Giustificare il PMO - PMI-NIC

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Giustificare il PMO 

Antonio Bertero, Maurizio Natta 

(GlobalValue) 

Milano, 15 ottobre 2009 

PMI-NIC © - Tutti i diritti riservati

Introduzione (1/4) 

Fase 1: 

Creare le condizioni 

per realizzare un PMO 

Fase 2: 

Implementare 

il PMO 

Fase 3: 

Sostenere il 

cambiamento 

1. Giustificare il PMO 

2. Identificare e gestire 

gli stakeholders 

3. Costruire la vision 

e la strategia di 

implementazione del 

PMO 

4. Realizzare il PMO 

5. Realizzare il 

cambiamento 

6. Identificare i passi 

evolutivi del PMO 

PMI-NIC © - Tutti i diritti riservati 17/10/09 2


• Il concetto del PMO è ormai consolidato nell’ambito 

professionale del Project Management ma è ancora poco 

utilizzato nelle aziende come elemento organizzativo capace 

di dare profitto e contribuire allo sviluppo del business delle 

aziende 

• Spesso è una esperienza temporanea, a basso investimento, 

legata a una specifica iniziativa, scarsamente legata 

all’organizzazione e al business. Gli asset generati 

mediamente non vengono riutilizzati 

• Le aziende, che invece hanno introdotto uno o più PMO, 

hanno recuperato efficienza ed efficacia migliorando i propri 

processi di business e aumentando il controllo sui risultati dei 

medesimi 



• Rispondere alle domande : 

– A chi serve un PMO 

– Perché abbiamo bisogno di un PMO 

– Ma che cosa è il PMO 

– Perché proprio adesso 

– Come può contribuire al mio business e come 

faccio a misurane i risultati 

…..è arduo, soprattutto all’inizio di questa giornata, 

così articolata e ricca di interventi, dare una 

risposta esaustiva adesso …….. 



• Quindi, nella prima parte di questo intervento, tenteremo di 

dare delle risposte preliminari ai quesiti formulati, introducendo 

e condividendo con voi : 

– il concetto di PMO come elemento organizzativo 

– le principali motivazioni sull’adozione di un PMO 

– le difficoltà nell’introduzione del PMO in azienda 

– …. 

• … e successivamente daremo una panoramica sugli elementi 

necessari per definire un studio di fattibilità per l’introduzione 

di un PMO in azienda ed un BC di riferimento. 

• … piccole “pillole” che nel corso degli interventi della giornata 

saranno approfondite con ulteriori elementi utili a completare le 

risposte a queste domande …… 


Perché abbiamo bisogno di un PMO, 

e perché proprio adesso 

Relatore : Maurizio Natta 


A chi serve un PMO (1/2) 

Tutte le organizzazioni puntano a produrre meglio, più 

velocemente e a minori costi. Parte di questa capacità arriva dal 

realizzare processi più efficienti. 

Il contesto è legato alla implementazione della strategia di 

business, che avviene attraverso progetti e attività operative. 

Gli obiettivi di business sono sempre di 4 tipi secondo Hill: 

Aumento del fatturato 

Riduzione costi 

Incremento della customer satisfaction 

Requisiti legali per portare avanti il business 


A chi serve un PMO (2/2) 

..perché una azienda adotta 

la gestione a “progetti 

progetti” del 

proprio business … 

DIMENSIONE 

E 

COMPLESSITA’ 

INNOVAZIONE 

E 

NUOVI 

PRODOTTI 

AZIENDA 

SETTORE 

COMMERCIALE 

E 

TIPOLOGIA 

ATTIVITA’ 

.. perché deve raggiungere i 

propri obiettivi di business 

w/i time, cost and quality .. 

MERCATO 

CONCORRENZA 

OBBLIGHI 


Quali elementi guidano l’adozione di 

un PMO 

• Dimensione e complessità dell’azienda 

• Numero di progetti e contemporaneità 

• % di progetti overtime, overcost, failed 

• Standardizzazione dei processi e asset aziendali 

• Livello di cultura aziendale di project management 

• Adesione a standard internazionali (ISO, CMMI, PMI, ITIL V3, …) e 

certificazione per bandi di gara 

• Adeguamento dell’azienda alle necessità di mercato 

• Perseguire un risultato challenge per complessità, dimensione (Y2K, Olimpic 

Game,) 

• Business issue 

… il bisogno nasce quindi da una reale necessità di centrare gli obiettivi di business 

dell’azienda diminuendo gli investimenti, i costi e i rischi di fallimento e aumentando i 

fattori di successo … 

“Il PMO può e deve migliorare l’efficienza e l’efficacia della realizzazione della 

strategia di business”. 


Quali le aspettative di un PMO 

• In generale, di creare valore potenziando i benefici di un 

processo di project management condiviso che permetta 

di avere : 

– Cicli di produzione più brevi 

– Minori costi di rilascio dei prodotti 

– Migliore qualità delle deliverable di progetto 

– Identificazione tempestiva, e gestione proattiva di problemi e 

rischi 

– Migliore contenimento delle modifiche, e gestione del 

contenuto 

– Più opportunità di sfruttare e riutilizzare le conoscenze 

– Maggiore accuratezza delle stime 

– Migliore comunicazione con clienti e stakeholder 

– Migliore percezione dell'organizzazione da parte dei propri 

clienti 

– Migliore gestione delle persone e delle risorse 

– Minor tempo per avviare nuovi progetti 


Ma che cosa è il PMO (1/3) 

• Program: is a group of related projects managed in a 

coordinated way to obtain benefits and control not available 

from managing them individually 

• Portfolio: is a collection of projects or programs and other 

work that are grouped together to facilitate effective 

management of that work to meet strategic business 

objectives. 

• Project Management Office: is a organizational unit to 

centralize and coordinate the management of projects under 

its domain. A PMO can also be referred to as a “program 

management office”, “project office”, or “program office”. 

PMO can provide: 

– Policies, methodologies and templates 

– Support and guidance to others in the organization 

– Providing Project Managers and being responsible for the 

results of those projects 

PMBOK®Guide 

- Definitions 



A project office is a corporate management organization that evaluates, measures 

and essentially enforces the performance and interaction of the implementation 

of IT project processes across a company's business units. It determines the key 

players for each project and their roles as well as who is responsible for 

communicating and setting policy regarding the project's performance. 

It's also responsible for building consensus and communicating to the heads of the 

business units involved, as well as senior management,about the project's 

performance. The project management office must be on-site, because close 

proximity to the company's business units, senior management and IT teams 

across the enterprise is critical to streamlining information-gathering and 

reporting. 

Staffing project management offices should be determined by the skill sets and 

competencies of the company's own IT staff. However, as employees come and 

go, and the requirements of IT projects often change, a company may not always 

have the appropriate people with the needed skills on staff at all times. Given 

that, using outside resources can be an effective alternative, at least at certain 

points in a company's timeline. 

… from “Maximize ROI with a PMO” article – William J.Helkins – Computer World Management - Feb 2003 



• Si può dire che un PMO è un approccio sistematico, 

consistente e organizzato per perseguire gli obiettivi 

strategici aziendali che consenta di abbassare i costi 

di investimento, i rischi e aumentare i fattori di 

successo dei progetti 

• Quindi il PMO deve : 

– Essere inserito correttamente nell’organizzazione 

dell’azienda ed avere la corretta sponsorship ed essere in 

linea con la maturità del PM in azienda 

– Avere obiettivi di business ben delineati, misurabili, in linea 

con quelli aziendali e ben comunicati 

– Avere le giuste risorse in termini numerici e di skills. 


Processi demandati al PMO 

• Quali processi principali vengono demandati al PMO: 

– Gestione della metodologia e dei processi 

– Gestione dei tempi 

– Gestione e allocazione delle risorse 

– Gestione economica 

– Gestione dell’ambito dei progetti (scope & change 

management) 

– Gestione performance, reporting e priorità 

– Gestione del rischio 

– Selezione, sviluppo e gestione strumenti 

– Formazione e mentoring del team di PM 

– …….. 


Tipologie del PMO 

– Temporaneo 

eo 

– Istituzionale 


Modelli di riferimento del PMO (1/2) 

Strategic Allignment 

Business Integration 

Project Support 

Project Control 

Project Oversight 


Modelli di riferimento del PMO (2/2) 

…il PMO va ritagliato sulle reali esigenze dell’azienda (business, 

maturità, skill etc…) …. 

… i modelli espressi non sono fissi : esistono più categorizzazioni 

di PMO dipendenti da scuole di pensiero e da best practise 

aziendali ….. 

…quando le esigenze, le dimensioni, gli obiettivi di business e il 

ROI lo giustificano, possono essere implementati più di un PMO 

interdipendenti con modelli e funzioni differenti …….. 


Project Office 

Scope Example 

MANAGEMENT SUPPORT 

• Management Reporting 

• Management Meetings 

• Executive Support 

TOOLS DEPLOY 

• Understanding 

• Project Shell definition 

• Diffusion Strategy 

• Educations 

• Utilization Support 

PEOPLE SUPPORT 

• Resource Management FP 

• Logistics 

• Educations 

• Accounting 

FINANCIAL MNGM 

• Cost Tracking & 

Control 

• FA Reporting 

• Budget 

Project Office 

PROJECT SUPPORT 

• Project Support 

• Plan Management 

• Program Tracking 

• Project Closing 

• Procedure Tracking & Monitoring 

• Deliverable Tracking 

External team 

GV e IBM 

METHODS & TOOLS 

• Audit (PMR-ISO9000) 

• Project Management Method 

• Project Quality Assurance 


Perché abbiamo bisogno di un PMO 

Il percorso per poter rispondere a questa domanda passa per: 

1) Analisi e valutazione dell’ambiente di progetto e di 

business (assessment) 

2) Stabilire le necessità dei progetti e di business 

(needs) 

3) Definire la missione del PMO e come realizzare il 

cambiamento (vision e mission) 

4) Convincere della necessità del PMO 

Ma il vero problema è la percezione dell’intangibilità 

iniziale del valore e dei benefici del PMO 

(.. ma ne abbiamo realmente bisogno o è un investimento e 

un immobilizzo di capitale a perdere e senza ritorni …) 


Valore di un PMO (1/2) 

I processi … da un di estratto project estratto management dal libro di Tiziano vengono Villa, applicati Management a livello di 

by Projects …. 

progetto. Poiché assumiamo che il progetto stesso ha un certo 

valore Cosa di business, intende per bisogna successo essere del progetto in grado di dimostrare che i 

processi Il progetto di project viene considerato management di successo aggiungono se consegue valore, i benefici se 

effettivamente definiti inizialmente aiutano in sede a concludere di giustificazione il progetto economica entro e di le 

conseguente approvazione. In altre parole, se il progetto, in quanto 

aspettative. 

investimento, ha realmente generato il cosiddetto 

> 

 

Quindi la creazione di un gruppo che aiuterà ad implementare i 

processi di project management dovrebbe produrre valore. 

Però, non tutte le aziende hanno questa visione, e un PMO non 

propone lo stesso valore per ogni company. In un certo senso, il 

PMO non gestisce progetti, e così non ha un legame diretto con i 

progetti, ma solo indiretto. Perciò l'ipotesi del valore di un PMO è 

molto labile e soggettiva. 



Un PMO costa denaro per organizzarlo e farlo funzionare, 

perciò rappresenta un ulteriore investimento. 

L’obiettivo che il denaro ed il tempo investito nel PMO, vengano 

al più presto recuperati, rilasciando miglior progetti, più 

velocemente e a minor costo corrisponde al Valore del PMO 

Più l’organizzazione aziendale è complessa e di medio/grande 

dimensione, più i costi di un PMO sono giustificabili e possono 

produrre benefici. 

Però se la riduzione dei costi sui progetti viene assorbita dai costi del PMO *, e 

ciò non è accettabile, significa che bisogna ridurre le dimensioni del PMO, per 

rendere questo valore accettabile. 

______________________________________________________________________________ 

* ROI = implementando un PMO, il costo dei progetti diminuisce; questo risparmio serve a pagare il PMO. 



• Riallineamento costante degli obiettivi del PMO ai 

requisiti di business dell’azienda e ai 

costi/benefici attraverso il ciclo di DEMING: 

– PLAN – DO - CHECK - ACT 

• Individuazione di aree di inefficienza e inefficacia e 

dove il PMO può …. implementare contribuire un PMO al miglioramento è un Programma che deve dei 

processi aziendali agendo sui propri : 

– processo di LEAN 

produrre benefici di business e poi evolvere seguendo il 

business …. non si esaurisce con il completamento del 

setup …. 

Il valore del PMO va mantenuto nel tempo…… 

• Focalizzazione dello scope del PMO (e quindi delle 

risorse e degli sforzi) sui servizi ad alto valore per 

il business classificandoli (per esempio) nei classici 

4 quadranti 

..anche 

il PMO è soggetto al Continuous Improvement .. 


Perché proprio adesso 

• Posso continuare a gestire i progetti come ho fatto 

fino ad ora 

• Qual è la qualità dei miei processi di project 

management (allineamento agli standard, reworking…) 

• Qual è la % di successo dei progetti (ritardi, 

fallimenti, cancellazioni, …) 

• Quanto valore creano i progetti in termini di capitale 

investito, risultati e % di successo 

• Quanto valore creano i progetti in termini di capitale 

investito, risultati e % di successo se adotto un PMO 

• ……… 

…. in fase di studio del PMO, devo determinare il rischio finanziario determinato 

dai parametri gestionali rilevati durante l’assessment iniziale e raffrontarlo allo 

scenario di business di riferimento attraverso una analisi “what-if” … 

…. medesima analisi la devo/posso utilizzare per determinare i benefici 

finanziari che posso/voglio ottenere ….. 


Come può contribuire al mio business 

e come faccio a misurane i risultati 

ROI – come misuratore del valore del PMO : 

Nelle fasi di pianificazione e progettazione di un PMO, dopo aver eseguito i passi di assessment, di 

definizione dello scope, definito i costi e identificati gli obiettivi finanziari, si è pronti a calcolare il ROI 

(Return Of Investment) cioè il rapporto tra benefici/costi. 

Molti sono i modi di rappresentare il ROI per il PMO. Ad esempio : 

rapporto tra benefici finanziari / costi (es: 5:1) 

rapporto tra benefici finanziari / n. di progetti in portafoglio 

periodo di tempo di cost recovery (e.g. 18 months) 

data di completamento del cost recovery, chiamato break-even point 

…….. 

Parlando di PMO , visto che costi e benefici sono misurati/misurabili durante l’on-going, il rapporto 

espresso dal primo punto probabilmente è il più indicato. 

Ogni anno i benefici devono essere maggiori dei costi di una percentuale definita dagli obiettivi di 

business. Nella costruzione del BC queste percentuali devono essere evidenziate anno per anno a 

partire dal primo. 

I costi di setup del PMO possono essere distribuiti su più annualità o concentrate sul primo anno. 

ROI deve essere rappresentato in una forma riconosciuta dal management che ha sponsorizzato il PMO 

e che desidera verificare l’andamento delle performance e dei risultati operativi 


Pericoli e insidie per un PMO (1/4) 

2.3 HARD TO JUSTIFY THE NEEDS OF PMO 

Unfortunately, PMOs are not always well received or well respected 

across an organization. There are mainly three reasons of unfavorable 

views [Block and Frame 1998] [Whitten 2000] : 

• Simply being overhead, expensive and unnecessary 

• Adding another layer of bureaucracy that will slow down business and 

consume resources 

• Providing uncertain value based on its costs to the organization (hard 

to justify Return on PMO Investment) 

“…..Ci vogliono mesi e anni per sviluppare un PMO, ma basta un solo 

giorno per disperderlo……“. (Tom Mochal) 



Il PMO, quindi, spesso risulta essere un’imposizione “dall’alto”, di cui l’organizzazione 

tenderà a rifiutare. Questa situazione non è comunque il caso più infelice in quanto 

permette almeno di risparmiare risorse che, altrimenti, verrebbero investite in un’iniziativa 

non efficace. 

Molto peggio, invece, è quando il PMO viene implementato, ma vissuto come un “corpo 

estraneo” dall’organizzazione. In questo caso il PMO opera come una struttura che non 

riesce a integrarsi con i reali bisogni dell’azienda venendo percepita come imposta. 

Se le pressioni dall’alto sono molto forti, l’unica funzione che tende a svolgere è quella di 

controllo dell’andamento dei progetti. Molto spesso, trovandosi nell’impossibilità di 

ottenere riconoscimento prima e collaborazione poi, assume un ruolo ancora più marginale 

divenendo una figura organizzativa che, per “non disturbare”, non riesce a affermarsi in 

nessuna funzione, dimostrandosi un investimento inutile. 

Spesso non è gestita bene la comunicazione a tutti i livelli aziendali per evitare “false 

aspettative”. Così in molti non conoscono la mission e lo scope del PMO e i livelli di servizio 

definiti causando situazioni di frustrazione e di rifiuto da parte degli utilizzatori 

______________________________________________________________________________ 

ITR2 


Diapositiva 26 

ITR2 

Posizionamento organizzativo 

Sponsorship 

Comunicazione 

IBM THINKPAD R51; 11/10/09


Solo operando attraverso un’accurata analisi dei bisogni e coinvolgendo sia i Project 

Manager che tutti gli altri stakeholder rilevanti (capi funzionali, management...) sarà 

possibile costituire un PMO che possa operare efficacemente e non sia la “moda” del 

momento evitando il rischio di un rifiuto. 

ITR3 

E‘ fondamentale che il PMO riporti al livello più alto dell‘organizzazione ed in caso di 

sostituzioni al vertice la sua missione deve essere riconfermata dal nuovo sponsor *. 

Prima che il PMO possa avere successo, ci deve essere un'intesa del team di direzione sul 

ruolo complessivo del PMO e gli scopi generali che bisogna perseguire. 

Questo non può essere un evento isolato, ma una iniziativa a lungo termine che potrebbe 

richiedere diversi anni. 



ITR3 

Condivisione 

Comunicazione agli utilizzatori 



E‘ facile da parte di un nuovo responsabile, vedere il PMO come un banale costo, se non 

gli si dimostra subito il suo valore. Solo attraverso un’accurata analisi dei business needs, 

degli investimenti necessari e dei benefici desiderati, si è in grado di definire gli obiettivi 

del PMO che siano misurabili e allineati con la strategia aziendale e garantiscano il ROI 

pianificato. 

Obiettivi e ROI vanno adeguatamente espressi nel piano del PMO e comunicati 

correttamente al management se si vuole che gli stessi lo approvino (buy-in). 

ITR4 

______________________________________________________________________________ 



ITR4 

Chiaro scenario di business 

Value proposition 

ROI 

Comunicazione al management buy-in 


Guida alla realizzazione del 

Business Case del PMO 

Relatore : Antonio Bertero, PMP® 


Guida alla realizzazione del Business Case 

preliminare 

Stabilire le necessità dei 

progetti 

Analisi e valutazione 

dell’ambiente di progetto 

NEED 

ASSESS 

Definire la missione del PMO 

e come realizzare il 

cambiamento 

TRANSFORM 

Convincere della necessità 

del PMO 

LEAD 


Guida alla realizzazione del Business Case 

dettagliato 

. 

Nel caso in cui il rapporto costo/benefici non è così 

favorevole al PMO, può essere richiesto un ulteriore passo 

di analisi per meglio dettagliare il business case. 

L’approfondimento di fatto implica entrare nella fase di 

“planning” e il team dovrà essere allargato affinché le 

competenze e i ruoli cardine siano presenti. 

La fase di approfondimento ha un costo: è 

indispensabile l’autorizzazione dello sponsor 


Struttura del Business Case Dettagliato 

 

 

 

 

 

 

 

Introduzione 

Sommario dei problemi e delle opportunità 

Organizzazione 

Obiettivi del PMO e loro misura 

Dettaglio Costi e Benefici 

PMO- Road map 

Autorizzazione a procedere 


Conclusioni 

Il PMO è giustificabile nell’organizzazione quando: 

I benefici attesi eccedono i costi pianificati 

L’organizzazione sta subendo perdite importanti sui suoi 

progetti. Il valore del PMO è ovvio! 

Nel caso in cui il rapporto costo/benefici non è così favorevole, 

abbiamo due possibili alternative: 

Dettagliare meglio il business case nella fase di “planning” 

che deve essere però autorizzata dallo sponsor. 

Presentare il project charter con all’interno il business case. 

Discutere la “giustificazione” del PMO. 

Se il PMO non è giustificabile dall’assessment e/o dal business 

case: 

Preparare un documento che riporti le motivazioni 

Dare evidenza di possibili alternative al PMO (es. formazione 

dei PM). 

Stabilire quando avrà senso riverificare l’utilità del PMO. 


Per quelli che .. – il PMO in pillole 

Per quelli che : … noi facciamo pianificazione strategica decidendo quali 

saranno gli utili dei prossimi tre anni ….. 

Pensa in grande e parti in piccolo 

Per quelli che : … la gestione del contratto la fa il PMO, la gestione della qualità la fa il 

PMO, la gestione delle risorse la fa il PMO … ma in forndo il PMO che fa 

Comunica, comunica … comunica 

Per quelli che : … nella ns azienda sono anni che abbiamo il PMO ma non ce lo siamo mai detti …. 

PMO come collante delle organizzazioni complesse 

Per quelli che : … un sistema di pianificazione e controllo va bene per la pianificazione ma non per il 

controllo … perché nessuno ama farsi controllare ….. 

NO UCAS (ufficio complicazioni cose semplici) 

Per quelli che : … pensano di punire qualcuno assegnandolo al PMO 

PMO come palestra per giovani talenti … skill e motivazione 


Bibliografia 

Project Management Methodology – Six Activities for 

Successful Introdution and Use. Gerard M. Hill – IIR Project 

Management Forum 2008. 

PM Network – Articolo agosto 2009 – “Project have to have a 

payoff 

The Program Management Office – Craig J. Letavec, PMP 

L’esperienza PMO all’interno del Fiat Service Agreement 

Program – Natta, Bertero- 2007 

Maximize ROI with a PMO” article – William J.Helkins – 

 

Computer World Management - Feb 2003 

Il Project Management Office (PMO) – Vito Madaio – TenStep 

Italia 

Assessing the Value of Project Management Offices (PMO) – 

Young H. Kwak – article from PMI Research Conference 2000 


Q&A 


Sommario dei problemi e delle 

opportunità 

Descrizione sintetica della opportunità/di cosa deve essere 

fatto 

La (ri)verifica di come l’opportunità indirizza uno o più 

problemi riscontrati 

I benefici ottenibili. Es. riduzione del “rework”, dei costi, 

aumento della soddisfazione del Cliente, ecc. Oggettivare il 

più possibile soprattutto nel caso di benefici non tangibili. 

Indicare se il beneficio può essere raggiunto nel breve, 

medio periodo (90-180 giorni), o se invece è raggiungibile in 

un periodo più lungo (1anno). 

Formato: si può ricorrere alla forma tabellare anche se ogni 

opportunità può meritare una descrizione anche se sintetica. 



 

 

Dettagliare l’organizzazione interna che si darà il PMO, 

focalizzandosi soprattutto sullo start-up. 

Collocazione del PMO all’interno dell’organizzazione 

(organigramma). La posizione organizzativa determina anche 

l’influenza che avrà il PMO. 


Obiettivi del PMO e loro misura 

 

 

 

 

 

 

Da 5 a 7 obiettivi per il primo periodo (6 mesi). 

Stabilire come misurare il loro raggiungimento (KPI) 

Ciascun obiettivo deve: 

Essere stato descritto con un adeguato dettaglio 

Deve essere misurabile – specificare come è ottenuta la 

misura 

Avere specificati gli “exit criteria” per cui l’obiettivo è 

raggiunto. 


Dettaglio Costi e Benefici 

Distinguere in: 

Costi di start-up (per la formazione del PMO) 

Costi di “on-going” 

Costi dipendono dallo scope! 

Cost Categories (*) 

Personale 

Spazio/Uffici/strumenti di lavoro/software/hw 

Formazione del team PMO costituente 

Viaggi/ecc. 

… 

Disporre delle riserve per gli unknown o le assumption 

(analisi dei rischi). 

(*) Il modello va calato nella realtà aziendale 


ROI – Come si misura il valore del PMO 

PM Network: 

“ROI isn’t just a number – it’s about business benefits. You need 

the number as the justification for getting the project signed 

on, but the real ROI comes from focusing on the benefit” 

Martyn Hart – chairman of the national Outsourcing 

Association. 

“A Project ROI is measured in five dimensions: revenue, profit, 

customer satisfaction, employee satisfaction and the 

intellectual capital it might create” V. Hedge. 


PMO- Start-up Road map 

E’ il piano delle attività principali per la realizzazione del PMO 

(inteso come il rilascio dei “deliverable” su cui il PMO si è 

impegnato) 


Analisi e valutazione dell’ambiente di 

progetto 


Risultati dei 

Progetti 

Processi 

utilizzati 


Analisi e valutazione dell’ambiente di 

progetto 

L’Organizzazione: 

1. Individuare chi fa progetti: persone – ruoli – skill 

2. Organigramma della struttura in cui sono calati i progetti 

3. Gestione della formazione per le persone che lavorano sui 

progetti. 

I Processi utilizzati per: 

1. La selezione dei progetti. 

2. La gestione dei progetti 

3. Modalità di chiusura e Lesson Learned 

4. Supportare il business 

I risultati dei Progetti: 

1. Cost,Time, Quality/Customer satisfaction 


Stabilire le necessità dei progetti 

Analisi e 

valutazione 

dell’ambiente 

di progetto 

+ = 

Matrice delle 

Opportunità 

Interviste: 

Scelta del campione 

Presentare i risultati dell’assessment 

Indicare come il PMO potrebbe 

contribuire alla soluzione dei 

problemi/necessità riscontrati in 

modo tangibile 

Evidenziare i “quick win” 


Stabilire le necessità dei progetti 

La “matrice delle opportunità” conterrà: 

1. Descrizione del problema/necessità 

2. Descrizione di come il PMO può risolvere il problema/la 

necessità 

3. La priorità 

4. Tradurre la soluzione del problema/della necessità in 

obiettivi raggiungibili e tangibili 

5. Stabilire una indicazione temporale di massima (breve, 

medio e lungo termine) 


Definire la missione del PMO e come 

realizzare il cambiamento 

Vendere il PMO significa: 

stabilirne la missione 

scriverla in modo coinciso 

condividerla. 

Avere una missione significa pianificare il cambiamento dallo 

stato attuale a quello voluto 


Convincere della necessità del PMO 

Completati i passi precedenti entriamo nella fase cruciale in cui 

presentare i risultati attraverso la presentazione del Project 

Charter del PMO, in cui troviamo: 

Scopo e giustificazione del PMO 

Obiettivi definiti e misurabili del PMO 

I requisiti preliminari 

L’analisi ad alto livello dei rischi 

Le principali milestone 

Il Business Case preliminare 

Nomina del Project Manager (o del responsabile del PMO) 

Evidenza di chi autorizza il P.C./sponsor 

Per poter formulare una richiesta finanziaria accurata per il setup 

e per le attività di on-going del PMO è necessario formare il 

nucleo del gruppo di lavoro e passare alla fase di “Planning”.

Giustificare il PMO - PMI-NIC

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