Restitution Dijon - Ucanss

Les observatoires 

régionaux 

JRH – DIJON 

28 janvier 2009

Ce document retrace thème par thème : 

• vos positionnements sur les hypothèses 

proposées pour expliquer les constats, 

• les idées émises sur chaque thème.

Thème 1

Le constat 

Les points de compétences ont été distribués dans 

le cadre des pas minimums. On observe une 

rotation dans la distribution des points de 

compétences puisque après trois ans 

d’application, près de 80% des salariés de 

l’institution en ont bénéficié. 

Enfin, globalement, il n’y a pas eu de report de la 

masse salariale attribuée à l’ancienneté vers les 

mesures individuelles. (GVT positif : 1,8 en 2005, 

1,3 en 2006, 1,6 en 2007)

CADRAGE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION 

• HYPOTHESE 1 : Les cadrages budgétaires de branche 

limitent les marges de manœuvre des organismes 

D’accord 

29 

Pas d’accord 

5 

• HYPOTHESE 2 : Les organismes ont du mal à estimer 

précisément leurs propres marges budgétaires 

D’accord 

20 


14


• HYPOTHESE 3 : Les organismes n’ont pas pris en 

compte l’objectif de redéploiement du coût des 

mesures automatiques vers les mesures individuelles 

D’accord 

9 


23 

• HYPOTHESE 4 : Les organismes ne disposaient pas 

des outils RH suffisants pour construire une politique 

d’individualisation des rémunérations. 

D’accord 

20 


13


• HYPOTHESE 5 : La pression sociale n’a pas permis 

une individualisation des rémunérations 

D’accord 

17 


17 

• HYPOTHESE 6 : Les managers n’ont pas développé 

les compétences nécessaires pour appliquer une 

politique d’individualisation 

D’accord 

26 


10

Les idées à retenir

Manque de temps pour développer et mettre en place 

des outils RH pour accompagner les EAEA. 

Problème de visibilité budgétaire : navigation à vue. 

Lien entre l’EAEA et les points de compétence : peu 

clair. Non fait dans l’organisme. 

Politique de rémunération : l’effet saupoudrage est dû 

aux argumentations insuffisantes de la valeur du point 

par rapport à l’inflation => compensation par les points 

de compétences.

Le budget de notre organisme ne permet pas une 

attribution des pas de compétences au-delà de 20% 

(établissements souvent sous dotés) et ne permet donc 

pas une forte individualisation des rémunérations. 

Passer d’une politique de reconnaissance de 

l’ancienneté à une politique de reconnaissance de la 

compétence est un changement culturel fort qui, ajouté à 

un environnement économique et social peu favorable, 

explique les freins à une reconnaissance individuelle => 

3 ans pas de trop pour consolider cette pratique 

managériale.

Le nouveau protocole a produit des effets inverses à sa 

finalité dans la mesure où il est intervenu dans une 

période de restriction budgétaire et d’augmentation de la 

charge de travail. L’argent dégagé par l’ancienneté a 

surtout servi à des recrutements de CDD et à des 

anticipations d’embauche plutôt qu’aux personnels déjà 

en place. 

Actuellement : pas d’outil de gestion des EAEA, mais 

cela va changer avec mise en œuvre d’Alinea 

En ce qui concerne la branche recouvrement, la politique 

d’individualisation des rémunérations est juste.

En ces temps difficiles, l’individualisation des 

rémunérations est parfois mal acceptée. Les points de 

compétence sont en effet la seule variable d’ajustement 

pour augmenter le pouvoir d’achat. 

Cadrage budgétaire à une influence importante sur la 

politique de rémunération. 

Les directions gèrent, mais avec beaucoup d’incertitude.

La faiblesse des mesures collectives a freiné une 

véritable politique d’individualisation des rémunérations. 

Une politique RH au niveau de chaque organisme 

demanderait une lisibilité budgétaire plus grande et une 

évolution radicale du management. Est-ce possible (le 

2ème point) Souhaitable

Un réel manque d’outils RH qui nous permettrait de 

mieux gérer la politique d’individualisation des 

rémunérations (hypothèses 2 et 4). 

Mettre en place des outils RH suffisants pour construire 

une politique d’individualisation des rémunérations 

(hypothèse 4). 

Meilleur cadrage budgétaires des caisses nationales. 

Des règles communes Sécurité Sociale. 

Développement d’outils RH performants. 

Le PA du 30.11.04 ne pose pas de garde-fou à 

proprement parler. Une application pernicieuse est 

possible (salariés oubliés).

La pression sociale et le contexte local tendu ne 

permettent pas d’individualiser les rémunérations. 

Les outils de simulation financière institutionnelle sont 

insuffisants. Les simulations réalisées au plan local sont 

mises à mal par des changements de pratiques 

budgétaires (hypothèse 2). 

Les managers ne sont peut-être pas tous compétents, 

mais il ne faut pas oublier l’attitude des directions 

(hypothèse 6).

Outils de simulation => Opale (pour GDP fonctionne 

plutôt bien), apparemment GRH sera moins fiable. 

Complexité des calculs => comptabilité en droits 

constatés => charges pour congés à payer… obligation 

de conserver une marge de sécurité. 

La multiplication des contraintes aboutit au résultat 

connu (hypothèse 2).

Ce n’est pas qu’une question d’outils, mais aussi de 

maturation en matière de réflexion et de compétences. 

En 2005, nous avons appliqué les mesures avec les pas 

de compétence minimum. En 2006, nous avons défini 

les critères de modulation. 

Au fil du temps, nous accompagnons les managers pour 

ces réflexions. 

Mais compte tenu de l’absence d’évolution significative 

de la valeur du point et l’intensification du travail, les 

tentations de saupoudrage ont refait surface.

Maîtrise de la politique de rémunération. 

1ère phase : formation des directeurs ou agents de 

direction et formation du responsable RH. 

2ème phase : formalisation annuelle du cadrage de la 

politique + formalisation du processus de propositions et 

de décisions. 

3ème phase : appropriation par les managers. 

4ème phase : proposition par les managers de nouvelles 

modalités d’arbitrage « collectif » pour la répartition des 

enveloppes points pour la modulation. 

Nous arrivons à une phase de « maturité » du système.

Disposer d’outils RH suffisants pour construire une 

politique d’individualisation des rémunérations. 

Clarification des règles. 

Plus de souplesse en matière budgétaire. 

Sensibilisation en amont des directions. 

=> Harmonisation. 

Développer la culture d’évaluation des compétences à la 

fois du côté manager et du côté évalué pour une 

meilleure compréhension de tous les outils RH mis à 

disposition: EAEA, référentiel … permettant une 

utilisation plus « objective » dans les propositions 

d’évolution salariale.

La CNAMTS révise les dotations deux fois par an en 

fonction des départs en retraite (janvier et octobre) 

prévisionnels et réels (à la date de 60 ans). 

2007, 2008 années de départs anticipés, il a fallu se 

réajuster deux fois. 

Mutualisation : transferts de charges et de dotations 

entre caisses prenantes et cédantes en 2007 et 2008. 

Règles élaborées en cours de construction des 

opérations. 

(hypothèse 2)

Selon nos calculs, la CNAMTS finançait 0,9% de GVT 

par an correspondant aux mesures minimum (20%) dans 

le cadre du CPG. 

Contexte de diminution des effectifs (crédits retirés en 

fonction du taux de remplacement autorisé) avec des 

modes de calcul plus ou moins pénalisants selon les 

cas. 

=> Volonté et besoin de remplacer au maximum des 

possibilités d’embauche (donc choix de privilégier 

embauches). 

=> Plus le problème de l’impact des départs anticipés 

(avant 60 ans). Non prévu dans les CPG… décalage 

avec gain de productivité, etc…

Les grilles de rémunération devraient être modifiées. 

A modifier : 

- Suppression règle 105% en cas de promotion 

- Relever les grilles de rémunération 

- Prime de résultat à revoir 

- Augmenter significativement la valeur du point

Nécessité d’augmenter le nombre de niveaux pour les 

techniciens (utilisation de toute la grille à partir du n°1). 

Rémunération collective par entité ou service en plus de 

la rémunération individuelle. 

Politique de rémunération : garder le système de points 

de compétences permettant l’individualisation des 

salaires / refonte de la grille salariale et prise en compte 

d’une augmentation collective plus élevée. 

Notre grille salariale n’est pas en adéquation avec le 

marché du travail et ne permet pas assez de perspective 

d’évolution.

Offrir aux salariés des perspectives de carrière 

(concentration actuelle des agents sur N3 et N4 sans 

vision à terme de perspectives d’évolution à l’intérieur de 

leur famille professionnelle). 

Consolider la reconnaissance individuelle des 

performances. 

Garder le système de mesures individuelles et les 

accentuer.

Grille de classification peu adaptée. 

Travail d’implication du management à développer. 

Aller vers une plus grande individualisation (au sens 

« équipe ») de l’outil collectif « intéressement ». 

Améliorations souhaitées : cadrage budgétaire : 

introduire une obligation de respect de GVT annuel par 

organisme. 2% minimum obligatoire. 

Conserver et renforcer la notion d’individualisation des 

rémunérations, en liant « rémunération » et 

« compétences ». 

Renforcer le rôle du manager.

Thème 2

Le constat 

L’entretien est accepté par les salariés et les managers et 

pratiqué dans l’ensemble des organismes. Il est vécu 

comme un moment privilégié d’échanges sur le contenu du 

travail. 

Il est d’avantage utilisé pour évaluer l’atteinte des objectifs 

du salarié que le développement des compétences, 

particulièrement pour les gestionnaires des situations 

client. Le lien avec la rémunération n’est pas évident. 

Il sert rarement à identifier les besoins de formation et à 

relayer les choix de la direction. 

A l’issue de l’entretien, le salarié ne dispose pas d’une 

vision claire de ses possibilités d’évolution.

EAEA 

• HYPOTHESE 1 : Les trois temps :campagne EAEA, 

construction du plan de formation / attribution des 

mesures individuelles sont difficilement conciliables 

entre eux. 

D’accord 

12 


21 

• HYPOTHESE 2 : Il est plus facile pour le management 

d’évaluer l’atteinte des objectifs que l’accroissement 

des compétences, de ce fait il se consacre 

essentiellement à ce volet 

D’accord 

34 


1

EAEA 

• HYPOTHESE 3 : Au fil des ans il est souvent difficile 

pour les managers d’identifier de nouveaux objectifs de 

développement des compétences, particulièrement 

pour les salariés les plus expérimentés 

D’accord 

30 


4

EAEA 

• HYPOTHESE 4 : La chaîne décisionnelle, au sein des 

organismes, en matière de rémunération ne permet pas 

à l’évaluateur de lier l’entretien avec l’attribution de 

mesures individuelles. 

D’accord 

19 


16 

• HYPOTHESE 5 : Le répertoire des métiers et les 

référentiels emplois mériteraient d’être simplifiés pour 

être réellement utilisables lors de l’entretien 

D’accord 

28 


6


Attention au fait que des organismes peuvent être à la 

marge de l’évolution d’ensemble. 

Danger de simplifier les référentiels 

Difficulté à déterminer des compétences et leur 

accroissement surtout pour des niveaux 3. 

Lien EAEA / points de compétence peu clair dans le 

protocole 

Réaliser des entretiens sur les objectifs à atteindre: 

•sur les politiques individuelles de rémunérations 

•pour les formations.

Afficher clairement le lien avec la rémunération. 

Essoufflement rapide du système d’évaluation (en 

matière d’évaluation des compétences). 

Notions de compétences « socle » et de compétences 

« d’accroissement » complexes et peu lisibles sur 

certains emplois. 

Les référentiels emplois peuvent ne pas suffire pour la 

réalisation d’un entretien. Des fiches de poste peuvent 

être plus complètes (travailler avec les deux).

EAEA => disparité et difficulté d’application. 

L’EAEA, outre l’évaluation des compétences et l’atteinte 

des objectifs sert bien à : identifier les besoins en 

formation ou souhaits (Dif-Cif), identifier les souhaits de 

mobilité et fait le lien avec les mesures individuelles. 

Limiter mais pas simplifier le nombre de compétences, 

mais plutôt les faire évoluer.

Dispositions conservées : majoration points 

compétences. 

Modifications souhaitées : fin de l’évaluation au travers 

des six critères / des référentiels emplois « socles » dans 

chaque branche. 

Primes exceptionnelles attribuées à partir des niveaux 5 

pour les managers. 

Paradoxalement, l’EAEA sert davantage le manager que 

les services RH pour son exploitation (hypothèse 2 et 5).

Avoir des références de base simples et courtes. 

Disposer d’une méthodologie institutionnelle concernant 

les EAEA (attitude des managers, des directions…). 

Une base commune des référentiels nous serait d’une 

grande aide. 

Toujours beaucoup de difficultés à définir de nouveaux 

objectifs.

Trouver un système permettant d’évaluer 

l’accroissement des compétences de façon objective 


Revoir les référentiels pour avoir une ligne de conduite 

homogène pour les organismes de même type et même 

taille au minimum (hypothèse 5). 

Simplifier le répertoire des métiers et référentiels 

d’emploi (hypothèse 5). 

Former les managers périodiquement (hypothèse 2). 

Clarifier l’item « compétence à développer » (hypothèse 

3).

Simplification nécessaire référentiels + harmonisation 


Je retiens les hypothèses 2-3-5. 

Des travaux relatifs au rapport référentiel / niveau 

devraient être menés en interbranche. 

Pour l’hypothèse 4, la délégation d’enveloppes de points 

aux managers > évaluateurs me semblerait aller dans le 

sens du PA de 2004. 

Simplification des référentiels.

Pour faire vivre et dynamiser les EAEA, il est nécessaire 

de les relier aussi aux parcours professionnels des 

agents : c’est-à-dire exploiter les souhaits d’évolution… 

Le recensement des besoins de formation via les EAEA 

ne suffit pas. Les managers de proximité n’ont pas 

forcément la vision des compétences à développer (lié 

aux projets nationaux et livraison des outils, mise en 

place des organisations…). 

Suppression des critères d’évaluation autonomie… 

Rédaction de référentiels emplois cibles par les caisses 

nationales et l’UCANSS.

Une politique claire d’harmonisation qui intègre aussi le 

répertoire des métiers. 

Déconnecter l’EAEA de la rémunération. 

Entretien annuel. 

Nécessité de peser les emplois (besoin de repères). 

Sur les EAEA : 

- simplifier les contenus en particulier tenue de l’emploi / 

accroissement des compétences (exercice difficile), 

- l’ensemble des critères doivent être analysés, ne 

pourrait-on pas laisser le choix de critères à analyser 

(et pas l’ensemble chaque année), 

- harmoniser les libellés emplois.

Entretien annuel : besoin de formation des managers sur 

les dimensions de l’évaluation (prospective de 

développement individuel, détection des potentiels…). 

Définir une bibliothèque de compétences nationales, que 

chaque organisme pourrait rattacher à un emploi. 

Donner aux managers les moyens de faire du 

« management d’équipe ».

EAEA : les entretiens sont nécessaires, permettent de 

faire le point et donner des perspectives et objectifs . 

Moment privilégié entre encadrement et son équipe / 

difficulté de trouver un développement de compétence 

pour chaque salarié. 

EAEA : difficulté pour les managers de trouver du temps, 

de se mobiliser, d’être formés pour mener correctement 

un EAEA . Avoir des référentiels emplois harmonisés et 

simplifiés au niveau national qui soient utilisables par 

branche voire en interbranche.

Pour mobiliser une équipe : proposer une prime 

collective et pas uniquement individuelle. Système de 

rémunération obsolète. 

Progression : ne pas donner de seuil minimum pour les 

points de compétences. 

Cadrage de la politique de rémunération. 

Entretien annuel : 

- réformer les cadres sur l’évaluation des compétences 

et définition d’objectifs, 

- simplifier et recadrer les référentiels emplois et 

compétences.

Ce qu’il faut garder du protocole : la rémunération liée au 

développement des compétences et à la mise en œuvre 

des savoir-faire professionnels. 

EAEA : l’obligation conventionnelle a permis de 

l’imposer, soit de le faire vivre dans les organismes. 

Reste à revoir son appropriation dans toutes ses 

dimensions, pour les évaluateurs et évalués. 

Conserver les EAEA. 

Retravailler le répertoire des métiers pour l’harmoniser.

Les entretiens annuels sont à conserver. 

=> Nécessité d’harmoniser nos pratiques sur l’évaluation 

notamment (les critères choisis, etc…). 

=> Les référentiels doivent être harmonisés au niveau 

national. 

=> Le répertoire des métiers ne suffit pas. 

=> Un répertoire des référentiels pour faciliter 

l’harmonisation des pratiques et la mobilité. 

Développer les compétences des managers pour 

améliorer l’efficacité de l’EAEA. 

Un répertoire des métiers plus condensé, plus 

générique, s’appliquant à toute l’institution.

Thème 3

• Dans le cadre de la prochaine renégociation du 

protocole relatif au dispositif de rémunération, 

selon vous : 

– quelles sont les dispositions que vous 

souhaitez voir conservées 

– quelles modifications souhaitez-vous 

proposer 

– la notion de performance doit-elle être prise 

en compte par les négociateurs, en plus de la 

compétence, l’expérience et les parcours


Mise en place de primes par service (objectifs de 

service). 

Prime d’objectif pour tous les cadres. 

Garantie de la prise en charge de l’inflation pour les 

augmentations de points. 

Maintenir l’individualisation sur la seule atteinte des 

objectifs. 

Rétablir une garantie minimale sur 4 ans pour être en 

mesure de développer une individualisation au profit des 

agents les plus impliqués. 

Élargir les primes. Possibilité de donner des primes 

collectives. 

Augmenter les seuils maximum des niveaux car des 

agents arrivent au taquet.

Trois niveaux pour les postes de techniciens. 

Pas de managers dans ces trois niveaux. 

Des évolutions budgétaires maîtrisables sur plusieurs 

années et des transitions COG souples. 

Faciliter et développer les parcours professionnels. 

Prise en compte des 2èmes parties de carrière. 

Donner la possibilité de reconnaître la compétence 

collective. 

Mettre en place une prime de résultat à partir du N3. 

Décloisonner les niveaux de qualification.

Rémunération au mérite. 

Suppression ou atténuation des « normes » (période 3 

ans.20% mini) / renforcer la notion d’objectif 

opérationnel. 

Généraliser une prime à tous les niveaux. 

Revalorisation des postes par rapport aux autres 

secteurs. 

Cadres sécu ≠ cadres privés. 

Assistant sécu ≠ assistant privé (niveau 4).

Modifications : primes de résultats pour les cadres N6- 

N7. 

Casser le clivage statut cadre / statut employé 

=> supprimer les repères niveau / coefficient. 

Simplifier le répertoire des métiers 

Attention à ne pas changer trop souvent un outil avant 

qu’il ne soit complètement intégré et assimilé. Faire des 

modifications. Ne pas empiler les réformes. Exemple : 

suppression des critères pour classer les compétences. 

Ne conserver que S - SF - SFR.

Système des points de compétence avec augmentation 

des mini. 

Prime de résultats à partir des niveaux 7. 

Prime pour le personnel à la main du directeur. 

Conserver les EAEA, re-sensibiliser les agents. 

Rattacher davantage l’EAEA à la rémunération. 

Introduire des outils simples pour rédiger les objectifs 

annuels. 

Introduire une part variable dans la rémunération 

mensuelle. 

Augmenter la différence en nombre de points entre les 

niveaux.

Extension du système de primes à d’autres catégories 

de personnels que N8 et plus. 

Appréciation du taux de 20% globalement (salariés et 

cadres confondus). 

Revalorisation des grilles et élargissement des plages de 

coefficients (maxi-mini).

Conserver les EAEA / restitutions. 

20% minima de points de compétences. 

Augmentation de la valeur du point tous les ans. 

Trouver un système d’évaluation de l’accroissement des 

compétences / objectifs. 

Homogénéiser les référentiels en fonction de la taille et 

type d’organisme. 

Supprimer la prime de résultat ou la cadrer plus 

précisément avec une grille d’aide. 

Revoir la grille de classification : points de compétences 

plus intéressants que promotions, pas assez de 

différences entre les niveaux. 

Revoir les écarts entre les niveaux. 

Problème de versement de la prime de résultat. 

Lorsqu’un outil est livré, qu’il le soit avec un 

accompagnement informatique de mise en œuvre.

L’entretien annuel : si l’accompagnement au 

changement n’est pas effectué, on peut mettre tous les 

outils en place (dont l’EAEA), on n’obtiendra pas de 

résultats probants, sauf peut-être à force d’années 

d’effort, à ramer. Ce n’est pas la bonne méthode. 

Préconisations : regarder dans le privé. 

Améliorer le dispositif de rémunération individuelle tout 

en garantissant un socle de rémunération + prime de 

résultat pour tous les niveaux cadres. 

Relever les grilles de base afin d’être une entreprise 

attractive et fidéliser les potentiels. 

Donner les moyens budgétaires à nos ambitions.

A conserver : points de compétences / accroissement 

des compétences et/ou plus de nouveaux outils (points 

de compétences : atteinte des objectifs / prime de 

performance collective). 

A modifier : afficher de réels parcours professionnels par 

famille professionnelle / proposer une grille qui offre une 

vision de l’évolution de la carrière. 

Modifications / ajouts. Introduction de la part variable 

pour tout niveau. 

Intéressement à revoir pour lui donner un réel intérêt 

dans la politique de rémunération globale.

Cadrage de la politique de rémunération. 

L’individualisation des rémunérations n’a pas eu l’effet 

escompté même si elle a été cadrée par un protocole car 

l’accompagnement au changement de mentalités n’a pas 

été suffisant en amont et que les organismes n’ont pas 

compris et assimilé ses enjeux, ce qui abouti à un 

saupoudrage des points de compétences sans réelle 

réflexion sur les compétences et à la systématisation de 

l’attribution des minima, conduisant à la perte d’intérêt 

des mesures. 

Projection : communiquer sur les enjeux notamment de 

l’individualisation de la rémunération.

Avoir la possibilité de donner des primes aux agents, 

autres que niveau 8. 

Conserver les EAEA. 

Autres outils de rémunération : 

- Prime de résultat pour tous les niveaux « cadre » 

- Points de récompense collectif => équipe de travail 

Tenir compte des emplois composites (double/triple 

casquette).

Dispositions à conserver : entretien annuel / référentiels. 

Modifications à apporter : suppression de l’échelle de 

classification / basculement vers une grille de 

rémunération avec comme base les référentiels 

harmonisés au niveau national / suppression de toute 

automaticité (abandon des points d’expérience) / Ne plus 

parler de points de compétence mais de valorisation des 

compétences en rémunération / introduire une obligation 

de respect de GVT à 2% par organisme. 

Nouveaux outils de rémunération : prime de résultats à 

tous les encadrants / part variable pour tous / prime 

d’intéressement en 3 volets (national, local, individuel) / 

refonte des primes à la mobilité géographique.

Une part variable étendue aux premiers niveaux 

d’encadrement (par motivation en équipe N+2 / N+1). 

Le rééquilibrage et mise à jour de la classification 

(rattrapage N1 / SMIC). 

Résoudre le problème d’engorgement N3 / N4 (dossier 

difficile mais explosif).

Garder le système individuel des points de compétences 

en gardant à l’esprit l’idée du protocole de 2004 

(individuel => développement personnel de compétence) 

et ne pas retomber dans le système automatique du PA 

1992. 

Garder les EAEA. 

Augmenter les mesures collectives dont la valeur du 

point : il est anormal que le niveau 1 soit passé sous le 

SMIC dès 2006.

Revoir la classification. La grille des salaires ne permet 

ni d’attirer ni de fidéliser, ni de donner des perspectives 

d’évolution. 

Ce n’est que si les augmentations collectives sont 

suffisantes que les mesures individuelles pourront 

prendre tout leur sens. 

Avoir une politique de rémunération basée sur 

l’attribution de points et non sur des niveaux (système 

obsolète). 

Supprimer la prime de résultat au profit d’une prime 

collective.

Maintien de la rémunération individuelle avec 

augmentation de la responsabilité managériale des 

cadres => enveloppe . 

La rémunération individuelle doit être conservée. 

Modifier la classification, réduire les niveaux. 

Il conviendra d’instaurer un système de prime pour 

l’ensemble du personnel, mais de façon exceptionnelle 

et très limitée.

Classification des emplois pour donner une meilleure 

lisibilité et pertinence dans les évaluations, par exemple 

classifier l’emploi grâce à 5 éléments : la technicité, la 

dimension managériale, l’autonomie et les 

connaissances requises. 

Pondérer chaque élément de l’emploi, le peser et lui 

attribuer un niveau de classification. 

Avoir un raisonnement statistique pour harmoniser la 

pondération des emplois qu’on a sélectionné (les plus 

représentatifs) => construire un outil structurant qui soit 

un outil d’organisation du travail qui permette une 

amélioration des conditions de travail, une revalorisation 

salariale et qui constitue la base d’une évaluation 

pertinence basée sur des critères uniformes et 

universels pour toutes les branches.


régionaux 

JRH – BORDEAUX 

20 janvier 2009





Thème 1

Le constat 










1,3 en 2006, 1,6 en 2007)




D’accord 

26 


4 



D’accord 

12 


19





D’accord 

10* 


13* 

Abstentions non comptabilisées sur ce vote 




D’accord 

10 


21




D’accord 

6 


24 




D’accord 

14 


16


Il faut arriver à dépasser les blocages culturels actuels 

pour arriver à une utilisation des outils de la classification 

2004. 

La question des niveaux posent un problème culturel 

tant pour les agents (référence) que pour les OS 

(revendications). 

Une meilleure lisibilité de la politique de rémunération

Directives nationales en termes de rémunération sur les 

métiers spécifiques : DAM, téléconseillers, conseillers 

clientèle… anticipation du niveau national. 

Anticiper les évolutions pour permettre une appropriation 

plus rapide du changement. 

Poursuivre l’individualisation de la rémunération 

amorcée en simplifiant la classification (nombre de 

niveaux) et les règles (nombre de compétences).

Avoir une anticipation et une harmonisation des 

rémunérations des nouveaux métiers (ex. : 

téléconseillers, DAM, contrôleur de gestion). 

Des outils pour accepter le changement de «mentalité » 

quant à la politique de rémunération. 

Plus de lisibilité pour anticiper et mieux gérer la politique 

de rémunération.

Besoin prégnant de faire évoluer la culture de 

l’individualisation. 

La nécessité de revoir le principe des niveaux de 

rémunération. 

La nécessité de règles claires et partagées pour garantir 

une homogénéisation des traitements individuels des 

accords.

Besoin d’anticiper davantage au niveau des caisses 

nationales, afin de permettre de meilleures visibilités. 

Retravailler le découpage des niveaux qui paraît 

maintenant obsolète. 

Nécessité de « dépoussiérer » la classification pour 

préparer un nouveau protocole d’accord. 

Réduire les niveaux. 

Accroître la lisibilité des marges de manœuvre.

Prévoir, au-delà de la formation initiale, des remises à 

niveau destinées aux managers pour la conduite des 

EAEA… 

Les mêmes difficultés rencontrées dans les branches. 

La posture de l’UCANSS difficile pour conduire une 

politique homogène car tributaire des COG de chaque 

branche qui ont des périodicités différentes. 

La possibilité de rémunérer mieux des personnels sans 

être « contraints » de les changer de niveau.

Contribution externe : des outils RH pour construire une 

individualisation des rémunérations. 

En interne : dispenser une formation de « niveau 2 » afin 

que les managers maîtrisent l’évolution, condition 

nécessaire à une politique d’individualisation. 

Des marges de manœuvre faibles mais qui ne sont pas 

utilisées, pas par manque de volonté mais par manque 

de visibilité et d’outils. 

Élaboration d’outils incluant la GPEC + le budget + les 

mutualisations.

Accompagner les managers en termes de GPEC afin 

d’anticiper sur les redéploiements occasionnés par les 

mutualisations, ainsi que sur les départs en retraite des 

experts. 

Je propose une communication claire sur les attentes 

nationales et le développement d’outils RH. 

Favoriser le partage d’expériences dans la conduite de 

la politique RH.

Ce que je retiens : les procédures budgétaires sont des 

leviers à optimiser pour mettre en adéquation une 

politique de rémunération avec les besoins en 

compétences. 

Ce que je propose : certes, il est intéressant de 

développer la rémunération individualisée, mais il ne 

faudrait pas supprimer la rémunération collective. 

Ce que je retiens : des besoins de clarification des 

règles, la nécessité de disposer d’outils adaptés. 

Mise à disposition d’outils afin d’éviter des 

développements coûteux pour les organismes.

La nécessité de construire des outils en particulier 

informatiques qui permettraient aux organismes de gérer 

avec efficience ces problématiques et sans doute 

faciliteraient la mission d’analyse de l’UCANSS. 

Disposer de politiques budgétaires à moyen terme pour 

conduire une véritable orientation des rémunérations 

dans l’organisme. 

Améliorer la visibilité. 

Règle de 20% des effectifs peut être difficilement mise 

en œuvre si effectif est réduit (cadre par exemple) => 

approche pluri-annuelle.

Propositions : des outils informatiques opérationnels 

rapidement. 

Possibilité de mesures salariales non pérennes étendues 

à tous les niveaux. 

Cadrages budgétaires à long terme afin de construire 

une réelle politique RH au sein de l’organisme. 

Mieux connaître la politique nationale afin de prendre en 

compte les métiers en émergence. 

Déploiement d’outils de suivi des EAEA.

Ce que je retiens : un besoin d’outils RH qui permettent 

de déployer une GPEC, base d’une politique de 

rémunération clairement affichée. 

Ce que je propose : remettre, périodiquement, à la 

réflexion, les critères d’évaluation afin qu’ils soient 

véritablement des aides à la décision dans le cadre 

d’une politique de rémunération individualisée. 

Des règles budgétaires permettant de connaître 

précisément les marges de manœuvre, dans une 

dimension explicitée / des outils adaptés / une possibilité 

de pouvoir donner une rémunération ponctuelle sous 

forme de gratification.

La faiblesse de la valeur du point et les enveloppes 

budgétaires ne permettent pas une individualisation 

réelle. 

Il manque le moyen de rémunérer des efforts ou des 

résultats annuels (pas de prime de résultat en dehors du 

N8 et +). 

Augmentation GVT par caisse nationale. 

Le parcours professionnel sert trop souvent à donner du 

pouvoir d’achat.

Les caisses nationales doivent donner aux organismes 

les moyens d’une politique de rémunération digne de ce 

nom. 

Politique de rémunération complètement contrainte par 

le cadrage budgétaire. 

Un constat : un manque d’ambition « chiffré » du 

cadrage national de la politique de rémunération / le 

développement d’outils RH d’accompagnement pour 

mettre en œuvre la politique locale de rémunération / un 

accompagnement des cadres à la détermination 

d’objectifs individuels et à la mesure des résultats est 

souhaitable.

Thème 2

Le constat 




travail. 









EAEA 




entre eux. 

D’accord 

4 


22 





D’accord 

17 


8

EAEA 





D’accord 

20 


7

EAEA 





D’accord 

4 


23 




D’accord 

20 


7


Le répertoire des métiers simplifié. 

Des outils d’exploitation des EAEA à condition que les 

managers sachent réaliser un EAEA avec déclinaison 

des objectifs. 

Il faut travailler sur l’utilisation des données et 

l’exploitation des EAEA pour les RH et pour les 

managers. L’EAEA doit devenir un outil de gestion des 

RH au service du manager. 

Les managers se sont plus ou moins appropriés 

l’évaluation, il faut maintenant leur donner les moyens de 

s’approprier l’accompagnement.

Individualisation. 

Les références aux contenus des emplois. 

Une échelle des niveaux simplifiée mais réelle. 

Penser en termes d’exploitation des EAEA. 

Prioriser la fixation d’objectifs (et non pas 

l’accroissement des compétences). 

Mieux accompagner les managers (et les RH) à établir 

des objectifs et à exploiter au mieux les EAEA.

Nécessité de clarifier le contenu du protocole pour 

diminuer les divergences dans son interprétation. 

Renforcer le rôle de l’EAEA sur l’accompagnement du 

salarié. 

Définition d’un calendrier RH cohérent pour suivre la 

logique EAEA / plan de formation. 

Simplification du répertoire des métiers et des 

référentiels emplois.

Mieux connaître les objectifs stratégiques de l’organisme 

afin de vérifier au cours des EAEA l’accroissement des 

compétences attendu. 

Simplification des référentiels d’emplois et de 

compétences ce qui permettrait d’avoir un support EAEA 

plus simple. 

L’efficacité des EAEA dépend de l’organisation et de 

l’information proposées aux managers par les directions.

Nécessité, en interne, de mieux positionner les différents 

temps : lettre de cadrage / campagne EAEA / 


mesures individuelles / information. 

Il est indispensable de disposer d’un outil de traitement 

informatisé pour optimiser la gestion des EAEA 

=> la formation des managers sur la conduite des EAEA 

doit être régulièrement actualisée.

La fixation et l’évaluation de l’atteinte des objectifs 

d’accroissement des compétences est difficile pour les 

managers. 

La mise à jours des référentiels est difficile par manque 

de temps. 

Il faut une implication de tous les managers, ce qui 

passe par un affichage clair de la politique de 

développement de l’organisme par le directeur. 

Décliner, au sein de l’organisme, une véritable politique 

autour du processus d’évaluation : délais, méthode, 

utilisation…

Nécessité de simplifier les référentiels et le répertoire 

des métiers pour rendre plus facile les EAEA. 

Fixer des objectifs facilement « mesurables ». 

Former les managers à l’évaluation des compétences 

acquises et à acquérir. 

Clarifier le lien entre l’EAEA et la rémunération. 

Évoluer vers des rapports EAEA plus conformes au 

contenu réel des entretiens. 

L’outil EAEA est bien intégré par tous

Thème 3



selon vous : 




proposer 





Maintenir le dispositif d’expérience et de points de 

compétences. 

Élargir la notion de prime de résultat à toutes les 

catégories de personnel. 

Disposer d’outils d’analyse et de suivi performants. 

Disposer de référentiels plus opérationnels. 

Une meilleure définition des compétences avec une 

échelle d’évaluation.

A conserver : la logique d’entretiens annuels. 

La forme pourrait être adaptée : entretiens approfondis à 

intervalles pluriannuels (sauf besoins particuliers). 

Pas de compétences identiques à tous les niveaux. 

Primes de résultat quel que soit le niveau. 

Pour les niveaux 3 actuels, prévoir des possibilités de 

changement de niveau. 

Trouver un compromis entre les deux points actuels pour 

l’expérience et l’ancienne classification (2%).

Prime de résultats à élargir à tous les niveaux. 

Possibilité d’attribuer une prime de résultat sans 

différenciation de niveau. 

Relever les coefficients de rémunération. 

Dispositions à conserver : maintenir le processus 

d’évaluation. 

Autres outils de rémunération : primes exceptionnelles 

quel que soit le niveau, en rétribution d’un fait non 

transposable en compétences.

Autres outils de rémunération : RAS. 

Cette journée me permettra d’y réfléchir, voire d’obtenir 

des pistes de réflexion… 

Modification des niveaux 3 et 4 pour permettre des 

parcours professionnels, des promotions. 

Permettre la progression de la rémunération, sans 

blocage à un seuil pour les salariés les plus 

expérimentés. 

Possibilité d’attribution de primes ponctuelles (conduite 

ou participation à des projets…).

Possibilité d’accorder une prime collective à un groupe 

d’agents. 

Rendre plus lisible la politique de rémunération à 

l’embauche (affichage d’un montant et non d’un 

coefficient). 

A conserver : les seuils conventionnels => garant de 

l’unicité de la branche et de l’équité de traitement des 

salaires. 

Outil de rémunération par prime pour l’ensemble des 

niveaux.

A proposer : distinguer l’entretien d’évaluation des 

compétences (annuel) de l’entretien relatif à la 

rémunération (périodicité à définir) / article 7 : passer de 

3 à 5 ans. 

Conserver le système de rémunération des 

compétences en revoyant la cible à la hausse. 

Augmenter la plage d’évolution en points de 

compétence.

A garder : les EAEA en développant les possibilités 

d’accompagnement / les référentiels emplois. 

A revoir : la grille des niveaux et des rémunérations / la 

possibilité de valoriser par des primes la performance de 

l’individu / Les 5 critères d’évaluation des EAEA. 

A garder : EAEA. 

A revoir très vite : la situation des agents qui ont atteint la 

limite des points d’expérience et des points de 

compétence dans leur niveau. 

A améliorer : la politique de rémunération en lien avec la 

compétence.

A modifier : il faut revoir le lien entre les points de 

compétences et les niveaux. Le lien avec les niveaux 

devrait être une référence uniquement par l’ancienneté 

(réduire le nombre de niveaux). 

A introduire : mettre en place des outils de rémunération 

de la performance individuelle ou / et collective 

(ex:secteur).

Dispositions à conserver : les EAEA, des référentiels 

simples, des objectifs mieux déclinés. 

Modifications : le nombre d’objectifs pour déclencher 

l’attribution d’un pas de compétence. 

Autres éléments de rémunération : introduire de la 

compensation financière collective mais déclinée par 

service.

A conserver : le mécanisme EAEA avec la référence aux 

compétences (répertoire des emplois et compétences). 

Le système décisionnel d’attribution des points de 

compétence. 

D’accord pour la diversification des outils de 

rémunération, mais prévoir les risques de multiples 

interprétations et préciser le plus possible les modalités 

d’application. 

Définir des « critères » d’individualisation. 

Introduire une notion de résultats « collectifs » 

rémunérés (non pérennes).

Modifications : revaloriser tous les accompagnements 

salariaux, quitte à les espacer dans le temps. 

Un critère de rétribution individuelle sur performance CT 

+ la rétribution compétences à MT. 

Garder l’appréciation des résultats et des compétences. 

Les échanges sur la compétence est un des leviers de 

motivation et de valeur ajoutée au travail réalisé par 

l’agent. 

A conserver : référentiel des compétences / EAEA. 

Nouveaux outils : mesures ponctuelles et non pérennes.

Étendre la part variable de rémunération à tous les 

employés et cadres. 

Prévoir des modalités (rémunérées) pour les fins de 

carrière (seniors). 

Augmenter le pas minimum des points de compétence. 

Développer ou créer un système de tutorat (rémunéré) 

pour les fins de carrière.

Aimerait : suppression des coefficients maximum par 

niveau / engagement avec la valeur du point qui assure 

le maintien du pouvoir d’achat hors mesures 

promotionnelles. 

Développer la prime de résultats : pour des missions 

ponctuelles à des agents N < 8. 

Prévoir un parcours pour les techniciens - Primes. 

Redonner une existence à tous les niveaux de la 

classification.

EAEA. 

Simplification des référentiels. 

Augmenter la valeur du point afin d’individualiser 

réellement la rémunération / augmenter la prime 

d’intéressement et l’individualiser / augmenter le 

pourcentage d’attribution de points de compétences. 

Une annexe budgétaire qui s’impose aux caisses 

nationales, c’est-à-dire un protocole qui soit financé.

Régler la question du pouvoir d’achat pour valeur du 

point + ancienneté et dépolluer le dispositif points de 

compétence. 

Un dispositif intéressement plus mobilisateur. 

Création de primes et indemnités de fonction pour 

certains emplois (téléconseillers). 

Le répertoire des métiers et les référentiels de 

compétences ne sont pas toujours très opérationnels 

(trop complexes).

Garder la souplesse de l’accord actuel. 

Veiller à une réévaluation de la valeur du point qui ne 

donne pas de sentiment de perte de pouvoir d’achat 

manifeste. 

On manque d’outils précis d’évaluation de la 

performance individuelle des agents. 

A conserver : l’entretien annuel d’évaluation des 

compétences et de fixation des objectifs. 

Les dispositions art 7 PA, mais en passant de 3 à 5 ans.


régionaux 

JRH – LILLE 

8 janvier 2009





Thème 1

Le constat 










1,3 en 2006, 1,6 en 2007)




D’accord 

10 


4 



D’accord 

1 


15





D’accord 

12 


4 




D’accord 

11 


5




D’accord 

10 


6 




D’accord 

12 


4


Plus de perspective d'évolution salariale pour bon 

nombre d'agents (il ne peut y avoir de changement de 

coefficient pour tous). 

- Difficulté à cesser de raisonner en fonction de la 

classification antérieure (appliquée depuis janvier 

1993). 

- Politiques locales d'attribution des points de 

compétence totalement différentes d'un organisme à 

l'autre. 

- Esprit du protocole d'accord du 30.11.04 plus 

fortement respecté. 

- Classification des emplois déjà obsolète.Coefficients 

maximum déjà atteints.

Nécessité d'une lettre de cadrage pour afficher une 

politique de rémunération au sein de l'organisme. 

Le changement culturel vers une individualisation 

serait difficile . 

Les pratiques d'un organisme à l'autre sont 

différentes. 

La politique de rémunération dépend de la direction 

(d'où ces pratiques différentes). 

Une note de cadrage précise est nécessaire. Tout 

organisme n'a pas réellement de note de cadrage ou 

leur contenu diverge beaucoup. Le protocole d'accord 

a été respecté "à la lettre" dès les premières années 

puis les anciennes pratiques sont revenues au galop.

Une lettre de cadrage affichant les objectifs pourrait 

être une aide substantielle tant pour les managers que 

pour le personnel. 

Limites du protocole compte tenu de la culture 

institutionnelle. 

L'application du protocole de 2004 dépend de la 

volonté de la direction à suivre l'esprit du texte ou non 

compte tenu de la pression sociale et de ses 

ambitions… Une réforme de la classification 

permettrait un éventail plus important 

d'individualisation des mesures en matière de 

rémunération.

Chaque organisme rencontre les mêmes difficultés 

pour application du protocole. 

Répartition des points de compétence après quelques 

années en uniformisant . 

Les contraintes budgétaires limitent les directions pour 

l'application du protocole. 

Importance des organisations syndicales qui obligent 

les directions à "partager" les points.

Possibilité de supprimer le coefficient maximum afin 

de ne pas pénaliser les meilleures agents méritant des 

points de compétence (et déjà au maxi) et de ne pas 

les démotiver!! (puisqu'une promo n'est pas possible). 

Ou recréer un niveau intermédiaire par exemple entre 

le N3 et N4 pour ces agents là.

Augmenter régulièrement la valeur du point. 

Les managers ne sont pas suffisamment sensibilisés 

à la reconnaissance des compétences développées 

pour proposer des points de compétence. 

Difficulté pour les managers d'identifier ou de mesurer 

les compétences qu'ont développé les salariés. Un 

outil 

Prime de résultat quel que soit le niveau. 

Outil RH à développer pour faciliter l'individualisation. 

Revoir la valeur du point.

Prime de résultat à un plus large public sur un objectif 

clairement défini. 

Allongement des plages salariales. 

Appuyer l'individualisation des rémunérations sur des 

mesures concrètes et efficaces de maintien du pouvoir 

d'achat. 

Imposer un argumentaire objectif pour chaque 

décision d'augmentation des rémunérations.

Étendre la prime de résultat à l'ensemble des cadres. 

Redonner une information nationale sur 

l'individualisation des rémunérations, y compris aux 

AD. 

Revoir la grille de rémunération. 

Prévoir une échelle plus grande de catégorie pour les 

niveaux 3. 

Éléments d'information sur le taux d'endettement des 

salariés de l'institution.

Plus d'écart de rémunération entre les niveaux afin de 

ne plus avoir des N3 avec des points supérieurs à un 

niveau 6 par exemple. 

Prime individualisée plus étendue mais avec 

obligation d'application par les organismes d'un 

pourcentage minimum. 

S'inquiéter du pouvoir d'achat des salariés à la baisse. 

Prévoir le maintien du pouvoir d'achat pour permettre 

de faire jouer à plein le système d'individualisation.

Étendre la part variable. 

Revoir les grilles de rémunération (nombre de 

niveaux cadres/non cadres). 

Fusion des différentes grilles info, personnel 

soignant, administratif. 

Se référer plus à des salaires qu'à des niveaux de 


Supprimer les primes (toilettage, accueil, guichet, 

itinérance, etc..

Élargir les plages salariales. 

Former à l'évaluation des compétences. 

Lettre de cadrage avec des enveloppes par 

secteur. 

Plus de latitude aux évaluateurs => procédure 

d'arbitrage. 

Prise en compte de l'assiduité en-dehors des 

points de compétence.

Thème 2

Le constat 




travail. 









EAEA 




entre eux. 

D’accord 

5 


10 





D’accord 

15 


0

EAEA 





D’accord 

14 


1

EAEA 





D’accord 

5 


10 




D’accord 

5 


10


Banalisation de l'entretien qui se résume souvent à 

l'atteinte des objectifs et non en piste de progrès. Mais 

comment dissocier les rémunérations. Pas assez de 

passerelles dans l'échelle des coefficients. 

Même entretien pour formation et compétences car 

risque de multiplier les entretiens. 

Pour les outils, dans le cadre de l'évolution des 

réseaux, pourquoi pas des fiches de compétences / 

métiers ou contenu d'activités communes

Nécessité d'une clarification du lien EAEA et 


Préciser notions compétences, performances, 

accroissement compétences. 

Manque d'outils nationaux de préparation des EAEA 

et de leur exploitation. 

Impliquer le manager dans un processus de GRH 

partagée.

Les cadres évaluateurs s'essoufflent quant à la 

détermination des objectifs. 

La période de fin d'année n'est pas appropriée pour la 

campagne des EAEA. Cette période est importante 

car le plan de formation découle des EAEA. Cette 

campagne serait idéalement programmée en mai/juin. 

Les pratiques d'un organisme à l'autre sont 

différentes.

L'identification d'objectifs de développement des 

compétences est plus difficile concernant les salariés 

les plus expérimentés. 

On parle plus, lors des entretiens, d'atteinte des 

objectifs que de l'accroissement des compétences. 

Clarifier la délégation de décision/proposition du cadre 

évaluateur. 

Retravailler l'accompagnement/accroissement des 

compétences, la détermination des besoins de 

formation.

Points attribués suivant l'atteinte des objectifs plus 

que la compétence. 

Évaluation de la formation non prise en compte pour 

développement des compétences. 

Difficulté fixation des objectifs. 

Atteinte des objectifs prépondérante lors des EAEA 

=>nécessité de recadrer l'EAEA pour évaluer 

davantage l'accroissement des compétences.

Mettre à disposition un outil de gestion des EAEA et 

de recensement des besoins de formation. 

Enrichir le répertoire des métiers des nouveaux 

métiers. 

Enrichir le répertoire des métiers notamment sur 

l'accroissement des compétences, sur de nouveaux 

métiers… 

Harmonisation interbranche des référents emplois 

plutôt qu'un répertoire et des référents locaux.

Outils performants. 

Actualisation du répertoire des métiers et du 

dictionnaire de compétences. 

Harmonisation de la table emploi GDP. 

Plus d'outils d'exploitation. 

Plus d'harmonisation des traitements. 

Plus de formations. 

Plus d'accompagnement des évaluateurs.

Revoir la FP17 qui ne contient que trois métiers. 

Disposer d'un outil SIRH permettant l'exploitation des 

données.

Thème 3



selon vous : 




proposer 





Développer une méthode de pesée des emplois pour 

intégrer les évolutions de l'emploi : pas seulement 

l'EAEA. 

Proposer un système de prime de résultat pour 

d'autres niveaux jusqu'où 

L'individualisation c'est bien mais le collectif dans tout 

ça 

Supprimer coefficient maxi. 

Recréer un niveau entre le 3 et le 4 afin de 

récompenser les performances.

Étendre les possibilités d'accroissement de la 

rémunération (ex. : prime de résultat, multiplication 

des niveaux dans la classification…). 

Politique claire en matière de rémunération avec les 

moyens budgétaires associés. 

Pas de pas minimum. 

Prime de résultat attribué à d'autres niveaux. 

Revenir peut-être à un minimum de points donné au 

bout de 3 ou 5 ans aux agents n'ayant pas bénéficié 

de points durant cette période afin de "calmer" les 

choses. A voir.

Nouveau protocole : plus de niveaux < smic. 

Maintien du système d'ancienneté EAEA pour 

l'atteinte des objectifs et points de compétences et 

besoins de formation. 

Prime pour le développement des compétences à 

défaut de passage de niveau supérieur (prime pour 

tous).

Meilleure répartition entre les mesures à effets 

automatiques et les mesures individuelles de 

rémunération des compétences. 

Abandon de la référence aux niveaux. 

Prime de résultats pour tous. 

Clarification de qu'est-ce qu'on rémunère avec quoi. 

Utilisation obligatoire des pas majorés.

Avoir une valeur du point qui évolue suivant l'inflation. 

Avoir des échelles de rémunérations permettant la 

motivation des promotions. 

Maintenir une partie ancienneté et une partie 

individualisation. 

Réduire le nombre de coefficients. 

Répartir les différentes formes de rémunération de 

manière "équilibrée" entre point d'ancienneté, valeur 

du point, point de compétence. 

Prime de résultat quel que soit le niveau.

Augmentation de la valeur du point. 

Abandonner les notions de niveau et parler coefficient 

global. 

Prévoir la prime de résultat pour l'ensemble des 

cadres. 

Revoir le pas de compétence. 

Élargissement de la prime de résultat pour tous les 

niveaux cadres.

Une réévaluation de la valeur du point qui permet de 

retrouver un pouvoir d'achat raisonnable et une 

augmentation régulière en fonction de l'inflation. 

Revalorisation de la valeur du point. 

Grille de rémunération qui permet à un agent de vivre 

décemment. 

Prime de résultat doit concerner plus de catégories.

Indexer la valeur du point sur le taux de l'inflation réel. 

Déplafonner les niveaux de rémunération. 

Créer une vraie différenciation dans la rémunération 

des différentes catégories d'emploi. 

Supprimer les primes de fonction. 

Supprimer les primes de résultat. 

Augmenter les "pas" de points de compétence. 

Garantir un taux de GVT dans le protocole d'accord.


régionaux 

JRH – IDF 

12 décembre 2008





Thème 1

Le constat 










1,3 en 2006, 1,6 en 2007)




D’accord 

10 


1 



D’accord 

4 


7





D’accord 

10 


2 




D’accord 

9 


3




D’accord 

9 


2 




D’accord 

5 


6


Initier des mesures incitatives pour une utilisation 

pertinente de leur GVT par les organismes. 

Disposer en amont d'un cadrage budgétaire 

pluriannuel stable (pour pouvoir anticiper). 

Développer les instruments d'évolution individualisée 

des rémunérations. 

Prévoir une prime de résultat pour les niveaux de V à 

VII afin de reconnaître l'investissement d'un salarié 

pour des projets spécifiques.

Supprimer les niveaux dans les classifications 

(employés, cadres, informaticiens, personnels 

soignants). 

Problème culturel entravant la définition d'une 

politique salariale volontariste. 

Le national doit apprendre aux acteurs à jouer avec 

les outils, à élaborer des scénarii répondant à des 

contextes différents. 

Donner des outils supplémentaires si on ne sait pas 

s'en servir n’a pas d’intérêt.

L'individualisation de la rémunération ne fait pas partie 

de la culture des salariés. 

Peu de marge de manœuvre laissée aux managers. 

Manque de moyens budgétaires. 

L'harmonisation des pratiques n'est pas nécessaire : 

tout dépend de la taille de l'organisme, de la branche, 

des orientations stratégiques, des budgets 

disponibles. 

Développer d’autres leviers d’augmentation salariale. 

Cadrer / harmoniser les pratiques, les interprétations.

Thème 2

Le constat 




travail. 









EAEA 

• HYPOTHESE 1 : Les trois temps : campagne EAEA, 

construction du plan de formation, attribution des 


entre eux. 

D’accord 

6 






D’accord 

6 

6 


6

EAEA 





D’accord 

10 


1

EAEA 





D’accord 

6 





D’accord 

2 

6 


9


Disposer d'une vision plus claire des parcours 

d'évolution : 

- années de mobilité 

- évolution professionnelle 

en lien avec le dispositif de formation institutionnelle. 

Intégrer un critère explicite de capacité à s'adapter 

aux changements. 

Donner des exemples d'objectifs mesurables par 

métier.

Cadrage net par l'Ucanss de l'articulation entre EAEA 

et attribution de points de compétence. 

Intégrer la notion de mesure de la performance. 

Support EAEA simplifié et qui permette plus de 

personnalisation /emplois. 

Faire un retour aux managers de leurs EAEA. 

Donner aux managers une délégation en matière de 

rémunération.

Je retiens "difficultés à mettre en œuvre : plan de 

formation" : EAEA et attribution points. 

Proposition : un entretien intermédiaire au cours 

duquel on détermine les actions de formation à mettre 

en œuvre. 

Mettre en place dans chaque service des indicateurs 

de qualité/quantité pour argumenter lors des EAEA. 

Bilan d'étape indispensable. 

Créer une "hot line" RH au niveau de l'Ucanss.

Thème 3



selon vous : 




proposer 





Dans la politique rémunération : garder un minimum 

d'attribution collective. 

Rééquilibrer les écarts entre les Directeurs et les 

Employés . 

L'attribution des points de compétence est à 

conserver mais il faudrait prendre en compte la 

performance par une prime de résultat qui ne serait 

pas annuelle, mais qui récompenserait la réussite de 

différents projets.

Développer la prime de résultat pour l'ensemble des 

cadres et préciser son mode de fonctionnement 

(attributaires potentiels, systématique de l'attribution à 

une proposition des résultats…). 

Notion de performance : à intégrer en développant les 

moyens de reconnaissance (extension à tous les 

niveaux de la prime de résultat). 

Revoir niveau / coefficient et plafond maximum, plage 

d'évolution salariale.

Autres leviers de reconnaissance. 

Refonte des primes ou indemnités de fonction. 

Harmoniser les grilles employés / cadres / 

informaticiens. 

Harmoniser l'ensemble des grilles existantes à ce 

jour. 

 

Ajouter un critère pour l'attribution des points de 

compétence (notion de performance )

Introduire un lien direct entre le métier et sa 

rémunération, sans passer par les niveaux de 

classification (avec différents degrés de détention de 

compétences). 

Élargir les plages d'évolution salariales, notamment 

pour les agents.

Restitution Dijon - Ucanss

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