MANAGEMENT DES RISQUES - Syntec ingenierie

ManaGeMent deS rISqueS deS ProJetS coMPLeXeS de GÉnIe cIVIL et urBaIn5 - BIaIS de JuGeMentface auX rISqueS5.1 - Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?Même si le partage des risques est encadré par les contrats,ceux-ci laissent en pratique de grandes marges de manœuvrequi mobilisent le jugement des parties prenantes. Or, detelles appréciations laissées le plus souvent à l’intuitionet à l’expérience par manque de temps, de données, desavoir-faire… peuvent être systématiquement biaisées.Des résultats de recherche multidisciplinaire montrent que lespratiques décisionnelles devant l’incertitude s’écartent desrègles élémentaires de la raison.Ces écarts engendrés par l’esprit humain s’appellent des biaiscognitifs.Ils affectent tous les aspects de la prise de décision : lecadrage préalable (la formalisation de la situation à risque), larecherche d’information, la décision elle-même et enfin son suivi(REX : Retour d’EXpérience).Exemples de biais1) Les biais d’estimation des probabilités.• À un jeu de pile (P) ou face (F) non biaisé, après la série FFFFFFFFF, la probabilité de P au coup suivant est jugée (faussement) trèsmajoritairement au-dessus de ½ (après trois départs de collaborateurs jugés par le chef de projet « incompétents », il se dit – à tort – que lesprobabilités d’un nouvel incompétent sont très faibles).• Les petites probabilités (proches de zéro) sont fréquemment surestimées (en particulier si elles visent un gain important) et les grandesprobabilités (proches de 1 comme les blocages d’une association d’opposants devant un grand projet) sont souvent sous-estimées.• Les intervalles de confiance autour d’une grandeur à estimer (le coût, les délais) sont systématiquement minorés par les experts comme parles naïfs (sur-confiance).2) L’influence de la mémoire.Les jugements sur la probabilité d’un événement donné reposent sur la ressemblance et la similarité notamment avec des cas vécus etrécemment mémorisés.3) La présentation des mêmes résultats en termes de gains ou de pertes change l’évaluation.4) La révision des probabilités suite à de nouvelles informations sur un scénario risqué est presque toujours insuffisante.5) La probabilité d’ensemble d’événements disjoints est souvent sous-estimée (A ou B ou C…).Par exemple, la vraisemblance d’un échec de vol conduisant à la perte de la navette Challenger était estimée par le top management entre1/1 000 et 1/100 000. La même situation était estimée à 1/100 par les ingénieurs de terrain. La fréquence des pertes historiquement observéesdes engins spatiaux (2 900 vols en 1986) était de 1/25.6) La recherche d’informations est biaisée.Elle se réduit souvent à confirmer ses préjugés, sa première idée.7) La probabilité d’événements conjoints (A et B et C…) est surestimée.Par exemple tenir un planning dans un projet complexe qui comporte de très nombreuses tâches en interaction.Par conséquent, les pratiques habituelles des acteurs d’unprojet devant des risques sont sans doute très largementaméliorables. Ces améliorations nécessitent qu’ils soient alertéssur les biais de jugement et organisés pour les affronter.5.2 - Alors que faire ?De nombreuses recommandations sont envisageables, maiselles ne font pas pour autant disparaître automatiquement cesbiais : s’en défaire implique en effet une réflexion approfondie,appuyée par des méthodologies éprouvées.Quelques techniques :1. La formation et l’entraînement à l’usage d’outilsde modélisation des situations risquées.2. L’avocat du diable.Avoir recours à un « avocat du diable » qui cherche lesarguments de réfutation, restructure la situation risquée sousplusieurs points de vue, reformule la vraisemblance des risquessous plusieurs formats quantitatifs (pourcentage, fréquencenaturelle…) et leur impact sous plusieurs scores caractérisantles dimensions de l’évaluation (qualité, délais, valeur…).12 Le Moniteur • 19 octobre 2012