3 Slides Programmazione e controllo - Economia Aziendale Online

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET:
BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI
INVESTIMENTI
Master Budget:
insieme coordinato e coerente dei budget
operativi, finanziari e degli investimenti
è rappresentato al massimo grado
(sintetizzato) da
o conto economico preventivo
o stato patrimoniale preventivo
o rendiconto finanziario preventivo
I budget operativi rappresentano gli impatti sui flussi
di reddito del periodo di budget dei programmi di
azione della gestione operativa.
Possono essere raggruppati per macroaree, in
funzione della struttura organizzativa d’azienda
Aree:area produttiva, area commerciale, area
amministrativa, ricerca e sviluppo

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)
Budget operativi
La numerosità e articolazione dei budget operativi
dipende anche dalla struttura di impresa e dalle
scelte effettuate nella progettazione del sistema di
controllo. I budget operativi comprendono:
budget delle vendite
piano di produzione e il budget dei costi di
produzione, articolato in
o budget della manodopera (Mo) diretta
o budget dei consumi di materie prime
o budget dei costi indiretti di fabbricazione
o il budget delle rimanenze finali di materie
prime, semilavorati, prodotti finiti
budget degli acquisti di materie prime

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)
budget dei costi operativi
o budget dei costi di marketing o commerciali
o budget dei costi di ricerca e sviluppo
o budget delle spese generali e amministrative
conto economico preventivo
Budget degli investimenti
E’ collegato ai piani di investimento di medio lungo
periodo, di cui costituisce un dettaglio
Misura, nel periodo di riferimento, l’impatto
economico finanziario delle decisioni di investimento
per l’anno di budget per:
tipologia di investimento
area di destinazione
momento temporale di impegno
momento temporale di effettuazione

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)
I budget finanziari
Preventivano gli impatti sulla dinamica finanziaria
dei programmi operativi, degli investimenti e dei
finanziamenti. I budget finanziari tipici sono
budget di cassa
stato patrimoniale preventivo
rendiconto finanziario preventivo
Nota. Secondo altri autori sono budget finanziari:
budget di cassa
budget degli investimenti
rendiconto finanziario preventivo
(o budget delle fonti e degli impieghi)

5.2. ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET
I passi per la preparazione del master budget sono:
definizione delle linee guida (budget guidelines)
Le linee guida sono norme di attuazione dei piani
strategici e indicazioni per le unità organizzative.
Sono predisposte dal Comitato di budget
preparazione del budget delle vendite
Il budget delle vendite è il punto di partenza per
l’elaborazione degli altri budget, e funge da
budget guida
preparazione di massima degli altri budget
negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici
coordinamento e revisione delle singole
componenti del budget complessivo
approvazione finale
distribuzione del budget approvato

MEMO: LE CONSIDERAZIONI DI DETTAGLIO
RIGUARDANTI L’ELABORAZIONE DEI BUDGET
OPERATIVI E DEI BUDGET DI SINTESI SONO
CONTENUTE NELLE “NOTE INTEGRATIVE SUL
CONTENUTO E STRUTTURA DEL MASTER BUDGET E
DEI BUDGET OPERATIVI E FINANZIARI”
5.3. BUDGET DELLE VENDITE E RICAVI , PIANO
DELLE VENDITE, BUDGET COMMERCIALE
Sono budget dell’area funzionale marketing o
commerciale:
budget delle vendite e ricavi e piano delle
vendite
budget dei costi di marketing o commerciali
(costi di vendita, costi di distribuzione, costi di
pubblicità e promozione)
budget degli investimenti di marketing o
commerciali
Talvolta i budget sopra indicati sono articolazioni di
un complessivo budget di marketing o budget
commerciale

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)
Budget delle vendite e ricavi
Scopo: programmare i ricavi di vendita, valorizzando
i programmi di vendita espressi in quantità nel
piano delle vendite .
Il piano delle vendite è l’input delle quantità al
budget delle vendite.
(Budget delle vendite e piano delle vendite possono
costituire un unico documento)
Piano delle vendite: programma che indica in unità
le quantità da vendere
I volumi di vendita sono input fondamentale per il
piano di produzione e la determinazione dei costi di
produzione
Le decisioni fondamentali per il budget delle
vendite e ricavi da elaborare sono tre:
prezzi dei prodotti
mix dei prodotti
quantità da vendere
Le previsione delle vendite dei prodotti in quantità e
mix e la successiva programmazione delle quantità e
la programmazione dei prezzi sono tra le decisioni
più complesse da formulare nella elaborazione del
budget aziendale.

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)
Piano delle vendite e budget delle vendite possono
essere articolati in varia maniera in funzione degli
obiettivi operativi:
per prodotto / linea di prodotto
per mercato
per mix di vendita
per area geografica
per canali di vendita
………………………
Budget dei costi di marketing o commerciali
Scopo: programmare i costi da sostenere per le
attività vendita , di distribuzione dei prodotti e per
promozione e pubblicità
Sono costi di marketing: i costi di vendita (stipendi
ai venditori, provvigioni, altri costi della rete di
vendita), i costi di distribuzione, i costi per servizi
connessi ai prodotti, i costi per attività
promozionali, i costi di pubblicità.
I costi elementari programmati in questo budget
dipendono:

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)
• dalle modalità di vendita ( direttamente, tramite
agenti, ecc.)
• dall’inclusione nella struttura organizzativa di
marketing di funzioni amministrative (es.
fatturazione, gestione crediti )
I costi possono essere distinti per sub-aree
funzionali della Funzione Marketing.
Budget degli investimenti di marketing o
commerciali
Il budget degli investimenti avente carattere
commerciale dettaglia per l’anno di budget il piano
degli investimenti di marketing di medio – lungo
periodo (es. apertura di nuove filiali, acquisizione
immobili, acquisizione mezzi di trasporto, ecc).
Possono essere inclusi negli investimenti
(immateriali) anche rilevanti costi per la promozione
dell’immagine di marca, per campagne pubblicitarie
rilevanti, ecc. che si ritiene di dover capitalizzare
Gli impegni previsti confluiranno nel budget degli
investimenti
Relazioni del budget delle vendite e dei budget dei
costi commerciali e degli investimenti commerciali
con altri budget operativi

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)
Budget di vendita
e piano di vendita → piano di produzione
→ rimanenze finali prodotti finiti
→ entrate monetarie e crediti
vs. clienti
Budget dei costi
di marketing
→ budget dei costi operativi
Budget degli investimenti → budget degli
di marketing
investimenti

5.4. BUDGET DI PRODUZIONE E PIANO
DI PRODUZIONE
Il piano di produzione è un programma il cui scopo
è:
indicare le quantità da prodursi nel periodo di
budget
utilizzare in modo efficiente le risorse di
produzione
assicurando la continuità delle consegne e
tenendo conto della politica delle scorte di
prodotto finito
Il piano di produzione deve essere verificato
prioritariamente nella sua nella sua fattibilità
tecnica
o rispetto alla capacità e bilanciamento delle
linee produttive ed al loro uso efficiente
o rispetto alla disponibilità di manodopera
o rispetto all’esistenza di eventuali vincoli
produttivi (es. colli di bottiglia)

BUDGET DI PRODUZIONE (SEGUE)
La verifica di fattibilità tecnica puo’ comportare:
la revisione dei piani di vendita
la revisione della politica delle scorte di prodotti
finiti
(se inevitabile) investimenti nell’ampliamento
della capacità produttiva o l’esternalizzazione
totale o parziale di fasi del processo produttivo
La verifica del piano di produzione viene di solito
articolata anche per fase produttiva per evidenziare
i colli di bottiglia
Definita la fattibilità del piano di produzione si
possono sviluppare:
il budget dei costi di manodopera diretta (mod)
il budget dei consumi di materie prime
il budget dei costi indiretti di fabbricazione

5.5. BUDGET DELLA MOD E DEI FABBISOGNI
(CONSUMI) DELLE MATERIE PRIME
Il budget della Manodopera diretta (mod)
Scopo: programmare i costi di manodopera diretta
La quantità di mod diretta si ottiene moltiplicando i
volumi di prodotto per la quantità programmata di
mod necessaria a produrre una unità di prodotto
La valorizzazione si ottiene moltiplicando le ore
necessarie per il costo (orario) unitario
programmato
Relazioni del budget della mod
→ budget di cassa (pagamento salari)
Il budget dei fabbisogni (consumi) delle materie
prime
Scopo: programmare i costi di materie
Semplificando molto:
le quantità di materie necessarie si ottengono
moltiplicando i volumi di produzione previsti per
le quantità unitarie programmate di materie
necessarie per ogni unità di prodotto
I valori si ottengono valorizzando ai prezzicosto
programmati le quantità di materia

BUDGET DELLA MOD E DEI FABBISOGNI (SEGUE)
Relazioni del budget dei fabbisogni (consumi) di
materie
→ budget degli acquisti di materie
prime
→ budget delle rimanenze finali di
materie

5.6. IL BUDGET DEI COSTI INDIRETTI
DI FABBRICAZIONE
Budget dei costi indiretti di fabbricazione
Scopo: programmare i costi indiretti di
fabbricazione da attribuire alle produzioni
Sono costi indiretti di fabbricazione: energie,
manodopera indiretta, materiali ausiliari, stipendi
tecnici, ammortamenti, ecc. non imputabili
direttamente ai prodotti
I costi indiretti sono attribuiti alle produzioni
mediante coefficienti di imputazione dei costi
programmati per i centri lavorativi che prestano le
lavorazioni alle produzioni. I coefficienti di
imputazione sono stabiliti in base al previsto
concorso di ciascun centro all’ottenimento dei diversi
prodotti.
Alternativamente costi indiretti possono essere
attribuiti alle produzioni con la tecnica del budget
flessibile.
Il budget flessibile è un budget che non considera
quantità fisse di produzione ma quantità variabili (Q)
e stabilisce per ogni prodotto coefficienti di costo
variabile di produzione e parametri di costo fisso

IL BUDGET DEI COSTI INDIRETTI (SEGUE)
In questo caso il budget dei costi di fabbricazione
distingue i costi in:
componente variabile (costi variabili indiretti),
programmata in funzione dei volumi di attività a
budget
componente fissa: tutti i rimanenti costi di
fabbricazione, indicati per natura
Relazioni del budget dei costi indiretti di
fabbricazione
→ budget di cassa (uscite di
cassa) (esclusi
ammortamenti)
→ stato patrimoniale preventivo
(debiti vs. fornitori)

5.7. IL BUDGET DELLE RIMANENZE
FINALI
Scopo: programmare le quantità e il valore delle
rimanenze finali per l’anno di budget di:
materie prime
valore materie = quantità materie programmate
in scorta per prezzo/costo di acquisizione
preventivato
prodotti finiti
valore prodotti = quantità per prodotto
programmato in scorta per costo unitario
programmato di produzione
Per completezza andrebbero indicate nelle
rimanenze finali anche le rimanenze di semilavorati
(wip, o work in process) a fine periodo.
Spesso per semplicità di calcolo le imprese
assumono che il wip iniziale e finale sia invariato.
Qui si seguirà questa ipotesi semplificatrice.
Relazioni del budget delle rimanenze finali
→ stato patrimoniale
preventivo

5.8. IL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI
MATERIE PRIME
Budget degli acquisti di materie prime
Scopo: programmare a quantità e valore gli acquisti
nell’anno di budget per i fabbisogni di materie prime
e per il mantenimento delle scorte programmate
di materie
Le quantità sono pari a :
+ consumi di materie
prime previste
- rimanenze inizio periodo
+ rimanenze obiettivo a fine
periodo
Prezzo - costo:
valori unitari programmati a
budget
Articolazione: il budget degli acquisti è articolato sia
temporalmente, sia per tipologia di materia prima o
per fornitore o per altra dimensione rilevante
Relazioni del budget
degli acquisti di materia prima
→ budget di cassa (uscite
monetarie)
→ stato patrimoniale (debiti
vs. fornitori)

5.9. IL BUDGET DEI COSTI OPERATIVI
Raggruppa, per l’anno di budget, la stima dei costi,
che non siano di prodotto, riferibili alla
implementazione dei programmi di azione.
Il formato è molto vario
Il budget dei costi operativi, se redatto trattandosi di
un budget riepilogativo, raggruppa / sintetizza i
budget settoriali delle funzioni Marketing, R&S,
Amministrazione, relativamente a :
costi di marketing
costi di R&S
costi generali e amministrativi
Ciascun singolo budget dei costi può essere
dettagliato in vario modo a seconda dell’aspetto di
costo che occorre evidenziare:
Esempi:
Costi di R&S dettagliati per progetto
Costi di marketing per tipologia di iniziativa

5.10. IL BUDGET DEL COSTO DEL
VENDUTO
Scopo: programmare il costo delle quantità di
prodotto venduto
Il costo complessivo del venduto per l’intera
azienda si ottiene sommando algebricamente
+ il valore delle rimanenze iniziali di prodotti
finiti
+ il costo dei prodotti ottenuti
- valore programmato delle rimanenze finali di
prodotti finiti
= costo del venduto
Il costo del venduto può essere determinato sia
complessivamente sia per prodotto.
Nella determinazione del costo del venduto per prodotto
bisogna ricordare che:
i valori unitari attribuiti ai prodotti presenti nella scorta
iniziale sono in generale diversi rispetto a quelli
programmati nell’anno di budget
i valori unitari sono una funzione dello schema di
costing adottato (full cost, direct cost, direct variable
cost)

IL BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO (SEGUE)
il significato economico del costo del venduto (ma
anche delle rimanenze) cambia in funzione della
configurazione di costo adottata
Relazione del budget
del costo del venduto
→ conto economico
preventivo

5.10. IL CONTO ECONOMICO
PREVENTIVO
Scopo del conto economico preventivo:
rappresentare la sintesi dei valori espressi nei
budget operativi e finanziari
misurare il risultato complessivo della gestione
Il conto economico preventivo viene redatto in fasi
successive:
Fasi:
1. rappresentazione del risultato della gestione
operativa (fino al reddito operativo)
2. verifica della corrispondenza fra reddito
operativo obiettivo e reddito operativo
risultante dal conto economico preventivo. In
difformità dei due valori, revisione dei budget
operativi
3. stima degli oneri finanziari e determinazione del
risultato ante imposte (dopo la predisposizione
dei budget finanziari, e conseguenti verifiche
del fabbisogno di credito, della fattibilità
finanziaria ed eventuale revisione dei budget
finanziari)
5. preventivazione del carico fiscale
6. determinazione del reddito netto preventivo

5.11. IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Scopo del budget degli investimenti: rappresentare
l’impatto economico finanziario nell’anno di budget
delle decisioni di investimento
Sono investimenti le risorse finanziarie destinate
all’acquisizione di
• immobilizzazioni tecniche, materiali e
immateriali (investimenti tecnici)
• le acquisizioni di partecipazioni (investimenti di
tipo finanziario)
L’interpretazione di investimento può essere estesa
anche all’acquisizione di risorse invisibili:
• fedeltà del cliente
• competenze specifiche
Il budget degli investimenti è collegato strettamente
con il piano degli investimenti di medio- lungo
periodo
Il budget degli investimenti raccoglie / riepiloga gli
investimenti previsti nell’anno di budget
• commerciali
• per la produzione
• per altre aree funzionali

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI (SEGUE)
Nella realtà aziendale il budget degli investimenti
presenta una ampia varietà di rappresentazione e
articolazione.
E’ però opportuno che per ogni investimento sia
dettagliato:
• l’ammontare impegnato, e cioè il totale da
investire approvato
• il dettaglio dell’impegnato negli anni di durata
dell’investimento
• l’ammontare impegnato nell’anno di budget
• l’ammontare contabilizzato all’inizio, durante e
alla fine dell’anno di riferimento
→ permette la stima del decorso
degli ammortamenti
• i pagamenti previsti all’inizio, durante e alla fine
dell’anno di riferimento
→ previsioni di uscite di cassa, input
per il budget di cassa

5.12. IL BUDGET DI CASSA
Scopo:
programmare i flussi di cassa (entrate ed uscite
monetarie) derivanti dalla gestione operativa, da
attività di investimento, da finanziamento
controllare puntualmente l’evoluzione
dell’equilibrio finanziario a breve termine
evidenziare la posizione netta di cassa alla fine
del periodo di budget
Il budget di cassa è articolato temporalmente (mese
o periodo inferiore) per
controllare puntualmente l’evoluzione
dell’equilibrio finanziario a breve termine
programmare i fabbisogni di cassa
programmare l’eventuale ricorso a finanziamenti
Il budget di cassa unitamente al rendiconto
finanziario preventivo permette di programmare
l’entità degli oneri finanziari da inserire nel conto
economico preventivo

5.13. LO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO
Scopo: evidenziare la futura composizione del
capitale investito
Lo stato patrimoniale preventivo riepilogare i dati
programmati preventivi relativi a:
Attivo
o saldo di tesoreria
o rimanenze ( o magazzino)
o crediti commerciali
o investimenti netti (o immobilizzazioni
materiali, immateriali, finanziarie)
Passivo
o debiti commerciali
o finanziamenti passivi
o fondi per rischi e oneri (es. TFR)
capitale netto

5.14. IL RENDICONTO FINANZIARIO
PREVENTIVO O BUDGET DELLE FONTI E DEGLI
IMPIEGHI
Scopo:
verificare la fattibilità finanziaria dei budget
operativi, ossia verificare
o la capacità di copertura dei fabbisogni di
capitale necessari per i programmi di
esercizio con mezzi prodotti nell’impresa
(autofinanziamento)
o la necessità di ricorrere ad altre fonti di
finanziamento (capitale azionario,
finanziamenti di terzi)
La verifica di fattibilità finanziaria avviene:
considerando tutti gli impieghi di capitale ed i
finanziamenti [(da autofinanziamento
=generato dalla gestione), derivante da
capitale proprio, derivante da capitale di
credito]
accertando il raggiungimento degli obiettivi
finanziari (espressi da una serie di indicatori
calcolati su valori dello stato patrimoniale
preventivo)

IL RENDICONTO FINANZIARIO PREVENTIVO
(SEGUE)
considerando, nel caso di non raggiungimento
degli obiettivi, scelte alternative di impieghi e
finanziamenti
Il rendiconto finanziario preventivo permette
(insieme con il budget di cassa) di calcolare gli oneri
finanziari da inserire nel conto economico
preventivo.

6.1. IL SISTEMA DI REPORTING
Scopo del sistema di reporting:
attuare la fase del processo di controllo di
misurazione dei risultati
dare indicazioni al management sull’andamento
della gestione delle aree funzionali e sulle
criticità per predisporre interventi correttivi
permettere la valutazione della performance
Articolazione dei sistemi di reporting:
controllo budgetario tradizionale centrato sulla
analisi degli scostamenti
controllo a supporto dell’ implementazione della
strategia aziendale
Progettazione del sistema di reporting. Elementi
critici:
capacità di rappresentare il business model
dell’azienda, gli obiettivi strategici e le variabili
critiche
individuazione corretta degli oggetti di cui
rilevare la prestazione (unità organizzative
aziendali e attività da queste attuate, aree di
risultato)
definizione del sistema di indicatori per la misura
della performance

6.2. CONTROLLO BUDGETARIO TRADIZIONALE:
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI O VARIANZE
Scopo dell’analisi degli scostamenti:
analizzare e valutare la redditività dell’impresa
attraverso misure di efficacia ed efficienza
fondate sull’analisi del conto economico
Fasi del controllo budgetario:
isolamento delle varianze (variazioni,
scostamenti) relative a ciascuna voce di conto
economico
scomposizione dello scostamento nelle sue
determinazioni elementari
analisi ed interpretazione delle informazioni
ottenute
Le analisi che si esamineranno sono:
analisi degli scostamenti dei ricavi
analisi degli scostamenti dei costi diretti di
materie e manodopera diretta
analisi degli scostamenti dei costi indiretti
variabili
analisi degli scostamenti dei costi indiretti fissi
Il dettaglio delle analisi e delle modalità di
esecuzione e interpretazione è riportato nelle
“Note integrative per l’analisi degli scostamenti”.