Il Project Management per la piccola-media impresa ... - PMI-NIC
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<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong><br />
picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong>:<br />
aumentare l’efficienza<br />
<strong>per</strong> su<strong>per</strong>are <strong>la</strong> crisi<br />
Prato, 25 Settembre 2009<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
1
Programma<br />
15:00 – 15:10 Benvenuto e a<strong>per</strong>tura <strong>la</strong>vori<br />
15:10 – 15:20 Presentazione del <strong>PMI</strong> e del Northern Italy Chapter<br />
Donatel<strong>la</strong> Calderini - PMP ® , Responsabile <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong> Branch Centro Italia<br />
15:20 – 16:00 <strong>Il</strong> <strong>PMI</strong> <strong>per</strong> le <strong>PMI</strong>: il <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> Institute <strong>per</strong> le <strong>PMI</strong><br />
Stefano Setti – PMP ® - <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong>, Direttore Tecnico di Blulink<br />
16:00 – 16:40 Cos’è il progetto, cos’è il <strong>Project</strong> <strong>Management</strong><br />
Andrea Innocenti – PMP ® , <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong> Branch Centro Italia<br />
16:40 – 17:00 Coffee break<br />
17:00 – 17:40 Panoramica sulle tecniche di base del <strong>Project</strong> <strong>Management</strong><br />
Andrea Innocenti – PMP ® , <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong> Branch Centro Italia<br />
17:40 – 18:00 Un decalogo <strong>per</strong> un approccio concreto<br />
Stefano Setti – PMP ® - <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong>, Direttore Tecnico di Blulink<br />
18:00 – 18:30 <strong>Il</strong> PM in Hospitex Diagnostics: un’es<strong>per</strong>ienza reale in uno scenario<br />
di innovazione<br />
F rancesco Trisolini – Amministratore Delegato di Hospitex Diagnostics<br />
18:30 – 19:00 Discussione<br />
Sessione a<strong>per</strong>ta con il pubblico a commento e chiusura degli interventi del seminario.<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
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COS’È IL PROGETTO,<br />
COS’È IL PROJECT MANAGEMENT<br />
Andrea Innocenti - PMP ® , <strong>PMI</strong>-<strong>NIC</strong> branch Centro Italia<br />
fc06645@inwind.it<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
3
INDICE<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<strong>Il</strong> progetto: definizione ed esempi<br />
<strong>Il</strong> contesto: dal piano strategico al sotto progetto<br />
Cos’è<br />
il <strong>Project</strong> <strong>Management</strong><br />
La scomposizione del<strong>la</strong> disciplina secondo il PMBOK ®<br />
in Aree di Conoscenza<br />
in Gruppi di Processo<br />
Cosa contraddistingue il PMBOK ® ?<br />
<strong>Il</strong> contesto:<br />
gli stakeholder<br />
l’orientamento aziendale al<strong>la</strong> progettualità<br />
Cosa significa gestire un progetto<br />
La fonte di tutto il materiale presentato è, salvo dove diversamente specificato , il corso di formazione “<strong>Project</strong> management”<br />
nov. 2008 - autore Andrea Innocenti<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
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COS’É UN PROGETTO<br />
<strong>Il</strong> termine progetto è usato con vari significati:<br />
• Progetto moda<br />
• Progetto politico<br />
• Progetto di un edificio<br />
• È una <strong>per</strong>sona che ha dei progetti<br />
• Progetto Udinese<br />
• Progetto software<br />
• ….<br />
(proposta)<br />
(ideali, piani <strong>per</strong> realizzarli)<br />
(specifiche)<br />
(aspirazioni)<br />
(regole, comportamenti, stile)<br />
(obiettivi, piano ed esecuzione)<br />
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COS’ È UN PROGETTO<br />
Cosa accomuna gli utilizzi precedenti del termine “progetto” ?<br />
L’uso spesso vicino a obiettivo<br />
non sempre esiste un piano<br />
non sempre esistono vincoli di costi o di qualità<br />
non sempre ci sono un inizio ed una fine<br />
Noi partiremo definendo esattamente il termine in un contesto<br />
o<strong>per</strong>ativo e aziendale .<br />
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COS’ È UN PROGETTO<br />
PROGETTO = sforzo temporaneo, intrapreso allo scopo di<br />
creare un prodotto, servizio o risultato unici.<br />
Le parole chiave sono:<br />
• Temporaneo significa che ha un inizio ed una fine pianificati<br />
• Unici significa che i risultati del progetto sono unici, cioè<br />
hanno caratteristiche che li distinguono dagli altri; il risultato<br />
può essere un prodotto (cioè un bene ), <strong>la</strong> capacità di fornire un<br />
servizio, oppure un risultato in senso più ampio (documenti,<br />
conoscenza, ecc…)<br />
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COS’ È UN PROGETTO - ESEMPI<br />
• Costruire una nuova sede<br />
• Lanciare un nuovo prodotto<br />
• Sostituire una applicazione del sistema informativo<br />
• Migrare un gruppo di filiali da una banca ad un’altra<br />
• Erogare un corso di formazione<br />
• Creare un sito web<br />
• ….<br />
La produzione di un lotto industriale è un progetto ?<br />
• No, <strong>per</strong>ché non è unico<br />
Servire un cliente allo sportello è un progetto ?<br />
• No, <strong>per</strong>ché non è unico e non è pianificato<br />
Creare un nuovo prodotto è un progetto ?<br />
• Sì, è unico, pianificato ed “e<strong>la</strong>borato progressivamente”<br />
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ESEMPIO PROGETTO “GRANDE”<br />
(<strong>PMI</strong> ® “<strong>Project</strong> of the year” 2007)<br />
“The Fernald closure project”: trasformare in una riserva naturale<br />
di 425 ettari un impianto di <strong>la</strong>vorazione dell’uranio (il Fernald Feed<br />
Production Center - OHIO) chiuso nel 1988 con <strong>la</strong> fine del<strong>la</strong> guerra<br />
fredda;<br />
• iniziato nel 1992, concluso nel 2007<br />
• costo effettivo: $ 4,2 miliardi<br />
Aspetti caratteristici: materiale <strong>per</strong>icoloso, ostilità del<strong>la</strong> popo<strong>la</strong>zione<br />
locale, necessità di ricollocare 2.000 <strong>la</strong>voratori, contratti con<br />
incentivazione spinta (fino a $ 8 milioni <strong>per</strong> ogni mese di anticipo).<br />
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ESEMPIO PROGETTO “PICCOLO”<br />
(caso reale trattato dai partecipanti ad un corso di formazione)<br />
Avviare una rete di 3 venditori (ambito farmaceutico) ;<br />
• entro tre mesi<br />
• al costo massimo di € 50.000<br />
Aspetti caratteristici: difficoltà nel reclutamento, formazione inclusa ,<br />
venditori completamente o<strong>per</strong>ativi, complessità limitata.<br />
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LA GERARCHIA<br />
DAL PIANO STRATEGICO AL SOTTOPROGETTO<br />
VISIONE STRATEGICA<br />
<strong>PMI</strong> ® “Organizational <strong>Project</strong> <strong>Management</strong><br />
MATURITY MODEL” - 2008<br />
<strong>PMI</strong> ® “The standard for<br />
PORTFOLIO MANAGEMENT” –<br />
Second edition 2008<br />
<strong>PMI</strong> ® “The standard for<br />
PROGRAM MANAGEMENT” –<br />
Second edition 2008<br />
<strong>PMI</strong> ® “A Guide to the<br />
PROJECT MANAGEMENT<br />
body of knowledge (PMBOK ®<br />
GUIDE)” Fourth edition 2008<br />
PORTAFOGLIO PROGETTI<br />
PROGRAMMA<br />
PROGETTO<br />
SOTTOPROGETTO<br />
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LA GERARCHIA<br />
<br />
Portafoglio = famiglia di progetti, programmi ed attività, anche non<br />
interdipendenti, prioritizzati e raggruppati insieme <strong>per</strong> facilitare <strong>la</strong><br />
gestione e raggiungere gli obiettivi di business<br />
Programma = gruppo di progetti corre<strong>la</strong>ti gestiti in modo<br />
coordinato allo scopo di ottenere benefici ed un livello di controllo<br />
altrimenti non raggiungibili con una gestione separata<br />
<br />
Progetto = ……<br />
<br />
Sottoprogetto = parte del progetto complessivo, rappresentata nel<strong>la</strong><br />
WBS , gestita come un progetto a sé stante (costi e responsabilità<br />
indipendenti)<br />
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COS’È IL PROJECT MANAGEMENT<br />
<strong>Project</strong> management = applicazione di conoscenze, metodi, tecniche e<br />
strumenti alle attività di progetto, allo scopo di soddisfarne i requisiti e<br />
minimizzarne i rischi.<br />
Questo non significa che metodi, processi, conoscenze debbano essere applicati<br />
uniformemente a tutti i progetti; il project manager, in col<strong>la</strong>borazione con il team di<br />
progetto, è sempre responsabile di determinare quali processi sono appropriati, e<br />
con quale grado di rigore, <strong>per</strong> quel progetto specifico.<br />
Nelle Piccole Medie Imprese è diffusa l’esistenza di competenze<br />
interdisciplinari, in grado di applicare l’ampio spettro di competenze<br />
caratteristiche del project management ed affiancare gli specialisti.<br />
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LO STANDARD DI RIFERIMENTO PMBOK ®<br />
• Lo standard di riferimento è il PMBOK ® (<strong>Project</strong> <strong>Management</strong> Body Of<br />
Knowledge), pubblicato dal <strong>PMI</strong> ® (<strong>Project</strong> <strong>Management</strong> Institute).<br />
• PMBOK ® Guide è <strong>la</strong> guida al project management più diffusa (2.500.000 copie<br />
in circo<strong>la</strong>zione) e lo standard de facto del<strong>la</strong> disciplina. Costituisce lo standard<br />
ANSI-<strong>PMI</strong>-99-001-2008 . Esiste anche <strong>la</strong> traduzione ufficiale in italiano.<br />
Versione attuale: “Fourth edition” , uscita a dic. 2008<br />
• PMBOK ® include conoscenza, skill, metodi e tecniche generalmente<br />
riconosciute come migliori pratiche (best practices) nel<strong>la</strong> maggior parte dei<br />
progetti <strong>la</strong> maggior parte delle volte .<br />
• Generalmente riconosciute significa che <strong>la</strong> conoscenza e le prassi in oggetto<br />
sono applicabili nel<strong>la</strong> maggior parte dei progetti <strong>la</strong> maggior parte delle volte e che<br />
c’è un <strong>la</strong>rgo consenso sul<strong>la</strong> loro utilità.<br />
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LE AREE DI CONOSCENZA<br />
DEL PROJECT MANAGEMENT<br />
RESPONSABILITA’ PROFESSIONALE<br />
RISCHI<br />
COMU<strong>NIC</strong>AZIONI<br />
COSTI<br />
FORNITURE<br />
QUALITA’<br />
RISORSE<br />
UMANE<br />
AMBITO<br />
TEMPI<br />
INTEGRAZIONE<br />
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LE VARIABILI IN GIOCO<br />
Gestire un progetto significa governare le risorse rispetto agli obiettivi.<br />
Le variabili di base in gioco fanno riferimento al “triangolo del project management” :<br />
<br />
<br />
TEMPI<br />
COSTI<br />
risorse umane<br />
€<br />
mezzi<br />
COSTI<br />
QUALITA’<br />
<br />
RISULTATI (ambito)<br />
prodotti<br />
capacità di fornire servizi<br />
RISULTATI<br />
(AMBITO)<br />
TEMPI<br />
output delle attività di progetto<br />
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16
GRUPPI DI PROCESSI<br />
PROCESSO = insieme di azioni ed attività coordinate e finalizzate ad uno specifico<br />
insieme di prodotti, servizi o risultati.<br />
I processi sono organizzati in GRUPPI DI PROCESSI .<br />
Fonte: PMBOK® Guide Fourth Edition 2008<br />
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GRUPPI DI PROCESSI<br />
AVVIO = definisce ed autorizza il progetto. Produce il project charter .<br />
<br />
PIANIFICAZIONE = definisce in dettaglio l’ambito del progetto, gli obiettivi e le<br />
azioni necessarie <strong>per</strong> raggiungerli. Produce il piano di progetto.<br />
<br />
ESECUZIONE = integra <strong>per</strong>sone ed altre risorse <strong>per</strong> eseguire le attività<br />
pianificate. Produce risultati.<br />
<br />
(MONITORAGGIO E) CONTROLLO = osserva e misura l’andamento del<br />
progetto <strong>per</strong> evidenziare gli scostamenti dal piano e le azioni necessarie.<br />
Produce reporting, modifiche, azioni correttive / preventive.<br />
<br />
CHIUSURA = formalizza l’accettazione dei risultati del progetto e porta il<br />
progetto a conclusione in modo ordinato. Produce il completamento<br />
formalizzato.<br />
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I PROCESSI RISPETTO ALLE<br />
AREE DI CONOSCENZA<br />
Ogni processo appartiene ad un solo Gruppo di Processi e<br />
ad una so<strong>la</strong> Area di Conoscenza.<br />
Fonte: PMBOK® Guide Fourth Edition 2008<br />
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PMBOK vs “MONDO REALE”<br />
<strong>Il</strong> “project management secondo PMBOK” è più orientato alle tecniche rispetto<br />
ad altri standard.<br />
Per chi ha già pratica di conduzione progetti, il project management presenterà in<br />
molti casi nuovi tecniche, metodi e concetti; in altri consisterà nell’ordinamento,<br />
connessione logica, completamento, fondamento teorico di tecniche già applicate<br />
nel mondo reale.<br />
Quindi:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
COSA fare <strong>per</strong> gestire un progetto<br />
COME farlo<br />
QUANDO farlo<br />
CHI deve farlo<br />
e soprattutto .... PERCHE’<br />
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GLI STAKEHOLDER<br />
Gli stakeholder sono i “portatori d’interesse”, cioè tutti i soggetti che hanno un<br />
qualche interesse, diretto o indiretto, nel progetto e/o nei suoi risultati.<br />
altri progetti<br />
altre funzioni<br />
aziendali….<br />
enti esterni<br />
management<br />
utenti finali<br />
clienti<br />
GRUPPO DI<br />
LAVORO<br />
azionisti<br />
PMO<br />
…altri…<br />
fornitori<br />
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21
GLI STAKEHOLDER<br />
L’area di conoscenza Risorse Umane indirizza<br />
specificatamente gli aspetti, di enorme complessità e criticità,<br />
del<strong>la</strong> gestione degli stakeholder (il “fattore umano”).<br />
LIVELLO<br />
amministrativo<br />
organizzativo<br />
re<strong>la</strong>zionale<br />
“procedure”<br />
organizzazione di progetto<br />
ruoli e responsabilità, chi fa cosa<br />
competenze, soft skill<br />
fuori dall’ambito PMBOK<br />
Esempio “soft skill”:<br />
In ambito PMBOK<br />
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L’ORIENTAMENTO ALLA PROGETTUALITA’<br />
Un elemento fondamentale è l’organizzazione aziendale ed il suo rapporto<br />
con l’organizzazione di progetto, cioè come l’orientamento dell’azienda ai<br />
progetti si riflette sull’organizzazione aziendale .<br />
Organizzazione FUNZIONALE = gerarchica, ogni risorsa ha un chiaro<br />
su<strong>per</strong>iore, le strutture sono specializzate su un’area, un prodotto, un territorio,<br />
ecc…; il responsabile è titpicamente un es<strong>per</strong>to dell’area<br />
Organizzazione PROGETTUALE = dipendenza dal project manager, che<br />
assegna risorse, priorità, coordina e valuta le <strong>per</strong>sone; le strutture<br />
corrispondono ai progetti.<br />
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23
ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE<br />
E PER PROGETTI<br />
ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI<br />
ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE<br />
• I progetti sono scomposti in fasi dove l’ambito<br />
di un progetto è limitato ad una struttura, unità,<br />
dipartimento, ecc…<br />
• Le comunicazioni tra strutture passano <strong>per</strong> <strong>la</strong><br />
struttura gerarchica<br />
Fonte: PMBOK® Guide Fourth Edition 2008<br />
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ORGANIZZAZIONE A MATRICE<br />
Tra le due forme estreme esistono, e sono <strong>la</strong> normalità, molte forme intermedie. La più<br />
comune è quel<strong>la</strong> “a matrice”; viene mantenuta l’organizzazione funzionale e vengono<br />
creati dei gruppi di <strong>la</strong>voro temporanei, interfunzionali, dove <strong>la</strong> “rappresentanza“ <strong>per</strong><br />
l’area di competenza e <strong>la</strong> responsabilità dei <strong>la</strong>vori progettuale su quell’area è delle<br />
risorse nel gruppo di <strong>la</strong>voro .<br />
Anche le forme a matrice possono a loro volta essere più o meno orientate ai progetti.<br />
Si distinguono in:<br />
matrice debole<br />
matrice equlibrata<br />
matrice forte<br />
Infine, nel<strong>la</strong> stessa azienda possono convivere strutture diverse, in strutture aziendali<br />
diverse e/o <strong>per</strong> progetti specifici; ad esempio, in una struttura funzionale può essere<br />
creato un gruppo di progetto (che o<strong>per</strong>erà con risorse full-time e con procedure proprie)<br />
<strong>per</strong> gestire un progetto prioritario. Questa organizzazione è detta composita .<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
25
MATRICE DEBOLE E EQUILIBRATA<br />
MATRICE DEBOLE<br />
MATRICE EQUILIBRATA<br />
Fonte: PMBOK® Guide Fourth Edition 2008<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
26
MATRICE FORTE E<br />
ORGANIZZAZIONE COMPOSITA<br />
ORGANIZZAZIONE COMPOSITA<br />
MATRICE FORTE<br />
Fonte: PMBOK® Guide Fourth Edition 2008<br />
<strong>Il</strong> <strong>Project</strong> <strong>Management</strong> <strong>per</strong> <strong>la</strong> picco<strong>la</strong>-<strong>media</strong> <strong>impresa</strong> - Prato 25 settembre 2009<br />
27
VANTAGGI E SVANTAGGI<br />
DELE FORME ORGANIZZATIVE<br />
FUNZIONALE<br />
VANTAGGI<br />
Gestione delle risorse più<br />
facile<br />
Percorsi di carriera più facili<br />
da definire<br />
Priorità e obiettivi chiari<br />
SVANTAGGI<br />
Difficoltà a far partire nei progetti interdisciplinari<br />
Rigidità nei progetti interdisciplinari<br />
Prevalenza obiettivi funzionali sugli aziendali<br />
Crescita solo specialistica delle risorse<br />
MATRICE supporto dalle funzioni Le risorse rispondono a due responsabili<br />
Comunicazione sia<br />
orizzontale che verticale<br />
Riallocazione risorse a fine<br />
progetto<br />
Utilizzo più efficiente delle<br />
risorse<br />
Necessità di politiche e procedure aziendali più<br />
complesse e delicate<br />
Complessa da control<strong>la</strong>re<br />
Possibili duplicazioni<br />
PROGETTUALE Comunicazione Duplicazione di competenze<br />
Fedeltà al progetto<br />
Minor specializzazione<br />
Riallocazione risorse a fine progetto<br />
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COSA SIGNIFICA GESTIRE UN PROGETTO<br />
Pianificare<br />
Organizzare<br />
Guidare (leadership)<br />
Control<strong>la</strong>re<br />
AMBITO<br />
COSTI<br />
TEMPI<br />
<strong>Project</strong> manager è un:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
integratore<br />
comunicatore<br />
team leader<br />
decisore<br />
costruttore di clima<br />
Definendo il ruolo del project manager, non imponiamo che<br />
una <strong>per</strong>sona faccia questo a tempo pieno, né che il pm<br />
non abbia altri ruoli di specialista nel team<br />
• Pianificare e control<strong>la</strong>re<br />
• Organizzare<br />
• Gestire il budget<br />
• Gestire le risorse umane<br />
• Prendere decisioni<br />
• Comunicare<br />
• Gestire problemi e rischi<br />
• Definire metodologia e standard<br />
• …..<br />
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PROJECT MANAGEMENT & INNOVAZIONE<br />
<strong>Il</strong> project management è una disciplina, manageriale, al servizio dell’evoluzione<br />
ed in partico<strong>la</strong>re dell’innovazione.<br />
In quanto disciplina manageriale, si applica a campi applicativi diversi<br />
(“generalista”).<br />
La corre<strong>la</strong>zione tra livello di innovazione (che non è oggetto di questo intervento)<br />
e project management è stata ampiamente studiata.<br />
Innovazione spinta<br />
Rischi, complessità,<br />
indeterminazione requisiti,<br />
stakeholder differenziati, alta<br />
integrazione, ....<br />
Tecniche (manageriali) di<br />
gestione<br />
Fonte: Prof. Verganti, Politecnico di Mi<strong>la</strong>no “Trend e<br />
Sfide dell’innovazione in Italia”<br />
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