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ARTICLE PRINCIPAL Le développement du leadership en Afrique de l’Est Changer en commençant par soi-même Se fondant sur des publications récentes et sur une vaste recherche sur le terrain, Rick James conclut que le développement du leadership est à la fois réalisable et indispensable au renforcement des capacités. Mais le processus est complexe, peu clair et exige que l’on conjugue diverses méthodes. Rick James rjames@intrac.org Spécialiste principal du renforcement des capacités, International NGO Training and Research Centre (Intrac), Oxford, Royaume-Uni Le renforcement des capacités passe forcément par un changement du leadership. Les actions de renforcement des capacités conduites ces dernières décennies ont souvent montré que les organisations changent à condition que leurs dirigeants changent également. Pour un dirigeant en effet, adhérer au changement organisationnel signifie qu’il est disposé à procéder à son propre développement personnel. Pour reprendre les propos éclairés de Nelson Mandela, « on ne peut pas changer la société si on ne s’est pas changé soi-même ». De nombreux acteurs du développement donnent actuellement la priorité au développement du leadership. Cet intérêt s’accompagne d’une multitude de publications et d’un accroissement des investissements dans les activités de développement du leadership. Pourtant, nous savons étonnamment peu de choses à ce sujet, en dehors du contexte très étroit et culturellement spécifique des entreprises occidentales. Il convient de nous interroger : l’approche traditionnelle du développement du Mandela : « On ne peut pas changer la société si on ne s’est pas changé soi-même. » Hollandse Hoogte leadership, préconisée par les écoles de gestion, est-elle efficace pour les dirigeants opérant dans un contexte autre que celui de l’entreprise Peut-on même faire évoluer les dirigeants de l’extérieur Dans l’affirmative, quel type de contenu faudrait-il donner aux programmes de développement du leadership et quels processus devraient-ils suivre Qu’est-ce qui incite les dirigeants à changer Pour aborder cette question, il faut d’abord comprendre les réalités et les défis auxquels sont confrontés les dirigeants, ainsi que les événements et les interventions qui ont provoqué les changements dans le passé. Ces causes étant claires, on peut concevoir des programmes de développement du leadership. Entre 2002 et 2005, Intrac, le CDRN et la CORAT ont effectué une étude collective portant sur ces questions dans trois pays, respectivement le Malawi, l’Ouganda et le Kenya, avec l’appui de Cordaid. Selon les conclusions de cette recherche, les interventions de développement du leadership peuvent entraîner le changement, mais à la condition expresse qu’elles soient « engagées personnellement » par les dirigeants. Elles sont donc susceptibles d’être efficaces si elles offrent un espace d’autoréflexion et des possibilités de remontée de l’information, et qu’elles se concentrent sur les valeurs et la vision personnelles, au lieu de se contenter d’enseigner les compétences nécessaires à la gestion. Des vies très actives La recherche a révélé que le comportement des dirigeants de la société civile était fortement influencé, et entravé, par leur activité intense. De nombreux dirigeants d’ONG doivent opérer simultanément sur trois scènes différentes : celle de l’aide mondiale, celle du contexte urbain de l’organisation, qui est leur cadre de vie et de travail, et celle du village rural dans lequel leur famille étendue vit encore. Sur chacune de ces scènes, les dirigeants font face à des demandes et à des attentes différentes. Les bailleurs de fond imposent souvent des calendriers trop serrés, des projets à court terme et exigent des résultats rapides. Le personnel des ONG attend de ses dirigeants qu’ils garantissent la sécurité de l’emploi, qu’ils définissent la voie à suivre, qu’ils favorisent l’évolution des carrières et qu’ils soient une source d’inspiration. Les membres de la famille étendue comptent sur les dirigeants pour leur procurer éducation et soutien médical et financier. Il est pratiquement impossible de satisfaire des demandes aussi diverses, et les dirigeants qui essayent de le faire mènent des vies extrêmement actives qui leur laissent peu de temps pour réfléchir à leur propre comportement et qui inhibent leur potentiel de changement. 4 Capacity.org Numéro 28 | Juillet 2006
ARTICLE PRINCIPAL La question du genre et le VIH-sida Pour les dirigeants femmes, ces contraintes sont renforcées par la pression des rôles impartis à chaque sexe. Avec de nombreux exemples à l’appui, la recherche montre que l’inégalité et les pressions accrues portent préjudice aux dirigeantes. Celles-ci font fréquemment état de préjugés, d’un manque de possibilités d’éducation et de promotion, de harcèlement, de salaires moins élevés que ceux des hommes et de pressions plus fortes de la part de la famille que pour leurs homologues masculins. En Afrique subsaharienne, les dirigeants subissent également des pressions dues aux agressions portées par le VIH-sida à leur organisation et à leur famille. Une jeune dirigeante du Malawi a raconté qu’elle avait dû accueillir chez elle 14 neveux et nièces orphelins. Une autre avait perdu six des 14 membres de son personnel au cours des cinq dernières années, décédés des suites du sida. Le VIH oblige les dirigeants à dépenser presque la moitié de leurs revenus en frais de funérailles, de soins médicaux pour la famille et en soutien financier de personnes supplémentaires à leur charge. L’usage du pouvoir Leur activité intense laisse peu de temps aux dirigeants pour mettre en pratique le modèle du leadership par délégation des responsabilités. Ils ont tendance à se glisser dans des rôles autoritaires sans même s’en rendre compte, parce qu’il est plus facile et plus rapide d’adopter un comportement autoritaire. Le leadership autocratique peut créer un besoin irrépressible et entraîner un dysfonctionnement de plus en plus marqué. Toutefois, les personnes interrogées ont déclaré que les changements les plus importants auxquels elles avaient procédé en tant que dirigeants se rapportaient à l’usage du pouvoir. Le changement le plus fréquemment cité consistait à adopter un style de leadership plus participatif, associant davantage le personnel aux processus décisionnels. Selon les dirigeants interrogés, il avait eu un effet mesurable sur leur organisation en ce sens qu’il leur avait permis d’étendre leur influence grâce à une augmentation du financement. Les processus de changement Au cours de notre recherche, nous avons constaté que les processus suivis par les dirigeants pour introduire un changement empruntaient des voies détournées et opaques. Ce phénomène n’est pas étonnant, étant donné que le leadership implique non pas simplement un individu mais des relations entre des êtres humains divers et complexes. Le changement de leadership revêtait davantage la forme d’un processus évolutif que celle d’un bond révolutionnaire soudain en avant. Il ne s’agissait pas d’un processus linéaire, planifié, mais d’une succession d’événements. Malgré cette complexité toutefois, certains éléments communs sont apparus dans la relation faite par les dirigeants de leurs expériences. Divers facteurs et événements externes engendraient une remontée de l’information qui les poussait à adopter un comportement différent : la déception et le mécontentement ressentis à entendre des critiques « constructives », une crise organisationnelle, des changements survenus dans leur fonction, un nouveau savoir découlant d’une formation, de lectures et d’interventions, et des exemples encourageants donnés par d’autres dirigeants. Aussi importants qu’ils aient été, ces éléments catalyseurs externes n’apportaient pas en eux-mêmes le changement. Ce qui était déterminant, c’était le sens que les personnes donnaient à ces événements. En eux-mêmes, les dirigeants décidaient qu’ils devaient procéder à un changement en fonction de leurs valeurs, de leurs convictions, de leur sens de soi, de leur ouverture d’esprit et de leurs aspirations. Le changement se produisait à ce niveau interne profond avant d’être extériorisé et d’entraîner un changement de comportement. Le changement authentique était un processus issu du fond de l’être. Les réactions des autres à l’égard des dirigeants qui avaient changé de comportement contribuaient également à conforter ou à saper le processus de changement Implications Il est apparu que les entrants du développement du leadership n’étaient qu’un élément d’un puzzle complexe et dynamique. Ils étaient particulièrement efficaces quand ils portaient sur la vie personnelle des dirigeants, focalisés sur leurs valeurs et leurs convictions, et qu’ils étaient directement appliqués à leur contexte organisationnel. De toute évidence toutefois, ces intrants étaient loin d’être le seul élément du puzzle. Les dirigeants changeaient uniquement lorsqu’ils avaient intériorisé et personnalisé les éléments catalyseurs externes. Pour changer, les individus doivent engager leurs valeurs, leur vision, leurs émotions et même leurs croyances spirituelles. Les auteurs faisant autorité dans le domaine du management se font l’écho de cette constatation. Le changement personnel est donc une composante décisive de tout programme de développement du leadership. Par conséquent, il ne suffit pas de rassembler des quantités d’intrants. Il convient en revanche de créer des espaces de réflexion, de poser des questions qui incitent les personnes à se remettre en question et à trouver elles-mêmes les réponses, et de créer des occasions de retour d’informations personnelles de la part de facilitateurs et de pairs. Publications récentes de Rick James • Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi, Praxis Note 17, Intrac, 2005. • Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on Leadership Development, Praxis Note 14, Intrac, 2005. • Realities of Change: Understanding How African NGO Leaders Develop (with Julius Oladipo, Moses Isooba, Betsy Mboizi and Ida Kusiima), Praxis Paper 6, Intrac, 2005. • People and Change: Explorations in Capacity-Building in Africa, NGO Management and Policy Series 15, Intrac, 2002. • Demystifying Organisation Development: Practical Capacity Building Experiences from African NGOs, NGO Management and Policy Series 7, Intrac, 1998. www.intrac.org/pages/publications.html Lecture R. Bolden (2004) What is Leadership Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK. CTA (2005) Farmers’ organisations: The challenges of leadership. Spore, 119. V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Confl ict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A. C. Lopes and T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development Earthscan/ PNUD. G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Confl ict Research (INCORE). M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. Programme de développement du leadership du PNUD. PNUD (2006) Capacity Assessment Practice Note, and Capacity Development Practice Note. Groupe du PNUD chargé du renforcement des capacités. www.capacity.org 5
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