour introduire un
changement empruntaient des voies détournées et
opaques. Ce phénomène n’est pas étonnant, étant donné
que le leadership implique non pas simplement un
individu mais des relations entre des êtres humains
divers et complexes. Le changement de leadership
revêtait davantage la forme d’un processus évolutif que
celle d’un bond révolutionnaire soudain en avant. Il ne
s’agissait pas d’un processus linéaire, planifié, mais d’une
succession d’événements.
Malgré cette complexité toutefois, certains éléments
communs sont apparus dans la relation faite par les
dirigeants de leurs expériences. Divers facteurs et
événements externes engendraient une remontée de
l’information qui les poussait à adopter un comportement
différent : la déception et le mécontentement ressentis à
entendre des critiques « constructives », une crise
organisationnelle, des changements survenus dans leur
fonction, un nouveau savoir découlant d’une formation,
de lectures et d’interventions, et des exemples
encourageants donnés par d’autres dirigeants. Aussi
importants qu’ils aient été, ces éléments catalyseurs
externes n’apportaient pas en eux-mêmes le changement.
Ce qui était déterminant, c’était le sens que les personnes
donnaient à ces événements. En eux-mêmes, les
dirigeants décidaient qu’ils devaient procéder à un
changement en fonction de leurs valeurs, de leurs
convictions, de leur sens de soi, de leur ouverture d’esprit
et de leurs aspirations. Le changement se produisait à ce
niveau interne profond avant d’être extériorisé et
d’entraîner un changement de comportement. Le
changement authentique était un processus issu du fond
de l’être.
Les réactions des autres à l’égard des dirigeants qui
avaient changé de comportement contribuaient
également à conforter ou à saper le processus de
changement
Implications
Il est apparu que les entrants du développement du
leadership n’étaient qu’un élément d’un puzzle complexe
et dynamique. Ils étaient particulièrement efficaces
quand ils portaient sur la vie personnelle des dirigeants,
focalisés sur leurs valeurs et leurs convictions, et qu’ils
étaient directement appliqués à leur contexte
organisationnel. De toute évidence toutefois, ces intrants
étaient loin d’être le seul élément du puzzle.
Les dirigeants changeaient uniquement lorsqu’ils
avaient intériorisé et personnalisé les éléments
catalyseurs externes. Pour changer, les individus doivent
engager leurs valeurs, leur vision, leurs émotions et
même leurs croyances spirituelles. Les auteurs faisant
autorité dans le domaine du management se font l’écho
de cette constatation. Le changement personnel est donc
une composante décisive de tout programme de
développement du leadership. Par conséquent, il ne suffit
pas de rassembler des quantités d’intrants. Il convient en
revanche de créer des espaces de réflexion, de poser des
questions qui incitent les personnes à se remettre en
question et à trouver elles-mêmes les réponses, et de
créer des occasions de retour d’informations personnelles
de la part de facilitateurs et de pairs.
Publications récentes de Rick James
• Vision Quest: Learning about Leadership Development in
Malawi, Praxis Note 17, Intrac, 2005.
• Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on
Leadership Development, Praxis Note 14, Intrac, 2005.
• Realities of Change: Understanding How African NGO Leaders
Develop (with Julius Oladipo, Moses Isooba, Betsy Mboizi and
Ida Kusiima), Praxis Paper 6, Intrac, 2005.
• People and Change: Explorations in Capacity-Building in Africa,
NGO Management and Policy Series 15, Intrac, 2002.
• Demystifying Organisation Development: Practical Capacity
Building Experiences from African NGOs, NGO Management
and Policy Series 7, Intrac, 1998.
www.intrac.org/pages/publications.html
Lecture
R. Bolden (2004) What is
Leadership Centre for
Leadership Studies,
University of Exeter, UK.
CTA (2005) Farmers’
organisations: The challenges
of leadership. Spore, 119.
V. Hauck (2004) Resilience
and High Performance amidst
Confl ict, Epidemics and
Extreme Poverty: The Lacor
Hospital, Northern Uganda.
ECDPM Discussion Paper 57A.
C. Lopes and T. Theisohn
(2003) Ownership, Leadership
and Transformation:
Can we do better for capacity
development Earthscan/
PNUD.
G. Peake et al. (2005) From
Warlords to Peacelords: Local
Leadership Capacity in Peace
Processes. UNU/International
Confl ict Research (INCORE).
M. Sharma et al. (2005)
Leadership Development
Strategy Note. Programme
de développement du leadership
du PNUD.
PNUD (2006) Capacity
Assessment Practice Note,
and Capacity Development
Practice Note. Groupe
du PNUD chargé du
renforcement des capacités.
www.capacity.org 5

ARTICLE PRINCIPAL
Liens
Christian Organizations
Research and Advisory Trust
of Africa (CORAT Africa),
Kenya: www.coratafrica.com
Community Development
Resource Network (CDRN),
Ouganda: www.cdrn.or.ug
Banque mondiale.
Developing Leadership
Capacity: From Design to
Impact. Brown Bag Lunch
discussion (2006):
www.worldbank.org/capacity
Banque mondiale.
Programme de renforcement
des capacités de leadership
des peuples autochtones pour
les pays andins : www.
worldbank.org/indigenous
The Leadership Quarterly:
www.sciencedirect.com/
science/journal/10489843
PNUD, VIH-sida. Programme
de développement des capacités
de leadership : www.
undp.org/hiv/focus_lcd.htm
Programme Praxis d’Intrac
sur le développement du
leadership : www.intrac.org/
wiki/pmwiki.php/Main/
LeadershipDevelopment
Le programme a créé un
groupe d’apprentissage en
ligne sur le développement
du leadership. Pour y
adhérer, veuillez prendre
contact avec Rick James
(rjames@intrac.org).
Cet article s’inspire en grande
partie de recherches et de
publications d’autres auteurs.
Pour une liste complète des
références, voir la version en
ligne de cet article, disponible
sur www.capacity.org.
Catalyser le changement
L’étude effectuée dans les trois pays met en lumière
quelques réalités contextuelles et culturelles fortes qui
influencent le comportement des dirigeants. Il faut les
reconnaître et les étudier dans le contexte du travail de
développement du leadership si l’on veut que ces
programmes touchent la vie réelle des dirigeants et les
poussent à changer. Pour être efficace, un processus de
développement du leadership doit être directement
appliqué dans la vie professionnelle et personnelle des
dirigeants, et il doit également tenir compte des
pressions sociales, culturelles et familiales, ainsi que des
attentes en matière de genre.
La recherche a montré que les dirigeants modifiaient
leur comportement en réaction à un grand nombre
d’incitations plutôt qu’à un seul intrant. Le
développement du leadership sera donc efficace à
condition d’utiliser diverses méthodes : mentorat et
coaching, groupes de soutien animés par des pairs,
autoévaluation, apprentissage à distance, échanges,
visites d’affaires et congés sabbatiques, sans oublier les
formations traditionnelles.
Il ressort de la recherche que le leadership par
délégation des responsabilités fait appel à des principes
fondamentaux du comportement humain qui
s’expriment dans la plupart des cultures, sinon dans
toutes. Il est donc important d’insérer dans tout
programme de développement du leadership une étude
sur la signification de la délégation des responsabilités
et de l’inscrire dans le contexte des participants.
Le principe de bonne pratique
Le développement du leadership est indispensable au
renforcement des capacités. L’expérience a montré que
les programmes de développement du leadership
peuvent s’étendre aux personnes que les programmes
traditionnels n’atteignent généralement pas, notamment
à l’échelon local. Si les programmes externes de
leadership parviennent à de bons résultats en matière de
développement des compétences essentielles et des
comportements, il serait erroné de penser qu’ils
permettent d’obtenir le « dirigeant parfait ». On peut
définir les principes suivants de bonne pratique :
1. On ne peut pas limiter le leadership à une liste de
contrôle systématique des compétences sans négliger
une bonne partie de l’essence même du leadership. Il
n’est pas possible en effet de développer certains traits
de caractère de l’individu, tels que la motivation, la
persévérance et la résistance émotionnelle.
2. Les programmes de développement du leadership sont
plus efficaces lorsqu’ils sont ancrés dans le cadre de
vie et de travail des dirigeants, et qu’ils abordent les
réalités que les dirigeants affrontent quotidiennement.
3. Le développement du leadership passe par une
personnalisation du changement. Il importe de
renforcer les intrants conventionnels par des
approches plus souples, telles que le mentorat et le
coaching. Les processus doivent comporter des
possibilités de remontée de l’information.
Il en est de même du changement que de tout aspect du
développement humain : on ne saurait l’attribuer à un
seul facteur. Les interventions de développement du
leadership effectuées pendant la recherche ont eu un
effet, mais pas toujours celui que l’on attendait.
D’ailleurs, aucun des processus analysés de changement
du leadership ne se serait prêté à un cadre logique
préétabli. Le changement humain est plus complexe que
nombre de modèles de planification réductionnistes
(aussi utiles soient-ils). Toutefois, il ne faudrait pas en
conclure qu’il est inutile de bien planifier les
interventions. En suivant les principes de bonne
pratique mentionnés ci-dessus, on est davantage
susceptible d’obtenir les résultats souhaités, qui sont au
cœur même du renforcement des capacités au sens large
du terme. <
Les dirigeants femmes subissent davantage de pressions que
leurs homologues masculins.
Hollandse Hoogte
6 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006

Le développement des ressources humaines en Asie
Développer les qualités d’animateur
AsiaDHRRA est un réseau régional qui offre un vaste programme de
développement du leadership pour les dirigeants de ses partenaires dans
dix pays. Lany Rebagay nous présente la formation conventionnelle, les
approches non directives et les outils qui ont été développés dans ce
contexte.
OUTILS & MÉTHODES
Le Partenariat asiatique de développement des ressources
humaines en Asie rurale (AsiaDHRRA) est un réseau
régional de réseaux et d’organisations de développement
social situés dans dix pays. Les dirigeants des partenaires
du réseau et les membres de leur personnel qui occupent
des postes clés ont une importance majeure car ils sont
les intermédiaires par lesquels le réseau fait passer sa
vision de communautés rurales libres et prospères, vivant
en paix et travaillant à leur autonomie.
À l’échelon du pays, les membres d’AsiaDHRRA aident
les agriculteurs, les populations indigènes, les femmes et
autres groupes marginalisés à créer des associations ou
des coopératives capables de gérer leurs propres
ressources et activités. Le réseau propose des programmes
portant sur le développement organisationnel, la
formation des dirigeants locaux et, depuis 2002, un
programme de développement du leadership
transformationnel destiné aux partenaires de toute la
région.
AsiaDHRRA offre aux dirigeants ruraux, aux
agriculteurs et aux coopérants la possibilité d’étendre
leurs connaissances et leurs compétences afin de mieux
assumer leur rôle de visionnaires, de créateurs de
réseaux, d’artisans du consensus, de collecteurs de
l’information, et de défenseurs des stratégies. Pour
s’acquitter efficacement de tous ces rôles, les dirigeants
doivent posséder une vaste palette de compétences que
l’on peut répartir dans trois catégories : technique,
organisationnelle et éthique. Cette dernière peut être
considérée comme la catégorie « soft » qui intègre les
deux autres, qualifiées de « hard ». Une matrice indiquant
les connaissances, les aptitudes et les comportements qui
contribuent à chacun de ces domaines de compétence est
disponible sur www.capacity.org.
Le réseau recourt à des formations conventionnelles et
à des méthodes non directives pour développer les
connaissances, les aptitudes et les comportements de ses
dirigeants. Chaque année, un programme de formation
conventionnelle est organisé pour les nouveaux venus
dans le réseau. Les méthodes non directives, qui font
appel à la réflexion et au dialogue, sont insérées dans les
activités régulières du réseau.
Outils de développement du leadership
Deux fois par an, AsiaDHRRA organise des séances de
travail consacrées au développement du leadership, qui
comprennent des moments de réflexion et de partage de
l’information, et des expériences en matière de
développement du leadership. Pour ces séances, les
partenaires du réseau ont développé un jeu d’outils
structurés (disponibles sur www.capacity.org) qui doivent
être complétés par les participants. Le premier est un
outil de suivi du développement du leadership qui précise
les connaissances, les aptitudes et les comportements que
les dirigeants d’ONG doivent maîtriser pour s’acquitter de
leurs fonctions. Le second outil est un carnet de bord
pour le développement du leadership personnel ; les
participants peuvent l’utiliser pour apprécier leurs
propres avancées dans l’art de diriger, et pour consigner
les progrès enregistrés dans la réalisation des objectifs
fixés. Le carnet de bord contient également une section
« réflexion » qui permet aux participants de revenir sur
les difficultés qu’ils ont déjà rencontrées et la manière
dont ils les ont résolues.
Les séances reposent sur des récits de leadership
empruntés à des expériences individuelles. La présence
d’un animateur compétent s’est révélée précieuse. Les
animateurs impulsent les discussions et pilotent des
processus qui encouragent les participants à être réceptifs
à un apprentissage plus approfondi. Ils peuvent
également servir de guides et de mentors aux
participants.
Les futurs dirigeants
AsiaDHRRA propose également des formations sur le tas
s’adressant à d’éventuels futurs dirigeants, qui visent à
cerner et à développer leurs capacités. Se fondant sur les
idées personnelles du participant et sur l’évaluation de
ses besoins, le réseau fixe des objectifs d’apprentissage et
développe un programme de formation répondant à ses
besoins et à son potentiel. Tous les participants sont
encouragés à s’engager dans l’action collective et les
activités de réseaux, et des permanences offrant des
possibilités de réflexion et d’apprentissage sont
organisées chaque mois. Elles sont assurées par des
mentors mis à la disposition des futurs dirigeants pour
les aider à acquérir et à développer les connaissances, les
aptitudes et les comportements dont ils ont besoin pour
être efficaces. <
Le réseau recourt à des formations conventionnelles et à des
méthodes non directives pour développer ses dirigeants.
AsiaDHRRA
Lany Rebagay
asiadhrra@asiadhrra.org
Chargée de programme,
Programme de
développement du
leadership, AsiaDHRRA
Liens
Asian Partnership for the
Development of Human
Resources in Rural Asia
(AsiaDHRRA).
www.asiadhrra.org
Asian Farmers’ Association
for Sustainable Rural
Development (AFA).
www.asianfarmers.org
Banque mondiale.
Empowering Local and
National Leaders project.
www.worldbank.org/capacity
Open Society Institute
Southeast Asia, East East:
Partnership beyond borders
programme.
www.soros.org/initiatives/east
Lecture
AsiaDHRRA (2006) Tapestry
of Asian NGO Leadership:
Stories, Patterns, Trends,
vol.2.
AsiaDHRRA (2004) Asian
NGO Leadership amidst
Globalization. Asian Rural
NGO Leaders’ Dialogue,
Cyberjaya, Malaisie, 2003.
J. Hailey et I. Smillie (2001)
Managing for Change:
Leadership and Strategy in
Asian NGOs. Earthscan
J.M. Kouzes et B.Z.Posner,
Leadership Practices Inventory.
www.lpionline.com/lpi
www.capacity.org 7

PRATIQUE
Le développement du leadership en Moldavie
Former une nouvelle génération de dirigeants
Comme les autres démocraties en transition, la Moldavie a besoin de
dirigeants capables de donner une nouvelle impulsion au processus de mise
en place d’une société démocratique et équitable. Serghei Ostaf explique en
quoi le programme de leadership civique du CReDO répond à ce besoin.
Serghei Ostaf
ostaf@credo.md
Directeur exécutif du
Centre de ressources
pour les droits humains
(CReDO), Chisinau,
Moldavie
Liens
Resource Center for Human
Rights (CReDO) :
www.credo.md
Programme de leadership
civique du CReDO :
http://leadership.credo.md
Balkan Trust for Democracy :
www.gmfus.org/balkantrust
Center for Organizational
Consultancy and Training
(CICO) : www.management.md
CODECS Foundation for
Leadership : www.codecs.ro
Cordaid : www.cordaid.nl
La fondation Soros-Moldavie :
www.soros.md/programs/
easteast/east2002/en.html
Le PNUD en Moldavie :
www.undp.md
Bureau régional du PNUD
pour l’Europe et la CEI. Projet
« Un leadership pour des
résultats » (L4R) :
http://europeandcis.undp.org
8 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006
Le leadership est essentiel pour le progrès et le
changement sociétaux. Les échecs au niveau du
leadership, qu’ils se produisent au sein de la société, de
groupes ou d’organisations, peuvent avoir de multiples
conséquences pour le développement de la société dans
son ensemble ; en effet, ils inhibent la capacité d’innover,
le courage à remettre en question les situations établies,
et la volonté de saisir les occasions d’avancer et
d’encourager le changement démocratique. Il est donc
indispensable, surtout dans les pays en transition, de
former des dirigeants responsables, courageux et disposés
à défendre les droits de leurs mandants.
Le CReDO
Le Centre de ressources pour les droits humains (CReDO)
a été créé en 1999, à l’initiative de trois organisations de
défense des droits humains et avec l’appui de l’ONG
néerlandaise Cordaid. Le CReDO cherche à développer les
capacités organisationnelles et stratégiques des
organisations de la société civile qui sont indispensables
pour la mise en place d’une société démocratique
durable.
En 2004, le CReDO a lancé un programme pilote de
leadership civique qui visait à former une nouvelle
génération de dirigeants en changeant leurs
comportements et en leur permettant d’élaborer une
vision de la société répondant aux besoins de tous les
citoyens. Axé à la fois sur l’épanouissement personnel et
sur les compétences professionnelles, le programme
permet aux participants d’acquérir la confiance, le
courage et le sens des responsabilités nécessaires pour
diriger. Il étend leurs capacités de raisonnement critique,
d’écoute active et de négociation, indispensables pour
réaliser des objectifs sociaux. Le CReDO répond ainsi à
deux besoins urgents : la formation de dirigeants
capables de s’atteler aux nombreux problèmes que
connaît la société, et l’élaboration d’un programme
global adapté au pays, qui aidera à remédier à la perte
constante de capacités de leadership dont souffre la
Moldavie depuis quelques années.
La société civile moldave
La République de Moldavie, située entre la Roumanie à
l’ouest et l’Ukraine à l’est, a accédé à l’indépendance en
août 1991, après avoir été une république soviétique
pendant près de 50 ans. Bien qu’il connaisse maintenant
un régime démocratique parlementaire, le pays porte
encore la marque d’un régime totalitaire qui privait de
droits de nombreux groupes de la société.
Au cours des 15 années qui se sont écoulées depuis
l’accession à l’indépendance, la première génération de
dirigeants militants a réussi à occuper des positions dans
les pouvoirs publics, à adhérer à des organisations
internationales, et à s’engager dans la politique. Le
Hollandse Hoogte
moment est donc venu de voir émerger une nouvelle
génération de dirigeants. Il convient par conséquent de
poser quelques questions délicates : la société civile
moldave est-elle capable de se reproduire de l’intérieur
A-t-elle développé des modèles de leadership susceptibles
d’inspirer des candidats potentiels, et une culture
permettant à de nouveaux dirigeants d’apparaître
Nombreux sont ceux pour qui la réponse à ces questions
est négative. Malgré le courage et l’engagement de
nombreux militants, la société civile est à certains égards
plus faible maintenant qu’elle ne l’était pendant les
premières années qui ont suivi l’accession à
l’indépendance. Cette faiblesse est une des difficultés
majeures qui se posent aujourd’hui à la Moldavie et
auxquelles le CReDO cherche à remédier.
Plusieurs facteurs ont contribué à affaiblir la société
civile : la prépondérance des approches techniques du
développement social, l’héritage du passé (en particulier
la tendance à essayer de surpasser le leadership de style
soviétique), et l’émigration. Au début des années 1990, la
société a assisté à l’émergence de diverses initiatives
citoyennes. À l’époque, les causes étaient claires et
nouvelles, les individus constituaient des groupes, et des
De nouveaux défis exigent une nouvelle vision pour
transformer la société.

PRATIQUE
dirigeants surgissaient pour exiger la démocratie et le
respect des droits humains. Quinze années plus tard, les
avancées sur la voie de la démocratisation étant limitées,
ces causes sont toujours importantes, mais elles se sont
quelque peu estompées dans un environnement de plus
en plus complexe. De nouveaux défis exigent de
nouvelles visions pour transformer la société moldave.
De nombreuses organisations de la société civile ont
hérité de structures de gestion interne rigides ; leurs
dirigeants se dispensent de rendre compte de leur action,
si bien que le nombre de leurs partisans décroît. Bien
souvent, les dirigeants actuels considèrent comme une
menace de devoir prévoir leur succession, et ils ne
développent pas les voies démocratiques internes. En
outre, ils découragent les efforts visant à élargir la base
du leadership.
La société civile a également été affaiblie par
l’émigration et par le fait que la politique et les affaires
attirent maintenant les meilleures ressources humaines.
Si le leadership politique et entrepreneurial est important
pour le redressement économique du pays, la Moldavie
toutefois est confrontée à de nombreux problèmes d’un
autre ordre, en particulier à l’exclusion sociale de
groupes défavorisés et de minorités. Manquant de
dirigeants efficaces qui fassent écho à leurs
préoccupations et qui les inscrivent dans les processus
politiques, ces groupes demeurent en marge de la société.
Réagir
De nombreux programmes de gestion et formations à la
défense des droits humains et à la défense de politiques
offrent aux participants un savoir professionnel et des
compétences qui leur permettent de proposer un agenda
orienté vers les individus. Bien qu’ils soient axés sur le
renforcement des capacités techniques, ils prodiguent à
des participants dévoués aux causes sociales une
formation de dirigeants motivés et capables.
En réalisant les programmes de gestion
organisationnelle et de défense de causes, le CReDO a
pris conscience de ce que l’absence de modèles de
leadership démocratique, responsable, entravait tout
progrès et tout changement. Le leadership est
indispensable pour soutenir les efforts visant à répondre
aux besoins des populations défavorisées et à respecter
leurs droits. Par conséquent, en complément de son offre
de formations, le CReDO a décidé de proposer un
programme global de leadership civique. Son approche
est critique à l’égard de la durabilité des investissements
dans le savoir technique seul. Elle part du principe que,
si les responsables civiques autonomisent leurs
mandants, ils pourront leur transmettre leurs
compétences, leurs connaissances et leurs atouts, et
constituer ainsi un socle et un environnement plus
stables qui permettront de reproduire de l’intérieur les
capacités de leadership.
Programme de leadership civique
Lancé en 2004, le programme de leadership civique du
Programme de leadership civique du CReDO
Dans la conception de son programme de formation, le CReDO
a tenu compte des expériences de programmes similaires et de
l’expertise disponible à travers le monde. Il vise à adopter les
meilleurs éléments des programmes de leadership politique et
entrepreneurial, de la recherche universitaire, des programmes
universitaires et des approches non directives. Il comprend sept
modules :
1. les rudiments du leadership : leadership civique, politique,
entrepreneurial, public.
2. le leadership personnel ; la prise de conscience critique : choix,
valeur, comportement, identité.
3. le leadership des compétences : prise de décision créative et
stratégique, écoute active, négociation, communication et prise
de parole en public.
4. les relations dirigeants-dirigés : obligation de rendre compte,
responsabilité, leadership « toxique ».
5. le leadership démocratique : institutions démocratiques, le
leadership dans les démocraties en transition, politiques et
démocratie, mauvais leadership.
6. la formation de nouveaux dirigeants issus des rangs des
dirigés : coaching, mentorat, élargissement de la base du
leadership, concurrence, succession.
7. le leadership organisationnel : obligation de rendre compte,
transparence, management, stratégie de leadership, leadership
transactionnel.
CReDO comporte sept modules. Pour la nouvelle
promotion (2005/2006), qui bénéficie de l’appui du
Balkan Trust for Democracy, le programme offre une
formation interactive, faisant appel à des orateurs invités
et à des personnes de référence, en particulier à d’anciens
participants, et un matériel pédagogique dans la langue
locale. Le programme utilise des méthodes éducatives
complémentaires, qui recourent à des études de cas, des
présentations et des films (produits dans le pays et à
l’étranger), ainsi que des activités externes. Des
dirigeants civiques, politiques ou du monde des affaires
sont invités à venir parler de leur conception du
leadership.
Le CReDO se propose de lancer fin 2006 une version en
ligne du programme en roumain, afin d’atteindre de
nombreux autres dirigeants potentiels en Moldavie et audelà.
Une version en russe est envisagée ultérieurement.
Étant donné que l’objectif premier du programme est
d’encourager l’émergence d’une nouvelle génération de
responsables civiques, le groupe cible se compose de
jeunes qui sont déjà activement engagés dans des
groupes à l’échelon régional ou national, ainsi que des
personnes qui ont l’intention d’entrer dans la vie
publique ou politique. Enfin, le CReDO espère que le
programme créera des modèles de leadership civique qui
contribueront à assurer un avenir démocratique à la
Moldavie. <
Lecture
La bibliothèque du CReDO
contient de nombreuses
publications et bandes vidéo
sur le leadership :
www.credo.md/library/
B.M. Bass (1990) Handbook
of Leadership: Theory,
Research and Managerial
Applications. Free Press.
D.D. Chrislip (2002) Collaborative
Leadership Fieldbook:
A Guide for Citizens and Civic
Leaders. Jossey-Bass.
J. Ciulla (2004) Ethics, the
Heart of Leadership, 2nd edn.
Praeger.
D. Cooper (2003) Leadership
for Follower Commitment.
Butterworth-Heinemann.
B. Kellerman (2004) Bad Leadership:
What it is, How it
Happens, and Why it Matters,
Harvard Business School
Press.
P. Northouse (2004) Leadership:
Theory and Practice, 3rd
edn. Sage.
PNUD (2005) Leadership
for Human Development: A
UNDP Capacity Development
Resource. Groupe du PNUD
chargé du renforcement des
capacités.
www.capacity.undp.org
www.capacity.org 9

Les défis du leadership en Afrique
INTERVIEW
L’Afrique a besoin de visionnaires
Selon la ministre sud-africaine Geraldine Fraser-Moleketi, un leadership fort
est indispensable à tous les niveaux. L’Afrique, a-t-elle expliqué à
Capacity.org, a besoin de dirigeants prêts à intervenir dans des situations
complexes, sans crainte des critiques. Ils doivent également être capables de
trouver des points communs malgré les différences, de placer la population
au premier plan et d’apprendre de leurs erreurs. Interview réalisée par Aernout Zevenbergen
Geraldine Fraser-Moleketi, ministre du service public et
de l’administration de l’Afrique du Sud, s’est forgé une
réputation de femme politique enthousiaste qui connaît
son sujet et qui a parfaitement conscience des multiples
enjeux de l’Afrique. Pour elle, l’important est d’avoir de
bons dirigeants, c’est-à-dire des leaders qui reconnaissent
la nécessité d’améliorer et d’étendre constamment leurs
capacités afin d’être en mesure de faire face aux
situations changeantes et aux circonstances difficiles.
Qu’est-ce qu’un bon dirigeant, dans le contexte
africain
Les dirigeants doivent avoir de bons outils, en particulier
une bonne information. Il faut que chaque dirigeant
sache ce qui se passe, qu’il étudie les dossiers afin d’être
parfaitement au courant des choses. Et surtout, il doit
avoir les compétences nécessaires pour s’engager avec la
population. Un bon dirigeant n’est pas un dirigeant
populiste. Un bon dirigeant est parfois appelé à prendre
des mesures impopulaires mais il doit être capable de les
expliquer afin que la plupart des citoyens puissent les
comprendre.
L’Afrique a besoin de dirigeants, de visionnaires dans
un certain sens, capables de s’attaquer aux difficultés que
rencontre le continent. Les questions les plus urgentes
aujourd’hui sont l’éradication de la pauvreté, ainsi que la
prévention et la résolution des conflits. Nous avons
besoin de personnes qui soient prêtes à intervenir dans
des situations complexes et que la peur de critiques
émanant de leurs pairs, d’observateurs ou de citoyens ne
retiendra pas d’agir.
Il faut avoir à l’esprit que la nécessité d’un bon
L’Union africaine: grace au « mécanisme africain d’évaluation entre pairs », les
dirigeants peuvent apprendre les uns des autres.
Lineair Foto, Arnhem
leadership ne s’applique pas uniquement aux personnes
placées au niveau le plus élevé des autorités publiques ;
elle se répercute à tous les niveaux de l’administration,
jusqu’au fonctionnaire de base. S’il se produit un hiatus
entre les bons dirigeants placés au sommet et des
dirigeants médiocres travaillant à n’importe quel autre
niveau, la mise en œuvre des politiques sera compromise.
Il est important de réaliser que les attentes de la
population à l’égard de ses dirigeants changent au fil du
temps, car les circonstances évoluent. Les dirigeants du
XXI e siècle doivent s’atteler à un programme d’action qui
est fondamentalement différent de celui de leurs prédécesseurs.
Pendant les années 1960 et 1970, la plupart des
dirigeants avaient pour mission de libérer leur nation, et
de libérer l’Afrique. Ce fut une mission accomplie.
Les dirigeants actuels doivent se tourner vers d’autres
thèmes, d’autres missions. Comment garantissent-ils un
bon système de gouvernance Comment peuvent-ils
réaliser le développement socioéconomique L’Afrique a
besoin d’administrations et de pouvoirs publics
réellement performants.
Pour de nombreux observateurs, l’absence d’un bon
leadership est une des principales causes des
difficultés de l’Afrique…
Je connais ce point de vue et je le comprends. L’Afrique a
eu et a toujours un problème de leadership, mais je crois
que l’on assiste actuellement à un changement. Il faut
aussi faire remarquer que l’Afrique a eu de bons
dirigeants dans le passé : Mwalimu Julius Nyerere,
Kwame Nkrumah, Patrice Lumumba et, plus récemment,
Nelson Mandela. Les mécanismes dont ils disposaient à
leur époque n’étaient peut-être pas idéaux et ne leur
permettaient pas d’exercer leur leadership de manière à
avoir une influence sur l’ensemble du continent.
Les mécanismes disponibles aujourd’hui sont
différents. Grâce au « mécanisme africain d’évaluation
entre pairs », par exemple, les dirigeants africains
peuvent maintenant avoir l’influence souhaitée.
Comment le mécanisme d’évaluation entre pairs
peut-il aider l’Afrique à combler les lacunes de son
leadership
Dans le cadre du mécanisme africain d’évaluation entre
pairs, un pays permet aux autres pays d’examiner les
progrès qu’il a enregistrés dans différents domaines,
notamment dans ceux de la gouvernance et du
développement. Les chefs d’État peuvent alors faire des
commentaires sur les progrès réalisés et sur ceux qui
n’ont pas abouti ; ils peuvent demander des comptes à
10 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006

INTERVIEW
Geraldine Fraser-Moleketi est née en 1960 au Cap (Afrique du Sud). En 1978, elle s’inscrit dans un institut
de formation des enseignants, mais la situation politique la force à s’exiler au Zimbabwe en 1980.
Elle s’engage alors dans l’aile militaire du Congrès national africain (ANC), appelée Umkhonto we Sizwe
(« le fer de lance de la nation ») et suit une formation en Angola, en Union soviétique et à Cuba. C’est
également à cette époque qu’elle adhère au Parti communiste sud-africain.
M me Fraser-Moleketi entre au gouvernement sud-africain en 1995 en qualité de ministre déléguée au
développement du bien-être et de la population ; puis elle est promue ministre en juin 1996. Elle devient
ministre du service public et de l’administration en 1999, et elle est nommée vice-présidente du second
comité d’experts en matière d’administration et de fi nances publiques des Nations unies en avril 2006.
leurs collègues, et leur donner des conseils. La capacité
d’apprendre les uns des autres, d’une part, et la prise de
conscience que nous pouvons apprendre les uns des
autres, d’autre part, montrent que le leadership en
Afrique est en bonne voie. De nombreux dirigeants
africains sont disposés à participer à ce processus
d’évaluation entre pairs et à le prendre au sérieux.
Quelle source d’inspiration peut aider l’Afrique à
trouver le style de leadership qui lui convient
Ce qui est apporté ou imposé de l’extérieur sans être
placé dans le contexte a toutes chances d’échouer. Nous
avons assisté à l’exportation de divers modèles et dogmes
dans les pays en développement, et ils n’ont pas
fonctionné. La notion d’État « dégraissé », par exemple,
n’a pratiquement jamais tenu compte des besoins d’une
société, d’une situation ou d’un État particuliers.
Ici, en Afrique du Sud, nous bâtissons un état développemental,
différant toutefois des modèles de l’Asie
du Sud-Est. Nous avons notre propre constitution et nos
propres valeurs. Dans son essence même, le principe
que les Sud-Africains appellent bathopele (« le peuple
d’abord ») signifie que nous devons notre humanité à
une humanité partagée, et qu’il nous appartient donc de
veiller à ce que les canaux de communication entre tous
les membres de la société demeurent ouvertes. Nous
pouvons nous y référer lorsque nous parlons de donner
une nouvelle base au leadership en Afrique.
Mais la notion de bathopele en soi ne suffit pas pour
prétendre retourner à un système de valeurs africaines
traditionnelles. Certains aspects de la culture africaine
sont assez conservateurs si on les applique au pied de la
lettre. Il ne faut pas nous contenter de chercher dans
notre histoire, dans nos traditions ; nous devons
également examiner s’il existe quelque chose de
spécifiquement « africain » que nous devrions et que
nous pourrions faire. Quand je pense à la manière dont
certains dirigeants africains, et particulièrement Thabo
Mbeki, sont, dans un passé récent, intervenus dans des
conflits, il me semble que nous avons là quelque chose
de tout à fait unique.
Nous devons trouver nos propres modes de pilotage
dans la diversité. Pour réduire les disparités, nous avons
besoin d’un type de leadership qui envisage le pouvoir
non pas dans l’acception étroite du terme, mais comme
un moyen de rassembler les individus.
Quel est le rôle des citoyens dans la mise en place
d’un meilleur leadership
Dans certains pays africains, des citoyens dynamiques
demandent des réponses claires à leurs responsables
politiques. Non seulement en période électorale mais
également en dehors. Un ancien ministre kényan m’a
dit un jour : « Nous ne pouvons pas retourner en arrière,
nous devons donc aller de l’avant. Nous y parviendrons
grâce au dynamisme de la société kényane. » Tous les
pays ont besoin de dirigeants qui aient le courage
d’accepter ce dynamisme et cette transparence et qui
soient assez énergiques pour les utiliser au profit de la
société. Les pays ont également besoin de citoyens qui
demandent cette transparence.
En Afrique du Sud, nous avons aussi un autre concept,
appelé imbizo. Il désigne un dirigeant qui rassemble les
populations, de manière à pouvoir s’engager avec elles.
Dans ce processus, un président ou un maire a un
contact direct avec ses administrés. Ils peuvent lui poser
des questions auxquelles une suite sera donnée.
En qualité de ministre, pouvez-vous mettre en
pratique ce que vous préconisez
Le ministère du service public et de l’administration est
un espace d’apprentissage. Il est facile de parler de ce
qu’on a réalisé et réussi, mais il est beaucoup plus
difficile de se lever pour dire : « J’ai fait telle erreur, et
voici ce qu’elle m’a permis d’apprendre. »
Nous devons considérer l’apprentissage différemment.
Au lieu de nous conduire comme un professeur qui
regarde de haut ses élèves, nous devons vraiment nous
engager auprès de personnes réelles et dans des
situations réelles. S’il est utile de rassembler des
individus dans une salle de cours, il est, à mon avis,
encore plus utile de développer leurs talents et de leur
permettre d’apprendre de leurs erreurs.
Il me semble nécessaire que les dirigeants aient un
coach, par exemple. N’importe qui peut remplir cette
fonction : un professeur d’une université éloignée, un
homologue de l’État voisin, ou un groupe, où qu’il se
trouve.
Comment se passe un apprentissage de ce type
dans la pratique
En Afrique du Sud, après les changements politiques de
1994, l’année de nos premières élections réellement
démocratiques, de nombreux nouveaux venus ont été
nommés à des postes élevés de la fonction publique.
Étant nouveaux, ils n’avaient pas eu la possibilité de se
familiariser avec l’organisation dans laquelle ils
travaillaient. Ils avaient été nommés à ces fonctions
pour changer le paysage de l’administration publique, et
pour y apporter la diversité dont la nouvelle Afrique du
Sud avait besoin.
Nous avons maintenant mis en place un programme
visant à autonomiser ces nouveaux managers seniors,
dont certains sont responsables d’un département entier.
Nous ne faisons pas appel à un enseignant ; nous
demandons à un ministre de prendre en charge un
groupe, et de travailler avec lui sur des cas pratiques
réels. Ou bien nous collaborons avec un négociateur
expérimenté ou un professeur d’université renommé.
La sagesse abonde, il ne tient qu’à nous d’y puiser. <
Liens
Africa Leadership Forum (ALF)
www.africaleadership.org
Africa Leadership Initiative
www.africaleadership.net
African Leadership Institute
(ALI) www.alinstitute.org
African Leadership and
Progress Network (ALPN)
www.africanprogress.net
African Peer Review
Mechanism
www.aprm.org.za
LEAD Africa
www.leadafrica.co.za
Leadership, Effectiveness,
Accountability &
Professionalism (LEAP) Africa
www.leapafrica.org
Lecture
Z. Ntshona et E. Lahiff (2004)
Decentralisation in South Africa:
Too many chiefs and not
enough democrats id21Research
Highlight.
www.id21.org/society/
s8bel1g1.html
R.I. Rotberg (2004)
Strengthening African leadership,
Foreign Affairs, juillet.
www.foreignaffairs.org
www.capacity.org 11

Une expérience d’apprentissage en Afrique de l’Ouest
Leadership et changement
PRATIQUE
Se fondant sur deux programmes pilotes de développement du leadership
réalisés au Mali et au Niger, les auteurs sont d’avis que la formation au
leadership et le coaching peuvent favoriser l’apprentissage des dirigeants et
les inciter au changement.
Brigitte Dia
conseillère régionale
de la SNV
bdia@snvworld.org
Faoussa Tadjou
coordinatrice de la SNV,
Mali
faoussa.tadjou@
snvmali.org
Jan Willem Eggink
consultant de la SNV,
Afrique de l’Ouest
jweggink@yahoo.fr
Liens
SNV Niger : www.snvniger.org
SNV Mali : www.snvmali.org
Lecture
S. Diarra et al. (2004) La
décentralisation au Mali:
Du discours à la pratique.
Série : Décentralisation et
gouvernance locale, KIT Bulletin
358, KIT/SNV/CEDELO.
R.I. Rotberg (2003) The roots
of Africa’s leadership defi cit,
Compass: A Journal of
Leadership, I: 28–32.
R.I. Rotberg (2002) Learning
through Projects: Solving for
African Governance, Leadership,
and Corruption. Projet
« Leadership africain » de la
Fondation pour la paix
mondiale.
D. Zigarmi et al. (2004)
The Leader Within: Learning
Enough about Yourself to Lead
Others. FT/Prentice Hall.
« Leadership et changement » est un trajet d’accompagnement
des dirigeants d’organisations de niveau
intermédiaire d’Afrique de l’Ouest. Le programme a été
développé par l’Organisation néerlandaise de
développement (SNV) et dure une année. En 2005, la
SNV a organisé deux programmes pilotes au Mali et au
Niger qui ont rassemblé l’un et l’autre 12 dirigeants issus
de secteurs différents de la société, y compris de la
société civile, de collectivités locales et d’associations
nationales. Les participants ont bénéficié d’un coaching
et suivi trois ateliers de formation au leadership d’une
durée de quatre jours chacun.
Atelier 1. Le leadership personnel
Le premier atelier portait sur la reconnaissance de son
propre style de leadership. Cette approche personnalisée
était nouvelle pour la plupart des participants. Ils se sont
rendu compte que c’était à eux qu’il revenait de changer
les choses, chacun à son niveau.
« Le trajet m’a fait prendre conscience de mon style de
leadership assez dominant. J’ai commencé à faire plus
confiance à mes collaborateurs et à leur déléguer des
tâches. Les résultats sont inimaginables ; mes
collaborateurs sont beaucoup plus motivés et je rentre à
la maison à 18 heures, le travail fait. »
Maire de la commune I de Bamako, Mali
Atelier 2. Le leadership et le changement
organisationnel
Le deuxième atelier était axé sur la manière de diriger une
organisation de façon qu’elle ait un impact réel sur le
développement de la société. Il s’est traduit surtout par
une plus grande confiance en soi, en son organisation et
en ses projets. Les participants ont discuté de l’inertie qui
peut découler du respect servile des modèles, et du rôle
des valeurs. Ils ont également souligné combien il est
Exercice permettant de suivre l’évolution du leadership dans
une situation peu claire.
J.W. Eggink
important de fixer des objectifs clairs et de développer
une stratégie basée sur une vision partagée.
« Grâce à l’appui du groupe, j’ai continué à chercher un
financement pour la mise en œuvre de ma planification.
Et voilà, j’ai enfin réussi à trouver un bailleur ! »
Directrice du Développement social, Maradi, Niger
Atelier 3. Le leadership de l’équipe
Le troisième atelier traitait de la communication entre le
leader, son équipe et ses collaborateurs. Les participants
ont beaucoup travaillé à l’aide de jeux de rôles mettant
en scène des situations difficiles réelles empruntées à la
pratique des dirigeants.
« Je comprends mieux qu’après avoir délégué une tâche,
je dois suivre ce qui se passe, pour éviter les mauvaises
surprises.»
Secrétaire exécutif de l’Association des municipalités du Mali
Le coaching
Les expériences de coaching, assuré par des conseillers
de la SNV, étaient diverses. Les coaches n’avaient pas
participé à l’expérience intensive des ateliers et la
communication entre eux et les facilitateurs des ateliers
n’était pas aisée à organiser car ils étaient parfois séparés
de plus de 500 km. La dynamique entre coach et
dirigeant variait grandement d’un cas à l’autre.
Néanmoins, le programme a modifié la perception
qu’ont les conseillers de la SNV de leur rôle dans le
développement des capacités organisationnelles, et le
recours au coaching des dirigeants se répand de plus en
plus. La SNV prévoit, courant 2006, de solliciter une
personne externe qui s’entretiendra avec les dirigeants
pour apprécier les changements opérés et les autres
incidences des programmes pilotes.
De nouvelles perspectives
La diversité des dirigeants ayant participé aux
programmes a été très enrichissante sur le plan du
partage et de l’apprentissage mutuel. Les dirigeants de la
société civile et les élus communaux, par exemple, se
sont rendu compte qu’ils avaient à divers égards les
mêmes préoccupations. Les différents acteurs ont évolué
dans leur perception mutuelle et ont découvert des
possibilités de collaboration.
Les différences d’âge, d’éducation, d’expérience et de
culture entre participants, qui a priori pouvaient constituer
des entraves à une bonne dynamique de groupe,
ont été au contraire source d’enrichissement mutuel.
Après le succès de la phase pilote, le programme
Leadership et changement de la SNV sera prochainement
étendu à d’autres pays : Niger, Mali, Burkina Faso, Bénin,
Cameroun et Guinée-Bissao. <
12 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006

L’UICN en Asie
Les capacités de conservation
STRATEGIE
Pour l’UICN, l’Union mondiale pour la nature, il est plus important de
renforcer les capacités de conservation que de renforcer simplement les
capacités des personnels pour elles-mêmes. Jeffrey McNeely nous présente le
développement du programme régional de l’UICN en Asie.
Hollandse Hoogte
Renforcer les capacités et réorganiser la vie après le tsunami.
L’UICN, l’Union mondiale pour la nature, est un
partenariat mondial qui compte plus de 1 000 membres
dans 150 pays. Elle rassemble également quelque 10 000
protecteurs de la nature qui s’efforcent d’« influencer,
encourager et aider les sociétés à travers le monde à
conserver l’intégrité et la diversité de la nature et à
veiller à ce que toute utilisation des ressources naturelles
soit équitable et durable d’un point de vue écologique ».
Bien que l’UICN soit basée en Suisse, ses activités
s’étendent sur toute la planète. En 1995, le conseil de
l’UICN a décidé que la régionalisation de ses programmes
offrirait de nombreux avantages, et permettrait en
particulier d’améliorer la capacité de ses membres à
contribuer au développement durable. Mais l’UICN devait
tout d’abord renforcer les capacités de son propre
personnel opérant dans les régions. Chacun des huit
programmes régionaux de l’UICN a suivi une voie
légèrement différente, mais l’Asie, du fait de sa taille et
de sa diversité, posait un défi particulier.
Le développement du programme régional pour l’Asie
a été l’occasion de tirer certains enseignements.
Définir les compétences requises. L’UICN est avant
tout une organisation de mise en réseau ; par conséquent
il a été jugé essentiel de mettre en place un réseau
régional bien structuré. L’UICN a donc conçu des projets
régionaux cherchant à renforcer les capacités dans
différents domaines. Ces projets consistaient notamment
à effectuer des travaux de taxonomie, à appuyer
l’élaboration de stratégies et de plans d’action nationaux
en matière de biodiversité, à concevoir la législation sur
l’environnement, et à mettre en œuvre le Protocole de
Carthagène sur la biosécurité.
Engager du personnel à différents niveaux. En Asie,
l’UICN offre des possibilités à de nombreux jeunes
diplômés et stagiaires, épaulés par le personnel plus
expérimenté. De jeunes diplômés sont engagés pour une
durée déterminée et ont la possibilité de rester s’ils
savent trouver le bon créneau. Les stagiaires travaillent
pour l’UICN pendant un an au maximum, souvent avec
un membre de l’UICN, puis ils reprennent leurs études ou
la fonction qu’ils occupaient auparavant. Pour l’UICN, il
est plus important de renforcer les capacités de conservation
que de renforcer simplement les capacités du
personnel pour elles-mêmes.
Permettre au personnel d’apprendre par la pratique.
Nombre de collaborateurs régionaux possédaient déjà des
compétences considérables grâce au travail qu’ils avaient
effectué au niveau national, mais l’adaptation de ces
compétences aux nécessités des activités régionales ne
pouvait se faire du jour au lendemain. L’UICN a fait
appel à des collaborateurs d’autres régions ayant une
longue expérience de l’Asie et qui étaient donc en mesure
de parrainer le nouveau personnel régional. Aujourd’hui,
le personnel de l’UICN en Asie est originaire à plus de
90 % de la région.
Savoir quand recourir à une expertise externe. Le
projet de renforcement des capacités pour la législation
sur l’environnement a recouru aux services de quelque
30 experts du réseau de l’UICN qui ont assuré à titre
bénévole une formation à 63 professeurs de droit
originaires de 15 pays asiatiques. Ces professeurs ont à
leur tour aidé à renforcer les capacités nationales en
matière de droit de l’environnement.
Le renforcement des capacités est une quête sans fin. La
gestion de l’environnement requiert de vastes
connaissances, et le contexte socioéconomique et
politique se modifie constamment, de même que les
conditions environnementales et les réseaux de
personnes actives dans le domaine de la conservation. En
s’efforçant de venir en aide aux autres, l’UICN continue à
renforcer ses propres capacités. Après le tsunami qui s’est
produit en 2004 dans l’océan Indien, par exemple, l’UICN
a collaboré avec le gouvernement sri-lankais pour
renforcer les capacités d’intégration des aspects
environnementaux dans les plans de reconstruction.
Grâce à ce travail, le personnel de l’UICN a été davantage
à même d’aborder cette problématique dans d’autres
pays.
Certes, l’UICN ne pourra jamais se féliciter d’avoir
toutes les capacités dont elle a besoin, mais elle
continuera à soutenir les organisations membres afin que
l’Asie ait un avenir productif au plan environnemental. <
Jeffrey McNeely
jam@iucn.org
Conseiller scientifi que
en chef à l’UICN (Union
mondiale pour la
nature), Gland, Suisse
Liens
L’UICN en Asie
www.iucn.org/places/asia
Banque asiatique de
développement : www.adb.org
BioNet International
www.bionet-intl.org
Convention sur la diversité
biologique : http://bch.biodiv.
org/capacitybuilding
Fonds pour l’environnement
mondial (FEM)
www.gefweb.org
Protocole de Carthagène sur la
biosécurité : www.biodiv.org/
biosafety/issues/
cap-build2.aspx
Lectures
A. Rademacher (2005) The
Growth of Capacity in IUCN in
Asia. ECDPM Discussion Paper
57M: www.ecdpm.org/dp57m
E. Delamonica et S. Mehotra
(2005) A Capability Centred
Approach to Environmental
Sustainability. UNDP
International Poverty Centre,
Working Paper 13.
S. Yachkaschi (2005) Capacity
Building at the Grassroots.
Praxis Note 18, INTRAC.
www.capacity.org 13

RESSOURCES
ORGANISATIONS, RÉSEAUX ET INITIATIVES
Cette rubrique inventorie les liens vers les organisations, les initiatives et les réseaux tournés vers le renforcement des capacités. Une liste plus complète est disponible sur www.capacity.org.
Bourses de la fondation H.J. Heinz
Company
Les bourses Heinz permettent
d’effectuer une année de stage
ou d’éducation professionnelle à
l’université de Pittsburgh (USA).
Les bénéficiaires sont des
personnes originaires de pays en
développement qui montrent un
potentiel de futurs dirigeants dans
le secteur public, gouvernemental,
non lucratif ou privé. L’objectif est
d’améliorer, dès le début de leur
carrière, leur capacité à contribuer
au développement de leur pays.
www.ucis.pitt.edu/heinzfellowship
Programme d’éco-leadership
Afrique-Canada
Canada World Youth (CWY)
organise des programmes
d’échanges internationaux qui
visent à développer les capacités
des jeunes africains et canadiens
de s’atteler aux questions de
l’environnement. Des échanges
intra-africains permettent à des
jeunes de tout le continent de
partager des bonnes pratiques et
de renforcer ainsi une base de
collaboration.
www.cwy-jcm.org/en/programs
Aspira
L’association Aspira propose des
programmes d’éducation et de
développement du leadership
destinés aux jeunes latinoaméricains,
en particulier aux
Portoricains. L’association possède
des bureaux aux États-Unis et à
Porto Rico, où elle s’occupe de
plus de 50 000 jeunes et de leur
famille. Ce sont des aspirantes,
des jeunes qui se préparent à être
des dirigeants éduqués et dévoués
à la cause de leur pays.
www.aspira.org/ or http://pr.aspira.org
Programme de bonnes pratiques et de
leadership local (BLP)
Le BLP est un réseau d’organismes
qui répertorient et échangent des
solutions éprouvées de
développement durable. La base
de données de bonnes pratiques
contient plus de 2 000 solutions
émanant de plus de 140 pays.
Ces solutions sont des moyens
pratiques avec lesquels les secteurs
public, privé et de la société civile
s’efforcent de résoudre des
problèmes sociaux, économiques
et environnementaux.
www.blpnet.org
Réseau africain pour le leadership et le
progrès (ALPN)
Établi aux États-Unis et au Nigeria,
l’ALPN est un réseau de
professionnels en quête
d’approches novatrices qui
favorisent la croissance
économique axée sur le secteur
privé africain. Les activités de
l’ALPN portent sur l’éducation, la
formation, la recherche, la
diffusion de l’information, la mise
en réseau et la défense de causes.
www.africanprogress.net
Programme international de leadership
de Kellogg (KILP) en Afrique
Le programme de la fondation
W.K. Kellogg Foundation est
centré sur la détermination et le
renforcement des capacités de
leadership et des compétences
nécessaires pour appuyer le
développement local. Il accorde
une priorité au développement du
leadership dans les domaines se
situant dans la ligne de quatre
sources de changement : la
responsabilité citoyenne, les
opportunités économiques, les
compétences et le leadership, et la
santé et le bien-être. www.wkkf.org
Programme de renforcement du
leadership de la Laspau
La Laspau, une organisation à but
non lucratif affiliée à l’Université
de Harvard, organise des
programmes d’échanges à travers
les Amériques. Soutenue par la
fondation Kellogg, la Laspau a
développé un programme de
renforcement du leadership visant
à former un groupe de dirigeants
d’ONG qui travailleront pour le
bien commun.
www.laspau.harvard.edu/progeng.htm
Programme de bonnes pratiques et de
leadership local (BLP) du Centre des
Nations unies pour les établissements
humains
Le BLP est un réseau mondial de
praticiens engagés dans
l’urbanisme, la gestion et la
gouvernance, dont l’objectif est
d’informer les décideurs sur les
moyens pratiques et les options
stratégiques permettant d’améliorer
l’environnement. Les membres
diffusent et appliquent les bonnes
pratiques et les enseignements
qu’ils ont tirés de leurs diverses
activités.
www.unhabitat.org/programmes/bestpractices
Initiative Pélican
Cette plateforme pour le
changement social rassemble des
praticiens, des spécialistes et des
décideurs qui partagent leurs
expériences et qui conduisent un
programme d’action portant sur
trois thèmes : information et apprentissage
pour le changement
stratégique, apprentissage dans
les organisations et entre partenaires,
et apprentissage à l’échelle
de la société entre de multiples
acteurs. www.dgroups.org/groups/pelican
Réponse coordonnée au VIH-sida par
le renforcement des capacités et les
actions de sensibilisation (Charca)
La Charca est une action
coordonnée qui vise à réduire la
vulnérabilité des jeunes femmes
indiennes au VIH. Conduit
conjointement avec les Nations
unies, le projet Charca s’efforce
de renforcer les interventions, de
stimuler les bonnes pratiques et
d’encourager la réplication à plus
grande échelle, ainsi que la
gestion orientée résultat des
programme de lutte contre le
VIH-sida..www.youandaids.org/charca
GEMS/Eau. Formation et renforcement
des capacités de gestion des
ressources en eau
GEMS/Eau offre des formations
modulaires à la surveillance et à la
gestion de la qualité de l’eau. Les
partenaires de GEMS/Eau
proposent des séminaires et des
cycles de formation qui visent à
aider les pays en développement
à mettre en place les capacités
élémentaires de gestion des
ressources en eau ou à moderniser
les programmes existants.
www.gemswater.org/capacity_building
Réseau de jeunes Africains contre la
corruption (NAYAC)
Le NAYAC est un réseau de jeunes
Africains engagés dans la promotion
de la bonne gouvernance
(transparence, obligation de
rendre compte et bon leadership)
et dans la lutte contre la corruption.
Le NAYAC cherche à autonomiser
ses membres et à renforcer leur
intégrité grâce à l’éducation, à la
formation et à la recherche.
www.nayacafrica.org
Programme sur les dépenses publiques
et la responsabilité financière (PEFA)
Le PEFA se propose de renforcer la
capacité des bénéficiaires et des
bailleurs de fonds d’évaluer les
systèmes de dépenses publiques,
d’achat et de responsabilité
financière. Il vise à développer
une série d’actions de réforme et
de renforcement des capacités qui
encourageront l’appropriation par
le pays, l’harmonisation des
bailleurs, le suivi des performances,
le tout renforçant l’impact des
réformes.www.pefa.org
Ungana-Afrika
Ungana-Afrika cherche à remédier
à la « crise des capacités » en
matière de compétence et de
connaissance dans le domaine
des TIC au sein des petites
organisations africaines. Ungana-
Afrika met en place des programmes
innovants qui permettent aux
organisations de se prendre en
charge. Grâce aux boîtes d’outils,
aux ressources et aux modèles
offerts par l’organisation, les
pro grammes d’appui de la qualité
et du renforcement des capacités
deviennent réalité.
www.ungana-afrika.org
Vision Quest Africa (VQA)
La VQA est une société de conseil
sud-africaine, spécialisée dans le
renforcement des capacités visant
à améliorer la productivité,
l’efficacité et le professionnalisme
des organismes et des individus.
Sa méthodologie s’articule autour
de l’apprentissage par l’action. La
VQA propose divers services :
développement organisationnel,
leadership et management,
évaluation, planification
stratégique, résolution des conflits,
etc. www.visionquestafrica.com
CGIAR. Generation Challenge Program
(GCP). Coin du renforcement des
capacités
Le GCP vise à utiliser les progrès
de la biologie moléculaire pour
exploiter les ressources génétiques
végétales et créer une nouvelle
génération de plantes destinées
aux populations démunies. Le site
donne des informations sur les
formations, les possibilités de
bourses de recherche et de
subventions, etc. proposées par le
GCP dans le domaine des
ressources génétiques végétales,
de la génomique et de la sélection
moléculaire.
www.generationcp.org/capcorner.php
14 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006

RESSOURCES
PUBLICATIONS
Cette rubrique propose une sélection de publications portant sur le renforcement des capacités. Une liste complète est disponible sur www.capacity.org.
Key Competencies for Improving Local
Governance
Local Elected Leadership Series,
UN-HABITAT, révisé en 2005
Après une révision tenant compte
des changements récents apportés
aux responsabilités des autorités
locales et de leurs dirigeants, cet
ouvrage examine le rôle des élus
et les compétences qui sont
indispensables pour servir les
administrés.
ISBN 92-1-131728-2
http://hq.unhabitat.org/register/item.
aspID=1821
The Challenge of Capacity
Development: Working towards Good
Practice
Réseau sur la gouvernance
(GovNet) du CAD de l’OCDE,
2006, 35 p.
Ce qui manque souvent le plus
aux pays pour réaliser les OMD,
ce sont les capacités adéquates.
Ce document fait état du
consensus croissant parmi les
bailleurs et les praticiens sur la
notion de renforcement des
capacités et sur les meilleures
méthodes permettant de l’appuyer.
www.oecd.org/dataoecd/4/36/36326495.pdf
Strengthening Global Civil Society
Leni Wild, Institute for Public
Policy Research (IPPR), 2006.
Le concept de société civile
mondiale fait l’objet de
nombreuses controverses. Si la
CALENDRIER
société civile mondiale n’est pas
novatrice en soi, de nombreux
exemples montrent que des
groupes de la société civile
mondiale ont constitué une force
de changement social novateur.
Cet article inventorie les moyens
de consolider ces forces.
www.ippr.org.uk/publicationsandreports
A Revolution in Capacity
Development Africans ask tough
questions
B. Missika-Wierzba et M.
Nelson, Capacity Development
Brief 16, Banque mondiale,
2006
Cette notice analyse les réactions
des Africains à l’attention
qu’accordent les bailleurs au
renforcement des capacités. À
moins que les nouveaux
engagements génèrent de réels
changements de comportement
sur le terrain, disent-ils, les
engagements pris récemment
laisseront simplement le souvenir
d’une nouvelle occasion ratée.
www.worldbank.org/capacity
Measuring Aid for Water
CAD de l’OCDE, Secrétariat,
2006
Élaboré pour le 4 e Forum mondial
sur l’eau, ce rapport montre une
augmentation de l’aide officielle
au développement (AOD) pour
l’approvisionnement en eau et
l’assainissement, mais aucun
Forum du LenCD : s’atteler à la Déclaration de Paris
La responsabilité collective du renforcement des capacités : ce qui marche et
ce qui ne marche pas
Date : 3–5 octobre 2006
Lieu : African Institute for Capacity Development (AICAD),
Nairobi, Kenya
Organisé par : Learning Network on Capacity Development (LenCD), en
coopération avec le réseau sur la gouvernance (GovNet)
du CAD de l’OCDE et Working Party on Aid
Effectiveness. Pour en savoir plus : thomas.wolf@gtz.de.
Web : www.capacitywhoiswho.net
Pour des renseignements sur d’autres rencontres, consultez
www.capacity.org/events
signe de priorité accrue pour le
secteur de l’eau en tant que tel.
L’aide au secteur de l’eau est
investie dans des d’infrastructures
dont la mise en œuvre prend au
moins huit années.
www.oecd.org/dac/stats/crs/water
When Will We Ever Learn Improving
Lives through Impact Evaluation
W.D. Savedoff et al., Center for
Global Development (CGD),
2006, 95 p.
L’accélération du progrès social
dans les pays à revenu faible ou
moyen exige que l’on sache quels
types de programmes sociaux
sont efficaces. Ce savoir
élémentaire manque toutefois, à
cause de l’insuffisance des
incitations à effectuer les
évaluations d’impact qui
fournissent les informations
requises.
ISBN 1-933286-11-3
www.cgdev.org/section/initiatives/_active/
evalgap
Does Training Work Re-examining
Donor-Sponsored Training Programs
in Developing Countries
M. Nelson, Capacity
Development Brief 15, Banque
mondiale, 2006
Cet article porte sur la formation
en tant qu’instrument du
renforcement des capacités et
pose un point d’interrogation
quant à son fonctionnement et aux
conditions qu’elle requiert. L’auteur
examine des informations
émanant de bailleurs
internationaux et se penche sur le
secteur privé et les enseignements
que les programmes de formation
des entreprises peuvent nous
apporter.
http://siteresources.worldbank.org
Negotiating NGO management
practice
id21 Research Highlight, 2006.
On a promis une augmentation
de l’aide pour lutter contre la
pauvreté, particulièrement en
Afrique. Cette décision est la
bienvenue car elle correspond à
un besoin urgent. Toutefois on
s’est peu préoccupé d’examiner si
les mécanismes actuels de
dépense de l’aide sont appropriés
pour la mise en place
d’organisations et de groupes
locaux forts.
www.id21.org/society/s8ctw1g1.html
Nonprofit Capacity Building Toolkit
C. McNamara, Alliance for
Nonprofit Management, 2006
Cette boîte à outils comprend des
directives, des outils et des
techniques pour les activités des
organisations à but non lucratif.
Elle contient quatre manuels
consacrés aux sujets suivants : la
mise en place d’un conseil
d’administration, la planification
stratégique, un guide pratique du
leadership, et la conception, le
marketing et l’évaluation des
programmes.
www.allianceonline.org/Store/books
Priority Area Assessment on Capacity
Building in Science
International Council for Science
(ICSU), 2006, 44 p.
Le renforcement des capacités est
un élément de réponse important à
la « crise apparente des
sciences ». Ce rapport traite de
l’établissement et du renforcement
du capital humain, des problèmes
d’offre et de demande, de la
mobilité et de l’exode des
cerveaux ; il recommande
certaines manières d’améliorer le
renforcement des capacités
scientifiques dans des domaines
particuliers.
ISBN 0-930357-64-7
www.icsu.org
Empowerment: if it matters, how do
we measure it
R. Alsop, communication présentée
à une conférence du Centre du
PNUD pour la lutte contre la
pauvreté, Brasilia, 2005
L’autonomisation est inscrite dans
la rhétorique du développement.
Cet article propose une
conceptualisation de l’autonomie
qui devait être utilisée pour
transformer l’idée en actions
mesurables. Il présente un cadre
analytique qui sert à structurer
l’analyse et l’action, en se fondant
sur les résultats de cinq études de
cas pays sur le lien entre
autonomie et pauvreté.
www.undp-povertycentre.org/md%2Dpoverty
www.capacity.org 15

La réforme du service public en Tanzanie
Tirer parti du manque de ressources
Joseph Rugumyamheto
jarugum@yahoo.co.uk
Ancien secrétaire permanent, service
de la fonction publique, bureau du
Président, Tanzanie
Marco Eschler
Le renforcement des capacités nécessaires
pour gérer le changement exige des
ressources financières importantes, ainsi
qu’une grande expérience et beaucoup de
temps. Quand certains pays poursuivent leurs
efforts pour développer leurs capacités de
changement, ils se trouvent invariablement
confrontés à un manque sérieux de
ressources.
En Tanzanie, nous avons d’abord tenté de
lancer un programme de réforme de la
fonction publique dans le contexte des
programmes d’ajustement structurel. Cette
réforme consistait principalement en mesures
de réduction et de maîtrise des dépenses
gouvernementales. Au bout de sept ans, le
gouvernement était plus à même de répondre
à la demande de meilleurs services de la part
du public. Ainsi, l’objectif des réformes de la
seconde génération, lancée en 2000, était de
traduire les compétences individuelles
disponibles dans le secteur public en une
vaste capacité de gérer le changement et
d’offrir des services de meilleure qualité. Il a
fallu étendre le sens du terme « capacité »
afin d’englober tous les éléments susceptibles
d’aider les fonctionnaires à fournir des
services en tant qu’individus travaillant à
l’intérieur d’une organisation, et également à
assurer ensemble une prestation de services
au plan organisationnel.
La Tanzanie étant encore un pays pauvre,
toutes les interventions ont dû être exécutées
avec des moyens limités.
Pour le programme de réforme, le
gouvernement a adopté un modèle de
gestion qui offrait une approche stratégique
et un outil permettant de renforcer les
capacités du secteur public en matière de
prestation de services. Dans le cadre de ce
modèle d’amélioration de la performance,
chaque ministère, service et agence devait
OPINION
élaborer son propre plan stratégique en
précisant comment il pensait atteindre ses
objectifs organisationnels, compte tenu du
peu de ressources disponibles. Le modèle et
ses processus sont appliqués dans le secteur
public tanzanien depuis cinq ans. La
performance et les normes de la prestation
de services se sont considérablement
améliorées au cours de cette période.
Le modèle
Au début du processus, chaque ministère,
service ou agence définit sa vision et sa
mission, ainsi que les objectifs permettant de
les réaliser. Puis il examine dans quelle
mesure ses fonctions et ses activités du
moment correspondent à la vision et à la
mission. Il faut ensuite trouver un consensus
sur les fonctions et les activités qui doivent
se poursuivre et celles qui peuvent être
supprimées. L’étape suivante consiste à
déterminer les mesures et les indicateurs de
performance stratégique servant à surveiller
l’évolution des progrès réalisés. Chaque
organisation doit ensuite préparer un plan
d’affectation des ressources.
Au cours de la première année, on collecte
les données de référence relatives aux
normes en vigueur en matière de prestation
de services, en fonction des objectifs fixés et
de la future performance attendue. À ce
stade, on traduit les plans en résultats
annuels et en activités requises pour garantir
l’obtention de ces résultats. Les organisations
préparent les budgets nécessaires pour
exécuter les activités prévues et celles-ci sont
insérées dans les accords de performance qui
posent maintenant les bases des évaluations
de la performance organisationnelle et
individuelle.
Le programme de financement de la
réforme prévoyait un fonds d’amélioration
de la performance alimenté par divers
partenaires de développement. Les
ministères, les services et les agences
peuvent y faire appel pour se procurer des
services, notamment une assistance
technique ou du matériel, ou même financer
des formations.
Les ministères, les services et les agences
qui se sont bien adaptés au processus de
réforme ont considérablement amélioré leurs
capacités de prestation de services. Ils ont
également été une source d’inspiration pour
d’autres organisations qui accusaient un
retard dans ce domaine. Le processus a non
seulement abouti à l’amélioration des
services publics, mais il a également permis
de créer des capacités supplémentaires en
vue d’améliorer les processus gouvernementaux,
en particulier ceux qui sous-tendent la
budgétisation et le suivi des résultats basés
sur des allocations budgétaires. <
Capacity.org, numéro 28, juillet 2006
Capacity.org est publié chaque trimestre en
anglais, français et espagnol, accompagné
d’un webzine (www.capacity.org) et d’une
lettre d’information envoyée par courriel.
Chaque numéro porte sur un thème particulier
touchant au renforcement des capacités dans
la coopération internationale. Vous y
trouverez des articles, des interviews, une
rubrique « Opinion », et des liens commentés
vers d’autres ressources web, des publications
et un calendrier de manifestations.
Capacity.org est une publication gratuite qui
s’adresse aux praticiens et aux décideurs de la
coopération internationale au développement.
Pour vous abonner, consultez www.capacity.org.
Le numéro 29 sortira en septembre 2006.
Rédactrice en chef : Evelijne Bruning
editor@capacity.org
Rédacteur auxiliaire : Martine van der Horn
Comité de rédaction : Volker Hauck,
Thomas Theisohn et Jan Ubels
Rédacteurs de ce numéro : Brigitte Dia,
Boucar Diouf, Jan Willem Eggink, Geraldine
Fraser-Moleketi, Rick James, Bram Langen,
Jennifer Morfin, Jeffrey McNeely, Muna Odeh,
Serghei Ostaf, Jenny Pearson, Lany Rebagay,
Joseph Rugumyamheto, Romey Saunders,
Faoussa Tadjou, Aernout Zevenbergen
Les opinions exprimées dans Capacity.org
sont celles des rédacteurs et ne reflètent pas
nécessairement celles de l’ECDPM, de la SNV
ou du PNUD.
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Beatriz Bugni (espagnol)
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Éditeurs : Centre européen de gestion des
politiques de développement (ECDPM), SNV
Organisation néerlandaise de développement,
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développement (PNUD)
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ISSN 1571-7488
Les lecteurs sont autorisés à reproduire les
articles publiés dans Capacity.org à condition
d’en mentionner clairement la source.
16 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006