Les agences dans le paysage de la fonction publique ... - Iweps

Discussion Papers
N°1003
N° 0702
LE BAROMÈTRE DES CONDITIONS DE VIE
DANS LES COMMUNES BRUXELLOISES ET WALLONNES
WHAT CAN BE LEARNED FROM MATERIAL
DEPRIVATION LES AGENCES INDICATORS DANS LE PAYSAGE IN BELGIUM DE AND LA IN
FONCTION
ITS
PUBLIQUE
REGIONS?
WALLONNE
par
Thierry EGGERICKX, Marc DEBUISSON,
Jean-Pierre HERMIA, par Jean-Paul SANDERSON
et Valérie VANDER STRICHT
Sabrine CIPRIANO
Béatrice Julien VAN CHARLIER HAEPEREN
Mars Avril 2007 2010

N°1003
LES AGENCES DANS LE PAYSAGE DE LA
FONCTION PUBLIQUE WALLONNE
par
Sabrine CIPRIANO
Béatrice VAN HAEPEREN
Mars 2010

Les agences dans le paysage de la fonction
publique Wallonne
Sabrine CIPRIANO 1
Béatrice VAN HAEPEREN 2 3
Résumé : Depuis une vingtaine d’années, le paysage du secteur public
connaît une réorganisation dont les tendances les plus marquantes sont la
déconcentration du service public et la délégation à des agences
spécialisées d’une partie des services de l’administration centrale. Dicté
par des principes d’efficacité et d’efficience du secteur public, d’expertise
de décision que confèrent aux agences leur autonomie d’action et leur
proximité de l’usager, ce changement organisationnel au sein de la
fonction publique n’est pas sans coût. En effet, l’asymétrie d’information
entre le principal (l’Etat) et l’agent nécessite la mise en place de
procédures de contrôle dont le coût pourrait être supérieur aux gains
attendus. L’appui de la théorie économique du principal – agent a permis
d’identifier les principaux avantages et coûts liés au développement des
agences. D’un point de vue empirique, on trouve peu d’évaluations du
bénéfice net de cette nouvelle organisation. C’est avec ces éléments en
toile de fonds que nous observons le mouvement d’« agencification » de la
fonction publique wallonne.
1
Attachée scientifique, s.cipriano@iweps.be
2
Coordinatrice scientifique, b.vanhaeperen@iweps.be
3
Les auteurs remercient Régine Paque, Olivier Meunier et Daniel Defays de leurs
remarques constructives sur une version antérieure de ce texte.
3

Table des matières
Introduction 7
1. Qu’est-ce qu’une agence ? 8
2. Une place croissante dans la fonction publique régionale wallonne 10
3. Un mode de fonctionnement qui a des avantages et des inconvénients15
3.1. Des avantages qui se lisent en termes de gain d’efficacité et
d’efficience, d’amélioration de la qualité des services publics et de
restauration de la légitimité du service public. 15
3.2. Des coûts liés à l’asymétrie d’information entre principal et agent et
aux conflits d’intérêt. 17
3.3. Des résultats difficilement mesurables 21
4. La contractualisation : une solution au problème d’asymétrie
d’information ? 22
5. De l’efficacité des agences à la coordination des politiques publiques. 29
Conclusion générale 33
ANNEXES 34
Annexe 1 : Le schéma institutionnel de la Région wallonne en 2009. 34
Annexe 2 : Les unités du secteur public de la Communauté flamande 38
Annexe 3 : La théorie du principal-agent 43
Annexe 4 : Organismes pararégionaux et autres personnes morales de la
Région wallonne (période 1998-2009) listés dans le décret du 12 février
2004 relatif au contrat de gestion et aux obligations d’information 53
Annexe 5 : Liste des abréviations 56
Références 59
5

Introduction
Le développement des agences constitue l’une des tendances les plus
marquantes du processus de réforme de la gestion publique engagée au
sein des pays de l’OCDE ces vingt dernières années (OCDE, 2002,
Verhoest, 2002). En effet, de nombreux services publics sont aujourd’hui
fournis aux citoyens, non par l’administration centrale, mais par des
agences spécialisées. Agence pour l’emploi, agence pour les personnes
handicapées, agence de l’économie etc. L’évolution est telle que, dans
certains pays, « ces organismes indépendants ont des effectifs supérieurs
à ceux des ministères traditionnels» (OCDE, 2002). En Suède, 98% des
agents de la fonction publique travaillent dans des agences. Ce
pourcentage s’élève à 75% au Royaume-Uni et à 80% au Pays-Bas (Van
Thiel, 2008).
Ce mouvement « d’agencification » s’est également produit en Région
wallonne. En témoignent, à titre d’exemples, la création de l’agence pour
l’emploi et la formation (FOREM), de la société wallonne du logement
(SWL) ou encore de l’agence wallonne pour l’intégration des personnes
handicapées (AWIPH).
Ce mouvement accompagne l’évolution plus fondamentale du rôle et des
fonctions de l’Etat. En particulier, la place donnée aux « services aux
citoyens » ne pouvait s’accommoder de la rigidité et de la complexité des
administrations centralisées et demandait la création de structures plus
souples et plus proches du citoyen. En fonction des choix politiques opérés
- « faire », « faire faire » ou « ne pas faire » 4 - l’organisation et la structure
administrative des services publics sont radicalement différentes.
La présente contribution analyse les évolutions constatées ces dernières
années en matière d’offre de services publics en Région wallonne.
L’analyse est structurée en cinq sections. La première est consacrée à la
définition du concept « d’agence ». La place des agences dans la fonction
publique régionale wallonne et l’évolution de la composition de l’emploi
public sont abordées dans la deuxième section. La troisième section
approche, au départ de la théorie du principal-agent, les coûts et les
4
Bernard Sylvie et Guilloux Annick. Juillet 2009. « Note de veille n°148 : L’externalisation
des services publics : un moyen efficace pour réduire les dépenses de fonctionnement ? ».
Centre d’analyse stratégique.
7

énéfices potentiels liés à la création d’agences. La contractualisation et
les limites de celle-ci sont examinées dans la section quatre. La dernière
section est consacrée à la problématique du pilotage et de la coordination
des activités des agences. En conclusion, nous mettons en évidence les
limites auxquelles nous sommes confrontés pour évaluer l’efficacité,
l’efficience et la pertinence des agences en Région wallonne.
1. Qu’est-ce qu’une agence ?
Dans la littérature sur la fonction publique, plusieurs termes sont utilisés
pour désigner des réalités assez proches. Selon Gill (2002), on parle tantôt
« d’agences » tantôt d’« organismes autonomes », d’« organismes non
gouvernementaux quasi-autonomes », d’« organismes publics non
rattachés à un ministère », d’« organismes administratifs indépendants »
ou encore d’« agences exécutives ».
Face à cette diversité d’appellations, la question qui se pose est celle de la
spécificité d’une agence. Dans une étude de 2002 consacrée aux agences,
autorités administratives et établissements publics, l’OCDE 5 distingue trois
traits communs aux agences : la présence d’une structure supérieure de
gouvernance se différenciant de celle des ministères intégrés, un dispositif
de contrôle différencié et une certaine autonomie de gestion.
Par leur statut, leurs fonctions et leurs missions, les agences diffèrent des
ministères traditionnels. A la différence de ceux-ci, qui gèrent un
portefeuille de compétences diversifiées (Schick, 2002) et doivent se plier,
stricto sensu, aux règles de droit régissant la fonction publique, les
agences sont dotées d’une personnalité juridique propre 6 , disposent d’un
domaine de compétences particulier et jouissent d’une certaine
indépendance opérationnelle. L’agence a une seule mission bien définie et
une structure organisationnelle simple au sein de laquelle des règles de
gouvernance propres sont pratiquées. Elles ont des structures
hiérarchiques différentes (conseil d’administration, conseil de gestion,
5
OCDE. 2002. « Les autres visages de la gouvernance publique : Agences, autorités
administratives et établissements publics ». OCDE.
6
Brouhns G. Septembre 2003. « Introduction au droit public belge et européen de
l’économie ». Editions Larcier.
8

direction générale, etc.), des règles de gestion financière et de gestion du
personnel plus souples et, in fine, un dispositif différencié de contrôle.
Si le mouvement « d’agencification » s’est produit dans divers pays de
l’OCDE, celui-ci n’est cependant pas uniforme et peut caractériser des
changements de natures différentes (Tournadre-Plancq J. et al, 2008). La
diversité du phénomène est mise en évidence par Gill (2002), qui a
propose un classement des agences au départ de critères de mode de
financement, taille, fonction exercée, forme juridique, pouvoir conféré,
motif de création, contrôle exercé et mission conférée. Nous donnons cidessous
les modalités de ces critères :
financement : impôt, taxe, subvention ;
taille : effectif et chiffre d’affaires ;
fonction : fourniture de services, application d’un décret ou d’une
réglementation, audit ;
forme juridique : entité juridique distincte ou non, régie par le droit
public ou le droit privé, créée par le Parlement ou l’exécutif,
employant du personnel qui relève juridiquement de la fonction
publique ou du droit du travail général ;
pouvoir : possibilité de créer des filiales, d’emprunter, d’investir ;
positionnement par rapport à l’administration centrale : mission
complémentaire, mission spécifique ;
motif de création : économie, efficacité, efficience ou plus grande
légitimité ;
contrôle : contrôle direct ou indirect de l’exécutif ou du législatif.
La forme organisationnelle d’une agence est tributaire tant de sa mission
que de l’objectif visé par l’action gouvernementale. Les « agences » ne
peuvent être comparées sans tenir compte :
de leur type de gouvernance et du lien qu’elles entretiennent avec
l’autorité centrale ;
de leur degré d’autonomie ;
des tâches qui leurs sont allouées (Verhoest et al, 2002).
Compte tenu de cette diversité, il est difficile de donner une définition
universelle d’une agence. Nous donnons, à titre d’exemple, la définition
suivante, issue d’une étude portant sur la fonction publique française :
« une entité à distance du cœur de la hiérarchie des administrations
étatiques centrales, qui exerce des missions publiques à un niveau
9

national [ou régional]. Elle est composée de fonctionnaires financés par le
budget de l’Etat ou dont le financement demeure sous la responsabilité de
l’Etat et reste sujette, au moins pour partie, à des procédures de droit
public 7 ».
Les raisons qui ont conduit à la création d’agences sont multiples. Celles
qui sont le plus souvent évoquées sont la recherche d’efficience et
d’efficacité des organismes publics à fonctions spécialisées,
l’accroissement de la légitimité, l’expertise de décision que confèrent
l’indépendance d’action, la proximité de l’usager, l’autonomie de gestion
ou encore la structure différenciée de gouvernance (Löffler, 1998 ; OCDE,
2002 ; Tournadre-Plancq et al, 2009). Les réponses données à l’enquête
de l’OCDE (2002), qui essaie d’identifier les raisons ayant mené à la
création d’agences par différents gouvernements des pays de l’OCDE, sont
éclairantes : « focus sur les résultats et les performances » (Canada),
« décentralisation des fonctions » (France), « amélioration des services
publics » (Nouvelle Zélande), « flexibilité de gestion » (Espagne),
« intégration de valeurs centrées sur le business » (USA)» (Laking, 2002).
Ceci conduit, quelques années plus tard, au constat suivant : l’apparition
d’agences a généralisé « l’utilisation d’une méthode [de gestion] axée sur
l’usager, la délégation et l’individualisation, supposée se prêter le mieux à
la modernisation de la gestion des services publics » 8 . Il arrive toutefois
que ce ne soient pas ces raisons « objectives » d’efficacité du service
public qui président à la création d’une agence : l’OCDE (2002) note que
des agences sont parfois créées pour « récompenser des alliés politiques».
2. Une place croissante dans la fonction publique régionale
wallonne
Ces quinze dernières années, de nouvelles agences sont apparues dans le
paysage institutionnel wallon. Afin d’analyser cette évolution, nous avons
7
Tournadre-Plancq Jérôme et Verrier Benoît. 28 janvier 2008. « Note de veille n°88,
Analyse, l’Etat et les agences : limitation ou extension de la puissance publique », Centre
d’analyse stratégique, Département Institutions et Société.
8
Huerta Melchor, O. (2008), « La gestion du changement dans l’administration des pays de
l’OCDE : un aperçu général », Document de travail sur la gouvernance publique N°12,
éditions OCDE.
10

econstitué le schéma institutionnel de la Région wallonne (voir annexe 1)
en prenant comme point de référence l’organisation administrative du
Service Public de Wallonie (SPW). Les agences opérationnelles – cellules
du Gouvernement, Organismes d’intérêt public de types A et B et autres
entreprises régionales – ont été classées en fonction des domaines
d’activités des directions générales du SPW.
En 2009, le nombre d’agences – toutes formes juridiques confondues –
s’élève à 88 9 unités en Région wallonne : 13 cellules du Gouvernement, 17
organismes d’intérêt public (types A et B) et 58 « autres personnes morales
créées par arrêtés ou décrets ». Passant de 43 unités en 1995 à 88 unités
en 2009, le nombre d’agences, a quasiment doublé au cours de ces 15
dernières années.. Ce phénomène n’est pas propre à la Wallonie. A titre
indicatif, en 2009, un peu plus de 150 agences – toutes formes juridiques
confondues – exercent des missions de services publics pour la
Communauté flamande (voir annexe 2).
Poursuivant l’analyse de l’organisation administrative de la Région
wallonne, on observe une certaine disparité dans le développement des
agences. En effet, les agences sont davantage présentes dans les
domaines publics tels que l’économie, l’emploi, le logement,
l’environnement, la mobilité ou encore l’aménagement du territoire. Mais
elles sont peu nombreuses dans des domaines tels que les routes,
autoroutes ou encore les bâtiments. Les agences constituées exercent
toutes des missions spécifiques de services publics.
D’un point de vue strictement administratif, quatre des neuf directions
générales (DG) de l’administration centrale voient leurs missions
complétées par la création « massive » d’agences :
DG « Agriculture, Ressources naturelles et Environnement » :
missions complétées par 12 agences d’exécution ;
DG « Mobilité et Voies hydrauliques » : missions complétées par 11
agences d’exécution ;
DG « Aménagement du territoire, Logement, Patrimoine et
Energie » : missions complétées par 13 agences d’exécution ;
9
Si l’on comptabilise respectivement les 5 sociétés du Groupe TEC et les 12 filiales du
Groupe SRIW comme une entité, alors le nombre d’« autres personnes morales créées par
arrêtés ou décrets » peut être ramené à 42 unités et le nombre total d’agence à 72unités.
11

DG « Economie, Emploi et Recherche » : missions complétées par
28 agences d’exécution.
A contrario, une seule agence, la Sofico, est associée aux domaines
publics gérés par la DG « Routes et Bâtiments ».
Divers mouvements expliquent le découpage actuel de l’offre de services
publics : le transfert de compétences du niveau fédéral vers le niveau
régional, la réorganisation/rationalisation de l’offre de services publics ou
encore la transformation de certains départements ministériels en agences
d’exécution.
La création d’agences est prévue dans la loi spéciale de réformes
institutionnelles du 8 août 1980, organisant la répartition des compétences
entre l’Etat fédéral, les Régions et Communautés. Cette dernière permet
aux Régions « de créer des services décentralisés, des établissements et
des entreprises ou prendre des participations en capital » pour l’exercice
de leurs nouvelles compétences. Cette disposition a permis la
régionalisation de certains organismes parastataux chargés de la gestion
d’un service public 10
anciennement sous l’autorité fédérale. La SWL, le
FOREM, la SWDE, le TEC, l’IFAPME, l’AWIPH, l’AWEX notamment ont été
créés suite au transfert de compétences de l’entité fédérale à la Région
wallonne. .
Ce paysage institutionnel est aujourd’hui complété par de nouvelles
agences créées pour répondre à la volonté du politique de réorganiser la
sphère du « domaine public » de la Région. Citons, à titre d’exemple,
l’agence de stimulation économique (ASE) et l’agence de stimulation
technologique (AST), créées en 2006, qui ont pour mission la
rationalisation de l’animation économique pour la première et la
réorganisation de l’intermédiation technologique pour la seconde. Autre
création récente, la Sowalfin, « coupole des PME », qui est le guichet
unique des PME et TPE wallonnes, ou encore la Société wallonne des
aéroports, Sowaer.
Enfin, les soucis de souplesse de gestion, de proximité avec les usagers
ont conduit le pouvoir central à transformer certains départements
ministériels en agences d’exécution Le dernier exemple en date est celui
10
Barbeaux M. et Beumier M. 1995. « Réforme de l’Etat et restructuration des
administrations et des parastataux II ». Courrier hebdomadaire du CRISP, N°1474-1475.
12

de la création du Commissariat Général au Tourisme (CGT). Détaché de
l’administration centrale le 1 er
juillet 2008, le CGT est aujourd’hui un
organisme d’intérêt public de type A. L’IWEPS a également été séparé de
l’administration centrale en 2004 pour devenir un OIP de type A.
La naissance d’une administration wallonne polycentrique formée de
cellules différenciées dotées ou non de capacités d’actions autonomes 11
marque une nouvelle manière de penser l’organisation administrative de la
fonction publique par le pouvoir central.
Ces changements organisationnels et/ou structurels de la fonction publique
régionale ont des répercutions sur la composition de l’emploi public. A titre
indicatif, selon les données administratives recueillies par l’IWEPS, entre
2003 et 2008, l’administration centrale wallonne – le SPW 12 - enregistre
une baisse de ses effectifs de l’ordre de 6% alors que les effectifs des
agences (analyse limitée aux organismes pararégionaux de types A et B
listés dans le tableau ci-dessous) ont augmenté de 50% en 6 ans. Ces
évolutions entraînent une baisse du poids de l’administration centrale dans
la fonction publique wallonne : entre 2003 et 2008, celui-ci est passé de
70% à 59,7%.
11
Tournadre-Plancq J., Verrier B. 18 mars 2009. « La multiplication des agences annoncet-elle
le retrait de l’Etat ? ». Problèmes économiques.
12
Le Service Public de Wallonie se compose d’un Secrétariat général, de deux Directions
générales transversales et de six Directions générales opérationnelles.
13

Tableau 1 : Effectifs physiques de l’administration wallonne et des
organismes pararégionaux wallons
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Variation
2003 -
2008 %
APAQW / 41 37 35 34 35 -14,6***
AWEX 330 332 362 334 335 336 +1,8
AWIPH 374** 374** 393 405 395 392 +4,8
AWT 16 24 30 26 29 29 +81,3
CRAC 59 57 60 61 61 66 +11,9
CRAW / 237 515**** 522 527 502 -5,5*****
FOREM 3 099** 3 200** 3 411** 3 761** 4 147 4 217 +36,1
IFAPME / 207 214 235 253 257 +24,2***
IPW 36 42 51 59 55 67 +86,1
ISSEP 246** 258** 274** 279** 281 285 +15,9
IWEPS / 31 31 32 36 46 +48,4***
PAL 33 34 38 43 43 42 +27,3
SWCS 11* 44* 65 70 68 67 +52,3***
SWL 202 178 197 203 204 217 +21,9***
TOTAL OIP 4 395 5 015 5 678 6 065 6 468 6 558 +49,2
MET 5 090 5 092 4 959 4 827 4 887 4 801 -5,7
MRW 5 270 5 114 4 935**** 4 893 4 801 4 939 -6,3
TOTAL SPW 10 360 10 206 9 894 9 720 9 688 9 740 -6,0
TOTAL OIP + SPW 14 755 15 221 15 572 15 785 16 156 16 298 + 10,5
Source: SEGI, OIP - Calculs IWEPS
Notes : / : création de l’organisme pararégional postérieure à cette date ;
* période de transition pour le transfert du personnel de la SWL vers la SWCS, suite à la
séparation des activités des deux entités ;
** données non arrêtées au 30 juin ;
*** variation de 2004 à 2008 ;
**** période de transition suite au transfert d’une partie du personnel du MRW (DGA) vers le
CRAW, OIP de la Région wallonne depuis juillet 2004 ;
***** variation de 2005 à 2008.
La situation administrative du personnel engagé dans la fonction publique
régionale a également évolué. En effet, en 2008, un peu plus d’une
personne sur deux (54,3%) travaillant dans la fonction publique wallonne
est un agent contractuel et non un agent statutaire - c’est-à-dire un
« fonctionnaire »,. Une différence apparaît entre l’administration centrale –
SPW – et les organismes pararégionaux : au sein de l’administration
centrale, l’emploi contractuel ne représente que 35,8% du personnel alors
qu’il est largement majoritaire dans les organismes pararégionaux avec
81,8% des effectifs. Les agences ont ainsi pu fournir rapidement les
14

services publics assignés en employant, rapidement, du personnel
contractuel.
3. Un mode de fonctionnement qui a des avantages et des
inconvénients
Les coûts et les bénéfices liés à la dissociation des fonctions de conception
et de mise en œuvre des politiques peuvent être identifiés au départ de la
théorie du principal-agent. Ce modèle économique met en exergue la
relation entre l’Etat et les agences en présence d’information imparfaite,
de conflits d’intérêt et de coûts de transaction. Le lecteur trouvera une
synthèse de la théorie du principal-agent à l’annexe 3.
Cette section pointe les principaux coûts et bénéfices de ce nouveau mode
de fonctionnement du service public identifiés par divers auteurs (Laking,
2002 ; Bouckaert, 1998 ; Gill, 2002 ; Verhoest, 2002 ; Schick, 1998 ;
OCDE, 2004, Van Thiel, 2001).
3.1. Des avantages qui se lisent en termes de gain d’efficacité et
d’efficience, d’amélioration de la qualité des services publics et
de restauration de la légitimité du service public.
En matière d’efficacité et d’efficience, la théorie du principal-agent pose le
principe qu’un des objectifs de l’Etat en tant que « principal » est de fournir
un maximum de services publics pour un coût minimum. Tout en se
conformant au principe « let the manager manage » et en laissant aux
agences une certaine flexibilité dans leur gestion interne - politique du
personnel, de dépenses, de mise en œuvre de leurs activités – l’Etat place
la démarche de performance au cœur des missions quotidiennes des
agences. Celles-ci ont donc tendance à intégrer dans leur gestion des
valeurs centrées sur le business et un pilotage rigoureux des actions en
termes d’efficacité, d’efficience et d’impact.
Pourvues d’une grande autonomie de gestion et détachées du contrôle
hiérarchique traditionnel de l’administration centrale, les agences
participeraient à l’introduction de la culture de résultat, des valeurs et des
modes de fonctionnement des entreprises privées dans l’administration.
15

Les services proposés aux citoyens peuvent être améliorés au travers
d’une spécialisation des fonctions et d’une concentration des activités des
agences sur certaines tâches. Pour ce faire, une expertise externe, en
particulier l’expérience spécifique des acteurs de terrain est nécessaire.
Comme le note O’Toole (2001), un des objectifs du gouvernement au
travers de la création d’agences est d’amener l’expertise externe dans la
mise en œuvre des politiques publiques et de confier des services publics
à des acteurs de terrain dont l’expérience spécifique permet d’apporter les
réponses les plus adaptées aux besoins des citoyens. C’est pourquoi, on
retrouve au sein des organes de gestion des agences les principaux
acteurs politiques, économiques et sociaux. C'est d’ailleurs aux niveaux
local et régional, au plus près des problèmes et des individus, que les
politiques publiques doivent être adaptées, testées et évaluées.
On note en outre que cette spécialisation de fonctions devrait éviter tout
conflit entre les organismes publics à partir du moment où leurs missions,
objectifs et activités sont arrêtés avec minutie. En effet, en confiant des
tâches spécifiques à des entités séparées on peut s’attendre à une
description circonstanciée des tâches et des objectifs de performance à
atteindre, conduisant à une gestion plus pointue et une motivation plus
importante au sein du personnel (O’Toole, 2001).
La restauration de la légitimité de l’intervention publique est un des
principaux objectifs qui ont conduit les Gouvernements des pays de l’OCDE
à développer des agences dans les années 1980. La création d’agences
matérialise en effet un ensemble de comportements positifs, tels que
séparation des pouvoirs, promotion de l’apport de spécialistes, autonomie
de gestion des services publics, destinés à retrouver la confiance des
citoyens dans la politique menée par les pouvoirs publics. L’isolement du
contexte politique permet le développement d’une culture axée sur le
service aux administrés et aux clients plutôt qu’au Ministre (Gill, 2002).
Quelques résultats empiriques confortent ces hypothèses. Selon Ebinger
(2007), l’autonomie accordée aux dirigeants des agences pour la
conception, la mise en œuvre et le choix des groupes cibles des politiques
publiques développées est la seule variable qui a un effet significatif sur la
performance. Cette conclusion conforte l’hypothèse que la séparation entre
la prise de décision et l’exécution des politiques publiques, comme
évoquée dans les principes du « New Public Management », influence
16

éellement la prise de décision. Si cet objectif se concrétise au travers de
la mise en place d’agences, alors on pourrait supposer qu’elles apportent
sur le terrain de meilleures décisions et améliorent donc, in fine, la qualité
des services offerts aux citoyens.
Une analyse effectuée par Scott et Taylor (2000) 13
estime que la
constitution d’agences au Royaume-Uni permettrait de réaliser des
économies annuelles de l’ordre de 3% au chapitre des coûts d’exploitation
et des gains au niveau de la qualité du service public délivré.
En bref, comme le résume l’OCDE, l’autonomie des agences permettrait
d’améliorer les performances en : (1) laissant aux agences la possibilité de
prendre des décisions appropriées à leur situation et leur environnement,
(2) adaptant la mise en œuvre des politiques publiques aux conditions
locales ou aux attentes des utilisateurs, (3) laissant prendre les décisions
par ceux qui ont une meilleure connaissance de leurs impacts, (4) motivant
son personnel en lui donnant une certaine liberté d’appréciation plutôt
qu’en les étouffant sous des règles rigides et des réglementations strictes
et (5) prenant directement des décisions sans passer par les instances
supérieures gouvernementales (Verhoest, 2002).
3.2. Des coûts liés à l’asymétrie d’information entre principal et agent
et aux conflits d’intérêt.
« Les pays qui créent des agences n’importent pas seulement une nouvelle
structure administrative ; ils modifient en profondeur le fonctionnement de
l’administration » (Schick, 2002). En effet, les agences modifient d’une
part, le rôle et l’autorité des ministres et d’autre part, les capacités de
l’administration de concevoir et de faire appliquer les politiques.
Ce nouveau mode de fonctionnement qui consacre la relative autonomie
des agences par rapport au gouvernement, n’est pas sans coût :
l’information imparfaite sur les activités des agences, de même que les
conflits d’intérêt entre les agences et le gouvernement peuvent rendre
nécessaire la mise en place de procédures de contrôle lourdes et
coûteuses et peser, in fine, sur le budget public.
13
Référencée dans Gill (2002).
17

3.2.1 Asymétrie d’information
L’asymétrie d’information constitue le nœud de la théorie du principalagent.
La présence d’asymétrie d’information peut entraîner une perte de
contrôle des pouvoirs publics sur les activités des agences et ainsi réduire
les bénéfices attendus. Ce problème dépasse le champ du secteur public :
« les problèmes d’asymétrie d’information entre les différents acteurs et
les coûts de révélation de l’information en résultant, sont aujourd’hui
reconnus comme le cœur de l’économie des organisations » (Bureau et al,
2007). .
L’autonomie conférée aux agences ne dégage pas les pouvoirs publics de
leurs responsabilités par rapport aux activités menées par les agences. En
effet, les ministres doivent rendre compte au Parlement et répondre des
politiques, décisions et initiatives menées par les agences sous leur tutelle.
Qu’une grève soit déclenchée dans le secteur public ou qu’un scandale
apparaisse dans la gestion des biens publics, le Gouvernement est, à côté
du Comité de direction de l’agence, tenu pour responsable et doit répondre
des actes de l’agence tant devant les citoyens que devant le Parlement.
La gouvernance et le contrôle des activités de ce groupe varié
d’organismes ne sont donc pas aisés et peuvent exposer l’autorité
publique à certaines critiques, voire remettre en cause les actions des
agences. Le risque politique émerge donc lorsque le Gouvernement, faute
d’informations complètes sur les activités menées par les agences, est
dans l’incapacité d’aligner la politique de l’agence sur ses priorités et
objectifs politiques et/ou de coordonner la mise en œuvre d’une politique
publique multi-facettes mobilisant plusieurs agences.
A côté des risques politiques liés au comportement de l’agence, des
risques financiers liés aux procédures de contrôle des activités de l’agence
apparaissent également. Un contrôle insuffisant est susceptible de laisser
se développer des comportements déviants: affectation d’une partie de la
dotation financière à des mesures s’écartant des priorités du
Gouvernement, augmentation, par voie directe ou indirecte, des
engagements financiers (dettes, emprunts, dépenses) au-delà des limites
financières fixées par l’exécutif ou encore application de règles
administratives et financières autres que celles édictées par la tutelle
gouvernementale. L’autorité publique risque ainsi de perdre une partie de
sa maîtrise budgétaire.
18

Le manque de transparence par rapport aux activités des agences favorise
également le copinage, le clientélisme et la corruption, participant ainsi à
la mise en place de pratiques peu étiques tels que l’enrichissement
personnel. Ce risque est davantage présent dans les agences composées
de Conseil d’administration où les membres sont nommés politiquement
(Laking, 2002).
Enfin, sans une vision globale et intégrée des différentes agences, les
pouvoirs publics pourraient accorder des crédits budgétaires au
financement d’activités déjà réalisées par ailleurs, soit par d’autres
agences soit par l’administration. Ce risque de dédoublement ou de
morcellement des activités des agences apparaît lorsque le Gouvernement
peine à piloter ses agences faute d’informations complètes.
3.2.2 Conflits d’intérêts
Les agences restent sous la tutelle hiérarchique du ministre et par
extension, de son administration directe.
Même si elle n’est pas officiellement mandatée pour contrôler les activités
des agences et assurer leur coordination, l’administration centrale apparaît
comme un tiers dans la relation entre l’agence et l’autorité publique
(Gouvernement). Il peut en résulter des conflits d’intérêt, surtout lorsque
les rôles de chacun et les actions des différentes agences ne sont pas
communiqués au sein d’un réseau.
Au-delà de ces conflits d’intérêts internes au secteur public, on peut
craindre des conflits d’intérêts entre acteurs publics et privés. Il peut en
effet être difficile de contrôler si les agences qui développent des activités
quasi-commerciales (ou commerciales) en même temps que des activités
non commerciales subventionnées par l’Etat exercent une « concurrence
déloyale » envers le secteur privé. Bénéficiant de subsides publics et/ou
d’un statut spécial (avantage fiscal, garantie du Gouvernement, statut du
personnel particulier etc), les agences pourraient offrir des services
commerciaux à des prix compétitifs tout en compensant les pertes
éventuelles par les subsides publics perçus.
3.2.3 Difficultés et coûts du contrôle
La nécessité pour les pouvoirs publics de réduire les coûts liés à
l’asymétrie d’information et aux conflits d’intérêt a appelé le
19

développement d’outils destinés à rendre plus transparente la gestion
interne des agences.
Ainsi, les Gouvernements ont mis en place des procédures de contrôle
(développement de nouvelles règles de contrôle, désignation de
contrôleurs, modification de la législation etc.). Mais ces procédures
impliquent aussi des coûts – appelés coûts de transactions. Elles seront
donc adaptées à l’intensité du risque. Lorsque les activités des agences ne
présentent pas de risques politiques particuliers pour le Gouvernement, ce
dernier serait tenté de minimiser ses contrôles (et donc les coûts de
transaction sous-jacents) et de laisser une plus grande autonomie de
gestion aux agences. Par contre, les contrôles seront renforcés,
indépendamment des coûts générés par ce suivi intensif, pour les agences
présentant un risque politique (agence pour l’économie, agence pour
l’emploi, agence pour le logement, etc.).
On peut craindre que, confrontées à des procédures administratives trop
lourdes, les petites agences transmettent des données incomplètes, voire
erronées et peu pertinentes à l’autorité publique, ce qui annihilerait pour
partie les bénéfices attendus par la mise en place de tels dispositifs.
La question qui se pose est dès lors celle du trade off optimal entre
autonomie et contrôle. On se trouve face à un enjeu important : trouver un
juste équilibre entre autonomie et contrôle, pouvoir discrétionnaire et
règles, coordination et subordination, responsabilisation et imposition des
limites, souplesse et sévérité (Gill, 2002).
Au-delà de ce problème d’équilibre entre autonomie et contrôle se pose la
question des indicateurs sur lesquels fonder un jugement sur la
performance, l’efficacité ou l’efficience des agences. A ce jour, peu
d’indicateurs d’efficacité, d’efficience, de performance et de résultats
(valeurs de référence à atteindre) sont précisés et coulés dans les textes
fondateurs des agences. Dès lors, sur quelles bases évaluer les agences ?
Le subterfuge observé dans de nombreux pays de l’OCDE pour évaluer les
performances des agences est donc de se focaliser sur les mesures mises
en œuvre plutôt que sur les résultats attendus. Le Gouvernement recourt
régulièrement aux outils budgétaires et comptables pour vérifier la
régularité de l’utilisation des ressources financières des agences.
Cependant, ces outils ne permettent pas d’évaluer la performance des
20

agences et la conformité des dépenses effectuées par celles-ci avec les
priorités politiques du Gouvernement.
3.3. Des résultats difficilement mesurables
L’hypothèse selon laquelle l’autonomie et la performance d’une unité
administrative sont positivement corrélées (Ebinger, 2007) aurait conduit à
la création massive d’agences. A ce jour, les études empiriques évaluant
l’incidence des réformes et des changements organisationnels encourus
dans la mise en œuvre des services publics, font défaut. « L’impact sur la
qualité des services délivrés et l’efficacité des politiques est peu clair »
(Curristine et al, 2007) et ne se déduit pas explicitement des expériences
enregistrées dans les différents pays de l’OCDE où l’on voit se multiplier
les agences. « Peu d’évaluations rigoureuses ont été effectuées dans les
pays où la création d’agences a été la plus vigoureuse » (O’Toole, 2001).
« Les informations sur la performance des agences sont rares » (Van Thiel,
2008). En outre, « dans de nombreux domaines d’activités, le secteur
public occupe une position de monopole qui rend difficile l’évaluation de la
performance faute de références externes, même si des comparaisons
internes sont envisageables. » (Bureau, 2007).
Il est vrai qu’il est peu aisé d’arrêter une liste de facteurs qui permettent
de mesurer le concept de « performance organisationnelle » (Verhoest et
al, 2002). « Les politiques relatives à la modernisation des administrations
publiques sont en général soutenues par des discours forts, mais on
constate en pratique que ni les actions, ni les résultats ne sont évalués »
(IGDPE, 2006). « Il y a quelques preuves que la réduction des contrôles sur
les moyens combinée à un focus sur les résultats peut améliorer
l’efficacité ».
On peut en déduire que la plupart des agences seraient créées sur la base
d’arguments voire même de bénéfices théoriques/potentiels dont il est
difficile de tirer des conclusions de la littérature économique.
La délégation de certaines activités à des agences autonomes fait
apparaître de nouveaux coûts qu’il faut mettre en balance avec les
avantages escomptés (Van Thiel et al, 2008). Les coûts de transaction
(surveillance, monitoring, contrôle, mécanisme de coordination etc)
peuvent être tellement élevés pour le principal qu’ils annihilent les gains
(réduction des coûts) engendrés par la fourniture de services par un agent
21

(ces coûts sont à comparer aux coûts découlant de la fourniture de
services par l’administration centrale).
La décision de délégation/décentralisation devrait s’appuyer sur le gain net
de l’externalisation du service. Encore faut-il pouvoir le mesurer. Il n’est en
effet pas aisé de déterminer où se situe l’équilibre entre les obligations de
rendre compte imposées aux agences et l’autonomie de gestion,
l’ouverture/la gestion des performances et le renforcement des moyens de
pilotage des ministères centraux (OCDE, 2002).
4. La contractualisation : une solution au problème
d’asymétrie d’information ?
Une solution au problème du principal-agent réside dans la
contractualisation, qui consiste à fixer dans un contrat des mécanismes
de contrôle et d’incitation visant à réduire les coûts liés aux conflits
d’intérêts existant entre les deux acteurs et à maximiser l’utilité de chacun.
Le problème clé devient celui de la détermination d’un contrat optimal pour
les deux parties.
On observe donc un développement de la contractualisation entre le
Gouvernement et les agences. Emanant d’une négociation entre les deux
protagonistes, le contrat de gestion arrête et répartit, pour une durée
limitée, les droits, les obligations et les responsabilités de chaque partie. A
chaque renouvellement 14 , les missions de services publics assignées aux
agences sont redéfinies et réorientées.
Par la signature de contrats, le pouvoir central marque sa volonté de
responsabiliser les « managers » des agences, en leur donnant une
certaine autonomie et en leur fixant contractuellement une série d’objectifs
à atteindre, tout en gardant une emprise sur les dossiers particulièrement
sensibles sur le plan politique 15 . Le contrat de gestion permet également
au Gouvernement de développer une politique davantage orientée vers le
résultat.
14
Le renouvellement des contrats de gestion coïncide rarement avec le début ou la fin d’une
législature.
15
De Visscher Christian et Varone Frédéric. 2004. « La nouvelle gestion publique "en
action" ». Revue Internationale de Politique Comparée, Vol. 11, n° 2.
22

Les agences, de leur côté, peuvent mettre en place des processus de
gestion innovants dans la mesure où elles respectent les objectifs et
orientations arrêtés contractuellement. La forme juridique non
contraignante 16
du contrat de gestion donne aux dirigeants des agences
une certaine souplesse et l’autonomie nécessaire à l’exécution de leur
mandat. La contractualisation marque ainsi le passage d’un contrôle axé
sur les inputs et les processus vers un contrôle axé sur les outputs et les
résultats des actions menées par les agences (Verhoest, 2002).
4.1. La contractualisation : pratiques en Région wallonne
En Région wallonne, le premier contrat de gestion formalisé est celui du
Forem, en 1989. Par la suite, la signature de contrats de gestion s’est
multipliée. Ont notamment suivi les contrats de gestion de l’Agence
wallonne pour les personnes handicapées (AWIPH), de la Société Wallonne
du Logement (SWL) et de l’Agence wallonne à l’exportation (AWEX).
Toutefois, jusqu’en 2004, aucun canevas précis ne dessinait les lignes
directrices de la gestion des agences et de la relation entre l’agence et le
Gouvernement. Des différences notables, notamment au niveau « des
délais, des procédures, des renouvellements, des mécanismes de recours,
des obligations etc 17 », apparaissaient ainsi dans les contrats de gestion
signés.
Le choc de la faillite de la Sabena en 2001 ainsi que les difficultés
financières rencontrées par la SNCB la même année ont amené les
responsables politiques à initier une large réforme sur la gestion et le
contrôle des deniers publics au sein des organismes décentralisés
exerçant des missions de services publics en Région wallonne. Les
finalités de cette réforme sont multiples: formaliser les relations entre la
Région et toute personne morale de droit public ou d’intérêt public relevant
de celle-ci 18 , harmoniser les règles de gestion des organismes
16
Un contrat de gestion n’a pas force de loi même si celui-ci est publié au moniteur belge.
Ce qui permet au pouvoir central d’assurer la continuité du service public indépendamment
de la réalisation des obligations contenues dans le contrat par l’agence.
17
Parlement wallon. 29 janvier 2004. « Rapport présenté au nom de la Commission du
Budget, des Affaires générales, des Relations extérieures et des Fonds européens par M. M.
Filleul.
18
Ibidem
23

décentralisés, standardiser les règles de fonctionnement et créer un cadre
réglementaire commun en la matière.
A cette fin, le Gouvernement a adopté le 12 février 2004 un décret cadre :
décret relatif aux contrats de gestion et aux obligations d’information et de
transparence pour un ensemble d’organismes agissant en dehors d’un
contrat de gestion. Ce décret consacre l’existence de deux types
d’organismes décentralisés : ceux qui sont soumis à un contrat de gestion
ou à des obligations d’information et de transparence et ceux qui ne le
sont pas.
Les organismes décentralisés qui doivent conclure un contrat de gestion
sont soumis aux obligations suivantes :
(1) établir un plan d’entreprise qui expose les moyens et les
ressources permettant à l’organisme de remplir les missions de
service public qui lui sont confiées et les objectifs imposés par
l’autorité publique ;
(2) présenter, au moins annuellement, un tableau de bord à l’autorité
publique reprenant les indicateurs quantitatifs et qualitatifs liés à
la réalisation des objectifs confiés. « Des objectifs d’impact, de
qualité, d’efficacité, d’efficience, et d’économie à atteindre
doivent être déterminés par des critères mesurables, précis et
assortis de délais de réalisation » 19 . Le choix des indicateurs est
un exercice périlleux qui fait l’objet d’une concertation, résultat
d’âpres négociations entre le Ministre de tutelle et l’organe de
gestion de l’agence ;
(3) établir un rapport annuel sur la mise en œuvre du contrat de
gestion. Ce rapport comprend au minimum un examen de l’état
de réalisation des objectifs sur la base des indicateurs définis et
un bilan social sur l’application des règles relatives à la gestion du
personnel et à la concertation sociale ;
Certains organismes sont soumis à des obligations d’informations
simplifiées. Il leur est demandé de fournir un rapport simplifié contenant
au moins le budget, le bilan social, la réalisation de l’objet social et un plan
19
12 février 2004. Décret relatif au contrat de gestion et aux obligations d'information -
Article 10.
24

qui expose les mesures et projets pris pour rencontrer ou améliorer la
réalisation de l’objet social ou des objectifs fixés par l’autorité publique.
Les organismes qui agissent en dehors du décret réalisent des rapports
annuels d’activités et autres rapports de gestion conformément à la
législation belge relative au droit des personnes morales.
La mise en place de cellules d’audit interne, de reporting financier,
d’évaluation externe des performances des agences, décrit le passage
d’un contrôle ex ante à un contrôle ex post. L’apparition des contrats de
gestion ou les obligations d’information précisant les responsabilités de
chacun et les résultats/objectifs à atteindre indique un changement dans
l’approche de l’autorité publique qui évalue désormais les activités des
agences. C’est d’ailleurs la première fois qu’une mesure gouvernementale
va aussi loin dans sa démarche de contrôle et d’évaluation des politiques
publiques confiées aux agences.
Il faut noter que les organismes décentralisés ne sont pas l’apanage d’une
gestion axée sur les performances. Pollitt et al (2000) classent les
organismes publics en quatre catégories :
(i) Les ministères centralisés sans contrat de performance.
Catégorie par défaut : il existe un ministère centralisé qui
gère l’ensemble des services publics ;
(ii) Les ministères centralisés avec un contrat de
performance. Catégorie plus rare où on introduit des contrats
de performance au sein de l’administration. Chaque
département se voit fixer des objectifs à atteindre ;
(iii) Décentralisation de certaines compétences ministérielles
vers des agences mais sans contrat de performance.
Catégorie où des agences décentralisées existent mais pour
lesquelles aucun contrat de performance n’a été signé. Sont
repris dans cette catégorie des agences pour lesquelles on a
voulu se concentrer sur les changements de structures,
détachement du pouvoir central qu’est l’administration, plutôt
que sur les objectifs de performance à atteindre ;
(iv) Décentralisation et contrat de performance. Catégorie
dans laquelle on retrouve les agences qui ont conclu un
contrat de performance avec l’autorité de tutelle.
25

En 2007, le gouvernement wallon, dans le cadre de la réforme du code de
la fonction publique, a introduit des d’outils de performance pour conduire
les politiques publiques confiées aux mandataires de l’administration
centrale. Citons notamment les lettres de missions définissant la stratégie
et le programme des dirigeants de l’administration, dans une perspective
pluriannuelle– documents qui pourraient être assimilés à un contrat de
performance-, les plans opérationnels de mise en œuvre, la définition
d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs etc. La rémunération des
mandataires est d’ailleurs séparée en deux volets : une partie fixe et une
partie variable liée aux objectifs assignés. Ce nouveau mode d’organisation
de l’administration centrale devra être évalué en 2011, lors du
renouvellement des mandats des directeurs généraux.
Le tableau ci-dessous classe, à partir du modèle d’agence, les institutions
(agences ou ministère) exerçant des missions de services publics en
Région wallonne en fonction de leur obligation ou non de signer un contrat
de gestion avec la Région.
26

Tableau 2 : Modèle d’agence 20 . Répartition des Organismes d’intérêt
public, du Service Public de Wallonie et des autres personnes morales en
Région wallonne
Pas de contrat
de
performance
Contrat de
performance
Ministère
unifié
(i)
SPW
(avant
2007)
(ii)
SPW
(depuis
2007)
(iii)
Décentralisation des compétences
OIP de type A: ISSEP, APAQW, CRAC, IPW, IWEPS, CRAW, CGT.
Cellules du Gouvernement: secrétariat du Gouvernement wallon,
Commission permanente pour la restructuration des entreprises,
Easi-wal, cellule audit de l'inspection des finances pour les fonds
structurels européens, cellule fiscale de la Région wallonne,
cellule de développement territorial, cellule-activités-emploi (CAE),
service central de comptabilité, cellule interne de Walcomfin.
Autres personnes morales non reprises dans le décret du 12
février 2004 :
Centre hospitalier psychiatrique "Le Chêne aux Haies",
Centre régional de soins psychiatriques « Les Marronniers » de
Tournai, SRIW, SOWASPACE, SOWECSOM, SOWALFIN, SOGEPA,
SOWALIM, Wallimage, Wespavia, SOFIPOLE, SOWACESS, SOFINEX,
SOCAMUT, 9 Invest wallons, SOWAFINAL, Technowal, Technicom,
Wallonie télécommunication, Ecotech finance, Immocita, Sofibail,
SIAW, FIWAPAC, BE FIN, CWAPE, SARSI, SORASI, DPVNI, OWD.
(iv)
OIP de type B : SWL, SWCS, IFAPME, FOREM, AWIPH, PAL, AWT,
AWEX.
Autres personnes morales :
SOFICO, Fonds du Logement des Familles nombreuses de Wallonie,
SPAQUE, SPGE, SRWT, SOWAER, Port autonome du Centre et de
l’Ouest, Port autonome de Namur et le Port autonome de Charleroi,
ASE, AST, OPT.
Source : Pollitt, Talbot, et al. August 2000. « The idea of agency », paper for the American
Political Studies Association conference, Washington DC. Classement : IWEPS.
Appliqué à la Région wallonne, le modèle d’agences donne un autre angle
d’analyse des institutions de la Région (à comparer avec l’annexe 1). Le
tableau amène les commentaires suivants.
20
Pollitt, Talbot, et al. August 2000. « The idea of agency », paper for the American Political
Studies Association conference, Washington DC.
27

Il apparaît que 20 agences wallonnes sont tenues de signer un contrat de
gestion avec la Région wallonne. Les OIP de catégorie A, les cellules du
Gouvernement et une série d’autres personnes morales créées par décret
ou arrêté ne signent pas, à proprement parler, de contrat de gestion avec
le pouvoir central.
A la date d’entrée en vigueur des nouvelles dispositions de la législation
sur les contrats de gestion (février 2004), plusieurs agences wallonnes
reprises dans le tableau 2 n’avaient pas encore rempli leurs obligations
décrétales et signé de contrat avec la Région wallonne (voir annexe 4 qui
liste les organismes publics qui ont signé un contrat de gestion). La
réforme sur les contrats de gestion semble donc avoir eu pour effet de
retarder d’une ou de plusieurs années soit le renouvellement des contrats
de gestion arrivés à échéance (c’est notamment le cas de l’AWIPH, du
FOREM, de la SWL, de la SWCS, de l’IFAPME) soit la conclusion des
contrats de gestion avec les organismes qui n’en avaient pas encore lors
de l’approbation du décret (ex : les ports autonomes ou encore la Sofico). A
ce jour, seules quelques institutions n’ont pas encore de contrat de
gestion. Ces derniers seraient en passe d’être signés.
En bref, un contrat de gestion fixant des objectifs arrêtés conjointement
entre le ministre de tutelle (ou le ministère de tutelle) et l’agence semble
un outil utile pour encadrer l’autonomie de l’agence et orienter sa gestion
vers les résultats.
Une limite importante de ce type de contrat est d’être toujours incomplet :
le principal est dans l’impossibilité de cerner correctement le
comportement et les efforts de l’agent. « La littérature économique récente
concernant l’avantage de la production publique de certains biens insiste
sur l’aspect « incomplet » des contrats (on ne peut spécifier par avance
dans le contrat quelles sont les obligations de l’agent) entre l’Etat et le
prestataire de service public » 21 . La contractualisation n’est donc possible
que pour des tâches permettant d’identifier des objectifs à atteindre. Si
des tâches ne peuvent être décrites dans un contrat, le principal confiera
ces missions de service public à son administration, les gardant ainsi en
interne sous sa tutelle directe.
21
Hindriks, Jean. 2008. « Au-delà de Copernic : de la confusion au consensus ». Itinera
Institute.
28

En Région wallonne, les obligations d’information, au travers soit de la
signature de contrats de gestion ou soit par l’établissement de lettres de
missions, s’est généralisée ; ces dispositions concernent tant
l’administration centrale que les agences. Ce mouvement marque un
changement de mentalité dans la conduite des services publics avec un
management désormais orienté « résultat ».
5. De l’efficacité des agences à la coordination des
politiques publiques
La multiplication des agences engendre un morcellement de
l’administration et une dispersion de l’information. Avec pour effets : les
difficultés de percevoir la cohérence des politiques publiques menées par
divers acteurs (Trosa, 1999) 22 et d’identifier la performance des agences ;
une diminution de la transparence des pouvoirs publics/services publics
aux yeux des citoyens (OCDE, 2004) qui font difficilement la différence
entre agence et administration centrale.
Aujourd’hui, « de nombreux Etats se rendent compte que la gestion à
distance soulève des problèmes spécifiques de responsabilité, [de
coordination] et de contrôle, c’est pourquoi ils ont entrepris d’améliorer la
gouvernance de ces organismes autonomes » (OCDE, 2002).
Ainsi, les préoccupations gouvernementales sont aujourd’hui d’assurer la
cohérence des politiques publiques ou un service public cohérent, de
préserver la clarté du système administratif, de gérer les ressources
humaines de manière optimale en assurant la mobilité du personnel entre
des entités distinctes qui peuvent avoir des statuts différents et organiser
les carrières du personnel de la fonction publique (OCDE, 2002). Ces
questions font partie des nouvelles préoccupations et ne doivent pas être
négligées si l’on veut assurer un service public cohérent, efficace et
efficient.
Si la signature de contrats de gestion permet de diminuer les risques sous
jacents à la création d’agences, elle ne peut être considérée comme la
garantie « ipso facto d'une plus grande cohérence [des politiques
22
Trosa, S. 1999. « Réinventer l’Etat ici et ailleurs » in Conseil d'analyse économique, Etat
et gestion publique, actes du colloque du 16 décembre 1999.
29

publiques] ou complémentarité entre le ministre responsable et le
fonctionnaire dirigeant 23 ». En effet, « une indépendance excessive nuit à la
cohésion des politiques menées […] et à l’intégration des services »
(Shick, 2002).
Ainsi, à côté des contrats de gestion, d’autres outils doivent être
développés par la tutelle pour assurer la coordination, la transversalité et la
cohérence des missions de services publics assignées aux agences.
5.1. L’exemple de la Région wallonne
En Région wallonne, aucun organisme n’est chargé, stricto sensu, de la
coordination des politiques publiques multifacettes confiées aux agences.
En effet, l’administration centrale n’exerce aucune tutelle sur les agences.
A titre d’exemple, le personnel de la DGO économie, emploi et recherche
n’a pas pour mission de coordonner, de contrôler ou de piloter les activités
du FOREM, de l’AWEX ou encore de la SOWALFIN. Seul le pouvoir central
exerce une tutelle, directe ou indirecte, sur les agences constituées.
Il convient d’entrée de jeu de distinguer le contrôle de la coordination des
politiques publiques. En effet, les acteurs intervenant dans le contrôle des
activités des agences sont multiples : le Gouvernement wallon, le
Parlement wallon, la Cour des comptes, les conseils d’administration, les
commissaires du Gouvernement, l’inspection des finances etc.
Par contre, la coordination et/ou le pilotage des agences reviennent au
Gouvernement wallon, qui exerce directement ou indirectement cette
mission, et fait rapport au Parlement.
Ainsi, dans le cadre du plan d’actions prioritaires pour l’avenir wallon (PAP,
plus communément appelé « Plan Marshall »), le Gouvernement wallon a
eu l’idée originale - au titre de projet pilote - de mettre sur pied une cellule
de coordination. Celle-ci a pour mission de relever une information
transversale de la mise en œuvre d’une politique publique multi-facettes
confiée à l’administration centrale d’une part et aux agences d’autre part.
Cette cellule, courroie de transmission de l’information entre le politique,
l’administration centrale et les agences, rapporte directement une
information consolidée au politique. La « délégation spéciale » produit
23
De Visscher Christian et Varone Frédéric. 2004. « La nouvelle gestion publique "en
action" ». Revue Internationale de Politique Comparée, Vol. 11, n° 2.
30

trimestriellement des rapports de suivi d’avancement des mesures et
propose des solutions d’ajustement.
L’objectif de cette cellule est donc de diminuer le risque lié à l’information
imparfaite émanant de la relation principal-agent en essayant de collecter
une information fiable, validée par les organismes chargés de la mise en
œuvre des politiques publiques et étroitement liée avec l’objectif poursuivi
(condition sine qua non pour la constitution d’indicateurs). Il s’agit ici
d’apprécier la correspondance entre les mesures prévues dans le
cadre du plan PAP et leurs mises en œuvre effectives. Cette transversalité
s’opère en étoile, la cellule de coordination étant le point de passage obligé
et de fait unique de partage des connaissances 24 .
Placée en-dehors de l’administration et de toute voie hiérarchique, la
cellule du délégué spécial a permis d’une part, un suivi transversal de
l’exécution du PAP (mesures ciblées), difficilement réalisable par les
institutions préexistantes, au regard de leur mandat et de leur autonomie ;
d’autre part, de coordonner l’action de l’administration et des OIP dans un
même cadre.
Son mandat n’est pas d’évaluer les missions de services publics confiées
aux agences mais de s’assurer de la bonne mise en œuvre des politiques
publiques et de faire rapport au pouvoir central des difficultés rencontrées.
Des coûts de transaction sont liés à la création de cet organe de
coordination. Ces coûts comportent de nombreuses composantes qui ne
sont pas nécessairement quantifiables en termes financiers. Ils intègrent
en effet le coût financier lié à la mobilisation du personnel mais également
les coûts des délais engendrés par les étapes administratives, la lourdeur
éventuelle des instances de concertation et de pilotage, etc.
L’évaluation du plan Marshall réalisée par l’IWEPS indique cependant que
« la cellule du délégué spécial qui aurait apporté un suivi et une gestion
globalement efficaces de la mise en œuvre du PAP, génère des coûts
assez limités en regard des budgets mobilisés, et surtout en comparaison
de ce que représentent les budgets des administrations et OIP impliqués
24
IWEPS, mars 2009. « Evaluation du Plan d’actions prioritaires pour l’avenir wallon.
Rapport de synthèse. Période 2006-2008 ».
31

dans le plan. Cela nous semble démontrer une bonne efficience de
l’organisation 25 ».
A ce jour, la cellule de coordination, renommée « cellule des stratégies
transversales » a été pérennisée et est désormais logée au sein du
Secrétariat général de l’administration centrale. Les missions de cette
cellule ont également été élargies : elle est aujourd’hui en charge de la
coordination et du suivi des plans, projets et dossiers transversaux et /ou
stratégiques confiés par le Gouvernement et mobilisant divers types
d’acteurs.
Pour conclure, on soulignera qu’assurer la transversalité et la coordination
des informations n’est pas chose aisée. La mise en place d’une cellule
spécifique dévoile toute la complexité d’une relation principal-agent. Divers
outils harmonisés d’informations (contrat de gestion ; indicateurs de
résultats, de pertinence, d’efficience, d’efficacité ; plan d’entreprise ;
cellule d’audit etc.) doivent donc être développés dans une relation
mobilisant différents acteurs : administration centrale, agences et pouvoir
central. A cet égard, le Gouvernement wallon, souhaitant mettre en place
un suivi transversal de l’exécution du PAP, a créé un outil original qu’est la
cellule de coordination. Cette cellule a permis d’apprécier de manière
transversale la correspondance entre les mesures prévues dans le cadre
du plan et la mise en œuvre effective.
25
IWEPS, mars 2009. « Evaluation du Plan d’actions prioritaires pour l’avenir wallon.
Rapport de synthèse. Période 2006-2008 ».
32

Conclusion générale
La modernisation du secteur public et les changements institutionnels ont
enclenché l’apparition de structures (agences), dont l’indépendance varie
fortement d’un pays à l’autre. La création d’agences dans les divers pays
de l’OCDE poursuit cependant un objectif similaire : l’exécution d’une
mission spécifique qui n’est pas directement sous la coupole de l’exécutif
en place.
La théorie du principal-agent apporte un éclairage sur la complexité et la
dynamique de la relation entre l’Etat (le principal) et les agences
auxquelles il délègue l’exécution de missions de service public, en
présence d’asymétrie d’information, de conflits d’intérêts et de coûts de
transaction.
Ces quinze dernières années, le nombre d’agences qui se sont vues
confiées des missions de service public a doublé en Région wallonne. A ce
jour, nous disposons cependant de peu d’informations pour évaluer les
activités de ces agences. En effet, ces dernières sont, pour la plupart, en
train de constituer les indicateurs qualitatifs et quantitatifs liés à la
réalisation des objectifs assignés.
Faute d’indicateurs de réalisation, d’efficacité, d’efficience et d’impact, les
informations concernant les politiques publiques menées par les agences
sont dispersées et lacunaires. Les dispositions prévues dans la nouvelle
législation sur les contrats de gestion et les obligations d’information, avec
la mise en place de systèmes d’informations permettant d’évaluer les
politiques sous l’angle des résultats et de l’efficience, devraient permettre,
dans les années à venir, de pallier à ce manquement et de procéder à des
évaluations.
La modernisation de l’administration centrale avec la constitution du
Service Public de Wallonie en août 2008, est-elle le signe d’une volonté de
limiter l’externalisation de services publics en Région wallonne ?
33

Annexes
Annexe 1 : Le schéma institutionnel de la Région wallonne en 2009
Directions générales
de l’administration Cellules
centrale (SPW)
/ * Secrétariat du
Gouvernement
wallon
OIP
(types
A et B)
/ * SEPAC
Autres personnes
morales
Gouvernement
wallon : 8
Cabinets
ministériels
Secrétariat général
Direction générale
transversale (DGT) 1 :
Personnel et affaires
DGT 2 : Budget,
logistiques,
technologie de
l'information et de la
communication
Direction générale
opérationnelle (DGO)
1 : Routes et
bâtiments
DGO2 : Mobilité et
Voies hydrauliques
* agences FSE
* cellule d’audit de
l’inspection des
finances pour les
fonds structurels
* Easi-wal
/ / /
* Walcomfin
* Cellule fiscale de
la Région wallonne
* Service central
de la comptabilité
* Cellule
Information
Financière
/ *
SOFICO
* IWEPS * Médiateur
* ASBL service
social
* AWT * Wallimage
* Sowalim
* Compagnie de
développement des
TIC
* Technowal
* Technicom
* Wallonie
télécommunication
/ * PAL * SOWAER
* Société
aéroportuaire de
Bierset
* Sowaspace
* SRWT
* TEC Brabant
wallon
* TEC Namur-
Luxembourg
* TEC Liège-Verviers
* TEC Hainaut
* TEC Charleroi
* DPVNI
/
34

Gouvernement
wallon : 8
Cabinets
ministériels
DGO 3 : Agriculture,
ressources
naturelles et
environnement
DGO 4 :
Aménagement du
territoire, logement,
patrimoine et
énergie
DGO 5 : Pouvoirs
locaux, action
sociale et santé
DGO 6 : Entreprises,
emploi et recherche
* Office wallon
du
développement
rural (intégré
dans la DGO 3)
* Agence
wallonne de
l’air et du
climat
* Cellule de
développement
territorial
* APAQ-W
* SWDE
* CRAW
* ISSEP
* IPW
* CGT
* SWL
/ * CRAC
* AWIPH
* Centre
régional de
soins
psychiatriques
«Les
Marronniers »
de Tournai
* Cellules
d’activité et
d’emploi
* Commission
permanente
pour la
restructuration
des
entreprises"
* FOREM
* IFAPME
* AWEX
* SPAQUE
* SPGE
* Office wallon des
déchets
* Ecotech finance
* SIAW
* B.E. Fin
* SORASI
* SARSI
* OPT
* SOWAFINAL
* SWCS
* FLFNW
* Immocita
* Sofibail
* CWAPE
* Centre
hospitalier
psychiatrique « Le
Chêne aux Haies »
de Mons
* ASE
* AST
* 9 Invests
wallons**
* SOGEPA
* SRIW
* Centre de
coordination de la
SRIW
* SOWALFIN
* SOWECSOM
* SOFIPOLE
* SOWACCESS
* SOFINEX
* SOCAMUT
* SCM
* SOFRIWAL
* FIWAPAC
TOTAL 9 13 17 58
**Les Invests wallons sont : S.A. LUXEMBOURG DEVELOPPEMENT, S.A. NIVELINVEST, S.A.
MEUSINVEST, S.A. NAMUR INVEST, S.A. OSTBELGIENINVEST, S.A. INVESTSUD, S.A.
HOCCINVEST, S.A. INVEST BORINAGE CENTRE, S.A. SAMBRINVEST.
35

Le schéma institutionnel de la Région wallonne en 1995
Administration
centrale
MRW
/
Directions
générales de
l’administration
centrale
Secrétariat général
DG pouvoirs locaux
DG Agriculture
DG Technologies,
Recherche et
Energie
DG Aménagement
du territoire,
Logement et
Patrimoine
DG Action sociale
et santé
DG Economie et
emploi
DG Relations
extérieures
Cellules
* Secrétariat du
Gouvernement
wallon
* agences FSE
/
OIP (types A et
B)
/ * SEPAC
* CRAC
* SWDE
* ISSEP
* SWL
* AWIPH
* Centre régional
de soins
psychiatriques
«Les
Marronniers » de
Tournai
* FOREM
Autres
personnes
morales
* Médiateur
* ASBL service
social
* SPAQUE
* Ecotech finance
* SIAW
* Compagnie de
développement
des TIC
* Technicom
* SORASI
* OPT
* Sofibail
* Centre
hospitalier
psychiatrique « Le
Chêne aux Haies »
de Mons
* 9 Invests
wallons**
* SOGEPA
* SRIW
* Centre de
coordination de la
SRIW
36

MET
DG et Voies
hydrauliques
DG Transports
DG Routes et
Autoroutes
DG Services
techniques
/
/
/ /
* PAL
*
SOFICO
2 9 32
* DPVNI
* Société aéroportuaire de
Bierset
* SRWT
* TEC Brabant wallon
* TEC Namur-Luxembourg
* TEC Liège-Verviers
* TEC Hainaut
* TEC Charleroi
/
37

Annexe 2 : Les unités du secteur public de la Communauté
flamande 26
VLAAMSE GEMEENSCHAP
BELEIDSDOMEIN DIENSTEN VOOR ALGEMEEN REGERINGSBELEID
1A Vlaams ministerie voor het algemeen regeringsbeleid departement
S.1312 iva interne audit vlaamse administratie
S.1312 iva studiedienst van de Vlaamse regering
S.1312 1B EVA de rand v.z.w.
S.1312 1C EVA Agentschap voor geografische informatie Vlaanderen AGIV
2A
BELEIDSDOMEIN BESTUURSZAKEN
Vlaams ministerie voor bestuurszaken departement
S.1312 iva agentschap facilitair management
S.1312 iva agentschap overheidspersoneel
S.1312 iva agentschap voor binnenlands bestuur
2B EVA Vlaams agentschap voor recrutering en selectie (Jobpunt
S.11001 Vlaanderen)
S.1312 2C Strategische Adviesraad Bestuurszaken
3A
BELEIDSDOMEIN FIENCIEN EN BEGROTING
Vlaams ministerie van financien en begroting departement
S.1312 iva Vlaamse belastingdienst
S.1312 iva centrale accounting
BELEIDSDOMEIN INTERNATIONAAL VLAANDEREN
4A Vlaams ministerie van buitenlands beleid, buitenlandse handel,
S.1312 internationale samenwerking en toerisme departement
S.1312 iva vlaams agentschap voor internationale samenwerking
S.1312 4B IVA Toerisme Vlaanderen TV
S.1312 4C EVA Vlaams Agentschap voor internationaal Ondernemen FIT
S.1312 4D Strategische Adviesraad beleidsdomein IV
BELEIDSDOMEIN ECONOMIE, WETENSCHAP EN INNOVATIE
5A Vlaams ministerie van economie, wetenschap en innovatie departement
S.1312 5B IVA agentschap Ondernemen VLAO
S.11001 5D EVA Limburgse Reconversiemaatschappij LRM
S.11001 5E EVA participatiemaatschappij Vlaanderen PMV
S.11001 5F EVA Vlaamse participatiemaatschappij VRM
26
Publication BNB, « les unités du secteur public », mise à jour le 15.09.2008. Cette
classification est en évolution constante et s’adapte chaque année aux mouvances et
réformes encourues au sein du secteur public.
38

BELEIDSDOMEIN ONDERWIJS EN VORMING
S.1312 6A Vlaams ministerie vans onderwijs en vorming departement
S.1312 iva Agentschap voor onderwijsdiensten AgoDi
S.1312 iva onderwijsdienstencentrum hoger onderwijs
S.1312 iva agentschap voor onderwijscommunicatie
S.1312 6B IVA Agentschap voor infrastructuur in het Onderwijs AGIOn
BELEIDSDOMEIN WELZIJN, VOLKSGEZONDHEID EN GEZIN
S.1312 7A Vlaams ministerie van welzijn, volksgezondheid en gezin departement
S.1312 iva zorg en gezondheid
S.1312 iva jongerenwelzijn
S.1312 7B IVA Kind en Gezin
S.1312 7C IVA Vlaams Agentschap voor Personen met een handicap VAPH
S.11001 7D EVA Psychiatrisch Zorgcentrum Geel
S.11001 7E EVA psychiatrisch Zorgcentrum Rekem
S.1312 7F IVA fonds Jongerenwelzijn
S.1312 7G IVA Vlaas Zorgfonds
DELEIDDOMEIN CULTUUR, JEUGD, SPORT EN MEDIA
S.1312 8A Vlaams ministerie van cultuur, jeugd, sport en media departement
S.1312 iva kunsten en erfgoed
S.1312 iva sociaal-cultureel werk
S.1312 8B IVA Agentschap ter Bevordering van Lichamelijke Ontwikkeling, de sport
en Openluchtcreatie
BOSLO
S.1312 8C EVA Vlaamse regulator voor de Media VRM
BELEIDSDOMEIN WERK EN SOCIALE ECONOMIE
S.1312 9A Vlaams ministerie van werk en sociale economie departement V
S.1312 iva Vlaams subsidieagentschap voor werk en sociale economie
S.1312 9B EVA Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding
S.1312 9C EVA Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming – Syntra Vlaanderen
S.1312 9D EVA ESF – Agentschap
BELEIDSDOMEIN LANDBOUW EN VISSERIJ
S.1312 10A Vlaams ministerie van landbouw en visserij departement
S.1312 iva instituut landbouw en visserijonderzoek
S.1312 iva agentschap voor landbouw- en visserij
S.1312 10B EVA Vlaams centrum voor Agro- en Visserijmarketing VLAM
S.1312 10C Strategische Adviesraad landbouw en Visserij
BELEIDSDOMEIN LEEFMILIEU NATUUR EN ENERGIE
S.1312 11A Vlaams ministerie van leefmilieu natuur en energie departement
S.1312 iva Vlaams energieagentschap
S.1312 iva agentschap natuur en bos
S.1312 iva instituut natuur- en bosonderzoek
S.1312 11B IVA Vlaamse Milieumaatschappij VMM
S.1312 11C IVA Openbare Afvalstoffenmaatschappij OVAM
S.1312 11D EVA Vlaamse Reguleringstantie voor de Elektriciteits- en Gasmarkt VREG
S.1312 11E EVA Vlaamse Landmaatschappij
39

BELEIDSDOMEIN MOBILITEIT EN OPENBARE WERKEN
S.1312 12A Vlaams ministerie van mobiliteit en openbare werken departement
S.1312 iva agentschap infrastructuur
S.1312 iva agentschap maritieme dienstverlening en kust
S.1312 12B EVA Waterwegen en Zeekanaal WZ
S.1312 12C EVA De Scheepvaart DS
S.1312 12D EVA Vlaamse Veevoermaatschappij De Lijn De Lijn
BELEIDSDOMEIN RUIMTELIJKE ORDENING, WIOONBLEID EN ONREREND ERFGOED
13A Vlaams ministerie van ruimtelijke ordening, woonbeleid en onroerend
S.1312 erfgoed departement
S.1312 iva ro Vlaanderen
S.1312 iva wonen Vlaanderen
S.1312 iva vlaams instituut voor het onroerend erfgoed
S.1312 iva inspectie rwo
S.12301 13B EVA Vlaamse Maatschappij voor Sociale Wonen VMSW
S.1312 13C Strategische Adviesraad Wonen
S.1312 13C Strategische Adviesraad Ruimtelijke Ordening
Wetenschappelijke inrichtingen
S.1312 Koninklijk Muziekconservatorium te Gent
S.1312 Koninklijk Vlaams Muziekconservatorium te Antwerpen
S.1312 Koninklijk Muziekconservatorium te Brussel
S.1312 Koninklijke academie voor wetenschappen, letteren en schone kunsten van
België
S.1312 Koninklijke academie voor geneeskunde van België
S.1312 Koninklijke academie voor Nederlandse taal- en letterkunde
Wetenschappelijke inrichtingen (eigen vermogen)
S.11001 Eigen Vermogen Agentschap Natuur en Bos ANB
S.11001 Eigen Vermogen Instituut Natuur en Bosonderzoek INBO
S.1312 Eigen Vermogen Instituut Landbouw- en Visserijonderzoek ILVO
S.11001 Flanders Hydronautics
Instellingen van openbaar nut (categorie A)
S.1312 Fonds Flankerend Economisch Beleid
S.1312 Investeringfonds voor Grond- en Woonbeleid in Vlaams Brabant VLABINVEST
S.1312 Vlaams Landbouwinvesteringfonds VLIF
S.1312 Grindfonds
S.1312 Vlaams Fonds voor Lastendelging VFLD
S.1312 Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden VIPA
S.1312 04230 Financieringsinstrument voor investeringen in de Vlaamse Visserij en
Aquicultuursector
S.1312 08200 Fonds Culturele Infrastructuur FoCi
S.1312 Herplaatsingsfonds
S.1312 Financieringsfonds voor Schuldafbouw en Eenmalige investeringsuitgaven FEEU
S.1312 Vlaams Brusselfonds
S.1312 Rubiconfonds
S.1312 Garantiefonds Huisvesting
40

S.1312 Topstukkenfonds
S.1312 Pendelfonds
S.1312 IVA Vlaams Toekomstfonds
S.1312 IVA Stationsomgevingen
Instellingen van openbaar nut (categorie B)
S.1312 Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap en Technologiein
Vlaanderen
IWT
S.11001 Vlaamse maatschappij voor watervoorziening VMW
S.11001 Universitair Ziekenhuis Gent
Niet geklasseerd in de wet van 16 maart 1954
S.1312 09500 het Gemeenschapsonderwijs Go
S.1312 Vlaamse radio en Televisie RT
S.1312 09600 Vlaamse onderwijsraad VLOR
S.1312 04810 NV Vlaams Instituut voor technologisch onderzoek VITO
S.1312 VZM Egalisatiefonds voor de responsabiliseringsbijdrage van de Vlaamse
Gemeenschap (Vlaams pensioenfonds)
S.12501 VZM Pensioenfonds van het Vlaams Parlement
S.12501 Pensioenfonds De Lijn v.z.w.
S.1312 Pensioenfonds voor de rust en everlevingspensioenen van het statutair
personeel van de NV publiek recht VRT
S.12501 Pensioenfonds contractuelen VRT E VRT
S.1312 VZW EPON
S.1312 Vlaams Fonds voor de letteren VFL
S.1314 Vlaamse Zorgkas v.z.w.
S.1312 VZW Vlaams Audiovisueel Fonds VAF
S.1312 VZW Vlaams Interuniversitair Instituut voor de Biotechnologie VIB
S.1312 VZW deSingel
S.1312 VZW Muhka
S.11001 VZW Algemene dienst voor jeugdtoerisme
S.1312 Vlaamse Opera
VLOPERA
S.11001 T INTERIM N.V.
S.1312 Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek-Vlaanderen FWO
S.1312 Herculesstichting EVA pr
Diensten met boekhoudkundige autonomie
S.1312 Fonds voor preventie en Sanering inzake Leefmilieu en Natuur
S.1312 09410 Hogere Zeevaartschool Antwerpen
S.1312 08200 Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen
S.1312 08200 Kasteel van Gaasbeek
S.1312 08200 Vlaams Instituut voor het Onroerend Erfgoed
S.11001 Vluchthaven Antwerpen (Deurne)
S.1312 Vlaams Infrastructuurfonds
S.1312 08200 Landscommanderij Alden Biesen
S.1312 Schoonmaak
S.1312 10600 Urgentieplan voor de Sociale Huisvesting
S.1312 04510 Linker schelde oever
S.1312 10900 Centrum voor Informatie, Communicatie, Opleiding en Vorming in de
welzijnssector
41

S.1312 01330 Catering
S.1312 06200 Grondfonds
S.1312 04520 Loodswezen
S.1312 Vloot
S.1312 Waarborgfonds Microfinanciering
S.1312 Herstelfonds
S.1312 Ict
S.1312 Overheidspersoneel
S.1312 Ondersteuning Gouverneurs
S.1312 fonds Inschrijvingsgelden centra Volwassenonderwijs
Andere instellingen n.e.g.
S.1312 NV Waarborgbeheer
S.11001 NV Vlaamse Milieuholding
S.11001 NV Aquafin
S.11001 NV Limburgse investeringsmaatschappij
S.12301 NV Domus Flandria
S.11001 NV Mijnschade en Bemaling Limburgs Mijngebied
S.11001 NV Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel
S.11001 NV Bedrijvencentrum Waasland
S.11001 NV Blairon
S.11001 NV Flanders Expo
S.11001 NV Technopolis
S.11001 NV VETC
S.11001 NV Via Invest
S.11001 Nautinvest
S.11001 Trivident cvba
S.11001 NV Demico (in vereffening)
S.11001 NV Lijninvest
S.12301 NV Vlaams Innovatiefonds (VINNOF)
42

Annexe 3 : La théorie du principal-agent
La relation entre l’Etat et les agences peut être analysée à partir de la
théorie du principal-agent. Cette théorie économique, dérivée de la théorie
des jeux, a été développée dans les années septante par Jensen et
Meckling 27 (1976) pour appréhender la problématique de la négociation en
présence d’information imparfaite, de coûts de transaction et d’objectifs
divergents entre les dirigeants et les actionnaires d’une entreprise dans le
secteur privé.
Elle a été rapidement transposée au secteur public : elle permet en effet
d’analyser aisément la séparation voulue par l’Etat entre la conception des
politiques publiques d’une part, et leur mise en œuvre d’autre part. La
théorie de l’agence fournit un cadre d’analyse de la relation dans laquelle
un principal (le mandant - l’autorité publique) délègue une action/un
pouvoir de décision à un agent (le mandataire - les agences) dans un
contexte d’asymétrie d’information et de divergence d’objectifs ou
d’intérêts. La relation d’agence apparaît étant donné que d’une part,
l’agent prend des décisions au nom de ou avec un mandat du principal et
d’autre part, l’agent a une certaine autonomie dans les décisions qu’il
prend (Verhoest, 2002).
La théorie du principal-agent analyse les comportements des deux joueurs
(le principal et l’agent) lorsqu’ils interagissent et collaborent pour produire
un bien, offrir un service, exécuter une tâche alors que leurs intérêts
divergent.
27
Jensen, MC et Meckling, WH (1976) « Theory firm: managerial behavior agency cost and
ownerchip structure”, Journal of Financial Economics, vol 3, october 1976, p 48.
43

Analyse du secteur public à partir de la théorie du principalagent
: les concepts
Dans le secteur privé, il est relativement aisé d’identifier le principal et
l’agent. La réponse à cette question se trouve généralement dans le
contrat qui relie les deux protagonistes. Cependant, dans le secteur public,
la problématique n’est pas si simple. Qui est le principal et qui est l’agent ?
Quels sont leurs objectifs et leurs intérêts respectifs?
Le principal
Un état des lieux de la relation entre le principal et l’agent dans le secteur
public est dressé dans différents articles de Lane 28 . Il part de l’hypothèse
que le Gouvernement se pose naturellement comme principal dans le
secteur public. En tant que tel il va donc essayer tout au long de son
mandat politique, de mettre en œuvre un ensemble de mesures conformes
à ses priorités politiques.
Contrairement au secteur privé, le Gouvernement n’a pas pour objectif de
maximiser son profit et de minimiser ses coûts mais de fournir un
maximum de services publics de qualité satisfaisant au mieux les intérêts
des citoyens. Les motivations du Gouvernement sont multiples : favoriser
la croissance économique, le développement du pays ou de la région,
augmenter l’emploi, améliorer le bien-être etc.
Face à ces multiples objectifs, le Gouvernement doit arrêter ses priorités.
Le paradoxe apparaît lorsque celui-ci est tiraillé entre la volonté d’offrir un
maximum de services aux citoyens pour un budget donné et la promotion
de ses intérêts personnels tels que la popularité (nécessaire à son
élection), la notoriété, le prestige personnel etc. Le Gouvernement doit
donc faire un compromis entre l’allocation des ressources au
développement des objectifs sociaux et la protection de ses intérêts
personnels.
Une fois que le Gouvernement a fixé ses priorités, il a besoin de l’agent
pour exécuter le travail. En effet, le Gouvernement a peu ou pas de
capacité d’exécution. Il doit donc déléguer une partie de ses missions à
des agents. Pour ce faire, il va négocier et arrêter un contrat avec ceux-ci.
La relation entre le principal et l’agent apparaît.
28
Jean-Erik Lane, (2000, 2005)
44

Si la fourniture de services en droite ligne avec les priorités du principal
augmente son utilité, il doit en contrepartie payer l’agent au moyen de
taxes ou d’indemnités prélevées sur la collectivité, ce qui diminue sa
popularité. De là découle toute la difficulté de trouver un agent performant.
En effet, le Gouvernement sera tenu, in fine, responsable des actions
menées par l’agent qu’elles soient satisfaisantes ou non.
L’agent
L’accomplissement des objectifs du principal (le Gouvernement) demande
une certaine expertise de la part de l’agent. En effet, les compétences et
les connaissances de l’agent ont un rôle central dans l’aboutissement des
résultats du principal. L’agent possède un certain avantage comparatif par
rapport au principal étant donné qu’il a une connaissance fine du secteur
dans lequel il interagit et du public cible auquel il s’adresse.
Cependant, la qualité des services délivrés par l’agent (ou son niveau
d’effort) dépend de la manière dont celui-ci est récompensé-rémunéré.
Cette relation nous amène à la problématique « rémunération – effort » qui
se trouve au cœur même de la théorie du principal-agent.
L’agent ne s’engagera dans une relation avec le principal que si le contrat
proposé répond aux deux contraintes suivantes :
Contrainte de participation: La rémunération de l’agent doit
être supérieure à son salaire de réservation, seuil minimum
en dessous duquel l’agent n’a pas d’avantage à travailler ou
préfère travailler pour un employeur privé.
Contrainte d’incitation: L’agent fournira un effort plus
important s’il obtient un niveau d’utilité supérieur à celui
obtenu pour un moindre effort.
Il apparaît qu’un contrat optimal est un contrat mixte contenant des
assurances (un salaire minimum garanti pour l’agent) et des incitants pour
les deux joueurs. L’agent étant par essence averse au risque, le salaire ne
peut pas dépendre totalement du niveau de production. L’agent préfère
donc un gain relativement sûr à un gain bien plus important mais aléatoire.
Le besoin « d’assurance » de l’agent amènera à un contrat équilibré entre
incitation, contrôle et assurance.
45

Plusieurs agents et plusieurs « principal »
La relation principal-agent est rarement une relation qui se déroule
seulement entre deux personnes. En effet, dans le secteur public, les
agents ont bien souvent plusieurs « principal », avec des intérêts
divergents ; ce qui est typique dans un Etat fédéral (Löffler, 1998). Dès
lors, les agents reçoivent plusieurs signaux de différents « principaux »,
conduisant à une certaine ambiguïté dans la mise en œuvre d’une politique
publique par un agent (Bouckaert et al, 2008).
De plus, des emboîtements dans la relation principal-agent sont observés.
Toute organisation repose donc sur un réseau de relations type « principalagent
» où un agent dépend de plusieurs mandants» (Bureau et al, 2007).
La figure ci-dessous présente la dynamique d’une relation principal-agent
liée à l’externalisation ou non de services publics : l’agent peut ainsi être à
la fois principal et exécutant.
Source: Löffler, Elke. 1998. « The « Contract and Agency State » as a multiple principalagent
problem », Pp. 1-14 in Inter and Intra Government Arrangements for productivity: an
agency approach, Editors Perter B. Boorsma and Arie Halachmi. Boston, Dordrecht, London:
Kluwer Academic Publishers.
Modèle du principal-agent
La théorie du principal-agent part du postulat que l’agent travaille/exerce
une tâche/fournit un service pour le principal en contre partie d’une
rémunération. Cette dernière fluctue en fonction des efforts et de la
productivité de l’agent.
46

Les deux joueurs (le principal et l’agent) veulent maximiser leur utilité alors
qu’ils ont des intérêts divergents. En effet, tout au long du jeu, l’agent
essaiera de maximiser son utilité (sa rémunération) et de minimiser ses
efforts alors que le principal souhaite maximiser les services publics offerts
par l’agent pour un coût minimum.
L’objectif poursuivi est de trouver un contrat optimal, dans un contexte
d’information imparfaite, où sont présents des coûts de transaction entre le
principal et l’agent.
L’information imparfaite (asymétrie d’information) agit tant sur le
comportement du principal que sur celui de l’agent. En effet, le principal
ne peut contrôler de manière directe les actions et décisions prises par
l’agent. En conséquence, l’agent pourrait développer un comportement
opportuniste pour effectuer des choix satisfaisant son intérêt individuel.
Williamson (1985) a introduit la notion de coûts de transaction pour
désigner les moyens mobilisés (systèmes de contrôle) par le principal pour
observer le comportement de l’agent et éviter les comportements
opportunistes (Chabaud et al, 2007). Des coûts de transaction peuvent
aussi émerger du côté de l’agent.
Pour expliciter cette relation entre le principal et l’agent, la théorie des jeux
prévoit tous les cas de figure possibles : symétrie d’information et absence
de coûts de transaction, asymétrie d’information avec ou sans coûts de
transaction. En fonction des hypothèses et de la situation des deux
protagonistes, tant l’agent que le principal adapteront leur comportement.
Le tableau ci-dessous présente les cas de figure possibles en croisant les
différentes dimensions.
Tableau 3 : résultats d’un équilibre/déséquilibre d’information entre l’agent
et le principal
Information parfaite
pour l’agent
Information parfaite
pour le principal
1. Accord ou
désaccord
Information imparfaite pour le principal
3. Domination de l’agent
Information
imparfaite pour
l’agent
Source : Bouckaert, 1998.
2. Domination du
principal
4. Recherche d’information par les deux
partenaires
47

Dès qu’il y a une information imparfaite pour l’un des deux acteurs (soit
dans les situations 2, 3 et 4), des coûts de transactions apparaissent.
Voyons dans le tableau 2 repris ci-dessous les comportements de l’agent
correspondant aux situations 1 à 4 du tableau 1.
Tableau 4 : comportements de l’agent suite à un équilibre/déséquilibre
d’informations entre l’agent et le principal
Information
parfaite pour
l’agent
Information parfaite pour le
principal
1. Négociation (conformité
délibérée).
Information imparfaite pour le
principal
2. Convaincre le principal. Risque que
des dysfonctionnements connus par
l’agent soient cachés au principal.
Information
imparfaite pour
l’agent
Source : Bouckaert, 1998.
3. Confiance dans le principal ou
sortie de l’agent. Obligation de
l’agent de se conformer aux
exigences du principal.
4. Recherche sur l’effet potentiel de
dysfonctionnements inconnus par
l’agent et le principal.
Les cas de figure reportés dans le tableau 2 sont expliqués ci-dessous
(Bouckaert, 1998) :
Dans la situation 1, la relation entre le principal et l’agent est
transparente. Le principal et l’agent négocient et sont obligés
de se conformer à ce qui a été négocié sur la base de
données de contrôle fiables. Les négociations se passent
donc entre deux partenaires « égaux » disposant de la même
qualité d’informations.
La situation 2 apparaît lorsque les ministères sont petits et
faibles et que les agences « dépendantes » sont grandes et
puissantes. Les agences dominent et ne laisseront filtrer que
les informations qui confortent leur position.
La situation 3 est comparable aux pouvoirs centralisés
traditionnels, contrôlant les unités dépendantes et les
obligeant à se conformer.
Dans la situation 4, les risques de dysfonctionnements, dont
les effets sont inconnus par les deux parties, apparaissent.
48

En fonction de l’information disponible et du comportement des deux
acteurs, les modalités contractuelles de la transaction entre le principal et
l’agent doivent permettre de réaliser des gains mutuels tout en contrôlant,
autant que faire se peut, les comportements opportunistes des deux
acteurs qui pourront survenir durant l’exécution du contrat (Chabaud et al,
2007).
Nous présentons ci-dessous une analyse des scénarios possibles :
information parfaite et absence de coûts de transaction, asymétrie
d’information et absence de coûts de transaction et asymétrie
d’information combinée à des coûts de transaction.
Situation d’information parfaite et absence de coûts de
transaction
Si le principal pouvait observer l’ensemble des informations nécessaires
pour identifier les agents qui fournissent un minimum et un maximum
d’efforts, le problème de la contractualisation serait trivial. En effet, dans
ce cas, la solution optimale est d’adapter la rémunération en fonction des
efforts de l’agent observés tout au long de l’interaction agent-principal. Il
en est de même pour l’agent, qui dans le cas d’une situation d’information
parfaite fournira les efforts correspondant à la rémunération offerte par le
principal. La régulation par le salaire est donc un mécanisme purement
économique où les deux partenaires sont sur le même pied d’égalité.
Asymétrie d’information, pas de coûts de transaction
Ce qui rend la relation entre le principal et l’agent complexe c’est
l’asymétrie d’information qui amène un principal (un agent) à conclure un
contrat avec un agent (un principal) sur la base d’informations
incomplètes.
Lorsque le principal ne peut observer les efforts déployés par l’agent, il est
confronté à deux incertitudes appelées dans la théorie économique :
« sélection averse » et « aléa moral ».
La « sélection averse » souligne les difficultés rencontrées par le principal
pour cerner la vraie nature de l’agent. En effet, l’agent peut aisément
induire le principal en erreur sur ses qualités réelles et ses performances.
L’agent peut « abuser ou tromper » le principal en prétendant fournir un
maximum d’efforts alors que le principal ne sait pas l’identifier. Cette
49

sélection averse est typique des contrats conclus ex-ante étant donné que
l’agent est le seul à connaître ses propres caractéristiques (efforts
accomplis, efficacité ou efficience de ses services, etc.).
Ex-post, cette problématique de sélection averse se transforme en « aléa
moral » étant donné que l’agent cache son niveau réel d’effort ou
d’efficacité. L’agent est donc tenté de fournir un minimum d’efforts pour
satisfaire la demande du principal voire même œuvrer pour satisfaire ses
propres intérêts au détriment de ceux du principal. Ce comportement,
qualifié « d’aléa moral », est coûteux pour le principal car l’agent fournit un
effort insuffisant par rapport au salaire octroyé.
Deux types d’aléa moral sont identifiables :
l’aléa moral avec information cachée : le principal peut
observer l’action de l’agent, mais ne peut pas vérifier si cette
action est appropriée ;
l’aléa moral avec action cachée : le principal ne peut pas
observer l’action de l’agent.
La solution au problème du principal-agent réside ainsi dans la
contractualisation. Le problème clé à résoudre est donc la détermination
du contrat optimal pour les deux parties. En effet, même si le principal fixe
les règles du jeu, le comportement et les actions de l’agent ont une
incidence sur le bien-être du principal. Le contrat comprendra des
mécanismes de contrôle et d’incitation visant à réduire les coûts liés aux
conflits d’intérêts existant entre les deux acteurs et à maximiser l’utilité de
chacun. Cependant, le contrat entre l’agent et le principal est toujours
incomplet vu que le principal est dans l’impossibilité de cerner
correctement le comportement et les efforts de l’agent.
Coûts de transaction combinés à une asymétrie d’information
Afin de minimiser le risque d’aléa moral et de sélection averse, le principal
et l’agent sont prêts à payer des coûts de transaction. Ces coûts qualifiés
de coûts d’agence sont au nombre de trois (Jensen et Meckling, 1976) :
le coût de surveillance supporté par le principal est destiné à
surveiller le comportement du mandataire afin de limiter le
comportement opportuniste de l’agent ;
50

le coût encouru par l’agent pour mettre en confiance le
principal et le rassurer sur ses actions et performances ;
le coût d’opportunité dénommé « perte résiduelle » qui
désigne la perte d’utilité subie par le principal suite à la
divergence d’intérêt avec l’agent.
« L’incertitude entourant la capacité de l’agent à produire des résultats
voulus conduit le principal (l’Etat) à déployer des efforts considérables trop
souvent coûteux (contrat de gestion, évaluation, bonus,…) afin d’inciter
l’agent à révéler l’information » 29 . « Aucun Gouvernement ne devrait
déléguer une partie de pouvoir sans être certain en contrepartie de pouvoir
contrôler de manière interne et externe les activités déléguées » 30 .
Ainsi la relation principal-agent fait apparaître de nouveaux coûts et des
effets ou conséquences parfois inattendus résultant de la mise en place du
modèle d’agence. Le modèle d’agence n’a donc pas toujours amené les
effets/avantages initialement escomptés/envisagés (Van Thiel et al, 2008).
En effet, les coûts de transaction (surveillance, monitoring, contrôle,
mécanisme de coordination etc) peuvent être tellement élevés pour le
principal qu’ils annihilent les gains (réduction des coûts) engendrés par la
fourniture de services par un agent (ces coûts sont à comparer aux coûts
découlant de la fourniture de services par l’administration centrale). La
délégation/décentralisation a donc un coût qu’il ne faut pas négliger et qui
doit être pris en compte par l’Etat lorsqu’il décide d’externaliser certains
services publics (le coût marginal doit donc être inférieur à l’utilité
marginale de décentralisation).
Conclusion
L’approche par la théorie économique du principal-agent nous éclaire sur
la complexité de la relation entre l’Etat central et les agences quelle que
soit la forme revêtue par ces dernières. En effet, les relations principalagent
sont complexes, d’autant qu’elles combinent généralement une
multitude de niveaux entraînant certaines ambiguïtés. La présence
d’asymétrie d’information et d’aléa moral génère des coûts de transaction,
29
La revue de l’innovation. 2005. « La revue de l’innovation dans le secteur public », volume
10, article numéro 19.
30
Cardona F, « drafting a concept paper on the organisational structure of the executive’s
public administration », Sigma, OCDE EU.
51

plus ou moins importants, en fonction des agences et du contrôle à y
déployer en interne par le pourvoir central.
Comprendre le fonctionnement de l’organisation du secteur public et
mesurer sa performance est donc complexe. L’apparition d’agences laisse
à penser qu’on passe d’une structure pyramidale de la fonction publique à
une organisation davantage transversale dans laquelle apparaissent de
multiples acteurs. Les principes de bonne gouvernance requièrent donc
une communication sur les rôles et responsabilités des différents acteurs,
permettant de diminuer les coûts de transaction, de coordination et de
monitoring.
52

Annexe 4 : Organismes pararégionaux et autres personnes
morales de la Région wallonne (période 1998-2009) listés
dans le décret du 12 février 2004 relatif au contrat de
gestion et aux obligations d’information
OIP de Type A
OIP de Type B
Institutions
wallonnes
Date de création
soumis au décret
du 12 février
2004
Contrat de gestion
ISSEP 7 juin 1990 non non
APAQ-W
18 décembre
2002
non
non
CRAC 23 mars 1995 non non
IPW 1 avril 1999 non non
IWEPS 4 décembre 2003 non non
CRA-W 3 juillet 2003 non non
CGT 1 juillet 2008 non non
SWL
Hôpital
psychiatrique
"chênes
aux Haies" de Mons
Hôpital
psychiatrique
"les
marronniers"
de Tournai
25 octobre 1984
(décret abrogé
par
celui 29 octobre
1998)
oui
6 avril 1995 oui /
6 avril 1995 oui /
IFAPME 17 juillet 2003 oui
AWIPH 6 avril 1995 oui
* contrat de
gestion: 1998-2002
* avenant:
décembre 2000
* contrat prolongé
entre 2003-2006
* nouveau contrat
de gestion : 2007-
2012
1 er contrat de
gestion: 2006-2010
* 1 er contrat de
gestion: 2001-2003
* prolongation du
1er contrat jusqu'en
2007
* 2 ème contrat de
gestion: 2007-2011
53

AWEX-OFI 2 avril 1998 oui
FOREM 7 mars 1989 oui
AWT 25 février 1999 oui
SWCS 29 octobre 1998 oui
* 1 er contrat de
gestion de l’OFI:
2000-2003
* 2 ème contrat de
gestion de l’OFI:
2003-2004
* 1 er contrat de
gestion AWEX/OFI :
2006-2010
* 1 er contrat de
gestion: 2001-2005
* 30 mars 2006,
prolongé de 6 mois
* 2 ème contrat de
gestion: 2006-2011
*contrat de gestion:
2004-2008
*contrat de gestion:
2008-2012
1 er contrat de
gestion: 2007-2012
PAL oui Projet à l’étude
Autres personnes morales
SPAQUE 13 mars 1991 oui
SPGE 15 avril 1999 oui
SOFICO 10 mars 1994 oui
SRWT (+ cinq
sociétés du groupe
TEC)
21 décembre
1989
oui
1 er contrat de
gestion : 2000-
2005
2 ème contrat de
gestion : 2007-
2011
1 er contrat de
gestion : 2000-
2005
2 ème contrat de
gestion : 2006-
2010
/
(* Report de
signature en 2009
suite à l’extension
des missions de la
SOFICO) => 1 er
contrat de
gestion* : mi 2009-
mi 2015
1 er contrat des
gestion : 2001-
2004
2 ème contrat de
gestion : 2006-
2010
54

SOWAER 20 juillet 2001 oui
Fonds du logement
28 juin 1983
(décret arrêtant le
cadre de l’action)-
remplacé par le
décret 29 octobre
1998
oui
Contrat de gestion :
2006-2008
1 er contrat de
gestion : 1999-
2003
contrat prolongé
entre 2003-2006
2 ème contrat de
gestion : 2007-
2012
PAC Oui Projet à l’étude
PAN Oui Projet à l’étude
PACO oui Projet à l’étude
55

Annexe 5 : Liste des abréviations
APAQ-W
ASE
AST
AWEX
AWIPH
AWT
B.E. Fin s.a.
CGT
CRAC
CRA-W
CWAPE
DPVNI
Ecotech finance
FIWAPAC
FLFNW
FOREM
FRI
IFAPME
Immocita (S.A.)
IPW
ISSEP
IWEPS
OPT
PAL
SARSI
Agence Wallonne pour la Promotion d'une Agriculture de
Qualité
Agence de Stimulation Economique
Agence de Stimulation Technologique
Agence Wallonne d'Exportation
Agence Wallonne d'Insertion de la Personne Handicapée
Agence Wallonne des Télécommunications
Biotechnologies environnementales
Commissariat Général au Tourisme (Filiale de la SRIW)
Centre Régional d'Aide aux Communes
Centre Wallon de Recherches Agronomiques
Commission Wallonne pour l'Energie
Direction de la Promotion des Voies Navigables et de
l'Intermodalité
Société wallonne de financement des entreprises du secteur de
l’environnement (Filiale de la SRIW)
L'objet de la société est le financement par la prise de
participation et sous toute autre forme, pour son compte propre
ou pour le compte d'autrui de tout établissement de crédit,
société d'assurance ou autre société active dans le secteur
financier, sans limitation quant à la forme juridique ou au
statut.(Filiale financière de la WRIW)
Fonds du Logement des Familles Nombreuses de Wallonie
service public wallon de l'emploi et de la formation
Fonds de Rénovation Industrielle
Institut (wallon) de Formation en Alternance des (indépendants
et) Petites et Moyennes Entreprises
Objectif principal : promotion de logement et plus
particulièrement de type moyen, la rénovation urbaine (filiale de
la SRIW).
Institut du Patrimoine Wallon
Institut Scientifique de Service Public
Institut Wallon d'Evaluation, Prospective et Statistique
Office de Promotion du Tourisme de Wallonie et de Bruxelles
Port Autonome de Liège
Société d'assainissement et de rénovation des sites industriels
56

SCM
Sepac
SIAW
SOCAMUT
Société aéroportuaire de
Bierset
Sofibail (S.A.)
SOFICO
SOFINEX
SOFIPÔLE
SOFRIWAL (S.A.)
SOGEPA
SORASI
SOWACCESS
SOWAER
SOWAFINAL
SOWALFIN
Sowalim
Sowaspace
SOWECSOM
SPAQUE
SPGE
SRIW
SRWT
SWCS
SWDE
SWL
TEC
Technicom
Société de Cautionnement Mutuel
Service permanent d'Assistance en matière administrative et
pécuniaire des Cabinets
Société d'Investissement Agricole Wallon
Société des Cautions Mutuelles de Wallonie
Société wallonne de location-financement (filiale immobilière de
SRIW)
Société wallonne de financement complémentaire des
infrastructures
Société de financement de l'exportation et de l'internationalisation
des entreprises wallonnes
Société Wallonne pour le Financement des Infrastructures des Pôles
de Compétitivité
Fonds de Rénovation industrielle
Société de gestion du FRI de la Région Wallonne (filiale de la SRIW)
Société Wallonne de Gestion et de Participation
Société Wallonne de rénovation et d'Assainissement des Sites
Industriels
Société wallonne d'acquisitions et de cessions d'entreprises
Société wallonne des aéroports
Société wallonne pour la gestion d'un financement alternatif
Société Wallonne de Financement et de Garantie des Petites et
Moyennes Entreprises
Société wallonne de l'image
Société Wallonne de Financement de l'Aéronautique et de l'Espace
Société Wallonne d'Economie Sociale Marchande
Société Publique d'Aide à la Qualité de l'Environnement
Société Publique de Gestion de l'Eau
Société Régionale d'Investissement de Wallonie
Société Régionale Wallonne du Transport
Société Wallonne du Crédit Social
Société Wallonne Des Eaux
Société Wallonne du Logement
Transport En Commun de Wallonie
Société de Capital à Risque investissant dans les nouvelles
Technologies (filiale de la SRIW)
57

Technowal (S.A.)
Wallimage (S.A.)
Société d'investissement ayant pour mission d’assister la
croissance des entreprises existantes développant des produits
innovants et exportables, situées en région wallonne ou à
Bruxelles, en dehors des secteurs des télécommunications et de
l’informatique qui sont couverts par sa société-sœur, C.D.
TECHNIOCOM, et du secteur de l’environnement qui est couvert
par sa société-sœur, ECOTECH FINANCE.
Société wallonne d'aide et d'Investissement dans le secteur du
cinéma, de la série ou du documentaire.
58

Références
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Commission du Budget, des Affaires générales, des Relations extérieures
et des Fonds européens par M. M. Filleul. Projet de Décret relatif au statut
de l’administrateur public, relatif au statut de l’administrateur public pour
les matières réglées en vertu de l’article 138 de la Constitution, relatif au
contrat de gestion et aux obligations d’information, relatif au contrat de
gestion et aux obligations d’information pour les matières réglées en vertu
de l’article 138 de la Constitution, relatif au Commissaire du
Gouvernement, relatif au Commissaire du Gouvernement pour les matières
réglées en vertu de l’article 138 de la Constitution. Propositions de décret
visant à renforcer les moyens de contrôle sur les organismes d’intérêt
public, relatif à la transparence des rémunérations et jetons de présence
au sein des personnes morales de droit public relevant de la Région
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Hecq A.
données régionales
9802 Docquier F., Liegeois Simulating computable overlapping generations 01/98
Ph.
model with TROLL
9803 Beine M. L’union économique et monétaire à la lumière de la 01/98
théorie des zones monétaires optimales : une revue
de la littérature
9804 Debuisson M., Houard Le marché du travail en Wallonie 06/98
J., Laffut M., Ruyters
Ch., Vander Stricht V.,
Lejeune D., Gavray C.,
9805 Beine M., Docquier F., Brain Drain and Economic Development : Theory 06/98
Rapoport H. and Evidence
9806 Cattoir P., Docquier F., Finances Publiques, Solidarités Intergénérationnelle 08/98
Beine M.
et Interrégionale : une Analyse Prospective
9901 Guio-A.C., Weiserbs Dépenses et Revenus des ménages : Etude
08/99
D.
économétrique de l’enquête 1995-96
9902 Beine-M., Candelon Stabilization Policy and Business Cycles Phases in 08/99
B., Sekkat K. Europe : A Markov Switching Var Analysis
9903 Guyot J.L. L’analyse statistique des populations scolaires :
Présentation des principes de base
09/99
66

9904 Beine M., Calendon B., Assessing a Perfect European Optimum Currency 09/99
Hecq A.
Area : A Common Cycles Approach
2001 Docquier F., Paddison O. Growth and Equality Effects of Pension Plans 10/00
2002 Guyot JL Capital Humain : Perspective ou Prospective ? 10/00
2003 Broze L., Gavray C.,
Ruyters C.
Dualisme, Mobilité et Déterminants Familiaux :
Une Analyse des Transitions sur le Marché du
07/00
2004 De Broucker P.,
Gensbittel M.H.,
Mainguet C.
2005 De Wasseige Y., Laffut
M., Ruyters C., Schleiper
P.
0101 De Wasseige Y., Laffut
M., Ruyters C., Schleiper
P.
0102 De Wasseige Y., Laffut
M., Ruyters C., Schleiper
P.
Travail
Déterminants Scolaires et Analyse de la
Transition
Bassins d’Emploi et Régions Fonctionnelles
Méthodologie et Définition des Bassins d’Emploi
Belges
Bassins d’Emploi et Régions Fonctionnelles
Méthodologie et Définition des Bassins d’Emploi
Wallons
Bassins d’Emploi et Régions Fonctionnelles
Inventaire et Synthèse des Territoires Sous-
Régionaux
0103 Lohest O., Van Haeperen
B.
Evaluation du Fonctionnement du Parcours
d’Insertion en Région wallonne
0104 Van Haeperen B. Pénuries de main-d’œuvre et autres tensions sur
le marché du travail : quelques balises
théoriques
11/00
12/00
02/01
03/01
04/01
11/01
0201 Guyot.JL.,Van
Entrepreneuriat et création d’entreprise : Revue 05/02
Rompaey.B.
de la littérature et état de la recherche
0202 Guio. A.C. La pauvreté en Belgique et en Wallonie 05/02
0203 De Wasseige Y., Laffut
M., Ruyters C., Schleiper
P. Vanden Dooren L.
Bassins d’Emploi et Régions Fonctionnelles
Elaboration d’une Typologie Socio-Economique
des Bassins d’emploi Wallons
05/02
0204 Albessart C., Duprez J.P.,
Guyot J.L.
Le Tissu Productif Wallon dans son Contexte
National : une Tentative d’Analyse
Démographique
0205 Albessart C., Duprez J.P.,
Guyot J.L
Structure et Dynamique du Tissu Productif
Wallon : une Approche Démographique
0206 Lambert A. Des Dynamiques Economiques et
Démographiques Génératrices de Violence ?
Petites Réflexions à partir du cas du Pakistan
0208 Deprez A. Compétences et Qualifications
Mise en perspective et positions d’acteurs
0401 Guio-A.C. La pauvreté monétaire en Belgique, en Flandre
et en Wallonie
06/02
06/02
07/02
08/02
02/04
67

0402 Debuisson M., Docquier Immigration and adging in the Belgian regions 03/04
F., Noury A., Nantcho M.
0403 Van Haeperen B. Formes d’emploi et durée du travail : évolution 08/04
comparée de la Belgique, de ses régions et des
pays voisins au cours de la période 1992-2002
0404 Cardelli R., Nibona M. Les trajectoires professionnelles des salariés des 10/04
secteurs industriels en Région wallonne : de la
précarité de l’emploi à l’insatisfaction du travail
0501 Weickmans G., Une estimation des dépenses publiques de 01/05
Deschamps R.
formation professionnelle continue en Belgique
0502 Dussart L., Lefèvre M. L’identification des crédits budgétaires publics 01/05
affectés à la recherche & développement :
regard critique au départ du cas de la Région
wallonne
0503 Callay V., Guyot J.L.,
Vanhamme G.
Primo-créateurs d’entreprise et contextes
locaux : analyse empirique de la situation
09/05
0504 De Wasseige Y., Laffut
M., Ruyters C., Vanden
Dooren L.
0505 A. Baye, G. Hindrickx, C.
Libon et S. Jaspar
0601 Ruyters C., Vander
Stricht V., Vanden Dooren
L.
0602 Lefèvre M., Van
Haeperen B.
wallonne
Bassins d’emploi et régions fonctionnelles
Analyse structurelle des bassins d’emploi
majeurs en Région wallonne : évolution de
l’emploi salarié entre 1993 et 2002
Mesurer la transition entre l’école et la vie active
en Wallonie : Cadre conceptuel et canevas
d’indicateurs internationaux
Estimation de la population active par commune
: 30 juin 2003 et 2004
Evaluation des couveuses d’entreprises, des
coopératives d’activités et des incubateurs en
économie sociale en Région wallonne
0604 Guio A.C. Pauvreté monétaire en Belgique, en Flandre et
en Wallonie
0701 Collet S., Weickmans G., Une estimation des dépenses publiques d’emploi
Deschamps R.
et de formation professionnelle continue en
0702 Eggerickx T., Debuisson
M., Hermia J.P.,
Sanderson J.P. et Vander
Stricht V.
0703 Vander Stricht V., Vanden
Dooren L.,
Wallonie
Le baromètre des conditions de vie dans les
communes bruxelloises et wallonnes
les Estimations de la population active par
commune : une pièce importante dans le puzzle
des statistiques du marché du travail
11/05
12/05
08/06
11/06
11/06
02/07
04/07
08/07
68

0704 Dussart L. Dégradation de la « clé IPP » pour la Wallonie :
tentative d’interprétation au regard de l’évolution
et de la composition du revenu imposable à
l’impôt des personnes physiques
0801 Guyot J.L., Lohest O. L’aversion au risque : une barrière à
l’entrepreneuriat en Wallonie ?
0802 Guyot J.L., Lohest O. Barrières à l’entrepreneuriat et primo-création
d’entreprise : le genre est-il une variable
discriminante
0803 GUIO, A.C. Pauvreté monétaire en Belgique, en Wallonie et
en Flandre en 2006
0804 Defays, D. Rapport sur le statut institutionnel de la
statistique régionale
0901 Guio, A.C. What can be learned from material deprivation
indicators in Belgium and Regions?
0902 GIiacomin, O., Guyot, Motivations de création de nécessité et
J.L., Janssen, F., Lohest, d’opportunité et secteurs de création
O.
0903 Guio, A-C, Carpentier
Sarah
Une tentative de mesure de la pauvreté au
niveau local : exploitation des données relatives
aux bénéficiaires de l’intervention majorée en
soins de santé
1001 Charlier, J. , Reginster, I. L’évolution de la superficie résidentielle
moyenne par habitant : un indicateur de
développement territorial durable ?
1002 Guyot, J.-L., Van Cutsem,
M.
La transmission d’entreprise en Région
wallonne : discours et enjeux
09/07
09/08
09/08
01/09
01/09
03/09
03/09
04/09
01/10
03/10
69

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