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La réforme du service public en Tanzanie
Tirer parti du manque de ressources
Joseph Rugumyamheto
jarugum@yahoo.co.uk
Ancien secrétaire permanent, service
de la fonction publique, bureau du
Président, Tanzanie
Marco Eschler
Le renforcement des capacités nécessaires
pour gérer le changement exige des
ressources financières importantes, ainsi
qu’une grande expérience et beaucoup de
temps. Quand certains pays poursuivent leurs
efforts pour développer leurs capacités de
changement, ils se trouvent invariablement
confrontés à un manque sérieux de
ressources.
En Tanzanie, nous avons d’abord tenté de
lancer un programme de réforme de la
fonction publique dans le contexte des
programmes d’ajustement structurel. Cette
réforme consistait principalement en mesures
de réduction et de maîtrise des dépenses
gouvernementales. Au bout de sept ans, le
gouvernement était plus à même de répondre
à la demande de meilleurs services de la part
du public. Ainsi, l’objectif des réformes de la
seconde génération, lancée en 2000, était de
traduire les compétences individuelles
disponibles dans le secteur public en une
vaste capacité de gérer le changement et
d’offrir des services de meilleure qualité. Il a
fallu étendre le sens du terme « capacité »
afin d’englober tous les éléments susceptibles
d’aider les fonctionnaires à fournir des
services en tant qu’individus travaillant à
l’intérieur d’une organisation, et également à
assurer ensemble une prestation de services
au plan organisationnel.
La Tanzanie étant encore un pays pauvre,
toutes les interventions ont dû être exécutées
avec des moyens limités.
Pour le programme de réforme, le
gouvernement a adopté un modèle de
gestion qui offrait une approche stratégique
et un outil permettant de renforcer les
capacités du secteur public en matière de
prestation de services. Dans le cadre de ce
modèle d’amélioration de la performance,
chaque ministère, service et agence devait
OPINION
élaborer son propre plan stratégique en
précisant comment il pensait atteindre ses
objectifs organisationnels, compte tenu du
peu de ressources disponibles. Le modèle et
ses processus sont appliqués dans le secteur
public tanzanien depuis cinq ans. La
performance et les normes de la prestation
de services se sont considérablement
améliorées au cours de cette période.
Le modèle
Au début du processus, chaque ministère,
service ou agence définit sa vision et sa
mission, ainsi que les objectifs permettant de
les réaliser. Puis il examine dans quelle
mesure ses fonctions et ses activités du
moment correspondent à la vision et à la
mission. Il faut ensuite trouver un consensus
sur les fonctions et les activités qui doivent
se poursuivre et celles qui peuvent être
supprimées. L’étape suivante consiste à
déterminer les mesures et les indicateurs de
performance stratégique servant à surveiller
l’évolution des progrès réalisés. Chaque
organisation doit ensuite préparer un plan
d’affectation des ressources.
Au cours de la première année, on collecte
les données de référence relatives aux
normes en vigueur en matière de prestation
de services, en fonction des objectifs fixés et
de la future performance attendue. À ce
stade, on traduit les plans en résultats
annuels et en activités requises pour garantir
l’obtention de ces résultats. Les organisations
préparent les budgets nécessaires pour
exécuter les activités prévues et celles-ci sont
insérées dans les accords de performance qui
posent maintenant les bases des évaluations
de la performance organisationnelle et
individuelle.
Le programme de financement de la
réforme prévoyait un fonds d’amélioration
de la performance alimenté par divers
partenaires de développement. Les
ministères, les services et les agences
peuvent y faire appel pour se procurer des
services, notamment une assistance
technique ou du matériel, ou même financer
des formations.
Les ministères, les services et les agences
qui se sont bien adaptés au processus de
réforme ont considérablement amélioré leurs
capacités de prestation de services. Ils ont
également été une source d’inspiration pour
d’autres organisations qui accusaient un
retard dans ce domaine. Le processus a non
seulement abouti à l’amélioration des
services publics, mais il a également permis
de créer des capacités supplémentaires en
vue d’améliorer les processus gouvernementaux,
en particulier ceux qui sous-tendent la
budgétisation et le suivi des résultats basés
sur des allocations budgétaires. <
Capacity.org, numéro 28, juillet 2006
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16 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006